Predmet: Poslovno pregovaranje

Mentor: prof. Heri Bezi ć

Student: Samanta Sirotić

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081112719

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

METODIKA TIMSKOG RADA U OKVIRU POSLOVNOG PREGOVARANJA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, lipanj 2013.

2

Sadržaj: Str.

1. UVOD ....................................................................................................................... 4

1.1. Predmet, svrha i cilj istraživanja ........................................................................ 4

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze .................................................................. 5

1.3. Metode istraživanja ............................................................................................ 5

1.4. Struktura rada ..................................................................................................... 6

2. TEMELJNA NAČELA POSLOVNOG PREGOVARANJA ................................... 7

2.1. Pojam i osnovni principi poslovnog pregovaranja ............................................ 7

2.2. Strategije u poslovnom pregovaranju .............................................................. 13

2.3. Pregovaračke taktike ........................................................................................ 17

3. SPECIFIČNOSTI TIMSKOG RADA .................................................................... 19

3.1. Pojam i vrste tima ............................................................................................ 19

3.2. Razlika između grupe i tima ............................................................................ 22

3.3. Faze u razvoju tima .......................................................................................... 23

3.4. Uloge u timu .................................................................................................... 25

3.5. Timska kohezija ............................................................................................... 27

4. KLJUČNI ČIMBENICI ZA TIMSKO PREGOVARANJE ................................... 30

4.1. Komunikacija u timu ....................................................................................... 30

4.2. Kreativnost kao značajna karakteristika uspješnog tima ................................. 37

4.3. Nastajanje i rješavanje konflikta u timu........................................................... 40

5. TIMOVI I TIMSKI RAD U PREGOVARANJU NA PRIMJERU KLJUČNIH ČIMBENIKA ................................................................................................................. 43

5.1. Komunikacija ....................................................................................................... 43

5.2. Kreativnost ........................................................................................................... 46

5.3. Konflikti ............................................................................................................... 48

6. ZAKLJUČAK ......................................................................................................... 51

3

LITERATURA ............................................................................................................... 54

POPIS TABLICA ........................................................................................................... 57

POPIS SLIKA ................................................................................................................ 58

4

1. UVOD

Današnje tržište kao i njegove potrebe u 21. stoljeću sve se brže i brže razvijaju. Takve

potrebe, zahtjeve i izazove sve je teže zadovoljiti stoga su se pojedinci odlučili formirati

u timove kako bi što lakše savladali postavljene prepreke, brže došli do željenih

rezultata i što bolje i efikasnije pregovarali. Upravo zbog toga timski rad postaje sve

učestaliji i omiljeniji oblik rada u poslovnom pregovaranju. Kod pregovaranja u koje je

uključeno više ljudi timski rad pokazao se vrlo dobrim, jer u njemu svi sudionici nastoje

zajedničkim snagama doći do najboljeg rješenja za obje strane. Stoga je timski način

rada prihvaćen kao rješenje za većinu pitanja što se postavljaju pred pregovarače na

današnjem, bitno promijenjenom, tržištu.

Timski način rada pruža nenadmašnu prednost da se zajedničkim naporima postižu

skupni rezultati koji nadmašuju zbroj onih pojedinačnih. Pri tome i svaki pojedinac

postiže više nego u klasičnim uvjetima izvan tima. Timovi nasuprot pojedincima i

grupama pojedinaca imaju, naime, mogućnost zajednički iznjedriti vještine, iskustva i

disciplinu koju nameće današnje vrijeme promjena. To se postiže zahvaljujući timskom

potencijalu i sinergiji. Timovi koji rade učinkovito postižu bolje rezultate od onih

pojedinačnih, prilagodljiviji su situaciji - tržištu, kupcu, preuzimaju više rizika i više

istražuju, proizvode više ideja nego pojedinci, pomažu pojedincima - svojim članovima

u razvoju vještina, povjerenja i motivacije. Uz sve ove prednosti timskog rada vrlo je

bitno izabrati onu skupinu ljudi koja će se međusobno nadopunjavati, zbog toga jer

treba obratiti pažnju i na neke negativne strane timskog rada, a to su sukobi, kojih u

skladnom timu ne bi trebalo biti. Sve ovdje već navedeno predstavlja predmet ovog

diplomskog rada, uz primjenu u poslovnom pregovaranju.

1.1. Predmet, svrha i cilj istraživanja

Predmet ovog diplomskog rada je prikazati međusobni odnos timskog rada i poslovnog

pregovaranja, koji se međusobno isprepliću i nadopunjuju u svim segmentima svog

izučavanja.

5

Svrha ovog istraživanja je ukazati na značaj timskog načina rada u poslovnom

pregovaranju, koje u današnje vrijeme, postaje jedan od dominantnih pretpostavki

uspješnog poslovanja.

Osnovni cilj diplomskog rada odnosi se na istraživanje i poboljšanje poslovnih

pregovora uključujući timski rad u proces pregovaranja na tržištu, dok se kao ostali

ciljevi nameću uloga komunikacije, kreativnosti i konflikata u timskom radu i

pregovaranju.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Iz navedenog predmeta istraživanja proizlazi radna hipoteza. Povećana učinkovitost u

pregovaranju s drugim kompanijama u svrhu sklapanja posla, postiže se uvođenjem

timskog rada.

Radi lakšeg dokazivanja radne hipoteze u procesu istraživanja, donesene su i pomoćne

hipoteze. 1) Komunikacija, bilo verbalna ili neverbalna, igra važnu ulogu u procesu

poslovnog pregovaranja, pomaže u ostvarenju osnovnih ciljeva pregovora, te određuje

ponašanje primatelja i pošiljatelja da djeluju ka ostvarivanju zajedničkih ciljeva. 2)

Poticanjem kreativnosti u timu, dolazi se do novih ideja, koje će se u konačnici bitno

razlikovati od početnih ideja, također timskim radom dolazi se do boljeg funkcioniranja

tima. 3) Formiranjem takvog tima koji je komunikativan, kreativan, skladan, ujednačen

i u kojem se članovi međusobno razumiju i nadopunjuju, izbjegava se svugdje prisutan

problem konflikta.

1.3. Metode istraživanja

Pri izradi ovog diplomskog rada koristit će se u odgovarajućim kombinacijama sljedeće

znanstvene metode: metode indukcije i dedukcije, metode analize i sinteze, metode

apstrakcije i konkretizacije, metode generalizacije i specijalizacije, metoda klasifikacije,

metoda deskripcije i metoda kompilacije.

6

1.4. Struktura rada

Tematika istraživanja izložena u ovom radu prikazana je u pet međusobno povezanih

dijelova. U prvom dijelu rada, UVODU, definiraju se predmet, svrha i ciljevi

istraživanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze, navode se znanstvene metode koje su

korištene pri izradi diplomskog rada, te se na kraju obrazlože njegova osnovna

struktura.

TEMELJNA NAČELA POSLOVNOG PREGOVARANJA je naslov drugog dijela rada

koji je orijentiran povijesno-retrospektivno i eksplikativno. U njemu se obrazlažu

temeljne teorijske postavke, strategije i taktike poslovnog pregovaranja.

SPECIFIČNOSTI TIMSKOG RADA je naslov trećeg, analitičkog dijela rada u kojem

se iznose sve bitne pretpostavke timskog rada, uloge u timu, faze time i timska kohezija.

Četvrti dio rada također je analitički i usmjeren je prema ključnim čimbenicima

poslovnog pregovaranja u sklopu tima. U ovom dijelu detaljno se analiziraju

komunikacija, kreativnost i konflikti u timu. Naslov ovog dijela rada je KLJUČNI

ČIMBENICI ZA TIMSKO PREGOVARANJE.

TIMOVI I TIMSKI RAD U PREGOVARANJU NA PRIMJERU KLJUČNIH

ČIMBENIKA je naslov petog dijela u kojem se na konkretnim primjerima opisuju dobri

i loši timovi ovisno o komunikaciji, kreativnosti i konfliktima.

ZAKLJUČAK je posljednji, šesti dio rada, u kojemu se sustavno rekapituliraju spoznaje

do kojih se došlo u procesu istraživanja i koje dokazuju postavljenu hipotezu.

7

2. TEMELJNA NA ČELA POSLOVNOG PREGOVARANJA

U ovoj cjelini pod nazivom temeljna načela poslovnog pregovaranja bit će detaljno

objašnjeno sve o poslovnom pregovaranju, kada je nastalo, kako se razvijalo, njegove

osnove karakteristike kao i strategije i taktike koje se najčešće koriste u okviru

poslovnog pregovaranja. Pregovaranje ljudima služi za rješavanje različitih nesuglasica

i sukoba te općenito za postizanje željenog cilja.

2.1. Pojam i osnovni principi poslovnog pregovaranja

Pregovaranje se smatra jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti, koju ljudi danas,

gotovo svakodnevno, prakticiraju u privatnom i poslovnom životu prilikom interakcije s

drugima. Ono je esencijalno za svakoga tko zbog ostvarenja ciljeva mora stupiti u

interakciju s drugim ljudima. Stoga se u suvremeno doba pregovaranje smatra

univerzalnim procesom, primjenjivim u velikom broju različitih životnih situacija. Sa

znanstvenim proučavanjem pregovaranja započelo se šezdesetih godina prošlog

stoljeća. Od tada pa sve do danas pregovaranje je u središtu pozornosti teoretičara

različitih područja i usmjerenja, te se proučavaju njegovi mnogostruki aspekti:

sociološki, bihevioristički, komunikacijski, etički, pravni, kulturni, ekonomski i dr.

(Tomašević - Lišanin, str. 144.)

Pregovaranje je zapravo svakodnevna pojava koju se obavlja bez da se zna, da se

upravo to radi. Razni dogovori sa roditeljima, cjenkanje na tržnici, dogovor sa

djevojkom oko odlaska u kino i mnoštvo sličnih situacija se može klasificirati u

pregovaranje. No ipak, stručne definicije o pregovaranju kažu da je pregovaranje

eksplicitna dobrovoljno dogovorena razmjena između ljudi koji žele nešto jedan od

drugog ili da je pregovaranje kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rješavanja

sukoba interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana (kad svaka strana može

blokirati postizanje ciljeva druge strane). Ukoliko jedna strana ne može blokirati

postizanje ciljeva druge strane, tada nije riječ o pregovaranju. Pregovaranje je posebni

oblik socijalne interakcije, oblik suživota u različitosti. (Segetlija, str. 9.)

8

Pregovaranje je partnerstvo u procesu razrješenja problema i donošenja zajedničke

odluke koja teži ka boljim rješenjima koja pružaju svakome veći dio od onoga što im je

potrebno na duže vrijeme. Pregovaranje ide dalje od kompromisa. Ono promovira

kolaborativni pristup u kojem strane udružuju svoje resurse da riješe problem na

najbolji mogući način. (Pregovaranje, 2013.)

Ove se stručne definicije može pojednostaviti i reći da je pregovaranje proces uzajamne

komunikacije s ciljem dolaženja do zajedničke odluke, dok su pregovarači osobe koje

vrše pregovore i često su specijalizirani. Poslovne pregovore ocjenjuje se kao uspješne

ako rezultiraju: kvalitetnim sporazumom - sporazum treba prepoznati i uvažiti sav

sadržaj situacije, te optimalno prekriti interese oba partnera. Drugim riječima,

kvalitetnim se sporazumom smatra onaj koji osigurava: a) najšira moguća rješenja; b)

neplanirana i neočekivana rješenja u interesu obje strane; c) optimum operativnih i

dugoročnih rješenja; d) pouzdanost provedbe; racionalnim utroškom vremena, energije i

sredstava; te dobrim međuljudskim odnosima (Tudor, 1992.).

Na uspješnost poslovnih pregovora utječu brojni čimbenici. U sljedećoj tablici nalazi se

24 čimbenika razvrstanih prema stupnju značaja za uspješnost pregovora. Iz navede

tablice dolazi se do zaključka da su urođene i stečene osobine pregovarača važne ili

dosta važne za uspjeh poslovnih pregovora, no ipak najznačajnijim čimbenicima

smatraju se znanje o pregovaranoj materiji i pregovaranju općenito, te rad na pripremi i

planiranju budućih pregovora (Tudor, 1992.).

Tablica 1. Čimbenici uspješnosti poslovnih pregovora

REDNI

BROJ

STUPANJ ZNAČAJA

ČIMBENIKA

ČIMBENIK USPJEHA

1. Skoro nevažno • Korištenje agresije, prijetnje, nadmoći

• Dobar izgled i smisao zabavljača

2. Malo važno • Povjerenje u ljude i osobna korektnost

• Spremnost na suradnju i kompromis

• Razumijevanje jezika gesti, šutnje i

9

znakova

3. Dosta važno • Hijerarhijski položaj pregovarača

• Upornost i borbenost

4. Važno • Vještina debatiranja

• Otvorenost za tuđa mišljenja i prijedloge

• Pregovaračko iskustvo

• Sposobnost vođenja i rada u grupi

• Uvažavanje tuđih emocija

5. Posebno važno • Samokontrola

• Vještina uočavanja, analize i rješavanja problema

• Sposobnost donošenja pravih odluka

• Strpljivost i postupnost

• Kompletnost osobe pregovarača

• Opća inteligencija

6. Presudno važno • Sposobnost slušanja

• Sposobnost govorništva

• Sposobnost brzog razmišljanja u uvjetima pritiska i nesigurnosti

7. Dragocjeno • Stručno znanje o pregovaranoj materiji

• Izučavanje i priprema za buduće pregovore

Izvor: Izrada studenta prema Tudor, str. 68 – 70.

