UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

DALIBORKA SENI Č

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ŠPORTNI MANAGEMENT IN MANAGER V SLOVENIJI

LJUBLJANA, marec 2005 DALIBORKA SENIČ

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

DALIBORKA SENI Č

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ŠPORTNI MENEDŽMENT IN MENEDŽER V SLOVENIJI

Ljubljana, april 2005 DALIBORKA SENIČ

IZJAVA Študentka Daliborka Senič izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom mag. Roberta Kašeta , in da dovolim njegovo objavo na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 18.4.2005 Podpis: ___________________

KAZALO UVOD ........................................................................................................................................ 1 1 MENEDŽMENT ................................................................................................................ 2

1.1 OPREDELITEV MENEDŽMENTA............................................................................. 2 1.2 PROCES MENEDŽMENTA......................................................................................... 4

1.2.1 Načrtovanje ........................................................................................................ 4 1.2.2 Organiziranje...................................................................................................... 4 1.2.3 Vodenje .............................................................................................................. 5 1.2.4 Nadzorovanje ..................................................................................................... 5

2 MENEDŽMENT V ŠPORTU ........................................................................................... 6 2.1 ŠPORT ........................................................................................................................... 6 2.2 ŠPORTNI MENEDŽMENT .......................................................................................... 8 2.3 NALOGE ŠPORTNEGA MENEDŽMENTA............................................................... 8

2.3.1 Snovanje ............................................................................................................. 8 2.3.2 Predvidevanje ali anticipacija............................................................................. 9 2.3.3 Načrtovanje ........................................................................................................ 9 2.3.4 Organiziranje.................................................................................................... 10 2.3.5 Vodenje ............................................................................................................ 10 2.3.6 Poročanje.......................................................................................................... 11 2.3.7 Nadzorovanje ................................................................................................... 11 2.3.8 Ocenjevanje...................................................................................................... 11

2.4 PODROČJA ŠPORTNEGA MENEDŽMENTA......................................................... 12 2.4.1 Menedžment športnih organizacij .................................................................... 12 2.4.2 Menedžment športnega objekta........................................................................ 13 2.4.3 Menedžment športa za razvedrilo .................................................................... 13 2.4.4 Menedžment športa za dosežek, športnih dosežkov in športnikov .................. 14 2.4.5 Menedžment športnih prireditev ...................................................................... 15

3 LJUDJE V ŠPORTNEM MENEDŽMENTU................................................................ 16 3.1 OPRAVILA IN VLOGE MENEDŽERJEV ................................................................ 17 3.2 ZNAČILNOSTI KADROVSKE SESTAVE V ŠPORTNIH ORGANIZACIJAH...... 19 3.3 LASTNOSTI MENEDŽERJEV .................................................................................. 22

3.3.1 Izobraževanje o športnem menedžmentu ......................................................... 23 3.3.2 Osebnostne lastnosti menedžerjev ................................................................... 23

3.4 KOMUNIKACIJA IN KOMUNICIRANJE MENEDŽERJEV .................................. 24 3.4.1 Namen komuniciranja ...................................................................................... 25 3.4.2 Opredelitev poslovnega komuniciranja............................................................ 26 3.4.3 Vrste poslovnega komuniciranja menedžerjev ................................................ 26

4 ŠPORTNI MENEDŽMENT V PRAKSI........................................................................ 28 4.1 SPLOŠNO O ŠPORTNEM MENEDŽMENTU V SLOVENIJI ................................. 29 4.2 MENEDŽERJI IN ŠPORTNIKI .................................................................................. 30 4.3 MENEDŽMENT ŠPORTNE ORGANIZACIJE ......................................................... 32

4.4 DISKUSIJA O VLOGI IN POMENU MENEDŽMENTA V ŠPORTU ..................... 36

SKLEP..................................................................................................................................... 40 LITERATURA ....................................................................................................................... 42 VIRI ......................................................................................................................................... 44

1

UVOD »Fenomen šport, ki ga posplošeno imenujemo šport, športna dejavnost, športna kultura, izvira iz človekove biti. Je v najvišjem pomenu biotična in socialna potreba, ki jo vsaka doba zaznamuje po svoje« (Kovač et al., 1995, str. 11). Vloga in pomen športnih dejavnosti sta bila v različnih družbenih ureditvah zelo različna. Začetki sodobnega športa v Angliji so le še odsev dandanašnjega športnega utripa. Šport na različnih področjih se je moral prilagoditi sodobnim razmeram na tržišču, tako uporabnikom kot tudi ponudnikom, če je sploh želel obstati. V antičnih časih je bil šport oblika »čistih vojaških veščin«, čas in civilizacijski napredek pa sta ga »prelevila« v šport s profesionalno-komercialnim predznakom oziroma odnosom. O športu je bilo že veliko povedanega in napisanega, pa vendar to področje ponuja še mnoga vprašanja, ki potrebujejo odgovore. Narasel je ekonomski pomen športa, s čimer je postal zanimiv za preučevanje tudi s tega vidika. Danes je šport napredoval in je v nekaterih delih enakovredna gospodarska panoga vsem drugim. Šport je tako postal preučevanja vredna ekonomska tema. Primeri iz prakse dokazujejo, da obstajajo povezave med gospodarstvom, poslovnim svetom, športom in športniki. Podjetja, na primer, zanima oglasni prostor na prireditvah in športnikih. V nasprotni smeri teče proces financiranja športnikov na različne načine, ki je odvisen od športnih dosežkov ter medijske privlačnosti posameznega tekmovanja in športa. Pravzaprav so omenjene povezave posledica današnjega okolja poslovanja, ki vpliva na temeljne funkcije menedžmenta, ki išče nove izzive tudi v športu. Namen diplomskega dela je strnjeno predstaviti športni menedžment in ljudi, ki se z njim ukvarjajo. Tudi športna dejavnost je namreč panoga, za katero veljajo podobne lastnosti kot za druge gospodarske panoge. Menedžerji morajo dobro poznati panogo, v kateri delujejo, in se izobraževati tudi na področju športnih dejavnosti. Cilji diplomskega dela so: povezati splošno teorijo menedžmenta z menedžmentom v športu, prikazati najpomembnejša področja in načela menedžmenta posamezne športne organizacije, prikazati osebnostne in druge lastnosti, ki naj bi jih imel uspešen športni menedžer. Metode dela, s pomočjo katerih bom skušala odgovoriti na zgoraj postavljena vprašanja, so različne, in sicer: deduktivna metoda, kjer bom prenesla ključna spoznanja iz literature; zgodovinska metoda analize preteklega razvoja; metoda primarne analize, ki bo temeljila na intervjujih, srečanjih z delavci in menedžerji na področju športa v Sloveniji; metoda sklepanja s pomočjo združitev spoznanj na podlagi informacij, pridobljenih s terenskim delom. Diplomsko delo je vsebinsko razdeljeno na tri dele. Prvi je posvečen predstavitvi pojma menedžment in njegovim osnovnim nalogam. V drugem delu se osredotočam na opredelitev

2

menedžmenta v športu. Poglavje se začenja z uvodnim razmišljanjem o športu, ki mu sledi opredelitev menedžmenta v športu. V zadnjem poglavju tega dela opredeljujem področja, s katerimi se ukvarja menedžment športa. V tretjem delu opredeljujem menedžerja v športu, njegova opravila in vloge ter lastnosti menedžerjev. Zadnje poglavje je namenjeno komunikaciji in komuniciranju kot ključnima orodjema menedžerja. Diplomsko delo zaokroža praktični vidik menedžmenta v športu, in sicer s pomočjo konkretnih primerov, ki bodo predstavljali nekakšen mikro vpogled v temo. Poglavje končam z diskusijo o vlogi in pomenu menedžmenta v športu in analizo za uspešno delovanje menedžerjev v športu. Na koncu diplomskega dela so sklepne ugotovitve.

1 MENEDŽMENT

1.1 Opredelitev menedžmenta Menedžment je proces, ki posega v človekovo življenje. Z njim imamo opravka vsak dan že s tem, ko si začrtamo, kaj, kako in kje bomo nekaj počeli. O definiciji pojma menedžment in njegovem razmerju do drugih pojmov, kot so upravljanje, vodenje in poslovodenje, različni avtorji zagovarjajo različna stališča. Možina (2002, str. 15) opredeljujejo menedžment kot načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje dela v organizaciji oz. vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Menedžment je v bistvu usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Pojem opredeljuje tudi kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavijo pri načrtovanju, organiziranju, vodenju in pregledovanju razpoložljivih virov (resursov) pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije. Ustvarjalno reševanje problemov je proces spoznavanja in analize problemov, ugotavljanje vzrokov, opredeljevanje in izbira alternativ za ustrezne rešitve, načrtovanje izvedbe in spremljanje ter ugotavljanje dosežkov. Reševanje problemov je ključna naloga menedžmenta, ker nastopa v vseh njegovih nalogah in dejavnostih. Pojavlja se še izbira najprimernejše odločitve, dostikrat takšne, ki doslej še ni bila znana. Iz tega sledi, da je menedžment mentalna (miselna, intuitivna, občutna) dejavnost ljudi v podjetju. Ker povezuje in usmerja druge podsisteme, menedžment vsebuje (Možina, 2002, str. 15):

• koordinacijo človeških, mentalnih virov s cilji podjetja,

• povezovanje podjetja z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe,

• razvijanje vzdušja v podjetju, kar pomaga doseči individualne in skupne cilje,

• učinkovito opravljanje nalog: opredeljevanje ciljev, načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje, nadzorovanje,

• izpeljevanje različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene narave.

3

Rozman, Koletnik, Kovač (1993, str. 17−24) pri svoji opredelitvi menedžmenta izhajajo iz tehnične delitve dela, ki kompleksno delo razdeljuje do te mere, da ga lahko opravijo tudi posamezniki. Tako razdeljeno delo je potrebno sestaviti v celoto in povezati tako, da dobimo želene rezultate. Usklajevanje teh nalog je potemtakem delo menedžerjev in bistvo menedžmenta. Poleg usklajevanja menedžmentu dodajo še drugo značilnost, in sicer odločanje, ki pomeni izbiro med možnostmi. Tako kot drugi avtorji tudi oni opredeljujejo različne ravni menedžmenta in naloge, značilne za posamezno raven.

Bertoluci (1996, str. 9) menedžment definira kot aktivnost, usmerjeno v doseganje vnaprej postavljenih ciljev ali aktivnosti drugih ljudi. Tudi Bertoluci menedžment povezuje z načrtovanjem, organiziranjem, vodenjem in nadzorovanjem. Te aktivnosti tvorijo temeljne funkcije procesa menedžmenta. Kanjuo Mrčela (1996, str. 12) meni, da po večini definicij menedžment združuje upravljanje in poslovodenje. Upravljanje je opredeljeno kot dejavnost, namenjena postavljanju ciljev, politike, strategije poslovanja in razvoja, razmestitvi virov, usmerjanju in spremljanju uresničevanja ciljev. Poslovodenje pa je proces in dejavnost, ki usklajuje človeške in materialne vire zato, da bi uresničili določene naloge in cilje. V tem okviru je menedžment definiran kot celota strateških (upravljanje) in operativnih (poslovodenje) funkcij.

Adizes (1996, str. 16−20) pravi, da pojem menedžment izhaja iz besede »manage«, ki pomeni usmerjati, voditi ali upravljati. Navaja tudi vrsto sopomenk k besedi, in sicer: odločati, poslovati, načrtovati, nadzirati, organizirati, vladati, uresničevati cilje, voditi, motivirati, udejanjati. Vsem sopomenkam je skupno to, da gre za enosmerne procese, pri katerih menedžer določa, kaj je treba storiti, drugi pa so zgolj sredstvo za uresničitev tega cilja. Namen menedžmenta Adizes opredeli kot proces reševanja današnjih problemov in pripravljanje na reševanje jutrišnjih. Razlog, zakaj je tako, so spremembe. Če ne bi bilo težav, ne bi potrebovali menedžmenta. Pri obvladovanju sprememb gre torej za dva procesa. Najprej se je treba odločiti, kaj storiti, nato pa udejanjiti svoje odločitve. Chelladurai (2001, str. 93) menedžment pojasnjuje kot proces doseganja organizacijskih ciljev s pomočjo ljudi, ki ga omejujejo omejeni viri. Iz navedenih opredelitev lahko povzamem temeljne značilnosti menedžmenta:

• ciljno usmerjen proces,

• usklajevanje tehnično razdeljenega dela ter ciljev, interesov in delovanja ljudi s ciljem podjetja,

• odločanje kot izbira med različnimi rešitvami. Najbliže mi je Možinova opredelitev menedžmenta, saj gre pri menedžmentu res za ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo pri načrtovanju, organiziranju, vodenju in

4

nadzorovanju razpoložljivih virov pri doseganju ciljev. Ta definicija se mi zdi najprimernejša za to diplomsko delo, zato jo bom v njem tudi uporabila.

Proces menedžmenta se pojavlja v vsaki organizaciji, v vsakem procesu dela in povsod tam, kjer se dogajajo spremembe. Organizacije imajo svoje značilnosti, ki vplivajo na menedžerje in zaposlene. Menedžment naj bi s svojimi zakonitostmi oz. lastnostmi omogočal čim učinkovitejše in kakovostnejše delo, ki pa je različno zahtevno. Tako se od vodstva po eni strani zahteva trdnost pri delu in odločanju, po drugi strani pa gibljivost in prilagodljivost. Ne glede na to, da gre pri menedžmentu za doseganje ciljev, ga je treba ločiti od upravljanja, saj ne gre samo za usmerjanje in nadziranje ter ocenjevanje procesa. Menedžment je mnogo več. Če ga povezujemo z upravljanjem, lahko govorimo kot o upravljalsko-menedžerski aktivnosti. Menedžment pomeni proces vodenja k izidom, to je upravljanje (zbiranje sredstev: finance, material, energija, storitve ipd.) in ravnanje z viri. Za doseganje izidov pa je treba voditi poslovanje, kar se nanaša na načrtovanje, snovanje, sklepanje poslov, organiziranje aktivnosti, angažiranje sredstev in ljudi, gospodarjenje s sredstvi itd. To pa je temeljna vloga in naloga menedžerjev, saj ti odločajo in prevzemajo odgovornost (Kralj, 1999, str. 13).

1.2 Proces menedžmenta Menedžment je proces, ki ga vodijo menedžerji. Opravljajo opravila oz. naloge v poslovnem procesu, ki se povezujejo s še štirimi funkcijami: upravljanje, koordiniranje, vodenje in motiviranje. Te dopolnjujejo osnovne naloge. Vse štiri naloge se med seboj prepletajo in so glede na raven menedžmenta in okoliščine različno poudarjene.

1.2.1 Načrtovanje Načrtovanje je zamišljanje ciljev in poti za njihovo uresničitev (Rozman, 2002, str. 57). Menedžment si ne more dovoliti, da bi bila njegova organizacija odvisna zgolj ali predvsem od naključij. Nasprotno, ena od njegovih osnovnih nalog je skrbeti, da bo dosegla svoje temeljne cilje, ki so trajnejši in ki jih ni mogoče dnevno prilagajati naključnim dogodkom v okolju. Zato pravimo, da je načrtovanje ena najpomembnejših funkcij menedžmenta. Organiziranje, vodenje in nadzorovanje so prav tako pomembni, toda brez načrtovanja so prej omenjeni procesi težko izvedljivi. Načrtovanje torej definira, kam hoče organizacija priti v prihodnosti in kako priti tja.

