die implementering van strategieverandering binne …instinkmatige maniere vir die hantering van...
TRANSCRIPT
DIE IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING BINNE
TELKOM
EZRA RHEEDER
Skripsie
voorgele ter gedeeltelike vervulling van die vereistes
vir die graad
Magister Commercii
in
Ondernemingsbestuur
in die
Fakulteit Ekonomiese en Bestuurswetenskappe
aan die
Randse Afrikaanse Universiteit
Studieleier: Prof HEC de Bruyn
Johannesburg November 1996
Deur die ondersteuning en hulp van die volgende persone sou die suksesvolle
afhandeling van hierdie studie nie moontlik gewees het nie.
My vrou Heula en dogter Marga. Sonder hulle opofferings, geduld en raad
sou hierdie studie nie moontlik gewees het nie.
My promotor, Prof. H.E.C. de Bruyn, vir sy leiding en kwaliteit van
terugvoering.
My kollegas van Interne Oudit by Telkom, vir hulle raad, bystand en geduld.
My ouers, mnr. en mev. A.J. Rheeder, wat van kleins af by my die waardes
van deursettingsvermoe en harde werk gevestig het.
Mev. Susan Bell wat op bale kort kennisgewing en onder groot druk die
taalversorging behartig het.
Die belangrikste, my Skepper, wat aan my die talente en vermod geskenk het
om my studies suksesvol af to handel.
INHOUDSOPGAWE
Bladsy
ABSTRACT 1
HOOFSTUK 1: INLEIDING, PROBLEEMSTELLING EN DOEL VAN DIE STUDIE 3
1.1 AGTERGROND TOT DIE STUDIE
3
1.2 PROBLEEMSTELLING
5
1.3 DOELSTELLINGS VAN DIE STUDIE
9
1.4 METODIEK 10
1.5 INDELING VAN DIE STUDIE
10
HOOFSTUK 2: DIE ROL VAN STRATEGIEFORMULERING IN DIE
IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING 12
2.1 INLEIDING 12
2.2 STRATEGIE 12
2.2.1 Ontleding van die onderneming se huidige prestasie 13
2.2.2 Ontleding van strategiese bestuurders 16
2.2.3 Ontleding van die eksterne omgewing 17
2.2.4 Ontleding van die interne omgewing 20
2.2.5 Ontleding van die strategiese faktore 21
2.2.6 Evaluering en keuse van die beste strategie 22
2.3 TELKOM SA BPK 23
2.4 SAMEVATTING 26
HOOFSTUK 3: DIE ROL VAN ORGANISASIESTRUKTUUR IN DIE
IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING
27
3.1 INLEIDING
27
3.2 ORGANISASIESTRUKTUUR
27
3.2.1 Meganistiese teenoor organistiese organisasiestrukture
28
3.2.2 Tipes organisasiestrukture
30
3.3 DIE KEUSE VAN 'N DOELTREFFENDE ORGANISASIESTRUKTUUR 34
3.3.1 Die versoenbaarheid van organisasiestruktuur met strategie 35
3.3.2 Faktore wat die keuse van 'n organisasiestruktuur beInvloed 37
3.4 STRATEGIE EN ORGANISASIEONTWERP 39
3.5 DIE ROL VAN ORGANISASIESTRUKTUUR IN DIE IMPLEMENTERING VAN
STRATEGIEVERANDERING BINNE TELKOM 41
3.6 SAMEVATTING 44
HOOFSTUK 4: DIE ROL VAN ORGANISASIEKULTUUR IN DIE IMPLEMENTERING
VAN STRATEGIEVERANDERING 45
4.1 INLEIDING 45
4.2 ORGANISASIEKULTUUR GEDEFINIEER 45
4.2.1 Eienskappe van organisasiekultuur 46
4.3 DIE KOPPELING VAN KULTUUR MET STRATEGIE 48
4.3.1 Die bestuur van die strategie-kultuur verwantskap 48
4.3.2 Organisatoriese kultuurverandering 51
4.4 VERANDERINGSOEKENDE KULTUUR 53
4.4.1 Aanpas of uitsterf 53
4.4.2 Harmonie 54
4.4.3 Openhartigheid 55
4.4.4 Hernuwing van organisasiekultuur 55
4.5 DIE INVLOED VAN LEIERSKAP OP ORGANISASIEKULTUUR TYDENS DIE
IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING 56
4.5.1 Die rol van die hoof uitvoerende beampte/ besturende direkteur 57
4.5.2 Die aanwysing van sleutelbestuurders 58
4.6 KULTUUR BINNE TELKOM SA BPK 59
4.7 SAMEVATTING 62
HOOFSTUK 5: DIE INVLOED VAN MENSLIKE HULPBRONNE OP DIE
IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING 63
5.1 INLEIDING 63
5.2 DIE VERSOENBAARHEID VAN BESTUURDERS MET DIE STRATEGIE 63
5.3 WEERSTAND TEEN VERANDERING 66
5.3.1 Bronne van weerstand 66
5.3.2 Metodes waardeur weerstand teen verandering oorkom kan word 70
5.4 REGSTELLENDE OPTREDE 70
5.5 SAMEVATTING 72
HOOFSTUK 6: DIE ROL VAN BESTUURSPROSESSE IN DIE IMPLEMENTERING
VAN STRATEGIEVERANDERING 73
6.1 INLEIDING 73
6.2 BEPLANNING 73
6.2.1 Die beplanningsproses 74
6.3 PROGRAMMERING 77
6.4 BEGROTING 79
6.5 MEET-EN VERGOEDINGSTELSELS 82
6.5.1 Die beloningsproses 85
6.6 SLEUTELPRESTASIE-AREAS 85
iii
6.7 SAMEVATTING
87
HOOFSTUK 7: GEVOLGTREKKING EN AANBEVELINGS
88
7.1 INLEIDING
88
7.2 GEVOLGTREKKINGS
88
7.2.1 Die eerste doelstelling van die studie was om 'n werkbare model vir die
suksesvolle implementering van strategieverandering daar te stel
88
7.2.2 Die tweede doelstelling van die studie was om 'n beter begrip te ontwikkel vir die
kompleksiteit waarin Suid-Afrikaanse telekommunikasie-ondernemings optree 91
7.3 AANBEVELINGS 92
BRONNELYS 94
iv
ABSTRACT
TITLE: THE IMPLEMENTATION OF STRATEGIC CHANGE WITHIN TELKOM
INTRODUCTION
The study focused on Telkom, a telecommunications utility, and the major
strategic change that it's currently undergoing to prepare for privatisation.
Telkom displayed the typical characteristics of a bureaucracy with a strong
hierarchical top down structure, management that was not in touch with its
customers and centralised control and decision making.
PURPOSE
Businesses in South Africa currently do not fulfil the needs of their shareholders
and must change constantly to stay competitive. Sometimes minimal change is
needed and implementation achieved with few disruptions to the status quo.
The current situation however requires drastic change with substantial disruption
to the business and it's environment. The purpose of the study was to explain
what business need and what it needs to do, to implement major strategic
change.
METHOD OF STUDY
In this study secondary sources of information were used. Text books, magazine
articles, research papers and other relevant publications were used to
investigate, compare and analyse the various issues regarding the
implementation of strategic change.
1
THE IMPLEMENTATION OF STRATEGIC CHANGE
The implementation of strategic change comprises the integration of five
elements namely the formulation of strategy, organisation structure, human
resources, corporate culture and management processes. Each of these five
elements was investigated and combined in one model. These five elements
must be managed together to ensure that there are no mismatches and conflicts
between the different elements.
FINDINGS
The successful implementation of strategic change depends on the integration
and management of organisation structure, corporate culture, human resources
and management processes. Corporations often neglect one or more of these
aspects when implementing strategic change. This results in a mismatch
between these elements and subsequent failure. The ability to adapt to the
changing environment necessitates a change in the utilisation of processes,
structure, assumptions and models. Individuals and groups within the
corporation need to be motivated to change to minimise any resistance to
change.
Strategic change more than often results in a new organisational structure,
corporate culture and human resources. The ability to have these elements
available at the right time and place demands a leader with vision.
2
HOOFSTUK 1: INLEIDING, PROBLEEMSTELLING EN DOEL VAN DIE STUDIE
1.1 AGTERGROND TOT DIE STUDIE
Die bestuur van verandering beskryf die hoofverantwoordelikheid van 'n
bestuurder se pos die beste. Enige taak wat 'n bestuurder moet uitvoer, is op
een of ander manier gemoeid met die implementering van verandering (Gray &
Starke, 1988:569). Die bestuur moet deur middel van innovasie en kreatiwiteit
positiewe verandering inisieer waardeur die onderneming mededingende voordeel
bekom (Schutte, 1991:26).
Ondernemings in Suid-Afrika en selfs hulle divisies word tans daaraan gekenmerk
dat hulle nie aan die verwagtinge van hulle eienaars of aandeelhouers voldoen
nie. Die mees onderliggende redes hiervoor word dikwels terugherlei na die
eksterne omgewing waarin die onderneming funksioneer en waaroor die
onderneming geen of bale min beheer het, maar dit mag ook wees dat die
onderneming nie die nodige interne hulpbronne het of sy interne hulpbronne reg
aanwend nie (Van Staden, 1995:2).
Revolusionere verandering vind tans op tegnologiese gebied, in inligtingverkryging
en -aanwending, besluitneming en organisatoriese ontwerp pleas. Daar is ook
verhoogde druk vanaf onstabiele politieke en wetgewende omgewings,
veranderende houdings jeens privatisasie, deregulasie en sosiale ontwikkeling
waarmee die onderneming rekening moet hou (Ryan, 1993:12).
3
Ondernemings kom onvermydelik te staan voor die feit dat hulle gedurig moet
verander om mededingend te bly, selfs om te kan oorleef. Soms is die
veranderinge klein met min invloed en kan dit geleidelik oor 'n tydperk
gemplementeer word, maar deesdae is dit meestal dramatiese veranderinge met
'n groot invloed op die onderneming, soos onder andere:
vaartbelyning (byvoorbeeld afskaling van aktiwiteite);
aftakeling en herontwerp;
nuwe besigheidsontwikkeling;
ontbondeling; en
uitkontraktering van nie-kernbesigheid (Van Staden, 1995:5).
Die sakewereld is tans in 'n proses van radikale transformasie wat geleenthede
wat voorheen ondenkbaar was skep vir diegene wat bereid is om die bande met
die verlede te verbreek. Onsekerheid en onstabiliteit dui op die begin van 'n
nuwe besigheidspel. Die reaksie hierop is gewoonlik om terug te keer na
bekende omgewings, te fokus op basiese beginsels en die terugkeer na die
"normale" besigheidsomstandighede in te wag. Die tradisionele grense - die
fisiese, geografiese, tegniese en sielkundige aannames wat bepaal het wat
gedoen is, hoekom dit gedoen is, en hoe - is onsigbaar vir nuwe mededingers
wat slegs die "nuwe" reels ken. Hierdie mededingers sien voortdurende
herdefiniering van hul ondernemings en die industrie waarin hulle hulseif bevind
as deel van 'n opwindende nuwe wereld van groeiende spekulasies en horisonne
(Chattell, 1995:1).
4
Voorspelbaarheid is vervang deur onvoorspelbaarheid. Vooruitskatting en
toekomsbeplanning het 'n gevaarlike weddenskapsproses geword, waar die
onderneming sy aktiwiteite wed op die onvoorspelbare gedrag van verbruikers
wat nie meer al die produkte wat aangebied word, benodig nie (Chattell,
1995:3).
Die einde van 'n ou paradigma en 'n onvermod om die dele wat die nuwe
paradigma uitmaak, bymekaar te sit word tans deur ondernemings ervaar.
Terwyl ondernemings poog om die nuwe gedagterigting te ontdek, te verstaan en
te bemeester, loop hulle die risiko van "Future Shock", 'n toestand van
verwarring wat voorkom indien die verlede min/ geen leiding bled vir die
hantering van die huidige en die toekoms nie. Al hoe hierdie toestand vermy kan
word, is om die kragtige aannames van die industriele eeu in nuwe onbewuste en
instinkmatige maniere vir die hantering van 'n wereld wat geen ooreenstemming
met die verlede toon nie, te omskep (Chattell, 1995:3).
1.2 PROBLEEMSTELLING
Die situasie in Suid-Afrika is tans dat die eienskappe van tipiese groot, volwasse
ondernemings baie ooreenstem met Burns en Stalker (1961) se beskrywing van
die meganistiese onderneming. Hierdie eienskappe sluit hoofsaaklik die volgende
aspekte in:
• sterk hierargiese "top down"-strukture;
5
topbestuur wat verwyderd is van kliente;
gesentraliseerde beheer en besluitneming;
streng vertikale kommunikasie;
sterk gedefinieerde take;
streng toesig;
simbole van mag en status wat steeds bale belangrik is; en
'n onwilligheid om die bestaande wenresep te verander.
Ondernemings bevind hulself in 'n tydvak waar die verlede min/ geen rigting-
aanwysers bied. Die sekerheid en die betekenis van bestuur is besig om te
verdwyn. 'n Totale wereld van betekenisse, waardes en verwagtinge word deur
'n gety van verandering weggevee (Chattel', 1995:4). Die kwaliteit van die
bestaan van enige onderneming word gedefinieer deur die onderneming se
vermoe om die grense van sy kliente se lewenstyl te verbreed. Waar die klient se
lewenstyl voorheen in plus-minus drie kategoriee verdeel kon word, is hierdie
kategoriee tans oneindig en verander hulle daagliks (Chattel', 1995:5).
Ondernemings is besig om hulle strategies aan te pas om met die veranderende
omgewing tred te hou. Sommige van hierdie ondernemings het egter nog nie die
vermoe ontwikkel om strategieverandering tydig en doelmatig te implementeer
nie (Stonich, 1985:143). Die strategie van 'n onderneming bestaan in baie
ondernemings slegs in die verstand van die hoof uitvoerende beampte en is nie
sigbaar vir die res van die onderneming nie (Robert, 1991:58).
6
Verandering word gedefinieer as 'n beplande of onbeplande reaksie van 'n
onderneming op druk vanaf die interne of eksterne omgewing. Sukses vir
verandering berus op die identifisering van geleenthede en die implementering
van verandering (Bateman & Zeithaml, 1993:627).
Die implementering van strategieverandering bestaan uit drie basiese stappe soos
deur figuur 1.1 aangetoon.
Figuur 1.1: Die imp ementerinq van strategieveranderinq
am+. Ontvriesing Beweeg
ammr01.- Hervriesing
Bron: Bateman & Zeithaml (1993:627).
Ontvriesing: Na deeglike ontleding van die interne en eksterne omgewing kom
die topbestuur tot die slotsom dat die huidige strategie nie meer voldoende is nie
en dat die onderneming nie in sy huidige/ moontlike toekomstige omgewing pas
nie.
Beweeg: Hierdie stap begin met 'n nuwe visie wat vir die onderneming gevorm
word. Die kan deur strukturele, kulturele en individuele verandering teweeg
gebring word.
Hervriesing: Versterking van die nuwe gedragswyses wat die verandering
ondersteun. Strukturele, kulturele en strategieverandering moet binne die
onderneming versprei en gestabiliseer word. Dit behels die implementering van
7
Stretegiese doelwitte
bereik
Strategic, formulering
Menslike hulpbronne
Kultuur
Organisasie- struktuur
Bestuurs prosesse
beheerstelsels wat die verandering ondersteun en korrektiewe aksies loods indien
nodig. Die bestuur moet voortdurend enige gedrag wat positief tot die
onderneming se nuwe rigting bydra beloon. Strategieverandering omvat
tegnologiese, strukturele en individuele verandering. Die strategie-
implementeringsmodel, figuur 1.2, wys op die elemente wat die bestuur in ag
moet neem by die implementering van strategieverandering.
Figuur 1.2• Die implementering van strategie
Bron: Stonich (1985:2).
Die algemeenste fout wat deur ondernemings begaan word met die
implementering van strategieverandering, is dat daar slegs op een komponent,
byvoorbeeld kultuur gefokus word, en dat die ander komponente verwaarloos
word. Dit lei tot 'n ongelyke paring tussen die verskillende faktore wat
implementering beInvloed en lei tot konflik binne die onderneming wat die
implementeringsproses nadelig beInvloed (Stonich; 1985:2).
8
Die vraag wat hieruit ontstaan is tweeledig van aard:
Hoe kan ondernemings hulself beter toerus vir 'n omgewing wat voortdurend
verander ?
Hoe word hierdie verandering binne 'n onderneming bewerkstellig en
suksesvol deurgevoer ?
1.3 DOELSTELLINGS VAN DIE STUDIE
Die doel met hierdie studie is om antwoorde op bogenoemde vrae te verkry deur
middel van die verkenning van beskikbare literatuur met betrekking tot die
bestuur van verandering om:
'n werkbare model vir die suksesvolle implementering van
strategieverandering daar te stel; en
'n beter begrip van die kompleksiteit waarin Suid-Afrikaanse
telekommunikasie ondernemings tans optree, te ontwikkel.
