cuadro de mando integral - 2da edición - robert s. kaplan & david p. norton

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Este libro - de los reconocidos arquitec-tos del Balanced Scorecard (Cuadro d e Mando Integral)- muestra la forma en que los directivos pueden utilizar esta herramienta revolucionaria para mo-vilizar a su gen t e, a fin de que c um-plan la misin de la empresa. El Cuadro de Mando Integral, ms que un s ist ema de medicin, es un sistema de gestin que puede canaliUJ.r las energias, habili-dades y conocimientos especficos de to-d os los colaboradores de la or ganiza-cin, hacia la consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo.

Kaplan y Norton demuestran la forma en que los altos ejecutivos d e sectores como la banca, el petrleo, los seguros y la distribucin, estn utilizando el Cua-dro de Mando Integral, tanto para guiar la gestin actual, como para marcar los objetivos d e la actuacin futura. Nos muestra n la forma d e utilizar medidas en cuatro categoras -actuacin finan-ciera, conocimiento del cliente, procesos internos, y formacin y crecimientC>- pa-ra aJinear las iniciativas individuales, de la organizacin e interdepartamentales, e identificar unos procesos completa-mente nuevos para satisfacer los objeti-vos de los clientes y los accionistas.

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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL The Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan David P. N orton

0 GESDN ZfHHJ


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PCIIIDD DE ESTUDIOI SliPERIOfiES CUAIJl1IUI

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Indice CUA 29409t:

Prlogo u Joan M. Amat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 fu/acto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i Caplrulo l. La medicin y la ge-;un en la era de la informacin . . . . 13 Capllulo 2. mo ......... , 139 Captulo i. La 'inculacin de los mdicadores del Cuadro de

Mando Integral ron su estrategia . . . . . . . . . . . . .. . . .. . 161 Caphulo 8. Esrruaura y estrategia .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. . 181

S.EGUli.'DA PARTE: LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA D.EL NEGOCIO Capitulo 9. Conseguir alcanzar la alineacin estratgica:

deanibaabajo ................................... 213 Captulo 1 O. Metas. asignacin de recursos, iniciativas

y presupuestos ............ .. . . . .. .... , . . . . . . . . . . 238 Caprulo 11. El feedback y el proceso de formacin estratgica . . . . . . 262 Capitulo 12. La implantacin de un programa de gestin del

Cuadro de Mando Integral . . . . . .. . .. .. . . . .. . .. . . . . 283 Apndice: La constrUCCin de un Cuadro de Mando Integral . . . . . . . 30:,


Prlogo

Desde finales de los aos setenta tanto en los ambientes empresariales como en los acadmicos ba ido emergiendo un creciente cuestionanemo a la utilidad de la contabilidad de gestin u-adicional, excesivamente centra-da en los a~pecto5 contables v financieros.

En las dcadas anteriores a lo~ a1ios ochenta. la contabilidad de gesun se haba desarrollado en un entorno estable y con una reducida presin compe-titiva. con esmcrurasjerrquica~ y cenrralizadas. con productos de ciclo de ''ida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin.

Sin embargo. el cambio tecnolgico. sociocultural y poltico producido a partir de mediados de la dcada de los ru1os setenta ha siruado a las em-presas en entornos cada vez ms globales y dinmicos en los que la compe-tencia es cada vel ms intensa. Estos cambios han componado importantes modificaciones que tienen una profunda implicacin en las organizaciones y. especialmente, en sus si~temas de control. L.os cosres de fabricacin. a los que se habla privilegiado en los sistemas tradicionales de contabilidad de gestin, son significativamente menos impor1antes miemras que lo~ costes m directo~ (i n'esgacin v desarrollo, logslica. comercializacin) han ido aumemando ~u relevancia. En ~gundo lugar. lo~ produCtos tienen un ciclo de ,;da ms cono. Y, en tercer lugar. los factores crticos de xito no slo estn ligado~ a la mio.imizacin de lo~ costes sino tambin a aspectos como la satisfaccin del clieme, la innovacin (en los proce~os operativos y en los productos). la calidad, la flexibilidad. el plazo de cmrega. la productividad o la penetracin en el mercado.

~o obstante. a pesar de que de forma generaliLada se ha reconocido que estos apectos deben ser considerados en el diseo de los nue\'OS siste-mas de control. la realidad e. que en el mundo acadmico tmcmacional han seguido dominando los enfoques excesivamente contables. Sin embar-go. dentro de las brillantes excepciones que desde principios de los ochen-


l Ct


Proi4go 5

potencial para ser utilizado en la direccin esuatgica de una compaa as como en $U control de gestin.

Igualmente, Kaplan y Nonon tambin enfatizan que el diseo de un cuadro de mando debe ser comple1n


6 El Cuadro de Mando Integral

Notas

l. Estos artculos han sido publicados en su versin original e11 ingls en la re-vista TI~ Amni


Prefacio

Lo~ orgenes de este libro datan de 1990, c:uando el 'olan Nonon lnstitute, la divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un a\o de durac:in sobre m6hiples empresas: La medictn de los resultado en la empresa del futuro. El estudio fue motivado por la creencia de que los en-foques existentes sobre la medicin de la actuacin. que dependan pnmor-dialmeme de las valoraciones de la contabilidad financkn. se estaban vol-viendo obsoletos. Los participantes en el estudio crean que la dependencia de unas concisas medicione~ de la actuacin financ:iera estaba ob>tac:ulizan-do la capacidad v la habilidad de las organizaciones. para crear un futwo valor econmtco. David Norton. Direcror General de Notan Nonon, acru como lder del estudio, y Roben Kaplan como asesor acadmico. Represen-tantes de una docena de empresa.~ 1 -fabricantes v de servicios. de la indus-tria pesada y de alta tecnologfa- se reunieron btmestralmente a lo largo de 1990. para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la actuacin.

En los inicios del proyecto examinamos estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de medicin de la acruacin. U no de ellos. el caso de Analog Devices2 describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividac:les de mejora continua. El caso tambin nos mostr la fomta en que Analog estaba utilizando un Cuadro de mando corporativo. de nueva creacin. que adems de vanos indicadores financieros tradictonale . con-

l. La, empre


8 El Cwdro de Mo.11do lnl~gral

tenia medicionc' de acruacin relacionadas con los pla7.os de entrega a lo> clientes, la cahdad y los tiempos de lo~ ciclos de los proceso~ de fabricacin, y la eficacia d( los avanceb de los nuevos productos. Art Schneiderman. que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Ana-log Oevices. acudi a una reunin para compartir las experiencias de >U empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del esrudio se prescm una gran variedad de ideas. incluyendo el valor del accionista. me-diciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensacin. pe1o los participantes se centraron en el Cuadro de Mando multidimensio-nal. ya que pareda ser lo ms prometedor para sus necesidades.

Las discu,iones del gnapo condujeron a una expansin del Cuadro de Mando. hasta llegar a lo que nosotTO) etiquetamos como un Cuadro de Mru1d0 l megrah (Balanced ScC1'e~ard). organizado en wrno a cuatro peas-pectavas muy precisas: la financiera, la del cliente. la interna. y la de innova-cin \' formacin. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto ) largo plazo. entre medidab financiera) y no financ1eras. entre indicadore> prcvision;.les e histricos. y entre perspectivas de actullcin extcrn


Pr~fado 9

que estn implantando nuevos sistemas de medicin de la actuacin. no haban alineado las aned.lciones con la esrrategi


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La utili7.acin del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestin estratgica,., /larvard Bu.smess Rroii!W (enero-febrero de 1996).

La rpida evolucin del Cuadro de Mando Integral en un sistema de ge~tin esu-atgica nos Ue~ a darnos cuenta de que habamos aprendido mucho ms de lo que pod{amos comunicar en una serie de artfculos. Adems. estbamos recibiendo numerosas ~licitudes de informacin adi-cional sobre la fom\a de construir v poner en prctica el Cuadro de Mando Integral. Lo que no~ llev a escribir este libro fue la combinacin de una se-rie de ricas y detalladas experiencia~ de implantacin, y una demanda pe-cibida de informacin adicional.

Durante los lumos n-es ru1os. y a medida que el concepto de Cuadro de Mando se impone en ms organizaciones, hemos ido presenciando nue' os a\ances y aplicacaones del rmsmo. Nuestra esperruua es que las ob!ICrvacio-nc'> que ncluimol> en este libro aruden a ms ejecuti\'OS a lanzar e implrunar programas de cuadros de mru1do integrales en su' organizaciones. \' tene-mos confian;.:a en que muchas de ellas sern empresas innovadora~. como aquellas de las que hemos tenido la suene de aprender durame los ltimos cmco aos. que ampliarn. an ms, la estructura y la utilizacin del Cua-dro de Mando.

Est claro que estan1os en deuda con muclla geme v con mucha~ organi-zaciones que no> han ayudado en nuestro viaje inrelectual. Ello incluye a ejecutivos de FMC (Larry Brady y Ron Mambu). Rockwater (Nom) Cham-bes y Sian Lloyd Recs) y Analog Devices (Ray Staw, Jerry Fislaman. y An Sch neidennan). N o gustarla poder dm las gracias a los ejecutivos de Metro Bank, National. Kenron Store~. Pioneer Petroleum > otras empresas por su nombre. pero por moti\'O> de confidencialidad no podemos hacerlo. Me-diante su liderazgo y sus acciones, todos estos ejecutivos nos ha11 demostra-do la fonna en que el Cuadro de Mando Integral puede convertirse en la piedra angular de los sistemas de gestin de una oJganizacin.

Tambin nos hemos beneficiado. ele una forma inconmensurable. de lo~ e~fuerzos de muchos profesionale~ de RSI que han trabajado con sus cliemes para ampliar el conjunto de aplicaciones del Cuadro de Mando In-tegral. En parucular, Michael Contrada y Rebecca Stemfon sintell7.aron las expe1;encias de un variado coa~umo de clientes. en un cuerpo v1viente de conocimientos dentro de RSJ. Laura Downing y Marissa Hendrickson nos ensea'aron la fonna ele aplicar el Cuadro de Mando Jmegral en un entorno \in fines de lucro. los Massachusem Special Olympics. al que dedican graJ1 pane de su tiempo libre. Los co-fundadores de RSI. Harry Lasker v Da' id Lubin, nos ayudaron a ampliar la tmplantacin en ~oluciones basada\ en la tecnologa. inclu,endo elft,dbock estratgico y siMema de formacin. que se describe en el capitulo 11. Esta ampliacin nos permiti encajar el concep-to del Cuadro de Mando en las reuniones. sistemas de informadn y la vida

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diaria de las organiucione

Captulo 1

La medicin y la gestin en la era de la informacin

lmag!nc~ que entra en la cabina del p1loro de un moderno avin a reac-Cin. v ve que alli hay un nico mstrumemo. ~Qu pensarla \'d. con respec-to a viaJar en ese avin, despus de haber ten1do la s1guiente conversacin con el p1loto?

