德勤科技、传媒、电信行业卓越中心 · 德勤视角系列报告 · 2013 年 · 第 5 期

抢占客厅

最后一块屏幕

德勤科技、传媒、电信行业卓越中心

Deloitte Technology, Media, Telecom

Center of Excellence

德勤中国科技、传媒及电信行业卓越中心（TCOE）是中国第一家

由国际知名的会计和咨询机构在中国成立的针对科技、传媒及电信

（TMT）行业的卓越中心，是德勤在全球范围内继北美和欧洲之后

成立的第三个区域性的专门针对TMT行业的卓越中心。

TCOE 的愿景和宗旨是：汇集德勤在 TMT 行业多年的服务经验，

从全球视角出发，立足中国本地市场，组建以强大的全球行业专家、

全球行业研究顾问、中国本土专业研究团队为一体的智囊和研究团

队，为中国 TMT 行业的服务提供商、上下游企业、行业主管和监

管部门提供具有前瞻性的领先的思维和理念。

目录

一、客厅最后一块屏幕争夺战硝烟四起 1

二、情景分析方法论 5

三、客厅争夺战的情景分析 6

四、作者 14

德勤大中华联系方式

1

一、 客厅最后一块屏幕

争夺战硝烟四起

2013 年开始，中国著名互联网公司、电信设备制造商、终端设备制造商、内容

提供服务商等纷纷出手开始抢占客厅的最后一块屏幕——电视屏幕。8 月，全球

最大的 IPTV 供应商百视通宣布以 3.07 亿人民币增持风行网 54%的股份，开始

实施上海文广与风行网的“台网融合”战略；9 月 16 日，百度推出互联网电视高

清播放器——百度影棒，正式进军互联网电视多屏互动市场；乐视网、爱奇艺

以及阿里巴巴等纷纷推出智能电视；小米公司、阿里公司陆续推出智能电视机

顶盒；广电总局和电信运营商三网融合的进程也在层层推进。

全球市场来看，新媒体对电视屏幕的改造和冲击早已形成。谷歌相继推出谷歌

电视及遥控手柄 Chromecast，利用最简单最直接的理念设计出了多屏互动的遥

控设备。2012 年，苹果公司的 Apple TV 占据美国流媒体视频机顶盒市场 56%

的份额。国际电信运营商也开始纷纷驻足抢占市场，英国电信于今年 6 月宣布

IPTV 尝试内容自营，提供 38 场英超直播。国际 IPTV 市场预计将在 2016 年底

之前以 19.41%的复合年增长率增长。1

表：全球市场传统电视屏幕受到的冲击

所属行业 公司名称 主要时间及动作 影响

互联网公司 Google 2013 年 7 月 25 日

发布全新连接设备

Chromecast

Chromecast 把网络媒介和电

视媒介整合在一起，对传统

电 视 遥 控 手 柄 造 成 强 烈 冲

击，用户可以一键式将网络

上的所有内容都传输到电视

上。

互联网公司 Yahoo 2013 年 10 月雅虎

联合知名高清电视

厂商 Vizio 公司合

作开发了一款机顶

盒

名 为 Co-Star LT Stream

Player 的流媒体播放器，搭

载 Yahoo! Connected TV

平台，可以升级任何 HDTV

到智能电视，实现了访问应

用程序和接收互联网视频的

变革。2

1资料来源：

http://iptv.lmtw.com/EN/201311/96838.html 2资料来源：

http://news.chinabyte.com/448/12756448.shtml

抢占客厅最后一块屏幕 2

硬件制造商 Apple 自 2006 年首次发

布 Apple TV 以来

，苹果公司于 2013

年 1 月底又更新了

Apple TV 软件并升

级至 AppleTV3.2。

苹果电视已远远超出了传统

电视机的概念，除了收看电

视节目外，它还能与各类设

备交互，成为家庭内各种媒

体的聚集点；通过引入 App

Store，使其拥有大量应用。

大屏幕、高音质对多媒体资

源的展现，再加以多样化的

功能延伸，俨然令其成为“家

庭媒体中心”。3

电信运营商 美国

Verizon

10 月 31 日英特尔

将旗下 Intel Media

网络电视订阅服务

部门出售给美国电

信运营商 Verizon

英特尔没有任何媒体方面的

背景或可以直接向消费者出

售 节 目 内 容 ， 相 比 之 下 ，

Verizon 有着英特尔没有的网

络。Verizon 目前已经通过光

纤在向超过 500 万的用户提

供传统付费电视服务，并同

时拥有宽带联网用户近 600

万。虽然这场交易并未得到

双方的置评，但是如果该交

易属实并最终达成，将成为

电信运营商进驻 IPTV 市场跨

越性的里程碑。4

电信运营商 英国电信 2013 年英国电信尝

试 IPTV 内容自营 5

英国电信开始自己制作独家

节目内容，其中可能包括 4K

超高清电视/视频内容。调查

显示：人们对于购买电信与

电视“捆绑”服务的意愿/喜好

日渐增强，电信 IPTV 的市场

份额会提高得更快，对传统

电视产业将会带来更大的冲

击。6

3资料参考：

http://baike.baidu.com/view/1711148.htm 4资料来源：

http://news.cnfol.com/131031/101,1587,16271308,00.shtml 5资料来源：

http://tech.sina.com.cn/t/2013-06-09/11178429141.shtml 6资料来源：

http://www.c114.net/news/17/a795066.html

3

表：国内市场传统电视屏幕受到的冲击

所属行业 公司名称 主要时间及动作 影响

互联网公司 乐视网 2013 年 3 月 5

日与富士康签约

宣布共同开拓国

内智能电视市场

—乐视超级电视

乐视超级电视不仅仅是一台电

视机，而是打造一种具有完整

价值链的“乐视生态”，国内市

场智能电视是未来电视发展的

主要趋势，传统电视行业正经

历 着 一 次 新的 模 式 和产品 变

革。7

互联网公司 小米科技 2013 年 9 月 5

日，小米官网低

调上线了新版小

米盒子，名称为

“新小米盒子”

