die architektur der digitalen gesellschaftuvk-lucius.de/kern/leseprobe.pdf · 2015-02-26 ·...

Arno Rolf / Arno Sagawe

Des Googles Kern und andere Spinnennetze

Die Architektur der digitalen Gesellschaft

UVK Verlagsgesellschaft Konstanz · München

5

Inhalt

Einstieg ........................................................................................................................................9 Worum es in diesem Buch geht ................................................................................... 12 Der Homo oeconomicus, unser Schattenmann ................................................... 16

Teil I. Kalifornische Tüftler verändern den Computer und die Welt – die digitale Transformation der "alten" Ökonomie nimmt Fahrt auf ......... 17

1. Eine mächtige Innovationswelle mit PC und Internet rollt auf die Lebenswelt zu ...................................................................................................................... 17 Wer hat die Kontrolle über die Werkzeuge? ∙ Die neue Unterneh‐

mens‐Architektur im Schatten von Outsourcing, Sozial‐ und

Künstlerkritik ∙ Ein Vergelt‘s Gott für das Abschöpfen von

Innovationen ∙ Von Cloudworking und Clickworkern ∙ Taylors

Fußabdruck lebt weiter

2. Smartphones und Apps, die neuen „Partner“ für alle Lebenslagen ........... 44Der Weg zum Smartphone als ständigem „Partner“ ∙ Apps als

Fenster zur Welt des Internets ∙ „Mobile work“ – ein weiterer

Arbeitsort im Angebot ∙ Informatisierung der „unnötigen Dinge“ ∙

Laptops und Smartphones im Kontor der vorindustriellen Zeit ‒

eine Träumerei

Teil II. Die „neue“ digitale Ökonomie – von Spinnennetzen und Über-lebensstrategien .................................................................................................................. 55

Zum Beispiel Amazon ∙ Amazons Arbeitspolitik ∙ Es regt sich

was im klassischen Buchhandel ∙ Die digitale Transformation im

Einzelhandel ∙ Des Googles Kern ∙ Googles Arbeitspolitik ∙ Ist

die Welt nun eine Google? ∙ Der vergiftete Trunk der Sharing

Economy ∙ Auf der Warteliste der Spinnennetze: Banken und

Sparkassen ∙ Appsichern mit „Versicherungen‐to‐go“ ∙ Ein

Spinnennetz für Hotelbetten ∙ Das „Wesentliche“ der digitalen

Ökonomie ∙ Das Wesen von digitalen Spinnennetzen ∙

„(Alb)traumhafte“ Wechselwirkungen erlauben Big Data ∙ Hat

der Homo oeconomicus ausgedient? ∙ Werte und Diskurse ‒ der

alteuropäische Kitsch von gestern ∙ Überlebensstrategien für die

„alte“ Ökonomie

Inhalt

6

Teil III. Die smarte Transformation ........................................................................... 129

1. Mit dem Internet der Dinge zur Smart Factory ...................................................129Das Großprojekt „Internet der Dinge“ – Rechner sind allgegen‐

wärtig und unsichtbar ∙ Smart Factory, Industrie 4.0, Cyber‐

physische Produktionssysteme – Neue Leitbilder werden

gepusht ∙ Die Nörgelei nimmt kein Ende ∙ Alte Träume werden

wahr? ∙ Der Kampf gegen Silicon Valley und um neue

Spinnennetze kann beginnen? ∙ Illusionen sterben zuletzt oder

gar nicht ∙ Geht es auch überschaubar und sozialverträglich? ‒

das Beispiel Hamburger Bücherhallen

2. Smartes Leben in der smarten City ..........................................................................149Das neue Leitbild Smart City rollt auf die Städte zu ∙ Die Smart‐

City‐Planer erweisen dem Homo oeconomicus ihre Referenz ∙

Es geht auch anders: Kritik und Alternativen ∙ Smarter Alltag in

der Kritik

Teil IV. Digitale Transformation und stabile Gesellschaften – ist das vereinbar? ............................................................................................................................ 163

1. Die Zukunft der Vermögenden, der Mittelschicht und der Habenichtse165Die Zukunft der Arbeit oder die Casting‐Show der IBM ∙

Digitale Arbeitsmärkte – welche Berufe verschwinden und wer

macht den Reibach?

2. Zukunftspfade und Sackgassen .................................................................................178Keynes Traum von 1929 ∙ Das bedingungslose Grundeinkom‐

men, ein Ausweg? ∙ Vom Fabrikjungen mit dem Bindfaden zur

Automatisierungsdividende ∙ Urban Manufacturing – der

Stadtteil ist unsere Fabrik? ∙ Der Trunk der Sharing Economy,

den man probieren sollte ∙ Die Vision von Jeremy Rifkin:

Entmachtung der Spinnennetze? ∙ Rauschende Feste im Pent‐

house? ∙ Zeitdiebe beschäftigen uns – ein denkbarer Lauf der

Dinge ∙ Wie lässt sich die Notwendigkeit der digitalen Trans‐

formation verankern? ∙ Orientierungspunkte zwischen

Pessimismus und Optimismus ∙ Nationale und europäische

Reaktionen ∙ Start‐ups, Querdenker und Weltverbesserer im

Schatten der Spinnennetze ∙ Und wo bleibt die Umwelt?

Teil V. Orientierung in digitalen Welten ............................................................... 231

1. Ökonomie 2.0, wo ist sie? ............................................................................................. 233Einige volkswirtschaftliche Binsenweisheiten und Thomas

Pikettys Schlussfolgerungen ∙ Schachspielen im „grenzenlosen

Netz der Freiheit“ ∙ Die internationale Ökonomie im Dschungel‐

camp

2. „Nebenfolgen“ und Wechselwirkungen ................................................................ 2473. Ein Architekturmodell der digitalen Transformation ........................... 253

Die Grundmauern des Mikropolis‐Modells ∙ Die Plattform‐

Ökonomie der Spinnennetze ∙ Versprechen eingelöst? .................. 266

Personen- und Sachverzeichnis................................................................................. 269

Anmerkungen .................................................................................................................... 275

Hinweis

Die Abbildungen finden Sie auch als Download unter

http://www.uvk‐lucius.de/kern

Inhalt

9

Einstieg

Wie konnte sich aus kalifornischen Computerfreaks, Querdenkern

und Weltverbesserern eine informationstechnische Macht entwi‐

ckeln, die dabei ist, die globale Ökonomie für sich zu okkupieren

und Grundrechte global außer Kraft zu setzen? Unsere Bewunde‐

rung für Tüftler wie Steve Jobs oder Marc Zuckerberg ist riesen‐

groß. Sie tummelten sich einmal zwischen Garage und Universität

und sind heute nah dran, die Herrscher einer „neuen“ Ökonomie zu

werden. Sie sind das Leitbild für die jüngere Generation, aber auch

Politiker träumen von Imitaten für ihre Staaten. Google & Co. bean‐

spruchen für sich, unsere Daten sammeln und nutzen zu dürfen,

ohne uns zu beteiligen oder offenzulegen, wie sie uns an die Leine

legen, damit wir nach ihren ökonomischen Bedürfnissen tanzen.

Selbst Regierungen, mit Ausnahme der NSA, sind nicht mehr in der

Lage, sie zu domestizieren. Sie haben aus dem Netz mit ihren Ge‐

schäftsmodellen Spinnennetze gemacht. Unser Aktionsradius wird

zunehmend von ihren Spinnennetzen bestimmt. Wettbewerb wird

ausgeschaltet, es darf nur einen Gewinner geben. Kompromisse

sind in ihren Augen Demütigungen und Niederlagen. All das ge‐

schieht mit einer ungeheuren Geschwindigkeit. Weder notwendige

gesellschaftliche Debatten noch politische Regulierungen können

damit Schritt halten.

Mit dieser Gemengelage wird sich das vorliegende Buch beschäf‐

tigen und das Wesen und das Wesentliche der digitalen Transfor‐

mation verständlich machen.

