UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

LANA DAKI Ć

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

DRUŽBENA ODGOVORNOST IN UPRAVLJANJE S KRIZO V PODJETJU BP

Ljubljana, december 2008 LANA DAKI Ć

IZJAVA

Študentka _______Lana Dakić_______________ izjavljam, da sem avtorica tega

diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom __dr. Anje Cotič Svetina__ , in da

dovolim njegovo objavo na fakultetnih spletnih straneh.

V Ljubljani, dne____________________ Podpis: _______________________________

i

KAZALO

1. UVOD................................................................................................................................. 1

2. DRUŽBENA ODGOVORNOST PODJETJA ................................................................... 2

2.1. Opredelitev družbene odgovornosti podjetja............................................................... 2

2.1.1. Hierarhija družbene odgovornosti podjetja .......................................................... 3

2.1.2. Notranja dimenzija družbene odgovornosti podjetja ........................................... 7

2.1.2.1. Upravljanje s človeškimi viri ........................................................................ 7

2.1.2.2. Zdravje in varstvo pri delu............................................................................ 7

2.1.2.3. Prilagajanje spremembam............................................................................. 8

2.1.2.4. Upravljanje z okoljskimi vplivi in naravnimi viri......................................... 8

2.1.3. Zunanja dimenzija družbene odgovornosti podjetja ............................................ 9

2.1.3.1. Lokalne skupnosti ......................................................................................... 9

2.1.3.2. Poslovni partnerji, dobavitelji in potrošniki.................................................. 9

2.1.3.3. Človekove pravice ......................................................................................10

2.1.3.4. Skrb za okolje na svetovni ravni ................................................................. 10

2.2. Področja družbene odgovornosti podjetja ................................................................. 10

2.3. Dileme odgovornosti podjetja ................................................................................... 11

2.4. Komuniciranje družbene odgovornosti ..................................................................... 11

2.5. Družbena odgovornost podjetij EU in ZDA.............................................................. 12

2.6. Varstvo pri delu v ZDA – področje kemijske industrije ........................................... 12

2.6.1. Pregled OSHA standardov pri varstvu pri delu.................................................. 13

2.6.2. EPA program upravljanja s tveganji .................................................................. 13

2.7. Etika........................................................................................................................... 13

3. KRIZA IN UPRAVLJANJE S KRIZO ............................................................................ 14

3.1. Vzroki kriz................................................................................................................. 15

3.2. Vrste kriz ................................................................................................................... 15

3.3. Komuniciranje pred krizo.......................................................................................... 16

3.4. Kako naj (ne) ravnajo podjetja v kriznih situacijah.................................................. 17

3.5. Deset pravil kako ravnati v krizi................................................................................ 18

4. O DRUŽBI BP.................................................................................................................. 20

4.1. Mednarodni naftni velikan BP................................................................................... 20

ii

4.2. Rafinerija v Houstonu BP Texas City ....................................................................... 20

5. OPIS NESREČE IN KRONOLOGIJA............................................................................. 21

6. PREISKAVE IN UGOTOVITVE O NESREČI............................................................... 23

6.1. Preiskava družbe BP – Mogfordovo poročilo ........................................................... 23

6.2. Preiskava in poročilo CSB......................................................................................... 25

6.3. Preiskava in poročilo posebnega neodvisnega odbora za varnost – Bakerjevo poročilo................................................................................................................................. 26

6.4. Ključne ugotovitve .................................................................................................... 29

6.5. Ukrepi družbe BP po nesreči ..................................................................................... 29

7. UPRAVLJANJE S KRIZO V PRIMERU EKSPLOZIJE V TEKSASU ......................... 30

7.1. Glavni predstavnik podjetja je bil izvršni direktor Browne ...................................... 30

7.2. Za nesrečo neposredno okrivili zaposlene................................................................. 31

7.3. Popravilo škode in kazni............................................................................................ 31

7.4. Odškodnine................................................................................................................ 32

7.5. Predstavitev javnosti, kaj so se naučili ...................................................................... 32

8. SKLEP .............................................................................................................................. 33

