corso di economia del lavoro lezioni - unibg.it · • comprende gli elementi mancanti...
TRANSCRIPT
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 1 di 34
CORSO DI ECONOMIA DEL LAVORO (corso formato da un modulo)
a.a. 2006/2007
Lezioni: prof. A. Gaj
Approfondimento sui disegni organizzativi
1. LA CONCEZIONE TRADIZIONALE DELL'ORGANIZZAZIONE
Molti manager non conoscono a fondo le aziende in cui lavorano, tutto al
più possono conoscere bene i propri prodotti e servizi. Possono anche
conoscere bene i clienti e la concorrenza. Tuttavia spesso non
conoscono in modo sufficientemente dettagliato come l'azienda
sviluppi, produca, venda e consegni i prodotti.
La ragione principale di questa mancata comprensione risiede nel fatto che
la maggior parte dei dirigenti (e dei non dirigenti) posseggono una
concezione fondamentalmente errata delle loro organizzazioni. Quando
viene richiesto a dei dirigenti di raffigurare graficamente - la loro azienda
(è indifferente che si parli di un'intera società, di una business unit o di
un reparto) si ottiene di solito qualcosa che assomiglia d'organigramma
tradizionale illustrato nella fig.1. Pur cambiando per numero di livelli e
definizione delle posizioni, il grafico mostrerà inevitabilmente i riporti
gerarchici verticali di una serie di funzioni.
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 2 di 34
Fig.1
Anzitutto non mostra i clienti; non permette di vedere i prodotti e servizi
che l'azienda fornisce alla clientela. Infine, non si possono comprendere i
flussi di lavoro attraverso cui si sviluppa, produce, e consegnai l prodotto
o servizio. Ovvero la fig.1 non mostra cosa facciamo, per chi lo facciamo e
come lo facciamo. A parte questo è una rappresentazione perfetta di
un'azienda.
Il problema vero è che quando i managers cominciano a vedere le loro
organizzazioni in modo verticale e funzionale, tendono anche a gestirle in
modo verticale e funzionale. Spesso che dirige diverse unità le gestisce su
una base one-to-one: gli obiettivi vengono stabiliti separatamente per
ciascuna unità e le riunioni tra le diverse funzioni si limitano a riferire
sull'attività svolta.
L'effetto che si produce, è che i managers subordinati sono portati a
percepire le altre funzioni come dei nemici. Intorno ai reparti vengono
costruiti dei “silos” (vedi fig.2), che di solito impediscono a colleghi di
livello inferiore e medio di trovare una soluzione ai problemi
interdipartimentali.
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 3 di 34
Fig.2
Un esempio può essere quello in cui c'è una discussione riguardante la
programmazione e per essere precisi si arriva fino al direttore. Il direttore
la affronta con il direttore dell'altro silos e i due provvedono poi, entrambi
a comunicare la decisione ai livelli inferiori, dove il lavoro viene
effettivamente svolto.
La cultura del silo costringe i manager a risolvere i problemi di livello
inferiore, distraendo il loro tempo da attività più importanti con i clienti ed
i concorrenti. I singoli collaboratori che avrebbero potuto risolvere questi
problemi si assumono minori responsabilità sul risultato e si interpretano
come semplici esecutori e fornitori di informazioni.
Impegnandosi a raggiungere i propri obiettivi, ogni funzione si ottimizza,
cioè diventa sempre più brava nel conseguire i propri numeri.
Quest'ottimizzazione funzionale, tuttavia spesso provoca una
subottimizzazione dell'organizzazione nel suo complesso.
2. LA CONCEZIONE SISTEMICA (ORIZZONTALE) DELL'ORGANIZZAZIONE
Una diversa prospettiva è costituita dalla concezione orizzontale o
sistemica dell'organizzazione. Questa visione:
• comprende gli elementi mancanti nell'organigramma disegnato
prima: il cliente, il prodotto ed il lusso di lavoro;
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 4 di 34
• consente di vedere come effettivamente si svolge il lavoro, ossia
attraverso processi che tagliano i confini delle funzioni;
• mostra le relazioni fornitore-cliente interno attraverso cui si giunge
ai prodotti finiti ed ai servizi.
Le maggiori opportunità di migliorare la performance si trovano spesso
negli interfacciamenti funzionali, in quei punti in cui il testimone (per
esempio le specifiche di produzione) viene trasmesso da un reparto ad un
altro. Esempi di interfacciamenti cruciali sono il passaggio delle idee su un
nuovo prodotto dal marketing alla ricerca e sviluppo, la consegna di un
nuovo prodotto dala ricerca e sviluppo alla produzione ed il trasferimento
dalle vendite alla finanza delle informazioni legate alla fatturazione al
cliente.
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 5 di 34
Fig.3 l’approccio sistemico
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 6 di 34
Un organigramma ha due obiettivi:
• mostrare quali persone sono state raggruppate insieme per quali
ragioni di efficienza operativa e di sviluppo delle risorse umane;
• mostrare i riporti.
Per questo presenta una notevole utilità gestionale. Non va però confuso
con il cosa, il perché ed il come di un'azienda: troppo spesso invece si
gestisce l'organigramma, non l'azienda. Uno dei contributi principali di un
dirigente dal secondo livello in su è quello di gestire gli interfacciamenti. Ci
sono già responsabili nelle diverse caselle; il manager superiore aggiunge
valore preoccupandosi degli spazi bianchi tra una casella e l'altra.
3. GLI ELEMENTI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione dei vasi a
quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali
e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il
coordinamento di questi compiti per portare a termine l'attività.