用户可通过小米盒子在电视上

免费观看网络电影、电视剧，

同时能将小米手机、iPhone、

iPad、电脑内的照片和视频通

过 WIFI 投射到电视上。小米

电视与小米盒子均在获得国家

广电 总 局 牌照 许 可 下陆 续推

出，小米盒子按照行业主管部

门要求，首批只能在上海、杭

州和长沙三个试点地区上市销

售。8

IPTV

运营商

百视通 2013 年 8 月，

百视通宣布增持

3.07 亿 风 行 网

54%的股份

控股风行网后，将全面启动“台

网融合”战略，并会对 SMG、

百视通以及风行网的网络视频

业务资源进行进一步的优化，

在技术、内容、资本等领域进

行整合与协同。合资公司的建

立标志着 IPTV 中央播控平台

基 本 建 立 ，未 来 政 策风险 消

除，IPTV 逐渐打开新局面。

电信运营商 北京联通 2013 年 2 月 6

日北京联通 IPTV

推出，截至 2013

年 10 月用户已

经能收看到 106

路直播频道，用

户体验得到提升

9

电信运营商将在更高的战略层

面与广电开展合作，带动产业

链上下游企业协同发展，完善

三网融合技术创新体系，不断

丰富节目内容，不断提高服务

质量，共同推动 IPTV 健康和

可持续发展。10

通信设备供

应商

华为 华为于 2013 年

10 月 17 日在京

东商城和华为商

这也是继小米盒子和乐视盒子

之后，又一国内厂商进入该领

域。华为盒子提供的互联网影

9资料来源：

http://www.dvbcn.com/2013/10/29-104520.html

10资料来源：

http://www.dvbcn.com/2013/11/01-104609.html 11

资料来源：

http://www.c114.net/news/126/a798932.html

7资料参考：

http://baike.baidu.com/view/10579268.htm 8资料来源：

http://baike.baidu.com/view/9570967.htm

9资料来源：

http://www.dvbcn.com/2013/10/29-104520.html

10资料来源：

http://www.dvbcn.com/2013/11/01-104609.html

抢占客厅最后一块屏幕 4

城 开 放 “ 华 为 秘

盒”的在线预约，

并于 10 月 22 日

面向预约用户发

售，10 月 23 日

全面开放购买 11

视资源比较丰富，资源提供方

为 CNTV 旗下未来电视运营的

中 国 互 联 网电 视 集 成播控 平

台。继小米和乐视推出电视机

顶盒后，华为推出的“华为密

盒”标志着未来在硬件、内容资

源和操作系统平台之间的竞争

会日趋激烈。

长久以来，中国电视产业形成了一个包括终端、内容提供商以及平台提供商在

内的完整产业链条。近年来，虽然互联网发展来势汹汹，但由于中国三网融合

的进程缓慢，广电总局具有对电视内容的最终决定权，因此，在中国市场中，

电视这一屏幕的内容一直在坚守。

传统电视发展受到时间和频道的限制，在内容无限丰富的互联网信息的对比之

下，其吸引力在不断下降。越来越多的观众选择用互联网进行视频点播，更加

自由的选择着自己喜欢的节目。据美国市场研究公司 eMarketer 的最新研究报

告，2013 年美国成年人平均每天花费在手机和电脑上的时间为 4 小时 40 分钟，

首次超过花费在电视上的 4 小时 31 分钟 12。据美国知名互联网统计公司

ComScore 最新调查显示，2013 年 9 月，美国 1.887 亿网民（占比网民总数的

87%）共观看了 460 亿条在线视频，每个视频平均长度为 5.1 分钟。13

中国的现实情况与美国类似，国家新闻出版广电总局发展研究中心最新发布的

《中国视听新媒体发展报告（2013）》量化了新媒体对传统广电的冲击。调查

显示，受个人电脑、平板电脑、智能手机的冲击，北京地区电视机开机率从三

年前的 70%下降至 30%，传统广播电视收听收视群体向老年人集中，40 岁以上

的消费者成为收看电视的主流人群，电视观看人群的年龄结构呈现“老龄化”趋势。

对于同时收看网络视频和电视的“双屏用户”，网络已经成为收看热播电视剧的主

要渠道 14。此外，《德勤 2013 移动终端消费者调查报告》显示，4G 技术到来