Pregunta: Me sorprende ver que maneja Vd. el avin con la ayuda de un wlo instrumento. ~Qu es lo que mide?

Respuesta: La velocidad area. En eSle vuelo. voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.

P Bu:n. La velocidad area parece unponame. Pero. qu pasa con la altura: :-Jo le avuclara un al ti metro?

R Ourame los ltimos vuelos trabaJ wbre la altitud v soy bastame bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velOCI dad en el arre.

P: Pero me acabo de dar cuenta de que m stquiera ene un indicador de combuslible. ~No sea l1ener uno?

R: Tiene raLn: el combustible e'> importante. pero no puedo concen-tramle en hacer muchas co

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chocar con las momaas ms altas. o de qucdat~e sin combustible. Est cla-ro que una cotwet~acin de esta clase e~ una famasfa. ya que ningn piloto soflarfa con conducir un vehculo complicado como un avin a reaccin a travs de los ate~tado~ espacios ateos con la ay\tda de un nko instrumen-to. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la informacin que le~ proporciona un gran nmero de indicadores para manejar su aeronave. Sin embargo. na,egar con las organizacione~ de hoy en da a trav, de los complejos emomo\ competitivos es. por lo tnenos. tan comphcado como hacer volar un jet. ~Por qu hemos de CJ'CCt que los ejecuti,os necesnan algo menos que toda una batera de instrumentos para guiar a sus empre-'as? Los directivos. como los pilot~. n medicin estratgica. El Cuadro de Man de Imegr la formacin y o-ectmiento. El

C~n pennite que las empresas puedan segmr la pista de los re~ultados fi-nancieros. al mismo tiempo que observan los pmgre~s en la fom1acin de aptintdes y la adquisicin de los bienes intangibles que nece~itan para un crecimicmo futuro.

LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIN Las emprc;as se enC\lentran en medio de \ma transfonnaon revolucio-

naria. La competencia de la era industrial se est transformando en la com-petencia de la era d

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La tecnologa era importante. pero en ltima instancia, el xito lo obtu-vieron las empre'>aS que podan encajar la mle\a tecnologa en sus prodtiC tos. que ofrecan una eficiente produccin en masa de productos e~tndar.

Durante la era indu~trial se desatTollaron los sistemas de control finan-ciero en empre


16 El CU

Lo -.lici6n y lo g~stilm ffl lo ero

l8 El Cuadro de ,'>ltmdo lnt'gral

producto en la siguiente plataforma tt'Cllolgica.'; Las empresaJ> que compi-ten en seCtores de rpida innovacin tecnolgJca han de ser maequa~ a la hora de anticiparse a las nece~1dades fmuras de los diente~. inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos. y utilizando rpida-meme las nuevas tecnologas de los productos en eficientes procC'los de fimcionamiemo y de prestacin de -.ervicio~. Incluso para las empresas per-t.encdcmes a sectores con ciclos relauvameme largos de vida del producto. la mejora continua de los procesos. es de la mxima importancia para un

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!ido en algo crtico para el xito de la empre

20 El Cuadro

21

luar el viaje, que las empresas de la era de la informacin del:>en hacer pam crear un valor lluro. a travs de inversiones en clientes, proveedores, em-pleados, procesos. t~ologa e innavacin.

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicaclores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y comemplan la actuacin de la organiza-cin desde cuatro pen;pecvas: la financiera. la del diente. la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. EstaS cuatro perspectivas propor-cionan la estructura ne plazo. el Guadro de Mando Integral revela cla-ramente los inductOres de valr para ,una acruaci6n finandera y competitiva de categora superior a Jmgo plazo.

El OuadTo de Mando lnt~gral como s~tema de gesti,n

Muchas en1presas ya dispanen de siste1nas de medicin de la actuacin que incOipor:an indicadores financieros y no financieros. Qu hay de nuevo que exija un conjuntO equilibrado de indicadore Aunque virmalmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y 110 financieros, muchas udlhan sus indicadores no financieros para mejetas locales, en sus eperaciones de cara al clieme y de lfnea o:\s importante. Los directivos de ms categora utilizan indicadores fiuanc;jeros tOtales. como si estas medj-das pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones re-alizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones estn utilizando sus indicadores de acn.aacin financiera y no financiera para elfodba

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1 .e

J

J

Fltentt: Robert S. Raplan y David P. Norr0n . usng the Balanced Scorem~rd asa Strategic ManagementSystem, Haroard Busit...s Rl'tiiw (enero-febrero 1996): ?6 ReproduCido con autorizacin.

Figural.I. El Cuadro deMamto btegral proporciona una estrucrura para mmsl'onuar una estrategia en trminos operativos.

lA >rn!dici6n )' lo gesti6r e11 la era de lll nformacir 23

acciones: los ateos ejecutivos deben~ comprender los inductores del lcico fi-nanciero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo ms que una coleccin ad hoc de indicadores de actuacin fmandera y no fin.anciet:a; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando ln-tegrl deb Lransfonnar el objetivo y la esrrategia de una unidad de negocio en objedvos e indicadores to;~ngibles. Los indicadores n;presentan un equili-/i() enoe Jos indicadores exterrtos para accionistas y dientes y los indicade-res inreruos de los procesos crlticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Los indioadores estn equilibrados enrre los indicadores de los resultados -los resulrados de esfuerzos pasados-y tos inductores eue impul-san la actuacin futu-a. Y el Cuadro de Mando est l!quiJibra4o emre las me-didas objelh'as y fcilmente cuandficadas de los resultados y las subjetivas. y en cierro modo ctiticos. induclores atgica, para gestionar su estrategia a largo plaz0 (Ver figura 1-2). Estn utilizando el enfQque de medicin del Cudro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:

L- Aclarar y traducir o lransfor:mar la visin y la esuategia. 2.- Comuniear y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3.- Planifimu-, establecer objetivos y alinear las iniciathas esuatgicas. 4.-A.lm1entar el feedback y formacin estratgica.

CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISI:-lY LA ESTRATEGIA El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta direc-cin se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos eso:atgicos espedficos. Para fijru los objetivos financie-ros. el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiemo del mercado y los ingresos o en la generacin de cash JUrw. Pero. especialmente de cara a la perspectiva del cliente. el equipo debe ser explcito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido compelir. Por ejemplo, una institucin financiera pens que sus 25 ms a.J.cos ejecuti-vos esr.aban de acuerdo en cul iba a ser su eslrategia' proporcionar un ser-vicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, a la hora de formular los objelivos de dientes para el Cuadro de Mando. qued claro que cada ejecutivo ten fa una defmicin diferente de lo que representaba un servicio de calidad superior y quines eran los clientes seleccionados. El procese de desarrollar indicadores ope-ativos para el Cuadro de Mand0 consigui que los 25 jeculivos Uegruan a un consenso sobre cules eran los

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r c.-....... i f.e

a-ificar 1 cz + ri la YiliM y la tata S gia

Cuadro de Mando Integral

Fue11te: Roben S. Raplan y Oand J>. Nonon. llsing 1hc Bala1\ced S' servicios que el ban-co debla ofrecer a esos segmentos seleccionados.

Una vel. se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la ol' ganizac16n identifica los objeuvos y los indicadores para su proceso imerno. Esta identificacin representa una de las muovaciones y beneficios princi-pales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradiciona-les de medidn de acruacin, mcluso aquellos que utili2an muchos mdica-dores no financieros. se centran en la mejora del coste, calidad y tic.>mpos de los oidos de los procesos ya e"i~tentes. El Cuadro de Mando lmegral desta ca aquellos procesos que son m~ decisivos e importantes para alcam..ar una

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actuacin realmente exrr.aordinaria de cara a los clientes y accioniscas. Es frecuente que. esta identificacin revele unos procesos internos completa-memo nuevos, en los que la organizacin debe ser excelemey. por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga xito.

La vinculacin fi.rtal con Jos objetivos de formacin y crecimiento revela la razn fundamental para realizar inversiones imporcantes en el perfeccio-namienta de empleados. en tecnaloga y sistemas de informac~.n y en pro-cedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y proce-c,iinenros genera~ grandes innovaciones y mejoras en los px:ocesas internas. en citrato a los dientes y, llegado el caso, para los accionistas.

El procese de constntecin de un Cuadro de M;;m.do 1 ntcgral clarifica los objetivas esmngicos e identifica los pocas inductores crticos de aqullos. A lo largo de toda nuestra experiencia con el diseo de programas de cuadros de m.ando nunca nos hemos encontrada con un equipo de gestin que haya alcanzado un consenso total sobre la import;rn:cia relativa de sus objetivos es-lTatgicos. En general, son equipos armnicos en organiz.aciones bien ges-tionadas. El motivo de esra fa.lt de consenso est relacionada habirualmen-te con la historia funcional y la cultura de la organizacin. Los ejecuvos uenden a realizar sus carreras denuo de una sola ft,mcin. Ciertas funciones Lienden a dominar lasprioridades. 'Por ejemplo, la compaas penolferas tienden a estar dominadas por enfoques tcnieos y de costes de las refineras a expensas dell1\arkeng, mientras q"\Je las empresas de bienes de consumo tienden a estar dominadas por un enfoque de ventas y marketing, a expen-sas de la te


26 El Cuadro d~ Mando lnt~gml

COMUNIGAR Y VINCU~ LOS OB]ETJVOS Y LOS 11'-tOJCADORES ESTRATGICOS

Los objeLi''OS e indicadores esu-atgicos del Cuadro de Mando ImegraJ se comunican a rravs de toda una organizacin, por medio de )Qs bolenes internos de una empresa, los tablones de anuncios, vfde~os e incluso de for-ma electrnica, a travs de OJ~denaderes personales e instalados en red. La comunicacin sirve par indicar a todos los empleadas los objctivGs crfticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga xito. Algunas organizaciones intentan descemponer lo-s indicadores es-u-atgicos de alt0 nivel del Cuadro de Mando de la unidad de negO'Cio en mediciones concretas a rLivel operativo~ Por ejemplo. un objetive de entrega puntual (EP) ea~ el C~;~adro de Mando de la unidad de negoci:0 puede uadu~ cilse en un objetivo para reducir los liempos de preparacin y montaje de una mquina en cencreto, o en un objetivo local de transferencia rpida de pedidos de un proceso al sigui eme. De este modo. Jos esruerzos de mejora local pueden alinearse con los facteres gerterales de xito de la organiza-cin. Una vez que ~odos los empleados comprenden los objetivos e indica, d.ores de al lO nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estra-tegia global de la unidad de negocio.