L'organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso
delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in
compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.
I meccanismi di coordinamento spiegano le modalità fondamentali
secondo le quali viene effettuato il coordinamento:
• l'adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso il
semplice processo della comunicazione informale. Come illustrato
nella figura 1.1, con l'adattamento reciproco il controllo del lavoro
resta nelle mani di coloro che lo eseguono. Essendo un meccanismo
di controllo molto semplice, l'adattamento reciproco è utilizzato
naturalmente nelle aziende più semplici;
• la supervisione diretta:consegue il coordinamento attraverso una
persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro
ordini e controllando le loro azioni;
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 7 di 34
Il lavoro viene coordinato anche senza ricorrere all'adattamento reciproco
e alla supervisione diretta, esso può essere infatti standardizzato. Il
coordinamento è raggiunto prima di iniziare l'attività. Gli addetti alla
catena di montaggio dell'automobile e i chirurghi nella sala operatoria
dell'ospedale, in circostanze normali non devono preoccuparsi di
coordinarsi con i loro colleghi.
• la standardizzazione dei processi di lavoro: quando si
specificano o si programmano i contenuti del lavoro;
• la standardizzazione degli output: quando si specificano i
risultati del lavoro, per esempio le dimensioni del prodotto o la
performance. Un esempio può essere il pasticcere che immerge il
cucchiaio in un vaso di ripieno per crostate, eseguendo questa
operazione letteralmente migliaia di volte ogni giorno (ciliegie,
mirtilli o mele, la cosa non era rilevante per lui), e ne vuota il
contenuto sullo strato superiore della crostata che gli viene
presentata su un piatto girevole. Il coordinamento di questo lavoro è
stato determinato da chi ha progettato il piatto girevole;
• la standardizzazione delle capacità dei lavoratori: quando
viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro.
Comunemente la formazione del lavoratore ha luogo prima che egli
venga assunto da un'azienda. L'università e la scuola trasmettono e
fanno interiorizzare ai futuri lavoratori i programmi di lavoro e, nel
contempo, anche le basi del coordinamento.
Questi meccanismi dovrebbero essere considerati come gli elementi di
base dell'organizzazione, la colla che tiene insieme un'azienda.
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 8 di 34
Fig.4 i meccanismi di coordinamento 4. LE CINQUE PARTI DELL'ORGANIZZAZIONE
Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di
flussi e per precisare le interrelazioni fra le diverse parti. Volendo creare
un diagramma per meglio rappresentare le diverse parti che compongono
l'organizzazione e le persone presenti in ciascuna di queste parti, occorre
partire dalla base.
Alla base dell'organizzazione troviamo gli operatori, quelle persone che
svolgono l'attività fondamentale di ottenimento dei prodotti e di fornitura
dei servizi: essi costituiscono il nucleo operativo.
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 9 di 34
Quando la dimensione dell'azienda aumenta e viene adottata una divisione
del lavoro più complessa fra gli operatori, la necessità della supervisione
diretta aumenta. Diviene indispensabile disporre di un manager che a
tempo pieno occupi quello che possiamo chiamare vertice strategico.
Quando l'organizzazione diviene più articolata e complessa, un solo
manager non è più sufficiente e sono invece necessari più manager, non
solo manager degli operatori, ma anche manager di manager. Viene allora
creata la linea intermedia, una gerarchia di autorità fra nucleo operativo
e il vertice strategico. L'introduzione di manager dà luogo a una nuova
forma di divisione del lavoro, una divisione che si può qualificare di
carattere direttivo, poiché porta a distinguere fra color oche svolgono il
lavoro di base e coloro che lo dirigono in una qualsiasi forma.
Via via che il processo di sviluppo continua, per coordinare il lavoro
l'organizzazione deve ricorrere in misura crescente alla standardizzazione.
La responsabilità di gran parte della standardizzazione ricade su un altro
gruppo di persone che possiamo chiamare analisti. Anch'esse svolgono
attività di carattere direttivo ma di natura diversa, spesso chiamata di
“staff”. Tali analisti costituiscono quella che possiamo denominare la
tecnostruttura, all'esterno della gerarchia costituita dall'autorità di line.
Siamo di fronte ad una seconda divisione del lavoro di carattere direttivo:
la separazione fra chi svolge (o controlla) il lavoro e chi lo standardizza.
Infine, con lo sviluppo dimensionale, l'azienda tende a creare unità di staff
di natura diversa che non attuano la standardizzazione ma che forniscono
servizi indiretti: dalla mensa o dal reparto spedizioni all'ufficio legale o al
dipartimento relazioni pubbliche. Definiamo queste persone e la parte
dell'organizzazione che esse vanno a costituire come staff di supporto.
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 10 di 34
Fig.5 le parti di un’organizzazione
Il nucleo operativo dell'organizzazione comprende le persone –gli
operatori– che svolgono l'attività fondamentale direttamente legata
all'ottenimento dei prodotti e dei servizi. Le funzioni che svolgono sono
quattro:
1. procurano gli input per la produzione;
2. trasformano gli input in output;
3. distribuiscono gli output;
4. forniscono un supporto diretto alla funzioni di input, trasformazione
e output.
La standardizzazione di solito è massima nel nucleo operativo. L'intensità
della standardizzazione dipende dal tipo di attività che viene svolta.
