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Dalla catena del valore al sistema del valore
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Quali sono i fattori che determinano le performance d’impresa?
Come fanno le imprese a creare valore?
Quali fattori spiegano i differenziali di performance tra imprese?
Come si costruisce un vantaggio competitivo sostenibile?
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Le determinanti della performance d’impresa: spiegazioni strutturali
STRUTTURA CONDOTTA PERFORMANCE
Il modello s-c-p è stato il modello predominante nell’economia industriale nel periodo 50-70
• Struttura: struttura di mercato (in particolare concentrazione)
• Condotta: comportamento delle imprese – competitivo o collusivo
• Performance: potere di mercato
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SCP
• Nel modello, la struttura determina la performance delle imprese
• La struttura è una variabile esogena ed esplicativa
• La performance è la variabile dipendente• Ne consegue che i risultati superiori sono in gran
parte riconducibili alla capacità delle imprese di selezionare mercati e settori ad alta profittabilità
• ???? Dov’è la soggettività dell’impresa?
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Il modello delle 5 forze
Concorrenti nel settore
Concorrenza fra leimprese esistenti
Fornitori Acquirenti
Entranti potenziali
Sostituti
Potere contrattualedei fornitori
Potere contrattualedegli acquirenti
Minaccia di nuovi entranti
Minaccia di prodottio servizi sostitutivi
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Ma come si spiegano i differenziali di performance “entro” i settori (vs. tra i settori)?
Entra la soggettività dell’impresa, il ruolo dell’imprenditore e l’unicità delle risorse: la resource based view
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La prospettiva delle risorse
• L’impresa come insieme di risorse idiosincratiche legate tra loro
• Performance positive sono dovute al possesso di risorse scarse, uniche ed inimitabili– Competenze innovative– Capacità manageriali e funzione imprenditoriale– Capacità dinamiche (trasformative)
• L’implicazione: i risultati dipendono dal modo in cui le attività vengono svolte
• «è l’eterogeneità, e non l’omogeneità, dei servizi produttivi disponibili o potenzialmente disponibili dalle sue risorse che conferisce ad ogni azienda il suo “carattere unico” »
(Penrose 1959)
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Catena del valore
Sistema delle attività
Sistema del valore
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La catena del valore (Porter)
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Le attività d’impresa
• Attività generatrici di valore– Attività primarie– Attività di supporto
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Il modello della catena del valore
• Rappresenta i processi di creazione del valore delle imprese
• E’ uno strumento analitico: – Minacce ed opportunità– Punti di forza e di debolezza
• Consente di suddividere l’impresa (i suoi processi) in una serie di attività strategicamente fondamentali
• L’analisi permette di valutare l’impatto di ciascuna attività in termini di – Costi– Valore
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Costi e valore
• Attraverso il modello della catena del valore è possibile individuare: – I fattori che determinano i costi di ciascuna attività e la
loro importanza relativa– I fattori alla base della differenziazione nei costi per
ciascuna attività rispetto ai concorrenti– Le attività da svolgere in house e quelle da assegnare
all’esterno (make-buy)
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Trasformazione degli input
• Il modello della value chain considera la creazione di valore come un processo di trasformazione degli input in output
• Marketing e altre attività di supporto: – Previsione della domanda– Push sul canale– Servizio post-vendita: garantire il corretto uso di un
prodotto• Il valore dipende dai criteri d’acquisto del
consumatore (finale o del cliente industriale)– Strategie di base: costo/differenziazione
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Applicabilità
• Il modello si è dimostrato uno strumento eccellente per l’analisi e la pianificazione strategica nei settori manifatturieri tradizionali
• La sua applicazione al terziario ed a nuovi modelli di business nel manifatturiero appare problematica
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La diversità delle catene del valore
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Blockbuster
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Netflix
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La diversità delle catene del valore
• Considerare le attività generatrici di valore– Attività ad alto impatto sulla differenziazione– Attività che rappresentano una porzione significativa dei
costi
• La diversità tra le catene del valore è influenzata da: – I gruppi di clienti serviti– Le funzioni d’uso (i bisogni da soddisfare)– Le modalità di soddisfazione del cliente
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La posizione competitiva
• Vantaggio competitivo: “nasce dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.”