Kod svakog pregovaranja pregovarač mora imati odgovor na nekoliko ključnih pitanja,

a neka od njih su koja je najviša, odnosno najniža cijena na koju će pregovarač pristati,

postoji li zona zajedničkih interesa, dali je pregovarač voljan dati neke ustupke, te koje

su opcije pregovarača ukoliko ne dođe do dogovora. Četiri je koncepta od izuzetne

10

važnosti u okviru poslovnog pregovaranja koja će dati odgovor na navedena pitanja, a

to su BATNA, najniža/najviša prihvatljiva cijena, ZOPA i ustupci.

BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) je izvor moći. Potrebno je da

ona bude stvarna i ostvarljiva opcija za koju nije potrebno nikakvo pregovaranje. Ako

pregovarač ima dobru BATNA-u osjećati će se moćnije, a samim time i u očima druge

strane će biti tako. Samouvjerenost koju pregovarač ima, navesti će drugu stranu na

aktivno slušanje. BATNA nije krajnji rezultat koji je pregovarač spreman prihvatiti, već

je to mjera ravnoteže između strana zasnovana na resursima koje kontroliraju ili na koje

mogu utjecati u svrhu ostvarivanja svojih pregovaračkih ciljeva.

BATNA je po svojoj prirodi dinamična i sastoji se od nekoliko elemenata koji se

mijenjaju tijekom pregovora. Ti elementi su rokovi, alternative, vlastiti resursi, resursi

druge strane, informacije, iskustvo, interesi i znanje. Ako danas pregovarač posjeduje

dobru alternativu, ne znači da će i sutra biti od jednakog značaja. (Cohen, str. 24 - 35)

Najniža/najviša prihvatljiva cijena je onaj iznos iznad ili ispod kojeg pregovarač neće

pristati na dogovor. U slučaju prodavača, to je najniži mogući iznos na kojeg će kupcu

pristati prodati robu ili uslugu, a u slučaju kupca, to je najviša cijena koju je on spreman

platiti za određenu robu ili uslugu. Dobra priprema na pregovore zahtijeva određivanje

krajnje prihvatljive cijene, jer upravo ta cijena pomaže u pregovaranju da ne dođe do

eskalacije cijene, kao na primjer u aukcijama. Pregovarači se često pokušavaju zaštititi

od lošeg ishoda pregovora određivanjem najgore prihvatljive situacije. Najniža/najviša

prihvatljiva cijena im omogućava da se lakše odupru pritiscima i iskušenjima, te

sprječava ih da donesu odluku zbog koje kasnije mogu požaliti (Dobrijević, str. 87 - 88).

ZOPA (Zone of Possible Agreement) je raspon cijena unutar kojeg će pregovaračke

strane doći do dogovora (Cohen, str. 163). Postojanje zone mogućeg dogovora je od

iznimne važnosti za uspjeh pregovora. Pregovori se vode unutar ove zone, jer bilo što,

što bi predložio jedan od pregovaračkih timova, a da je izvan ovog raspona bilo bi

odmah odbijeno. Kada je najviša prihvatljiva cijena za kupca viša od najniže cijene koju

je prodavač spreman prihvatiti, radi se o pozitivnom rasponu pregovaranja, a kada je

slučaj obrnut, tj. kada prodavač traži više nego što je kupac spreman platiti, tada se

govori o negativnom rasponu pregovaranja. (Lewicki, Saunders, Barry, str. 35)

11

Schoenfield predlaže kao najbolju strategiju postaviti realistično visoku početnu ponudu

i davati što manje ustupaka. Nerealno visoka početna ponuda može za drugu stranu

značiti da pregovarač ne poznaje dobro materiju, da ne zna što radi, da podcjenjuje

drugu stranu ili da je toliko nerealan da je daljnje pregovaranje nemoguće. Preniska

početna ponuda znači da je pregovarač dao ustupke i prije početka pregovora. Ponekad

je čak i korisno prvi dati ponudu, jer se na neki način tako određuje zona mogućeg

dogovora (Schoenfield, str. 1226).

Ustupak je promjena ponude u pravcu pretpostavljenih interesa druge strane koja

smanjuje nivo traženih koristi. Oni imaju centralnu ulogu u pregovaranju i bez njih

pregovora ne bi ni bilo. Ustupci se razlikuju prema brzini kojom se zahtjevi smanjuju

tijekom vremena, prema tome dali slijede u ranijoj ili kasnijoj fazi pregovaranja ili

postepeno i prema tome koliko se ustupaka daje (Dobrijević, str. 91-92). Najbolje je

ustupke planirati unaprijed, jer ako ih se ne isplanira već ih se daje pod pritiskom, može

doći do situacije da pregovarač određeni ustupak nije htio dati, te ga kasnije neće ili

neće biti u mogućnosti ispuniti.

U poslovnom pregovaranju ima mnogo situacija koje se najlakše mogu razriješiti tako

da se dobije (Tudor, 1992.):

• sporazum reducirane kvalitete - je štetan po obojicu. Pregovorima se nije

postiglo sve što je situacija dopuštala. Partneri nisu otkrili mogućnosti koje su

bile na raspolaganju i razgovarali su površno. Pravi interesi i potrebe partnera

ostale su obostrano neotkrivene, zbog toga nije bilo moguće naći most rješenja

koji bi sve spojio. Ovakvim sporazumom partneri ne učvršćuju svoje poslovne

veze, a neobogaćeno gospodarstvo neće ne će uzvratiti obojici partnera novim

šansama.

• sporazum uravnotežene kvalitete - odgovara dostignutom ali neambicioznom

planu. Ono što je bilo zacrtano uglavnom se i ostvarilo. Ovakve sporazume

postiže većina pregovarača u svim jednostavnijim pregovaranim slučajevima. S

rezultatom u vidu uravnoteženog sporazume ne remete se postojeće, ali i ne

grade nove poslovne veze.

12

• sporazum obogaćene kvalitete - vodi dobrom pregovaranju, svaki od nazočnih

partnera neće dobiti sve što želi, već ono što mu je potrebno. Sporazum će biti

različit od isplaniranog sa obje strane, što ipak nije razlog za nezadovoljstvo. Na

kraju se dobiju rješenja koja premašuju očekivanja i prognoze oba partnera glede

obrađivanih tema pregovora, širine zahvata, dubine rasprave, izgleda za

dugoročnu suradnju i garanciju uspješne provedbe.

Pregovori se klasificiraju prema njihovom ishodu, tada se mogu definirati tri glavna tipa

pregovora, a to su (Rosić, str. 95):

• Integrativni

• Distributivni

• Destruktivni

Tablica 2: Pregovori s obzirom na ishod

Tvrtka A pobjeđuje Tvrtka A gubi

Tvrtka B pobjeđuje Integrativni „win – win“ Distributivni „win – lose“

Tvrtka B gubi Distributivni „lose – win“ Destruktivni – „lose – lose“

Izvor: izrada studenta prema Rosić, str. 95.

Integrativnim pregovorima je cilj pobjeda. Bit ove strategije je izbjeći bilo kakav sukob

ili neslaganje. „Win – win“ strategija je ona koja se događa ili bi se trebala događati

svakodnevno u organizacijama neovisno o vrsti i veličini organizacije.

Distributivne pregovore karakterizira izraz „win – lose“. Kod ovakvog pristupa

pregovorima pregovaračke strane nastoje pridobiti što više čimbenika na svoju stranu, a

da pritom ne razmišljaju o tome da druga strana dobiva ili gubi. Ovakvi pregovori su po

prirodi natjecateljski. Najbolji primjer je primjer sudskih sporova u kojima strane

poslovno ne surađuju već vode pravnu bitku.

13

Destruktivni pregovori su pregovori kod kojih jedna ili obje strane nastoje pobijediti

čak i kada postoji opasnost da izgube već dobivenu „bitku“. Ovakav pristup pregovora

se još naziva i „lose – lose“. Aukcije su jedan od najboljih primjera ovakve situacije,

kada nadmetanjem predmet postigne cijenu mnogostruko veću od stvarne, a samo zato

što je netko htio imati određeni predmet po svaku cijenu. gubitak je obostrani, jedna

strana je ostala bez predmeta, dok je druga ostala bez pozamašne svote novca (Rosić,

str. 95 – 96).

Poslovno pregovaranje, iako se tako na prvi pogled ne čini, jedna je vrlo osjetljiva

disciplina, koja nije urođena već nju čovjek stječe kroz život i razne životne situacije u

kojima se može naći tijekom školovanja, u poslu ali i u običnim situacijama i na

običnim mjestima kao što je trgovina, ulica, obiteljski dom i slično. Stoga, od velike je

važnosti pozornost usmjeriti k pregovaranju, kako bi uspjeh u poslu bio što veći i bolji,

te kako bi u što kraćem roku poduzeće ostvarilo što značajnije rezultate i što prije

doseglo zacrtane ciljeve.

2.2. Strategije u poslovnom pregovaranju

Strategija je ratna vještina koja se bavi pripremom i upotrebom oružanih snaga kao

cjeline; ekonomsko utvrđivanje dugoročnih ciljeva poduzeća i način njihovog

ostvarivanja; način poticanja cilja; plan razvoja, ponašanje ljudi, djelovanje društva.

Pojam strategije posuđen je iz vojne teorije a koristi se kad se odlučuje o najboljem

rješenju između više mogućih. Za izbor strategije mora postojati više mogućnosti,

između kojih se bira ono rješenje koje zadovoljava neki kriterij (Rosić, str. 78).

Strategija je vještina odlučivanja u uvjetima postojanja mogućnosti izbora između više

mogućih rješenja, kada se traži najbolje rješenje prema kriterijima koji su unaprijed

postavljeni (Antić, str. 21).

14

Tablica 3. Strategije u poslovnom pregovaranju

STRATEGIJE FIKSNA POZICIJA (na tome se inzistira)

PRINCIPIJELNO PREGOVARANJE Kvalitetan sporazum s obostranim

pokrićem potreba. Racionalan utrošak

vremena, energije i sredstava

Dobri međuljudski odnosi

Najšira, od mogućih rješenja

Neplanirana i neočekivana obostrana

rješenja

Operativna rješenja i dugoročni poslovni

odnos (optimum)

Pouzdanost provedbe rješenja

TVRDO PREGOVARANJE Sporazum jednostrane koristi

MEKO PREGOVARANJE Sporazum bilo koje vrijednosti

Dobri međuljudski odnosi

Dugoročni poslovni odnosi

POZICIJSKO PREGOVARANJE Sporazum jednostrane koristi

Jednostrana, gotova rješenja

FIKTIVNO PREGOVARANJE Sporazum koji se neće postići

Sporazum koji se neće provesti

Izvor: izrada studenta prema Rosić, str. 94.

15

Principijelno pregovaranje u odnosu na sve ostale stilove pregovaranja, jedino teži

cjelovitom pregovaranju. Ta težnja zahtjeva napor i rad po pravilima, ali daje i daleko

najbolje rezultate. Osnovni pristup pregovaranju raščlanjuje se u četiri koraka (Tudor,

1992.):

• u odvajanju problema od ljudi;

• u fokusiranju interesa, ne pozicija;

• u pronalaženju opcija koje su povoljne za obje strane;

• u ocjenjivanju najboljeg prema objektivnim kriterijima.

Strategija tvrdog pregovaranje objašnjava napadačko pregovaranje kod kojeg se smatra

da su pregovori borba volje i odlučnosti i da je popuštanje slabost. Cilj je dobiti

sporazum uz jednostrano zadovoljenje potreba, bitno je da se postigne maksimalan

rezultat uz davanje minimalnih ustupaka, a ne uzimaju se posebno u obzir ni drugi važni

čimbenici kao što su učinkovito korištenje vremena, političke i kulturne razlike i sl.

Ovaj stil pregovaranja je neproduktivan, čak se i vrijeme neproduktivno troši. Budući da

kod tvrdog pregovaranja nije cilj kvalitetan sporazum, izostaju najšira rješenja i

zajednički kreativni rad. Ugroženi su dugoročni poslovni interesi i povjerenje pa čak i

dobri međuljudski odnosi. Na taj način može doći u pitanje i sama provedba sporazuma.

Tvrdi pregovori imaju i neke prednosti: s njima se koristi pravo jačeg pregovarača, tvrdi

pregovarači snagom volje gotovo sigurno pobjeđuju u mnogim situacijama, prag donjeg

prihvatljivog kompromisa se dobro brani strategijom tvrdih pregovora, također tvrdi

pregovori pružaju dobar taktički izgovor za nasilni prekid ili zamrzavanje odnosa.

(Tudor, 1992.).

Meko pregovaranje samo po sebi stvara sporazum kao cilj. Kao drugi ciljevi navode se

dobri međuljudski odnosi između pregovaračkih strana. Glavna obilježja ovog

pregovaranja jesu nedovoljno inzistiranje na vlastitim interesima i velika tolerancija

prema tuđim potrebama i zahtjevima, spremnost na izbjegavanje spornih ili težih tema,

spremnost bilo koje strane da prva dade popust, kompromisna rješenja i ustupke kao

odgovor na zategnute situacije. Dobre strane ovakve vrste pregovaranja su te što se

postiže sporazum, pružaju se mogućnosti trajnije suradnje, te postiže se uzajamna

16

tolerancija. Dok se kao nedostaci navode nedovoljno kvalitetan sporazum, nedovoljno

racionalan utrošak vremena, prerano se ide na kompromis, nedostaje konačno

zadovoljstvo otkrića novog i dobro obavljenog zajedničkog posla. (Tudor, 1992.).

Pozicijsko pregovaranje je najčešći oblik pregovaranja. Ono nastaje onda kada obje

strane čvrsto drže svoje pozicije. Razlog tome je izostanak početne rasprave o

okolnostima i interesima svake strane i o prijedlozima varijanti rješenja. Prednosti su

pozicijskog pregovaranja u tome što ono može biti dobra taktika da se otkriju namjere

protivnika i potom zaigra prava igra. Jednako tako, pozicijsko pregovaranje može biti

dobra priprema za drugu rundu, kada se smanje očekivanja suparnika. Glavni

nedostatak pozicijskog pregovaranja je izostanak kvalitetnog sporazuma. Suviše se

nepotrebno troši vrijeme, energija i sredstva, a ugrožavaju se i dobri međuljudski

odnosi. U sporazumu se ne dolazi do optimuma, jer su rješenja jednostrana i tvrda, a

kada i dođe do takvog sporazuma, njegova provedba nije sigurna. (Tudor, 1992.).

