devenir un leader plus "intelligent" !
DESCRIPTION
Support de présentation utilisé à l'occasion de la présentation ANECS du 20 novembre 2010TRANSCRIPT
ANECSDevenir un leader plus efficace !
David BERNARDI/O Psychologist - Managing Partner - AssessFirst
M.D. Psychologue du travailUniv Paris 5 - René Descartes
Dirigeant d’entrepriseAssessFirst
Auteur (Focus RH - Jobetic - JDN.net...)
ConférencierHEC / EM Strasbourg / IESEG / Groupe ESG...
David BERNARD
M.D. Psychologue du travailUniv Paris 5 - René Descartes
Dirigeant d’entrepriseAssessFirst
Auteur (Focus RH - Jobetic - JDN.net...)
ConférencierHEC / EM Strasbourg / IESEG / Groupe ESG...
David BERNARD
Recruter mieux
Accompagner le développement
Outils RH
Talents
Psychologiques
Comportementales
0 0 0 0 0 99 langues disponibles : Français, Anglais, Allemand, Espagnol,
Portugais, Italien, Néerlandais, Polonais et Russe.
0 0 2 5 0 02500 personnes utilisent quotidiennement les outils d’évaluation
AssessFIrst.
0 0 0 5 0 040% PME et Grands Comptes / 40% Cabinets / 10% Indépendants / 10% Ecoles
5 0 0 0 0 0500 000 évaluations PSV20 lancées. 500 000 talents révélés.
Et ça continue...
1/ Les facteurs psychologiques clés du succèsQuʼest ce qui fait que certains réussissent mieux que dʼautres au travail... et dans leur vie en général !La pyramide psychologique du succès au travail.Pourquoi les recruteurs y attachent tant dʼimportance...
2/ L’intelligence émotionnelle : le nouvel étalon !Les travaux de Daniel GolemanDéfinition et caractéristiques de lʼintelligence émotionnelleImpact sur la performance au travail
3/ Votre profil ERC20Grands principes de lecture.Analyse croisée de votre profil et de vos styles de leadership
4/ Devenir plus «émotionnellement intelligent» !Les actions à mettre en oeuvre dès aujourdʼhui pour progresser.
Agenda
?
Les études de validité prédictive
Les meilleurs !
...tous les autres
t
t + ...
12
18
24
0
25
50
75
100
T T+12 T+18 T+24
?
REU
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E P
RO
80/20
20% de compétences techniques- Savoirs - Savoir faire
80% de dispositions personnelles- Savoir être- Aptitudes
Compétences techniques
Qui vous êtes !Vos dispositions personnelles
3
facteurs
Aptitudes
Motivations
Personnalité
Ce que je peux
Ce que je veux
Ce que je faisPersonnalité
Motivations
Aptitudes
Pourquoi évaluer les aptitudes ?
0
25
50
75
100
2007 2008 2009 2010
Les bons collaborateurs doivent être capables de
progresser !
Les aptitudes sont corrélées
positivement à...
1La réussite
professionnelle
La réussite en formation
2
L’évolution professionnelle
1
Les savoirs s’acquièrent
...pas l’intelligence !
0
37,5
75,0
112,5
150,0
Evolution des aptitudes au cours de la vie...
515 25 35
4555
6575
85
Les différents types
d’aptitudes
Raisonnement
Aptitude Numérique
Vocabulaire
Compréhension Verbale
Facteur G
Facteur général
d’intelligence
Pourquoi évaluer les motivations ?
Elles sont les déclencheurs
des comportements
Elles disent ce que la personne
VEUT !
Les motivations permettent d’anticiper...
Les situations recherchées par le collaborateur
Les situations qu’il évitera
Levier d’intégration et de management
Ne confondez pas...
MotivationS
Pourquoi évaluer la personnalité ?
Naturel / Style personnel
Colonne vertébrale
psychologique
Elle détermine les
comportements !
Situations normales
Situations stressantes
Comportements naturels
Comportements attendus
Comportements naturels
Comportements attendus
Comportements naturels
Comportements attendus
Il est compliqué de
la faire bouger !
0
25,0
50,0
75,0
100,0
Plasticité de la personnalité au cours de la vie...
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85
30 ans
90’s
Intelligence émotionnelle
Daniel Goleman
Les meilleurs !