1.2.2 Organiziranje Organiziranje je oblikovanje nalog, odgovornosti in avtoritete članov organizacije (Rozman, 2002, str. 57). Nanaša se na pripravo vsega potrebnega (vseh virov), da bi lahko dosegli začrtane cilje. V okviru tega procesa navadno določamo naloge, izvajalce, delovne

5

pripomočke, material, čas, zaporedje aktivnosti, način izvajanja dela (individualno, skupinsko, timsko) (Lipičnik, 1998, str. 312).

Funkcija organiziranja ponavadi sledi načrtovanju in kaže način, kako želi organizacija uresničiti postavljene cilje. Funkcija organiziranja je proces ustvarjanja sestava medsebojnih organizacijskih razmerij med zaposlenimi, ki bodo omogočali izvajanje načrtov in doseganje

organizacijskih ciljev (Dimovski, Penger, 2001, str. 6−7).

1.2.3 Vodenje Vodenje je sposobnost in dejavnost menedžerja, da doseže, da mu zaposleni sledijo in da opravijo tisto, kar si je zamislil. To doseže s komuniciranjem, spodbujanjem (motiviranjem) in s svojo osebnostjo ter delovanjem (vodenjem v ožjem pomenu). Vodenje je pomembna sestavina menedžmenta, hkrati pa je tisti del menedžerske funkcije, ki se ga je najtežje naučiti (Rozman, 2002, str. 58). Rozman, Kovač, Koletnik (1993, str. 201) nadalje pravijo, da vodenje običajno opredelimo kot vplivanje na obnašanje in delovanje posameznika ali skupine v podjetju in s tem na usmerjanje njihovega delovanja k postavljenim ciljem podjetja. Skupaj z drugimi funkcijami menedžerja vodenje pripomore k učinkovitosti in uspešnosti podjetja kot celote ter njegovih delov. Organizacija podjetja na eni strani podpira vodenje, na drugi pa ga določa. Vodenje pomeni ustvarjanje skupne organizacijske kulture in vrednot, zadeva komuniciranje ciljev zaposlenim po vsej organizaciji in vnašanje volje zaposlenim, da bi dosegli čim boljše uspehe. Vodenje obsega proces motiviranja vseh organizacijskih enot in tudi tistih posameznikov, ki delajo neposredno z vodjo. V dobi negotovosti, mednarodne konkurence in naraščajoče raznovrstnosti dela je sposobnost oblikovanja kulture, komuniciranja ciljev in motiviranja zaposlenih ključnega pomena za uspeh organizacije. Vodenje torej v najširšem smislu zajema aktivnosti sprožanja akcij, komuniciranje, motiviranje in kadrovanje (Dimovski, Penger, 2001, str. 7). 1.2.4 Nadzorovanje Menedžer mora biti prepričan, da je organizacija na pravi poti za doseganje postavljenih ciljev. Zato menedžerji spremljajo opravljeno delo, in sicer tako pri posameznikih kot v oddelkih in podjetju kot celoti. S spremljanjem ugotovijo, kaj je bilo narejeno, to primerjajo z načrtovanim in ugotovijo odstopanja. Za morebitna odstopanja ugotovijo vzroke, ko te poznajo, pa ustrezno ukrepajo. Temu procesu pravimo nadzorovanje (Rozman, 2002, str. 58). Nove smernice v nadzorovanju dajejo vse večjo moč in zaupanje zaposlenim. To pomeni, da se organizacije veliko manj ukvarjajo z nadzorovanjem zaposlenih z vrha navzdol, temveč

6

dajejo večji poudarek izobraževanju in usposabljanju zaposlenih, da lahko nadzorujejo sami sebe in odpravljajo svoje napake (Dimovski, Penger, 2001, str. 7). V nadaljevanju se bom osredotočila na vodenje športne organizacije in na menedžment zastopanja športnikov. Ker je pri tem pomembna športna stroka, bom razložila, kaj pomeni menedžment v športu oz. kaj je športni menedžment.

2 MENEDŽMENT V ŠPORTU

2.1 Šport

Šport in z njim športna dejavnost oz. športna kultura izhajata iz človekove biti. Kot obstajajo različna področja dela, kulture, znanosti in umetnosti, ima tudi šport svoj položaj. To je svoj svet in eno od številnih področij, na katerih človek ustvarja. V najširšem pomenu besede je šport biotična in socialna potreba, vendar jo vsako obdobje življenja zaznamuje po svoje (Kovač et al., 1995, str. 11). Mnogi vidijo danes v športu več pomembnih vsebinskih vrednot za sodobnega človeka, za današnjo družbo in njeno prihodnost. Vpliv se kaže v spremenjenem načinu preživljanja prostega časa, ohranjanju in izboljševanju zdravja, razvoju osebnosti itn. S športom dosegamo boljše razumevanje med narodi in posamezniki, solidarnost, prijateljstvo, medsebojno spoštovanje in razumevanje ter polno upoštevanje dostojanstva vsakega posameznika. Šport bi opredelili kot telesno dejavnost, ki ima značaj igre in obsega možnosti boja samega s seboj, z drugimi ali s prvinami narave (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 23). Toda šport kot sestavina človekove kulture in družbe je v osnovi namenjen zadovoljevanju človekovih potreb, interesov in želja. Kultura športa je močno prepletena s sistemom vrednot tako na ravni posameznika kot tudi ožjega in širšega družbenega okolja (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 39). Šport je danes svetovni družbeni in gospodarski fenomen. Razširjen je na vseh celinah in v vseh državah. Dobil je planetarno razsežnost in ima še nadaljnje neslutene razvojne možnosti, predvsem v strokovnem in ekonomskem pogledu. Šport je postal najuspešnejše blago tržnega gospodarstva razvitega sveta, potrošništvo, podprto z oglasnimi sporočili, pa predstavlja vse pomembnejši delež finančnih tokov posameznih držav. Ljudje se danes zavedajo pomena športa in delež sredstev, ki jih namenjajo v družinskem proračunu za kakovostno preživljanje prostega časa, je vsak dan večji. Vendar šport ni le dejavnost za prosti čas, temveč je tudi čedalje zahtevnejša profesionalna ali polprofesionalna dejavnost športnikov, trenerjev in ne nazadnje tudi športnih menedžerjev. Pokazala se je potreba po urejenosti, sistematizaciji, vodenju in organiziranosti, skratka, po

7

menedžmentu športne dejavnosti. Šport kot dejavnost je postal preobsežen, zato ga je bilo treba ustrezno urediti. Če hoče športnik dosegati vrhunske rezultate, mora posvetiti ogromno časa treniranju, če hoče športna organizacija delovati, mora ponujati v zameno aktivnosti, ki prinesejo denar za preživetje. Šport je postal posel in že dalj časa ne pomeni več le nekaj, kar počnemo za hobi in nam je v užitek, ampak je tudi vir preživetja, zaposlitve in zaslužka. Šport je danes v svetu ena največjih proizvodno-storitvenih panog. Povezuje izdelovalce športnih oblačil in pripomočkov, gradbena podjetja, medije, medicino, turizem in ne nazadnje tudi izobraževanje. V obdobju izrazitega zasuka v tržno okolje sta se temu vsak po svoje prilagajala tako gospodarstvo kot šport. Stične točke so slejkoprej ostale, na področju promocije so se možnosti celo povečale (Majcen, 1999, str. 5).

Vrhunski šport zajema priprave in tekmovanja športnikov, ki imajo status mednarodnega, svetovnega ali perspektivnega razreda. Eden temeljnih namenov vrhunskih športnikov je doseči dosežek, rezultat, in sicer tak rezultat ali dosežek, ki bi pomenil vrhunsko športno ustvarjalnost, ki mora biti primerljiva v svetovnem merilu. Vrhunski dosežek v športu, v katerem sodelujejo športniki iz držav večjega dela sveta, je pomemben dejavnik samozavesti cele nacije (Kovač et al., 1995, str. 34). Dogodek v vrhunskem športu izziva pri športnikih in gledalcih izredno močna čustva, ki so lahko pozitivna in negativna. Vsekakor pa ustvarja športne zvezdnike, zaradi katerih se mladi začnejo oziroma se ukvarjajo s športom. Prek vrhunskih športnikov se prenaša želja po tekmovalnosti tudi na mlade športnike. Pogosto pa vrhunski šport zaznamuje tudi pretirana tekmovalnost, kjer zmaga pomeni vse, pot do nje pa je prevečkrat zaznamovana z nečloveškim odrekanjem, z uporabo sredstev in pristopov, ki lahko puščajo trajne negativne posledice in so nevredni človeka. Vrhunski športniki so kot medijsko najbolj izpostavljena elita pomemben promocijski dejavnik nacije, države, nacionalnega in mednacionalnega gospodarstva ter športa samega (Kovač et al., 1995, str. 34). Zaradi teh dejstev in narave vrhunskega športa se je pojavila potreba po usklajevanju športa z drugimi področji, tudi tržnim. Vrhunski šport je namreč tudi posel in brez podpore ne more preživeti. Promoviranje vrhunskih športnikov, športnih programov, športne opreme, različne prehrane, zastopanost športnih programov v medijih, poistovetenje ljudi z uspehi posameznikov pa tudi skrb ljudi za zdravje povzročajo, da se s športom srečujejo vsi, pa naj bo to aktivno ali pasivno.

2.2 Športni menedžment Športna dejavnost, kot jo poznamo danes, je razvejana na mnogo ravni (mednarodna, državna, klubska ipd.), povezuje različna področja (proces treniranja, trženja športa, športna psihologija, športni objekti, športne organizacije ipd.), uporablja različne vire (človeški,

8

finančni, materialni ipd.) in jih usklajuje med seboj. Usklajevanje je tudi bistvo menedžmenta in pri športni dejavnosti govorimo o usklajevanju športnih virov, torej o športnem menedžmentu (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 145). Po Chelladuraiu bi menedžment v športu definirali kot koordinacijo različnih virov, tehnologij, procesov, osebja in situacijskih naključij za dosego učinkovite proizvodnje in izmenjave športnih storitev. V skladu z zgornjo definicijo menedžment zajema proizvodnjo in trženje športnih storitev. Prav tako pojem koordinacije implicira pravilno izvajanje tradicionalnih funkcij menedžmenta (načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje), posedovanje potrebnih menedžerskih spretnosti in menedžersko vlogo (Bednarik, 1999, str. 17).

2.3 Naloge športnega menedžmenta V zasebnem sektorju je široka paleta področij, kjer se upravlja s športom in rekreacijo. Od športnih klubov, turističnih atrakcij, fitnes zvez pa vse do področij, ki so posredno povezana s športom: trženje športa, stiki z javnostjo, agencije za menedžment športa. Poleg osnovnih nalog menedžmenta obstajajo še druge, saj je športni menedžment zelo dinamičen, kompleksen, nepredvidljiv in specifičen proces (Šugman, Bednarik, Kolarič,

2002, str. 149−164). Te naloge so: snovanje, predvidevanje ali anticipacija, načrtovanje, organiziranje, vodenje, poročanje, nadzorovanje, ocenjevanje.

2.3.1 Snovanje Pred načrtovanjem potekata najmanj dve nalogi, ena od njiju, snovanje, predstavlja izhodišče za kasnejše načrtovanje. Pri snovanju in kasneje pri načrtovanju je treba biti ustrezno informiran o okolju podjetja kot dejavnostnem vplivu drugih: tržišča, finance, država, znanost, izobraževanje, kultura itd., o podjetju samem kot o poslovnem in političnem sistemu ter o podjetju v okolju (vplivanje, odzivanje). Proces informiranja poteka na vseh ravneh menedžmenta, zato moramo znati organizirati sisteme informiranja in jih uporabiti (Kralj, 1999, str. 189). Na tej stopnji si moramo postaviti cilje, da nam je jasno, kaj želimo storiti in do kdaj želimo nekaj storiti. Pomembno je, da so cilji realni.

2.3.2 Predvidevanje Predvidevanje je še ena od nalog pred načrtovanjem. S predvidevanjem ocenjujemo verjetne razvoje v prihodnosti, medtem ko z načrtovanjem že opredelimo želeno stanje. V predvidevanju je treba izhajati iz neke teorije in opazovanj okolja. Vključiti je treba tudi

9

dinamiko tržišča, finance, tehnološki napredek, politično okolje in kulturo ter druge dejavnike (Kralj, 1999, str. 190). Glede na naše predvidevanje moramo sprejeti nekatere odločitve, dobre odločitve so produkt dobrega informiranja in informacij, slabe odločitve pa produkt slabšega informiranja.

2.3.3 Načrtovanje Če svojega početja nočemo prepustiti naključju, moramo načrtovati. Kot smo omenili, sta snovanje in predvidevanje izhodišče načrtovanju. Načrtovanje je aktivnost, ki našo zamisel oz. snovanje in predvidevanje privede do cilja na papirju. V tej fazi izgradimo načrt, kako, kje, kdaj bomo dosegli cilj. Načrtovanja se moramo lotiti sistematično. To je namreč dolgotrajen proces in ponavadi tudi načrtujemo dolgoročno. Dober načrt ni nekaj naključnega, ponavadi vsebuje vmesne postaje, nekakšne ocenjevalne točke. Po Kennanovi (1996, str. 10) se moramo vprašati:

• Kje smo zdaj?

• Kje bi radi bili?

• Kako naj pridemo tja?

• Kako bomo vedeli, kdaj smo prispeli tja? Na primer: trener nogometnega moštva ob začetku tekmovalne sezone postavi cilje, denimo uvrstitev na prvenstva ali določeno število zmag. To je cilj, ki ga želijo doseči, hkrati pa tudi motivacija in izziv, da to uresničijo. Na dosego ciljev vpliva več dejavnikov, ki jih trener ne sme zanemariti. Gre predvsem za finančno stanje, kakovost igralcev in trenutni položaj ekipe. Seveda mora upoštevati tudi pravila nogometne zveze in druga pravila, ki veljajo v športu. Pred začetkom tekmovanj trener oblikuje tudi strategijo in taktiko za dosego ciljev, ki pa sta lahko dolgoročni ali kratkoročni. Nekateri avtorji navajajo tudi pojem strateško načrtovanje, ki ga spremlja taktično načrtovanje. Pod tema pojmoma se skriva predvidevanje, kako naj se delovni proces razvrsti, da se zagotovijo posamezni strateški cilji (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 156).

2.3.4 Organiziranje Pojem organiziranje povezujemo z dodeljevanjem aktivnosti v organizaciji oz. delovnih nalog zaposlenim. Delovna mesta (na katerih poteka določena delovna naloga) je treba povezati v oddelke, te v večje enote in te nazadnje v podjetje. Organiziranje mora potekati tako, da bo manjša enota pripomogla k uspehu večje (Hočevar, Jaklič, 1999, str. 14). Ko naloge določimo posameznim izvajalcem, jim je treba priskrbeti delovne pripomočke, material in jih časovno

10

omejiti. Pomembno je, da so aktivnosti usmerjene v zagotavljanje doseganja skupnih interesov. Na primer: trener nogometne ekipe mora razpoložljive igralce postaviti na določena mesta. Vsakemu posamezniku mora povedati, kaj od njega pričakuje v različnih situacijah.

2.3.5 Vodenje Naloga menedžerjev je voditi. Vodja mora biti sposoben vplivati, spodbujati in usmerjati druge za doseganje želenega stanja. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v ustvarjanju ugodnega ozračja za doseganje organizacijskih ciljev. Toda biti dober vodja ne pomeni vedno biti tudi dober menedžer. Želeno je, da bi bilo oboje združeno v eni osebi, tj. v menedžerju. Hočevar, Jaklič (1999, str. 14) menita, da je vodenje določanje dela, komuniciranje med nadrejenimi in podrejenimi ter motiviranje zaposlenih k želenemu vedenju in doseganju ciljev podjetja. Ključno je torej, da v pravem trenutku izberemo ustrezen stil vodenja in v športnem menedžmentu govorimo predvsem o dveh tipičnih oblikah (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 160):

• menedžersko vodenje (lead-menedžment), ki proizvaja kakovost, in

• šefovsko vodenje (boss-menedžment), ki ga ne.