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 11 di 34
Il vertice strategico è formato dalle persone che hanno la responsabilità
globale dell'organizzazione: il direttore generale e gli altri manager di alto
livello la cui area d'interesse è globale. Il vertice strategico svolge tre
funzioni:
1. supervisione diretta: nella misura in cui l'organizzazione fa ricorso
a questo meccanismo di coordinamento, sono i manager del vertice
strategico che lo rendono operativo. Essi allocano le risorse,
emettono gli ordini di lavorazione, autorizzano le decisioni più
importanti, risolvono i conflitti;
2. gestione delle condizioni di confine: le relazioni
dell'organizzazione con il suo ambiente. I manager del vertice
strategico debbono dedicare molto del loro tempo per informar le
persone influenti nell'ambiente sull'attività dell'organizzazione, per
sviluppare contatti ad alto livello a favore dell'organizzazione etc;
3. sviluppo della strategia dell'azienda: la strategia può essere
vista come una forma di mediazione fra l'azienda e il suo ambiente.
La formulazione della strategia implica l'interpretazione
dell'ambiente e l'elaborazione di modelli coerenti nei flussi delle
decisioni organizzative.
Il vertice strategico è collegato al nucleo operativo dalla catena di
manager della linea intermedia che detengono l'autorità formale. Questa
catena si sviluppa dai manager del vertice strategico ai capi di prima linea
che hanno l'autorità diretta sugli operatori ed esprime il meccanismo di
coordinamento che abbiamo denominato supervisione diretta. La maggior
parte di tali catene è scalare, in altri termini si sviluppa secondo un'unica
linea che dal vertice va alla base.
Nella tecnostruttura troviamo gli analisti che contribuiscono all'attività
organizzativa influenzando il lavoro di altri. Gli analisti non sono
direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo: essi possono
progettarlo, pianificarlo, modificarlo o addestrare le persone che lo
svolgono ma non eseguirlo in prima persona. Di conseguenza la
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 12 di 34
tecnostruttura è efficace soltanto quando utilizza le proprie tecniche per
rendere più efficace il lavoro di altri.
Lo staff di supporto fornisce un supporto esterno al flusso di lavoro
operativo e svolgono funzioni specifiche come l'ufficio legale o la mensa.
5. IL FUNZIONAMENTO DELL'ORGANIZZAZIONE
Il funzionamento dell'organizzazione può essere rappresentato da cinque
tipi di flussi, ovvero il modo in cui tale funzionamento è stato
caratterizzato nella letteratura. In pratica ciascuno di questi flussi
rappresenta, in un certo senso, una diversa teoria del funzionamento
organizzativo.
La figura 6(a) rappresenta l'organizzazione come un sistema di autorità
formale: il flusso di potere formale lungo la gerarchia.
La figura 6(b) rappresenta l'organizzazione come un sistema di flussi
regolati: di produzione attraverso il nucleo operativo; di ordini e di
istruzioni in senso discendente lungo la gerarchia per controllare il nucleo
operativo, di informazioni di ritorno sui risultati in senso ascendente; e di
informazioni e di consigli da utilizzare nel processo decisionale provenienti
dai lati e cioè dalla tecnostruttura, da un lato, e dallo staff di supporto,
dall'altro.
La figura 6(c) descrive l'organizzazione come un sistema di
comunicazioni informali sottolineando il ruolo che nel coordinamento
assume l'adattamento reciproco. La rappresentazione della figura 1.4 è in
effetti un sociogramma, una carta topografica dell'effettivo sistema di
comunicazioni derivante da uno studio di un'amministrazione comunale.
Questa prospettiva implica che nelle organizzazioni esistono centri di
potere non ufficiali e che reti di comunicazione informale molto ricche
integrano e talvolta aggirano i canali formali di autorità e di
comunicazione. In questa terza rappresentazione scompare la chiarezza
che caratterizzava invece le prime due rappresentazioni.
La figura 6(d) descrive l'organizzazione come un sistema di
costellazioni di lavoro. Implicita è l'idea che nelle organizzazioni le
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 13 di 34
persone si aggregano in gruppi (non collegati con la gerarchia o anche con
le nostre cinque parti dell'organizzazione) per lo svolgimento delle attività.
Ogni aggregazione o costellazione affronta decisioni diverse appropriate
rispetto al proprio livello nella gerarchia ed è solo genericamente connessa
con le altre costellazioni.
Da ultimo la figura 6(e) rappresenta l'organizzazione come un sistema di
processi decisionali ad hoc. Sul nostro diagramma, nella figura in
esame è rappresentato il flusso di una decisione strategica, dall'inizio alla
fine ma, analogamente alle altre rappresentazioni, tale flusso è
largamente semplificato. In corrispondenza al punto 1, un venditore si
incontra con un cliente che gli suggerisce la modificazione di un prodotto
dell'impresa. Il suggerimento è comunicato ai livelli via via elevati della
gerarchia (2, 3, 4) finché al vertice (4) viene assunta la decisione di
creare una task di analisti e di manager di per studiare il suggerimento e
formulare delle raccomandazioni Il vertice strategico approva la
raccomandazione di introdurre un nuovo prodotto e si procede alla
realizzazione della modificazione Alla fine il venditore ritorna dal cliente
con il nuovo prodotto (10).
Corso di Economia del lavoro (19014) – a.a. 2006/2007 Pagina 14 di 34
Fig. 6 Il funzionamento dell’organizzazione
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 15 di 34
6. LE FORME DI STRUTTURA TEORIZZATE
Le forme di struttura teorizzate sono cinque, a partire dal modello più
semplice fino al più complesso.