Redditività superiore a quella media dei concorrenti effettivi e potenziali
• Valore: “è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare; un valore superiore deriva dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che giustifichino prezzi più alti”
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Le strategie di baseVANTAGGIO COMPETITIVO
AMBITOCOMPETITIVO
Obiettivogenerale
Obiettivospecifico
Diminuzione costi Differenziazione
Leadershipdi costo
Differenziazione
Focalizzazione suicosti
Focalizzazione sulladifferenziazione
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Il caso Cirque du Soleil
• http://www.youtube.com/watch?v=b1Z-hBvh9l0&feature=related
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Aggiungere o Re-inventare il valore
• Dalla catena al sistema del valore– Anaisi strategica non solo sul business e sul settore ma
sull’intero sistema di creazione del valore– Questa analisi rappresenta il presupposto per la
formulazione della strategia complessiva e per la progettazione della catena del valore a livello internazionale
• Il sistema del valore: fornitori, acquirenti, partner, alleati• Focalizzazione sulla co-creazione di valore• Obiettivo: riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni tra
attori• Successo: fit tra competenze e richieste del mercato• Strategia come “innovazione relazionale”, design di sistemi
del valore
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Ikea
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La strategia di Ikea
• Gli elementi che caratterizzano la strategia di Ikea– Design semplice e funzionale– Sourcing globale dei componenti– Do-it-yourself kit per il montaggio– Superfici distributive ampie e caratterizzate da diverse
amenities• Riduzione dei costi
– La riduzione del costo ottenuta tramite sourcing dei componenti, outsourcing del montaggio, gestione del magazzino si ribalta sui prezzi finali, inferiori del 25-50% rispetto alla concorrenza
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Come si fa ad essere Ikea?
• Focalizzarsi solo sui costi non è sufficiente• E’ interessante capire come Ikea è riuscita a ridurli
attraverso la ridefinizione dei ruoli di tutti i nodi del sistema del valore rispetto alle tradizionali dinamiche del settore furniture
• Risultati e numeri:– Fatturato: 20 mld $– 250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in
USA), 1.1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea (150 mln. polpette servite l’anno)
– 7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo– 160 mln. Di cataloghi nel 2006– Riduzione media del prezzo sull’intera gamma: 2%
l’anno– 1300 fornitori in 53 paesi
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Il sistema del valore
L’offerta: Una vita quotidiana migliore
Il sistema del valore• Ikea: Design, gestione logistica, sviluppo retail• Fornitori: realizzazione componenti• Clienti: logistica in uscita, assemblaggio
• Relazioni: Ikea - fornitori - designer, Ikea IT, miglioramento delle competenze e della qualità, co-innovazione
• Relazioni: Ikea - cliente: intrattenimento, offerta completa, servizi aggiuntivi, co-innovazione, …
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Il sistema delle attività: il caso Ikea
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I fornitori di Ikea
• L’Italia è il terzo mercato di approvvigionamento per Ikea• 8% della merce venduta in tutto il mondo è prodotta da
partner e fornitori italiani (cucine, armadi, imbottito, elettrodomestici)
• Alcuni tra i produttori partner di Ikea sono Snaidero, Elica, Calligaris, Bormioli
• L’effetto di Ikea per i partner italiani: – <<Con Ikea - dice Alessandro Calligaris - abbiamo fatto
un percorso importante, ci ha portato innovazione di processo e una forte attenzione al rispetto delle normative. Chiedendo manufatti in grande quantità e a bassi prezzi, è logico che ci sia sviluppo tecnologico>> (corriere della sera)
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Ikea e l’internazionalizzazione: ricadute per l’Italia
• Lombardia, Veneto e Friuli sono le tre regioni primarie per l’approvvigionamento di Ikea in Italia
• Il solo Friuli conta per il 22% degli acquisti italiani del gruppo svedese
• Le ragioni della scelta– Logistiche (passaggio diretto dal fornitore al negozio)– Qualità ed expertise delle imprese (distretto della sedia
e del livenza)– Qualità e competenze sul territorio
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Densità del valore
• Normann e Ramirez (1993): “densità” del valore• Per densità si intende la combinazione di informazione,
prodotti, conoscenza, competenze che l’impresa deve mobilitare per creare valore
• La densità di Ikea: un’offerta “olistica” centrata intorno alla vita domestica (retail, produzione, intrattenimento, ristorazione, servizi aggiuntivi) - la dimensione immateriale del prodotto
• Quanto più è complessa l’offerta da portare al mercato, tanto più diventa fondamentale costruire, progettare, adattare sistemi di relazione con reti di soggetti che garantiscono competenze e capacità cruciali
• Strategia: configurazione di business networks a partire da idee di valore innovative ed uniche