Die digitale Transformation ‒ der unaufhaltsame Übergang von der

analogen in die durch Computer und Internet geprägte Welt ‒

zwingt viele ökonomische wie gesellschaftliche Bereiche dazu, sich

anzupassen oder sich ganz neu zu erfinden, sofern sie überleben

wollen. Auffällige Erscheinung dieser Verschmelzung von realer

und digitaler Welt: Nicht nur die Internetgeneration, auch die älte‐

ren Semester haben ihre Smartphones, Laptops, Tablets oder PCs

immer dabei, sie füllen ihre Freizeit damit aus und schleppen sie

mit ins Büro, wo die digitalen Objekte Teil der Arbeitsplatzausstat‐

Einstieg

10

tung geworden sind. Dabei ist die Internetgeneration oft beides:

Nutzer und Entwickler von Innovationen.

In Forschung und Entwicklung werden vor allem Informatiker,

die als die „Ingenieure“ dieser Veränderungsprozesse gelten, durch

großzügige nationale und europaweite Forschungsprogramme ge‐

fördert, damit Deutschland und Europa im Wettbewerb mit Silicon

Valley nicht weiter zurückfallen. Im Gegensatz dazu werden die

„Nebenfolgen“ der digitalen Transformation für Arbeitsmärkte, Kul‐

tur, Politik, Umwelt und Datenschutz eher als „Restposten“ in den

Wissenschaften behandelt.

So haben beispielsweise die deutschen Informatikfakultäten

sämtliche, seit den 1980er Jahren bestehenden Lehrstühle für „In‐

formatik & Gesellschaft“ abgeschafft. Bei den jüngeren Kollegen

dürfte selbst der Name Joseph Weizenbaum, einer der frühen

deutsch‐amerikanischen Pioniere der Künstlichen Intelligenz und

spätere differenzierte Kritiker einer Gesellschaft, die Computer

nutzt ohne Berücksichtigung der gesellschaftlichen „Nebenfolgen“,

kaum noch bekannt sein.

Und die anderen Disziplinen? Die Betriebswirtschaftslehre inter‐

essiert sich vor allem für E‐Commerce, Online‐Marketing und inter‐

aktive Wertschöpfung, was vor allem meint, wie aus der Masse

der Nutzer ‒ der Crowd ‒ kostenlos Innovationen abgeschöpft

werden können. In den Sozialwissenschaften und in der Volks‐

wirtschaftslehre nehmen nur wenige Wissenschaftler die Heraus‐

forderung an, ihre Modelle mit der digitalen Transformation zu

verknüpfen.

Obwohl Wirtschaftswissenschaften als auch Informatik die ge‐

sellschaftlichen „Nebenfolgen“ durch ihre Arbeiten zu einem guten

Teil mitproduzieren, sehen sie keine Notwendigkeit, diese bei ihren

Forschungen und Produktentwicklungen zu berücksichtigen; ihr

passives Verhalten signalisiert: wir sind nicht zuständig!

Das wird sich in absehbarer Zeit auch nicht ändern, weil das Wis‐

senschaftssystem trotz Wilhelm von Humboldt generell darauf aus‐

gerichtet ist, disziplinäre wissenschaftliche Forschung zu belohnen.

Begriffe und Spezialwissen sind für Außenstehende immer unzu‐

Einstieg

11

Hier ragte der jüngst verstorbene Heraus‐

geber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung

Frank Schirrmacher heraus.

gänglicher geworden und die Sprachlosigkeit zwischen den Diszip‐

linen ist heute offensichtlich1. Gleichwohl sind Appelle zu transdis‐

ziplinärer Zusammenarbeit verbreitet, wirken aber, wenn sie denn

einmal zustande kommen, kaum auf den Kern der Disziplinen zu‐

rück. So konnte sich keine gemeinsame Sprache entwickeln, mit der

eine Verständigung über die anstehenden Herausforderungen mög‐

lich werden konnte. Unterbleibt aber ein solcher Austausch, so

werden die „Nebenfolgen“ heimatlos und bleiben ungelöst, was die

augenblickliche Situation der digitalen Welt in der Wissenschaft

beschreibt. Es gibt keinen Blick fürs Ganze2.

Und die Medien? Inter‐

essanterweise ist das Feuille‐

ton einiger deutscher Print‐

medien in diese Lücke gesto‐

ßen. Frank Schirrmacher gab beispielsweise den Repräsentanten des

Chaos Computer Clubs Constanze Kurz und Frank Rieger regelmä‐

ßig die Möglichkeit, kompetente Beiträge, u.a. zur NSA und zu Fol‐

gen der digitalen Transformation für Privatheit und Arbeitsmarkt

zu veröffentlichen. Auch kritische amerikanische Stimmen wie

Jaron Lanier, Evgeny Morozow und Shoshana Zuboff fanden in der

FAZ ihren Platz. Ein Lichtblick sind auch die Wirtschafts‐ und

Feuilleton‐Redaktionen der Süddeutschen Zeitung wie der Wochen‐

zeitung DIE ZEIT. Und last not least Sascha Lobo, der seine Kolum‐

nen für spiegel‐online schreibt.

Wir haben uns bei einigen Unterstützern und Helfern dieses Bu‐

ches zu bedanken. Unser besonderer Dank gilt Christopher Elwart,

der die Mühe auf sich genommen hat, die verschiedenen Versionen

inhaltlich wie stilistisch zu prüfen und zu korrigieren. Das hat er

mit großer Kompetenz und Geduld getan. Bedanken wollen wir uns

auch bei den Studierenden des Seminars „Des Googles Kern“, ver‐

anstaltet im Wintersemester 2014/15 am Fachbereich Informatik der

Universität Hamburg. Sie hatten die Aufgabe, zu jeder Veranstal‐

tung ein Kapitel des Manuskriptes zu lesen und eine Rezension zu

schreiben. Ihre Rückmeldungen waren sehr hilfreich. Aus dem gro‐

ßen Kreis der „Vorleser“ und Helfer möchten wir nur einige her‐

Worum es in diesem Buch geht

12

ausgreifen: Janis Bullert, Peter Habit, Thomas Huggle, Michael

Kipp‐Thomas, Bernd Schröder und Sabine Schwörer. Und last not

least danken wir unseren Frauen Monika Rolf‐Schoderer und Jas‐

min Taiebi, die in dieser Zeit sehr viel Geduld für uns aufgebracht

haben.

Sofern Sie Lust haben, mit uns zu diskutieren, vielleicht auch Kri‐

tik loswerden oder Lob aussprechen wollen, so können Sie das tun

unter:

http://www.mikropolis.org/


Das vorliegende Buch wird das Wesentliche und das Wesen der

digitalen Transformation beschreiben. Ohne an dieser Stelle auf

diese beiden Merkmale genauer einzugehen, gibt es bei vielen Men‐

schen ein Empfinden für das, was die digitale Transformation aus‐

macht: Es wurden unfassbar gebrauchstaugliche Bedürfnisse speziell

von kalifornischen Internetkonzernen geweckt, von ihnen sogleich

durch schnelle Umsetzung befriedigt, von denen der Nutzer vorher

gar nicht wusste und ahnte, dass diese sein Leben bereichern und

bequemer machen können. Denken Sie hier etwa an Googles Such‐

maschine, an Apps, soziale Netzwerke, Smartphones und Tablets.

Die Schattenseite dieser Entwicklung: Wir sehen uns einem

Großangriff auf unsere Persönlichkeitsrechte ausgesetzt. Und über

Jahrzehnte gewachsene und selbstverständlich gewordene Struktu‐

ren der „alten“ Ökonomie werden über Nacht durch digitale Alter‐

nativangebote in ihrer Existenz erschüttert und zum Teil abge‐

räumt, nicht zuletzt mit einer Technologie, die unser Leben berei‐

chert und bequemer macht.

Die „alte“ Ökonomie mit Industrie, Einzelhandel, Banken etc.

wurde über Jahrzehnte Schritt für Schritt mit vielen Arbeitsplätzen

aufgebaut. Sie könnte durch die „neue“ digitale Ökonomie in kaum

einem Jahrzehnt in großen Teilen verschwinden.