Šefi so odgovorni za delavce, naročajo jim, kaj morajo delati, kdaj in kako mora biti, za opravljeno delo dobijo nagrado ali kazen. Delavci ne zaupajo šefom, kar zmanjšuje kakovost dela. Medtem pa menedžersko vodenje temelji na zaupanju in delavcem pokaže tudi pot do cilja. Takšen delavec raje opravlja svoje delo in ga bo tudi bolje opravil. Ne glede na to, da se pri tem načinu vodenja skušamo izogniti kritiki, včasih ne moremo mimo nje; a ta naj bo

diskretna (Glasser, 1995, str. 23−24). Treba je izbrati najboljši način oz. stil vodenja, ki pa ni nikoli enostaven. Izbira stila naj ustreza situaciji, namenu in uresničitvi cilja. Poznamo sicer več stilov, obstajajo pa trije osnovni načini, in sicer (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 160):

• avtokratični: menedžer kot nalogodajalec,

• demokratični: menedžer kot usmerjevalec in usklajevalec akcije ter

• liberalni: menedžer daje informacije, izvajalci pa imajo samostojno izbiro delovanja. Bistvena razlika med vsemi tremi je v prisotnosti in količini upoštevanja odločitev na nižjih ravneh. Lahko bi rekli, da je današnji menedžer bolj podoben trenerju kot šefu. Trenerji ne igrajo tekme, temveč ustvarjajo ozračje, v katerem igralci lahko blestijo. Menedžerji so bolj podobni trenerjem zaradi poslušanja, spodbujanja in motiviranja zaposlenih. Dobro trenerstvo je torej dober menedžment (Chelladurai, 2001).

11

Kako torej poteka vodenje nogometne ekipe? Trener in njegovi asistenti spodbujajo igralce posamično ali skupinsko, jih pohvalijo za dobro predstavo na igrišču in jih s tem motivirajo.

2.3.6 Poročanje Poročanje je naloga, ki je prisotna povsod. Povezuje namreč vire pri usklajevanju dela med sodelavci ali med šefom in delavcem. Naloga je v bistvu oblika komunikacije, kjer gre v vertikalni smeri za prenašanje nalog nižjim ravnem, te pa so višjim dolžne poročati o opravljenem delu. Način komunikacije je odvisen od stila vodenja. Poleg tega ima poročanje še lastnost, ki omogoča nadzor nad procesom. V poročilu morajo biti zajeti trenutno stanje in

predvidevanja za naprej na podlagi načrta (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 162−163).

2.3.7 Nadzorovanje Nadziranje poslovanja bi lahko opredelili kot dejavnost, ki se ukvarja s presojanjem pravilnosti in odpravljanjem nepravilnosti pri poslovnih procesih in stanjih. Izvedba, ki sledi načrtovanju, se največkrat ne ujema z načrtom. Med nadziranjem je treba to neujemanje ugotoviti, poiskati njegove vzroke in predlagati ustrezne ukrepe za uresničitev ali spremembo načrta (Hočevar, Jaklič, 1999, str. 14). Nadziranje je predvsem upravljalno-vodstvena dejavnost za obvladovanje podjetja. Nanaša se na presojanje pravilnosti načrtovanja, na pripravljanje izvajanja in izvedbe izvajanja z vidika tistih, ki odločajo, pa tudi na odpravljanje pri tem ugotovljenih nepravilnosti (Kralj, 1999, str. 249).

2.3.8 Ocenjevanje

Ocenjevanje je ena ključnih nalog, saj z njegovo pomočjo določimo nadaljnje ukrepe. Vprašamo se, ali je trenutno stanje ustrezno izhodišče za nadaljevanje poti, saj se dogaja, da iz različnih razlogov včasih cilja pač ne dosežemo. Vzroka pa ne moremo odkriti, dokler stanja in procesa ne analiziramo (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 164). Ko nogometni trener pogleda posnetek tekme in ko dobi v roke vso statistiko, lahko govorimo o fazi ocenjevanja. Povratne informacije, ki jih je dobil ob spremljanju tekme, in statistični podatki bodo ključni za spremembo taktike in strategije v prihodnje. Kakovost menedžmenta lahko opredelimo s štirimi lastnostmi: učinkovitost, uspešnost,

uglednost, urejenost (Kralj, 1999, str. 169−175).

• Učinkovitost lahko opredelimo kot razmerje med izidi in vložki, pove nam, ali podjetje pravilno opravlja svojo dejavnost.

12

• Uspešnost predstavlja razmerje med izidi in postavljenimi cilji podjetja v določenem časovnem obdobju.

• Uglednost podjetja ustvarjajo poslovna sposobnost in zanesljivost po eni strani ter odnosi z javnostjo in odnosi v družbi na drugi.

• Urejenost podjetja je odvisna od vedenja ljudi v njem, predvsem glede medčloveških in medoddelčnih oziroma organizacijskih odnosov na eni strani ter, če so oboji dobri, od sproščanja ustvarjalnosti v inovacijski dejavnosti, od obvladovanja kakovosti izdelkov in storitev ter od njihovega oblikovanja ob sočasnem celostnem oblikovanju, ki pripomore k podobi podjetja.

2.4 Področja športnega menedžmenta Področje športne dejavnosti je široko, zato se oblike izvajanja športnega menedžmenta razlikujejo. Športna dejavnost ne pokriva samo fizične aktivnosti na področju športa, sem so vključeni tudi športne organizacije, športni objekti, športniki, športne prireditve ipd.

2.4.1 Menedžment športnih organizacij Menedžment športnih organizacij je najbolj podoben menedžmentu običajnih podjetij in je eno temeljnih področij delovanja športnega menedžmenta, saj so temeljni izvajalci športne dejavnosti. Njihova opredelitev bistveno zaznamuje obliko izvajanja menedžmenta, ker obstajajo razlike med vodenjem pridobitne in nepridobitne organizacije. Ta opredelitev je povezana z odločitvami o delovanju in s tem tudi o obstoju organizacije. Delovanje športne organizacije je na eni strani povezano s pridobivanjem udeležencev, da bi z njimi ustvarili dobre odnose in stremeli k izboljšanju stanja. Na drugi strani pa mora športna organizacija voditi projekte, ki so v njeni pristojnosti. Udeleženci in projekti so povezani in soodvisni, naloga športne organizacije pa je obe strani usmeriti v prihodnost, kajti za dolgoročno uspešnost je treba prepoznati jutrišnje potrebe, te pa zahtevajo današnje odločitve (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 165-166). Večina organizacij gleda, vsaj na začetku delovanja, bolj kratkoročno. Tako zadovoljijo potrebe udeležencev v tistem trenutku in s tem pridobijo njihovo privrženost. Dolgoročne odločitve pa so povezane z željami in zagotovijo obstoj organizacije v prihodnosti. Vodja organizacije mora imeti predstavo o organizaciji kot celoti in mora poznati vse majhne podrobnosti, ki jo naredijo uspešno. Pomembno je, da denarja nikoli ne usmerimo samo na en projekt, saj v tem primeru sicer lahko dobimo maksimalne rezultate, toda uspeh je zelo negotov. Zato naj športna organizacija razporeja količino denarja po pomembnosti, kajti če en projekt spodleti, ima še vedno druge, ki ji omogočajo obstoj.

13

Zato mora imeti organizacija vodjo (menedžerja), ki ima dovolj veliko in široko »bazo« izkušenj, da lahko sprejema odločitve. Njegova naloga je poskrbeti, da vsi v organizaciji vidijo cilje in namen delovanja organizacije. Cilji morajo biti dobro premišljeni in se morajo spreminjati v skladu s spremembami okolja. Ko je enkrat organizacija najboljša na svojem področju, je čas za njeno horizontalno širjenje. Tu gre za proces širitve strokovnega znanja na druga področja z isto ali podobno vsebino. Pri širjenju moramo gledati na to, da čim prej črpamo iz svojih kadrov in šele ko ti obvladajo novo področje ter postanejo preobremenjeni, je čas, da zaposlimo nove sodelavce. Pri slednjih se moramo opirati na najboljše in na takšne, ki so pripravljeni tudi nas kaj novega naučiti; seveda vse v meri izboljšanja delovanja (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 167).

2.4.2 Menedžment športnega objekta Za menedžment športnih objektov, ki jih predstavljajo športne dvorane, stadioni, fitnesi, skratka, vsi prostori, kjer se dogaja športna dejavnost, potrebujemo strokovnjake različnih področij. Ti skrbijo, da je objekt sodoben in da omogoča čim kakovostnejšo in učinkovitejšo ponudbo ter izvedbo športne dejavnosti (Kuntarič, 2002, pril. str. 4).

Uporabnost objekta je lahko eno- ali večnamenska. Takšna opredelitev oz. zmogljivost objekta dovoljuje in zaznamuje menedžment tako, da izkorišča zmožnosti objekta v skladu s časovno izrabo. Menedžment športnih objektov je z vidika človeških virov specifičen, saj zahteva specifična znanja, ki pa jih strokovnjaki s področja športa nimajo.

2.4.3 Menedžment športa za razvedrilo Bistvo športnega udejstvovanja je v uživanju, užitku. Treba je spoznati in razumeti potrebe ter želje ljudi po športni dejavnosti, sočasno pa oblikovati toliko različnih programov, kolikor je želja. Želje ljudi se s časom spreminjajo, menedžment jim mora biti sposoben slediti s ponudbo. Takšna odzivna sposobnost je lahko tudi merilo konkurenčne prednosti. Zavedati se je treba okolja okoli nas, mu znati slediti in prisluhniti, se znati neopazno prilagoditi. Menedžment mora dajati tudi pobude, spodbujati mora želje, ki bodo ustvarile potrebe. Sicer pa pomeni izvajanje menedžmenta v športu za razvedrilo v novem tisočletju dvoje: izziv in priložnost. Področje te oblike športne dejavnosti je širše, kot si mislimo, in nam ponuja več kot izrabimo. Je pa enostavna naloga, ki temelji na treh procesih: 1) na prilagoditvi stanja trenutnim željam in potrebam, 2) na velikem zanimanju, kaj se dogaja okoli nas, kako drugi gledajo na stvari ipd., 3) na posredovanju okolici (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 169).

14

2.4.4 Menedžment (vrhunskega) športa za dosežek, športnih dosežkov in športnikov Šport za dosežek je posebna oblika športne dejavnosti, lahko tudi rečemo, da je gonilna sila športnega menedžmenta. Vrhunski športniki s svojimi dosežki zbujajo občudovanje in spoštovanje množice pasivnih udeležencev. Ta povezava omogoča rast in razvoj menedžmenta za dosežek. V tem kontekstu pa ne govorimo samo o tekmovanjih in dosežkih. Hkrati gre za proces treniranja, profesionalnega pristopa strokovnega »tima« k športniku, odnos do športa za dosežek, združevanje ipd. Temu podrejajo način življenja, saj je to zanje tudi edini način življenja. Biti najboljši pomeni imeti največ. Pomeni tudi imeti dovolj denarja za življenje. V nasprotju s športom za razvedrilo je proces menedžmenta športa za dosežek veliko kompleksnejši, zato je tudi veliko natančnejši (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 171). Vse temelji na ovrednotenju športnega rezultata, ki je posledica sodelovanja športnika, trenerja in ekipe strokovnjakov, tudi menedžerja. Proizvaja ga športnik in služi za zadovoljitev osebnih dobrin ter pasivnim udeležencem v športu. Če je ta visoko ocenjen, tako s strokovnega kot javnega vidika, ima tudi visoko menjalno vrednost. Njegova vrednost obstaja ne le za športnika, ampak tudi splošno, ker spodbuja ljudi k športu, k razvoju in napredku športne tehnike in industrije. Zavedati pa se moramo, da se proces menedžmenta športa za dosežek začenja, še preden športnik stopi na zmagovalno stopničko; z začetkom treninga. Pot do uspeha je dolga, vmes pa je še promocija športnika javnosti (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 171). Vrhunski športni dosežek mora biti izpostavljen medsebojni mednarodni primerjavi, s čimer je tudi javno spremljan. Zato je teorija ponudbe in povpraševanja v menedžmentu športa za dosežek odvisna predvsem od odzivnosti javnosti in v skladu s finančno menjalno vrednostjo športnega dosežka. Finančno vrednost pa določajo mnogi dejavniki, med drugim športna panoga, raven tekmovanja, odmevnost dosežka ipd. Zaradi teh dejstev in narave športa za dosežek se je pojavila potreba po usklajevanju športa še z drugimi, ne samo s sorodnimi področji; tudi s tržnim. V tem primeru govorimo o športnem poslu, ki brez ustrezne finančne konstrukcije ne more preživeti.

2.4.5 Menedžment športnih prireditev Menedžment športnih prireditev je po mnenju mnogih menedžerjev najpomembnejše področje menedžmenta v športu. Velik del pozitivne predstave o športu v javnosti temelji prav na športnih prireditvah in njihovi organizaciji. Večina televizijskih prenosov in časopisnih

člankov o športu temelji na posebnih dogodkih − športnih spektaklih (Fatur, 2004, str. 29).

15

Športne prireditve zajemajo vse vidike menedžmenta v športu, od marketinga, promocije in javnega mnenja do univerzalnosti na vseh področjih delovanja. Prireditve so lahko mala šolska prvenstva ali desetdnevno mednarodno prvenstvo, ki se ga udeležijo ekipe z vsega sveta. Pri nas na primer smučarska prireditev Zlata lisica, smučarski skoki v Planici itd. Prireditve so pomembne in zahtevajo veliko dela in truda, vloženega v vsako najmanjšo podrobnost (Fatur, 2004, str. 29). Pomembno je, da se pri organizaciji vsake prireditve zavedamo, kakšen je njen namen, kateri so kratkoročni in dolgoročni cilji. Organizatorji večjih prireditev so že pokazali, da znajo predstaviti namen in višje cilje takih prireditev ter jih zato obdržati v lastni organizaciji. Za pripravo dobre prireditve so nujno potrebni organizacijske sposobnosti ter veliko znanja in predanosti. Prireditve bi morale biti organizirane na enak način kot drugi projekti znotraj različnih športnih panog. Za organizacijo uspešne športne prireditve so, tako kot za vsak projekt z drugih tržnih področij, potrebni enak miselni proces, načrtovanje, natančna pozornost, namenjena vsaki podrobnosti. Za uspešen projekt je potrebno načrtovati, določiti pravila in naloge ter se dogovoriti, kdo je za kaj odgovoren. Pri organizaciji športnih prireditev se je treba pripraviti na načrtovanje z nekaj osnovnimi vprašanji (Fatur, 2004, str. 30-31):

• Čemu?

• Kakšna prireditev?

• Kje? Pri organizaciji športne prireditve morajo obstajati jasen namen in točno določeni cilji, ki naj bi jih dosegli z dogodkom. Ko določimo namen za organizacijo, se posvetimo odločitvi, kakšen naj bo tip prireditve. Ali bo to prvenstvo, turnir ali kakšna druga oblika dogodka. Natančno si je treba postaviti naloge in jih potem izpeljati. Pri vprašanju »kje« se je treba vprašati, kje stojijo objekti, ki jih bomo potrebovali za izpeljavo dogodka. Ti morajo biti dovolj veliki in morajo imeti tudi pomožne prostore, prostore za medicinsko pomoč, za trening ipd. (Fatur, 2004, str. 30-31). Za pričujoče diplomsko delo sta glede na predstavljeno delitev zanimiva predvsem menedžment športnih organizacij in menedžment športa za dosežek, športnih dosežkov in športnikov.