Fiktivnom pregovaranju nije cilj postizanje i provedba sporazuma. Ovo pregovaranje

temelji se na uporabi taktičkih poteza da se, zapravo, izbjegne postizanje sporazuma i

njegova provedba. Dobre strane fiktivnog pregovaranja mogu biti stjecanje uvida u

situaciju i poslovne interese partnera, a svrha pomoć u odabiru prave strategije za drugu

rundu. Zadatak je onda u vještom dolaženju do informacija i spoznaja. Glavna negativna

strana fiktivnog pregovaranja je potpuna različitost ciljeva pregovarača. Ostali nedostaci

su ti što kvalitetan sporazum nije cilj, nije bitan racionalan utrošak vremena, ne

doprinose dobrim međuljudskim odnosima, nema planiranih zajedničkih rješenja, te

sporazum se neće provesti kao do njega i dođe (Segetlija, str. 50 – 59).

Za svakog pregovarača, bitno je, da izabere strategiju s kojom će nastupiti u

pregovaračkom procesu, kako bi si osigurao što kvalitetniji ugovor, efikasnije

iskorišteno vrijeme, dobre međuljudske odnose, što šira rješenja i ispunjenje sporazuma.

Za svako kvalitetno i uspješno pregovaranje važno je unaprijed postaviti strategiju s

kojom će pregovarač nastupiti u pregovaračkom procesu.

17

2.3. Pregovaračke taktike

Taktika je uporaba manje važnih faktora od onih koji se upotrebljavaju kod strategije, a

koji su ipak bitni za krajnji ishod. Taktika je, dakle, dodatna podrška strategiji. Dok je

strategija usmjerena na upotrebu osnovnih čimbenika koji mogu utjecati na ishod nekih

pregovora, taktika je upotreba manje značajnih čimbenika koji također pomažu

ostvarenju označenih strateških ciljeva. Taktika pomaže da strategija uspije, te ona

određuje kako doći do krajnjeg cilja (Vukmir, str. 18). Postoji i čitav niz raznih vrsta

taktičkih metoda, a samo one koje se najčešće koriste biti će u nastavku detaljnije

opisane.

Dobri – loši momci je jedna od češće korištenih trik taktika. Jedna pregovaračka strana

nastupa kao ekipa koja se dijeli u dvije scenske grupe. Prva grupa se predstavlja kao

energična, bezobrazna, napadački nastrojena, dakle kao loš momak. Drugu grupu čine

dobronamjerni ljudi, koji se kreću u drugom planu, žele se dogovoriti, imaju

razumijevanja za probleme druge strane, a nazivaju se još dobar momak. U igri koja

teče, loši momci zagovaraju jednostrana rješenja, veoma loša čak i opasna. Dobri

momci na direktan, a češće indirektan način pokazuju susretljivost i nude dosta

povoljnija rješenja (Tudor, 1992.).

Salamina je popularna taktika koja se bavi manevriranjem između više ciljanih

dobitaka. Ona polazi od podjele svih potencijalnih dobitaka na presudne, važne,

poželjne ili nebitne. Salamina je usmjerena na dobitak niza manjih ili manje važnih

zahtjeva. Umjesto da se traži neki veliki ustupak, pažnju upućuje na niz manjih

dobitaka, koje osvaja jednog po jednog, a druga pregovaračka strana ili tim neće ni biti

svjestan što je učinjeno. Potrebno je istaknuti neki veći ustupak na kojeg će se druga

strana fokusirati, a potom da ni ne primijete tražiti manje ustupke kao što su rabat,

besplatna doprema, ambalaža, servis, garancije i drugo (Tudor, 1992.).

Vremenski škripac je taktika koja se bavi vremenskim granicama i koja protivnika stjera

u vremenski tjesnac. Tjeranje u vremenski škripac je lukava aktivnost. Od početka

pregovaranja vrijeme je pušteno da slobodno teče, o svemu se na široko razgovara i

18

postavljaju se suvišna pitanja. Kada je vrijeme pri kraju fokusira se na glavne odluke

kako, a ostatak protokola nema više vremena (Tudor, 1992.).

Razliku podijeli jedna je od češće korištenih taktika. Kad se pregovaranje istroši i

preostanu dva sučeljena zahtjeva, koje se daljnjim pregovorima ne može smanjiti,

koristi se ova taktika (Tudor, 1992.). Ako na primjer dođe jedan turist u hotel i traži

sobu, za koju mora izdvojiti 150 kuna kojih trenutno nema, pokušava se s vlasnikom

sporazum za cijenu od 110 kuna. Vlasnik ne pristaje na te uvjete pa odluče uzeti u obzir

taktiku razliku podijeli, te na kraju turist za sobu plaća pola od 260 kuna, odnosno,

plaća 130 kuna. Cilj ove taktike je da se za neki dobitak mora dati i neki ustupak. U

ovom slučaju podijeljena je razlika u iznosu od 40 kuna.

Dva posto za prijateljstvo je jedna vrlo jednostavna taktika, na koju uvijek treba računati

da bi se mogla dogoditi, jer je inače lukavo prikrivena. Događa se u trenutku kada je već

sklopljen dogovor, partner postavlja posljednji zahtjev (Tudor, 1992.). Vrlo jednostavno

ga je objasniti kada se od neke osobe kupuje nešto polovno, u ovom slučaju bicikl.

Nakon što su se dva partnera već dogovorili oko cijene od 6800 kuna, idući dan kada je

kupac došao potpisati sve dokumente i preuzeti bicikl, zatražio je još jedan zahtjev i to

ako može kupiti bicikl za 6700 kuna, a razlika da bude za sreću, prijateljstvo i

dugotrajnost bicikla.

Pregovaranje će biti pozitivno, za određenu pregovaračku stranu, onda kada se odabere

dobra strategija. Uz strategije, poželjno je korištenje nekih taktika, ali u ograničenim

omjerima, jer se lošom uporabom taktika mogu ugroziti poslovni odnosi bilo s kupcem

ili dobavljačem, odnosno, s prodavateljem. U procesu pregovaranja, također, treba

paziti na to da druga strana ne primjeti da se koristi određena taktika, jer bi to moglo

dovesti do negativnog ishoda.

19

3. SPECIFIČNOSTI TIMSKOG RADA

U posljednje vrijeme u suvremenim se organizacijama opaža sve češće uvođenje

timskog načina rada u svrhu povećanja efikasnosti cijele organizacije. Timovi i timski

rad nesumnjivo postaju najčešća i, moglo bi se reći, najpopularnija koncepcija

suvremenog menadžmenta. Posljednjih godina timski rad i suradnja postaju temeljni

način reorganizacije rada, a sposobnost timskog rada najvažniji zahtjev pri selekciji

kandidata. Timovi i timski rad danas se smatraju glavnim oblikom organizacijskih

promjena, stoga u ovom poglavlju biti će detaljno objašnjeno sve o timskom radu, timu,

vrstama tima, ulogama u timu, fazama timskog rada kao i o timskoj kohezivnosti.

3.1. Pojam i vrste tima

Timski rad je najrašireniji oblik izvođenja složenih profesionalnih zadataka za čije

ostvarenje su potrebna bilo znanja iz različitih profesionalnih područja, bilo

specijalizirana znanja iz istog ili sličnih profesionalnih područja. Svrha stvaranja timova

i timskog rada je integriranje znanja i iskustva članova tima pri rješavanju istog

problema (Kobolt, Žižak, str.1).

Tim čini skupina ljudi koji surađuju pri obavljanju posla kako bi ostvarili zajedničke

ciljeve, preuzimajući pritom zasebne uloge i primjenjujući visoku razinu komunikacije

kako bi osigurali uspješno usklađivanje svojih napora. Sklonost suradnji ključni je

čimbenik evolucijskog uspjeha ljudske vrste: radeći u skupinama, prvobitni su ljudi

mogli bolje loviti, braniti se skupljati hranu i brinuti se o potomstvu. U moderno su

doba timskim radom polučena nevjerojatna postignuća. Od istraživanja najudaljenijih

dosega vremena i prostora do odgonetanja ljudskog genoma (West, str. 8).

Kako bi jedan tim uspješno djelovao i postigao predviđene rezultate, potrebno je na

početku rada postaviti jasne ciljeve i odrediti norme ponašanja i djelovanja. Pritom je

važno da ciljevi ne budu preveliki i neobjektivni da ne dođe do neželjenog razočarenja,

20

ali također treba paziti da ciljevi ne budu preniski, jer u tom slučaju neće biti velika

radost kad se postignu tako mali ciljevi (Nikić, str. 6).

Najučinkovitiji tim ima 7 članova. Timovi najčešće imaju od 3 do 20 članova.

Povećanjem broja članova smanjuje se mogućnost interakcije i međusobnog utjecaja.

Razlikuju se mali timovi (2-4) i veliki timovi (12+). Nerazumijevanja i suprotna

mišljenja javljaju se češće kod timova čiji je broj članova veći od 12. Veliki broj

članova pogoduje formiranju podgrupa, te lakše dolazi do konflikata. (Draft, 2000).

Idealan tim od sedam ljudi mora imati između sebe osobe koje zadovoljavaju

sposobnosti tehničko – funkcionalne ekspertize, izražene vještine rješavanja problema i

donošenja odluka i razvijene komunikacijske vještine. Zadnji skup vještina

pretpostavlja barem dva člana koji su spremni na osobno preuzimanje rizika,

dobronamjernu kritiku, objektivnost, aktivno slušanje drugih i poštovanje ostalih

članova tima (Čengić, str. 116)

Postoji čitav niz različitih vrsta timova u organizaciji, a jedna od najčešćih podjela koje

se navode jesu (Robbins, Judge, str. 340 - 344):

• Problemski timovi – u problemskim timovima članovi međusobno razmjenjuju

ideje ili daju sugestije o tome kako bi se mogli poboljšati procesi ili metode

rada, iako rijetko kada imaju ovlast za samostalno provođenje bilo kojeg od

svojih prijedloga. Tipično obuhvaćaju 5 do 12 članova, koji se obično sastaju

nekoliko sati tjedno kako bi raspravljali o mogućim načinima kako poboljšati

kvalitetu, efikasnost i radno okruženje.

• Samovođeni radni timovi – su grupe od 10 do 15 člana koji obavljaju blisko

povezane međusobno ovisne poslove i preuzimaju veliki dio odgovornosti koje

su prije imali njihovi rukovoditelji. Aktivnosti koje uključuju su planiranje i

raspored poslova, dodjeljivanje zadataka članovima, kolektivni nadzor nad

tempom rada i rad s dobavljačima i kupcima. To su timovi koji u potpunosti

vode vlastiti rad čak i biraju svoje članove i međusobno ocjenjuju performansu

svakog člana. Kao posljedica, nadglednička mjesta imaju sve manju važnost, a

mogu se čak sasvim eliminirati.

21

• Međufunkcijski timovi – su timovi zaposlenika iz iste hijerarhijske razine, ali iz

različitih područja rada, koji zajedno rješavaju neki zadatak. Međufunkcijski

timovi učinkoviti su na način da se ljudima iz različitih područja rada u

organizaciji (ili čak iz različitih organizacija) omogući razmjenjivanje

informacija, razvijanje novih ideja i rješavanje problema, te koordiniranje

složenih projekata. Prve faze razvoja ovakve vrste tima iziskuju mnogo

vremena, jer članovi uče kako da se nose s raznolikošću i složenošću. Treba

vremena za izgradnju povjerenja i timskog rada, osobito među ljudima s

različitim iskustvima i perspektivama.

• Virtualni timovi – ove vrste timova koriste računalnu tehnologiju da bi povezali

fizički udaljene članove radi postizanja zajedničkog tima. U takvim timovima

ljudi mogu surađivati mrežno – preko različitih komunikacijskih mreža,

videokonferencija ili e-pošte, bez obzira nalaze li se u susjednim sobama ili na

različitim kontinentima. Tri su osnovna čimbenika po kojima se virtualni timovi

razlikuju od timova koji se sastaju licem u lice jesu: 1) odsutnost paraverbalnih i

neverbalnih signala; 2) ograničeni društveni kontekst; i 3) mogućnost

prevladavanja vremenskih i prostornih ograničenja. Ipak, virtualni timovi mogu

obavljati sve što obavljaju i drugi timovi – razumijevati informacije, odlučivati,

obavljati zadatke, uključivati ljude iz iste organizacije ili povezivati članove

jedne organizacije s ljudima iz druge organizacije. Također, mogu se okupiti na

nekoliko dana da riješe određeni problem, na nekoliko mjeseci da završe projekt,

ili mogu trajno djelovati.

Timovi mogu raditi različite stvari – mogu stvarati proizvode, pružati usluge, ugovarati

poslove, koordinirati projekte, pružati savjete i odlučivati. Odluka o timskom radu ovisi

o prirodi zadaće koju treba obaviti, stupnju njezine težine, vremenu koje je na

raspolaganju i sl. Timski rad omogućava da se maksimalno iskoriste individualna

znanja te da se poveća brzina i učinkovitost.

22

3.2. Razlika između grupe i tima

Primarni zadatak radnih skupina je ostvarenje nekog zadatka, odnosno postizanje nekog

rezultata. Radna skupina je najvažnija sastavnica radnog okruženja. Način

funkcioniranja radne skupine ima presudan utjecaj na kvalitetu i učinkovitost ostvarenja

radnih zadataka. Kao i svaka skupina, i radna skupina da bi bila skupina mora

zadovoljiti najmanje tri obilježja: mora imati svrhu ili cilj postojanja te djelovati u

smjeru ostvarenja tog cilja, imati voditelja, odnosno vodstvo i specifičnu strukturu koja

može biti vrlo raznolika, ali je uvijek u funkciji ostvarenja svrhe i ciljeva skupine.