Queste sono:
1. la struttura semplice
2. la burocrazia meccanica
3. la burocrazia professionale
4. la soluzione divisionale
5. l’adhocrazia
6.1 LA STRUTTURA SEMPLICE
• La struttura semplice come dice il nome non è elaborata. Nella
struttura semplice la tecnostruttura è assente o molto limitata, vi
sono pochi addetti allo staff di supporto, non vi è una rigida
divisione del lavoro, la differenziazione fra le unità organizzative è
minima, la gerarchia manageriale è poco sviluppata, la
formalizzazione del comportamento è limitata e vi è un ricorso
minimo alla pianificazione, alla formazione e ai meccanismi di
collegamento. La struttura semplice è, soprattutto, organica.
• Nella struttura semplice il coordinamento è assicurato in larga
misura dalla supervisione diretta: in modo più specifico, il potere su
tutte le decisioni importanti tende ad essere accentrato nelle mani di
chi occupa la posizione di vertice. Di conseguenza, il vertice
strategico costituisce la parte più importante dell’organizzazione.
• L’ampiezza di controllo del direttore generale tende ad essere
elevata, non è infrequente che tutti dipendano da lui. La
formulazione della strategia è naturalmente responsabilità esclusiva
del direttore generale: il relativo processo tende ad essere
altamente intuitivo e non analitico. La strategia è una derivazione
diretta dei convincimenti personali e estensione della personalità del
direttore generale.
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 16 di 34
• Affrontare le varianze e innovare in modo imprenditoriale
costituiscono gli aspetti forse più importanti dell’attività del direttore
generale, anche se una rilevante attenzione è riservata alla
leadership.
• L’accentramento da un lato garantisce che la risposta strategica
rifletta una completa conoscenza del nucleo operativo e ne favorisce
anche la flessibilità e l’adattabilità, ma dall’altro provoca confusione
fra problemi strategici e problemi operativi. Il direttore generale può
trovarsi tanto immerso nei problemi operativi da perdere di vista
quella che è la visione strategica.
• La struttura semplice opera in modo efficace quando viene adottata
in corrispondenza della situazione che le è appropriata: la sua
flessibilità si armonizza bene con gli elementi semplici e dinamici,
con quelli molto ostili e con le aziende giovani e di piccole
dimensioni. Tuttavia, essendo poco articolata, la struttura semplice
diviene un vincolo e un ostacolo se adottata al di fuori di questa
gamma piuttosto ristretta di condizioni.
6.2 LA BUROCRAZIA MECCANICA
• La caratteristica principale di questa struttura è che l’attività
operativa è di routine, e cioè è per la maggior parte semplice e
ripetitiva e di conseguenza i processi di lavoro sono molto
standardizzati. Si tratta dell’organizzazione più simile a quella
descritta da Weber: caratterizzata da responsabilità, capacità, canali
di comunicazione e regole di lavoro standardizzate.
• I compiti operativi sono molto specializzati e di routine,
procedure molto formalizzate nel nucleo operativo, una
proliferazione di regole, norme e comunicazioni formalizzate in tutta
l’organizzazione, unità organizzative di grandi dimensioni al livello
operativo un relativo accentramento del potere decisionale, il ricorso
alla base funzionale con modalità di raggruppamento, una struttura
direzionale articolata con una netta distinzione fra line e staff.
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 17 di 34
IL NUCLEO OPERATIVO
I compiti operativi sono semplici e molto ripetitivi, richiedono una capacità
minima e un limitato addestramento (spesso di poche ore, raramente di
alcune settimane). Ciò porta ne nucleo operativo ad una forte divisione del
lavoro, a mansioni molto specializzate sia verticalmente che
orizzontalmente.
La formalizzazione del comportamento emerge come il parametro chiave
di una progettazione organizzativa.
LA COMPONENTE DIREZIONALE
Il primo compito è di gestire le varianze che si manifestano fra i
lavoratori al livello del nucleo operativo. Anche se la standardizzazione
risolve la maggior parte delle interdipendenze, rimangono inevitabilmente
delle ambiguità.
Un secondo compito dei manager della linea intermedia, è di svolgere
un ruolo di collegamento rispetto agli analisti della tecnostruttura per
assicurare la trasmissione e l’assunzione degli standard elaborati dalla
tecnostruttura stessa.
Infine il terzo compito dei manager della linea intermedia è quello di
favorire i flussi verticali, in senso ascendente attraverso l’aggregazione
delle informazioni di ritorno, e in senso discendente attraverso
l’elaborazione e la precisazione dei piani di azione.
Poiché nella burocrazia meccanica il coordinamento si fonda
principalmente sulla standardizzazione dei processi operativi di lavoro, la
tecnostruttura, che è formata dagli analisti che attuano tale
standardizzazione, emerge come la parte fondamentale
dell’organizzazione.
Le regole e le norme permeano tutta l’organizzazione, a tutti i livelli si
ricorre alle comunicazioni formali, il processo decisionale tende a
svilupparsi secondo la gerarchia formale di autorità.
Il flusso di lavoro (work flow) della burocrazia meccanica è altamente
razionalizzato e i compiti sono semplici e ripetitivi. Attività con queste
caratteristiche si riscontrano soprattutto in ambienti stabili e semplici. La
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 18 di 34
burocrazia meccanica tipicamente si riscontra nelle aziende mature, di
dimensione sufficientemente grande da avere il volume di attività
operativa richiesto per la ripetitività e la standardizzazione e
sufficientemente vecchia da essere state in grado di scegliere e di
introdurre gli standard. Le imprese di produzione di grande serie sono
forse le burocrazie meccaniche più note.
