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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA
DOUGLAS MURILO SIQUEIRA
CONFIANÇA E PODER DOS STAKEHOLDERS INTERNOS NO
CONTEXTO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA: UMA
CONTRIBUIÇÃO PARA O ESTUDO DAS ASSOCIAÇÕES E
COOPERATIVAS DE RECICLÁVEIS DO GRANDE ABC
PAULISTA E COTIA
São Paulo
2015
DOUGLAS MURILO SIQUEIRA
CONFIANÇA E PODER DOS STAKEHOLDERS INTERNOS NO
CONTEXTO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA: UMA
CONTRIBUIÇÃO PARA O ESTUDO DAS ASSOCIAÇÕES E
COOPERATIVAS DE RECICLÁVEIS DO GRANDE ABC
PAULISTA E COTIA
Tese apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração da
Universidade Nove de Julho – UNINOVE,
como requisito parcial para a obtenção do
grau de Doutor em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Benny Kramer Costa
São Paulo
2015
Siqueira, Douglas Murilo.
Confiança e poder dos stakeholders internos no contexto da economia
solidária: uma contribuição para o estudo das associações e cooperativas de
recicláveis do grande abc paulista e cotia/ Douglas Murilo Siqueira. 2015.
244 f.
Tese (doutorado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São
Paulo, 2015.
Orientador (a): Prof. Dr. Benny Kramer Costa.
1. Confiança. 2. Poder. 3. Stakeholders. 4. Economia solidária. 5.
Princípios da economia solidária.
I. Costa, Benny Kramer. II. Titulo CDU 658
FOLHA DE APROVAÇÃO
Douglas Murilo Siqueira
Título: Confiança e poder dos stakeholders internos no contexto da economia solidária:
uma contribuição para o estudo das associações e cooperativas de recicláveis do grande
ABC paulista e Cotia.
Tese apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração da
Universidade Nove de Julho – UNINOVE,
como requisito parcial para a obtenção do
grau de Doutor em Administração.
Banca Examinadora
Prof. Dr. Benny Kramer Costa (orientador)
Universidade Nove de Julho - Uninove
Prof. Dr. Dirceu Silva (Uninove)
Universidade Nove de Julho - Uninove
Prof. Dra. Vania Nassif (Uninove)
Universidade Nove de Julho - Uninove
Prof. Dr. Almir Martins Vieira
Universidade Metodista de São Paulo – UMESP
Prof. Dr. Carlos Alberto Gonçalves
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
Fundação Mineira de Cultura (Universidade FUMEC)
Aos catadores e catadoras, muitas vezes
invisíveis para a sociedade, mas presença
constante e fundamental para um mundo mais
sustentável e que mostram ser possível fazer
diferente.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro, agradeço a Deus, presente em todos os momentos de nossa vida, que
sempre coloca as pessoas certas em nosso caminho.
Agradeço ao professor doutor Benny Kramer Costa. Além de me orientar, incentivar e
apoiar, acreditou em mim ao me acolher como seu orientando. Agradeço aos demais
professores da Casa, por todo o apoio e orientação, e à instituição UNINOVE, por investir na
formação de mestres e doutores para o país.
Deixo também meus agradecimentos para todos os colegas que fiz durante o
doutorado, em especial para minhas amigas Roberta Manfron, Viviane Gervasoni e Marlette
Cassia. Um agradecimento especial também para o Mário, sempre presente com seu apoio.
Agradeço ao meu diretor, professor doutor Luciano Venelli Costa, que sempre me
incentivou e cedeu espaço para que eu pudesse concluir esta tese. Neste sentido, não posso
deixar de me lembrar do professor Jeferson dos Santos e de nosso assistente Leandro
Lourenço, que me apoiaram em todos os momentos nos quais solicitei ajuda.
A coleta dos dados primários com 121catadores não seria possível sem a participação
ativa da Jaqueline e do Baroni, a quem deixo meus agradecimentos.
São muitas as pessoas que ao longo destes quatros anos me ajudaram a chegar a este
momento, como a Lea e a equipe da SBCSOL, a Silvia Gattai e Gleice Guerra, com suas
opiniões sobre meu tema, mas o projeto não teria sido realizado se não tivesse o apoio
incondicional da minha amiga Bete Rocha, a solidariedade em forma de pessoa.
Externo um agradecimento especial a todos os catadores e catadoras de todos os
empreendimentos que visitei e que me acolheram com muita abertura e carinho, à FINEP e ao
CNPq, financiadores do projeto SBCSOL, que possibilitaram que eu tivesse contato com este
novo modelo de economia e empreendimentos.
À minha mãe, pela presença em minha formação, à minha irmã, ao meu pai e irmão
(in memoriam) e a todos aqueles que direta ou indiretamente colaboraram com esta tese.
Encerro com o agradecimento para minha esposa Daniela, que soube compreender os
momentos de minha ausência e compartilhou comigo as alegrias e ansiedades durante esta
caminhada.
EPÍGRAFE
“Nas condições atuais, o cidadão do lugar pretende instalar-se também como
cidadão do mundo. A verdade, porém, é que o “mundo” não tem como regular lugares. Em
consequência, a expressão cidadão do mundo torna-se um voto, uma promessa, uma
possibilidade distante. (...). Na verdade, o cidadão só o é (ou não é) como cidadão de um país.
Ser “cidadão de um país”, sobretudo quando o território é extenso e a sociedade muito
desigual, pode constituir, apenas, uma perspectiva de cidadania integral, a ser alcançada nas
escalas subnacionais, a começar pelo nível local. Esse é o caso brasileiro, em que a realização
da cidadania reclama, nas condições atuais, uma revalorização dos lugares e uma adequação
de seu estatuto político.”
Milton Santos
(Do livro Por uma outra globalização: do pensamento único à consciência universal, p. 113.)
RESUMO
O problema desta tese foi o de investigar as relações de confiança e de poder dos stakeholders
internos das cooperativas de coleta e tratamento de resíduos sólidos, no contexto dos
princípios da economia solidária e como elas ocorrem. O objeto de estudo foram seis
cooperativas, sendo cinco da região do grande ABC paulista e uma da cidade de Cotia na
região metropolitana de São Paulo. Por meio dos dados secundários e entrevistas em
profundidade, foram identificados os stakeholders internos e externos destes
empreendimentos. Para responder à questão de pesquisa, seus objetivos e proposições, a
investigação utilizou a pesquisa de caráter exploratório e descritivo, com estratégia de estudo
de caso múltiplo e incorporado, com três unidades de análise: organização, gestores e
catadores (unidade central). A pesquisa documental, entrevistas em profundidade,
observações diretas, questionário semiestruturado e análise de redes sociais (Social Network
Analysis) foram utilizadas para identificar a tipologia existente das variáveis confiança e
poder nos empreendimentos e a relação entre elas. A problemática dos resíduos sólidos no
Brasil serviu de pano de fundo para a elaboração dessa pesquisa. Os resultados mostraram que
os empreendimentos, em sua maioria, possuem uma relação de confiança pautada no
utilitarismo. Somente duas cooperativas foram identificadas com confiança do tipo relacional,
que gera relações mais duradouras pautadas na confiança mútua. Quanto à tipologia de poder,
duas foram caracterizadas como autocráticas, uma como instrumento, uma em transição de
autocrática para missionária e duas do tipo missionário. Ao considerar que a confiança do
tipo relacional e o poder do tipo missionário seriam as tipologias esperadas nos
empreemdimentos solidários, conclui-se que somente duas cooperativas mostraram maior
aderência aos princípios da economia solidária, por outro lado, destes dois empreendimentos,
somente um demonstrou sustentabilidade econômica por meio da confiança mútua. Este
empreendimento, por sua vez, demonstrou possuir a componente habilidade gerencial
presente em sua gestora, como elemento central na formação da tipologia de confiança,
diferindo dos demais. A relação entre a confiança e poder mostrou que as variáveis caminham
lado a lado. Os empreendimentos econômicos solidários não possuem, em sua estratégia, o
acúmulo de capital, mas devem sobreviver no mundo capitalista e para tanto precisam manter
sua sustentabilidade econômica, fortalencendo seus vínculos por meio da confiança mútua e
da colaboração.
Palavras-chave: Confiança, poder, stakeholders, economia solidária, princípios da economia
solidária.
ABSTRACT
The problem that triggered this thesis to investigate the relation between trust and power of
internal stakeholders belong to cooperatives of collection and treatment of solid residues
within the context of the principles of solidarity economy and how they happen. The object of
study used a sample of six cooperatives, five ones from ABC region and one from Cotia city,
all of them in São Paulo state. Through secondary data and interviews were identified the
stakeholders from their cooperatives – internal and external ones. To respond the research
question, its objectives and propositions the investigation was conducted by an exploratory
and descriptive research, using the multiple case study strategy with three analysis units:
organization, managers and collectors workers. The documentary research, interviews, direct
observations, semistructured research questionnaire and the social networks analysis (Social
Network Analysis) methods were used, to find out the existing typology of trust and of power
in the enterprises and the relationship between themselves. The problematic context about
solid residue in Brazil was the background scenario to support the development of this study
research. The results showed that majority of cooperatives, present trust relationship based on
utilitarianism. Only two cooperatives presented the relational trust type which generates long
term relations guided on mutual trust. In regards the power typology, two cooperatives were
characterized as autocratic, one as an instrument, and one is over transition phase from
autocratic to missionary and remaining two are marked as missionary type. Taking in
consideration that relational trust and missionary power are expected typologies for solidary
enterprises, the conclusion is that just two cooperatives match to solidarity economy
principles, even though just one of these cooperatives demonstrated economic sustainability
through mutual trust. This cooperative presents managerial skill on its manager as as centric
element of trust typology formatting which differentiates it from others. The trust and power
relationship study shows that those variables coexist simultaneously. The solidarity economy
enterprises do not have in their strategy capital earnings even though they must surviving in
the capitalist world and need to maintain their economic sustainability to strengthen their
chains through mutual trust and collaboration.
Keywords: trust, power, stakeholders, solidarity economy, principles of solidarity economy.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Dimensões da sustentabilidade na Economia Solidária. ................................... 20 Figura 2. Dimensões conceitual e empírica da tese ............................................................. 26 Figura 3. Desenho da tese....................................................................................................... 29
Figura 4. Stakeholder – view of Firm ..................................................................................... 43 Figura 5. Diversas definições de stakeholders. Adaptado e complementado de Pinto
(2004, p.82); Mainardes (2010, p.14). ............................................................................ 45 Figura 6. Uso da teoria dos stakeholders .............................................................................. 46 Figura 7. Proposta de Freeman e Reed................................................................................ 48
Figura 8. Modelo de identificação da importância dos stakeholders ................................. 49
Figura 9. Tipos de stakeholders ............................................................................................. 49
Figura 10. Componentes da confiança .................................................................................. 57 Figura 11. Componentes da confiança transacional e transformadora ............................ 59 Figura 12. Modelo de confiança de Rousseau et al .............................................................. 62 Figura 13. Marco teórico do poder na dimensão sociológica e política. ............................ 66
Figura 14. Marco teórico do poder organizacional. ............................................................ 68 Figura 15. Bases do poder ...................................................................................................... 70 Figura 16. Configurações do poder ....................................................................................... 72
Figura 17. Aspectos característicos das configurações de poder........................................ 73 Figura 18. Estágios de formação do grupo ........................................................................... 74
Figura 19. Estilos individuais e tipos de organização .......................................................... 75 Figura 20. Jogos de poder ...................................................................................................... 77
Figura 21. Configuração de poder e os jogos utilizados. ..................................................... 78 Figura 22. Distribuição regional dos empreendimentos da Economia Solidária do setor
de reciclagem (em percentual) ....................................................................................... 82
Figura 23. Direcionamento da tese ........................................................................................ 88 Figura 24. Desenho da pesquisa de tese ................................................................................ 93
Figura 25. Tipos de desenho de estudo de caso .................................................................... 94 Figura 26. Formação da Coopcente ABC ............................................................................. 96
Figura 27. Modelo de relacionamento das cooperativas ..................................................... 97 Figura 28. Unidades de análise .............................................................................................. 98 Figura 29. Fontes de coleta de dados .................................................................................. 102
Figura 30. Universo da coleta com entrevista semiestruturada ....................................... 104 Figura 31. Atores entrevistados em profundidade. ........................................................... 105
Figura 32. Blocos de pesquisa .............................................................................................. 111 Figura 33. Coletas e plano de análise .................................................................................. 112
Figura 34. Análise comparativa dos estatutos das cooperativas do grande ABC........... 124 Figura 35. Stakeholders revelados nas entrevistas e identificados nos estatutos ............ 126 Figura 36. Tempo de existência da cooperativa e seus presidentes ................................. 135 Figura 37. Distribuição dos gêneros e média de tempo de cooperativa ........................... 147 Figura 38. Intensidade hierárquica percebida nos stakeholders internos ....................... 152
Figura 39. Conselho (confiança e influência). .................................................................... 158 Figura 40. Assembleia (confiança e influência) ................................................................. 158 Figura 41. Comitês (confiança e influência) ....................................................................... 159 Figura 42. Incubadora (confiança e influência) ................................................................. 159 Figura 43. Presidente (confiança e influência) ................................................................... 159
Figura 44. Coopcent ABC (confiança e influência) ........................................................... 160 Figura 45. Empresas (confiança e influência) .................................................................... 160
Figura 46. Prefeitura (confiança e influência) ................................................................... 161
Figura 47. Sociograma das relações de confiança – Coopercata ...................................... 173 Figura 48. Sociograma das relações de confiança – Cooperlimpa ................................... 175 Figura 49. Sociograma das relações de confiança – Cooperpires .................................... 176 Figura 50. Sociograma das relações de confiança – Raio de Luz ..................................... 178 Figura 51. Sociograma das relações de confiança – Reluz ................................................ 179
Figura 52. Sociograma das relações de confiança – Coopernova .................................... 181 Figura 53. Sociograma das relações de poder – Coopercata ............................................ 183 Figura 54. Sociograma das relações de poder – Cooperlimpa ......................................... 184 Figura 55. Sociograma das relações de poder – Cooperpires ........................................... 186 Figura 56. Sociograma das relações de poder – Raio de Luz ........................................... 188
Figura 57. Sociograma das relações de poder – Reluz ...................................................... 190
Figura 58. Sociograma das relações de poder – Coopernova ........................................... 191
Figura 59. Densidade das redes de confiança e poder ....................................................... 192 Figura 60. Hierarquia das redes de confiança e poder ..................................................... 193 Figura 61. Atores centrais das redes de confiança e poder ............................................... 193 Figura 62. Achados de campo – Características da configuração do poder ................... 194
Figura 63. Achados de campo – Estágios de formação do grupo ..................................... 195 Figura 64. Achados de campo – tipologia de confiança nos empreendimentos .............. 196 Figura 65. Transmissão dos valores ECOSOL (identificação) ......................................... 215
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Grau de confiança dos catadores na Prefeitura (em percentual) .................. 130 Tabela 2 – Grau de influência da Prefeitura na visão dos catadores (em percentual) .. 131 Tabela 3 – Recorte da quantidade de pessoas, segmento e retirada média ..................... 133 Tabela 4 – Desconhecimento da estrutura organizacional em percentual ...................... 154
Tabela 5 – Desejo de ser empregado ................................................................................... 162 Tabela 6 – As pessoas estão aqui somente por causa das retiradas? ............................... 164 Tabela 7 – Comparativo em percentual das respostas sobre confiança sob olhar dos
catadores ........................................................................................................................ 165 Tabela 8 – Identificação do conceito de confiança dos catadores .................................... 166 Tabela 9 – As pessoas aqui dentro trabalham com confiança um nos outros? ............... 167 Tabela 10 – Comparativo em percentual das respostas sobre influência sob olhar dos
catadores ........................................................................................................................ 168
Tabela 11 – As pessoas aqui dentro têm medo de punições? ............................................ 169 Tabela 12 – Cada um sabe o que deve ser feito e faz da melhor forma possível ............ 169 Tabela 13 – As pessoas aqui dentro trabalham de forma compartilhada ....................... 170
Tabela 14 – As pessoas trabalham com esforço coletivo para retiradas cada vez maiores
........................................................................................................................................ 170 Tabela 15 – Índices comparativos das redes de confiança e poder .................................. 192
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimento de
Tecnologia Avançada
ANTEAG Associação Nacional de Empresas de Autogestão
ABI Ability, benevolence, integrity
ABRELPE Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Públicas e Resíduos
Especiais
ACI Aliança Cooperativa Internacional
AOM Academy of Management
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento
CAPS Centro de Apoio Psicossocial
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CBO Código Brasileiro de Ocupação
COOPCENT ABC Cooperativa Central do ABC
CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente
CI Coalizão Interna
CE Coalizão Externa
CEO Chief Executive Officer
CEMPRE Compromisso Empresarial para Reciclagem
CFA Conselho Federal de Administração
CL Nível de Comparação
CLalt Nível de Comparação Alternativa
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CNES Conselho Nacional de Economia Solidária
CNPq Conselho Nacional do Desenvolvimento Científico e Tecnológico
DIEESE Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
ECOSOL Economia Solidária
EES Empreendimentos de Economia Solidária
Es Economia Solidária
EUA Estados Unidos da América
FBES Fórum Brasileiro de Economia Solidária
FINEP Agência Brasileira de Inovação
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IES Instituições de Ensino Superior
IPEA Instituto de Pesquisas Aplicadas
ITCP Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares
MTE Ministério do Trabalho e Emprego
OIT Organização Internacional do Trabalho
ONG Organização não Governamental
PNRS Política Nacional de Resíduos Sólidos
PMSBC Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo
PPP Parceria Público Privada
PRONINC Programa Nacional de Incubadoras de Cooperativas Populares
RH Recursos Humanos
RPA Recibo de Pagamento a Autônomos
SBC São Bernardo do Campo
SBCSOL São Bernardo do Campo Solidário
SENAES Secretaria Nacional da Economia Solidária
SIES Sistema de Informações da Economia Solidária
SNA Social Network Analysis
SRI Stanford Research Institute
UNINOVE Universidade Nove de Julho
UNISOL Central de Cooperativas e Empreendimentos Solidários
UNITRABALHO Fundação Interuniversitária de Estudos e Pesquisas sobre o Trabalho
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 17 2 ECONOMIA SOLIDÁRIA – ANTECEDENTES, CONCEITO, PRINCÍPIOS E
DESAFIOS ................................................................................................................................. 32 2.1 Antecedentes ......................................................................................................................... 32
2.2 Conceito ................................................................................................................................ 34 2.3 Cenário brasileiro ................................................................................................................. 35 2.3.1 Incubadoras universitárias de empreendimentos da Economia Solidária no Brasil .......... 37 2.4 Princípios da Economia Solidária......................................................................................... 39 3 TEORIA DOS STAKEHOLDERS ......................................................................................... 42
3.1 Identificação dos stakeholders .............................................................................................. 47 3.2 Teoria dos Stakeholders e seu relacionamento com a confiança.......................................... 50
3.3 Teoria dos Stakeholders e seu relacionamento com o Poder ............................................... 51 4 CONFIANÇA – CONCEITO E TIPOLOGIA ........................................................................ 54 4.1 Conceito de confiança .......................................................................................................... 55 4.2 Componentes da confiança ................................................................................................... 56
4.3 Tipos de confiança ................................................................................................................ 58 4.3.1 Confiança como estado psicológico .................................................................................. 58
4.3.2 Confiança como comportamento de escolha ..................................................................... 60 4.3.3 Confiança institucional ...................................................................................................... 62 5 PODER .................................................................................................................................... 65
5.1 Teoria do poder organizacional de Mintzberg ...................................................................... 69
6 TRATAMENTO DOS RESÍDUOS SÓLIDOS NO BRASIL ................................................ 79
7 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................................ 87 7.1 Natureza e tipo de pesquisa empírica ................................................................................... 88
7.2 Estratégia de pesquisa ........................................................................................................... 90 7.3 Desenho da pesquisa ............................................................................................................. 92 7.3.1 Projeto de estudo de caso................................................................................................... 92
7.3.2 Definição do objeto de estudo (seleção dos casos) e unidades de análise ......................... 95
7.3.3 Coleta de dados .................................................................................................................. 99 7.3.4 Plano de análise ............................................................................................................... 111 7.3.5 O uso do Social Network Analysis – SNA ...................................................................... 113 7.3.6 Conceitos do SNA ........................................................................................................... 115 7.3.7 Os três tipos de influenciadores na rede .......................................................................... 119
8 RELAÇÕES DE CONFIANÇA E PODER NAS COOPERATIVAS/ASSOCIAÇÕES ..... 122 8.1 Revelações dos estatutos .................................................................................................... 122
8.2 Stakeholders revelados ....................................................................................................... 125 8.3 Prefeitura de SBC e os empreendimentos de reciclagem da cidade ................................... 132 8.4 Revelações das unidades de análise “empreendimentos” (organizações) e “gestores”...... 134 8.4.1 Histórico do empreendimento e gestores......................................................................... 134 8.4.1.1 Raio de Luz e Reluz (São Bernardo do Campo) .......................................................... 135
8.4.1.2 Cooperlimpa (Diadema) ............................................................................................... 139 8.4.1.3 Cooperpires (Ribeirão Pires) ........................................................................................ 141 8.4.1.4 Coopercata (Mauá) ....................................................................................................... 143 8.4.1.5 Coopernova (Cotia) ...................................................................................................... 144 8.4.2 Revelações da estrutura organizacional ........................................................................... 147 8.4.2.1 Processo Produtivo ....................................................................................................... 147
8.4.2.2 Coordenadores de produção ......................................................................................... 149
8.4.2.3 Revelações da gestão e estrutura da Coopernova ......................................................... 150 8.4.2.4 Visão de estrutura hierárquica dos catadores ............................................................... 151
8.4.2.5 Cooperados e desconhecimento da estrutura ................................................................ 153 8.4.2.6 Síntese da presença da gestão na produção .................................................................. 156 8.5 Revelações da relação entre poder e confiança .................................................................. 158 8.6 Análise da Unidade “Catadores” ........................................................................................ 161 8.7 Análise das redes de confiança e de poder ......................................................................... 171
8.7.1 Rede de confiança ............................................................................................................ 173 8.7.1.1 Redes de confiança – Coopercata ................................................................................. 173 8.7.1.2 Rede de confiança – Cooperlimpa ................................................................................ 174 8.7.1.3 Rede de confiança – Cooperpires ................................................................................. 176 8.7.1.4 Rede de confiança – Raio de Luz ................................................................................. 177
8.7.1.5 Rede de confiança – Reluz ........................................................................................... 179 8.7.1.6 Rede de confiança – Coopernova ................................................................................. 180
8.7.2 Redes de poder ................................................................................................................ 182 8.7.2.1 – Rede de poder – Coopercata ...................................................................................... 183 8.7.2.2 Rede de poder – Cooperlimpa ...................................................................................... 184 8.7.2.3 Rede de poder – Cooperpires ....................................................................................... 185
8.7.2.4 Rede de poder – Raio de Luz ....................................................................................... 187 8.7.2.5 Rede de poder – Reluz .................................................................................................. 189
8.7.2.6 Rede de poder – Coopernova ....................................................................................... 190 8.7.2.7 Relacionamento entre as redes de confiança e poder ................................................... 192 9 DISCUSSÕES E RESPOSTAS À QUESTÃO E OBJETIVOS DA PESQUISA ................ 199
9.1 Relações de confiança dos stakeholders internos no contexto da Economia Solidária nos
empreendimentos de reciclagem de resíduos sólidos do Grande ABC paulista e Cotia .......... 199
9.1.1 Tipologia Racional (transacional e utilitarista) versus Relacional (transformadora) ...... 199 9.1.2 Componentes da formação da confiança nos casos estudados ........................................ 200
9.2 Relações de poder no contexto da Economia Solidária nos empreendimentos de
reciclagem de resíduos sólidos do Grande ABC paulista e Cotia ............................................ 206 9.3 Conexão da variável confiança e poder no contexto da Economia Solidária nos
empreendimentos de reciclagem de resíduos sólidos do Grande ABC paulista e Cotia .......... 208
9.4 Discussões e respostas à questão e as proposições da pesquisa ......................................... 208 10 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 213 10.1 Limitações do estudo ........................................................................................................ 218 10.2 Contribuições .................................................................................................................... 219 10.3 Sugestão para estudos futuros........................................................................................... 221
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 223 ANEXO 1 – ATRIBUIÇÕES DA SEC. NACIONAL DA ECONOMIA SOLIDÁRIA ......... 236
ANEXO 2 – Carta de princípios da Economia Solidária ......................................................... 237 ANEXO 3 – LEI nº 12.305/10 - Política Nacional dos Resíduos Sólidos (PNRS) .................. 243 APÊNDICE A – PROTOCOLO DA ENTREVISTA .............................................................. 253 APÊNDICE B – QUESTÕES NORTEADORAS.................................................................... 254 APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO COM CATADORES ...................................................... 256
APÊNDICE D – INDICADORES DA REDE EGOCÊNTRICA DE CONFIANÇA ............. 258
17
1 INTRODUÇÃO
Apesar de extensa literatura sobre o tema da Economia Solidária (ECOSOL) no Brasil,
desenvolvida principalmente por pesquisadores das Ciências Sociais, a revisão bibliográfica
realizada nas bases dos periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES), Proquest, Ebsco, ISI e em assinatura da Academy of Management (AOM),
mostrou a inexistência de uma investigação em profundidade sobre a análise e o entendimento
das relações de confiança e poder frente aos princípios da Economia Solidária, sob a visão dos
stakeholders internos desse tipo de organização.
A necessidade de mais pesquisas e de maior divulgação sobre o tema é comprovada
pela formalização dessas atribuições na Secretaria Nacional da Economia Solidária
(SENAES), criada em 2003 para o desenvolvimento desse tipo de economia, vinculada ao
Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
Entre as atividades da SENAES, regulamentadas pelo Decreto 5063, de 3 de maio de
2004, no artigo 18 é possível encontrar “promover estudos e pesquisas que possam
desenvolver e divulgar a Economia Solidária no Brasil” (Brasil, 2009).
As questões ambientais, que ultimamente vem se tornando o centro das discussões em
diversas esferas da sociedade (Gonçalves-Dias, 2009) e as atividades do pesquisador com o
projeto financiado pela Agência Brasileira de Inovação (FINEP) para a implantação de uma
incubadora de empreendimentos solidários (SBCSOL) na cidade de São Bernardo do Campo
(SBC), ocorrida ao longo do doutorado (2011-2015), motivaram a delimitação empírica desta
pesquisa em estudar os catadores de resíduos sólidos agrupados em associações ou
cooperativas de recicláveis do Grande ABC paulista e da cidade de Cotia, situadas na região
metropolitana de São Paulo.
Gattai (2014, p.11) observa que muitas vezes as pesquisas se direcionam para uma
visão teórica e utópica sobre a Economia Solidária, “o que obscurece a objetividade das
análises”.
Essa posição corrobora a visão de Gaiger, quando o próprio autor afirma que nessa
área existem muitas pesquisas acadêmicas de cunho sociológico que discutem o tema, o que é
salutar; todavia, “parte das teses correntes baseia-se mais em convicções intelectuais
arraigadas do que em fatos, às vezes conhecidos superficialmente. Discute-se muito, mas
pouco se problematiza sobre os dados objetivos” (Gaiger, 2008, p.1).
18
Com base nas observações desses autores, esta tese procurou evitar esta posição ao
trabalhar com a visão objetiva dos fatos em sua análise, o que possibilitou cruzar, avaliar e
validar os dados coletados com as premissas inseridas no contexto da Economia Solidária.
Para o estudo dos empreendimentos solidários, independentemente do ramo de
atuação, é necessário entender, inicialmente, a concepção básica de administração na
dimensão associativa, conforme o estudo do Departamento Intersindical de Estatística e
Estudos Socioeconômicos (DIEESE) e da Central de Cooperativas e Empreendimentos
Solidários (UNISOL) de 2012.
Numa cooperativa ou associação que pertence aos trabalhadores que nela produzem e
reproduzem, a gestão acontece de forma democrática e com participação direta ou por
representação. As decisões colegiadas são tomadas em assembleia, na qual o peso do voto dos
cooperados ou associados tem o mesmo valor.
Assim, é nesse sistema democrático que decidem desde a compra de materiais básicos
até a formação de uma nova diretoria, ou mesmo a compra de equipamentos e financiamentos
(Singer, 2010).
No processo, o cooperado desempenha duplo papel, ou seja, é o dono e também o
operário. Conforme os princípios da Economia Solidária, o voto de cada cooperado tem o
mesmo peso; portanto, todos têm o mesmo poder de influência nas decisões estratégicas,
independente do grau de colaboração ou de participação na cooperativa ou associação.
A Lei 5.764/71, que define a política nacional do cooperativismo, exige que as
Cooperativas e Associações sejam direcionadas por um estatuto, redigido e votado pelos
cooperados ou associados, o que garante uma singularidade para a organização (Mauad, 2001;
Singer, 2010).
É por meio do estatuto que as regras para a realização da eleição e o mandato da
gestão do empreendimento são definidas. Os gestores eleitos, além das competências técnicas,
que conferem um determinado nível de poder, devem contar com uma relação de confiança
interpessoal com os trabalhadores, fator determinante para o sucesso do empreendimento
(DIEESE, UNISOL, 2012). A relação de confiança faz com que o comportamento
cooperativo na dimensão associativa seja conquistado com maior facilidade (Rousseau,
Sitkin, Burt & Camerer, 1998).
Não só para os empreendimentos da Economia Solidária (EES), mas especialmente
para eles, o relacionamento dos stakeholders internos, pautados na confiança, é reconhecido
como um fator chave no sucesso das organizações (Gambetta, 2000; Kramer, 1999; Rousseau
19
et al., 1998), pois ajuda a manter os homens em ações coletivas (Putnam, 2009), ponto central
da forma de produção dos empreendimentos solidários.
Nesse processo, quanto maior a relação de confiança, maior será a liberdade de ação e
menor será a regulamentação. A confiança ajuda a lidar melhor com as contingências e com o
trabalho coletivo (Netto, 2012) e só existe quando há presença de incerteza, risco e
vulnerabilidade.
A vulnerabilidade, por sua vez, presença marcante nos relacionamentos das pessoas
dos empreendimentos solidários (Singer, 2010), permite que uma das partes interessadas
exerça poder discricionário sobre um bem ou uma situação (Netto, 2012).
Quando esse poder existe, está presente o interesse das partes, pois existe a relação da
necessidade de um bem, material ou não, capaz de satisfazer o indivíduo ou o grupo.
Vale ressaltar que o interesse impulsiona o homem a viver em sociedade (Marcondes,
2010) e a confiança, que faz parte da natureza humana, evita que ele seja vítima de um
sentimento paralisante de medo e temores que o impediriam de viver em coletividade
(Luhmann, 2005).
Além dos desafios em estabelecer e manter relacionamentos de confiança e poder com
foco na gestão democrática, a Economia Solidária também enfrenta o desafio da elaboração
de seus indicadores de sustentabilidade, normalmente presentes nos relatórios financeiros das
empresas.
Se, por um lado, o termo sustentabilidade na economia mercantil remete
principalmente aos indicadores econômicos e financeiros (lucro, taxa de retorno, taxa de
rentabilidade, dentre outros) por outro lado, na Economia Solidária, a sustentabilidade não
tem como base de sobrevivência dos empreendimentos somente esta dimensão (Coraggio,
2006; França-Filho, 2012; Kraychete, 2012), pois sua lógica não obedece à necessidade de
acumulação de capital. Devem ser consideradas, principalmente, as dimensões sociais,
políticas, culturais e ambientais (Figura 1), formando, assim, uma visão plural de
sustentabilidade (França-Filho, 2012).
20
DIMENSÃO DESCRIÇÃO
Sustentabilidade política
Capacidade do empreendimento em se organizar para
realizar a autogestão com poder decisório sendo
realizado coletivamente. Refere-se à capacidade do
empreendimento atuar em redes, agindo no espaço
público.
Sustentabilidade social Capacidade do grupo de se organizar em torno das
relações de confiança e solidariedade, formando o
“capital social” do empreendimento.
Sustentabilidade cultural Sentimento de pertença e identidade comum que
integra o grupo em um determinado território, no qual
as pessoas não se envergonham de seu espaço.
Sustentabilidade ambiental Busca de fontes de recursos renováveis, relacionados à
realidade de seu ambiente local.
Figura 1. Dimensões da sustentabilidade na Economia Solidária. Fonte: O próprio autor, com base em França-
Filho (2012, p.34).
De acordo com França-Filho (2012), um dos maiores desafios para a sustentabilidade
dos empreendimentos da Economia Solidária é a prática do trabalho associativo, pautado nos
valores da solidariedade e da confiança.
Essa dimensão, denominada sustentabilidade social, é fundamental para a
sobrevivência do grupo:
Como podemos considerar sustentável uma iniciativa, seja ela de um grupo ou
organização isolada ou em rede, se não há capacidade de relações de cooperação, com
base, por exemplo, em confiança e solidariedade? Se, em um determinado ambiente
de grupo, as pessoas não confiam uma nas outras, como poderemos considerar
sustentável uma iniciativa dessa natureza? (França-Filho, 2012, p.34).
Segundo França-Filho (2012), enquanto uma empresa cria seu produto ou serviço,
tendo como base um contrato utilitário com fins econômicos, prescindindo da confiança, na
Economia Solidária, esta ação não é possível, pois a confiança no trabalho associativo é
fundamental:
E a confiança, a solidariedade, que alguns têm substituído, ligeiramente pelo conceito
de capital social, constitui uma base fundamental para essas práticas. Em outras
palavras, como podemos considerar sustentável um empreendimento desprovido de
capital social, desprovido de relações de confiança, desprovido de relações de
cooperação? (França-Filho, 2012, p.34).
Dessa forma, a primeira proposição desta tese é que o relacionamento de confiança
entre as partes interessadas internas (stakeholders internos) do empreendimento é um fator
chave na sustentabilidade social destas organizações (Hernandez, 2008; Kramer, 1999;
21
Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Rousseau et al., 1998), principalmente para os EES, pois
ao confrontarmos com os princípios da Economia Solidária, a confiança e a solidariedade
devem andar lado a lado na construção dos empreendimentos solidários (Singer, 2003).
Uma segunda proposição é que as relações de poder dos stakeholders internos são
fatores importantes que também influenciam a sustentabilidade política, ou seja, o poder
decisório do empreendimento (Clarkson, 1995; Wood, 1990).
Nesta investigação, buscou-se analisar, como problema central, as relações de
confiança, portanto, da sustentabilidade social, e de poder, isto é, da sustentabilidade política,
atuantes nas associações e cooperativas de catadores de resíduos sólidos (papel, papelão,
plásticos, garrafas pet, metais, vidros) da região do Grande ABC e de Cotia (além dos
materiais citados, também coleta lixo eletrônico), no contexto dos princípios da Economia
Solidária, com a intenção de proporcionar subsídios para a melhoria destes tipos de
sustentabilidade, pautados na confiança e no poder nos empreendimentos econômicos
solidários.
Para identificar as relações de confiança e poder frente aos princípios da Economia
Solidária, investigou-se a tipologia de confiança e de poder existente dentro dos
empreendimentos, e foi realizada a triangulação dos dados coletados com dados observados
nas entrevistas in loco, dados primários por meio de questionários e secundários por meio de
documentações de âmbito legal e de cunho privado.
Por fim, conforme sugere Flink (2009) para os estudos qualitativos, foi realizada a
triangulação com os investigadores. Utilizou-se, para maior robustez dos resultados, a análise
das redes sociais (Social Newtwork Analyis – SNA), que permitiu corroborar as conclusões
qualitativas.
Ao seguir as considerações de Gaiger (2008) e Gattai (2014), esta investigação buscou
olhar o fenômeno sem visão idealista e utópica, muitas vezes encontrada nas literaturas sobre
o tema. Esse estranhamento procurou a isenção de ideologias e análises que possam conter
viés, na busca da verdadeira relação interna de confiança e poder, no contexto dos princípios
da Economia Solidária.
Os EES estão contextualizados em uma vertente econômica considerada alternativa à
inclusão e manutenção do trabalho e renda para a população no país. Em 2007 foram
registrados mais de 20 mil empreendimentos solidários no Brasil (SENAES, 2011).
Em relação às ações para desenvolvimento desse tipo de empreendimento, pesquisa
realizada em 2011 apontou a existência de 54 incubadoras universitárias públicas e privadas,
responsáveis por 18.074 trabalhadores em 537 organizações (SENAES, 2011).
22
O universo da Economia Solidária contempla um grande tipo de empreendimentos,
podendo encontrar desde organizações voltadas para a economia criativa até
empreendimentos originados de empresas recuperadas, passando pelas cooperativas e
associações de catadores de resíduos sólidos.
O interesse pelo tema, conforme mencionado, tomou corpo a partir do contato com a
concepção, coordenação e execução do projeto SBCSOL. Esse projeto, que conta com
financiamento da FINEP e da Prefeitura do município de São Bernardo do Campo (PMSBC),
com bolsa de longa duração do Conselho Nacional do Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq), envolveu mais de 30 pessoas entre docentes, discentes e técnicos. O
projeto foi delineado entre 2010 e 2011, aprovado em dezembro de 2011, com início efetivo
em agosto de 2012 e término previsto para junho de 2015.
O frequente contato com as ações das profissionais técnicas do projeto e com os
empreendimentos dos catadores dentro da SBCSOL, aliado ao interesse da sociedade, do
poder público e privado em relação ao meio ambiente, por diversas razões que não são o foco
dessa investigação, fez com que o próprio autor elegesse como campo empírico de sua análise
os EES de catadores das cidades do Grande ABC paulista e de Cotia, sendo selecionadas seis
cooperativas ou associações, duas situadas na cidade de SBC e incubadas pela SBCSOL, uma
na cidade de Diadema, uma em Ribeirão Pires e uma em Mauá.
A cidade de Cotia foi eleita para completar a pesquisa por apresentar, ao longo das
investigações, forma diferente e eficiente de atuar, o que despertou a curiosidade do
pesquisador para fins de comparação com as demais cooperativas e associações do Grande
ABC paulista.
A participação ativa do pesquisador na incubação dos dois empreendimentos da cidade
de SBC, junto com a profissional técnica durante o projeto, teve seu lado positivo na
investigação, pois permitiu observação próxima das ocorrências e estreitamento com os atores
internos para a realização das pesquisas e questionários nesses empreendimentos e nos demais
eleitos, haja vista que todos participam de uma rede de comercialização denominada
Cooperativa Central do ABC (Coopcent ABC).
O lado desfavorável desta observação participante poderia ser pautado no viés do
pesquisador, tais como “encerramento prematuro, dados não explorados nas notas de campo,
falta de procura por casos negativos, sentimentos e empatia” (Flick, 2009, p.37).
Para mitigar esses vieses, houve cuidado com os procedimentos metodológicos
existentes em um estudo de caso, como, por exemplo, a realização da triangulação das
diversas fontes de evidências e a análise da SNA de confiança e poder.
23
Apesar de os dados oficiais do governo apontarem para uma redução do número de
pessoas vivendo na extrema pobreza no país, em 2012, o Brasil tinha cerca de mais de
dezesseis milhões de pessoas vivendo com R$ 72,00 por mês (R$ 2,00 por dia), ou seja, um
grande número na linha da pobreza extrema, conforme observa o Instituto de Pesquisas
Aplicadas (IPEA) de 2013.
Diante deste fato e a partir da hipótese de que esta vertente econômica auxilia o
processo de inclusão social com gestão democrática e respeito ao meio ambiente, espera-se
que esta investigação, ao analisar os relacionamentos internos de confiança e poder frente às
premissas da Economia Solidária, possa contribuir para a sustentabilidade social e política dos
empreendimentos, a fim de aperfeiçoar a produtividade por meio de melhor relacionamento
entre seus atores internos.
Em conformidade com o exposto, o problema envolve o seguinte questionamento:
Como ocorrem as relações de confiança e de poder entre os stakeholders internos das
associações e cooperativas de recicláveis do Grande ABC paulista e Cotia, no contexto
dos princípios da Economia Solidária?
Para responder ao questionamento, o objetivo geral que delineou esta investigação foi
analisar e entender as relações de confiança e de poder dos stakeholders internos dos
empreendimentos, no contexto dos princípios da Economia Solidária em cooperativas de
reciclagem do Grande ABC paulista e Cotia.
A partir do objetivo geral, três objetivos específicos foram delimitados. O primeiro
objetivo específico buscou verificar como ocorrem as relações de confiança desses
stakeholders internos diante dos princípios norteadores da Economia Solidária. O conceito e
tipologia da confiança para este estudo foi baseado nos trabalhos de Mayer, Davis e
Schoorman (1995) e Pirson e Malhotra (2010).
Para os autores, os componentes básicos da confiança são: capacidade, benevolência,
integridade, transparência, identificação, habilidade gerencial e habilidade técnica. Buscou-se,
também, identificar se os empreendimentos atuam em visão utilitarista (racional), ou social
(relacional) da confiança, conforme proposta de Kramer (1999) e Rousseau et al. (1998),
também estudados por Fisher e Novelli (2008).
O segundo objetivo específico buscou analisar como ocorrem as relações de poder
dos stakeholders internos no contexto dos princípios da Economia Solidária. As cooperativas
e associações são regidas por um estatuto que confere a seus membros determinadas funções
(presidente, tesoureiro, conselheiros, entre outros).
24
Por outro lado, a responsabilidade agregada à atividade expressa nos documentos nem
sempre vem acompanhada do poder para exercê-la e neste tipo de organização ele pode ser
difuso e horizontalizado.
Todos os indivíduos atuantes em uma organização possuem um poder relativo, ou seja,
alguma capacidade de influência. A quantidade de poder que cada indivíduo ou grupo tem
pode influir na organização, tanto positiva quando negativamente (Handy, 1976 como citado
em Paz, 1997, p.159).
O conceito utilizado nesta investigação para analisar o poder envolvido nos atores
internos foi realizado com base nos trabalhos de Mintzberg (1983); Mitchel, Agle e Wood
(1997); Paz (1997); Paz, Mendes e Gabriel (2001); Paz, Martins e Neiva (2004) e Gosendo
(2009).
Segundo os autores, o comportamento das pessoas numa organização é derivado do
jogo de poderes para influenciar as ações organizacionais e utiliza meios e sistemas de
influência, que serão abordados e analisados nos empreendimentos.
Para Mintzberg (1983), a organização pode ter preponderância em um dos seis tipos
de poder, chamados pelo autor de instrumento, sistema fechado (ou autônomo), autocracia,
missionária, meritocracia ou arena política, com componentes de coalizão interna ou externa,
que serão investigados neste trabalho.
O terceiro objetivo específico buscou verificar como ocorrem e se conectam as
relações de confiança às relações de poder no contexto da Economia Solidária. Para Singer
(2010), Culti (2006) e França-Filho (2012), a confiança mútua é base para a construção dos
empreendimentos solidários.
Neste tipo de Economia, norteada pela gestão democrática, espera-se encontrar
empreendimentos com tipologia de poder em estágio missionário com um capital social
pautado por uma relação de transparência nos jogos de poder e nos comportamentos
colaborativos, alicerçado na relação de confiança entre os cooperados e os gestores, fenômeno
reconhecido como fator chave no sucesso das organizações (Mayer et al., 1995; Pirson &
Malhotra, 2011). Neste sentido, esta pesquisa busca verificar se a transparência do poder
decisório em grupo e da confiança estão presentes nos empreendimentos.
Os componentes aqui utilizados para a consecução deste objetivo específico são
formados pelas conexões entre os componentes citados nos primeiro e segundo objetivos
específicos.
A Figura 2 demonstra o percurso desta tese em suas dimensões conceitual e empírica,
demonstrando as delimitações propostas nesta investigação, que possui como objeto de estudo
25
as associações e cooperativas do Grande ABC paulista e Cotia, com foco nos stakeholders
internos, que foram identificados por meio dos dados secundários e confirmados nas
entrevistas em profundidade com os gestores dos empreendimentos.
A análise foi alicerçada nos conceitos e tipologia da confiança e do poder, frente aos
princípios da Economia Solidária, ambiente em que estão contextualizados os
empreendimentos.
Utilizando a estratégia do estudo de casos múltiplos com múltiplas unidades de análise
e de evidências (Eisenhardt, 1989; Yin, 2006), a pesquisa, de natureza qualitativa, utilizou a
triangulação com diversas fontes, tais como: questionários semiestruturados e análise de
Sociogramas da confiança e do poder, obtidos a partir de questionários semiestruturados, das
entrevistas em profundidade, do levantamento de dados secundários e de análises
documentais.
26
Figura 2. Dimensões conceitual e empírica da tese. Figura elaborada pelo próprio autor, apresenta as dimensões
que foram realizadas na tese.
Quadro
Conceitual
Relações de
confiança
Relações de
Poder
Stakeholders
Economia
Solidária
Conceitos e
tipologia da
confiança.
Conceitos e
tipologia do
poder.
Teoria e
mapeamento dos
stakeholders.
Histórico e
princípios;
problematização dos
catadores.
Quem são os stakeholders dos empreendimentos de resíduos
sólidos pesquisados?
Qual(is) tipologia(s) do construto confiança está(ão) sendo
considerada(s) nos relacionamentos dos stakeholders internos
dos empreendimentos e como ocorrem esses relacionamentos
frente aos princípios da Economia Solidária?
Qual(is) tipologia(s) do construto poder está(ão) sendo
considerada(s) nos relacionamentos dos stakeholders internos
dos empreendimentos e como ocorrem estes relacionamentos
frente aos princípios da Economia Solidária?
Existe conexão entre os construtos poder e confiança nos
relacionamentos dos stakeholders internos, considerando o
contexto dos princípios da Economia Solidária?
Empreendimentos de reciclagem do Grande ABC Paulista e de
Cotia.
Objeto de pesquisa
Questões do problema a ser
investigado
Procedimentos
metodológicos
Qualitativa, descritiva e exploratória, norteada pela estratégia do
estudo de caso múltiplo, com seis casos e três unidades de análise, uso
de questionários semiestruturados, observação participante e pesquisa
estruturada para construção da rede de confiança e poder interna
(Social Network Analysis – SNA) para auxiliar a triangulação das
informações.
EES Problematização
no Brasil.
27
A tese está dividida em cinco partes (Figura 3), além desta introdução, que apresenta a
proposta da tese, suas proposições, questão, objetivos e o desenho da investigação.
Na primeira parte, apresenta-se a revisão da literatura que norteou a investigação e deu
subsídios para a elaboração das questões e do método utilizado para responder ao objetivo
geral e aos objetivos específicos, às proposições e à questão de pesquisa. Esta parte é
composta por cinco capítulos.
O primeiro capítulo foi concebido para contextualizar o leitor na Economia Solidária,
ambiente em que está inserido o objeto de estudo e fonte de análise dos construtos confiança e
poder, que serão investigados no contexto dos princípios desta forma de economia alicerçada
na autogestão. Apresenta-se o histórico, o conceito e os princípios da Economia Solidária e se
busca apontar suas diferenças em relação ao modo de produção capitalista e os desafios para
sua evolução.
No segundo capítulo, apresenta-se o conceito e tipos de stakeholders. Para esta
investigação, foi necessário identificar quem são os stakeholders (internos e externos)
envolvidos com os empreendimentos eleitos, a fim de analisar as relações de confiança e
poder frente aos princípios da Economia Solidária e à luz do olhar dos stakeholders internos.
O terceiro capítulo é dedicado ao levantamento conceitual e tipologia da confiança,
utilizado para definir a vertente teórica que foi adotada para a pesquisa e para a construção
dos questionários, entrevistas e observações nos empreendimentos.
Os trabalhos seminais de Mayer et al. (1995) foram utilizados como base conceitual e
foi agregada a visão atualizada de Pirson e Malhotra (2010) a respeito da confiança sob o
olhar dos stakeholders.
Os trabalhos de Kramer (1999), Rousseau et al. (1998) e os estudos de Fisher e
Novelli (2008) sobre a visão racional e relacional da confiança também foram abordados ao
longo da investigação.
No quarto capítulo, apresenta-se o conceito e a tipologia do construto poder dentro das
organizações. O trabalho de investigação empírica utilizou como base os conceitos
apresentados por Mintzberg (1983) e as obras de Paz et al. (2001); Paz et al. (2004) e
Gosendo (2009), que afirmam a contemporaneidade da obra de Mintzberg sobre o construto
poder no contexto organizacional.
Por fim, o quinto capítulo problematiza o tema dos resíduos sólidos no Brasil,
ambiente em que estão inseridos os protagonistas deste estudo.
O procedimento metodológico é o centro da segunda parte da tese. Apresenta as
estratégias utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa, o plano de pesquisa e os recortes
28
realizados, procedimentos de coleta de dados e informações relevantes dos dados primários e
secundários levantados e conceitos da SNA, utilizados como mais uma fonte de evidências.
A terceira parte foi dedicada à apresentação das revelações de campo e sistematização
dos resultados das triangulações, incluindo as observações com base nos Sociogramas e seus
indicadores. O uso da SNA teve por objetivo verificar se os resultados corroboram as demais
evidências para deixar o estudo mais robusto.
Tendo como base as análises da terceira parte, a quarta divisão desta tese é composta
pelo capítulo 9 e apresenta as respostas à questão, aos objetivos e às proposições da pesquisa.
A quinta e última parte apresenta, no capítulo 10, as considerações finais,
contribuições e sugestões para estudos futuros.
1. INTRODUÇÃO
(Justificativa; proposições; questão; objetivo geral e objetivos específicos)
Pa
rte
I
Fu
nd
am
enta
ção
Teó
rica
Capítulo 2
Conceito,
princípios e
desafios da
Economia
Solidária no
Brasil.
Capítulo 3
Teoria dos
Stakeholders
Capítulo 4
Conceito e tipologia
da confiança.
Capítulo 5
Conceito e tipologia
do poder.
Capítulo 6
Problematização: Tratamento dos resíduos sólidos no Brasil
Pa
rte
II
Pro
ced
imen
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Met
od
oló
gic
o Capítulo 7 – Procedimento Metodológico
Natureza e tipo de pesquisa empírica;
Estratégia da pesquisa;
Uso das Redes Sociais (Social Network Analysis – SNA)
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III
Rev
ela
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do
ca
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o
Capítulo 8 – Revelações do campo
Revelações dos estatutos (dados secundários)
Stakeholders revelados
Revelações da confiança e do poder e a relação entre confiança e poder nos
empreendimentos face à estrutura organizacional e aos stakeholders revelados no
contexto dos princípios da Economia Solidária
Revelações da análise das redes sociais (SNA) de poder e confiança de cada
empreendimento.
29
Pa
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IV
Dis
cuss
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e
resp
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da
qu
estã
o e
ob
jeti
vo
s.
Capítulo 9 Discussão e respostas à questão, objetivos e proposições da pesquisa
Pa
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Co
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ina
is
10 Considerações Finais
Limitações do Estudo
Contribuições
Sugestões para estudos futuros
Figura 3. Desenho da tese. Elaborado pelo próprio autor, a figura apresenta como foi realizada a tese.
30
PARTE I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A primeira parte da tese apresenta o referencial teórico que foi utilizado durante a
investigação. Em primeiro, apresenta-se o cenário da Economia Solidária, seus princípios e
desafios.
A teoria dos stakeholders está posicionada no segundo capítulo, pois sua
conceituação fornecerá o alicerce para a discussão dos construtos confiança e poder no
cenário dos empreendimentos econômicos e solidários (capítulos três e quatro),
problematizados no ambiente das associações e cooperativas de catadores de resíduos sólidos
da região do Grande ABC e da cidade de Cotia na grande São Paulo, discutidos no quinto
capítulo.
31
Foto de autoria do pesquisador, a partir do galpão de uma
das cooperativas investigadas.
32
2 ECONOMIA SOLIDÁRIA – ANTECEDENTES, CONCEITO, PRINCÍPIOS E
DESAFIOS
2.1 Antecedentes
Para expressar como uma sociedade se organiza em seus meios de produção,
distribuição e consumo, Marx cunhou a expressão “modo de produção” (Gaiger, 2003). A
Economia Solidária surgiu a partir dos efeitos do modo de produção capitalista, provocado
pela primeira Revolução Industrial, no século XVIII (Singer, 2000).
As relações conflituosas entre capital e trabalho que surgiram a partir do Capitalismo
industrial ocorreram como reação dos trabalhadores à exploração e à precarização do trabalho
impostas pelo modo de produção capitalista daquele momento, que subjugou o trabalho ao
capital e acarretou, como consequência, o empobrecimento dos artesãos e, em outro
momento, um grupo de desempregados oriundos da Grande Depressão ocorrida na economia
da Grã-Bretanha, decorrente do ciclo de guerras provocadas pela Revolução Francesa (Singer,
2010).
A partir de pensadores do cooperativismo operário, tendo em Robert Owen (1771-
1858) um dos principais representantes, nasceu, com o objetivo de superar o desemprego e a
precariedade do trabalho, a cooperativa têxtil de New Lanark, na Grã Bretanha e,
posteriormente, a de New Harmony, marcos na história do cooperativismo e da autogestão da
Economia Solidária (Laville & Gaiger, 2009; Singer, 2010).
Outro antecedente que marcou a Economia Solidária e ajudou a difusão do
cooperativismo na Europa, a partir do século XIX, foi a fundação da Cooperativa Pioneiros
Equitativos de Rochdale, em 1844, com 28 operários, mas que chegou a mais de 10.000
sócios em seu melhor momento (Laville & Gaiger, 2009).
Considerada a “mãe” das cooperativas, Rochdale foi pioneira em incorporar princípios
que perpetuaram e são fundamentos para o cooperativismo atual, tais como: nas decisões,
cada membro tem direito a um voto, independente de quanto investiu; número de membros
aberto, sendo aceito quem desejar aderir; divisão das “sobras” pelos membros, obedecendo a
proporção de compras de cada um na cooperativa; vendas da cooperativa sempre à vista;
produtos vendidos sempre puros, ou seja, sem adulterações; empenho na educação
cooperativa; neutralidade em relação às questões religiosas e políticas (Singer, 2010).
33
Culti (2006, p. 32) sintetiza como princípios básicos “adesão livre e voluntária;
controle democrático pelos sócios; participação econômica dos sócios; autonomia e
independência; educação, treinamento e informação; cooperação entre cooperativas e
preocupação com a comunidade”.
O sistema cooperativista surgiu paralelamente ao aparecimento do modo de produção
capitalista como uma forma diferente de atuação frente ao modelo vigente. Enquanto nas
empresas o trabalhador deve obedecer às ordens dos proprietários do capital ou seu preposto,
na cooperativa, cada cooperado é dono, operário e consumidor.
No modelo cooperativista, o capital privado cede lugar ao coletivo e a solidariedade
passa a ser a linha mestra, contrapondo com o individualismo instrumental do modo de
produção capitalista (Culti, 2006; Laville & Gaiger, 2009; Singer, 2000; Singer & Souza,
2000).
Após Rochdale, outros tipos de cooperativas surgiram: as de crédito na Alemanha, de
trabalho e produção na França e expansão do modelo para Itália, Québec, no Canadá, e
Inglaterra (Culti, 2006; Laville & Gaiger, 2009).
De 1870 em diante, com a melhora da economia mundial, houve reconciliação da
classe trabalhadora europeia com o modelo capitalista, fazendo com que a autogestão
perdesse força (Culti, 2006; Singer, 2003). Por outro lado, o movimento continuou ativo.
Em 1871, foi fundada a primeira cooperativa de consumo da Argentina por um grupo
de imigrantes franceses e alemães, incluindo um banco cooperativo em 1896, tornando-se um
movimento dinâmico na Argentina até os dias atuais.
Em 1875, surgiu a primeira cooperativa em Porto Rico e, em 1890, o papa Leão XIII
proclamou a encíclica Rerum Novarum, que defendia o direito à associação dos trabalhadores
para ajuda mútua.
Em 1895, ocorreu a criação da ICA, que foi O Congresso Internacional de
Cooperative, conhecido atualmente como Aliança Cooperativa Internacional, responsável pela
divulgação e fomento dos princípios cooperativos.
Em 1909, surgiram os primeiros Kibbutz e entre 1919 e 1920 surgem as cooperativas
soviéticas e as primeiras associações na Colômbia.
Novamente a Igreja Católica, em 1931, com o papa Pio XI, proclama o Quadragésimo
Anno para promulgar o trabalho associativo.
Em 1948, em Bogotá, foi fundada a Unicoop. E, entre 1962 e 1965, novamente a
Igreja Católica promoveu, no Concílio Vaticano II, vários documentos a favor do livre
associativismo e cooperativismo.
34
Em 1963, foi fundada em Montevidéu no Uruguai a Organização das Cooperativas da
América (OCA).
Em 1975, foi fundada a COLACOT, em Caracas, na Venezuela, que agregava a
Confederação Latino Americana de Trabalhadores Cooperados.
Somente a partir de 1980, com a introdução das políticas neoliberais impostas na Grã-
Bretanha por Margareth Thatcher e nos EUA por Ronald Reagan, o movimento cooperativista
de autogestão retornou com mais força, novamente incentivado pelo aumento do desemprego
e precariedade do trabalho.
As medidas neoliberais adotadas na Grã-Bretanha e EUA encontraram terreno fértil
em outros países, inclusive no Brasil, causando impactos na economia e na geração de
trabalho e renda (Culti, 2006; Rosso, 2013).
É nesse novo contexto que a Economia Solidária retomou seu caminho, especialmente
com o aumento da massa de desempregados na Europa, a partir da crise de 2008, batizada de
“crise do neoliberalismo” (Rosso, 2013).
2.2 Conceito
O termo Economia Solidária foi concebido por meio dos trabalhos de Jean Louis
Lavine e Bernard Eme, na França, como forma de entender a proliferação de práticas
associativas diversas na Europa (França-Filho, 2001).
São formas solidárias que as pessoas em situação de vulnerabilidade social e
econômica, na maioria dos casos, utilizam para que, coletivamente, possam trabalhar em
grupo, gerar renda e viver (França-Filho, 2006a, França-Filho, 2006b).
O conceito, presente no Brasil e em outros países, tem como ideia central o trabalho
cooperativo, alicerçado na autogestão e liberdade associativa (Culti, 2006). Apesar de a
Economia Solidária ter nos bancos comunitários e clubes de trocas experiências importantes,
sua unidade representativa é a cooperativa de produção, alicerçada pelos princípios básicos da
posse coletiva dos meios de produção; pela gestão democrática ou autogestão; e pela
distribuição da receita e destinação das “sobras” para os associados, que corresponde ao
excedente produtivo. As decisões são pautadas em critérios definidos em assembleias, nas
quais o peso do voto de cada cooperado tem o mesmo valor (Singer, 2000).
A Organização Internacional do Trabalho (OIT), em sua recomendação 193, de 2002,
define cooperativa como sendo “associação autônoma de pessoas que se unem
35
voluntariamente para atender às suas necessidades e aspirações comuns, econômicas, sociais e
culturais, por meio de empreendimento de propriedade comum e de gestão democrática”.
Singer (2000, 2003, 2006), importante idealizador deste movimento, considera a
Economia Solidária uma alternativa ao sistema capitalista, atribuindo a ela a visão de “outra
economia” e uma “outra forma de produção”.
Laville (1994) corrobora o conceito e justifica com a diferenciação entre os modos de
produção entre uma e outra economia. Para os autores, enquanto a Economia Capitalista está
centrada no acúmulo do capital e na concorrência, além do direto à propriedade e capital
privado com foco nos interesses individuais, a Economia Solidária “centrada na propriedade
coletiva, organiza-se a partir de fatores humanos, favorecendo as relações nas quais o laço
social é valorizado através da reciprocidade” (Lechat, 2002, p.7).
Em relação ao cenário brasileiro, a Economia Solidária vem se mostrando um modo de
produção eficiente na geração de trabalho e renda, mas com desafios importantes a serem
vencidos (Culti, 2006).
2.3 Cenário brasileiro
A Economia Solidária no cenário brasileiro iniciou sua retomada em meados da
década de 1980, incentivada pela crise na economia e pelo surgimento de um grande volume
de desempregados. Por meio do apoio financeiro de entidades não governamentais, a exemplo
da Cáritas (instituição ligada à Igreja Católica), milhares de empreendimentos
autogestionários conseguiram sobreviver e se manter no mercado, utilizando os princípios do
cooperativismo (Singer, 2010).
Com o agravamento da crise econômica no Brasil, entre 1990 e 1991, motivada pela
abertura do mercado e pela consequente desindustrialização do país, nasceram instituições
não governamentais, que tinham por objetivo apoiar as cooperativas e os empreendimentos
populares.
Destaca-se a Associação Nacional de Empresas de Autogestão e Participação
(ANTEAG), fundada em 1994. Em março de 2000, nasceu a Unisol Brasil, com a missão de
representar as cooperativas e outros empreendimentos autogestionários, além de apoiar a
consolidação dos princípios do cooperativismo no país (UNISOL, 2013).
Em 2003, foi instituída a SENAES e criado o Conselho Nacional da Economia
Solidária (CNES). A SENAES, vinculada ao Ministério do Trabalho e Emprego (MTE),
passou a ter múltiplas atribuições (Anexo 1), das quais se destaca o estímulo à criação de
36
redes de comercialização e produção entre os empreendimentos, com apoio a material em
feiras locais, regionais ou estaduais, além de congressos e seminários (SINGER, 2006).
O cenário recessivo do Brasil, nos anos 1980 e 1990, foram propícios para o
surgimento das incubadoras de empreendimentos solidários nas universidades, pois nasceram
com a missão de “ajudar os mais pobres a se auto-organizar, para coletivamente
desenvolverem trabalho e obterem renda” (Singer, 2006, p.1).
Segundo o MTE, a Economia Solidária no Brasil começou a se tornar mais
representativa na década de 1980, mas foi somente a partir de 2003, com a criação da
SENAES, que o país passou a ter foco para o fomento e crescimento desse modelo
econômico.
Dados de 2007 da SENAES, por meio de seu Sistema de Informações da Economia
Solidária (SIES), apontam um forte crescimento desse tipo de economia, principalmente a
partir de 2001.
Levantamento realizado em 2007, pelo governo, registrou 21.859 empreendimentos
solidários. Desse total, 2.115 (9,7%) são cooperativas, sendo 113 resultado da recuperação de
empresas em processo falimentar, quando a gestão da organização passa para a
responsabilidade dos trabalhadores, em forma de cooperativa.
