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DELEGACION por Juan Carlos Ayala
Entendemos a la delegación como el proceso mediante el cual una persona que esta
facultada para disponer y/o efectuar acciones ; cede, deriva, u otorga una o más funciones
y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignándole la responsabilidad del
cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la
autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda
efectuar las funciones dentro de los limites impuestos.
La delegación es, probablemente, el proceso fundamental de la gestión de un
administrador y a su vez el más complejo y difícil de llevar a cabo en forma efectiva.
Delegar proviene del latín “delegare”, y quiere decir : “ dar una persona a otra la
jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o conferirle su
representación”. Pero delegar no es dar o entregar y olvidarse de la función derivada o
cedida. La delegación no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la
correcta ejecución de la tarea o función. La responsabilidad no se delega. Es decir que
aunque un jefe delegue en un colaborador una tarea y/o función, sigue siendo responsable
ante sus superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia
establecido.
La delegación como proceso para facilitar la gestión empresaria se remonta a los
principios de la humanidad. En el capítulo XVIII de libro del Exodo figura el famoso
pasaje en el cual se relata esta experiencia :” Moisés se sentó a despachar las causas del
pueblo, el cual estaba alrededor de él desde la mañana hasta la noche. Lo que fue
observado por su suegro que le dijo : “No haces bien en eso. Con trabajo tan ímprobo te
consumes, no solamente tú sino también este pueblo que te rodea. Es empeño superior a
tus fuerzas ; no podrás sobrevellevarlo tú solo. Escucha pues mis palabras.....Se tú
medianero del pueblo en las cosas pertenecientes a Dios presentándole las súplicas que se
le hacen, enseñando al pueblo las ceremonias y los ritos del culto divino, y el camino que
deben seguir y las obras que deben practicar. Para lo demás escoge de todo el pueblo
sujetos de confianza y con firmeza, amantes de la verdad y enemigos de la avaricia, y de
ellos establece tribunos, centuriones, y cabos de cincuenta personas y de diez ; los cuales
sean del pueblo continuamente. Y si ocurre alguna cosa grave, remítanla a ti, sentenciando
ellos las de menor importancia ; y así será para ti más llevadera la carga partiéndola con
otros.”
Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de
delegación, por ejemplo : complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo,
descentralización en la toma de decisiones, aumento de actividades, creación de un nuevo
proyecto, funciones de mayor importancia, etc. ; del relato anterior surge la verdadera
razón de la delegación : reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda
decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestión es : multiplicarse.
El proceso de delegación recorre toda la organización. Su sentido es vertical
descendente, y va desde el nivel máximo hasta los estamentos operativos. También se lo
denomina especialización vertical. Como ya dijimos una de las razones de la delegación es
el crecimiento de la organización, cuando esto ocurre se presentan conjuntamente : la
especialización horizontal o departamentalización y la especialización vertical o
delegación, constituyendo ambas diferentes formas de división del trabajo.
La departamentalización es una división del trabajo en términos de agrupamiento y
diferenciación de las distintas tareas, y la delegación es una división del trabajo en lo
atinente al grado de responsabilidad y autoridad.
CARACTERISTICAS DE LA DELEGACION
ASIGNACION DE DEBERES : cada vez que se delega un trabajo a un
subordinado se produce esta acción. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden
indicar los deberes de realizar una operación, de analizar un estudio, o de ejecutar un
trabajo. Conforme a este enfoque, la delegación es un proceso por el cual se asignan
actividades. Desde otro punto de vista, podemos ver a la delegación como la cesión de una
función específica que conlleva la obligación del cumplimiento de un conjunto de
actividades.
AUTORIDAD : Conjuntamente con la asignación de un deber se concede
autoridad. Esta es una condición inevitable para que exista delegación efectiva. La
transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de
ciertos límites, es la característica que distingue el proceso de delegación de una directiva
de ejecución de una actividad.
La cesión de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio
de la misma.
La cesión de la autoridad para la ejecución y/o realización de una función por parte
del nivel superior comprende una serie de etapas que hacen al proceso de delegación que se
desarrolla en este capítulo, como ser : definición de los objetivos, alcance de la delegación,
límites de los derechos, comunicación, etc.. Y que tendrá que ver con las características del
individuo que transfiere los derechos. Sobre este nos extenderemos en el título : “Estilos de
Delegación”.
Pero, también, recordemos que se ha dicho que la practica del ejercicio de la
autoridad no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no
debemos confundirla con el poder ilimitado con que gozará el delegado para la realización
de la función encomendada. Su alcance o discrecionalidad estará limitada por los derechos
claramente establecidos por el nivel superior y/o por las políticas y normas de la
organización.
RESPONSABILIDAD : Esta es la tercera característica de la delegación y está
implícita en el proceso. Pero dado que -muchas veces- la concesión de la autoridad no es
establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda
específicamente delimitado.
La responsabilidad última no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el
logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las
funciones asignadas. El principio expresado en la locución latina “respondeat superior”
indica que los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de
sus colaboradores.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado
todo el peso de la compulsión por el desempeño de sus deberes. Y este último debe
comprender que al aceptar la delegación no está en libertad de hacer el trabajo a su
conveniencia o de no hacerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de
obligaciones.