Die „alte“ Ökonomie wird geleitet von Prinzipien wie Effizi‐

enzsteigerung, Rationalisierung und Kapitalmaximierung. Das Leit‐


13

Die kalifornischen Garagentüftler entpuppen

sich als die Internetgiganten einer „neuen“

Ökonomie.

bild ist der Homo oeconomicus. Die „alte“ Ökonomie hat dafür ihre

speziellen Techniken und Methoden entwickelt. Die Anfänge mach‐

ten Taylors wissenschaftliche Betriebsführung und Fords Fließband‐

arbeit. In der Mitte des letzten Jahrhunderts entdeckt die „alte“

Ökonomie das Potenzial der Elektronischen Datenverarbeitung

(EDV). Mit dem Computer bekommt der Homo oeconomicus einen

Körper, mit den Algorithmen einen Geist.

Durch die wachsende Nachfrage nach Computern und Netzwer‐

ken entstehen aus der „alten“ Ökonomie die Anfänge einer „neu‐

en“, mit Weltkonzernen wie IBM, Siemens, Cisco etc. Wettbewerbs‐

druck und Marktzwänge führen zu einer weltweiten Nachfrage der

„alten“ Ökonomie nach leistungsstarken Rechnern und Software‐

produkten.

So stehen wir vor der Situation, dass die „neue“ Ökonomie sich

durch die Aufträge der „alten“ Ökonomie sprunghaft entwickeln

konnte. Sie lieferte die Bauteile für eine globale IT‐Infrastruktur mit

Großrechnern, Clients und Servern, PCs, Internettechnologien, ‐pro‐

tokollen und Software.

Zwischen Universitäten, Forschungseinrichtungen und Business‐

welt tummeln sich seit den 1970er Jahren technisch versierte Tüftler

mit großen Visionen – stellvertretend für viele seien hier Bill Gates,

Steve Jobs genannt. Bald folgte eine zweite Generation der „neuen“

Ökonomie – u.a. Page, Brin, Zuckerberg –, die dabei ist, die Infra‐

struktur der „alten“ Ökonomie zu übernehmen. Eine neue digitale

Infrastruktur mit neuen Geschäftsmodellen wächst heran.

Daten, mit nicht mehr

sichtbaren Kleinstcompu‐

tern und Sensoren er‐

stellt, sind nun selbst zum

Rohstoff geworden. Mit der Metapher „Big Data“ bündeln sie In‐

transparenz und die Ängste vieler Menschen. Big Data verspricht

der „neuen“ Ökonomie, Vorhersagen zwecks effizienter Steuerung

der Infrastruktur und Trends für die Entwicklung neuer Produkte

liefern zu können. Die Daten bleiben allein im Besitz der Eigentü‐

mer der „neuen“ Ökonomie.


14

Einem „Spinnennetz“ gleich, legt sich das IT‐

System der „neuen“ Ökonomie über die „alte“

Ökonomie und die Lebenswelt.

Auf dieser Datenbasis und aufgrund neuer digitaler Produkte wie

Haustechnik, Autoelektronik, Drohnen, digitale Währungen etc.

dringt die „neue“ Ökonomie weiter in die Domäne der „alten“ ein.

Mit Google, Facebook &

Co. entstehen gigantische

globale Monopole.

Wir werden zeigen,

was eigentlich das Wesen und das „Wesentliche“ der digitalen Öko‐

nomie ist. Die digitale Transformation wird Arbeitsbedingungen, die

private Lebensführung und unser Demokratieverständnis gründlich

verändern. Wir werden exemplarisch an Amazon und Google be‐

schreiben, wie sie im Netz agieren, ihre globalen Spinnennetze we‐

ben, sich Branchen der „alten“ Ökonomie zur Beute machen und

unser Zusammenleben und unsere Kultur verändern werden.

Im Zentrum des Buches steht, ob die digitale Transformation mit

einer stabilen Gesellschaft überhaupt vereinbar ist? Dazu wird die

Zukunft der Arbeit analysiert, u.a. am Beispiel der Casting‐Show

der IBM. Wir suchen Belege, ob Thomas Pikettys These der

zwangsläufigen ökonomischen Spaltung in Vermögende und Ha‐

benichtse sich durch die digitale Transformation verschärfen wird.

Wir setzen uns mit der Einschätzung der Oxford‐Wissenschaftler

Carl B. Frey und Michael A. Osborne auseinander, nach der 47 Pro‐

zent der heutigen Berufe wegfallen werden. Was ist angesichts der

Forschungsergebnisse der amerikanischen Harvard‐Ökonomen

Brynjolfsson/ McAfee, die eine Automatisierungs‐ und Rationalisie‐

rungswelle prognostizieren, zu tun, wenn sie denn zutrifft? Oder

werden sich ganz neue Beschäftigungsmöglichkeiten auftun, die der

Mittelschicht keine adäquaten Jobs mehr bieten können?

Was sind angemessene Reaktionen und Optionen auf die Her‐

ausforderungen der digitalen Transformation, was Zukunftspfade,

was Sackgassen? Jeremy Rifkins Null‐Grenzkosten‐Gesellschaft?

Was sind Überlebensstrategien für die „alte“ Ökonomie? Wo bleibt

die Umwelt bei all dem? Sind Ausstieg und Muße eine Alternative

statt Wettrennen um Effizienzsteigerungen? Oder Vergnügungs‐

und Event‐Ökonomie, also Brot und Spiele, die Arbeitsplatzverluste


15

Am Ende liefern wir einen Modellrahmen für eine

Architektur der digitalen Gesellschaft.

wie die aufkommende Langeweile kompensieren? Also Muße

„eventisieren“, um aus ihr Profit zu schlagen? Welche Vorschläge

kommen von Politik und Wissenschaft?

Wir werden uns auch mit den vielen Start‐ups, Quer‐ und Schnell‐

denkern, Eigenbrötlern und Weltverbesserern beschäftigen. Viele aus

dieser Gruppe akzeptieren nicht mehr die mit dem Homo oeconomi‐

cus und Homo informaticus verbundene scheinbar „sachlogische“

Entwicklung und die daraus resultierende Chancenverteilung. Sie

fordern mehr Teilhabe und Autonomie und weniger zentrale Herr‐

schaft. Andere wollen eine nachhaltige Ökonomie der Entschleuni‐

gung und mehr Muße. Sie gründen nichtkommerzielle Initiativen:

Maker‐Spaces, 3D‐FabLabs und Genossenschaften, die zum Teil mit

Allmende‐Ideen sympathisieren. Sie alle entdecken mit den digitalen

Medien ganz neue Möglichkeiten, ihre Ideen umzusetzen. Stärker

politisch Orientierte fordern angesichts der erwarteten negativen

Folgen für die Mittelschicht, die vielen Habenichtse und den Daten‐

schutz gänzlich neue gesellschaftliche Entwürfe, wie das bedin‐

gungslose Grundeinkommen oder die Automatisierungsdividende.

Wir werden immer wieder historische Rekurse einbauen. Indem

wir Vergangenes berücksichtigen, können wir Gegenwart und

Zukunft besser verstehen und erkennen, wie alles aufeinander auf‐

baut. Wir werden feststellen, dass wir auf den Schultern von Riesen

stehen und alte Ideen und Konzepte in neuem Gewande heute oft

lebendig bleiben. Das gilt vor allem für die beiden „Platzhirsche“

der Industrialisierung Frederic W. Taylor und Henry Ford.

Am Ende wollen wir einige Angebote zur Orientierung in digita‐

len Welten machen. Wir werden zeigen, dass ein Großteil der Wirt‐

schaftswissenschaften dabei ist, sowohl die mit der digitalen Trans‐

formation einhergehenden Verteilungsfragen von Einkommen, Ver‐

mögen und Beschäftigung als auch die Herausforderungen für eine

Ökonomie 2.0 zu verschlafen. Es ist ein Kontrastprogramm zu den

vielen Beiträgen, die

dem Homo oecono‐

micus oder Homo

informaticus ihre Referenz erweisen.

Der Homo oeconomicus, unser Schattenmann

16

Der Homo oeconomicus, unser Schattenmann

Wir werden die zunehmende Verflechtung der realen Welt mit dem

„Web“ als Geschichte der fortschreitenden Ökonomisierung unter

dem Leitbild des Homo oeconomicus erzählen. Die Grundannahme

des Homo oeconomicus ist, dass der Mensch individuell und ratio‐

nal ausschließlich unter Kosten‐Nutzen‐Abwägungen als Nutzen‐

maximierer handelt. Dieses eigennützige Momentum ist bis heute

die Grundlage der Ökonomie.