Em relação à motivação para criação desses empreendimentos, 51% nasceu por
alternativa ao desemprego, 25% para obter maior ganho financeiro e 24% para complementar
a renda familiar.
Do total de empreendimentos, quase metade (43%) encontra-se no Nordeste, 18% na
região Sudeste, 16% na região Norte, 15% na região Sul e 11% na região Centro-Oeste
(SENAES, 2011).
Em sua terceira rodada de mapeamento, ocorrida entre 2010 e 2012, realizado pela
SIES, foram identificados mais 11.663 empreendimentos, totalizando, desde 2004, data da
implantação do SIES e da primeira rodada, 33.518 EES (SENAES, 2013).
Segundo a SENAES, estes números indicam que a Economia Solidária atual busca se
fortalecer independente do contexto do desemprego, que motivou seu crescimento nas últimas
décadas.
Apesar de suas características singulares de gestão e produção, os empreendimentos
solidários não ficam à margem da economia de mercado para se manterem vivos. Segundo
levantamento da SENAES (2011), a grande maioria dos empreendimentos (36,6%) não é
formalizada e é constituída, em grande parte (56%), por organizações de até 50 pessoas.
37
Somente 4,79% faturam acima de R$ 100.000,00 reais por mês e mais de 60%
possuem faturamento de até R$ 10.000,00 reais por mês.
Pesquisa realizada em 2007, com 54 incubadoras universitárias, responsáveis por 537
empreendimentos e 18.074 trabalhadores, confirma que uma grande dificuldade desses
empreendimentos é negociar seus produtos e serviços (61,58%) (SENAES, 2011).
Dos entrevistados, 11,95% confessaram não conseguir quantidade suficiente de
clientes e outros 6,20% apontavam outras dificuldades de relacionamento para o comércio.
Para agravar a situação, 52,50% dos pesquisados não conseguem crédito para desenvolver o
negócio: um dos maiores desafios desses empreendimentos é o de obter acesso ao mercado
financeiro para financiamento.
As partes interessadas (stakeholders) fornecedoras de créditos – caracterizadas pelos
bancos públicos ou privados, entidades governamentais ou não governamentais e microcrédito
– não atendem por completo às necessidades desse público, pois não consideram sua proposta
associativa e social, tratando-os com os mesmos parâmetros dos empreendimentos mercantis
(DIEESE; UNISOL, 2012).
Um dos empecilhos em conceder o crédito reside na falta de confiança ao avaliar a
viabilidade do empreendimento e nos interesses divergentes dos órgãos financiadores
(DIEESE; UNISOL, 2012).
A criação das incubadoras universitárias e públicas para fomentar o auxílio aos EES
no Brasil formou importantes iniciativas para a manutenção e sustentabilidade deste tipo de
empreendimento.
2.3.1 Incubadoras universitárias de empreendimentos da Economia Solidária no Brasil
Em 1985, foi instalada a primeira incubadora tecnológica de empresas em São Carlos,
com apoio da FINEP e da Organização dos Estados Americanos (OEA) (Ruewer, 2011).
A partir dessa iniciativa, outras incubadoras de empresas surgiram nas universidades,
para reduzir a mortalidade das empresas e fortalecer o desenvolvimento local (Mcintyre;
Borgonsi & Fortin, 2004).
Para articular com os diversos atores que influenciam e são influenciados pelas
incubadoras, em 1987, foi constituída a Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologia Avançada (ANPROTEC), com a missão de desenvolver as
incubadoras e parques tecnológicos no país.
38
Em 2003, o Brasil já registrava 295 incubadoras, sendo 207 em operação e as demais
em projeto ou em fase de implantação, colocando o país em destaque nesse tipo de iniciativa
(Mcintyre et al., 2004).
Em 2011, o número saltou para 384. Considerando-se os empreendimentos graduados
(2.509) e os que estavam em incubação (2.640), as incubadoras contribuíram com a geração
de 51.859 empregos diretos, o que demonstra sua importância na geração de trabalho e renda,
conforme dados da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologia Avançada de 2012 (ANPROTEC, 2012).
Diferente das incubadoras tecnológicas de empresas, a primeira incubadora de
empreendimentos solidários teve sua origem a partir do movimento Cidadania Contra a Fome
e a Miséria, instituído em 1992 (Natividade, 2011; Ruwer, 2011), mas foi em 1995, por
iniciativa dos alunos do curso de Pós-Graduação em Engenharia da Universidade Federal do
Rio de Janeiro, que se consolidou sua criação.
Batizada de Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares (ITCP) nasceu com a
missão de apoiar grupos em situação de vulnerabilidade, dando-lhes capacitação em
cooperativismo, Economia Solidária e apoio técnico e logístico, a fim de viabilizar os
empreendimentos para o mercado (Singer, 2010).
Além da responsabilidade de construção de uma tecnologia social utilizada na geração
de trabalho e renda, as incubadoras universitárias são “espaços que agregaram professores,
pesquisadores, técnicos e acadêmicos de diversas áreas” (Culti, 2007, p. 4).
Inseridas em programas da universidade, possibilitam o desenvolvimento de pesquisas
teóricas e empíricas sobre a Economia Solidária e diferem das incubadoras de empresas, pois
seu público são pessoas em situação de vulnerabilidade social.
Nesse contexto, professores, técnicos, alunos e acadêmicos buscam utilizar o
conhecimento universitário para a capacitação dos trabalhadores na construção de atividades
autogestionárias, de modo a possibilitar a inclusão dos grupos no mercado. As incubadoras de
empresas, diferente das solidárias, atingem um público mais qualificado (egressos
universitários ou centros de pesquisa), com iniciativas que geram poucos postos de trabalho
(Cruz, 2004).
Por iniciativa de um grupo de reitores, professores e dirigentes sindicais, tiveram
início, em 1992, discussões para a criação de um programa de extensão que estimulasse o
mundo acadêmico com o mundo do trabalho.
Dessa iniciativa surgiu, em 1996, a Fundação Interuniversitária de Estudos e Pesquisas
sobre o Trabalho, batizada de rede Unitrabalho, que congregava, em dezembro de 1996, 61
39
incubadoras universitárias de empreendimentos solidários. As ITCP, que não faziam parte da
rede Unitrabalho, também se uniram com o objetivo de promover uma troca de experiências e
cooperação mútua (Cruz, 2004; Ruwer, 2011).
Em 1998, as duas redes se fundiram, com a missão de ampliar o atendimento e a
geração de trabalho e renda. Em 2002, por questões políticas, houve a cisão definitiva
(Ruwer, 2011).
As universidades escolheram ficar em uma rede ou outra ou em ambas. Essa
movimentação fragmentou e enfraqueceu o processo de intercâmbio de experiências entre as
universidades, o que gerou impacto negativo para todos os atores envolvidos.
A rede ITCP e a rede Unitrabalho são convergentes na busca de alternativas para o
enfrentamento do modelo de produção capitalista neoliberal; todavia, divergem quanto ao
público alvo. A rede ITCP atua somente com cooperativas populares, enquanto a Unitrabalho
pode envolver outras formas da Economia Solidária, tais como grupos de troca, associações e
organizações autogestionárias (Ruwer, 2011).
Em relação ao fomento para melhoria do desempenho, as incubadoras de ambas as
redes buscam recursos de programas, geralmente de programas governamentais ou de
empresas do governo para financiar seus projetos (ANPROTEC, 2012). Entre eles, destaca-se
o Programa Nacional de Incubadoras de Cooperativas Populares (PRONINC), iniciado no
governo de Fernando Henrique Cardoso e retomado quando da criação da SENAES, em 2003,
no primeiro mandato do governo Lula, com a missão de financiar projetos de incubadoras de
empreendimentos econômicos solidários.
As incubadoras, sejam da rede ITCP, sejam da rede Unitrabalho, dependem, para sua
sobrevivência, de articulações internas e externas. Internamente com a equipe executora, com
professores, administrativos, pró-reitores, reitores e demais atores que influenciam ou são
influenciados, sendo que a mesma coisa ocorre externamente, pois dependem de fomentos
originados de programas e políticas públicas de incentivo para a Economia Solidária e
articulações com Organizações Não Governamentais (ONG), alianças intersetoriais, dentre
outros.
2.4 Princípios da Economia Solidária
Em suas pesquisas, Silva (2010) define, com base na etimologia das palavras,
solidariedade como sendo “sólido como o solo” e compara com a “persistência dos
40
trabalhadores que, em busca de sua autoemancipação, estão reinventando formas novas para a
expressão de suas lutas pela autogestão” (Silva, 2010, p.148).
A proposta de persistência tem como fundamento vencer o principal desafio da
Economia Solidária, que é o princípio da autogestão. Ao citar Tauile (2005, p.159), Silva
(2010) esclarece ser comum o cooperado recém chegado atuar como um empregado,
querendo somente seu salário ao final da jornada, sem a concepção de que a partir do
momento em que atua como associado, passa também a ser dono do empreendimento. A
busca da solidariedade e da autogestão é pautada em relações de confiança que devem ser
construídas entre os atores dos empreendimentos solidários, sua gestão e vice-versa.
Tauile (2005), Singer (2010), Silva (2010), Culti, Koyama e Trindade (2010)
consideram o princípio da autogestão o mais desafiador da Economia Solidária, mas destacam
a importância dos princípios identificados a seguir como fundamentais para a construção
deste modelo de gestão.
- Cooperação
Pautada pelo trabalho em grupo, é voltada para interesses e objetivos em comum.
Busca ações e resultados compartilhados e solidários, tanto nos sucessos quando nas
dificuldades;
- Solidariedade
A Economia Solidária, apesar de estar inserida no modelo capitalista, diferencia-se em
sua forma de cooperação pela coletividade. A visão mercantilista atua de forma individualista,
enquanto na cooperação solidária existe o acolhimento social (o não estar só):
O vínculo social que se estabelece não é apenas aquele contratualmente definido e
utilitarista. Ele se constrói cotidianamente por meio de relações mútuas de confiança
[emphasis added] que nascem entre os membros de um grupo, na sua comunidade, em
torno daquilo que é vantajoso para cada um, para cada comunidade, construindo
gradualmente uma sensibilidade humana cada vez mais solidária e cooperativa.
Entretanto, sabemos que a cooperação não é privilégio daqueles que são solidários.
Ela pode surgir nas próprias transações capitalistas, como no mercado, onde ninguém
age sozinho, mas todos ganham quando se trabalha cooperativamente, pois reduzem
os custos de transação. De todo modo, numa sociedade, de maneira geral, a
cooperação e a solidariedade se mostram mais fortes entre as pessoas mais
empobrecidas, por desenvolverem com frequência relações de apoio mútuo para
sobreviverem (Culti et al., 2010, p.76).
41
- Dimensão econômica
Há esforços conjuntos para tornar viável o empreendimento: “O seu funcionamento é
pautado pelo trabalho coletivo autogerido, pela cooperação e solidariedade entre seus
membros, pela intercooperação entre os empreendimentos similares e pela viabilidade
econômica” (Culti et al., 2010, p.82).
A carta dos princípios da Economia Solidária (Anexo 2), divulgada no site do Fórum
Brasileiro da Economia Solidária (FBES), em junho de 2003, na III Plenária Nacional da
Economia Solidária, detalha o que é e o que não é Economia Solidária, além de fornecer as
informações sobre os princípios gerais e específicos deste modelo alternativo de Economia.
Diante dos princípios, é possível notar a importância das relações de confiança e do
poder horizontal no processo de consolidação da sustentabilidade social e política dos
empreendimentos solidários, temas que serão explorados nos capítulos quatro e cinco, após o
entendimento dos conceitos da teoria dos stakeholders, que serão abordados e utilizados para
identificar os atores internos no trabalho empírico desta investigação.
42
3 TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Gattai, Siqueira e Fisher (2013), com base em Kreitlon (2004), ressaltam que a
compreensão da teoria dos stakeholders tem base nos pressupostos da abordagem contratual
no campo da Administração, caracterizadas por uma visão sociopolítica que se insere nos
estudos denominados “empresa & sociedade” (business & society).
Esse olhar, que adquiriu força na década de 1980, tem como foco “os interesses dos
diferentes grupos de atores sociais que interagem com a organização e os conflitos e
competição pelo poder de influenciar a priorização de metas e objetivos da organização”
(Gattai, Siqueira & Fisher, 2013, p.8.).
Em seu trabalho, os autores também apontam que nessa abordagem contratual existe
interdependência entre organizações empresariais e sociedade e, “como consequência, espera-
se que a sociedade tenha expectativas com relação ao desempenho e resultados dessas
organizações” (Gattai et al., 2013, p.8).
Destacam que a base dessa abordagem está em três pontos de partida teóricos:
Empresa e sociedade interagem constantemente, como partes de um mesmo
sistema;
Há um contrato social que vincula a empresa e a sociedade;
A sociedade pode controlar a empresa (Kreitlon, 2004).
O termo stakeholder surgiu pela primeira vez no campo da administração em 1963,
em um memorando interno do Instituto de Pesquisa de Stanford (Stanford Research Institute –
SRI), e é utilizado para designar “todos os grupos sem os quais a empresa deixaria de existir”.
Entre eles, acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e a sociedade (Freeman &
Mcvea, 2000).
No documento, observa-se a necessidade de os gestores compreenderem as
necessidades dos stakeholders terem apoio deles nos objetivos definidos.
Para Freeman (1984, p. 25), a palavra stakeholder significa “qualquer grupo ou
indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da empresa”. A Figura 4 apresenta
a visão inicial dos stakeholders, proposta por Freeman em 1984.
43
Figura 4. Stakeholder – view of Firm. A figura, adaptada de Freeman (1984, p.25), demonstra o modelo
composto pelos diversos atores que influenciam ou são influenciados pela firma. Esta interação é representada
pelas setas bidirecionais.
O modelo de Freeman (Figura 4) propõe um relacionamento bidirecional e
independente entre os atores e a firma, representado pelas setas bidirecionais. O modelo tem
como base a relação que a firma tem com seus stakeholders e sua responsabilidade com estes
atores, a fim de atingir os objetivos organizacionais (Freeman, 1984).
A figura 5 apresenta diversas definições de stakeholders que, em grande parte,
surgiram a partir dos estudos de Freeman (1984). Todavia, sua proposta continua sendo a
mais utilizada ao se conceituar stakeholders.
Autor(es) Ano Definição
Stanford
Research
Institute
1963
Grupos que a empresa necessita para se manter viva (acionistas empregados e
fornecedores).
Rhenman 1964 Quem depende da empresa para alcançar seus objetivos e de quem a empresa
depende para sobreviver.
Ansoff 1965 Responsabilidade da empresa com seus vários stakeholders para atender aos
seus objetivos, pois tem responsabilidade com todos eles.
Friedman 1970 Todos que possuem relacionamento econômico com a organização.
Ahlstedt e
Jahnukainen 1971
Participantes que dependem da empresa e ela deles para atingir seus interesses
e objetivos.
Mitroff 1981 Grupos de interesses (atores, demandantes e instituições) que apoiam uma
organização.
Freeman e
Reed 1983
Em seu senso amplo, define como qualquer grupo ou indivíduo que possa
afetar os objetivos de uma organização (grupos de interesse público, de
Local
community
organizations
Suppliers
Owners
Governments
Environmentalists
SIG
Employees
Midia
Competitors
Customers
Consumer
Advocates
FIRM
44
protesto, agências governamentais, associações, sindicatos, competidores,
clientes, acionistas e outros). No sentido estreito, seria qualquer grupo ou
indivíduo que a organização precisa para sobreviver (empregados,
fornecedores, acionistas e outros).
Freeman 1984 Indivíduos ou grupos que podem afetar e são afetados pelos objetivos de uma
organização.
Cornell e
Shapiro 1987
Pessoas que possuem contrato com a empresa.
Freeman e
Gilbert Jr. 1987
Quem afeta ou é afetado pelo negócio.
Bowie 1988 Aqueles cuja falta de suporte causa inexistência da empresa.
Evan e
Freeman 1988
Aqueles que têm alguma posse ou direito sobre a empresa; beneficiam-se ou
são afetados negativamente pelas ações da empresa.
Hax e Majluf 1988 Pessoas que de forma direta ou indireta recebem benefícios e custos derivados
das ações da empresa.
Alkahafaji 1989 Grupos nos quais a empresa é responsável.
Carroll 1989
Grupos que têm um ou mais tipos de interesses na empresa, podendo ser estes
interesses direitos (legais ou morais) de propriedade, ou títulos legais de
ativos ou direitos da empresa.
Freeman e
Evan 1990
Aqueles que têm relações com a empresa.
Low 1991 Todos que possuem algum interesse na empresa.
Miller e Lewis 1991 Aqueles que ajudam ou prejudicam a empresa.
Savage, Nix,
Whitehead e
Blair
1991
Aqueles que têm interesse nas ações da empresa e habilidade para influenciá-
la.
Thompson,
Wartick e
Smith
1991
Aqueles que se relacionam com a empresa.
Bowditch e
Buono 1992
Grupos ou indivíduos dos quais a organização depende para sobreviver.
Hill e Jones 1992 Aqueles que têm um direito legítimo na empresa como consequência das
relações de troca com a organização.
Nutt e Backoff 1992 Todas as partes que serão afetadas ou vão afetar as estratégias da organização.
Plagrave,
Eatwell,
Milgate e
Newman
1992
Aqueles cujo bem estar está relacionado à empresa.
Brenner 1993
Aqueles que, tendo alguma legitimidade, relacionam-se de forma não trivial
com a organização, como transações de troca mútua, sofrem impactos das
ações organizacionais e possuem responsabilidades morais.
Carroll 1993
Classificados na teoria ética, são os grupos ou indivíduos com os quais a
organização interage ou tem interdependência. Tais grupos ou indivíduos
afetam ou são afetados pelas ações, decisões, políticas, práticas e objetivos da
Organização. Os grupos podem ser primários, ou seja, têm relação formal ou
contratual com a empresa: acionistas, financiadores, clientes, empregados,
fornecedores e gerentes. Os grupos secundários são as comunidades locais,
mídia, justiça, governo, público em geral e sociedade.
Clarkson 1994/1995
Sem risco (stakes) não há participação, ou seja, aqueles que investiram algo
de valor (capital, recursos humanos ou financeiros) na empresa. Pode ser do
tipo Voluntário, ou seja, investiu o capital humano ou financeiro, e
Involuntário, ou seja, os que estão expostos ao risco devido às atividades da
empresa.
Freeman 1994 Participantes do processo humano de criação conjunta de valor.
Langtry 1994 Aquele(s) cujo bem estar é de responsabilidade da empresa.
Donaldson e
Preston 1995
Indivíduos com contratos implícitos ou explícitos com a empresa e
identificados pelos atuais ou potenciais danos ou benefícios, resultados das
ações ou falta de ações da organização. Classifica o conceito gerencial nos
aspectos descritivo, instrumental e normativo. São identificados como sendo
45
os investidores, empregados, gerentes e outros que possuem contratos
explícitos, ou não, como a comunidade. Os autores não consideram a mídia e
competidores como sendo stakeholders.
Jones 1995 Grupos de indivíduos com poder sobre o desempenho da empresa, ou que tem
interesse no desempenho dela.
Mitchell, Agle
e Wood 1997
Os que têm legitimidade reclamam urgência ou têm poder de influenciar a
organização.
Hummels 1998
Indivíduos ou grupos com alguma reivindicação legítima na organização, tais
como empregados, gerentes, clientes, fornecedores, acionistas, comunidades e
outros.
Hill e Jones 1992/1998
Stakeholders são classificados em internos (por exemplo funcionários) e
externos e são atores que diferem entre si conforme seu grau de poder e
influência na organização.
Reed 1999 Aqueles com interesse para o qual a empresa trabalha.
Shankman 1999
Aqueles que são afetados e que afetam a organização, tais como os
funcionários, clientes, fornecedores, investidores, comunidades e outros
grupos.
Preston et al. 1999
Grupos afetados, favoravelmente ou não, pela operação de uma organização.
Com contratos explícitos são os investidores e empregados, e implícitos, os
clientes. Os não contratuais ou involuntários, o ambiente e comunidades.
Gibson 2000
Aqueles grupos ou indivíduos com quem a organização interage ou tem
interdependências e algum indivíduo ou grupo que pode afetar ou ser afetado
pelas ações, políticas, práticas, ou resultados da organização.
Waddock 2000
Os atores que influenciam o desempenho da organização. São divididos em
primários (proprietários, empregados e clientes) e secundários (fornecedores,
comunidades locais e entidades governamentais).
Freeman e
McVea 2000
Grupos de interesse na empresa: funcionários, acionistas, fornecedores etc.
Lampe 2001 Partes afetadas pela Organização.
Cragg 2002 Aqueles que recebem impactos positivos ou não pela existência da
organização.
Post et al. 2002 Grupos cujo relacionamento faz aumentar a riqueza da empresa, tais como
empregados, investidores, clientes, aliados, comunidades locais, governos etc.
Reed 2002 São os interessados pela empresa, podendo ser de interesse econômico, social
ou político.
Wilson 2003 Todos os que correm riscos com as atividades da empresa (acionistas e
investidores; empregados, clientes e fornecedores).
Phillips et al. 2003
Divide em stakeholders normativos (aqueles com os quais a organização
possui obrigações morais diretas – financiadores, empregados, clientes,
fornecedores e comunidades locais); e stakeholders derivados (aqueles que
tanto podem prejudicar quanto beneficiar a organização – competidores,
ativistas, terroristas, ambiente natural e mídia).
Hubacek, Prell,
Quinn e Reed 2007
Um ator é afetado ou afeta um problema ou questão particular da empresa e
tem perspectivas ou conhecimentos necessários para desenvolver boas
soluções ou estratégias e/ ou poder e recursos para bloquear ou implementar
soluções ou estratégicas na organização.
Pirson e
Malhotra 2011
Influenciadores internos (investidores e empregados) e externos (clientes e
fornecedores) que possuem vulnerabilidades diferentes e, portanto, é
necessário fortalecer relações de confiança.
Figura 5. Diversas definições de stakeholders. Adaptado e complementado de Pinto (2004, p.82); Mainardes
(2010, p.14).
De acordo com Freeman e McVea (2000), a teoria dos stakeholders está enraizada na
Sociologia, no comportamento organizacional e na política de interesse de grupos específicos.
46
Ela pode ser definida como a elaboração e a implementação de processos que considerem
todos os grupos com interesses na empresa.
Os gestores, em suas decisões, devem administrar e integrar as relações e interesses de
acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos, assegurando,
dessa forma, a sustentabilidade da organização em longo prazo.
Sintetizando, a valorização do gerenciamento dos ambientes interno e externo à
organização, das relações entre os participantes nesses ambientes e a consideração aos
diferentes interesses fazem parte dessa abordagem administrativa.
Para Donaldson e Preston (1995), a teoria dos stakeholders refere-se a todos os grupos
e pessoas que têm interesses que podem ser considerados pela empresa. Eles participam de
uma empresa para obter algum benefício, de acordo com seus interesses. Segundo Donaldson
e Preston (1995), há um número grande de tipos de stakeholders, desde grupos e pessoas até
atores sociais, como sindicatos, empregados, fornecedores.
As empresas utilizam, de forma distinta, a teoria dos stakeholders. Os autores em
questão reconhecem os seguintes usos: descritivo, instrumental e normativo (Figura 6).
Quando a empresa utiliza o modelo para representar e compreender as suas relações no
ambiente externo e interno, Donaldson e Preston (1995) entendem que é um uso descritivo da
teoria. A organização pode também utilizar a teoria dos stakeholders como ferramenta de
gestão e, nesse sentido, seu uso é instrumental.
Finalmente, quando a organização reconhece os interesses de todos os stakeholders,
faz da teoria um uso normativo.
Figura 6. Uso da teoria dos stakeholders. Fonte: Donaldson e Preston (1995, p. 183).
47
Em sua releitura da teoria dos stakeholders, Freeman e McVea (2000) afirmam que
essa teoria se desenvolveu, nas décadas de 1980 e 1990, em linhas específicas de pesquisa da
administração: teoria de sistemas, planejamento corporativo, responsabilidade social
corporativa e teoria organizacional.
Nas pesquisas da teoria de sistemas e da teoria organizacional, as organizações são
compreendidas como sistemas abertos em permanente interação com vários componentes do
ambiente externo, sendo necessário que sejam definidas estratégias coletivas que teriam
efeitos positivos no sistema como um todo e fariam com que a organização fosse legitimada
por todos aqueles (stakeholders) com quem se relaciona, relacionamentos estes necessários
para sua sobrevivência em longo prazo.
A pesquisa sobre responsabilidade social, segundo Freeman e McVea (2000), vem a
ser um grupo de abordagens de casos de empresas que buscam demonstrar a relevância, para a
organização, de construir vínculos de confiança com os atores que se relacionam com ela
(stakeholders) e de possuir uma boa reputação frente a eles, como condições para sua
sustentabilidade.
3.1 Identificação dos stakeholders
A identificação dos stakeholders pode ter várias visões. Pinto (2004) cita Shankman
(1999), que resume em três os tipos de propostas utilizadas pelos autores. A primeira,
considerada estreita, é utilizada pelos que visualizam como stakeholders um grupo restrito de
atores, sendo que para alguns este grupo é centrado somente no acionista.
A proposta intermediária considera como stakeholders todos os que correm riscos
devido às atividades da organização.
A terceira e última, chamada pelo próprio autor de larga, considera como stakeholder
todo aquele que sofre algum impacto com as ações da organização. Essa terceira proposta é
vista como muito abrangente, pois abarca praticamente todos os tipos de relacionamentos com
a organização (Pinto, 2004).
Freeman e Reed (1983) propõem duas outras possibilidades, denominadas “senso
amplo” e “senso estreito”. No senso amplo, estão considerados todos os grupos identificáveis,
que podem afetar a organização em suas metas (grupos de interesse público, grupos de
protesto, agências governamentais, associações de comércio, competidores, sindicatos,
empregados, segmentos de clientes, acionistas e outros).
48
No “senso estreito”, os autores restringem para os grupos o que a empresa precisa para
sobreviver. Nesse grupo, estão os empregados, segmentos de clientes, fornecedores, agências
governamentais chaves, acionistas, dentre outros (Pinto, 2004).
A Figura 7, adaptada de Pinto (2004), resume a proposta de Freeman e Reed (1983).
Tipo de poder Formal Econômico Político
Justiça legal
Acionistas
Diretores
Interesses minoritários
Econômico
Clientes
Competidores
Fornecedores
Sindicatos
Governos estrangeiros
Credores
Influenciadores
Defensores dos
consumidores
Governo
Associações de comércio
Figura 7. Proposta de Freeman e Reed (1983) citado em Pinto (2006, p.93).
Donaldson e Preston (1995) caracterizam sua proposta dando um aspecto instrumental
em seu modelo e defendem a ideia de que a teoria dos stakeholders deve ser gerencial, o que
significa dizer que não basta descrever o problema, mas é necessário propor atitudes e práticas
para que juntos possam resolver os problemas.
Mitchell, Agle e Wood (1997), com base na proposta instrumental de Donaldson e
Preston (1995), desenvolveram um importante modelo (Figura 8), e sugerem que a
organização está sujeita a três tipos de grupos e sua estratégia deve satisfazer as necessidades
desses grupos, conforme sua importância.
Os autores afirmam que a importância pode variar conforme a situação. Os grupos
propostos por eles são:
Poder: corresponde à força do ator sobre a organização. Este poder pode ser
exercido de forma coercitiva (ameaça), normativa (legislação), utilitária (retém informações
e/ou recursos);
Legitimidade: a legitimidade é um atributo dinâmico do stakeholder e pode ser dos
tipos individual, organizacional ou social. “É uma percepção generalizada ou uma suposição
de que as ações de uma entidade são desejadas, próprias ou apropriadas dentro de algum
sistema de normas, valores, crenças e definições, socialmente definidas” (Mainardes, 2010,
p.73);
49
Urgência: a necessidade imediata com que as ações são atendidas, devendo ser
considerado o fator tempo.
Figura 8. Modelo de identificação da importância dos stakeholders.
Fonte: Adaptado de Mitchell et al., (1997).
A partir do cruzamento realizado na avaliação do poder, legitimidade e urgência
(Figura 8), Mitchell et al. (1997) propõem a identificação dos tipos de stakeholders (Figura 9),
para a avaliação da importância do stakeholder para a organização.
Posição Tipo de stakeholder Descrição
1 Dormente Apresentam poder latente, mas não apresentam legitimidade e
urgência.
2 Discricionário São grupos que possuem legitimidade, mas não possuem poder para
influenciar a organização, nem urgência.
3 “Reclamante” ou
“reivindicador” ou
“demandante”
São “barulhos” que incomodam os gestores, mas não têm como
influenciar em suas decisões. Possuem urgência, mas não
apresentam poder e legitimidade.
4 Dominante Aqueles que têm mecanismos formais de relacionamento com a
organização. Tem poder e legitimidade, mas não interesses de
urgência.
5 Perigoso Aqueles que usam poder coercitivo para lidar com a Organização.
Possuem poder e urgência, mas não têm legitimidade.
6 Dependente Dependem de outros stakeholders para fazer valer sua vontade.
Possuem legitimidade e urgência, sem poder.
7 Definitivo São aqueles que possuem poder, legitimidade e urgência.
Figura 9. Tipos de stakeholders. Fonte: Mitchell et al. (1997).
Com uma proposta diferente de Mitchell et al. (1997), Carrol (1993), Clarkson,
(1995), Waddock e Smith (2000) classificam os diversos grupos de stakeholders que
interagem com a organização em primários e secundários.
50
Os stakeholders primários são aqueles nos quais a organização possui alto grau de
dependência e, sem sua existência, a continuidade estaria comprometida. Enquadram-se neste
conceito os acionistas, investidores, empregados, governo, fornecedores, consumidores,
enfim, aqueles que possuem contratos formais e oficiais com a organização (Mainardes,
2010).
Os stakeholders secundários são classificados como grupos que afetam ou influenciam
ou são afetados ou influenciados pelas ações da organização, mas não possuem participação
sobre as decisões da organização e não são essenciais para sua sobrevivência (Houneaurx-
Junior, 2010).
A proposta de atores internos e externos que exercem algum tipo de relacionamento ou
rede de relacionamentos que possam influenciar ou a organização ser influenciada por eles foi
utilizada por Hill e Jones (1998) e Pirson e Malhotra (2010).
Os autores denominaram stakeholders internos, por exemplo, os investidores e
empregados. Os externos são os clientes e fornecedores.
Para Hill e Jones (1998), o grau de poder dos stakeholders difere entre si e influencia a
organização. Conforme Pirson e Malhotra (2010), os stakeholders possuem vulnerabilidades
diferentes, o que implica fortalecimento das relações de confiança da organização e seus
diversos atores.
3.2 Teoria dos Stakeholders e seu relacionamento com a confiança
A importância de investigar as relações de confiança entre os stakeholders de uma
organização são fortalecidas nos trabalhos de Pirson e Malhotra (2010, 2011). Os autores
apontam que os diversos atores que influenciam e são influenciados por uma determinada
organização possuem vulnerabilidades diferentes que, identificadas, podem resultar em
funcionários mais engajados, clientes mais satisfeitos e maior facilidade nas transações
comerciais (Pirson & Malhotra, 2010).
Para essa análise, o primeiro passo é utilizar a teoria dos stakeholders para auxiliar a
identificação desses atores: “Conhecendo de modo apurado seus stakeholders, a organização
tem a possibilidade de melhor responder às demandas deles (...) e desenvolver
relacionamentos com eles” (Mainardes, 2010, p.23).
Donaldson e Preston (1995) argumentam que a teoria dos stakeholders aponta para
expectativas e interesses diferentes entre os diversos stakeholders identificados. A partir desta
afirmação, os autores postulam que os diferentes stakeholders também possuem graus e
51
motivos diferentes para confiar em uma organização, na sua gestão e nos indivíduos e/ou
grupos da organização.
Neste contexto, pode-se questionar quais seriam os componentes da confiança
relevantes para os relacionamentos dos stakeholders (interno ou externo) de uma determinada
organização?
Para responder a esta questão, existe a necessidade de investigação empírica e
exploratória nas organizações, com o objetivo de mapear os stakeholders e suas dimensões de
confiança.
Pirson e Malhotra (2010) investigaram quatro diferentes organizações da Europa
ocidental, mapeando 1298 participantes. Utilizaram como componentes básicos da confiança
os trabalhos de Mayer et al. (1995); Mayer e Davis (1999), Mayer e Gavin (2005) e
identificaram as diferentes dimensões de confiança entre quatro grupos de stakeholders
mapeados com base na teoria.
Os resultados buscaram auxiliar as organizações a traçarem estratégias que ampliem as
relações de confiança na busca do atingimento da satisfação dos diversos atores e da
organização.
3.3 Teoria dos Stakeholders e seu relacionamento com o Poder
Identificar os stakeholders de uma organização e quais são e como ocorrem os
relacionamentos entre eles e com a organização possibilita a implementação de estratégias
que podem ajudar a organização a atingir seus objetivos primários (Mainardes, 2010).
O modelo de identificação e categorização dos stakeholders proposto por Mitchell et
al. (1997), amplamente utilizado, aponta, além dos grupos de legitimidade e urgência, o grupo
de stakeholders que utilizam o poder econômico (recompensas ou punições financeiras); o
poder de coerção física ou mesmo o seu poder de influência social (prestígio), tanto para o
lado positivo, quanto para o negativo, influenciando os relacionamentos entre os stakeholders
primários e/ou secundários da organização, e também os resultados organizacionais
(Houneaurx-Junior, 2010).
Ao avaliar o poder no campo sociológico, Gattai et al. (2013) citam a visão de
Bourdieu (1997) sobre o campo de forças, formado por um microcosmos no qual os
indivíduos e grupos se relacionam em um campo de constante mudanças e competições pelo
poder.
52
Bourdieu (1997) denomina como campo de poder a visão de que a sociedade é
constituída por um conjunto de posições distintas coexistentes, definidas umas em
relação às outras, por sua exterioridade mútua e suas relações, que podem ser de
proximidade, de vizinhança ou de distanciamento. Nesse campo, no qual é criada uma
dinâmica de forças de diversas origens, os indivíduos e grupos estão em permanente
disputa pelo poder.
O campo de poder ou campo de forças é composto por vários microcosmos que são
espaços, onde relações objetivas entre posições sociais específicas são estabelecidas e
mudadas (Tomizaki, 2010), como consequência da competição e disputa pelo poder.
As relações entre os indivíduos e grupos que compõem um campo estão em constante
mudança, sempre vinculadas às competições pelo poder. Tais competições têm como
objetivo transformar as composições de forças que caracterizam a estrutura do campo,
num determinado momento (Gattai et al., 2013, p.6).
É nesse campo de forças e fervilhar de relacionamentos que os stakeholders estão
inseridos, em disputa constante pelo poder.
Gosendo (2009) destaca que as pesquisas sobre o poder tiveram início no campo da
filosofia política e ganharam força na análise da vida organizacional a partir dos anos 50, com
foco nos relacionamentos dos grupos que agem para satisfazer suas necessidades.
A autora observa que, na literatura sobre o poder, é possível encontrar pesquisas de
diversas ciências, pois, por ser multifacetada, cada área observa um determinado aspecto do
fenômeno.
No campo das Ciências Sociais aplicadas, destaca-se a obra de Mintzberg (1983), que
apresenta as condições de existência do poder dentro e ao redor das organizações. Apesar de
ser uma obra seminal, no campo das organizações, é considerada uma proposta mais completa
da tipologia do poder em sua visão organizacional por ser uma das teorias que abarca as
maiores quantidades de dimensões do poder (Gosendo, 2009). A apresentação das dimensões
do poder proposta na obra de Mintzberg será analisada no capítulo 5, dedicado a discutir o
tema.
Apresentada a teoria dos stakeholders e suas relações com confiança e poder, faz-se
mister realizar o recorte que esta investigação adotou e que será mais bem detalhada nos
próximos capítulos.
Para mapear os stakeholders, neste trabalho, utilizou-se o conceito seminal de
Freeman (1984, p.25), que propõe ser “qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado
pelo alcance dos objetivos da organização”.
Levando-se em consideração que os grupos internos afetam e/ou são afetados pelas
ações das organizações, o presente trabalho mapeou e investigou as relações de confiança
entre os gestores e trabalhadores de seis cooperativas de recicláveis.
53
Os atores investigados foram inseridos na categoria de stakeholders primários (Carrol,
1993; Clarkson, 1995; Waddock & Smith, 2000) ou stakeholders internos (Hill & Jones,
1998; Pirson & Malhotra, 2010). Utilizou-se como base conceitual os trabalhos de Pirson e
Malhorta (2010, 2011) e de Mayer et al. (1995), detalhados no capítulo 4.
Considerando-se o campo de poder ou de forças proposto por Bourdieu (1997) como
sendo o ambiente no qual estão inseridos os stakeholders internos das associações ou
cooperativas de resíduos sólidos, objeto de estudo desta investigação, foram utilizados como
autor principal para estudo da tipologia do poder os trabalhos de Mintzberg (1983), por ainda
serem considerados os mais atuais no estudo do tema na visão organizacional e,
principalmente, por se adequarem ao tema de estudo desta tese.
Após o entendimento dos conceitos e princípios da Economia Solidária (capítulo 2) e
o uso do conceito e identificação dos stakeholders e sua importância com os relacionamentos
de confiança e poder (capítulo 3), os capítulos 4 e 5 vão fundamentar os construtos confiança
e poder.
54
4 CONFIANÇA – CONCEITO E TIPOLOGIA
No primeiro capítulo, foi apresentado o conceito de Economia Solidária, seu
surgimento e evolução no Brasil e os desafios no processo de incubação como forma de
fortalecimento deste tipo de empreendimento. Demonstrou-se que a quantidade dos EES
tende a crescer: todavia são caracterizados em sua maioria por pequenas organizações
juridicamente informais – que restringem a evolução econômico-financeira dos
empreendimentos – e por pessoas em situação de vulnerabilidade, risco e incertezas. Inserido
em um ambiente institucional, formado por regras e leis geralmente elaborado para
regulamentar a economia mercantil, o empreendimento solidário, para se manter vivo,
depende de relacionamentos internos e externos, pautados na confiança.
Argumentou-se que o relacionamento das partes interessadas (stakeholders) externas
ao empreendimento, principalmente fornecedores de recursos financeiros, também pode ser
um fator inibidor para seu crescimento, pois a confiança institucional caracterizada pelas
regras legalmente instituídas (Rousseau et al., 1998) e a visão de negócio desses stakeholders
estão alicerçadas para atender empresas mercantis que demonstram boa rentabilidade
financeira – característica da confiança racional (Kramer, 1999).
Ao referenciar diversos autores, Novelli (2004) aponta para a importância dos
comportamentos colaborativos para o sucesso organizacional. Esses comportamentos, que têm
como base a confiança relacional, na qual se insere a confiança interpessoal (Gambetta, 2000;
Kramer, 1999; Rousseau et al., 1998), têm sido reconhecidos como um fator chave no sucesso
das organizações, pois facilitam as transações comerciais, aumentam a satisfação do cliente, o
clima organizacional, a motivação e o compromisso das pessoas envolvidas no processo
produtivo, além de promoverem o comportamento cooperativo entre indivíduos e as
organizações (Gambetta, 2000; Gulati & Westphal, 1999; Hernandez, 2008; Mayer et al.,
1995; Pirson & Malhotra, 2011; Rousseau et al., 1998).
Por meio das diversas interações entre a organização e as partes interessadas, a
confiança atua como fonte de vantagem competitiva, que pode sustentar a organização no
mercado em que compete (Barney & Hansen, 1994; Pirson & Malhotra, 2011).
Em seu sentido mais amplo, a confiança é a base da vida social, pois sua ausência
impediria a pessoa de exercer convívio social, já que estaria sujeita a ser vítima de um
sentimento de medo e temor paralisante (Luhmann, 2005).
55
Neste capítulo, será analisada a abordagem conceitual do construto confiança e os
principais fatores precedentes para sua formação. Apesar de difícil definição, pois a
construção de um conceito para este construto ainda não encontrou consenso entre os
pesquisadores (Gambeta, 2000; Mcknight & Chervany, 2001), é incontestável a importância
de seu estudo como fenômeno que influencia os resultados de uma organização (Kramer,
1999; Mayer et al., 1995; Pirson & Malhotra, 2011; Wicks, Berman & Jones, 1999).
4.1 Conceito de confiança
Por ser um conceito complexo e multifacetado, composto por diversos níveis e
estudado por diversas áreas das Ciências Sociais e da Psicologia, alguns pesquisadores
fizeram certa confusão entre confiança e cooperação.
Cooperação chegou a ser considerada sinônimo da confiança, quando utilizada para
referenciar a relação entre os grupos. Tal associação ocorreu, haja vista que a confiança
proporciona rápida formação de grupos de trabalho, formas organizacionais adaptativas, como
a formação de redes e o comportamento cooperativo (Rousseau et al., 1998).
Todavia, a cooperação pode ocorrer por fatores diversos e não vinculados ao construto
confiança como, por exemplo, o uso da coerção para conseguir a cooperação (Rousseau et al.,
1998).
A delimitação da fronteira entre os construtos confiança e cooperação se revela
importante para esta pesquisa, pois o objeto de estudo são as associações e cooperativas da
Economia Solidária, formadas por cooperados que buscam atingir os resultados por meio da
cooperação e autogestão.
Hernandez (2008) compara a discussão do conceito de confiança à parábola indiana,
na qual seis cegos procuram descrever um elefante e no final todos falam corretamente sobre
o que sentem ao tocar uma determinada parte do animal, mas a junção das informações não
define o objeto como ele realmente é no todo (Lewicki & Bunker, 1995).
Assim ocorre na definição desse construto, pois as diversas disciplinas procuram
definir o conceito de confiança sob sua própria ótica e paradigma. No final da descrição, todos
estão parcialmente certos, mas ao mesmo tempo errados, pois “[...] não é o elefante que
conseguem descrever” (Hernandez, 2008, p.22).
Apesar de ser complexo e de difícil definição, cita-se a seguir, o conceito mais
presente na literatura:
56
A definição de confiança proposta (…) é a disposição de uma parte ficar vulnerável às
ações da outra parte com base na expectativa que a outra desempenhe uma ação
particularmente importante para o confiante, independente da capacidade de monitorar
ou controlar a outra parte (Mayer et al., 1995, p.712).
A definição de Mayer et al. (1995) traz os principais componentes críticos que
precedem a formação da confiança, presentes em grande parte dos artigos que tratam do tema.
O ponto de partida para a construção da confiança é a geração de expectativas
positivas em relação ao comportamento do outro (Rousseau et al., 1998) e essas expectativas
têm como alicerce atributos que o confiante faz em relação ao confiado (Pirson & Malhotra,
2011).
A próxima seção apresenta os principais componentes da confiança.
4.2 Componentes da confiança
Segundo Mayer et al. (1995), a confiança pressupõe a vontade de uma parte ser
vulnerável em relação à outra (disposição à vulnerabilidade). Fazer-se vulnerável implica
assumir riscos.
Ao considerar que a confiança se faz presente quando existe a propensão de uma das
partes em assumir riscos (Mayer et al., 1995; Rousseau et al., 1998), o aumento da confiança
de uma parte em relação à outra implica que a parte que confia assume um risco maior, pois o
confiante acredita que o confiado cumprirá a promessa esperada (Hernandez, 2008).
Ao se apropriar das reflexões filosóficas de Heidegger (1990, 1999), presentes nos
dois volumes do livro Ser e Tempo (1999), Fisher e Novelli (2008) discutem a
vulnerabilidade, tendo como ponto de partida o conceito de que o homem, ao ser avaliado sob
uma perspectiva fragmentada (corpo x alma; racional x irracional) é um “ser” e, por esse
motivo, uma obra inacabada e em constante construção.
O pensamento heideggeriano, como definem os autores, apresenta esse “ser” com
ampla autonomia para decidir sobre seu futuro. Todavia, o leque de escolhas que possibilita
ao homem decidir que seu amanhã seja diferente do hoje pode causar conflito interior na
pessoa quando ela se reconhece insegura, vulnerável e ameaçada no processo de escolha
(Fisher & Novelli, 2008, p.71).
Fisher e Novelli (2008) analisam a incerteza e a vulnerabilidade do humano diante da
dimensão do “mundo das interações” sob a óptica de Heidegger (1990, 1999).
57
Esse mundo é apresentado por antagonismos (interações desejáveis x indesejáveis;
empatia x aversão). Consideram, em seu trabalho, que o entrelaçamento dessas interações
forma um referencial de significados que pode angustiar o homem, freando iniciativas,
paralisando ações, privando a pessoa do significado das coisas, além de tornar a vida
fragmentada.
Para reduzir essa sensação de vulnerabilidade provocada pela angústia e fragmentação,
a confiança é utilizada como um mecanismo redutor dos riscos envolvidos para lidar com a
complexidade social (Fisher & Novelli, 2008; Giddens, 1991; Luhmann, 2005; Novelli,
2008).
Além da vulnerabilidade, a propensão para confiar é formada por outros
componentes que, sumarizadas por Mayer et al. (1995), estão presentes em grande parte dos
trabalhos sobre o tema: capacidade (ability), benevolência (benevolence) e integridade
(integrity).
Batizado de ABI, Pirson e Malhotra (2010) agregam ao modelo proposto por Mayer
et al. (1995), desmembrando a capacidade (ability) nos componentes da habilidade gerencial e
técnica e inserem dois novos componentes: transparência e identificação (figura 10).
Componente Descrição
Capacidade Competência de uma das partes em cumprir aquilo
que lhe foi confiado.
Benevolência
Relação de boa vontade entre as partes. Não atua
somente com visão de retorno financeiro e não exige
recompensa extrínseca.
Integridade Conjunto de princípios e valores que a parte
vulnerável considera aceitável da outra parte.
Transparência
Vontade percebida para compartilhar informações de
confiança com as partes interessadas relevantes
vulneráveis.
Identificação
Entendimento e internalização dos interesses e
intenções da outra parte baseada em valores
compartilhados e compromisso.
Habilidade gerencial
Competências e habilidades que permitem a uma
parte influenciar a outra por meio de ações de gestão
organizacional.
Habilidade técnica
Competências e habilidades que permitem a uma
parte influenciar a outra por meio de uma visão
técnica e de instrumentalização.
Figura 10. Componentes da confiança.Elaborado pelo próprio autor, com base em Mayer; Davis e Schooman
(1995); Pirson e Malhotra (2010).
58
4.3 Tipos de confiança
Com base no arcabouço teórico das pesquisas de Kramer (1999), Rousseau et al.
(1998) e nos trabalhos de Novelli (2004) e Fisher e Novelli (2008), nesta seção, apresentam-
se os principais tipos de confiança e seus desmembramentos.
4.3.1 Confiança como estado psicológico
Sob o olhar da Psicologia, a confiança é caracterizada como uma série de processos
cognitivos inter-relacionados (Kramer, 1999).
Em um dos primeiros trabalhos sobre o assunto, Rotter (1967) observa que os
indivíduos desenvolvem sua própria disposição para confiar no outro por meio da observação
e das relações cognitivas entre confiante e confiado.
Nesse contexto, a confiança interpessoal é definida como "[...] expectativa realizada
por um indivíduo ou um grupo de que a palavra, promessa, declaração verbal ou escrita de
outro indivíduo ou grupo pode ser confiada” (Rotter, 1967, p. 651).
Segundo o próprio autor, a confiança interpessoal é desenvolvida, em grande parte, em
resposta às disposições generalizadas do outorgante em relação a confiar, sendo, portanto,
variável importante no desenvolvimento da personalidade do indivíduo e das relações
saudáveis entre pais, amigos, líderes comunitários, professores, entre outros.
A confiança também pode ser apresentada como sendo um processo de aprendizado
constante, no qual membros da relação aprendem tendo como base a confiabilidade no outro
(Shooter; Paisley & Sibthorp, 2010).
Novelli (2004) aponta diversos estudos que buscam identificar os precedentes da
confiança interpessoal (e.g. Nicholson, Compeau & Sethi, 2001; Creed & Miles, 1996;
Geller, 1999; Mishra & Morrissey, 1990; Ruyter, Moorman & Lemmink, 2001); todavia,
destaca o trabalho de Reina e Reina (1999) que, por meio de entrevistas em profundidade com
125 líderes (gerentes, supervisores e profissionais de Recursos Humanos – RH) em 67
organizações dos Estados Unidos da América e Canadá, identificaram duas naturezas de
confiança interpessoal dentro das organizações, atribuindo-as à taxonomia de confiança
transacional e confiança transformadora.
A existência da confiança transacional ocorre em uma situação de troca, já que para
obter a confiança é necessário dar confiança. É caracterizada pelos tipos contratual,
comunicativa e de competência.
59
Já a confiança transformadora é descrita com os componentes convicção, coragem,
compaixão e responsabilidade. Ao contrário da confiança transacional, a confiança
transformadora é representada pelos autores por um círculo, no qual, após a capacidade de
confiar ultrapassar por um ponto crítico, ela aumenta de forma exponencial.
Nessa situação, a confiança não é formada somente por uma transação (troca pela
troca), mas por uma autogeração que ocorre com base nas experiências vividas entre as partes.
A Figura 11, adaptado de Novelli (2004, p. 87), resume os principais componentes dos
tipos de confiança propostos por Reina e Reina (1999).
TRANSACIONAL
CONTRATUAL
Compreensão entre os
indivíduos sobre tudo aquilo que
as partes farão e esperarão das
demais.
COMUNICATIVA
Envolvimento do desejo do
compartilhamento da informação.
COMPETÊNCIA
Respeito às habilidades dos
outros.
Gerir expectativas
Estabelecer fronteiras
Delegar
Cumprir acordos
Comportar-se
consistentemente
Compartilhar informação
Dizer a verdade
Admitir erros
Dar e receber feedback
Manter confidencialidade
Respeitar conhecimento e
habilidades dos demais
Respeitar o julgamento e a
avaliação dos demais
Ajudar os demais a aprender
TRANSFORMADORA
CONVICÇÃO CORAGEM COMPAIXÃO RESPONSABILIDADE
COM O GRUPO
Consciência do que é
realmente significativo
na manutenção de
acordos, na consistência
de comportamentos e
nos confrontos sobre
valores.
Atitude em favor da
autonomia dos demais,
da delegação de
responsabilidades, da
expressão de valores e
da assunção de
adversidades.
Abertura e honestidade
nos diálogos, bem como
abertura de
oportunidades para a
contribuição de outros.
Cooperação recíproca e
implementação de espírito
de solidariedade.
Figura 11. Componentes da confiança transacional e transformadora. Adaptado de Novelli (2004, p.87).
Em relação às condições pré-existentes, para emergir a confiança, a existência do risco
e da interdependência encontram consenso quando analisadas sob o olhar da Psicologia,
Sociologia ou Economia e está presente nas escolhas, sejam elas racionais ou relacionais
(Rousseau et al. 1998).
60
4.3.2 Confiança como comportamento de escolha
A confiança como comportamento de escolha pode ser apresentada como uma escolha
racional ou relacional.
Como escolha racional, é associada ao risco da escolha do confiante em relação ao
confiado, que permite estimar ganhos e perdas nas relações de trocas, em uma visão de
confiança calculável (Fisher & Novelli, 2008; Rousseau et al., 1988). A escolha racional
procura a eficiência para que sejam maximizados os ganhos esperados ou minimizadas as
perdas de suas transações (Kramer, 1999).
Na visão econômica, a confiança existe como um elemento importante que ajuda a
reduzir os custos de transações nas instituições formais, representada por uma escolha
racional na busca do acúmulo de ganhos de utilidade (Novelli, 2004; Williamson, 1993).
Sob esse olhar, as escolhas nas quais confiar são realizadas por cálculos, baseados em
valores explícitos e conscientes (Kramer, 1999) e é considerada de dissuasão, pois existe o
receio que uma das partes tenha de sofrer sérias sanções por não cumprir o esperado pela
outra parte (Rousseau et al., 1998).
Além da dissuasão, esse tipo de confiança, conhecida como confiança calculável,
utiliza informações que demonstram a credibilidade e competência do confiado (reputação por
meio da certificação, por exemplo).
A frequência de interações é limitada e o risco é calculado, considerando-se que em
caso do não cumprimento da promessa, o impacto não atinge outros interesses do confiante.
Nesse contexto, a confiança é considerada variável independente, pois é vista como elemento
que causa a redução dos conflitos nas negociações e dos custos de transação (Rousseau et al.,
1998).
Em resposta às limitações do modelo racional e funcionalista, o modelo relacional
procura incorporar e sistematizar na teoria uma vertente social que relaciona os fundamentos
de escolha com base na confiança, apropriando-se de um caráter cognitivo.
Rousseau et al. (1998) comentam que, para os autores relacionais, a confiança com
base na dissuasão gera aparente incompatibilidade com a criação da confiança, pois o uso de
sanções para o cumprimento da promessa mostra a falta de confiança por parte do outorgante
em relação ao outorgado.
Sob esse olhar, as escolhas não se fundamentam na análise do risco calculado ou nos
recursos, mas também nas orientações sociais e para as pessoas (Kramer, 1999). Nessa visão,
61
a confiança é construída por meio da interação entre diferentes grupos sociais e é
influenciada, dentro das organizações, pelos padrões sociais existentes.
Visto sob a perspectiva psicossocial, esse conceito se enquadra no modelo relacional
devido à maior quantidade de repetição de interações entre confiado e confiante (Fisher &
Novelli, 2008), contrapondo-se à visão racional, formada geralmente por interações limitadas.
No modelo de escolha relacional, a confiança reduz a complexidade social, pois
facilita as transações sociais, que normalmente carecem de informações. Quanto maior a
utilização da confiança, ou seja, quanto mais as pessoas confiam uma nas outras, maior será a
confiança mútua (Luhmann, 2005).
Considerando os arranjos institucionais, a confiança no sentido sociológico é vista
como inserida nos relacionamentos entre pessoas e entre instituições (Granovetter, 1985;
Zucker, 1986).
Em contraste com a visão dos economistas, ela é considerada variável dependente,
resultado de um conjunto de componentes que a formam (Rousseau et al., 1998). Na
configuração dos economistas, a confiança apresenta um direcionamento de escolha racional,
de interesse legitimamente reconhecido.
Conforme esclarece Novelli (2004), “tem sua referência no cálculo da relação
custo/benefício das transações, segundo as expectativas entre si, confiado e confiante,
orientadas principalmente para situações repetidas e relações duradouras”. A partir das
referências de Williamson (1993), a Economia na visão dos economistas tem um
direcionamento voltado para o ganho máximo da utilidade.
A confiança relacional existe, em geral, com base na contrapartida da díade, não como
relação ingênua e sem precedentes, mas como alicerce na interação e experiência entre as
partes (Zaheer; Mcevely & Perrone, 1998).
Ainda sob o contexto da escolha relacional, é possível fazer a ligação entre o capital
social, a confiança e a cooperação espontânea, pois “[...] quando um grupo cujos membros
demonstrem confiabilidade e depositem ampla confiança uns nos outros”, terá maior
capacidade de colaboração e de atingir objetivos tidos como inalcançáveis (Putnan, 2009, p.
177).
O clima de confiança nas relações interpessoais, por um lado, é uma das dimensões
extraeconômicas que compõe o capital social e que causa, junto com as outras dimensões,
forte impacto no desempenho econômico, tecnológico e de sustentabilidade dos países.
“Quanto maior a confiança, maior será a fluidez nas relações econômicas e mais transações
62
serão possíveis”. Por outro lado, quando existe desconfiança, maior será o gasto para garantir
o cumprimento dos compromissos (Sem & Kliksberg, 2010, p.305).
Em relação ao contexto, tanto o modelo relacional quanto o racional se encontram
inseridos num ambiente de confiança institucional (Kramer, 1999). A confiança institucional é
aquela que pode facilitar o caminho de formulação da confiança, tanto do modelo relacional
quanto do racional calculista (Rousseau et al., 1998).
4.3.3 Confiança institucional
As escolhas de confiança do tipo relacional ou racional ocorrem em um
macroambiente denominado confiança institucional, apresentado na Figura 12 (Rousseau et
al., 1998).
Os três tipos apresentados não são considerados uma forma singular, única e sem
interação, mas um complexo que gera diversidade em sua formação e no grau de intensidade
entre as partes (confiante e confiado).
O tipo e os graus de intensidade de confiança dependem da tarefa e do ambiente
organizacional em que ela está inserida (Rousseau et al., 1998).
Figura 12. Modelo de confiança de Rousseau et al. Extraído e adaptado de Rousseau et al.(1998). A
flexa indica o volume de interação entre as partes. Quanto maior o volume de interação (seta à direita),
maior será a confiança relacional.
O modelo apresentado por Rousseau et al. (1998) na Figura 12 procura demonstrar que
a confiança relacional aumenta conforme aumenta a repetição das transações, que possibilita
maior troca de informações e conhecimentos entre os atores. Por outro lado, a confiança
racional decorre de arranjos do mercado, no qual a confiança calculada é maior e existe pouca
interação entre as partes. O autor salienta que ambos os tipos de confiança (racional e
relacional) ocorrem em um ambiente institucional no qual existe a confiança institucional,
estabelecida por regras que sustestam os outros dois tipos de confiança.
Confiança racional Confiança relacional
Confiança Institucional
63
Apesar de as instituições e organizações possuírem o homem como centro das
interações, a instituição é o ambiente no qual as regras estão edificadas (North, 1990). É no
ambiente institucional que se define como o jogo deverá ser jogado pelas organizações
(North, 1990) e o local no qual a construção da confiança inter e intraorganizacional ocorre
(Bachmann & Inkpen, 2007).
Para North (1990), as organizações são constituídas por grupos de pessoas que
interagem entre si na busca de um objetivo comum (nível micro e interpessoal). A interação
das pessoas e organizações atua no ambiente institucional (nível macro) e é influenciada
positiva e/ou negativamente por ele na formação da confiança, seja no modelo da escolha
racional ou relacional (Rousseau et al., 1998).
A influência positiva pode ocorrer quando as regras institucionais sinalizarem aumento
da reputação do confiado, pois ajudam a minimizar o risco do não cumprimento da promessa.
No nível da sociedade, essa propensão em confiar pode surgir na forma de leis, como
exemplifica Fukuyama (1996), quando cita a lei de proteção de direitos individuais e de
propriedade.
Os controles institucionais também ajudam a ampliar o nível de confiança racional
entre as sociedades e organizações, pois o confiante percebe, por um lado, que os controles e
as sanções podem aumentar a reputação do confiado, minimizando os riscos.
Por outro lado, a visão negativa da confiança institucional pode ocorrer quando os
mecanismos de controle da instituição reduzirem a possibilidade de criação da confiança
interpessoal e relacional, formada no nível micro com as relações entre os indivíduos e grupos
(Zucker, 1986).
Zaheer et al. (1998) definem confiança interpessoal (micro) como sendo aquela que
ocorre com a aproximação das fronteiras do agente de uma organização “compradora” com a
organização “fornecedora”; já a relação interorganizacional é a que ocorre entre o grupo de
pessoas parceiras da organização “compradora” com a “fornecedora”. Apesar de essa relação
ocorrer no ambiente institucional, segundo os autores, a base da confiança é formada nos
relacionamentos individuais que impactam as escolhas organizacionais.
Para esta pesquisa, o corte epistemológico utilizado foi pautado pelo modelo proposto
por Rousseau et al. (1998), que sugerem que os estudos sejam considerados um conceito
“meso” (sistêmico), ou seja, integrando a visão do nível micro (confiança pessoal e entre
grupos) e macro (visão institucional e calculada).
64
Enquanto a relação de confiança interpessoal ocorre em um nível micro, ou seja, entre
as pessoas ou grupos, a confiança institucional e calculista é considerada em nível macro e
apresentado no modelo proposto por Rousseau et al. (1998), conforme Figura 12.
Estão presentes também os conceitos dos trabalhos de Novelli (2004), Fisher e Novelli
(2008) e Reina e Reina (1999), sintetizados no Figura 11.
Para a análise dos componentes da confiança, utilizou-se a proposta de Mayer et al.
(1995) e de Pirson e Malhotra (2010), resumidas no Figura 10.
Para a análise da tipologia, as pesquisas de Novelli (2004); Fisher e Novelli (2008) e
Reina e Reina (1999) – Figura 11 – formam o centro da investigação para o construto. Foram
utilizados como base os conceitos de confiança relacional e de racional (Kramer, 1999),
similares à confiança transformadora e transacional (Reina & Reina, 1999).
Definido em linhas gerais do construto, a próxima seção tem por objetivo apresentar
os principais conceitos e direcionamentos da variável poder para esta investigação.
65
5 PODER
Tendo como base Mintzberg (1989); Millett (1979) e Costin (2001), Mainardes (2010)
pesquisa um tipo de organização diferente daquelas mais comumente conhecidas,
denominadas complexas. São organizações caracterizadas pela diversidade, pluralidade
organizacional e “pela estrutura de poder e tomada de decisões dispersas” (Mainardes, 2010,
p.63).
[...] numa organização complexa, o fluxo de autoridade é exercido de forma horizontal,
vertical ou diagonal através das hierarquias da organização. Neste tipo de organização,
os processos de mudança tendem a ser ambíguos e problemáticos, bem como as
estruturas organizacionais apresentam-se bastante indefinidas [...] (Mainardes, 2010,
p. 63).
A complexidade deste tipo de organização não está em seu tamanho físico, subdivisão
de áreas, hierarquia ou quantidade de trabalhadores, mas em suas peculiaridades.
Com base em Hardy (1996), Mintzberg (1979), Cohen e March (1974), Millett (1979)
e outros, Mainardes (2010) destaca como diferenciação das organizações complexas, entre
outros fatores, a diversidade de tipos de estrutura, sem modelo de departamentalização
definido.
Cita Mintzberg (1979) ao explicar que a existência de uma hierarquia não significa
relações de poder e utiliza Millett (1979) para caracterizar a descentralização e delegação de
poder nessas organizações.