之后，人们最为期待的功能就是用 4G 观看视频。随着 4G 及宽带中国战略的进

一步发展，电视这一坚守已久的平台将最终被改造。未来谁将攻陷客厅最后一

块屏幕？

11资料来源：

http://www.c114.net/news/126/a798932.html

12资料来源：

http://www.199it.com/archives/137819.html 13

资料来源：

http://www.199it.com/archives/164661.html 14

资料来源：

http://www.199it.com/archives/124597.html

5

二、 情景分析方法论

本文将运用情景分析法来探讨谁将抢占客厅的最后一块屏幕，同时对博弈各方

的竞争策略提出建议。

情景分析法最早由壳牌石油公司在二十世纪七十年代提出。是一种假定某种现

象或某种趋势将持续的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果做出

分析及预测的方法。与基于某种确定因素进行可行性分析的方法不同，情景分

析法是对不确定因素进行多维组合不同情况的分析。通常在不确定因素选定的

情况下，建立多维坐标轴分情景进行分析。

著名的皇家壳牌石油公司,以注重战略规划著称，其成功关键之一就是运用情景

分析法，在 70 年代成功地预测了因 OPEC 的出现而导致原油价格上涨和 80 年

代由于 OPEC 石油供应配额协议的破裂而导致原油价格的下跌。此后，该公司

一举成为全球第二大石油公司。情景分析法还适用于：不确定因素多,无法进行

唯一准确预测的情况,例如：新兴产业、制药业、金融业，以及相关的股市分析

等。

情景分析法的特别之处，在于可以将组织整体所面临问题进行全面分析，预测

出各种可能的未来，使组织个体全面了解自己将面对的未来，建立早期预警系

统，以便做出各种应对措施。

情景分析法的实施步骤如下：

图：情景分析法实施步骤

抢占客厅最后一块屏幕 6

三、 客厅争夺战的情景

分析

情景分析法已经成为德勤咨询极为成熟的方法论，本文将运用情景分析法来分

析在群雄逐鹿之时，未来的客厅将会如何演进。

1、影响未来客厅发展的两大不确定因素

因素之一：对电视播放内容的监管程度增强还是减弱

对电视内容的监管政策是影响电视屏幕如何发展的最关键的因素之一。发展的

一种可能性是，在新媒体的冲击之下，对电视内容的监管会不断降低，电视和

移动终端各种屏幕最终等价，播放内容完全相同；另一种可能是对电视内容的

监管不断加强，任何需要经过电视屏幕播放的内容都需要授权，并加以限制。

因素之二：以客厅为中心的生活方式是否改变

一种可能性是，客厅为中心的家庭生活将持续。

长期以来客厅一直是家庭生活的重心，而电视屏幕也一直是这个空间的核心。

据 Ericsson ConsumerLab 最新全球市场抽样调查数据显示：来自九个市场（美

国、英国、德国、瑞典、西班牙、台湾、中国、韩国和巴西）的 83%受访者声

称每周不止一次收看定时电视节目，相较去年的 79%有所上升，而与前年的 83%

持平。15 如果这种趋势继续持续下去，那么预计未来几年人们仍会保留定时收看

电视节目的习惯，在一天当中的某些固定时间段内人们仍会保持以客厅为中心

的生活习惯而不改变。客厅屏幕的重要性将继续凸显。

另一种可能性是，人们的生活方式不再以客厅为中心，电视屏幕的吸引力不断

下降。

另据 Ericsson ConsumerLab 对全球 15000 名在线宽带用户和 30 个家庭进行深

入访谈的调查分析显示，72%的受访者至少每周使用一次移动设备观看视频，

而其中 42%即使不在家里，也会观看视频。75%的受访者喜欢同时进行多项任

务，比如一边使用移动设备一边观看电视。16Nielsen 的调查显示，2013 年，我

国移动用户中，39%的用户会用移动设备看视频，并且将会在未来几年呈现持

续上涨的趋势。用移动设备看视频的人越来越多，而且看视频的频率也越来越

高，特别是在那些 3G 或 4G 网络服务已经很普遍的地区。17

15资料来源：

http://www.199it.com/archives/149529.html 16

资料来源：

http://www.199it.com/archives/148572.html 17

资料来源：

http://www.199it.com/archives/104027.html