Timski rad neophodan je pri obavljanju složenih zadataka za čije ostvarenje su potrebna

znanja iz različitih područja (Kobolt, Žižak, str. 2-5).

Tim se definira kao skupina stručnjaka i specijalista okupljena na kakvu projektu ili

zadatku, odnosno skupina ljudi koja zajednički obavlja neki posao. Zajednički rad

dovodi do toga da se u timovima uspostavljaju drugačiji odnosi od onih koji se

uspostavljaju u radnim skupinama u kojima članovi nisu toliko međusobno ovisni. Neka

radna skupina je tim ukoliko je djelovanje članova te skupine usmjereno na određeni cilj

i ukoliko članovi da bi taj cilj ostvarili moraju međusobno surađivati. Članovi timova i

radnih skupina razlikuju u odnosu na: svijest o zajedničkom cilju i uz njega vezanu

skupnu odgovornost, poticanje suradnje i međusobnog razumijevanja te podržavanje

članova pri ostvarenju dogovorenog, a također i u odnosu na jasnoću i izravnost

komunikacije. Za članove tima je pritom značajno da su sposobni i spremni otvarati i

voditi diskusiju o različitostima, donositi i realizirati zajedničke odluke te podijeliti

odgovornost za postupak donošenja odluke i njenu realizaciju. Suradnja među

članovima tima omogućava međusobno upoznavanje te usklađivanje sadržaja i

organizacije rada. Zato je za uspješan timski rad od ključne važnosti kvaliteta

međusobnih odnosa članova tima (Kobolt, Žižak, str. 2-5).

Različiti autori navode različite definicije grupe i tima, tako neki navode da je razlika

tima i grupe u tome što tim ima specifičnu misiju i viziju, unutarnje vodstvo i rotaciju

vođe, direktno mjerenje radne uspješnosti te uz ostvarivanje zajedničkog cilja i misije

postiže sinergiju 2+2=5. Temeljna je razlika, činjenica da koncepcija tima uključuje

23

osjećaj zajedničke misije i kolektivne odgovornosti te rotiranje vođa. Unatoč razlikama,

timovi i grupe imaju mnoge zajedničke karakteristike, prolaze iste faze razvoja, na

njihovu uspješnost djeluju isti individualni i organizacijski činitelji, ne koje trebaju

djelovati menadžeri (Bahtijarević – Šiber, Sikavica, Vokić, str. 151).

Kao što je i objašnjeno, razlika između grupe i tima je velika, iako i skupina kao i tim

zadovoljavaju tri ista uvjeta, da bi bili to što jesu. Za tim se može reći da je specifična

radna skupina. U radnim skupinama je moguće radne zadatke podijeliti pojedinim

članovima, koje će oni rješiti samostalno, bez suradnje s drugim članovima skupine.

Zadatake koje obavljaju timovi mogu se riješiti jedino zajedničkim snagama. Članovi

tima ujedinjuju znanja, kompetencije i vlastite potencijale pri obavljaju složenih

zadataka.

3.3. Faze u razvoju tima

Razvitak tima je dinamičan proces. Većina je timova u neprestanom stanju promjena.

Da bi tim bio što efikasniji, prvo mora postati tim. Identificirano je 5 stadija kroz koje

mora proći tim da bi bio uspješan. Svaki je stadij jednako vrijedan, kao dio planiranog

puta ka timskoj zrelosti, a loš je samo onaj u kojemu se tim nedovoljno razvija ili

predugo zadržava. Sljedeća slika prikazuje sve stadije razvoja tima.

24

Slika 1. Faze razvoja tima

Izvor: Izrada studenta prema http://autopoiesis.foi.hr/wiki.php?edit=yes&name=KM+-

+Tim+28&page=Faze+izgradnje+tima

Nakon slikovitog prikaza posebno se objašnjava svaka pojedina faza razvoja uspješnog

tima (Robbins, Judge, str. 302 - 303):

• Formiranje – (eng. forming) - karakterizira velika neizvjesnost oko svrhe,

strukture i vodstva tima. Članovi testiraju granice da bi utvrdili koji su oblici

ponašanja prihvatljivi. Ta faza završava kada članovi o sebi počinju razmišljati

kao o pripadnicima tima.

• Burnost – (eng. storming) - to je faza sukoba unutar tima. Članovi prihvaćaju

postojanje tima, ali se opiru ograničenjima koje tim nameće njihovoj

individualnosti. Uz to, sukobljava se oko toga tko će kontrolirati tim. Kada ova

faza završi tim će imati jasnu hijerarhiju vodstva.

• Normiranje – (eng. norming) - u ovoj fazi razvijaju se bliskiji odnosi i tim

pokazuje kohezivnost. Postoji jak osjećaj grupnog identiteta i kolegijalnosti.

Faza normiranja završava onda kada se učvrsti struktura tima i kada tim prihvati

skup očekivanja prema kojima se definira ispravno ponašanje njegovih članova.

25

• Izvođenje – (eng. performing) - u četvrtoj fazi struktura je već potpuno

funkcionalna i prihvaćena. Energija grupe preusmjerava se s međusobnog

upoznavanja na izvođenje danog zadatka.

• Zaključivanje - (eng. adjouring) - za trajne timove, faza izvođenja je posljednja

faza razvitka. Međutim, u privremenim timovima koji imaju vremenski

ograničene zadatke, izvodi se ova faza zaključivanja. U toj se fazi tim priprema

za raspuštanje, te najveći prioritet više nije visoka performansa. Umjesto toga

pozornost se usmjerava na završne aktivnosti. Reakcije članova grupe u ovoj

fazi variraju, neku su dobro raspoloženi te uživaju u postignućima grupe. Dok

drugi mogu biti potišteni zbog gubitka prijateljstva koje su imali za vrijeme rada

u timu.

U ovoj dijelu rada objašnjene su sva faze razvoja tima. Svaki tim ima pet faza razvoja a

to su formiranje, burnost, normiranje, izvođenje i zaključivanje. Svaka faza u životnom

vijeku tima je važna i niti jednu fazu ne treba zanemariti, niti preskočiti kako bi tim

uspješno djelovao.

3.4. Uloge u timu

Uloga je očekivani način ponašanja, koji je vezan za položaj koji članovi grupe

zauzimaju unutar strukture organizacije. Uloga bilo koje osobe u bilo kojoj situaciji

određena je nizom očekivanja koja glede njezina ponašanja imaju drugi i ona sama.

Jednostavnije rečeno, uloge su očekivani oblici ponašanja. Kako su grupe sustavi koji

uključuju dvije temeljne funkcije ostvarivanje zadaća i zadovoljenje socijalnih potreba

članova, uspješni timovi moraju biti strukturirani tako da promiču socijalnu dobrobit

članova i uspješno ostvaruju zadaće (Bahtijarević – Šiber, Sikavica, Vokić, str. 164).

Timovi imaju različite potrebe i treba birati ljude za timove koji mogu zajamčiti

popunjavanje različitih uloga. Možemo identificirati devet potencijalnih uloga u

26

timovima. Uspješni timovi uključuju ljude koji popunjavaju sve uloge i koji su izabrani

za pojedine uloge na temelju svojih vještina i preferencija. Menadžeri trebaju poznavati

pojedine dobre kvalitete koje svaki član može unijeti u tim, te zatim probirati članove

timova vodeći računa o tim kvalitetama i dodjeljivati radne zadatke u skladu s osobnim

stilom svakog člana (Robbins, Judge, str. 348 – 349). Sljedeća slika daje prikaz svih

devet ključnih uloga u timu.

Slika 2. Ključne uloge u timu

Izvor: izrada studenta prema Robbins, Judge, str. 348

U okviru jednog tima trebaju biti zastupljene sve ili gotovo sve timske uloge, a svaki

član treba imati jednu, dvije ili tri uloge, u skladu sa njegovim osobinama. U skladu s

tim treba poštovati sve uloge članova tima, te niti jeda uloga nebi trebala biti

zanemaren, jer je svaka važna na svoj način. Svaki zadatak mora biti podijeljen na niz

stručnih uloga, koje se moraju međusobno nadopunjavati.

27

3.5. Timska kohezija

Timska kohezivnost je definirana isto kao kohezivnost svake grupe tako da ona

predstavlja "složenu dimenziju grupe izraženu kao privlačnost grupe za članove i

njihova međusobna privlačnost, povezanost grupe i otpornost na razjedinjavanje,

odanost i privrženost članova grupi, ciljevima i idealima grupe" (Petz, 1992). Skupna

kohezija je rezultanta silnica koje skupinu drže na okupu. U svom djelovanju iskazuje

se u četiri glavna vida. U povezanom timu svaki će član osjećati (Tudor i Srića, str.

111):

• privlačnost djelovanja u skupini;

• uzajamnu privlačnost prema ostalim članovima;

• unutrašnju povezanost skupine i otpor prema njezinu razjedinjavanju;

• odanost skupini, njezinim ciljevima, normama i idejama, koja podrazumijeva i

spremnost na napor i žrtve.

Kohezivnost je bitna karakteristika grupe i važan segment grupne dinamike, jer utječe

na uspješnost grupe. Riječ je o stupnju privlačnosti grupe za pojedinca i želje da ostane

član grupe. Jednostavno rečeno, to je stupanj privrženosti članova grupi. Za vrlo

kohezivne grupe često se kaže da imaju veliku grupnu snagu i jaku samoefikasnost.

Kohezivnost upućuje i na moć grupe nad članovima. Općenito se s povećanjem

kohezivnosti povećava i moć grupe nad pojedincima (Bahtijarević – Šiber, Sikavica,

Vokić, str. 158 - 159).

Kohezija tima redovito će biti u skladu s načinom na koji ga doživljavaju njegovi

članovi. Ako ih privlači timski rad i osobe koje su u njega uključene, osjećaju li

privrženost skupini i njezinim ciljevima, te ako doživljavaju skupinu "svojom", stupanj

kohezije bit će visok. Ukoliko je raspoloženje ljudi suprotno, kaže se da je kohezija

niska. Visok stupanj unutrašnje timske povezanosti može postati važan motivacijski

čimbenik. Visoka skupna kohezija je pozitivna, pridonosi povećanju timske motivacije

(Tudor i Srića, str. 111).

28

Kako kohezivnost tima znatno utječe na njezin uspjeh, važno je znati činitelje koji

pridonose stvaranju i jačanju kohezivnosti te njezine posljedice na ponašanje članova

tima. Sljedeća slika prikazuje kako grupna kohezivnost povećava stupanj sudjelovanja

članova u grupnim procesima, intenzitet i kvalitetu komuniciranja, prihvaćanje i

pridržavanje grupnih normi te postizanje grupnih ciljeva (Bahtijarević – Šiber, Sikavica,

Vokić, str. 160).

Slika 3. Izvori kohezivnosti

Izvor: izrada studenta prema Bahtijarević – Šiber, Sikavica, Vokić, str. 160

veličina grupe

homogenost članova grupni identitet i zdravo

netjecanje

vanjska prijetnja

sustav rada i

nagrađivanja uspjeh

GRUPNA

KOHEZIVNOST

29

Kako je iz vidljivo na kohezivnost tima djeluju brojni čimbenici, koji će u nastavku biti

detaljnije objašnjeni (Bahtijarević – Šiber, Sikavica, Vokić, str. 160 – 161):

• veličina grupe – male su grupe u pravilu kohezivnije od velikih grupa u kojima

se mogu pojaviti i podgrupe.

• homogenost članova – označava sličnost njihovih relevantnih osobina

(obrazovanje, dob, interesi, vrijednost, stručnost, i sl.) također pridonosi

kohezivnosti. Kako je raznolikost vještina, znanja, stručnosti, iskustva i drugoga,

važna za uspješnost timova, uspješno upravljanje raznolikošću postaje važan

činitelj postizanja kohezije tima.

• grupni identitet i zdravo natjecanje – pozitivno utječu na kohezivnost. Menadžeri

stoga trebaju poticati i ohrabrivati grupe da razvijaju vlastiti identitet i da se

druženjem, športskim i stručnim aktivnostima uključuju u zdravo međusobno

natjecanje.

• sustav rada i nagrađivanja – može biti važan činitelj jačanja ili slabljenja

kohezivnosti. Visoka međuovisnost članova grupe vodi većoj kohezivnosti, i

obrnuto. Grupni sustav nagrađivanja povećava, a individualni sustav smanjuje

grupnu kohezivnost.

• uspjeh – u postizanju grupne kohezivnosti potvrđuje se izreka da ništa ne

uspijeva tako dobro kao uspjeh. S povećanjem grupne uspješnosti povećava se

privlačnost grupe i identifikacija članova s njom, a time i grupna kohezivnost.

• vanjska prijetnja – aktivnosti grupe ili njezinu opstanku također pridonosi

međusobnom povezivanju i kohezivnosti grupe. Zajednički „neprijatelj“

pridonosi povećanju kohezivnosti cijelog tima.

Tim i timski rad u najnovije doba sve su češća pojava u velikim poduzećima. Takvim

načinom rada postiže se bolja učinkovitost i kvalitetnija izvršenost zadataka. Važno je

da su članovi tima iz različitih područja kako bi se mogli međusobno nadopunjavati, te

kako bi zajedničkim snagama došli do jednog zacrtanog cilja. Za usješan tim važna je i

timska kohezivnost, koja ukazuje na moć tima nad njegovim članovima.