Segundo Mainardes (2010), umas das organizações complexas mais antigas é a
universidade, devido a suas características específicas, mas destaca outras formas desse tipo
de organização:
Outros exemplos de organizações complexas foram citados por Etzioni (1960):
hospitais, organizações de tratamento de saúde, partidos políticos, associações
comerciais, organizações compostas por voluntários (como Greenpeace, Cruz
Vermelha, Movimento Escoteiro), clubes de esportes, empresas de consultoria, outras
organizações sociais (governamentais ou não). Todas são instituições dotadas de
características muito peculiares, que as diferenciam das organizações empresariais, e
que exigem modelos de gestão que considerem tais particularidades (Mainardes, 2010,
p.65).
Ao considerar as singularidades de gestão, passa a ser um desafio desta tese a
investigação de como ocorrem as relações de poder entre os stakeholders internos de uma
66
organização considerada complexa, como são as associações e cooperativas da Economia
Solidária, que possuem na autogestão o foco de sua missão, baixa ou inexistência de
departamentalização formal e uma provável difusão do poder para que as decisões sejam em
consenso e democráticas.
A origem dos estudos sobre o poder ocorreu na dimensão política (Gosendo, 2009;
Paz, Martins & Neiva, 2004), com marcos teóricos importantes na Filosofia e Ciências
Sociais (Figura 13).
Autor Descrição
Maquiavel
(1513)
Considerado precursor do estudo empírico das estratégias políticas do
estado, analisa o poder além da esfera do estado.
Hobbes
(1651)
O ser humano possui um perpétuo desejo de poder que se encerra
somente com a morte. Definido como conjunto de meios para obter
vantagem futura. O que impulsiona o homem contra o homem é o
desejo do poder.
Hume
(1752)
Assim como Max Weber, trabalha com a condição da regularidade e
enfatiza o conceito de dominação, que utiliza para substituir o conceito
de poder, que considera ambíguo e amorfo.
Russel
(1951)
Liga poder a intencionalidade. O poder é um conjunto de ações
intencionais que envolvem dois atores.
Dahl
(1957)
O poder está inserido em várias arenas, consideradas espaços de luta,
nos quais vários recursos são disputados. O poder existe quando um ator
influencia outro a fazer algo que faria em outras circunstâncias.
Bacharach e Baratz
(1979)
Além do processo de tomada de decisão, o poder também existe, de
forma consciente ou não, quando uma pessoa ou grupo “criam ou
reforçam barreiras”.
Foucault
(1979)
Visão de poder com ampla capilaridade. O poder não é visto somente
como um fenômeno negativo, mas que legitima práticas sociais. “O
poder não é dado nem trocado, é exercido”.
Luke
(1980)
“A exerce poder sobre B, quando A afeta de modo contrário os
interesses de B”. O próprio autor analisa o poder nas relações de
interesses.
Corrente que segue Max Weber e
Russel
Segundo Clegg (1989, 1992) pode ser considerada uma terceira corrente
que “relaciona poder à intencionalidade”, relacionados à dominação,
hierarquização e burocracia.
Figura 13. Marco teórico do poder na dimensão sociológica e política. Elaborado pelo autor com base em Paz,
Martins e Neiva (2004, p.384).
A partir dos estudos destes autores, o poder passou a ser analisado por outras esferas.
Avançando a fronteira da visão estatal, passou a ser estudado por pesquisadores da Psicologia
Social e das organizações.
67
No campo da Psicologia Social, destaca-se o trabalho de Thibaut e Kelley, de 1959,
sobre a Teoria da Troca, e de French e Raven, de 1959, sobre o Poder Social, aperfeiçoada por
Raven, em 1965 (Paz et al., 2004).
Os autores da Teoria da Troca introduzem o conceito do Nível de Comparação (CL) e
Nível de Comparação Alternativa (CLalt). A Teoria da Troca busca a compreensão das
relações de dependência e interdependência entre os atores envolvidos, que são avaliados
sobre os resultados obtidos ao considerar os custos ou recompensas.
O conceito de CL introduzido pelos autores, por meio de uma métrica individual e que
pode mudar com o tempo, consiste de um padrão subjetivo que indica se os resultados de
interação estiverem acima do padrão estabelecido, serão considerados positivos; caso
contrário, são geradores de custos.
No CLalt, a pessoa permanece em uma determinada situação, mesmo que não seja a
mais adequada, pela simples falta de alternativas, ou por possuir opção piores que a situação
em que se encontra. Este é um caso de dependência forçada nas relações estabelecidas
(Thibaut & Kelley, 1959; Paz et al., 2004; Gosendo, 2009).
Ainda nesse campo, merecem destaque os trabalhos de French e Raven (1959), que
tratam do enfoque teórico do poder social. Os autores defendem que o poder ocorre alicerçado
nas relações sociais, formadas com base nas relações de influência.
São apresentadas seis bases de poder que sustentam as relações de influência e que as
pessoas utilizam para exercer o poder uma sobre as outras: poder de recompensa, poder de
coerção, poder legítimo, poder de perícia, poder de referência e poder de informação. A
proposta dos autores é que, alicerçada nestas bases, a estratégia de influência, as pessoas ou os
grupos poderão ser analisados (Paz et al., 2004; Martins, 2008).
Martins (2008) afirma que diferentes classificações surgiram a partir da teoria do
poder social, mas a taxonomia proposta por French e Raven (1959) foi a confirmada por
diversos estudos realizados ao longo de mais de 50 anos após sua formulação.
Nas organizações, encontram-se diversos tipos de relações de trocas sociais e de
dependência e interdependência entre indivíduos e grupos, gerando conexões de poderes
individuais entre organizações de grupos e entre grupos.
Neste ambiente, diversos foram os autores que buscaram entender o poder
organizacional (Figura 14).
68
Autor Descrição
Mintzberg (1983) Com base em diversos autores de outras ciências (Etzione; French e Raven etc.),
elabora uma grande pesquisa sobre o poder que procura explicar os
comportamentos internos, externos, individual, em grupo, intragrupos entre
grupos. Define poder como sendo a “capacidade de efetuar (ou afetar) os
resultados organizacionais”.
Dwyer (1991) Relaciona humor com distribuição de poder, pois salienta que o humor reflete na
distribuição do poder.
Clegg (1992) Capacidade de agir para produzir resultados específicos.
Kanter, Stein, Jick (1992) O poder está em função de autoridade formal e sustentado por linhas de
suprimentos de recursos de informações.
Pfeffer (1992) Habilidade potencial para influenciar comportamentos para troca de rumos,
vencer resistências e fazer com que as pessoas façam coisas que não fariam.
Clement (1994) Pesquisa dos papéis da liderança, cultura e poder nas organizações.
May (1994) Pesquisou as relações de poder e mudança organizacional.
Cotton (1994) Investigou a classe social como preditora do poder organizacional.
Pettigrew e McNultuy
(1995)
Relacionamento do poder organizacional com fatores culturais.
Paz (1997) Estabelece relações da configuração de poder com o desempenho
organizacional.
Shour (1998) Fenômeno com base nas relações sociais, podendo interferir para atingir
resultados, por meio de coação, deliberação.
Paz e Martins (2000) Estabelece relações da configuração de poder e comprometimento.
Paz, Mendes e Gabriel
(2001)
Estabelece relações da configuração de poder e estilos de caráter no contexto
organizacional.
Paz e Neiva (2002) Estudo das configurações do poder e uso da influência pessoal.
Paz e Costa (2002) Relações do poder com o autoconceito do trabalho.
Paz, Martins e Neiva
(2004)
Estudos das configurações de poder de Mintzberg.
Figura 14. Marco teórico do poder organizacional. Elaborado pelo próprio autor, com base em Paz (1997), Paz,
Martins e Neiva (2009, p.401).
Apesar de os autores citados nas Figuras 13 e 14 não contemplarem todos os
estudiosos do tema, procurou-se demonstrar nomes relevantes de uma importante amostra dos
pesquisadores do fenômeno, considerado complexo e multifacetado.
Com base nos trabalhos realizados por Paz (1997; 2001; 2004), Gosendo (2009) e
outros autores e coautores que pesquisaram com Paz, nesta tese utilizou-se a teoria proposta
por Mintzberg (1983) como referencial para análise do construto poder
Considerada uma das mais abrangentes para o contexto organizacional (Gosendo,
2009), a proposta de Mintzberg avalia o poder em diversas dimensões: individual, coletivo,
interno, externo, intra e intergrupos e foi a que melhor se enquadrou na análise para a presente
investigação.
69
5.1 Teoria do poder organizacional de Mintzberg
Mintzberg (1983) define poder de forma simples e objetiva. Para o próprio autor, o
poder é a “capacidade de efetuar (ou afetar) os resultados organizacionais” (Mintzberg, 1983,
p.4).
Aponta a discussão existente entre os autores que buscam diferenciar influência de
poder como sendo irrealista; junta-se a Kanter (1977), McCall (1979) e outros pesquisadores,
que consideram ser minoria a que utiliza a palavra influência como sinônimo de poder, e
acredita ser indissociável a pessoa que tem daquela que realmente usa o poder.
Ao citar que no desempenho de seus papéis as pessoas possuem alguma capacidade de
poder, o que demonstra relatividade do fenômeno, Handy (1976) também utiliza a influência
como sendo sinônimo de poder: “Na prática, qualquer pessoa possui o direito de ter poder,
estando dentro ou fora da organização, desde que tenha competência para consegui-lo e
exercê-lo” (Paz, 1997, p.162).
Além da objetividade com que o autor define o construto, no modelo apresentado por
Mintzberg (1983) destaca-se o fato de não privilegiar o olhar funcional que os pesquisadores
vinculados à Psicologia Organizacional atribuem ao poder, ou seja, que direcionam para as
fontes relacionadas à posição, sanção, recompensa ou informação. Também não atua somente
com a visão relacional dos sociólogos organizacionais, direcionada para a vontade e a
habilidade em criar fontes de poder.
Vargas (1998, p.92) estudou o poder em suas várias dimensões, dentro e no entorno
das organizações; Mintzberg (1983) procurou o equilíbrio das análises, tanto no olhar micro
(relacional) quando no macro (estrutural/funcional). Para ele, o poder está inserido em uma
arena formada por jogadores (os influenciadores), que procuram controlar as ações
organizacionais. Apesar de alguns jogadores priorizarem o atendimento de suas necessidades
pessoais em relação às necessidades organizacionais, todos utilizam a influência para
controlar as decisões da organização (Mintzberg, 1983).
Gosendo (2009) destaca que o influenciador é o ator que investe tempo, energia e
habilidade política e, estando dentro ou fora da organização, busca influenciar as decisões
organizacionais utilizando meios e sistemas de influência, tais como a autoridade, ideologia,
especialidade e política (Paz et al., 2004; Gosendo, 2009).
Em conformidade com a definição do conceito de poder de Mintzberg (1983), o
influenciador (interno ou externo) torna-se mais poderoso quando passa a dominar, com
habilidade política, a(s) base(s) de poder (Figura 15) das quais a organização depende.
70
Tipo de Base Descrição
Controle de recurso Insumos básicos, tais como dinheiro, tecnologia, materiais,
recursos humanos, clientes, fornecedores, apoio da comunidade em
geral.
Competência ou habilidade técnica Detida por especialistas, esta base é formada por pessoas que
realizam trabalhos complexos e que tem maior autonomia.
Independem do poder formal, apesar de serem subordinadas a ele.
Corpo de conhecimentos críticos Possui como principal característica o controle de informação.
Podem influenciar com base em informações que outros não
possuem.
Prerrogativas legais Considerado forte influenciador externo, as leis definem os
critérios que regulam a vida da Organização, atribuindo direitos e
deveres a serem seguidos, sob pena de sansão. Internamente, são as
regras estabelecidas na organização; o poder está centrado nos
detentores do poder formal (os detentores do poder pela função
estabelecida).
Acesso aos poderosos Centrado naquele(s) que tem acesso a indivíduos ou grupos que
têm/controlam outras bases do poder e, por meio de suas
habilidades políticas, podem influenciar as decisões destes
indivíduos ou grupos. O acesso a esta base pode ocorrer entre os
detentores do poder formal ou do informal. No último caso, o
tempo de permanência na organização pode facilitar o acesso aos
poderosos, pois tem maior oportunidade de interagir com um
número maior de membros e, assim, obter mais informações.
Figura 15. Bases do poder. Elaborado pelo próprio autor, com base em Mintzberg (1983); Paz, Martins e Neiva
(2004); Gosendo (2009).
Para fazer uso das bases do poder, o influenciador atua com sua habilidade política,
utilizada também na formação de coalizão interna (CI) ou externa (CE).
A CE é formada pelos proprietários; associados (fornecedores, parceiros, clientes,
competidores); associações de empregados ou profissionais (sindicatos); público (família,
líderes, movimentos, instituições comunitárias, governo municipal, estadual e federal) e o
Conselho Diretor, que representa a coalização formal.
A outra forma de coalização, denominada interna, é formada pelas pessoas que vivem
o dia a dia da organização (Chief Executive Officer – CEO, operadores, gerentes de linha
média, analistas da tecnoestrutura e staff de suporte).
Paz et al. (2004) e Gosendo (2009) destacam no trabalho de Mintzberg (1983) que a
CE pode ser encontrada em três tipos:
Dominadora: utilizando o conselho diretor como fachada, poucos atores externos
tomam decisões de forma direta e focada;
Passiva: o poder é exercido pela CI, deixando o conselho diretor como fachada,
sem poder;
Dividida: formada por influenciadores com demandas conflitantes, pode provocar
divisão na CI por meio do uso de normas sociais, campanhas, restrições legais.
71
O próprio autor destaca que a CI também realiza seu jogo para aumentar o poder. Para
isso, utiliza quatro sistemas de influência, que organizam e desorganizam o fluxo de poder
(Paz et al., 2004; Gosendo, 2009):
Sistema de autoridade: constituído de sistema formal e legítimo, procura integrar
os influenciadores às metas formais da organização, fazendo com que funcione de forma
padronizada e seguindo as diretrizes conforme planejamento e controle elaborado por aqueles
que foram legitimados no poder. Utiliza o controle pessoal realizado pelos detentores do
poder formal que, por meio de ordens diretas, atribuem as ações que cada um deve seguir,
conforme determinação do superior. O controle burocrático também é utilizado neste sistema,
de forma indireta, utilizando regras para padronização do trabalho; planejamento e controle
para padronização dos resultados e, por fim, uso do processo de recrutamento e seleção para
padronização do conhecimento;
Sistema ideológico: Mintzberg (1983) destaca neste sistema que o poder está
vinculado aos valores compartilhados entre as pessoas e a organização. A partir da missão da
organização, é formado o sistema informal e legítimo, com as crenças, símbolos, tradições e
mitos, que busca unificar os indivíduos em torno das metas organizacionais, sem a
necessidade de controles formais;
Sistema de especialistas: sistema informal e legítimo, composto por profissionais
que detém conhecimentos e habilidades específicas. Este sistema pode conflitar com o sistema
ideológico, pois, para os trabalhos considerados complexos, a organização deve ceder poder
para os grupos de especialistas, reduzindo, assim, o poder formal e concentrando o poder
informal em poucos;
Sistema político: ao contrário dos três sistemas mencionados, este sistema informal
e não legitimado compõe uma arena na qual todos os influenciadores que dispuserem de
energia, vontade e habilidade política podem jogar. Normalmente, os influenciadores agem
nas lacunas existentes da estrutura organizacional e dos demais sistemas, principalmente no
sistema de autoridade, na intenção de favorecer seus interesses individuais e/ou grupais.
Mintzberg (1983) destaca que, apesar dos sistemas atuarem simultaneamente na
organização, a participação individual pode variar, conforme o momento.
Neste sentido, podemos encontrar uma organização com CI personalizada e
burocrática, quando a predominância é do sistema de autoridade; organização com CI
ideológica, quando a organização tem predomínio do sistema de ideologia; organização com
72
CI profissional para as organizações com predomínio do sistema especialista e, por fim, as
com CI politizada, com predomínio do sistema político.
Explica Mintzberg (1983) que as inter-relações entre as coalizões e seus sistemas
formam uma tipologia de poder que o próprio autor enumera em seis configurações:
autocracia, instrumento, missionária, meritocracia, sistema autônomo (ou fechado) e arena
política (Figura 16).
Configuração Descrição
Autocracia
Poder concentrado em um influenciador (mais alta função). Líder poderoso,
não existe espaço para jogos políticos. As pessoas escolhem obedecer ou
sair da organização. Comum em organizações jovens ou em crise, que
possuem líderes fortes.
Instrumento
A organização vive em certa calmaria, pois possui uma CI burocrática, que
protege os funcionários e os leva a se comportarem em conformidade com
os interesses dos influenciadores externos e dominantes, que utilizam a
organização para atingir seus objetivos.
Missionária
De CI passiva, possui na missão e ideologia o influenciador mais poderoso.
Existe forte identificação dos membros da organização com as metas e
objetivos ideológicos. Pouca especialização, pouca departamentalização,
pequena diferença de status entre os influenciadores e sistema de autoridade
fraco. Sem necessidade de controle e supervisão rígidos, os membros atuam
de forma participativa e com comprometimento afetivo. Líderes
carismáticos são comuns neste tipo de configuração.
Meritocracia
Com CI mais politizada, esta configuração é caracterizada pela forte
presença de especialistas, que detém o poder por conhecimento e
habilidades, por exercerem tarefas complexas. O poder é difuso, a ideologia
organizacional cede lugar para a ideologia profissional, podendo os
objetivos organizacionais ser facilmente deslocados para os pessoais dos
especialistas.
Sistema autônomo
De poder relativo e difuso, permite espaços para diversos jogos políticos.
Neste tipo de configuração, os influenciadores são os próprios membros da
organização, com foco nos administradores, que se utilizam dos
instrumentos burocráticos para operacionalizar o sistema de metas. Possui
organização hierárquica mais achatada e flexível e convive melhor com as
diversidades e críticas. A CI é mais motivada pelo utilitarismo do que pela
visão ideológica.
Arena política
Típica de organizações em crise e com redução das forças de integração, a
atividade política se configura como centro desta configuração. Presente a
disputa pelos interesses pessoais, pois os sistemas de autoridade e
ideológicos são fracos. Existência de conflitos na CI e CE e até entre elas.
Se o conflito perdura, é ocasionada a morte da organização.
Figura 16. Configurações do poder. Elaborado pelo próprio autor, com base em Mintzberg (1983); Paz, Martins
e Neiva (2004); Gosendo (2009).
As características preponderantes nas seis configurações foram destacadas no trabalho
de Paz et al. (2004) e sintetizadas na Figura 17.
73
Configuração CI CE Sistema de
influência
Principal
Influenciador
Autrocracia Personalizada Passiva Autoridade –
controle pessoal
CEO (gestor de
maior cargo)
Meritocracia Profissional Passiva Especialistas Especialistas
Sistema autônomo Burocrática Passiva Autoridade –
controle
burocrático
Administradores
(gerentes e
analistas)
Missionária Ideológica Passiva Ideologia Crenças e ideologia
Instrumento Burocrática Dominadora Autoridade –
controle
burocrático
Indivíduo ou grupo
externo
Arena política Politizada Dividida Sistema político Vários
Figura 17. Aspectos característicos das configurações de poder. Elaborado com base em Paz, Martins e Neiva
(2004); Gosendo (2009) com alterações.
Mintzberg (1983) ressalta que a organização não fica estanque em uma determinada
configuração, mas que existe a possibilidade de combinações e transição dos estágios,
conforme sua maturidade. Essa dinâmica gera um desenvolvimento organizacional, no qual as
fases mais maduras são representadas pela meritocracia e pelo sistema autônomo e o declínio
na configuração da Arena Política.
Gosendo (2009) destaca que esta evolução nem sempre ocorre, podendo a organização
ficar estagnada em uma única fase, “pular” fases no processo ou, ainda, estar em uma Arena
Política e renascer, voltando para outras etapas da tipologia.
Paz et al. (2004) apontam para o fato de que os influenciadores podem agir em grupos
ou individualmente e agem sobre as bases do poder para influenciar os resultados da
organização.
Quando as influências ocorrem por meio de grupos, é necessário avaliar em qual
estágio preponderante de formação ele se encontra, pois buscam diferentes objetivos e,
portanto, o poder pode ser diferenciado (Figura 18).
74
Estágio de formação do
Grupo
Descrição
Personalista
Ocorre na fase de formação do grupo e é caracterizado pelo conhecimento
dos membros. Cada membro tenta mostrar seu conhecimento e causar
impressão. Pode ocorrer na fase conflitos de percepções pessoais e
funcionamento do grupo. Individualismo acentuado, abrindo espaço para os
influenciadores mais fortes.
Burocrático
Ocorre no estágio conhecido como conflito ou tempestade, no qual o grupo
vê a necessidade de estabelecer regras de funcionamento para resolver os
conflitos e despersonalizar o poder e é particularmente importante para
testar as normas de confiança do grupo.
Coletivista
Ocorre no estágio normativo e a tônica é a coesão grupal. O poder migra do
sistema de regras para o coletivo, estabelecendo a identidade grupal,
promovendo certa alienação em relação a outras atividades e compromissos
que não sejam as do próprio grupo. O poder do grupo enquanto coletivo é
mais forte, possibilitando a normalidade do seu funcionamento.
Cívico
Ocorre no estágio do desempenho e somente quando os três estágios
anteriores forem contemplados, pois é a fase da maturidade. O desempenho
é fortalecido sem comprometer as agendas individuais. Desenvolve
estratégias de análise e crítica, com frequente revisão de metas e
procedimentos frequentemente, admitindo falibilidade. Com desempenho
mais maduro, consegue estabelecer direitos e deveres de seus membros,
estabelecendo melhor os limites eu-outro. O poder grupal mais uma vez é
transferido. O compromisso da cidadania é a tônica.
Figura 18. Estágios de formação do grupo. Elaborado pelo próprio autor, com base em Paz, Martins e Neiva
(2004, p.397).
Além do entendimento do poder do grupo em relação ao seu estágio de formação, os
autores ressaltam a importância da dinâmica do poder pessoal. Em seu trabalho, Paz et al.
(2004) destacam a proposta de Gabriel (1999) para compreender o poder individual no
contexto organizacional e suas relações de dependência e independência entre o indivíduo e a
organização.
O próprio autor identifica traços de caráter do indivíduo, tendo como base uma visão
das fases de desenvolvimento da pessoa no contexto da psicologia freudiana.
A Figura 19 apresenta os estilos propostos pelo autor, sua descrição e relação com a
tipologia organizacional.
75
Estilo Descrição Tipo de organização
Narcisista
Procura a admiração da organização, com
dificuldade no trabalho coletivo. Precisa
constantemente do estímulo e reconhecimento da
organização para se sentir importante. Possui
dificuldade em separar o profissional do pessoal,
pois pensa 24 horas na organização.
Autocrática
Obsessivo
Por ser dirigido pelo sistema de ordem e controle,
supervaloriza o sistema de regras e busca segurança
na organização. Tem receio de mudanças, portanto,
de inovação e da criatividade, pois foca a tradição.
Instrumento
Coletivista
A definição das prioridades é realizada pelo grupo.
O poder é a base da coesão e interação
organizacional e se sentem orgulhosos em pertencer
ao grupo. Investem na construção coletiva do
“nós”. O grande influenciador é a ideologia do
grupo, que tem como destaque o bem comum. Há
forte compromisso e lealdade.
Missionária
Individualista
heroico
Mais focado na profissão do que na organização,
busca sua motivação na realização pessoal e
profissional. Busca no trabalho o status e assume
visão individualizada.
Meritocracia
Individualista
cívico
Aceita as regras e assume a posição de
responsabilidade social. Gosta de reconhecimento e
admiração e assumem o trabalho como seu
principal foco para crescer na organização, com
ética, pois considera que este crescimento deve vir
pela competência. Pessoa com foco utilitarista e
independente.
Sistema fechado (autônomo)
Figura 19. Estilos individuais e tipos de organização. Elaborado pelo próprio autor, com base em Gabriel
(1999); Paz, Martins e Neiva (2004).
Importante ressaltar o fato de que uma organização não é estanque e os estilos que a
compõem também não. Assim como ela vivencia diversas tipologias, os estilos que a
compõem também são variados, vivendo em um mesmo ambiente. Ocorre, porém, que ao
entender quem são os influenciadores e seus estilos, torna-se mais fácil a identificação de suas
necessidades e a elaboração de ações para atingir os objetivos organizacionais (Paz et al.,
2004).
Ao entender a tipologia da configuração do poder, a presença dos grupos e
características individuais dos jogadores, busca-se agora compreender a arena em que esses
atores jogam para exercer, de forma hábil e com energia, o controle das bases do poder para
“influenciar as ações e decisões da organização” (Mintzberg, 1983, p.22).
Mintzberg (1983) classifica em treze a quantidade de tipos de jogos de poder,
agrupados em cinco categorias (Figura 20).
A partir desses jogos, as pessoas ou grupos se estruturam nas relações de poder:
76
Jogos constituem mecanismos concretos, a partir dos quais as pessoas estruturam e
regulam suas relações de poder, ao mesmo tempo em que garantem sua liberdade de
ação. São os jogos que regulamentam as relações humanas. Por meio deles, a
humanidade concilia liberdade e restrição, tanto na sociedade, quanto na organização
(Paz et al., 2004, p.398).
Categoria Jogo(s) Característica
Jogos de resistência à
autoridade Rebeldia ou resistência
Resistência à autoridade, perícia ou
ideologia quando existe provocação na
mudança organizacional. Ocorrem na
tomada de decisão (atraso ou distorção).
Jogos para conter a resistência à
autoridade Contra resistência
Gerentes usam fogo contra fogo por meio
de controles, regras, meios políticos e
ilegítimos como influência política,
informação, persuasão, lisonjeio e trocas
com subordinados para controlar a
resistência.
Jogos para construir bases de
poder
Patrocínio
(com superiores)
Contrato explícito entre o influenciador
menos poderoso com o mais poderoso
(normalmente superior na hierarquia). O
menos poderoso promete serviços
(informações, por exemplo) em troca de
regalias e benefícios.
Construção de alianças
(com pares)
Ocorre entre pares que negociam contratos
entre si de suporte mútuo para aumentar o
poder de todos. Os jogadores se reúnem em
grupos de interesse e buscam adesão de
outros grupos e indivíduos para ampliar a
base de poder.
Construção de império
(com subordinados)
Luta por território e captação de
“soldados”, ao contrário das alianças, é um
jogo individual. Os jogadores tentam
ampliar posições e unidades para obter mais
recursos e mais poder de decisão.
Orçamento
(com recursos)
Alocar maiores recursos financeiros para
uma área por meio de processos políticos
(mais conhecido e utilizado pelos gerentes).
Perícia
(com conhecimentos e
habilidades)
Pode ser jogado de duas formas: a) o
jogador ostenta seu conhecimento e prega a
inabilidade da organização em caso de sua
ausência; b) quando os não especialistas
simulam conhecimento que não possuem,
tentando intelectualizar o pouco que sabem
ou buscando associação com os
especialistas, ficando fora da influência dos
gerentes e verdadeiros especialistas.
Dominação
(com autoridade)
Uso da autoridade e poder para subjugar
subordinados. Quando o poder é legítimo, é
explorado de forma ilegítima. Encorajado
pelos controles burocráticos e usado de
forma intencional pelos jogadores para
aumento do poder.
Jogos para derrotar rivais
(caracterizado por conflito no
qual os influenciadores –
gerentes de linha e especialistas
Linha x staff
Para derrotar os rivais, existe o jogo Linha
x Staff . Na linha x staff , os gerentes de
linha e especialistas jogam para derrotar uns
aos outros. Existe sempre um ganhador e
77
– jogam para derrotar um ao
outro para controlar escolhas e
decisões)
um perdedor. O objetivo é controlar as
escolhas e decisões. Representa o conflito
entre o poder formal e informal. Ocorre
notadamente em situações de mudança
organizacional.
Campos rivais
Dois jogadores ou grupo de jogadores estão
claramente uns contra os outros, não
existindo tréguas. Lutas internas. Jogo em
situações de mudança, quando há troca de
missão organizacional e quando há
desentendimentos entre as áreas. Às vezes,
não há vencedor.
Jogos para efetivar mudanças
organizacionais (foco nos
processos de tomada de decisão
e que envolve grande soma de
recursos financeiros)
Candidatos estratégicos
Jogado por gerentes de linha, especialistas
ou executivos, visam a uma mudança
estratégica na organização e escolhem um
candidato estratégico que será o líder e
influenciador. Utilizam-se dos meios
legítimos.
Denúncia
Rápido e planejado, é utilizado para
promover uma espécie particular de
mudança no comportamento da
organização. Normalmente jogo secreto e
anônimo. Um jogador, geralmente que
ocupa um cargo baixo na hierarquia, aponta
desvios que podem estar tomando corpo na
organização e violando as normas internas,
para um influenciador externo, que poderá
intervir.
Jovens turcos1
Influenciador procura mudanças profundas
e o poder legítimo é questionado. Pode ser
caracterizado como rebelião ou revolução.
Jogado por influenciadores que possuem
altos postos, que se reúnem em pequenos
grupos secretamente. Os jogadores são
habilidosos para criar influência com
jogadores externos poderosos. Tamanho é o
impacto desse jogo na vida da organização
e tal a intensidade que as mudanças
provocam, que depois de sua ação a
organização jamais será a mesma.
Figura 20. Jogos de poder. Elaborado pelo próprio autor, com base em Mintzberg (1983) e Paz; Martins e Neiva
(2004, p.398).
No campo em que atuam os jogadores, podem existir movimentos que envolvam
trocas, mentiras, persuasão, enganos e ameaças. Nesse campo, os tipos de jogos mais
utilizados em relação à configuração de poder de Mintzberg (1983) podem ser observados na
Figura 21.
1 Também chamado de “jogo dos terroristas”, é o nome utilizado por Mintzberg (1983) para definir o jogo em
que o influenciador busca provocar mudanças profundas e no qual todo o poder legítimo é questionado. Os
influenciadores ocupam alto posto na organização e se juntam em pequenos grupos, reunindo-se secretamente.
São habilidosos em criar alianças com influenciadores externos e poderosos, que formam uma coalizão externa
forte que pode influenciar a coalização interna para gerar mudanças profundas na organização. “Tamanho é o
impacto desse jogo na vida da organização e tal a intensidade das mudanças que provoca que, depois de sua
ação, a organização jamais será a mesma” (Paz et al., 2004, p.474).
78
Configuração de poder Jogo Observação
Autocracia Mais comum o patrocínio. Pouco espaço para jogos políticos.
Missionária O Domínio é o mais utilizado.
Jogo estratégico pode ocorrer
quando há substituição da
liderança.
Pouco espaço para jogos políticos.
Instrumento O mais utilizado para controlar as
pessoas é o jogo do Domínio. Para
aumentar o poder, gerentes
utilizam do jogo de construção de
império. O uso do orçamento é
para ampliar espaço físico,
humano e financeiro. Jogam linha
x staff quando querem expressar
frustração.
Evita jogos políticos, mas o utiliza
em maior proporção que a
Autocracia e a Missionária.
Meritocracia Joga todos os jogos, com ênfase
na especialização.
Considerada uma das fases mais
maduras do desenvolvimento
organizacional.
Sistema Fechado (autônomo) Joga todos os jogos, com menor
ênfase na especialização.
Considerada uma das fases mais
maduras do desenvolvimento
organizacional.
Arena política Joga todos os jogos. Em crise
intensa, “jovens turcos” serão
utilizados com maior intensidade.
Figura 21. Configuração de poder e os jogos utilizados. Elaborado pelo próprio autor, com base em Mintzberg
(1983); Paz; Martins e Neiva (2004).
Nesta tese utilizou-se, como base teórica, os trabalhos de Mintzberg (1983) e as obras
de Paz et al. (2001), Paz et al. (2004) e Gosendo (2009). Para Mintzberg (1983, p. 4), o poder
é “capacidade de efetuar (ou afetar) os resultados organizacionais”.
Mintzberg (1983) critica quem discute diferenças entre poder e influência e Handy
(1976) vê as duas palavras como sinônimas.
Com base neste conceito e orientações, para este trabalho não foi realizada distinção
entre os dois termos, motivo de ter sido utilizada nas pesquisas a palavra “influência” como
sinônimo de “poder”.
O objeto de estudo desta tese busca analisar o ambiente das cooperativas de
recebimento e tratamento dos resíduos sólidos, sobre o olhar dos stakeholders internos, com
base nos construtos de confiança e poder. O capítulo a seguir apresenta o contexto desse
ambiente, foco da investigação.
79
6 TRATAMENTO DOS RESÍDUOS SÓLIDOS NO BRASIL
O entendimento da importância dos empreendimentos associativos voltados para a
reciclagem e o tratamento dos resíduos sólidos no país resvala nos conceitos do Direito
Ambiental no Brasil, sendo que as disposições mais importantes deste ramo do Direito estão
na Lei 6.938, Política Nacional do Meio Ambiente, de 31 de agosto de 1981, considerada um
marco histórico sobre o tema.
Citado por Rocha (2011), Sirvinskas (2005, p.26) corrobora esta afirmação ao
declarar: “que trouxe os requisitos para tornar o Direito Ambiental uma disciplina autônoma”,
com o objetivo de proteger o meio ambiente e a qualidade de vida da coletividade.
Fiorillo (2005) e Rocha (2011) enquadram a importância do tratamento dos resíduos
sólidos ao observarem o artigo 3º, inciso III da referida Lei.
Quando a Lei não é obedecida, o descarte indevido deste tipo de resíduo torna-se
nocivo ao ambiente, infringindo o artigo e suas alíneas:
Artigo 3º- Para fins previstos nesta Lei, entende-se por:
III – Poluição, a degradação da qualidade ambiental resultando de atividades que
direta ou indiretamente:
a) prejudiquem a saúde, a segurança e o bem estar da população;
b) criem condições adversas às atividades sociais e econômicas;
c) afetem desfavoravelmente a biota;
d) afetem as condições estéticas ou sanitárias do meio ambiente;
e) lancem matérias ou energia em desacordo com os padrões ambientais
estabelecidos.
Um importante marco legal para o tratamento dos resíduos sólidos no país foi a Lei
12.305 (Anexo 3), aprovada em de 2 de agosto de 2010, após 20 anos em tramitação no
Congresso.
Conhecida como Política Nacional dos Resíduos Sólidos (PNRS), a Lei nasce como
política pública norteadora para os governos em suas diversas instâncias, para as empresas e
para a sociedade.
Cabe salientar que ao longo destes 20 anos em que a Lei não foi aprovada, muitos
estados e municípios procuraram regulamentar a situação, sendo um dos pioneiros o estado do
Rio Grande do Sul que, no Artigo 12 da Lei 9.921, de julho de 1993, prevê o apoio às
cooperativas e associações de catadores.
80
Outros estados como o Paraná, Mato Grosso, Goiás, Rio de Janeiro, Mato Grosso do
Sul, Distrito Federal, São Paulo, Sergipe, Espírito Santo, Santa Catarina, Maranhão, Minas
Gerais, Pernambuco, Paraíba e Piauí também se anteciparam à aprovação da Lei 12.305.
A PNRS, além de outras regulamentações, prevê a participação dos empreendimentos
associativos e cooperados de catadores de materiais recicláveis, que busca, além da proteção
ao meio ambiente, por meio do conhecido 3Rs, previsto em seu artigo 7º, inciso II (não
geração, redução, reutilização, reciclagem e tratamento dos resíduos sólidos), a promoção da
coleta seletiva e o fomento da criação das associações e cooperativas de catadores de
materiais recicláveis, conforme previsto em seu artigo 8º, incisos III e IV e artigo 40 do
Decreto 7.404/10, que afirma que “o sistema de coleta seletiva de resíduos sólidos e a
logística reversa priorizarão a participação de cooperativas ou de outras formas de associação
de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis constituídas por pessoas físicas de baixa
renda”.
Motivado pela extinção do antigo lixão do bairro de Alvarenga, em SBC, anunciada na
década de 1990 e oficialmente desativado em 2001, portanto, antes da Lei 12.305, duas
associações, foco do estudo desta tese, nasceram antes da determinação do artigo 17 da nova
Lei, que estabelece metas para os governos eliminarem e recuperarem os lixões, prevendo
inclusão social e econômica dos catadores de materiais recicláveis.
O Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA) classifica os resíduos sólidos
por sua natureza física (seco ou molhado), por sua composição química (orgânico e
inorgânico), por sua origem (domiciliar, comercial, serviço público originados da limpeza
pública, hospitalar, originados dos portos e aeroportos e os industriais etc.)
Autores definem resíduos sólidos como sendo qualquer dejeto descartado, considerado
inútil ou sem valor (Machado, 2001). Este pensamento acaba por gerar preconceito com os
catadores, associações ou cooperativas de catadores, pois não diferencia o lixo descartável e
sem utilidade dos resíduos que podem ser reaproveitados e são recolhidos por estas pessoas,
que com seu trabalho ajudam a preservação do meio ambiente e a inclusão e melhoria da
qualidade de vida desta população.
Ainda hoje, como relata o IPEA, estas pessoas trabalham, em sua maioria, na
informalidade e em ambientes insalubres, sem proteção ou acesso aos benefícios sociais
(IPEA, 2013).
Reconhecidos oficialmente como trabalhadores da área, oficializados na portaria 397,
de 9 de outubro de 2002, e inserido no Código Brasileiro de Ocupação (CBO), que define a
profissão dos catadores sob número 5192 (trabalhadores da coleta e seleção de materiais
81
recicláveis) e com o objetivo de fomentar as associações e cooperativas de catadores de
materiais recicláveis, o Governo Federal instituiu, além de outras iniciativas, o programa
Cataforte, que tem por objetivo financiar a capacitação dos catadores por meio da inserção das
cooperativas e associações no mercado de recicláveis.
O projeto, que teve sua terceira edição em 2014, disponibilizou duzentos milhões de
reais para que:
As redes de cooperativas e associações (...) solidárias se tornem aptas a prestar
serviços de coleta seletiva para Prefeituras. Além disso, buscam com o projeto fazer
com que essas cooperativas e associações possam “participar no mercado de logística
reversa e realizar conjuntamente a comercialização e o beneficiamento de produtos
recicláveis” (Brasil, MTE, 2015).
Ademais:
Os trabalhadores da coleta e seleção de material reciclável são responsáveis por
coletar material reciclável e reaproveitável, vender material coletado, selecionar
material coletado, preparar o material para expedição, realizar manutenção do
ambiente e equipamentos de trabalho, divulgar o trabalho de reciclagem, administrar o
trabalho e trabalhar com segurança (Brasil, MTE, 2015).
A heterogeneidade existente entre as pessoas que vivem da coleta de resíduos sólidos é
grande. Segundo o IPEA (2013), é possível encontrar pessoas que sempre viveram nesta
atividade, passada de pai para filho, muitas vezes por falta de opção.
Outros estão presentes para complementar a renda de mensal. Alguns fazem da
catação um trabalho com horários regulares enquanto outros recorrem à catação conforme sua
necessidade.
Em relação ao local, muitos trabalham sozinhos ou com a família, mas outros se
agrupam em associações ou cooperativas, para ganhar força na comercialização dos produtos
coletados.
O estudo e fomento para incentivar as associações e cooperativas de recicláveis podem
ser justificados, entre outros fatores, pelo baixo índice de coleta seletiva realizada no Brasil.
Dados do IPEA, de 2010, demonstraram que somente 2,4% de todas as coletas de
resíduos sólidos no país são realizados de forma seletiva.
Para agravar a situação, o IPEA (2013) cita dados do Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE), de 2008, que estima que 50,8% dos municípios brasileiros descarregam
seus resíduos nos chamados “lixões”, que são espaços a céu aberto e nos quais é possível
encontrar pessoas realizando o trabalho de catação.
82
Segundo o IPEA (2013), existe dificuldade em saber com maior precisão dados sobre
a quantidade dos empreendimentos de associações e cooperativas do setor de reciclagem no
país.
Aponta levantamentos específicos, como é o caso dos dados do IBGE, em pesquisa
realizada em 2008, momento em que houve a crise econômica mundial, mas cujos efeitos não
estão representados nas informações coletadas. Este levantamento acusou 1.175 associações
ou cooperativas em 684 municípios, com 30.390 trabalhadores.
Por outro lado, levantamento realizado pelo SIES entre 2009 e 2012 e também
reportado no relatório do IPEA (2013) revela a existência de 692 empreendimentos de
reciclagem (formais e informais), com 80% constituídos a partir de 2001, inserindo 21.164
trabalhadores, sendo 39% do gênero feminino.
Destes empreendimentos, 49% estão na região Sudeste e mais de 3 em 4 situam-se
entre a região Sudeste e Sul (Figura 22), com destaque para São Paulo, com 276
empreendimentos.
Figura 22. Distribuição regional dos empreendimentos da Economia Solidária do setor de reciclagem (em
percentual). Fonte: IPEA (2013), com base nos dados da Secretaria Nacional da Economia Solidária (SENAES)
de 2013.
O IPEA (2013) também revelou que os catadores estão entre os mais pobres, com
renda média inferior a um salário mínimo e grau de instrução entre a 5ª e 8ª séries do ensino
fundamental.
83
Destaque na pesquisa do IPEA (2013) é que somente 40% a 60% dos trabalhadores
são associados ou cooperados e que os empreendimentos ainda demonstram baixo nível de
produtividade e eficiência. Estes dados não são diferentes ao analisar as cidades que
compõem o estudo desta tese.
Pertencentes às cidades de SBC, Mauá, Diadema, Ribeirão Pires e Cotia, as
cooperativas escolhidas como foco desta investigação (todas pertencentes à região
metropolitana de São Paulo), apesar de terem evoluído na formação dos catadores e no
fomento das associações e cooperativas por meio das regulamentações municipais e outros
benefícios regionais e federais, apresentam características semelhantes aos dados até aqui
mencionados.
Por outro lado, os levantamentos também demonstram que as regiões Sul e Sudeste se
destacam nos trabalhos de melhoria da coleta seletiva no país. Dados da ONG Compromisso
Empresarial para a Reciclagem (CEMPRE), de 2013, revelam que somente 14% dos
municípios brasileiros realizam a coleta seletiva, sendo que destes, 86% estão localizados nas
regiões Sul e Sudeste.
Ponto de destaque da importância das cooperativas e associações nestas regiões é que
62% das coletas seletivas são realizadas pelas associações e cooperativas de trabalhadores da
reciclagem, enquanto que Prefeituras empresas privadas absovem o restante, o que reforça a
necessidade de ampliar o fomento para as associações e cooperativas de reciclagem no país.
Apesar de as regiões Sul e Sudeste apresentarem melhores indicadores sobre o
trabalho realizado com os resíduos sólidos em relação às demais regiões do país, muito existe
por fazer.
Segundo o CEMPRE (2013), o IBGE acusou, em 2010, a existência de 5.993 “lixões”
como destino final do lixo, sendo que na região metropolitana de São Paulo ainda existiam 13
espaços deste tipo de depósito.
No Brasil, eram coletadas 228.413 toneladas por dia de lixo; destas, 4.290 ton./dia na
região metropolitana de São Paulo. Estima-se, ainda, que deste total coletado, entre 2% e 4%
seja reciclado, sendo que o PNRS prevê que os Estados e Municípios passem a reciclar, até
2016, pelo menos 20% do lixo coletado (CEMPRE, 2013).
O prazo para a eliminação dos “lixões” no Brasil, por força do PNRS, findou-se em
02/08/2014. Todavia, houve solicitação por parte dos prefeitos para que fosse prorrogado.
Segundo matéria publicada no caderno Cotidiano, do Jornal Folha de São Paulo, de 6
de agosto de 2014, um levantamento do IBGE, de 2008, detectou a existência de 34
megalixões.
84
De acordo com a reportagem, quatro dias após o vencimento do prazo para o
encerramento dos lixões, uma pesquisa do jornal acusou a existência de pelo menos 20
megalixões, sendo que 3.344 municípios (60% do total) ainda depositavam seus lixos neste
tipo de ambiente.
A responsabilidade em eliminar os “lixões” é dos governos municipais, que alegam
não possuírem recursos e solicitam apoio dos governos estadual e federal.
Para minimizar o problema, a União orienta a criação de consórcios intermunicipais, a
exemplo do que ocorre no Grande ABC paulista, atualmente formado pelas cidades de SBC,
São Caetano do Sul, Santo André, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires e Rio Grande da Serra.
Nesta região, o “lixão do Alvarenga” era um símbolo da degradação ambiental.
Situado em uma área de manancial de aproximadamente 40 hectares na divisa da cidade de
SBC e Diadema, foi utilizado por mais de 30 anos pelas cidades da região e desativado
oficialmente em julho de 2001.
O lixo das cidades de Diadema e São Bernardo, antes despejados no lixão, hoje é
depositado em um aterro sanitário na cidade de Mauá. Para fomentar a reciclagem, todas estas
cidades, incluindo Ribeirão Pires, possuem associações ou cooperativas formadas por
catadores, sendo que em SBC as cooperativas possuem uma grande força de trabalho
originária do antigo lixão.
85
PARTE II
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
86
Foto de autoria do pesquisador, a partir da linha de
produção de um dos empreendimentos investigados.
87
7 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, o objetivo é apresentar a estratégia de pesquisa utilizada para esta
investigação, o objeto de estudo, a justificativa da escolha da amostra, os instrumentos de
coleta, os procedimentos de coleta e a proposta dos tratamentos dos dados coletados.
Inicialmente, serão consideradas algumas ponderações sobre o tipo de pesquisa
escolhida. Depois, serão apresentadas as motivações do caminho metodológico que justificam
a investigação proposta.
Na revisão bibliográfica foi possível identificar extensa literatura sobre a Economia
Solidária, mas poucos trabalhos direcionados para o estudo de poder ou confiança. Na
pesquisa envolvendo os dois construtos simultaneamente, a literatura torna-se escassa.
A partir da literatura sobre Economia Solidária, encontrada principalmente nos
trabalhos de pesquisadores das Ciências Sociais; da Psicologia e Sociologia, mas também da
Administração sobre o poder e confiança e Economia Solidária, foi possível elaborar as
proposições desta tese e a definição de seus objetivos.
Com o objetivo de resgatar os pontos essenciais que direcionaram esta pesquisa, o
Figura 23 revela os direcionamentos deste estudo.
88
Figura 23. Direcionamento da tese. Elaborado pelo próprio autor.
7.1 Natureza e tipo de pesquisa empírica
Diante das diversas possibilidades que o pesquisador tem para estruturar sua pesquisa,
três critérios devem ser considerados para a seleção da abordagem qualitativa, quantitativa ou
métodos mistos (Creswell, 2010; 2013).
O primeiro é o problema de pesquisa. A questão central deste projeto foi analisar e
entender, com base nas tipologias dos construtos, como ocorrem as relações de confiança e de
Fenômeno A confiança e o poder no contexto da Economia Solidária
Objeto de estudo Empreendimentos de reciclagem do Grande ABC paulista e Cotia.
Objetivo Geral Objetivos Específicos
Analisar e entender as relações de confiança e de
poder dos stakeholders internos dos
empreendimentos, no contexto dos princípios da
Economia Solidária em cooperativas de reciclagem do
Grande ABC paulista e Cotia
Verificar como ocorrem as relações de
confiança dos stakeholders internos diante dos
princípios da Economia Solidária. O conceito e
tipologia utilizados tiveram como base os
trabalhos de Mayer, Davis e Schoorman
(1995); Pirson e Malhotra (2010); Kramer
(1999) e Rousseau et al. (1998), também
estudado por Fisher e Novelli (2008).
Analisar como ocorrem as relações de poder
dos stakeholders internos diante dos princípios
da Economia Solidária.
O conceito e tipologia utilizados nesta
investigação para analisar o poder
envolvido nos autores internos foi realizado
com base nos trabalhos de Mintzberg (1983);
Mitchel et al. (1997); Paz et al. (2001); Paz et
al. (2004) e Gosendo (2009).
Verificar como ocorrem e se conectam as
relações de confiança com as relações de poder
no contexto da Economia Solidária.
Problema de pesquisa Como ocorrem e qual a tipologia das relações de confiança e de poder dos stakeholders internos no
contexto dos princípios da Economia Solidária nos empreendimentos de cooperativas de coleta e tratamento
de resíduos sólidos do grande ABC paulista e de Cotia?
Questão de pesquisa
Qual a tipologia de confiança e de poder entre os stakeholders internos das associações e cooperativas de
recicláveis do Grande ABC paulista e Cotia, no contexto dos princípios da Economia Solidária? Como estas
relações ocorrem?
Proposições
a) O relacionamento de confiança entre os stakeholders internos do empreendimento é um fator chave na
sustentabilidade social das organizações (Mayer et al., 1995; Kramer, 1999; Rousseau et al., 1998;
Hernandez, 2008), principalmente para os EES, pois ao confrontarmos com os princípios da Economia
Solidária, a confiança e a solidariedade devem andar lado a lado na construção dos empreendimentos
solidários (Singer, 2003).
b) As relações de poder dos stakeholders internos é fator importante que também influencia a
sustentabilidade política do empreendimento (Clarkson, 1995; Wood, 1990).
89
poder entre os stakeholders internos das associações e cooperativas de recicláveis do Grande
ABC paulista e de Cotia, no contexto dos princípios que norteiam a Economia Solidária.
Para chegar à resposta, identificaram-se os principais stakeholders dos
empreendimentos, a fim de isolar os internos. Foram analisadas as características da confiança
e do poder existentes nestes stakeholders, a compreensão de como ocorrem estas relações e se
existe conexão entre elas. Portanto, esse cenário se refere ao relacionamento em um contínuo
contemporâneo, no qual ocorre “[...] o comportamento e os eventos humanos”, que direciona
a pesquisa para uma abordagem qualitativa (Creswell, 2010, p.230).
Ademais, a pesquisa qualitativa vai além de "o quê" e procura compreender o
significado e as crenças do comportamento subjacente (o "por que" e o "como") (Marschan-
Piekkari & Welch, 2004).
O segundo critério se refere às experiências pessoais do pesquisador e sua
familiaridade com o objeto de estudo e com a abordagem de pesquisa. Definido que o objeto
de estudo foram os catadores dos empreendimentos da Economia Solidária e que o
pesquisador coordena a implantação de uma incubadora deste tipo de empreendimento, a
abordagem qualitativa é a que melhor se enquadra, pois, além da familiaridade com o objeto,
permite uma imersão do pesquisador no fenômeno (Cooper & Shindler, 2011).
O terceiro e último critério é o público para quem a pesquisa será relatada –
pesquisadores da Economia Solidária, gestores de incubadoras, acadêmicos, estudantes e
técnicos das incubadoras – o que ajuda a direcionar esta pesquisa para a abordagem
qualitativa (Creswell, 2010, 2013).
A obtenção de informações para uma pesquisa pode ser realizada considerando-se
cinco tipos de estudos: exploratório, informativo, descritivo, explanatório e preditivo (Cooper
& Shindler, 2011).
Este estudo foi considerado exploratório, pois buscou investigar com maior
profundidade fenômenos pouco conhecidos por meio de novas questões ou explicações (Gray,
2012; Robson, 1999).
Esse tipo de estudo também é utilizado quando a área de pesquisa é nova e o
investigador necessita desenvolver novos conceitos (Cooper & Shindler, 2011). São pesquisas
orientadas para a descoberta e não tem a intenção de testar hipóteses (Hair, Babin, Money &
Samouel, 2007).
Quanto à dimensão do tempo, o estudo foi considerado instantâneo ou transversal
(Flick, 2009).
90
O estudo instantâneo busca coletar dados e retratar a população em um determinado
momento “[...] sem considerar a reconstrução retrospectiva de um processo” (Flick, 2009,
p.136), diferente do estudo longitudinal, que procura analisar o processo ou situação em uma
etapa posterior à coleta de dados, o estudo instantâneo atua com os dados coletados no
momento da pesquisa.
Para aumentar a robustez tendo com base outra fonte de evidência, foi realizada a
análise dos Sociogramas de confiança e poder ao utilizar os conceitos do Social Network
Analysis (SNA), que será detalhado em outra seção.
A escolha da pesquisa exploratória se deu devido ao pouco estudo sobre a
identificação e as características dos stakeholders internos dos empreendimentos solidários de
reciclagem em relação à sua tipologia de confiança e de poder.
Busca-se, com o estudo exploratório, identificar quem são os stakeholders internos,
quais são as tipologias de poder e confiança e como ocorrem os relacionamentos. A pesquisa
exploratória possibilitará ao pesquisador maior familiaridade com o fenômeno e poderá gerar
descobertas e nova compreensão do problema.
Considerando-se a dimensão temporal, a escolha pelo estudo instantâneo (ou
transversal) é justificada pelos próprios objetivos específicos desta tese.
Na busca da pesquisa e compreensão das características do objeto de estudo, a
pesquisa foi classificada como predominantemente qualitativa (Godoy 2010; Gattai, 2014),
norteada pela estratégia do estudo de caso múltiplo em seis empreendimentos de reciclagem,
sendo cinco na região do Grande ABC paulista e um na cidade de Cotia, região metropolitana
de São Paulo, com o objetivo de investigar e analisar as relações de poder e confiança, a partir
da análise dos stakeholders internos destas cooperativas.
7.2 Estratégia de pesquisa
Eisenhardt (1989); Flick (2009); Mason (1996); Vieira (2004); Yin (2006) corroboram
a visão de que para definir qual estratégia a ser adotada para a realização da pesquisa, em
primeiro lugar, a questão de pesquisa deve estar formulada de forma clara e precisa sob pena
de o pesquisador ficar impotente diante do volume de dados que será apresentado a ele.
Para tomar uma decisão, o pesquisador tem diante de si as cinco principais tradições
de pesquisa qualitativa que poderá seguir, conforme a definição de sua questão de pesquisa:
estudo biográfico; estudo fenomenológico; teoria fundamentada; etnografia e estudo de caso
(Creswell, 2013).
91
Em relação às estratégias apresentadas, foi selecionado o estudo de caso para esta
investigação, que norteou o pesquisador na busca da resposta à questão de pesquisa. A adoção
do estudo de caso como estratégia ocorre quando a categorização da questão de pesquisa for
do tipo “como” ou “por que” (e seus derivados), não existir controle sobre os eventos
comportamentais e focalizar acontecimentos contemporâneos, ou seja, os eventos continuam a
ocorrer (Gray, 2012; Yin, 2006).
O estudo de caso também é utilizado quando se procura examinar acontecimentos
contemporâneos e comportamentos não manipuláveis (Yin, 2006).
O uso da estratégia do estudo de caso se justificou nesta pesquisa, pois estudou
eventos contemporâneos, e não um “passado morto”, existentes nos empreendimentos, na
medida em que identificou seus stakeholders, isolando os internos, e procurou analisar e
entender, com base nas tipologias dos construtos, como ocorrem as relações de confiança e de
poder entre os stakeholders internos das cooperativas de recicláveis do Grande ABC paulista
e Cotia, no contexto dos princípios que norteiam a Economia Solidária.
A falta de controle dos eventos comportamentais exigiu entrevistas em profundidade,
observação direta e participante e análise documental, que justificaram a estratégia adotada.
Uma das vantagens da escolha da estratégia do estudo de caso é a sua flexibilidade
metodológica, pois possibilita combinar diversas técnicas de investigação, além de
proporcionar riqueza de informações para análise (Piteira, 2010).
Essa combinação de técnicas e evidências permitiu a realização da triangulação dos
dados e confirmação da validação dos processos. A investigação de problemas do cotidiano
do objeto de pesquisa (identificação dos stakeholders internos e análise e entendimento da
tipologia de confiança e poder) e a descrição do contexto em que as situações ocorrem
também justificam a estratégia do estudo de caso para esta investigação (Yin, 2006), que foi
direcionada pelo tipo exploratório de pesquisa, no qual o pesquisador tem como objetivo
compreender seu objeto de estudo (Pozzebon, 2004).
O presente estudo visa à compreensão dos fenômenos do poder e da confiança no
contexto dos princípios da Economia Solidária, caracterizando-se como sendo exploratório
por ser um tema com base de conhecimento incipiente quando estudado o poder e confiança
simultaneamente neste ambiente sob o olhar dos stakeholders internos.
Este argumento é reforçado nos estudos de Yin (2006), que aponta a pesquisa
exploratória como sendo a mais adequada para os casos quando a base de conhecimento
acumulado é pouca ou inexistente.
92
Destaca-se aqui o fato de que o estudo de caso corresponde a um sistema delimitado e
circunscrito pelo tempo e pelo lugar (seis empreendimentos solidários), que representa o caso
em estudo (Creswell, 2010) e que será apresentado na próxima seção.
7.3 Desenho da pesquisa
Nas próximas seções, busca-se delinear a pesquisa. No projeto, utilizou-se como base
as propostas de estudo de caso de Yin (2006) e os conceitos de Eisenhardt (1989).
7.3.1 Projeto de estudo de caso
Ao avaliar as propostas de Eisenhardt (1989) e Yin (2006), definiu-se que o modelo de
estudo de caso a ser utilizado englobou a visão da não linearidade proposta por Eisenhardt
(1989), o que possibilitou ao pesquisador maior flexibilidade devido ao “vaivém” entre as
etapas do estudo de caso, pois houve processo dinâmico e interdependente entre as análises de
campo e a teoria.
Em relação ao rigor da elaboração de uma fundamentação teórica proposta por Yin
(2006) e tendo como base o estudo de Lima (2010), esta pesquisa trabalhou com o “rascunho”
da fundamentação teórica, com o intuito de encontrar um meio termo entre a proposta de Yin
(2006) e a de Eisenhardt (1989), uma vez que não se sabe tudo sobre o que seria observado
nos empreendimentos.
A visão proposta por Lima (2010) e considerada nesta investigação possibilitou que a
fundamentação teórica fosse complementada ao longo do processo de pesquisa.
Este “vaivém” pode ser percebido nas etapas da pesquisa, representadas na Figura 24.
93
Figura 24. Desenho da pesquisa de tese. Elaborado pelo próprio autor.
Revisão da Literatura
Desenvolvimento das proposições, questão e objetivos da pesquisa
Seleção dos casos Elaboração do protocolo
Coleta dos dados secundários Análise comparativa
Visita aos empreendimentos
Análise das observações
Entrevista com gestores
Análise dos dados
Identificação dos influenciadores
informais Entrevista semiestruturada
Análise dos dados
Questionário semiestruturado Desenvolvimento da SNA
Cruzamento da SNA com análise
das entrevistas Análise dos dados
DE
SE
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VIM
EN
TO
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CO
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E D
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QU
AL
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TIV
OS
A
NÁ
LIS
E
SN
A
Discussão da questão, objetivos e proposição; conclusão e estudos futuros.
94
Tendo como base uma matriz 2 x 2 (Figura 25), Yin (2006) propõe quatro
possibilidades para o desenho do estudo de caso. Uma das dimensões da matriz indica se a
pesquisa abordará um único caso ou múltiplos casos.
Este estudo abordou o desenho de estudo de múltiplos casos do tipo combinado,
conforme o quadrante tipo 4, da Figura 25.
Quando se opta por este tipo, os resultados são mais robustos e a replicação em termos
de resultado e teoria, não no sentido de amostragem estatística, poderá ser considerada (Yin,
2006).
TIPO 1
Único/
Holístico
Figura 25. Tipos de desenho de estudo de caso. Extraído de Gray (2012, p. 208).
A outra dimensão refere-se ao tipo holístico ou incorporado do estudo. O projeto de
estudo de caso incorporado é utilizado em situações em que o pesquisador deseja estudar mais
do que uma unidade de análise, incorporada ao caso. A visão holística examina a natureza
global do caso.
Esta investigação foi direcionada pelo estudo de múltiplos casos e, com base no
problema e objetivos da pesquisa, os catadores foram escolhidos como unidade central de
análise. A estrutura organizacional e os gestores da incubadora, eleitos pelos catadores da
associação ou cooperativa, constituíram outras unidades de análise, o que modelou o estudo
para o tipo incorporado.
TIPO 1
Único /
Holístico
TIPO 3
Múltiplo /
Holístico
TIPO 2
Único /
Combinado
TIPO 4
Múltiplo /
Combinado
Caso único Múltiplos casos
Holístico
(unidade de análise
única)
Combinado
(múltiplas unidades
de análise)
95
7.3.2 Definição do objeto de estudo (seleção dos casos) e unidades de análise
Nesta seção, serão apresentados e justificados os casos e as unidades que foram
utilizadas na pesquisa. A escolha justificada e não aleatória é considerada ideal para a seleção
dos casos (Eisenhardt, 1989).
Apesar de não existir resposta para a questão de quantos casos selecionar,
pesquisadores não escolhem mais de quatro ou cinco casos, devido ao grande volume de
informações que será coletado e analisado (Creswell, 2013).
Para esta pesquisa, foram considerados seis casos, incluso o caso-piloto, também
utilizado para análise dos resultados. O sexto caso (cooperativa de Cotia) foi considerado ao
longo do percurso, pois despertou a curiosidade do investigador para fins de comparação, já
que demonstrava possuir relacionamentos mais efetivos de confiança e poder para alcançar
seus resultados.
Numa análise preliminar, a cooperativa de Cotia estava instalada em um galpão menor
em relação aos demais casos investigados, além de não possuir apoio do poder público
municipal (importante stakeholder externo para os empreendimentos), como por exemplo, a
realização da coleta porta a porta. Ao contrário dos demais empreendimentos (exceto um de
SBC), Cotia também não dispunha de esteira mecânica para auxiliar na separação dos
materiais. Apesar da falta destes recursos, a cooperativa apresentava maior retirada por
associado, maior tonelagem por mês, maiores benefícios para seus cooperados, como férias
remuneradas e era a única que atuava com reciclagem de lixo eletrônico, apesar de todas as
demais cooperativas estarem capacitadas para esta atividade. Portanto, estas observações
preliminares despertaram a necessidade de uma análise em maior profundidade para fins de
comparação com os demais casos.
A escolha do objeto de pesquisa é uma premissa do pesquisador (Eisenhardt, 1989), e
teve como critério a proximidade do investigador com o problema, tanto fisicamente, por estar
coordenando um projeto de implantação de empreendimentos solidários na cidade de SBC,
quanto intelectualmente, haja vista que este projeto, com financiamento da FINEP e do CNPq,
possui entre suas metas a de socializar o conhecimento acumulado por meio de artigos
científicos, dissertações, teses e livros.
Assim, a participação do pesquisador no dia a dia dos empreendimentos solidários em
incubação, em especial os dois voltados para a reciclagem na cidade de SBC, ajudou na
delimitação do objeto de estudo já mencionado e seus cooperados e gestores, como sendo as
unidades de análise.