Die volgende doelwitte wil met hierdie studie bereik word:
Watter aksies moet die topbestuur uitvoer om te verseker dat die
onderneming aan die eise van die eksterne omgewing sal voldoen.
Watter rol speel die organisasiestruktuur, leierskap en organisasiekultuur in die
veranderingsproses.
Hoe word die versoenbaarheid tussen strategie en organisasiestruktuur binne
'n onderneming bewerkstellig.
Hoe gaan die telekommunikasie-industrie in Suid-Afrika oor die volgende jare
verander.
9
Die studie fokus op die aanwending van bestaande teoriee binne die Suid-
Afrikaanse besigheidsomgewing, spesifiek binne Telkom SA Bpk.
1.4 METODIEK
Die studie bestaan uit sekondere navorsing in die vorm van 'n Iiteratuurstudie.
Handboeke, tydskrifartikels, navorsingsverslae en ander publikasies wat ter sake
is in die implementering van strategieverandering word ondersoek, vergelyk en
standpunte word uiteengesit en krities bespreek.
1.5 INDELING VAN DIE STUDIE
Hoofstuk twee fokus op strategieformulering en gee 'n kort agtergrond van
Telkom SA Bpk se ontstaan met 'n oorsig van hoe hierdie onderneming moes
verander en nog steeds verander om aan die vereistes van die eienaar to
voldoen. 'n Kort uiteensetting sal ook gegee word van die pas gepubliseerde
witskrif oor die telekommunikasie-industrie en die invloed wat dit op Telkom
en ander telkommunikasie-ondernemings gaan he.
Hoofstuk drie fokus op organisasiestruktuur, in die besonder die
versoenbaarheid tussen strategie en organisasiestruktuur. Hierdie hoofstuk
verwys na die verskille tussen die tradisionele en die hedendaagse standpunte
met betrekking tot organisasiestruktuur en spesifiek hoe organisasiestrukture
die strategie van 'n onderneming ondersteun. Telkom se organisasiestruktuur
word met die teorie vergelyk voordat die faktore wat organisasiestruktuur
1 0
beinvloed, bespreek word. Die hoofstuk word met organisasie-ontwerp
afgesluit
Hoofstuk vier fokus op organisasiekultuur en leierskap. Die verskillende tipes
organisasiekulture en hulle invloed op die implementering van
strategieverandering word bespreek asook die invloed wat die leierskap, veral
die visie van die besturende direkteur Van 'n onderneming, op
organisasiekultuur het. 'n Kort oorsig van Telkom se organisasiekultuur word
gegee asook die aksies wat deur die topbestuur geloods is om
kultuurverandering binne Telkom te bewerkstellig.
Hoofstuk vyf bespreek die invloed van menslike hulpbronne op die
implementering van strategieverandering. Die versoenbaarheid van
bestuurders met strategie en die invloed van regstellende optrede word
bespreek.
Hoofstuk ses fokus op bestuursprosesse as gereedskap vir bestuurders om
strategie en doelwitte te implementeer en te bestuur. Die fokus van hierdie
hoofstuk is op beplanning, programmering, begrotings en meet- en
vergoedingstelsels. Kritieke prestasie-areas word ook bespreek as
meetinstrumente vir die bepaling van die sukses van die
implementeringsproses.
Hoofstuk sewe bevat 'n samevatting van die studie in die geheel met
aanbevelings ten opsigte van die implementering van strategieverandering.
11
HOOFSTUK 2: DIE ROL VAN STRATEGIEFORMULERING IN DIE IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING
2.1 INLEIDING
Strategieformulering is gemoeid met die ontwikkeling van 'n onderneming se
missie, doelwitte, strategiee en beleide. Dit sit uiteen wat die onderneming wil
bereik en die rigting waarin die onderneming wil beweeg (Wheelen & Hunger,
1989:168).
In hierdie hoofstuk word strategieformulering kortliks bespreek om die agtergrond
to verskaf vir dit wat nodig is vir die implementering van strategieverandering. 'n
Kort oorsig van die ontstaan van Telkom SA Bpk word verskaf asook die aspekte
wat Telkom in ag neem met die herdefiniering van die onderneming se strategie
en so ook sy besigheid.
2.2 STRATEGIE
Dit is belangrik dat die onderneming sy besigheid definieer. Sonder korrekte
definiering sal die implementering van strategieverandering nie enige waarde tot
die onderneming toevoeg nie (Thompson & Strickland, 1990:24). Die definiering
van dit wat die onderneming wil bereik is nie altyd duidelik of maklik nie en bevat
die samestelling van drie komponente:
• verbruikersbehoeftes (Wat moet bevredig word ?);
12
Ekstame °meowing,
OMlading
- Go!boogied., - Badraigings
Ontleed:
- read van
direkteure
- topbestuur
Interne meowing'
ntleding
- Sterkpunte - Swakpunte
el■
S.W.O.T ontleding
Hersien:
- missal
- doelwitte
Genereer, evaluaer en
kin die baste
alternatiawe
1(a)
Ontleed huidige
prestasie
1(b)
Ontleed
huidige:
- missie
- doelwitte
- strategist& beleida
verbruikersgroepe (Wie moet bevredig word ?); en
tegnologie en funksies aangewend (Hoe moet verbruikersbehoeftes bevredig
word?).
Fiquur 2.1: Strategieformuleringsnroses
Bron: Wheelen & Hunger (1989:169).
Strategieformulering, soos in figuur 2.1 aangetoon, is die proses wat die
strategieverandering binne die onderneming begin. Iiierdie proses sal
vervolgens kortliks bespreek word.
2.2.1 Ontleding van die onderneming se huidige prestasie
Prestasie-evaluering is grootliks periodieke metings van ontwikkeling binne 'n
gegewe periode. Die bestuur vergelyk huidige prestasieresultate met vorige fare
13
om te bepaal of daar enige tendense is. Huidige resultate word met huidige
doelwitte vergelyk (byvoorbeeld opbrengs op investering) om te bepaal of die
huidige strategie en beleid nog van toepassing is. Indien die huidige resultate
beter as die vorige jare / periode is, sal die topbestuur grotendeels van mening
wees dat die huidige strategie nog toepaslik is en sal die
strategieformuleringsproses kortstondig wees aangesien groot veranderinge nie
nodig is nie. Indien daar 'n prestasiegaping is tussen dit wat die onderneming wil
bereik en dit wat bereik is, moet daar deur die topbestuur besluit word of die
huidige strategie nog in pas is met die interne en eksterne
omgewingsveranderinge (Wheelen & Hunger, , 1989: 170). Indien die topbestuur
tot die slotsom kom dat die huidige strategie nie meer doeltreffend is nie, begin
die strategieformuleringsproses in alle erns. Strategieformulering begin altyd met
die ontleding van die onderneming se missie, doelwitte, strategies en beleide
(Pearce & Robinson, 1994:29).
2.2.1.1 Ontleding van die onderneming se missie
Die missie van die onderneming dui die fundamentele en unieke mikpunte van die
onderneming aan en is dit wat die onderneming van 'n ander onderskei (Pearce &
Robinson, 1994:32). 'n Sorgvuldig gekose missie berei die onderneming voor op
die toekoms en moontlike toekomstige mededingers (Thompson & Strickland,
1990:28). Die onderneming se missie moet ook alle aktiwiteite binne die
onderneming met 'n goue draad verbind, want dit lei tot gefokusde aktiwiteite
binne die onderneming, wat gerig is op die bereiking van die onderneming se
doelwitte (Wheelen & Hunger,1989:173).
14
2.2.1.2 Ontleding van die onderneming se doelwitte
Die topbestuur stel doelwitte om die prestasie van 'n onderneming te kan
evalueer, die aktiwiteite van 'n onderneming te rig en om as 'n beginpunt vir
prestasiemeting te dien (Pearce & Robinson, 1994:217). Aandeelhouers in 'n
onderneming het ook hul eie metodes waarvolgens hulle die onderneming se
prestasie meet. So ook het kliente, verskaffers, krediteure en ander
belangegroepe hul eie prestasie-evalueringsmetodes. Deur die daarstelling en
prioritisering van doelwitte vir die onderneming, erken die topbestuur hierdie
belangegroepe se doelwitte en word dit ook aangespreek (Wheelen & Hunger,
1989:173).
2.2. 1.3 Ontleding van die onderneming se strategies en beleide
'n Strategie dui op 'n plan van die topbestuur om die doelwitte van die
onderneming te bereik. Om die strategie van 'n onderneming te bepaal moet
daar nie gekyk word na dit wat die topbestuur se nie, maar eerder na dit wat die
topbestuur doen (Nelson, 1994:28). Sonder 'n strategie is daar geen
konsekwentheid in die aksies van die onderneming nie en dit gee aanleiding tot
ondoeltreffendheid en ondoelmatigheid wat dit vir die onderneming onmoontlik
maak om op die optrede van mededingers te reageer (Thompson & Strickland,
1990:34).
15
2.2.2 Ontleding van strategiese bestuurders
Die onderneming se doelwitte en strategiee word sterk beInvloed deur die
topbestuur'se siening van die woreld. Hierdie siening bepaal die benadering wat
gevolg gaan word tot strategieformulering. Daar bestaan basies drie benaderings
tot strategieformulering:
Entrepreneurskap: Die strategie van die onderneming word deur een magtige
individu binne die onderneming bepaal. Die prominente doelwit van hierdie
benadering is groei van die onderneming en dit word versterk deur die neem van
groot, definitiewe/ bepalende besluite.
Aanpasbaarheid: Hierdie benadering word gekenmerk deur reaktiewe
oplossings vir bestaande probleme eerder as pro-aktiewe soeke na nuwe
geleenthede. Die strategie is gefragmenteerd en ontwikkel om die onderneming
stapsgewys vorentoe te beweeg.
Beplannend: Ontleders aanvaar hier die verantwoordelikheid vir
strategieformulering. Strategiese beplanning sluit pro-aktiewe soeke na nuwe
geleenthede en reaktiewe oplossings vir bestaande probleme in.
Volgens die entrepreneurskapsbenadering glo die topbestuur dat die omgewing 'n
veranderlike is wat gebruik en beheer kan word. Die aanpasbare benadering
neem aan dat die omgewing te kompleks is om in sy totaliteit te verstaan. Die
beplannende benadering maak die aanname dat sistematiese ontleding van die
omgewing inligting kan verskaf wat nodig is om die omgewing tot voordeel van
die onderneming te benut (Wheelen & Hunger, 1989:178). Die gebruik van 'n
16
spesifieke benadering tot strategieformulering weerspieel die topbestuur se
beskouing van die onderneming se omgewing.
2.2.3 Ontleding van die eksterne omgewing
Die onderneming se eksterne omgewing bevat faktore wat 'n sterk invloed op die
sukses van die onderneming het - faktore wat vir die onderneming geleenthede
bled of bedreigings is vir die onderneming se sukses (Wheelen & Hunger,
1989:178). Die kern van strategieformulering is die hantering van mededinging.
Mededinging in 'n industrie behels nie net die spelers binne die spesifieke
industrie nie, maar ook die industrie se onderliggende ekonomiese en
mededingingskragte (Pearce & Robinson,1994:77). Die stand van mededinging
binne 'n industrie berus op vyf basiese kragte soos in figuur 2.2 aangetoon.
Die sterkste mededingingskragte binne 'n industrie bepaal die winsgewendheid
van die industrie en is van die grootste belang vir strategieformulering (Pearce &
Robinson, 1994:77).
17
Verskaffers Kopers
Potensiele toetreders
Bedreiging van nuwe toetreders
1 Bedingingsmag van verskaffers
Mededingers binne die industrie Bedingingsmag van
kopers
Mededinging tussen bestaande ondememings
Bedreiging van substituut produkte en dienste
Substituut produkte
Figuur 2.2: Mededingingskraote
Bron: Pearce & Robinson (1994:77).
Die vyf kragte wat mededinging binne 'n industrie beinvloed is die volgende:
Bedreiging van nuwe toetreders: Nuwe toetreders tot '11 industrie bring met
hulle nuwe kapasiteit, die behoefte aan markaandeel en ander wesenlike
hulpbronne tot die industrie. Die sterkte van hierdie bedreiging berus op die
aanwesigheid van hindernisse tot toetrede - hindernisse soos skaalekonomie,
produkdifferensiasie, kapitaalbenodighede, kostenadele, toegang tot
distribusiekanale en regeringsbeleide (Pearce & Robinson, 1994:78).
Mededinging tussen bestaande ondernemings: Ondernemings binne 'n
industrie is interafhanklik van mekaar. Optredes deur een onderneming beInvloed
18
gewoonlik ander ondernemings binne dieselfde industrie en veroorsaak reaksies
van hierdie ondernemings, aksies wat die strategiese rigting van 'n onderneming
nadelig kan beInvloed (Wheelen & Hunger, 1989:103).
Bedreiging van substituutprodukte en -dienste: Substituutprodukte beperk die
potensiele opbrengs van 'n industrie deur 'n plafon te plaas op die pryse wat 'n
onderneming binne 'n industrie kan vra. Indien die industrie nie die kwaliteit van
produkte opgradeer of differensieer nie, sal die opbrengs en groei van die
industrie nadelig beInvloed word (Walker et al , 1992:188).
Bedingingsmag van kopers: Kopers beInvloed 'n industrie deur hulle vermod
om pryse af te dwing, vir beter gehalte te beding en deur mededingers teen
mekaar af te speel (Aaker, 1992:373).
Bedingingsmag van verskaffers: Verskaffers kan 'n industrie beInvloed deur
hulle vermod om pryse te verhoog of die gehalte van produkte en dienste te
verlaag (Wheelen & Hunger, 1989:104).
Die ontwerp van 'n besigheidstrategie is gebaseer op die veronderstelling dat 'n
onderneming met die vermoe om toekomstige besigheidsomstandighede vooruit
te skat sy prestasie en winsgewendheid sal verhoog (Aaker, 1992:182).
Voordat 'n strategie geformuleer word, moet die strategiese bestuurders die
eksterne omgewing ontleed vir geleenthede en bedreigings. Hulle moet
strategiese vraagstukke identifiseer en hulle moontlike toekomstige invloed op die
onderneming ontleed en hierdie inligting deurgee aan die persone wat die
strategiese rigting van die onderneming bepaal (Walker et al., 1992:373)).
19
2.2.4 Ontleding van die interne omgewing
Die bestuur kan nie suksesvol strategies beplan of strategies implementeer
sonder die nodige kennis van die interne strategiese faktore van die onderneming
nie. Die strategiese faktore binne 'n onderneming is die organisasiekultuur,
organisasiestruktuur en hulpbronne wat saam die ondernemingsklimaat vorm
(Wheelen & Hunger, 1989:131).
Organisasiestruktuur: Die wyse waarop 'n onderneming gestruktureer is, is
baie belangrik vir die formulering van 'n strategie. Indien die organisasiestruktuur
aanpasbaar is by die voorgestelde strategieverandering is dit 'n korporatiewe
sterkpunt. Indien die organisasiestruktuur nie in pas is met die huidige of
voorgestelde strategie nie is dit 'n definitiewe swakpunt vir die onderneming en
sal dit suksesvolle implementering van strategieverandering haas onmoontlik
maak (Nelson, 1994:201).
Ondernemingskultuur: Ondernemingskultuur is die gedeelde filosofiee,
ideologiese sienings, waardes, aannames, gelowe, verwagtinge, houdings en
norme wat 'n onderneming bymekaarhou (Gibson et IL, 1991:47). Die kulturele
krag binne die onderneming word gedefinieer deur die druk wat dit op die lede
van die onderneming kan uitoef en en word beInvloed deur die tydsduur van die
kultuur asook die omset tussen lede. 'n Sterk organisasiekultuur in 'n negatiewe
rigting / rigting wat nie in pas is met die huidige / beoogde strategiese rigting van
die onderneming nie, hou 'n grout gevaar in vir die suksesvolle implementering
van 'n strategie. Ondernemings moet hulle kultuur voortdurend monitor, ontleed
en bestuur sodat die bestuur van die positiewe en die negatiewe komponente van
die onderneming se kultuur bewus kan wees (Gray & Starke, 1988:449).
20
• Hulpbronne: 'n Onderneming se hulpbronne bestaan uit finansiele, fisiese en
menslike hulpbronne, organisasiestelsels en tegnologiese vermoOns.
Korporatiewe strategieformuleerders moet bewus wees van die bydraes wat elke
funksionele area binne die onderneming lewer / kan lewer tot
ondernemingsprestasie. Indien hierdie hulpbronne doeltref fend aangewend kan
word, kan dit die totale strategiese bestuur binne die onderneming verbeter
(Wheelen & Hunger, 1989:139).
2.2.5 Ontleding van die strategiese faktore
Die ontleding van die strategiese faktore behels die integrasie en evaluasie van
data wat versamel is gedurende die ontleding van die interne en eksterne
omgewings. Die bestuur probeer om 'n strategiese versoenbaarheid te verkry
tussen die onderneming se geleenthede en sterkpunte ten einde 'n mededingende
voordeel daar te stel (Aaker, 1992:147).