30

4. KLJU ČNI ČIMBENICI ZA TIMSKO PREGOVARANJE

Cilj svih pregovora je postizanje suglasnosti s drugom pregovaračkom stranom. Pritom,

može se raditi o sklapanju ugovora, o postizanju nagodbe, o prijateljskom rješenju

nekog nejasnog pitanja ili spora. Bez obzira na predmet pregovora, svaki od

pregovarača želi da druga strana prihvati njegova stajališta i da se na toj osnovi postigne

sporazum. Bilo kako bilo, da bi se to i ostvarilo od izuzetne je važnosti paziti na

nekoliko ključnih čimbenika kako bi timsko pregovaranje bilo što uspješnije. Bez

pravilne komunikacije, unutar tima, postoji velika mogućnost nastajanja konflikata, s

čime je direktno povezana kreativnost koja će u takvom slučaju biti umanjena, ili je

uopće neće biti. Stoga, u sljedećem poglavlju, objašnjavaju se komunikacija, kreativnost

i konflikti kao jedni od najvažnijih čimbenika, za uspješno pregovaranje s drugom

stranom, unutar tima.

4.1. Komunikacija u timu

Komunikacija kao prijenos informacija, ideja, stavova ili emocija od jedne osobe ili

grupe drugoj osobi ili grupi, svakodnevnica je u ljudskom životu. Na iznimnu važnost

komuniciranja i komunikacijskih vještina upozorio je već Mintzberg u svojim

istraživanjima prirode menadžerskog posla prije više trideset godina. On je istaknuo da

menadžeri troše oko 80% svoga vremena na komuniciranje. Danas, nekoliko desetljeća

kasnije, u doba virtualnih komunikacija, vještine komuniciranje čine se važnijima nego

ikad (Bahtijarević – Šiber, Sikavica, Vokić, str. 93 – 2008.). Nijedna grupa ne može

postojati bez komunikacije: bez prenošenja značenja među njezinim članovima. Samo

se prenošenjem značenja ideje i informacije mogu prenijeti od jedne osobe do druge.

Međutim, komunikacija nije samo davanje značenja. Značenje se mora i razumjeti. U

timu u kojem jedan član govori samo njemački, a drugi članovi ne znaju taj jezik, ti

drugi neće u potpunosti razumjeti osobu koja govori njemački. Dakle, komunikacija

mora obuhvatiti i prenošenje i razumijevanje značenja (Robbins, Judge, str. 368).

31

Bez komunikacije tim ne može djelovati. Pod komunikacijom u najširem smislu

podrazumijeva se razmjena poruka (informacija, mišljenja i osjećaja). Bogata i

učinkovita komunikacija ima posebno mjesto u konceptu timskog načina rada. Od svih

sukoba u timu najčešću su baš komunikacijski. Od davatelja do primatelja poruka

prolazi dugačak put, tijekom kojega ostavlja mnoge probleme, potiče mnoge

nesporazume, priječi suradnju i interakciju, ometa kreativnost i druženje. Tijekom

komunikacije mora se što potpunije razabrati namjera i sadržaj otposlane poruke.

Situacija postaje bitno složenijom ukoliko se u komunikaciju uključi više od dvije osobe

istovremeno, a to je redovita praksa svakog tima. Razgovora, sastanka i pregovora je

doslovno bezbroj i u njima sudjeluje čitav tim. Zato je teško i zamisliti uspješno

pregovaranje bez uspostavljenog učinkovitog sustava komunikacije (Tudor, Srića, str.

119).

Proces komunikacije čini pet elemenata i pet procesa. Elementi komunikacijskog

procesa su pošiljatelj poruke, primatelj poruke, sama poruka, kanal komuniciranja i

buka, odnosno barijere pri komuniciranju, dok su procesi pri komuniciranju kodiranje,

odašiljanje, primanje i dekodiranje poruke te povratna veza. Sljedeća slika prikazuje

upravo taj objašnjeni proces komunikacije (Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str.

575 – 2008.).

Slika 4. Proces komunikacije

Izvor: http://svetmedicine.com/index.php/ostale-teme/66-komunikacija-u-

zdravstvenom-menadzmentu?start=1

32

Pošiljatelj inicira poruku tako što kodira neku misao. Poruka je zapravo fizički proizvod

pošiljateljevog kodiranja. Kad se govori, govor predstavlja poruku. Kada se piše,

pisanje je poruka. Kada se gestikulira, pokreti ruku i izrazi na licima predstavljaju

poruku. Kanal je medij kroz koji poruka putuje. Bira ga pošiljatelj i on mora odrediti

hoće li koristiti formalni ili neformalni kanal. Primatelj je objekt kojemu je poruka

usmjerena. Ali prije nego što se poruka može primiti, simboli u poruci moraju se

prevesti u oblik koji primatelj može razumjeti. Taj korak naziva se dekodiranje poruke.

Posljednja karika u komunikacijskom procesu je povratna informacija. Povratnom

informacijom provjerava se jesmo li uspješno prenijeli poruku. Time se utvrđuje je li

poruka shvaćena (Robbins, Judge, str. 369 - 370). Konačno, dio procesa komuniciranje

je buka u komunikacijskom kanalu koja ga ometa u svim njegovim elementima i

procesima. To su psihološke, društvene i strukture prepreke koje iskrivljuju i čine

nejasnom poruku koju je pošiljatelj želio poslati, to su fizičke smetnje poput iznenadnog

telefonskog poziva ili posjeta, zvuk nekoga tko kašlje, buke s ulice, izgubljene pošte,

prekida telefonske veze, elektroničke pošte zaražene virusom, ali i smetnje poput

nedostatka povratne veze, pogrješnog odabira kanala komuniciranja, nepažnje

primatelja informacije, kulturnih razlika i slično (Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić,

str. 576 – 2008.).

Komunikacije u organizaciji mogu se podijeliti s obzirom na (Sikavica, Bahtrijević –

Šiber, Vokić, str. 577, 2008.):

• kanale kojima se prenose;

• smjer komuniciranja;

• njihovu formalnost;

• strukturu.

S obzirom na kanale komuniciranja informacije se dijele na usmene i pismene, koje kao

takve čine verbalnu komponentu, a uz verbalnu postoji još i neverbalna komunikacija.

Usmena komunikacija glavni je način prenošenja informacija. Prednosti usmene

komunikacije su brzina i povratne informacije. Verbalan poruka može se prenijeti

odgovor na nju može se dobiti u minimalnom vremenu. Ako primatelj nije siguran u

33

njezino značenje, brza povratna informacija pošiljatelju omogućava rano otkrivanje je li

došlo do nesporazuma, što omogućuje potrebne ispravke. Jedini problem je taj kad se

komunicira unutar tima, kada poruku prenosi više ljudi. Što je više ljudi uključeno u

prijenos poruke, veća je mogućnost da će se poruka iskriviti (Robbins, Judge, str. 371).

Postoje različiti oblici usmene komunikacije a neki od njih jesu prezentacije, govori,

razgovori, diskusije licem u lice, sastanci telefonski razgovori i drugo. U suvremene

oblike usmene komunikacije ubrajaju se glasovna pošta, telekonferencija i

videokonferencija koje se sve češće primjenjuju u većim i tehnološki razvijenijim

kompanijama, a kao primjer jedna od njih je Toyota.

Pisane komunikacije su komunikacije uporabom pisanih riječi, kao što su pisma,

zapisnici, izvještaji, upute, publikacije, organizacijska glasila i elektroničke poruke.

Ovakva vrsta komunikacija rješava mnoge probleme koje sa sobom donose usmene

komunikacije, iako one nisu toliko omiljene, zbog toga što često nisu toliko korisne

koliko oduzimaju vremena. Vrlo važna podvrsta pisanih komunikacija, koja unapređuje

i usmene i pismene komunikacije, odnosno unapređuje ljudske komunikacije, pisana je

elektronička komunikacija. Pisana elektronička komunikacija je komunikacija putem

elektronskih medija koja uključuje komunikaciju putem formalnih informacijskih

sustava, elektroničku poštu (odnosi se na slanje i primanje elektroničkih poruka

posredstvom telekomunikacijske tehnologije, najčešće putem interneta), internet

(globalna računalna mreža koja povezuje pojedince i organizacije cijelog svijeta),

intranet (mreža koja povezuje članove jednog tima ili organizacije, tj. služi za

poboljšanje komunikacije i distribuiranje informacija unutar nekog tima ili organizacije)

i extranet (kao i intranet temelji se na tehnologiji interneta, a služi za povezivanje

organizacije ili tima s njezinim poslovnim partnerima), ail i komunikaciju mobilnim

telefonima, faksom i bržu distribuciju pisanih informacija velikom broju primatelja

zahvaljujući fotokopirnim uređajima (Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 577 –

578, 2008.)

Neverbalna komunikacija, odnosno neverbalnu poruku uputimo svaki put kad nekome

uputimo i verbalnu poruku. Ona uključuje pokrete tijela, intonaciju ili naglasak koje se

daje riječima, izraze lica, kao i fizičku udaljenost između sugovornika. Neverbalna

34

komunikacija čini čak 93% komunikacije (Robbins, Judge, str. 373). Neverbalna

komunikacije vrlo je važna u poslovnom pregovaranju jer kada se komunicira s

drugima, u centru pažnje je verbalni sadržaj. No, veliki dio komunikacije zbiva se na

neverbalnoj razini, izrazom lica, jezikom tijela i modulacijom glasa. Na primjer,

neprestano meškoljenje obično je znak tjeskobe, nemarno držanje u pregovaranju može

značiti dosadu. Pridoda li se pozornost neverbalnom ponašanju drugih pregovarača,

može se čuti i ono što nije izgovoreno – mogu se uočiti neke misli i osjećaji koji su u

pozadini (West, str. 57)

Komunikacije u organizacijama se s obzirom na svoj smjer dijele na vertikalne i

horizontalne. Vertikalne komunikacije su komunikacije među organizacijskim razinama

koje su određene formalnim strukturama i odnosima. Dijele se na komunikacije prema

gore i komunikacije prema dolje (Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 581, 2008.).

Komunikacija prema dolje je komunikacija koja se kreće od određene razine u timu

prema nižoj razini. Ova vrsta komunikacije ne mora nužno biti usmena i licem u lice.

Kada se razmišlja o komunikaciji vođe tima s ostalim članovima tima obično to se

smatra komunikacijom prema dolje. Komunikacija prema gore obrnut je slučaj,

odnosno usmjerena je prema višoj razini unutar tima. Takva se komunikacija koristi za

slanje povratnih informacija osobama na višem položaju. Komunikacijom prema gore

vođe tima dobivaju informacije o tome što članovi tima misle o svom poslu, svojim

zadacima, kolegama i općenito o timu (Robbins, Judge, str. 370).

Horizontalna ili lateralna komunikacija je ona koja se odvija među pripadnicima istog

radnog tima ili članovima radnog tima na istoj razini (Robbins, Judge, str. 371). Uloga

ovakve vrste komunikacije je bolja integracija i koordinacija rada, unutar i između tima,

ali i potpora i informiranje drugih o vlastitom radu i nastojanjima, također ovaj sustav

važan je za fleksibilno i adaptabilno odgovaranje na promjene. Dijagonalna

komunikacija je komunikacija među članovima tima različitih organizacijskih razina i

područja rada. (Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 581, 2008.).

35

Komunikacije u organizaciji mogu se podijeliti i s obzirom na njihovu formalnost na

formalne i neformalne. Formalne komunikacije su komunikacije koje slijede formalne

linije naređivanja i organizacijskih odnosa, tj. one komunikacije koje su usko vezane uz

ostvarivanje ciljeva. Neformalne komunikacije su one komunikacije koje se šire cijelom

organizacijom, ali ne slijede hijerarhiju organizacijske strukture, već privatne odnose

među pripadnicima organizacije (Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 582 – 2008.).

Struktura komunikacija, koju se naziva i mrežnom komuniciranja, struktura je putem

koje pojedinci, odnosno članovi grupe komuniciraju. Sljedeća slika prikazuju pet

osnovnih vrsta komunikacijskih mreža: strukturu kotača, strukturu slova Y, strukturu

lanca, strukturu kruga i strukturu zvijezde.

Slika 5. Vrste struktura komuniciranja – kotač

Izvor: izrada studenta prema Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 583 – 2008.

Struktura kotač – najcentraliziranija komunikacijska struktura jer sve informacije šalje i

prima jedna, središnja osoba, odnosno informacije prolaze preko jedne osobe, najčešće

vođe tima.

Slika 6. Vrste struktura komuniciranja - Y

Izvor: izrada studenta prema Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 583 - 2008.

Struktura Y – nešto je manje centralizirana jer su u sredini dvije osobe.

36

Slika 7. Vrste struktura komuniciranja - lanac

Izvor: izrada studenta prema Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 583 - 2008.

Struktura lanca – komunikacije slijedi formalni lanac naređivanja. On omogućuje

ravnomjerniji protok informacija, pogodan je za radne situacije u kojima se poslovi

nadovezuju.

Slika 8. Vrste struktura komuniciranja - krug

Izvor: izrada studenta prema Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 583 - 2008.

Struktura kruga – informacije kolaju ravnomjernije te u toj strukturi svaka osoba

komunicira s dvije osobe.

Slika 9. Vrste struktura komuniciranja - zvijezda

Izvor: izrada studenta prema Sikavica, Bahtrijević – Šiber, Vokić, str. 583 - 2008.

37

Struktura zvijezde – najdecentraliziranija je struktura, koja omogućuje slobodan protok

informacija među svim članovima komunikacijske strukture bez obzira na njihove

pozicije u hijerarhiji ili njihov status.