El Cuadro de Mando tambin proporciona las base~ para comunicar y conseguir el compromiso cot) una estrategia de la unidad de negcio. con los ejecutivos de nivel corporativo y el Consttio de Administl'acin. El Cua-dro de Mando anima la existencia de un dilogo enrre las urLidades de ne-gocio)' los ejecutivs corporativos y los miembros del Consejo, no slo res-pect a objetivos financieros a corto plazo. sino tambin sobre la fonnulacin y puesta en prcr.i'ca de una estrategia pata una actuacin so-bresalieme en el futuro.

Al final del proceso de comunicadn y vinculacin, todo el mundo en la orgru1izacin del?e comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio. asf como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los indivi-duos han fo'nllulado acciones locales que comribuiru a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin estarn alineados con Jos proesos de cambio neceS

lA ,14fid11 y la gBStin e11 la era de la informaciim 27

ben tepresemar ~o~na discontinuidad en la aeluacin de la unidad de nego-cio. Si la unidad de negocio fuera una empresa que cotiza en bolsa, la con-secucin del objetivo deberra dar como resullado que el precio de las accio-nes subiera el doble 0 m~s. Hay objetiv0s financier0s de organi?.aciones que han incluido la duplicacin de los rendimientos sobre el capital invertido. o un aumento del 150 %:deJas ventas durante Jos cinco aos siguientes. Una empresa electrnica f6 como objeti,,o financiero crecer a una tasa de casi el doble de la tasa de crecimientG que se esperaba de sus clientes.

Para alcan~ar unos Gbjetivos financieros tan ambiciosos, los directivos cl.eben identificar objetivos de extensin para sus di emes. ptocesos internos y objetivos de formacin y credmiemo. Estos objetivos de extensin pue-den proceder de varias fuentes. Lo ideal sera que los objetivos para los in dicadores de Jos clientes derivaran de la satisfaccin o de sobrepasar las ex-pectali-'

28 El Cwulro tk Mondo 1 rtl~grol

El Cuadro de Mando Integral tambin permite que una organizacin integre su planificacin estratgica en ~-u proceso anual de presupue~tos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensin de 3 a 5 aos para la~ medidas estratgicas. los directivos tambin prevn obJenvos para cada indicador, dlUame el siguieme ao fiscal (a dnde tie-nen mtencin de llegar durante los doce mese' del primer ao del plan). Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos especfficos para la evaluacin del progreso en el plazo ms prximo dentro de la trayectol"ia estratgica a largo plazo de la unidad de negocio.

El proceso de planificacin y de gestin del e~tablccimiemo de objetivos pennite a la organizacin:

cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar los mecanismos y proporcionar los .-ecursos necesarios

para alca111.ar estos resultados. v establecer metas a corto plazo para los indJcadores financieros y no fi.

nancieros del Cuadro de Mando .

\t.:ME!': ESTRATIGIC.\ El proceso final de gestin inserta el Cuadro de Mando Integral en una es-trUCtura de fom1acin esuatgica. Consideramos que este proceso es el as-pecto ms innovador y ms importante de tdo el proceso de gestin del Cuadro de Mando. Este proceso proporciona la capacidad y apurud para la fom1acin organizativa a mvel ejecutivo. Hoy en dfa, los dtrectivos no dts ponen en las organizaciones de un procedinemo para recibir fredbadr. so-bre su estrategia y para comprobtr 1as hiptesis sobre las que se basa la es-trategia. El Cuadro de Mando Integral les penniu~ vtgilar y ajustar la pue~ta en prctica de ~us estrategias y. si fuera necesario. hacer cambios funda-mentales en la propia estrategia.

Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato pua los indica-dores financieros asf como para otros indicadore~ del CM l. la~ revisiones de gc~tin mensuales v tnmestrales pueden seguir examinando los resulta-dos financieros. Sin embargo, lo que es ms importante es que tambtn pueden examinar de cerca si la unidad de negocio est consiguiendo SliS objetivos en cuanto a cliemes, en cuanto a pYoccsos y motivacin internos. v en cuanto a empleados. \istemas v procedimientos. Las re\'IStones y pues-

ta~ al da de la gestin pasan de re,isar el pasado a aprender sobre el futu ro. Los direcuvos discuten no slo cmo ~e consigltieron los resultados pa-~ados sino. adems, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.

El proceso de formacin estratgica empieza con el primer proceso de

29

la figura 1.2. la clarificacin de una visin compartida que toda la org;mi7.a-tan quiere copseguir. La utilizacin de la medicin como un lenguaje ayu-da a traducir conceptos complicados y con fiecuencia nebulosos a una for-ma ms preci.sa. que puede obtellr el consen~o entre los ejecuvos. El proceso de comunicacin y alineacin. el segundo proceso de la fig\1rn 1 .2. mo1liza a todos los indaviduos para que realicen acciones dirigidas a conse-guar objetivos organi.tauvos. El nfasis sobre la causa-efecto a la hora de con;lTllir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinmi-co. Permite que individuos de diversas panes de una organizacin com-prendan la forma en que encajan las piezas. la forma en que su papel influ-ye en los dems e. incluso. en toda la organi1acin. El proceso de planificacin, establecianiento de objetivos y de iniciativa estratgica -elter-C:

30 El Cuadro d~ Mando lnkgral

la era de la informacin operan hoy en unos emornos ms turbulentos, v la alta direccin necesita recibrr feedback sobre unas esuategias ms complica-

da~. La c~trategia p lanificada. aunque se inici con la mejor de las imencio-nc~ y con la mejor informacin' conocimientos disponible~. puede que ya no sea apropiada o vlida para la~ condiciones actuales. La siwacin se acerca m~ a la metfora de lo que sera participar en una regata a vela. al-tamente competitiva. con un tiempo y unas condicrones del mar cambian-

te~. que a gobernar un barco aislado, a travs de un medio ambiente estable hasta llegar a su de~uno. En una regata sigue exiSiiendo una cadena de mando. Pero el capitn est vigllando constantemente el emomo, siendo muy semible y respondiendo con freC\Jencia de fonna tcuca v estratgr

l /11Mron \ 111 gt$/i.Sn

32 El Cuadro tk ,\ftmdo Tngml

RESUMEN

Las empaesas de la era de la informacin tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan. La especializacin funcional debe ser integrada en los procesos basados en los chemes. La produccin en masa v la prestacin de productos v servicios estndar ha de ser reemplazada por la emrega Oexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios in-

novadore~. que pueden sea individualizados h:1cia segmentos de cliemes se-leccionados. La innovacin y mejora de productos. ~enicios y procesos ser generada por empleados muy preparados. una superior tecnologa de la in-formacin)' unos procedunientos organizativo~ adaptados.

Si las organizaciones imienen en la adqu1\1Cin de estas nuevas capaci-dades. ~u xito (o fracaso) no puede ser mouvado o medido a cono plazo por el modelo tradicional de comabilidad financiera. Este modelo financie-ro. desanollado para empresas aemerciales y corporaciones de la era in-dusrr:ial. mide los acomecimiemos del pasado, no las inversiones en las ca-pacidades que proporcionan ,-alor para el futuro.

El Cuadro de Mando Integral es un nue\'O marco o estructura creado para integrar indicadore~ derivados de la estrategia. Aunque s1gue rete-niendo lo mdicadores financieros de la actuacin pasada. el Cuadro de Mando l megral introduce los inductores de la actuacin financiera futu-ra. Los inductores, que incluyen les clientes. los procesos y las perspec-tivas de aprendizaje y crecimiento. derivan de una traduccin explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores tan-gibles.

El Cuadro de Mando Integral. sin embargo. es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Man-do Jmegral como el marco y estructura central y organizativa para sus pro-cesos. Las empresas pueden desarreUar un Cuadro de Mando Integral iiii-cial. con unos objetivos bastante limitados: consegwr clarificar. obtener el consen

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reahzar revisiones esuatgicas peridica' y ~istemticas. y obtener feedback para apreuder sobre la estrategia y mejorarla. 1~1 Cuadro de Mando Integral llena el vado que existe en la mayora de ~i~tema de gestin: la falta de un proceso sistemlico para poner en prcti-ca y obtener fiPtlback sobre la estrategia. Los procesos de gestin alrededor del Cuadro de Mando penniten que la organi1acin ,.e equipare y se cemrc en la puesta en prctica de la estrategia a largo pla:w. Utilizado de eMe !llodo. el Cuadro de Mando Integral se conviene en los cimientos para ge~tonar las organizaciones de la era de la informacin.

Captulo 2 Por qu necesitan las empresas un

Cuadro de Mando Integral?

Las mediciones son importantes: Si no puede~ medirlo. no puedes ge,tio-narlo. El ~istema de medicin de una organil:acin afecta muchsimo el comportamiento de la geute. tanto dl lllerior como del exterior de la or-gani7.acin. Si las empresa~ han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicsn y de ges-tin, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, mu-cha~ organizaciones adoptan esuategias con re,pecto a las relacione~ con los cliente!>. las competencias ccntrale~ y las capacidades organiza ti, as, mientras que motivan y miden la actuacin slo con indicadoses financie-ros. El Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como un resumen ctiuco de la actuacin gerencial. pero realza un conjunto de medi-ciones ms gener:lles e intcp-adas. que vinculan al cliellle actual. los proce-sos internos. los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito finan-ciero a largo pla:to.

LOS INDICADORES FINANCIEROS

Histsicamente. el comables ele transaccione' financieras que datan de hace miles de anos, cuando fueron utilizados por los egipcios. los fenicios y los sumerio;, para facilitar las transacciones comerciales. Unos cuantos siglos ms tarde. durante la era de la exploracin. las actividades de las empresa~ de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. Durante el siglo XLX, la Revolucin lndus-

unida-de, de negocio. una prctica utilizada ampliamente por empresas divere hi;w famosa. si no clebre, pot los dgurosos informes y comroles fmanciero'l de Haro\d Ceneed en r r&T.

Ahora. cuando no~ hallamos al final del ~iglo XX. la dimensin financie-ra de la acwacin de la unidad de negocio ha sido altamente de~atTollada. Si11 embargo, muchos comentaristas han ctiticado el amplio. e inclu~o ex-clusivo, uso de las medicione$ financieral> en los negocios.~ En el fondo, un nfasis excesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados finrulcie-ros a corto plazo, puede hacer que las empre~> uwiertan excesivamente a cono plazo. y demasiado polution m Amt'nean 8u.