7

随着人们利用移动设备观看电视的这种趋势的出现，客厅将不再是人们休闲娱

乐的唯一场所，人们可以随时随地观看视频与电视节目，以客厅为中心的这种

生活方式将会变得越来越多样化。

图：情景矩阵

2、未来客厅的四种可能情景

情景 I：强监管-客厅为核心

内容控制 授权许可基础上的内部创新

在此情景之下，消费者的休闲娱乐更加集中在客厅，客厅最后一块屏幕的价值

将更显突出。同时，电视节目内容的监管更为严格。

在此格局之下，电视内容的提供需要由广电总局认可的集成牌照方负责内容播

控，同时，互联网电视的内容需要通过牌照方的集成播控平台对客户端进行控

制和管理。目前，广电总局验收的七家互联网电视平台分别是：CNTV、百视通、

南方传媒、华数、中国国际广电电台的 CIBN、湖南广电以及中央人民广播电台

的 CNBN。

由于客厅最后一块屏幕的重要性更为突出，电视制造商、互联网厂商、电信运

营商及各种终端设备制造商均会发力抢占客厅的这块屏幕。广电总局对电视节

目内容监管严格，在内容提供方面具有优势。此时互联网厂商、其他终端设备

制造商要想进军电视屏幕，首先应该考虑的是“内容授权”，在具备内容许可的基

础上进行内部创新。

策略分析：

由于互联网电视的内容受到监管，传统电视和新媒体电视的机会并存。

抢占客厅最后一块屏幕 8

普遍认为互联网上的丰富资讯对传统电视会带来巨大的冲击，但美国市场的调

查结果显示，传统电视的生命力也许超乎人们的想象。尽管互联网上的丰富资

讯正在大大改变着人们的生活，但是传统电视却能够在激烈的竞争之下坚守一

块自己的阵地。

在美国市场中，虽然免费的节目极大丰富，但仍有大约 90%的美国人收看付费

电视。此外，诸如美国广播公司(ABC)、哥伦比亚广播公司(CBS)、福克斯(Fox)

和全国广播公司(NBC)，历经几十年塑造出来的观众惯性和品牌忠实度，仍然占

据黄金时段收视率的 40%，同时也维持着健康的广告收入水平。

甚至在此情况下，电视台受众的刚性需求会凸显出来，例如国家广播公司

（NBC）、美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）发现此阶段的

人们重新对大量老节目产生兴趣。虽然众多屏幕上可选择的内容越来越多，但

很大程度上，人们打开电视的原因就是完全放松，不想再做出主动选择。

美国的电视迷不会在一夜之间改变收看习惯，同样的情况在中国依然适用。中

国电视台多年积累了忠实的观众，几十年的收看习惯不可能在短时间改变，同

时，由于网络电视受到监管，在内容控制方面，传统的电视台在和互联网电视

竞争之时占据了一定的优势，传统电视此时的策略是如何锁定已有用户，同时

培养新的用户，保证固定的用户群及盈利。

对于拿到执照的网络电视台来说，由于播放的内容受到监管，在与传统电视竞

争时，受到内容制约较为明显，同时，需要考虑到众多的用户在电视之外的其

他屏幕上也有不同的选择，竞争环境可谓两面夹击，视频内容方面由于受到限

制而不能将效率发挥到最高，在与其他非电视网络视频的竞争中的内容将难以

抗衡。需要在未来的竞争中找到巧妙的平衡点。

此时，电信公司很可能成为传统电视行业最大的挑战。欧洲的电信集团已经在

国际市场展露锋芒。追踪调查宽带使用情况的国际市场调研公司 Ditterberner 表

示：“西欧主宰了 IPTV 的市场，拥有 68%的 IPTV 用户。只有拥有 28%的市场

份额的亚洲，才有可比性。” 前十位 IPTV 供应商中有 6 个在欧洲，其中包括法

国 电 信 、 西 班 牙 电 信 Telefónica 、 比 利 时 电 信 Belgacom 以 及 意 大 利 的

FastWeb。

电信公司和传统电视运营商的竞争在美国呈现了与欧洲截然不同的竞争结果。

美国并没有出现在 IPTV 前十位国家的行列中，其部分原因在于目前的有线和卫

星电视供应商占据了非常强势的地位，有线电视公司形成了非常重要的收费电

视用户安装基础，并设定了使用现代有线技术的高速数据费率。这使得电信运

营商在北美进驻电视业务时遭遇到强劲的挑战。

电信运营商希望通过提供廉价的“三合一”或“四合一”数据、语音和视讯包裹——

可能同时通过无线和固定线路——来吸引并保持住客户群。AT&T 公司的斯蒂芬

森认为，在这场“客厅争夺战”之中，提供移动服务的能力使电信营运商拥有非常

关键的优势。他说：“无线服务是一种最为个人化的服务，这赋予了我们优势。”