U poslovnom pregovaranju, u okviru komunikacije, od izuzetne je važnosti slušanje, jer

ako se dobro ne sluša druga pregovaračka strana može doći do nezadovoljavajućih

rezultata. Slušanje je prije aktivan nego pasivan proces i zahtijeva punu pozornost. Nije

dovoljno samo aktivno slušati već i pokazati da se sluša, kako bi što prije dobili

određene informacije (West, str. 52). Slušanje se odvija u tri koraka: primanje,

razumijevanja i tumačenje govornikovih poruka. Proces slušanja fizičkim slušanjem ne

završava, nego tek počinje. Nije važno što je sugovornik doslovce izgovorio, već s

kojom se namjerom i mišlju rukovodio prije započinjanja govora. Takvo učinkovito

slušanje moguće je ako se koriste načela aktivnog slušanja. Riječ je o metodi po kojoj

slušatelj treba prepoznati potrebe govornika, htjeti saslušati, usredotočiti se na sadržaj

poruke, provjeriti ono što je čuo, povratno informirati govornika o onome što je čuo,

pokušati uvažiti motive koji rukovode govornika (Tudor, Srića, str. 126).

Komnikacija, kao takva, predstavlja jedan od najvažnijih čimbenika u procesu

pregovaranja. Uspješnost samog procesa pregovaranja ovis će o tome da li je

komunikacija bila dobra ili loša. Treba uzeti u obzir da komunikacija nije samo govor,

već tu spadaju i pokreti tijelom, koji imaju veliki utjecaj u pregovaranju, ali i aktivno

slušanje. Važno je slušati drugu stranu i drugoj strani pokazati da ju se sluša. Dakako,

da komunikacija nije jedini faktor koji će utjecati na uspješnost pregovora, stoga će u

nastavku bit objašnjeni i neki drugi faktori.

4.2. Kreativnost kao značajna karakteristika uspješnog tima

Kreativnost nije slučajni dar darovan sretnim pojedincima. To je vještina koja se vježba

i razvija kao svaka druga. I Einstein je rekao: „ja nisam pametniji od drugih, ja samo

više razmišljam“! Kao i vožnja biciklom, sviranje, pisanje kreativnost se može učiti i

razvijati. Za kreativnost je danas, štoviše, potrebno mnogo znanja, s obzirom na

današnju brzinu stvaranja ideja i informacija i količinu već postojećih. Da bi se skupilo

38

to znanje, potrebno je vrijeme, motivacija i zanimanje (http://www.centar-

angel.hr/HR/articles/Kreativnost.php)

Sustavno proučavanje fenomena kreativnosti počinje tek u drugoj polovici 20. stoljeća.

Od tada je predloženo mnogo definicija kreativnosti, ali s obzirom na svoju kompleksnu

prirodu ne postoji univerzalna. Kreativnost je aktivnost koja daje nove, originalne

proizvode, bilo na materijalnom ili duhovnom planu, pri čemu se takvi rezultati bitno

razlikuju od ranije postojećih (Vrsaljko, Ivon, str. 146). Pod kreativnošću

podrazumijeva se takvo stvaralaštvo kojim se stvara nešto novo, drugačije od

dotadašnjeg, koje uključuje rješavanje problema na svoj način, otkrivanje do tada

nepoznatog. Kreativnost je najviši oblik stvaralaštva, kao što je i kreativni ili inventivni

rad najviši oblik rada (Ozmec, str. 20).

Kreativni timovi zahtijevaju veću širinu znanja i raznolikost talenata. Osnivaju se zato

da razviju nove ideje i pronalaze nova rješenja posebnih, jedinstvenih problema

organizacije. One su usmjerene na razvoj novih proizvoda, usluga, metoda rada i drugo.

Uključuju ljude različitih obrazovnih profila i različitih funkcijskih područja

(Bahtijarević – Šiber, Sikavica, Vokić, str. 156 i 174). Istraživači kažu da su dobro

raspoloženi ljudi kreativniji od loše raspoloženih. Oni stvaraju više ideja, drugi misle da

su njihove ideje originalne i oni obično pronalaze veći broj kreativnih rješenja za

probleme. Vođe tima bi se trebali aktivno truditi da svoje kolege čine sretnima, jer će ih

to oraspoložiti, a to će sa svoje strane potaknuti ljude da budu kreativniji.

Postoje četiri kategorije kreativnosti (Vrsaljko, Ivon, str. 147):

• Kreativna osoba - svaka osoba posjeduje kreativni potencijal, a hoće li se on

aktualizirati ovisi o brojnim činiteljima kreativnosti.

• Kreativni produkt - sastavni je dio ličnosti i kreativnog procesa, a predstavlja

određenu novinu na već postojeće stanje, originalnost te korisnost za cijelo

društvo. Treba istaknuti da kreativan produkt nije uvijek neophodan pratitelj

kreativnog procesa.

39

• Kreativni proces – je način stvaranja kreativnog produkta. Proces mora dovesti

do neobičnih ideja, stvarati različite kombinacije staroga, odnosno nadograđivati

nove ideje na već postojeće stanje.

• Kreativna okolina - odnosi se na društvo u kojem pojedinac živi, koja svojim

odnosom prema njemu potiče ili sputava kreativni razvoj.

Faze kreativnog procesa pojedinca jesu priprema, inkubacija, iluminacija i verifikacija.

U fazi pripreme pojedinac sagledava probleme te ispituje u kakvoj su međusobnoj vezi

ti problemi. U fazi inkubacije ili produkcije, tj. generiranja problema, pojedinac često

djeluje nesvjesno na rješavanju problema. U fazi iluminacije pojedinac postaje svjestan

novih rješenja te se svi dijelovi slažu u novu cjelinu. To se događa ili spontano (aha!

efekt) ili uslijed pažljivog istraživanja. Iluminacija je zapravo kulminacija inkubacije. U

fazi verifikacije donositelj odluke treba potvrditi rješenje, odnosno zaključiti

zadovoljava li rješenje postavljene probleme i postavljene ciljeve (Jakovljević, Radman

– Peša, Čovo, str. 26).

U svijetu su razrađene brojne tehnike intenzivne proizvodnje ideja u timu ili radnoj

skupini. Tako se spominju metafore, asocijacije, liste pitanja, analogija, nasilne veze,

„brainstorming“ (oluja ideja), „brainwriting“ zapisivanje ideja i druge. Svakoj od

tehnika namjera je potaknuti visoku kreativnu produktivnost, „uhvatiti“ što više

potencijalno dobrih ideja. Najpopularnija među tehnikama kreativnog mišljenja, oluja

ideja, nastala je prije gotovo 50 godina, a široko je primjenjivana zbog svoje

jednostavnosti i nedvojbene učinkovitosti. Njezina je osnovna namjena proizvesti što

više raznolikih ideja, neovisno o njihovoj uporabljivosti, izvodljivosti i logičnosti.

Druga često primjenjivana tehnika ima naziv zapisivanje ideja („brainwriting“). Ideje se

ne izriču na glas nego se zapisuju. Time se otklanja opasnost prevelikog

komunikacijskog utjecaja skupine na pojedinca. Prednost te tehnike predstavlja i

činjenica da sudionici ne moraju biti okupljeni na jednom mjestu, niti moraju raditi svi u

isto vrijeme (Tudor, Srića, str. 95 – 96).

40

Poduzeća se danas suočavaju s rastućom konkurencijom, a promjene, uslijed

globalizacije i suvremene tehnologije, postaju sve intenzivnije. Poduzeća, stoga,

primjenjuju različite modele kreativnosti radi stjecanja konkurentne prednosti na

globalnom tržištu. Uspjeh većine pregovaračkih timova ovisi o kreativnosti članova

tima, ili tima u cjelini. Timovi će samo dobrim i inovatimvnim idejama doći do

pozitivnih rezultata, te će na taj način lakše pridobiti drugu stranu.

4.3. Nastajanje i rješavanje konflikta u timu

Konflikt je proces koji počinje kada jedna strana percipira da druga strana negativno

utječe, ili će negativno utjecati, na nešto što je prvoj strani važno. Ova definicija opisuje

trenutak u svakom pokrenutom djelovanju kada interakcija „prijeđe granicu“ i postane

sukob između dviju strana. Konflikt, obuhvaća široki raspon sukoba koje ljudi

doživljavaju u timovima – nespojivost ciljeva, razlike u interpretacijama činjenica,

neslaganja koja proizlaze iz očekivanja o ponašanju i slično (Robbins, Judge, str. 504).

Sami po sebi konflikti nisu ni loši, ni dobri. Loši ili dobri mogu biti samo njihovi učinci

koji će se odraziti na tim. Pozitivni utjecaju sukoba na tim mogu biti veliki i značajni.

Oni pomažu da se problemi sagledaju u potpunosti, sa svih strana, da se raščlane sva

moguća rješenja i napokon primjene ona bolja. Kolika se samo kreativnost može

osloboditi iz neke pregovaračke skupine, kada se dvije strane nađu sučeljene nad nekim

zajedničkim problemom. Sukob može čovjeka uvući u problem do krajnjih granica, iako

ga je dotad možda ignorirao. Psiholozi tvrde da sudjelovanje u sukobima dovodi do

smanjenja unutrašnje napetosti u čovjeku, pa se s tog aspekta čine svakako

dobrodošlima. Nakon povoljnog rješenja sukoba u timu se nekada osjeća porast

uzajamnog razumijevanja i otvorenosti među članovima. Popravljaju se poljuljani

međuljudski odnosi, raste povjerenje i timska kohezija. Negativni utjecaji sukoba bit će

još očigledniji. Pojava negativnih emocija – ljutnja, agresivnost bezvoljnost,

nezadovoljstvo – i njihovo prevladavanje u timskom ozračju ubrzo mogu blokirati

svako uspješno djelovanje. Krajnje posljedice mogu biti vrlo opasne po tim (Tudor,

Srića, str. 131 – 132).

41

U povijesti je bilo više različitih pristupa konfliktima u organizacijama. Prvi je,

tradicionalan pristup prisutan 30-ih i 40-ih godina 20. stoljeća, a na konflikte gleda kao

na nepoželjne pojave koje treba izbjegavati. Drugi je, bihevioristički pristup prisutan od

50-ih do 70-ih godina 20. stoljeća, konflikte smatra prirodnim i neizostavnim

elementima organizacijskog života, koje treba prepoznati i rješavati. Na kraju treći je,

interaktivni pristup prisutan 80-ih godina 20. stoljeća, na sukobe gleda kao na

potencijalno korisne jer mogu unijeti energiju u organizacije, uputiti na probleme i

ujediniti timove, a u svojoj krajnosti čak ističe da je određena razina sukoba apsolutno

potrebna kako bi timovi uspješno djelovali (Bahtijarević – Šiber, Sikavica, Vokić, str.

189).

Kao uzroci konflikata navode se komunikacijski, strukturni i osobni uzroci.

Komunikacijski uzroci su primjerice nerazumijevanje, nedostatna vještina slušanja,

buka u komunikacijskom kanalu, krivi odabir medija komuniciranja, previše ili premalo

komunikacije. Strukturni uzroci na primjer mogu biti veličina tima, stupanj

specijalizacije, podjela posla, stupanj međuzavisnosti grupa, stil vođenja, sustav

nagrađivanja, te neslaganje vezano za ciljeve, rješenja, standarde izvršenja i alokaciju

resursa. Osobni uzroci mogu biti razlike u podrijetlu, obrazovanju, stilu ponašanja,

iskustvu i drugo, koje pojedince čine jedinstvenima i određuju njihov skup vrijednosti.

Konflikti s obzirom na njihove posljedice mogu biti funkcionalni i disfunkcionalni.

Funkcionalni konflikti nazivaju se još i korisnima, odnosno konstruktivnim konfliktima.

To su oni su konflikti koji pridonose timskoj djelotvornosti i učinkovitosti te su stoga

poželjni. S druge strane postoje i disfunkcionalni konflikti koji se još nazivaju štetnima.

Takvi sukobi ugrožavaju i umanjuju timsku djelotvornost i učinkovitost te su zbog toga

nepoželjni.

S obzirom na predmet konflikti mogu biti kognitivni i afektivni. Kognitivni konflikti

nastaju kada se strane sukobljavaju zbog posla, dakle kada se razlikuju njihova

mišljenja o tome kako treba obaviti radnu zadaću ili koju poslovnu odluku donijeti.

Prisutni su kada postoje neslaganja među članovima tima u vezi sa sadržajem zadaće

koju obavljaju, uključivši razlike u gledištima, idejama i mišljenjima, kao što su

42

neslaganje glede ciljeva, alokacije resursa, distribucije nagrada, politike i procedure ili

radne zadaće. Afektivni konflikti nastaju zbog neslaganja na osobnoj razini, dakle

posljedica su neslaganja među ljudima, i to najčešće zbog razlika u ličnostima,

vrijednostima i općenito pristupu životu nastaju kada među članovima tima dolazi do

napetosti ili neprijateljstva (Bahtijarević – Šiber, Sikavica, Vokić, str. 191 - 196).

Posebnu pažnju treba usmjeriti na navedene ključne čimbenike, kako bi pregovaranje u

timu teklo bez poteškoća, odnosno da usred pregovaranje nebi nastao konflikt među

članovima tima ili među dva pregovaračka tima. Timovi trebaju težiti skladnom radu u

timu čime će i kohezivnost tima biti veća. U svemu tome komunikacija je ključni

čimbenik jer pravilnom komunikacijom izbjegavaju se konflikti i raste kohezivnost

tima.

43

5. TIMOVI I TIMSKI RAD U PREGOVARANJU NA PRIMJERU

KLJU ČNIH ČIMBENIKA

Kako su u prethodnom poglavlju bili teoretski opisani ključni čimbenici u poslovnom

pregovaranju, komunikacija, kreativnost i konflikti u sljedećem, ujedno i zadnjem

poglavlju ovog istraživačkog rada, bit će prikazani na konkretnim primjerima.

5.1. Komunikacija

Komunikacija je proces koji se odvija u dva smjera, a često se kaže da je to protočni

proces, proces u kojem teku informacije i značenja između onih koji komuniciraju.

Iskustvo govori da komunikacija nije tako jednostavan proces, već da je to složen

proces pun krivog razumijevanja i nesporazuma (Vodopija, str. 185), što će biti

prikazano u slijedećem tekstu.