...tous les autres
Performance
Succès personnel
Bien-être subjectif
Comportements observables
SPECIFIQUES4 facteurs
ENORMEImpact
TRAVAILPerformance
PERSONNELSuccès
Conscience de soi
Conscience des autres
Régulation de soi
Régulation des relations
CONSCIENCE REGULATION
SOI
AUTRES
Catalyseur
Potentiel
Conscience de soi
Est à l'écoute de ses émotions
Cherche à progresser
A confiance en ses ressources personnelles
Régulation de soi
Contrôle ses impulsions
Fait preuve d’intégrité
Fait preuve de conscience professionnelle
Accueille favorablement le changement
Vise l’excellence
Prend des initiatives
Conscience des autres
Ecoute attentivement les autres
Possède le sens du service
Décrypte les enjeux stratégiques
Régulation des relations
Aide les autres à progresser
Influence les autres
Communique efficacement
Anticipe et gère les conflits
Inspire et guide les autres
Provoque le changement
Entretient un réseau de qualité
Contribue au travail en équipe
Analyse de vos profils !
Scores
Notes
Saillants
C’est parti !
50%50% des collaborateurs en poste manquent de motivation pour continuer à se former et à se
développer.
Le déterminé
Possède un sentiment de certitude quand à la
qualité de ses dispositions personnelles qui l’incite à se dépasser sans cesse...
Quête d’évolution ?
L’anxieux
Avance avant tout au stress, a besoin de faire
ses preuves, de se prouver qu’il peut sans cesse faire
mieux...
Le confiant
Est satisfait de lui et de ses accomplissements.
Cherche avant tout à stabiliser sa situation.
Le paralysé
N’est pas forcément à l’aise dans son activité,
peut ressentir le besoin de se poser, de consolider
son positionnement.
A confiance en ses ressources personnelles
Se remet régulièrement en question
Che
rche
à s
tab
ilise
rC
herche à progresser
Dév
elo
pp
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0 %
12,5 %
25 %
37,5 %
50 %
38 %
10 %
2 %
50 %
DéterminésAnxieux
ParalysésConfiants
Développement de soi
0 %
12 %
24 %
36 %
48 %
60 %
31 %
6 %19 %
44 %
42 %
4 %
54 %
DéterminésAnxieux
ParalysésConfiants
Développement de soi
1/51 collaborateur sur 5 déclare avoir déjà agi avec l’intention de nuire à l’entreprise qui l’emploie.
Leader responsable
Incite les autres à appliquer les standards d’intrégrité au sein de
l’équipe
Manipulateur
Utilise les autres pour servir ses intérêts
personnels.
Sage
Est le garant de la déontologie et de
l’intégrité.
Mercenaire
Trace sa route sans se préoccuper des autres...
Fait preuve d’intégrité
Prend des libertés avec les règles
Ne
cher
che
pas
à in
fluen
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les
autr
esInfluence les autres
Imp
act
soci
al
0 %
17,5 %
35 %
52,5 %
70 %
12 %
7 %12 %
69 %
Leaders resp.Manipulateurs
MercenairesSages
Impact social
0 %
16 %
32 %
48 %
64 %
80 %
26 %
6 %6 %
62 %
4 %8 % 15 %
73 %
Leaders respManipulateurs
MercenairesSages
Impact social
1/41 employé sur 4 est incapable de coopérer efficacement avec les autres.
Empathique
Est conscient de l’impact de ses ressentis sur les
autres.
Dévoué
Se centre exclusivement sur les autres, oubli de
soi...
Egocentré
Se centre uniquement sur ses ressentis et ses
préoccupations personnelles.
Aveugle
N’est attentif ni à lui-même, ni aux autres. Peut être mal à l’aise avec les
émotions.
Est à l’écoute de ses émotions
Ne s’attarde pas sur lui/elle-même
Eco
ute
peu
les
autr
esE
coute attentivement les autres
Cap
acit
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0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
14 %
40 %
36 %
10 %Empathiques
DévouésAveugles
Egocentrés
Capacités d’écoute
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
6 %
38 % 44 %
13 %
19 %
42 %
31 %
8 %
EmpathiquesDévoués
AveuglesEgocentrés
Capacités d’écoute
4/54 employés sur 5 vivent le changement comme une menace
Bâtisseur
Implémente les changements en prenant
en compte les répercussions probables
sur l’équipe.