1

1. UVOD Podjetje se mora v svojem poslovnem okolju obnašati odgovorno tako do notranjih kot zunanjih deležnikov. Družbena odgovornost postaja v zadnjem času vse bolj pomembna, saj potrošniki smatrajo podjetje kot del svojega življenja in ne kot organizacijo s pridobitno dejavnostjo. Organizacije, še posebej tiste, ki delujejo na svetovni ravni, morajo zato upoštevati tudi vidike deležnikov in se temu primerno obnašati. Zaposleni so ključni del podjetja, zato se podjetje do njih ne sme obnašati mačehovsko, temveč mora poskrbeti, da bodo v organizaciji varni in zadovoljni. Prav varnosti pri delu pa se v današnjem času, kljub številnim nesrečam pri delu, še vedno ne posveča dovolj pozornosti. To pa v kombinaciji z izčrpanostjo zaposlenih, lahko vodi v nevarne delovne nesreče, ki včasih terjajo tudi smrtne žrtve. Ko se delovne nesreče pojavijo, se podjetje znajde v krizi, ki pa jo načeloma rešujejo podjetja na svoje načine. V krizni situaciji se lahko znajdejo tako uspešna kot manj uspešna podjetja, od priprav na krizo pa je odvisno, kako bodo v krizni situaciji ravnala. Vnaprejšnje priprave na krizo lahko v dejanskih kriznih situacijah prihranijo mnogo časa in truda ter omogočijo podjetju, da se hitreje odziva in tako uspešno reši težave. Priprave na krizne situacije so v podjetjih v zadnjem času vse pogostejše. Nekatera podjetja, ko kriza mine, pa se še vedno učijo na svojih napakah, da je treba imeti tudi pripravljene načrte za ravnanje v kriznih situacijah. Pri izvajanju kriznega menedžmenta je pomembna tako učinkovita komunikacija znotraj in zunaj podjetja, kot postopki pri reševanju krize. Namen diplomskega dela je opredeliti in na podlagi primera nesreče v rafineriji v družbi BP dokazati, kako podjetja skrbijo za varnost pri delu in kako je to povezano z družbeno odgovornostjo, ter kako podjetja upravljajo s krizo. Prav tako je namen diplomskega dela podati primer ostalim podjetjem, da je tako varnost zaposlenih pri delu, kot upravljanje s krizo zelo pomembno in kako ravnati po krizi. Cilj diplomskega dela je na podlagi tuje in domače literature prikazati pomembnost družbene odgovornosti za podjetja, še posebej pa odnos do zaposlenih in varnost pri delu. Prav tako je cilj diplomskega dela pokazati, kako pomembne so priprave in upravljanje s krizo in kakšna pravila moramo upoštevati v kriznih situacijah, saj lahko kriza odločilno vpliva na prihodnost podjetja. Diplomsko delo je nastalo z zbiranjem domače in tuje literature ter virov, ki sem jih kasneje analizirala in predstavila, kako pomembna je družbena odgovornost v podjetjih in priprava ter upravljanje s krizo. S primerjavo teoretičnega in praktičnega dela je prikazan ustrezen pristop k družbeni odgovornosti in ravnanju pri upravljanju s krizo, podana pa je tudi sinteza ugotovitev, ki so za uresničitev takšnega pristopa najbolj pomembne.

2

Diplomsko delo je sestavljeno iz treh delov, izmed katerih sta dva teoretična, v tretjem delu pa je predstavljen primer izvajanja družbene odgovornosti in upravljanja s krizo v podjetju. V prvem poglavju sem predstavila družbeno odgovornost z različnih teoretičnih vidikov, družbeno odgovornost podjetij Evropske unije in Združenih držav Amerike ter nadzor izvajanja varstva pri delu v Združenih državah Amerike. V drugem poglavju je predstavljeno upravljanje s krizo spet z različnih teoretičnih vidikov, kako naj se podjetja pripravljajo pred krizo in pa, ko kriza nastane, kako ravnati v času krize, da bo čim manj negativnih posledic, in po krizi. Drugi del zaključujem z desetimi pravili, kako naj podjetja ravnajo v času krize. V zadnjem delu diplomske naloge se bom osredotočila na praktično izkušnjo enega največjih naftnih podjetij BP, ki se je na eni od svojih rafinerij slabo odrezal pri družbeni odgovornosti, ob izbruhu krize pa je bilo storjenih tudi nekaj napak pri upravljanju s krizo. Podrobno bom prikazala kateri vzroki so pripeljali do nesreče in kako je ukrepalo podjetje v času krize in po njej. Prav tako bom prikazala finančni vidik krize in kakšne posledice je imela kriza na podjetje. Predstavila bom pomembnost družbene odgovornosti v podjetju in pa pomembnost dobrega kriznega menedžmenta, v primerih nepričakovane krize, na katero ni imuno nobeno podjetje.