DELEGACION
AUTORIDAD
LA FUNCIÓN / TAREA
RESPONSABILIDAD
ESTILOS DE DELEGACION
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegación. Este
proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos
condicionantes, como ser : la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las
condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.). Podemos decir que existen cuatro
grandes grupos de estilos de delegación :
EL YO SUPREMO : son aquellas personas que confunden la delegación con la
asignación de tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa
información sobre las causas y los efectos. Los límites de discrecionalidad del delegado son
muy estrechos. Hay un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es por la
realización de las tareas. Se genera una respuesta pasiva. No se permite sugerir y
cuestionar.
EL YO SUPERVISOR : Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones
con un margen de autoridad estrecho (aunque con más posibilidad de decisión que el estilo
anterior). La comunicación es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi siempre
se explican los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla
permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una
decisión el delegado debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y como hacerlo.
Se puede sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas.
EL YO CREO : es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que el
considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los
delegados están en condiciones. Da información amplia sobre las causas y sus efectos.
Ejerce un control por resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera un
crecimiento en sus colaboradores.
EL YO DESCARGO : Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de
las funciones “despachan” a sus subordinados sin darles orientación., La comunicación es
nula. Ejerce el control por el “hecho consumado”. Reacciones : conflictos permanentes.
COMUNICACIÓN CONTROL CAPACIDAD PARA RESPONSABILIDAD
LA TOMA DE DESC. DEL DELEGADO
EL “YO”
SUPREMO
ESCASA DETALLADO NULA NULA
EL “YO”
SUPERVISOR
PARCIAL Y
SECUENCIAL
PERMANENTE ESCASA ESCASA
EL “YO”
CREO
AMPLIA DE GESTION AMPLIA COMPARTIDA
EL “YO”
DESCARGO
NULA HECHOS TOTAL TOTAL
PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE
Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones , a continuación se exponen
pautas a tener en cuenta para alcanzar una delegación efectiva.
1) Predisposición para delegar : Podemos decir que esta es una condición
“genética”, de origen. Si no se posee esta predisposición es inútil pretender
realizar una delegación efectiva. Delegar es dar, es confiar en el otro. La
confianza entre los intervinientes en el proceso es fundamental. El directivo debe
crear este espacio, esto implica delegar bien y no estar luego permanentemente
“vigilando” lo que hace el delegado.
2) Asumir riesgos : Por la decisión propia y por las decisiones y acciones de las
personas en que se ha delegado. Esto también implica la capacidad de aceptar
errores.
3) Determinar que se va a delegar : Hay que formular los objetivos esperados que se
pretende alcanzar con la delegación. No se delega todo. Hay que analizar bien
sobre que función y/o tarea se cederá la responsabilidad y la autoridad. Se
delega : las tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del
colaborador. No se delega : la responsabilidad final, la tarea de delegar, y las
tareas del manejo del personal.
1) Determinar a quien se va a delegar : Esta debe ser una elección muy cuidadosa.
Muchas veces los errores en la ejecución de las tareas y /o el incumplimiento de
cierta función se debe a la falta de motivación de la persona, a la carencia en los
conocimientos necesarios, o a una mala predisposición. Puede ocurrir que los
colaboradores se nieguen o resistan por falta de seguridad en la nueva función,
ausencia de un entrenamiento adecuado, o limitación en los incentivos. Siempre
que se pueda hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los
colaboradores, definir los medios, acordar los límites de responsabilidad y fijar
las pautas de control.
5)Comunicar : la tarea. Sus especificaciones, límites y alcances. Y las razones
porque debe ser llevada a cabo.
La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida), y
La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas).
Los elementos disponibles (materiales, financieros, humanos)
del
delegado.
Estos tres elementos del proceso de delegación deben ser ampliamente
conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen
relación con la función y/o la tarea.
6) Conceder la autoridad : No solo hay que comunicar el grado de discrecionalidad
por la toma de decisiones sino que hay conceder la facultad en todo sentido.
7) Ayudar : Se debe acompañar al delegado, estar atento -principalmente- en el
inicio de la tarea o función. Se le debe proveer de asistencia e información
necesaria.
8) Establecer un sistema de monitoreo : el proceso implica control de la delegación.
No hay delegación efectiva sin control. El monitoreo puede hacerse de
distintas maneras : en forma personal (p. ej. : con preguntas oportunas), por
medio de reportes, por controles por excepción, por muestreo, por información
estadística. Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad del
delegado y que no le transmita desconfianza por su labor.
9) Evaluación de la delegación : El delegante debe revisar permanentemente como
se va desarrollando el proceso. Cuál es el grado de cumplimiento de las
funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se consideraron que
debían ser delegadas. Si el delegado registró un crecimiento en su gestión .
PREDISPOSICIONCONFIANZA
ASUMIR RIESGO
ESTABLECEREL
OBJETIVO
QUE SE DELEGA
QUE NO SE DELEGA
PLAZOS
INFORMACION
CRITERIOS DE EVALUACION
DETERMINAR A QUIEN SE DELEGA
CAPACIDAD
CONOCIMIENTO
MOTIVACION
COMUNICACION
RECURSOS
RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
FUNCION
ACCION
INTERVENCION
AYUDA
RESPETO
EVALUACIONDAR CONFIANZA
TOLERAR ERRORES
FEED BACK ORIENTACION
POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?