16

3 LJUDJE V ŠPORTNEM MENEDŽMENTU Vsebina menedžerske funkcije sta odločanje in usklajevanje, ki potekata prek funkcij načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadziranja. Na delo menedžerjev vplivata notranje in zunanje okolje oziroma splošne družbene usmeritve (Hočevar, Jaklič, 1999, str. 11). Menedžer je oseba, ki usmerja človeške in materialne vire ter vodi posameznika, delo oddelka ali organizacije. Od drugih delavcev se razlikuje po tem, da ga ocenjujejo glede na to, kako uspešno opravljajo delo drugi, in glede na doseganje postavljenih ciljev. Menedžer mora določiti načrte dejavnosti, s katerimi bi najučinkoviteje in najuspešneje dosegel cilje organizacije. Pomaga si s pridobivanjem sodelavcev, kvalificiranih za posamezne naloge (Kolarič, 2000, str. 35).

Športni menedžerji so delavci v športu, ki morajo povezovati dve v osnovi različni področji. S tem mislimo na športno dejavnost z njeno raznoliko naravo in na poslovno plat, ki kaže zakonitosti ekonomske znanosti (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 215). Športna dejavnost pa ni enovita. Glede na njeno raznolikost delimo tudi športne menedžerje, in sicer: delujejo lahko v športni organizaciji, so menedžerji športnega objekta, zastopajo športnika ali športno društvo ipd. Glede na njihovo vlogo v športnem menedžmentu in mnenja mnogih delavcev na področju športnega menedžmenta so ti potrebni za poslovanje športne dejavnosti. Odlikujejo jih specifične sposobnosti, ki jih potrebujejo za menedžiranje športnega menedžmenta (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 218). Menedžer v športu mora biti odločen in mora zaupati svojim sposobnostim ter pravilnosti svojega ravnanja. Pomaga si z dejstvi in se na podlagi njih tudi odloča. Menedžer v športu se popolnoma prilagaja potrebam športnikov oziroma potrebam organizacije, ki jo vodi, in seveda mejam lastnih sposobnosti ter znanj, ki jih obvlada. Zato se lahko naloge, ki naj bi jih opravljal športni menedžer, krčijo ali tudi širijo. Poleg strokovnih znanj in veščin, ki jih menedžer nedvomno mora obvladati, je izredno pomembna tudi njegova osebnost. Njegove lastnosti, značaj in temperament se kažejo predvsem v komunikaciji z drugimi, s samim seboj in z delom. Pri vsem tem moramo paziti na pravilno etično in moralno ravnanje ter odločanje naših menedžerjev. Delati je treba po najboljših močeh, v okviru pravil in dovoljenega ter v športnem duhu zdrave tekmovalnosti.

3.1 Opravila in vloge menedžerjev Pojem menedžer že poznamo in tudi naloge, ki jih opravlja. Menedžerji v športu opravljajo podobne naloge, vendar na področju, ki je povezano s športom. V športu se običajno specializirajo na določeno področje (trženje prireditve, poslovodenje kluba, urejanje licenčnin

17

za športnike itd.). Delo menedžerjev je pravzaprav proces menedžmenta v organizaciji ali pa gre za menedžment športa kot posebno zvrst menedžmenta. Pogosto posamezni športniki sklenejo pogodbo o sodelovanju s t.i. menedžerjem, ki športniku svetuje in mu opravlja določene poslovne funkcije, potrebne pri »poslovanju vrhunskega športnika«. Menedžer priskrbi povabila na eminentnejša tekmovanja, ureja pogodbene obveznosti z opremljevalci, svetuje pri vlaganju denarja, pridobljenega z nagradami, skrbi za odnose z javnostjo itd. Menedžerji se za svoje delo običajno dogovorijo za neko provizijo kot odstotek od prihodka športnika. Podatki o višinah provizij so skoraj vedno skrbno varovani. Predvidevanja kažejo, da se gibljejo med 10 in 30 odstotki (Goltes, 2003, str. 31). Menedžerji so nekakšni posredniki med športno dejavnostjo in poslovnim svetom. Gre za proces koordiniranja učinkov športne dejavnosti s pomočjo poznavanja ekonomskih zakonitosti. Eden glavnih učinkov športne dejavnosti je športni rezultat, ki v procesu športnega menedžmenta predstavlja produkt. Ta ima menjalno vrednost, ki jo športni menedžerji uporabijo in z njo upravljajo ter tako stremijo k cilju (Šugman, Bednarik, Kolarič,

2002, str. 19−21). Temelj uspešnega dela menedžerja je ustrezno ravnanje s človeškimi viri. Te mora spoznati in jih uporabiti v svojo korist oz. v korist uresničevanja cilja, kako jih izkoristiti, pa je odvisno od njegovega znanja, sposobnosti, osebnosti, zato tudi vsi menedžerji v organizacijah ne opravljajo enako zahtevnega dela. Menedžer se mora zavedati svojih dobrih in slabih lastnosti. Nihče ni popoln, tudi on ne. Razlika je v tem, da osebe z menedžerskim profilom negativne lastnosti nadzirajo in postavljajo v ospredje pozitivne. V športu velikokrat to pomeni tudi tvegati, kjer je izredno pomembno, da smo pripravljeni biti samostojni in neodvisni pri sprejemanju odločitev. Uspešen menedžer je aktivni vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem dobivajo športniki priložnosti in spodbude za visoke dosežke in razvoj. To je prikazano na Sliki 1, na str. 18.

18

Aktivni vodja

Ustvarja ugodno

delovno okolje

Omogoča priložnosti za

visoke dosežke

Omogoča spodbude za

visoke dosežke

USPEŠEN MANAGER

Slika 1: Ključne sestavine uspešnega menedžerja

Vir: Možina, 1994, str. 30. Opravila oz. naloge športnega menedžerja smo opredelili že v poglavju o menedžmentu. Poudariti je treba, da opravljanje posameznih funkcij (načrtovanje, organiziranje, vodenje, nadzorovanje) predstavlja le en vidik menedžerjevega dela. Naloge so med seboj povezane, se prekrivajo, vendar jih je treba spoznati, če želimo razumeti vsebino in način dela. Nekateri primeri najpogostejših nalog, ki jih opravljajo menedžerji v okviru menedžmenta športa, so (Goltes, 2003, str. 67):

• posredovanje pri prestopih športnikov,

• urejanje pogodbenih odnosov med športnikom in klubom,

• pogajanja o plačilih za športnikovo delo,

• svetovanje pri nalaganju premij,

• urejanje potrebnih licenc za nastopanje na tekmovanjih,

• lobiranje za udeležbo športnika na elitnih tekmovanjih,

• prodaja oglasnega prostora na športnikovih oblačilih,

• odnosi z javnostjo,

• davčno svetovanje itd.

Glede na obseg športa kot dejavnosti se menedžerji v športu pojavljajo v različnih vlogah, Bertoluci (2003, str. 156) navaja, da se največkrat pojavljajo kot:

• glavni menedžerji − direktorji,

• športni direktorji,

• direktorji različnih sektorjev športne organizacije,

• direktorji reprezentance,

• direktorji športne šole,

• tajniki,

• poslovni tajniki,

• trenerji menedžerji,

• javni delavci v športu.

19

V realnosti zastopanje športnikov privlači vse več pravnikov. Pogosto športnik najame agenta,

ki bo po drugi strani najel pravnika − odvetnika, da bo poskrbel za pravno dokumentacijo, ki jo zastopanje uspešnega športnika generira. Vendar se postavlja vprašanje, koga v resnici zastopajo ti odvetniki in ali njihova dolžnost presega pripravo in svetovanje za sponzorske pogodbe, za katere so bili najeti. Odvetniki morajo zagotoviti, da športnik prebere dokumentacijo, ki določa višino agentove provizije, in ne sme molčati zaradi lojalnosti do agenta, ki ga je najel. Podobno se mora odzvati odvetnik, če na podlagi svojega poznavanja trga meni, da bo pri nekem komercialnem poslu neto znesek, ki ga bo dobil športnik po odbitku agentove provizije, nezadosten oz.

neustrezen v primerjavi z drugimi igralci (Fatur, 2004, str. 61−62). Slika 2: Odnos športnik, agent, odvetnik

Vir: Lastno delo.

3.2 Značilnosti kadrovske sestave športnih organizacij Sodobno organizacijo razumemo kot kompleksen sistem, v katerem je prepletenih in soodvisnih več, za organizacijo pomembnih komponent. Ena od pomembnejših je ravnanje s človeškimi viri, ki postajajo ključni dejavnik in zato tudi osrednji problem upravljanja sodobnih organizacij. Profili športnih delavcev so različni in kažejo vso možno paleto udejstvovanja. Volonter, profesionalec, amater, prostovoljec, honorarni delavec so termini, ki se najpogosteje uporabljajo pri delu v športnih organizacijah. V strokovnem športu še vedno prevladuje volontersko delo. Največji problem teh terminov je v tem, da jih ne uporabljajo v vseh pomenih enako. Zato mnogo posameznikov in organizacij uporablja in navaja svojo

terminologijo. Termine si lahko razlagamo na naslednji način (Kolenc, 1998, str. 7−8):

• Volonterstvo je opredeljeno kot delovno prostovoljstvo, navadno neplačano, razlikuje se od voluntarizma, ki označuje mišljenje, delovanje in temelji predvsem na volji.

• Volonter je opredeljen kot delovni prostovoljec, navadno neplačan, ima pravico zahtevati povračilo materialnih stroškov.

športnik agent

odvetnik

20

• Amater je oseba, ki se iz veselja, nepoklicno ukvarja npr. s športom. Beseda se lahko uporablja tudi v slabšalnem pomenu: amaterji nestrokovno, površno opravljajo delo; v športni organizaciji imajo dovolj strokovnjakov in ne potrebujejo amaterjev.

• Prostovoljec je oseba, ki se prostovoljno odloči za opravljanje določenega dela oziroma dejanja. Prostovoljnost temelji na svobodni volji in ne na prisili. Pomeni lahko tudi prostovoljno udeležbo, na primer na tekmovanju.

• Profesionalec je nekdo, ki se z nečim ukvarja poklicno. Profesionalec je lahko tudi nekdo, ki strokovno opravlja neko delo. Profesionalec v športu je poklicni športnik, ki se preživlja samo s športom.

Sodeč po izkušnjah, volonterji delujejo predvsem v neprofitnih zasebnih športnih organizacijah ali neprofitnih organizacijah mešanega tipa. V javnih, zasebnih profitnih in mešanih profitnih organizacijah, za katere je značilna visoka stopnja profesionalizacije, je pričakovati, da prevladujejo profesionalni in honorarni delavci. Težko je verjeti, da bodo lastniki za opravljanje dela uspeli pridobiti volonterje, saj pri poslovanju pričakujejo dobiček.

V slovenskih športnih organizacijah bi lahko ljudi, ki delujejo v športu, po obliki dela razdelili na volonterske, honorarne in profesionalne delavce. Glede na vrsto dela, ki ga opravljajo, in po evropski kvalifikaciji poklicev pa na strokovne delavce in na delavce poklicev, povezanih s

športom. Strokovne delavce predstavljajo vaditelji, učitelji, trenerji, sodniki in tudi športniki. Delavce poklicev, povezanih s športom, predstavljajo delavci v medicini, menedžerji, administrativni delavci, delavci tehničnih poklicev in drugi delavci (to skupino predstavljajo poklici z znanstvenih področij in strok psihologije, sociologije, gostinstva, turizma, trgovine, novinarstva, varovanja, prometa, gradbeništva, arhitekture itn.) (Šugman, Bednarik, Kolarič,

2002, str. 115−116). V športnih organizacijah imajo svoje delovno mesto in naloge tudi menedžerji. Po raziskavi, ki jo je opravil Kolenc (1998), zavzemajo menedžerji le 3,6-odstotni delež kadrovske strukture. Med njimi je 49,38 % volonterjev, prav toliko je poklicnih delavcev, ki se ukvarjajo z menedžmentom, honorarnih menedžerjev pa je 1,23 %. Menedžerje najamejo lastniki ali drugi upravljalci organizacije, da bi ji zagotovili učinkovito in uspešno delovanje. Organizacija je učinkovita, če je razmerje med njenimi dosežki in vanj vloženim delom čim ugodnejše, uspešna pa, če je razmerje med dosežki in cilji delovanja organizacije čim ugodnejše. Menedžerji načrtujejo, organizirajo, usmerjajo in nadzorujejo delovanje podrejenih menedžerjev oziroma izvajalcev. Zato je uspešen le menedžer, ki združuje vlogo poslovodnika, strokovnjaka, ki obvlada dejavnostne vidike načrtovanja, organiziranja, usmerjanja in nadzorovanja dejavnosti v organizaciji, z vlogo vodje, osebnosti, ki obvlada vedenjske vidike načrtovanja, organiziranja, usmerjanja in nadzorovanja sodelavcev v organizaciji (Majcen, 1999, str. 36).

21

Tabela 1: Značilnosti delavcev v športnih organizacijah glede na oblike dela

Volontersko/amatersko Honorarno Profesionalno ODNOS DO prostovoljno opravljanje delo po pogodbi; ni redno delovno

DELA dela rednega delovnega razmerje razmerja

PLAČILO ZA

ni denarnega plačila; prejmejo le nadomestilo za

denarno plačilo za opravljeno delo

denarno plačilo za opravljeno delo

DELO nastale stroške pri delu (avtorske pogodbe)

Vir: Kolenc, 1998, str. 8. Fakulteta za šport kot najvišja znanstveno raziskovalna in strokovna institucija na področju športa v Sloveniji opredeljuje pojem »uveljavljeni strokovnjak«. To je oseba, ki je končala višješolski oz. visokošolski ali univerzitetni študij športne smeri ali ima drugo priznano strokovno izobrazbo na nekem izseku športne dejavnosti. To je oseba, pod vodstvom katere so športniki dosegli mednarodno ovrednotene športne rezultate, oseba, pod vodstvom katere so bili doseženi pomembni rezultati pri delu z različnimi skupinami, ali oseba, ki ima z nekega področja primerne strokovne reference (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 117).

Volonterstvo je opredeljeno kot delovno prostovoljstvo in je ponavadi neplačano. Volonterji delujejo predvsem v neprofitnih zasebnih športnih organizacijah mešanega tipa. V javnih, zasebnih profitnih in mešanih profitnih organizacijah, za katere je značilna visoka stopnja profesionalizacije, je pričakovati, da prevladujejo profesionalni in honorarni delavci. Prednosti, ki jih športnim organizacijam prinašajo volonterski delavci, so številne. Za ljudi, ki se odločijo za opravljanje volonterskega dela, je značilno, da pri njih obstaja velika notranja motivacija, ki lahko izvira z različnih moralno-etičnih izhodišč. Volonterji za svoje delo ne zahtevajo plačila in so cenovno zelo ugodni. Ponavadi se zadovoljijo že s tem, da lahko opravljajo delo in s tem dokažejo pripadnost organizaciji. Drugi pa se odločijo za volontersko delo, ker ob koncu opravljenega dela dobijo moralno priznanje ali jim organizator oziroma delodajalec povrne stroške, nastale pri opravljenem delu. Lahko prejmejo tudi druge nedenarne nagrade, imajo pa lahko materialne učinke, kot so npr. potovanja, športna oprema itd. Volonterji imajo vrsto prednosti, vendar je zaposlovanje profesionalnih oziroma kvalificiranih delavcev v športnih organizacijah neizogibno. Določena kvalifikacija oziroma strokovna usposobljenost pomeni naložbo v izobraževanje in dolgoročnost. Delo s profesionalcem prinaša tudi večjo varnost za kontinuiteto dela v športni organizaciji (Jereb, 2002, str. 23).