9

然而，电信运营商即使拥有再优秀的技术也必须要面对其进驻电视业务的短板

——内容的缺失。大多数电信运营商从未有过运营内容的经验。可以预见，在

未来的三至五年，电信运营商并购优秀的视频内容提供商和视频传播运营商将

是发展的必然。

图：强监管-客厅为核心条件下的策略分析图

象限 II：弱监管-客厅为核心

内容为王 新媒体巨头或将诞生

当政策管制较弱而客厅依然为家庭活动的中心时，有关客厅最后一块屏幕的争

夺战将会到白热化。由于家庭活动围绕客厅展开，客厅最后一块屏幕的潜在价

值将会不断上升。传统电视将会面临来自互联网电视的巨大的冲击。

此种情景将为新传媒巨头的诞生提供最佳沃土。新媒体巨头将会成为新媒体从

内容制作、到传播、到后续衍生服务全方位服务的新巨头。例如，美国的

Netflix 公司在短短几年内迅速由媒体租赁公司成长为新媒体公司，从影视租赁

产业向上下游不断扩张，开始定制独立版权的视频，并且有足够的观众群和拥

趸，这给传统媒体公司带来巨大的威胁。其他类似 Hulu 的点播节目、iTunes 的

下载内容、YouTube 的原创内容也都拥有自己固定的受众。

抢占客厅最后一块屏幕 10

策略分析：

视频内容的极大丰富将会培养出各种细分市场，客厅最后一块屏幕上的内容将

更加的定制化、个人化、长尾化。由于兴趣点不同，各种细分群体的后续衍生

服务的方向也会完全不同。和以往的互联网竞争，赢家只有一个的结果不同，

此时，各个细分市场中都会有内容极为丰富的服务小众产品呈现。大众市场将

依然存在，但大众市场的群聚效应将会被小众市场大大削弱。

互联网公司、视频终端制造商、硬件制造商此时的竞争已经完全不在于是否能

够和电视屏幕进行衔接，竞争的焦点聚集在，如何提高屏幕衔接之后受众的黏

度。此阶段的竞争特点是，内容为王。衍生产品及服务将会成为竞争的关键因

素。如何在视频播放之后的后续服务中提高用户体验、锁定潜在用户、挖掘更

多价值将会成为竞争的焦点。

互联网和电视屏幕的互补将会大大提升竞争效率。相比硬件设备制造商、电信

运营商、和终端设备制造商而言，互联网公司在此时的竞争力尤为突出。网络

内容和电视内容可以轻松同步之后，网络观众形成的群聚力量和电视观众形成

的群聚力量将会相互影响，形成良好的正向循环。互联网公司如能善用网络效

应，电视屏幕将会成为其内容展示的众多屏幕中的最有效力的一块屏幕。

当内容足够强大之后，电视屏幕播放媒体的功能将会弱化，更有可能作为功能

产品的显示终端。例如，阿里巴巴(Alibaba)开发了一款智能电视操作系统，该

系统集成了阿里巴巴电子商务网站和数字化支付平台，让消费者可以使用电视

进行购物。

图：弱监管-客厅核心条件下的策略分析

11

象限 III：弱监管-客厅非核心

电视屏幕价值下降 主体间强强联手优势互补

此情景下，客厅不再是休闲娱乐的中心，而电视上能够播放的内容的监管力度

不断下降。互联网公司、硬件设备制造商、电信公司都会开始在视频内容播放

上有充分的自由。然而，由于客厅不再是家庭娱乐生活的中心，电视这块屏幕

的价值在不断下降。

电视屏幕的竞争力在不断下降，传统的电视业务将备受冲击，除了面对互联网、

硬件制造商、和设备制造商方面带来的对电视节目本身的冲击之外，还要面对

各个移动终端视频对电视屏幕的挑战。

策略分析：

此时对于博弈各方来说，强强联手将是最为常见的策略。在群雄争霸的格局之

中，寻找既有差异、产品又能互补的对手合作，找到竞合博弈的平衡点。视频

服务提供商 Netflix 可谓深谙此道，在谷歌发布 Chromecast 电视棒时，Netflix

与谷歌公司签订协议，早期购买者可以免费访问 Netflix 3 个月；Netflix 与有线

服务供应商商谈，用户可通过供应商的机顶盒访问 Netflix；此外，Netflix 还与

索尼影视公司签约，引进电视剧。通过和不同公司在不同领域的合作，Netflix

不但扩大了受众群体，还大大提升了用户体验，在博弈中达到双赢。

弱管制，但是客厅不再是家庭互动的中心时，虽然各大公司可以百花齐放，百

家争鸣，但是由于电视本身的价值在不断下降，因此，每家公司在进入之前首

先要考虑，是否进入竞争已经白热化的视频红海，还是将目光投入到更加长远

的移动互联、可穿戴设备等等新的屏幕的蓝海竞争中去。

更为有效率的方法是，通过各种手段扩充在移动互联及其他设备上的视频内容，

充分开拓自己的产品路线，同时，用最为简洁的方式将其他屏幕上的内容和电

视这块屏幕进行最直接的切换。此时可以注意利用电视和移动互联之间人群的

网络效应，让两组人群进行网络交互，达到网络效应最大化。让电视人群和网

络人群之间的交互作用更加明显，进行无缝化衔接。

对于终端公司来说，可以在内容链接方面做些创新，例如多屏终端的视频共享