'n SWOT-ontleding word gedoen en daar kan ook van portefeuljemodelle gebruik
gemaak word om die mededingingsposisie van die onderneming voor te stel. Dit
word gevolg deur 'n hersiening van die onderneming se missie en doelwitte om
te bepaal in watter rigting die onderneming tans beweeg (Wheelen & Hunger,
1989:186).
21
2.2.6 Evaluering en keuse van die beste strategie
Die finale stap in die strategieformuleringsproses behels die generering,
evaluering en keuse van die beste strategie. Dit behels ook verder die -
ontwikkeling van beleide wat die reels neerle vir die implementering van die
gekose strategie. Voordat daar op 'n spesifieke korporatiewe strategie besluit
kan word, moet die topbestuur die voor- en nadele van elke alternatief in
verhouding tot die onderneming se huidige posisie krities ontleed. Die neiging om
die eerste die beste alternatief te kies kan die onderneming duur te staan kom in
die toekoms (Pearce & Robinson, 1994:256).
Die keuse van die beste alternatief is nooit maklik nie en verskeie faktore
beInvloed die topbestuur se keuse:
secnario konstruksie;
die topbestuur se houding jeens risiko;
druk vanaf die eksterne omgewing;
druk vanaf die korporatiewe kultuur; en
die behoeftes en belange van sleutelbestuurders (Aaker, 1992:145).
Die keuse van die beste alternatief is nie die einde van die strategieformulerings-
proses nie. Beleid wat as riglyn moet dien by implementering moet ook
ontwikkel word. Beleid dien as 'n metode om 'n spesifieke kultuur daar te stel
en verskaf 'n raamwerk vir besluitneming (Pearce & Robinson, 1994:304).
22
2.3 TELKOM SA BPK
Op aanbeveling van dr De Villiers, is die voormalige Departement van Pos- en
Telekommunikasiewese op 1 Oktober 1991 in twee kommersieelgeorienteerde
organisasies verdeel wat onafhanklik van mekaar funksioneer, naamlik:
Telkom SA Bpk wat telekommunikasie en inligtingsdienste verskaf.
SA Poskantoor wat alle posakti witeite beheer (Telkom-jaarverslag, 1992).
Tydens verdeling het Telkom 67 667 werknemers in diens gehad wat tot 30
Junie 1996 deur middel van natuurlike personeelvermindering tot 58 878 gedaal
het. Met hierdie aantal werknemers, totale bates van R17,0 miljard teen
boekwaarde en 'n omset van R13,3 miljard vir die afgelope jaar, is Telkom een
van die grootste organisasies in Suid-Afrika en sal by in die toekoms 'n bale groot
rol in die hervorming van Suid-Afrika speel.
Tydens verdeling was Telkom se visie:
"Through our excellent telecommunications and information service we put
people across the borders in touch, thereby improving the quality of life and
making business more productive."
Telkom se inisiatiewe in sy vormingsjare was hoofsaaklik om :
diens met betrekking tot telekommunikasie en inligting te verbeter;
'n funksionele organisasiestruktuur ter ondersteuning van sy strategiee te
vestig;
sy beeld as 'n onafhanklike maatskappy te vestig; en
te kapitaliseer op sy tegnologiese kennis.
23
Op 1 April 1995 is 'n nuwe besturende direkteur vir Telkom aangestel met 'n
nuwe visie vir did makro-onderneming. Nadat 'n ondersoek en breedvoerige
omgewingsverkenning vir Telkom uitgevoer is, is die missie dan ook gedurende
Julie 1995 aangepas. Telkom se bestaansrede word soos volg gedefinieer:
"We enable our present and future customers to telecommunicate and exchange
information, when, where and how they want to."
Telkom se nuwe visie is gedefinieer as:
"Our vision is that Telkom will become an internationally competitive, world-class
telecommunication company."
Met 'n nuwe visie vir did onderneming kan werknemers van Telkom verwag om
weer deur 'n revolusionere verandering te gaan. Van die belangrikste inisiatiewe
wat begin is, is:
'n kleiner hoof kantoor;
die opbreek van 'n burokratiese organisasiestruktuur in strategiese
besigheideenhede;
'n platter organisasiestruktuur;
die uitkontraktering van niekernbesigheid; en
die aanstelling van nuwe topvlakpersoneel om die regte kultuur te bou.
Dit is duidelik dat strategieverandering binne Telkom deur die
strategieformuleringsproses geInisieer is. Telkom het eers die missie en visie
24
hersien, sy interne en eksterne omgewings ontleed, sy topbestuur hersien en toe
sy nuwe strategiese rigting daargestel.
Die vraag wat ontstaan is: Hoekom het Telkom sy strategiese rigting verander ?
Die hoofrede vir strategieverandering binne Telkom is dat die huidige strategie nie
in pas was met die eksterne omgewing nie. Die telekommunikasie-industrie
verander teen 'n ontsettende ongelooflike tempo. Produkte soos ATM
(Asynchronous Transfer Mode) en ISDN (Integrated Services Digital Network) het
dienste soos die internet, videokonferensie en afstandsonderrig bekostigbaar
gemaak. Die vestiging van buitelandse mededingers (AT&T, British Telecom en
Sprint) in Suid-Arika het mededinging voor Telkom se deur geplaas.
Die telekommunikasiewitskrif sal die beleidsraamwerk vir die telekommunikasie-
industrie daarstel en omvat die volgende sleutelvraagstukke:
markstruktuur en mededinging;
eienaarskap en finansiering;
regulering;
verskaffing van toerusting;
universele toegang;
ekonomiese bemagtiging van die agtergeblewenes;
tariewe;
menslike hulpbronne;
streeks- en internasionale kooperasie; en
25
• wetgewende hervorming (Telekommunikasiewitskrif,1996:1).
Dit bevat die regering se visie vir die telekommunikasie-industrie en beoog om 'n
totale herdefiniering van die Suid-Afrikaanse telekommunikasie-industrie daar to
stel. Die invloed daarvan op Telkom is dat die industrie waarin Telkom optree
geheel en al verander en sodoende 'n totale strategieverandering van Telkom
noodsaak.
2.4 SAMEVATTING
Die strategieformuleringsproses as inisieerder van strategieverandering asook die
strategieverandering binne Telkom is in hierdie hoofstuk bespreek.
Strategieformulering stel die strategiese rigting van die onderneming daar. Dit
beklemtoon detail-ontleding van die onderneming, die interne en ook die eksterne
omgewing. Dit is belangrik dat die strategieformuleringsproses gevolg word om
die implementering van strategieverandering soveel makliker to maak.
26
HOOFSTUK 3: DIE ROL VAN ORGANISASIESTRUKTUUR IN DIE IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING.
3.1 INLEIDING
Suksesvolle strategie-implementering berus grootliks op die primere
organisasiestruktuur. Organisasiestruktuur identifiseer sleutelaktiwiteite binne die
onderneming en die manier waarop hierdie aktiwiteite gekobrdineer word om die
onderneming se strategiese doel to bereik (Pearce & Robinson, 1994:340).
Die rol van organisasiestruktuur in die implementering van strategieverandering
word in hierdie hoofstuk bespreek. Die verskillende tipes organisasiestrukture,
die versoenbaarheid tussen strategie en organisasiestruktuur en
organisasieontwerp word bespreek. Die hoofstuk word afgesluit met 'n oorsig
van die rol wat organisasiestruktuur in die implementering van
strategieverandering binne Telkom gespeel het.
3.2 ORGANISASIESTRUKTUUR
Organisasiestruktuur is 'n abstrakte begrip. Wat ons sien, is die bewys van 'n
organisasiestruktuur, en op grond van hierdie bewys lei ons of dat daar 'n
organisasiestruktuur teenwoordig is (Gibson et al , 1991:437).
Organisasiestruktuur word gedefinieer as die formele patroon van aktiwiteite en
interverwantskappe tussen verskeie subeenhede van die onderneming (Gibson et
27
aL, 1991:16). 'n Primere organisasiestruktuur bestaan uit die onderneming se
hoofelemente, komponente of gediffirensieerde eenhede. So
organisasiestruktuur visualiseer hoe sleuteltake en aktiwiteite verdeel word om
doeltreffendheid en doelmatigheid te bereik (Pearce & Robinson, 1994:340).
Die meeste organisasiestrukture is 'n kruising tussen twee of meer strukturele
modelle en word beInvloed deur die keuse van 'n strategie. Indien verandering
nie geko6rdineerd plaasvind nie, sal die lede van die onderneming onduidelikheid
en verwarring ervaar wanneer duidelik gedefinieerde doelwitte die norm behoort
te wees (Stonich, 1985:64).
3.2.1 Meganistiese teenoor organistiese organisasiestrukture
Die meganistiese organisasiestruktuur is verwant aan die burokratiese
bestuursbenadering van Max Weber en verteenwoordig die tradisionele
benadering tot organisasiestruktuur (Bateman & Zeithaml, 1993:292). Die
organistiese organisasiestruktuur vorm 'n sterk teenstelling met die meganistiese
organisasiestruktuur en verteenwoordig grootliks die moderne benadering tot
organisasiestruktuur (Robbins, 1993:515). Die organistiese organisasiestruktuur
is meer buigsaam as die meganistiese organisasiestruktuur en van die
belangrikste voordele van die organistiese organisasiestruktuur is die volgende:
werknemers het breer verantwoordelikhede wat verander na gelang van die
situasie as in die meganistiese onderneming;
kommunikasie geskied deur raad en,inligting eerder as bevele en instruksies;
28
Meganisties Organisties
Baie formeel in deelname in besluitneming
Beperkte interaksie Afhanklik van toesighouer
Informeel Meer interaksie
Hoe •eelname in besluitneming Minder afhanklik van toesighouer
besluitneming en beInvloeding is meer gedesentraliseerd en informeel;
vaardigheid word hoog waardeer;
werknemers maak op oordeel staat eerder as reels;
gesag is minder belangrik as die verbintenis tot die bereiking van die
onderneming se doelwitte; en
werknemers maak meer op mekaar staat en verhoudings is informeel en
persoonliker (Bateman & Zeithaml, 1993:292 ► .
Figuur 3.1 vergelyk die meganistiese strukture met die organistiese strukture in
terme van watter persoon inwerk op wie en in watter werkseenheid.
Figuur 3.1 Meganistiese vs Oroanistiese werkseenhede
Bron: Bateman & Zeithaml (1993:292 ► .
Werknemers in 'n organistiese organisasiestruktuur funksioneer meer as
spanlede as ondergeskiktes wat bevele van 'n toesighouer ontvang en breek so
weg van die tradisionele burokratiese vorms.
29
3.2.2 Tipes organisasiestrukture
Daar is verskeie maniere waarop 'n onderneming georganiseer kan word. Die
toepaslikste organisasiestruktuur sal daardie organisasiestruktuur wees wat 'n
onderneming in staat stel om sy strategiese doelwitte en langtermyndoelstellings
te bereik. Hierdie organisasiestruktuur behoort gegrond te wees op en aan te pas
by veranderende doelstellings en algehele strategies (Van Staden, 1995:25).
Verskillende tipes organisasiestrukture sal vervolgens bespreek word.
3.2.2.1 Funksionele organisasiestruktuur
Aktiwiteite word in subeenhede verdeel op grond van funksies soos
vervaardiging, finansies en verkope. Die funksionele organisasiestruktuur bied
aan die onderneming die vermod om voordeel uit spesialiste te trek en om
komplekse vervaardigings- en diensverwante probleme doeltreffend te hanteer
(Pearce & Robinson, 1994:342). Die funksionele organisasiestruktuur is
toepaslik as die topbestuur bereid is om baie energie te bestee aan die
koOrdinering van die baie aktiwiteite en as die onderneming in een industrie
funksioneer. Die lang, gespesialiseerde, vertikale kommunikasiekanale en gesag
binne so 'n organisasiestruktuur veroorsaak dat die onderneming traag reageer op
omgewingsveranderinge en die organisasiestruktuur is meer toepaslik indien daar
binne 'n stabiele industrie gefunksioneer word (Wheelen & Hunger, 1989:132).
30
Hoof bestuu der
I I
Divisie A 1 Divisie B I I
I Vervaardiging Verkope Finansies Menslike
hulpbronne Vervaardiging Verkope Finansies Menslike
hulpbronne
Figuur 3.2: Funksionele organisasiestruktuur
Hoof bestuurder
I
Verkope
Vervaardiging
Finansies
Menslike Hulpbronne
Bron: Wheelen & Hunger (1989:133).
3.2.2.2. Divisionele organisasiestruktuur
Die onderneming word op grond van divisies georganiseer. 'n Ekstra
bestuurslaag word tussen die topbestuur en funksionele bestuurders gevoeg,
naamlik divisionele hoofde. Die standaardfunksies word rondom produkte,
kliente en geografiese areas ontwerp (Pearce & Robinson, 1994:342). Die
divisionele organisasiestruktuur pas by ondernemings met 'n uitgebreide
produkreeks wat meervoudige markte bedien en verskaf die nodige buigsaamheid
om in meervoudige industriee op to tree. Ondoeltreffendheid kan intree indien
duplikasie van toerusting en personeel voorkom (Robbins, 1993:538).
Figuur 3.3: Divisionele organisasiestruktuur
Bron: Pearce & Robinson (1994:345)
31
3.2.2.3 Strategiese besigheidseenhede
Ondernemings word verdeel in substelsels wat as strategiese besigheidseenhede
funksioneer. Besigheidseenhede word gegroepeer op grond van gemeenskaplike
belangrike strategiese elemente, met ander woorde dit is 'n organisasie waar
onafhanklike afdelings volgens algemene strategiese besigheidselemente van
spesifieke bedryfstakke saamgegroepeer word (Pearce & Robinson, 1994:344).
Hierdie tipe organisasiestruktuur verskaf strategiese versoenbaarheid, ken
korporatiewe hulpbronne toe waar die grootste groeigeleenthede bestaan en
verseker dat strategiese beplanning op die toepaslikste vlakke binne die
onderneming plaasvind (Wheelen & Hunger, 1989:134).
3.2.2.4 Matriksorganisasiestruktuur
Die matriksorganisasiestruktuur kombineer funksionele en divisionele areas op
dieselfde vlak in die onderneming. 'n Werknemer het twee toesighouers: 'n
projekbestuurder en 'n funksionele bestuurder, en word tydelik aan twee of meer
projekte toegewys (Nelson, 1994:198). Die matriksorganisasiestruktuur
kombineer die stabiliteit van die funksionele organisasiestruktuur met die
buigsaamheid van 'n projekonderneming en is nuttig wanneer die eksterne
omgewing kompleks en veranderlik is (Pearce & Robinson, 1994:346). Die feit
dat die werknemer twee toesighouers het, skep konflik rondom pligte, gesag en
hulpbrontoedeling (Robbins, 1993:542).
32
Figuur 3.4: Matriksorganisasiestruktuur
Hoofbestuuder
Vervaardiging Verkope Finarsies Menace hulpbrome
Projek A
Vervaardigirg groep
Verkope groep
Finansies groep
Mensile hulpbrome
groep
Projek B
Vervaardiging groep
Verkope groep
Anansies groep
Menace hulpbronne
groep
Projek C
Venmardiging groep
Verkope groep
Finansies groep
Mensike hulpbrome
groep
Bron: Wheelen & Hunger (1989:133).
3.2.2.5 Konglomeraatorganisasiestruktuur
Die konglomeraatorganisasiestruktuur is 'n samestelling van individuele
ondernemings met verskillende produkte en markte wat onder een korporatiewe
sambreel saamgegroepeer is. Die divisies (filiale) funksioneer onafhanklik van
mekaar, maar is afhanklik van 'n sentrale hoofkantoor vir finansiele hulpbronne
en korporatiewe beplanning (Bateman & Zeithaml, 1993:3001. Hierdie
organisasiestruktuur hou belastingvoordele in en veroorsaak dat risiko oor
verskeie marksegmente verdeel word. Die nadele hieraan verbonde is dat die
topbestuur voeling kan verloor met die behoeftes van die individuele
besigheidseenhede. Indien die topbestuur op eksterne groei gefokus is, kan 'n
onderneming wat op die kort termyn nie winsgewend is nie, verkoop word
(Wheelen & Hunger, 1989:135).
33
Strategieverandering beteken in die meeste gevalle 'n verandering in die manier
waarop die onderneming gestruktureer is asook in die vaardighede wat benodig
word vir sekere posisies (Wheelen & Hunger, 1989:249). Die vraag wat egter
ontstaan, is: hoe kies 'n onderneming hierdie "ideale" organisasiestruktuur ?
3.3 DIE KEUSE VAN 'N DOELTREFFENDE ORGANISASIESTRUKTUUR
Watter organisasiestruktuur is die beste ? Menige topbestuurslui het al hierdie
vraag gevra. Heelwat navorsing is al reeds op hierdie gebied gedoen en die
gemeenskaplike antwoord is: organisasiestruktuur berus op die gekose strategie.