22

3.3 Lastnosti menedžerjev Menedžerji so osebe z nekaterimi bolj izraženimi osebnostnimi lastnostmi, tako dobrimi kot tudi slabimi, le da slednjih mogoče ne spoznamo. Menedžer mora imeti določene lastnosti za vodenje podjetja. Vodilnega poslovneža odlikuje več vrst odgovornosti: odgovornost do skupine ljudi, ki jo vodi, odgovornost do poslovnih nalog, ki izhajajo iz poslovne politike podjetja, in odgovornost do javnosti, v kateri predstavlja svoje podjetje oziroma organizacijo. Strokovnjaki so se dolga leta ubadali z vprašanjem, ali so vrhunski vodje rojeni ali so predvsem »narejeni« oziroma »priučeni«. Ugotovitve kažejo, da so najboljši vodje sicer rojeni, vendar so predvsem »narejeni« oziroma »priučeni«, kar pomeni, da so se pripravljeni nenehno učiti, se spreminjati in osebno rasti (Nosan, 1999, str. 14).

Ljudje se ne rojevajo kot vodje, vodje postanejo − največkrat prek uspešne poslovne prakse. Poslovni in družbeni položaj postavlja vodilnega poslovneža na izpostavljeno mesto. Zanj so seveda potrebni inteligenca, znanje, pripravljenost in smisel za skupinsko delo. Poleg vsega

tega mora imeti vodilni še nekaj − to, kar ga odlikuje v skupini, ki jo vodi:

• prirojene lastnosti (lastnosti, ki jih ni mogoče spremeniti): postava, polt, barva oči, vid, barva glasu, telesne značilnosti ipd.,

• pridobljene lastnosti: način ravnanja z ljudmi, izobrazba, strokovnost, marljivost ipd. Za uspešne sodobne voditelje podjetij je značilna njihova karizma, to so izjemne, skoraj herojske sposobnosti, ki jih pri voditelju opazijo njegovi sledilci. Najpogostejše lastnosti, ki ločijo karizmatične voditelje od nekarizmatičnih, so (Zupan, Kaše, 2003, str. 85):

• Imajo vizijo in so jo sposobni izraziti kot idealen cilj, tako da prikažejo boljšo prihodnost od sedanjega stanja. Sposobni so prepričati sodelavce o pomembnosti vizije.

• Pripravljeni so sprejeti visoko osebno tveganje in se žrtvovati za to, da bi uresničili svojo vizijo.

• Pri zaznavanju okolja so dovolj občutljivi, da realno ocenijo omejitve in potrebne vire, da lahko izpeljejo spremembe.

• Zaznavajo in upoštevajo potrebe in želje sledilcev ter se nanje odzivajo.

• Njihovo vedenje prinaša nekaj novega in ruši ustaljene norme.

3.3.1 Izobraževanje o športnem menedžmentu Športni menedžerji morajo povezovati in obvladati različna znanja, imeti pa morajo tudi raznovrstne sposobnosti, zato je treba izpostaviti tudi njihovo izobraževanje. Izobraževanje menedžerjev v športu je izobraževanje tistih, ki izvajajo menedžment s pomočjo znanja o menedžmentu v športu prek strateških, organizacijskih in kontrolnih aktivnosti, s katerimi

23

upravljajo s športniki, športnimi objekti in strokovnimi delavci v športu. V svetu program športnega menedžmenta izvajajo športne fakultete in se povezujejo v različna združenja (Evropsko združenje športnega menedžmenta, Severnoameriško združenje športnega menedžmenta, Japonsko združenje športnega menedžmenta). Po vsej Evropi imajo fakultete s področja športa študij športnega menedžmenta in podeljujejo evropsko univerzitetno diplomo iz športnega menedžmenta (European University Diploma of Sport Managament) (Bednarik, 1999, str. 5). V šolanju športnega menedžmenta naj bi študentje pridobili znanje o tem, kako (Bednarik, 1998, str. 4):

• optimalno zadovoljiti cilje udeležencev v športu (športniki, občinstvo, športni delavci),

• optimalno uresničiti efektivno kooperacijo med volunterstvom in profesionalnostjo,

• ustvariti sprejemljivo porazdelitev družbenih in individualnih stroškov za vse udeležence v športu.

V Sloveniji se je uveljavil GEA College, ki je bil ustanovljen leta 1990 in je postal vodilni izobraževalni center na področju podjetništva in menedžmenta v Sloveniji, z ugledom, ki presega tudi slovenske meje. GEA College je v sodelovanju s Fakulteto za šport in

Olimpijskim komitejem Slovenije − Združenjem športnih zvez pred časom razvil program Šola športnega menedžmenta. Po nekaj letih njegovega uspešnega izvajanja so pripravili dopolnjen program usposabljanja športnih menedžerjev, ki delajo v slovenskem športu. Program zajema najsodobnejša spoznanja o upravljanju športnih organizacij, športnem marketingu, upravljanju objektov in infrastrukture ter vodenju ljudi v športnih kolektivih. Kot predavatelji so sodelovali profesorji različnih fakultet, predstavniki olimpijskega komiteja, ministrstva za šolstvo in šport ter nekaterih specializiranih institucij, ki se ukvarjajo s športnimi objekti in organizacijo velikih športnih prireditev (Majcen, 1999, str. 42). V skladu z Bolonjsko deklaracijo potekajo tudi pogovori med Ekonomsko fakulteto in Fakulteto za šport, da bi se omogočil študij programa športnega menedžmenta na Ekonomski fakulteti v Ljubljani.

3.3.2 Osebnostne lastnosti menedžerjev Menedžerju na poti do uspeha med drugim pomagajo predvsem njegove osebnostne lastnosti. To pomeni, da mora osebnost oblikovati tako, da je pri delu uspešen. Menedžer kot strokovnjak sodeluje z drugimi strokovnjaki, saj v sodobnem svetu prinaša uspehe le skupinsko delo.

Osebnostne lastnosti sestavljajo značaj (karakter), temperament in sposobnosti. Z značajem menedžer opredeli odnos do sebe, do soljudi, do dela, aktivnosti itd., je produkt dednosti, okolja in samodejavnosti. Kaže se lahko kot čvrsta ali trmoglava oseba (dober značaj) ali kot

24

neolikana, bahava, skopa, neodločna in egoistična (slab značaj). V nasprotju z značajem je temperament podedovan in se kaže v štirih čistih tipih: kolerik, sangvinik, flegmatik in melanholik. Vsekakor je človek mešanica vseh štirih tipov, a z enim poudarjenim. Vsa področja osebnosti tvorijo menedžerja kot celoto in v soodvisnosti izstopa kot oseba; pozitivna ali negativna itd. Ne nazadnje so še sposobnosti kot ustvarjalni dejavnik na motoričnem, čutno-zaznavnem in umskem ter intelektualnem področju. Lahko rečemo, da so menedžerske sposobnosti, spretnosti, izkušnje, praktična znanja tesno povezani z dosežki pri delu in so v glavnem pridobljeni. Ločimo tehnične, medosebne, konceptualne in komunikacijske sposobnosti, primeren splet teh sposobnosti pa mora imeti vsak menedžer na katerikoli ravni. Osnovne naloge menedžerja se prekrivajo z njegovimi sposobnostmi. Načrtovanje in organiziranje s konceptualnimi sposobnostmi, kjer menedžer prevzame vlogo nadzornika, podjetnika, pogajalca. Vodenje se prekriva z medosebnimi in komunikacijskimi sposobnostmi, kjer menedžer opravlja vlogo vodje. Nadzorovanje pa opredeljuje tehnične sposobnosti (Žnidaršič,

2001, str. 15−16). Športni menedžer je osebnost, ki povezuje veliko količino znanj (ekonomska in pravna znanja, poznavanje športne stroke) in sposobnosti (predvsem sposobnost organiziranja, komuniciranja, motiviranja ipd.). Glede na to ločimo športne menedžerje različnih področij. Delujejo lahko v športni organizaciji, so menedžerji športnega objekta, zastopajo športnika, športni klub itd. Menedžer v športu mora najprej spoznati samega sebe, da lahko potem svoje lastnosti nadzira. Pomembno je, da poskuša odpraviti negativne lastnosti in v ospredje postavi pozitivne, saj v poslu ni prostora za napake. Med pomembne osebnostne lastnosti športnega menedžerja štejemo: organiziranost, redno doseganje rezultatov, potrpežljivost, dosegljivost, odločnost, zainteresiranost, zahtevnost, poslušanje in delovanje, trdnost, vendar pravičnost, točnost, samozavestnost, biti mora dober motivator, zrel in umirjen v stresnih situacijah (Fatur, 2004, str. 49).

3.4 Komunikacija in komuniciranje menedžerjev Komunikacija med ljudmi je danes vse večja. Vsak dan se srečujemo s posamezniki ali skupinami, sodelujemo na sestankih, konferencah, simpozijih, poslušamo in razpravljamo (Petrović, 1991, str. 7). Delo menedžerja mora vedno imeti vodstveni značaj. Menedžer je torej tisti, ki prevzame naloge, odgovornost za njihovo izvedbo in s tem odgovornost za svoj prispevek k uspehu podjetja. Te naloge morajo vedno vsebovati maksimalno zahtevnost, največjo odgovornost in največje prispevke. Učinkovito poslovno komuniciranje tako ni le ena od veščin, ki jih je dobro obvladati; učinkovito komuniciranje je pogoj za uspešnost vseh in vsakogar, ki ima v

25

poklicni dejavnosti opravka z drugimi ljudmi − še posebno za menedžerje in strokovnjake v organizacijah nasploh. Menedžerji porabijo za komuniciranje s sodelavci in z osebami iz drugih organizacij pretežni del svojega časa (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 36).

3.4.1 Namen komuniciranja Poslovno komuniciranje je pomemben del dejavnosti članov vsake organizacije, namenjeno pa je postavljanju ciljev organizacije in njihovemu doseganju, torej politiki organizacije. Poslovno komuniciranje lahko poteka v dveh smereh:

• navzven iz organizacije v zunanja okolja: to je komuniciranje z odjemalci in dobavitelji, s tekmeci, oblastmi itd;

• znotraj v organizaciji: med ravnmi v organizacijami, med deli organizacije in med funkcijami organizacije.

Menedžerji porabijo velik del svojega časa za komuniciranje: približno tretjino časa porabijo za aktivno komuniciranje (govorjenje, pisanje itd.), tretjino za poslušanje in le tretjina mine brez komuniciranja. Mintzberg navaja, da porabijo menedžerji 59 % časa za načrtovane in 10 % za nenačrtovane sestanke, 22 % za delo pri mizi, 6 % za telefonske pogovore in 3 % za obhode po organizacijah. Glede na navedene podatke očitno porabijo velik del časa prav za komuniciranje (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 18). Vprašamo se tudi lahko, zakaj menedžerji komunicirajo? Zato, da bi informirali sodelavce in druge, da bi pridobivali koristne informacije in predvsem zato, da bi vplivali na sodelavce ter na posameznike in skupine zunaj organizacije. Različne oblike komuniciranja omogočajo (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 19):

• dajanje ali pridobivanje informacij,

• medsebojno izmenjavo podatkov, mnenj,

• vzdrževanje poslovnih, tržnih stikov,

• delovanje in prenos idej, zamisli, rešitev,

• začetek, razvoj in končanje dela,

• nabavo, prodajo, pogodbe,

• pregled, usmerjanje in usklajevanje tržnih poslov, dejavnosti,

• reševanje tekočih in potencialnih problemov,

• raziskovalno in razvojno dejavnost itd. Pri športnem menedžmentu je zelo pomembna pisna in vizualna komunikacija, ki se uporablja za vzpostavitev stikov s sedanjimi ali potencialnimi strankami. Mnogokrat je komunikacija zapleten in kompleksen proces in ne poteka zgolj vertikalno, horizontalno ali diagonalno.

26

3.4.2 Opredelitev poslovnega komuniciranja Komuniciranje pomeni izmenjavati, posredovati misli, informacije, sporazumevati se, komunikacija pa je sredstvo, ki omogoča izmenjavo, posredovanje informacij. Je torej komunikacijsko sredstvo. V literaturi naletimo na različne opredelitve pojma komuniciranje. Tako na primer Možina pravi, da je komuniciranje proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem, saj v komuniciranju poteka proces vzpostavljanja stikov in oblikovanja vzdušja razumevanja dveh oseb. Lipovec meni, da je komuniciranje oddajanje sporočil tako, da jih prejemnik sprejme, in sprejemanje sporočil (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 22). Opredelitve so si podobne: vse tako ali drugače pravijo, da je komuniciranje proces sporazumevanja, katerega bistvo je, da morajo biti osebe, ki med seboj komunicirajo, med seboj uglašene, da bi dosegle namen ali cilj komuniciranja (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 23).

3.4.3 Vrste poslovnega komuniciranja menedžerjev Poslovni sestanek; sestanki so vsakodnevno opravilo menedžerjev. Gre za zbor dveh ali več ljudi, ki imajo skupne cilje in kjer je govorno komuniciranje temeljni način doseganja ciljev. Vedno več sestankov poteka ne samo osebno, temveč preko telefona, video konferenc ipd., sicer pa gre za neposredni stik in ga je treba, kot vsako aktivnost, načrtovati, organizirati, voditi in nadzorovati (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str 150). Nekateri poznavalci športa menijo, da šport preživi na osnovi treninga in števila udeležencev, drugi pa bolj realistično verjamejo, da šport temelji na sestankih. Fenomen sestankov ni omejen na športni posel, niti na volonterski sektor. Kultura sestankov obstaja v poslu in panogi, v športnem volonterskem sektorju kot tudi v mnogih drugih organizacijah. Obstaja močan argument v korist trditve, da so v športnem volonterskem sektorju številni sestanki pomembni zaradi njihove vključevalne vloge – ljudje se udeležujejo sestankov, da bi bili vključeni v postopek vodenja športnega kluba ali organizacije. Teoretično so sestanki v športu, posebno v volonterskem sektorju, pogosti zaradi načrtovanja in dosežkov, vendar so v realnosti pogostejši zaradi družabnih srečanj, razpravljanja o trenutnih nasprotjih in gradnje neformalnih medsebojnih povezav, ki služijo obstoju organizacije. Za vodjo so lahko športni sestanki dodaten pritisk zaradi slabih oz. neustreznih prostorov, ki so posledica pomanjkanja denarja, zato jih prirejajo v stisnjenih domovih posameznikov ali neustreznih prostorih športnih objektov. To je dodaten pritisk na vse udeležence, čeprav je sprva videti kot ustreznejša in stroškovno učinkovitejša metoda sestankov (Fatur, 2004, str. 42–44).