96
A escolha das cooperativas do Grande ABC paulista como foco central desta
investigação justificou-se, também, pelo fato de a cidade de SBC, a maior da região, ter sido
indicada por especialistas da Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Públicas e
Resíduos Especiais (ABRELPE) com sendo de “Bons Exemplos” na gestão dos resíduos e de,
em 2013, ter recebido o prêmio EcoCidade concedido pela ABRELPE, por adotar sistema de
gestão integrado.
Em 2012 a prefeitura de SBC assinou Parceria Público Privada (PPP) para aumentar a
coleta seletiva, passando de 0,81% para 1,9% dos resíduos e com meta de 10% em 2016. É a
primeira cidade que deverá trabalhar com a incineração (Girardi, 2014).
Estudos nos empreendimentos desta cidade poderão ajudar a fortalecer as ações nos
empreendimentos e a disseminar conhecimentos que poderão auxiliar outras cidades da
região.
Fator relevante pela escolha do Grande ABC paulista como centro da pesquisa com
suas cooperativas de coleta de tratamento de resíduos sólidos, foi o fato de que esta região é o
berço da indústria automobilística no Brasil, berço do Sindicalismo e possui importante papel
socioeconômico para o país.
Outro fator importante que determinou a escolha dos empreendimentos do Grande
ABC paulista foi a maior facilidade de interação entre os atores, pois todos participam de uma
rede de comercialização (Coopcent ABC), formada pelos catadores dos próprios
empreendimentos (Figura 26).
Figura 26. Formação da Coopcente ABC. Recuperado em 18 de dezembro de 2014 de:
<http://www.coopcentabc.org.br/?pg=nossa_hist>.
97
A Figura 27 representa o relacionamento existente entre as cooperativas ou
associações com a central Coopcent ABC. Por agregar somente as cooperativas do grande
ABC, a Coopernova (cooperativa de Cotia) não faz parte desta rede.
As setas direcionadas para o centro indicam o envio de materiais para a Coopcent, que
nasceu com a missão de centralizar a comercialização dos materiais para as associações e
cooperativas, com o objetivo de gerar maior escala e maior poder de negociação. A Coopcent
ABC retira 5% do valor comercializado para sua manutenção.
As setas que retornam para os empreendimentos indicam o retorno financeiro, pós-
comercialização. Atualmente, no ABC, a Coopcent ABC possui 5 empreendimentos
vinculadas à ela, sendo dois da cidade de SBC.
Destaque se faz para a Reluz (ou Refazendo) e Cooperluz (ou Raio de Luz), que são
as maiores cooperativas do Grande ABC paulista, situadas na cidade de SBC.
Figura 27. Modelo de relacionamento das cooperativas. Modelo de relacionamento das cooperativas. Elaborado
pelo próprio autor. Indica o fluxo de comercialização na rede Coopcent ABC. As setas bidirecionais demonstram
o envio de material para a central, que após comercialização, retem 5% do valor para manutenção da rede e
retorna o restante para os empreendimentos.
A escolha das unidades de análise teve como base os conceitos de Yin (2006) que
orientam para o modelo do estudo de caso o uso das unidades em um mesmo contexto.
Este estudo optou por três unidades de análise, sendo os catadores (empreendedores), a
unidade central; os gestores das associações ou cooperativas (eleitos entre os catadores) e as
COOPCENT ABC
Reluz (refazendo)
Cooperluz (Raio de luz)
Coopercata
Cooperpires
Cooperlimpa
98
organizações em que atuam (Raio de Luz; Reluz; Coopercata; Cooperlimpa; Cooperpires e
Coopernova). As unidades estão representadas na Figura 28.
Tomou-se a decisão de a escolha da unidade central de análise serem os catadores e
seus gestores com base na revisão teórica, haja vista que as relações de confiança e poder
ocorrem em um contínuo social (Fisher & Noveli, 2008; Luhamn, 2005; Mintzberg, 1983; Paz
et al., 2004; Gosendo, 2009).
Para responder à questão proposta e aos objetivos da tese, foi necessária a análise da
confiança e poder no contexto dos princípios da Economia Solidária, existentes nas relações
sociais de cada organização.
Unidades Variáveis Finalidade
Empreendimentos
(organizações)
- Histórico.
- Estrutura.
- Gestão e relacionamento com os
catadores.
Analisar a influência do histórico
do empreendimento na formação
da estrutura e dos atores
envolvidos da gestão e suas
relações na construção da
confiança e poder frente aos
princípios da Economia Solidária.
Gestores dos empreendimentos
- Histórico de vida no contexto do
empreendimento.
- Comportamentos em relação à
sua influência nos processos
decisórios e visão do
empreendimento e seus atores
internos e externos.
- Comportamento em relação à
confiança que tem e possui dos
catadores.
- Aderência aos princípios da
Economia Solidária.
Compreender a influência dos
gestores no processo de formação
do empreendimento e suas
relações de poder e confiança
frente aos catadores, considerando
seu conhecimento acumulado da
Organização, dos diversos
stakeholders e dos princípios da
Economia Solidária.
Catadores
- Gênero e idade.
- Comportamentos em relação à
visão de confiança e poder.
- Tempo de atuação na
cooperativa/associação.
- Conhecimento que possuem dos
atores internos (atividades e
função dos gestores).
- Participação nas deliberações das
assembleias.
- Conhecimento dos princípios da
Economia Solidária.
A partir da visão dos catadores,
relacionar com o poder e
confiança frente aos princípios da
Economia Solidária e em relação
aos gestores do empreendimento e
construir o Sociograma do poder e
confiança do empreendimento
para comparações como fonte de
evidência.
Figura 28. Unidades de análise. Elaborado pelo próprio autor.
99
Apesar de as cooperativas, em sua formação, serem direcionadas para um modelo
semelhante de produção, regidas por um estatuto e com a autogestão no centro de sua forma
de gestão, a origem e formação destes empreendimentos, além de sua localização física em
diversas cidades do Grande ABC e em Cotia, fizeram com que o pesquisador optasse pelo
estudo de caso múltiplo e incorporado, a fim de avaliar melhor o problema.
Para a escolha dos casos, foi considerado contexto semelhante entre os
empreendimentos, conforme já apresentado (gestão, estrutura e produção), o que possibilitou
parâmetros de comparação.
A participação direta do pesquisador nas associações, principalmente em SBC, e as
reuniões constantes com a técnica do processo de incubação da SBCSOL, que exerce a
atividade de analista da UNISOL para empreendimentos de reciclagem no ABC paulista e
outras regiões, possibilitou, por meio de uma observação direta e participante, a verificação de
um contexto semelhante entre os empreendimentos em relação à sua formação
socioeconômica e de estrutura, o que fortaleceu a escolha a fim de evitar uma análise de casos
desconexos.
Por outro lado, a observação participante e direta também possibilitou a verificação de
relações diferentes entre a forma de confiança e poder frente aos princípios da Economia
Solidária existente nos empreendimentos. Este fato provocou a curiosidade do investigador
para identificar, por meio deste estudo de caso múltiplo, estas diferenças.
7.3.3 Coleta de dados
As fontes de informações para o estudo são várias, podendo partir de observações
participantes, entrevistas, material audiovisual, relatórios, documentos, dentro outros. As
evidências podem ser de natureza qualitativa, quantitativa ou ambas (Eisenhardt, 1989).
Recomendam-se seis tipos de informações que podem ser utilizadas na coleta de
dados: documentação, registros de arquivos, entrevistas, observações diretas, observações
participantes e artefatos físicos (Yin, 2006).
Creswell (2013) subdivide as observações em participantes e não participantes e
comenta sobre o uso de entrevistas, documentos e material audiovisual. Este estudo fez uso de
documentações, entrevistas, material audiovisual e observação participante, direta e informal.
Os dados coletados e analisados foram utilizados como evidências para a realização da
triangulação das informações. Ao longo da pesquisa, utilizou-se questionário semiestruturado
para identificar a tipologia de confiança e do poder e a elaboração dos Sociogramas e seus
100
indicadores, que auxiliaram como evidência para a validação dos construtos. A análise
documental, sendo coletados em sites oficiais os documentos dos empreendimentos e leis
(municipais, estaduais e federais), além de possibilitar o entendimento do contexto e do
objeto, tiveram importância na triangulação, pois auxiliaram a compreensão do ambiente
institucional em que estão inseridos os empreendimentos e que podem influenciar as
tipologias da confiança (Rousseau et al., 1998) e a análise das relações de poder no contexto
dos princípios da Economia Solidária.
Para a realização das entrevistas e seguindo as recomendações de Yin (2006) para que
o pesquisador seja criterioso na elaboração de seu planejamento, foi desenvolvido um
protocolo de pesquisa (Apêndice A), que foi ajustado no caso-piloto e norteou as entrevistas e
observações.
O desenvolvimento deste instrumento ocorreu a partir de entrevistas prévias na
cooperativa Raio de Luz, utilizada também como “caso piloto” com cinco cooperados e sua
presidente. O instrumento foi validado com a técnica da Central de Cooperativas e
Empreendimentos Solidários (UNISOL), responsável por assessorar estes empreendimentos e
por uma professora pesquisadora do tema.
Nem todas as entrevistas foram gravadas, pois dependia de autorização do
entrevistado; porém, todas foram registradas em um “caderno de bordo”, tanto pelo
pesquisador quanto por seus auxiliares, contratados e treinados para o apoio na coleta.
Uma estudante de graduação do sétimo período do curso de Administração da
Universidade Metodista de São Paulo (UMESP) foi selecionada por fazer parte integrante do
projeto de implantação da incubadora de empreendimentos solidários de São Bernardo do
Campo (SBCSOL) como bolsista CNPq.
Esta atividade propiciou à estudante adquirir conhecimentos sobre Economia
Solidária, além de ampliar seus contatos com cooperados dos diversos empreendimentos
incubados.
Ela ganhou prêmio do Conselho Federal de Administração (CFA), em 2013, com
artigo sobre a Economia Solidária e as incubadoras.
O outro auxiliar foi selecionado por ser um professor auxiliar da mesma Universidade,
por participar de eventos sociais, ter fácil articulação com pessoas em situação de
vulnerabilidade social e interesse em pesquisa.
O papel de ambos os auxiliares restringiu-se ao apoio na coleta dos questionários e
auxílio nas observações diretas para posterior triangulação com o autor da tese, que
supervisionou constantemente os trabalhos.
101
Ambos acompanharam as entrevistas em profundidade realizadas pelo autor, a fim de
ajudar nos registros e nas observações diretas, como por exemplo, comportamento do
entrevistado, do ambiente, das pessoas em geral, entre outros.
As entrevistas pautadas apresentaram poucas perguntas diretas, pois objetivaram
deixar o entrevistado mais livre para realizar suas considerações. Em todos os
empreendimentos, houve a solicitação de não expor o nome do catador, caso sua fala fosse
referenciada no texto.
A Figura 29 apresenta as diversas fontes de dados utilizadas para a pesquisa. A
triangulação possibilita ao pesquisador a análise e validação dos construtos (Yin, 2006).
Tipo Técnica Local de coleta Dados coletados Objetivo
DA
DO
S P
RIM
ÁR
IOS
Observação
direta e
participante
Cooperativas
Raio de Luz
Reluz
Cooperlimpa
Coopercata
Coopernova
Cooperpires
Comportamento dos trabalhadores em relação à
confiança individual, confiança do grupo e
confiança nos gestores
Influência individual e dos grupos informais e
dos gestores no indivíduo e no grupo
Comportamento dos gestores nos processos
produtivos e nos grupos
Desejos e necessidades
Estruturas da organização
Ambiente de produção, máquinas e
equipamentos, capacitação dos grupos nos
princípios da Economia Solidária, benefícios
Confrontar os
dados observados
com os dados
coletados nas
entrevistas com
gestores e com os
catadores e nos
Sociogramas e
seus indicadores
Entrevista
semiestruturada
com os gestores
Cooperativas
Raio de Luz
Reluz
Cooperlimpa
Coopercata
Coopernova
Cooperpires
Histórico da organização e do gestor
Stakeholders do processo
Identificar tipologia de confiança e poder do(s)
gestor(es) conforme a percepção destes atores
Alinhamento do(s) gestor(es) com os princípios
da Economia Solidária
Identificar os
principais
stakeholders
Identificar a
tipologia de
confiança e poder
na percepção
do(s) gesto(es)
Analisar a
influência do
histórico nas
tipologias
Entrevista e
questionário
semiestruturado
com os
catadores
Cooperativas Raio de Luz
Reluz
Cooperlimpa
Coopercata
Coopernova
Cooperpires
Entrevista semiestruturada com os catadores
identificados como influenciadores informais
Entrevista com questionário semiestruturado com
os catadores dos empreendimentos visitados
Construção do
SNA de poder e
confiança como
fonte de evidência
Avaliar os
influenciadores
informais frente
às premissas da
Economia
Solidária
102
DA
DO
S S
EC
UN
DÁ
RIO
S
Análise
documental
Documentos
públicos
portal IBGE
IPEA SENAES
FBES, jornais
etc.
Documentos
cooperativas
Estatutos
registro dos
cooperados
indicadores
Dados estatísticos sobre a Economia Solidária e
os empreendimentos de resíduos sólidos
Relatórios e leis sobre a política nacional de
resíduos sólidos
Informações coletadas em jornais sobre lixões e
ações governamentais deste processo
Regimento interno das associações e estrutura
formalizada em documentos
Identificar o
poder deliberado
e formalizado por
meio dos estatutos
Identificar os
stakeholders
Avaliar o
contexto da
confiança
institucional
Figura 29. Fontes de coleta de dados. Elaborado pelo próprio autor.
Conforme apresentado na Figura 24, os primeiros dados coletados foram os
secundários, no período de janeiro a abril de 2014.
Os documentos inicialmente analisados foram os estatutos das organizações, exceto o
da cooperativa de Cotia, inserido no estudo a partir do segundo semestre de 2014.
O objetivo desta primeira etapa da coleta foi identificar as similaridades das cláusulas,
a fim de auxiliar a validação dos casos para o estudo. Esta comparação também possibilitou a
identificação dos stakeholders do processo e o levantamento da estrutura organizacional
formalizada nos documentos, além dos poderes delegados.
Com base nesta análise, foi possível triangular as informações coletadas com os dados
colhidos nas entrevistas, com as observações participantes e, por fim, com os indicadores da
SNA.
A Figura 24 demonstra que as informações coletadas ocorreram também ao longo do
estudo e foram constantemente confrontadas com a teoria.
Dados secundários, tais como a regulamentação legal sobre o resíduo sólido no país,
estado ou município, entrevistas ou informações divulgadas nos meios de comunicação,
como, por exemplo, o fechamento do lixão do Alvarenga, anunciado em jornais da época,
coletânea de dados apurados nos sites oficiais e em outros documentos legais foram realizadas
durante esta investigação.
A coleta de dados primários nos dois empreendimentos da cidade de São Bernardo
do Campo (cooperativas Reluz e Raio de Luz) teve início em janeiro de 2013 e se acentuou no
segundo semestre de 2014.
A coleta nos demais empreendimentos (Cooperpires, Coopercata, Cooperlimpa e
Coopernova) iniciou em outubro de 2014 e finalizou em dezembro de 2014.
103
O trabalho de coleta foi realizado por meio de diversas visitas, entrevistas e
observações diretas, além de entrevista em profundidade com a analista técnica responsável
por este tipo de organização na UNISOL Brasil.
O processo de coleta por meio das entrevistas ocorreu em um segundo momento
(Figura 24) e teve início com os gestores das cooperativas por meio do uso do questionário
semiestruturado (Apêndice B), elaborado com base no protocolo de entrevista (Apêndice A).
A missão foi procurar respostas para o bloco de pesquisa e objetivos, conforme
visualização das colunas 2 e 3 da Figura 32.
Estas entrevistas também permitiram identificar os principais stakeholders do
empreendimento, a percepção de confiança de seu gestor, a coleta da influência do gestor nas
deliberações e sua influência com os catadores, identificação dos catadores influenciadores
para a realização de entrevistas específicas em profundidade, autorização para entrevistar os
catadores com o questionário semiestruturado para elaboração da SNA e aprofundamento das
observações por meio do contato direto com os catadores, o que permitiu entrevistas não
estruturadas e apuração de novas evidências.
Ao final das entrevistas com o gestor do empreendimento, uma reunião de fechamento
era realizada entre o pesquisador e seus dois auxiliares de pesquisa. O objetivo destes
encontros era sintetizar as observações participantes e os dados coletados nas entrevistas
(comportamento dos gestores, comportamento dos catadores, processo produtivo, organização
do empreendimento, visão do poder e confiança dos gestores).
Nos encontros, as observações e coletas eram confrontadas com a teoria e o
empreendimento enquadrado nos conceitos de poder e confiança, sempre no contexto da
Economia Solidária. Se detectada a necessidade de maiores informações, o documento de
pesquisa era ajustado e os investigadores retornavam ao empreendimento para complementar
a coleta.
Num segundo momento, as entrevistas ocorreram com os catadores não envolvidos na
administração. Foi utilizado um questionário misto com questões objetivas e abertas
(Apêndice C). Este questionário foi ajustado por quatro vezes ao longo das entrevistas
“piloto”.
Nos empreendimentos, as entrevistas foram individuais e focadas, pois foi necessário
explicar ao entrevistado o objetivo do trabalho, o conceito de poder e confiança e o registro
das observações dos catadores por meio de sua verbalização e expressões.
104
Para mitigar o viés que poderia ocorrer, ao explicar as questões, os pesquisadores
foram capacitados a seguirem a mesma orientação, prevista no protocolo de pesquisa
(Apêndice A).
Para permitir maior liberdade de expressão, o recurso da gravação foi utilizado
somente quando o próprio entrevistado autorizava, o que não ocorreu na maioria dos casos,
mas todas as falas e expressões foram registradas manualmente em um “caderno de bordo”
pelos três pesquisadores. A entrevista focada é livre, mas com foco no tema.
A coleta com base nas entrevistas estruturadas ocorreu entre os meses de outubro a
dezembro de 2014, respeitando as agendas dos empreendimentos e com três pesquisadores
que trabalharam simultaneamente no mesmo empreendimento.
Utilizou-se um total de 120 horas para esta modalidade de coleta, com 121 catadores
de um total de 149 contabilizados na região do Grande ABC paulista (Raio de Luz e Reluz de
São Bernardo do Campo e Cooperlimpa da cidade de Diadema, Cooperpires de Ribeirão Pires
e Coopercata na cidade de Mauá).
Ao se considerar a cooperativa Coopernova da cidade de Cotia, o número de
catadores aumenta para 179. No total, foram entrevistados 67% do universo de catadores. Se
consideramos somente os empreendimentos do Grande ABC paulista, foram 77% do total de
catadores do ABC entrevistados (Figura 30).
Figura 30. Universo da coleta com entrevista semiestruturada. Elaborado pelo próprio autor.
0
10
20
30
40
50
60 56
33
21
15
24
30
49
24
17
1114
6
Total de catadores
Qtde de Entrevistados
105
Para as entrevistas em profundidade, foram utilizadas, entre outubro e dezembro de
2014, 62 horas e envolvidos 21 coooperados (presidentes, conselheiros, tesoureiros,
coordenadores e operários da produção) com média de aproximadamente 3 horas de entrevista
por pessoa (Figura 31).
Empreendimento Entrevistado(a) Atividade
São Bernardo do Campo – Raio de Luz Lucia
Viviane
Reginaldo
Patricia
Presidente
Tesoureira
Coordenador de esteira
Produção
São Bernardo do Campo – Refazendo (Reluz) Francisca
Neise
Luiza
Claudio
Nilda
Gleice
Conselho
Presidente
Coordenadora
Tesoureiro
Coordenadora
Produção
Diadema – Cooperlima Patricia
Maria Isabel
Presidente/Tesoureira
Secretária
Ribeirão Pires – Cooperpires Xorro
Joana
Dorinha
Marta
José Serafim
Marta Leme
Secretário
Presidente
Tesoureira
Produção
Produção
Secretária
Mauá – Coopercata Ana Paula
Edna
Secretária
Presidente
Cotia – Coopernova Marli Presidente
Figura 31. Atores entrevistados em profundidade. Desenvolvido pelo próprio autor.
Norteada pela questão de pesquisa e seus objetivos, esta investigação realizou a coleta
de dados das entrevistas semiestruturadas e pesquisas documentais, obedecendo às diretrizes
da literatura.
Na Figura 32 é possível visualizar os conteúdos abordados nas entrevistas conforme a
revisão da literatura, respeitando os atores selecionados que deram base para a investigação.
Ao utilizar os dados primários e secundários coletados (Figura 29), foi desenvolvido
um plano analítico, que permitiu categorizar as informações e a triangulação dos dados,
seguindo a proposta de Eisenhardt (1989) e Yin (2006).
106
Bloco de Pesquisa
Variáveis
Objetivos
Específicos
atendidos
Questões
norteadoras e
objetivo(s) que
responde
Operacionalização
Componentes
da Confiança
(Mayer et al.,1995; Pirson
& Malhotra; 2010)
Capacidade:
competência de uma
das partes em cumprir
aquilo que lhe foi
confiado.
Benevolência: relação
de boa vontade entre as
partes. Não atua
somente com visão de
retorno financeiro e não
exige recompensa
extrínseca.
Integridade: conjunto
de princípios e valores
que a parte vulnerável
considera aceitável da
outra parte.
Transparência: a
vontade percebida para
compartilhar
informações de
confiança com as
partes interessadas
relevantes vulneráveis.
Identificação:
entendimento e
internalização dos
interesses e intenções
da outra parte baseada
em valores
compartilhados e
compromisso.
Habilidade gerencial:
competências e
habilidades que
permitem a uma parte
influenciar a outra por
meio de ações de
gestão organizacional.
Habilidade técnica:
competências e
habilidades que
permitem a uma parte
influenciar a outra por
meio de uma visão
técnica e de
instrumentalização.
Visão Utilitarista
(Racional): associada
ao risco da escolha do
confiante em relação ao
confiado, que permite
estimar ganhos e perdas
nas relações de trocas,
1. Analisar o
relacionamento
de confiança dos
stakeholders
internos
existentes nas
cooperativas de
reciclagem do
Grande ABC
paulista e Cotia.
Responde 1
- Com quais
organizações a
cooperativa
mantém
relacionamentos?
(identificar
stakeholders, a
frequência dos
contatos, os
motivos do
contato, as
competências)
- Em relação às
organizações que
citou, quais a que
mais confia? Por
quê?
- Para você, o que
significa trabalhar
num ambiente que
gera confiança?
- Considerando a
resposta anterior,
o que você leva
em consideração
para confiar em
um colega de
trabalho? E na
gestão da
cooperativa?
Coleta realizada por
meio de entrevistas
em profundidade
com as presidentes
das seis
cooperativas.
A partir desta
entrevista,
identificaram-se os
principais atores
internos que
poderiam gerar
grupos de confiança,
além do histórico e
visão da presidente
em relação aos
cooperados sobre as
relações de
confiança, estrutura
interna, dados dos
empreendimentos
dentre outras
informações.
Os atores
identificados como
relevantes foram
convidados para
novas entrevistas em
profundidade, já
com autorização de
sua presidente
(quadro 19).
Por fim, com
questionário
semiestruturado, foi
entrevistada a
maioria dos
cooperados dos seis
empreendimentos,
conforme gráfico 2,
o que possibilitou a
construção e análise
da SNA.
107
Componentes
da Confiança
em uma visão de
confiança calculável
(Fisher & Novelli,
2008; Rousseau et al.,
1988), é formada por
interações limitadas. A
escolha racional
procura a eficiência
para que sejam
maximizados os ganhos
esperados ou
minimizadas as perdas
de suas transações
(Kramer, 1999).
Visão Social
(Relacional): a
confiança é construída
por meio da interação
entre diferentes grupos
sociais e é influenciada,
dentro das
organizações, pelos
padrões sociais
existentes. Visto sob a
perspectiva
psicossocial, esse
conceito se enquadra no
modelo relacional,
devido à maior
quantidade de repetição
de interações entre
confiado e confiante
(Fisher & Novelli,
2008), contrapondo-se
à visão racional,
formada geralmente por
interações limitadas.
No modelo de escolha
relacional, a confiança
reduz a complexidade
social, pois facilita as
transações sociais, que
normalmente carecem
de informações.
Quanto maior a
utilização da
confiança, ou seja,
quanto mais as
pessoas confiam uma
nas outras, maior será
a confiança mútua
(LUHMANN, 2005).
- Os seus contatos
com a gestão são
frequentes? O que
espera em troca
da gestão da
cooperativa? (se
for o gestor, o que
espera dos
cooperados e dos
stakeholders
externos)
Os resultados
ajudaram corroborar
as evidências das
observações diretas,
categorização das
entrevistas em
profundidade,
triangulação com os
pesquisadores e com
os dados
secundários,
permitindo a
composição dos
principais
componentes de
confiança de cada
empreendimento,
como ocorrem os
relacionamentos
internos em cada
empreendimento e
qual o tipo de
confiança que
sobressai no
empreendimento
(racional ou
relacional).
108
Componentes
do poder
1- Constituição do poder
Poder: constitui uma
fonte de satisfação dos
desejos de outros.
Influenciadores
(jogadores) usam meios
de Autoridade;
Ideologia;
Especialidade (perícia)
e/ou Política para
controlar as decisões
das organizações
(Mintzberg, 1983).
2- Componentes do poder
Coalizões internas:
característica – Sistema
de autoridade,
ideológico, especialista
ou político e o tipo de
coalizão personalizada,
burocrática, ideológica,
profissional ou
politizada;
Coalizões externas: e
tipo da externa pode ser
dominadora, passiva,
dividida.
3-Tipologia do poder (tipo
de organização)
Instrumento (hierarquia rígida;
grupo externo é
influenciador
dominante);
Sistema Fechado –ou
autônomo (metas
impostas dentro,
burocrática, espaço
para jogos políticos)
Autocracia (concentrado no mais
alto escalão, sem
espaço para jogos
políticos);
Missionária –
CE passiva (ideologia
prevalece centrada na
missão da organização.
Sistema de autoridade
fraco, pouca
especialização e
diferença de status
entre os
influenciadores.
Funcionam de forma
2. Analisar os
relacionamentos
de poder dos
stakeholders
internos existentes
nas cooperativas
de reciclagem do
ABC paulista e
Cotia.
Responde 2
- Considerando
seus colegas na
cooperativa, há
algum ou alguns
que considera
influenciar os
demais? Poderia
comentar como
ele faz isso?
- Como ocorrem
as disputas na
eleição de um
novo membro da
gestão? E como
você se posiciona
diante destas
disputas?
Identificar
coalizão externa
– avaliar se por
meio de normas,
restrições legais,
pressão,
admissão de
pessoas no
conselho.
- Na sua visão,
quais são os
principais
influenciadores
externos na
cooperativa (por
exemplo,
Prefeitura,
incubadora, ONGs
como a Unisol,
fornecedores
(quais), parceiros
(quais), clientes
(quais).
Sindicatos,
comunidade –
família etc.).
Poderia comentar
como ocorre esta
influência?
(Identificar se é
positiva ou
negativa).
As entrevistas em
profundidade
realizadas
inicialmente com as
presidentes dos
empreendimentos
(quadro 19),
abordaram questões
para identificar o
histórico e estrutura
da organização, bem
como avaliar além
das relações de
confiança, as
relações de poder
que envolve a
gestão.
A partir da pesquisa
em profundidade e
com livre diálogo
entre entrevistado e
entrevistador, foi
possível categorizar
por meio do
software Atlas TI os
tipos de poder e de
coalização,
corroborando as
entrevistas em
profundidade com
outros catadores, que
foram identificados
ao longo da
entrevista com a
presidente.
Outra fonte de
evidência foram as
observações
participantes e a
triangulação com os
pesquisadores, além
dos resultados da
SNA, construído
com base nos
questionários
semiestruturados
aplicados para a
maioria dos
catadores dos
empreendimentos,
conforme gráfico 2.
Os resultados
ajudaram permitiram
enquadrar os
109
Componentes
do poder
participativa);
Meritocracia (base são
os especialistas);
Arena política (tipo de
organização em crise.
Sistemas de autoridade
e ideologia fracos).
Poder Grupal
Estágio Personalista (fase
formação do grupo) –
configuração Autocracia;
Estágio Burocrático (fase
conflito de formação do
grupo) – configuração
Instrumento;
Estágio Coletivista (fase
normativa de formação do
grupo) – configuração
Missionária;
Estágio Cívico (fase
desempenho de formação
do grupo) – configuração
meritocracia e autônomo.
- Em relação às
pessoas ou outras
organizações já
citadas e com as
quais a
cooperativa
mantém contato,
como você
classifica a
intensidade da
influência na
cooperativa (de
baixa a alta)?
Comente os
motivos.
Responde 2 e 3
- Você acredita
que as pessoas
aqui seguem um
propósito comum?
Qual seria? Quem
você deve
obedecer e quem
obedece ou orienta
você? Você
participa das
decisões?
- Aqui se
respeitam muito as
regras ou o
coletivo já sabe o
que fazer? Como o
grupo toma suas
decisões ou
elabora as
propostas para as
reuniões e
assembleias?
Explique.
empreendimentos
nas devidas
tipologias, conforme
proposta de
Mintzberg (1983).
Princípios da
Economia
Solidária
Autogestão – principal
princípio da Ecosol e
que o diferencia dos
demais
empreendimentos.
Pressupõe que todos
sejam IGUAIS;
portanto, está presente
o princípio do
IGUALITARISMO
que, por sua vez, para
ser efetivo, exige
confiança.
Cooperação –
1. Analisar o
relacionamento de
confiança dos
stakeholders
internos existentes
nas cooperativas
de reciclagem do
ABC paulista e
Cotia.
2.Analisar os
relacionamentos
de poder dos
stakeholders
Responde 1 e 2
- Em relação a
organizações
externas com as
quais a
cooperativa
mantém contato,
qual o nível de
interação que
vocês tem com
eles?
A pesquisa com
dados secundários
permitu identificar,
com base nos
estatutos e outros
documentos, a
formalização do
poder, da autogestão
por meio dos
110
Princípios da
Economia
Solidária
Trabalhar em conjunto,
marcado por interesses
e objetivos em comum.
Ações partilhadas e
compartilhadas
Solidariedade – A
Economia Solidária,
apesar de estar inserida
no modelo capitalista,
diferencia em sua
forma de cooperação
pela coletividade. A
visão mercantilista atua
de forma individualista,
enquanto na
cooperação solidária
existe o acolhimento
social (o não estar só).
Segundo Culti, 2010,
p.76: “O vinculo social
que se estabelece não é
apenas aquele
contratualmente
definido e utilitarista.
Ele se constrói
cotidianamente por
meio de relações
mútuas de confiança
que nascem entre os
membros de um grupo,
na sua comunidade, em
torno daquilo que é
vantajoso para cada
um, para cada
comunidade,
construindo
gradualmente uma
sensibilidade humana
cada vez mais solidária
e cooperativa.
Entretanto, sabemos
que a cooperação não é
privilégio daqueles que
são solidários. Ela pode
surgir nas próprias
transações capitalistas,
como no mercado, no
qual ninguém age
sozinho, mas todos
ganham quando se
trabalha
cooperativamente, pois
reduzem os custos de
internos existentes
nas cooperativas
de reciclagem do
ABC paulista e
Cotia.
Em qual delas
você mais confia?
Comentar os
motivos.
(Prefeitura,
UNISOL,
COOPCENT)...
- Qual destas
organizações
influencia mais os
processos da
cooperativa? Por
qual motivo? (ver
se positiva ou
negativamente).
Comentar.
comitês, conselhos e
assembleias. A
teoria permitiu
confirmar a
importância da
confiança mútua
para consolidar os
princípios da
solidariedade e da
cooperação.
O resultado das
pesquisas em
profundidade, da
análise das SNA de
confiança e poder,
das evidências das
observações
participantes e da
triangulação com os
pesquisadores,
permitiu identificar
como os construtos
de confiança e poder
estão relacionados
com os princípios da
Economia Solidária.
1. Analisar o
relacionamento de
confiança dos
stakeholders
internos existentes
nas cooperativas
de reciclagem do
ABC paulista e
Cotia.
3. Verificar o
relacionamento
entre a confiança e
poder dos
stakeholders
internos nas
cooperativas de
reciclagem do
ABC paulista e
Cotia.
Responde 1, 2 e 3
“Quanto maior o
poder da pessoa,
maior ou menor a
confiança?”
Poderia comentar?
- Existe
participação e
ajuda para a
realização do
trabalho? Você
confia no seu
colega de
trabalho?
Comente.
111
Princípios da
Economia
Solidária
transação. De todo
modo, numa sociedade,
de maneira geral, a
cooperação e a
solidariedade se
mostram mais fortes
entre as pessoas mais
empobrecidas, por
desenvolverem com
frequência relações de
apoio mútuo para
sobreviverem.”
Dimensão econômica:
esforços conjuntos para
tornar viável o
empreendimento. “O
seu funcionamento é
pautado pelo trabalho
coletivo autogerido,
pela cooperação e
solidariedade entre seus
membros, pela
intercooperação entre
os empreendimentos
similares e pela
viabilidade econômica”
(Culti et al., 2010,
p.82).
2. Analisar os
relacionamentos
de poder dos
stakeholders
internos existentes
nas cooperativas
de reciclagem do
ABC paulista e
Cotia.
3. Verificar o
relacionamento
entre a confiança e
poder dos
stakeholders
internos nas
cooperativas de
reciclagem do
ABC paulista e
Cotia.
- Fale como é o
ambiente de
trabalho (união,
colaboração,
confiança,
respeito, relações
pessoais, ajuda
mútua, discussão)
- Todos trabalham
de forma
participativa para
melhorar o
desempenho
econômico da
cooperativa?
A análise da
dimensão econômica
ocorreu com base na
avaliação dos dados
secundários dos
empreendimentos e
o cruzamento destas
informações com as
análises dos
construtos de
confiança e poder, o
que permitiu ao
pesquisador realizar
suas considerações.
Figura 32. Blocos de pesquisa. Desenvolvido pelo próprio autor.
7.3.4 Plano de análise
Com base nas coletas de dados primários e secundários (Figura 29), o plano de análise
(Figura 33) procura mostrar como ocorreu a sistematização das informações na busca das
respostas desta investigação.
112
CONTEXTO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA E SEUS PRINCÍPIOS
CONTEXTO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA E SEUS PRINCÍPIOS
Figura 33. Coletas e plano de análise. Elaborado pelo próprio autor.
A partir da coleta dos dados, que ocorreu em um “vaivém” nos empreendimentos e na
revisão da literatura (Figura 24), norteada pelos blocos de análise e suas questões, que foram
alicerçadas nos autores selecionados para a pesquisa (Figura 32), toda a coleta foi analisada
com base em uma categorização das informações e triangulação dos dados para compor a
tipologia do poder e confiança e de seus componentes, além de investigar as relações entre os
dois construtos, e assim responder à questão e objetivos da pesquisa.
Com o conteúdo coletado, principalmente pelos dados primários, foi possível
desenvolver os indicadores da SNA e os Sociogramas do poder e confiança.
O desenvolvimento dos dados da SNA ocorreu como a terceira grande fase da
investigação (Figura 24), que enriqueceu as evidências. Os detalhes conceituais da SNA serão
apresentados na próxima seção.
Análise de dados e
elaboração da
tipologia do
construto confiança e
seus componentes.
Análise de dados e
elaboração da
tipologia do
construto poder e
seus componentes.
Coleta de Dados Primários e Secundários
Por meio documental e entrevistas, para identificar na unidade de análise organizacional seu
histórico e nas unidades dos catadores e gestores a tipologia de poder e confiança, a fim de
diagnosticar e elencar os tipos de poder e confiança existentes nos relacionamentos entre os
catadores e gestores e possível influência da formação do empreendimento nestes construtos.
Desenvolvimento da SNA
Por meio das coletas realizadas nas entrevistas com
questionário semiestruturado, desenvolvimento dos
indicadores e Sociograma das redes de poder e
confiança com objetivo de verificar a coerência dos
dados apurados nas entrevistas, segundo a visão dos
catadores de cada empreendimento.
C
O
N
T
E
X
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D
A
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S
E
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S
P
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N
C
Í
P
I
O
S
113
7.3.5 O uso da Social Network Analysis – SNA
O estudo das organizações por meio da SNA tem crescido nos últimos vinte anos por
se tratar de um instrumento que, partindo de uma abordagem quantitativa ou qualitativa,
permite ao pesquisador investigar a interação entre os indivíduos (Nelson & Vasconcellos,
2007; Ribeiro & Ximenes, 2009).
Como tudo que é realizado em uma organização depende da interação entre as
pessoas, as redes sociais passam a ter destaque importante para a compreensão dos
relacionamentos informais, que são fenômenos invisíveis e poderosos (Bastos & Santos
2007).
A bibliografia sobre redes é extensa e complexa. O objetivo desta seção não é expor
revisão da literatura sobre o tema, pois o espaço não permite, mas sim explicar os conceitos
deste instrumento, utilizado para esta investigação.
Salienta-se, também, que os dados coletados podem permitir uma análise
macroestrutural da rede, como seu tamanho por meio do número de pessoas que a compõem,
sua densidade e coesão, ou a análise microestrutural, identificando os atores críticos e os
atores dos cliques. Estes conceitos serão detalhados nas seções que seguem.
A opção pela análise da SNA na estratégia de pesquisa, além de enriquecer as fontes
de evidências para a triangulação, deu-se pelo fato de que, independente dos indivíduos serem
gestores ou não, todos estão de certa forma inseridos em uma rede de interação formal ou
informal, dentro e fora da organização. Constituem “unidades de análise parcialmente mais
ricas para compreender o posicionamento das pessoas e dos processos coletivos” (Bastos &
Santos, 2007, p. 29).
Kuipers (1999) reforça a visão da análise da rede de confiança ao afirmar que ela é
formada pela interação social de diversos atores. Define esta rede como sendo aquela em que
o ator apresenta certa vulnerabilidade em relação a outro ator, tornando-se dependente e apto
a correr riscos, sem sofrer formas de coação relacional, estrutural, legal ou contratual.
O mesmo posicionamento pode ser considerado ao inserimos no estudo a rede de
poder, pois é um fenômeno social alicerçado e formado em bases sociais e de influência
(French & Raven, 1959; Paz et al. 2004; Martins, 2008) e que ocorre por meio da interação
entre diversos atores.
Os estudos de rede podem ser abordados de duas formas. A primeira abordagem, do
tipo multidisciplinar e prescritiva, analisa a rede como sendo uma “forma de governar as
relações entre os atores econômicos”.
114
A segunda abordagem é a analítica. O olhar sob este prisma significa estudar a rede
em suas relações sociais, seja entre os atores internos da rede (interorganizacional) ou os
atores externos (intraorganizacional) (Powel & Smith-Doer, 1994).
Independente do tipo de abordagem que é dado para uma rede, ela sempre se apresenta
como estrutura de relações e de vínculos entre seus componentes (Sacomano Neto & Truzzi,
2009). As redes também podem ser analisadas no nível estrutural ou relacional.
No nível estrutural, é avaliada a rede como um todo, enquanto que o relacional
envolve os pares identificados nas relações. Em ambos os níveis, é possível a compreensão da
análise da influência de determinados atores nas atividades, recursos, coordenação, fluxo da
informação e conhecimento, desempenho e comportamento estratégico de outros atores da
rede (Sacomano Neto & Truzzi, 2009).
Conforme já mencionado, a análise das redes sociais (social network analysis – SNA)
é alicerçada na interação de indivíduos ou organizações que, de alguma forma, estão
relacionados a partir dos atores sociais. As medidas de rede podem ser abordadas pela teoria
dos grafos, teoria estatística, teoria algébrica e foco nos atores (egocêntrica).
A teoria dos grafos fornece uma visão macro da SNA por meio de indicadores,
delineando quem é a rede (Pinto & Junqueira, 2009), tendo como premissa a análise descritiva
e qualitativa da rede (Souza & Quandt, 2008).
Por outro lado, a abordagem com foco nos atores (egos) permite uma análise dos
componentes e suas relações, podendo utilizar as medidas de centralidade para avaliar o poder
do ator na rede (Pinto & Junqueira, 2009).
Já os métodos da teoria estatística e modelos algébricos são utilizados para uma
análise quantitativa, voltada para teste de hipóteses (Souza & Quandt, 2008).
Na busca da resposta ao problema e objetivos da pesquisa, esta investigação optou por
uma abordagem interorganizacional e analítica no nível relacional de análise, com medidas de
centralidade voltadas para o foco nos atores, analisada por empreendimento.
Esta opção se justificou, pois a unidade central de análise dos casos são as relações
sociais de poder e confiança dos catadores de cada empreendimento. Para a elaboração da
rede e apuração de suas medidas, foram entrevistados os cooperados das seis cooperativas
envolvidas no estudo (Figura 30).
Por ocasião do tamanho do grupo pesquisado e para facilitar a análise, para a
elaboração da rede, foi utilizado o software Ucinet 6.0 que, por meio da inserção de valores
binários (0 para ausência e 1 quando existe relação na rede), tornou possível a criação de
matrizes quadradas e geração de Sociogramas para corroborar evidências.
115
Para realizar a inserção dos dados no software, o recorte realizado para a construção
do questionário semiestruturado (apêndice C), aplicado aos 121 catadores das cooperativas,
teve a participação de três pesquisadores, que ocorreu entre os meses de outubro e dezembro
de 2014. Devido ao volume de cooperados em alguns empreendimentos, optou-se pela
resposta espontânea do catador, depois de explicado o conceito de poder e confiança utilizada
nesta tese.
Buscou-se compreender as relações de confiança e poder nos empreendimentos de
resíduos sólidos perguntando aos cooperados quais os atores em que mais confiavam no
empreendimento e aqueles que exerciam maior influência e os motivos.
Importante ressaltar que, antes da coleta definitiva, uma proposta do questionário foi
enviada para uma especialista em manutenção e capacitação dos empreendimentos de
resíduos sólidos de São Bernardo do Campo para análise.
Outra cópia deste documento foi avaliada por uma professora mestre, especialista no
tema. Este procedimento foi realizado para mitigar possíveis inconformidades na linguagem
das questões, a fim de facilitar o entendimento por parte dos pesquisados.
Após o retorno, os ajustes foram realizados no instrumento e aplicados em uma
amostra de cinco cooperados na cooperativa Raio de Luz. Foram necessárias quatro visitas ao
empreendimento “piloto” para ajustar o instrumento.
A aplicação definitiva do instrumento e posterior apuração dos medidores da rede
permitiram levantamento de informações relevantes para análise, tais como: densidade, grau
de centralidade, reciprocidade, grau de hierarquia e a identificação dos atores centrais. Os
resultados gerados pelo software Ucinet 6.0 serão apresentados no capítulo 8.
7.3.6 Conceitos do SNA
Uma rede social é formada por indivíduos, grupos ou organizações, denominados
atores, estabelecidos em “estruturas dinâmicas e complexas formadas por pessoas com
valores e/ou objetivos em comum, interligadas de forma horizontal e predominantemente
descentralizada” (Souza & Quandt, 2008, p.34).
Seu tamanho refere-se ao número de pessoas que estão interligadas na rede e pode ser
do tipo one-mode network, formada por um único conjunto de atores e qualquer ator pode
iniciar uma relação, como por exemplo, a relação de amizade dentro de um grupo, ou do tipo
two-mode network, no qual se presencia mais de um conjunto de atores, mas nem todos
podem estabelecer uma relação na rede.
116
A rede é considerada coesa quando existe a reciprocidade nos relacionamentos ou as
escolhas são mútuas. É denominada de unimodal quando é formada por atores de um mesmo
tipo (por exemplo, relações de amizade entre vizinhos) ou multimodal quando é composta
por atores de tipos diferentes. Para este estudo, os atores serão representados pelos catadores,
unidade de análise central desta tese, numa rede unimodal do tipo one-mode network.
Os nós e elos que formam uma rede (network) são atores que se agrupam por terem
ideias ou valores compartilhados e se conectam por meio de elos que podem ser
representados, por exemplo, por uma troca de informação informal, por ordem de um
superior, ou ainda por fofocas (Marteleto, 2001).
Os nós são considerados agentes ou atores que possuem vínculos ou relações entre
eles (Kilduf & Tsai 2003; Nelson & Hsu, 2005; Nelson, 2011). A ligação, ou seja, a conexão
entre os atores pode ocorrer em grupo, conjunto finito de atores no qual serão realizadas as
medições (Wasserman & Faust, 1994) ou em subgrupos, que podem ser formados em díades
(reunião de dois atores e suas ligações) ou tríades (reunião de três atores e suas ligações).
Os principais conceitos utilizados para análise das redes de poder e confiança deste
estudo estão identificados em itens a seguir.
Densidade da Rede
Mensurada pela divisão do número total de contatos das pessoas entre “n” pessoas da
rede pelo número de contatos possíveis entre essas pessoas, mede o nível global de contatos
na rede em um determinado período de tempo.
Quando o resultado é 1 (um), significa que todos os membros da rede possuem
contatos recíprocos. Quando o resultado é 0 (zero), não existem contatos na rede. Geralmente
as redes apresentam densidade até 0,5 (Souza & Quandt, 2008).
Redes com alta densidade indicam alto fluxo de comunicação, normalmente
generalizada e sem intermediação de terceiros, haja vista que uma densidade igual a 1 indica
que todos têm acesso a todos, sem necessidade de intermediação.
Por outro lado, quando a densidade é baixa, a probabilidade de que as pessoas não
estejam conectadas é maior, fazendo com que necessitem de maior intermediação para chegar
a outros atores.
Uma rede de baixa densidade pode apresentar diversas facções em estruturas
diferentes, sem conexão entre si. Também pode existir uma facção dominante, ligando-se a
vários outros grupos isolados, ou ainda, um grupo central com ligação com grupos da
periferia, com pouca interação interna (Nelson & Vasconcellos, 2007, p.96).
117
Elos fortes e fracos
Granovetter (1973) chamou de elos fortes os laços entre os atores que exerciam
contatos frequentes entre eles, formando uma espécie de “panelinha” com interligações
voltadas para as mesmas pessoas, ou seja, as pessoas se ligam aos seus similares, gerando
grupos mais harmoniosos, mas que se tornam mais resistentes às mudanças e à diversidade
(Nelson & Vasconcellos, 2007).
Por outro lado, os elos fracos, ou seja, aqueles atores com pouca frequência, tem maior
probabilidade de conexão com atores mais distantes, possibilitando que se tragam
informações destes elos mais distantes:
Esta é uma manifestação do dilema da flexibilidade contra a harmonia que aflige
todos os sistemas sociais: a mesma solidariedade que possibilita a construção de
unidades sociais impede a sua adaptação às mudanças no ambiente e complica as suas
relações com outras unidades. Quando ocorrem elos fortes nos grupos dentro de uma
organização, há uma tendência à faccionalização, polarização e conflito,
especialmente se tais contatos são concentrados dentro de grupos separados entre si.
Os elos fracos, por sua vez, parecem ser úteis para conduzir informação e inovações,
mas, como há ausência de reciprocidade e afeto, têm valor limitado para motivar e
organizar as ações coordenadas. Estudos das redes sociais nas crises revelaram que
ocorre menos conflito e melhor coordenação nas organizações que têm elos fortes
integrando diferentes grupos, em comparação com as organizações onde os elos fortes
ocorrem somente dentro de grupos fechados (Nelson & Vasconcellos, 2007, p.95).
Grau de centralidade da rede (degree centrality)
O grau de centralidade de uma rede (degree centrality) indica a posição em que o ator
se encontra em relação às trocas, comunicações ou relacionamentos dele em relação à rede
como um todo.
Apesar de não se tratar de uma posição fixa e com hierarquia determinada, a
centralidade em uma rede traz consigo a ideia de poder, pois quanto mais central está um
indivíduo ou organização na rede, melhor posicionado estará em relação às trocas e à
comunicação, o que aumenta o seu poder na rede, ou seja, quanto maior for o grau de
centralidade do ator, maior será sua atividade na rede, aquele que mais conhece e se comunica
com outros atores (Wasserman & Faust, 1994; Marteleto, 2001).
Siqueira, Carmona e Vieira (2013, p.305), com base em Wasserman e Faust (1994);
explicam que o grau de centralidade de entradas (in-degree centrality) é aquele que
mensura as relações apontadas para o ator, ou seja, “de interações dos demais atores para o
ator em questão”.
118
Por sua vez, o grau de centralidade de saídas (out-degree centrality) indica as
interações do ator em análise para os demais atores da rede.
Cliques
As relações mais estreitas e íntimas existentes nos elos formam os cliques. Um clique
pode ser uma instituição, um grupo ou um subgrupo constituído (Marteleto, 2001).
Emyrbayer e Goodwin (1994) citado por Marteleto (2001) definem o clique como
sendo “grupo de atores no qual cada um está direta e fortemente ligado a todos os outros”.
Para este estudo, foram definidos como clique os subgrupos formados por uma tríade,
quando de sua existência.
Reciprocidade
A reciprocidade aumenta a troca de conhecimento; portanto, a produtividade no
ambiente de trabalho, “sem que os membros esperem receber o mesmo conhecimento em
troca”. Este indicador é referenciado pelos laços bidirecionais entre os nós e demonstra
coesão maior entre os atores (Bez; Faraco & Angeloni, 2010).
Distância geodésica
É o caminho mais curto entre dois atores (nós) da rede. Representa a intermediação
das transações entre dois atores por outros atores. O diâmetro de uma rede é a maior distância
geodésica entre quaisquer pares de atores da rede, ou seja, “o maior dos menores caminhos
entre quaisquer dois atores da rede” (Nelson, 2011).
Grau de proximidade (Closeness Centrality)
Medida de centralidade que tem como base a distância de um ator em relação a outros
atores da rede (Krackhardt, 1994). Quando o índice de proximidade (closeness) for alto,
significa menor dependência entre os atores para se conectarem com outros atores dos nós.
Mede, portanto, a proximidade do nó do ator em relação aos outros nós da rede.
Grau de intermediação (Betweenness Centrality)
Utilizado para identificar o ator intermediário, ou seja, aquele que faz a ligação de
outros atores que não se conectam diretamente. São atores mais presentes nos caminhos
geodésicos da rede (Krackhardt, 1994).
119
Siqueira et al. (2013, p.306) referenciam os demais indicadores de medida dos níveis
de relacionamento entre os atores, proposto por Krackhardt (1994), que ressalta a importância
de identificar os atores do centro (core) e da periferia (periphery) de uma rede para o estudo
da centralidade e da comunicação na rede.
Para o estudo desta tese, foi utilizado o indicador Hierarchy, que indica o nível de
hierarquia na rede. Quanto mais próximo de 1 (um), maior será esta hierarquia entre os atores.
7.3.7 Os três tipos de influenciadores na rede
Ao conceituar redes sociais como estruturas complexas e dinâmicas, Souza e Quandt
(2008) afirmam que, em uma rede social informal, os processos decisórios são
predominantemente coletivos e participativos.
Estudos realizados por Cross e Prusak (2002) e referenciados no trabalho de Silva
(2003), reconhecem quatro tipos de influenciadores nas redes sociais informais, que realizam
um papel de ligação entre os atores:
Conector central: é o ator que liga a maior parte das pessoas de uma rede
informal umas com as outras e se encontra na rede recebendo e enviando
informações.
Expansor de fronteiras: possui importante papel no fluxo de informações, age
como sendo os “olhos e ouvidos do grupo para o mundo externo”. É o ator que
conecta uma rede informal com outras partes da organização ou subgrupos entre si
(Bastos & Santos, 2007, p.32).
Corretor de informação: é o ator que mantém a rede unida, evitando sua
fragmentação, pois mantém a informação entre os diversos grupos e subgrupos da
rede informal.
Especialista periférico: o ator que todos recorrem devido a seu conhecimento
especialista
A análise das redes sociais não representa um fim em si mesma, “mas uma forma
explicativa dos fenômenos observados” (Marteleto, 2001, p.72). Esta investigação apropriou-
se deste olhar e utilizou os indicadores das redes de confiança e poder, apurados em sua visão
dicotômica (presente e não presente) no contexto da Economia Solidária, como mais uma
fonte de evidência para compor a análise que originou as conclusões deste estudo.
O próximo capítulo da tese apresenta as revelações de campo para que, finalmente,
sejam realizadas as conclusões e propostas para novos estudos.
120
PARTE IV
REVELAÇÕES DO CAMPO
121
8 – REVELAÇÕES DO CAMPO – RELAÇÕES DE CONFIANÇA E
Foto de autoria do pesquisador, a partir da linha de
produção em esteira de um empreendimento investigado.
122
8 RELAÇÕES DE CONFIANÇA E PODER NAS COOPERATIVAS/ASSOCIAÇÕES
Este capítulo contextualiza os empreendimentos a partir de seu histórico, sua estrutura
e formação. Apresenta as semelhanças e divergências entre os estatutos, tendo como base as
pesquisas secundárias, que auxiliarão a análise dos construtos do estudo ao confrontar as
informações coletadas nas entrevistas, questionários e análise da SNA.
As seções que compõem o capítulo buscam apresentar as revelações de campo, que
irão apontar a tipologia de poder e de confiança existentes nos empreendimentos.
8.1 Revelações dos estatutos
A primeira análise foi realizada com base nos dados secundários, a fim de identificar
como funcionam e se estruturam os empreendimentos. O principal documento de uma
cooperativa é seu estatuto, que foi utilizado como base de pesquisa para a comparação das
normas dos empreendimentos.
Essa atividade auxiliou a verificação da delegação dos poderes formais, que puderam
ser confrontados com os dados primários coletados por meio de questionário, entrevista e
observação direta.
A Figura 34 revela que os empreendimentos possuem muito mais semelhanças do que
diferenças em sua normalização. Os resultados desta investigação deram apoio ao estudo da
unidade de análise “empreendimentos (organizações)”, que será detalhada na próxima seção.
123
Entidade Responsabilidade Envolvidos Cooperativa/
Associações Obs.
Assembleias
Órgão
supremo da
cooperativa
Geral
Tratar dos assuntos do
dia a dia, graves ou
urgentes, convocadas
pelo Presidente,
Conselho Fiscal ou 1/5
dos sócios; destituição
dos membros dos
conselhos Fiscal,
Administrativo e outros
órgãos.
Cooperados
TODAS:
Cooperlimpa
(Diadema)
Reluz (SBC)
Cooperluz
(SBC)
Cooperpires
(Ribeirão
Pires)
Coopercata
(Mauá)
Coopernova
(Cotia)
Normalmente
convocada pelo
presidente,
podendo ser
convocada pelo
conselho fiscal ou
por sócios.
Base do
cooperativismo:
AUTOGESTÃO
Ordinárias
Delibera sobre relatórios
de gestão, balanço geral,
demonstrativo das sobras
e perdas, plano de
atividades para o
próximo exercício;
eleição e posse dos
membros dos conselhos e
outros órgãos, fixação
dos valores (honorários,
gratificação etc.)
destituição dos membros
dos conselhos Fiscal,
Administrativo e outros
órgãos.
Extraordinárias
Reforma do estatuto;
fusão, incorporação ou
desmembramento;
dissolução voluntária e
nomeação do liquidante;
contas do liquidante;
destituição dos membros
dos conselhos Fiscal,
Administrativo e outros
órgãos; outros assuntos
da sociedade.
Conselho de Administração
Órgão superior na
hierarquia administrativa,
Decide sobre qualquer
assunto de ordem
econômica ou social,
exemplo:
- Propor políticas e metas
- Avaliar e providenciar
recursos e meios para a
produção
- Estabelecer normas de
funcionamento
- Estabelecer sanções ou
penalidades
- Deliberar sobre
admissão, demissão ou
eliminação e exclusão de
sócios
- Deliberar sobre
convocação da
Assembleia Geral e a
ordem do dia
Presidente
Tesoureiro
Secretário.
Todas
Todas:
Não pode haver
parentes no
conselho.
Na Raio de Luz
não existe
detalhamento das
atividades do
conselho, mas
estão
subentendidas as
atribuições –
semelhantes às
demais.
Conselheiros
Reluz: 4
Cooperlimpa:
2
124
- Estabelecer estrutura
organizacional
- Julgar recursos dos
sócios
- Fixar despesas
Comitês Especiais
(temporários ou
permanentes)
Órgãos auxiliares da
Administração da
cooperativa que podem
ser criados pelo Conselho
de Administração para
estudar e buscar soluções
para questões específicas
Cooperados
determinados
pelo conselho
Exceto Raio
de luz (não
possui em seu
estatuto)
Conselho Fiscal
Fiscalizar as operações,
atividades e serviços da
cooperativa, examinando
livros, contas e
documentos. Algumas
atividades: conferir
numerários; examinar
montantes de despesa e
receita; verificar ações do
Conselho de
Administração;
reclamação dos sócios
etc.
Três membros
e Três
suplentes com
um
Coordenador
do grupo,
eleitos entre
os sócios
Todas
Estatuto da Raio
de Luz não
possui
detalhamento das
atividades do
Conselho Fiscal,
mas está
subentendido
como semelhante
às demais
Institucional – Objeto Social
(Cooperativa)
1. Processar atividades de
prestação de serviços,
voltadas para a
recuperação do meio
ambiente, por meio da
coleta, triagem e
comercialização de
materiais recicláveis;
2.Realizar, em benefício
do cooperado, seguro de
vida coletivo e de
acidente de trabalho e por
convênios e parcerias,
serviços sociais
promover segurança
laboral e social;
3. Proporcionar, por meio
de convênios com
sindicatos,
universidades,
cooperativas,
Prefeituras e outros
órgãos, benefícios
destinados aos sócios e
familiares por meio do
FATES (Fundo de
Assistência Técnica
Educacional e Social).
Cooperativas;
Empresas;
Comunidade;
Universidade;
Prefeitura;
Sindicatos
Todas
Raio de Luz não
possui em seu
estatuto o item 3
de forma
detalhada.
Figura 34. Análise comparativa dos estatutos das cooperativas do grande ABC paulista e Cotia. Elaborado pelo
próprio autor, com base nos estatutos das cooperativas.
125
A Figura 34 revela que a decisão colegiada do Conselho Administrativo tem nas suas
prerrogativas reguladoras a base de seu poder formal, com o presidente compartilhando com o
Tesoureiro e o Secretário este poder, já que juntos compõem o Conselho Administrativo.
Por outro lado, esta mesma base também pode ser considerada como “de acesso aos
poderosos” (Mintzberg, 1983), pois os principais gestores estão formalizados neste Conselho.
Isto significa que um determinado ator, utilizando suas habilidades políticas, pode influenciar
as decisões desta base e impactar os resultados organizacionais (Gosendo, 2009).
Ao considerar que o poder concebido nos estatutos é normativo, ou seja, segue uma
legislação própria (Mitchell et al., 1997) e está presente em todos os empreendimentos, busca-
se analisar se na prática ele é exercido.
Espera-se encontrar uma tipologia missionária de poder com coalização externa do
tipo passiva e a ideologia como fonte de controle das decisões organizacionais, em um estágio
coletivista de formação do grupo, pois é o que normalmente poderia se esperar neste tipo de
empreendimento, voltado para a autogestão, cooperação, solidariedade e com decisões
colegiadas e democráticas (Mintzberg, 1983; Paz et al., 2001; Paz et al., 2004).
A análise dos estatutos mostrou que todos apresentaram em suas normas as diretrizes
para as decisões colegiadas em assembleias (geral, ordinárias e extraordinárias) no modelo de
autogestão (Figura 34); porém, a resposta se o que está formalizado é o realizado ocorrerá na
análise das evidências das unidades de análise dos casos.
8.2 Stakeholders revelados
A partir dos estatutos, foram identificados os principais stakeholders internos dos
empreendimentos, utilizados como unidade de análise para esta investigação. Com base na
coleta dos dados primários, foi possível descobrir outros atores internos e os stakeholders
externos, sempre sob o olhar dos gestores (Figura 35).
Apesar de os stakeholders externos não serem o foco da investigação, a visão
contrária, ou seja, o olhar que os stakeholders internos possuem sobre os externos foi
relevante para a análise dos casos.
A partir das entrevistas e análise dos resultados dos questionários semiestruturados
com os catadores e coleta de dados secundários, mereceu destaque um olhar com maior
profundidade da relação dos empreendimentos de SBC com o poder público municipal, pois
houve sinalização de fatos que influenciaram as relações de confiança e poder dos grupos e os
próprios catadores com a Prefeitura.
126
Este fato pode ser observado nos números e comparações distoantes entre os dois
empreendimentos ao avaliarem os diversos stakeholders externos, com destaque para o poder
público, que serão apresentados a seguir.
Figura 35. Stakeholders revelados nas entrevistas e identificados nos estatutos. Elaborado pelo próprio autor,
com base nos estatutos e entrevistas nos empreendimentos. Desenho com base no modelo de Freeman (1984,
p.25).
Para facilitar a visualização e a identificação dos atores, na Figura 35 no lado direito
da linha pontilhada, foram dispostos os principais stakeholders internos dos empreendimentos
e no lado esquerdo, os stakeholders externos (Hill & Jones, 1998, Pirson & Malhotra, 2010).
A seguir, será apresentada breve visão de quem são os stakeholders externos (itens “a”
a “f”) e os resultados da pesquisa com os stakeholders internos, expressos em percentual e já
excluídos dos indicadores de poder e confiança as pessoas que não responderam ou disseram
desconhecer o stakeholder externo.
Os números referem-se às respostas das questões objetivas 2, 5 e 7 do questionário
(Apêndice C) e envolveu 121 catadores que atuam em diversas funções nas cooperativas.
As questões tiveram o objetivo de investigar o olhar que os atores internos
apresentaram sobre os externos, a fim de identificar possíveis evidências para o entendimento
Cooperados
Comunidade
Conselho Fiscal
Poder Público
Coopcent ABC
Empresas
Unisol Brasil
Instituições de
Ensino
Superior
Comitês
especiais
Conselho de
Administração
Assembleias
Empreendi-
mentos
Stakeholders
internos Stakeholders
externos
127
e construção da tipologia de poder e confiança e necessidade da realização de algum
aprofundamento, como ocorreu nos empreendimentos de SBC e o poder público municipal.
a) UNISOL
A Unisol Brasil foi referenciada nas entrevistas e reconhecida pelos empreendimentos
principalmente no momento que estavam se constituindo, ou sempre que tinham necessidade
de apoio legal.