1) POR MIEDO A PERDER EL PODER : Esta causa se origina en una característica
personal ( tendencia a la concentración) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo.
2) NECESIDAD DE SER VISTO : Puede ser provocada por una predisposición intima
(narcisismo, adhesión al líder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia,
amigos, etc.)
3) POR NO CONFIAR EN EL PERSONAL : esta dificultad puede estar causada por la
personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los
conocimientos necesarios de las personas a delegar.
4) NO HAY TIEMPO PARA CAPACITAR : Esto se transforma en un circulo vicioso.
“No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito.
Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de
detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo.”
5) PRIORIZAR LO OPERATIVO : Suele suceder cuando el directivo no sabe
desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de conductor. Por
lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.
6) EL DILEMA DE LA DELEGACION DE MITZBERG : Según H. Mitzberrg los
directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal,
concreta, e instantánea conduce a que los archivos de las decisiones queden en su
memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la información necesaria para el trabajo.
VICIOS DE LA DELEGACION
EXTREMA DELEGACION
En el diseño de las estructuras organizacionales la utilización de la delegación
tiene la clara intención de construir unidades “administrables” dividiendo el trabajo según
el grado de responsabilidad y autoridad ; y su razón última es la especialización.
Pero es conveniente destacar que la delegación hace a la fragmentación de la
organización. Por lo tanto el abuso del criterio de especialización vertical convertirá a la
organización en un conjunto de pequeños espacios sin visión de la totalidad y sin
responsabilidad final.
Esto último se observa en aquellas organizaciones donde existe la responsabilidad
parcial y nos encontramos con la antipática respuesta : “-Yo soy responsable solo por este
trámite, luego lo paso a...”.
DELEGACION INVERSA
Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la función y del
compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las características
personales de los sujetos intervinientes (delegante y delegado) imposibilitan una delegación
efectiva.
La delegación inversa o invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde
imperan algunos de estos rasgos culturales : falta de confianza en los colaboradores,
carencia de conocimientos sobre la función por parte del delegado, extrema concentración
del poder, o ausencia de compromiso del colaborador.
Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle “punto
final” a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que la
responsabilidad por su cumplimiento -también- recaerá en él. En este caso la
responsabilidad “sube”.
No debe confundirse con la avocación (del latín advocatio ; atraer o llamar a sí
cualquier superior un negocio que está sometido a examen y decisión de un inferior) que
es el proceso por el cual el directivo, ante una circunstancia (razones de urgencia, ausencia
del colaborador, etc.) toma a su cargo la realización de la función y la responsabilidad de
su cumplimiento.
REDELEGACION
Esta es la situación cuando se producen “en cadena” una serie de delegaciones sin
generar valor alguno para la organización. Se asigna el mismo deber con idéntica capacidad
para tomar decisiones y responsabilidad a diferentes personas que dependen unas a otras
jerárquicamente.
Este vicio no es igual a la extrema delegación. En la redelegación se busca no
comprometerse en la función encomendada, y en la extrema delegación se intenta
profundizar la especialización.
IMPORTANCIA y UTILIDAD DE LA DELEGACION
Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que
un individuo no puede hacerlo todo por sí solo, es oportuno resaltar los “beneficios
secundarios” de la efectiva realización de la delegación.
Mejora la comunicación interna, dado que la consecuente y permanente cesión
de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control periódico permite que
todos los individuos estén perfectamente informados de los desafíos y los logros.
Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad
de realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad hacen al
crecimiento personal y profesional.
Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organización al
cumplimiento de los objetivos.
Direcciona las decisiones a los individuos más diestros y mejor dotados para
llevarlas a cabo.
Además de permitir la extensión del campo de la ejecución amplia el espectro
del control.
Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo, dado
que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que sòlo el
directivo puede realizar.
CONSIDERACIONES FINALES
1. Delegar es una decisión personal que requiere esencialmente una actitud de
confianza hacia las personas.
2. Delegar no es un acto, ni una función. Es un proceso que debe ser
pacientemente diseñado para que cada persona conforme al puesto que ocupe esté en
condiciones de tomar decisiones y realizar las tareas para las que fue designada.
3. La cuestión de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la
contingencia. Es decir, examinando la organización, su cultura, la situación concreta, y las
funciones que deben ser delegadas.
4. Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble
propósito de atender los fines sociales y la rentabilidad económica requieren, además de un
diseño estructural, un cambio en el plano de las relaciones socio-políticas, denominadas de
“superestructura”. Esta mutación es necesaria para que la coexistencia de una regulación
central delegataria y una regulación autogestionaria garantice la circulación de la
información y la toma de decisiones en la posición correcta.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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INDICE
DELEGACION
CARACTERISTICAS DE LA DELEGACION
ESTILOS DE DELEGACION
PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE
POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE ?
VICIOS DE LA DELEGACION
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA DELEGACION
CONSIDERACIONES FINALES