27

Poslovni pogovor; poslovni pogovor se od družbenega in zasebnega razlikuje po ciljnosti. Uspešen je le takrat, če dosega svoje cilje. Navadno je neposreden, dvosmeren ali večsmeren (odvisno od števila udeležencev) in raste iz sporočil ter odgovorov nanje. Uporablja se kot poskus vplivanja, zato mora vsebovati tudi nebesedno obliko komuniciranja. Poslovni pogovor je mogoč tudi po telefonu. Telefonija je v poslovni aktivnosti vedno nujnejši način komunikacije. Ni enakovredna osebnemu stiku ali pisnemu sporazumevanju, vendar zanjo veljajo enaka vodila in ugotovitve (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 114). Nastopi in predstavitve; nastopi in predstavitve so neposredno, predvsem govorno komuniciranje s številnimi udeleženci. Gre predvsem za enosmerno govorno komuniciranje, ki zajema tudi nebesedno komunikacijo, ker je njihov namen vplivanje. Uspešnost nastopa je neposredno povezana z osebnim razvojem. Seminarji, posvetovanja, simpoziji, kongresi; med posebne oblike dela menedžerjev štejemo tudi organizacijo (in sodelovanje) na seminarjih, posvetovanjih, simpozijih in kongresih. Vsebine posameznih prireditev se med seboj razlikujejo, zato se razlikuje tudi pristop do njihove organizacije. Organizacija simpozijev in kongresov je težavna naloga, zato naj se je ne lotevajo menedžerji, ki nimajo izkušenj, saj lahko tako zase kot tudi za prireditelja, organizacijo in za državo naredijo neodpustljive napake (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 255). Pogajanja; pogajanja niso značilna samo za poslovno aktivnost. Z njimi se srečamo v vsakdanjem življenju, saj skoraj v vsaki okoliščini skušamo doseči soglasje oz. sporazum, zbližati stališča z drugo stranjo, to pa pomeni odločiti se za nekaj. Uspešno dogovarjanje vodi do sporazuma. Sporazum pa izhaja iz znanja o potrebah, željah in pričakovanjih druge strani ter temelji na primerni moči in vplivu tistega, ki sporazumevanje vodi. Pogosto prihaja do razlik med obema stranema glede ciljev in tedaj naletimo na nasprotja. To pa tudi predstavlja izhodišče za pogajanje (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 307). Vplivanje; vplivanje v obliki komuniciranja je uspešno le, če se ravnamo po vedenjskih značilnostih ljudi, na katere hočemo vplivati. Vsebina in način naj bosta takšna, da bo komuniciranje čim učinkovitejše, da bo spreminjalo naravnanost in delovanje prejemnikov sporočil, informacij. Vplivanju pa se mnogi upirajo zaradi koristi drugih, iz osebne navade, zaradi varnosti, strahu pred neznanim (Šugman, Bednarik, Kolarič, 2002, str. 258).

4 ŠPORTNI MENEDŽMENT V PRAKSI Pri pisanju tega dela sem se osredotočila na opisovanje športnega menedžmenta in menedžerjev. V nadaljevanju zato sledi praktični vidik, ki bo dal vpogled v realnost.

28

Pri iskanju literature za to diplomsko delo sem ugotovila, da je o menedžmentu v športu na razpolago zelo malo slovenske literature. Zato sem se odločila, da bom sama nekoliko raziskala to področje. Prav je, da omenim težave, na katere sem naletela pri pridobivanju informacij za predstavitev primerne športne organizacije oz. športnega centra. Želela sem predstaviti večjo in uspešnejšo slovensko športno organizacijo, ki bi bila zanimiva tako za to delo kot za njegove bralce. Naletela sem na veliko mero nesodelovanja. To le še potrjuje dejstvo, kako neurejeno je poslovanje naših organizacij, klubov ipd. in kako neurejeno je področje športa. Kljub omenjenim težavam sem novembra 2004 opravila raziskavo s pomočjo intervjujev s športnimi menedžerji. Dva intervjuvanca sta zastopala vrhunskega športnika, drugi pa so delovali v športnih organizacijah. Starost menedžerjev je bila od 40 do 50 let. Vsi so se šolali na Fakulteti za šport in so se v preteklosti sami ukvarjali s športom. Za intervju sem se odločila zaradi številnih prednosti, ki jih ta ponuja:

• praviloma najboljši odziv,

• vemo, da odgovarja prava oseba,

• dopušča uporabo katerekoli vrste vprašanj,

• možno je spreminjati zaporedje postavljenih vprašanj. Seveda ima intervju tudi nekatere slabosti. Omenila bi pristranskost anketarja, ki lahko napeljuje na določen odgovor in tako ne dobimo realnih rezultatov. Lahko je tudi draga metoda, če so intervjuvanci oddaljeni drug od drugega . Skušala sem se izogniti prevelikemu številu vprašanj, saj bi to odvrnilo intervjuvanca. Sestavila sem dva različna seznama vprašanj odprtega tipa, in sicer posebej za menedžerje, ki zastopajo športnike, in posebej za menedžerje v športnih organizacijah. Nekatera vprašanja so se pojavila v obeh vprašalnikih. Kot sem že omenila, je športna dejavnost obsežno področje, zato se oblike izvajanja športnega menedžmenta razlikujejo. Športna dejavnost tako poleg fizične dejavnosti na področju športa obsega tudi športne organizacije, športne objekte, športnike ipd. V praktičnem vidiku tako predstavljam dve področji, in sicer: menedžment športne organizacije in menedžment zastopanja športnikov. S pomočjo pogovorov z nekaj menedžerji uspešnih športnih organizacij, klubov in z menedžerji, ki zastopajo vrhunske športnike v Sloveniji, sem združila teoretični vidik s praktičnim.

29

4.1 Splošno o športnem menedžmentu v Sloveniji V Sloveniji je razvoj športnega menedžmenta že v »cvetju«, pojavljanje športnih menedžerjev pa šele v »rasti«. Ker prejšnji sistem ni dovoljeval takšne ureditve športa, kot jo poznamo danes, je zanimivo ugotoviti, kaj se je v zadnjem desetletju uredilo na področju športnega menedžmenta in športnih menedžerjev. Dejstvo je, da je v športnem menedžmentu premalo poznavanja teoretičnih osnov, primanjkuje pa tudi raziskav o njem. Področje športnih menedžerjev je dokaj neznano. Glavni razlog za to gre pripisati nevednosti, v katerih športnih panogah delujejo, v kakšnem številu se pojavljajo in v kateri športni panogi je ta dejavnost najbolj razvita. Športni menedžerji v Sloveniji zastopajo predvsem športnike z vrhunskimi rezultati (medalje z olimpijskih iger, svetovnih prvenstev ipd.), torej športnike z rezultati mednarodnega pomena. Prevladuje namreč mnenje, da so ti za promoviranje zanimivejši. Postavlja se nam vprašanje, kako lahko tržimo športnike oziroma njihove športne dosežke v obliki oglaševalnega prostora? Glede na oglaševalni prostor delimo športnike na (Retar, 1992, str. 36):

• posamične športnike v individualni (oglaševalni prostor na oblačilih, opremi in modnih dodatkih, ime športnika) in

• posamične športnike v moštveni športni panogi ali reprezentanci (enako kot zgoraj)

• ter moštvo (oglaševalni prostor na oblačilih, opremi in modnih dodatkih ter ime moštva).

Omeniti je treba, da se je v praksi zgodil preskok in da je mogoče znotraj reprezentance ali moštva tržiti tudi posamične športnike, ne le celo moštvo. Številni menedžerji v Sloveniji menijo, da je športni menedžment v krizi, kar je posledica neprofesionalnega pristopa. Delo športnih menedžerjev namreč opravljajo tudi ljudje, ki niso ustrezno usposobljeni. Za profesionalno delovanje pa je potrebno predvsem dobro poznavanje trženja, poznavanje športne dejavnosti in same panoge. Naloge športnih menedžerjev so različne, predvsem gre tu za urejanje, vodenje in pridobivanje finančnih poslov športnikom ter posredno tudi sebi. Menedžerji športnikom omogočajo tudi boljše razmere za trening. Za uspeh je zelo pomembno tudi sodelovanje z drugimi strokovnjaki (tudi s trenerji).

V športu je izraz menedžer priljubljen. Kot smo že omenili, so športni menedžerji delavci v športu, ki morajo povezovati dve, v osnovi različni področji. Lahko tudi rečemo, da so to organizatorji, vodje v neki športni organizaciji, katere naloga je doseganje postavljenih ciljev in poslovnih rezultatov. Torej je glavna naloga menedžerja v športu doseganje postavljenih

30

športnih ciljev (rezultatov), hkrati pa so menedžerji tudi odgovorni za doseganje poslovnih ciljev (ustvarjanje prihodkov, investicije …). Brez doseganja poslovnih ciljev (rezultatov) ni mogoče doseči niti športnih ciljev. Na primer, če neki športni klub ne ustvari načrtovanih prihodkov, ne more plačati stroškov za delo trenerjev, zato tudi športnih rezultatov ne bo. Število in struktura menedžerjev sta odvisna predvsem od velikosti in moči posamezne športno-poslovne organizacije. Tako lahko v nekem velikem profesionalnem nogometnem klubu srečamo vse vrste menedžerjev, v majhnem klubu iste ravni tekmovanja pa lahko vse posle opravlja le en ali nekaj menedžerjev.

V slovenskem športnem prostoru se v številnih klubih trener zelo pogosto pojavlja tudi v vlogi menedžerja. Zato se postavlja vprašanje, ali lahko trener menedžer poleg trenerske opravlja tudi številne poslovne funkcije. Praksa je pokazala, da je to sicer mogoče, vendar le ob izjemnem znanju in naporu. Ključno vprašanje je, kako priti do uspešnih menedžerjev v športu?

Športni menedžerji prihajajo z različnih področij in iz različnih strok, največkrat iz gospodarskih krogov. Delo menedžerjev v slovenskem športu najpogosteje opravljajo predsedniki klubov, zvez, direktorji klubov, predsedniki upravnih odborov ipd. Njihove naloge so vodenje športne organizacije, pridobivanje denarja, kupoprodaje igralcev, trenerjev itd. Največja slabost pa pomanjkanje strokovnosti v športu, v katerem delujejo. Uspešni menedžerji se učijo in izobražujejo, toda za vrhunske rezultate v športu je potrebno še kaj več. Uspešni menedžerji imajo to moč, da znajo pridobiti in prepričati, da lahko motivirajo in vodijo, da uspejo biti vodje, ki jim bodo sodelavci z zadovoljstvom sledili.

4.2 Menedžerji in športniki Kot sem že omenila, je vodenje pomembna sestavina menedžmenta in ga lahko delimo na menedžersko in šefovsko vodenje, poleg tega še na demokratično, liberalno, avtokratično. Medtem ko menedžersko vodenje nenehno proizvaja kakovost, je šefovsko ne. Podobno je tudi v odnosu med športnikom in menedžerjem. K boljšemu poslovnemu uspehu bolj kot poslovni pripomore prijateljski odnos. Pomembno je, da imata tako športnik kot menedžer iste cilje (postavita naj jih skupaj), da načrtujeta za naprej in da konstruktivno rešujeta težave. V svetu poslujejo posebne agencije, ki opravljajo mnogo poslovnih funkcij, pomembnih za poslovanje vrhunskega športnika. Športnik se mora dobro zavedati, katera so tista pomembna

31

področja oziroma naloge, ki jih brez specializiranih strokovnjakov ne bo zmogel opraviti sam in s tem zagotavljati optimalnega poslovnega rezultata. V slovenski športni praksi športniki običajno uporabijo tuje menedžerske storitve, ko želijo s svojimi dosežki prodreti na tuja športna tekmovanja. Tako je pri tenisu, nogometu, košarki itd. Na slovenskem športnem trgu, če ga lahko tako imenujemo, je strokovnjakov, ki bi bili sposobni povezano in usklajeno svetovati, zelo malo, za nekatere športne panoge pa jih sploh ni. Pogosto to vrzel nadomeščajo s splošnimi davčnimi svetovalci, odvetniki, posameznimi zdravniki itd., ki le deloma poznajo problematiko poslovanja športnika. Kljub vsemu so tudi v Sloveniji menedžerji, ki zastopajo športnike. Največkrat menedžer naveže stik s športnikom in se na podlagi njegovih dosežkov in dejstva, kako perspektiven je, odloči, ali ga bo zastopal ali ne. V večini primerov gre za vrhunske športnike z vrhunskimi rezultati mednarodnega slovesa. Menedžerji so pri odločitvah neodvisni in ne delujejo v podjetju ali agenciji, kjer bi bili v podrejenem položaju. Za svoje delo običajno zahtevajo provizijo, ki največkrat predstavlja odstotek od prihodkov športnika. Podatki o višinah provizij so skrbno varovani. Večina menedžerjev meni, da se z zastopanjem športnikov ne bi mogli preživljati, zato so zaposleni v različnih podjetjih, zastopanje športnika pa jim predstavlja le dodatno dejavnost. V vlogi menedžerja se največkrat pojavljajo bivši športniki oziroma trenerji ali predsedniki različnih športnih organizacij, klubov, zvez, zavodov. Ne glede na to, za katerega športnika se menedžer odloči, se tako od menedžerja kot od zastopanega športnika pričakuje, da bosta v svoj odnos vložila veliko časa in energije, da bi dosegla cilj oz. namen dela. Pri športniku je to vrhunski športni dosežek, pri menedžerju pa v največji meri pridobivanje denarja športniku in posredno tudi sebi. Naloge menedžerjev pri zastopanju športnikov so različne. Razlikujejo se tudi po športnih panogah. Največkrat gre za urejanje pogodbenih razmerij med športnikom in klubom, pogajanja o plačilih za športnikovo delo, svetovanje, urejanje potrebnih licenc, dokumentov za nastopanje na tekmovanjih, odnose z javnostjo, lobiranje za udeležbo športnika na elitnih tekmovanjih. Za učinkovito in uspešno zastopanje morajo imeti menedžerji ustrezna znanja, hkrati pa tudi določene sposobnosti. Pogosto se v praksi pojavljajo menedžerji, ki jim primanjkuje znanj s področja športa, ta pa so ključna pri zastopanju športnikov. Poleg športnih znanj in poznavanja športne panoge so nepogrešljiva tudi ekonomska znanja, s pomočjo katerih bo menedžer lažje sklepal posle, svetoval športniku pri nalaganju prihodka ipd. Menedžer v športu mora najprej obvladati načela menedžmenta, za uspešno delovanje pa mora poznati tudi šport in ljudi, ki v njem delajo. Uspešen je lahko le, če ima dovolj znanja ter občutka za šport in posel. Za uspešno zastopanje športnika so potrebne tudi izkušnje, saj tako menedžerji lažje obvladujejo težave, kot je na primer majhnost slovenskega trga, zaradi katere športnik ni zanimiv za tuje multinacionalke, ki vlagajo velike količine denarja v šport in športnike.

32

Večina menedžerjev si je izkušnje nabrala z dolgoletnim delom na različnih področjih, zlasti v gospodarstvu. Mnogi so si pridobivali izkušnje tudi z vodenjem in upravljanjem športnih klubov, organizacij, nekateri so bili v preteklosti tudi sami športniki, zdaj pa s pridobljenimi izkušnjami skušajo pomagati mlajšim generacijam športnikov. Da bi bil menedžer uspešen pri svojem delu, mora imeti razvite tudi sposobnosti organiziranja in komuniciranja. Pomembna je kreativnost v poslu, ki vodi k dobremu organizatorju. Velik pomen gre pripisati tudi načinu izražanja (temperament); za menedžerja je pomembno, da se zave vseh stresnih situacij in ohrani »hladno kri« ter da podpira športnika tako pri uspehih kot tudi neuspehih. Na koncu je treba omeniti še značajske lastnosti, ki prav tako prispevajo k uspešnosti delovanja menedžerja. Menedžer mora biti samozavesten, držati se mora svojih načel, mora biti dober pogajalec, spodbujati mora športnika ne glede na uspeh ali neuspeh. Menedžer igra poleg trenerja in športnikovih domačih pomembno vlogo tudi pri njegovi motivaciji.