6.3 LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE
La burocrazia professionale è frequentemente riscontrabile nelle
università, negli ospedali, nei sistemi scolastici, nelle società di revisione
contabile, negli enti di assistenza sociale e nelle imprese artigiane di
produzione. Tutti questi istituti si fondano, per il loro funzionamento, sulle
capacità e sulle conoscenze dei professionisti del nucleo operativo e tutti
producono beni o servizi standard.
Per conseguire il coordinamento, la burocrazia professionale si fonda sulla
standardizzazione delle capacità e sulla formazione e
l’indottrinamento. Il nucleo operativo della burocrazia professionale,
infatti, è costituito da specialisti adeguatamente formati e indottrinati ai
quali viene attribuito un considerevole controllo sul proprio lavoro.
Controllo sul proprio lavoro significa che i professionisti operano in modo
relativamente indipendente dai propri colleghi, ma in stretto contatto con i
clienti che servono. (esempio dei professori, degli istituti di ricerca).
Nella burocrazia professionale, la formazione e l’indottrinamento sono una
questione complessa. Tipicamente la formazione iniziale ha luogo durante
un certo numero di anni presso un’università. In molti casi però questa è
solo la fase iniziale, in molti casi essa è seguita da un lungo periodo di
formazione sul compito, come l’internato di medicina o il tirocinio nella
revisione contabile. In questo contesto, sotto la stretta supervisione di
membri della professione vengono applicate le conoscenze formali e viene
perfezionato anche il processo di indottrinamento, che era incominciato
durante la prima fase, quella dell’insegnamento formale. Una volta
completato questo processo, l’associazione professionale esamina il
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 19 di 34
tirocinante per stabilire se è in possesso delle conoscenze, delle
capacità,delle norme richieste per essere ammesso nella professione.
L’organizzazione delle burocrazie professionali è sostanzialmente
burocratica, ovvero il coordinamento viene raggiunto attraverso standard
che predeterminano ciò che deve essere fatto.
I due tipi di burocrazia, però, differiscono nettamente per quanto attiene
all’origine della standardizzazione. Mentre la burocrazia meccanica elabora
essa stessa i propri standard – la tecnostruttura progetta gli standard per
gli operatori e i manager di line li fanno rispettare – nella burocrazia
professionale gli standard si formano largamente all’esterno
dell’organizzazione, nelle associazioni indipendenti di cui fanno parte sia i
membri del nucleo operativo sia i loro colleghi appartenenti ad altre
burocrazie professionali.
Di conseguenza, mentre la burocrazia meccanica si fonda sull’autorità di
natura gerarchica, il potere della posizione, la burocrazia professionale
pone l’accento sull’autorità di natura professionale, il potere della
competenza.
La burocrazia professionale è un’organizzazione molto decentrata, sia
nella dimensione orizzontale sia in quella verticale. Larga parte del potere
sull’attività operativa è detenuto infatti dalla base dell’organizzazione, dai
professionisti del nucleo operativo.
È questa un’organizzazione molto democratica, quanto meno per i
professionisti del nucleo operativo. In effetti i professionisti non solo
controllano il proprio lavoro, ma ricercano e chiedono anche il controllo
collettivo delle decisioni amministrative e direzionali che li riguardano. Per
un verso, quindi, i professionisti del nucleo operativo svolgono essi stessi
una parte dell’attività direzionale e amministrativa: ogni professore per
esempio partecipa a un qualche comitato per garantirsi un certo controllo
sulle decisioni che influenzano il suo lavoro.
6.4 LA SOLUZIONE DIVISIONALE
La soluzione divisionale rappresenta un complesso di entità quasi
autonome riunite da una struttura direzionale centrale. Mentre nella
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 20 di 34
burocrazia professionale le entità autonome sono costituite da persone, in
questo caso sono formate da unità organizzative delle linea intermedia,
generalmente denominate divisioni e da una amministrazione centrale, la
direzione. Il flusso di potere inoltre è top-down.
Il raggruppamento delle unità organizzative al vertice della linea
intermedia avviene in base al mercato. In altri termini, le divisioni
vengono create in relazione ai mercati serviti e a esse viene attribuito il
controllo sulle funzioni operative necessarie per servire tali mercati.
Il decentramento richiesto dalla soluzione divisionale è tuttavia molto
circoscritto e cioè esso non va necessariamente oltre la delega da parte
dei pochi manager della direzione centrale ai manager, solo di poco più
numerosi, che dirigono le divisioni. In altri termini, la soluzione divisionale
implica un decentramento verticale limitato (parallelo).
In generale la direzione centrale lascia alle divisioni un’autonomia quasi
completa nell’assunzione delle decisioni relative ai prodotti-mercati
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 21 di 34
assegnati e controlla successivamente i risultati di queste decisioni. Un
parametro chiave di progettazione organizzativa diviene il sistema di
controllo della performance.
In realtà la soluzione divisionale può venire sovrapposta a ciascuna delle
altre forme. In pratica la soluzione divisionale funziona nel modo migliore
quando le divisioni presentano la configurazione della burocrazia
meccanica e dall’altro, spinge le divisioni a prescindere da quelle che
possono essere le loro inclinazioni naturali ad assumere la configurazione
della burocrazia meccanica.