36 El Cuadro t Mandb Integral

nosotras. Al llegar o fin eJ. aii.O 1erompensdbamos a Los gerentes de divisi6n qu~ alcam.aban wuz acttu:u;n ji1uzru:iera pt'hlista. Habfamos dtngido la empresa ast durante los 20 aos antenores y halnamo.r tenido xtle. Pero cado wz na mmos claro t dnde ve11dria el crecimtenlo Jitluro) haoa dru lbo mtrar la rmpresapara ronMguir enltar con xito tm reas nuevas. Nos habamo. con-vertido en, lma empresa con urt alto rendiminllo sobte las inver.sumes, pno teulamos numos poterwia.l de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en tltti'S tras informes ftuotu:ieras la clase d,. progresos q~tt' estbamos J.oci4rldo a la hora di' ponn nt prctica niciaJtvas a largo plaz.o.

Es inevitable que. a medida que se presOna a Jos direcuvos para que al-cancen unos objetivos financieros a corto plaro consistente& y excelemes. se hagan trueques que limiten la b-;queda de inversiones en oponunidadc~ de crecimiento. Y a(lll peor. la presin para con~eguir una actuacin finan-ciera a cono plazo puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el de-sanollo de nuevos productos, la mejora de procesos. el desarrollo de los re-cursos humanos, tecnologa de la informacin. bases de datos y sistemas. as como en cliemes v desarrollo del mercado. A cono plazo. el modelo de con-tabilidad financiera informa que estos recortes en los gasto~ son aumemo> en lo~ beneficios. incluso cuando las reducciones han cambahzado las exis-tencia\ de acthos de una empre&a, y su capacidad de creacin de un valor econmico funuo. Por otra parte, una empresa podra inc1ementar al m-ximo los resultados financiero~ a corto plalo. explotando a los cliente' a travs de unos precios al ros o un menor servicio. A corto plazo, estas acctc>-nes realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y sasfacctn del d1ente dejar a la empre&a altamente vulnerable ame las incursiones de la compe-tencia.

Aquf tenernos otro ejemplo. H asta mediados de los m1os 70, Xcrox haba disfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no 'endfa sus mquinas: las alquilaba, y perciba unos ingre-sos por cada copia que se hada en esas mquina~. Las ventas y los benefic1os procedentes del alquiler de mquinas y de artfculos como papel y toner eran grandes y crecientes. Pero l9s clientes. aparte de la preocupacin por el alto coste de las copias. para lo que no habfa ningtma alteJ-naLiva disponible. c~taban contrariados por la alta tasa de a'' eras y mal funcionamiento de e,;a~ mquinas tan caras. ~ En lugar de volver a di~ei\ar las mqumas para que ~e averiaran con menor frecuencia. los ejecutivo~ de Xerox vieron una oportu

4 . lm:llemenung the Balaoced Scorecard at FMC Corporauon: An h:nervu:w wnh l.an) O. Brad~. Harvard Bwm~.

i Plrr qu. nltcesi.um la.s t-mpri!Sas 1111 Cuadro ce Mand;o lruegral1 .37

nidad de incrementar an ms sus resultades financieros. Pernitieron la compra directa de sus mquinas. y luego establecieron una

38 El C!Uldro t Ma1ldo Integral

Ser la empresa de ms xito en el n~goc~o de las ltiUJS a:reas. Sl!r /.a, meJor institud.n fina;u:Uira en los mtncados que hemos selecd.O'J'Uldo.

Las declaraciones de misin deben proporcionar inspiracin. Deben proporcionar energa y motivacin a la organizacin.6 Pero las declaracio-nes de misin inspiradoras y los eslganes no son suficientes. Tal y como Peter Senge observ: Muchos de~:es tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organizacin. Hemos estade careciendo de una disciplina para o'aducir la visin indivi-dual ea una visin compartic;la. 7

Como ejemplo concreto. Norman Charnben;, el c:lirectot general de Rockwater. una empresa de censt1-ucciones submarinas, dirigi un esfuerzo de dos meses de duracin. entre ejecutivos de alta direccin y jefes de pro-yecto, a fin de desarrollar una declaracl't detallada de misin. Muy poco despus de haber disLTibuido esta declaracin de misin, Chambers recibi una llamada telefnica de un jefe de proyecto que se encontraba en una plarafotmll de perforacin en medio del mar del Norte . Nonn, quiero que sepas que yo creo en la declaracin de misin. Quiero actuar de acuerdo con la declaracin de misin. Estoy aqui con 1m diente. Qu.es lo que se supone que tngo que hace? . Senge, The Fiflh Discipline; Tlui Art ami PractU:e ofthe f.4a.rning Orgrmhation (New York' Cu1Tency Daubleday, 1990).

lPf1rqtdtwcesitan 1M empresas W'l Cu,ad,ro de Mando lntegralr 39

empres.arial. para comuni

40 E.l Cuadro

i.Por qu m!Usan las empresas tm Cuadro t:k Matulo h1Ugral?

Las \ Nec:esldacles del Cliente } han sido J idenliRcadaa

...._

TnnO\-a(."in

Ttempo que St" tarda - 1 en llegar al mt'f'C'ado

Procesos de la empresa Proceso de innc:wadn Diseo del p'Oducto l)esarrollo del pru

42 El Cwdro c Mtmdo lnUf(IOl

tenw~ vitales. La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando In-tegral incorpora objetivos y medidas pa1a el ciclo de innovacin de onda larga. ;:~s como para el ciclo de operaciones de onda cona. El captulo 5 contiene mucho~ ejemplo~ de la fonna en queJa, empresas esl11 formulan-do obje1ivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno.

La perspectiva de fornwci6n y necimiento La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la fonnacin o apren-dizaje ' el aecimiento. dentilica la i.traesuuctura que la empresa debe construi para cea1 una mejora y crecimiemo a largo pl:uo. Las perspecti-vas del cliente v del proceso inten1o identifican los factores m~ cruco' para el xito actual y futuro. E$ poco probable que las empresas ~an capa-ces de alcanza sus objetivos a largo p la70 para los p 1occsos imern.os y de clientes utilizando las tecnologas v capacidades actuales. Adems. la inten-o;a competencia global exige que las empre~s meJoren, continuameme. su> capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

La formacin y el crecimiento de una organi7.acin proceden de tres fuentes principales: las persona;,. los sistema~ y los procedmemos de la organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos imerno' del Cuado de Mando Integral revelarn grandes vados entre las capacida-des existentes de las per'!Onas. lo!> sistemas y los procedilmcntos: al nsmo tiempo. mostrarn qu ~er nece~rio para alcanzar una actuacin que re-presemt: un gran adelanto. Paa llenar estos vados, l os negocios tendrn que inverti.t en la recualilicacin de empleados, potenciar Jos si~temas y wcnologfa de la infom1ac1n y coordinar los procedimientos y rutinas de la organ1.tacin. E!.tos ob;elivos estn articulados en la perspectiva de creci-miento y fonnacin del Cuadro de Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del diente. las medidas basadas en los empleados incluven una mezcla de indJcadores de resulrados genricos -satisfaccin, retencin. en-t renamiemo y habilidades de lO$ empleados- jumo con los inductores e'- peclficos de estas medidas gendcas. como unos ndice> det.allados r con-cretos para el negocio uwoluo-ado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo ent.c;>rno competitivo. Las capacidades de los sis-temas de informacin pueden n1eclirse a rra, de la dtspon.ibilidad en tiempo real, de la informacin liable e importante sobre los dientes ) lo~ proceso' int.emo~. que w facilita a los empleados que se encuentran en primera lfnea de la roma de decisiones y de aclUacin. Los proccdinen-lO> de la organizacin pueden examinar la coherencia de los mcentivos a empleados con los factores dt xito gener-al de la organizaon y con las tasas de mejora, medida en los procesos crll

#P~r qui ~~~cesium los tmprU& un C1wdr~ de Mtm~ Jntegratr

los clientes. Estos cernas se o-atan de forma ms detallada en el captulo 6. Resumiendo. el Cuadro de Mando Integral o-aduce la visin y la esrrate-

gia en objetivos e indicadores. a rravs de un COJ'Ullto equilibrado de pers-pecvas. El Cuadro de Mando incluye i:ndicadores de los resultados desea-dos, as como los prooesos que impulsa1'n los resultados deseados para el futuro.

LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES MLTIPLES DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA

Puede que muchas empresas ya esrn utilizando una mezcla de medidas fi. naucieras y no financieras. incluso en revisiones de alta dil-eccin y prua co-municar con el consejo de administracin. Especialmente en los ltilnos aos. el enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha he-cho que muchas organizaciones sigan la pis~..

44 El Cuadro d Mando ln,gral

lAs relaciones de causa-efecto Una eso-ategia es un COIIJUnLO de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sis rema de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones (hipte-sis), eno-e los objetivos (y medidas) en las diver,as perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validada~. La cadena de causa-efecto debe sarurar las cuao-o penpectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepcin. Por CJemplo. los rendimientos sobre el capit.a.l Cl;.lnpleado pueden ser una medi-da de Cuadro de Mando en la per~pectiva financiera. El indl.lctor de esta medida podra ser las ventas repelidas y ampliadas a los clientes extentes. el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. As pue~. la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una gran influencia en el ROCE. Pero

~cmo conseguir la organizacin la fidelidad de los cliente~? Un anlisis de las preferencias de lo~ clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. As pues, ~e e~pera que la EPP conduzca a una mayo fidelidad de los clientes, que a su ve1. se espera que conduzca a una mejor act\Jacin financiera. As pues. tanto la fi-delidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspecu'-a del clieme del Cuadro de Mando.

El proceso sigue adelante pregtmtando en qu procesos internos debe sobresalir la empresa para conse~uir una emrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga ql.le conse-guir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los proce-sos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ~er medidas del Cuadro de Mando en la perspectiva interna. y de qu forma pueden las organizaciones mejorr la calidad y reducir los ciclos temporales de '1\ls procesos uuemos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus emplea-dos de operaciones. un ObJetivo que sera un candidato para la perspccuva de crecimiento y fonnacin. Ahora ya podemos ver cmo toda una cadeJ)a de relaciones de causa y etecto puede establecese como un vector vertical a travs de las cuatro per..pcctivas del CMI (figura 2.2).

De una forma similar. el o-abaJO reciente en la cadena de beneficio del servicio ha puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfaccin de los empleados. la satisfaccin de los clientes. la fidelidad de los clientes. la cuota de mecado y, finalmente, la actuacin financiera.9

As pues. un Cuadro de ?.iando Integral adecuadamente constn.udo debe conwla hiswria de la estratega de la unidad de negocio. Debeiden-tificar y hacer que sea explcita la scc~encia de hiptesis respecto a las reJa-

9.J.Hc~keu. T.Jones, C. Lo'eman. E. Sasser. y l.. Schlesmger. Pumng thel)er "'ce Profu Chatn to Work. Ha.nJ(Jrd Busnuss RetJII!W (.\fano-Abnl 1.994)_ t&t-171.