Primjer učinkovitog pregovaranja, koji se temelji na pravilnoj uporabi komunikacije

unutar tima. Nakon što je tvrtka Russ Berrie & Co. kupila kompaniju koja proizvodi

Koosh loptice, Bernie Tenenbaum dobio je zadatak poboljšati prodaju i profite. Loptice

su se proizvodile u Aziji, tako da je prvo odletio u Hong Kong na sastanak s

proizvođačem. Ali prije toga sastanka, stupio je u vezu s drugom tvrtkom u Aziji, kako

bi dobio konkurentsku cijenu. Dobio je ponudu za proizvodnju loptica za tri centa

manje po komadu. Tenenbaum i članovi njegovog rukovodećeg tima najprije su otišli na

vrlo otmjenu večeru s aktualnim proizvođačem i čitavom njegovom obitelji, da bi

doznali je li moguće sniziti cijenu. Tenenbaun i njegov tim imali su tri cilja te večeri.

Prvo su htjeli uspostaviti dobar odnos, koji se temelji na dobroj komunikaciji. (Robbins,

Judge, str. 526).

44

Slika 10. Logo poduzeća Russ Berrie & Co.

Izvor: http://www.moodiereport.com/document.php?c_id=1114&doc_id=19556

Osobito u Kini, čovjekova je riječ važna i čast koju se daje partneru znači sve. Da je

Tenenbaumov tim ušao i rekao provjerili smo vaše proizvode i moguće ga je napraviti

za tri centa manje, druga strana možda bi otišla jer bi bila uvrijeđena. Kao drugo, htjeli

su dati na znanje da šire posao, i da će dobiti priliku proizvoditi još više za tvrtku Russ

Berrie & Co. Treće, morali su ga pitati za pomoć. Nikada poslovnom partneru nisu rekli

da trebaju spustiti cijenu, već mogu li što god učiniti za njih. Poslovni partneri su

shvatili što je navedeni tim mislio i odgovorio cijenom koja je bila za jedan cent niža od

cijene koju je ponudila konkurentska tvrtka. Bernie Tenenbaum bez pravilne

komunikacije ne bi postigao apsolutno ništa, te vratio bi se kući sa znatno višom

cijenom po jednoj loptici. (Robbins, Judge, str. 526).

Slika 11. Koosh loptica

Izvor: http://www.tumblr.com/tagged/koosh%20ball

45

Zbog sklapanja posla sastala su se dva tima, jedan tim predstavlja tvrtku Muller, kao

takvu, jednu od vodećih drogerija u Njemačkoj. Drugi tim predstavlja Niveu i njene

proizvode kao brend koji je poznat u cijelom svijetu. Nivea je prodavač, a Muller kupac,

te sastali su se kako bi uspjeli sklopiti ugovor o prodaji vlastitih proizvoda po što boljim

uvjetima.

Slika 12. Logo poduzeća Muller

Izvor: http://www.ztc-shopping.hr/index.php?id=30

Članovi tima koji predstvaljaju Niveu bili su vrlo pristupačni, ozbiljni i poslovni, te iz

navedene prezentacije svojih proizvoda dalo se naslutiti da su ozbiljni što se tiče

prodaje. S druge strane tim koji je predstavljao kupca, djelovao je pomalo

neprofesionalno. Tijekom prodavačeve prezentacije jedan je član cijelo vrijeme bio

nemiran, kolutao očima i bio pomalo nervozan što se dalo zaključiti iz toga jer je cijelo

vrijeme vrtio kemijsku olovku. Uz sve to cijelo je vrijeme gledao uokolo umjesto da se

koncentrirao na prezentaciju. I ne samo to već je u jednom trenutku jedan član tima

drugom rekao „Niste shvatili što je kupac htio reći!“ nakon čega je izbio konflikt u timu

koji predstavlja Muller. Na kraju je prodavatelj shvatio da nemaju o čemu više

razgovarati, da sklapanje ugovora o prodaji se neće dogoditi jer ne žele poslovati u

takvim uvjetima.

46

Slika 13. Logo poduzeća Nivea

Izvor: http://under1sun.org/Under1sun-Blog/?attachment_id=329

Sve to se dogodilo zbog loše pripremljenosti kupca, a prije svega zbog loše verbalne i

neverbalne komunikacije unutar tima. Pregovarači moraju shvatiti da i neverbalna

komunikacija koja je u ovom primjeru istaknuta također kao i verbalna može uništiti

poslovanje, i kod poslovnog partnera dovesti posao u nesigurnost. Također iz ovog

primjera se može vidjeti da je i slušanje vrlo bitno u poslu, gotovo i najvažnije jer ako

nismo dobro slušali ne može se ni znati o kakvom je poslu riječ i kakvi će biti uvjeti

poslovanja koji su kao takvi najvažniji kod sklapanja posla.

Iz ovih primjera se može vidjeti kako pravilnom komunikacijom i aktivnim slušanjem

može se dobiti i više nego što se očekuje. Tako je u prvom primjeru Tenenbaum spustio

cijenu za jedan cent i uspješno sklopio posao, dok u drugom primjeru zbog

neadekvatnog pregovaranja, a prije svega loše komunikacije upropastio jedan veliki

posao.

5.2. Kreativnost

Kreativnost je stvaranje poveznica tamo gdje prije nisu postojale (Keong, str. 41).

Slijede primjeri koji prikazuju kreativnost jednog tima u poduzeću gdje se pregovara o

tome koje metode primijeniti za povećati profit. Drugi pak primjeri prikazuju metode

prikupljanja kreativnih ideja od kojih su najpoznatije „brainstorming“ i „brainwriting“,

iz kojih dalje slijedi timsko odlučivanje.

47

U tvrtci Nissan Motor, koja je u to vrijeme bila na rubu stečaja, sastala su se dva tima i

počela pregovarati o tome kako tvrtku izvući iz problema. Jedan tim na čelu s Carlosom

Ghosnom poslužio se vlastitom kreativnošću i kreativnošću ostalih članova tima u

prezentaciji planova za obnovu tvrtke. Prenoseći viziju o vraćanju profitabilnosti

Nissanu, Ghosn i njegov tim uspio je uvjeriti glavne menadžere poduzeća da moraju

prihvatiti promjene; smanjenje broja Nissanovih dobavljača, ukidanje 20.000 radnih

mjesta, zatvaranje pet pogona, postavljanje novih ciljeva, lansiranje novih modela

vozila i ulazak na nova tržišta. Uvažavajući ove kriterije Nissan je postigao dramatičan

preokret u profitabilnosti i u rastu prihoda, a sve to zahvaljujući kreativnom razmišljaju

i kreativnom rješavanju problema jedne skupine ljudi (Robbins, Judge, str. 283).

Slika 14. Logo poduzeća Nissan Motor

Izvor: http://indiatransportportal.com/2010/10/nissan-motor-ships-out-3866-micras/

Martin Edelstone radi u društvu, koje izdaje časopise za poslovne ljude. Vođa je jednog

tima unutar društva koji uređuje aktualne novosti iz Europske unije. Od svojih 8

suradnika neprestano zahtijeva nove prijedloge o tome kako bolje raditi. Svu energiju za

uređenje tog dijela časopisa crpi iz zajedništva tima i njegovih članova. On zagovara

stav, da svoje članove treba što šire uključiti u cijelu poslovnu problematiku, kako bi

bili kreativniji i iznosili bolje ideje. Na jednom sastanku predložio je svojim članovima

da sjednu za stol i krenu kreativno razmišljati, pregovarati i iznositi što više vlastitih

ideja kako poboljšati i učiniti sadržaj tog dijela časopisa još zanimljivijim, kako bi im se

povećala prodaja koja u zadnjih nekoliko mjeseci ide u negativnom smjeru. Martin je na

48

osnovi „brainstorming“ metode prihvatio sve ideje koje su članovi tima predložili, te

odmah neke koje su bile najbolje uzeo u razmatranje te u konačnici i primijenio na

sadržaj časopisa. Zaposlenici, čije su ideje bile kreativne i koje su na posljetku bile

prihvaćene, dobili su dodatni poticaj za rad i napredovanje.

Nakon što je Martin i njegov tim uspješno pregovarao o idejama za učiniti sadržaj

časopisa zanimljivijim, uslijedilo je pregovaranje na temelju „brainwriting“ metode.

Sljedeći zadatak je bio malo složeniji te članovi tima morali su se dogovoriti i iznijeti

što bolja, kreativnija i inovativnija rješenja. Problem koji je uslijedio bio je kako

poboljšati prodaju. Svaki član tima na papir je zapisao nekoliko ideja koje su im se u

tom trenutku činile prihvatljivima. Na kraju zapisivanja i iznošenja ideja uslijedilo je

pregovaranje o tome koje ideje uzeti u obzir i realizirati ih. Uz pravilnu komunikaciju i

složnost tima prihvatili su tri ideje koje su se činile najučinkovitije. Jedna od ideja bila

je da s vremena na vrijeme ubacuju besplatne priloge u časopis, ili pak besplatne

poklone. Druga je ideja bila da plasiraju na širi krug prodajnih mjesta, te treća da ulože

jedan dio prihoda na reklamu. I zaista, društvo koje se bavi izdavanjem novima u roku

od samo pola godine zabilježili su značajan porast prodaje od 15%. A prodaja časopisa i

dalje je iz mjeseca u mjesec rasla.

Kreativnim članovima tima može se doći do iznimnih ideja koje će pomoći poduzeću da

prebrodi financijsku krizu kao što je Carlos pomogao poduzeću Nissan da poveća svoje

prihode. Isto tako uspješan bio je Martin i njegov tim koji su kreativnim idejama došli

do zajedničkog cilja, a taj cilj odnosio se na porast prodaje časopisa.

5.3. Konflikti

Konflikt je sučeljavanje dviju ili više strana zbog neslaganja u pogledu ciljeva, želja,

interesa ili osjećanja. Drugim riječima, konfliktom nazivamo situacijom u kojoj su na

djelu međusobno suprotstavljena stanja i događanja, pozicija i opozicija (Tudor, Srića,

1996., str. 110). U praktičnom životu ima mnogo prilika za neslaganje što se da

zaključiti iz daljnjeg teksta.

49

Nije svaki tim uspješna, slijedi primjer kada će loša komunikacija u timu dovesti do

konflikata. Susan već tri godine radi kao zamjenica voditeljice pregovaračkog tima u

tvrtci Squibb. Voljela je svoj posao jer je njezin šef Tim McGuire voditelj tima, bio

čovjek s kojim je bilo odlično raditi. Prije šest mjeseci Tim je dobio promaknuće, a na

njegovo je mjesto došao Chuck Benson. Od Bensona je dobila zadatak da svoj tim vodi

u poduzeće od kojih nabavljaju materijale za proizvodnju namještaja. Od njega je dobila

upute na koje uvjete može pristati, a na koje ne. Pregovarali su o cijeni, rokovima

isporuke, načinu isporuke i svim ostalim bitnim elementima ugovora (Robbins, Judge,

str. 507).

U uputama od Bensona stajalo je da će oni sami financirati trošak prijevoza. Međutim,

kada se vratila s potpisanim ugovorom uslijedio je bijes, razočaranje i galama. Benson

je okrivio Susan da je krivo dogovorila tko će snositi troškove prijevoza, da joj on nije

tako rekao, već da svatko plati pola troškova. Između Susan i Chucka je nastao konflikt

kojeg je trebalo riješiti razumnim putem. No zbog loše komunikacije među njima sukob

je postajao sve veći i dublji. Ovaj primjer pokazuje kako komunikacija može biti glavni

izvor konflikata u timu, jer kako navodi Susan, Benson nije jedan od onih s kojim se

lako može komunicirati, i takva je osoba koja vrlo često mijenja svoj mišljenje.

(Robbins, Judge, str. 507).

Slijedi primjer iz kojeg se može zaključiti kako konflikti ipak mogu dobro djelovati na

tim. Sastale su se dvije suprostavljene strane, odnosno dva tima ljudi od kojih su jedan

tim sačinjavali menadžeri poduzeća Ikea, a drugi tim radnici istoimenog poduzeća.

Radnici su zatražili povećanje plaća za 15% i umjesto četiri, šest slobodnih dana u

mjesecu. Inače, su imali jedan dan u tjednu slobodan, ali radni tjedan uključivao je i

nedjelju pošto trgovački centar u kojem se nalazi Ikea je otvoren za kupce i nedjeljom.

Prvo su počeli su pregovarati o visini plaće, i glavni menadžer misli da su radnici jako

dobro plaćeni, dok sami radnici ne misle tako. Pregovarački timovi nisu mogli doći do

zajedničkog rješenja, te su u jednom trenutku od strane ogorčenih radnika pale i teške

riječi, što je bio očiti znak za početak konflikta. Na kraju su se menadžeri uspjeli

dogovoriti i radnicima dali prijedlog da će im povisiti plaću za 10%, i da mogu dobiti

maksimalno 5 slobodnih dana u mjesecu, a sve više od toga bi bilo nemoguće.

50

Ogorčeni radnici nisu dugo razmišljali te pristali na dogovor, a nakon tog konflikta

postali su još više povezani sa svojim nadređenim menadžerima.

Slika 15. Logo poduzeća Ikea

Izvor: http://www.globalinternships.se/internship-or-master-thesis-at-ikea/ikea-logo/

Izbjegavanje konflikata, koje se postiže pravilnom komunikacijom, omogućuje se timu i

njegovim članovima sklad u poslovanju i rast kohezivnosti cijelog tima. To se može

zaključiti i na temelju navedenog primjera u velikom i svjetski poznatom poduzeću, kao

što je Ikea. S druge strane, nalazi se poduzeće Squibb, u kojem se može uočiti nesklad u

timskom radu koji je nastao zbog loše komunikacije.