Die ontwerp van organisasiestruktuur bring die sleutelaktiwiteite en hulpbronne
van 'n onderneming byeen en moet in pas wees met die behoeftes van die
onderneming se strategie (Pearce & Robinson, 1994:348).
Alfred Chandler het in die sestigerjare 'n studie oor strukturele keuse gedoen en
het 'n algemene strategie-organisasiestruktuur-volgorde ontdek:
die keuse van 'n nuwe strategie;
administratiewe probleme en 'n afname in prestasie;
beweging na 'n organisasiestruktuur wat meer in pas is met die strategie se
behoeftes;
verbeterde winsgewendheid en strategie-uitvoering (Pearce & Robinson,
1 994:348).
34
Die logika agter hierdie benadering is dat ondernemings die groeistrategie
verander in reaksie op omgewingsveranderinge en dat die nuwe strategie
administratiewe probleme veroorsaak het, wat tot 'n afname in prestasie gelei
het (Robbins, 1993:516). Die afname in prestasie is deur die huidige
organisasiestruktuur veroorsaak, wat ondoeltreff end was in die koOrdinering en
organisering van aktiwiteite wat vir die nuwe strategie nodig was. Om hierdie
probleme op te los, is die huidige organisasiestruktuur herontwerp. Indien die
organisasiestruktuur nie aangepas word by die behoeftes van die nuwe strategie
nie, sal dit 'n afname in prestasie veroorsaak (Pearce & Robinson, 1994:349).
3.3.1 Die versoenbaarheid van organisasiestruktuur met strategie
Daar is baie min vaste reels by die ontwerp van 'n strategie-ondersteunende
organisasiestruktuur. Elke onderneming se interne organisasie is gedeeltelik
eiendomsregtelik, die resultaat van veelvuldige oganisatoriese besluite en
geskiedkundige omstandighede. Elke strategie is gegrond op sy eie stel kritieke
suksesfaktore en kritieke take. Die enigste reel wat rotsvas staan, is om die
interne ondernemingstruktuur te ontwerp rondom die kritieke suksesfaktore en
kritieke take inherent tot die onderneming se strategie (Thompson & Strickland,
1990:221). Die volgende vyfstapprosedure dien as 'n nuttige riglyn vir die
versoenbaarheid van organisasiestruktuur met strategie:
• Bepaal die strategie-kritieke aktiwiteite: Sekere aktiwiteite en vaardighede is
meer kritiek vir die bereiking van strategiese sukses as ander. Die kritieke
strategiese aktiwiteite verskil van onderneming tot onderneming op grond van
die onderneming se strategie en mededingende benodighede. Twee vrae kan
35
gebruik word om die kritieke strategiese faktore van 'n onderneming te
bepaal. - Watter funksies moet doeltref fender en meer betyds uitgevoer word
vir strategiese sukses? In watter areas sal wanprestasie die onderneming se
strategiese sukses erg benadeel? Die entwoorde op hierdie vrae wys
gewoonlik na die aktiwiteite en vaardighede benodig en ook waar om die
organisasie ontwikkelingpogings te fokus.
Bepaal die verhoudings tussen aktiwiteite: Voordat die verskillende kritieke en
ondersteunende aktiwiteite in organisatoriese eenhede gegroepeer kan word,
moet die verhouding tussen die aktiwiteite sorgvuldig ontleed word. As die
behoefte van die strategie die organisatoriese ontwikkeling gaan beheer, gaan
die belangrikste verhoudings die wees wat die dele van die strategie bymekaar
hou.
Groepering van aktiwiteite in organisatoriese eenhede: Die hoof riglyn van
toepassing is om die kritieke strategiese aktiwiteite die boublokke van die
nuwe organisasiestruktuur te maak. Indien aktiwiteite wat kritiek is vir
strategiese sukses die aandag en die sigbaarheid kry wat hulle verdien, moet
hulle 'n prominente deel van die onderneming uitmaak.
Bepaal die graad van gesag en onafhanklikheid wat elke eenheid moet kry:
Die hoeveelheid gesag en besluitnemingsvryheid wat aan elke organisatoriese
eenheid gegee moet word, is belangrik. Aktiwiteite en organisatoriese
eenhede met 'n sleutelrol in strategie-uitvoering moenie ondergeskik wees aan
roetine en niesleutelaktiwiteite nie. Inkomste genererende en
resultaatproduserende aktiwiteite moenie ondergeskik wees aan interne
ondersteunende en personeelaktiwiteite nie. Met 'n paar uitsonderings
36
behoort besluitnemingsmag gedelegeer to word aan die bestuurder wat die
naaste aan die aksie is. Die sleuteladministratiewe vaardigheid is die keuse
van "sterk" bestuurders wat elke eenheid moet bestuur en die delegering van
genoeg gesag sodat hierdie bestuurders die nodige strategie vir elke eenheid
kan formuleer.
Verskaffing van koardinasie tussen elke eenheid: Die koordinering van die
aktiwiteite van organisatoriese eenhede word bereik deur die posisionering
van die eenhede in die gesagshierargie. Die strategiese plan verskaf ook
koOrdinasie deurdat die ontwikkeling van doelwitte en strategies vir elke
organisatoriese eenheid verseker dat alle aktiwiteite in die onderneming op 'n
spesifieke strategie gerig is (Thompson & Strickland, 1990:221).
3.3.2 Faktore wat die keuse van 'n organisasiestruktuur beinvloed
Organisasiestrukture word gedikteer deur faktore soos tegnologie, kompleksiteit,
grootte, beskikbaarheid van hulpbronne, produkte/dienste, mededinging en
behoeftes met betrekking tot besluitneming (Gibson et al.,1991:438). Van die
belangrikste faktore word vervolgens kortliks bespreek.
3.3.2.1 Tegnologie
Tegnologie verwys na die prosesse en metodes in die onderneming wat insette in
uitsette omskep. Die volgende algemene reels is geformuleer oor die tegnologie
se rol in organisasiestruktuur:
Hoe hoer die vlak van tegnologie, hoe meer gespesialiseerd en geformaliseerd
is die onderneming.
37
Hoe doelmatiger tegnologie in 'n onderneming benut word, hoe platter kan die
strukture wees en hoe informeler die beheer.
Die tipe tegnologie is per se 'n bepalende faktor.
Hoe meer tegnologies 'n onderneming is, hoe groter is die geneigdheid tot
organistiese strukture (Robbins, 1993:519).
3.3.2.2 Kompleksiteit
Kompleksiteit en mate van spesialisasie verwys na die aantal aktiwiteite en
substelsels binne die onderneming en verskil van onderneming tot onderneming.
Die mate van vertikale differensiasie en hoeveelheid bestuursvlakke binne die
onderneming, beInvloed ook die kompleksiteit van die onderneming. 'n Hod mate
van kompleksiteit lei tot probleme ten opsigte van koordinasie en beheer (Gibson
et al , 1991:462).
3.3.2.3 Formalisering/ Sentralisasie
Formalisering verwys na die mate waarin geskrewe reels en regulasies in die
onderneming bestaan en sentralisasie verwys primer na die mate waarin
besluitneming in die top van die organisasiestruktuur gekonsentreer is. 'n Hoe
mate van formalisering lei tot voorspelbaarheid, konsekwentheid en ordelikheid.
'n Hod mate van sentralisering dui op gunstiger bestuur-tot-ondergeskikte-
getalsverhouding wat kommunikasie vergemaklik (Walker et al a , 1992:386).
38
3.3.2.4 Konfigurasie
Die konfigurasie word deur die organigram van die onderneming bepaal en die
spanwydte van beheer word hier afgebaken. Die aantal vertikale vlakke en aantal
eenhede op elke vlak is die algemene metings van konfigurasie. Die terme "diep"
en "plat" word dikwels gebruik om die konfigurasie te beskryf (Walker et al
1992:386).
3.3,2.5 KoOrdinasie
Koordinasie lei tot samewerking binne 'n onderneming. Tipiese benaderings om
'n spesifieke taak uit te voer sal wees deur komitees, werkgroepe,
inligtingsverslae en selfs die matriksbenadering. Die wyse waarop koardinasie
bestuur word, hang of van die graad van spesialisasie in 'n onderneming (Gibson
elala, 1991:458).
3.4 STRATEGIE EN ORGANISASIEONTWERP
Thompson & Strickland (1991:235) verklaar dat daar geen volmaakte/ ideale
organisasiestruktuur is nie en dat daar geen universeel aanvaarbare reels is vir die
versoenbaarheid van strategie en organisasiestruktuur nie. Die beste
organisasiestruktuur is die een wat versoenbaar is met die onderneming se
huidige situasie.
Wheelen & Hunger (1989:262) ondersteun hierdie siening en beklemtoon dat
ondernemings deur 'n lewensiklus met verskillende fases gaan namate hulle
toeneem in grootte en dimensie. Namate 'n onderneming deur die groeifases
39
STADIUM
STRATEGIE
STRUKTUUR
G BOORTE , ':
Konsentrasie op 'n nis
Entrepreneurs
Horisontale en vertikale integrasie
Funksionele struktuur
Konsentriese diversifikasie
Desentralisasie na wins-sentrums
Winsstrategie gevolg deur ontslag
DOOR!
Likwidasie of bankrotskap
Aftakeling van struktuur
Strukturele verdeling/ divisies
beweeg, verander die strategies, bestuursrolle, produksieprosesse en
organisasiestruktuur. Met 'n verdere beweging van die onderneming deur die
lewensiklus, word aanpasbaarheid en buigsaamheid al hoe belangriker omdat die
omgewing van die onderneming al hoe komplekser raak. Dit is immers deur
middel van organisasiestruktuur dat strategiese beplanners poog om
doeltreffendheid van die onderneming binne 'n breer omgewing te verhoog.
Fiquur 3.5: Organisasiestruktuur en die onderneming se lewensiklus
Bron: Wheelen & Hunger (1989:264).
In figuur 3.5 word 'n onderskeid aangetoon tussen 'n onderneming se strategie
en sy organisasiestruktuur deur die lewensfaes van 'n onderneming. Hierdie
model van Wheelen & Hunger (1989:264) verskaf nuttige insigte in die redes
hoekom organisasiestruktuur geneig is om te verander as daar 'n verandering in
40
strategie kom. Uit figuur 3.5 is dit duidelik dat soos die onderneming deur sy
groeifases beweeg, dit die onderneming se strategies beInvloed en so ook die
organisasiestruktuur. Verandering in strategie sal waarskynlik nuwe vaardighede
vereis of subtiele veranderinge in bestaande vaardighede en sleutelaktiwiteite
meebring. Implementeringsprobleme kan ontstaan as hierdie verandering nie
raakgesien word nie, en dit kan daartoe lei dat strategie en organisasiestruktuur
nie meer versoenbaar is nie.
3.5 DIE ROL VAN ORGANISASIESTRUKTUUR IN DIE IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING BINNE TELKOM.
Telkom se organisasiestruktuur wat in 1991 ontwikkel is (figuur 3.6) en
gefunksioneer het tot Februarie 1996 kan volgens teoretiese kwalifikasie beskou
word as 'n mengsel van funksionele en geografiese organisasiestruktuur.
Figuur 3.6: Organisasiestruktuur van Telkom (Oktober '91 tot Februarie '961
Besturende direkteur
Bestuursdienste Finansies Ondersteunings- dienste
Bern arking Professional° dienste
Operasioneel
— Menslike — Finansiele best= — Inligtings- — Korporatief — Tegnologie Stroke hulpbronne — Finansiele rekeninge tegnologie — Internasianaal strategie — internasionale
— Org. ontw. — Tesourie — Logistiek — Kommersieel — Nasionale netwerke Arbeids- — Interne huishoudelik transmissie — Telernatfek verhoudinge oudit — in Touch" — Sentrale — Klientediens
— Menslike hulpbron beplanning
— Fiendomme Bemarking strategie
ondorsteuning — Regsdienste
Nasionale verkope
— Geboue dienste
Ten opsigte van werkswyses en rapporteringsvlakke, was Telkom hierargies
gestruktureer volgens lynfunksies met 'n redelike sterk stafkomponent,
41
kenmerkend van 'n tipiese burokratiese organisasiestruktuur. Die Telkom-
streekkantore is ook suiwer hierargies in sterk funksionele
lynverantwoordelikhede v- erdeel en het hulself as relatiewe outonome entiteite
beskou.
Hierdie tipe organisasiestrukture is toepaslik in omgewings met redelike stabiliteit
of voorspelbare veranderinge. Sedert die algemene verkiesing (April '94) en die
witskrif oor telekommunikasie het onstabiliteit en onsekerheid oor mededinging
begin, toeneem en het Telkom se klem meer verskuif na die belangrikheid van
dienslewering. Telkom se nuwe visie is gedefinieer as:
"Our vision is that Telkom will become an internationally competitive, world-class
telecommunication company."
Die organisasiestruktuur (figuur 3.6) van Telkom was uitgedien en kon nie meer
Telkom se nuwe visie en strategies ondersteun nie. As deel van die
implementering van strategieverandering binne Telkom is daar besluit om die
organisasiestruktuur to verander. Die topbestuur se hoofredes vir die verandering
was as volg:
Onvoldoende verantwoordelik vir kernbesigheidsprosesse van begin- tot
eindpunt.
Transmissienetwerk, Telkom se belangrikste bate, word nie as 'n enkele
entiteit op 'n nasionale basis bestuur nie.
Nie-kernbesigheid word gemeng met kernbesigheid.
42
• Geen gesegmenteerde klientgedrewe divisies het bestaan wat oor die nodige
hulpbronne en verantwoordelikheid beskik om dienslewering by die klient-
intervlak te lewer nie.
Fiouur 3.7: Organisasiestruktuur van Telkom (sedert Maart '96).
i Besturende direkteur & hoof uitvoerende beampte
Groepsfunksies Besigheidseenhede Spesiale projekte
Tegno ogie-strateeg
Menslike Korporatiewe kliente d Herstrukturerings-
projek hulpbronne
Wetgewende Kommersieel en residensieel
Nie-kernbesig held aangeleenthede
Open bare Netwerk en tegnologie
Spesiale assistent tot die besturende direkteur
betrekkinge
Intemasionale besigheid
Finansies
Inligtings- Gidse
tegnologie
Telkom se nuwe organisasiestruktuur (figuur 3.7) is ontwikkel om die
onderneming meer klientgedrewe te maak. Klionte is gesegmenteer volgens
korporatief (groot besighede), kommersieel en residensieel (kleinsake besighede
en huishoudings) en internasionaal. Telkom se transmissienetwerk is ook in 'n
aparte besigheidseenheid omskep ten einde die bestuur van die netwerk te
43
verbeter. Kernbesigheid is van niekernbesigheid geskei en so ook
groepsfunksies. Hierdie organisasiestruktuur sal Telkom in staat stel om meer op
kernbesigheid te fokus, klientediens (spoed, gehalte en doeltreffendheid) te
verbeter, verantwoordelikheid/ eienaarskap vir aktiwiteite vas te pen en die vloei
van inligting binne die onderneming te verbeter.
3.6 SAMEVATTING
Die rol van organisasiestruktuur by die implementering van strategieverandering
en die rol van organisasiestruktuur by die implementering van
strategieverandering binne Telkom is in hierdie hoofstuk bespreek. Die
organisasiestruktuur bepaal die groepering van funksies binne die onderneming,
die kommunikasiekanale asook die rapporterings-/ gesagslyne.
Die organisasiestruktuur moet ontwerp word rondom die take eie aan die
onderneming se strategie en moet die onderneming se strategie ondersteun.
Daar bestaan verskeie tipes organisasiestrukture waaruit 'n onderneming kan
kies, na gelang van die onderneming se situasie, maar dit is belangrik dat daar 'n
versoenbaarheid tussen strategie en organisasiestruktuur moet wees. Indien
hierdie versoenbaarheid nie bewerkstellig word nie, sal die organisasiestruktuur
en strategie onafhanklik van mekaar funksioneer en daartoe lei dat die
onderneming se doelwitte nie bereik word nie.
44
HOOFSTUK 4: DIE ROL VAN ORGANISASIEKULTUUR IN DIE IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING
4.1 INLEIDING
Organisasiekultuur is die kritieke bemiddelaar wat bepaal of die onderneming se
missie en strategie suksesvol geImplementeer gaan word en is nooit neutraal nie.
Dit bevorder of beperk die onderneming se strewe na mededingende voordeel
(Rock'& Rock, 1990:238).
Om in die een -en twintigste eeu mee te ding, moet die onderneming 'n filosofie
he waarop 'n lewensvatbare onderneming gebou kan word - 'n filosofie wat
kultureel neutraal is. Die leiers moet nie net in hierdie filosofie glo nie, maar
moet dit ook dwarsdeur die onderneming kommunikeer (Nelson, 1994:41).
Die rol van organisasiekultuur in die implementering van strategieverandering sal
in hierdie hoofstuk bespreek word. Die invloed van die visie van die leier
(besturende direkteur) op organisasiekultuur word bespreek, waarna die hoofstuk
met 'n kort oorsig van die aksies geloods deur Telkom om 'n kultuurverandering
te bewerkstellig, afgesluit word.