45

finanzas ROCE

t Cliemes Fi(,lelidad del

cliente

t Enrerc pum\Ll de

J:>


46 El Cuadro t Mond.> 1 n~grol

una mc?cla adt'' de inductores de la acruacin (indicadores prcvisionalcs) de la estrategia de la unidad de negoc1o.

El capftulo 7 trata ms a fondo el tema de que el Cuadro de Mando In-tegral no es slo una coleccin de indicadores financieros v no financ1eros. El Cuadro de Mando debe ser la traduccin de la estrategia de la unidad de negocio en un conjumo vinculado de medidas. que definan tamo los objeti vos estratgicos a largo plazo como los mecanhmos para alca.JVar esto' ob-Jetivos.

iDEBERAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS?

El componente objetivo financiero de un Cuadro de Mando Integral es importante para conducir la acmacin a largo plat.o de la organizacin? Como ya hemos visto, alguno~ crticos ven la orientacin a corto plazo de muchos directivos, que surgen ) son mherentes al mtento de conseguir unos objetivos financieros para medida~ como los rendimientos sobre el ca-pnal empleado, di"idendos por accin o incluw el precio actual de las ac-ciones. Hay varios crticos qtae abogan por la completa eliminacin de las medidas financieras. a la hora de medir la actuacin de la unidad de nego-cio. Argtayen que en la compeucin global. conducida por la tecnologa y de cara al clieme. las medidas financieras proporcionaJl unas directrices de xil0 muy pobre'>. Instan a los directi"os para que se cemren en la mejora de la sausfaccin del cliente, de la caladad, de los tiempos de los ciclos. v de las habilidades y mouvacin de los empleados. De acuerdo con esta teorl(l, a medida que la; empresas hagan mejoras fimdamentale> en sus operacio-nes. las cuentas financieras se arreglarAn sol~

No todas las empr('sas son capaces de transformar las mejoras en cal i-dad y en Satisfaccin del cliente en resultados financieros de un mnimo aceptable. Tomemos el eJemplo de una empresa de electrnica que duran-te el perfodo de 1987 a l 990 habla hecho unas notables mejoras en su ac-tuacin de calidad y de entrega puntual. La tasa de defectos cav en un fac-tor de 1 O, la remabilidad se duplic. y las fechas de entrega incumplidas cayeron de un 30% al ta empresa que ames estaba en crecimiemo tuvo una acLUitcin financiera pobre y los desilusionados accionistas vieron como el precio de las acciones de la em-presa bajaba un 70%.

4Por qul> n~asitan las emprt$4S un Cuad,o dt> Ma11do lnli'gralt 47

mejora de calidad y de producti"idad expanden en gratl manera la capaci-dad dccva de la organi:zac1n. A medida que la~ empresas. como la em-prc!> peridicos han de seguir le niendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejo-ra de la calidad, de los empos de respuesta. de la productividad y de los nu. En los aos 80. a TBM. Digtal Equipment Corporaon y General Mo-sors no les faltaba visin a largo plazo. Estas empresas hicieron enon11es in versiones entecnologias de fabricacin muy ava11zadas. asf como en calidad e investigacin y desan-ollo. Pero las visincs que les guiaban y su modelo de negocio para tener xito diferfan de lo que sus mercados estaban recom-

pen~ando en ese momemo. No reconocieron lo suficiememente pmnto que

t8 El Cuodro d~ Mondo ln~grol

el fracaso de sus indicadores financieros en responder a su estrategia de in-versin era un claro aviso de que tenfan que volver a examinar las asuncio-nes bsicas de su estrategia. El fracaso en la conversin de una actuacin operativa mejorada en una actuacin financiera mejorada debe hacer vol-'"er a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nue'"o en la estrate-gia de la empresa o en sus planes de puesta en prctica.

Las empresas con una actuacin de nmcionamiento muy mejorada han de identificru la forma de aumentar las vemas a los diemes existentes. la forma de comcrcialb.ar los nuevos pmductos con capacidades atractivas, v cmo comercializar los productos y servicios de la empresa a clientes y seg-mentos de mercado completrunente nuevos. Estos nue\"OS segmentos. ini-cialmente maccesible:.. pueden convenirse en valiosos clientes gracias a las capacidades mejoradas, en cuaruo a menor coste. una actuacin superior, r una meJor calidad, enli"Cga y servicio al clieme.

Un amplio sistema de indicadores y de gestin ha de espcc::ificaJ la for-ma en que la~ mejoras en operaciones. servicio aJ cliente y nuevos produc-tos y servicios se vinculan a una actuacin financiera mejorada. a travs de mayores ventas, mayores mrgenes operativos. una ms rpida rotacin de los activos)' menores gastos operativos. El Cuadro de Mando Integral ha de poner un gran nfasis en los resultados financieros. Por ltimo, deben vin-cularse las trayeqor~as causales de LOd

ctor general y otros altos ejecutivos respondieron inmediata m eme:

No estamos de actltrdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo gramil'!> P'l' sum"s m mucha.s de las comtmidad.es en que op~amos. Nu6tra t'Sh'flll'gia es ir t11 urho m.s alk de lo qtll' exigen las yes y normas acttwks, a fin de qt~~' m to-das las comu1'1idals se nos vea. IW s6lo como unos ciudadanos cqrporalivos es-ptlllosos de la ll!). smo como citu:ladmws corporalJVOJ sobr(!SQltnttes, desd, el punto de vista tanto medtoambumJ.al co>M por crear unos trabajos produ.rilvos, Sl"fl,'UJ'OJ _v bn pagadas. Si la.s nonnas se erulurecen, algunos de nuestJos rom-PIdorl's fruedli perde-r su frauqui.cia, pero nosotros 1'spem1nos ha/Mm os gana-do 11/ tkrecfw a segun od(!/antt con nuestras operaciou-&.

Todo' ellos insistieron en que una actuacin medioambienLal y de ca1a a la comunidad era la pan e central de la estrategia de esa empresa, y tenfa qut 'er una parte mtegral de su Cuadro de Mando.

A'f pues. todos los intereses de los grupos de inters. cuando son vital e' p:tra el xito de la estrategia de la unidad de negocio. pueden ser incorpo-rado' a un Cuadro de Mando Jmegral. Sin embargo. los objetivos de los grupos de inters no deben ser aadidos al Cuadto de Mando a travs de un conjunto aislado de medida~ que los directivos deben mantener Contro-

lada~- Otros sistemas de control y de mediciones pueden establecer los re-qut\110\ de diagnstico y de conformidad, de una fonna mucho m~ eficaz

.50 El Cuadro M 'dando ln~gral

que el Cuadro de Mando lntegral. 10 Las medidas que aparecen en el Cua-dro de Mando Integral debe1fan estar completamente. inLegradas en la ca-dena de vinculaciones de acomecimiemos cnu~ales que delinco y cuentan la historia de la estrategia de la unidad de negocio.

LA UNIDAD ORGANIZATIVA PARA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Algunas empre~as operan dentro de un solo seclOr econmico. Es cieno que algunas de las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando Integral fueron para empresas en poMciones particulare~ del sector de los semicon-ductores. como Advanced Micro Devices (t\.\10) y Analog Devices. o en un ,egmemo concreto del sector de los ordenadores, como Apple Compute.r. Estas emp1esas desarroUaron cuadros de mando integrales que adelUcis eran cuadro' de mando corpOI'ativos (el trmino mizado en Analog Devi-ces). Sin embargo, la mayorfa de las corporaciones son tan variadas que construir un Cuadro de Mando a nivel corporauvo puede ser una primera empresa difcil. Los Cuadros de Mando Integrales estn mejor definidos para las un1dades estratgicas de negocio (UEN). Una unidad estratgJCa de negocio ideal, para un Cuadro de Mando Imegral, conduce las activida-des a travs de toda una cadena devalo: innovacin, operaciones. marke-ting, disuibucin. ventas y servicio. Esta clase de VEN tiene su" propios productos v clientes, canales de marketing y de distribucin, a~f como insta-laciones de produccin. Y. lo ms importante. posee una e~tralegia bien de-linida.

Una vez que se ha desanollado un Cuadro de Mando Integral para una VEN. se cowierte en la base de Cuadros de M Cuadro de '\.[ando de la unidad de negocio. Luego. Jos gerentes de departamento y unidades funcionales pueden desarrollar su~ propios Cuadros de Mando. que sern consistentes con la U EN y ayudarn a cumplir su misin y eslra-tegia. De este modo. el Cuadro de Mando de la UEN se desliz

Por qr,; ner;srtan J.s empr~sas "" Cuadro de ;Wando lnU'[!;falt 51

ne (o debera tener) una mtsin. una estrategta. unos clientes (imenlos o externo~) y unos proceso~ tillemos que le pennitan realizar su mi~in ) es-trategia. Si es ast', la unidad es un candidato vlido para ttn C\.tadro de Man-do lmegral.

Si la unidad organizativa es definida con demasiada amplitud, digamos m~ all de una unidad estrat~gica de negocio. puede ser dificil definir w1a e~trategta coherente e integrada. E.n lugar de ello. los objevos y medidas del Cuadro de ~iando pueden terminar siendo un promedio o una mezcla de \anas estrategias disttntas. Por ejemplo, al principio. inremamo' ayudar a una empresa de gase,. mdustriales a crear un Cuadro de Mando. Oe~de el pnrncr momento qued claro que la empresa tena tres unidade~ de nego-cio di.,lintas, y cada una de ellas estaba definida por uu canal nico de dis-mbucin que tena diferentes estrategias y cliemes. Se demostr que era mucho ms sencillo consuuir cuadros de mando para cada UEN individual, definida por sus canales nicos de distribucin.

Sin embargo. es frecuente que incluso las corporaciones que engloban varia$ UE:-.:. que son en cierto modo independiemes. hayan empctado a de.,arrollar un cuadro de mando Integral a nivel corporativo. Esta clase de Cuadro de Mando de nhcl corporativo establece un marco comn. una plantilla corporativa. sobre los temas y punto' de vista comunes que deben ,er puc~tos en ptctica en los cuadros de mando desarrollados en la UEN mdividual. El cuadro de mando corporativo tambin establece la forma en que la corporacin aade valor, ms all del valor cteado por la coleccin de UE:-1 que operan como unidades independientes. Este papel de la cor-poractn como creadora de valor es citado por Goold. 11 El capfrulo 8 trata m' a fondo el tema de la integracin de los cuadros de mando de la~ U E:-1 en elm~ amplio marco corporativo.

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO O MOTIVACIN POR LAS COMPETENCIAS CENTRALES 1 CAPACIDADES?