等。而电信运营商则从开发云平台、为用户提供更优质的增值服务角度进行业

务拓展。

图：弱监管-非客厅核心条件下的策略分析

抢占客厅最后一块屏幕 12

象限 IV：强监管-客厅非核心

移动屏幕增值 战略部署尤为重要

消费者不再以客厅作为休闲娱乐的活动场所，广电总局对电视内容的监管更为

严格。面对更为严格的市场监管，传统电视及其配件的生产厂商、互联网厂商

及各种终端设备制造商应该首先考虑是否有进入新媒体电视市场并进行竞争的

必要。

策略分析：

对于传统的电视节目运营商来说，电视屏幕能够播放的内容在一定程度上得到

了保护。传统的电视节目运营商面临的冲击较弱。然而，客厅已经不再是娱乐

活动的中心，电视屏幕能够保留的受众非常有限。伴随互联网和移动互联网成

长起来的新生一代的用户关注焦点可能会完全脱离开客厅里的电视屏幕。而老

龄人群更可能成为电视屏幕的忠诚守候者。从用户习惯上来说，这些人群实际

上是非常因循守旧、使用习惯极难改变的人群。很大程度上来说，他们选择电

视，正是因为不喜欢变化。因此，对于传统的电视节目运营商而言，较为恰当

的策略是选择渐变的而不是激进的创新。

此外，对于传统电视运营商来说，直播节目的创新将是新的利润增长点。来自

英国媒体监管机构英国通信办公室(Ofcom)的数据显示，直播节目在收视总量中

所占比重高达 85%。由此不难看出，扩大来自直播、而非时移电视节目的创新

收入，仍能最为显著地影响电视台的经营情况。

对于还没有拿到电视节目内容授权的互联网公司、终端设备制造商、和其他潜

在进驻者而言。如果政策监管不断加强、同时客厅的重要度不断下降。首先的

策略考虑是，是否还值得将占领客厅这块屏幕作为重要的战略部署。毕竟，新

生一代人群的注意力随着移动互联的转变而不断改变，电视能够聚集的人群的

兴趣点非常固定。如果想要突围，首先需要获得内容控制的授权执照。由于内

13

容受到限制，无论是在与传统的电视节目竞争时，还是在于移动终端的其他屏

幕竞争时，创造力都会收到限制，因而效率下降。

同时，由于人们的娱乐活动不再以家庭为中心，移动互联的其他屏幕呈现出了

各种的机会。智能手机、PAD、即将兴起的可穿戴设备等等，都将成为未来的

蓝海，和电视节目这一传统领域相比较，移动屏幕将更具吸引力，同时也能够

挖掘出更多的潜在用户价值。

图：弱监管-客厅核心条件下的策略分析图：

抢占客厅最后一块屏幕 14

作者

周锦昌 William Chou

德勤中国科技、传媒及电信行业（TMT） 主管合伙人

Deloitte China TMT, Industry Leader

德勤中国创投规划 主管合伙人

Deloitte China VC Program Leader

中国投资协会创业投资专业委员会 副会长

Venture Capital Association of IAC Vice Chairman

邮箱：wilchou@deloitte.com.cn

周锦昌先生是德勤中国科技、传媒及电信行业的主管合伙人，同时也是教育行业以及德勤

中国 VC 联盟的主管合伙人，周先生同时担任 AAMA 亚杰商会摇篮计划的第 7 期导师。

周先生拥有超过 25 年的会计、审计和咨询经验，他领导跨部门的团队关注行业变化的需

求；负责本事务所的经营策略、行业的调研，并为客户提供专业的服务。同时他还参与德

勤全球的业务，现为德勤全球 TMT 执行委员会成员；同时周先生也是德勤中国董事会成

员。

孟昭莉 Zhaoli Meng

德勤中国科技、传媒及电信行业 (TMT) 卓越中心负责人

Deloitte China TMT Center of Excellence

邮箱：zhmeng@deloitte.com.cn

孟昭莉博士毕业于新加坡国立大学，现任德勤中国科技、传媒及电信卓越中心负责人。孟

博士在互联网经济、电子产业、新能源产业、以及企业管理等领域有十多年的研究经验。

她近年来几十篇主要研究成果发表在 China Daily、Interfax、哈佛商业评论、北大商业评

论、中欧商业评论等报刊中。她所著《管理经济学》一书被多所知名大学选为 MBA 教材，

她同时在上海外国语大学、中央财经大学等多所院校教授 MBA 课程。加入德勤之前，孟

昭莉博士曾任职于埃森卓越绩效研究院大中华区研究主管、三星经济研究院首席研究员、

中国人民大学助理教授。

15

德勤管理咨询战略与运营团队能力介绍

德勤作为全球服务历史最悠久，声誉最卓

著的专业服务机构之一，在全球150多个

国家，拥有约20万名专业服务人员。作为

全球最大的私营专业管理咨询机构，德勤

管理咨询是德勤全球旗下，与审计，税务，

风险，财务服务并重的五大事业部之一。

德勤品牌1917年进入中国市场，德勤管理

咨询于1998年在中国注册独立的法律实体。