4.2 ORGANISASIEKULTUUR GEDEFINIEER
'n Onderneming se kultuur bestaan uit gedeelde waardes, gelowe, aannames,
opvattings, norme, artefakte en gedragspatrone. Kultuur word gesien as die
persoonlikheid van die onderneming en verklaar die verskil in gedragspatrone van
45
soortgelyke ondernemings (Gibson et al , 1991:47). Organisasiekultuur is 'n
ontasbare, alomteenwoordige tema wat betekenis, rigting en 'n basis vir optrede
binne die onderneming verskaf (Robbins, 1993:602).
4.2.1 Eienskappe van organisasiekultuur
Gebruike en •seremonies: Gebruike en seremonies dui op gebeure wat
spesifieke aandag trek op kulturele geleenthede - geleenthede wat vir die
onderneming betekenis inhou (Gibson et al 1991:47). Maandelikse
vergaderings tussen 'n bestuurder en sy ondergeskiktes, jaareindfunksies en
feesvieringe na die sluiting van belangrike kontrakte is voorbeelde hiervan.
Hierdie gebruike en seremonies kan formeel of informeel wees (Gray & Starke,
1988:447).
Norme: Norme word deur dominante kragte in die organisasiekultuur gevorm
en word verewig deur formele en informele beloningstelsels (Gray & Starke,
1988:447). Voorbeelde hiervan is die werksure gewerk deur die topbestuur
wat deurvloei na die res van die onderneming.
Simbole: Simbole is metodes van kommunikasie wat deur kulture aangewend
word om kulturele norme te versterk (Robbins, 1993:602). Statussimbole
word byvoorbeeld aangewend om die sosiale posisie van 'n individu in die
kulturele hierargie aan te dui. So ook kan 'n korporatiewe logo aangewend
word om die waardes van 'n onderneming na buite te kommunikeer (Nelson,
1994:41).
46
Mites: Kulturele mites is die volkskunde van organisatoriese kulture. Elke lid
van die kultuur het 'n storie omtrent 'n gebeurtenis wat 'n belangrike gedeelte
van die kultuur kommunikeer (Gray & Starke, 1988:447).
Sosialiseringsproses: Sosialisering is die proses waardeur nuwe werknemers
die norme van die kultuur leer en daarby ingelyf word. Dit kan formeel,
induksieprogramme, of informeel vanaf medewerknemers wees (Gray &
Starke, 1988:447).
Taal: Taal is 'n gemene onderskeidende kenmerk tussen kulture. Spesifieke
tegnologiese slagspreuke ontwikkel sons wat dit deur kulture aanvaar word.
Spesifieke woorde neem spesifieke betekenisse aan van kultuur tot kultuur.
Een manier waardeur nuwelinge die kultuur aanvaar, is om van hierdie
slagspreuke gebruik te maak (Rock & Rock, 1990:239).
Taboe: Taboes is sake wat vermei moet word. 'n Belangrike gedeelte van die
.sosialiseringsproses is om tydens induksie die taboes aan nuwelinge te
verduidelik (Rock & Rock, 1990:239).
Dit is belangrik om daarop te let dat daar 'n noue verwantskap tussen hierdie
eienskappe is. Organisasiekultuur is belangrik vir strategiese sukses en wel
weens die volgende redes.
Die kultuur van uitnemende, ondernemings word gesien as sleutelterme wat
die onderneming se lede se gedrag en aksies rig.
Hoe sterker die onderneming se kultuur en hoe meer die kultuur op kliente en
markte gerig is, hoe minder word beleidshandleidings, organigramme en
47
prosedures gebruik om dissipline en norme binne die onderneming te versterk
(Pearce & Robinson, 1994:358).
4.3 DIE KOPPELING VAN KULTUUR MET STRATEGIE
Bestuurders vind dit moeilik om die verwantskap tussen 'n onderneming se
kultuur en die kritieke faktore waarop strategie berus, te bepaal. Hulle is egter
vinnig om te verstaan dat die sleutelkomponente van 'n onderneming -
organisasiestruktuur, menslike hulpbronne, stelsels, mense en styl - die sleutel-
bestuurstake en bestuurs-verhoudinge beInvloed (Pearce & Robinson, 1994:368).
Die implementering van strategieverandering is grootliks gesteld op die
aanpassings wat by hierdie komponente aangebring moet word om die behoeftes
van die strategie te ondersteun. Gevolglik moet die strategie-kultuur-
verwantskap bestuur word om te verseker dat daar versoenbaarheid tussen
strategie en kultuur is (Rock & Rock, 1990:241). 'n Nuwe strategie se
versoenbaarheid met organisasiekultuur is belangriker as die strategiese
versoenbaarheid met ander organisatoriese komponente aangesien kultuur moeilik
is om te verander (Aaker, 1992:339).
4.3.1 Die bestuur van die strategie-kultuur verwantskap
Die bestuur van die strategie-kultuur-verwantskap vereis sensitiwiteit vir die
interaksie tussen die veranderinge nodig vir die implementering van die nuwe
strategie en die verenigbaarheid / versoenbaarheid tussen die veranderinge en die
organisasiekultuur (Rock & Rock, 1990:240).
48
Koppel verendoring met Herformuleer strategic
missie en fundamentele om noukeurig
organisasienorme voorbereid to wees vir langtermyn-verandering
1 4
2 3
Sinergie - fokus of die Bestuur rondom die
versterking van kultuur kultuur
■
BSA
Veranderinge in sleutel
organisatoriese faktore
wet nodig is vir die
implementering van die
nuwe strategie
Min V •
Figuur 4.1 verskaf 'n eenvoudige raamwerk vir die bestuur van die strategie-
kultuur-verwantskap deur die identifisering van vier moontlike situasies waarin 'n
onderneming horn mag bevind.
Figuur 4.1: Die bestuur van die strategie-kultuur verwantskaa
Hoag
Laag
Moontlike aanpasbaarheid
van veranderinge by bestaande
kultuur
Bron: Pearce & Robinson (1994:361).
4.3.1.1 Koppel met missie: 'n Onderneming in blok 1 (figuur 4.1) moet verskeie
veranderinge in organisasiestruktuur, stelsels, bestuurstake en
bedryfsprosedures aanbring. Die meeste van die veranderinge is versoenbaar
met die bestaande organisasiekultuur (Pearce & Robinson, 1994:361).
49
'n Onderneming in hierdie situasie moet vier basiese faktore in ag neem by die
bestuur van die strategie-kultuur-verwantskap:
Sleutelveranderinge moet sigbaar gekoppel word aan die onderneming se
missie (Rock & Rock, 1990:24).
Klem moet geplaas word op die benutting van bestaande personeel (Pearce &
Robinson, 1994:361).
Enige veranderinge aan die beloningstelsel moet met versigtigheid hanteer
word. Hierdie veranderinge moet konsekwent wees en nie strydig wees met
die huidige beloningstelsel nie (Pearce & Robinson, 1994:361).
Aandag moet geskenk word aan veranderinge wat die minste aanpasbaar sal
wees by die huidige kultuur sodat huidige kulturele norme nie versteur word
nie (Pearce & Robinson, 1994:362).
4.3.1.2 Maksimeer sinergie: 'n Onderneming in blok 2 (figuur 4.1) benodig min
organisatoriese veranderinge om die nuwe strategie te implementeer. Hierdie
veranderinge is ook potensieel versoenbaar met die bestaande kultuur (Pearce &
Robinson, 1994:362). 'n Onderneming in hierdie situasie moet op die volgende
temas fokus:
Verkry voordeel uit die huidige situasie deur die bestaande kultuur te versterk
(Nelson, 1994:41).
Gebruik die huidige tydperk van relatiewe stabiliteit om enige struikelblokke in
die pad van die gewenste kultuur uit die weg te ruim (Pearce & Robinson,
1 994:362).
50
4.3.1.3 Bestuur rondom die kultuur: 'n Onderneming in blok 3 (figuur 4.1) moet
'n paar belangrike organisatoriese veranderinge maak om die nuwe strategie te
implementeer wat potensieel teenstrydig is met die bestaande kultuur (Pearce&
Robinson, 1994:362). 'n Onderneming wat hom in hierdie situasie bevind moet
eerstens oorweeg of hierdie veranderinge met 'n redelike mate van sukses
uitgevoer kan word. Positiewe alternatiewe moet gevind word om rondom die
kultuur te bestuur (Rock & Rock, 1990:238).
4.3.1.4 Herformuleer die strategie: 'n Onderneming in blok 4 (figuur 4.1) moet
organisatoriese veranderinge aanbring wet' totaal onversoenbaar is met die
huidige kultuur (Pearce & Robinson, 1994:362). 'n Onderneming in hierdie
situasie het twee opsies:
Indien daar alternatiewe moontlikhede is, kan die onderneming sy strategie
herformuleer om meer versoenbaar te wees met die huidige kultuur (Pearce &
Robinson, 1994:363).
Die onderneming kan die komplekse proses van organisatoriese
kultuurverandering begin. Hierdie proses is egter baie duur en geskied oor 'n
lang termyn (Rock & Rock, 1990:42).
4.3.2 Organisatoriese kultuurverandering
Daar is geen universele optimale kultuur wat elke onderneming pas nie. Die tipe
kultuur word deur die onderneming se missie en strategie bepaal. Kultuur moet
die strategie ondersteun en is nooit neutraal nie. Indien die kultuur nie deel van
die oplossing is nie, is dit deel van die probleem (Robbins, 1993:624).
51
Negatiewe kultuur is teenproduktief tot die bestuur se pogings om 'n nuwe
strategiese rigting vir die onderneming daar te stel (Gibson et al„1991:48).
Rock & Rock (1990:250) beskou organisatoriese kultuurverandering as 'n sewe-
stapprosedure:
Stap 1: Finaliseer missie/strategie.
Stap 2: Ontleed kritieke suksesfaktore.
Stap 3: Kies die gewenste kultuur.
Stap 4: Ontleed die huidige kultuur.
Stap 5: Identifiseer gapings tussen die bestaande en die gewenste kultuur.
Stap 6: Pas die hefboom toe om verandering te fasiliteer (Die onderneming
tree op om die kultuur meer in lyn met die strategie te bring. Hefbome tot 'n
onderneming se beskikking is strategie, organisasiestruktuur, proses en
mense.).
Stap 7: Monitor die gerigtheid.
Bestuurders moet beplanning, organisering, leiding en beheer wat in lyn is met
die waardes en norme van die organisasiekultuur beoefen. Al vier die funksies
kan die kultuur verander. Deur persoonlike gedrag en deur 'n voorbeeld vir hulle
werknemers te stel, kan bestuurders dit wat verwag word demonstreer (Gibson
et al,, 1991:51).
52
4.4 VERANDERINGSOEKENDE KULTUUR
'n Noodsaaklike eienskap van die onderneming van more is die vermod om
voortdurend by die veranderende kriteria vir sukses aan te pas - kriteria wat
oorlewing, groei en ontwikkeling verseker (Chattell, 1995:100). Die vermod om
by die veranderende omgewing aan te pas, noodsaak die verandering in
aanwending van prosesse, strukture, aannames en modelle. Chattel! (1995:100)
beskou die volgende elemente in organisasiekultuur as noodsaaklik vir strategiese
sukses:
4.4.1 Aanpas of uitsterf
Die uitdaging vir bestuurders is om kataliste te word, nie net in verandering nie
maar ook in die herdefiniering van organisasiekultuur. Bestuurders moet die
rigtingwysers en vernuwingstelsels vir 'n mobiele onderneming word, eerder as
om hulself as die toesighouers van 'n statiese toestand te sien (figuur 4.2).
Bestuurders, die onderneming se rigtingwysers, moet die organisasie se vermod
om aanhoudend te vernuwe verbreed. Bestuurders moet die middelpunt vorm
van die transformasie van nuwe behoeftes en geskiedkundige aannames, na
nuwe waardes en maniere van dinge doen
53
Gewenste
posisle
Onderneming
se huidige
posit'.
Uitgediende primmest)
en strukture
Verandering van now.
waardes tot gedeelde
waardea
Omskakeling van die
nuwe na operesionele
gedragswyees
Fiquur 4.2: Aanpasbaarheidsmodel
Geskiedkundige
suksesmodelle
Uitdaging
Uitgediende
aannames
Holistieee Toekoms
dialoog -verwagting
Vernuwing van
leermeganiemes
Bron: Chattel! (1995:101).
4.4.2 Harmonie
Veranderingsoekende ondernemings beskik oor die vermoe om toekomstige
lewensvatbaarheid te behou, nieteenstaande die omgewingsveranderinge.
Hierdie ondernemings is in harmonie met die tye, verandering word verwelkom
en is aanhoudend. Toekomstige geleenthede word raakgesien en dit verseker
dat die ondernemings minder hoef aan te pas by die toekoms as ander
ondernemings.
'n Onderneming wat toekomsgerig is kan egter nie 'n positiewe verskil maak
indien die strukture, prosesse, hulpbronne en praktyke nie verander kan word
54
om in harmonie met gebeure te bly nie. Gevolglik sal die onderneming nie sy
missie bereik nie.
4.4.3 Openhartigheid
Burokratiese en politieke strukture skep beskermde mure en waterdigte
kompartemente rondom alles binne die onderneming. Hierdie mure maak dit vir
die onderneming moeilik om te leer. Vir oorlewing en lewensvatbaarheid in die
toekoms moet ondernemings leer om meer openhartig te wees. Burokratiese en
politieke strukture moet afgebreek word en met aanpasbare strukture vervang
word; strukture wat by die veranderende behoeftes van mare kan aanpas.
4.4.4 Hernuwing van organisasiekultuur
Ondernemings sien net dit wat bestaande teoriee en aannames toelaat. Indien
die bestaande teoriee en aannames nie hernieu word nie, sal dit die onderneming
se vermo6 om aan te pas en te verander, beperk. Alle teoriee en aannames
binne die onderneming is nie altyd duidelik sigbaar nie. Die voortdurende
hernuwing van kultuur berus op die verma van die onderneming se mense om
in noue voeling met die aannames en gelowe te wees wat bepaal wat gesien
word en deur watter bril dit gesien word.
55
Die verskil tussen die bestaande en die nuwe kulturele paradigma is soos volg:
Bestaande paradigma Nuwe paradigma
Min nuwe idees Magdom nuwe idees
Geen algemene grondslag 4 Gedeelde visie
Klou aan die verlede 4 Leer om aan to pas
Isoleer Oop na buite
Formele beheer Selfgerigtheid
Selfvoldaan 9 Voortdurende soeke na nuwe
idees
Beperk 4 Holisties
Lae kapasiteit vir verandering 4 Hoe kapasiteit vir
verandering
Slegs een manier Enige manier
'n Veranderings soekende kultuur is 'n kultuur van verandering - 'n kultuur wat
die onderneming mobiel maak en waar die weerstand teen veranderinge laag is.
Die implementering van verandering geskied gevolglik vinnig en met min
probleme.
4.5 DIE INVLOED VAN LEIERSKAP OP ORGANISASIEKULTUUR TYDENS DIE IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING
Binne 'n organisasiestruktuur vind ons individue, groepe en eenhede wat die
meganismes van organisatoriese aksie vorm. Die doeltreffendheid van hierdie
organisatoriese aksies speel 'n hoofrol in die suksesvolle implementering van
56
strategieverandering en word grootliks deur leierskap gemotiveer (Pearce &
Robinson, 1994:340).
Die besturende direkteur/ hoof uitvoerende amptenaar is verantwoordelik vir die
totale implementering van strategieverandering. Implementering vind op alle
vlakke van die onderneming plaas en kan nie deur een persoon alleen uitgevoer
word nie. Die sleutel is leierskap op alle vlakke binne die onderneming (Nelson,
1994:191).
4.5.1 Die rol van die hoof uitvoerende beampte/ besturende direkteur
Pearce & Robinson (1994:341) stel voor dat die hoof uitvoerende beampte 'n
sleutelkatalisator in die strategiese bestuursproses is. Die hoof uitvoerende
beampte vervul sowel 'n simboliese as substantiewe rol:
Simbolies: Die hoof uitvoerende beampte is die simbool van die nuwe
strategie. Sy aksies en die werknemers se opvatting van sy toegewydheid
aan die nuwe strategie beInvloed in 'n groot mate die toegewydheid van
ondergeskikte bestuurders aan die implementeringsproses.
Substantief: Die persoonlike doelwitte en waardes van die hoof uitvoerende
beampte beInvloed die onderneming se missie, strategie en sleutel-langtermyn
doelwitte. Die hoeveelheid tyd en moeite wat deur die hoof uitvoerende
beampte aan die nuwe strategie bestee word dien as 'n belangrike bron van
duidelikheid, rigting en aanpassings gedurende die implementering van
strategieverandering.
57
Leiers moet nie net in die nuwe filosofie glo nie, maar moet dit voortdurend aan
hul ondergeskiktes kommunikeer. Dit moet soos 'n geloof deur die onderneming
versprei word, sodat dit die kultuur binne die onderneming tot die voordeel van
die onderneming beInvloed (Nelson, 1994:42).