Esta organização, sem fins lucrativos, foi fundada em março de 2000 com o apoio
institucional dos sindicatos do Grande ABC pauilista e Sorocaba. Com a missão de
“organizar, representar e articular, de forma ampla e transparente, as cooperativas,
associações e outros empreendimentos autogestionários da Economia Solidária”, inicialmente
teve sua atuação centrada no Grande ABC paulista e depois no Brasil (UNISOL, 2013).
Os empreendimentos associados à Unisol Brasil colaboram com contribuições
financeiras ou equipamentos para o fundo social da instituição, conforme capítulo IV,
parágrafos I ao IV de seu estatuto.
A pesquisa com os cooperados apresentou um percentual geral de confiança de 46%,
com destaque para a Raio de Luz, que elevou o indicador geral, já que 73% dos entrevistados
desta associação sinalizaram alta confiança.
Em relação à influência que exercem, considerado um poder de ação de um ator sobre
o outro (Mitchell et al., 1997), 46% sinalizaram que não existe influência, contra 30% que
acreditam que a Unisol exerce algum tipo de poder sobre os empreendimentos.
Novamente, destaca-se a Raio de Luz, na qual 56% dos entrevistados acreditam que
este ator possui alto poder de influência nas decisões da associação.
b) Coopcent ABC
Outro stakeholder externo é a central da rede de cooperativas do ABC paulista
(Coopcent ABC). A Coopcent ABC, fundada em 2007, foi a primeira cooperativa de segundo
grau do estado de São Paulo, criada com o objetivo de fomentar a comercialização para outras
cooperativas e associações da região, denominadas singulares. É dirigida por cooperados,
gestores ou não, que também atuam nas cooperativas investigadas.
O resultado sobre a percepção de confiança que os entrevistados tiveram deste ator
ficou equilibrado, ou seja, 40% disseram confiar em suas ações, contra 37,5% que
responderam negativamente.
128
A curiosidade destes números é que a composição e a gestão desta cooperativa são
formadas e exercidas pelos cooperados dos empreendimentos de primeiro grau, o que instiga
uma investigação futura, que não é o foco desta tese.
Destaca-se novamente a Raio de Luz, que apresentou 71% de respostas positivas e a
Cooperpires, outros 63,64%. O resultado é compreensível, haja vista, que nas entrevistas em
profundidade, identificou-se que a atual presidente da Coopcent ABC é também a atual
presidente da Cooperpires e seu irmão, que trabalha no setor de prensagem da Cooperpires,
atuou como presidente da Coopcent ABC no mandato anterior.
Em relação à Raio de Luz, a tesoureira também atuou durante 4 anos na Cooperativa
Central, além de seu fundador trabalhar como cooperado na Raio de Luz.
A seguir, algumas observações de pessoas que também atuam na Cooperativa Central,
mas sinalizaram críticas:
Os associados da “Coopcent” têm dificuldades. Ela (a Central) fica com ação política
entre Prefeituras e cooperativa, venda de material, mas as pessoas que “tão” lá não
tem entendimento. São técnicos que estão fazendo. Não são só catadores. Virou terra
de ninguém.
A Coopcent se envolve conosco, mas tem “que” ficar no pé deles...
Em relação ao poder que a Central pode exercer nas cooperativas, somente 27%
acreditam que tem alguma influência, contra 48% que disseram não haver. Ao avaliar a Raio
de Luz, temos um número que chama atenção, pois 58% acreditam na influência perante 36%
dos que negam a afirmação.
c) Instituições de Ensino Superior
Em relação às Instituições de Ensino Superior (IES) que poderiam influenciar as
relações de confiança e poder dos atores internos ou que possuam alguma relação com os
empreendimentos, foi citada somente a Universidade Metodista de São Paulo, referenciada
pela lembrança das ações da Incubadora de Empreendimentos Solidários de São Bernardo do
Campo (SBCSOL), vinculada à esta universidade e à Prefeitura de São Bernardo do Campo.
Nas entrevistas realizadas nos empreendimentos de SBC, verificou-se o
desconhecimento de muitos cooperados sobre a presença da universidade, pois viam as ações
da SBCSOL como sendo da Prefeitura ou da Unisol Brasil, haja vista que a técnica que atua
como apoio para os empreendimentos é a mesma que trabalha para a Unisol e SBCSOL.
129
Este stakeholder apareceu somente pelo olhar dos gestores dos empreendimentos de
São Bernardo do Campo, pois as IES das demais cidades não trabalham em projetos de
extensão com este tipo de organização, exceto para a realização de pesquisas acadêmicas, o
que deixa os gestores de alguns empreendimentos insatisfeitos: “esse pessoal das faculdades
entra aqui para realizarem seus trabalhos, abrimos as portas esperando uma ajuda prática, mas
eles somem logo depois. Precisamos de apoio prático, de como fazer as coisas melhorarem, de
treinamentos e equipamentos” (Coopercata).
A entrevista identificou que em Mauá, onde está situada a Coopercata, existe uma
“incubadora itinerante”, citada nas entrevistas, mas sem atuação na cooperativa.
Em relação aos percentuais de confiança, é relevante citar as grandes divergências dos
empreendimentos de SBC. A Raio de Luz acusou 66,67% de respostas positivas, enquanto a
Reluz somente 4,17%.
Sobre o construto poder, aqui considerado como influência (Mintzberg, 1983),
novamente a Raio de Luz apontou 52,08% de respostas positivas, contra 4,17% da Reluz.
d) Comunidade
A comunidade ou sociedade na qual se originou e/ou se insere o empreendimento
também tem papel importante na formação da organização e nas relações de confiança e
poder.
Conforme será visto adiante, a origem da Coopernova (Cotia), que apresentou diversas
diferenças em relação aos outros casos, também teve motivação diferente para sua criação, o
que ajudou a gerar um modelo de confiança singular.
e) Empresas
As empresas, outro stakeholder externo citado em todas as entrevistas, atuam no envio
ou na compra do material, pois as organizações do ABC também comercializam fora do
ambiente da Coopcent ABC. Quando isso ocorre, os empreendimentos continuam com a
obrigação de enviar 5% do valor comercializado para a cooperativa central.
Mesmo na cooperativa de Mauá (Coopercata), que tem relacionamento mais estreito
com a empresa Brasken, que por sua vez cede consultor e manutenção para os equipamentos
da cooperativa, além de outros suportes (conforme acordo firmado com a Prefeitura local e a
empresa), as relações com estes atores são basicamente de confiança transacional, alicerçada
no utilitarismo.
130
Chamou atenção o fato de 20% do total de cooperados pesquisados desconhecerem as
empresas privadas que entregam ou coletam o material. Dos que conhecem 48% afirmaram
confiar e 30% não confiam. Novamente, os números dos empreendimentos de SBC
apresentam grande divergência entre eles. Na Raio de Luz, 73% dos catadores disseram
confiar nas empresas privadas que atuam como parceiros, contra 25% da Reluz.
Ao avaliar o indicador geral da influência, 26% acreditam que as empresas exercem
influência interna nas cooperativas, contra 43% que negam.
Ao comparar os empreendimentos de SBC, 41,67% dos cooperados que responderam
na Raio de Luz acreditam que tem influência, contra 8,33% da Reluz.
f) Poder público
Apesar de o governo federal, por meio da SENAES, desenvolver ações e políticas para
fomentar a Economia Solidária e a reciclagem, o poder público municipal foi aquele
referenciado como o stakeholder externo mais importante nas entrevistas com os gestores e
cooperados; porém, de forma geral, sempre com olhar negativo, exceto na Raio de Luz de
SBC (Tabela 1).
Tabela 1:
Grau de confiança dos catadores na Prefeitura
RAIO
DE
LUZ
RELUZ COOPERLIMPA COOPER
PIRES
COOPERCATA COOPER
NOVA
Não Responderam 0 16,67 5,88 0 0 0
Não conhece 0 0 0 0 0 0
Baixa confiança 45,84 75 82,35 90,9 92,86 83,33
Alta confiança 54,17 8,33 11,76 9,09 7,14 16,67
Nota. Elaborada pelo próprio autor, com base nos dados primários. Os resultados estão expressos em
percentuais e indicam a visão que os cooperados possuem sobre sua confiança na prefeitura.
Foram atribuídos às opções 0, 1, 2 e 3 chamamentos semelhantes, ou seja, baixa
confiança. A pesquisa revela que todos os empreendimentos demonstraram alto grau de
desconfiança na Prefeitura, exceto a cooperativa Raio de Luz, que apresentou 54% das
respostas positivas, distoando principalmente de sua coirmã, Reluz, com apenas 8,33%
favoráveis e 75% que disseram desconfiar.
Os demais empreendimentos revelaram desconfiança por motivos semelhantes, sendo
os principais falta de apoio aos empreendimentos e promessas não cumpridas por parte da
Prefeitura.
131
Neste ambiente, no qual a confiança do tipo institucional é presente por meio das
normas e leis, é também o local em que se define como o jogo será jogado. Quando as
promessas não são cumpridas, a confiança no confiado diminui e a influência positiva nas
regras institucionais fica comprometida (Rousseau et al., 1998).
A Figura 12 demonstra que é neste ambiente institucional que a confiança relacional e
racional se forma. Para esta investigação, foi verificado que o ambiente institucional no qual
os empreendimentos estão inseridos é de ampla desconfiança por parte dos cooperados,
exceto pela associação Raio de Luz.
Por apresentarem resultados, de certa forma sempre opostos nos principais
stakeholders externos investigados, análise mais profunda foi realizada nos dois
empreendimentos de SBC, haja vista que estão sob o mesmo ambiente institucional, logo, sob
as mesmas regras de confiança institucional (Rousseau et al., 1998).
Na maioria das vezes, os dois empreendimentos registraram olhar antagônico em suas
respostas, principalmente ao avaliar o poder público municipal. Essa divergência pode ser
observada também na análise da influência da Prefeitura no empreendimento (Tabela 2).
Tabela 2 :
Grau de influência da Prefeitura na visão dos catadores
Nota. Elaborada pelo próprio autor, com base nos dados primários. Os resultados estão expressos em
percentuais e indicam a visão que os cooperados possuem sobre a influência da prefeitura no
empreendimento.
.
Na Raio de Luz, 52% dos catadores entrevistados apontam a Prefeitura como sendo
uma grande influenciadora e, portanto, detentora de poder na associação.
Nos outros empreendimentos, este percentual é praticamente nulo. A partir das
entrevistas sobre as promessas não cumpridas e leituras das ações do governo municipal, era
esperada uma baixa confiança e influência como resultado nas pesquisas, exceto em SBC,
onde a Prefeitura mostrou ações práticas para melhoria da qualidade de vida e inserção social
RAIO
DE LUZ
RELUZ COOPERL
IMPA
COOPER
PIRES
COOPER
CATA
COOPER
NOVA
Não
Responderam
0,00 20,83 5,88 0,00 14,29 0,00
0 - Não conhece 14,58 29,17 94,12 100,00 71,43 100,00
1 - Não influencia
nada
4,17 20,83 0,00 0,00 14,29 0,00
2 - Pouco 10,42 8,33 0,00 0,00 0,00 0,00
3 - Mais ou menos 18,75 16,67 0,00 0,00 0,00 0,00
4-Influencia 52,8 4,17 0,00 0,00 0,00 0,00
132
e econômica dos catadores, como, por exemplo, formação de parceria com a universidade
Metodista, FINEP e CNPq para o projeto de incubação de empreendimentos solidários
(SBCSOL), coleta porta a porta realizada pela Prefeitura, plano municipal específico para
tratamento dos resíduos sólidos, subsídios de água e luz e outros benefícios para as
cooperativas.
Todavia, os dados revelaram uma visão antagônica dos dois empreendimentos de
SBC, principalmente em relação à PMSBC. Isto fez com que uma análise com maior
profundidade destes empreendimentos em relação a este stakeholder externo fosse realizada,
pois poderia, como foi de fato observado, ajudar a investigação da tipologia de confiança e
poder, frente aos princípios da ECOSOL.
Uma forte evidência sobre a organização do tipo instrumento se apresenta na Raio de
Luz com a existência de um grupo externo influenciador relevante e reconhecido pela maioria
de seus cooperados (Mintzberg, 1983).
Esta evidência poderá ser comprovada nas análises que se seguem; todavia, a presença
marcante de outros stakeholders nos processos decisórios, como observado nas análises
anteriores, indica tipologia instrumento para a cooperativa Raio de Luz.
8.3 Prefeitura de SBC e os empreendimentos de reciclagem da cidade
No momento da pesquisa, as associações de resíduos sólidos de SBC estavam
articulando a alteração de sua forma jurídica de associação para cooperativa. Como
cooperativa, a associação Raio de Luz optou pelo nome Cooperluz, enquanto a Refazendo
será batizada de Reluz.
Para facilitar o entendimento, haja vista que, para este estudo, não existem diferenças
significativas entre as duas formações, o autor considerou ambas como cooperativas e adotou
o nome Reluz para a Refazendo, por estar sendo o mais utilizado. Em comum, estas
cooperativas estão sujeitas às leis municipais que regulam os processos com os resíduos
sólidos na cidade de São Bernardo do Campo, regidas pelo Plano Municipal de Resíduos
Sólidos de São Bernardo do Campo, aprovado em 2010, criado para atender a lei federal
12.305, de 2010.
Uma das prioridades do plano municipal é a inserção social e capacitação dos
catadores. A partir deste plano, os empreendimentos em estudo já se diferenciam dos demais
casos.
133
Em SBC, a coleta dos resíduos sólidos é realizada por uma empresa contratada por
meio de uma PPP. Esta empresa tem a missão de distribuir para os empreendimentos o
material que, por sua vez, realizam a separação, prensam e enviam para a comercialização,
geralmente realizada pela rede Coopcent ABC.
Nas demais cidades, a sensibilização da população para a coleta seletiva e a coleta
porta a porta é realizada pelos próprios empreendimentos, alguns com caminhões próprios e
outros com caminhão do poder público municipal.
Quando ocorre de a Prefeitura realizar a coleta, um catador segue junto no caminhão,
auxiliando a coleta e a sensibilização.
O plano municipal de São Bernardo também prevê que a Prefeitura deve ceder local e
infraestrutura necessários para os empreendimentos, tais como equipamentos e capacitação
profissional. Formada por uma população de 765.463 habitantes (IBGE, 2012), São Bernardo
do Campo possui os dois maiores empreendimentos de reciclagem do Grande ABC paulista,
em número de cooperados, 56,6% em relação ao total levantado nas demais cooperativas do
Grande ABC paulista (Tabela 3).
Tabela 3:
Recorte da quantidade de pessoas, segmento e retirada média
EMPREENDIMENTO Quantidade
cooperados
Toneladas/mês SEGMENTO CIDADE Média de
retirada mês
individual
COOPERCATA 33 32 Reciclagem
de sólidos
Mauá R$ 400,00
COOPERLIMPA 21 40 Reciclagem
de sólidos
Diadema R$ 600,00
RAIO DE
LUZ/COOPERLUZ
56 200 Reciclagem
de sólidos
São
Bernardo do
Campo
R$ 1.300,00
COOPERPIRES 15 30 Reciclagem
de sólidos
Ribeirão
Pires
R$ 400,00
REFAZENDO/RELUZ 34 80 Reciclagem
de sólidos
São
Bernardo do
Campo
R$ 1.100,00
COOPERNOVA 30 200 Reciclagem
de sólidos e
Eletrônicos
Cotia R$ 1.800,00
a
R$ 2000,00
Nota. Valores apurados com base na coleta de dados primários e secundários, a partir das informações da
UNISOL Brasil (2014).
Apesar de os dados da Tabela 3 serem dinâmicos, pois a rotatividade dos trabalhadores
em alguns empreendimentos é alta e o volume de coleta é afetado por uma sazonalidade, o
que impacta a retirada média mensal, é possível observar as diferenças entre as organizações.
134
Sem considerar a Coopernova (Cotia), os empreendimentos de SBC são os que possuem
maiores retiradas mensais.
A cidade de SBC é onde o poder público, por meio da lei municipal dos resíduos
sólidos, mais apoio dá para a capacitação, manutenção e equipagem para esta modalidade de
organização; todavia, mesmo com este aparato, a relação de confiança com os
empreendimentos, acentuadamente presente na Reluz, é notadamente conflituosa, como pode
ser visto nas Tabelas 1 e 2 e confirmado na declaração de um importante gestor público local,
extraído de Gattai (2014, p. 135):
[...] Eles (catadores cooperados) têm apoio da Prefeitura, mas não reconhecem isso. A
Prefeitura cede o local, paga luz, água. Eles exigem melhores condições de trabalho,
condições sociais, moradia. O posicionamento político dos catadores de uma das
cooperativas é de confronto com o poder público. O outro grupo tem uma postura
mais conciliadora (...) Eles não se colocam como sujeitos. Hoje não são profissionais.
Eles não têm competências técnicas e gerenciais. Tem problemas sociais sérios.
Algumas pessoas têm certo grau de instrução. Esses já fizeram muitos cursos, mas a
rotatividade é muito alta e eles têm resistência.
Neste comentário, percebe-se que o poder público da cidade possui olhar diferente em
relação aos dois empreendimentos de reciclagem de SBC. A investigação procurou revelar os
motivos e identificou que estão atrelados às relações de poder interno no empreendimento,
principalmente com a gestão da Reluz.
A análise dos motivos destas relações conflituosas e por vezes antagônicas que os
empreendimentos de SBC possuem com o poder público municipal resvala em sua origem e
na motivação de seus gestores na direção dessas organizações.
Esta análise poderá ser observada na seção a seguir, dedicada ao histórico dos
empreendimentos, que se confunde com o histórico de seus gestores.
8.4 Revelações das unidades de análise “empreendimentos” (organizações) e “gestores”
8.4.1 Histórico do empreendimento e gestores
O histórico dos casos investigados normalmente se confunde com o histórico dos
gestores dos empreendimentos. A pesquisa revelou que o “tempo de casa” de cada gestor é
praticamente o tempo de existência do empreendimento (Figura 36).
135
Associação
Cooperativa
Tempo de existência do
empreendimento Presidente
Tempo da presidente no
empreendimento
Coopercata 2 anos Edna 2 anos
Cooperlimpa 15 anos Patricia 13 anos
Raio de Luz 14 anos Lucia 14 anos
Cooperpires 10 anos Joana 10 anos
Refazendo 14 anos Francisca 14 anos
Coopernova 6 anos Marli 6 anos
Figura 36. Tempo de existência da cooperativa e seus presidentes. Elaborado pelo próprio autor, com base nos
dados primários e secundários da pesquisa.
Principalmente na cidade de SBC, foi comum identificar a mesma origem e histórias
semelhantes dos gestores; todavia, com motivação diferente para a criação das organizações.
Para estes dois casos, a apresentação será feita em uma única seção, por fazerem parte
de um mesmo ambiente institucional.
Os olhares diferentes que cada associação tem sobre um mesmo objeto, como é o caso
destes dois empreendimentos sobre a Prefeitura, pode impactar as relações de poder e
confiança, principalmente se partiu de um olhar relacional da confiança, construída por meio
da interação e da quantidade de repetições desta interação entre as pessoas e grupos, que gera
uma confiança mais duradoura.
Por outro lado, se foi originado de uma visão utilitarista, alicerçada em ganhos e
perdas e relações de troca, esta confiança passa a ser racional e dura enquanto as trocas forem
satisfatórias entre as partes (Rousseau et al., 1998; Fisher & Novelli, 2008).
Portanto, entender a origem dos casos desta investigação é importante para buscar
evidências que auxiliem a composição da tipologia da confiança e poder, frente aos princípios
que regem a ECOSOL.
8.4.1.1 Raio de Luz e Reluz (São Bernardo do Campo)
Ambas as cooperativas foram fundadas em 2001 (como associações), com o objetivo
de alocar os catadores do antigo lixão do Alvarenga, oficialmente encerrado naquele ano.
A Reluz, formada em fevereiro de 2001, foi composta basicamente pelos trabalhadores
que estavam no lixão, enquanto a Raio de Luz, fundada em setembro, agregou também alguns
catadores da rua, que atuavam com seus carrinhos e por pessoas que perderam o emprego.
136
Nos primeiros anos, a Reluz apresentou melhores condições de trabalho, pois foi
alocada em um espaço no bairro Assunção com infraestrutura melhor, se comparada com sua
coirmã, Raio de Luz, que ficou situada próxima à vazão de um “piscinão”, utilizado para
armazenar a água da chuva e evitar enchentes.
Quando o armazenamento deste “piscinão” não suportava o volume de água, o
excedente inundava o local. Com alta rotatividade de pessoas e baixa produtividade, em
2010, a Prefeitura procurou efetivar a junção da Raio de Luz com a Reluz (antiga Refazendo).
A meta era encerrar as atividades da Raio de Luz e seus associados se juntarem no
espaço da Reluz. Não obteve sucesso, pois a presidência da Reluz na época (a mesma atual),
ofereceu resistência. Achavam que muitos “de lá eram preguiçosos” e “não eram catadores”.
Entenda-se como “catadores”, nesta visão, os trabalhadores que viviam no lixão, pois “não
estavam lá somente por ter perdido o emprego” (fala da presidente). Pode-se perceber, a partir
desta observação, o início de um conflito entre os atores, além de uma centralização de poder
na gestora da Reluz.
Segundo a entrevista realizada com a presidente da Reluz, Sra. Francisca, para evitar o
fechamento da Raio de Luz e sua junção com a Reluz, ela articulou apoio técnico e político
com a Unisol Brasil e outros parceiros.
Disponibilizou para a Raio de Luz uma de suas cooperadas, Sra. Lucia, eleita
posteriormente presidente da associação, com o objetivo de transmitir conhecimentos
adquiridos na Reluz. Deslocou, também, dois cooperados para auxiliarem a produção da Raio
de Luz, sendo um deles o marido da Sra. Lucia, presidente atual da Raio de Luz.
Segundo a Sra. Francisca, até 2010, a Reluz tinha todo o apoio da Prefeitura, mas, a
partir deste ano, sentiu que o cenário se modificou. Citou como exemplo o recebimento de
menos matéria-prima devido à falta de caminhões.
Este foi o ano em que a Prefeitura apresentou projeto para a instalação de um
incinerador na cidade e que ela foi explicitamente contrária a ideia. Em 2011, protocolou
ação no Ministério Público e, em 2013, entrou com nova manifestação. Em 13 de novembro
de 2014, motivou e participou de um ato público contra a Prefeitura e o projeto.
Neste mesmo período, a Prefeitura lançou Edital e formalizou a PPP em 2012, para
coleta e tratamento dos resíduos e instalação da Usina do lixo orgânico.
Após assinada esta PPP, uma das ações práticas foi a transferência de local da Raio de
Luz para um espaço especialmente preparado para a atividade produtiva com os recicláveis,
tanto na equipagem (esteira, empilhadeiras, prensas, trituradores de vidro, bags, balanças e
137
contêineres para rejeitos), quanto na alimentação e processos administrativos (refeitório,
cozinha, fogão, geladeira, despensa, escritório, computador).
Entre 2012 e 2014, houve ações de capacitação no empreendimento por meio da
SBCSOL, a fim de aumentar a produtividade da cooperativa. Novos cooperados foram
admitidos na Raio de Luz.
Por meio da profissional técnica da Unisol Brasil e SBCSOL, que também acompanha
o empreendimento de Cotia, houve a sugestão para que a presidente da Raio de Luz fizesse
uma vista à Coopernova, a fim de trazer melhorias na gestão de seu empreendimento.
Esta ação, realizada em 2014, trouxe melhoras nos resultados da Raio de Luz em torno
de 20% a 40%, (toneladas/homem e retirada mensal), segundo estimativa da gestora.
A ação da Prefeitura de SBC no empreendimento é a de acompanhar e fornecer
manutenção constante nos equipamentos e de se responsabilizar pelo pagamento de água, luz,
telefone, coleta, além do local onde estão instalados (isto para ambas as cooperativas).
Com frequência, são visitados por um membro do poder público para
acompanhamento, fato este não observado com constância na Reluz.
No período desta investigação, estava sendo construído e com previsão de inauguração
para dezembro de 2014 um novo galpão para instalar uma Central de Reciclagem da cidade de
SBC.
O objetivo da Prefeitura era transferir a Raio de Luz para este local, que já estaria com
novos equipamentos. A Reluz ocuparia o local onde até o momento estava alocada a Raio de
Luz, já com os equipamentos apropriados.
Nas observações diretas dos pesquisadores, realizadas durante as visitas, foi
constatado que o trabalho das pessoas no atual local da Reluz era insalubre, sem esteira e com
poucos recursos que pudessem garantir adequada qualidade de vida no trabalho.
Possuíam um espaço para refeição, mas não um refeitório. Estão no mesmo local
desde sua fundação e, mesmo com os benefícios gerados pela mudança proposta pela
Prefeitura, a presidente do empreendimento não apoiava a transferência.
Alegava ser necessário um contrato de concessão de 30 anos no novo local para que
pudessem mudar, pois uma “PPP não é Prefeitura”.
Segundo a presidente da Reluz e confirmado na entrevista com outros cooperados, foi
possível verificar uma relação de conflito, quando da fala de um servidor público ligado ao
processo, que comenta não simpatizar com o grupo da Reluz e que “deveriam mudar de
qualquer jeito”.
138
Com acesso aos escalões superiores da Prefeitura, a presidente da Reluz buscava
discutir o tema para chegar a um consenso.
Nas entrevistas com alguns dos cooperados da Reluz, percebeu-se a forte influência da
gestora, além de uma “disputa” com a Raio de Luz e com o poder público, o que caracteriza
uma organização na qual os jogos de poder estão presentes e se posicionam em uma arena
política (Mintzberg, 1983).
Neste ambiente, a gestão tem fácil acesso à base dos poderosos, ou seja, além do poder
público municipal, acessa fóruns regionais da ECOSOL, cooperativas, Unisol, além de outras
bases.
Isso pode ser percebido também nas citações de alguns cooperados:
[...] o povo da outra casa escuta quietinho [...] (em relação à posição da Raio de Luz
com a Prefeitura);
[...] querem tirar a gente daqui sem garantia de nada (...) não fomos e deixaram a gente
com 2 meses sem coleta [...].
[...] a Prefeitura quer mudar, mas eles não querem (a presidência) (...) pois aqui eles é
que mandam e indo para lá a PPP é que manda [...];
[...] aqui a presidente sempre “teve” na presidência, diretoria ou conselho (...) eles
mandam e nós não vamos [...];
[...] aqui a Prefeitura não manda [...];
[...] acho que a mudança seria melhor para as condições de trabalho, mas os mais
velhos não querem e não foi feita assembleia para discutir [...];
[...] tem que ter um contrato para garantir o espaço, mas não queremos juntar com o
outro grupo [...].
Por outro lado, na associação Raio de Luz, a relação com o poder público municipal se
mostra como sendo de confiança racional (utilitarista). Como já explícito, a Prefeitura
também exerce influência sobre esta cooperativa, confirmada nas pesquisas (Tabelas 1 e 2) e
nas entrevistas.
Estas evidências caracterizam uma organização do tipo instrumento e uma relação de
confiança do tipo racional com os atores externos (Mintzberg, 1983; Fisher & Novelli, 2008).
Algumas citações das entrevistas com os cooperados e gestor ajudam a confirmar esta
descoberta:
[...]hoje aqui ninguém fala que é coitadinho [...];
[...] parceiros que mais ajudam são as pessoas da SU (Prefeitura) [...];
[...] a Prefeitura nos apoia, nos deram este lugar, tudo que foi solicitado fomos
atendidos [...];
[...] a Prefeitura respeita as decisões da associação[...];
[...] fiz um curso para aprender a coordenação e separar material pela Prefeitura [...];
[...] hoje agradeço a Deus e à Prefeitura por estar aqui [...].
139
8.4.1.2 Cooperlimpa (Diadema)
A Cooperlimpa foi fundada em novembro de 1999, e surgiu a partir da motivação de
um grupo de pessoas desempregadas que o mercado de trabalho não mais absorvia. No início,
as reuniões eram revezadas nas casas dos componentes e posteriormente no Centro Cultural
da cidade.
A partir da ideia de transformar este grupo em uma cooperativa, juntaram as
documentações e formalizaram o empreendimento. No início, tiveram capacitação sobre o
cooperativismo com a Cooperativa de Santo André e apoio da Unisol Brasil.
Atualmente, os conceitos do cooperativismo e das regras presentes no estatuto são
comunicadas aos novos integrantes pela presidente. Começaram com 36 cooperados,
chegaram a 18 e atualmente estão com 21.
A retirada média já chegou a R$ 1.200,00 com uma produção média de 80 ton./mês.;
porém, hoje gira em torno de R$ 600,00 a R$ 900,00, variando entre 40 e 64 ton./mês.
Conforme observado nas entrevistas, quando a retirada é menor, os cooperados
atribuem a responsabilidade na gestão, especificamente na tesoureira e na presidente, que no
caso fere o princípio da solidariedade.
A Prefeitura cedeu o espaço, a água e a luz; porém, as visitas mostraram um espaço
sem manutenção adequada que, segundo levantamento com os cooperados, não é realizada
pela Prefeitura, pois é de responsabilidade do empreendimento.
As esteiras, por sua vez, não trabalham em sua produção máxima devido à falta de
manutenção. Sua presidente acredita que poderia admitir mais cooperados se tivesse mais
apoio dos atores externos, principalmente do poder público municipal.
Não possuem refeitório com cozinha no local, somente o espaço para se alimentarem
com a refeição que trazem de casa; em contrapartida, na Raio de Luz, de SBC, a empresa de
supermercados “Coop” cede alimentos para a cooperativa.
A organização contábil na Cooperlimpa é terceirizada. Reclamam da dificuldade em
achar um contador que entenda as normas legais de uma cooperativa.
A coleta é realizada porta a porta diretamente pelos cooperados da Cooperlimpa em
um caminhão próprio e dois doados do projeto do Banco Nacional do Desenvolvimento
(BNDES) e da Fundação Banco do Brasil.
Possuem dificuldades de negociar com a Coopcent ABC, “pois as pessoas que estão lá
são técnicos”, mas respeitam o que foi acordado e continuam como associados.
140
Além das atividades administrativas, presidente há três anos, também tem papel ativo
na produção com os demais cooperados. Esta aproximação permite perceber que eles não
entendem o motivo da existência de um escritório. Acreditam ser necessário, mas pensam que
as pessoas que ali estão não trabalham, “só ficam sentadas”. Este é o olhar de alguns para
com a tesoureira, por exemplo.
Segundo a presidente e a tesoureira, as pessoas da “velha guarda” (5 citados) são os
que trabalham com visão ideológica da Economia Solidária e com vontade de que o negócio
prospere.
Se considerar o olhar somente da presidente e da tesoureira, pode-se enquadrá-lo na
visão relacional de confiança do tipo missionário de poder, comprovado por sua entrevista:
[...] meu desejo é que aqui crescesse e atendesse as necessidades dos catadores –
gerasse renda. Tem gente que trabalha porque precisa e alguns não precisam. Seria
bom se pudessem crescer. Atender mais necessidades, gerar mais empregos, que o
catador fosse reconhecido como um trabalhador (presidente Patrícia) [...];
[...] os mais velhos tem orgulho do que “faz” e também alguns novos [...];
[...] catador pega amor pela catação. Uma vez catador é catador para o resto da vida
[...];
[...] catador não tem patrão, mas tem regras e é daquilo que sustenta a família [...].
Por outro lado, esta visão solidária e colaborativa que deve permear o empreendimento
não é transmitida para a maioria dos cooperados. Segundo a gestora: “estão aqui pela
necessidade da renda e não sabem o que é uma cooperativa”, o que demonstra o lado racional
e utilitarista dentro da cooperativa, sem os conhecimentos e prática dos princípios da
ECOSOL: “[...] o sentimento de que são donos da cooperativa ainda não assumiram”
(presidente).
Observa-se uma organização em transição de um poder grupal burocrático para o
coletivista, com apoio do pessoal da “velha guarda” para ajudar na transição, por meio de uma
organização que mais se aproxima de um modelo missionário pregado por sua presidente, mas
em formação, pois a visão utilitarista é predominante.
Na atual gestão municipal, também foi identificado nas entrevistas que a presidente
tem acesso mais reduzido em relação à gestão municipal anterior, o que dificulta o
atendimento dos pedidos e o cumprimento de promessas, afetando a relação de confiança
institucional entre o empreendimento e a Prefeitura.
141
8.4.1.3 Cooperpires (Ribeirão Pires)
Fundada em setembro de 2004, com o apoio de sua atual presidente, completou 10
anos em 2014. Naquela época, a presidente estava há quase 10 anos desempregada.
Considera que não conseguiu realocação devido a seu grau de escolaridade na época
(hoje possui o segundo grau) e as características da região de Ribeirão Pires, que fica em uma
área de manancial, com poucas indústrias e oportunidades.
Em 2004, participou de um curso para catadores, que tinha o objetivo de prepará-los
para a criação de uma cooperativa. Já havia notado diversas desistências, e declarou:
[...] os catadores não sabiam trabalhar em grupo (...) eles (os catadores) que tinham
seu carrinho, vendiam sua coleta no dia para atravessadores e não havia necessidade
de cumprir regras de uma cooperativa, como, por exemplo, receber em determinado
dia do mês, mesmo que o valor fosse maior do que a soma da retirada diária com o
carrinho.
Esta é uma passagem importante da entrevista, pois pode ajudar a justificar a alta
rotatividade que existe nos empreendimentos deste segmento, haja vista que o trabalho em
grupo, colaborativo e solidário, depende também do perfil da pessoa em seguir regras, como
em uma organização mercantil e que não é considerado em um processo de admissão de um
novo cooperado (geralmente todas as cooperativas pesquisadas, exceto Coopernova, que
realiza um processo seletivo, aceitam pessoas que a Prefeitura envia ou quem solicita
trabalho).
Recentemente foram transferidos para um novo terreno cedido pela Prefeitura, mas
sem condições de segurança para os cooperados. No dia anterior à primeira visita do autor, a
entrevista não pôde ser realizada conforme programado, pois o grupo havia sido assaltado e os
dirigentes estavam na delegacia e em busca de apoio na Prefeitura.
Segundo um dos entrevistados, a Prefeitura cede dois caminhões para a realização da
coleta porta a porta, mas falta contratar um motorista, logo, somente um circula. Cede aos
cooperados cartão condução, cesta básica e água. As demais despesas são por conta da
cooperativa. Não reciclam eletrônicos por questão de segurança do local (muitos assaltos).
O local físico fica próximo a uma Faculdade, mas não oferece apoio de capacitação e,
ao contrário de outras prefeituras, este local não é uma concessão: “Nossa relação é boa (com
a Prefeitura), mas é possível confiar mais”.
142
Nas entrevistas, foi comentado serem recorrentes os roubos, o “que está deixando o
grupo desanimado”.
O grupo possui pessoas com idade superior a 60 anos, alguns aposentados (5) e que
estão juntos há muitos anos, inclusive com interação fora do ambiente de trabalho.
Como poderá ser observado nas seções a seguir, a pesquisa com os cooperados
mostrou que o grau de confiança que depositam na presidente é alto (90% das respostas são
positivas).
Ao avaliar se os cooperados confiam nas decisões colegiadas, 91% das respostas
positivas foram para o conselho e 82% para a assembleia. O cruzamento dos resultados da
pesquisa com a entrevista remete para um tipo relacional de confiança, principalmente ao
verificar que o tempo de interação entre os cooperados é frequente, com maior tempo médio
de permanência no quadro de colaboradores (Figura 37) e em uma cooperativa com poucos
cooperados (Kramer, 1999; Fisher & Novelli, 2008).
A tipologia missionária de poder pode ser presenciada nas citações de sua presidente e
tesoureira, além da confiança que depositam nas decisões colegiadas, conforme números
revelados acima.
Dorinha (tesoureira):
[...] meu maior desejo é que se recupere (a cooperativa) e trabalhar com dignidade e
sem medo e que os próximos possam trabalhar com mais segurança e ganhar pelo
trabalho e esforço [...];
[...] hoje fazemos a limpeza do Planeta e não somos reconhecidas (as pessoas) [...];
[...] As pessoas aqui não trabalham felizes, mas continuam na luta [...].
Xorró (prensa):
[...] meu maior desejo era resolver o problema da segurança. Se a turma ganhar mil,
mil e quinhentos, ficariam felizes [...];
[...] desejo é que os outros fiquem bem. Nosso povo não quer muito [...].
Joana (presidente):
[...] desejo passar o que aprendi e ter mais liberdade [...];
[...] desejo mais segurança aqui dentro [...];
[...] quero que as pessoas assumam que isso é delas [...].
143
8.4.1.4 Coopercata (Mauá)
A Coopercata completou dois anos em dezembro de 2014. Localizada em um espaço
de aproximadamente 900 m2, cedido pela Prefeitura, tem na empresa Brasken um de seus
principais stakeholders externos, que equipou e capacitou os cooperados, além de continuar a
agir na cooperativa com apoio de consultoria e manutenção dos equipamentos.
Em uma relação de troca, portanto, de confiança, voltada para um olhar racional
(Fisher & Novelli, 2008), o empreendimento ministra palestras para a empresa, quando
solicitado.
Não foi investigado se existe esta relação utilitarista com a Prefeitura, pois este não foi
o foco da pesquisa; todavia, para esta cooperativa, o poder público municipal paga luz e água,
“mas não pagou desde março, nem dá segurança” (segundo a presidente).
A presidente acredita que possuem boa relação com a Prefeitura, mas o poder público
(generalizou para todas as instâncias e regiões) não trata o catador como deveria, “como, por
exemplo, da Reluz, que querem tirar a presidente de lá, dando uma opção para sair para um
local longe”.
Ainda sobre SBC, sugere que o “incinerador é mais feroz que o catador” e o poder
público, de forma geral, deveria dar mais suporte para os catadores. Acredita que a Reluz quer
se manter nos princípios da ECOSOL, enquanto a Raio de luz “se apoia nos empresários”,
motivo da diferença do tratamento que a Prefeitura dá para as duas (segundo o seu olhar).
Por outro lado, na Coopercata foi observada forte presença da empresa Brasken, com
suporte, equipamentos, consultoria, além de as empresas que enviam matéria-prima para o
empreendimento, como a Oxiteno.
Ainda em relação à atuação da Prefeitura, é relevante o fato de o Centro de Atenção
Psicossocial (CAPS) enviar pessoas para trabalharem na Cooperativa, somente para tirá-los da
rua, mas, segundo uma coordenadora, o “pessoal que trabalha na rua não quer estar na
cooperativa e não gosta de participar de reuniões. É um tipo de braço que quer ficar fora do
corpo”.
No posto de presidente há três meses, ingressou há dois anos na cooperativa. Chegou a
ser líder de vendas de uma equipe de 150 pessoas e “desconhecia o mundo da reciclagem”.
Após “estágio” na cooperativa de Ribeirão Pires (Cooperpires), entrou em Mauá a
pedido de seu antigo fundador e presidente, que não atua mais na cooperativa. Começou seus
trabalhos no galpão, passou para a esteira, prensa, tesoureira e secretária, “tapando buracos”.
144
Atualmente, junto com a secretária da cooperativa (também empossada há 3 meses), acumula
a função de tesoureira.
Assim como a secretária, não tem tempo para atuar diretamente com os cooperados na
linha de produção. Fica no escritório, em reuniões ou articulando com o Poder Público,
Coopcent ABC etc. Possui o desejo de que os cooperados trabalhem com “maior brilho no
olhar” e sejam mais valorizados, mas, para isso, “têm ‘que’ ser menos acomodados e ter
sonhos. Precisam aprender a falar, ter higiene, escrever etc. Tem vergonha até de entrar em
um shopping”.
Na pesquisa com os cooperados, identificou-se que 71% dos entrevistados não
confiam nas decisões da assembleia e 64% desconfiam dos conselhos. Esta configuração não
está em conformidade com o princípio da confiança em uma gestão que deveria ser colegiada.
Outras evidências indicam uma organização no estágio autocrático, com pouca
abertura para jogos políticos e em estágio personalista, característica de grupos novos
(Mintzgerg, 1983, Paz et al., 2004; Gosendo, 2009).
Os números corroboram esta conclusão ao analisar outras observações e citações,
como o fato de a presidente indicar um coordenador interno, que não tinha aceitação do
grupo:
[...] No início, o alemão não era aceito porque não se identificava com o grupo. No
começo foi difícil o grupo aceitar como coordenador, mas agora começaram a
entender, porque agora ele se impõe [...];
[...] Não devo agir como “mãezona”. Não sou de muito trato. Não preciso estar junto
para ser amiga (Presidente).
8.4.1.5 Coopernova (Cotia)
A Coopernova surgiu de uma iniciativa de sua atual presidente, numa visão ideológica
para melhorar o ambiente em que mora. Comentou ter escolhido o local para morar por estar
próximo de um rio “de águas claras e com peixes”.
Com o passar dos anos, este rio começou a ficar poluído por diversos resíduos. Reuniu
um grupo de moradores para ajudar na conscientização das pessoas sobre a importância em
manter o ambiente sem poluição e, posteriormente, começaram a recolher o material.
Em 1998, formaram uma associação, com o objetivo de limpar o rio e o bairro dos
resíduos sólidos. Em 2000, juntaram-se à cooperativa Santa Maria, pois tinham somente 6
pessoas associadas e não era possível mudar a pessoa jurídica para cooperativa.
145
Em agosto de 2008, portanto, há seis anos, fundaram a Coopernova e se desvincularam
da Santa Maria, atuando com vida própria. Hoje, não fazem parte de nenhuma rede de
comercialização.
Esta missão é feita por sua presidente que, além de presidir, trabalha ativamente na
produção junto com os demais cooperados, auxiliando e transmitindo os valores da
solidariedade e cooperação:
O segredo do sucesso é conversar muito e tratar as coisas em conjunto, agora, quanto
é muito urgente, eu tomo a decisão de imediato. Estou constantemente presente com
eles. A maioria dos presidentes que conheço fica no escritório. Não me veem como
presidente de escritório. Quanto tem ‘que’ me respeitar, respeitam.
A presidente, que tem até o oitavo período do ensino fundamental, quando questionada
como ocorrem as contratações, explicou que não aceitam qualquer pessoa que queira
trabalhar, nem indicados pela Prefeitura. Também não admitem menores de 18 anos.
A pessoa que entra, após uma visão conjunta com os cooperados, fica três meses em
uma espécie de experiência e os próprios cooperados avaliam seu desempenho. Esta avaliação
é feita com parâmetros empíricos e presentes no dia a dia, em relação ao apoio, colaboração e
solidariedade para o trabalho em equipe.
Caso a resposta do grupo em assembleia para o novo trabalhador não seja positiva, ele
tem o retorno da presidente, que lhe oferece nova oportunidade e, não se adaptando, não é
aceito como cooperado.
Segundo a presidente, uma pessoa que não está adaptada para o trabalho “irá reduzir a
produção e causar problemas no relacionamento da equipe”.
Em seu quarto mandato, foi espontaneamente aumentada em sua retirada mensal por
uma decisão unânime dos cooperados, haja vista que a retirada deles era sempre superior à
dela, pois não computava as horas que trabalhava no escritório, nem nas visitas para negociar
material ou articular com outros stakeholders.
Não possuem Coordenação, pois o trabalho é dividido entre o grupo: “Cada um sabe o
que fazer e faz sua parte da melhor forma, além de auxiliar o outro” (falas da presidente e da
tesoureira, semelhante a de uma cooperada da produção).
Segundo a presidente, ela procura identificar qual a melhor atividade para a pessoa “e
o grupo ajuda nisso”.
Caso um cooperado, mesmo que antigo, não colabore com o grupo, discute-se o caso
em colegiado. De fato, esta menção foi observada pelos pesquisadores durante as visitas, que
146
comprovaram um trabalho de alta produtividade, sem os equipamentos que as outras
cooperativas possuem, nem os benefícios cedidos pela PMSBC para a Raio de Luz e Reluz.
A Prefeitura não assume nenhum custo operacional da cooperativa. Pagam água, luz,
telefone e demais tributos. O resultado comparativo da produção desta cooperativa e sua
retirada média mensal podem ser visualizados na Tabela 3.
Possuem refeição no local (café da manhã, almoço e café da tarde) sem custo para o
cooperado. Os refrigerantes são de “primeira linha” (observação dos pesquisadores, que
almoçaram no local). Já tiveram assistência médica, mas o grupo optou pelo seguro de vida e
odontológico, pago pela cooperativa. Possuem uma “reserva” financeira para quando a pessoa
se desliga do empreendimento. Remuneram 15 dias de férias para o cooperado.
Os caminhões de coleta foram “terceirizados” por eles e realizam a coleta porta a porta
com frequência.
A retirada atual gira entre R$10,00 a R$12,00 a hora e um colaborador cobra o outro
para que a produção e retirada aumentem (observações relatadas nas entrevistas com a
presidente, tesoureira e cooperados e na observação direta).
Durante a entrevista, observou-se a preocupação da presidente e outros cooperados
presentes na sala com o resultado que a cooperativa e a cidade tinham conquistado no prêmio
de sustentabilidade, medido em pontos, denominado “Município Verde”.
Ficaram contentes, pois a informação que chegou naquele instante levava Cotia para
205 pontos, com nota 66,3 (www.ambiente.sp.gov.br/municipioverde).
Esta informação é relevante, pois ajuda a confirmar a visão de confiança do tipo
relacional em uma organização com poder no estágio de organização missionária, mas em
transição para o coletivismo, com preocupação com a produtividade e resultados econômicos,
atingindo, assim, o princípio econômico da ECOSOL, sem esquecer os princípios da
autogestão e solidariedade, em uma visão “mais profissional” de gestão.
Esta análise e diferenças despertaram a atenção do pesquisador, haja vista que este
modelo, que tem na gestão uma forte motivação, não foi encontrado nos demais
empreendimentos do Grande ABC paulista, nem naqueles em que há diversos subsídios e
benefícios da Prefeitura, como é o caso da Raio de Luz e Reluz de SBC. Os resultados
numéricos desta produtividade são notórios ao avaliar a Tabela 3.
147
8.4.2 Revelações da estrutura organizacional
Em conformidade com o vocabulário dos empreendimentos, a palavra gestor também
foi considerada como sendo o presidente do empreendimento. Apesar dos empreendimentos
serem formados por 61,5% de mulheres (Figura 37) e com presidentes somente do gênero
feminino (Figura 36), para esta tese, e apenas para simplificar a escrita, foram utilizados, de
forma genérica, os termos das funções exercidas nas associações ou cooperativas no
masculino (presidente, coordenador, tesoureiro, conselheiro, catador, cooperado, associado
etc.).
Associação
Cooperativa
Qtde
mulheres
Qtde
homens
Total Tempo médio das pessoas no
empreendimento
Coopercata 16 17 33 8 meses
Cooperlimpa 11 10 21 5 anos
Raio de Luz 33 23 56 3,5 anos
Cooperpires 11 4 15 6 anos
Refazendo 18 6 24 5,5 anos
Coopernova 21 9 30 3,5 anos
TOTAL 110 69 179 4 anos
Figura 37. Distribuição dos gêneros e média de tempo de cooperativa. Elaborado pelo próprio autor, com base
nos dados primários e secundários da pesquisa.
A estrutura organizacional revelada nos estatutos e que auxiliou a identificação dos
stakeholders internos é semelhante em todos os empreendimentos que foram foco desta
investigação (Figura 34).
A descoberta da quantidade de cooperados, segmento e retirada média mensal (Tabela
3) também auxiliaram a análise dos indicadores frente aos resultados da investigação, assim
como o tempo médio de permanência do catador na organização como sinalizador de
formação dos componentes de transparência e identificação, presentes na composição da
confiança, ao ser considerado como possível indicador de maior interação entre os
cooperados.
Por outro lado, a análise em maior profundidade da estrutura que gerou estes
indicadores identificou importantes revelações para o presente estudo.
8.4.2.1 Processo Produtivo
Além dos atores revelados nos estatutos, as visitas nos empreendimentos ajudaram a
identificar o processo de trabalho com os resíduos sólidos, cuja rotina segue os seguintes
passos:
148
a) Coleta porta a porta e entrega de material por parte de empresas
No caso das cooperativas de SBC, a coleta é realizada pela Prefeitura e encaminhada
para os empreendimentos.
Na Cooperlima (Diadema), os cooperados realizam a coleta com um caminhão próprio
e dois doados por meio de projetos do BNDES e da Fundação Banco do Brasil.
Em Ribeirão Pires, a Prefeitura ajuda com a coleta porta a porta com dois caminhões
(mas somente um motorista) e o empreendimento atua na coleta de papelões no comércio no
centro da cidade com um carrinho elétrico. A coleta na Coopercata é realizada porta a porta
com veículos próprios, motorista e ajudante.
Na Coopernova, em Cotia, o modelo é totalmente diferente dos demais
empreendimentos, além de ser independente do poder público. O grupo “terceirizou” o
processo de coleta, pois contratou um caminhão para realizar o procedimento, além de
comprar uma pick-up para efetuar o trabalho em volumes menores ou outras compras para a
cooperativa.
Os cooperados não acompanham o motorista na coleta, que possui um ajudante
próprio;
b) Recepção dos resíduos sólidos
Ao chegarem, os caminhões descarregam no galpão do empreendimento. No caso da
Coopernova, os cooperados se unem imediatamente para remover o material do local e
iniciam a triagem.
Nas demais cooperativas, este processo era realizado por um grupo específico de
cooperados e não pelo todo ou por quem estivesse disponível;
c) Triagem
Nesta etapa, os materiais são separados conforme o tipo (plástico, vidro, papelão,
papel branco, garrafas pet, papel misto, metal, dentre outros). Por meio de uma PPP, em
SBC, a Raio de Luz foi instalada em um galpão construído especificamente para este fim, já
equipado com uma esteira, o que aumenta a capacidade produtiva do grupo e a qualidade de
vida das pessoas, que antes separavam os materiais com rodos, pás e enxadas.
Durante a coleta de dados secundários e primários, a investigação revelou que a
Prefeitura de SBC estava construindo uma central de reciclagem; deslocaria a associação Raio
de Luz para o novo local e transferiria a Reluz para o galpão no qual estava a Raio de Luz.
149
A Reluz, por sua vez, estava situada em um local não adequado para a reciclagem,
além de não dispor de equipamentos como a esteira e outros benefícios, como, por exemplo,
um refeitório. Atuava, no momento da entrevista, com rodos, enxadas e vassouras para iniciar
a triagem.
Nas demais cooperativas, exceto na Coopernova, também foi observada a presença de
esteira; todavia, na Cooperpires haviam roubado o cabo de ligação, para vender o cobre.
Apesar de não possuir esteira, a Coopernova utiliza uma mesa fixa para realizar a
separação do material, que é feita simultaneamente por vários cooperados, em alta
produtividade;
d) Armazenagem
Ao fazer a triagem, o material é armazenado em bags para serem compactados;
e) Compactação
Efetuada por meio de prensas, é realizada por cooperados especializados. O material é
movimentado em empilhadeiras por cooperados capacitados para esta finalidade;
f) Deslocamento do material
Nesta fase produtiva, o material compactado é carregado nos caminhões para entrega
aos clientes ou conforme determinado pela Coopcent ABC.
No caso da coleta de lixo eletrônico, o processo produtivo é específico e existe
somente na Coopernova.
8.4.2.2 Coordenadores de produção
A existência do papel do coordenador de produção também foi revelada nas
entrevistas. Geralmente, cada empreendimento possui dois coordenadores, sendo um para
cuidar da produção da esteira, por onde passam os resíduos sólidos para separação, enquanto
o outro atua e acompanha a separação dos materiais que não seguem para a esteira, tais como
papéis e papelão.
Mesmo na Reluz, que não possui esteira, existe a figura dos coordenadores, que são
eleitos em assembleia ou indicados pelos presidentes. Exceção ocorre na Coopernova, que
não possui esteira devido ao espaço do galpão e nenhum tipo de coordenação, pois, conforme
comenta sua presidente, “aqui não tem coordenação de nada e todos têm de fazer de tudo“.
150
De fato, a observação direta realizada nas visitas mostrou que nesta cooperativa as
pessoas atuavam sem a necessidade de imposição de um poder formal para realização das
tarefas.
8.4.2.3 Revelações da gestão e estrutura da Coopernova
Encontrou-se na estrutura da Coopernova a presença de uma profissional de mercado
da área financeira, remunerada pela Cooperativa por meio de recibo de pagamento a
autônomos (RPA), com a missão de auxiliar e ajudar na capacitação de um cooperado alocado
exclusivamente para trabalhar no escritório da organização, com função de realizar cobranças,
conciliação bancária, recebimentos, geração dos indicadores financeiros para divulgação aos
cooperados, dentre outras.
Esta profissional, que já fez parte da Cooperativa no passado, formou-se Técnica
Contábil. Esta estrutura, com outras ações gerenciais da presidente e que serão apresentadas
na seção seguinte, demonstrou ser eficaz na melhoria da gestão financeira e da produção da
organização.
A análise dos resultados apresentados na Tabela 3 aponta produtividade de
praticamente o dobro em termos de tonelada/homem em relação ao segundo posto (Raio de
Luz), com retirada que pode ser de 28% a 35% superior.
Estes dados, associados a outras evidências, indicam uma organização com tipologia
de poder grupal transitando do coletivista para o cívico (foco no desempenho).
Outra diferença identificada na Coopernova em relação às demais cooperativas é que,
apesar dos presidentes de todas terem assumido que possuíam pessoas capacitadas para
trabalhar com lixo eletrônico, esta atividade, realizada por duas cooperadas, sendo uma a
tesoureira do grupo, foi presenciada somente na estrutura da cooperativa de Cotia.
Segundo os outros presidentes, esta atividade não era realizada por questão de espaço
e capacitação de mais pessoas.
Observou-se que a Coopernova não dispõe de espaço físico em seu galpão para
introduzir uma esteira, mas, por decisão colegiada, implantou-se a coleta do lixo eletrônico,
aumentando a receita.
Atualmente, serve de referência para outras cooperativas que os visitam para aprender
sobre a gestão do empreendimento e do lixo eletrônico. Este fato foi comprovado pela própria
151
cooperativa Raio de Luz, que, por meio da intervenção da técnica da Unisol e da SBCSOL,
visitou a Coopernova.
O resultado foi a implantação de ações gerenciais na associação Raio de Luz, que
aumentou a produtividade do empreendimento. Uma dessas ações foi o deslocamento de
pessoas em atividades que não estavam produzindo para outras áreas.
8.4.2.4 Visão de estrutura hierárquica dos catadores
Apesar de não fazer parte do conceito da ECOSOL, que tem na autogestão e na
igualdade entre os trabalhadores dois de seus mais importantes princípios (Singer, 2010; Culti
et al., 2010); a Figura 38 revela o olhar dos catadores em uma formação hierárquica a partir de
sua organização estrutural.
Na Figura, os atores referenciados são os que de fato exercem a atividade e não os que
estão somente nomeados, como ocorre em alguns casos que serão comentados nesta seção.
A Figura foi elaborada com base em grau de intensidade, que pode variar entre alto
(A), médio (M), baixo (B) ou não existe hierarquia (N).
Os dados foram obtidos pela triangulação com os três pesquisadores que participaram
da coleta e com base nos dados secundários por meio dos estatutos, mas principalmente na
observação direta do comportamento dos cooperados, realizada nas visitas e informações
obtidas nas entrevistas.
Notou-se que os cooperados, de forma geral, possuem o sentimento de fazer parte de
uma hierarquia formal, principalmente em relação aos presidentes e aos coordenadores.
Exemplo se faz no próprio comportamento tímido observado nas pessoas ao entrarem
no ambiente físico destinado à área administrativa, na busca de alguma orientação ou
informação. Muitas foram as citações que ajudaram na elaboração da Figura 38.
Algumas estão destacadas a seguir; todavia, devido ao compromisso do pesquisador de
não expor a pessoa ou a cooperativa, os nomes não serão revelados:
[...] meu maior desejo é que eles (os cooperados) se apropriem, para que trabalhem
como se isso fosse deles e digam “isso é meu” já que alguns trabalham como se
fossem empregados de empresa! (fala de uma presidente)[...];
[...] alguns ainda pensam que estão em uma empresa (...) já falei que eles são donos
disso aqui também (fala de outra presidente) [...].
152
As citações a seguir são de cooperados de todos os empreendimentos, exceto da
Coopernova, que não foi observada neste tipo de comentário:
[...] quando um cooperado contraria a presidente, mesmo sendo uma cooperativa, ela
arruma um jeito de demitir;
[...] nas assembleias, quando a votação está sendo contra o que ela quer (a presidente),
ela encerra (a assembleia) e no dia seguinte informa o resultado que foi o que ela
queria;
[...] a presidente não pensa no interesse de todos, pois a Prefeitura poderia ajudar
muito se não fossem essas picuinhas (disputa de poder) entre eles;
[...] o conselho fiscal daqui faz exigências sem sentido, mas obedecemos;
[...] espero subir de cargo aqui e crescer na cooperativa (fala de uma cooperada ao ser
questionada de seu desejo, demonstrando uma visão de hierarquia em relação aos
componentes que atuam na administração);
[...] confio neles porque são os que mandam e donos da cooperativa, né (fala de um
cooperado, mas reforçado por outras três pessoas de uma mesma cooperativa sobre
sua presidente e o coordenador da produção e no comportamento e falas indiretas da
maioria dos entrevistados).
Intensidade hierárquica percebida: A (Alta); M (média); B (baixa); N (sem hierarquia)
Raio Luz Reluz Cooperlimpa Cooperpires Coopercata Coopernova
Presidente A A M A A M
Coordenador (es) A M M M A N
Tesoureiro/a A A A A A B
Secretário/a B A A B A B
Membros Conselho Admin. A A M A A A
Membros Conselho Fiscal B B B B B A
Membros dos comitês B B B B B A
Figura 38. Intensidade hierárquica percebida nos stakeholders internos. Desenvolvido pelo próprio autor.
É possível observar forte presença hierárquica dos presidentes. Em alguns casos, estes
gestores foram avaliados como “donos” do empreendimento, fato observado com mais
intensidade nas cooperativas de SBC e Mauá.
Esta primeira análise remete à visão da presença de poder do tipo autocrático, sem
espaço para jogos políticos e encontrados normalmente em organizações no estágio
personalista (Mintzberg, 1983; Gosendo, 2009).
Em relação ao coordenador, ele se faz presente com alto grau de intensidade,
principalmente na associação Raio de Luz e na Coopercata. Com exceção da Coopernova, o
mesmo indício de forte influência por meio da hierarquia é apresentado pelas pessoas que
exercem, de fato, a papel de tesoureiro.
153
Menor ênfase foi observada em relação aos comitês. A maioria dos cooperados
desconhece qual seria sua função e por quem é composto. Nos estatutos, somente a Raio de
Luz não tem esta formação referenciada no documento.
Na Coopernova, observou-se uma visão de influência maior dos conselhos, isto é, em
um formato de colegiado e não o olhar individualista centrado nas pessoas, indicando
tipologia de poder missionária, com foco na missão e ideologia.
Por sua vez, a pesquisa de campo mostrou que em todos os casos estudados, o
formalizado não é o praticado, o que pode sinalizar que um dos componentes da confiança
(transparência) pode ser impactado e impactar o princípio da solidariedade da ECOSOL que,
por sua vez, considera que para atingir os objetivos existe a necessidade da construção de
relações mútuas de confiança (Culti et al., 2010).
Houve cooperado que comentou, exceto em Cotia, desconhecer quem são os
componentes do Conselho, quem é o tesoureiro ou mesmo a existência dos comitês especiais
e sua funcionalidade.
Esta análise será apresentada na próxima seção.
8.4.2.5 Cooperados e desconhecimento da estrutura
Em diálogo com os gestores, todos confirmaram que o trabalhador, ao se associar,
recebe o Estatuto (ou é lido para ele, em alguns casos), para que possa tomar conhecimento
das ações de cada função, além de conhecer as pessoas que possuem tais responsabilidades.
Levantamento realizado e revelado na Tabela 4 sinaliza um grupo que desconhece a
estrutura e atividades das cooperativas, exceto na Coopernova, que não foi registrada neste
caso.
As lacunas da tabela indicam que naquela cooperativa não houve registro de
desconhecimento sobre o respectivo stakeholder.
154
Tabela 4:
Desconhecimento da estrutura organizacional
Stakeholder Raio
de
Luz
Reluz Cooperlimpa Cooperpires Coopercata Coopernova
Assembleia 7,14
Conselhos 4,17 5,88 9,09
Presidente
Tesoureiro 72,73 14,29
Secretário 6,25 12,5 5,88 36,36
Conselho
Fiscal
20,83 25,00 11,76 27,27 7,14
Comitês
especiais
16,67 8,33 5,88 18,18
Nota. Dados apresentados em percentual, com base na coleta dos dados primários com os cooperados. A tabela
apresenta o percentual de desconhecimento dos cooperados em relação aos stakeholders internos. As lacunas na
tabela indicam que para o emprendimento não foi mencionado desconhecimento por parte dos cooperados.
Os dados foram coletados com 67% dos cooperados que atuam nas cooperativas, por
meio de questionário semiestruturado e entrevistas (Apêndices B e C).
Observou-se que existe, de forma geral, duplicidade de papéis nas cooperativas. Por
exemplo: presidente que assume função de tesoureiro (Cooperlimpa, Cooperpires) assim
como a existência de “presidente de direito e não de fato”, ou seja, formalmente tem-se um
nome e na prática é outra pessoa conduz a organização (Reluz).
Identificou-se, também, presidentes em atividade ao longo de vários mandatos
consecutivos. Esta sobreposição e, de certa forma, confusão de papéis, foi observada
principalmente nas organizações do Grande ABC paulista, mais especificamente em SBC.
A presença dos detentores do poder pela função, ou seja, do poder formal (Mintzberg,
1983) estabelecida nestas organizações, geralmente acontece com os trabalhadores mais
antigos e que ajudaram a fundar a Cooperativa (Figura 36).
Este dado foi observado em todos os casos analisados. Para a presidente da
Cooperpires, isso ocorre porque “eles (os cooperados de forma geral) não querem se
candidatar” para as funções administrativas, o que pode ocasionar a presença das mesmas
pessoas nos cargos administrativos ou o acúmulo de atividades, haja vista que um nome pode
ser eleito para constar nos relatórios, mas não executar as atividades, como foi observado.