Die Reduktion des Menschen auf einen rationalen Agenten hat

für Einige einige Vorteile: Für das Management werden die Beschäf‐

tigten so zu ihren emsigen „Ameisen“, die jederzeit einschätzbar

und lenkbar und nur aufgrund ihrer Produktivität zu bewerten

sind. Denn die Nutzenmaximierung schlägt in den Profiten der Un‐

ternehmen positiv zu Buche. Für die Wissenschaften lässt sich das

ökonomische Geschehen messen und in mathematische Berechnun‐

gen fassen. Die Ökonomie konnte so zu einer angewandten Mathe‐

matik und Statistik werden, ohne Werte und Diskurse jenseits öko‐

nomischer Kategorien berücksichtigen zu müssen.

Es ist die übliche, scheinbar sachlogische Erzählung, an die wir uns

gewöhnt haben und die deshalb alternativlos erscheint. Unüblich ist es

dagegen, dies mit den auftretenden nicht‐ökonomischen „Nebenfolgen“

und Wechselwirkungen zu verbinden, was hier ins Zentrum rückt.

Wir werden auch nach Beitrag und Verantwortung des Homo in‐

formaticus in diesem Prozess fragen. Ihm geht es darum, den infor‐

mationstechnischen Fortschritt voranzutreiben. Er übersieht dabei

gern, dass seine Arbeit von Unternehmen oder durch staatliche For‐

schungsprogramme finanziert wird. Er ist also Werkzeugbauer zur

Erreichung ökonomischer oder militärischer Ziele. Einen hippokrati‐

schen Eid für Informatiker, aufgrund dessen sie sich bei „Nebenfol‐

gen“, die sie nicht vertreten möchten, aus der Affäre ziehen könnten,

gibt es nicht. Ethische Regeln, wie wir es von der Schweigepflicht der

Ärzte kennen, sind nicht Teil der Berufskultur der Informatiker.

Googles Verhaltenskodex Don´t be evil, sei nicht böse, ist ähnlich un‐

verbindlich und lächerlich wie die Aussage Seid nett zueinander.

17

Teil I. Kalifornische Tüftler verändern den Computer und die Welt – die digitale Transformation der „alten“ Ökonomie nimmt Fahrt auf

Lange Zeit war die Entwicklung und Anwendung von Informati‐

onstechnik ausschließlich ein Wechselspiel großer IT‐Hersteller wie

IBM und SAP mit IT‐anwendenden Unternehmen. Dies änderte sich

mit der Verbreitung der Personalcomputer (PC) und dem Aufkom‐

men des Internets. Der PC wurde nicht von großen IT‐Herstellern,

sondern von jungen Tüftlern für ihre Alltagszwecke entwickelt. Das

Internet entstand eher „beiläufig“, Wissenschaftler der Schweizer

Forschungseinrichtung CERN suchten nach einer Möglichkeit, den

wissenschaftlichen Austausch zu beschleunigen. Sie entwickelten

zu diesem Zweck den Hypertext, der die Basis des World‐Wide‐

Web (WWW) wurde.

1. Eine mächtige Innovationswelle mit PC und Inter-net rollt auf die Lebenswelt zu

Shoshana Zuboff, emeritierte Professorin für Betriebswirtschaftsleh‐

re der Harvard Business School, sah wie viele andere durch PC und

Internet eine neue wunderbare Welt entstehen, schreibt sie in ihrem

kritischen Rückblick auf diese Jahre. Hoffnungen auf einen „de‐

zentralisierten Kapitalismus“ kommen auf, weil dieser endlich den

Nutzer außerhalb der hierarchisierten Arbeitswelt als sein wahres

Kapital erkennt. Im Jahr 2013 schreibt sie, dass von ihren damaligen

Hoffnungen wenig geblieben ist.

Werkzeuge und Medien der Individualisierung wie E‐Mail,

Desktop und Laptop traten damals nach und nach auf die Bühne.

Teil I. Kalifornische Tüftler verändern den Computer und die Welt

18

Eine große Technikeuphorie

verbreitet sich weltweit.

Andere wie iPad, Suchmaschinen, soziale Netzwerke und Smart‐

phones waren am Anfang dieser Epoche noch nicht auf den globa‐

len Märkten. Sie sind aber wahrscheinlich schon in den Laboren

und Köpfen der Entwickler. Hoffnung

keimt auf, dass die Fußspuren der Riesen

Taylor und Ford mit ihrem strengen Ar‐

beitsregiment von Arbeitszerlegung, Standardisierung und starren

Hierarchien und sich darauf gründende Macht verschwinden wer‐

den. In PC und Internet werden Werkzeuge gesehen, die ein freies

Arbeiten erlauben, vielleicht sogar notwendig machen. Die Nutzer

können dann selber entscheiden, wann und mit wem sie kommuni‐

zieren, wo sie Automatisierungen in ihre Arbeit einbauen und wo

sie Lücken belassen wollen, so die Hoffnungen.

Alles begann damit, dass sich junge Technikfreaks in ihren Gara‐

gen am „Zusammenschrauben“ kleiner Rechner versuchten, aus‐

probierten und den Rechner an ihre Bedürfnisse anpassten,

programmierten und immer neue Ideen für die Verwendung der

neuen Maschine entwickelten. So erzählt man sich jedenfalls heute

diese Zeit des Aufbruchs. Gleichzeitig wurde Software entwickelt,

die ihren Siegeszug sowohl im privaten Umfeld antrat als auch vom

unternehmerischen Umfeld übernommen wurde. Gerade die Los‐

lösung von ökonomischen Zwecken förderte neue Kreativitäts‐

potenziale. Der Computer trat mit dem PC über die Schwelle zur

Lebenswelt. Mit der Verbreitung des Internets schließlich wuchs die

Bedeutung des Computers als Informations‐ und Kommunikations‐

medium. Wenige Jahre später sollten daraus IT‐Giganten entstehen,

die die globalen Märkte durcheinanderwirbeln und das gesamte

Innovationsgeschehen beherrschen sollten. Es sind die Erzählungen,

die vor allem von Microsoft, Apple, Google und Facebook geschrie‐

ben wurden.

Die im privaten Bereich neu entstehende Hard‐ und Software lie‐

ferte später auch immer wieder Anstöße für die Erschließung neuer

Anwendungsfelder in der Welt der Organisationen. Vielfältige

Kreuzungen und Übernahmen von der Welt der Organisationen

und der Lebenswelt prägen bis heute ein unübersichtliches Bild.

1. Eine mächtige Innovationswelle rollt auf die Lebenswelt zu

19

Innovationen verlaufen von jetzt an kaum noch kon‐

tinuierlich, sie sind langfristig kaum mehr planbar.

Aus der Garagenfirma‐Entwicklung PC ist längst ein globales öko‐

nomisches Cluster geworden, das Open Source‐Projekt Linux spielt

in beiden Welten, Wikipedia scheint eine stabile Dienstleistung für

die Lebenswelt geworden zu sein.

Sie werden zu‐

nehmend durch den

Einfallsreichtum

von Tüftlern mit hervorragenden Programmierkenntnissen vor Ort

vorangetrieben, sie bezeichnen sich in der deutschen Szene selber

gern als Frickler.

In den Anfängen dieser Epoche in Kalifornien haben die Tüftler

ihre Kenntnisse häufig an Universitäten erworben und dann auto‐

didaktisch weiterentwickelt. Sie versuchen ihre technischen Vorha‐

ben mühsam und kleinteilig, oft auch in Internet‐Communities und

in Open Source‐Projekten, mit großer Ausdauer und zuweilen auch

großem ökonomischen Erfolg umzusetzen. Die Leitfiguren Bill Ga‐

tes, Steve Jobs, Linus Torvaldts oder Marc Zuckerberg stehen dafür,

sie alle begannen einmal so.