En C'>te libro. enfocaremos la estrategia como la eleccin de los segtnentos de mercado y de cliente que la umdad de negocio uene la intencin de servir. la idenuficactn de los procc~o~ crticos incemos en que la unidad debe ,obre-'>alir. para hacer llegar la propuesta de valor a los diemes que se cncuemran en los segmemos de mercado ~eleccionados. y la seleccin de las capacidades individuales y de la organizacin e xigidas por los objetivos internos. de clien-

11. M. GoolcLA. Campbell. '!'M. Alexander. Corporate-vel SITogy: Ceating Va-/uro m th~ MulibusiiU$$ ComjxJ.n) (:-o:ewYork:John \ltley & Sons. 1994).

52

tes y financieros. Este enfoque es consi~tente con el anlisis de la indusrria v de la competencia que '>e articula en varios de los libros sobre estrategia cor-porativa de M ich.J,trtJOJ J m.tdrda.s di/ Cuadro tk Mondo Jnt~grol, s~ C011Vfrrl" n el catalUAdor t un jTT()Ceso. mb.s Peciso, de fo,.,nulLu;ifmlk (a t$1 raugw. em~~ la a/Ja dtrecri6n.

5'3

APNDICE: LAS LIMITACIONES DE LAS MEDICIONES FINANCIERAS DE LA ACTUACIN DE NEGOCIOS Existen vatios infonnes que han expresado la pre~pacin con respecto a un nfasis excesivo sobre las medidas financieras de la actuacin corpora~iva. El proyeclo Harvard Bw;iness School Council on Competitiveness iden-Lificlas siguientes diferencias sistemticas enue las inversiones realizadas por corporaciones norteamericanas y las realizadas en J apn y Alemania:

El sistema nonean'\ericano apoya menos las inversiones corpotarivas a largo plazo, a causa del nfasis pue~to en la mejora de los renc:liJ:njen-tos a corto plazo. para influir en los p -ecios actuales de las acciones.

El sistem;a norteamericano favorece aquellas fo~mas de inversip en que los rendinlientos son ms fcilmenu:: mensurables: ello conduce a una infra~versin en activos intangibles - innovacin de productos )' procesos, capacitacin de los empleados, satisfaccin del clienre-, cu-yos rendimientos a corto plazo son ms dHiciles de medir.

El sistema norteamericano concluee a un exceso de inversin en acti-vos que pueden ser valorados fcilmente (como, por ejemplo. a uavs de fusiones y adquisiciones) y a una infrainversin en proyectos de de-sanolle inte.l'no. cuyos rendinuentos son ms dificiles de valorar.

El sistema norteamericano permite q\.le las empresas con bases de ac-tivos r,nuy fue-tes (como recursos naturales. empresas de bienes erica"s Faili.,g Cap;.tol lnvestmen t S)Sim. Harva,d lhiSi>teS$ Rtvisw (Septi.embre-Octu!m: 1992.): 13 .

54 El Ctwdro dtt Mon4o lnl4K_rtll

.,era muv til para los invesores y los anahsws. Las empresas deberan di-fundir esta clase de infonnacin, a fin de proporcionar un cuadro completo de sus operaciones.'"

La preocupacin respecto al excesivo nfasis en las medidas de la aclUa cin fmanciera ha llegado incluso a la ms importante de las asociaoone) profesionales de contables ptblicos estadounidenses. Un comit especial de alto nivel sobre los informes fmancietos del American Institute of Cerlified Public Accountams. refor.t: nuestra preocupacin e~pecto a la dependen-cia exclu~va de informes financiero~ para medir la actuacin de las empre-

~a$: El u;uario se centra en el futuro, mientas que los informes de la5 em-presas actuales se ccncran en el pasado. A pesar de que la informacin sobre el pasado es uo indicador til de la acruacin futwa. los usuarios tambin necesitan uoa informacin que mire hacia delante-. El comit reconoci la importancia de informar sobre lo bien. o mal, que las empresas e'tn creau-do valor para el futttro. El comit recomend vincular la informacin sobre la acruacin de la empresa. con la visin estratgica de la direccin: -Mu-chos usuarios desean ver a una empre~a a travs de los t)jos de la direccin, para que les ayude a comprender la perspectiva de la diteccin y predecir a dnde conducir esa direccin a la empresa~. Sigui diciendo que las medi-Ctones no financiera!> deben tener un papel clave: La direccin debe re-e-lar las mediciones financieras y no financieras que utiliza para ge~tionar el negocio. que cuantifican los efectos de las actividades y acontecimiemos da-ve . ti

El comrt termin recomendando que las empre:.as adopten un enfo-que ms equilibrado y orientando hacia el futuro:

Para satisfacr las tXlmbian~s nece.situles de los usuanos, les informes debn.: Propordmwr m4s infonnat:in sobre plann, oportunidatks, nngos e mcerlt

dumbres. Ceutrttrse ms nt los fncto>"Ps que crl'an valor a largo pww, incluyendo l.a.s me-

dkla.t 110 finauciffas que mdiquen cmo se esin rec.liz.a ndc los procesos dov~ di' la empresa.

Eqmparar mf!JOY la mformacin publicada exknw.menle ccn la fomuu:u}n proporcionaEn el captulo 9 comentamos las oporrunidades para utilizar el Cuadro de Mando lmegral para los informes externos.

16. Thl' AICPA S~=l Commzue '1' York: American lustitute ofCertified Public Accountants. 1991), 9.

J 7. Del nusmo, 10. 18. Del mismo. 30.

PRIMERA PARTE La forma de medir la estrategia

empresarial

La$ empresas que utitiZ(ln el Cuadro de Mando lmeg:ral con1o ~a piedra an-gular r;le un nuevo sis~ema de gestin eJ;rrargica tienen des tareas: prime-ro. han de constn.Jir el Cuadro de Mando, y segunda, han de utili'.l:arlo. He-mos organi'.l:ado el libro alrededor de esras dos tareas. En la prirnera parte. lo~ captulos del 3 al 8 describen la censtrucci6n de un Cuadro de Mande Integral. En la segunda parte. los captulos del 9 al 12, explican las formas en qu. las empresas urilizan el cuadro. de mando Integral como un sistema mtegrado de gestin estratgica.

Est claro que las dos tareas no son independientes. A medida que Jos di~e


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Procesos lmemos

Formacin y crecimiento

El Cv.adro de Mando ln~g,.al

Calidad, tiempo de respuesta. coste e mtro-duccin de nuevos productos Satisfaccin de los empleado~>' disponibilidad de sistema> de infonnacin

Sin embargo, t'ecalcamos la importancia de incorporar indicadores que se deri,en espeficameme de la estrategia de una organizacin. Mo~traremos. a travs de ejemplos concretos. la fonna en que los objetivos y las me-didas en cnda una de las cuatro perspectivas han sido derivados para comu-nicar y ayudar a poner en prctica la estrategia.

El capftulo 7 suminis1ra la imegracin de este tema estratgico. ilu~trando la importancia de \'ncular los objetivos y los indicadores en las cuatro perspectivas, en unos amplios e imenclacionados temas esoatgicos. La vinculacin de las medidas a uavs de las cuatro perspectivas. muestra clara-mente que el Cuadro de Mando no es una coleccin a.d hoc. de ms o menos dos docena~ de indtcadores con los que los dirc:-ctivos deben hacer juegos malabares y cambalaches. Por el conuario. en un buen cuadro demando in-tegral los indicadores deben estar vinculados para que comuniquen un pe-quei'to nmero de amplios temas estratgicos, tales como hacer crecer el ne-gocio. reducir los rie~gos, o amnentar la productividad. En el capftulo 7. la~ medidas estratgicas desarrolladas en los capft'ulos del 3 al 6 se renen pat-a anicular lo que constiture un buen Cuadro de Mando Integral.

Los captulos del 3 al 7 describen los cuadros de ruando integrale\ para una sola Ultidad organr.zativa: la unidad estratgica de negocio (UEN). El captulo 8 ampla t-1 concepto al desanollo de un Cuadro de Mando lme-gral para una corporacin o sector. que comprende \'3l'a\ unidade~ de ne-gocio dentro de la misma organizacin. Aplicamo~ la nocin de estrdu.gia de njvel cot-porativo para identificar lo~ temas que permiten que el todo Qa corporacin), sea m~ valioso que la ~uma de sus panes (las d\' isionc' ope-rativas). Seguimos las implicaciones de la esmnegia de nivel corpora1ho haMa los cuadros de mando integrales, que sern desrurollados para las unidades operativas. descentralizadas pero relacionadas, y los departamen-ws funcionales de nivel corporativo. El capfrulo 8 tambin muestra la forma en que se han desarrollado cuadros de mando integrales. para unidade~ or-

ganizativa~ pblica~ y los sectores sin nimo de lucro.

EMPRESAS CON CUADROS DE MANDO INTEGRALES

A lo largo de todo el libro ilustraremos las prcticas de medicin innovado-ra de muchas empresas. Pero el completo y exhaustivo uso de los Cuadros

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de Mando Integrales se cuenta a rravs de las experiencias de cinco empre-o;as a las que hemos seguido muy de cerca durante Los rres lt.imo.s aos. Rockwarer. Merro Bank, Pioneer Perroleum, Nacional In.surance y Kenyoo Stoes.

Rockwater es una emprella de consrrucciones submarinas de vari

58 El Cuadro di' Ma11do }11/~gro/

6.500 empleado~ y unos ingreso~ de 4 mil rnillone' de dlares. Sm embar-go. sus resulL

Captulo tres

La perspectiva financiera

La construccin de un Cuadro de Mando Integral debera animar a las unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporacin. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los ob-jetivos e indicad0res en tedas las dems perspecvas del Cuadro de Man-do. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un es-lab6n de relacienes de caus:a-e,fecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. El Cuadro de Mando debe contar ]; historia de la es-ralegia, empeiando por l0s objetivos financieros a largo plazo. y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los pro-Ct'SOS financieros, los diemes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas. para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. En la mayerla de las oganizaciones, l0s lemas financieros de aumemo de ingresos. mejorando el coste y la productividad, intensificando la utilizacin de los aetivos y reduciendo 1:1 riesgo. pueden proporcionar los v!nculos necesarios a travs de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando.

Sin embarga, muchas corporaciones milizan unos objetivos financieros idnticos para todas $US divisiones y unidades de negocie. Por ejemplo, a epora-lt Fm()nCI' (Verano de 1994): 71-84.