4.3 Menedžment športne organizacije Menedžment športnih organizacij je najbolj podoben menedžmentu običajnih podjetij in je eno temeljnih področij delovanja športnega menedžmenta. Proces menedžmenta v športnih organizacijah, klubih, zvezah ipd. poteka podobno kot v podjetjih, razlika je le v ciljih in načinu financiranja. Pomembna je tudi delitev športnih organizacij na pridobitne in nepridobitne. Ključna razlika med njimi je v financiranju in poslanstvu. Nepridobitne športne organizacije se financirajo s proračunskim denarjem in z denarjem, pridobljenim na trgu, temeljno poslanstvo takšnih organizacij pa se ponavadi nanaša na uresničevanje nalog lokalnega in nacionalnega pomena. Eno od nepridobitnih športnih organizacij – Zavod za šport Slovenije – podrobneje predstavljam v nadaljevanju. Pridobitne organizacije poslujejo popolnoma enako kot podjetja. Temeljni cilj takšne organizacije je s prodajo storitev oziroma proizvodov ustvariti čim večji dobiček. Sem lahko štejemo fitnes center, ki je značilna pridobitna organizacija, kjer je potrebno poleg športne poznati predvsem ekonomsko stroko. Fitnes center je izključno storitvena dejavnost, torej je odvisna od članov in od uporabe storitev. Ekonomski uspeh fitnesa je odvisen od osebja, ki je v njem zaposleno. Če se tega zaveda, je toliko bolje, saj s tem pripomore k večjemu obisku in številu članov. Vsi zaposleni skupaj s člani prispevajo k prijetnemu vzdušju v fitnes centru. Fitnes center je uspešno podjetje, če ga upravlja in vodi uspešen podjetnik, menedžer, vodja in športnik. V nadaljevanju sledi predstavitev Zavoda za šport Slovenije, ki ga uvrščamo med nepridobitne organizacije.

33

Zavod za šport Slovenije Zavod za šport Slovenije sta ustanovila vlada in OKS – ZŠZ. Je nepridobitna organizacija. Temeljna pooblastila Zavoda za šport Slovenije izhajajo iz Nacionalnega programa športa in Zakona o športu. Nacionalni program nalaga Zavodu za šport Slovenije opravljanje nalog, opredeljenih v Zakonu o športu. Zakon o športu nalaga zavodu izvajanje administrativnega, strokovnega, organizacijskega, tehničnega in drugega dela na področju športa. Pristojnosti zavoda po Zakonu o športu so:

• spremljanje in analiziranje nalog v športu ter izvajanje letnih programov,

• dajanje pobud in predlogov ustanoviteljem za izboljšanje stanja v športu,

• priprava strokovnih gradiv za ustanovitelje,

• opravljanje strokovnih, administrativnih in tehničnih nalog za potrebe osrednje športne zveze,

• sodelovanje pri izvajanju programov športne vzgoje otrok in mladine,

• strokovna in organizacijska pomoč izvajalcem letnega programa,

• sodelovanje z upravnimi organi, strokovnimi institucijami in skupinami,

• načrtovanje izobraževanja in usposabljanja strokovnih delavcev za delo v športu,

• svetovanje pri načrtovanju, obnovi, gradnji in upravljanju javnih športnih objektov,

• zbiranje in dajanje podatkov za potrebe informatike v športu. Vsaka organizacija si mora postaviti cilje, torej rezultate, ki jih želi doseči. Piramida ciljev je sestavljena iz dveh delov. Prvi vsebuje poslanstvo, ki organizacijske cilje komunicira navzven (strankam, dobaviteljem in siceršnji javnosti), drugi pa je namenjen članom organizacije. Temeljno poslanstvo Zavoda za šport Slovenije je uresničevanje nalog nacionalnega in lokalnega pomena, opredeljenih v Nacionalnem programu športa, zlasti na področjih športne vzgoje, športne rekreacije, kakovostnega športa, vrhunskega športa, športa invalidov, na področju strokovnih in razvojnih nalog ter športnih objektov. Glavna vrednota zavoda so timsko delo zaposlenih, pripadnost poslanstvu zavoda za dosego kakovostnih produktov. Ključ do uspeha so zadovoljni delavci zavoda. Na področju vrhunskega športa zavod nudi strokovno pomoč za izboljšanje upravljanja, organizacije in vodenja športnih organizacij. Na področju športnih objektov in opreme zavod namenja posebno pozornost podpori učinkovitemu upravljanju in gradnji športnih objektov. Na področju strokovnih in razvojnih nalog v športu je temeljna naloga zavoda vodenje informatike v športu. Zavod poleg tega spremlja razmere z vidika strokovnih kadrov in skrbi za tehnično podporo sistemu izobraževanja, usposabljanja in spopolnjevanja strokovnih kadrov.

34

Dejavnost Zavoda za šport je torej razvejana: od zbiranja podatkov in vodenja informacijskega sistema v športu, organizacije in izpeljave projektov do založniške dejavnosti in organizacije seminarjev. Cilj zavoda je učinkovito strokovno pomagati izvajalcem športnih in izobraževalnih programov z informacijami in s sistemskimi rešitvami. Zato tesno sodeluje z društvi, nacionalnimi in občinskimi športnimi zvezami, zavodi, agencijami, šolami, vrtci in drugimi institucijami.

Proces menedžmenta Kot sem že omenila, tudi v športnih organizacijah poteka proces menedžmenta. Tudi tu se srečamo z načrtovanjem, organiziranjem, vodenjem in nadziranjem. V okviru funkcije načrtovanja svet zavoda vsako leto sprejme letni delovni načrt ter v njem opredeli cilje in naloge zavoda za tekoče leto, ukrepe, s katerimi bodo cilje uresničevali, in morebitna sodelovanja z drugimi institucijami. Cilji so različni in specifični za vsako področje delovanja posebej. Različne so tudi naloge; nekatere se nanašajo na opravljanje javne službe v letnem delovnem načrtu, nekatere zavod opravlja na podlagi dogovora z ministrstvom, tretje pa so tržna dejavnost. Naloge Zavoda za šport Slovenije v letu 2004:

• Vodenje informatike v športu in razvoj informacijskega sistema v skladu s strateškim načrtom in z veljavno zakonodajo.

• Za potrebe Ministrstva za šolstvo, znanost in šport izvajanje tehnične podpore za vodenje razvidov po Zakonu o športu.

• Tehnična podpora nosilcem strokovnih usposabljanj za vodenje sistema usposabljanj strokovnih kadrov.

• Zagotavljanje tehničnih pogojev za učinkovito in kakovostno spremljanje uresničevanja Nacionalnega programa športa.

• Izvajanje interesnih programov športa otrok in mladine Zlati sonček, Krpan, učenje plavanja in šolska športna tekmovanja.

• Zagotavljanje pogojev za izvajanje analize gibalnih sposobnosti in morfoloških značilnostih otrok in mladine v letu 2004.

• Pripravljanje in izdajanje knjig, revij ter strokovnih gradiv in ekspertiz za podporo pri odločanju športnih zvez in zavodov, ki delujejo v športu.

• Izvajalcem letnih programov športa na lokalni in nacionalni ravni nudi tehnično podporo za njihovo kakovostno izvajanje.

Posamezne naloge, ki jih zavod opredeli v letnem delovnem načrtu, se dodelijo ustrezni organizacijski enoti, ta pa aktivnosti dodeljuje posameznim zaposlenim. Po veljavni sistemizaciji ima Zavod za šport Slovenije štiri organizacijske enote: upravo, športno informacijski center, publicistiko ter organizacijsko enoto šport otrok in mladine. Tako se npr.

35

naloge športne založbe izvajajo v organizacijski enoti publicistika, naloge športno informacijskega centra pa v enoti športno informacijski center. Vodenje je v rokah menedžerja, čigar naloge so raznolike; vse dejavnosti mora voditi odgovorno in strokovno, izpeljati mora načrtovane projekte in poskrbeti za dobro finančno poslovanje. Zavod za šport Slovenije finančno uspešno posluje, za kar imajo zasluge tudi sodelavci, ki strokovno in odgovorno opravljajo svoje delo. V fazi poročanja se usklajuje delo med sodelavci ali med menedžerjem in delavci. Gre za nekakšno komunikacijo, kjer nižje ravni o opravljenem delu in dosežkih poročajo višjim ravnem. Komunikacija je pisna v obliki poročil in ustna na sestankih. Poročanje je del funkcije nadziranja, s pomočjo katere se usmerja nadaljnje delovanje zavoda. Na koncu leta zavod pripravi poslovno poročilo o doseženih ciljih in rezultatih preteklega leta. Tako kot letni delovni načrt tudi poslovno poročilo sprejme svet zavoda. V poročilu opredelijo cilje, dosežene po posameznih področjih, vzroke, zakaj cilji na nekaterih področjih morda niso bili doseženi, in ukrepe za nadaljnje delovanje. V letu 2003 je zavodu zaradi povečanega obsega dela v informatiki primanjkovalo strokovnih kadrov, zapolnitev te vrzeli pa je bila ena izmed nalog v letu 2004. Cilji pri nekaterih projektih pa so bili celo preseženi (projekt Zlati sonček, ki je namenjen najmlajšim, podobno odziven pa je tudi program Krpan).

Vloga menedžerja Podobno kot v podjetjih se tudi v športnih organizacijah srečamo z menedžerji. Ti se običajno specializirajo za določeno področje, v manjših organizacijah, ki imajo le enega menedžerja, pa ta opravlja vse naloge, povezane z organizacijo. Bistvo njegovega delovanja je poslovodenje organizacije. Za vodenje športne organizacije oz. zavoda je potrebnih veliko znanja (tako iz športne stroke kot tudi iz ekonomije) in sposobnosti. Takšna organizacija oz. zavod mora imeti vodjo – menedžerja, čigar naloge so specializirane za vodenje. To pomeni, da mora imeti organizacijske sposobnosti, znanje iz marketinga in prodaje, biti pa mora tudi strokovno usposobljen. Menedžer je v Zavodu za šport postavljen kot vodja. Njegovo delo ima vodstveni značaj. Prevzema naloge in odgovornost za njihovo izvedbo. Hkrati njegova vodstvena vloga pomeni usmerjanje in vplivanje na sodelavce. Poleg tega organizacijo zastopa v javnosti, jo povezuje z okoljem in zbira informacije. Naloga menedžerja je tudi skrbeti za denar in razpolagati z njim. Skrbeti mora za ekonomiko poslovanja (stroški, naložbe …), za organizacijo in potek delovanja, za vse zaposlene. Pomembno je, da je seznanjen z vsemi spremembami, napakami in pomanjkljivostmi ter da jih poskuša reševati.

36

Ne glede na to, da Zavod za šport Slovenije za svoje delovanje dobiva predvsem javna finančna sredstva, pa zaradi njegove izjemno razvejane dejavnosti to ni dovolj. Zato mora več kot četrtino denarja pridobiti na trgu, kar je spet naloga menedžerja. Denar pridobiva predvsem o sponzorjev in donatorjev, a od slednjih zelo malo, saj so slovenska podjetja dokaj nezainteresirana za donatorstvo, tujim podjetjem pa je slovenski športni trg nezanimiv (predvsem zaradi svoje majhnosti).

Lastnosti uspešnega menedžerja Uspešnost poslovanja športnega zavoda je v veliki meri odvisna od delovanja menedžerja, to je pa odvisno od sposobnosti in znanja. Menedžer, ki nastopa kot vodja neke organizacije, mora biti predan delu, pošten, imeti mora dobro razvite komunikacijske sposobnosti, razumeti mora ljudi, predvsem pa mora biti človeški. Pomembno je, da se menedžer nauči, kako obvladati čas, saj mu ga zaradi velike količine dela vedno primanjkuje. Zato si mora delo dobro organizirati, kar pomeni, da mora stalno preučevati potek dela, naloge, probleme in iskati primerne poti, načine in metode dela za doseganje ciljev. Seveda je pomembno, da pozna prednostne naloge in vse dejavnosti, povezane z njimi. Ker je v zavodu v nenehnem stiku s sodelavci in ker je od njihovega delovanja odvisen uspeh zavoda, mora menedžer znati delati z njimi. Sodelavce oz. zaposlene mora motivirati, na njih vplivati, jim biti za zgled, graditi dobre odnose in jih uspešno voditi. Zaposleni so namreč temeljni pogoj za obstoj in delovanje zavoda. V poklicu menedžerja športne organizacije je neizogibno vodenje sestankov, na katere se mora dobro pripraviti in jih načrtovati. Sem sodijo priprava dnevnega reda, izbira udeležencev, vabila, zagotovitev potrebnega gradiva in prostora. Med sestankovanjem menedžer kot vodja sestanka doseže strinjanje glede dnevnega reda, vodi in usmerja razpravo, zagotavlja vodenje zapisnika in na koncu povzame sestanek. Sodelujoči prejmejo zapisnik sestanka.

4.4 Diskusija o vlogi in pomenu menedžmenta v športu Šport je v preteklosti predstavljal zgolj zabavo, razvedrilo in sprostitev prebivalstva, danes pa je to dejavnost, ki ima velik pomen na socialnem, političnem in ekonomskem področju. Od vodij, menedžerjev zahteva neizpodbitno avtoriteto. Iz napisanega je razvidno, da je tako v procesu vodenja organizacije kot v procesu zastopanja posameznikov ključni prav menedžer. Če to trditev prenesemo na šport, potem je športni menedžer tisti, ki je v veliki meri odgovoren za dobre ali slabe rezultate svoje organizacije oziroma za rezultate zastopanega športnika.