Die Tüftler sind bis heute wichtige Innovationsmotoren der digi‐

talen Gesellschaft. Viele der heutigen „Alltagstechnologien“ gehen

auf einen einzelnen Tüftler‐ oder ein Tüftler‐Team zurück, vorwie‐

gend angesiedelt im Silicon Valley. Der Kontext, in welchem sie zu

„basteln“ begannen, lag oft irgendwo zwischen Universität, Garage

und Business. Sie wurden zunächst durch die Angebote ihrer Uni‐

versitäten neugierig. Dort konnten sie rund um die Uhr üben. Das

Business wurde dann oft um diese Entwicklungen herum aufge‐

baut. Der Universitätsabschluss blieb dabei oft auf der Strecke.

Die zentrale Frage für die Tüftler war zu Anfang, wie Computer

und Internet als Teil des zukünftigen „Mobiliars“ in die Lebenswelt

integriert werden können, ohne dabei Handlungen einzuschränken,

sie eher zu erweitern. Die Frage nach dem Nutzer der Innovationen

stellt sich deshalb neu. Der Nutzer ist nicht mehr primär das Ma‐

nagement oder der Mitarbeiter in Organisationen, sondern der

Mensch in der Lebenswelt. Der PC wurde in der Lebenswelt von

den neuen Nutzern anfangs als eine Maschine der Muße willkom‐


20

men geheißen: eigene Urlaubsbilder archivieren, Spiele spielen, im

Word Wide Web surfen.

Während die klassischen Informationstechniken für betriebswirt‐

schaftliche Zielsetzungen in der Unternehmenswelt eingesetzt wer‐

den, werden die Nutzer mit dem Aufkommen von PC und Internet

in ihrer Kommunikation unabhängig von Ort und Zeit, und das

weltweit. Parallel dazu konnten diese Techniken auch in den Unter‐

nehmen sinnvoll genutzt werden. Hier stießen sie schnellere und

produktivere Kommunikationsprozesse an.

Als alles anfing, war damals in Kalifornien die Flower‐power‐

Zeit. Unter diesem Einfluss versuchten Softwareentwickler mit gro‐

ßem Engagement, Peer‐to‐peer‐Software zur Unterstützung der

Basisdemokratie in Betrieben voranzubringen, Computer‐supported‐

cooperative‐work (cscw) genannt. Einer ihrer weitsichtigsten Vertreter

war Douglas Engelbarth. Er schlug drei Klassen von Unterstüt‐

zungssoftware vor, an denen er mit seiner Forschungsgruppe im

CoLab‐Projekt des XEROX Palo Alto Research Center arbeitete:

Software zur Sitzungsunterstützung, Konferenzsysteme sowie Soft‐

ware für die ortsungebundene und zeitunabhängige Zusammen‐

arbeit. Wenn man so will, wird hier bereits der Charakter der späte‐

ren sozialen Netzwerke erkennbar.

Es ist wohl kein Zufall, dass in der sogenannten „68er‐Zeit“ ein

Boom der Tüftler und Technikfreaks aufkam. Sie wollten für ihre

politischen Vorstellungen von Partizipation und Kooperation die

passenden „Werkzeuge“ entwickeln. Es war ihr Anliegen, die bis

dahin üblichen Datenverarbeitungstechnologien zu überwinden,

die darauf ausgelegt waren, Hierarchien und Herrschaft zu stabili‐

sieren, zu steuern und zu kontrollieren. Das Internet wurde daher

als ein dezentrales, kaum zu kontrollierendes Netz entworfen. Im

Internet‐Design finden sich die autonomen, fast anarchischen Vor‐

stellungen der 68er‐Zeit wieder.

Die Entwicklung von PC und Internet noch einmal auf den Punkt

gebracht: Die Nutzer begrüßten euphorisch die Verbreitung der

Personal Computer am Ende der 1970er Jahre als dezentralen Ge‐

genentwurf zur Welt der Großrechner und der Management‐


21

Der informationstechnische Fortschritt generiert

unaufhörlich Regulierungslücken, die den Gesetzgeber

permanent unter Druck setzen.

Informationssysteme (MIS). Sie hoffen darauf, dass die Nutzung der

neuen Technologien in Unternehmen ein hohes Maß an Teilhabe

bringen wird. Mit dem Internet spannt sich seit den 1990er Jahren

ein enges Netz über die Rechner und bindet die Lebenswelt der

Nutzer an. Die Möglichkeiten der Nutzer können sich mit den neu‐

en „Werkzeugen“ enorm erweitern. Für Arbeit und Kultur ist dies

der Startpunkt für gigantische Veränderungen. In welche Richtung

diese gehen, kann zu diesem Zeitpunkt allerdings noch kaum je‐

mand in seiner Tragweite erahnen.

Durch die rasante Entwicklung von Internet und IT spielen sich

jetzt viele Zukunftsfragen außerhalb der Wissenschaften und auch

der Unternehmen ab. Sie wirken aber permanent auf Politik, Ver‐

bände und Rechtsprechung zurück. So wird heftig über Regulie‐

rungen in den Feldern Datenschutz, IT‐Sicherheit, Urheberrechte,

Digital Rights Management und Netzpolitik gestritten. Diese

Themen bestim‐

men die digitale

Gesellschaft bis

heute.

Denn mit dem Tempo der Technikentwicklung kann die nationa‐

le Gesetzgebung nicht mithalten, zudem begrenzt die Globalisie‐

rung ihre Einflussmöglichkeiten.

Wer hat die Kontrolle über die Werkzeuge?

Mit PC und Internet keimen Hoffnungen auf nach „Demokratie am

Arbeitsplatz“, da die Technik jetzt in den Händen der Vielen ist und

theoretisch viele hierarchische Weisungssysteme in Unternehmen

abgebaut werden könnten. Shoshana Zuboff nennt dies den „de‐

zentralisierten Kapitalismus“. Mensch‐zu‐Mensch‐Kommunikation

ist zu jener Zeit das Leitbild vieler von dieser Entwicklung „ange‐

steckter“ IT‐Gestalter und ‐Nutzer in den Betrieben wie in der In‐

formatik.

Für das Management ist diese Entwicklung hin zur „Werkzeug‐

Technologie“ mit Risiken verbunden. Warum sollten sie Herrschaft


22

teilen? Gemeinsam mit den „auf Linie laufenden“ Wirtschaftswis‐

senschaften stehen sie vor der Herausforderung, Abweichungen

vom „rechten Herrschaftsweg“ einzufangen und neue Konzepte der

Arbeitspolitik anzubieten.

Zum technischen Boom durch PC und Internet kommt eine neue

gesellschaftliche Gemengelage aus kulturellen, sozialen und öko‐

nomischen Anforderungen hinzu. Diese Zeit ist nicht mehr ver‐

gleichbar mit den in der Industriegesellschaft geltenden Anforde‐

rungen. Viele Beschäftigte haben jetzt eine bessere Ausbildung.

Auch deshalb haben sie weitergehende Ansprüche. Sie müssen vom

Management in „verträgliche“ Bahnen gelenkt werden, damit wei‐

terhin stabile Herrschaftsverhältnisse bestehen bleiben, die auch

von den Beschäftigten akzeptiert werden können.

Die beiden bekannten französischen Sozial‐ und Wirtschaftswis‐

senschaftler Luc Boltanski und Eve Chiapello geben für die Reakti‐

onen des Managements auf diese Herausforderungen eine nach‐

vollziehbare Interpretation. Sie unterscheiden zwei grundlegende

Formen, die Künstlerkritik und die Sozialkritik. Mit der Metapher

Sozialkritik kritisieren sie die Ungleichheit, die Ausbeutung der Be‐

schäftigten und den Individualismus, der zulasten der Gemein‐

schaft geht. Die Künstlerkritik hingegen prangert die Unterdrü‐

ckung, Fabrikdisziplin, Standardisierung und Uniformierung in der

Arbeitswelt und Massengesellschaft an.