Volgens Smit (1992) lewer die visie en leiding van die hoof uitvoerende
beampte die volgende bydrae tot die onderneming.
Dit gee betekenis aan die onderneming se missie.
Dit gee betekenis en rigting aan die onderneming.
Sy leiding genereer vertroue en toegewydheid van individue.
Die leierskap integreer die ondernemingstelsels deur middel van
kommunikasie.
Leiers is goeie leermeesters.
Dwing gesag of binne die onderneming.
4.5.2 Die aanwysing van sleutelbestuurders
'n Belangrike taak van die topbestuur in die implementering van
strategieverandering is die aanwysing van die regte bestuurders vir die regte
poste (Pearce & Robinson, 1994:355). Indien die nodige vaardighede nie binne
die onderneming is nie, moet die onderneming dit vanaf 'n ander bron verkry
(Rock & Rock, 1990:252).
58
Die gebruik van huidige personeel teenoor buitestaanders by die implementering
van strategieverandering is 'n baie sensitiewe area wat met groot omsigtigheid
hanteer moet word. 'n Misstap met die hantering van hierdie situasie mag al die
aksies wat reeds geloods is om die kultuur te verander, in die wiele ry (Rock &
Rock, 1990:3). Pearce & Robinson (1994:257) verskaf 'n model waar die voor-
en nadele van die gebruik van bestaande teenoor nuwe personeel uitgewys word
(figuur 4.3).
4.6 KULTUUR BINNE TELKOM SA BPK
Kultuurverandering is een van Telkom se topprioriteite. Die klemverskuiwing is
van 'n burokrasie na 'n taakgerigte kultuur. Die bestaande burokratiese kultuur
binne Telkom word gekenmerk deur reels, regulasies, geslote
kommunikasiekanale en 'n geen-risiko-benadering. 'n Taakgerigte kultuur,
volgens Smit et. al , (1992) word gekenmerk deur inisiatief, uitstekende
horisontale en vertikale kommunikasiekanale, 'n informele atmosfeer, die neem
van risiko's en goed geformuleerde doelwitte. Volgens Telkom se waardestelsel
behoort die verlangde kultuur 'n "oop kultuur" te wees waarin vryheid van die
individu en selfbestuur 'n groot rol speel. Dit impliseer ook 'n kultuur met 'n
informele atmosfeer, die aanmoediging van eie inisiatief en oop
kommunikasiekanale. Spanwerk en 'n ondersteuningsnetwerk van kliente en
medepersoneellede is ook prioriteite. Die belangrikheid van die individu as deel
van die waardestelsel ondersteun ook die bestuursfilosofie en bestuurstyl van die
besturende direkteur.
59
Bestaande personeel ken die mense,
prosedures en toestande.
Die kwaliteit van bestaande personeel is 'n
bekende faktor.
Bestaande bestuurders het reeds
verhoudinge met die topbestuur,
ondergeskiktes, verskaffers en kopers.
Die gebruik van bestaande bestuurders dui
op die onderneming se toegewydheid aan
individuele loopbane.
Bestaande bestuurders is minder aanpasbaar
by groot strategiese verandering omrede hul
kennis, houdings en waardes.
Vorige verbintenisse beperk die bards
besluite wat in die implementering van 'n
I nuwe strategie nodig is.
Bestaande bestuurders kan nie so maklik
I geinspireer word nie.
Buitestaanders may reeds in die nuwe
strategie glo en mag dit al uitgeleef het.
Buitestaanders het geen bestaande
verantwoordelikhede tot interne personeel
nie.
Buitestaanders kom die onderneming binne
met baie entoesiasme en dryfkrag.
Die gebruik van 'n buitestaander kan sterk
golwe deur die onderneming stuur dat groot
veranderinge te wagte kan wees.
Die gebruik van bestuurders is duur in terme
I van beide besoldiging en kennis oor die
onderneming.
Geskikte kandidate may nie beskikbaar wees
nie en dit mag lei tot 'n kompromie van
benodighede.
Onsekerheid bestaan by die keuse van die
regte buitestaander.
Moraalkoste bestaan wanneer 'n gesogte
pos aan 'n buitestaander gebied word.
Die plasing van bestaande personeel word
bemoeilik deur die gebruik van
buitestaanders.
Figuur 4.3: Die gebruik van bestaande bestuurders teenoor buitestaanders orn
strategie te implementeer,
Voordele
Nadele
Die gebruik van
bestaande
bestuurders in die imple-
mentering
van strategie
Die gebruik van
buitestaanders in die imple-
mentering
van strategie
Bronz. Pearce & Robinson (1994:257).
Soos genoem, word die kultuur binne Telkom gedomineer deur 'n burokrasie met
baie reels en regulasies. Die kultuur wissel ook grootliks van afdeling tot afdeling
en veral tussen hoofkantoorafdelings en streke. 'n Verdere faktor is die verskille
60
tussen personeel vanaf die ou P&T (Pos en Telekommunikasie) en personeel wat
ná maatskappywording in diens geneem is.
Die volgende aksies is dan ook binne Telkom geloods om die huidige kultuur met
die nuwe strategie te versoen:
Enige personeellid kan enige van die topbestuurslui kontak om probleme binne
Telkom te bespreek loop deur beleid).
Streekpersoneel word betrek by die herstruktureringsprogram (projek
"Rainbow").
Tolvrynommers is geskep (TETA) waarheen personeel op 'n daaglikse basis
kan skakel om inligting te verkry oor die herstruktureringsprogram.
Werknemersunies (COSATU, NUM, SATA en P&T) word betrek by die
herstruktureringsprogram.
Streekpersoneel word betrek by die implementering van die nuwe strategies.
RAT's (Rapid Action Teams) is in die streke geskep waar werknemers by hulle
normale werk met nuwe inisiatiewe vorendag moet kom om die onderneming
koste te bespaar.
Daar is ook met 'n wenkeskema begin waarin die werknemers wenke
deurstuur wat die onderneming kan bevoordeel. Individue word dan vergoed
vir die wenke wat 'n wesenlike bydrae tot die onderneming maak.
Al die aksies is daarop gemik om die individu by die besluitnemingsprosesse
betrokke te kry. Werknemers word aangemoedig om hulle eie inisiatiewe te
ontwikkel om doeltreffendheid binne die onderneming te bewerkstellig. Die visie
61
van die besturende direkteur is dat die werknemers die nuwe strategiese rigting
van die onderneming sal toe-eien, dat hulle dit hul eie sal maak.
4.7 SAMEVATTING
n' Kultuur het sy bestaan in patrone van basiese aannames wat in die verlede
beproef is en as geldig beskou word. Hierdie aannames word aan nuwe lede van
die onderneming oorgedra as die korrekte wyse om te dink en te handel. 'n
Ondersoek na kulturele tendense in die onderneming is uiters noodsaaklik, ten
einde vas te stel of sekere ondernemingsaksies sal misluk al dan nie.
Die rol van organisasiekultuur en die invloed van leierskap op organisasiekultuur
in die implementering van strategieverandering is in hierdie hoofstuk bespreek.
Vir die suksesvolle implementering van strategieverandering moet daar sterk
toegewydheid van die persone wat verandering wil implementeer ( die bestuur)
wees, moet daar versoenbaarheid tussen organisasiekultuur en strategie wees en
moet al die rolspelers gerig wees op die implementering van strategieverandering.
Dit is nie dit wat die onderneming in sy missieverklaring se nie, maar hoe die
onderneming horn in die praktyk gedra wat eindelik sy kultuur bepaal.
62
HOOFSTUK 5: DIE INVLOED VAN MENSLIKE HULPBRONNE OP DIE IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING
5.1 INLEIDING
Die formulering van die innoverendste strategied en die beste organisasie-
strukture is vir die onderneming van geen waarde indien daar nie mense met die
regte vaardighede en dryfkrag is om die gekose strategie te implementeer nie.
Die sukses van die implementeringsproses berus in 'n groot mate op die
hoeveelheid aandag wat geskenk word aan die mense wat benodig word om die
strategie te Iaat werk (Stonich, 1985:67).
Hierdie hoofstuk neem die invloed van menslike hulpbronne op die
implementering van strategieverandering in oenskou. Die versoenbaarheid tussen
die bestuurders en strategie, weerstand teen verandering en regstellende optrede
sal bespreek word.
5.2 DIE VERSOENBAARHEID VAN BESTUURDERS MET DIE STRATEGIE
Die ideaal vir 'n onderneming is om strategies deur die bestaande
organisasiestruktuur, kultuur en menslike hulpbronne te implementeer. Elk, van
hierdie elemente mag egter of 'n versterkende Of 'n beperkende invloed op die
strategie uitoef en. Veranderinge in die eksterne omgewing vereis dikwels
strategieveranderinge in die onderneming waarvoor die bestaande bestuurders nie
voldoende toegerus is nie (Van Staden, 1995:70).
63
Stonich (1985:69) beveel 'n driestapprosedure aan waardeur die versoenbaarheid
van bestuurders met strategies bewerkstellig kan word (figuur 5.1):
Figuur 5.1: Menslike hulpbronne besluitnemingsproses
Besigheids en strategie defniering
Definieer poste
Menslike hulpbronne beskikbaar ?
Nee
Ja
Maak,
Koop, Transformeer
Implementeer 0*-
Bron: Stonich (1985:69).
Stap 1: Definieer die besigheid en strategie
Hierdie stap word in die strategieformuleringsfase gedoen, maar dit is belangrik
dat dit hier beklemtoon word om die invloed daarvan op die versoenbaarheid van
bestuurders met die strategie uit te wys (Stonich, 1985:69).
Stap 2: Definieer die poste benodig, die koers van verandering en
tydsberekening
Die definiering van poste behels die take wat uitgevoer moet word, die spesiale
vaardighede benodig en die doeltreffendste styl. Die herontwerp/ herdefiniering
van poste benodig is pogings om doeltreffendheid en doelmatigheid te verbeter
en die versoenbaarheid tussen individue en werkverwante take te bewerkstellig
(Rothwell & Kazanas, 1994).
64
Die strategie vereis van bestuurders om take uit te voer wat vaardighede en
vermans vereis wat verskillend is van vorige strategie& Slegs deur die ontwerp
en die doelmatige kommunikasie van noukeurige posbeskrywings sal die
gewenste bestuurders gesoek, gevind en in 'n posisie geplaas word om
strategieverandering te implementeer (Stonich, 1985:70).
Stap 3: Die bevrediging van bestuursbehoeftes
Die bevrediging van die menslike hulpbronbehoeftes soos deur die strategie
bepaal, is nie altyd maklik nie. Ondernemings gebruik 'n mengsel van die
ontwikkelings-, koop- of omskakelingsbenaderings om die behoefte aan die
"regte" bestuurders te bevredig (Stonich, 1985:71):
Ontwikkelingsbenadering:
Ontwikkeling van bestuurders deur
organisasiestruktuur, prosesse en kultuur. Loopbaanbeplanningstelsels moet
egter doeltreff end wees om die nodige behoeftes te voorspel.
Koopbenadering: Buitestaanders wat oor die nodige profiel beskik, word
gewerf. Dit moet egter met versigtigheid hanteer word ten einde nie die
kultuur nadelig te beInvloed nie.
Omskakelingsbenadering: Bestaande personeel word deur middel van
heropleidingsprogramme opgelei om bestuurstake te vervul. Hierdie
benadering is tydrowend en sorgvuldig beplande oorplasings en bevorderings
moet gebruik word (Stonich, 1985:72).
65
5.3 WEERSTAND TEEN VERANDERING
Individue, groepe en organisasies moet gemotiveer word om te verander. Indien
werknemers geen prestasiegaping sien nie, of dit as onbelangrik afmaak, sal hulle
minder gemotiveerd wees en mag hulle selfs die verandering teestaan (Bateman
& Zeithaml, 1993:632). Daar is 'n basiese dryfkrag binne mense om alles
dieselfde te wil hou en sodoende 'n gevoel van onsterflikheid binne die stelsel te
behou (Steinburg, 1992:28).
5.3.1 Bronne van weerstand
Daar bestaan hoofsaaklik twee bronne van weerstand teen verandering, naamlik
individuele en organisatoriese bronne (Robbins, 1993:672).
5.3.1 1 Individuele bronne van weerstand
Individuele bronne van weerstand (figuur 5.2) berus op die basiese menslike
eienskappe soos opvattings, persoonlikhede en behoeftes (Robbins, 1993:672).
• Gewoonte: In vandag se komplekse wereld maak almal staat op
geprogrammeerde response/gewoontes. Wanneer individue met verandering
gekonfronteer word, is die geneigdheid om soos gewoonlik te reageer en
word dit 'n bron van weerstand teen verandering (Robbins, 1993:672).
Mense is volgens gewoonte bang vir opskuddings wat met verandering
gepaard gaan (Bateman & Zeithaml, 1993:633).
66
Figuur 5.2: Individuele bronne van weerstand teen veranderinq
Gewoonte
Selektiewe inligtings-
verwerking Sekuriteit
Vrees vir die Ekonomiese
onbekende faktore
Bron: Robbins (1993:672).
Sekuriteit: Mense sien verandering as 'n bedreiging vir hulle sekuriteit en
algehele welstand (Gray & Starke, 1988:576). Werknemers met 'n groot
behoefte aan sekuriteit is meer geneig tot weerstand teen verandering omdat
dit hulle gevoel van sekuriteit bedreig (Robbins, 1993:672).
Ekonomiese faktore: Die meeste werknemers is meer op hulself ingestel as
op die onderneming. Hulle sal weerstand teen verandering bied as hulle voel
dat hulle iets van waarde gaan verloor (Bateman & Zeithaml, 1993:633).
Vrees vir die onbekende: Verandering vervang die bekende met onsekerheid
en onduidelikheid. Die paradigma van gister word vervang met iets nuuts en
vreemds (Robbins, 1993:673).
Selektiewe inligtingsverwerking: Mense skep hul eie werelde gegrond op hul
opvattings. Sodra hierdie woreld geskep is, bied dit weerstand teen enige
67
pogings om dit te verander (Robbins, 1993:673). Werknemers word nie altyd
aan dieselfde inligting as die bestuur blootgestel nie en vorm opvattings na
aanleiding van inligting wat nie altyd volledig is nie (Bateman & Zeithaml,
1993:634).
5.3.1.2 Organisatoriese bronne van weerstand teen veranderinq
Organisasies is van nature konserwatief en bied altyd weerstand teen
verandering soos in figuur 5.2 aangetoon.
Figuur 5.2: Organisatoriese bronne van weerstand teen veranderinq
Bedreiging tot
bestaande
hulpbronne
Strukturele
traagheid
Bedreiging tot
bestaande mags-
verhoudinge
Beperkte 4----fokus
Bedreiging van
Groeps- kundigheid
traagheid
Bron: Robbins (1993:673).
• Strukturele traagheid: Ondernemings het ingeboude meganismes om
stabiliteit te verseker, byvoorbeeld keuringsprosesse, posbeskrywings en
reels (Robbins, 1993:674). Indien verandering geinisieer word, dien hierdie
68
meganismes as balanseringsmeganismes om stabiliteit in die onderneming te
verseker (Bateman & Zeithaml, 1993:633).
Beperkte fokus: Ondernemings bestaan uit 'n verskeidenheid van substelsels.
Indien die topbestudr net verandering aan sommige substelsels maak, sal dit
vernietig word deur die groter stelsel. Verandering kan nie aan een substelsel
aangebring word sonder dat dit die ander stelsels beInvloed nie (Robbins,
1993:674).
Groepstraagheid: Werksgroepe mag die implementering van
strategieverandering teestaan. Indien enkele individue binne die groep die
verandering ondersteun, sal die druk binne die groep die individue dwing om
die verandering tee te staan (Bateman & Zeithaml, 1993:633).
Bedreiging van kundigheid: Verandering wat dreig om die kundigheid van
gespesialiseerde groepe te beInvloed word altyd teegestaan. 'n Voorbeeld
hiervan is die koms van die mikrorekenaar wat inligtingverkryging in die hande
van die eindgebruiker geplaas het (Gray & Starke, 1988:579).
Bedreiging van bestaande magsverhoudinge: Enige herverdeling van
besluitneming kan langtermyn magsverhoudinge binne die onderneming
beInvloed (Robbins, 1993:674). Indien hierdie verhoudinge bedreig word, sal
dit weerstand teen verandering tot gevolg he.
Bedreiging van bestaande hulpbronne: Die verandering in hulpbronne en
gepaardgaande begrotings met die implementering van strategieverandering
beInvloed die magsbasis van individue binne die onderneming. Dit lei tot
weerstand teen verandering (Robbins, 1993:674).
69
5.3.2 Metodes waardeur weerstand teen verandering oorkom kan word
Opleiding en kommunikasie: Weerstand teen verandering kan verminder word
deur kommunikasie met werknemers om hulle te help om die redes vir die
verandering te sien (Smit, 1992:28). Kommunikasie kan deur memorandums,
besprekings, aanbiedings en verslae bewerkstellig word (Robbins, 1993:675).