Chamou a atenção o fato de a Coopernova não apresentar indícios de desconhecimento
da estrutura e seus componentes. Nas entrevistas, foi relatado que a presidente faz a leitura
frequente do regimento e, por exercer ativamente um papel de operária na produção, também
utiliza o tempo para referenciar as normas por meio de suas ações na prática, atuando como
um modelo social.
155
As entrevistas, observação direta e triangulação com os pesquisadores, registraram que
o motivo de a presidente desta cooperativa não ter sido mudada nas últimas eleições não foi
necessariamente o fato de os cooperados não terem motivação para se candidatarem para a
função, mas o reconhecimento, de forma deliberada, das habilidades gerenciais de sua
presidente, que se encontra no quarto mandato por decisão do grupo, “pois ela sabe levar a
cooperativa como ninguém” (palavras de uma cooperada).
Notou-se maior transparência nas relações entre a gestão e seus cooperados e entre
eles e os demais membros administrativos. Transparência e habilidades gerenciais são
componentes importantes para o estabelecimento das relações de confiança entre as partes
interessadas (Mayer et al., 1995; Pirson & Malhotra, 2011).
Em relação ao papel do tesoureiro, mesmo não constando na lista dos que disseram
desconhecer esta função ou pessoa, cinco trabalhadores/as da associação Raio de Luz, ao
serem questionados/as sobre quem era o responsável pela atividade indicavam uma cooperada
em lugar daquela que formalmente ocupava a função.
Ao entrevistar a cooperada indicada por estas cinco pessoas, ela também se identificou
como sendo a tesoureira da cooperativa, haja vista que a associação estava em transição para
ser cooperativa (de Raio de Luz para Cooperluz) e “já estava exercendo a atividade para a
Cooperluz” (palavras da cooperada).
Importante ressaltar que o processo ainda estava em andamento no momento da
entrevista e a alteração era no campo jurídico, motivo da confusão e/ou sobreposição de
papéis. Entrevistada, a tesoureira “de direito” assumiu que atuava basicamente na produção.
Acontecimento semelhante ocorreu na Reluz com a tesoureira que estava formalizada
e que na prática não exercia o papel, realizado por um cooperado muito próximo e de
confiança da “presidente”, que também exercia a função “de fato” e não “de direito”.
Ainda em relação à figura do tesoureiro, destaca-se o percentual de desconhecimento
existente na Cooperpires deste papel. De onze entrevistados dos quinze que compõem a
cooperativa, dois comentaram que “aqui não tem isso”.
Um terceiro disse “não participar muito das coisas aqui dentro”. Os demais disseram
não saber de quem é este papel. A presidente comentou não existir a figura do tesoureiro,
assumindo estas atividades na presidência e vice-presidência.
A Cooperpires apresentou o mais alto índice de desconhecimento dos cooperados
sobre a estrutura formalizada nos estatutos. A análise mostrou que esta cooperativa estava em
pior situação se comparada às demais, principalmente em relação à localização,
equipamentos, roubos e assaltos constantes e uma das menores retiradas (Tabela 3), além de
156
possuir menor contingente de pessoas (Figura 37) e pouca participação do poder público no
apoio ao empreendimento.
Formada por pessoas com média de idade superior às demais organizações e com
alguns participantes já aposentados, muitos atuando para complemento da renda ou
simplesmente para não ficar em casa, apresentou nas entrevistas índice de motivação para
continuidade do empreendimento muito baixa por parte da tesoureira e de alguns cooperados,
além de grau de desconfiança nas relações com o poder público, conforme será visto à frente;
todavia, mostraram-se unidos em visão cooperativa e solidária.
8.4.2.6 Síntese da presença da gestão na produção
Nos empreendimentos, observou-se (e já se referenciou em algumas seções desta tese)
a existência da participação de cooperados com funções administrativas atuando em
atividades produtivas (esteira, triagem, dentre outras).
O objetivo desta investigação foi avaliar a proximidade do corpo administrativo com
os cooperados, a fim de analisar se demonstravam, na prática, os princípios da Economia
Solidária (principalmente solidariedade e cooperação), além de transmitir valores como
proximidade, transparência e integridade, componentes importantes para a construção do
relacionamento de confiança (Mayer et al., 1995; Pirson & Malhotra, 2011).
Observou-se nas visitas e se confirmou nas entrevistas que, em todos os
empreendimentos, os membros dos conselhos e comitês atuavam basicamente na produção e
se deslocavam somente quando convocados para reuniões.
Interessante observar que apesar de estarem em sua maior parte do tempo na produção,
são os grupos menos conhecidos pelos cooperados (Tabela 4).
Em relação à atuação direta na produção, isso não foi observado com os secretários,
tesoureiros e presidentes em todos os empreendimentos.
Na Cooperpires, Coopercata e Cooperlimpa, as secretárias atuavam somente nas
atividades administrativas.
Na Cooperpires, a pessoa que executa este papel apresenta problemas de saúde, o que
a impede de estar na produção. Nas demais cooperativas, os secretários também atuavam na
produção.
Na Coopernova, uma pessoa foi contratada e capacitada especificamente para a
atividade de secretário, conforme já relatado, deixando tempo maior para que a tesouraria e a
presidência atuassem junto aos cooperados.
157
Na Reluz, a presidente e o tesoureiro (que também assume o papel de secretário) e que
exercem a atividade “de fato” atuam basicamente nas atividades administrativas.
A presidente e a tesoureira, identificadas como sendo “de direito”, isto é, com o poder
delegado, mas sem o exercer, atuam na coordenação da produção e na produção,
respectivamente, junto com os demais cooperados.
Já na associação Raio de Luz, a tesoureira, formalizada em ata, atua na maior parte do
tempo na produção (esteira); por outro lado, a outra cooperada que também exerce esta
atividade, mas, “para a cooperativa”, trabalha a maior parte do tempo nas funções
administrativas.
Na Cooperlimpa, a presidente acumula a atividade de tesoureira e também tem papel
ativo na produção.
Por fim, na Coopernova, a tesoureira atua ativamente na produção, com os demais
cooperados, dividindo seu tempo de forma a participar de ambas as atividades.
Em relação à presença dos presidentes na produção, observou-se na Coopernova,
Cooperlimpa e Cooperpires ser uma atividade frequente, com destaque para a presidente da
Coopernova, que tem forte atuação junto aos cooperados.
Na Coopercata, Reluz e Raio de Luz, como já observado, a presença é menor na
produção, sendo que na Coopercata e Reluz é maior a frequência das presidentes no escritório
ou em visitas e reuniões internas ou externas em relação à Raio de Luz.
Para a presidente da Coopernova, um dos segredos do sucesso é “estar perto dos
cooperados para que não sintam distância só por causa de uma função” e isso “ajuda a
orientar sobre o trabalho”.
Além da importância da presença física do gestor próximo a seus cooperados, esta
investigação procurou verificar a relação entre poder e confiança no ambiente e nos casos
pesquisados, com o objetivo de descobrir a existência de alguma correlação.
A análise dos stakeholders externos, com base nas 121 entrevistas, aponta uma relação
interessante entre confiança e poder.
De certa forma, quando o índice de confiança é alto, o índice de influência do ator na
organização também segue uma tendência de se manter acima de uma média.
Essa visão sinaliza evidência entre as relações de poder e confiança neste ambiente. A
próxima seção apresenta as Figuras com os totais da pesquisa, que comprovam essa evidência.
158
8.5 Revelações da relação entre poder e confiança
A pesquisa com base nos questionários semiestruturados (Apêndice C) e aplicada a
121 cooperados dos seis casos investigados permitiu ao pesquisador efetuar análise sobre a
existência de correlação entre os dois construtos, a partir da visão que os catadores possuem
de seus stakeholders internos e externos.
Ao avaliar os dados com base nos resultados de todos os empreendimentos, foi
possível perceber histogramas semelhantes nas Figuras dos diversos atores apresentados nas
seções anteriores, ou seja, quando a confiança em um ator aumenta, aumenta também a
influência que ele exerce sobre este ator (Figuras 39 a 44). Poucas foram as divergências.
Figura 39. Conselho (confiança e influência).
Desenvolvido pelo próprio autor.
Figura 40. Assembleia (confiança e influência)
Desenvolvido pelo próprio autor.
1 - Nada
2 - Pouco
3 - Mais ou Menos
4 - Bastante
5 - Plenamente
Conselhoinfluencia
Conselhoconfiança
1 - Nada
2 - Pouco
3 - Mais ouMenos
4 - Bastante
5 - Plenamente
Assembleiainfluencia
Assembleiaconfiança
159
Figura 41. Comitês (confiança e influência)
Desenvolvido pelo próprio autor.
.
Figura 42. Incubadora (confiança e influência)
Desenvolvido pelo próprio autor. .
Figura 43. Presidente (confiança e influência)
Desenvolvido pelo próprio autor.
1 - Nada
2 - Pouco
3 - Mais ou Menos
4 - Bastante
5 - Plenamente
Comitêsinfluencia
Comitêsconfiança
1 - Nada
2 - Pouco
3 - Mais ouMenos
4 - Bastante
5 - Plenamente
Incubadorainfluencia
Incubadoraconfiança
1 - Nada
2 - Pouco
3 - Mais ouMenos
4 - Bastante
5 - Plenamente
Presidenteinfluencia
Presidenteconfiança
160
Figura 44. Coopcent ABC (confiança e influência)
Desenvolvido pelo próprio autor.
O histograma representado na Figura 45, apesar de seguir a mesma tendência, ou seja,
com o aumento da confiança, aumenta também a influência do ator, apresentam pico acima do
normal nas barras de confiança, representada pela percepção da Coopercata em relação à
participação da Brasken em suas atividades de suporte e consultoria.
No caso da Prefeitura (Figura 46), nota-se que também segue a mesma tendência,
conforme observado nas figuras anteriores; por outro lado, a alta da barra da confiança foi
estimulada pelas respostas da Raio de Luz.
Os motivos já foram analisados nas seções anteriores. Todavia, ao avaliar
isoladamente estes dois empreendimentos com estes stakeholders, é possível visualizar curvas
semelhantes entre poder e confiança.
Figura 45. Empresas (confiança e influência)
Desenvolvido pelo próprio autor.
1 - Nada
2 - Pouco
3 - Mais ouMenos
4 - Bastante
5 - Plenamente
Coopcent ABCinfluencia
Coopcent ABCconfiança
1 - Nada
2 - Pouco
3 - Mais ou Menos
4 - Bastante
5 - Plenamente
Empresasinfluencia
Empresasconfiança
161
Figura 46. Prefeitura (confiança e influência)
Desenvolvido pelo próprio autor.
Entendido os relacionamentos e relações de influência (poder) e confiança entre os
stakeholders externos, sob a visão dos internos e a correlação entre poder e confiança, cabe à
próxima seção apresentar os resultados da investigação da unidade de análise dos catadores e
suas relações de poder e confiança no contexto dos princípios da ECOSOL.
Para este estudo, foi realizada uma pesquisa com questionário semiestruturado
(Apêndice C). Para explicar os conceitos que esta investigação adotou, os pesquisadores
atuaram em todas as entrevistas. Este fato possibilitou aprofundamento em outras questões,
inseridas no formulário para enriquecer as fontes de evidências. A partir destes dados, foi
possível a construção de Sociogramas, que auxiliaram a análise para a resposta do problema
desta tese.
8.6 Análise da Unidade “Catadores”
Em um ambiente de 179 pessoas nas seis cooperativas, 61% da população é formada
por catadoras e 100% dos empreendimentos são presididos por mulheres.
Os cooperados possuem um tempo médio de cooperativa de 4 anos (Figura 37) e faixa
etária média entre 40 e 50 anos, sendo que os mais velhos, normalmente seus fundadores,
estão em alguma atividade administrativa ou de gestão.
O percentual identificado do desconhecimento que possuem dos atores internos foram
revelados na Tabela 4 e analisados na seção 8.4.2.5. Esta descoberta demonstra uma não
conformidade com a fala de alguns presidentes, como, por exemplo, na Coopercata, na qual a
entrega do estatuto para o novo cooperado é feita, mas sua leitura é realizada pelo trabalhador,
em sua casa.
1 - Nada
2 - Pouco
3 - Mais ouMenos
4 - Bastante
5 - Plenamente
Prefeiturainfluencia
Prefeituraconfiança
162
Caso seja analfabeto, a solicitação é para que um familiar leia para o cooperado.
“Muitos aqui sabem assinar somente o nome”, ressalta uma cooperada da área administrativa,
com acesso às informações.
Nas demais, segundo os presidentes, o estatuto é entregue e lido para o cooperado.
Este fato acarreta falta de transparência e influência nas relações de confiança. Por outro lado,
na Coopernova, observou-se nas visitas e entrevistas que as normas do estatuto são avaliadas
no dia a dia do trabalhador, tanto pela presidente que atua na produção e, principalmente pelos
próprios cooperados, que cobram postura dos integrantes em relação à cooperação,
solidariedade e produtividade.
Um fato relevante que não adere aos princípios da ECOSOL foi observado na fala de
muitos cooperados ao serem questionados sobre seus desejos na cooperativa e confirmado na
entrevista com os dirigentes. Um percentual relevante dos trabalhadores (novos e antigos de
cooperativa ou idade) referencia seu ganho mensal como “salário” e não “retiradas”.
Possui em seus maiores desejos um olhar mais individualista e utilitarista. Ocorreram
muitas referências em relação a possuírem os mesmos benefícios de um empregado, tais como
registro em carteira, férias, FGTS, dentre outros. Esta questão foi realizada para avaliar a
aderência ao coletivo e aos princípios da ECOSOL e também sobre a vulnerabilidade, haja
vista que a confiança ocorre a partir deste fator (Mayer et al., 1995).
Na Tabela 5 é possível visualizar que grande percentual de cooperados tem como
desejo central os mesmos benefícios e critérios regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT).
Tabela 5:
Desejo de ser empregado
Cooperativa % de desejo em ser registrado – CLT
(sobre total dos entrevistados)
Raio de Luz 33,33
Reluz 33,33
Cooperlimpa 41,18
CooperPires 36,36
Coopercata 64,29
Coopernova 0,00
Total geral dos cooperados que desejam ser
empregados
36,67
Nota. Valores expressos em percentuais com base na coleta de dados primários com os cooperados para
identificar a vontade de atuarem regidos pela Consolidação das Leis do Trababalho (CLT).
163
Ao saber dos desejos de seus cooperados, é possível que o gestor elabore ações para
que este desejo seja atingido, ou esclarecido, a fim de reforçar confiança relacional com a
pessoa.
Por outro lado, a Tabela apresenta a Coopernova (Cotia) com um percentual zero
sobre este tipo de desejo. Ao analisar em maior profundidade o motivo deste percentual ser
zero, no comentário de todos os entrevistados aparece o desejo de conquistar um galpão
maior, “para produzirem mais e aumentar a retirada” (palavras de uma cooperada), o que gera
visão de um grupo no estágio coletivista ou cívico, cuja tônica é a coesão grupal ou em
transição para o cívico, na consolidação do desempenho (Paz et al., 2004), demonstrando
satisfação com suas atividades, com as relações grupais e com o retorno financeiro.
Esta preocupação com o coletivo, mas ainda não em um grupo no estágio cívico, foi
observada na Cooperpires, que tem desejo coletivo no quesito segurança. Apesar de a
Coopercata apresentar o maior percentual de cooperados com desejo de emprego formal
(CLT), não foi possível vinculá-lo com o tempo de existência do empreendimento nem o
tempo de cooperativa dos trabalhadores (que gira em média de 4 anos, mas na Coopercata, em
8 meses), pois esse mesmo indicador se mostrou elevado nas cooperativas de SBC, que
possuem 14 anos de existência.
As observações e evidências demonstram que este desejo se fortalece quando a
transparência nos processos é menor e o desconhecimento dos princípios da ECOSOL é
maior.
As interações com o gestor, que poderia aumentar a identificação dos cooperados com
os princípios da ECOSOL, mostraram-se mais reduzidas nestas organizações, o que não
ocorreu na Coopernova e Cooperpires.
De forma geral, os cooperados não estão nas cooperativas por defender uma ideologia,
exceto alguns dirigentes.
A Tabela 6, realizada com 121 pessoas das diversas cooperativas, confirma que o
maior motivo de estarem nestes empreendimentos é a retirada mensal.
164
Tabela 6:
As pessoas estão aqui somente por causa das retiradas?
Cooperativa Nunca Inverdade Mais ou Menos Verdade Certamente Não Respondeu
Raio de Luz 0,00 2,08 6,25 62,50 29,17 0,00
Reluz 0,00 4,17 29,17 50,00 4,17 12,50
Cooperlimpa 0,00 0,00 23,53 41,18 35,29 0,00
CooperPires 0,00 18,18 27,27 54,55 0,00 0,00
Coopercata 0,00 0,00 7,14 85,71 7,14 0,00
Coopernova 0,00 33,33 33,33 33,33 0,00 0,00
Nota. Tabela elaborada pelo autor com base nas pesquisas de dados primários coletados com 121 cooperados, a
fim de avaliar evidências da presença da confiança racional.
Observa-se que os cooperados que responderam “verdade” ou “certamente”, são a
grande maioria que afirmam que as pessoas estão no empreendimento unicamente pela
retirada.
Novamente, o que distoa é a Coopernova, que apresentou um equilíbrio nas respostas,
pendendo mais para a inverdade (66,66%). As evidências apontam para a confiança
utilitarista, portanto, racional, na maioria dos casos pesquisados, com diferenciação maior
para a Coopernova e Cooperpires.
Na Cooperpires, isso pode ser justificado pelo convívio maior dos cooperados, que
gira em torno de 10 anos, e presença de poucas pessoas novas no empreendimento: “[...] aqui
estão mais pessoas idosas. Muitos aposentados que complementam a renda, outros trabalham
pela atividade, como Dona Maria, que tem 80 anos e não precisa” (citação da tesoureira da
Cooperpires).
Outra fonte de evidência foi verificar a visão de confiança e poder (ou influência) dos
catadores em seus stakeholders internos. Foram consideradas como respostas de desconfiança
ou de baixo poder (influência) os cooperados que responderam que não confiam ou não
influenciam, confiam pouco ou influenciam pouco e confiam desconfiando ou influenciam
mais ou menos.
A tabulação ocorreu sobre a quantidade de respostas obtidas. Considerou-se confiança
ou influência as alternativas que indicavam “confio” ou “influencia” e “confio bastante” ou
“influencia bastante”.
O total não corresponde a 100%, pois nas Tabelas não estão listados os catadores que
não responderam ou que sinalizaram desconhecimento (já analisado em outra seção). A
pesquisa foi realizada com 121 catadores dos 179 que fazem parte das cooperativas. Somente
6 se abstiveram.
165
A Tabela 7 apresenta o olhar de confiança que os catadores possuem sobre seus
stakeholders internos (assembleia, conselho, presidente, tesoureiro, secretário, conselho fiscal
e comitês) com base nas respostas do questionário semiestruturado (apêndice C).
Tabela 7:
Comparativo em percentual das respostas sobre confiança sob olhar dos catadores
Raio de Luz Reluz Cooperlimpa Cooperpires Coopercata Coopernova
Baixa Confia Baixa Confia Baixa Confia Baixa Confia Baixa Confia Baixa Confia
Assembleia 45,83 45,83 41,67 25,00 52,94 41,18 0,00 81,82 71,43 14,29 0,00 100,00
Conselho 50,00 50,00 37,50 37,50 70,59 17,65 0,00 90,91 64,29 28,57 0,00 100,00
Presidente 22,92 77,08 33,33 45,83 29,41 64,71 9,09 90,91 64,29 28,57 0,00 100,00
Tesoureiro 37,50 62,50 29,17 50,00 35,29 58,82 0,00 27,27 78,57 0,00 0,00 100,00
Secretário 45,83 47,92 33,33 33,33 76,47 11,76 9,09 45,45 71,43 21,43 0,00 100,00
Cons.Fiscal 35,42 43,75 29,17 25,00 35,29 47,06 27,27 45,45 64,29 28,57 0,00 100,00
Comitês 45,83 37,50 41,67 29,17 52,94 35,29 0,00 81,82 71,43 21,43 0,00 100,00
Nota. Tabela elaborada pelo autor com base nas respostas dos 121 cooperados. Valores expressos em
percentuais indicam evidências da confiança que os cooperados possuem em seus stakeholders internos.
Na Coopercata, o nível de confiança nos stakeholders internos nas assembleias,
conselhos e comitês, que tem a missão da decisão colegiada (núcleo da autogestão e por meio
das decisões democráticas) é o mais baixo de todos os casos analisados.
Esta desconfiança ocorre de forma acentuada também na direção, secretaria e
tesouraria (papel exercido pela secretária e presidente), em visão individualizada.
As entrevistas demonstraram poder autocrático de gestão e, a considerar que as linhas
da curva de confiança e poder seguem a mesma tendência, a análise remete para uma olhar
racional da confiança, baseada em perdas e ganhos (Fisher & Novelli, 2008; Rousseau et al.,
1998) e, portanto, formada por interações limitadas. Este fato também pode ser presenciado
na Raio de Luz, Reluz e Cooperlimpa, porém nesta última, em menor intensidade.
Por outro lado, a tendência apresentada na Coopernova e Cooperpires que atingem alto
nível de confiança em suas instituições e segue visão de confiança nos processos colegiados,
preenche os componentes de identificação e transparência, além das habilidades de
conhecimento, que formam um modelo relacional da confiança, devido à maior interação
entre as pessoas (Fisher & Novelli, 2008).
Os destaques da Tabela 7 mereceram uma análise do significado de confiança
atribuído pelos catadores (Tabela 8), que auxiliou o entendimento das relações de confiança
dos cooperados e sua tipologia.
166
Tabela 8:
Identificação do conceito de confiança dos catadores
Identificação do
conceito Confiança
%
Raio
de Luz
%
Reluz
%
Cooper
limpa
%
Cooper
pires
%
Cooper
cata
%
Coopernova
Em ninguém/mais ou
menos
9,76 46,15 50,00 27,27 20,00 0,00
Transparência 0,00 0,00 16,67 36,36 0,00 16,67
Interação 0,00 0,00 0,00 9,09 0,00 33,33
Honestidade 29,27 15,38 33,33 18,18 50,00 16,67
Guarda de segredos 7,32 15,38 0,00 9,09 0,00 0,00
Sinceridade 0,00 7,69 0,00 0,00 0,00 0,00
Harmonia 0,00 7,69 0,00 0,00 0,00 0,00
Segurança e apoio 0,00 7,69 0,00 0,00 0,00 0,00
Solução de problemas 9,76 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Afinidade 26,83 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Interação 17,07 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Conhecimento 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 33,33
Orientação 0,00 0,00 0,00 0,00 10,00 0,00
Respeito 0,00 0,00 0,00 0,00 20,00 0,00
Nota. Os valores, expressos em percentuais, demonstram as evidências do conceito que os cooperados possuem
sobre a palavra “confiança”. As informações foram coletadas nos questionários semiestruturados e categorizadas
com o apoio do software Atlas TI.
Dos 121 cooperados entrevistados, 61 se manifestaram nas entrevistas ao conceituar
sua visão de confiança por meio das entrevistas com base no questionário semiestruturado
(apêndice C). Os demais não souberam ou preferiram não realizar comentário. Os resultados
são apresentados na Tabela 8. Os percentuais indicam quantas vezes uma mesma menção foi
citada pelos cooperados.
Pode-se observar que, apesar do conceito da Economia Solidária prezar pela confiança
mútua para que se possa exercer o princípio da solidariedade e da cooperação (Culti et al.,
2010), não é o observado por quase 21% dos cooperados que responderam “não confiam em
ninguém” ou “confiam mais ou menos”.
Esta visão corrobora outra questão realizada nesta entrevista, que solicitava a opinião
se as pessoas trabalhavam em um ambiente de confiança na cooperativa. As respostas são
reveladas na Tabela 9.
167
Tabela 9:
As pessoas aqui dentro trabalham com confiança um nos outros?
Nunca Inverdade Mais ou
Menos
Verdade Com
certeza
NR
Raio de Luz 41,67 16,67 31,25 10,42 0,00 0,00
Reluz 29,17 29,17 8,33 20,83 0,00 12,50
Cooperlimpa 17,65 23,53 41,18 17,65 0,00 0,00
CooperPires 9,09 27,27 18,18 45,45 0,00 0,00
Coopercata 35,71 35,71 7,14 21,43 0,00 0,00
Coopernova 0,00 0,00 0,00 66,67 33,33 0,00
Nota. Os valores da tabela estão expressos em percentuais e evidenciam a visão que os
cooperados possuem sobre a confiança mútua no trabalho dentro da cooperativa. A coluna
identificada como NR indica o percentual de pessoas que não responderam a questão.
Ao somar as respostas entre “nunca” e “mais ou menos”, observa-se que a grande
maioria acredita que na cooperativa não existe confiança mútua. As duas cooperativas que
afirmam, por meio das respostas de seus cooperados, trabalharem em uma relação de
confiança são a Coopernova (100% das citações) e a Cooperpires (45,45%).
Nas demais, o ambiente é de desconfiança, com destaque para a Coopercata, com
71,42%. Estes dados são semelhantes aos resultados da Tabela 7.
Na Coopernova, as palavras que se destacaram foram interação (ou identificação),
transparência e conhecimento, componentes da formação da variável confiança, em sua visão
relacional (Mayer et al., 1995; Pirson & Malhotra, 2010).
No caso da Coopernova, apesar de 27% dos respondentes comentarem que não
confiam ou confiam somente em si mesmos, houve percentual considerável para a palavra
transparência (36,36%), componente importante da confiança, junto com 9,09% que
mencionaram a palavra interação.
Estes dados evidenciam confiança em formato relacional, no qual existe maior
interação entre as pessoas. Este fato se justifica na Coopernova pela presença constante da
presidente na produção e o incentivo dos cooperados em atuarem como “fiscais” das
premissas de colaboração e solidariedade para atingir a dimensão econômica da cooperativa.
Já na Cooperpires, o tempo dos cooperados no mesmo empreendimento aumenta a
interação entre eles, propiciando uma visão mais relacional da confiança. Ao avaliar a
Coopercata e demais cooperativas, a evidência volta-se para uma visão racional baseada nas
trocas (Fisher & Novelli, 2008).
A análise da visão dos cooperados em relação ao poder ou influência dos stakeholders
internos encontra-se na Tabela 10.
168
Tabela 10:
Comparativo em percentual das respostas sobre influência sob olhar dos catadores
Raio de Luz Reluz Cooperlimpa Cooperpires Coopercata Coopernova
Bx Infl. Bx Infl. Bx Infl. Bx Infl. Bx Infl. Bx Infl.
Assembleia 56,25 39,58 45,83 29,17 58,82 35,29 27,27 72,73 57,14 14,29 0,00 100,00
Conselho 50,00 47,92 50,00 29,17 58,82 35,29 18,18 81,82 71,43 14,29 0,00 100,00
Presidente 39,58 60,42 33,33 45,83 35,29 58,82 9,09 90,91 50,00 42,86 0,00 100,00
Tesoureiro 47,92 52,08 45,83 33,33 58,82 35,29 0,00 27,27 64,29 0,00 16,67 50,00
Secretário 72,92 41,67 41,67 16,67 70,59 41,18 9,09 9,09 42,86 7,14 50,00 50,00
Cons.Fiscal 50,00 27,08 45,83 8,33 52,94 35,29 54,55 27,27 71,43 7,14 50,00 50,00
Comitês 50,00 39,58 50,00 25,00 58,82 23,53 18,18 63,64 64,29 14,29 0,00 100,00
Nota. Tabela elaborada pelo autor com base na coleta dos dados primários com os cooperados. Demonstra a
evidência de influência dos stakeholders internos, segundo a visão dos cooperados. A coluna “Bx” indica os
percentuais de baixa influência. A coluna “Infl.” indica os percentuais de cooperados que consideram alta
influência do stakeholder.
Destaca-se nos dados a inversão dos números na Coopernova e na Cooperpires em
relação aos demais empreendimentos. A influência que o poder colegiado apresenta ter na
visão dos cooperados destas organizações é superior ao poder individual exercido pelo
tesoureiro ou mesmo secretário.
As assembleias e o Conselho indicam 100% das respostas de influência para a
Coopernova e acima de 72% na Cooperpires. Nos demais empreendimentos, o índice
encontra-se abaixo de 36%, com destaque para a Coopercata, no qual os respondentes não
acreditam que a assembleia tenha influência ou poder, apontando somente 14% de respostas
positivas para esta questão.
Por outro lado, o poder do presidente nesta cooperativa encontra-se com quase 43%.
Ao se considerar que a figura do presidente, tesoureiro e secretário é centrada em uma única
pessoa, que por vezes acumula funções, é possível observar pelo total uma forte presença do
poder individual nestes atores.
Ao avaliar o resultado em sua totalidade, as decisões colegiadas, foco da gestão
democrática de um empreendimento solidário, apresentaram baixa percepção de influência
por parte dos respondentes, ou seja, 49% acreditam que não influencia, contra 40%.
Apesar desta aparente centralização do poder, ao serem questionados se tinham receio
de sanções em seu dia a dia, a fim de avaliar o poder coercitivo, as respostas foram bem
distribuídas, conforme apresentado na Tabela 11.
169
Tabela 11:
As pessoas aqui dentro têm medo de punições?
Cooperativa Nunca Inverdade Mais ou
Menos
Verdade Certamente NR
Raio de Luz 4,17 4,17 16,67 37,50 37,50 0,00
Reluz 20,83 8,33 16,67 25,00 16,67 12,50
Cooperlimpa 5,88 0,00 17,65 58,82 17,65 0,00
CooperPires 27,27 45,45 0,00 27,27 0,00 0,00
Coopercata 21,43 0,00 14,29 50,00 14,29 0,00
Coopernova 16,67 66,67 0,00 16,67 0,00 0,00
Nota. Dados coletados com base nos questionários semiestruturados com 121 cooperados. Valores
expressos em percentuais indicam a evidência de respeito às regras por meio de sanções. A coluna
NR indica percentual de cooperados que não responderam.
Ao considerar aqueles que responderam “verdade” e “certamente”, é possível
identificar um alto índice de pessoas que atuam com receio de serem punidas por alguma
falta.
No total, este número atinge 60% dos respondentes. Em contraponto a Coopernova e
Cooperpires apresentaram o menor índice de medo de punições entre seus cooperados (16%
para a Coopernova e 27% na Cooperpires).
A entrevista na Coopernova indicou que o baixo receio de punição ocorre pelo fato de
todos executarem bem suas atividades “e procuram fazer bem feito”, portanto “não tem o que
temer” (palavras dos cooperados).
Esta afirmação pode ser comprovada na visão que os trabalhadores possuem sobre
seus colegas em relação ao saber fazer o que lhe foi proposto (Tabela 12).
No caso da Coopernova, 100% dos respondentes afirmam que seus colegas sabem
fazer e fazem o melhor possível a atividade.
Uma forte evidência de trabalho cooperativo e solidário, com foco em resultados,
tendo como base uma gestão participativa, forma-se como diferencial da Coopernova em
relação às demais cooperativas do Grande ABC paulista.
Tabela 12:
Cada um sabe o que deve ser feito e faz da melhor forma possível
Nunca Inverdade Mais ou
Menos
Verdade Certamente NR
Raio de Luz 6,25 10,42 16,67 52,08 14,58 0,00
Reluz 12,50 12,50 20,83 33,33 8,33 12,50
Cooperlimpa 5,88 11,76 41,18 23,53 17,65 0,00
Cooperpires 0,00 27,27 18,18 54,55 0,00 0,00
Coopercata 21,43 0,00 14,29 64,29 0,00 0,00
Coopernova 0,00 0,00 0,00 66,67 33,33 0,00
Nota. Valores apresentados em percentuais com base na resposta de 121 cooperados.
170
Com o objetivo de avaliar se sob o olhar dos catadores o trabalho flui em um processo
colaborativo, a fim de verificar a aderência com os princípios da Economia Solidária e
triangular com os resultados das evidências de poder e confiança investigado, o tema foi
questionado com 121 catadores.
Os resultados são apresentados na Tabela 13.
Tabela 13:
As pessoas aqui dentro trabalham de forma compartilhada
Nunca Inverdade Mais ou
Menos
Verdade Certamente NR
Raio de Luz 14,58 8,33 37,50 29,17 10,42 0,00
Reluz 0,00 8,33 20,83 45,83 12,50 12,50
Cooperlimpa 0,00 5,88 52,94 17,65 23,53 0,00
Cooperpires 9,09 18,18 9,09 63,64 0,00 0,00
Coopercata 7,14 0,00 64,29 21,43 7,14 0,00
Coopernova 0,00 0,00 0,00 50,00 50,00 0,00
Nota. Valores expressos em percentuais indicam evidências do trabalho colaborativo entre os
cooperados dentro de cada empreendimento. A coluna “NR” indica o percentual dos cooperados
que não responderam a questão.
Ao considerar que o trabalho compartilhado, colaborativo e solidário são essências dos
princípios da Economia Solidária (Culti, 2007; Singer, 2010), o percentual total dos
cooperados que acreditam ser verdade ou ter certeza desta afirmação foi somente 47,5%,
enquanto 50% não estão certos desta assertiva.
Esta posição é diferente ao se avaliar individualmente a Coopernova com 100% de
respostas positivas, Cooperpires com 63,64% e Reluz com 58%. Estes números ajudam a
reflexão sobre a tipologia dos empreendimentos, se cruzados com outras evidências.
Para entender a visão dos cooperados sobre o trabalho colaborativo em relação ao
aumento da renda e melhoria da produtividade, foi efetuada uma questão objetiva e os
resultados estão apresentados na Tabela 14.
Tabela 14:
As pessoas trabalham com esforço coletivo para retiradas cada vez maiores
Cooperativa Nunca Inverdade Mais ou
Menos
Verdade Certamente NR
Raio de Luz 2,08 8,33 31,25 39,58 18,75 0,00
Reluz 8,33 12,50 25,00 33,33 8,33 12,50
Cooperlimpa 5,88 11,76 29,41 29,41 23,53 0,00
Cooperpires 18,18 27,27 0,00 54,55 0,00 0,00
Coopercata 7,14 14,29 57,14 14,29 7,14 0,00
Coopernova 0,00 0,00 0,00 50,00 50,00 0,00
Nota. Valores expressos em percentuais indicam evidências do trabalho colaborativo.
171
É possível observar, assim como nos resultados da Tabela 13 que a visão geral dos
cooperados não reflete os princípios de cooperação e a da economia da ECOSOL. Dos
cooperados que responderam (pesquisados 121 e somente 6 se abstiveram), 51% do total
pesquisado acreditam na assertiva contra 49% que duvidam. Valores quase semelhantes entre
as duas visões.
Ao avaliar individualmente, destaca-se novamente a Coopernova, na qual 100% dos
entrevistados acreditam que seus colegas atuam em visão colaborativa para aumento da
receita e retirada, portanto, dentro dos princípios que regem a ECOSOL.
Com o objetivo de avaliar outras evidências sobre a formação da tipologia do poder e
confiança nos casos investigados, a análise de rede foi efetuada com os cooperados
entrevistados.
A pesquisa iniciou com a explicação, cooperado a cooperado, sobre o conceito de
poder e confiança que esta investigação adotou, conforme pode ser observado no roteiro de
entrevista (Apêndice A).
A resposta ocorreu de forma espontânea com os 121 cooperados dos casos
selecionados (Figura 22), que mencionaram os nomes de colegas que acreditavam ter maior
poder e influência na cooperativa e aqueles em que mais confiavam (Apêndice C). As análises
são reveladas nas próximas seções.
8.7 Análise das redes de confiança e de poder
Com o objetivo de preservar a identidade dos cooperados, seus nomes foram
substituídos por números. De forma deliberada e por necessidade deste estudo, as presidentes
foram registradas com o número zero.
A análise das redes teve como base o uso das métricas de centralidade, densidade e
indicadores de reciprocidade e o indicador de hierarquia de Krackhardt, obtidas a partir do
preenchimento dos dados em uma matriz simétrica por meio do software Ucinet 6.0.
Para análise dos Sociogramas, o recurso K-core do software Ucinet foi utilizado para
identificar a formação de grupos nas Figuras.
Este recurso reflete a visão de um ator preso a um determinado grupo, mesmo que não
tenha conhecimento de alguns ou da maioria de seus atores. Quanto maior a quantidade de
grupos identificados, menor a relação entre os atores de grupos diferentes, que se fecha em
seus próprios grupos (Hanneman, 2015), o que para os princípios da Economia Solidária,
frente à visão de cooperação e colaboração entre todos os trabalhadores, não é interessante.
172
Outro recurso que facilitou a análise dos Sociogramas em conjunto com os demais
indicadores previstos na SNA foi destacar os atores que possuem maior centralidade na rede
por meio do tamanho do nó.
A centralidade de um ator indica o quanto ele está em contato direto ou adjacente com
outros atores e, por este motivo, passa a ser um importante canal de informação. Quanto
maior for o índice de centralização de uma rede (centralization index), maior é a dependência
dos demais atores em relação aos atores centrais, pois a informação deve fluir por estes nós e
maior seu poder na rede (Bez; Faraco & Angeloni, 2010; Marteleto, 2001).
As setas nos Sociogramas indicam o caminho pelo qual fluem as relações. Em um
empreendimento solidário, considerando a premissa da solidariedade, cooperação e
transparência, quanto menor o índice de centralização dos atores na rede, mais fluido tendem
a ser os relacionamentos, pois se evita uma rede do tipo estrela com alguns “poderosos” no
centro (Alejandro & Norman, 2005).
As linhas que ligam os nós foram identificadas conforme a proximidade dos atores
(closeness). A cor azul da linha indica a proximidade dentro do grupo e a vermelha entre
grupos. Quanto maior for o closeness, menor será a dependência de um ator para se conectar
com outros atores da rede, já que este indicador mede a capacidade de um ator em se conectar
a todos os demais nós da rede (Alejandro & Norman, 2005).
Para um empreendimento solidário, a proximidade entre os atores é importante para o
estreitamento das relações, assim como a reciprocidade entre estas relações, avaliada pelos
laços bidirecionais presentes nos Sociogramas.
Os números que estão ao lado do nó nos Sociogramas indicam o “nome” dos atores
pesquisados. O presidente está representado nos Sociogramas com o número zero. As cores
destes números são diferentes, pois foram selecionadas conforme a intermediação do ator na
rede (betweenness). Existe a tendência de o betweenness ser menor quando a indicação do
closeness for maior, ou seja, o ator terá menor índice de intermediação dentro da rede. Para os
empreendimentos solidários, é interessante grau de intermediação menor, pois a proximidade
entre os atores é mais salutar para alimentar os princípios que norteiam este tipo de
organização.
A densidade apresenta a conectividade em uma rede, ou seja, a quantidade de ligações
possíveis que se pode conseguir. Quanto maior a quantidade de conexões em uma rede, mais
densa ela é e maior sua coesão. Em redes nas quais todos falam com todos, a densidade seria
igual a 1; por outro lado, quanto menor a densidade, menor a interação. Portanto, ao medir a
densidade da rede, medimos sua coesão.
173
Em empreendimentos da Economia Solidária, espera-se encontrar redes densas com
alta conectividade, pois demonstra relacionamentos mais próximos.
A seguir, são visualizados os Sociogramas dos casos estudados e seus indicadores.
8.7.1 Rede de confiança
Com o objetivo de facilitar a comparação dos Sociogramas, serão apresentados os seis
casos. O layout escolhido para representar o Sociograma foi circular, obedecendo ao critério
da centralização.
8.7.1.1 Redes de confiança – Coopercata
A Figura 47 apresenta o Sociograma da Coopercata, cooperativa da cidade de Mauá.
Figura 47. Sociograma das relações de confiança – Coopercata. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
No Sociograma da Coopercata é possível identificar uma forte centralização das
relações na presidente; porém, em linhas unidirecionais, o que não caracteriza uma
reciprocidade esperada em uma rede colaborativa.
Ao avaliar os indicadores de Krackhardt, identifica-se uma rede altamente
hierarquizada (0,9697) e com baixo índice de reciprocidade: 5,56% ao avaliar a díade e
174
10,53% ao avaliar pelos arcos. Ou seja, de todos os pares de atores com alguma conexão,
somente 5,56% possuem relações recíprocas.
Dos laços existentes, somente 10,53% são conexões que envolvem reciprocidade.
Estes números fortalecem a visão de uma rede centralizada, ao contrário do observado nos
princípios de um empreendimento solidário.
Pelo Sociograma, percebe-se divisão de grupos (no mínimo dois, considerando-se os
atores pesquisados), e com diversos nós praticamente isolados, sem relações mútuas de
confiança; portanto, em não conformidade com os princípios da Economia Solidária.
É uma rede de baixa densidade (0,1044), o que indica baixa interação e baixa coesão
entre os atores, além de alta centralização, apresentando valor normalizado de 46,154 na
presidente e um índice na rede (network centralization) de 30,77%.
Estes números podem indicar que a confiança, de forma geral, passa pela sua
presidente e não entre os atores dos grupos.
Em relação aos indicadores de proximidade, o closeness apontou alto grau para a
presidente (valor normalizado de 18,841 em uma média da rede de 9,501), o que significa
também alto grau de dependência de atores da rede para se conectar a demais atores, pois de
forma geral as informações aparentam ter de transitar pela presidente. Conforme previsto, o
betweenness deste ator foi baixo, no caso, zero, pois faz pouca intermediação.
Uma rede de confiança centralizada e com poucas interações entre seus atores remete a
fortalecer a evidência de uma confiança racional, pautada no utilitarismo em um grupo novo
no estágio personalista de formação em um tipo autocrático de poder.
8.7.1.2 Rede de confiança – Cooperlimpa
A Figura 48, mostra as relações de confiança a partir do Sociograma da Cooperlimpa,
cooperativa da cidade de Diadema.
175
Figura 48. Sociograma das relações de confiança – Cooperlimpa. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
Apesar de aparentar estrutura semelhante, uma diferença importante é notada na
análise do Sociograma. Sua presidente não está no centro do processo, como ocorre com a
Coopercata, o que sugere uma descentralização maior do poder da presidente em relação ao
trânsito dos relacionamentos de confiança.
O ator 1 ocupa esta posição, seguido do ator 7. A reciprocidade na análise desta rede
aumenta em relação à Coopercata. Na díade, o percentual é de 10,89%. Ao avaliar os arcos,
aumenta para 25,93%, o que significa uma rede na qual as pessoas trocam mais informações e
provavelmente se conhecem mais. Ao avaliar o nível de hierarquia, ele também é menor do
que na Coopercata (0,84).
Por outro lado, o Sociograma apresenta a divisão dos entrevistados em três grupos
distintos e com alguns atores quase isolados, o que reduz as chances de relações mútuas de
confiança entre os cooperados.
Apesar de apresentar indicadores melhores do que a Coopercata para um
empreendimento solidário, a rede ainda possui baixa densidade (0,1985), que indica baixa
coesão.
É uma rede altamente centralizada no ator 1 (valor normalizado de 100,00 em uma
média de 34,559) e network centralization de 74,17%.
Em relação aos indicadores de proximidade, o closeness apontou o maior grau para o
ator 8 (valor normalizado de 15,845 em uma média da rede de 10,042), o que significa
também alto grau de dependência de atores da rede para se conectar com demais atores.
176
Conforme previsto o betweenness deste ator foi baixo, no caso, zero, pois faz pouca
intermediação e a média da rede foi 4.412.
Esta não é uma cooperativa nova; porém, passa por diversas dificuldades para se
estabelecer. Os números da rede de confiança demonstram interação maior entre os atores e
dependência menor de sua presidente; todavia, esta dependência pode estar sendo centralizada
no ator 8, o que pode ou não ser positivo para as relações de influência e poder com os demais
nós.
As evidências corroboram análises anteriores de confiança menos racional do que a
apresentada pela Coopercata, mas ainda com olhar centralizado e racional, conforme já visto
em evidências anteriores.
8.7.1.3 Rede de confiança – Cooperpires
A Figura 49 apresenta o Sociograma e a análise da Cooperpires, cooperativa da cidade
de Ribeirão Pires.
Figura 49. Sociograma das relações de confiança – Cooperpires. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
Assim como ocorre na Cooperlimpa, a centralização está no ator 2 e não na presidente
(ator zero); por outro lado, a reciprocidade medida pelas díades é de 22,22% e pelos arcos, de
177
36,36%, apresentando melhores índices em relação à Coopercata e à Cooperlimpa,
provavelmente justificado pelo tempo médio que os cooperados trabalham na organização.
Outro indicador que melhorou em relação à Coopercata e à Cooperlimpa é o de
hierarquia, que registrou 0,4615, ou seja, baixa relação de hierarquia, como se espera em
relações de um empreendimento solidário, pautada pela gestão democrática.
A rede apresenta três grupos distintos de relações de confiança, como ocorre com as
anteriormente analisadas, mas com uma densidade superior, de 0,2222.
A partir do ator 2, que concentra a centralidade em 100,00, alta em relação à média da
rede, de 32,727, os demais atores da rede apresentam níveis proporcionais e não zerados, o
que mostra certo equilíbrio na rede, apesar de apresentar um network centralization de
82,22%.
Em relação aos indicadores de proximidade, o closeness apontou para os atores 7 e 0 o
valor normalizado de 23,810, para uma média de 21,347; portanto, com pequena diferença.
O resultado apresentou os demais atores com valores próximos entre eles, mostrando
um equilíbrio. Os números dos atores 7 e 0 significam que eles dependem menos dos outros
para se conectarem a qualquer outro ator, estando no máximo a 4 passos de um ator.
Em relação ao betweenness, o ator 0 (presidente) foi quem apresentou o maior
indicador, visto de forma positiva na análise, pois é o ator que mais auxilia a conexão,
intermediação e comunicação entre os atores da rede, ou seja, é a que mais está presente nos
caminhos geodésicos da rede. São chamados de atores ponte.
Apesar de a densidade ainda ser baixa, o que pode demonstrar baixa coesão (20%), os
demais indicadores desta cooperativa, associados às evidências da observação direta e
entrevistas, e os dados apresentados na análise da rede demonstram confiança relacional em
uma organização pautada na visão missionária, com baixo índice de hierarquia e relações de
maior reciprocidade entre seus cooperados.
A seguir, a análise da cooperativa Raio de Luz, com apresentação de seu Sociograma.
8.7.1.4 Rede de confiança – Raio de Luz
A Figura 50 apresenta o Sociograma da associação Raio de Luz, da cidade de São
Bernardo do Campo.
178
Figura 50. Sociograma das relações de confiança – Raio de Luz. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
Com 56 cooperados listados, foram entrevistados 49, que apresentaram os resultados a
seguir.
Semelhante à Coopercata, existe a centralização da rede na figura de sua presidente,
denominada ator zero. A reciprocidade, em díades, é de apenas 10% e dos arcos de 18,18%, o
que significa baixa interação, confirmado pela densidade da rede de 0,0421, ou seja,
baixíssima coesão entre seus atores.
O nível de hierarquia de 0,8287 também se mostrou alto para um empreendimento da
Economia Solidária, na qual as relações de confiança transitam basicamente pela presidente.
É possível verificar no Sociograma diversos grupos formados e alguns atores isolados,
que não foram citados nas relações de confiança e não citaram nenhum outro ator, por alegar
desconfiança de todos.
O grau de centralidade é alto no ator zero (39,583 em uma média de 7,653) com 19
laços diretamente direcionados para ela. É positivo ao considerar, assim como na Coopercata,
o alto índice de confiança que depositam no líder, todavia, é algo a se refletir, haja vista o alto
índice de centralização em uma única pessoa, desviando da premissa de confiança mútua
entre os cooperados, necessária para consolidar os princípios da Economia Solidária.
Sobre o indicador de proximidade, o betweenness apresentou com destaque o ator 39,
com indicador de 274,000 em uma média na rede de 32,980. A presidente vem em segundo,
179
com 259,000. Ao rever que este indicador mede o ator que exerce maior auxílio no processo
de comunicação com os demais atores, há de se refletir seu papel no grupo, se ocorre de forma
positiva ou não.
Em uma rede deste tipo de empreendimento, acredita-se que as intermediações seriam
menores pela proximidade dos atores, haja vista que cada um deve agir como dono do
negócio.
As informações desta rede, como baixa densidade; portanto, baixa coesão, o que
significa baixo nível de relacionamento entre os atores, agregado a uma centralização da
confiança, comprovado pelo baixo índice de reciprocidade e, em conformidade com as
análises já realizadas por meio das entrevistas e observações diretas, corrobora uma confiança
racional, centrada no utilitarismo e com pouca relação de confiança mútua entre os
cooperados.
8.7.1.5 Rede de confiança – Reluz
O Sociograma da associação Reluz, apesar de ter sido elaborado com os mesmos
critérios dos demais, a fim de propiciar comparação, apresenta algumas mudanças em seu
formato circular, conforme poderá ser visualizado na Figura 51 e que será explorado adiante.
Figura 51. Sociograma das relações de confiança – Reluz. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
180
A Figura 51 apresenta um Sociograma com diversas rupturas nas relações de
confiança. A primeira ocorre entre os atores 8 e 15, que não se conectam com os demais,
gerando um clã isolado.
Outros grupos são formados, porém importante destacar os atores 1, 3, 6, 11, 14 e 20,
que não possuem laços de confiança por não terem sido “lembrados” pelos demais atores e
por responderem não confiar em ninguém na cooperativa.
A figura da presidente, centrando as relações, é marcante para os atores que estão se
relacionando, assim como ocorre na Coopercata, na Cooperlimpa e na Raio de Luz.
A reciprocidade nesta rede é de 24% medida em arcos e somente 13,64% se medida
em díades. Já a densidade de 0,0453 comprova a baixíssima coesão entre os atores, o que
significa um baixo nível de relacionamento.
Esta baixa coesão pode ser um dos fatores de confiança centralizada na liderança, além
da formação de clãs e atores isolados, que não confiam e nem recebem confiança de seus
colegas. O índice de centralidade é de 30,435 na presidente, sendo que a média da rede é de
7,971 em uma rede tipicamente hierarquizada, com índice de 0,9189.
Os relacionamentos de confiança nesta associação, assim como em sua coirmã de São
Bernardo do Campo, Raio de Luz, são de visão racional e utilitária, haja vista que as relações
internas são fragmentadas e as existentes, centradas na presidente e com poucas relações
mútuas de confiança entre os cooperados.
8.7.1.6 Rede de confiança – Coopernova
A Figura 52 revela a rede de confiança da Coopernova, cooperativa da cidade de
Cotia, com base nos respondentes.
181
Figura 52. Sociograma das relações de confiança – Coopernova. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
Assim como ocorreu na Coopercata, na Reluz e na Raio de Luz, na Coopernova
também existe uma centralização de confiança na figura da presidente, o que é salutar para a
rede; todavia, ao avaliar com base nos princípios da Economia Solidária, esta confiança deve
ser mútua entre os cooperados e não somente no líder.
A Coopernova, até a presente análise, tem se mostrado uma cooperativa com visão
diferente das analisadas no Grande ABC Paulista.
Com índice de reciprocidade na casa dos 36,36% (arcos) e 22,22% (díade), a
cooperativa possui densidade de 1,00, que significa rede de alta coesão, na qual todos falam
com todos.
Apesar das entrevistas com os cooperados ocorrerem com 6 pessoas, haja vista que a
visita havia sido desmarcada por três vezes, pois não queriam parar a produção individual e
no dia agendado com a presidente muitos não se dispuseram a responder pelo mesmo motivo,
a observação direta e a entrevista em profundidade com a presidente e a tesoureira, cruzando
com as entrevistas dos demais catadores, foi possível verificar que as evidências desta rede
correspondem às evidências das demais análises.
Em uma rede, cujo índice de hierarquia foi igual a 0 (zero), pode-se analisar a relação
de confiança, considerando-se as outras evidências, como sendo relacional, portanto com
laços fortes, pautadas em uma liderança em que todos também depositam alto grau de
confiança em sua presidente.
182
As relações mútuas de confiança podem se mostrar mais facilmente em uma rede
coesa e densa, na qual todos têm a oportunidade de se conhecerem e, portanto, estabelecer
vínculos. Esta evidência mostrou-se presente nas entrevistas, por meio das citações das
cooperadas entrevistadas, inclusive de sua presidente, onde houve uma conformidade da
presença colaborativa entre as pessoas, com foco na produção e na dimensão econômica, um
dos princípios da Economia Solidária.
[...] aqui não paramos, pois se um não ajuda o outro a produção diminui e diminui
nossa retirada;
[...] claro que todos sabem seu papel e fazem o melhor ... e se tivesse um galpão maior
renderíamos mais;
[...] aqui quem não trabalha ajudando o outro não fica.
8.7.2 Redes de poder
O estudo das redes sociais e informais do poder nos casos analisados tem por objetivo
inserir mais uma fonte de evidências que, junto com os questionários e entrevistas, pôde
auxiliar na composição da tipologia de poder dos casos investigados.
Em uma organização solidária, voltada para o modelo cooperativista que tem na
autogestão seu princípio mais importante, o poder é horizontalmente instituído e formalizado
por meio de eleições previstas em estatuto, que delegado para um grupo dirigente por um
determinado período, tem o papel de manter os cooperados unidos em torno dos princípios da
Economia Solidária, evitar a fragmentação do grupo e, por meio do coletivo, atingir os
objetivos, que foram definidos de forma colegiada nas assembleias. Portanto, nesse tipo de
empreendimento, quanto mais denso e coeso for o grupo, maior será a demonstração de
influência dos cooperados nas decisões que irão nortear o grupo. Todavia, se as relações deste
gestor não forem suficientes com os membros do empreendimento, poderá ocorrer um
enfraquecimento e esfacelamento da rede (Pinto & Junqueira, 2009).
Ao considerar as orientações de Marteleto (2001) e de Bez, Faraco e Angeloni (2010),
esta investigação partiu da análise da centralidade com que o ator se posiciona na rede.
Este indicador, porém, deve ser avaliado em função do contexto dos atores da rede, da
densidade (coesão) da rede e “da interdependência desses diversos atores que a compõem”.
(Pinto & Junqueira, 2009, p.1095).
Para esta análise, foram considerados os presidentes que de fato exercem a atividade,
obedecendo ao mesmo critério de análise da rede de confiança.
183
8.7.2.1 – Rede de poder – Coopercata
A Figura 53 demonstra como está distribuída a rede de poder na Coopercata,
considerando o índice de centralidade como diferencial no tamanho dos nós e os grupos de
influência formados na rede.
Figura 53. Sociograma das relações de poder – Coopercata. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
Na Figura 53 os nós que possuem o mesmo grau de centralização foram
considerados com as mesmas cores. É possível identificar a presidente (ator zero), como a
detentora do poder central, formalmente delegado, com grau normalizado 64,286 (degree 9).
Todavia, dois atores (2 e 4) com grau normalizado de 57,143 (degree 8) e outros com degree
menor, mas que se destacam (atores 6 e 7 com degree 6) podem sugerir que a rede tende a se
fragmentar se as relações do gestor não forem suficientes.
Assim como a rede de confiança, a de poder apresentou baixa densidade (0,1810),
portando baixa coesão, o que representa baixa interação entre os atores. Ao verificar que a
reciprocidade na rede de confiança foi baixa, reforça a visão de baixa interação do gestor com
seus cooperados, o que pode gerar a fragmentação da rede. Esta baixa reciprocidade
acompanhou a rede de poder, com medida de arcos de 15,79% e díade de apenas 8,57%.
184
Esta rede apresentou-se com alto índice de hierarquia (0,942), centrado em sua
presidente.
Nas visitas realizadas no empreendimento, observou-se que fisicamente os dirigentes
principais (presidente e secretário) ocupam espaço diferenciado dos catadores da produção e
também que quando a dirigente se aproxima do refeitório, os cooperados evitam entrar.
As evidências analisadas nas entrevistas e questionários com os cooperados e a análise
das redes levam a uma tipologia autocrática de poder em uma organização nova, que precisa
encontrar sua identidade no contexto da Economia Solidária.
8.7.2.2 Rede de poder – Cooperlimpa
A rede de poder da Cooperlimpa é visualizada na Figura 54.
Figura 54. Sociograma das relações de poder – Cooperlimpa. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
Seguindo a tendência da rede de confiança, apresentou baixa densidade (0,1810) e
reciprocidade (14,29% para medida em arcos e 7,69% para medida em díade), com alto índice
de hierarquia (0,8171).
185
Os atores foram distribuídos conforme seu grau de centralidade. Assim como ocorreu
na rede de confiança, nesta cooperativa, quem detém maior poder de influência não é a
presidente.
Enquanto o ator 7 centraliza as relações de confiança, o ator 2 atua com maior ênfase
nas relações de poder, com degree 13 e índice normalizado de centralização de 81,250. Já a
presidente apresenta degree 11 e índice normalizado de 68,750. Apresentam-se também
quatro grupos menores de influência formados pelos atores (7,12 e 16), (8, 9 e 15), (6 e 13) e
(3 e 14). O ator 10 se apresenta isolado, o que pode caracterizar a necessidade de
relacionamentos mais eficientes do gestor principal.
As evidências das visitas e entrevistas mostraram uma organização que preza a correta
documentação e organização, em um estágio burocrático de formação, com visão missionária
por parte de sua dirigente que “gostaria que a cooperativa crescesse para atender as
necessidades dos catadores e pudesse atender mais pessoas (...), pois o catador pega amor pela
catação” (momento em que chorou na entrevista); todavia, atributos de uma organização de
tipologia autocrática se faz presente, pois “os cooperados não tem o sentimento de serem
donos do negócio”, o que direciona a gestão para ações diretas e centralizadas.
Estas ações, por sua vez, são realizadas com maior ênfase pelo ator 2, conforme
observado também nas entrevistas e corroborado na análise das redes. Também foi
identificado que este ator influencia, mas mesmo assim apoia a presidente, posicionado-se
positivamente na rede de influência.
No caso dos subgrupos apresentados no diagrama, as entrevistas evidenciam um
cuidado a ser considerado pelos dirigentes, pois a tendência pode ser de fragmentação, com
criação de clãs.
8.7.2.3 Rede de poder – Cooperpires
A Figura 55 apresenta as relações de poder da Cooperpires, segundo a visão dos
cooperados entrevistados.
186
Figura 55. Sociograma das relações de poder – Cooperpires. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
A tendência das semelhanças entre os indicadores das redes de confiança e poder se
mantém presentes na Cooperpires. Assim como na rede de confiança, não é a presidente o
principal influenciador.
Enquanto na rede de confiança o ator 2 fazia o papel de centralizador, na rede de poder
este papel é exercido por 4 atores (1, 7, 8 e 9), que possuem o mesmo degree (10, valor
normalizado de 100,00) enquanto a presidente apresenta degree 8 (valor normalizado de
80,00).
A reciprocidade da rede de poder também se mantém em patamares semelhantes à
rede de confiança, sendo 46,15% para medida em arcos e 30% em díades. A hierarquia na
rede se mantém baixa, em 0,1818 em uma rede de densidade igual a 0,4727.
Uma diferença importante na rede de poder da Cooperpires é a quantidade de atores
centrais que podem influenciar o processo decisório e a operação. A análise realizada nas
entrevistas e questionários corrobora as evidências da rede, positivamente.
Não foram observados jogos de poder como ocorre na Coopercata, na qual existe
tendência para a fragmentação e a formação de clãs. A visão da Cooperpires se assemelha a
uma organização do tipo missionária, na qual o poder está diluído entre seus participantes,
conforme se observa em um empreendimento solidário, mas com a gestão no papel de
catalisadora dos princípios da ECOSOL.
187
A desconfiança é menor (já evidenciado na rede de confiança) e, por estarem juntos há
anos, o grupo representa uma “família”. Das cooperativas do ABC, é a que mais se aproxima
dos princípios da ECOSOL; todavia, não tem uma visão de gestão mais profissionalizada
como a Coopernova. Portanto, os resultados econômicos não são atingidos, devido também à
longevidade do grupo e ao baixo apoio do município no quesito segurança, o que impacta a
produção e a dimensão econômica da ECOSOL.
8.7.2.4 Rede de poder – Raio de Luz
O Sociograma apresentado na Figura 56 revela as relações de poder sob a visão dos 49
respondentes da cooperativa, que corresponde a 88% de seus componentes. Os indicadores
das redes de poder acompanharam a tendência dos números encontrados na rede de confiança.
O grau de reciprocidade calculado na base arcos acusou 12,41% e na base díade ficou
em 6,62%, ou seja, muito baixo, o que pode demonstrar pouca interação do gestor, dando
abertura para a fragmentação.
A densidade da rede se manteve baixa em 0,0616, revelando pouca coesão entre os
cooperados. Somente a hierarquia na rede apresentou leve queda, indo para 0,7389.
188
Figura 56. Sociograma das relações de poder – Raio de Luz. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
Neste quadro, o ator 39 (cooperado da “velha guarda” que veio da cooperativa Reluz
com sua esposa e atual presidente) se apresenta como principal influenciador da rede, com
degree 37 e normalização de 77,083. Em segundo, encontramos o ator 46 com degree 33 e
grau de normalização de 68,750. Por fim, apresenta-se a presidente, com degree 28 e
normalização de 58,333.
Ressalta-se na Figura 56 a formação de sete grupos de influência:
- Grupo 1 formado por dois atores: 31 e 34;
- Grupo 2 formado por seis atores: 9, 19, 12, 17, 27 e 29;
- Grupo 3 formado por nove atores: 11, 14, 20, 22, 23, 32, 35, 41 e 48;
- Grupo 4 formado por sete atores: 4, 6, 16, 18, 30, 38 e 40;
- Grupo 5 formado por dez atores: 2, 5, 15, 24, 25, 26, 28, 43, 45 e 47;
- Grupo 6 formado por 4 atores: 13, 36, 37 e 44.
- Grupo 7 formado por 3 atores: 7, 10 e 33.
Outro destaque na rede é o isolamento dos atores 3, 8 e 21.
189
A análise corroborou as evidências das entrevistas e questionários, demonstrando uma
rede que começa a se fragmentar, na qual o dirigente principal não possui relações suficientes
com os cooperados a fim de transmitir os princípios colaborativos da ECOSOL.