2. DRUŽBENA ODGOVORNOST PODJETJA

2.1. Opredelitev družbene odgovornosti podjetja V zadnjih letih je družbena odgovornost podjetij in organizacij vse pomembnejša tema v svetovnem gospodarskem prostoru. Da bi bili programi družbene odgovornosti za podjetja dolgoročno poslovno koristni, za širšo skupnost pa smiselni in učinkoviti, je potreben strateško načrtovan pristop k družbeni odgovornosti (Drevenšek, 2004). Zato si morajo podjetja in organizacije zastaviti strateške cilje na področju družbene odgovornosti, komunicirati z javnostmi o svojih družbeno odgovornih projektih in pripravljati poročila o družbeni in okoljski odgovornosti. Družbena odgovornost (corporate social responsibility) pokriva razmerje med več podjetji in drugimi velikimi organizacijami ter družbo, v kateri delujejo. V literaturi obstajajo številne definicije družbene odgovornosti podjetij, saj se nekatere osredotočajo na širše na splošno odgovornost do družbe, spet druge pa opredeljujejo odgovornost podjetja do svojih deležnikov oziroma interesnih skupin (uprava, delničarji, zaposleni, potrošniki, dobavitelji, konkurenčna podjetja, okolje, skupnost). Širši koncept družbene odgovornosti je, da so podjetja več kot samo entitete s ciljem ustvariti dobiček, zato imajo tudi obvezo, da koristijo

3

družbi (Werther, 2006, str. 6-7). Družbena odgovornost mora biti vpletena v strateške načrte in dejanja podjetja, saj jim bo le tako prineslo želene dolgoročne koristi. Družbena odgovornost je ključni element poslovne strategije podjetja, saj je slednja vir trajnostne konkurenčne prednosti (Werther, 2006, str. 6-7). Vseeno pa mora biti poslovna strategija sprejemljiva za širše okolje, v katerem deluje podjetje. Če podjetje ne zastavi pravilno družbene odgovornosti ali jo morebiti celo ignorira, lahko to ogrozi konkurenčno prednost, ki jo ima podjetje pred drugimi v panogi. 2.1.1. Hierarhija družbene odgovornosti podjetja

Družbeno odgovornost podjetja delimo na štiri ravni (Werther, 2006, str. 9):

• Filantropska odgovornost – aktivnosti podjetja so prostovoljne, saj jih ne zahteva niti zakon niti etični standardi. Podjetja se morajo udeleževati tudi humanitarnih in dobrodelnih akcij, saj to od njih pričakuje tudi družba in druge interesne skupine.

• Etična odgovornost – podjetje se mora ravnati po določenih pravilih, ki jih pričakuje družba, kljub temu, da ta pravila niso nujno zapisana kot zakonih, saj bodo na tak način imeli manj težav z okoljem.

• Zakonska odgovornost – podjetja se morajo držati zakonov in pravil, ki veljajo za vse.

• Ekonomska odgovornost – najbolj pomembna odgovornost podjetja. Podjetje mora proizvajati proizvode in storitve, ki jih družba potrebuje in je za njih pripravljena tudi plačati, hkrati pa mora dolgoročno ustvarjati dobiček.