Alla direzione centrale competono 6 tipo di potere
1. Elaborazione della strategia prodotto-mercato per l’impresa nel suo
complesso: mentre le divisioni determinano le strategie per i
prodotti-mercati assegnati, la direzione generale decide quali sono
tali prodotti-mercati;
2. decide l’allocazione delle risorse finanziarie. Il potere delle direzione
centrale sull’allocazione delle risorse comprende anche
l’autorizzazione di quei progetti di investimento delle divisioni, di
entità tale da influenzare il budget degli investimenti dell’impresa
nel suo complesso;
3. il controllo delle divisioni si fonda sul controllo della performance. I
manager della direzione centrale con l’aiuto della tecnostruttura
progettano e introducono il sistema, decidendo gli indici di
performance e i periodi di reporting, stabilendo i moduli e gli schemi
di piani e i budget;
4. sostituzione e nomina dei responsabili divisionali. È questo un potere
cruciale poiché la soluzione divisionale esclude la diretta interferenza
della direzione centrale nella gestione operativa delle divisioni;
5. controlla le divisioni anche su una base personale, utilizzando per il
coordinamento la supervisione diretta a integrazione della
standardizzazione degli output;
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 22 di 34
6. infine fornisce alcuni servizi comuni di supporto. Per esempio l'unità
centrale di finanza che serve sia alla direzione generale che alle
singole divisioni.
Impresa integrata
Solo l’output finale è venduto ai clienti. Queste imprese trattano
tipicamente una sola linea di prodotti. Le imprese tendono anche ad
essere verticalmente integrate e ad alta intensità di capitale.
Impresa con sotto-prodotti
Si concede autonomia alle divisioni che possono vendere i sotto prodotti.
Le imprese sono verticalmente integrate e fondano la loro attività su un
unico materiale di base.
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 23 di 34
Impresa con prodotti correlati
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 24 di 34
Impresa conglomerata
La soluzione divisionale presenta, rispetto all'organizzazione funzionale
con attività integrate, quattro vantaggi principali:
1. favorisce un'efficiente allocazione delle risorse finanziarie: la
direzione centrale può scegliere dove investire i capitali disponibili e,
di conseguenza, può concentrarli nei mercati più validi, utilizzando le
eccedenze di alcune divisioni a favore di altre;
2. aiuta a formare general manager poiché offre l'opportunità di gestire
in modo autonomo i business. Nell'organizzazione funzionale, invece
i manager della linea intermedia sono vincolati in una serie di
rapporti di dipendenza reciproca, che precludono la responsabilità e
l'autonomia individuali;
3. ripartisce i rischi fra diversi mercati. Per contro, la rottura di un solo
anelo nel ciclo integrato dell'organizzazione funzionale provoca un
brusco arresto di tutto il sistema;
4. ha una capacità di risposta strategica (elasticità strategica). Le
divisioni possono perfezionare e mettere a punto le loro macchine
burocratiche, mentre la direzione centrale può concentrarsi sulla
gestione del portafoglio strategico, entrando in nuovi business e
liquidando quelli esistenti.
6.5 L’ADHOCRAZIA
L’innovazione complessa o sofisticata richiede una diversa configurazione,
che sia capace di fondere esperti appartenenti a discipline differenti in
armonici gruppi. Si tratta di un’organizzazione:
• molto organica con una scarsa formalizzazione del comportamento;
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 25 di 34
• un’elevata specializzazione orizzontale delle mansioni fondata su una
formazione di tipo formale;
• la tendenza a raggruppare gli specialisti in unità funzionali per
motivi di aggregazione professionale ma a utilizzarli in piccoli gruppi
di progetto fondati sul mercato;
• il ricorso ai meccanismi di collegamento per favorire il reciproco
adattamento, che è il meccanismo principale di coordinamento
all’interno dei gruppi e fra i gruppi;
• un decentramento selettivo all’interno dei gruppi che sono collocati
in vari punti dell’organizzazione e che implicano combinazioni
diverse di manager di line, e di esperti appartenenti al nucleo
operativo.
Innovare significa rompere con gli schemi esistenti e consolidati,
l’organizzazione innovativa non può ricorrere per il coordinamento ad
alcuna forma di standardizzazione.
Un esempio è il Manned Space Flight Center della NASA, la più famosa
adhocrazia americana degli anni Sessanta. “Preferiamo non avere un
organigramma poiché cambierebbe troppo rapidamente per avere una
qualche funzionalità”.
L’adhocrazia è la configurazione che rispetta di meno i principi classici
dell’organizzazione, in particolare l’unità del comando. In questa
configurazione i processi informativi e decisionali (sistema di flussi
regolati) si sviluppano in modo flessibile e informale per promuovere
l’innovazione il che comporta, se è necessario, l’aggiornamento della linea
di autorità.
L’adhocrazia deve utilizzare e dare potere agli esperti, professionisti le cui
conoscenze e capacità sono state ampiamente sviluppate in programmi di
formazione. A differenza della burocrazia professionale, però, l’adhocrazia
non può fondarsi sulle capacità standardizzate di questi esperti per
raggiungere il coordinamento poiché ciò porterebbe alla standardizzazione
invece che all’innovazione, ma, piuttosto, deve utilizzare le conoscenze e
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 26 di 34
le capacità esistenti semplicemente come basi sulle quali elaborarne di
nuove.
Gli specialisti devono combinarsi in gruppi multidisciplinari costituiti
attorno a specifici progetti di innovazione L’adhocrazia tende a utilizzare
contemporaneamente in una organizzazione a matrice le basi di
raggruppamento funzionale e di mercato. Gli esperti sono raggruppati in
unità funzionali per motivi di aggregazione professionale (assunzione,
comunicazioni professionali e simili) ma sono utilizzati in gruppi di
progetto per svolgere l’attività fondamentale di innovazione.