Buldozer
Provoque les évolutions sans se préoccuper de l’impact sur le climat de
l’équipe.
Guardien
Assure la préservation de l’existant pour ne pas
impacter négativement l’ambiance au sein de
l’équipe.
Indifférent
S’attache à l’existant sans se soucier de l’ambiance
au sein du groupe.
Anticipe et gère les conflits
Se préoccupe peu des risques de conflits
Ava
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con
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Ges
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0 %
12,5 %
25 %
37,5 %
50 %
14 % 24 %
48 %
14 %Bâtisseurs
BuldozersIndifférents
Guardiens
Gestion du changement
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
19 %19 %
44 %
19 %
12 %27 %
50 %
12 %
BâtisseursBuldozers
IndifférentsGuardiens
Gestion du changement
1/31 collaborateur sur 3 pense que parmi ses collaborateurs proches figurent des personnes qui ont une mauvaise influence sur les autres.
Le modèle
Donne envie aux autres de l’imiter en fixant des
standards élevés pour lui-même et pour les autres.
L’influenceur
Fait passer aux autres l’idée que ce qui compte,
c’est avant tout d’être dans la norme.
Le compétiteur
Cherche à se dépasser et à dépasser les autres sans forcément chercher à les
entraîner...
Le satisfait
S’en tient à ce qu’il sait faire sans chercher spécialement à se
dépasser ni à influencer les autres.
Vise l’excellence
Vise la norme
Se
pré
occu
pe
peu
des
aut
res Insp
ire et guide les autres
Exe
mp
lari
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0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
14 %
40 %
36 %
10 %Modèles
InfluenceursSatisfaits
Competiteurs
Exemplarité
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
12 %
33 %44 %
11 %
14 %
36 % 42 %
8 %
ModèlesInfluenceurs
SatisfaitsCompétiteurs
Exemplarité
19%19% des jeunes diplômés ont suffisamment de discipline personnelle pour faire pleinement face
aux exigences de leur travail.
Le focusé
S’attache à être force de proposition tout en
canalisant son énergie sur les projets les plus
importants.
Le consciencieux
Se consacre à la réalisation calme et
raisonnée des tâches qui lui ont été confiées.
L’excité
Prend des initiatives tout azimuts, en visant avant
tout la satisfaction de son besoin de réalisation.
Le dilettant
Fait (à peu près) ce qu’il a à faire tout en laissant libre
cours à ses impulsions.
Prend des initiatives
S’en tient aux tâches prescrites
Ne
cher
che
pas
à s
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ulsions
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0 %
12,5 %
25 %
37,5 %
50 %
10 %
48 %
29 %
13 %Focusés
ConsciencieuxDilettants
Excités
Discipline personnelle
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
12 %
50 %
19 %19 %
8 %
46 %
34 %
12 %
FocuésConsciencieux
DilettantsExcités
Discipline personnelle
Les 6 styles de Leadership
Commanding
Visionnary
Affiliative
Democratic
Pacesetting
Coaching
Chaque style a un impact sur...
La performance, les résultats
Le climat au sein de l’équipe
Combinaison de 3 traits d’IE
0 > Vous > 27
De 0 à 9Absence
De 10 à 18Potentiel
De 19 à 27Talent
Commanding Leadership
1
Vise l’excellence
Prend des initiatives
Contrôle ses impulsions
Donne la direction à suivre lorsque les problèmes surviennent et ramène le calme en temps de crise.
Objectif poursuivi :
Obéissance immédiate !
Effet sur le climat d’équipe...
Approprié dans les situations suivantes :
Gestion de crise.
Impulsion d’un changement brutal.
Gestion (radicale) de problèmes avec des employés.
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
21,4 %
73,8 %
4,8 %
Absence
Potentiel
Talent
Commanding Leadership
0 %
18 %
36 %
54 %
72 %
90 %
25,0 %
62,5 %
12,5 %
19,2 %
80,8 %
20,0 %Absence
Potentiel
Talent
Commanding Leadership
Visionnary Leadership
2
A confiance en ses ressources personnelles
Provoque le changement
Ecoute attentivement les autres
Met les gens en mouvement autour de rêves partagés, fournit une direction claire, encourage le
changement.
Objectif poursuivi :
Mobilisation de l’équipe à suivre une vision.
Effet sur le climat d’équipe...