51

6. ZAKLJU ČAK

Pregovaranje se smatra jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti, koju ljudi danas,

gotovo svakodnevno, prakticiraju u privatnom i poslovnom životu prilikom interakcije s

drugima. Pregovaranje je zapravo svakodnevna pojava koju obavlja se bez da se i zna

da se upravo to radi. Razni dogovori sa roditeljima, cjenkanje na tržnici, dogovor sa

djevojkom oko odlaska u kino i mnoštvo sličnih situacija se može klasificirati u

pregovaranje. Poslovne pregovore ocjenjuje se kao uspješne ako rezultiraju: kvalitetnim

sporazumom - sporazum treba prepoznati i uvažiti sav sadržaj situacije, te optimalno

prekriti interese oba partnera.

Četiri je koncepta od izuzetne važnosti u okviru poslovnog pregovaranja koja će dati

odgovor na navedena pitanja, a to su BATNA, najniža/najviša prihvatljiva cijena,

ZOPA i ustupci. BATNA je kompleksna mješavina faktora koji mogu utjecati na razvoj

i primjenu pregovaračkih strategija, taktika tokom pregovaranja i zaključka o tome da li

je nastavak pregovora najbolji način za ostvarenje svojih interesa. Najniža/najviša

prihvatljiva cijena je onaj iznos iznad ili ispod kojeg pregovarač neće pristati na

dogovor. ZOPA je raspon cijena unutar kojeg će pregovaračke strane doći do dogovora.

Postojanje zone mogućeg dogovora je od iznimne važnosti za uspjeh pregovora.

Ustupak je promjena ponude u pravcu pretpostavljenih interesa druge strane koja

smanjuje nivo traženih koristi. Oni imaju centralnu ulogu u pregovaranju i bez njih

pregovora ne bi ni bilo.

U poslovnom pregovaranju ima mnogo situacija koje se najlakše mogu razriješiti tako

da se dobije sporazum reducirane, uravnotežene i obogaćene kvalitete, a kada se

pregovore klasificira prema njihovom ishodu, mogu se definirati tri glavna tipa

pregovora, a to su integrativni, distributivni i destruktivni, iz kojih proizlaze četiri

moguća scenarija, a to su „win – win“, „win – lose“, „lose – win“ i „lose – lose“.

Strategija je vještina odlučivanja u uvjetima postojanja mogućnosti izbora između više

mogućih rješenja, kada se traži najbolje rješenje prema kriterijima koji su unaprijed

postavljeni. Principijelno pregovaranje u odnosu na sve ostale stilove pregovaranja,

jedino teži cjelovitom pregovaranju. Ta težnja zahtjeva napor i rad po pravilima, ali daje

i daleko najbolje rezultate. Strategija tvrdog pregovaranje objašnjava napadačko

52

pregovaranje kod kojeg se smatra da su pregovori borba volje i odlučnosti i da je

popuštanje slabost. Cilj je dobiti sporazum sa postignutim maksimalanim rezultatom uz

davanje minimalnih ustupaka. Meko pregovaranje samo po sebi stvara sporazum kao

cilj. Kao drugi ciljevi navode se dobri međuljudski odnosi između pregovaračkih strana.

Pozicijsko pregovaranje je najčešći oblik pregovaranja. Ono nastaje onda kada obje

strane čvrsto drže svoje pozicije. Fiktivnom pregovaranju nije cilj postizanje i provedba

sporazuma. Ovo pregovaranje temelji se na uporabi taktičkih poteza da se, zapravo,

izbjegne postizanje sporazuma i njegova provedba. Taktika je uporaba manje važnih

faktora od onih koji se upotrebljavaju kod strategije, a koji su ipak bitni za krajnji ishod.

Taktika je, dakle, dodatna podrška strategiji.

Timski rad je najrašireniji oblik izvođenja složenih profesionalnih zadataka za čije

ostvarenje su potrebna bilo znanja iz različitih profesionalnih područja, bilo

specijalizirana znanja iz istog ili sličnih profesionalnih područja. Svrha stvaranja timova

i timskog rada je integriranje znanja i iskustva članova tima pri rješavanju istog

problema.

Razlika tima i grupe je u tome što tim ima specifičnu misiju i viziju, unutarnje vodstvo i

rotaciju vođe, direktno mjerenje radne uspješnosti te uz ostvarivanje zajedničkog cilja i

misije postiže sinergiju 2+2=5. Međutim, temeljna je razlika, činjenica da koncepcija

tima uključuje osjećaj zajedničke misije i kolektivne odgovornosti te rotiranje vođa.

Unatoč razlikama, timovi i grupe imaju mnoge zajedničke karakteristike, prolaze iste

faze razvoja, na njihovu uspješnost djeluju isti individualni i organizacijski činitelji, ne

koje trebaju djelovati menadžeri.

Razvitak tima je dinamičan proces. Većina je timova u neprestanom stanju promjena.

Da bi tim bio što efikasniji, prvo mora postati tim. Identificirano je pet stadija kroz koje

mora proći tim da bi bio uspješan. Uloge su očekivani oblici ponašanja. Kako su grupe

sustavi koji uključuju dvije temeljne funkcije ostvarivanje zadaća i zadovoljenje

socijalnih potreba članova, uspješni timovi moraju biti strukturirani tako da promiču

socijalnu dobrobit članova i uspješno ostvaruju zadaće. Kohezivnost je bitna

karakteristika grupe i važan segment grupne dinamike, jer utječe na uspješnost grupe.

53

Riječ je o stupnju privlačnosti grupe za pojedinca i želje da ostane član grupe.

Jednostavno rečeno, to je stupanj privrženosti članova grupi.

Komunikacija kao prijenos informacija, ideja, stavova ili emocija od jedne osobe ili

grupe drugoj osobi ili grupi, svakodnevnica je u ljudskom životu. Elementi

komunikacijskog procesa su pošiljatelj poruke, primatelj poruke, sama poruka, kanal

komuniciranja i buka, odnosno barijere pri komuniciranju, dok su procesi pri

komuniciranju kodiranje, odašiljanje, primanje i dekodiranje poruke te povratna veza.

Komunikacije mogu biti usmene i pismene, a postoji još i neverbalna komunikacija koja

je isto toliko značajna u procesu komuniciranja.

Kreativnost nije slučajni dar darovan sretnim pojedincima. To je vještina koja se vježba

i razvija kao svaka druga. Faze kreativnog procesa pojedinca jesu priprema, inkubacija,

iluminacija i verifikacija. U svijetu su razrađene brojne tehnike intenzivne proizvodnje

ideja u timu ili radnoj skupini. Tako se spominju metafore, asocijacije, liste pitanja,

analogija, nasilne veze, „brainstorming“ (oluja ideja), „brainwriting“ zapisivanje ideja i

druge. Svakoj od tehnika namjera je potaknuti visoku kreativnu produktivnost,

„uhvatiti“ što više potencijalno dobrih ideja.

Konflikt je proces koji počinje kada jedna strana percipira da druga strana negativno

utječe, ili će negativno utjecati, na nešto što je prvoj strani važno. Sami po sebi konflikti

nisu ni loši, ni dobri. Loši ili dobri mogu biti samo njihovi učinci koji će se odraziti na

tim. Kao uzroci konflikata navode se komunikacijski, strukturni i osobni uzroci, a

konflikti s obzirom na njihove posljedice mogu biti funkcionalni i disfunkcionalni, dok

s obzirom na predmet konflikti mogu biti kognitivni i afektivni.

Ovim istraživačkim radom došlo je do spoznaje kako je mnogo lakše pregovarati unutar

tima, te kako je timskim radom mnogo lakše doći do novih spoznaja i inovativnih i

kreativnih ideja, koje će biti dalje primjenjivane u poslu koji iziskuje kvalitetan i

obrazovan kadar. Iako, pažnju treba usmjeriti i na pravilnu komunikaciju među

članovima tima, kako bi se izbjegli eventualni konflikti, i kako bi se što više stvarala

kreativna rješenja unutar pregovaračkog tima za što uspješnije pregovaranje sa

poslovnim partnerima. Dobar i složan tim koji se sastoji od članova koji se međusobno

razumiju i nadopunjuju, može biti nova prekretnica u razvoju poduzeća.

54

LITERATURA

A) Knjige:

1. Antić, S.: Riječnik suvremenog obrazovanja, HPKZ, Zagreb 2000.

2. Cohen, S.: Negotiating Skills for Managers, McGraw-Hill, Madison, Wisconsin, 2002.

3. Draft, R.: Management, The Dryden Press, Orlando, 2000.

4. Dobrijević, G.: Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011.

5. Keong, K. Y.: Budite kreativni, dopustite procvat svojoj kreativnosti, Katarina Zrinski d.o.o., Varaždin, 2008.

6. Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.: Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, Singapore, 2006.

7. Ozmec, S.: Odgoj kreativnosti, Društvo naša djeca Varaždin, 1987.

8. Robbins, P.S., Judge, A. T.: Organizacijsko ponašanje - dvanaesto izdanje, Mate Zagreb, 2009.

9. Rosić, V.: Komunikacija – pregovaranje – lobiranje, Institut za istraživanje i razvoj obrambenih sustava, Rijeka, 2008.

10. Schoenfield, M.K.: Strategies and Techniques for Successful negotiations, American Bar Association Journal, 1983.

11. Segetlija, Z.: Poslovno pregovaranje, EFOS, Osijek, 2009.

12. Sikavica, P, Bahtijarevi – Šiber, F., Vokić, P. N.: Suvremeni menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

13. Sikavica, P, Bahtijarevi – Šiber, F., Vokić, P. N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

14. Tomašević - Lišanin, M.: Pregovaranje - poslovni proces koji dodaje vrijednost, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Zagreb, 2004.

15. Tudor, G.: Kompletan pregovarač – umijeće poslovnog pregovaranja, MEP Consult Zagreb, 1992.

16. Tudor, G., Srića, V.: Menadžer i pobjednički tim, MEP Consult & CROMAN, Zagreb, 1996.

55

17. Tudor, G., Srića, V.: Menadžer i pobjednički tim, čarolija timskog rada - treće izdanje, MEP Consult & CROMAN, Zagreb, 2006.

18. Vodopija, Š.: Uspješno organiziranje i vođenje, vodič do uspjeha u organiziranju, vođenju i komunikaciji, Žagar, Rijeka, 2006.

19. Vukmir, B.: Strategija i taktika pregovaranja, RRIF Plus, Zagreb, 2001.

20. West, M.: Tajne uspješnog upravljanja timom, Školska knjiga, Zagreb, 2005.

B) Članci:

21. Čengić, D.: Timski rad - put do učinkovitosti, Računovodstvo, revizija i financije 5, 10, 1995.

22. Jakovljević, M., Radman – Peša, A., Čovo, P.: Ekonomska misao praksa, DBK godina XXI, broj 1., 2012.

23. Kobolt, A., Žižak, A.: Timski rad i supervizija timova, 2006.

24. Nikić, M.. Temeljna načela timskog rada, Filozifski fakultet Družbe Isusove, Zagreb, 2004.

25. Vrsaljko, S., Ivon, K.: Poticanje kreativnosti u nastavi hrvatskog jezika i književnosti, Odjel za izobrazbu učitelja i odgojitelja, sveučilište u Zadru, Magistra Iadertina 4(4) 2009.

C) Internet:

26. Community builders, pregovaranje, http://www.communitybuilders.nsw.gov.au/331_2.html, dostupno 17.5.2013.

27. Global intership, http://www.globalinternships.se/internship-or-master-thesis-at-ikea/ikea-logo/, dostupno 14.6.2013.

28. India transport, http://indiatransportportal.com/2010/10/nissan-motor-ships-out-3866-micras/, dostupno 14.6.2013. 29. Muk, K.: Kreativnost, http://www.centar-angel.hr/HR/articles/Kreativnost.php, dostupno 22.5.2013.

30. Osnove timskog rada, http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Upravljanje%20informatickim%20projektima/2.%20Osnove%20timskog%20rada.pdf, dostupno 22.5.2013

56

31. Taopis, http://autopoiesis.foi.hr/wiki.php?edit=yes&name=KM++Tim+28&page=Faze+izgradnje+tima, dostupno 22.5.2013.

32. The Moodie Report, http://www.moodiereport.com/document.php?c_id=1114 &doc_id=19556, dostupno 14.6.2013.

33. Tumblr., http://www.tumblr.com/tagged/koosh%20ball, dostupno 14.6.2013.

34. Under1sun, http://under1sun.org/Under1sun-Blog/?attachment_id=329, dostupno 14.6.2013.

35. ZTC shopping, http://www.ztc-shopping.hr/index.php?id=30, dostupno 14.6.2013.

57

POPIS TABLICA

Redni broj Naziv tablice Stranica

1. Čimbenici uspješnosti poslovnih pregovora

8

2. Pregovori s obzirom na ishod 12

3. Strategije u poslovnom pregovaranju 14

58

POPIS SLIKA

Redni broj Naslov slike Stranica

1. Faze razvoja tima 24

2. Ključne uloge u timu 26

3. Izvori kohezivnosti 28

4. Proces komunikacije 31

5. Vrste struktura komuniciranja - kotač 35

6. Vrste struktura komuniciranja - Y 35

7. Vrste struktura komuniciranja - lanac 36

8. Vrste struktura komuniciranja – krug 36

9. Vrste struktura komuniciranja - zvijezda 36

10. Logo poduzeća Russ Berrie & Co. 44

11. Koosh loptica 44

12. Logo poduzeća Muller 45

13. Logo poduzeća Nivea 46

14. Logo poduzeća Nissan Motor 47

15. Logo poduzeća Ikea 50

59

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom METODIKA TIMSKOG RADA

U OKVIRU POSLOVNOG PREGOVARANJA izradila samostalno pod

voditeljstvom prof. dr. sc. Herija Bezića pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i

asistent Tomislav Galović. U radu sam primijenila metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog

rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i

povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu

hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

_______________________

Samanta Sirotić