目前在北京，上海，广州、深圳，哈尔滨、

成都和香港，我们已拥有逾 1200 名双语

专业咨询专家与顾问，为整个大中华区大

中型国有企业，在华跨国公司，高科技高

成长的民营企业提供覆盖企业全价值链的

高质量行业专精化专业服务。

德勤管理咨询战略与运营团队在北京，

上海，香港拥有逾 100 名顾问，为

客户提供战略与管理，客户与渠道战

略，供应链管理，和并购方面的战略

决策与运营改善的咨询服务。本业务

线于 2013 年年初兼并了全球领先的

战略咨询公司摩立特集团，在摩立特

▪德勤品牌下运营。与摩立特的合并

奠定了德勤·摩立特从战略制定、落

地执行到资本运作的端到端整合服务

能力，进一步加强了在全球咨询业的

领先地位。

来源 能力指标 排名

肯尼迪排名派 Kennedy 全球咨询公司与管理咨询公司 #1

高德纳排行榜 Gartner 全球咨询服务提供者 #1

Vault 50 大资讯公司排

行榜 50 大战略管理咨询公司 #3

Vault 50 大资讯公司排

行榜 顶级实习机构 #2

《咨询》杂志 最佳雇主排名 #6

肯尼迪排名派 Kennedy 人力资源转型服务 #1

肯尼迪排名派 Kennedy 生命客户与医药卫生行业服务 #1

独立分析机构 Verdantix 可持续发展能力 领先者

肯尼迪排名派 Kennedy 人力资本 #1

肯尼迪排名派 Kennedy 全球金融行业咨询服务 #1

肯尼迪排名派 Kennedy 全球战略咨询服务 #2

肯尼迪排名派 Kennedy 运营管理咨询服务 #1

抢占客厅最后一块屏幕 16

如需了解详情，请与我们接洽联络

高志麟 Jack Gau

德勤管理咨询中国区合伙人

Partner, Deloitte Consulting China

邮箱：jagau@deloitte.com.cn

高志麟博士是德勤管理咨询北京办公室合伙

人，帮助北美、欧洲、亚洲客户公司从根本

上提升战略、业务流程、创新、领导力和组

织架构。他在多个行业拥有丰富的咨询项目

经验，包括通讯、电子、高科技、汽车、工

业产品、化工和私募等。他获得哈佛大学计

算机科学博士和沃顿商学院 MBA 学位。加

入德勤前，高博士曾就职于麦肯锡公司（美

国）和埃森哲（中国）

侯珀 Po Hou

德勤管理咨询中国区合伙人

Partner, Deloitte Consulting China

邮箱：pohou@deloitte.com.cn

侯珀先生是德勤管理咨询公司合伙人，负责

电信、传媒和科技行业咨询服务。从事管理

咨询的 15 年间，侯先生服务于电信运营商

、传媒制作、广告公司、通讯设备制造商、

软件公司和互联网服务公司，服务内容涉及

增长战略、兼并和收购、运营管控、组织架

构设计。加入德勤之前，侯先生曾就职于麦

肯锡公司和 Oliver Wyman 公司

德勤中国联系方式

北京

德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）

北京分所

中国北京市东长安街 1 号

东方广场东方经贸城德勤大楼 8 层

邮政编码：100738

电话：+86 10 8520 7788

传真：+86 10 8518 1218

哈尔滨

德勤管理咨询(上海)有限公司

哈尔滨分公司

中国哈尔滨市南岗区长江路 368 号

开发区管理大 1618 室

邮政编码：150090

电话：+86 451 8586 0060

传真：+86 451 8586 0056

深圳

德勤华永会计师事务所（特殊普通合

伙）

深圳分所

中国深圳市深南东路 5001 号

华润大厦 13 楼

邮政编码：518010

电话：+86 755 8246 3255

传真：+86 755 8246 3186

成都

德勤咨询(成都)有限公司

中国成都市人民南路二段 1 号

仁恒置地广场写字楼 34 层 3406 单元

邮政编码：610016

电话：+86 28 6210 2383

传真：+86 28 6210 2385

香港

德勤 • 关黄陈方会计师行

香港金钟道 88 号

太古广场一座 35 楼

电话：+852 2852 1600

传真：+852 2541 1911

苏州

德勤商务咨询(上海)有限公司

苏州分公司

中国苏州市工业园区苏惠路 88 号

环球财富广场 1 幢 23 楼

邮政编码：215021

电话：+86 512 6289 1238

传真：+86 512 6762 3338 / 3318

重庆

德勤咨询(重庆)有限公司

中国重庆市渝中区

解放碑民权路 28 号

英利国际金融中心 33 层 8 单元

邮政编码：400010