60 El Cuadro dt Mandb !nt~gml

justo. ya que todos los gerentes de unidades de negocio sern evaluados por medio de la misma mr.rica. no reconoce que las diferentes unidades de negocio pueden seguir unas csrrategias absolutamente diferentes: por lo tanto. es mtty poco probable que una medida financiera. y especialmeme un mco objetivo para una (mica medida financiera. sea apropiado para una amplia gama de unidades de negocio. As pues. cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiecen a desanollar la perspectiva financiera para ~u Cuadro de Mando Integral. deben determinar una~ mtricas finan-ciera~ apropiadas para sus estrategias. Las medidas y los objetivos finauctc ros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se es-pera de la estrategia. y sirven como los objetivos y medidas finales de toda' las dems perspectivas del Cuadro de Mando.

CMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. la teorfa de la estrategia de negocios 'ugie-re varias e~trategias diferemes. que las unidades de negocio pueden :.eguir, v que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasr.a la consolidacin. salida y liquidaci6n.2 A fin de simplificaJ, slo identificamo' tres fu

61

uir y desarrollar las re~cioncs con los dientes. Los negocios en la fase de crrecimiento pueden operar con caJh jlows negativos y muy bajos rendi-mientos sobre el capitl invertido (tanto si las inversiones se hacen s0bre acuvos intangibles como si se capitalizan para propsiws im.ern0s). Las imersiones que se hacen de cara al fi.tturo pueden conswn.ir ms dinero del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de los productos. servicios y dientes existentes. El objetivo financiero general para las empresas en fase de crechtliemo ser un porcentaje de creci-miemo de ventaS en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccio-

nado~. & probable que la mayora de unidades de negocio en w1a empresa se

encuentren en la fase de ssteou'miento, en la que siguen atrayendo inversio-nes v rei:rwersiones, pere se leS exige que ebrengan unos exeelentes rend-miento~ sobre el capital invertido. Se espera que esta~ emptesas, manten-gan su cuota de mercado existente y quiz lo inoememen de algn modo de ao en ao. Los proyectos de inversi0Jlcs se dirigirn ms a solucionar ataSCos (cuellos de botella). a ampliat la capacidad y a realzar la mejot:a con-linua, en lugar de las inversiones de opciones de creeimiento y recupera-cin lejana que se hacfan en la fase de crecimiento.

la mayora de las unidade:; de negocio en fase de sostenimiento ut.ili-/.ar~n un objetivo financiero relacionado aon la rentabilidad. Este objetivo puede expresarse por medi0 de la utilizacin de medidas relacionadas oon los ingresos contables. cerno los benefi

62 El Cuadro d~ Marido lnkgral

de recoleccin se-ran el (ash jlouo (ames de la depreciacin) v reducir las ne-cesida.dc5 de capttal circula me.

As pues. lo~ objetivo~ financieros de las empresas en cada una de esta~ tres fase., son absolutamente diferentes. Los objetivos financieros en la fa'-

lA ~fHt:IIVO firumt:in'o 63 ~--------------------------------------rt:coleccin. y finalmente a la salida.~ Pero ocasionalment.e. un negocio qlle se encuentra en una fase maduta de recoleccin puede, de forn)a inesperada. encontrarse con un objetivo de crecimiento. Un rcpenno cambio tecnolgico, de mercado o de regulaciones puede tomar Jo que prC\iamente. era un senic1o o producto maduro y lrallsformarlo en uno con gran potencial de crecimiento. Una transformacin de esta clase cam-biarla completameme los objetivos de inversin y financieros de la unidad de negocio. \te es el motivo por el que los objetivo& financieros de todas las unidades de negocio deben ser re,i"lldos peridicameme. por lo me-nos una ''e7 aJ ao. a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad.

La gestidn del rsgo

t.; na gestin financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los ren-dimientos. Lo~ objetivos relacionados con el o-ecimiemo. la rcntabilic;lad )' el cash jlow aceman la mejora de los rendimientos de la inversin. Pero las empresa> deben equilibrar los rendirmcntos esperados con la gesun r con-trol del rie~go. Por ello, muchas empree lo JUSW para que la empre>a pueda poner en prcca una esnategra de salida -. ya !lea a travts de la venta o de un cierre ordenado. En la fase de sahda. los mdicadore> financiero~ deben centrarse en el mantenmuemo del \alor exstemc. Los indicadores para lo, negocios que se encuentren en esta fase. dd:>.o denv~rse de que el Director Genera) v el Director Fmanciero de la empresa. comprendan darameme lo que se necesita para preparar al negocio de cara a una \COta ordenada ' que aumeme al Olxuno el "aJor. Los factores que pueden poner .-n pehgro la capacidad de 'cnder la urudad. como un aumento dd pa'lvo' la crea-ctt\ de de-;cchos. despetdteto~. polucin. o chentes insausfcchos. puedeu ser con-trolados y vigilados estrechamente.

64 EJ. Cwulro de Mcmdo lnugml

Temas eslmtgicos pam la perspectiva financiera 1 Icmos descubierto que, para cada una de la~ tres esLrategias de crecimien-to, ~ostenimicnto y x-ecoleccin, exisum Lres temas financieros que impulsan la csLrategia empresarial:

Crecimiemo y diversificacin de los ingre'>os Reduccin de costes/mejora de la productividad Utilizacin de los activos/estrmegia de inversin

El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la ofena de productos y servicio en la expnn~in de Ja., lneas de productos existentes, o a ofrecer producto")' ser-

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\ICIO~ completamente nuevo~. Un indicador comn para este objetivo es el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos sen-icios )'producto;, intro-ducido'> durante un perodo especificado, digamos de dos a tr~s allo~. Este md1cador ha sido ampliamente utilizada por empresa~ mnovadora;. como ltt-wlcn-Pac.kard (Hl') y 3M. Por supuesto, al igual que cualquier buen lld-(ador. este objetivo puede alcanzar!;e mejor o peor. La forma preferida es que el nuevo producto o la extensin de un nuevo producto sea una mejora

r~tacular 'Obre las ofena~ existentes, a fin de que capture nuevo~ merca-do ~ clientes. ~ no se limite a reemplazar las ventas de los productos ms antiguos. Pero si se utiliza demasiada presin sobre este indicador C.nica-lllt'IHC (hay menos peligro con un Cuadro de Mando Jmegral). una unidad de negocio podra obtener una buena punttlacin de dkho indicador ha-ocndo una serie continua de meJOras incrememales que reemplazaran a los productos exi,tentes. pero ninguna de ellas ofiece ventajas inequvocas a Jo, cl1emes. O, de forma alternava y ms disfuncional (y afortunadamente mucho menos probable), una unidad de negocio podra. sencillamente. de-jar de 'ender un producto maduro de alto volumen, permitiendo que las entas de un producto reciente representen una parte mavor de la~ "entas

totale~ Para poder hacerse una idea sobre si el nuevo producto o servicio repre~enta una mejora clara sobre las ofertas anteriore~. algunas empresas \C cemran en los ptecios o en los mrgenes bmtos de lo~ nuevos productos ' \Cn;cios. contando con que la~ ofertas que lengan una funcionalidad y un

Temas esttat4ic:os Creciaicato 7 diftnifiacin lleclucci6a de Utilizacia de loli K tnos

de loe~ c:oefel/atejon ele la proclucd.;dacl

S Tasa de crecwuento de la~ 1emas lngreso~empkados Inversiones (porcent.lje de .~ por segmt-mo veniaS) g g Po=nG~Je de lo> mgresos 1 +O {pOrttnGI_e de 'en laS) procedentes de nuevos productos. r u se(''cios y c.tieme~ ~ CuoGI de cucnGI~ y clientes Coste frente a Rallos de capital circulan le

l S sckcaonado-. competidores (ciclo de maduracin) .~ VenGI croada Tasas de rcdoccin ROCE por categoras de a JI 1 PorcenG~je de mgresos de nue- a~ decos1~ actiVOS clave ~ aplicaoones Ga~os mdtrectos rasas de uliucin de los 't

Remabthdad de la lnea de (porcenta_e de acuvos producto v cbcmes ventas) Rentabtll(l;od de la Une.a de Cosu~~ por unidad Peodo de recuperacon

"' producto 1 cheme1 (por untdad de (Po.T-00t.por Throughpu1

"' transaccin)

Fl.pra :1.1. F.l ondocador de los temas financieoos estratgicos


66 El C~tre la eficacia de la nueva aplicacin. pero la qumica bsica no ha de >er mvemada, ni ha de demosrarse su segttridad, ni su proceso de fabri-cacin ha de ser desarrollado ni depurado. Si el objetivo ..on la~ nuevas apli-cacione' de un producto, el potcentaJe de ventas de las nusmas ser una medida til del Cuadro de Mando Integral.

NUEVOS CLIENTES Y MERCA.DOS

Hacer llegar los productos y servicios cxislcntes a nuevo;. clientes y merca-do~ tambin puede ser un camino deseable para el crecimiento de los in-gresos. Indicadores como el porcentaje de ingreso~ procedentes de nuevo~ clientes. segmentos de mercado y regiones geogrficas pondrn de relieve la importancia de la inve~tigacin de esta fuente de inctemento de los in-gresos. Mucho\ ~eclores poseen una infonnacin exceleme sobte eltamal'io del mercado total y sobre las cuotas relalivas de mercado. por participame\ El incremento de la cuota de segmentos seleccionados de mercado de ut'" unidad es un indicador muy urili~ado. Adems permite que la unidad 'laque sus conclusiones sobre si el crecimiento de cuota de mercado procede de la mejora en la compentividad o se LJ"ata (micameme del crecimiento del ta-mai'to toral del mercado. Ganar vemas pero perder cuota puede mdicar problemas con las estrategias de la unidad o con el atractivo de sus produc-tos y servicios.

Nt)'zyAS RELACIONES

Algunas empresas han intentado sacar partido de las sinergias de su~ dife-remes unidades estratgicas de negocio, haciendo que cooperen en el desa-

67

rrollo de nuevos produclOs o en la venta de proyectos a los clientes. Tan lO si la ~tr:neg1

68 El Cuodro th MandQ /nt~gml

seleccionados. Por orro lado, la empresa puede decidir adoptar una csLrate ga ms diferenciada, eliminando el nfasis en las oferta& a bajo prec10. e in-tentando cambiar su variedad de productos y servicios. hacia unos artculo~ con uno~ precios con prima. Esta empresa podra decidrr medir el creci-nllento en ventas y el porcentaje de ventas totales en el segmemo con pri m a. Metro San k. por ejemplo. adopt una c~trategia para aunlentar el n-mero de productos basados en cuotas u honorarios que venda, y sigui la pista al xito de esta esuacegia utilizando un indicador del crecimiento de lo~ ingrc~s procedentes de esto~ productos y servicios.