A análise da rede de confiança havia demonstrado coesão fraca do grupo, que se
reflete na criação de clãs, que podem influenciar positiva ou negativamente.
As entrevistas em profundidade e observação direta mostraram um grupo com visão
utilitarista e dependente do poder público municipal como acesso às bases do poder. Neste
sentido, a organização se situa em uma tipologia chamada por Mintzberg (1983) de
instrumento e demonstrou comprovado pelos vários grupos, jogos políticos para construção
de império (Mintzberg, 1983; Paz et al., 2004).
8.7.2.5 Rede de poder – Reluz
O Sociograma da Reluz, revelado na Figura 57 apresenta as relações de centralidade e
poder. Assim como vem ocorrendo com os casos já apresentados, os indicadores da rede de
poder acompanham, de forma similar, os números da rede de confiança.
A densidade na rede de poder continua baixa (0,1304), o que demonstra baixa coesão.
Comprova este fato a baixa reciprocidade que existe no empreendimento, haja vista que os
indicadores, tanto na base arcos (5,56%) e díade (2,86%), apresentam-se com valores muito
baixos, indicando fluxo de informação unidirecional, característica de uma organização no
modelo autocrático.
É possível visualizar a centralização do poder na presidência por meio da estrutura do
Sociograma, que tende a ser uma estrela, com o ator principal no centro.
190
Figura 57. Sociograma das relações de poder – Reluz. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas respostas
dos cooperados do empreendimento.
O ator 0 (zero) possui degree 21, com grau de normalização de 91,304 para uma rede
que tem 24 atores. Praticamente todos os laços apontam para o centro, com alguns atores na
posição intermediária (betweenness).
O ator 16, que ocupa a segunda posição na rede de influência, possui degree 14 com
normalização de 60,870, quase 34% inferior ao ator zero. O nível hierárquico da rede é de
0,9110, ou seja, alto para um empreendimento do tipo solidário.
As entrevistas em profundidade e com os demais atores, além da observação direta,
sugerem uma organização entrando na fase de Arena Política (Mintzberg, 1983), em que
predominam os jogos de poder. As bases do poder são acionadas com atores externos, tais
como: Unisol, Coopcent, outras cooperativas e fóruns da ECOSOL.
8.7.2.6 Rede de poder – Coopernova
A Figura 58 revela as relações de poder da Coopernova.
191
Figura 58. Sociograma das relações de poder – Coopernova. Extraído do software Ucinet 6.0 com base nas
respostas dos cooperados do empreendimento.
Comparando os indicadores da rede de confiança, prevalece na Coopernova o
indicador de hierarquia 0 (zero) e uma reciprocidade elevada para a rede, com valor de 55,56
(arcos) e 38,46 (díade).
A densidade teve queda para 0,6923, considerada alta para a rede. Assim como ocorre
na Cooperpires, destaca-se a presença de três atores com o mesmo nível de influência na rede,
inclusive a presidente.
As entrevistas em profundidade que ocorreram com todos os cooperados desta rede e
as observações diretas corroboram um poder difuso, no qual a reciprocidade é considerada nas
relações; todavia, a presidência mantém as relações suficientes para manter o grupo coeso em
torno de sua missão. Atua ativamente na produção transmitindo os valores e princípios da
Economia Solidária para os cooperados, que trabalham cobrando uns aos outros para
aumentar a produtividade, por meio da colaboração.
O empreendimento encontra-se em um poder grupal no estágio cívico, ou seja, na fase
do desempenho, em uma tipologia missionária.
Assim como ocorreu na Coopercata, Reluz e Raio de Luz, na Coopernova também
existe uma centralização de confiança na figura da presidente, o que é salutar para a rede,
mas, ao avaliar com base nos princípios da Economia Solidária, esta confiança deve ser mútua
entre os cooperados, e não somente no líder.
192
8.7.2.7 Relacionamento entre as redes de confiança e poder
Assim como observado nas Figuras apresentadas na seção 8.5, em que foi revelada
que a visão de confiança dos atores internos sobre os externos segue uma mesma linha para a
variável poder, os indicadores das análises das redes de confiança demonstraram a mesma
tendência com as redes de poder, no quesito indicadores.
Estes dados foram sendo revelados na medida em que as análises foram sendo
expostas. A tabela 15 resume, comparativamente, dois índices entre as duas redes, discutidos
ao longo das seções e que demonstram uma continuidade em valores baixo ou altos nas duas
redes.
A análise foi realizada também com valores da reciprocidade e centralidades e o
resultado foi semelhante ao dos índices escolhidos para serem apresentados.
Tabela 15:
Índices comparativos das redes de confiança e poder
Coopercata Cooperlimpa Cooperpires Raio de Luz Reluz Coopernova
Índice/rede Conf. Poder Conf. Poder Conf. Poder Conf. Poder Conf. Poder Conf. Poder
Densidade 0,104 0,181 0,198 0,18 0,222 0,47 0,042 0,061 0,045 0,131 1,000 0,70
Hierarquia 0,969 0,942 0,84 0,817 0,461 0,181 0,828 0,738 0,918 0,911 0 0
Nota. Valores de densidade e hierarquia retirados da análise de redes com uso do sotware Ucinet 6.0.
Demonstra a evidência de que o construto confiança e o construto poder caminham em uma mesma tendência.
Graficamente é possível ter melhor visualização de tendências iguais entre os
indicadores da rede.
A Figura 59 demonstra os dados da Tabela 15 do índice de densidade das redes de
confiança e poder e a Figura 60 dos índices de hierarquia.
Figura 59. Densidade das redes de confiança e poder. Elaborado pelo
próprio autor, com base nos dados de densidade das redes de Poder e Influência.
0 0,5 1 1,5
Coopercata
Cooperlimpa
Cooperpires
Raio de Luz
Reluz
Coopernova
Poder
Confiança
193
Figura 60. Hierarquia das redes de confiança e poder. Elaborado pelo
próprio autor, com base nos dados de hierarquia das redes de Poder e Influência.
Apesar de parecer intuitivo uma pessoa ou grupo delegar poder para quem mais
confia, foi possível perceber que nem sempre é o que ocorre, o que está comprovado nos
resultados das redes.
Na Figura 61 foram identificados os atores centrais de cada rede, listados conforme
sua relevância, que pode ser confirmada pelo tamanho de seu nó, representado nos
Sociogramas.
Coopercata
Cooperlimpa Cooperpires Raio de Luz Reluz Coopernova
Conf. Poder Conf. Poder Conf. Poder Conf. Poder Conf. Poder Conf. Poder
Atores
centrais
das
redes
0 e 4 0 e 4 1, 7,
0 2 e 0 2 e 0
1,7,8,9 (mesma
ordem de
grandeza
para
todos)
0, 39 0, 39 0 0 0
0, 1 e 5
(mesma
ordem de
grandeza)
Figura 61. Atores centrais das redes de confiança e poder. Elaborado pelo próprio autor com base nos resultados
dos nós apresentados nas redes de confiança e poder. Foram considerados os nós centrais, representados nos
Sociogramas pelo seu tamanho.
Numa Economia Solidária, na qual o princípio da gestão democrática implica um
poder horizontalizado, foi possível evidenciar pela análise das redes uma tendência de
centralização, principalmente na cooperativa Reluz, na qual a presidente (ator zero) se mostra
0 0,5 1 1,5
Coopercata
Cooperlimpa
Cooperpires
Raio de Luz
Reluz
Coopernova
Poder
Confiança
194
central tanto na rede de poder quanto na de confiança. Na cooperativa Raio de Luz, o ator
zero (presidente), compartilha o poder com o ator 39 (seu esposo). Ambos trabalhavam na
cooperativa Reluz antes de ingressarem na Raio de Luz (ambas de SBC) e dividem o poder e
confiança no empreendimento. A análise da Coopercata (Mauá) aponta para uma forte
centralização tanto na rede de confiança quanto na rede de poder nos atores 0 e 4, todavia o
ator zero (presidente) apresentou maior relevância de influência em relação ao ator 4
(coordenadora de produção). O poder se mostrou mais descentralizado na Coopernova
(Cotia), Cooperpires (Ribeirão Pires) e Cooperlima (Diadema), distribuído e compartilhado
por três atores. Destaque para a Cooperpires e Coopernova, que receberam a mesma ordem de
relevância e importância para os três atores, ou seja, foram considerados com o mesmo nível
de influência, segundo os números apresentados na análise da rede. Já na rede de confiança, a
presidente (ator zero) se mostrou central em todas as cooperativas.
Foi possível evidenciar uma relação entre os construtos, pelo menos nos casos
investigados, de tendência semelhante das curvas de confiança em poder, também observados
na análise do olhar dos stakeholders internos para os externos (Seção 8.5).
Os quadros seguintes resumem os achados da investigação.
A Figura 62 sintetiza as relações de poder em relação à literatura, com base na
proposta de Mintzberg (1983) e nos trabalhos de Paz et al. (2004).
Configuração Tipo de CI Tipo de CE Sistema
Influência
Principal
Influenciador
Achados de
campo
Autocracia Personalizada Passiva Autoridade Gestor Reluz
Coopercata
Cooperlimpa
(em transição
para
missionária)
Meritocracia Profissional Passiva Especialistas Especialistas Não tem
Sistema
autônomo
Burocrática Passiva Autoridade pelo
controle
burocrático
Administrador Não tem
Missionária Ideológica Passiva Ideologia Crenças e
ideologia
Cooperpires e
Coopernova
Instrumento Burocrática Dominadora Autoridade Grupo externo
(Prefeitura)
Raio de Luz
Arena
Política
Politizada (na
gestora)
Dividida
(Prefeitura e
demais atores
externos)
Sistema político Vários
(Prefeitura,
Unisol, Fóruns
de Ecosol)
Reluz (em
transição da
autocracia para
Arena política)
Figura 62. Achados de campo – Características da configuração do poder. Desenvolvido pelo autor.
195
É possível perceber que nos empreendimentos de Economia Solidária investigados não
foram identificadas configurações de meritocracia e sistema autônomo; por outro lado, está
presente uma forma combinada e em transição de configurações do tipo autocracia para arena
política e de autocracia para missionária, coabitando no mesmo espaço e tempo.
Sobre a formação de um grupo, que possui ligação com a dinâmica do poder, foi
possível identificar, com base nas evidências, o estágio de cada empreendimento, conforme
apresentado na Figura 63.
Estágio de Formação Achado de campo
Personalista
(fase de formação do grupo)
Enquadra-se no contexto da Coopercata, pois é uma
cooperativa nova e em formação (2 anos). Todavia, o
achado de campo identificou na Reluz este estágio no
grupo, centrado na autocracia e em transição para
uma configuração do tipo arena política. Apesar de
ser uma cooperativa antiga, a Reluz já havia
ultrapassado este estágio, mas retornou devido aos
conflitos centrados com o principal stakeholder
externo (poder público).
Burocrático
(necessidade de estabelecer regras para resolver
conflitos)
Este estágio não foi identificado com relevância em
todas as cooperativas pesquisadas, pois as regras já
estão definidas nos estatutos, todavia a Cooperlimpa
e a Raio de Luz foram enquadradas no Burocrático,
haja vista da existência de conflitos internos,
comprovados inclusive pelo Sociograma da Raio de
Luz; todavia, foi possível observar nas entrevistas
uma tendência para o coletivista.
Coletivista
Enquadra-se nos grupos cuja tônica é a coesão
grupal. Neste estágio, identificou-se, principalmente,
a Cooperpires e a Coopernova; todavia, a
Coopernova já demonstra traços de um grupo no
estágio Cívico.
Cívico
Ocorre no estágio de desempenho e é a fase de
maturidade. Diante das evidências, a Coopernova,
apesar de estar no estágio coletivista, já demonstra
tendências para, em breve, enquadrar-se no Cívico,
pois atuam fortemente com visão de melhoria da
produção, buscando alternativas gerencias e técnicas.
Figura 63. Achados de campo – Estágios de formação do grupo. Desenvolvido pelo próprio autor.
Com base nas teorias de Mayer et al. (1995); Pirson e Malhotra (2010) e nos trabalhos
de Fisher e Novelli (2008), a Figura 64 sintetiza os achados em relação à teoria para a
formação da confiança nos empreendimentos investigados.
196
Tipologia de
Confiança
Achado de Campo Principais Componentes
Racional Reluz; Coopercata Integridade e Identificação com
base nos valores do ator central.
Reluz entrando em uma arena
política de conflitos com ator
externo (poder público).
Racional Raio de Luz Integridade e Identificação com o
poder público no papel de
influência externa (CE) dos
atores centrais da cooperativa.
Racional Cooperlimpa Em processo de transição para
missionária, a Integridade e
Identificação com maior ênfase
nas premissas da ECOSOL e
melhoria do componente
transparência.
Relacional Cooperpires Integridade e Identificação com
base nas premissas ECOSOL;
Transparência
Relacional Coopernova Integridade e Identificação com
base nas premissas ECOSOL;
Transparência, Habilidade
Gerencial.
Figura 64. Achados de campo – tipologia de confiança nos empreendimentos. Desenvolvido pelo próprio autor.
Finalizadas as revelações de campo, a quarta parte desta tese sintetiza os resultados
apresentados para responder à questão e objetivos.
197
Foto de autoria do pesquisador com base em um dos empreendimentos investigados.
198
PARTE IV
DISCUSSÕES E RESPOSTAS À QUESTÃO E OBJETIVOS
199
9 DISCUSSÕES E RESPOSTAS À QUESTÃO E OBJETIVOS DA PESQUISA
A presente tese discutiu os construtos de confiança e poder no contexto dos princípios
da Economia Solidária, investigando seis casos de cooperativas de reciclagem de resíduos
sólidos no Grande ABC paulista e em Cotia, no estado de São Paulo.
O objetivo foi analisar e entender as relações de confiança e poder dos stakeholders
internos dos empreendimentos de reciclagem do Grande ABC paulista e Cotia, no contexto
dos princípios da Economia Solidária.
As próximas seções foram utilizadas para detalhamento das respostas da questão,
objetivos e proposições desta tese.
9.1 Relações de confiança dos stakeholders internos no contexto da Economia Solidária nos
empreendimentos de reciclagem de resíduos sólidos do Grande ABC paulista e Cotia
9.1.1 Tipologia Racional (transacional e utilitarista) versus Relacional (transformadora)
Considerando-se a proposta de Kramer (1999) e os trabalhos de Fisher e Novelli
(2008), as cooperativas estudadas, em sua maioria, apresentaram pouca reciprocidade na
interação entre os cooperados e os cooperados e seus gestores, evidenciado, na análise das
redes, características de uma tipologia racional, alicerçada no utilitarismo, em uma visão
calculável de confiança, baseada nas trocas (estimação de perdas e ganhos).
Os cooperados destes empreendimentos buscam no aumento constante das retiradas o
objetivo maior de estarem associados (Tabelas 5 e 6).
O princípio da solidariedade e cooperação por vezes não foi percebido na observação
direta e nos relatos, pois as revelações de campo mostraram que atuam basicamente na
atividade que lhes foi delegada pelo presidente ou coordenador.
A mudança de posição para apoiar outro colega, mesmo que esteja mais livre, ocorre
geralmente com a ordem do coordenador de produção. A exceção foi encontrada na
Cooperpires e Coopernova, que apresentaram uma tipologia social (relacional), que se
enquadra na construção de relacionamentos duradouros devido à quantidade maior de
interação entre os atores (Fisher & Novelli, 2008).
Esta verificação pôde ser obtida ao avaliar os resultados das análises das entrevistas e
das redes de confiança, que apresentaram um índice de reciprocidade mais elevado em relação
200
aos demais empreendimentos, que pode se observado nas setas bidirecionais do Sociograma
(Figuras 49 e 52) e nos indicadores de arcos e díades.
No caso da Cooperpires, a longevidade dos atores dentro da cooperativa, além dos
valores compartilhados que os faz estarem presentes na cooperativa (consideram uma
“terapia”), ajuda a justificar esta tipologia, que facilita a geração da confiança mútua
(Luhmann, 2005), fundamental para empreendimentos da Economia Solidária (Culti et al.,
2010).
Na Coopernova, a ideologia presente e transmitida pela presidente aos novos e antigos
cooperados funciona como um modelo social. Sua participação ativa junto aos cooperados
aumenta o nível de interação, o que justifica a tipologia relacional (Fisher & Novelli, 2008).
Ressalta-se o fato de que na Coopernova não existe a figura do coordenador de
produção, o que demonstra um nível de colaboração maior entre os cooperados, enquadrando-
se nos princípios da ECOSOL. O modelo observado nesta cooperativa não foi visto nas outras
existentes no Grande ABC paulista.
A seguir, são expostos os resultados dos principais componentes da confiança (Mayers
et al., 1995, Pirson & Malhotra, 2010), identificados a partir das revelações da pesquisa de
campo.
9.1.2 Componentes da formação da confiança nos casos estudados
Este subitem é discutido à luz de seis componentes: capacidade, benevolência,
integridade, transparência, identificação e habilidades gerenciais e técnica, conforme
apresentado a seguir.
a) Capacidade
Conceituada pela competência de uma das partes em cumprir aquilo que lhe foi
confiado (Mayers et al., 1995), o componente foi ressaltado nos gestores que conseguem
apresentar melhores resultados, o que, sob o olhar dos cooperados, é a retirada mensal.
Na entrevista com os gestores, foi identificado que quando a retirada é menor em
relação ao mês anterior, reduz a confiança no gestor, pois atribuem ao presidente e seus
administrativos “a culpa”, segundo palavras de três presidentes. Esta falta de
compartilhamento dos resultados no sucesso afeta os princípios da solidariedade e cooperação
(Singer, 2010; Culti et al., 2010).
201
Além da fala dos presidentes na entrevista em profundidade, outras evidências sobre
esta culpabilidade pode ser encontrada na análise das redes de confiança e poder, que
geralmente colocam seus gestores no centro da rede, dando-lhes poder mais centralizado,
típico de uma tipologia autocrática de poder e de instrumento, que possuem uma hierarquia
rígida (Mintzberg, 1983; Gosendo, 2009).
Em relação aos recursos físicos para a realização de maior retirada (maior desejo dos
cooperados), na Cooperpires e na Cooperlimpa este componente fica mais comprometido,
pois a estrutura física dos empreendimentos já está comprometida anteriormente (segurança
física na Cooperpires e falta de manutenção na Cooperlimpa).
Já na Coopercata, segundo sua presidente, o baixo valor de retiradas mensais gera alta
rotatividade de cooperados, pois, como já comentado, creditam o problema da retirada à
gestão.
A capacidade de entrega da Reluz foi observada pela visão de sua presidente, que
detém alto grau de centralização do poder (Figura 57), com olhar nem sempre positivo que os
stakeholders internos possuem dos externos, principalmente em relação ao poder público
municipal (Tabela 1), atribuindo a este a redução de entrega de material (coleta porta a porta
do lixo reciclável) e entrega e manutenção dos equipamentos realizadas de forma ineficiente
(esteira, empilhadeiras, manutenção predial etc.).
Na Coopernova e na Raio de Luz, a capacidade de apresentar resultados satisfatórios
para os cooperados é maior, como podem ser observados os dados da produção e de retirada
em relação às demais cooperativas (Tabela 3).
A diferença entre as duas é que a Coopernova detém capacidade de gerar valores
financeiros de retirada mais constantes e crescentes, o que eleva a confiança pela capacidade
na gestão, comprovadas por um perfil empreendedor de sua presidente, com, por exemplo,
poder de negociação com os clientes, já que não fazem parte de uma rede de comercialização,
como ocorre com os empreendimentos do Grande ABC paulista; proximidade com seus
cooperados para transmitir os valores organizacionais, no caso, os princípios da ECOSOL e
daqueles em que acredita, como a sustentabilidade ambiental (gatilho que originou a
cooperativa), processo de admissão claro e com visão na produtividade, avaliação da
produção dos mais antigos por ela e pelos cooperados, dentre outros.
Na Raio de Luz, a confiança no componente capacidade aumentou a partir da visita da
presidente da Raio de Luz na Coopernova, o que resultou na implementação de ações práticas,
tais como introdução de uma pessoa com perfil de coordenação na produção, presença maior
da presidente com os cooperados, mudança do ritmo de trabalho priorizando a produção, haja
202
vista que existiam muitas conversas paralelas e diálogo com os cooperados para alocá-los nas
atividades que teriam maiores habilidades.
Estas ações, trazidas do encontro e sugestões com a líder da Coopernova, elevaram a
produção e a retirada mensal dos cooperados da Raio de Luz entre 20% e 40% de um mês
para outro, conforme observado por sua presidente e pela técnica da Unisol Brasil;
a) Benevolência
Segundo Mayer et al. (1995) e Pirson e Malhotra (2010), a benevolência se caracteriza
como um componente de relação de boa vontade entre as partes, sem a visão de retorno
financeiro e não exigência de recompensa.
Ao analisar os indicadores das Tabelas 13 e 14, que revelaram números muito
equilibrados sobre o trabalho colaborativo dentro do empreendimento (47,5% avaliaram o
trabalho como sendo compartilhado e colaborativo e 51% consideram que trabalham com
visão colaborativa para maior retirada), considerando-se que o trabalho em conjunto é um
princípio da ECOSOL, esperava-se um resultado mais significativo para estas organizações.
Exceto na Coopernova, em que o indicador foi muito positivo para os resultados das
Tabelas 13 e 14, as demais mantiveram equilíbrio entre as respostas dos que afirmam e os que
negam este tipo de ação entre os cooperados; portanto, não atendendo em sua plenitude o
princípio da cooperação da ECOSOL;
c) Integridade
Para Mayer et al. (1995); Pirson e Malhotra (2010), a integridade é o componente que
abrange o conjunto de princípios e valores que a parte vulnerável (confiante em relação ao
confiado) considera aceitável da outra parte.
A investigação sobre a origem dos empreendimentos e seus gestores (seção 8.4.1)
ajudou a verificar o quanto este componente está presente na composição da confiança dos
casos estudados. A maioria dos empreendimentos possui o componente fortalecido somente
com os cooperados mais antigos (“velha guarda”) e que seguem os valores de seu presidente,
presentes desde o início do empreendimento (Figura 36).
Por outro lado, esta “velha guarda” começa a perder espaço para os mais novos, que
são admitidos com forte visão utilitarista, conforme dados da Tabela 6 e vontade de manter
vínculos empregatícios (Tabela 5); portanto, valores não conformes com os princípios da
ECOSOL, principalmente da autogestão, pois nas organizações regidas pela CLT, o poder
decisório centralizado não está distribuído entre todos os funcionários.
203
De forma geral, a visão ideológica da ECOSOL não se mostrou presente nos casos
investigados junto aos cooperados. As evidências encontram-se nas revelações de campo, que
mostraram que o principal desejo dos cooperados foi o de ser regido pela CLT e receber
“salário” (Tabela 5); no alto índice de ausência de confiança mútua (considerado fator
preponderante na formação da solidariedade), (Tabela 9), além do alto número de pessoas que
não acreditam que trabalham de forma colaborativa (Tabelas 13 e 14).
A exceção ocorreu com a Coopernova, que demonstrou relações de confiança mútua,
evidenciadas nas entrevistas e nas respostas presentes na Tabela 9, além do indicador de que
trabalham em conjunto para atingir objetivos definidos em consenso em assembleias, com
base na cooperação (Tabelas 13 e 14);
d) Transparência
Em relação aos demais componentes, a transparência nos processos das cooperativas
pesquisadas foi identificada como um importante fator que impacta a construção da confiança
interna dos empreendimentos.
Na Tabela 8, é possível visualizar o “conceito” dos entrevistados atribuído para a
variável confiança. Do total, 6,9% utilizaram diretamente a palavra transparência.
Conceituada como a vontade de compartilhar informações com as partes interessadas
relevantes e vulneráveis (Mayer et al., 1995; Pirson & Malhotra, 2010), este componente não
está sendo trabalhado suficientemente nas cooperativas, o que pode causar seu esfacelamento
e formação de clãs (Pinto & Junqueira, 2009).
A confusão e/ou sobreposição de papéis e a explicação e exposição dos resultados
financeiros foram relatos frequentes na pesquisa e identificados como pontos de melhoria nos
processos internos dos empreendimentos.
Casos já revelados como falta de conhecimento das atividades e componentes dos
conselhos e comitês, desconhecimento de quem é o tesoureiro ou mesmo presidentes ou
tesoureiros eleitos, mas que não exercem a atividade, são exemplos desta insuficiência de
ações de transparência (Tabela 4). Exceção foi observada novamente na Cooperpires e
Coopernova.
Na Coopernova existe o serviço terceirizado de uma assessora financeira, que apoia
um cooperado para a apresentação e explicação dos recursos financeiros. Não foram
identificados papéis sobrepostos ou confusos e os estatutos e seus conceitos são
constantemente referenciados nas assembleias. As entrevistas não revelaram desconhecimento
das atividades, regras ou responsabilidades.
204
Observou-se na Coopernova e evidenciado na entrevista em profundidade com
cooperados, que sua presidente tem ação ativa junto aos cooperados, transmitindo na prática
as normas estatutárias.
Na Cooperpires não foram identificados problemas nos papéis atribuídos aos
cooperados. As documentações são elaboradas com cuidado para exposição e discussão com
os cooperados que, por sua longevidade na instituição e interação entre eles, demonstram
conhecimento de todo o processo e repassam para os novos;
e) Identificação
Mayers et al. (1995) e Pirson e Malhotra (2010) definem este componente como o
entendimento e internalização dos interesses e intenções da outra parte, baseados em valores
compartilhados e compromissos.
Para Fisher e Novelli (2008), com base nos trabalhos de Reina e Reina (1999) e
Rousseau et al. (1998), a confiança se forma a partir da frequência de interações entre os
atores.
Esta frequência, por sua vez, ajuda a internalizar os valores compartilhados em uma
confiança relacional. A análise da Tabela 7 apresenta que, de forma geral, os cooperados
confiam em seus presidentes, mas não com a mesma visão.
A Tabela 8 registra que o entendimento da palavra confiança para os catadores, em
20,69% dos casos, refere-se à “afinidade” e “interação” (palavras chave para a formação deste
componente).
Os Sociogramas evidenciam confiança centrada nos presidentes, pois quando não
estão no centro, ficam em uma posição próxima do ator principal (Figura 61).
Estes atores centrais visualizados na rede exercem papel de interação maior com os
cooperados. Importante ressaltar que todos foram identificados como sendo cooperados da
“velha guarda”.
No Apêndice D é possível observar os principais indicadores da SNA da rede tipo
egocêntrica e seus nós, inclusive o índice de densidade, ou seja, de coesão, que os atores
egocêntricos da rede possuem com seus alteres (aqueles que possuem relações diádicas diretas
com o ator “ego”) (Delgado; Santos & Côrtes, 2009).
Esta análise é importante, pois ajuda a identificar as pessoas que possuem laços fortes
que possam influenciar a transmissão e internalização dos princípios da ECOSOL e que não
sejam os seus presidentes.
205
Por outro lado, se estes atores não fizeram parte da “velha guarda” e/ou não
acreditarem na ECOSOL, os valores transmitidos, tanto verbalmente quanto na prática,
provavelmente entrarão em conflito com o registrado nos estatutos e nas premissas da
ECOSOL.
Apesar de ser um importante componente, pois reflete diretamente na internalização
dos princípios da ECOSOL, ele foi evidenciado com maior ênfase na Cooperpires e
Coopernova, justificado nas observações e entrevistas por serem cooperativas com
longevidade maior de seus cooperados no empreendimento (Cooperpires) e pela ação de
proximidade e modelo social realizado pela presidente da Coopernova.
Nesses dois casos, observou-se compartilhamento maior dos valores e princípios da
Economia Solidária (solidariedade e cooperação principalmente), centrados em seus gestores
e repassados para os cooperados pela repetição da interação, sendo outra evidência da
formação de tipologia relacional de confiança para estes dois empreendimentos;
f) Habilidades (gerencial e técnica)
A presença da habilidade técnica foi evidenciada nos gestores em todos os
empreendimentos. O olhar da habilidade gerencial, ou seja, quando uma parte influencia a
outra por suas habilidades de gestão (Pirson & Malhotra, 2010), foi evidenciada em todas as
cooperativas, pois seus cooperados visualizam o gestor como uma pessoa capaz devido a sua
longevidade no cargo e na cooperativa.
Uma evidência é o tempo destes mesmos gestores no cargo e sua longevidade no
empreendimento (Figura 36) e a confiança depositada neles (Tabela 7). Esta visão, por outro
lado, não pode ser traduzida em resultados operacionais, como mostra a Tabela 3, cuja
correlação não foi foco da investigação, mas pode ser proposta para novos estudos.
Por outro lado, ao avaliar a resposta sobre o que seria confiança para os cooperados, os
entrevistados da Coopernova (e somente eles), mencionaram espontaneamente a palavra
conhecimento (Tabela 8).
As entrevistas em profundidade realizadas com a gestão da Coopernova e com a
técnica da Unisol Brasil, que assessora este empreendimento, consolidam a evidência de que o
componente habilidade gerencial com base no conhecimento é um dos principais fatores de
formação da confiança na Coopernova. Diferentemente das demais cooperativas, na
Coopernova, este componente é relacionado a resultados melhores para o empreendimento e
prosperidade do negócio, com retiradas maiores, como é o desejo dos cooperados (Tabela 3).
Percebeu-se que, por meio das ações gerenciais, a Coopernova, de forma geral, consegue
206
atender o princípio da dimensão econômica da ECOSOL, a fim de que o empreendimento se
mantenha viável por meio dos esforços conjuntos (Culti et al., 2010).
A habilidade gerencial demonstrada pela presidente deste empreendimento foi
comprovada por seu perfil empreendedor, discutido com exemplos no item “a” desta seção.
Realizadas as observações e inferências com base nas análises de campo sobre a
variável confiança e seus componentes, na próxima seção busca-se identificar as relações de
poder destes empreendimentos.
9.2 Relações de poder no contexto da Economia Solidária nos empreendimentos de
reciclagem de resíduos sólidos do Grande ABC paulista e Cotia
O segundo objetivo específico da tese buscou analisar, à luz das teorias de Mintzberg
(1983) e nos trabalhos de Paz et al. (2001); Paz et al. (2004) e Gosendo (2009), as relações de
poder por meio de sua tipologia dos stakeholders internos das cooperativas.
A primeira ação foi identificar os stakeholders (seção 8.2, Figura 35) e avaliar, tendo
como base os poderes delegados a eles segundo os estatutos (dados secundários), as pesquisas
de campo (dados primários), a tipologia e as relações existentes nos casos investigados.
O tipo missionário de poder, pautado em um sistema ideológico, no qual o poder está
vinculado aos valores compartilhados em uma coalização interna ideológica, ou seja, o poder
é exercido pautado em um sistema em que o principal influenciador são as crenças e a
ideologia (Mintzberg, 1983; Paz et al., 2004; Gosendo, 2009) foi identificado na Coopernova
e Cooperpires em maior intensidade.
Esta tipologia de poder ficou em conformidade com a investigação da variável
confiança, identificada para estas cooperativas com tipologia relacional e transformadora da
confiança e com forte presença do componente “identificação”, que tem sua base nos valores
compartilhados (Fisher & Novelli, 2008).
Os tipos de confiança e poder revelados na Coopernova e Cooperpires são aderentes
aos princípios da solidariedade e cooperação da ECOSOL, que busca na confiança mútua e no
compartilhamento a base de sua existência (Culti et al., 2010).
A análise dos Sociogramas de poder e seus indicadores para estas duas cooperativas
ajudam a evidenciar este tipo de poder, que se apresenta mais diluído entre os cooperados. Em
conformidade com a teoria, fez-se presente um estilo coletivista de poder, no qual existe a
construção coletiva do “nós” (Gabriel, 1999; Paz et al., 2004), presente nos tipos de
organização missionária (Figura 19).
207
A tipologia autocrática, ou seja, aquela em que a configuração do poder está
centralizada em um ou poucos poderosos, reduzindo o espaço para jogos políticos e presente
em um ambiente em que a pessoa deve escolher em seguir as determinações ou sair da
organização (Mintzberg, 1983; Paz et al., 2001), foi identificada com maior intensidade na
Coopercata e Reluz.
A Cooperlimpa também apresentou evidências, mas já em transição para a tipologia
missionária, conforme observado nas entrevistas e no próprio Sociograma, que mostra poder
menos centralizado. Neste ambiente, de coalização externa passiva, mas com forte presença
personalizada no ator central, que forma a coalização interna, foi revelada na investigação a
confiança do tipo racional (ou transacional) nestes empreendimentos, que corroboram modelo
no qual o importante é a troca enquanto ela for interessante para as partes envolvidas (Fisher
& Novelli, 2008).
Neste caso, a troca está em retiradas maiores (Tabela 6) e outra oportunidade de
trabalho regido pela CLT (Tabela 5). Pautado em um estilo narcisista e com dificuldade de
trabalho coletivo (Gabriel, 1999; Paz et al., 2004), esta tipologia não é aderente aos princípios
básicos da Economia Solidária.
As evidências desta análise podem ser verificadas nos relatos das entrevistas em
profundidade e nas entrevistas com os catadores, sintetizados nas Tabelas 11 e 13, que
revelam o medo de punições do poder central e baixo índice dos que consideram que o
trabalho da cooperativa é compartilhado.
Nos indicadores e desenho dos Sociogramas da Coopercata e Reluz (Figuras 53 e 57),
esta evidência também é revelada. Destaca-se o formato estrela do desenho do Sociograma da
Reluz (Figura 57), na qual o poder é basicamente direcionado para o ator central de número
zero, maior influenciador da rede, com poder pessoal.
Por outro lado, no momento em que a investigação ocorria, existia forte evidência de a
cooperativa Reluz estar em uma transição para a configuração de arena política, pois
aparentava entrar em crise interna e em disputa externa com o poder público municipal.
Em uma configuração do tipo arena política, todos os jogos políticos são permitidos e
a organização pode não conseguir sair da crise, vindo a morrer (Mintzberg, 1983).
Esta evidência se apresentou nas entrevistas em profundidade e na disputa externa com
a Prefeitura, já relatada no capítulo dedicado às revelações de campo.
A investigação em maior profundidade das evidências que se apresentavam nas
cooperativas de SBC, associada à visão sempre positiva dos construtos confiança e poder que
a cooperativa Raio de Luz revelava nas entrevistas sobre os stakeholders externos, em
208
especial a Prefeitura (Tabelas 1 e 2) e que, comparativamente com os demais
empreendimentos, gerava um ponto fora de uma curva normal, evidenciou uma organização
de tipologia instrumento, com coalização interna passiva e em conformidade com os
interesses dos influenciadores externos, que são o grupo dominante e compõem uma
coalização externa dominadora.
Para esta tipologia, os jogos políticos são evitados (Mintzberg, 1983; Paz et al., 2004)
e a base do poder está vinculada ao acesso dos poderosos. O Sociograma revela que
internamente existe uma disputa de poderes com a formação de diversos clãs. A presidente
não está tendo ações suficientes para manter o grupo unido, pois além da representação
gráfica demonstrar esta evidência, as entrevistas com os cooperados corroboraram este olhar.
Esta não seria uma tipologia aderente aos princípios da ECOSOL, pois a confiança
mútua não foi evidenciada e o poder está formando clãs internos que podem gerar disputas
que não sejam saudáveis para a consolidação do empreendimento.
9.3 Conexão da variável confiança e poder no contexto da Economia Solidária nos
empreendimentos de reciclagem de resíduos sólidos do Grande ABC paulista e Cotia
No decorrer das reflexões deste capítulo, buscou-se relacionar os dois construtos,
quando realizada a análise da tipologia do poder nos empreendimentos. Foi revelado, para os
casos estudados, que uma confiança do tipo relacional foi descoberta nos empreendimentos
com tipologia de poder missionário, presentes na Cooperpires e na Coopernova.
Os demais empreendimentos, com tipologias diversas (autocrática, arena política e
instrumento) e mesmo aqueles em transição para a missionária (Cooperlimpa), apresentam
uma tipologia racional e transacional em um modelo utilitarista de confiança.
Para os casos estudados, revelou-se nas pesquisas de campo que existe uma tendência
dos Gráficos de confiança e poder seja para os stakeholders externos (Figuras 42 a 46), seja
para os stakeholders internos (Figuras 39 a 41) e presenciado nos indicadores das redes de
confiança e poder (Figuras 59 e 60), as curvas seguirem a mesma tendência, indicando que
confiança e poder andam lado a lado.
9.4 Discussões e respostas à questão e as proposições da pesquisa
A investigação foi pautada em analisar os construtos confiança e poder nos
empreendimentos de reciclagem do Grande ABC paulista e Cotia.
209
Os resultados evidenciaram que, apesar de constarem em documentos, as regras e os
princípios do cooperativismo, a confiança mútua não é variável presente na maioria dos
empreendimentos e o poder, de forma geral, centralizado no presidente, mantém-se presente
nos cargos administrativos de forma constante.
Exceto a Cooperpires e a Coopernova, que mostraram ter tipologia relacional de
confiança em ambiente missionário de poder, influenciados pela ideologia, os demais se
apresentam em estágio de confiança racional, portanto, baseada em trocas, em ambiente
geralmente autocrático, com poder centralizado no gestor principal. Portanto, dos casos
estudados, os mais aderentes aos princípios da ECOSOL são a Cooperpires e a Coopernova.
Por outro lado, em relação aos outros casos, apesar de a Cooperpires e de a
Coopernova atenderem, por meio de confiança relacional e poder missionário, os princípios
da ECOSOL, foi perceptível, na apresentação da tese, a diferença da produção e do retorno
financeiro da Coopernova em relação a todos os casos, inclusive à Cooperpires.
A Coopernova não possui subsídios do poder público e, em relação às demais
cooperativas, está situada em um espaço menor, inclusive sem esteira; todavia, sua produção é
maior, a retirada mensal crescente e fornece benefícios para os cooperados que as outras não
conseguem oferecer.
A resposta para esta nítida diferença é uma comprovação das proposições de que a
confiança é um fator preponderante para a sustentabilidade social, principalmente, para o caso
apresentado, e pautado no componente que foi denominado “competência gerencial” (Pirson
& Malhotra, 2010).
A gestora da Coopernova administra a cooperativa com visão empreendedora e
profissional, desde a admissão de um novo cooperado, que passa por um período de
experiência e é avaliado pelos colegas e por ela, passando pela transmissão da cultura da
organização, pautada nos princípios da ECOSOL e da sustentabilidade econômica do
empreendimento, chegando à visão de melhoria da produção.
Todo o processo, aparentemente vindo de um poder central, é discutido e aprovado em
colegiado e mostrou-se difuso nas evidências apresentadas no estudo das redes.
A gestão financeira, também profissionalizada, foi identificada como outro fator
gerador de confiança, que atende ao componente transparência, muito discutido e criticado
nas entrevistas com os demais casos.
Portanto, ao considerar os princípios da autogestão, nos quais o poder de decisão é
difuso e descentralizado no grupo, pois todos, além de operários, são proprietários; da
cooperação, pautado no trabalho coletivo voltado para interesses e objetivos comuns; da
210
solidariedade, gerada a partir das relações de confiança mútua para a cooperação pela
coletividade; e da dimensão econômica, voltada para a viabilidade financeira do
empreendimento e maiores retiradas para os cooperados, esperava-se, à luz da análise das
teorias de confiança e poder, encontrar empreendimentos com seu capital social pautado em
uma confiança do tipo relacional, fortalecida, principalmente, nos componentes de
transparência e identificação.
A interação com alta reciprocidade, na qual o tipo de poder missionário seria mais
presente devido a seu componente ideológico e de valores compartilhados, estaria compatível
com os princípios que norteiam a ECOSOL.
Com base no conceito do componente habilidade gerencial, o princípio da dimensão
econômica poderia estar com maior destaque nos empreendimentos investigados, traduzindo
em melhores resultados produtivos e financeiros, todavia a investigação revelou
empreendimentos com baixo componente gerencial por parte da gestão e com tipos diversos
de configuração de confiança e poder, não existindo um padrão que poderia direcionar para
um empreendimento econômico solidário pautado em relações mútuas de confiança e poder
horizontalizado. Duas exceções se fizeram presentes: a Cooperpires e a Coopernova, já
mencionadas nesta seção, sendo que a Coopernova (cooperativa de Cotia) foi a única que se
destacou no componente habilidade gerencial.
Ressalta-se o fato de que em todas as cooperativas não foi observado trabalho formal
para a capacitação de novos dirigentes, o que pode gerar problemas para o empreendimento
quando for necessário realizar processos sucessórios, principalmente quando estes são
efetuados de forma democrática, como é o caso das cooperativas, se não forem observadas as
competências gerenciais e técnicas dos eleitos nas assembleias.
Finalizada a resposta à questão e objetivos da tese, a quinta parte encerra com as
considerações finais e propostas para estudos futuros.
211
PARTE V
CONSIDERAÇÕES FINAIS
212
Foto de autoria do pesquisador de um dos empreendimentos pesquisados
213
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Economia Solidária se apresenta como alternativa para a inserção econômica e
social, principalmente para a população menos favorecida que, por meio dos princípios da
solidariedade, cooperativismo, dimensão econômica e autogestão busca uma forma inovadora
de produção, diferente da existente na economia mercantil, pois é pautada pelo respeito ao
meio ambiente, pela gestão sem patrão ou empregado e com seu maior desafio centrado na
autogestão do empreendimento.
A proposta central desta tese foi estudar as relações de confiança e poder nos
empreendimentos da ECOSOL, já que foram identificadas como construtos centrais para a
construção de um modelo cooperativista, alicerçado principalmente na confiança mútua em
um ambiente de fortes valores ideológicos de solidariedade, gestão democrática e
compartilhamento dos resultados por meio da cooperação.
Enquanto no modelo capitalista predomina a heterogestão com a existência de uma
hierarquia definida e verticalizada, na qual uns recebem ordem de outros, esperava-se
encontrar, nos casos investigados desta tese, empreendimentos mais homogêneos em sua
tipologia de poder e confiança, que estivessem em consonância com os princípios norteadores
da ECOSOL de autogestão, com predomínio de uma confiança mútua e um poder
horizontalizado.
Principalmente pelo fato da ECOSOL socializar os resultados positivos e negativos do
empreendimento, com o foco social predominante sobre o econômico, esperava-se que os
associados tivessem desejos cooperativos e colaborativos predominantes em relação aos
desejos normalmente identificados nos empregados de empresas do modelo capitalista,
pautados no individualismo; todavia o que se identificou, na maioria dos casos, foram desejos
voltados principalmente para maiores retiradas, inserção de benefícios e vontade de possuir
“registro em carteira”, ou seja, vínculo trabalhista “para crescimento profissional”, como
observado por vários catadores.
Os cooperados que possuem olhar mais direcionado para os princípios cooperativos
foram os identificados como sendo da “velha guarda”, ou seja, aqueles que estão na
cooperativa praticamente desde sua fundação.
Esta contradição entre os desejos dos novos cooperados e os da “velha guarda” teve
como evidências a idade dos novatos e também o motivo de seu ingresso, identificado pelos
da “velha guarda” como pessoas que em sua maioria estão na cooperativa devido à perda do
214
emprego, mas não pela ideologia do cooperativismo. Esta evidência também foi comprovada
nas entrevistas com os cooperados.
De fato, um dos principais desafios observados nos empreendimentos foi a
transmissão dos princípios da ECOSOL aos novos integrantes, portanto, um problema interno
de comunicação, que não foi o foco desta tese, mas que se sugere que seja numa investigação
futura.
A teoria apresenta a variável confiança com tipologia racional ou relacional. Enquanto
o modelo racional é centrado no utilitarismo em uma relação de trocas, o relacional é pautado
na frequência de interação entre confiado e confiante, numa confiança duradoura e sem visão
utilitarista.
Com base neste conceito e no princípio da solidariedade da ECOSOL, esperava-se
identificar nos empreendimentos uma predominância relacional de confiança e, entre os seis
componentes que formam a confiança, os de transparência, identificação e integridade
estarem bem consolidados nos empreendimentos, pois a transparência reduz a desconfiança
nos processos e a identificação e integridade ajuda a internalizar os princípios da ECOSOL. O
que ficou evidenciado na maioria dos casos, foram empreendimentos com a tipologia
racional, nas quais os cooperados centram as responsabilidades pelos resultados no presidente
ou nos gestores principais (presidente e tesoureiro) e buscam nas retiradas cada vez maiores, o
principal motivo para atuarem no empreendimento, com forte desejo de vínculo empregatício.
Em relação aos componentes de integridade, identificação e transparência que formam
a confiança, pode ser evidenciada uma confiança centrada no gestor principal, ou seja, no
presidente “de fato” ou naquele ator que o estudo da rede apresentou como central, conforme
observado na análise das redes.
Nestes casos, não foi evidenciada relação mútua de confiança entre a maioria dos
cooperados, como deveria ser em um ambiente sob o princípio da solidariedade. Sobre o
componente transparência, evidenciaram-se papéis confusos e sobrepostos dos cooperados
administrativos e em alguns casos com poderes delegados “de direito”, mas não “de fato”.
Identificado também baixo entendimento por parte dos cooperados sobre os resultados
financeiros ou motivos de retiradas reduzidas em relação aos períodos anteriores.
A Figura 65 demonstra a importância do gestor principal nos componentes de
identificação e integridade para transferência dos princípios da ECOSOL para os cooperados.
215
?
Figura 65. Transmissão dos valores ECOSOL (identificação). Elaborado pelo próprio autor. Demonstra
a importância do(s) gestor(es) dos empreendimentos na transmissão e manutenção dos princípios da
ECOSOL para os cooperados.
A interrogação na figura 65 procura demonstrar possível lacuna entre os valores que o
cooperado recebe de seu gestor principal, ou seja, se estes valores estão coerentes com os
princípios da ECOSOL, ou se são transmitidos com foco nos valores particulares dos
gestores. Avaliar a transferência de valores e da cultura dos empreendimentos não foi objetivo
desta tese, mas uma indagação para futuros estudos.
O estudo revelou que a confiança centrada em poucas pessoas confere a
responsabilidade do entendimento e, principalmente, a internalização dos princípios da
ECOSOL e de todo o processo e rotinas do empreendimento, a fim de transferir aos seus
cooperados os princípios da ECOSOL. Portanto, se estes valores não estiverem internalizados
nos atores centrais que receberam a confiança dos demais, provavelmente os valores
transmitidos para os cooperados podem se confundir com os valores e interesses pessoais dos
atores centrais.
Provavelmente, esta seja uma evidência de formação de confiança racional com baixa
transparência, integridade e identificação nos casos estudados, exceto em duas cooperativas.
Na Cooperpires e na Coopernova, a tipologia relacional e os componentes de
integridade, identificação e transparência foram evidenciados de forma positiva nos
empreendimentos. A observação de uma interação intensa das presidentes destes
empreendimentos junto aos seus cooperados, estando diariamente com eles na produção, além
de suas ações ativas observadas nas assembleias e na prestação de contas, evidencia a
transmissão de valores, que foram identificados na pesquisa como internalizados em seus
gestores e que são transmitidos com ações práticas em forma de um modelo social.
Valores do
Principal
gestor
Cooperados
Valores da
Cooperativa
com base nos
princípios da
ECOSOL
216
Em relação ao componente benevolência da variável confiança, as informações obtidas
e análises decorrentes não mostraram evidências concretas, nem positivas e nem negativas.
Sobre o componente capacidade, muitos problemas de todos os casos investigados
foram atribuídos ao poder público municipal, principalmente pela Reluz. Por outro lado, a
Coopernova foi identificada como sendo a cooperativa que possui menos recursos técnicos
(por exemplo, não possui esteira), possui o menor galpão em relação a todos os demais casos
e todas as suas ações são independentes do poder público, o que não ocorre com as demais
cooperativas.
Por sua vez, é o empreendimento que apresenta maior volume produtivo e maiores
retiradas para seus cooperados, terceirizam a coleta porta a porta, contratam uma consultora
para auxiliar a administração financeira para geração dos indicadores, proporcionam
benefícios aos cooperados, como, por exemplo, seguro de vida, remuneração de 15 dias de
férias, fundo para desligamento, refeitório no local (próprio e sem ônus para o cooperado),
automóvel próprio da cooperativa etc.
Neste caso, o componente capacidade está imbricado com o componente habilidade
gerencial, presente na direção da Coopernova, o que a diferencia de todas as demais
cooperativas, comprovado pelas evidências em sua forma de recrutamento, seleção,
desligamento, capacitação, período de experiência, retroalimentação das ações para os
cooperados, negociação com fornecedores e clientes, já que não fazem parte de uma rede,
dentre outros.
Sua origem também é um diferencial em relação aos demais casos, pois surgiu por
oportunidade, ou seja, por iniciativa de sua fundadora e atual presidente para melhorar e
limpar o ambiente em que ela adquiriu sua residência.
Todos os casos do Grande ABC que formam investigados nasceram por necessidade,
ou seja, fechamento do lixão do Alvarenga (Reluz e Raio de Luz) ou para agrupar catadores
ou pessoas em vulnerabilidade social em associações, para melhoria social e econômica,
suprindo o desemprego.
Ao considerar o princípio da autogestão, era esperado um poder horizontalizado.
Segundo a teoria, uma organização com tipologia missionária de poder é aquela que possui
em sua missão e ideologia os principais influenciadores, com pouca departamentalização,
pequena diferença de status entre os influenciadores e sistema de autoridade fraco, no qual os
membros atuam de forma participativa em uma coalização interna passiva e sem coalização
externa que domine a organização.
217
Em relação à fase do poder de grupo, uma visão coletivista é aquela em que existe a
coesão grupal e o poder do grupo é coletivo, o que possibilita uma normalidade em seu
funcionamento. No estágio cívico, encontra-se o desempenho fortalecido e o compromisso da
cidadania é a tônica.
Esperava-se encontrar, nos empreendimentos investigados, uma tipologia que
estivesse no contexto do princípio da autogestão (poder descentralizado) e da cooperação e
solidariedade, com foco no coletivo.
Assim como ocorreu na variável confiança, a variável poder não apresentou uma
homogeneidade na tipologia dos casos investigados, apesar de todos fazerem parte da
ECOSOL e do mesmo tipo de empreendimento (cooperativas de reciclagem) e estarem
situados em uma mesma região (Grande ABC paulista), exceto a Coopernova, que pertence à
cidade de Cotia.
Na investigação, foram observadas tipologias Instrumento na Raio de Luz, de SBC,
com o poder público municipal no papel do principal influenciador externo (coalização
externa forte); de Autocrático para Arena Política, na Reluz, também de SBC, com a
centralização do poder na presidente “de fato”, direcionando os caminhos da cooperativa com
base na influência e acesso à base dos poderosos externos e em conflito com ações do poder
público municipal; Autocrático, na Coopercata da cidade de Mauá, com poder centralizado na
presidente; de Autocrático para Missionário na Cooperlimpa, de Diadema e, por fim,
Missionário na Cooperpires, de Ribeirão Pires, e na Coopernova, de Cotia.
Como pôde ser evidenciado e considerando-se os casos observados em transição
(Cooperlimpa e Reluz), todos os empreendimentos (exceto Cooperpires e Coopernova),
apresentaram centralização de poder em um modelo autocrático no ator central (na maioria
das vezes representada pela presidente) e que em todos os casos exerce e exerceu alguma
função administrativa, muitas vezes alternando no poder com a função de tesoureiro,
conselheiro, presidente e assim por diante, desde a fundação da cooperativa.
Nestes empreendimentos, evidenciou-se um poder verticalizado, como pôde ser
observado na análise das redes. No caso da Cooperpires e da Coopernova, apesar de as
presidentes também realizarem funções administrativas, desde a fundação do empreendimento
e estarem na presidência, o poder é mais horizontalizado, conforme foi evidenciado nos
Sociogramas e comprovado nas entrevistas, caracterizando organização do tipo missionária,
portanto, mais adequada aos princípios da autogestão, solidariedade e cooperação.
Um grande diferencial da Coopernova em relação à Cooperpires está na habilidade
gerencial existente na Coopernova, já discutido nesta seção. A Coopernova tem a capacidade
218
gerencial de levar o empreendimento para resultados melhores, por meio da cooperação,
solidariedade, mas sem deixar de avaliar a dimensão econômica em uma gestão “mais
profissional”, estando seu poder grupal caminhando do estágio coletivista para o estágio
cívico.
A análise das conexões dos construtos confiança e poder revelou que a Coopernova é
o empreendimento mais aderente aos princípios da ECOSOL, voltados para a solidariedade,
cooperação, autogestão e dimensão econômica.
As relações que evidenciaram este empreendimento em relação aos demais foram
alicerçadas em uma confiança do tipo relacional, com destaque para os componentes de
transparência, integridade e identificação por meio da transmissão de valores de sua
presidente e foco na dimensão econômica com habilidade gerencial em uma visão
“profissionalizada” da gestora.
Destaca-se, também, que apesar da cidade de SBC ser a que mais incentivou e apoiou
seus dois empreendimentos (Reluz e Raio de Luz) em relação aos demais municípios e,
mesmo a Raio de Luz atuando como instrumento, os princípios norteadores da ECOSOL não
estão, em sua plenitude, internalizados.
Evidencia-se, portanto, que os empreendimentos solidários, nos casos que foram
objeto de estudo, não estão aderentes aos princípios que regem a ECOSOL, exceto pela
Cooperpires e Coopernova.
Por outro lado, a Coopernova apresentou resultados bem acima da média, agregando,
ao contrário da Cooperpires, a dimensão econômica. Observado que o principal diferencial da
Coopernova é a habilidade de gestão da presidente e sua autonomia em relação às coalizões
externas, principalmente em relação ao poder público municipal.
Nenhum dos empreendimentos avaliados possui programa de capacitação de gestores
(presidentes, tesoureiros, conselheiros etc.) tanto para os atuais quanto para os novos, que
serão eleitos pelos cooperados que, por sua vez, podem votar com motivações diversas
(confiança interpessoal ou confiança racional), nem sempre pelas competências técnicas e/ou
gerenciais. Este processo de sucessão não foi formalmente identificado.
10.1 Limitações do estudo
Esta pesquisa teve caráter exploratório; portanto, sua abrangência se deu nos seis
empreendimentos aqui investigados, o que limitou a pesquisa para estes casos e as análises e
conclusões aqui apresentadas não podem ser generalizadas.
219
A pesquisa tratou de investigar as relações de confiança e poder no contexto dos
princípios da Economia Solidária e utilizou base teórica determinada pelo autor para
identificar as tipologias destes dois construtos, todavia, limitou-se nesta análise, não
contemplando como ocorreu a formação destas tipologias, nem se dispôs a analisar os
resultados financeiros com base nas variáveis que foram estudadas.
O estudo também não contemplou a análise dos stakeholders externos dos
empreendimentos e não abrangeu como os princípios da ECOSOL são transmitidos para os
cooperados.
Por ser um processo dinâmico, a investigação de caráter transversal não possibilitou
verificar se os resultados das ações que os presidentes dos empreendimentos estavam
planejando para melhorar a interação e produção, assim como a mudança da Reluz para o
local da Raio de Luz foram concretizadas e se a tipologia presente nestes empreendimentos
tenha gerado resultados condizentes com os princípios da ECOSOL.
Com o objetivo de tornar as avaliações da investigação mais precisas, os
pesquisadores organizacionais utilizam-se de diversas fontes para coletar dados para o estudo
de um mesmo fenômeno, inclusive com outros pesquisadores, a fim de mitigar vieses e
subjetividade dos resultados, ao realizar o cruzamento e análise das informações coletadas
(Flick, 2009).
Para este estudo, as principais fontes de coleta ocorreram com as entrevistas em
profundidade, observações diretas, entrevistas com questionários semiestruturados, análise de
dados secundários, análise das SNA de confiança e poder e triangulação com os
pesquisadores que participaram das coletas. Os dados foram inseridos no software Atlas TI,
que auxiliou na categorização e análise das informações.
10.2 Contribuições
Os resultados apresentados e o método utilizado, inclusive com a análise da SNA,
poderão contribuir com as pessoas e organizações ligadas ao movimento da ECOSOL, como,
por exemplo, as incubadoras, ao analisar a tipologia de confiança e de poder das organizações,
com o objetivo de auxiliar os empreendimentos no desenvolvimento e implementação de
ações práticas de gestão, que possibilitem maior interação entre os cooperados.
Estas ações poderão aumentar a possibilidade da confiança relacional ser instaurada e
do poder do tipo missionário ser adotado, o que, alicerçado em maior autonomia e
sustentabilidade econômica, poderá gerar um empreendimento com bases sólidas, pautado
220
pela confiança mútua e nos princípios da ECOSOL, a exemplo do que foi presenciado na
Coopernova.
Ao considerar a observação de Gaiger (2008, p.1) e de Gattai (2014, p.11) de que
existem muitos estudos na área da ECOSOL, de cunho sociológico, que discutem o tema, com
direcionamento teórico e por vezes utópico, nesta tese procurou-se contribuir, por meio do
estudo exploratório, com olhar prático sobre o objeto de estudo, na busca de respostas para
seu problema de pesquisa, que possam ajudar na melhoria dos relacionamentos de confiança e
do poder no contexto dos princípios da Economia Solidária.
Uma importante contribuição refere-se à revelação das relações de poder e confiança
da Coopernova versus todos os demais casos.
A Coopernova apresentou uma tipologia relacional de confiança com a configuração
missionária de poder em um estágio coletivista de coesão grupal, centrado nos componentes
de integridade, identificação e transparência para a consolidação dos princípios da
solidariedade e cooperação; porém, com visão empreendedora voltada para um negócio que
surgiu de uma oportunidade e não da necessidade, alicerçado nas habilidades gerenciais de
sua gestora e que mantém consolidada a dimensão econômica do empreendimento, resultando
em uma rotatividade menor de cooperados, maior produção e maiores retiradas.
Isso demonstra a viabilidade dos empreendimentos econômicos solidários, pautados
em uma gestão democrática de confiança mútua e na solidariedade e cooperação para
produção de bens e serviços.
Evidenciou-se a importância do apoio do poder público municipal com ações práticas
como as promovidas basicamente pela cidade de São Bernardo do Campo por meio de
incubadora, lei municipal sobre a coleta e reciclagem dos resíduos sólidos, parceria público
privada (PPP) para coletas porta a porta, galpão, equipamentos, dentre outros benefícios para
os empreendimentos. Todavia, uma importante contribuição desta pesquisa é a revelação que
somente o auxilio financeiro e/ou material não é suficiente para promover a melhora na
produção e qualidade de vida dos cooperados destes empreendimentos, pois mesmo com
todos estes instrumentos, os empreendimentos de SBC não foram o que demonstraram melhor
alinhamento com os princípios da Economia Solidária. Entender como ocorrem as relações de
confiança entre os cooperados; quais, como e quem influencia e transmite os valores para os
associados; avaliar como e se os valores estão alinhados com os princípios da Economia
Solidária; promover o fortalecimento e capacitação das habilidades gerenciais da gestão e
desenvolvimento de programa de capacitação e acompanhamento na formação de novas
lideranças, tendo como base os saberes dos cooperados e incentivar e orientar ações de
221
transparência em todos os segmentos do empreendimento poderá, a exemplo do revelado na
cooperativa de Cotia, fortalecer relações pautadas na confiança relacional em um modelo
horizontalizado de poder centrado na gestão democrática.
Foi observado nas entrevistas que a maioria dos gestores dos empreendimentos tem
acesso a algum representante do poder público municipal, todavia ficou aparente que o
diálogo poderia ser mais produtivo. Esta visão não pode ser efetivamente comprovada, pois
não foram investigados os stakeholders externos, porém, além das entrevistas em
profundidade, as visitas e observações diretas evidenciaram empreendimentos com
deficiências em sua estrutura física, alguns alocados em locais inseguros com assaltos
constantes; algumas prefeituras que demoram a receber os cooperados para o diálogo e outras
com certa lentidão nas providencias acordadas entre as partes; falta de sensibilização da
população local para a coleta seletiva, dentre outros. Uma contribuição desta tese para a
sociedade é um alerta para entender as necessidades dos empreendimentos, que são
singulares. Ver, saber ouvir e saber sentir as necessidades de cada empreendimento é um
passo importante para elaborar ações práticas com e para os cooperados, que poderá propiciar
o fortalecimento da confiança mútua entre os associados e seus principais stakeholders.
Casos como o presenciado em Cotia, onde foram evidenciados os princípios solidários e os
melhores resultados, os cooperados não reclamam recursos financeiros ou materiais, mas um
galpão maior para agregar mais cooperados, “ajudar outras pessoas, produzir mais e melhorar
a qualidade de vida das pessoas” (palavras de sua presidente e outros cooperados). Ceder um
espaço maior para este empreendimento seria um exemplo de saber ouvir, sentir e agir para o
fortalecimento do empreendimento, da Economia Solidária, da inclusão socioeconômica de
pessoas em situação de vulnerabilidade social e melhoria do ambiente, haja vista que estas
organizações prestam um serviço fundamental para a sociedade.
10.3 Sugestões para estudos futuros
Uma sugestão para novos estudos refere-se à influência da cultura do fundador do
empreendimento solidário de reciclagem na formação da tipologia de confiança e poder e nos
resultados do empreendimento.
Esta curiosidade surgiu no momento em que a Coopernova era revelada em relação
aos demais empreendimentos, com uma história diferente de sua fundadora, se comparada aos
outros casos, que tiveram a criação alicerçada em desemprego ou fechamento de lixão por
força da lei.
222
Existe diferença importante que merece aprofundamento, pois a Coopernova remete à
criação de um empreendimento “por oportunidade” de “limpar o meio ambiente”, enquanto as
demais nasceram pela necessidade, seja para agrupar os catadores de rua, seja por motivo do
fechamento do lixão.
Nesse sentido, outra sugestão seria o estudo das competências dos empreendedores da
Coopernova, tendo como base os estudos de Gattai (2004).
Por fim, sugere-se replicar os estudos combinados de confiança e poder em setores não
contemplados da Economia Solidária.
223
REFERÊNCIAS
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sociais:
medidas de centralidade – exemplos práticos com Ucinet 6.109 e Netdraw 2.28.