电话：+86 23 6310 6206

传真：+86 23 6310 6170

济南

德勤咨询(上海)有限公司

济南办事处

中国济南市泺源大街 150 号

济南中信广场 A 座十层 1018 单元

邮政编码：250011

电话：+86 531 8518 1058

传真：+86 531 8518 1068

天津

德勤华永会计师事务所（特殊普通合

伙）

天津分所

中国天津市和平区南京路 189 号

津汇广场写字楼 30 层

邮政编码：300051

电话：+86 22 2320 6688

传真：+86 22 2320 6699

大连

德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）

大连分所

中国大连市中山路 147 号

森茂大厦 1503 室

邮政编码：116011

电话：+86 411 8371 2888

传真：+86 411 8360 3297

澳门

德勤 • 关黄陈方会计师行

澳门殷皇子大马路 43-53A 号

澳门广场 19 楼 H-N 座

电话：+853 2871 2998

传真：+853 2871 3033

武汉

德勤咨询(上海)有限公司

武汉办事处

中国武汉市建设大道 568 号

新世界国贸大 38 层 02 号

邮政编码: 430022

电话：+86 27 8526 6618

传真：+86 27 8526 7032

广州

德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）

广州分所

中国广州市天河路 208 号

粤海天河城大厦 26 楼

邮政编码：510620

电话：+86 20 8396 9228

传真：+86 20 3888 0119 / 0121

南京

德勤华永会计师事务所（特殊普通合

伙）

南京分所

中国南京市汉中路 89 号

金鹰国际商城 11 层

邮政编码：210029

电话：+86 25 5790 8880

传真：+86 25 8691 8776

厦门

德勤咨询(上海)有限公司

厦门办事处

中国厦门市思明区鹭江道 8 号

国际银行大厦 26 楼 E 单元

邮政编码：361001

电话：+86 592 2107 298

传真：+86 592 2107 259

杭州

德勤商务咨询(杭州)有限公司

中国杭州市教工路 18 号

欧美中心企业国际 A 区 605 室

邮政编码：310013

电话：+86 571 2811 1900

传真：+86 571 2811 1904

上海

德勤华永会计师事务所（特殊普通合

伙）

中国上海市延安东路 222 号

外滩中心 30 楼

邮政编码：200002

电话：+86 21 6141 8888

传真：+86 21 6335 0003

关于德勤全球

Deloitte (“德勤”)泛指德勤有限公司(一家根据英国法律组成的私人担保有限公司，以下称“德勤有限公司”)，

以及其一家或多家成员所。每一个成员所均为具有独立法律地位的法律实体。请参阅 www.deloitte.com/cn/about

中有关德勤有限公司及其成员所法律结构的详细描述。

德勤为各行各业的上市及非上市客户提供审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务。德勤成员所网络遍及全球逾

150 个国家，凭借其世界一流和高质量专业服务，为客户提供应对最复杂业务挑战所需的深入见解。德勤拥有约

200,000 名专业人士致力于追求卓越，树立典范。

关于德勤大中华

作为其中一所具领导地位的专业服务事务所，我们在大中华设有 22 个办事处分布于北京、香港、上海、台北、成

都、重庆、大连、广州、杭州、哈尔滨、新竹、济南、高雄、澳门、南京、深圳、苏州、台中、台南、天津、武汉和

厦门。我们拥有近 13,500名员工，按照当地适用法规以协作方式服务客户。

关于德勤中国

德勤品牌随着在 1917 年设立上海办事处而首次进入中国。目前德勤中国的事务所网络，在德勤全球网络的支持下，

为中国的本地、跨国及高增长企业客户提供全面的审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务。在中国，我们拥有丰

富的经验，一直为中国的会计准则、税务制度与本地专业会计师的发展贡献所长。

本文件中所含数据乃一般性信息，故此，并不构成任何德勤有限公司、其成员所或相关机构(统称为 "德勤网络")提

供任何专业建议或服务。在做出任何可能影响自身财务或业务的决策或采取任何相关行动前，请咨询合资格的专业顾

问。任何德勤网络内的机构不对任何方因使用本文件而导致的任何损失承担责任。