Il coordinamento tra questi gruppi è assicurato da coloro che hanno le
conoscenze, dagli esperti che svolgono effettivamente il lavoro di progetto
il che rinvia all’adattamento reciproco che rappresenta il principale
meccanismo di coordinamento dell’adhocrazia.
Rispetto alla burocrazia professionale nell’adhocrazia gli esperti sono
presenti in tutta l’organizzazione, nello staff di supporto e nella linea
intermedia come pure nel nucleo operativo; di conseguenza invece di
essere nel nucleo operativo il potere è diffuso in modo più uniforme in
tutele parti dell’organizzazione. Nell’adhocrazia il decentramento è
selettivo e distribuito fra i manager e i non manager a tutti i livelli della
gerarchia in relazione alla natura delle diverse decisioni che debbono
essere assunte. Quindi nessuno monopolizza il potere di innovare.
ADHOCRAZIA OPERATIVA
Innova e risolve i problemi direttamente a favore dei suoi clienti. I gruppi
multidisciplinari di esperti spesso lavorano su contratto come per esempio
nel caso delle società di consulenza, dell’agenzia pubblicitaria o del
produttore di prototipi industriali. Ad ogni adhocrazia operativa
corrisponde una burocrazia professionale che svolge un lavoro simile me
con un orientamento più ristretto. Di fronte ad un problema del cliente,
l’adhocrazia operativa si impegna in uno sforzo creativo per trovare una
soluzione nuova, mentre la burocrazia professionale lo classifica in una
delle categorie conosciute e applica successivamente un programma
standard: la prima si impegna nel pensiero divergente volto
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 27 di 34
all’innovazione, la seconda nel pensiero convergente volto al
perfezionamento.
ADHOCRAZIA AMMINISTRATIVA
L’adhocrazia amministrativa realizza i progetti per servire se stessa.
Inoltre l’adhocrazia amministrativa opera una rigida distinzione fra la
componente direzionale e il nucleo operativo: il nucleo operativo è
separato e isolato dal resto dell’organizzazione di modo che la
componente direzionale può essere organizzata come un’adhocrazia.
Questa separazione può avvenire in tanti modi. Innanzitutto il nucleo
operativo può essere considerato come un’azienda distinta. Ciò accade
quando un’azienda ha un’esigenza particolare di essere innovativa, a
causa per esempio di un’intensa competitività sui prodotti o di una
tecnologia molto dinamica, ma il suo nucleo operativo deve conservare
una configurazione burocratica.
In secondo luogo il nucleo operativo può essere soppresso, ovvero ceduto
ad altre aziende. Questa soluzione consente all’azienda che la adotta di
concentrarsi sulle attività di sviluppo. Esempio del progetto APOLLO, dove
la NASA ha realizzato molto del lavoro di sviluppo ma ha affidato le
attività di produzione a imprese industriali indipendenti.
Una terza modalità di isolamento e di separazione si manifesta quando il
nucleo operativo viene automatizzato.
Si rileva la prevalenza di amministrazione e servizi, mentre per confronto,
scompaiono le funzioni operative. In particolare la produzione.
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 28 di 34
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 29 di 34
• L'ambiente; l'adhocrazia è chiaramente posizionata in un ambiente
che è sia dinamico che complesso. Un ambiente dinamico richiede
un’organizzazione di tipo organico e un ambiente complesso richiede
una struttura decentrata, e l’adhocrazia è la sola configurazione che
sia, a un tempo organica, e relativamente decentrata.
• Eterogeneità dell'ambiente; l’eterogeneità spinge l’azienda ad
operare un decentramento selettivo a costellazioni di lavoro
differenziate, ovvero a configurarsi come un’adhocrazia
amministrativa. Le imprese multinazionali, le cui diverse linee di
prodotti sono indipendenti e che affrontano un ambiente
caratterizzato da complessità e dinamismo crescenti saranno spinte
verso l’ibrido dell’adhocrazia divisionale.
• I cambiamenti frequenti di prodotto; alcune aziende sono spinte
verso l’adhocrazia a causa delle condizioni dinamiche che derivano
da cambiamenti molto frequenti dei prodotti. Il caso limite è quello
dell’impresa industriale che produce solo prodotti speciali su
commessa. Poiché ogni ordine dei clienti rappresenta un nuovo
progetto, l’impresa tende ad organizzarsi come un’adhocrazia
operativa.
• L'età; l’età è un altro fattore istituzionale dell’adhocrazia, dal
momento che per via della giovane età presenta una configurazione
che non è molto stabile. Infatti è difficile che un’organizzazione ne
conservi le caratteristiche per lunghi periodi di tempo, evitando di
formalizzare i comportamenti e garantendo un flusso regolare di
progetti ad hoc veramente innovativi.
• Problemi; l’adhocrazia è la sola configurazione per coloro che
credono in una maggiore democrazia con una minore burocrazia.
Tuttavia, deve essere richiesta anche dai fattori istituzionali:
adottare l’adhocrazia in un ambiente semplice e stabile è altrettanto
artificioso che adottare la burocrazia meccanica in un ambiente
complesso e dinamico.
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 30 di 34
I problemi di efficienza; l’adhocrazia non è un’organizzazione efficiente,
particolarmente adatta per i progetti unici, non è invece adatta per la
realizzazione di attività ordinarie o routinarie. Le basi dell’inefficienza
risiedono negli elevati costi di comunicazione.: in questa configurazione, le
persone instaurano fra di loro molte comunicazioni interpersonali, poiché
in questo modo le conoscenze si possono combinare per originare
innovazione, ovvero sviluppare nuove idee.