37

Naloge in delo menedžerjev v športnih organizacijah so enaki nalogam menedžerjev v podjetjih. Tudi športna organizacija je pravna oseba, katere osnovni program, smoter in delo so na področju športne dejavnosti. Športna organizacija se lahko glede na vir kapitala in ustanovitelje opredeli kot dobičkonosna ali nedobičkonosna. Pri dobičkonosnih organizacijah mora biti koordinacija vseh elementov usmerjena v ustvarjanje dobička, pri nedobičkonosnih pa se dobiček navadno vlaga v razvoj osnovne dejavnosti. Število menedžerjev je tudi v športnih organizacijah odvisno od velikosti organizacije. Če jih je več, se vsak specializira za določeno področje (npr. trženje, finance itd.). Največkrat imajo športne organizacije enega samega menedžerja, ki opravlja vlogo voditelja. Športni direktorji oz. menedžerji prevzemajo klasične menedžerske funkcije, vendar na področjih, povezanih s športom. Za uspešno delo mora imeti menedžer tele sposobnosti: tehnične, medosebne, konceptualne in komunikacijske. Osnovne vodstvene sposobnosti pa od njega zahtevajo, da dobro obvlada načrtovanje, vodenje in nadzorovanje, še posebno pa organiziranje. Menedžerjem, ki vodijo športne organizacije, ni treba iskati dela na drugih področjih, saj je plačilo za njihovo delo dokaj visoko. Ves čas so tudi na očeh javnosti, zato morajo še bolj paziti na svoje ravnanje. Predvsem za nepridobitne organizacije velja, da morajo ravnati v korist organizacije in njenega poslanstva. Če bodo ustvarjali negativno podobo, bodo hitro izgubili zaupanje, če se zamerijo sodelavcem ali tekmecem, so lahko izobčeni. Dolgoročno je treba delovati v skladu s postavljenimi načeli oz. vrednotami poslovanja, saj le tako lahko menedžer doseže največji poslovni in tudi osebni uspeh. Pri zastopanju športnikov je vloga menedžerja nekoliko drugačna. Športni menedžer v celoti usklajuje in usmerja športnikovo kariero, razen treninga, zato mu dostikrat pravijo višji oz. generalni menedžer (Kolarič, 2000, str. 40). Njegova glavna naloga je zastopanje poslovnih interesov športnika in prizadevanje, da mu zagotovi nemoteno treniranje in nastopanje na tekmovanjih, kjer lahko doseže vrhunske rezultate. Športni menedžerji so nekakšen posrednik med športniki in podjetji. Za obstoj športnega posla so pomembni prav toliko kot menedžerji v podjetju za obstoj podjetja. Uskladiti interese športnika in podjetja je zelo odgovorno in zahtevno delo, ki terja sposobnega menedžerja. Športni menedžer mora športnika razumeti, ga podpirati, mu znati svetovati tako, da bo kljub vsem obveznostim do sponzorja še vedno dosegal vrhunske rezultate. Uspeh temelji na tržnem znanju menedžerja in povezavi tega znanja z vrhunskimi dosežki športnika. Kot že rečeno, ima menedžer v športu do vrhunskega športnika velike obveznosti, zato mora biti kar se da natančen in mora ves čas delovati v športnikovo in s tem posledično v svojo korist. Vse to je precej preprosto, kadar zastopa vrhunskega športnika, ki dosega dobre rezultate in je zato atraktiven za javnost in sponzorje. Problem pa se pojavi pri športnikih, ki ne dosegajo tako dobrih rezultatov, saj se vrtijo v začaranem krogu. Zaradi neuspehov so

38

nezanimivi za medije, s tem pa tudi za sponzorje. Potrebovali bi denar, da bi lahko nemoteno trenirali, a ga ne morejo dobiti. Zaradi pomanjkanja denarja ne morejo kakovostno trenirati, brez treningov pa ni vrhunskih rezultatov. Takšni športniki so večinoma nezanimivi tudi za športne menedžerje, saj sta pri njih možnost in odstotek njihovega zaslužka manjša. Športnik z dobrimi rezultati pa je za menedžerja zanimiv, priskrbi mu lahko veliko vsoto denarja, hkrati pa tudi sebi zagotovi dobro plačilo. Z denarjem, ki ga športnik prejme od nagrad, reklam ali sponzorjev, pa si lahko zagotovi še kakovostnejši trening in s tem boljše rezultate. Menedžerji, ki zastopajo športnike, morajo ravnati v korist športnika in njegovega rezultata. Delo jim mora biti v veliko veselje, zato jim ritem življenja, ki ga »narekuje« to delo, ne sem biti v breme. Nenehno so na poti, se na pravih mestih srečujejo z ljudmi, s športnikom potujejo na tekmovanja ipd. Takšno življenje je za menedžerja veliko denarno breme, zato večina opravlja tudi druga dela, za katera dobijo plačilo. Pri nas se namreč zelo malo menedžerjev, ki zastopajo športnike, lahko preživlja zgolj s tem. Menedžer v športu naj bi vedno izbral najboljšo pot za dosego cilja, za kar mora uporabiti vse razpoložljive vire. Kako jih bo izkoristil, je odvisno od njegovega znanja, sposobnosti in osebnostnih lastnosti. Biti mora odločen in mora zaupati svojim sposobnostim ter pravilnosti svojega ravnanja. Odloča in usklajuje se prek osnovnih nalog menedžmenta, pri tem pa je nenehno izpostavljen vplivom iz okolja. V nadaljevanju povzemam glavne elemente za uspešno delovanje menedžerjev v športu.

39

Tabela 2: Glavni elementi za uspešno delovanje menedžerjev v športu

ELEMENTI ZNAČILNOSTI OPIS

izobraževanje − formalna izobrazba ekonomist, prof. šp. vzgoje

− samoizobraževanje seminarji, tečaji

− poznavanje poslovnih in organizacijskih ved

finance, trženje, menedžment

− obvladanje športne znanosti znač. panoge, problematika

− ravnanje s človeškimi viri

− povezovanje različnih znanj

trženje, finance, menedžment v športu

naloge − načrtovanje snovanje, predvidevanje

− organiziranje delegiranje nalog

− vodenje komunikacija

− nadzorovanje poročanje, ocenjevanje

komuniciranje − poslovni sestanek

− poslovni pogovor

− pogajanja

− nastopi in predstavitve

− vplivanje

− seminarji, posvetovanja, simpoziji, kongresi

osebnostne lastnosti

− značaj

odnos do sebe in drugih, do dela, aktivnosti

− temperament

pesimistična/optimistična, labilna/stabilna oseba

− sposobnosti

organiziranost, komunikacija, kreativnost v poslu, samozavest, dober pogajalec, dober motivator, predanost delu, poštenost, redno doseganje rezultatov

Vir: Lastno delo.

40

SKLEP Menedžment je proces, ki posega v človekovo življenje, saj mu pomaga, da si organizira svoj čas in aktivnosti ter jih usklajuje. V športnem menedžmentu se delovanje procesa povezuje s športno dejavnostjo, pri čemer gre za koordinacijo športnih virov. Šport se je sčasoma širil, zato se je pojavila potreba po njegovi urejenosti, sistematizaciji, informatizaciji, vodenju in organiziranosti … Skratka, potreba po menedžmentu športne dejavnosti. Menedžment športa ima vse značilnosti procesa menedžmenta, kot ga poznamo pri poslovanju podjetij. Zaradi teh dejstev in narave vrhunskega športa se je pojavila potreba po usklajevanju športa z drugimi področji, tudi tržnimi. S športno dejavnostjo opredeljujemo vse oblike športnega udejstvovanja, tako športa za razvedrilo (rekreativnega športa) kot za dosežek (vrhunski šport) pa tudi športa mladih in vse procese, ki delujejo vzporedno. Na tem področju so najdejavnejše športne organizacije, ki so temeljni izvajalci športne dejavnosti. Usmerjene so v zadovoljevanje primarnih in tudi sekundarnih človekovih potreb s pomočjo športnega menedžmenta. Vsaka športna organizacija je namreč svojevrstno podjetje, ki si mora postaviti jasne cilje, izdelati strategijo in imeti trdno organizirano vodenje. V zasnovi uspešne športne organizacije je najpomembnejše opredeliti njeno poslanstvo: kaj pravzaprav želimo z njo doseči, kakšni so njeni poglavitni cilji, kakšen je cilj njenega obstoja in namena. Med pomembnejša poslanstva športne organizacije gotovo sodijo: ustvarjanje vrhunskih športnih dosežkov, izidov, rezultatov; ustvarjanje in organiziranje programov športne rekreacije in športnega razvedrila; ustvarjanje in organiziranje športnih programov pridobivanja temeljnih športnih znanj in spretnosti ipd. Zaradi sprememb na trgu se v praksi pojavljajo tudi nove oblike poslanstva športnih organizacij. Mednje sodijo: trženje vrhunskih športnikov, trženje športnega imidža, trženje oglaševalskega prostora v športu, trženje velikih športnih prireditev ipd. Ves čas razvoja športa so menedžerji igrali in še vedno igrajo pomembno vlogo. Poklic športnega menedžerja je zahteven in naporen. Menedžer mora imeti poleg delovnih izkušenj in strokovne usposobljenosti tudi sposobnost povezovati dve, v osnovi različni področji. S tem mislimo na športno dejavnost z njeno raznoliko naravo in na poslovno plat, ki kaže zakonitosti ekonomske znanosti. Uspešni menedžerji se učijo in izobražujejo, toda za vrhunske rezultate v športu je za menedžerja potrebno nekaj več. Imeti morajo moč, da znajo pridobiti in prepričati, da lahko motivirajo in vodijo, da uspejo biti vodje, ki jim bodo sodelavci z zadovoljstvom sledili. V Sloveniji športni menedžerji še nimajo tradicije, saj je večina športnih organizacij volonterskega tipa. Kljub temu pa se skladno z razvojem vrhunskega športa in menedžmenta v športu pojavljajo posamezni menedžerji v športu. V okviru menedžmenta v športu načrtujejo, organizirajo, vodijo in nadzorujejo ter zagotavljajo učinkovito in uspešno delovanje organizacije. Glede na njihovo vlogo v športnem menedžmentu in mnenja mnogih

41

delavcev na področju športnega menedžmenta so ti potrebni za poslovanje športne dejavnosti. Ker gre za raznoliko dejavnost, ločimo tudi športne menedžerje. Delujejo lahko v športni organizaciji, so menedžerji športnega objekta, zastopajo športnika, športno društvo ipd. Z razvojem vrhunskega športa in menedžmenta v športu se v Sloveniji pojavljajo tudi menedžerji, ki zastopajo športnike. V tej vlogi združujejo znanje športne dejavnosti in ekonomije. Predvsem je pomembna koordinacija športne dejavnosti, v kateri ima posebno mesto vrhunski športni rezultat. Slednji po mnenju menedžerjev v športu odloča o tem, ali je športnik tržno zanimiv ali ne. Na podlagi tega pa se tudi menedžerji odločajo, ali bodo zastopali športnika ali ne. Pri nas se menedžerji zgolj z delom v športu ne morejo preživljati. Nekateri tudi menijo, da je menedžment v športu v krizi, predvsem zaradi neprofesionalnega pristopa nekaterih posameznikov, ki opravljajo to delo. Menedžer, ki zastopa športnika, ustvarjalno rešuje problem, kako tržiti športnika. Glavni vir financiranja športnikov so športni dosežki, nad katerimi bedi menedžer. Ker je njegova glavna naloga urejanje in pridobivanje finančnih poslov športniku in posredno tudi sebi, morajo menedžerji dobro poznati zakonitosti trženja, proces športne dejavnosti in vsebino športne panoge, v kateri delujejo. Vse to od menedžerja zahteva veliko različnih sposobnosti. Dobro mora načrtovati, voditi, nadzorovati in organizirati. Dobro mora imeti razvite komunikacijske sposobnosti, probleme mora reševati sproti in mora sodelovati s športnikom. V tem diplomskem delu je predstavljena tudi večja športna organizacija (Zavod za šport Slovenije), ki za svoje delovanje dobiva javna finančna sredstva. Ker pa mu ta ne zadostujejo, mora več kot četrtino vsega denarja pridobiti na trgu, zato ima mnoge sponzorje in donatorje. V zasnovi uspešne športne organizacije pa je najpomembnejše uresničevanje osnovnega poslanstva organizacije.

42

LITERATURA 1. Adizes Ichak: Obvladovanje sprememb. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1996. 271 str.

2. Bertoluci Mato et al: Management i poduzetništvo u sportu i fitnessu. Zagreb : Fakultet

za fizičku kulturu, 1996. 255 str.

3. Bertoluci Mato: Ekonomika i menedžment sporta. Zagreb : Kineziološki fakultet, 2003. 294 str.

4. Bednarik Jakob: Management v športu. Ljubljana : Fakulteta za šport, 1998. 93 str. 5. Bednarik Jakob: Nekateri vidiki financiranja in organiziranosti športa v Sloveniji.

Ljubljana : Fakulteta za šport, 1999. 100 str. 6. Bednarik Jakob: Some Economics Aspects of Sport in Slovenia. Ljubljana : Fakulteta za

šport, 2001. 101 str. 7. Chelladurai P.: Managing Organizations for Sport and Physical Activity. Scottsdale :

Holcomb Hathaway Publications, 2001. 432 str. 8. Covell Daniel: Managing Sports Organizations. Mason : Thomson, 2003. 388 str. 9. Dimovski Vlado, Penger Sandra: Management. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2001.

182 str. 10. Everard Bertie, Morris Geoffrey: Uspešno vodenje. Ljubljana : Zavod Republike

Slovenije za šolstvo, 1996. 310 str. 11. Fatur Eva: Vloga managerjev v športu in prihodnost managementa v športu na

svetovnem trgu. Magistrsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2004. 92 str. 12. Glasser William: Kontrolna teorija za managerje. Radovljica : Regionalni izobraževalni

center Radovljica, 1995. 132 str. 13. Goltes Grega: Management športa in podjetništvo kot izziv vrhunskega športnika v

Sloveniji. Magistrsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2003. 98 str.

14. Hočevar Marko, Jaklič Marko: Slovenski managerski izziv. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1999. 175 str.

43

15. Jereb Jana: Sponzoriranje športa kot strateška odločitev podjetja. Diplomsko delo. Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2002. 48 str.

16. Kanjuo Mrčela Aleksandra: Ženske v menedžmentu. Ljubljana : ČZP Enotnost, 1996.

195 str. 17. Keenan Kate: Kako načrtujemo. Ljubljana : Založba Mladinska knjiga, 1995. 67 str.

18. Kolarič Borut: Športni management − stališča in ocene športnikov in športnih menedžerjev ter njihov medsebojni odnos v nekaterih športnih panogah v Republiki Sloveniji. Diplomsko delo. Ljubljana : Fakulteta za šport, 2000. 95 str.

19. Kolenc Marko: Volonterska moč v slovenskih športnih organizacijah. Diplomsko delo.

Ljubljana : Fakulteta za šport, 1998. 78 str. 20. Kovač Marjeta et al.: Šport v Republiki Sloveniji. Ljubljana : Ministrstvo za šolstvo in

šport, 1995. 116 str. 21. Kralj Janko: Temelji managementa in naloge managerjev. Koper : Visoka šola za

management, 1998. 278 str. 22. Kuntarič Aleksander: Organizacija in financiranje športa v Sloveniji. Diplomsko delo.

Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2002. 71 str.** 23. Lipičnik Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 1998.

422 str. 24. Majcen Uršula: Stanje športnega managementa v Sloveniji. Diplomsko delo. Ljubljana :

Ekonomska fakulteta, 1999. 49 str. 25. Možina Stane: Management danes. Možina Stane, ur., Management. Radovljica :

Didakta, 1994, str. 15-34. 26. Možina Stane, Tavčar Mitja, Kneževič Ana: Poslovno komuniciranje. Maribor : Založba

Obzorja Maribor, 1995. 511 str. 27. Možina Stane: Učeča se organizacija- učeči se management. Možina Stane, ur.,

Management nova znanja za uspeh. Radovljica : Didakta, 2002, str. 12-45.

28. Nosan Maja: Kako postati vrhunski manager. Manager, Ljubljana, 1999, 5, str. 11−14.

44

29. Parks Janet B: Contemporarry Sport Management. Champaign : Human Kinetics, 1998. 349 str.

30. Petrović Krešimir: Komunikacija v športu. Ljubljana : Fakulteta za šport, 1991. 65 str. 31. Retar Iztok: Športni marketing … ali kako tržiti šport. Koper : Polo, 1992. 76 str. 32. Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc: Management. Ljubljana : Gospodarski

vestnik, 1993. 312 str. 33. Rozman Rudi: Pojmovanje in razvoj managementa. Možina Stane, ur., Management

nova znanja za uspeh. Radovljica : Didakta, 2002, str. 46-95. 34. Šugman Rajko, Bednarik Jakob, Kolarič Borut: Športni management. Ljubljana :

Fakulteta za šport, 2002. 320 str. 35. Zupan Nada, Kaše Robert: Organizacija podjetja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta,

2003. 151 str. 36. Žnidaršič Mojca: Manager in njegovo delo. Diplomsko delo visoke poslovne šole.

Ljubljana : Ekonomska fakulteta, 2001. 35 str.

VIRI 1. Športno informacijski center. [URL:http://ares.spic.tv], 20.10.2004. 2. Zakon o športu. Ljubljana: (Uradni list RS, št. 22/98). 3. Zavod za šport Slovenije. Interna gradiva. Ljubljana, 2004.