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ANEXO 1 – ATRIBUIÇÕES DA SEC. NACIONAL DA ECONOMIA SOLIDÁRIA
O Decreto 5063, de 03 de maio de 2004, estabeleceu as seguintes competências da SENAES:
I - subsidiar a definição e coordenar as políticas de Economia Solidária no âmbito do Ministério do Trabalho e
Emprego;
II - articular-se com representações da sociedade civil que contribuam para a determinação de diretrizes e
prioridades da política de Economia Solidária;
III - planejar, controlar e avaliar os programas relacionados à Economia Solidária;
IV - colaborar com outros órgãos de governo em programas de desenvolvimento e combate ao desemprego e à
pobreza;
V - estimular a criação, manutenção e ampliação de oportunidades de trabalho e acesso à renda, por meio de
empreendimentos autogestionados, organizados de forma coletiva e participativa, inclusive da economia popular;
VI - estimular as relações sociais de produção e consumo baseadas na cooperação, na solidariedade e na
satisfação e valorização dos seres humanos e do meio ambiente;
VII - contribuir com as políticas de microfinanças, estimulando o cooperativismo de crédito, e outras formas de
organização deste setor;
VIII - propor medidas que incentivem o desenvolvimento da Economia Solidária;
IX - apresentar estudos e sugerir adequações na legislação, visando ao fortalecimento dos empreendimentos
solidários;
X - promover estudos e pesquisas que contribuam para o desenvolvimento e divulgação da Economia Solidária;
XI - supervisionar e avaliar as parcerias da Secretaria com outros órgãos do Governo Federal e com órgãos de
governos estaduais e municipais;
XII - supervisionar e avaliar as parcerias da Secretaria com movimentos sociais, agências de fomento da
Economia Solidária, entidades financeiras solidárias e entidades representativas do cooperativismo;
XIII - supervisionar, orientar e coordenar os serviços de secretaria do Conselho Nacional de Economia Solidária;
XIV - apoiar tecnicamente os órgãos colegiados do Ministério do Trabalho e Emprego, em sua área de
competência; e
XV - articular-se com os demais órgãos envolvidos nas atividades de sua área de competência.
237
ANEXO 2 – Carta de princípios da Economia Solidária2
1.ORIGEM E CENÁRIO ATUAL
A Economia Solidária ressurge hoje como resgate da luta histórica dos(as)
trabalhadores(as), como defesa contra a exploração do trabalho humano e como alternativa
ao modo capitalista de organizar as relações sociais dos seres humanos entre si e destes com
a natureza.
Nos primórdios do capitalismo, as relações de trabalho assalariado - principal forma
de organização do trabalho nesse sistema - levaram a um tal grau de exploração do trabalho
humano que os(as) trabalhadores(as) organizaram-se em sindicatos e em empreendimentos
cooperativados. Os sindicatos como forma de defesa e conquista de direitos dos/as
assalariados/as e os empreendimentos cooperativados, de autogestão, como forma de
trabalho alternativa à exploração assalariada.
As lutas, nesses dois campos, sempre foram complementares; entretanto a
ampliação do trabalho assalariado no mundo levou a que essa forma de relação capitalista
se tornasse hegemônica, transformando tudo, inclusive o trabalho humano, em mercadoria.
As demais formas (comunitárias, artesanais, individuais, familiares, cooperativadas,
etc.) passaram a ser tratadas como "resquícios atrasados" que tenderiam a ser absorvidas e
transformadas cada vez mais em relações capitalistas.
A atual crise do trabalho assalariado, desnuda de vez a promessa do capitalismo de
transformar a tudo e a todos/as em mercadorias a serem ofertadas e consumidas num
mercado equalizado pela "competitividade". Milhões de trabalhadores/as são excluídos dos
seus empregos, amplia-se cada vez o trabalho precário, sem garantias de direitos. Assim, as
formas de trabalho chamadas de "atrasadas" que deveriam ser reduzidas, se ampliam ao
absorver todo esse contingente de excluídos.
Hoje, no Brasil, mais de 50% dos trabalhadores/as, estão sobrevivendo de trabalho à
margem do setor capitalista hegemônico, o das relações assalariadas e "protegidas". Aquilo
que era para ser absorvido pelo capitalismo, passa a ser tão grande que representa um
desafio cuja superação só pode ser enfrentada por um movimento que conjugue todas essas
formas e que desenvolva um projeto alternativo de Economia Solidária.
Neste cenário, sob diversos títulos - Economia Solidária, economia social,
socioEconomia Solidária, humanoeconomia, economia popular e solidária, economia de
proximidade, economia de comunhão etc., têm emergido práticas de relações econômicas e
sociais que, de imediato, propiciam a sobrevivência e a melhora da qualidade de vida de
2 Extraído de <http://www.fbes.org.br/index.php?option=com_content&task=view&id=63&Itemid=60>.
238
milhões de pessoas em diferentes partes do mundo.
Mas seu horizonte vai mais além. São práticas fundadas em relações de colaboração
solidária, inspiradas por valores culturais que colocam o ser humano como sujeito e
finalidade da atividade econômica, em vez da acumulação privada de riqueza em geral e de
capital em particular.
As experiências, que se alimentam de fontes tão diversas como as práticas de
reciprocidade dos povos indígenas de diversos continentes e os princípios do
cooperativismo gerado em Rochdale, Inglaterra, em meados do século XIX, aperfeiçoados
e recriados nos diferentes contextos socioculturais, ganharam múltiplas formas e maneiras
de expressar-se.
2. CONVERGÊNCIAS - O QUE É A ECONOMIA SOLIDÁRIA
Princípios gerais
Apesar dessa diversidade de origem e de dinâmica cultural, são pontos de
convergência:
1. a valorização social do trabalho humano,
2. a satisfação plena das necessidades de todos como eixo da criatividade
tecnológica e da atividade econômica,
3. o reconhecimento do lugar fundamental da mulher e do feminino numa economia
fundada na solidariedade,
4. a busca de uma relação de intercâmbio respeitoso com a natureza, e
5. os valores da cooperação e da solidariedade.
A Economia Solidária constitui o fundamento de uma globalização humanizadora,
de um desenvolvimento sustentável, socialmente justo e voltado para a satisfação racional
das necessidades de cada um e de todos os cidadãos da Terra seguindo um caminho
intergeracional de desenvolvimento sustentável na qualidade de sua vida.
1. O valor central da Economia Solidária é o trabalho, o saber e a criatividade
humanos e não o capital-dinheiro e sua propriedade sob quaisquer de suas formas.
2. A Economia Solidária representa práticas fundadas em relações de colaboração
solidária, inspiradas por valores culturais que colocam o ser humano como sujeito e
finalidade da atividade econômica, em vez da acumulação privada de riqueza em geral e de
capital em particular.
3. A Economia Solidária busca a unidade entre produção e reprodução, evitando a
contradição fundamental do sistema capitalista, que desenvolve a produtividade mas exclui
239
crescentes setores de trabalhadores do acesso aos seus benefícios.
4. A Economia Solidária busca outra qualidade de vida e de consumo, e isto requer
a solidariedade entre os cidadãos do centro e os da periferia do sistema mundial.
5. Para a Economia Solidária, a eficiência não pode limitar-se aos benefícios
materiais de um empreendimento, mas se define também como eficiência social, em função
da qualidade de vida e da felicidade de seus membros e, ao mesmo tempo, de todo o
ecossistema.
6. A Economia Solidária é um poderoso instrumento de combate à exclusão social,
pois apresenta alternativa viável para a geração de trabalho e renda e para a satisfação direta
das necessidades de todos, provando que é possível organizar a produção e a reprodução da
sociedade de modo a eliminar as desigualdades materiais e difundir os valores da
solidariedade humana.
Princípios específicos
Por um sistema de finanças solidárias
1. Para a Economia Solidária o valor central é o direito das comunidades e nações à
soberania de suas próprias finanças. São alguns dos elementos fomentadores de uma
política autogestionária de financiamento do investimento do nível local ao nacional:
2. A nível local, micro, territorial: os bancos cooperativos, os bancos éticos, as
cooperativas de crédito, as instituições de microcrédito solidário e os empreendimentos
mutuários, todos com o objetivo de financiar seus membros e não concentrar lucros através
dos altos juros, são componentes importantes do sistema socioeconômico solidário,
favorecendo o acesso popular ao crédito baseados nas suas próprias poupanças.
3. A nível nacional, macro, estrutural: a descentralização responsável das moedas
circulantes nacionais e o estímulo ao comércio justo e solidário utilizando moedas
comunitárias; o consequente empoderamento financeiro das comunidades; o controle e a
regulação dos fluxos financeiros para que cumpram seu papel de meio e não de finalidade
da atividade econômica; a imposição de limites às taxas de juros e aos lucros
extraordinários de base monopólica, o controle público da taxa de câmbio e a emissão
responsável de moeda nacional para evitar toda atividade especulativa e defender a
soberania do povo sobre seu próprio mercado.
Pelo desenvolvimento de Cadeias Produtivas Solidárias
A Economia Solidária permite articular solidariamente os diversos elos de cada
cadeia produtiva, em redes de agentes que se apoiam e se complementam:
1. Articulando o consumo solidário com a produção, a comercialização e as
240
finanças, de modo orgânico e dinâmico e do nível local até o global, a Economia Solidária
amplia as oportunidades de trabalho e intercâmbio para cada agente sem afastar a atividade
econômica do seu fim primeiro, que é responder às necessidades produtivas e reprodutivas
da sociedade e dos próprios agentes econômicos.
2. Consciente de fazer parte de um sistema orgânico e abrangente, cada agente
econômico busca contribuir para o progresso próprio e do conjunto, valorizando as
vantagens cooperativas e a eficiência sistêmica que resultam em melhor qualidade de vida e
trabalho para cada um e para todos.
3. A partilha da decisão com representantes da comunidade sobre a eficiência social
e os usos dos excedentes, permite que se faça investimentos nas condições gerais de vida de
todos e na criação de outras empresas solidárias, outorgando um caráter dinâmico à
reprodução social.
4. A Economia Solidária propõe a atividade econômica e social enraizada no seu
contexto mais imediato, e tem a territorialidade e o desenvolvimento local como marcos de
referência, mantendo vínculos de fortalecimento com redes da cadeia produtiva (produção,
comercialização e consumo) espalhadas por diversos países, com base em princípios éticos,
solidários e sustentáveis.
5. A Economia Solidária promove o desenvolvimento de redes de comércio a
preços justos, procurando que os benefícios do desenvolvimento produtivo sejam repartidos
mais equitativamente entre grupos e países.
6. A Economia Solidária, nas suas diversas formas, é um projeto de
desenvolvimento destinado a promover as pessoas e coletividades sociais a sujeito dos
meios, recursos e ferramentas de produzir e distribuir as riquezas, visando a suficiência em
resposta às necessidades de todos e o desenvolvimento genuinamente sustentável.
Pela construção de uma Política da Economia Solidária num Estado
Democrático
1. A Economia Solidária é também um projeto de desenvolvimento integral que
visa a sustentabilidade, a justiça econômica, social, cultural e ambiental e a democracia
participativa.
2. A Economia Solidária estimula a formação de alianças estratégicas entre
organizações populares para o exercício pleno e ativo dos direitos e responsabilidades da
cidadania, exercendo sua soberania por meio da democracia e da gestão participativa.
3. A Economia Solidária exige o respeito à autonomia dos empreendimentos e
organizações dos trabalhadores, sem a tutela de Estados centralizadores e longe das práticas
241
cooperativas burocratizadas, que suprimem a participação direta dos cidadãos
trabalhadores.
4. A Economia Solidária, em primeiro lugar, exige a responsabilidade dos Estados
nacionais pela defesa dos direitos universais dos trabalhadores, que as políticas neoliberais
pretendem eliminar.
5. Preconiza um Estado democraticamente forte, empoderado a partir da própria
sociedade e colocado ao serviço dela, transparente e fidedigno, capaz de orquestrar a
diversidade que a constitui e de zelar pela justiça social e pela realização dos direitos e das
responsabilidades cidadãs de cada um e de todos.
6. O valor central é a soberania nacional num contexto de interação respeitosa com
a soberania de outras nações. O Estado democraticamente forte é capaz de promover,
mediante do diálogo com a Sociedade, políticas públicas que fortalecem a democracia
participativa, a democratização dos fundos públicos e dos benefícios do desenvolvimento.
7. Assim, a Economia Solidária pode constituir-se em setor econômico da
sociedade, distinto da economia capitalista e da economia estatal, fortalecendo o Estado
democrático com a irrupção de novo ator social autônomo e capaz de avançar novas regras
de direitos e de regulação da sociedade em seu benefício.
3. A ECONOMIA SOLIDÁRIA NÃO É:
1. A Economia Solidária não está orientada para mitigar os problemas sociais
gerados pela globalização neoliberal.
2. A Economia Solidária rejeita as velhas práticas da competição e da maximização
da lucratividade individual.
3. A Economia Solidária rejeita a proposta de mercantilização das pessoas e da
natureza às custas da espoliação do meio ambiente terrestre, contaminando e esgotando os
recursos naturais no Norte em troca de zonas de reserva no Sul.
4. A Economia Solidária confronta-se contra a crença de que o mercado é capaz de
auto-regular-se para o bem de todos, e que a competição é o melhor modo de relação entre
os atores sociais.
5. A Economia Solidária confronta-se contra a lógica do mercado capitalista que
induz à crença de que as necessidades humanas só podem ser satisfeitas sob a forma de
mercadorias e que elas são oportunidades de lucro privado e de acumulação de capital.
6. A Economia Solidária é uma alternativa ao mundo de desemprego crescente, em
que a grande maioria dos trabalhadores não controla nem participa da gestão dos meios e
recursos para produzir riquezas e que um número sempre maior de trabalhadores e famílias
242
perde o acesso à remuneração e fica excluído do mercado capitalista.
7. A Economia Solidária nega a competição nos marcos do mercado capitalista que
lança trabalhador contra trabalhador, empresa contra empresa, país contra país, numa
guerra sem tréguas em que todos são inimigos de todos e ganha quem for mais forte, mais
rico e, frequentemente, mais trapaceiro e corruptor ou corrupto.
8. A Economia Solidária busca reverter a lógica da espiral capitalista em que o
número dos que ganham acesso à riqueza material é cada vez mais reduzido, enquanto
aumenta rapidamente o número dos que só conseguem compartilhar a miséria e a
desesperança.
9. A Economia Solidária contesta tanto o conceito de riqueza como os indicadores
de sua avaliação que se reduzem ao valor produtivo e mercantil, sem levar em conta outros
valores como o ambiental, social e cultural de uma atividade econômica.
10. A Economia Solidária não se confunde com o chamado Terceiro Setor que
substitui o Estado nas suas obrigações sociais e inibe a emancipação dos trabalhadores
enquanto sujeitos protagonistas de direitos. A Economia Solidária afirma, a emergência de
novo ator social de trabalhadores como sujeito histórico.
243
ANEXO 3 – LEI nº 12.305/10 - Política Nacional dos Resíduos Sólidos (PNRS)
Instituída em 02 de agosto de 2010, altera a Lei nº 9.605, de 12 de fevereiro de 1998 e
dá novas providências.
Título I – Disposições Gerais
Capítulo I: Do objeto e do campo de aplicação
Nos art. 1 e 2, a lei destina-se a pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou
privado, responsáveis, direta ou indiretamente, pela geração de resíduos sólidos e as que
desenvolvam ações relacionadas à gestão integrada ou ao gerenciamento de resíduos sólidos.
Isso inclui o poder público e instrumentos econômicos aplicáveis. A lei também abrange
resíduos perigosos, com exceção dos radioativos, que possuem uma legislação própria.
Capítulo II: Definições
O art. 3 mostra uma série de definições em 19 incisos, tais como:
X - gerenciamento de resíduos sólidos: conjunto de ações exercidas, direta ou
indiretamente, nas etapas de coleta, transporte, transbordo, tratamento e destinação final
ambientalmente adequada dos resíduos sólidos e disposição final ambientalmente adequada
dos rejeitos, de acordo com plano municipal de gestão integrada de resíduos sólidos ou com
plano de gerenciamento de resíduos sólidos, exigidos na forma desta Lei;
XI - gestão integrada de resíduos sólidos: conjunto de ações voltadas para a busca de
soluções para os resíduos sólidos, de forma a considerar as dimensões política, econômica,
ambiental, cultural e social, com controle social e sob a premissa do desenvolvimento
sustentável;
TITULO II – Da Política Nacional de Resíduos Sólidos
Capítulo I: Disposições Gerais
Art. 5 A Política Nacional de Resíduos Sólidos integra a Política Nacional do Meio
Ambiente e articula-se com a Política Nacional de Educação Ambiental, com a Política
Federal de Saneamento Básico e com a Lei no 11.107, de 6 de abril de 2005.
Capítulo II: Dos Princípios e Objetivos
Art. 6 São princípios da Política Nacional de Resíduos Sólidos (em 11 incisos, das
quais se destacam):
III - a visão sistêmica, na gestão dos resíduos sólidos, que considere as variáveis
ambiental, social, cultural, econômica, tecnológica e de saúde pública;
VI - a cooperação entre as diferentes esferas do poder público, o setor empresarial e
demais segmentos da sociedade;
VII - a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos;
244
VIII - o reconhecimento do resíduo sólido reutilizável e reciclável como um bem
econômico e de valor social, gerador de trabalho e renda e promotor de cidadania;
Art. 7 São objetivos da Política Nacional de Resíduos Sólidos (15 incisos, dos quais se
destacam):
VI - incentivo à indústria da reciclagem, tendo em vista fomentar o uso de matérias-
primas e insumos derivados de materiais recicláveis e reciclados;
VII - gestão integrada de resíduos sólidos;
VIII - articulação entre as diferentes esferas do poder público, e destas com o setor
empresarial, com vistas à cooperação técnica e financeira para a gestão integrada de resíduos
sólidos;
IX - capacitação técnica continuada na área de resíduos sólidos;
XI - prioridade, nas aquisições e contratações governamentais, para:
a) produtos reciclados e recicláveis;
b) bens, serviços e obras que considerem critérios compatíveis com padrões de
consumo social e ambientalmente sustentáveis;
XII - integração dos catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis nas ações que
envolvam a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos;
Capítulo III: Dos Instrumentos
Art. 8 São instrumentos da Política Nacional de Resíduos Sólidos, entre outros (18
incisos, destacam-se):
III - a coleta seletiva, os sistemas de logística reversa e outras ferramentas
relacionadas à implementação da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos
produtos;
IV - o incentivo à criação e ao desenvolvimento de cooperativas ou de outras formas
de associação de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis;
VI - a cooperação técnica e financeira entre os setores público e privado para o
desenvolvimento de pesquisas de novos produtos, métodos, processos e tecnologias de gestão,
reciclagem, reutilização, tratamento de resíduos e disposição final ambientalmente adequada
de rejeitos;
VII - a pesquisa científica e tecnológica;
IX - os incentivos fiscais, financeiros e creditícios;
XI - o Sistema Nacional de Informações sobre a Gestão dos Resíduos Sólidos (Sinir);
XIV - os órgãos colegiados municipais destinados ao controle social dos serviços de
resíduos sólidos urbanos;
245
Título III – Das Diretrizes Aplicáveis aos Resíduos Sólidos
Capítulo I: Disposições Preliminares
Art. 9º Na gestão e gerenciamento de resíduos sólidos, deve ser observada a seguinte
ordem de prioridade: não geração, redução, reutilização, reciclagem, tratamento dos resíduos
sólidos e disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos.
§ 2o A Política Nacional de Resíduos Sólidos e as Políticas de Resíduos Sólidos dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios serão compatíveis com o disposto no caput e no §
1o deste artigo e com as demais diretrizes estabelecidas nesta Lei.
Art. 10. Coloca a responsabilidade da gestão integrada dos resíduos sólidos gerados
nos respectivos territórios no Distrito Federal e nos Municípios, sem prejudicar o controle e
fiscalização dos órgãos federais e estaduais (Sisnama, SNVS e Suasa) e responsabilidade do
gerador pelo gerenciamento dos resíduos.
Art. 11 Mostra as responsabilidades dos Estados em dois incisos. Ressalta-se no
parágrafo único que o Estado “deve apoiar e priorizar as iniciativas do Município de soluções
consorciadas ou compartilhadas entre 2 (dois) ou mais Municípios.”
Art. 12. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios organizarão e
manterão, de forma conjunta, o Sistema Nacional de Informações sobre a Gestão dos
Resíduos Sólidos (Sinir), articulado com o Sinisa e o Sinima.
Parágrafo único. Incumbe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios fornecer
ao órgão federal responsável pela coordenação do Sinir todas as informações necessárias
sobre os resíduos sob sua esfera de competência, na forma e na periodicidade estabelecidas
em regulamento.
Art. 13 traz a classificação dos resíduos sólidos quanto à origem: resíduos
domiciliares, de limpeza urbana, resíduos sólidos urbanos (domiciliares + limpeza urbana),
resíduos de estabelecimentos comerciais e prestadores de serviços, de serviços públicos de
saneamento básico, industriais, de serviços de saúde, da construção civil, resíduos
agrossilvopastoris, de serviços de transportes e de mineração;
E quanto à periculosidade: resíduos perigosos (inflamáveis, corrosivos, reativos,
tóxicos, patogênicos, entre outros que apresentam riscos à saúde pública ou ao meio
ambiente) e resíduos não perigosos.
Os resíduos de estabelecimentos comerciais e prestadores de serviços, se
caracterizados como não perigosos, podem ser considerados como resíduos domiciliares pelo
poder público municipal.
246
Capítulo II: Dos Planos de Resíduos Sólidos
Art. 14. Mostra em 6 incisos, quais são os planos de resíduos sólidos.
V - os planos municipais de gestão integrada de resíduos sólidos;
Do Pano Nacional de Resíduos Sólidos
Art. 15. Estabelece que o PNRS será elaborado pela União, coordenado pelo
Ministério do Meio Ambiente, com vigência indeterminada, horizonte de 20 anos e atualizado
a cada 4 anos. Mostra o conteúdo do plano em 11 incisos. Destaca-se:
III - metas de redução, reutilização, reciclagem, entre outras, com vistas a reduzir a
quantidade de resíduos e rejeitos encaminhados para disposição final ambientalmente
adequada;
V - metas para a eliminação e recuperação de lixões, associadas à inclusão social e à
emancipação econômica de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis;
Parágrafo único. O PNRS será elaborado mediante processo de mobilização e
participação social, incluindo a realização de audiências e consultas públicas.
Dos Planos Estaduais de Resíduos Sólidos
Art. 16. A elaboração de plano estadual de resíduos sólidos, nos termos previstos por
esta Lei, é condição para os Estados terem acesso a recursos da União, ou por ela controlados,
destinados a empreendimentos e serviços relacionados à gestão de resíduos sólidos, ou para
serem beneficiados por incentivos ou financiamentos de entidades federais de crédito ou
fomento para tal finalidade.
Art. 17. Igualmente ao PNRS, o plano estadual de resíduos sólidos tem vigência por
prazo indeterminado, em todo o Estado, com horizonte de 20 anos e atualização a cada quatro
anos. Seu conteúdo mínimo se encontra em 12 incisos semelhantes ao do PNRS.
Os Estados também podem elaborar planos específicos para microrregiões, regiões
metropolitanas ou aglomerações urbanas juntamente com os Municípios envolvidos, não
excluindo ou substituindo qualquer das prerrogativas a cargo dos Municípios previstas nesta
Lei.
§ 3o. Respeitada a responsabilidade dos geradores nos termos desta Lei, o plano
microrregional de resíduos sólidos deve atender ao previsto para o plano estadual e
estabelecer soluções integradas para a coleta seletiva, a recuperação e a reciclagem, o
tratamento e a destinação final dos resíduos sólidos urbanos e, consideradas as peculiaridades
microrregionais, outros tipos de resíduos.
247
Dos Planos Municipais de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos
Art. 18. A elaboração de plano municipal de gestão integrada de resíduos sólidos, nos
termos previstos por esta Lei, é condição para o Distrito Federal e os Municípios terem acesso
a recursos da União, ou por ela controlados, destinados a empreendimentos e serviços
relacionados à limpeza urbana e ao manejo de resíduos sólidos, ou para serem beneficiados
por incentivos ou financiamentos de entidades federais de crédito ou fomento para tal
finalidade.
§ 1o Serão priorizados no acesso aos recursos da União referidos no caput os
Municípios que:
I - optarem por soluções consorciadas intermunicipais para a gestão dos resíduos
sólidos, incluída a elaboração e implementação de plano intermunicipal, ou que se inserirem
de forma voluntária nos planos microrregionais de resíduos sólidos referidos no § 1o do art.
16;
II - implantarem a coleta seletiva com a participação de cooperativas ou outras formas
de associação de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis formadas por pessoas
físicas de baixa renda.
Art. 19. Descreve conteúdo do plano, mais detalhado que os outros, com 19 incisos.
Destacam-se:
X - programas e ações de educação ambiental que promovam a não geração, a redução,
a reutilização e a reciclagem de resíduos sólidos;
XI - programas e ações para a participação dos grupos interessados, em especial das
cooperativas ou outras formas de associação de catadores de materiais reutilizáveis e
recicláveis formadas por pessoas físicas de baixa renda, se houver;
XII - mecanismos para a criação de fontes de negócios, emprego e renda, mediante a
valorização dos resíduos sólidos;
XV - descrição das formas e dos limites da participação do poder público local na
coleta seletiva e na logística reversa, respeitado o disposto no art. 33, e de outras ações
relativas à responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos;
§ 1o O plano municipal de gestão integrada de resíduos sólidos pode estar inserido no
plano de saneamento básico, respeitando o conteúdo mínimo previsto nos incisos do caput.
§ 2o Para Municípios com menos de 20.000 (vinte mil) habitantes, o plano municipal de
gestão integrada de resíduos sólidos terá conteúdo simplificado, na forma do regulamento.
§ 3o O disposto no § 2o não se aplica a Municípios:
I - integrantes de áreas de especial interesse turístico;
II - inseridos na área de influência de empreendimentos ou atividades com significativo
impacto ambiental de âmbito regional ou nacional;
III - cujo território abranja, total ou parcialmente, Unidades de Conservação.
§ 4o A existência de plano municipal não exime o Município ou o Distrito Federal do
licenciamento ambiental de aterros sanitários e de outras infraestruturas e instalações
operacionais integrantes do serviço público de limpeza urbana e de manejo de resíduos
sólidos pelo órgão competente do Sisnama.
248
§ 5o Na definição de responsabilidades na forma do inciso VIII do caput deste artigo, é
vedado atribuir ao serviço público de limpeza urbana e de manejo de resíduos sólidos a
realização de etapas do gerenciamento dos resíduos a que se refere o art. 20 em desacordo
com a respectiva licença ambiental ou com normas estabelecidas pelos órgãos do Sisnama e,
se couber, do SNVS.
§ 6o Além do disposto nos incisos I a XIX do caput deste artigo, o plano municipal de
gestão integrada de resíduos sólidos contemplará ações específicas a serem desenvolvidas no
âmbito dos órgãos da administração pública, com vistas à utilização racional dos recursos
ambientais, ao combate a todas as formas de desperdício e à minimização da geração de
resíduos sólidos.
§ 8o A inexistência do plano municipal de gestão integrada de resíduos sólidos não pode
ser utilizada para impedir a instalação ou a operação de empreendimentos ou atividades
devidamente licenciadas pelos órgãos competentes.
§ 9o Nos termos do regulamento, o Município que optar por soluções consorciadas
intermunicipais para a gestão dos resíduos sólidos, assegurado que o plano intermunicipal
preencha os requisitos estabelecidos nos incisos I a XIX do caput deste artigo, pode ser
dispensado da elaboração de plano municipal de gestão integrada de resíduos sólidos.
Do Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos
O art. 20 descreve os agentes que devem elaborar o plano de gerenciamento de resíduos
sólidos. Estão inclusos os geradores de resíduos sólidos (previstos no inciso I do art. 13),
estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços que geram resíduos perigosos ou não
perigosos, mas que não se enquadram na condição de resíduo domiciliar, empresas de
construção civil, responsáveis por atividade agrossilvopastoris e empresas de transporte
(conforme alínea “j” do inciso I do art. 13).
Art. 21. Apresenta o conteúdo mínimo do plano de gerenciamento de resíduos sólidos.
São 9 incisos, que exigem, basicamente, planos de redução e reciclagem dos resíduos,
descrição destes e cada etapa de seu gerenciamento, metas de minimização, ações preventivas
com resíduos perigosos ou mau gerenciamento e revisões periódicas do plano.
O plano deve atender o disposto no plano municipal de gestão integrada de resíduos
sólidos do respectivo Município, sem prejuízo das normas estabelecidas pelos órgãos do
Sisnama, do SNVS e do Suasa. Caso não exista o plano municipal, o plano de gerenciamento
de resíduos ainda é obrigatório.
§ 3o Serão estabelecidos em regulamento:
I - normas sobre a exigibilidade e o conteúdo do plano de gerenciamento de resíduos
sólidos relativo à atuação de cooperativas ou de outras formas de associação de catadores de
materiais reutilizáveis e recicláveis;
O art. 22 prevê a designação de um técnico habilitado para a elaboração,
implementação, operacionalização e monitoramento de todas as etapas do plano de
gerenciamento dos resíduos sólidos. No art.23, a implementação e operacionalização do plano
devem ser mantidas atualizadas e disponibilizadas ao órgão municipal competente, ao órgão
licenciador do Sisnama e outras autoridades. A periodicidade deste ato será no mínimo anual,
na forma de regulamento.
249
Art. 24. O plano de gerenciamento de resíduos sólidos é parte integrante do processo
de licenciamento ambiental do empreendimento ou atividade pelo órgão competente do
Sisnama.
§ 1o Nos empreendimentos e atividades não sujeitos a licenciamento ambiental, a
aprovação do plano de gerenciamento de resíduos sólidos cabe à autoridade municipal
competente.
Capítulo III: Das Responsabilidades dos Geradores e do Poder Público
Art. 25. O poder público, o setor empresarial e a coletividade são responsáveis pela
efetividade das ações voltadas para assegurar a observância da Política Nacional de Resíduos
Sólidos e das diretrizes e demais determinações estabelecidas nesta Lei e em seu
regulamento.
Art. 27. As pessoas físicas ou jurídicas referidas no art. 20 são responsáveis pela
implementação e operacionalização integral do plano de gerenciamento de resíduos sólidos
aprovado pelo órgão competente na forma do art. 24.
Art. 28. O gerador de resíduos sólidos domiciliares tem cessada sua responsabilidade
pelos resíduos com a disponibilização adequada para a coleta ou, nos casos abrangidos pelo
art. 33, com a devolução.
Da Responsabilidade Compartilhada
Art. 30 Define a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos como
individual e encadeada, abrangendo os envolvidos nos diversos ciclos de produção, desde
fabricantes até titulares dos serviços públicos de manejo de resíduos sólidos.
Parágrafo único. Estabelece os objetivos da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de
vida dos produtos em 7 incisos, baseados na sustentabilidade.
Art. 31 estabelece as responsabilidades dos envolvidos na responsabilidade
compartilhada, a fim de fortalecer os objetivos. São 4 incisos baseados na redução,
reutilização, reciclagem e logística reversa dos resíduos. Destaca-se:
IV - compromisso de, quando firmados acordos ou termos de compromisso com o
Município, participar das ações previstas no plano municipal de gestão integrada de resíduos
sólidos, no caso de produtos ainda não inclusos no sistema de logística reversa.
Art.32 estabelece as diretrizes quanto às embalagens. Elas devem ser restritas em peso
e volume, reutilizáveis ou recicláveis.
Art. 33. São obrigados a estruturar e implementar sistemas de logística reversa,
mediante retorno dos produtos após o uso pelo consumidor, de forma independente do serviço
público de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos, os fabricantes, importadores,
distribuidores e comerciantes de:
6 incisos que englobam: Agrotóxicos (resíduos e embalagens), pilhas e baterias, pneus, óleos
lubrificantes (resíduos e embalagens), lâmpadas fluorescentes (de vapor de sódio e mercúrio e
de luz mista), produtos eletroeletrônicos e seus componentes.
O § 3º do art. 33 define que os fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes
de produtos ou embalagens tóxicas são os responsáveis por assegurar a implementação e
250
operacionalização da logística reversa, podendo também, comprar produtos ou embalagens
usados, disponibilizar postos de entrega de reutilizáveis e recicláveis e:
III - atuar em parceria com cooperativas ou outras formas de associação de catadores de
materiais reutilizáveis e recicláveis, nos casos de que trata o § 1o.
Consumidores devem fazer a devolução dos produtos ou embalagens mencionados nos
incisos do art. 33º e os passíveis de logística reversa aos comerciantes e distribuidores, que
devolverão os produtos e embalagens aos fabricantes.
§ 8o Com exceção dos consumidores, todos os participantes dos sistemas de logística
reversa manterão atualizadas e disponíveis ao órgão municipal competente e a outras
autoridades informações completas sobre a realização das ações sob sua responsabilidade.
Art. 35. Sempre que estabelecido sistema de coleta seletiva pelo plano municipal de
gestão integrada de resíduos sólidos e na aplicação do art. 33, os consumidores são obrigados
a:
Dois incisos que pedem aos consumidores para separar, guardar e disponibilizar os
resíduos sólidos reutilizáveis e recicláveis para coleta ou devolução.
Parágrafo único. O poder público municipal pode instituir incentivos econômicos aos
consumidores que participam do sistema de coleta seletiva referido no caput, na forma de lei
municipal.
Art. 36. Estabelece as responsabilidades do titular dos serviços públicos de limpeza
urbana e de manejo de resíduos sólidos no caso de haver responsabilidade compartilhada pelo
ciclo de vida dos produtos, seguindo o plano municipal de gestão integrada, se este também
existir. São 6 incisos que englobam práticas como reaproveitamento de resíduos, reciclagem,
coleta seletiva, logística reversa, compostagem, entre outros.
O § 1o diz que devem ser priorizadas “a organização e funcionamento de cooperativas
ou outras formas de associações de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis formados
por pessoas físicas de baixa renda, bem como sua contratação.” Esta contratação dispensa
licitações, segundo o inciso XXVII do art. 24 da Lei no8.666, de 21 de junho de 1993.
Capítulo IV: Dos Resíduos Perigosos
Art. 37. A instalação e o funcionamento de empreendimento ou atividade que gere ou
opere com resíduos perigosos somente podem ser autorizados ou licenciados pelas
autoridades competentes se o responsável comprovar, no mínimo, capacidade técnica e
econômica, além de condições para prover os cuidados necessários ao gerenciamento desses
resíduos.
Os artigos deste capítulo exigem que as pessoas jurídicas que operam com resíduos
perigosos devem se cadastrar no Cadastro Nacional de Operadores de Resíduos Perigosos,
elaborar plano de gerenciamento de resíduos perigosos e submetê-los aos órgãos competentes,
atualizando-o periodicamente. Em caso de contaminação de áreas órfãs, o Governo Federal
quem deve promover a descontaminação.
251
Art. 39, § 4o No caso de controle a cargo de órgão federal ou estadual do Sisnama e do
SNVS, as informações sobre o conteúdo, a implementação e a operacionalização do plano
previsto no caput (plano de gerenciamento de resíduos perigosos) serão repassadas ao poder
público municipal, na forma do regulamento.
Capítulo V: Dos Instrumentos Econômicos
Art. 42. O poder público poderá instituir medidas indutoras e linhas de financiamento para
atender, prioritariamente, às iniciativas de:
8 incisos, dos quais se destacam:
I - prevenção e redução da geração de resíduos sólidos no processo produtivo;
III - implantação de infraestrutura física e aquisição de equipamentos para cooperativas ou
outras formas de associação de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis formadas por
pessoas físicas de baixa renda;
V - estruturação de sistemas de coleta seletiva e de logística reversa;
O art. 43 estabelece que instituições oficiais de crédito podem ter critérios diferentes para o
acesso aos créditos do Sistema Financeiro Nacional. No art. 44, a União, Estados, Distrito
Federal e Municípios podem conceder incentivos fiscais, financeiros ou creditícios,
respeitando a Lei de Responsabilidade Fiscal, para:
I - indústrias e entidades dedicadas à reutilização, ao tratamento e à reciclagem de resíduos
sólidos produzidos no território nacional;
II - projetos relacionados à responsabilidade pelo ciclo de vida dos produtos, prioritariamente
em parceria com cooperativas ou outras formas de associação de catadores de materiais
reutilizáveis e recicláveis formadas por pessoas físicas de baixa renda;
III - empresas dedicadas à limpeza urbana e a atividades a ela relacionadas.
O art. 45 estabelece que consórcios públicos que busquem descentralizar e prestar serviços
relacionados a resíduos sólidos têm prioridade na obtenção de incentivos. Segundo o art. 46,
o conteúdo deste capítulo que for atendido deve estar em consonância com a Lei de
Responsabilidade Fiscal.
Capítulo VI: Das Proibições
O art. 47 define as destinações proibidas de resíduos sólidos e rejeitos. O art. 48 proíbe certas
atividades em áreas de disposição de resíduos e rejeitos em 5 incisos. Destaca-se o inciso II:
II - catação, observado o disposto no inciso V do art. 17;
O art. 49 proíbe a importação de resíduos sólidos e rejeitos.
252
Título IV: Disposições Transitórias e Finais
Art. 50. A inexistência do regulamento previsto no § 3o do art. 21 não obsta a atuação, nos
termos desta Lei, das cooperativas ou outras formas de associação de catadores de materiais
reutilizáveis e recicláveis.
Art. 54. A disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos, observado o disposto no §
1o do art. 9o, deverá ser implantada em até 4 (quatro) anos após a data de publicação desta
Lei.
Art. 55. O disposto nos arts. 16 e 18 entra em vigor 2 (dois) anos após a data de publicação
desta Lei.
Art. 56. A logística reversa relativa aos produtos de que tratam os incisos V e VI do caput do
art. 33 será implementada progressivamente segundo cronograma estabelecido em
regulamento.
253
APÊNDICE A – PROTOCOLO DA ENTREVISTA
Creswell (2010, p.216) orienta a utilizar um protocolo de entrevista para formular questões e
registrar as respostas.
Nome do entrevistador:
Nome do entrevistado:
Data: Local:
Hora de início: Hora de término:
Instruções
1. “Quebrar gelo” e explicar o objetivo da pesquisa.
2. Caracterizar o entrevistado (função, idade, atividades, tempo no empreendimento, estado civil, se tem familiares
no empreendimento e grau de parentesco, onde trabalham)
3. Explicar, de forma objetiva e clara o conceito de stakeholder, sem precisar pronunciar a palavra. Utilizar como
base a definição “qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da empresa”
(FREEMAN, 1984, p. 25).
4. Observar e anotar os comportamentos e ações que denotem desconfiança para com as pessoas ou entidades e
poder envolvidos no processo.
5. Colher informações documentais (folders, histórico etc.) quando disponibilizado.
6. Solicitar permissão para gravação e autorização para inserir seu nome no trabalho ou pseudônimo.
7. Verificar com o dirigente a melhor forma de fazer a pesquisa quanti(redes) com os catadores.
8. Agradecer e solicitar permissão de contato para solucionar dúvidas que venham a surgir.
ROTEIRO Como ocorrem o relacionamento de confiança e o relacionamento de poder entre os stakeholders
internos das cooperativas de recicláveis do ABC paulista no contexto dos princípios da Economia
Solidária?
IMPORTANTE: Identificar nos relatos a relação com os princípios da Economia
Solidária (autogestão, cooperação, solidariedade, dimensão econômica).
Questionamento sobre quem são os stakeholders do empreendimento
(considerando as explicações prévias do conceito proposto por Freeman (1984),
sem necessariamente citar o termo).
Solicitar, de modo espontâneo, qual a lista dos stakeholders dos empreendimentos.
Identificar o significado de confiança (em relação às pessoas e às instituições).
Questionar os motivos da classificação e a influência que os principais
stakeholders têm no empreendimento. Como exerce a influência [identificar os
conceitos de Mitchel et al.: Poder: corresponde à força do ator sobre a organização. Este poder
pode ser exercido de forma coercitiva (ameaça); normativa (legislação); utilitária (retém
informações e/ou recursos). Para Mintzberg, é uma fonte de satisfação dos desejos de outros.
INFLUENCIADORES usam meios de autoridade, ideologia, especialidade (perícia) e/ou política].
Identificar nos relatos do poder qual a tipologia (instrumento, sistema fechado, autocracia,
missionária, meritocrática ou arena política).
Identificar as coalizões internas e externas.
Solicitar que relate, de modo espontâneo, as pessoas que mais confia na
organização e o motivo (levantar, a partir do relato, o conceito de confiança que
possui para identificar a tipologia (relacional ou racional/transacional ou
transformadora), elementos (contratual, comunicativa, competências, convicção,
coragem, compaixão, responsabilidade com o grupo) – e componentes
(capacidade, benevolência, integridade, transparência, identificação, habilidades
gerencial, habilidade técnica).
Tipologia (relacional ou racional/transacional ou transformadora) e componentes
(capacidade, benevolência, integridade, transparência, identificação, habilidades
gerencial, habilidade técnica).
Solicitar que relate quais stakeholders (incluir os conselhos, presidente, prefeitura,
etc.) que mais confia e os motivos. Procurar classificar em ordem de relevância.
Questionar sobre a visão dos princípios da Ecosol (autogestão, cooperação,
solidariedade, dimensão econômica) na cooperativa.
254
APÊNDICE B – QUESTÕES NORTEADORAS
Questões Norteadoras – Entrevistas Semiestruturadas com os dirigentes das cooperativas
- Os seus contatos com a gestão são frequentes? O que espera em troca da gestão da
cooperativa? (se for o gestor, o que espera dos cooperados e dos stakeholders externos)
Identificar coalizão interna e a característica – Sistema de autoridade, ideológico,
especialistas ou político e o tipo de coalizão (personalizada, burocrática, ideológica,
profissional ou politizada)
- Qual seria seu maior desejo dentro da cooperativa? Comente se este seria, na sua visão, o
desejo de seus colegas (identificar as necessidades a serem atendidas pela organização).
- Considerando seus colegas na cooperativa, tem algum ou alguns que considera influenciar
os demais? Poderia comentar como ele faz isso?
- Como ocorrem as disputas na eleição de um novo membro da gestão? E como você se
posiciona diante destas disputas?
Identificar coalizão externa – avaliar se por meio de normas, restrições legais, pressão,
admissão de pessoas no conselho.
- Na sua visão, quais são os principais influenciadores externos na cooperativa (por exemplo,
Prefeitura, incubadora, ONGs como a Unisol, fornecedores (quais), parceiros (quais), clientes
(quais). Sindicatos, comunidade – família etc.).
Poderia comentar como ocorre esta influência? (Identificar se é positiva ou negativa).
- Com quais organizações a cooperativa mantém relacionamentos? (Identificar os
stakeholders, a frequência dos contatos, os motivos do contato, as competências)
- Em relação às organizações que citou, quais a que mais confia? Por quê?
- Para você, o que significa trabalhar num ambiente que gera confiança?
- Considerando a resposta anterior, o que você leva em consideração para confiar em um
colega de trabalho? E na gestão da cooperativa?
255
- Em relação às pessoas ou outras organizações já citadas e com as quais a cooperativa
mantém contato? Como você classifica a intensidade da influência na cooperativa (de baixa a
alta)?
Comente os motivos.
Ideologia
- Você acredita que as pessoas aqui seguem um propósito comum? Qual seria? Quem você
deve obedecer e quem obedece ou orienta você? Você participa das decisões?
- Aqui se respeitam muito as regras ou o coletivo já sabe o que fazer? Como o grupo toma
suas decisões ou elabora as propostas para as reuniões e assembleias?
Explique.
- Em relação a organizações externas com as quais a cooperativa mantém contato, qual o nível
de interação que vocês têm com eles? Qual delas você mais confia? – comentar os motivos.
(Prefeitura, UNISOL, COOPCENT)...
- Qual destas organizações influencia mais os processos da cooperativa? Por qual motivo?
(ver se positiva ou negativamente).
Comentar.
- Quanto maior o poder da pessoa, maior ou menor a confiança? Poderia comentar?
- Existe participação e ajuda para a realização do trabalho? Você confia no seu colega de
trabalho? Comente.
- Fale como é o ambiente de trabalho (união, colaboração, confiança, respeito, relações
pessoais, ajuda mútua, discussão,)
- Todos trabalham de forma participativa para melhorar o desempenho econômico da
cooperativa?
256
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO COM CATADORES
Nome do entrevistador:
Nome do entrevistado e idade:
Função na Cooperativa: ( ) Somente Cooperado ( ) Secretário
( ) Conselho Fiscal ( ) Tesoureiro
( ) Coordenador ( ) Presidente
( ) Outra: _______________________________________
Setor que trabalha:
Quanto tempo de Cooperativa?:
Data: Local:
Hora de início: Hora de término:
1. Cite as pessoas que mais confia aqui na cooperativa (questionar se não tem mais ninguém que se
lembra além dos nomes que o entrevistado citar)
(“COM ESTE COLEGA POSSO COMPARTILHAR MINHAS IDEIAS E OPINIÕES, PORQUE
ACREDITAMOS NAS MESMAS COISAS”)
a)__________________________________________
Porque:__________________________________________________________
b) __________________________________________
Porque:__________________________________________________________
c) __________________________________________
Porque:__________________________________________________________ 2. O QUANTO VOCÊ CONFIA NO TRABALHO E NA HONESTIDADE DA ORGANIZAÇÃO QUE
EU CITAR, CONSIDERANDO SE ELAS DEFENDEM OS INTERESSES DA COOPERATIAVA:
1. NÃO CONHECE
2. NÃO CONFIA
3. CONFIA POUCO
4. CONFIA MAIS OU MENOS
5. CONFIA MUITO
6. CONFIA TOTALMENTE
- Assembleias da cooperativa ( ) alguém específico?__________________________
- Conselho de Administração ( ) alguém específico?__________________________
- Presidente ( )
- Tesoureiro ( )
- Secretários ( ) alguém específico?__________________________
- Conselho Fiscal ( ) alguém específico?__________________________
- Comitês especiais ( ) alguém específico?__________________________
- Prefeitura ( ) alguém específico?__________________________
- Incubadoras ( ) alguém específico?__________________________
Empresas privadas ( ) alguma específica?__________________________
- COOPCENT ( ) alguém específico?__________________________
- UNISOL ( ) alguém específico?__________________________
3. Nas assembleias e reuniões, quais as pessoas que mais influenciam as outras?
IDENTIFICAR SE DE FORMA POSITIVA (+) OU NEGATIVA (-)
a)__________________________________________
Porque: ________________________________________________________________
Anotar todos os comentários,
principalmente se referenciar alguma
pessoa dentro da área, avaliando se
foi de forma positiva ou não.
257
b) __________________________________________
Porque: ________________________________________________________________
c) __________________________________________
Porque: ________________________________________________________________
4. E no seu setor, quais as pessoas que mais influenciam as outras?
IDENTIFICAR SE DE FORMA POSITIVA (+) OU NEGATIVA (-)
a)__________________________________________
Porque: _________________________________________________________________
b) __________________________________________
Porque: ________________________________________________________________
c) __________________________________________
Porque: ________________________________________________________________
5. O QUANTO VOCÊ ACHA QUE A ORGANIZAÇÃO QUE EU CITAR INFLUENCIA O DIA A DIA
DA COOPERATIVA?
0. NÃO CONHECE
1. NÃO INFLUENCIA
2. INFLUENCIA POUCO
3. INFLUENCIA MAIS OU MENOS
4. INFLUENCIA MUITO
5. INFLUENCIA TOTALMENTE
AVAL (+) ou (-)
- Assembleias da cooperativa ( ) ( )
- Conselho de Administração ( ) ( )
- Presidente ( ) ( )
- Tesoureiro ( ) ( )
- Secretários ( ) ( )
- Conselho Fiscal ( ) ( )
- Comitês especiais ( ) ( )
- Prefeitura ( ) ( )
- Incubadoras ( ) ( )
- Empresas privadas ( ) ( )
- COOPCENT ( ) ( )
-UNISOL ( ) ( )
6. Quais são seus maiores desejos aqui dentro? (QUESTIONAR SE SEMPRE FORAM ESTES, DESDE
QUE ENTROU NA COOPERATIVA)
7. Considerando a escala a seguir, vou ler as frases e gostaria que você desse sua opinião:
1. NÃO É VERDADE
2. NÃO
3. MAIS OU MENOS
4. VERDADE
5. “PONHO MINHA MÃO NO FOGO”
a) As pessoas aqui dentro trabalham com confiança um nos outros ( )
b) As pessoas aqui dentro têm medo de punições ( )
c) As pessoas aqui dentro trabalham de forma compartilhada ( )
d) As pessoas estão aqui somente por causa das retiradas ( )
e) As pessoas aqui dentro trabalham com esforço coletivo para que
as retiradas sejam cada vez maiores ( )
f) Cada um sabe o que deve ser feito e faz da melhor forma possível ( )
Anotar todos os comentários,
principalmente se referenciar alguma
pessoa dentro da área, avaliando se
foi de forma positiva ou não
Anotar todos os comentários,
principalmente se referenciar alguma
pessoa, avaliando se foi de forma
positiva ou não.
258
APÊNDICE D – INDICADORES DA REDE EGOCÊNTRICA DE CONFIANÇA
Density Measures
Size Ties Pairs Densit AvgDis Diamet nWeakC pWeakC 2StepR ReachE Broker nBroke EgoBet nEgoB
1 1 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 46.15 100.00 0.00 0.00
2 2 4.00 1.00 12.00 8.33 3.00 75.00 84.62 73.33 5.50 0.92 3.00 25.00
3 3 3.00 0.00 6.00 0.00 3.00 100.00 53.85 77.78 3.00 1.00 3.00 50.00
4 4 5.00 0.00 20.00 0.00 5.00 100.00 76.92 76.92 10.00 1.00 0.00 0.00
5 5 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 30.77 100.00 0.00 0.00
6 0 6.00 1.00 30.00 3.33 5.00 83.33 76.92 66.67 14.50 0.97 0.00 0.00
7 6 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 46.15 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00
8 7 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 38.46 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00
9 8 3.00 0.00 6.00 0.00 3.00 100.00 84.62 78.57 3.00 1.00 2.00 33.33
10 9 2.00 1.00 2.00 50.00 1.00 50.00 61.54 80.00 0.50 0.50 0.00 0.00
11 10 4.00 0.00 12.00 0.00 4.00 100.00 92.31 80.00 6.00 1.00 0.00 0.00
12 11 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 46.15 100.00 0.00 0.00
13 12 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 38.46 100.00 0.00 0.00
14 13 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 38.46 100.00 0.00 0.00
Fonte: UCINET 6.0
EGO NETWORKS - COOPERCATA
Density Measures
Size Ties Pairs Densit AvgDis Diamet nWeakC pWeakC 2StepR ReachE Broker nBroke EgoBet nEgoB
1 1 16.00 36.00 240.00 15.00 1.00 6.25 100.00 20.51 102.00 0.85 6.00 2.50
2 2 5.00 14.00 20.00 70.00 1.35 3.00 1.00 20.00 100.00 34.04 3.00 0.30 0.00 0.00
3 3 3.00 4.00 6.00 66.67 1.00 33.33 100.00 41.03 1.00 0.33 0.00 0.00
4 4 4.00 11.00 12.00 91.67 1.08 2.00 1.00 25.00 100.00 37.21 0.50 0.08 0.00 0.00
5 5 7.00 14.00 42.00 33.33 1.00 14.29 100.00 30.19 14.00 0.67 6.00 14.29
6 6 5.00 12.00 20.00 60.00 1.00 20.00 100.00 34.04 4.00 0.40 1.33 6.67
7 7 16.00 34.00 240.00 14.17 1.00 6.25 100.00 20.51 103.00 0.86 41.83 17.43
8 8 4.00 7.00 12.00 58.33 1.00 25.00 100.00 35.56 2.50 0.42 0.00 0.00
9 9 3.00 4.00 6.00 66.67 1.00 33.33 100.00 44.44 1.00 0.33 0.00 0.00
10 10 2.00 2.00 2.00 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00 100.00 50.00 0.00 0.00 0.00 0.00
11 11 4.00 7.00 12.00 58.33 1.00 25.00 100.00 35.56 2.50 0.42 0.00 0.00
12 0 6.00 16.00 30.00 53.33 1.00 16.67 100.00 32.00 7.00 0.47 4.33 14.44
13 12 4.00 8.00 12.00 66.67 1.00 25.00 100.00 37.21 2.00 0.33 0.00 0.00
14 13 2.00 2.00 2.00 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00 100.00 50.00 0.00 0.00 0.00 0.00
15 14 4.00 6.00 12.00 50.00 1.00 25.00 100.00 38.10 3.00 0.50 0.00 0.00
16 15 6.00 13.00 30.00 43.33 1.00 16.67 100.00 32.00 8.50 0.57 3.00 10.00
17 16 3.00 4.00 6.00 66.67 1.00 33.33 100.00 42.11 1.00 0.33 0.00 0.00
Fonte: UCINET 6.0
EGO NETWORKS - COOPERLIMPA
Density Measures
Size Ties Pairs Densit AvgDis Diamet nWeakC pWeakC 2StepR ReachE Broker nBroke EgoBet nEgoB
1 1 3.00 4.00 6.00 66.67 1.00 33.33 100.00 41.67 1.00 0.33 0.00 0.00
2 2 3.00 4.00 6.00 66.67 1.00 33.33 100.00 41.67 1.00 0.33 0.00 0.00
3 0 5.00 5.00 20.00 25.00 2.00 40.00 100.00 38.46 7.50 0.75 1.00 5.00
4 3 2.00 2.00 2.00 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00 100.00 55.56 0.00 0.00 0.00 0.00
5 4 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 100.00 100.00 0.00 0.00
6 5 4.00 5.00 12.00 41.67 1.00 25.00 100.00 38.46 3.50 0.58 0.00 0.00
Fonte: UCINET 6.0
EGO NETWORKS - COOPERNOVA
259
Density Measures
Size Ties Pairs Densit AvgDis Diamet nWeakC pWeakC 2StepR ReachE Broker nBroke EgoBet nEgoB
1 1 3.00 3.00 6.00 50.00 1.00 33.33 100.00 52.63 1.50 0.50 0.00 0.00
2 0 5.00 6.00 20.00 30.00 1.00 20.00 100.00 43.48 7.00 0.70 14.00 70.00
3 2 10.00 11.00 90.00 12.22 4.00 40.00 100.00 37.04 39.50 0.88 44.00 48.89
4 3 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 100.00 100.00 0.00 0.00
5 4 3.00 2.00 6.00 33.33 1.00 33.33 100.00 55.56 2.00 0.67 1.00 16.67
6 5 2.00 1.00 2.00 50.00 1.00 50.00 100.00 66.67 0.50 0.50 0.00 0.00
7 6 3.00 5.00 6.00 83.33 1.17 2.00 1.00 33.33 100.00 50.00 0.50 0.17 0.00 0.00
8 7 5.00 7.00 20.00 35.00 1.00 20.00 100.00 41.67 6.50 0.65 8.00 40.00
9 8 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 100.00 100.00 0.00 0.00
10 9 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 100.00 100.00 0.00 0.00
11 10 2.00 2.00 2.00 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00 100.00 66.67 0.00 0.00 0.00 0.00
Fonte: UCINET 6.0
EGO NETWORKS - COOPERPIRES
260
Density Measures
Size Ties Pairs Densit AvgDis Diamet nWeakC pWeakC 2StepR ReachE Broker nBroke EgoBet nEgoB
1 1 2.00 2.00 2.00 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00 8.33 66.67 0.00 0.00 0.00 0.00
2 2 3.00 3.00 6.00 50.00 1.00 33.33 52.08 78.13 1.50 0.50 0.00 0.00
3 3 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 39.58 100.00 0.00 0.00
4 4 5.00 7.00 20.00 35.00 2.00 40.00 62.50 73.17 6.50 0.65 0.00 0.00
5 5 3.00 2.00 6.00 33.33 1.00 33.33 25.00 60.00 2.00 0.67 2.00 33.33
6 6 5.00 0.00 20.00 0.00 5.00 100.00 60.42 65.91 10.00 1.00 7.00 35.00
7 7 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 50.00 66.67 1.00 1.00 0.00 0.00
8 8 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 50.00 66.67 1.00 1.00 0.00 0.00
9 9 3.00 2.00 6.00 33.33 1.00 33.33 54.17 60.47 2.00 0.67 0.00 0.00
10 10 3.00 0.00 6.00 0.00 3.00 100.00 18.75 90.00 3.00 1.00 2.00 33.33
11 11 5.00 5.00 20.00 25.00 1.00 20.00 54.17 50.98 7.50 0.75 3.00 15.00
12 12 4.00 0.00 12.00 0.00 4.00 100.00 18.75 100.00 6.00 1.00 0.00 0.00
13 13 8.00 8.00 56.00 14.29 2.00 25.00 64.58 50.82 24.00 0.86 15.00 26.79
14 14 4.00 4.00 12.00 33.33 2.00 50.00 20.83 55.56 4.00 0.67 3.00 25.00
15 15 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 6.25 100.00 0.00 0.00
16 16 3.00 1.00 6.00 16.67 2.00 66.67 27.08 72.22 2.50 0.83 2.00 33.33
17 17 3.00 1.00 6.00 16.67 2.00 66.67 27.08 72.22 2.50 0.83 2.00 33.33
18 18 5.00 4.00 20.00 20.00 2.00 40.00 58.33 70.00 8.00 0.80 2.00 10.00
19 19 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 14.58 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00
20 20 3.00 2.00 6.00 33.33 1.00 33.33 54.17 60.47 2.00 0.67 0.00 0.00
21 21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
22 22 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 35.42 100.00 0.00 0.00
23 23 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 14.58 100.00 0.00 0.00
24 24 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 50.00 66.67 1.00 1.00 0.00 0.00
25 25 3.00 0.00 6.00 0.00 3.00 100.00 52.08 64.10 3.00 1.00 2.00 33.33
26 26 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 14.58 100.00 1.00 1.00 0.00 0.00
27 27 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 16.67 100.00 1.00 1.00 0.00 0.00
28 28 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 50.00 66.67 1.00 1.00 0.00 0.00
29 29 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 14.58 100.00 1.00 1.00 0.00 0.00
30 30 3.00 0.00 6.00 0.00 3.00 100.00 54.17 68.42 3.00 1.00 3.00 50.00
31 31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
32 0 19.00 8.00 342.00 2.34 1 2.00 63.16 77.08 54.41 167.00 0.98 52.00 15.20
33 32 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 14.58 100.00 0.00 0.00
34 33 3.00 0.00 6.00 0.00 3.00 100.00 25.00 85.71 3.00 1.00 0.00 0.00
35 34 5.00 0.00 20.00 0.00 5.00 100.00 54.17 83.87 10.00 1.00 0.00 0.00
36 35 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 14.58 100.00 1.00 1.00 0.00 0.00
37 36 5.00 7.00 20.00 35.00 1.00 20.00 27.08 50.00 6.50 0.65 6.00 30.00
38 37 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 43.75 95.45 1.00 1.00 1.00 50.00
39 38 5.00 5.00 20.00 25.00 2.00 40.00 20.83 50.00 7.50 0.75 2.50 12.50
40 39 17.00 5.00 272.00 1.84 1 2.00 70.59 70.83 53.13 133.50 0.98 57.00 20.96
41 40 2.00 1.00 2.00 50.00 1.00 50.00 8.33 66.67 0.50 0.50 0.00 0.00
42 41 4.00 5.00 12.00 41.67 1.00 25.00 22.92 52.38 3.50 0.58 4.00 33.33
43 42 8.00 7.00 56.00 12.50 1.00 12.50 62.50 62.50 24.50 0.88 23.00 41.07
44 43 4.00 1.00 12.00 8.33 3.00 75.00 47.92 88.46 5.50 0.92 4.00 33.33
45 44 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 39.58 100.00 1.00 1.00 0.00 0.00
46 45 3.00 0.00 6.00 0.00 3.00 100.00 18.75 69.23 3.00 1.00 0.00 0.00
47 46 7.00 6.00 42.00 14.29 3.00 42.86 54.17 53.06 18.00 0.86 9.00 21.43
48 47 3.00 0.00 6.00 0.00 3.00 100.00 16.67 100.00 3.00 1.00 2.00 33.33
49 48 3.00 2.00 6.00 33.33 1.00 33.33 50.00 58.54 2.00 0.67 0.00 0.00
Fonte: UCINET 6.0
EGO NETWORKS - RAIO DE LUZ
261
Density Measures
Size Ties Pairs Densit AvgDis Diamet nWeakC pWeakC 2StepR ReachE Broker nBroke EgoBet nEgoB
1 1 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
2 2 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 17.39 100.00 0.00 0.00
3 3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
4 4 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 17.39 100.00 0.00 0.00
5 5 2.00 2.00 2.00 100.00 1.00 1.00 1.00 50.00 13.04 50.00 0.00 0.00 0.00 0.00
6 6 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
7 7 4.00 0.00 12.00 0.00 4.00 100.00 43.48 76.92 6.00 1.00 0.00 0.00
8 8 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 4.35 0.00 0.00
9 9 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 30.43 100.00 0.00 0.00
10 10 4.00 2.00 12.00 16.67 3.00 75.00 47.83 64.71 5.00 0.83 4.00 33.33
11 0 7.00 2.00 42.00 4.76 6.00 85.71 60.87 73.68 20.00 0.95 0.00 0.00
12 11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
13 12 3.00 2.00 6.00 33.33 1.00 33.33 21.74 55.56 2.00 0.67 0.00 0.00
14 13 4.00 0.00 12.00 0.00 4.00 100.00 43.48 76.92 6.00 1.00 4.00 33.33
15 14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
16 15 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 4.35 0.00 0.00
17 16 3.00 1.00 6.00 16.67 2.00 66.67 43.48 66.67 2.50 0.83 1.00 16.67
18 17 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 17.39 100.00 0.00 0.00
19 18 4.00 1.00 12.00 8.33 3.00 75.00 43.48 83.33 5.50 0.92 4.00 33.33
20 19 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 30.43 100.00 0.00 0.00
21 20 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
22 21 2.00 0.00 2.00 0.00 2.00 100.00 34.78 72.73 1.00 1.00 0.00 0.00
23 22 3.00 2.00 6.00 33.33 1.00 33.33 21.74 55.56 2.00 0.67 0.00 0.00
24 23 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100.00 17.39 100.00 0.00 0.00
Fonte: UCINET 6.0
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