7. SCHEMI RIASSUNTIVI
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 31 di 34
7.1 MODELLO 1
Rappresenta la tradizionale organizzazione piramidale sotto lo stretto
controllo del chief executive. L'organizzazione ha cercato di codificare tutti
i più importanti principi operativi ed è gestita in raccordo con questi
principi. Le riunioni sono visti come uno spreco di tempo e sono raramente
necessari perchè quasi ogni contingenza è immediatamente gestita.
7.2 MODELLO 2
L'organizzazione si accorge che l'ambiente genera sempre nuovi problemi,
questioni e risulta impossibile codificare tutte le possibili soluzioni. E' per
questo motivo che il direttore generale crea un comitato dei manager cui
partecipa lui stesso e i capi dei principali dipartimenti che si ritrova ogni
settimana. Questo gruppo di lavoro definisce tutte le decisioni rilevanti e
risolve i problemi che non possono essere gestiti attraverso le normali
routine organizzative. Ogni dirigente esercita l'autorità necessaria in
merito alle questioni relative al proprio dipartimento.
7.3 MODELLO 3
In questo tipo di organizzazione il comitato di direzione non è in grado di
gestire tutte le problematiche, per cui vengono creati dei gruppi di
progetto e task force che coinvolgono anche i manager di linea. In ogni
caso la struttura dei dipartimenti e il senso della gerarchia rimangono
molto forti. I membri dei gruppi di lavoro che partecipano ai progetti
vedono come elemento principale in primis l'appartenenza al dipartimento
e poi il gruppo a cui appartengono. Le promozioni sono infatti gestite
essenzialmente a livello di dipartimento e non dipendono dal successo dei
gruppi di lavoro. Questo fa sì che quando insorgono dei problemi non è il
gruppo a poterli risolvere, ma ciascuno per la sua competenza fa
riferimento al proprio dirigente del dipartimento. I leader dei progetti si
accorgono così che hanno veramente poco potere e trovano molto difficile
diffondere un senso di coinvolgimento sulle attività del gruppo.
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 32 di 34
7.4 MODELLO 4
Questo tipo di organizzazione ha deciso di organizzarsi a forma di
“matrice”. La caratteristica principale è che ogni funzione ha più o meno la
stessa priorità. Quindi le persone che lavorano nei vari gruppi, di prodotto
o di progetto, hanno due prospettive da tenere in considerazione, quella
della funzione e del risultato. Questo duplice scopo, consente, in condizioni
ideali, di combinare le capacità funzionali e le risorse con un orientamento
dettato dall'obiettivo principale del compito da svolgere e dalla sfida
derivante dall'ambiente organizzativo, come ad esempio adattare un
prodotto ad uno specifico segmento di mercato o ai bisogni di una
specifica area geografica.
7.5 MODELLO 5
Questo tipo di organizzazione agisce per gruppi a progetto. Ci sono sì
diversi dipartimenti funzionali, ma questi esercitano solo un ruolo di
supporto. Gli specialisti appartengono ai gruppi di progetto e il loro
principale contributo avviene con l'attività svolta all'interno del gruppo.
L'organizzazione riconosce che il proprio futuro dipende dal dinamismo e
dal potenziale innovativo di questi gruppi e cerca di lasciare loro lo spazio
necessario affinché queste caratteristiche si rendano manifeste.
L'organizzazione agisce sempre più come un network di interazioni
piuttosto che come una burocrazia.
7.6 MODELLO 6
L'organizzazione è un network aperto. Piuttosto che impiegare gran
numero di persone, ha deciso di operare per subfornitura. Il cuore
pulsante dell'organizzazione è formato da un ridotto numero di persone
che decidono la strategia e forniscono il supporto necessario per sostenere
il network e affidano a terze persone o società le attività principali. Il
netowork “operazionalizza” le idee che il gruppo centrale desidera
sviluppare e poi affida la realizzazione a terzi. Un esempio può essere il
settore della moda. Una volta creato il nome e l'immagine, “l'etichetta”, si
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 33 di 34
affidano a terzi le indagini di mercato, il design dei prodotti, la produzione,
la distribuzione e così via.
8. LA CRESCITA DELLE IMPRESE SECONDO IL MODELLO DI LARRY GREINER Secondo Greiner, le imprese attraversano cinque periodi distinti di
sviluppo (evoluzione), ognuno dei quali è caratterizzato da un periodo di
“calma relativa”.
Ogni periodo o fase sfocia in una crisi di direzione. Tale crisi è
condizionata dalle scelte operate nella fase precedente. La crisi può essere
risolta solo a patto di mettere fortemente in discussione (rivoluzionare) i
principi di direzione, di conduzione e di struttura organizzativa della fase
precedente. Nella seguente tabella vengono evidenziati gli strumenti
necessari per far fronte alla fase di crescita della dimensione aziendale.
Secondo Greigner, “la piccola impresa è una grande impresa allo stadio
infantile”.
Per ogni fase è possibile riscontrare una particolare tipologia di "crisi", e
più precisamente:
fase 1: crisi di comando ==> è necessaria la componente "creatività";
fase 2: crisi di autonomia ==> è necessaria la componente "autorità";
fase 3: crisi di controllo ==> è necessaria la componente "delega";
Corso di Economia del lavoro – a.a. 2005/2006 Pagina 34 di 34
fase 4: crisi di burocrazia ==> è necessaria la componente
"coordinamento";
fase 5: crisi di saturazione psicologica ==> è necessaria la componente
"collaborazione";
fase 6: ==> ?