CUSAS

FORMULE ISTITUZIONALI E MODELLI GESTIONALI PER LA FILIERA DEI SERVIZI NEFROLOGICI

CUSAS

Genova, 26 luglio 2012

CUSAS

In un contesto di crisi finanziaria

2

1990 – 2009 2001 - 2009 2005- 2009

Spesa sanitaria pubblica

5,3 4,4 3,2

Spesa sanitaria privata

6,6 2,8 2,0

Spesa sanitaria totale

5,5 4,1 2,9

PIL 4,3 2,5 1,6

CUSAS

In un contesto di demografia della professione

3

CUSAS

Da dove partire: due premesse

Le aziende/UU.OO. per perseguire le loro finalità devono assicurarsi (e coordinare) le disponibilità di beni e servizi, il che può avvenire attraverso:• organizzazione/gerarchia

(f.c. orientare il comportamento degli individui)

• mercato/contratti(f.c. definire i risultati e controllare)

I confini tra le organizzazioni sono sempre più frastagliati• parti significative dei processi produttivi e amministrativi affidati a entità diverse (senza vincoli

spaziali)

• assetti istituzionali variegati (contratti, accordi, joint-ventures, partecipazioni azionarie)

4

CUSAS

Esternalizzazione: i diversi livelli

5

Sistema:• aziende pubbliche

• aziende private non profit

• aziende private profit

Azienda• contracting in (ASL, Aziende H)

• contracting out (H for profit, H non profit, imprese di servizi e prodotti)

Unità operativa

• altra unità operativa

• azienda esterna

CUSAS

Esternalizzazione: ragioni e criteri di scelta

6

Qualità competenze

Efficienza/efficacia• operativa (produttività, razionalità strutturale, specializzazione produttiva)

• economica (condizioni gestionali, mix risorse,)

• finanziaria (disponibilità di investimenti)

Possibilità di comportamenti opportunistici:• allineamento delle finalità

• controllo dei risultati

Coerenza dinamica

CUSAS

Make or buy: una sintesi

7

Vantaggio in termini di qualità

Vantaggio in termini di costo

no si

si Valutare Fare

no Comprare Valutare

CUSAS

Esternalizzazione: condizioni

8

Conoscenza processo trasformazione

Misurabilità dell’output

alta bassa

alta Controllo processo/output

Controllo output

bassa

Controllo processo controllo attraverso orientamenti

finalistici

CUSAS

La filiera nefrologica

• I segmenti della filiera sono rappresentati da nuclei omogenei di attività “tipiche” della pratica nefrologica riconducibile a specifici ambiti assistenziali:• Acuzie gestite attraverso i ricoveri diurni e ordinari• Prevenzione, diagnosi/follow up in setting ambulatoriali• Dialisi• Trapianti

Ciascun nucleo omogeneo di attività rappresenta:• Accadimenti aziendali tipici dell’attività dei nefrologi• Uno specifico ambito assistenziale dedicato ad attività differenti

9

Attività diagnosi e follow up

DialisiAcuzie in regime di ricovero

PazientiRisorseSapere

Trapianto

CUSAS

Lo scorporo di attività induce una serie di fabbisogni:• di riconnessione della

filiera rispetto alle esigenze del paziente (presa in carico nefrologica), dei saperi (orientamento specialistico o generalistico del nefrologo), delle risorse;

• di organizzazione delle attività sanitarie e amministrative di supporto al di fuori dei legami aziendali

Lo scorporo potrebbe consentire maggiore focalizzazione

La filiera nefrologica e le sue interdipendenze

Attività diagnosi e follow up

Dialisi

Acuzie in regime di ricovero

PazientiRisorseSapere

ATTIVITA’ SANITARIE DI SUPPORTOATTIVITA’ AMMINISTRATIVE DI SUPPORTO

10

CUSAS

Una ricerca sulle nefrologie

11

Osservare le “tensioni” che l’esternalizzazione di un nucleo omogeneo di attività (o di sue parti) può indurre nella presa in carico del pz e nella gestione ordinaria delle attività della struttura:• Governo strategico del malato attraverso il governo delle filiera• Presidio della qualità delle cure (Governo clinico nella pratica professionale) a tutela

delle forme di specializzazione del sapere nefrologico

I casi: AOU Sant’Orsola Malpighi di Bologna, Ospedale Belcolle di Viterbo, AO Bolognini di Seriate, Ospedale Santa Maria Annunziata di Firenze, Ospedale di Acireale, Ospedale San Giovanni Bosco di Torino

La nefrologia mostra forme diffuse e variegate di esternalizzazione: Acquisto di beni e materiali di supporto (Ospedale Don Bosco di Torino) Reclutamento di personale infermieristico (Ospedale Don Bosco di Torino) Intera filiera nefrologica (AO di Seriate) Dialisi esternalizzata (AOU Sant’Orsola Malpighi, Ospedale S. M. della Misericordia di Firenze,

Ospedale Belcolle di Viterbo, Ospedale di Acireale)

CUSAS

La dialisi nella strategia delle nefrologie:

Focused factory della dialisi: garantirsi le condizioni di supporto per erogare tutta l’attività dialitica necessaria in azienda. Questioni chiave sono: 1 - mix di pz eterogeneo e necessità di volumi di risorse

necessarie per rispondere alla domanda; 2 – fabbisogno di flessibilità nella gestione di personale e beni strumentali

Dialisi specialistica: su target focalizzati di pazienti critici Questioni chiave: 1 - “domanda” da parte di altri specialisti di competenze

nefrologiche; 2 - strumenti di integrazione ad hoc per allineare sul malato diverse routine (ad es. routine di rianimazione e quelle dialitiche, infermiere case manager)

Dialisi complessa: su target focalizzati di pazienti complessi in ospedale per intensità di cure. Questioni chiave: 1 –competizione/integrazione su pazienti pluripatologici; 2 -

focalizzazione sui percorsi

12

CUSAS

I vantaggi perseguiti

13

Focalizzazione

Alleggerimento operativo

Mobilitazione delle risorse

Controllo della variabilità operativa ed economica

Efficienza economica complessiva

CUSAS

Un insieme variegato di condizioni

14

Orientamento alla missione e governo strategico del paziente

Cultura e tradizione di rapporti PP

Natura e clausole nel rapporto contrattuale

Meccanismi di filtro e invio del paziente

Meccanismi e condizioni per il controllo professionale

Orientamenti e strumenti gestionali del fornitore

Cultura e strumenti di governo clinico