Auf der Basis dieses Konzeptes weisen Luc Boltanski und Eve

Chiapello den Ereignissen in Frankreich im Mai 1968 in ihren empi‐

rischen Studien eine wegweisende Bedeutung zu. Sie sind auf

Deutschland und andere westliche Staaten übertragbar. Künstler,

Intellektuelle und Studierende protestierten damals zusammen mit

Arbeitern gegen Entfremdung und „Fabrikdisziplin“, für mehr

Freiheit, Autonomie, Wertschätzung und Eigenverantwortung auch

in der Arbeit. Das Künstlerleben war von jeher für viele Angestellte

ein attraktives Modell der Lebensführung, was ihnen aber uner‐

reichbar erschien. Künstler führen, so sagt man, ein freies Leben

und arbeiten selbstbestimmt. Es war schon immer Sehnsuchtsort

und Alternative zum entfremdeten Leben. Boltanski und Chiapello


23

Es war die Zeit, als Methoden wie Management‐by‐

Objectves ins Kraut schossen.

nennen diese Sehnsucht deshalb Künstlerkritik. Mit PC und Internet

waren jetzt Techniken vorhanden, mit denen diese Sehnsucht ein

Stück weit in der Arbeitswelt umgesetzt werden konnte, so eine

Hoffnung der Beschäftigten.

Die Managementlehre habe diese Kritik und Sehnsüchte aufge‐

nommen, weil sie sich im Zugzwang sah, die sinkende Motivation

vieler Beschäftigter durch ein Konzept von mehr Freiheit ohne

Herrschaftsabgabe auffangen zu müssen. Und sie musste auch eine

Vorstellung haben, wie die partizipativen Technologien PC und

Internet in Unternehmen nicht „aus dem Ruder laufen“. Das Ange‐

bot war mehr Vernetzung, Kreativitätsförderung, Projekt‐ und

Teamarbeit, Flexibilität und Selbstorganisation für einen Teil der

Beschäftigten. Diese Strategien haben zum Überleben des Kapita‐

lismus beigetragen, so die Autoren. Die Forderungen nach mehr

Autonomie im Sinne des Managements wurden häufig durch Un‐

ternehmensberater in die Betriebe getragen.

Zugleich konnte so ein Bedeutungsverlust der Sozialkritik ein‐

schließlich der Gewerkschaften erreicht werden. Die Strategie war,

mehr Autonomie und Selbstorganisation zuzulassen, dafür aber

lockere Arbeitsverhältnisse durchzusetzen, beispielsweise Fest‐

anstellungen zu reduzieren und mehr Leiharbeit und Werkverträge

anzubieten. Es war der Handel mehr Freiheit gegen weniger Ar‐

beitsplatzsicherheit, der sich später noch sehr deutlich zum Nachteil

der Beschäftigten bemerkbar machen sollte. Daraus folgten Verän‐

derungen in der Organisation wie in der Personalführung. Das

Leitbild des hierarchischen, alles integrierenden Großunternehmens

wurde schwächer.

In der Folge

wurden mit den

Beschäftigten sogenannte Zielvereinbarungen abgeschlossen. Damit

konnte sich das Management von der mühsamen, alltäglichen Steu‐

erung und Kontrolle entlasten und Selbststeuerung bei den Beschäf‐

tigten implementieren. Parallel dazu wurden die zentralen Daten‐

verarbeitungssysteme in den Unternehmen weiterentwickelt. So

konnten die Beschäftigten, trotz erhöhter Freiräume in der Arbeit,


24

weiterhin durch Informationssysteme gesteuert und kontrollieren

werden. Dem Management gelang es, die Künstlerkritik erfolgreich

zu vereinnahmen und seine Interessen zu stärken. Die Motivation

der Beschäftigten wurde durch mehr Projekt‐ und Teamarbeit und

Selbstorganisation verbessert.

Welche Strategien das Management, angesichts der Verbreitung

von PC und Internet, darüber hinaus konkret realisierte, um den

Homo oeconomicus voranzubringen und die betriebliche Herr‐

schaft durch IT zu sichern und dabei versuchte, die Künstlerkritik

im Auge zu behalten, ist eine neue interessante Erzählung.

Die neue Unternehmens‐Architektur im Schatten von Outsour‐

cing, Sozial‐ und Künstlerkritik

Zunächst einmal verschwinden mit der Verbreitung der PC die

„unintelligenten“ Bildschirmterminals aus den Unternehmen. Die

Beschäftigten können den PC im Rahmen der ihnen zugeteilten

Aufgabenstellungen ungeplant und selbstorganisiert für ihre

Aufgaben nutzen. Die sich dafür verbreitende Werkzeug‐Metapher

ruft sofort Sympathie hervor. Sie steht für den PC, seine Icons wie

für die überschaubaren Textverarbeitungs‐, Tabellenkalkulations‐,

Präsentationssoftware‐Programme. Durch Assoziation mit den

Werkzeugen der Handwerkerzunft entsteht schnell Zutrauen, man

will sie ausprobieren und beherrschen können. Zugleich ist der PC

über Server in das Netzwerk eingebunden. Kommunikation mit

Dritten wird möglich.

Mit PC und Internet können jetzt auch die Privathaushalte an die

Unternehmen angedockt werden. Die Geschäftsprozesse der Unter‐

nehmen werden zu den Kunden verlängert, was Kunden wie Ma‐

nagement Vorteile bringt: Der Konsument kann sich über ein

Webportal über das Waren‐ und Dienstleistungsangebot informie‐

ren und direkt bestellen (E‐Commerce). Das Management kann Rou‐

tineaufgaben auslagern und auf Konsumenten überwälzen („Über‐

wälzung auf die Quelle des Geschehens“). Wir kennen das alles bei‐

spielsweise durch Online‐Käufe oder durch Geld‐ und Fahrkarten‐


25

automaten, die uns mittlerweile selbstverständlich geworden sind.

Der Kunde ist jetzt direkt an die Geschäftsprozesse der Unterneh‐

men angebunden. Der Komfortgewinn durch schnellere Abwick‐

lung ist für manche Kunden kein Äquivalent für den lästigen Be‐

dienungsaufwand. Das Unternehmen spart Kosten, die Produktivi‐

tät erhöht sich, mit der „Nebenfolge“, dass der ein oder andere Ar‐

beitsplatz überflüssig wird.

Die Sozialwissenschaftler Voß und Rieger sehen in der Anbin‐

dung der Nutzer durch PC und Internet die gelungene Überwäl‐

zung von Arbeit auf den Konsumenten und damit eine neue Quali‐

tät der Rationalisierung. Erstmals werde nicht mehr nur auf die be‐

triebsinternen Strukturen, sondern auch auf die externen Aktivitä‐

ten der Kunden zugegriffen. Für sie ist der arbeitende Kunde geboren,

was sie eher kritisch sehen:

„Inzwischen müssen die Kunden fast überall systematisch den Be‐

trieben zuarbeiten – sie machen immer häufiger den Job, den bisher

betriebliche Mitarbeiter hatten: Man kauft an unberechenbaren Au‐

tomaten seine Fahrkarten und sucht mühsam nach Auskünften,

man bucht im Internet die Flugtickets und die Übernachtung im

Hotel, erledigt seine Bankgeschäfte online allein zu Hause, infor‐

miert sich über alles oder jedes im www. (weil man eine kompeten‐

te Beratung kaum mehr bekommt), die Steuererklärung geht nur

noch online per ‚Elster‘, und demnächst konsultiert man den Arzt

erst einmal online, bevor man eine wirkliche Praxis aufsucht. Der

Kunde ist heute einerseits selbstbestimmter, informierter, aktiver, er

ist stärker Subjekt als vorher. Zugleich unterliegt er aber einer ganz

neuen Qualität von Entfremdung und Ausbeutung. Er hat gar keine

Wahl, selbst wenn es ihn überfordert oder er keine Lust hat, er

muss ‚mitarbeiten‘, Beratung entfällt. Kein Wunder, wenn die ein‐

schlägige Managementliteratur den Kunden inzwischen zum ‚par‐

tial employee‘ erklärt, von einer ‚Auslagerung von Arbeitsaufgaben

auf den Kunden‘ spricht, den Konsumenten als ‚Teil der betrieb‐

lichen Wertschöpfungskette‘ sieht, dessen ‚Kundenleistung‘ es zu

optimieren gelte ... und das oft auch noch ‚Kundenorientierung‘

nennt“ (Voß/Rieger 2005).