Deelname: Dit is moeilik vir individue om weerstand teen verandering te bied
indien hulle deel het aan die verandering. Deur werknemers by die
implementering van verandering te betrek sal die weerstand teen verandering
verminder word (Robbins, 1993:675).
Onderhandeling: 'n Baie suksesvolle manier om weerstand teen verandering
te oorkom, is om iets van waarde in ruil vir die verandering te bied. Sodoende
word die invloed van weerstand teen verandering verminder. Die
onderneming kan byvoorbeeld sekere vergoedingspakkette aan sleutel-
personeel aanbied (Steinburg, 1992:29).
Manipulasie: Hiermee word bedoel dat inligting verdraai word om die
verandering meer aantreklik te maak vir die werknemers. Hierdie metode
moet met groot omsigtigheid gehanteer word. Indien die regte inligting
bekend word kan dit die geloofwaardigheid van die bestuur erg benadeel
(Bateman & Zeithaml, 1993:637).
5.4 REGSTELLENDE OPTREDE
Regstellende optrede kan beskou word as die doelbewuste aksies om onbillike
onderskeid op grond van ras, geslag en geloof op te hef. Terwyl groot
vooruitgang reeds gemaak is in die indiensneming van vroue en
70
minderheidsgroepe, bevind die meeste van die groepe teen wie voorheen
gediskrimineer is hulle nog steeds aan die onderpunt van die korporatiewe
hierargie (Bateman & Zeithaml, 1993:388 ► .
In Suid-Afrika is regstellende optrede veral gemik op die uitwissing van 'n
agterstand ten opsigte van anderskleuriges. Die doelwit hiervan is 'n uiteindelike
weerspieeling van die demografiese bevolkingsverspreiding in ondernemings (Van
Staden, 1995:72 ► . Dit is veral belangrik binne die telekommunikasie-industrie na
aanleiding van die volgende standpunte, soos uiteengesit in die
Telekommunikasiewitskrif:
die ministerie van pos-, telekommunikasie- en uitsaaiwese ondersteun
regstellende optrede as 'n doelbewuste strategie om die sosiale en ras -
ongelykhede in die telekommunikasie-industrie te korrigeer;
die ministerie glo dat 'n menslike hulpbronstrategie gebaseer moet word op
nierassige, niegeslags-, demokratiese en gelyke beginsels;
daar moet gefokus word op die pro-aktiewe werwing en opleiding van
agtergeblewene gemeenskappe;
belastingkortings vir ondernemings wat bereid is om regstellende optrede in
die telekommunikasie-industrie toe te pas, moet ingestel word; en
die ministerie ondersteun versnelde bestuursontwikkelingsprogramme van
agtergeblewenes in diens van die telekommunikasie-industrie
(Telekommunikasie witskrif, 1996:8-2 ► .
71
Die werkplek sal die samestelling van die bevolking ten opsigte van ras en geslag
beter moet weerspieel. Die kuns sal wees om hierdie verpligting gaintegreerd
met ander faktore soos kultuur, leierskap en stelsels te bestuur (Van Staden,
1995:73).
5.5 SAMEVATTING
Die rol van menslike hulpbronne in die implementering van strategieverandering is
in hierdie hoofstuk bespreek. Die kundige en vaardige menslike hulpbronne van
'n land is 'n land se bron van welvaart. Die tydsaspek betrokke by
besluitneming, veral met betrekking tot regstellende optrede, maak die
noukeurige beplanning van menslike hulpbronfunksies wat oor die vermod beskik
om die beste besluite te neem rakende strategiese behoeftes noodsaaklik.
Die meeste pogings om strategieverandering in 'n onderneming teweeg te bring
gaan met die een of ander vorm van werknemersweerstand gepaard.
Verandering gee aanleiding tot redelike en onredelike emosionele gedrag as
gevoig van die onsekerheid daaraan verbonde.
72
HOOFSTUK 6: DIE ROL VAN BESTUURSPROSESSE IN DIE IMPLEMENTERING VAN STRATEGIEVERANDERING
6.1 INLEIDING
Bestuursprosesse in 'n onderneming kan beskou word as gereedskap wat vir
bestuurders beskikbaar is om strategiee en doelwitte mee te implementeer en te
bestuur (Van Staden, 1995:78). Die vier hoofbestuursprosesse bestaande uit
beplanning, programmering. begroting en meet- en vergoedingstelsels, maak dit
moontlik om bronne binne die onderneming op so 'n wyse toe te deel dat die
beste strategiese resultate moontlik is (Stonich, 1985:85).
Hierdie bestuursprosesse vorm die fokus van hierdie hoofstuk en waar moontlik
word die rol van bestuursprosesse in die implementering van strategieverandering
binne Telkom bespreek.
6.2 BEPLANNING
Beplanning is die vertrekpunt van die bestuursproses en gee rigting aan die
onderneming: enersyds in die vorm van doelwitte en andersyds in die vorm van
planne wat aandui hoe die onderneming te werk moet gaan om hierdie doelwitte
te bereik (Van Staden, 1995:79).
Stonich (1985) sien beplanning as 'n proses in eie reg wat uit die volgende
stappe bestaan:
73
Identifisering en formulering van die onderneming se doelwitte. Hierdie aksies
word deur die missie of bestaansrigting van die onderneming beinvloed.
'n Keuse tussen alternatiewe planne van aksie om die doelwitte to bereik.
Hierdie aksie is gegrond op die inligting oor die interne en eksterne omgewing
van die onderneming.
Implementering van die gekose alternatief. Die gekose alternatief word in
werking gestel deur organisasie, leiding en uiteindelik beheer.
Beplanning in hierdie konteks word beskou as die topbestuur se wyse van
kommunikasie met betrekking tot die strategiese rigting van die onderneming.
Dit kan ook gesien word as die kommunikasie van 'n besigheidseenheid of divisie
se strategie aan die topbestuur (Pearce & Robinson, 1994:305).
6.2.1 Die beplanningsproses
By die implementering van strategieverandering behels beplanning die formulering
van jaarlikse doelwitte en funksionele strategies. 'n Korttermynhorison word
deur hierdie aspekte gedek en beleide, prosedures, programme en die begroting
sal die relevante besluite moet rig op die fokus van die onderneming (Stonich,
1985:90).
Die proses volgens Bateman & Zeithaml (1993:139), soortgelyk aan Telkom s'n
en in figuur 6.1 aangedui, kan kortliks soos volg toegelig word:
Situasie-ontleding: Die verkryging, ontleding en opsomming van alle inligting
van belang vir die beplanningsvraagstuk vorm die kern van hierdie stap
74
(Bateman & Zeithaml, 1993:139). Beplanningsriglyne wat fokus op die
interne en eksterne behoeftes van strategiese belang word voorberei en deur
die topbestuur opgestel. Dit verskaf reeds op 'n vroed stadium bred rigting
aan die strategiese besigheidseenhede of divisies vir die ontwikkeling van hul
planne (Walker et at, 1992:20).
Alternatiewe doelwitte en planne: Die ontleding van die situasie verskaf
alternatiewe doelwitte vir toekomstige moontlikhede. Deur middel van
doelwitte word bred riglyne aan ondergeskikte bestuurders verskaf wat dien
as vertrekpunt vir hulle beplanning (Van Staden, 1995:81).
Doel- en planevaluering: Besluitnemers moet in hierdie stap die voordele,
nadele en potensiele invloed van elke alternatiewe plan en doelwit evalueer.
Doelwitte word dan geprioritiseer en sommige doelwitte kan selfs van die
proses verwyder word (Bateman & Zeithaml, 1993:141).
Doel- en planseleksie: Die evalueringsproses moet die prioriteite van en die
kompromiee tussen die verskillende planne en doelwitte identifiseer. Die
keuse tussen die verskillende alternatiewe bly die verantwoordelikheid van die
besluitnemer (Bateman & Zeithaml, 1993:141). Telkom gebruik in hierdie
proses scenario's. Verskillende scenario's word opgestel en verskillende
doelwitte en planne, eie aan die spesifieke scenario's, gekies. Dit verskaf aan
Telkom die nodige buigsaamheid om tred te hou met die veranderinge in die
bedryfstak.
Implementering: Die bestuur moet in hierdie stap die planne implementeer om
die gekose doelwitte te bereik. Bestuurders moet die plan verstaan, oor die
nodige hulpbronne beskik en gemotiveer wees vir die implementeringsproses
75
(Bateman & Zeithaml, 1993:141). Die suksesvolle implementering berus ook
op die koppelviak wat beplanning met ander stelsels in die onderneming het.
Koppeling met veral die begroting en beloningstelsels is van groot belang. Die
begroting bled aan die bestuurder die hulpbronne waarmee die planne
uitgevoer gaan word en die beloningstelsels hou die menslike hulpbronne
gefokus op die bereiking van die onderneming se doelwitte (Stonich,
1985:91).
Kontrole/ beheer: Beplanning is 'n voortdurende en herhalende proses wat
gekontroleer moet word om die prestasie van die verskillende werkseenhede
tot die bereiking van die gekose doelwitte te bepaal. Beheerstelsels moet ook
ontwikkel word wat die ondernerning in staat sal stel om verbeterende stappe
te doen indien die implementeringsproses nie na wense is nie of indien die
situasie verander (Bateman & Zeithaml, 1993:142). Voorbeelde van
beheerstelsels binne Telkom is:
die interne ouditafdeling;
eksterne oudits;
begrotingsbeheerstelsels;
finansiele bestuur;
kostestelsel; en
kwaliteitsbeheer.
Beplanning verskaf aan die topbestuur 'n instrument om op 'n spesifieke tydstip
alle strategiese besigheidseenhede en divisies se strategies op te som en te
ontleed (Stonich, 1985:95).
76
Figuur 6.1: Die formele beplanningsproses
Situasie-ontleding
`/\ doelwitte doelwitte en planne
. I 1
• /
Doel- en plan- Doel- en plan seleksie evaluering
•
<Implementering Kontrole/
Beheer
Bron: Bateman & Zeithaml (1993:140).
6.3 PROGRAMMERING
Strategiese besluite bevat wesenlike toedelings van mense, fisiese bates of
fondse wat of van binne of van buite die onderneming verkry moet word (Pearce
& Robinson, 1994:4). Programmering is 'n proses wat 'n strategie se kanse op
sukses verhoog deurdat daar verseker word dat fondse toegewys word aan
daardie aktiwiteite wat die strategie ondersteun. 'n Strategie dui deur middel van
doelwitte aan wat die besigheidseenheid of divisie moet bereik. Wanneer die
strategiese doelwitte verander, verander die strategie en gepaardgaande daarmee .
die finansiele behoefte om die strategie to implementeer (Van Staden, 1995:82).
77
'n SteIsel waarvolgens bronne toegedeel word, is nodig om te verseker dat
fondse gekanaliseer word na daardie programme wat die onderneming se
strategie die beste ondersteun (Stonich, 1985:98).
Die formele programmeringsproses, soortgelyk aan die van Telkom, behels die
volgende fases (Stonich, 1985:100):
Groepeer eenhede op 'n deurdagte wyse saam om sodoende strategiese
besigheidseenhede te vorm.
Formuleer vir elke strategiese besigheidseenheid 'n strategie wat
ondersteunend tot die onderneming se primere doelwitte is.
Bepaal die fondse wat beskikbaar is vir die implementering van aksies wat
voortvloei uit strategie& Voortaan sal na hierdie fondse as "strategiese
fondse" verwys word. Foute wat ondernemings mask is om fondse wat vir
bedryfsaktiwiteite bewillig is, vir hierdie strategiese projekte te gebruik.
Bedryfsfondse word bewillig vir basislynaktiwiteite en moet van die totale
strategiese fondse geskei word.
Identifiseer strategiese programme vir elke strategiese besigheidseenheid of
divisie.
Ontwikkel maatstawwe om die fondse te prioritiseer en toe te ken. Aspekte
wat oorweeg word tydens die ontwikkeling van sulke maatstawwe, sluit
onder andere die mate waarin die voorstel die strategie ondersteun in, asook
die toelaatbare risiko's en beskikbaarheid van fondse.
Berei voorstelle in beide kwantitatiewe en kwalitatiewe terme voor om fondse
toe te ken , te hersien en vir die goedkeuring van voorstelle.
78
Befonds en ontwikkel die plan. Die programmeringsproses vir strategiese
fondse word hiermee voltooi en die resultaat moet geYntegreer word by die
ander bestuurstelsels van die onderneming.
Vestig kontroleprosedures. Strategiese fondse moet in dieselfde mate as die
operasionele begroting beheer word.
Programmering verskaf aan die onderneming die vermoe om fondse toe te wys
aan die strategiese rigting van die onderneming, waar begrotings meer op die
kort termyn fokus. Vervolgens sal die rol van begrotings in die implementering
van strategieverandering bespreek word.
6.4 BEGROTING
'n Begroting is 'n plan wat die toedeling van hulpbronne aandui. Dit help
bestuurders om aktiwiteite te koardineer en fasiliteer beheer oor prestasie.
Begrotings beheer self niks nie, maar stel die standaarde daar waarteen
aktiwiteite gemeet kan word (Aaker, 1992:333).
Organisatoriese eenhede benodig hulpbronne (insluitend die nodige personeel en
beskikbare fondse) om hulle deel van die strategiese plan uit te voer. Te lae
befondsing beperk die organisatoriese eenhede se rol in die implementering van
strategieverandering en te hoe befondsing vermors organisatoriese hulpbronne en
verlaag finansiele prestasie (Thompson & Strickland, 1990:240).
79
Die begroting het 'n direkte invloed op die onderneming se implementering van
strategieverandering en verteenwoordig 'n belangrike skakel in die
implementeringsproses. Hierdie skakeling word deur Stonich (1985:115)
geillustreer aan die hand van figuur 6.2.
Figuur 6.2: Begroting as toedelingshulomiddel
Strategie-
formulering
Resultate
Man
► Begroting
•
•
1
Strategiese programme
Bron: Stonich (1985:115).
Die begroting betrek alle bestuursvlakke binne die onderneming. Die strategiese
riglyne waarbinne die begroting opgestel word, word normaalweg deur die
topbestuur verskaf. Die ondergeskikte bestuurders se verantwoordelikheid behels
meer die gedetailleerde opstelling van die begroting wat dan deur die topbestuur
goedgekeur moet word (Stonich, 1985:116).
Figuur 6.3 verskaf 'n illustrasie van 'n tipiese begrotingstelsel vir die beheer van
strategiese implementering (Pearce & Robinson, 1994:390). Die begrotingstelsel
verskaf 'n begin en 'n geprojekteerde balansstaat en dien as 'n belangrike en
vroed aanwyser van die doeltreffendheid van die onderneming se strategie
80
Oorhoofs Reklame
Verkope
Personeel
Navorsing Produksie Materiaal
Personeel
Kapitaal
Kontantvloei Kapitaal
Bedryfstrategie
Kapitaal-
begroting
Kapitaal- investerings-
behoeftes
Langtermyn doelwitte
Jaarlikse doelwitte
Wat bestuur in staat stel om die volgende to ontwikkel
Verkoops-
vooruitskattings
Inkomste
doelwitte
4,
Verkope/ inkomste
-begrotings
Wat in totale uitgawes en kostedoelwitte afgebreek word
Begrote uitgawes
en skedules
V Begrotings en skedules in
Navorsing en
ontwikkeling Finansies Vervaardiging Bemarking Administrasie
Wat gekonsolideer word in: Begrote jaarstate
Kontantvloeie
Balansstaat
Hoofstrategie
Figuur 6.3: Beorotingstelsel vir die beheer van die implementering van strategie
Bron: Pearce & Robinson (1994:390).
81
deurdat dit as 'n verwysingsraamwerk gebruik word. Die sukses van die
implementering van strategieverandering kan op 'n maandelikse basis teen die
verwysingsraamwerk gemeet word (Thompson & Strickland, 1990:241). Die
begrotingsproses is nie altyd baie gewild nie, want dit neem baie tyd in beslag en
is dikwels 'n herhalende proses. Sonder die begroting bestaan die risiko egter
dat probleme ondervind sal word met onder andere finansiele konsekwentheid en
die implementering van strategie8 (Stonich, 1985:116).
6.5 MEET-EN VERGOEDINGSTELSELS
Die suksesvolle implementering van strategieverandering berus op die
toegewydheid van die werknemers aan die onderneming se strategie en primer op
die individuele lede van die onderneming, spesifiek sleutelbestuurders.
Motivering en vergoeding van goeie prestasie by individue en organisasie-
eenhede is sleutelbestanddele in die doeltreffende implementering van
strategieverandering (Pearce & Robinson, 1994:363). Indien werknemers nie
voordeel uit verandering trek nie, sal hulle nie risiko's loop nie, geen nuwe
vaardighede aanleer nie en hul take nie anders uitvoer nie (Steinburg, 1992:28).
Die tydshorison waarop meet- en vergoedingstelsels gebaseer is, is 'n belangrike
aspek in die koppeling met strategies belangrike aktiwiteite en resultate.