UNA NUEVA ESTRATEClA D E PRECI OS

Por ltimo. el crecimiento de Jos ingresos, especialmente en unidades de ne-gocio maduras y qujz.'\s en la fase de recolecc1n, puede conseguirse su bien do los p1 ecios cte los productos, servicios y clientes cuando Los ingresos no cubren lo!. costes. Estas simaciones son ahora mucho ms fcile~ de detectar a medida que las empresas ponen en prctica el sistema de coste basado en la actividad (ABC) que sigue la pista a los costes. beneficio' e incluso a los ac-tivos utili7.ados en los productos. servicios y clientes individuales. Algunas empresa~ han descubierto -especialmente en el caso de productos especiali zados o clientes especialmente exigemes- que los precios pueden ser au-mentados o. lticas ' servrcios de los productos y dientes que en la acmahdad no son rentables. La reutabilidad por producto. servicio y clieme, o los porcemajes de diemes v productos no rentables, proporcionan seales (y no necesariamente las ni-cas) de que scrfa oportuno cambiar los precios. o sobre el xilo y fracaso de anteriores estrategia\ de precios. En el caso de los productos v sc1vicio\ alta-mente homogneos. un simple !ndice de precios par-a Jos ingresos netos por tonelada, el precio por visita o el precio por unidad. pondrn de relieve la~ tendencias en la estrategia de precios de la enlprC!.a y del scctoJ.

REDIJCCI~ DE COSTES/MEJORA DE LA PRODuCTIVIDAD Adems del e~tablecimiento de los objetivos para el crecirruenJo y nux de lo!. ingresos. puede que una empresa quiera mejorar su actuacin en cuanto a costes y productividad.

E L AtJllflliST O DE LA PRO DUCTrviDAD DE LOS INCRESOS

Las unidades de negocio que se hallan en fase de crecinlJCnto es poco p ro bable que estn muy enfocadas a la reduccin de costes. Los e$fuerzos para

69

reducir coStes a travs de una automa1izaci11 especialzada y procesos nor-malizados pueden c:ntrar en conflicro con la Clexibilidad necesaria para per-sonalizar los nuevos productos y servicios para los nuevos mercados. Por lo tanto, el obje.vo de pr(;)ducuvidad para las empresas en fase de crecimien-to debe cenrrarse en el incremente de les ingresos -digamos ingresos por empleado-, paro animar los cambios a produCLos y servicios con mayor va-lor aJiadido, y para aumentar las capacidades de los -ecursos de personal y fi&icos de la organizacin.

LA REDUCCIN DE LOS COSTES UNITARIS

En el caso de los negocios en fi.lse de sostenimiento. el alci.lnzat unos niveles de costes competitivos, mejorar los mrgenes de explotacin y comrolar los rveles de gastos ill(iir-ectos y de apoyo. contribui1 a conseguiJ- mayores ra-tiO$ de rentabilidad y de rendimiemo sobre las wersiones. Puede que el objetivo. ms sencillo y claro. de reduccin de costes sea reducir el coste unitario de la realizacin del trabajo o de produccin de resuJta

70 El Cuadro tk Mando Jnugral

go proceder a negociar los trminos de entrega. Por otro lado, el fabrican-te puede establecer relaciones a largo pla.to con proveedores homologados. proporcionar un mtercambio electrnico de datos (EDI) entre el proceso de fabricacin y el proveedor. en que el proveedor acepta la responsabili-dad de suminis1rar las mercancas ~olictadas a tiempo y dilectameme al proceso de produccin. El coste de una transaccin EDI es mucho menor que el de una trans:lccin de compra tradicional que se haya realizado ma-nualmente. Asf puc~. un mlOdo especialmente prometedor de reducir cos-tes es pasar la relacin con clientes v proveedores de unos canales procesa-

do~ manualmente y de alto coste, a los canales electrnicos de bajo co~te. Si una unidad de negoc1o emplea esta e~traregia de reduccin de cosiC$, esta podr medir eJ porcemaje de negocio que tramita a travs de los diversos canales. con la finalidad de pasar el mix de los canales de alto

lA pmptrtwa firumcutra 71

del trabaJo realizado por estos recursos (qu camlad de resultado y bene-ficio' producen estos recursos con un nivel dado de mpul de recursos). Es-to' mdicadores del po produc,idad exigen que la organizacin analice el trabajo que e t siendo realizado por los recursos de apovo. mteme c;uantificr el resultado producido. y luego derhe medidas de la cantidad y calidad del re~ultado producido. as{ como el rauo entre los resultados pro-

elucido~ v el mpul consumido. Los anli~is de costes basados en las activida de> proporctonan esta clase de vinculacin emre el gasto de los recurso~ indirectos. de apoyo y administnllivos. y las act.ividades y p-ocesos realiza. do, poi" c~tos recursos y los resultados q~tc producen y sirven. Vista desde

72

Compra de roauria> primas o memtnda a un proveedor

Das en ex!Itencias Dfas que faltan para pagar

Pago de los matcriales al provdor (mercanda)

Fgm'o 3.2 Ciclo de CllJll.

El CWJd>o M Mando lnlegral

, Dfas ~ faltan para cobrar , Ciclo de Cl'ja

Se cobra el dinttodd

dien~

res de i-npu.ts. en cobros de los cliemes. Algunas empresas operan con ciclo negauvo; pagan a los pro,eedores despus de recibir el dinero de los clientes.

De hecho. si se ajustan muchfsimo las existencias a las ventas finales. se cobra rpidamente de los clienres, y se negocian unas condiciones favora-bles con los proveedores. les ser posible proporcionar. y no consumir. ca-pital procedente de su ciclo operativo da a da. Aunque a muchas empresas les ~er dificil. si no imposible. tener uno~ ciclos de caja negau,os o cero. el objetivo dt reducir los niveles actuales del ciclo puede ser un objetivo exce-lente para mejorar la efictencia del capital circulante.

Las empresas con ciclos operativos largos. como las del ramo de la con\ truccin. consideran que la gestin del capital circulame es igual de mpor-tame. Esta clase de empresas necesitan seguir la pista de los pagos conua t'l dine1o gastado por cada trabajo terminado hasta la fecha. Roct...--water. la empresa de construcciones submadnas, tena un problema partcula co11 las etlenta' por cobrar. Era frecuenLe que tuviera que esperar ms de 100 das ames de que el cliente hiciera el pago final del proyecto. Uno de los principales objelivos frnancieros de Rockwater fue reducir de forma

73

MEJO&A.R LA UTILIZACIN DF. LOS ACTNOS

Oltas medidas de utilizacin de los activos pueden centrarse en mejorar los procedimientos de inversin, tanto para mejorar la ploductvidad de los proyectos de inversin como para acelerar dichos procesos. a fin de que los ingresos de dinero procedentes de estas inversiones se realjccm ms pronto.

MUllhos de los reductividad y utilizacin de los acti-

71 El Cuadro tk Mando fnqgral

vos-. la mayorfa de la~ organizaciones estn preocupadas por el rieOS procedentes de los servicios basados en comisroues. no slo por su potencial de crecimiento de ingresos (que ya hemo< mencionado), sino tambin para reducir su fuerte depen-dencia acrual de lo~ angrew~ procedentes de dcpsites y de productos basa-dos en las transacctones. Eslos ingresos Oucmaban ampliantente seg(m la< variaciones en la~ tasas de inters. El banco c-rcla que a medida que aumen-Jata la cuota de ingreso~ basados en comi!,ioncs. de ano en ao disminuirla l(l variabilidad de su coniemc de ingresos. En consecuencia, un objetivo de arnpliacin de las luentes de ingresos puede setvir tanto a un objet.ivo de crecimiento como al de gesn del riesgo.

El riesgo es una pane e~cncial del negocio de las empresas de ~cgums y por ello Narional fniguiera cubriendo en el peor de los caso~ los gasws de mantenimiento de la< inversiones y mejota del proceso y del p1oducto.

Algunas empresas han reconocido sus an1ecedentes. generalmcnre po-bJes. en la prediccin de sus verdaderos rcsuhados de explotacin. Los pronsticos deficiemcs. especialmente cuando los resultados reales estn po debajo de lo espcrado. conducen a endeudamientos inesperados}, por lo Jamo. a un mavor ne~go. Estas empresas eh gen un objetivo para reducir el porcentaje de de~\'lacin enrre Jos resultados reales y Jos previ

75

do. La utilizacin del Cuad1o de Mando Integral no entra en conflicto con esre objetho vital. En realidad. el Guadro de Mando l megral ptlcde hacer que lo~ objetivos financieros sean explcito!>, y que ~e adapten a la nwdida de las unidades de negocio, en las diferentes il'lsc~ de su crecimiento y ciclo dt v1da. Cada cuadro de mando que hemos visto uliza los objetivos finan-cieros en relacin al aumento e intensificacin de la rentabilidad. los rendi-

miento~ de los acvos y lo~ ingresos. Esta evidencia intensifica los fuerte!. 'inculo~ del Cuadro de Mando Imegral con lo~ objetivos. establec1dos hace tiempo. de las unidades de negocio.

Incluso permaneciendo dentro de la perspccu,a fmanciera, el cuadro de mando permite que la alta direccin de las unidades de negocio e'pecifi-quen. no slo cmo se evaluar el xito de la empresa a largo pla~,;o. sino las variables que se consideran ms impottames pa.a la creacin y el impulso de los objetivos de resultados a lago pla:zo. Los inductores de la perspec-va linanciera sern ajustados a medida del sector econmico, el emon1o compeuvo y la estrategia de la unidad de negocio. Hemos sugeddo un es-quema de clasificacin en que las empresas pueden elegir objetivos finan-cieros entre los cerna~ relacionados con el crecimiento de los ingteo,o~. la mejora de la productividad y la reduccin de coste~. la util:zacin de los ac-uvo., v la gestin del desgo.

Con el c:mpo, todo~ lo~ objetivos y medidas de las dems persp


Captulo cuatro

La perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, las empreoas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido com-petir. Estos segmentos rcp.-eseotan las fuentes que proporciona.-n el com-ponente de ingresos de Jos objetivos financieros de la empresa. La perspec-tiva del chente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre Los clientes -&"lsfaccir. fidelidad. retencin, adquisicin y rentabili-dad- con Jos segmentos de clientes >" mercado seleccionados. Tambin les pem1ite identificar y medir de fonna explcita las propuestas de valor afa-dido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercado selecciona dos.

En el pasado, las empresa:; podian concentrarse en sus capacidade~ in-ternas, enfatizando la actuacin del producto y la innovacin tecnolgica. Pero las empresas que no comprendJan las necesidades de sus chentes des-cubrieron aJ final que los competidores podan hacer incursiones. aJ ofrecer productos y servicios mejor alineados con las preferencias de sus clicmes. La~ decJar

cuadro de mando integral - 2da edición - robert s. kaplan & david p. norton

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