26

Abbildung 1 / Der arbeitende Kunde

Die Grafik stellt ein Unternehmen dar, das erste Versuche unter‐

nimmt, PC und Internet zu nutzen. Die neuen Technologien stellen

die Unternehmen vor neue Herausforderungen, da alte Hierarchien

zum Teil aufgebrochen werden. Zusammen mit der „Künstler‐

kritik“ führen sie zu mehr Projekt‐ und Teamarbeit, Flexibilität und

Selbstorganisation für einen Teil der Beschäftigten. Eine klare Tren‐

nung der Beschäftigten in innovative Projektarbeit einerseits und

Arbeitsgruppen für Routine‐ und Abwicklungsaufgaben anderer‐

seits wird erkennbar. Der Konsument ist durch PC oder Automaten,

z.B. Geldautomaten an die Geschäftsprozesse des Unternehmens

angebunden. Auf diese Weise kann Routinearbeit auf die Kunden

überwälzt werden.

Was Sozialwissenschaftler skeptisch einschätzen, muss das Mana‐

gement nicht unbedingt traurig stimmen. Denn die Überwälzung

auf den Kunden bringt den Unternehmen viele Vorteile: Neben

Kostensenkungen profitieren sie von der Beschleunigung der

Transaktionen, den Zugriff auf Kundendaten und Kundenwünsche

sowie von einer stärkeren Kundenbindung. Für die Konsumenten

ist damit, nach Einarbeitung, oft ein Zugewinn an Bequemlichkeit


27

Für viele wird es bequemer, für andere mühseliger.

verbunden, weil die Eingabe nur wenig Zeit in Anspruch nimmt.

Für alle, die noch ein persönliches Gespräch erwarten oder sich

nicht auf die Technik einlassen wollen oder können, geht damit ein

Verlust an Dienstleistungsqualität einher. Möglicherweise muss die

gewohnte Beratung auch bezahlt oder durch Wartezeiten erkauft

werden.

Die Ziele Rationali‐

sierung und Automa‐

tisierung sowie die Integration der Vielen in die Routinen des Sys‐

tems wurden erreicht.

Die Überwälzung von Routinearbeit auf Konsumenten durch Ein‐

zug von PC und Internet in die privaten Haushalte, ist jedoch nicht

die einzige arbeitsorganisatorische Offerte. Die Verbreitung von PC

und Internet hat den Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnet,

feste Arbeitsverhältnisse unsicherer zu machen und den Beschäftig‐

ten gleichzeitig mehr Freiheit und Selbstorganisation in der Arbeit

zu geben, ohne dass dadurch der Herrschaftsanspruch aufgegeben

werden muss. Das jetzt zu beschreibende Outsourcing macht die von

Boltanski und Chiapelllo aufgezeigte Ambivalenz der Entwicklung

von Sozial‐ und Künstlerkritik noch einmal deutlich.

Die durch Projekt‐ und Arbeitsgruppen geschaffene arbeitsorga‐

nisatorische Teilautonomie macht es möglich, da überall PC und

Internet vorhanden sind, Routine‐ wie innovative Tätigkeiten aus

der Organisation auszulagern (siehe Abbildung 2). Für Mitarbeiter

und Arbeitsgruppen mit einer gefragten Expertise kann es auch eine

Chance sein, den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen. Sie grün‐

den Start‐ups oder sind als Freelancer tätig. Auf externe Mitarbeiter

kann die Geschäftsführung auf Honorarbasis nach Bedarf zurück‐

zugreifen. Internet und komfortables IT‐Equipment können die

Einbindung in die Arbeitsorganisation jetzt relativ unkompliziert

herstellen, so die Erwartungen; vorausgesetzt es funktioniert so

ideal wie es im Lehrbuch der Managementlehre steht.

Kundenkontakte und andere Dienstleistungen werden nicht nur

bei Versicherungen und Banken oft in Callcenter ausgelagert. Die

Callcenter‐Mitarbeiter übernehmen mehr oder minder stark be‐


28

grenzte, taylorisierte Servicefunktionen wie Kundenanfragen, Re‐

klamationen, Bestellungen und Routineberatungen. Sie sind häufig

schlecht bezahlt. Ein vernünftiger Lebensunterhalt ist nicht gesi‐

chert, in manchen Fällen handelt es sich um Arbeitszeiten auf Ab‐

ruf. Callcenter‐Tätigkeiten unterliegen außerdem permanent dem

Risiko, ausgedünnt und durch technische Innovationen auf Kunden

überwälzt zu werden.

Callcenter haben sich, trotz endloser Warteschleifen zulasten der

Kunden, zu einer blühenden Branche entwickelt. 2013 gab es 6900

Callcenter mit mehr als einer halben Million Beschäftigter, die vor

allem von Finanzinvestoren als lohnende Branche entdeckt wurde.

Es ist eines der kaum diskutierten Phänomene, wie diese Firmen es

schaffen, dass Millionen Anrufer immer wieder ihren Frust in minu‐

tenlangen Warteschlangen herunterschlucken und das Konzept

dennoch stabil bleibt.

Eine weitere Form des Outsourcings ist Teleheimarbeit. Für viele

Beschäftigte ist mit PC und Internet die Hoffnung verbunden,

Arbeit bequem von Zuhause aus erledigen zu können. Die Tele‐

heimarbeit ist seit Jahrzehnten das Lieblingsthema vieler Trendfor‐

scher, die traumhafte oder traumatische Arbeitssituationen entwer‐

fen. Da überrascht es, dass sich die Teleheimarbeit, trotz PC und

Internet, nicht so stark verbreitete, wie die Diskussionen dies erwar‐

ten ließen. Die Unternehmen bevorzugen, wie wir sehen werden,

preiswertere Modelle.

Die amerikanischen Sozialwissenschaftlerinnen Orlikowski und

Barley haben in empirischen Untersuchungen mit dem oft publi‐

zierten Traum der bequemen Teleheimarbeit aufgeräumt. Das Vor‐

handensein von PC und Internet in Privathaushalten habe nicht im

erwarteten Maß dazu geführt, Büroarbeit durch Teleheimarbeit zu

ersetzen (substitute). Vielmehr verstärke sich der Trend, „Office

work“ über die Arbeitszeit hinaus auszuweiten. Arbeit wird mit

nach Hause genommen und auf die vorhandenen Schultern drauf‐

gesattelt (supplement). PC und Internet schaffen dafür die notwendi‐

gen Voraussetzungen. Sie tragen dazu bei, die Arbeitszeit zu ver‐

längern.


29

So wird die drastische Einschätzung unter dem Titel „Ode an das

Büro“ von Thomas Tuma verständlich: „Home Office ist eine Schi‐

märe. Sie gaukelte uns Selbständigkeit vor und Unabhängigkeit,

verschärfte dabei aber Isolation, Druck und Selbstausbeutung in

einem Maß, das besorgniserregend geworden ist. Zugunsten der

Arbeitgeber haben sich die Grenzen zwischen Job und Privatleben

komplett aufgelöst. Wir sind permanent auf Empfang. Und dabei

gaukeln wir uns auch noch vor, diese Art einer durchökonomisier‐

ten Ich‐Gesellschaft sei ein Indiz für Modernität oder gar Freiheit“.3

Die „Werkzeuge“ PC und Internet ermöglichen somit den Un‐

ternehmen die Outsourcing‐Strategie. Mit der freiwilligen Entschei‐

dung mancher Beschäftigter zur Selbstständigkeit, vielleicht auch

mit der Gründung eines Start‐ups, realisiert sich der Tausch, weni‐

ger Arbeitsplatz‐Sicherheit gegen mehr Freiheit und Selbstbestim‐

mung, wie es Boltanski und Chiapello mit ihrer Künstlerkritik be‐

schrieben haben. Das Management fährt hier eine doppelte Ernte

ein: Produktivitätssteigerungen durch mehr Autonomie und Selbst‐

organisation bei gleichzeitiger Reduzierung der Sicherheit der ehe‐

mals Festbeschäftigten durch Outsourcing.