Korttermyn gebaseerde vergoedingstelsels kan lei tot aktiwiteite en besluite wat
die langtermyn posisie van die onderneming nadelig kan beInvloed (Rothwell &
Kazanas, 1994:378).
82
Die volgende kan as riglyne dien in die strukturering van doelmatige
vergoedingstelsels:
Koppel belonings streng aan die strategiese plan. Dit sal verseker dat die
werknemers gefokus bly op die onderneming se doelwitte (Thompson &
Strickland, 1990:254).
Gebruik buigsame aansporings en maak dit 'n hoof komponent van elkeen se
vergoeding (Bothwell & Kazanas, 1994:379).
Belonings en aansporings moet aan 'n individu se pos gekoppel word en die
uitslag moet die individu persoonlik beInvloed (Bothwell & Kazanas,
1994:384).
Beloon prestasie en waarde eerder as die posisie in die hierargie en wees
sensitief vir die verskille tussen die boonste en onderste vlakke in die
onderneming. Dit sal verseker dat alle werknemers se harde werk beloon
word (Thompson & Strickland, 1990:254).
Wees regverdig en noukeurig en maak inligting bekend (Gibson et al,
1991:196)
Beloon vrygewig wanneer suksesvol, minimaal wanneer nie. Dit sal verseker
dat beloning prestasiegerig is (Steinburg, 1992:28).
Moenie die waarde van beloning en 'n motiverende omgewing onderskat nie
en wees oop vir veranderinge aan die beloningstelsel. Dit is belangrik dat die
onderneming se vergoedingstelsel saam met die onderneming ontwikkel. Dit
sal verseker dat die vergoedingstelsel in pas is met die onderneming se
strategie (Bothwell & Kazanas, 1994:385).
83
V
Motivering tot aksie
I Prestasie-
resultate
Vermoens I vaardighede
I Intrinsieke belonings
I Ekstrinsieke hi
belonings
Bevrediging Ji Prestasie- evaluering
Ervaring
Die verandering of aanpassing van 'n vergoedingstelsel is 'n kragtige hulpmiddel
om die gedrag van werknemers in die onderneming te verander. Dit moet egter
met groot omsigtigheid geskied vanwed die uiters persoonlike aard van
vergoeding en die implikasies daarvan (Gibson et al. 1991:196).
Die hoofdoelwitte van beloningstelsels is om:
die beste gekwalifiseerde mense na die onderneming te lok;
werknemers by die werk te hou; en
werknemers tot hoe vlakke van uitnemendheid te motiveer (Bothwell &
Kanzas, 1994:369).
Die rol van die beloningsproses in die implementering van strategieverandering sal
kortliks aan die hand van figuur 6.4 bespreek word.
Figuur 6.4: Die beloningsoroses
Bron: Gibson et at (1991:196).
84
6.5.1 Die beloningsproses
Motivering tot aksie is nie genoeg om aanvaarbare vlakke van prestasie daar te
stel nie. Prestasie is die gevolg van 'n kombinasie van die poging van die
individu, sy vaardighede en vermoens en sy ervaring (Thompson & Strickland,
1990:252).
Bestuurders evalueer elke individu se prestasie formeel of informeel. Die
evaluasie het tot resultaat dat twee tipes belonings versprei word, naamlik
ekstrinsieke en intrinsieke belonings. Die belonings word deur die individu
geevalueer. In die mate wat die individu die belonings as aanvaarbaar en
regverdig sien, bereik by 'n vlak van bevrediging (Gibson et al , 1991:196).
6.6 SLEUTELPRESTASIE-AREAS
Binne Telkom word sleutelprestasie-areas (SPA's) opgestel om as
prestasiemeetingsinstrument te dien. Volgens die sleutelprestasie-area gebaseerde
prestasiemetingstelsel word die volgende skaal gebruik om elke SPA afsonderlik te
evalueer:
• A - Voortreflik
• B - Bogemiddeld
• C - Gemiddeld
• D - Ondergemiddeld
• E - Ontoereikend
85
Die vergoedingstelsel is gebaseer op die prestasiemetingsresultate. Daar vind
jaarliks gedurende April 'n salarisverhoging pleas wat hierop gebaseer is. Die
salarisverhoging is 'n persentasie-aanpassing van die huidige salaris. Elke punt op
die skaal (A - E) verteenwoordig 'n spesifieke persentasie. Individue met 'n
soortgelyke prestasie ontvang dus 'n soortgelyke persentasieverhoging.
Prestasiemeting vind twee keer per jaar pleas : gedurende September vind 'n
interimevaluasie plaas en gedurende Maart 'n finale evaluasie. Die evaluering word
gedoen deur die lynbestuurders in samewerking met hul ondergeskiktes. Elke
sleutelprestasie-area word geevalueer en 'n punt (A .- E) daaraan gekoppel. 'n
Gemiddelde punt word dan bepaal. Die evaluering behoort bespreek to word met
die ondergeskikte wat die prestasiemetingsdokument dan ook onderteken. Die
prestasiemetingsdokument word daarna deur die hoofbestuurder met die
lynbestuurder bespreek.
Die hoofbestuurder sowel as al die lynbestuurders hou 'n
prestasiemetingsvergadering. Elke lynbestuurder stel sy ondergeskiktes wat 'n
gemiddelde evaluasie hoer as 'n C het, voor. Die meriete van die persone word
bespreck en daar word bepaal of die persone wel uitsonderlike prestasies behaal
het of nie. Die besluite wat geneem is, word deur die lynbestuurder aan die
ondergeskiktes gekommunikeer. Die bestuurspan bespreek en besluit ook oor die
prestasie van die onderskeie lynbestuurders. Die hoofbestuurder word een keer per
jaar geevalueer deur die groeps-uitvoerende hoof.
86
Die identifikasie van sleutelprestasie-areas is die eerste stap om 'n doeltreffende
geIntegreerde bestuurstelsel daar te stel. Sleutelprestasie-areas is
bestuursaktiwiteite wat noodsaaklik is vir die prestasie van 'n onderneming. Dit
dui die verantwoordelikhede aan wat aan 'n pos gekoppel word in terme van
doelwitte en metingskriteria. Daar word onderskei tussen twee scone
sleutelprestasie-areas:
bestuursleutelprestasie-areas wat die bestuur van die sleutelprestasie-areas van
ondergeskiktes is; en
unieke sleutelprestasie-areas met die volgende eienskappe : eie aan die pos;
uitgedruk in terme van eindresultate; meetbaar; tussen drie en vyf unieke
sleutelprestasie-areas per pos; nie noodwendig die tydrowendste aktiwiteite nie;
ondersteun ander sleutelprestasie-areas in die onderneming en weerspieel die
topbestuur se bestuurstrategie (Van Staden, 1995:89)
6.7 SAMEVATTING
Die rol van bestuursprosesse as die geeedskap vir die implementering van
strategieverandering is in hierdie hoofstuk bespreek. Die bestuursprosesse maak
dit vir die onderneming moontlik om hulpbronne toe te ken wanneer en waar dit
die beste resultate sal lewer. Dit stel die onderneming in staat om prestasie op
so 'n wyse te beheer dat dit die onderneming vorentoe stuur na die bereiking van
die strategiese doelwitte.
87
HOOFSTUK 7: GEVOLGTREKKING EN AANBEVELINGS
7.1 INLEIDING
Die doel van hierdie hoof stuk is om moontlike oplossings te bled vir die
implementering van strategieveranderingsproblematiek, soos in hierdie werkstuk
uiteengesit.
7.2 GEVOLGTREKKINGS
7.2.1 Die eerste doelstelling van die studie was om 'n werkbare model vir die
suksesvolle implementering van strategieverandering daar te stel.
Die suksesvolle implementering van strategieverandering berus op die mate
waarin organisasiestruktuur, organisasiekultuur, menslike hulpbronne en
bestuursprosesse die strategie ondersteun. Hierdie wisselwerking word in figuur
7.1 aangetoon.
Dikwels word hierdie aspekte deur die bestuur van ondernemings tydens
verandering onderskat. Vanwee die onsigbaarheid en kompleksiteit daarvan
geniet dit dikwels nie die verlangde aandag van die bestuur nie en word dit op
blote intuIsie gebaseer wat die doeltreffendheid van die onderneming nadelig kan
beInvloed.
88
Organisasie-
Bestuurs- struktuur
4-0 p KIS RS S
I X I Menslike
Kultuur hulpbronne 4-•
Strategic,- forrnulering
Strategies. doelwitte
bereik
Figuur 7.1: Strategie-imolementerinq
Bron: Stonich (1985:142).
Strategieformulering is die proses wat strategieverandering binne die
onderneming inisieer en die vertrekpunt is normaalweg die duidelike uitstippeling
van die doelwitte wat die onderneming wil bereik, sodat die nodige hulpbronne
toegewys kan word om die voorgestelde doelwitte to bereik. Hulpbron toedeling
speel 'n belangrike rol in die suksesvolle implementering van strategieverandering
aangesien die onderneming realisties moet wees ten opsigte van sy eie vermoens
en beperkinge. Van die hulpbronne wat vir die bestuur beskikbaar is vir die
uitvoering van strategie is menslike hulpbronne, begrotings, programmering en
meet- en vergoedingstelsels.
Die ontwerp van organisasiestruktuur bring die sleutelaktiwiteite van die
onderneming byeen en moet in pas wees met die behoeftes van die onderneming
se strategie. Die ideale organisasiestruktuur is die een wat in versoenbaarheid is
met die onderneming se huidige strategie. Ondernemings beweeg deur 'n
89
lewensiklus met verskillende fases, namate die onderneming in grootte en
kompleksiteit toeneem. Hierdie beweging beinvloed die onderneming se strategie
en so ook die organisasiestruktuur. Verandering in strategie sal waarskynlik
nuwe vaardighede vereis of subtiele veranderinge in bestaande vaardighede en
sleutelaktiwiteite meebring. Implementeringsprobleme kan ontstaan as hierdie
verandering nie raakgesien word nie en kan daartoe lei dat organisasiestruktuur
en strategie nie meer versoenbaar is nie.
Die vermod om by die veranderende omgewing aan te pas, noodsaak 'n
verandering in die aanwending van prosesse, strukture, aannames en modelle.
Binne die onderneming vind ons individue, groepe en eenhede wat die
meganismes van organisatoriese aksie vorm. Die doeltreffendheid van hierdie
aksies speel 'n hoofrol in die implementering van strategieverandering.
Inividue, groepe en eenhede moet gemotiveer word om te verander en is geneig
om enige veranderinge in hulle omgewing tee te staan. Hierdie weerstand teen
verandering kan die implementering van strategieverandering kelder indien die
bestuur nie die weerstand teen verandering identifiseer en bestuur nie. Kundige
en vaardige menslike hulpbronne is 'n onderneming se bron van welvaart. Indien
die hulpbronne nie bestuur en tot die voordeel van die onderneming benut word
nie, sal dit enige pogings om verandering te implementeer, in die wiele ry.
Strategieverandering beteken meestal 'n ander tipe organisasiestruktuur, kultuur
en menslike hulpbronne. Om hierdie komponente op die regte tyd en op die regte
90
plek beskikbaar te he, vereis leierskap met visie. Leiers moet die hulpmiddels tot
hulle beskikking soos beplanning, programmering, meet- en vergoedingstelsels en
begrotings doeltref fend aanwend sodat die beste strategiese resultate bereik
word.
7.2.2 Die tweede doelstelling van die studie was om 'n beter begrip te ontwikkel
vir die kompleksiteit waarin Suid-Afrikaanse telekommunikasie-ondernemings
optree.
Suid-Afrikaanse ondernemings is tans in 'n proses van radikale verandering. Die
verlede bied geen/min rigtingaanwysers nie en is deur 'n gety van verandering
weggevee.
Die telekommunikasie-industrie verander teen 'n ongelooflike tempo en wel om die
volgende redes:
die verandering vanaf 'n industriele na 'n inligtingsgemeenskap;
die oopstelling van plaaslike markte vir buitelandse mededingers;
snelle tegnologiese veranderinge wat voortdurend nuwe en meer gevorderde
produkte tot gevolg het;
sosiale verpligtinge (Heropbou en ontwikkelingsprogram);
die afskaling van ondernemings;
veranderende wetgewing; en
voortdurende veranderende verbruikersbehoeftes.
91
Hierdie verandering beinvloed elke telekommunikasie-onderneming in Suid-Afrika en
ondernemings sal hulself so moet posisioneer dat hulle so suksesvol moontlik by
die veranderinge aanpas.
7.3 AANBEVELINGS
Hierdie studie het slegs op een groot onderneming, Telkom SA Beperk, gefokus en
daar kan nie werklik betroubaar veralgemeen word nie. Die volgende basiese feite
is egter belangrik vir ondernemings om suksesvol in die veranderende
besigheidsomgewing te funksioneer.
Die organisasiestruktuur moet die onderneming se strategiee ondersteun.
Beweeg na kleiner en platter strukture wat in pas is met die onderneming se
huidige lewenssiklusfase en strategie.
Bou 'n sterk korporatiewe kultuur. Hoe sterker die onderneming se kultuur en
hoe meer die kultuur op kliente en markte gerig is, hoe minder word
beleidshandleidings, organigramme en prosedures gebruik om dissipline en
norme binne die onderneming te versterk. Om 'n kultuur te kan verander, moet
werknemerverhoudings verander word en nuwe waardes en gedragspatrone
aangeleer word. Skep 'n kultuur van verandering en moedig innovasie aan.
Die hoof uitvoerende beampte is verantwoordelik vir die totale implementering
van strategieverandering en is die sleutelkatalisator in die strategiese
bestuursproses. Hy is ook die hoofleier van die onderneming en moet visie he
en oor die vermod beskik om aan strategiee gestalte te gee.
92
• Die implementering van strategieverandering vereis van werknemers om take uit
te voer wat vaardighede en vermoens vereis wat verskillend is van vorige
strategies. Deur aan menslike hulpbronne genoeg vryheid te gee om in hulle
werkplek te presteer en 'n klimaat van prestasie te skep, word ondergeskiktes
gemobiliseer om elkeen sy voile potensiaal te benut.
• In Suid-Afrika moet die topbestuur hulle tot regstellende optrede verbind. 'n
Fyn balans moet egter tussen regstellende optrede en die mededingendheid van
die onderneming gehandhaaf word.
93
BRONNELYS
Aaker, D. 1992. Strategic market management. New York: John Wiley and
Sons.
Bateman, T.S. & Zeithaml, C.P. 1993. Management: function & strategy.
Homewood: RICHARD D. IRWIN.
Burns, T. & Stalker, G.M. 1961. The management innovation. London:
Tavistock.
Chattel!, A. 1995. Managing for the future. Chatham, Kent: MACMILLAN
PRESS LTD.
Gibson, J.L. & Ivancevich, J.M. & Donnelly, jr. J.H. 1991. Organizations:
behavior, structure and processes. Homewood: RICHARD D. IRWIN.
Gray, J.L. & Stark, F.A. 1988. Organizational behavior: concepts and
applications. Columbus Ohio: Merril Publishing Company.
94
Nelson, C.A. 1994. Managing globally: a complete guide to competing world
wide. New York: Maple Vail press.
Pearce, J.A. & Robinson, jr. B.R. 1994. Formulation, implementation and control
of competitive strategy. Homewood: RICHARD D. IRWIN.
Robbins, S.P. 1993. Organizational behavior. Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall International Inc.
Robert, M.M. 1991. Why CEOs have difficulty implementing their strategies.
Journal of Business Strategy, 12(2):58 - 59, Spring.
Rock, M.L. & Rock, R.H. 1990. Corporate restructuring. London: McGraw-Hill.
Rothwell, W.J. & Kazanas, H.C. 1994. Planning & managing human resources.
Amherst, Massachusetts: HRD Press Inc.
Ryan, C. 1993. Sensitive issues. Productivity SA, 19(41:12-16, July.
Schutte, F.G. 1981. Integrated management systems. Durban: Butterworths.
Schutte, J. 1991. The price of conformity. Productivity SA, 17(1):26-27,
February.
■
95
Smit, P.J. & Cronje, G.J. 1992. Bestuursbeginsels. Juta en Kie Bpk.
Steinburg, C. 1992. Taking charge of change. Training and Development, 26-
32, March.
Stonich, P.J. 1985. Implementing strategy: making strategy happen.
Masachusetts: Balinger.
SUID-AFRIKA (Republiek). Telekommunikasie-witskrif 1996: Verslag. Pretoria:
Staatsdrukker.
TELKOM. 1992. Jaarverslag. Pretoria: Telkom SA Bpk.
Thompson, A.A. & Strickland, A.J. 1990. Strategic management: concepts &
cases. Homewood: RICHARD D. IRWIN.
Van Staden, J.J. 1995. Strategie implementering. Pretoria: Universiteit van
Suid-Afrika.
Walker, jr. O.C. & Boyd, jr. H.W. & Larreche, J. 1992. Marketing strategy:
planning and implementation. Homewood: RICHARD D. IRWIN.
Wheelen, T.L. & Hunger, J.D. 1989. Strategic management and business
policy. Reading, Massachusetts: Addison Wesley.
96