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Dall’arte di ottenere ragione di Arthur Schopenhauer (stesura 1830/1831) ai principi manageriali di Peter Druker e Luis A. Allen
Dialettica Eristica
E’ l’arte di disputare in modo tale da ottenere ragione (per fas et nefas)
con mezzi leciti ed illeciti
Dialettica
La dialettica è utile in rapporto all’esercizio, cioè serve ad allenarsi nella pratica dell’argomentazione
Dialettica come Obiettivo
La dialettica, nella comunicazione e nella didattica, rappresenta anch’essa
un obiettivo in quanto prepara al raggiungimento di ciò che ci si aspetta da un individuo o da un
gruppo
Peter Drucker, manuale di managemant
“Chi fa molto lavoro è efficiente ma se trascura l’essenziale non è efficace , perché fa soltanto un mucchio di cose”
Il Manager
Anche per il Manager la Comunicazione è importante perché gestisce risorse umane ma è anche
una risorsa; ha un gruppo ma fa parte di un gruppo lavorando con gruppi di
staff o di line
Luis A. Allen
Ha elaborato venti “Principi di Management”.
“Un principio è una verità fondamentale che può influenzare i nuovi avvenimenti nello stesso modo in cui ha influenzato quelli passati”
Primo PrincipioPriorità Operativa
A volte si preferisce fare piuttosto che pensare. Dedicare tempo al lavoro operativo vuol dire non
comunicare, non motivare e non delegare. I risultati che derivano sono situazioni critiche, scarsa efficienza
ed interruzioni di programmi
Secondo PrincipioRisultati di Management
Una persona, in posizione di responsabilità, tende ad ottenere
risultati più efficaci con la collaborazione di altri durante lo
svolgere della sua attività manageriale. Dovrebbe essere pagato
secondo standard di rendimento manageriali
Terzo Principio
Livelli Organizzativi
Quanto più basso è il livello di responsabilità del manager, tanto più
egli tende ad operare (..e non pensare!). Tale principio vale anche
quando c’è un rapporto di sudditanza con i dipendenti (risorse umane).
Quarto Principio
Evoluzione del Gruppo
In un gruppo può regnare l’insoddisfazione se non viene data l’opportunità di utilizzare talenti e
capacità con conseguente apatia e/o “autolicenziamento” e/o conflitto.
Quinto Principio
Stabilità della Programmazione
Occorre stabilire piani dettagliati solo se a breve termine. Un piano a lungo termine non regge e la sua stabilità
tende a variare con la sua “lunghezza”. Gli obiettivi devono
essere brevi (da 0 a 6 mesi), medi (da 0 a 12 mesi), lunghi (da 0 a 3 anni)
Sesto Principio
Azione Positiva
Identificare i risultati finali che desideriamo raggiungere e muoversi
di conseguenza aumentando gli sforzi per la loro realizzazione
Settimo Principio
Resistenza ai Cambiamenti
Il cambiamento può essere visto come opportunità o come minaccia. Nel primo caso, oltre ad accettare il
cambiamento, si ottengono performance migliori. Nel secondo caso si rigetta il cambiamento ma si
generano, anche, altri problemi.
Ottavo Principio
Ritorno alle Origini
Accertarsi che i cambiamenti siano capiti e condivisi senza confondere tutto ciò con la cultura d’azienda e non dire che ciò è naturale perché
giustificherebbe il ritorno alle origini.
Nono Principio
Preferenza
Chiamato a sovrintendere più funzioni è opportuno non dare
preferenze. Potrebbe essere un modo per esprimere una preferenza
negativa.
Decimo Principio
Massima Ampiezza
Quanti più uomini si è in grado di dirigere efficacemente tanto meno
sarà il numero di collaboratori necessario per il raggiungimento di
risultati finali.
Undicesimo Principio
Minimi Livelli
Con minore numero di livelli di responsabilità aumenta l’efficienza potenziale delle persone coinvolte.
Dodicesimo Principio
Obiettivo
Non ha senso stabilire quale lavoro debba essere fatto e quali decisioni intraprendere se non sono stabiliti i risultati da raggiungere (obiettivo
desiderato).
Tredicesimo Principio
Responsabilità Completa
Occorre delegare al singolo e non al gruppo (evitare lo “scarico delle
responsabilità”), occorre conferire compiti e responsabilità per iscritto, occorre ritenere responsabile solo il
delegato.
Quattordicesimo Principio
Definizione dei Problemi
Una decisione logica può essere presa solo se viene prima definito il
problema reale (“decisione efficace”).
“Decisione Efficace”
• Problem Solving (risoluzione del problema)
• Problem Finding (ricerca del problema)
• Problem Setting (individuazione del problema)
>>> Dal Vomiting al Just-in-Time
>>>>>> Dal Tutoring al Coaching
Quindicesimo Principio
Delega d’Autorità
E’ il principio di motivare delegando. La motivazione per raggiungere
risultati tende ad aumentare quando alle persone è data l’autorità di prendere decisioni in merito.
Sedicesimo Principio
Partecipazione
La possibilità di partecipare alle decisioni riguardanti i risultati
aumenta la motivazione degli uomini.
Occorre, però, prestare attenzione alla manipolazione in agguato (da parte
del manager).
Diciassettesimo Principio
Riconoscimenti dei Meriti
La motivazione per raggiungere i risultati tende ad aumentare quando
agli uomini viene dato un riconoscimento (non solo
economico!) per il contributo.
Diciottesimo Principio
Caratteristiche Future
Il rendimento passato di un individuo tende a delineare le sue caratteristiche
future (manipolazione della formazione?).
Diciannovesimo Principio
Punto di Controllo
Volendo controllare un’operazione il punto migliore di verifica del processo è con la persona che,
effettivamente, esplica il lavoro.
Ventesimo Principio
Autocontrollo
La possibilità di controllare la spontaneità delle proprie reazioni, emozioni ed i sentimenti in genere può essere il controllo più efficace.
I Principi alla base della Gestione per Obiettivi
La risorsa umana vuole sapere cosa ci si aspetta da lui
La risorsa umana vuole partecipare alle decisioni che influiscono sui suoi risultati
Il suo rendimento è migliore quando può influenzare i risultati
La risorsa umana vuole avere un feedback sul suo modo di operare
Il suo rendimento migliora se il manager dimostra di interessarsi ai risultati
Vuole avere un riconoscimento per il contributo che “egli” da
Come si “impianta” una Gestione per Obiettivi ?
Elencare compiti, capacità e responsabilità
Raggiungere un accordo
Istruire, addestrare e/o formare le risorse umane
Preparare obiettivi individuali
Preparare obiettivi di UO (Unità Operativa)
Ottenere il consenso sugli obiettivi della U.O.
Attuazione degli obiettivi individuali
Attuazione degli obiettivi della U.O.
Prevedere un piano di verifiche sugli obiettivi
Esaminare gli obiettivi (misurare i risultati raggiunti)
ConclusioniA nessuno piace essere esaminato e, ogni volta
che si parla di reporting (anche nella comunicazione, nella didattica e nella formazione), “esplodono” migliaia di
polemiche.
Questo, però, non è un assioma perché tutti aspettano la valutazione ma le aspettative sono
rivolte alla positività.
C.A. Scognamiglio