Approprié dans les situations suivantes :
Lorsque le changement requiert une nouvelle vision.
Lorsqu’une direction claire est nécessaire.
0 %
22,5 %
45 %
67,5 %
90 %
11,9 %
81,0 %
7,1 %
Absence
Potentiel
Talent
Visionnary Leadership
0 %
18 %
36 %
54 %
72 %
90 %
12,5 %
87,5 %
11,5 %
76,9 %
11,5 %
Absence
Potentiel
Talent
Visionnary Leadership
Affiliative Leadership
3
Entretient un réseau de qualité
Ecoute attentivement les autres
Anticipe et gère les conflits
Construits les relations et les équipes, aide à résoudre les situations problématiques entre les
équipes.
Objectif poursuivi :
Création d’une harmonie.
Effet sur le climat d’équipe...
Approprié dans les situations suivantes :
Pour prévenir les problèmes relationnels.
Pour motiver pendant les périodes stressantes.
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
26,2 %
71,4 %
2,4 %
Absence
Potentiel
Talent
Affiliative Leadership
0 %
16 %
32 %
48 %
64 %
80 %
18,8 %
75,0 %
6,3 %
30,8 %
69,2 %
Absence
Potentiel
Talent
Affiliative Leadership
Democratic Leadership
4
Communique efficacement
Inspire et guide les autres
Contribue au travail en équipe
Aide à créer l’adhésion ou le consensus par l’implication des gens et la valorisation de leur
participation.
Objectif poursuivi :
Création de l’engagement au travers de la participation.
Effet sur le climat d’équipe...
Approprié dans les situations suivantes :
Obtention de l’adhésion.
Obtention d’un consensus.
Obtention d’inputs de qualité de la part des meilleurs collaborateurs.
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
9,5 %
76,2 %
14,3 %Absence
Potentiel
Talent
Democratic Leadership
0 %
16 %
32 %
48 %
64 %
80 %
12,5 %
75,0 %
12,5 %
7,7 %
76,9 %
15,4 %
Absence
Potentiel
Talent
Democratic Leadership
Pacesetting Leadership
5
Vise l’excellence
Prend des initiatives
Fait preuve de conscience professionnelle
Fixe des challenges que les high performers peuvent atteindre... mais qui sont hors de la portée des
autres (et qui les laissent insatisfaits).
Objectif poursuivi :
Réalisation de tâches selon des standards élevés.
Effet sur le climat d’équipe...
Approprié dans les situations suivantes :
Obtenir rapidement des résultats de la part d’équipes motivées et compétentes.
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
19,0 %
76,2 %
14,3 %Absence
Potentiel
Talent
Pacesetting Leadership
0 %
18 %
36 %
54 %
72 %
90 %
25,0 %
62,5 %
12,5 %
15,4 %
84,6 %
Absence
Potentiel
Talent
Pacesetting Leadership
Coaching Leadership
6
Est à l’écoute de ses émotions
Ecoute attentivement les autres
Aide les autres à progresser
Permet aux individus d’améliorer leurs performances et aide les personnes à aligner leurs objectifs avec
ceux de l’entreprise.
Objectif poursuivi :
Développement des talents utiles dans un futur plus ou moins proche.
Effet sur le climat d’équipe...
Approprié dans les situations suivantes :
Aider les employés à améliorer leurs performances et à développer leurs talents sur le long terme.
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
23,8 %
73,8 %
2,4 %
Absence
Potentiel
Talent
Coaching Leadership
0 %
16 %
32 %
48 %
64 %
80 %
31,2 %
68,8 %
19,2 %
76,9 %
3,8 %
Absence
Potentiel
Talent
Coaching Leadership
Devenir émotionnellement plus
«intelligent»
Contrairement à l’intelligence qui est stable dans le temps...
...l’intelligence émotionnelle peut être
TRES LARGEMENTdéveloppée !
Soyez attentif aux émotions que vous ressentez
Attachez-vous à faire le lien entre ces émotions et l’impact qu’elles ont sur
votre comportement
Dans vos relations aux autres, prenez toujours en compte le fait que les
émotions comptent
Apprennez à les utiliser de façon productive avec les personnes qui vous
entourent (PNL) !
Pour aller plus loin :
L’intelligence émotionnelle 1 & 2
-
Daniel GOLEMAN
Merci
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