Weniger soziale Sicherheit bedeutet vor allem, keine Zuschüsse

zur Sozial‐ und Krankenversicherung und keine dreißig Tage be‐

zahlten Urlaub. Chiapello vermutet, dass die Arbeit heute weniger

entfremdet ist als vor dreißig Jahren. Damals war Entfremdung ein

zentrales Thema. Die fremdbestimmte Arbeit konnte allerdings mit

viel größerer innerer Distanz erledigt werden. Nach dem Achtstun‐

dentag begann das Leben jenseits des Berufes, das nicht unbedingt

entfremdet war. Heute tauchen viele mit „intrinsischer Motivation“,

d.h. mit Haut und Haaren in ihre Arbeit und in einen „Feierabend“

ein, den es nicht mehr gibt. Ist das eine neue Form der Entfremdung

oder gibt es dafür eine treffendere Metapher?

Man mag einwenden: Für viele selbstständige Berufe wie Ärzte,

Anwälte oder Notare gilt seit langem Vergleichbares. Also weitet

sich die Menge der Freiberufler doch lediglich aus. Allerdings sind

diese Tätigkeiten seit Jahrzehnten in Kammern und Verbänden or‐

ganisiert, die soziale Absicherung ist über Gebührenordnungen


30

Für die junge Start‐up‐Generation sind soziale

Bedrohungen noch sehr weit entfernt.

garantiert. Diese Struktur fehlt den Freelancern und Start‐ups. Auch

der Einwand, Handwerker kennzeichne eine vergleichbar unsichere

Auftragslage, stimmt nicht. Sie müssen sich zwar um Aufträge be‐

werben. Sie konkurrieren aber nicht weltweit, sondern allenfalls

regional und müssen deshalb auch nicht indische oder pakistani‐

sche Löhne akzeptieren.

Wenn man frisch von der

Uni kommt, ist man mit

einem Sack voller Ideen

und ohne familiäre Verpflichtungen unterwegs. Viele verstehen sich

auch als Avantgarde einer gesellschaftlichen Entwicklung. Das

macht alles leicht.

Die kleine Fallstudie Virtuell alles im Griff soll exemplarisch das

Thema Outsourcing etwas lebendiger machen. Einer der Autoren

hat den Fall so erlebt. Die Fallstudie macht auch deutlich, wie die

Strategie Outsourcing im Widerspruch zu allen Werbesprüchen von

Kundenfreundlichkeit steht, heute „Customer‐Relationship‐Manage‐

ment (CRM)“ genannt.

Virtuell alles im Griff

Am Bahnhof Aschaffenburg endete unsere Main‐Radtour. Meine

beiden Mitfahrer und ich wollten mit der Deutschen Bahn nach

Hamburg zurück, in der Hoffnung, dass unsere Räder mitgenom‐

men werden. Ende September, so unsere Erwartung, ist ja keine

Hochsaison. In den Zügen, die am Samstag und nachfolgenden

Sonntag in Frage kommen, sind die Fahrradplätze ausgebucht. Dar‐

aus ergibt sich folgender Dialog mit dem Schalterbeschäftigten der

Deutschen Bahn:

„Können wir denn die Räder aufgeben?“

„Natürlich bietet die Bahn diesen Service an. Wir haben diese

Dienstleistung allerdings outgesourct. Der Transport wird von un‐

serem Partner, Humus Logistics, durchgeführt. Sagen Sie mir Ihre

Adresse hier am Ort, wo Sie ihre Räder deponieren, damit der Fah‐

rer sie abholen kann.“


31

„Wir haben keine Adresse hier und wollen doch heute nach Ham‐

burg zurück.“

„Ja, aber Humus Logistics muss die Räder doch irgendwo abholen

können.“

„Na, hier am Bahnhof, Sie haben doch ein Lager.“

„Die Zeiten sind vorbei, wo Sie am Bahnhof Räder deponieren

konnten. Bleiben Sie über Nacht, genießen Sie unsere schöne Stadt

und lassen Sie die Räder im Hotel.“

„Wir möchten aber heute fahren.“

„Fragen Sie im Hotel Adler dort drüben; die nehmen die Räder viel‐

leicht auch so.“

Wir gehen rüber zum Hotel Adler. Tatsächlich, gegen ein Trinkgeld

ist die Dienst habende Rezeptionsdame bereit, die Räder für zwei

Tage zu deponieren bis sie von der Humus Logistics abgeholt wer‐

den. Ich kehre mit den beiden Begleitern mit unserem schweren

Radgepäck in der Hand zum Bahnhof zurück. Der Beamte tippt die

notwendigen Informationen in seinen Computer ein, dabei erhält er

gleichzeitig einige Abwicklungsinformationen aus dem Rechner.

„Am Montag werden die Räder abgeholt und am Mittwoch bei

ihnen Zuhause in Hamburg abgeliefert; das ist unser Service. Pro

Rad kostet das 20 Euro.“

„Und zu welcher Uhrzeit am Mittwoch bitte?“

„Das kann ich Ihnen nicht genau sagen, so zwischen 10 und 18 Uhr.

Humus Logistics übergibt die Räder einem lokalen Spediteur, der

die Route nach seinen Aufträgen festlegt; das werden Sie verste‐

hen.“

„Dann muss ich ja einen ganzen Tag Urlaub nehmen.“

„Das tut mir leid. Vielleicht ist ja ihr Nachbar da?“

– Als am Mittwoch um 6 Uhr abends die Räder nicht in Hamburg

angekommen sind, rufe ich bei Humus Logistics an. Ich lande in ei‐

nem Call‐Center.

„Da schau ich mal gleich in meine Datenbank“, sagt eine freundli‐

che Frauenstimme. „Tut mir leid. Die Räder sind noch in Aschaf‐

fenburg; der Fahrer war zweimal im Hotel Adler und keiner wusste

Bescheid.“


32

„Das kann nicht wahr sein. Dann soll er gleich noch einmal fahren.“

„Das geht leider nicht. Nach zwei Fehlversuchen wird ein Auftrag

storniert.“

„Aber ich habe doch bezahlt.“ „Nun rufen Sie erst einmal im Hotel

an und stellen Sie sicher, dass die Rezeptionskraft da ist. Dann wol‐

len wir sehen, was sich machen lässt.“

Ich frage die Dame im Call‐Center sicherheitshalber nach ihrem

Namen – Frau Klein – und rufe im Hotel Adler an, informiere die

Rezeption über das Gespräch mit Frau Klein, mache eine Zeit aus

und rufe wieder bei Humus Logistics an und lande wieder im Call‐

Center. Es meldet sich eine Männerstimme.

„Geben Sie mir bitte Frau Klein. Sie weiß über den Vorgang Be‐

scheid.“

„Frau Klein? Wir sitzen hier mit 200 Leuten! Ich kenne keine Frau

Klein.“

Schließlich erklärt sich der Mitarbeiter bereit, Frau Klein zu suchen.

„Ich renn mal durch den Saal und rufe ihren Namen, vielleicht ha‐

ben Sie ja Glück und Frau Klein ist nicht gerade zu Tisch. Sie ruinie‐

ren meine Jobrate für heute.“

Ich warte, denke an meine Handyrechnung und habe nach etwa

zehn Minuten die freundliche Frau Klein am Telefon.

„Ja, ich erinnere mich. Dann nehme ich den Vorgang neu auf. Aus

Kulanzgründen müssen Sie nicht neu bezahlen. Die Fahrräder

kommen am Freitag, ganz bestimmt.“

Sie kommen wirklich. Als ich den Mann mit dem Kleintransporter

nach dem Spediteur frage, sagt er:

„Ich arbeite für einen, von Humus Logistics beauftragten Kleinspe‐

diteur, bin aber selber selbständig. Muss hart arbeiten, um auf 7 Eu‐

ro brutto zu kommen. Heute sourcen doch alle allesaus. Das muss

der Kunde doch verstehen, wenn nicht alles sofort klappt. Aber der

Computer hat doch alles im Griff.“

(eine Animation dieser Erzählung finden Sie unter mikropolis.org).

die architektur der digitalen gesellschaftuvk-lucius.de/kern/leseprobe.pdf · 2015-02-26 ·...

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