Slika 1: Hierarhija družbene odgovornosti

Vir: Werther, 2006, str. 9

Filantropska odgovornost

Ekonomska odgovornost

Zakonska odgovornost

Etična odgovornost

4

Kot je prikazano v sliki 1, družbena odgovornost obsega spekter ekonomskih, zakonskih, etičnih in filantropskih dejanj, ki vplivajo na poslovno uspešnost podjetja. Velik del družbene odgovornosti podjetja je skladen z zakonskimi oziroma regulativnimi potrebami, s katerimi se podjetje srečuje na dnevni osnovi. Po Carrollu (1991) je koncept družbene odgovornosti podjetja skupek štirih sestavin: ekonomska, zakonska, etična in filantropska odgovornost. V zadnjih letih najbolj pridobivata na pomembnosti etična in filantropska odgovornost. Prva vključuje vrednote in norme, ki jih pričakujejo deležniki oziroma interesne skupine, medtem ko druga zajema aktivnosti podjetja v obliki finančnih in drugih prispevkov umetnosti, kulturi, izobraževalnemu ali zdravstvenemu sistemu. V primerjavi s prvo, ki se izvaja pod pritiskom javnosti, ta temelji na prostovoljni ravni (Werther, 2006, str. 9). Potreba po družbeni odgovornosti med podjetji pravzaprav ni nov koncept. Prve zametke družbene odgovornosti lahko najdemo v starih kitajskih, egipčanskih in sumerskih zapisih pravil za trgovanje, v katerih je tudi zagotovilo, da se med trgovanjem upošteva tudi širši javni interes. Od takrat naprej se sodelovanje med podjetjem in družbo razvija skupaj z rastjo poslovnih aktivnosti. Je pa koncept družbene odgovornosti zaradi svoje protislovnosti že v preteklosti sprožal številne polemike, kaj družbena odgovornost sploh pomeni, kakšno naj bo obnašanje podjetij in kako naj se slednja vključujejo v reševanje širših družbenih problemov (Werther, 2006, str. 11-13). Družbena odgovornost je pomembna, saj vpliva na vse vidike poslovanja podjetja. Potrošniki želijo vse bolj kupovati izdelke pri podjetjih, ki jim zaupajo, dobavitelji želijo sodelovati z zanesljivimi partnerji, zaposleni želijo delati v podjetju, ki ga spoštujejo, veliki investicijski skladi želijo podpirati podjetja, ki so družbeno odgovorna, vlada in neprofitne organizacije pa želijo sodelovati s tistimi podjetji, s katerimi imajo skupne cilje. Podjetje z zadovoljevanjem vseh teh interesnih skupin (in drugih) maksimizira svojo zavezanost svojim lastnikom (dokončni deležniki – the ultimate stakeholders), ki najbolj pridobijo takrat, ko se potrebe vseh interesnih skupin srečajo (Werther, 2006, str. 19). Družbena odgovornost je zelo pomembna za uspeh podjetja, saj daje podjetju vizijo in strategijo, ki vsebuje več sestavin. Podjetja, ki bodo najverjetneje uspela v današnjem hitro razvijajočem se svetovnem okolju bodo tista, ki bodo najbolje uravnavala večinoma konfliktne interese svojih deležnikov oziroma interesnih skupin (Werther, 2006, 18-19). Še posebej podjetja z zaščitno znamko določenega življenjskega sloga morajo uresničiti in živeti po idealih, ki jih predstavljajo svojim potrošnikom. V Evropski komisiji (2008) družbeno odgovornost podjetij definirajo kot koncept, po katerem podjetja v svoje poslovno delovanje in svoje odnose z zainteresiranimi udeleženci prostovoljno vključujejo družbeno in okoljsko skrb. Pri družbeni odgovornosti namreč gre za nekaj, kar so podjetja zmožna storiti in ne, kaj morajo storiti. Gre za priložnosti in ne za

5

obveznosti ali uveljavljanje novih pravil; gre za načine, kako z intenzivnejšim ukvarjanjem z nekaterimi družbenimi in okoljskimi vidiki poslovanja dodati vrednost podjetju. J. Rayner (2003, str. 173-193) opredeljuje družbeno odgovornost, ko podjetje združi osnovne vrednote etike, integriteto, poštenje, odgovornost in transparentnost v središče vseh svojih aktivnosti. Družbena odgovornost sicer ni nov fenomen, temveč je naravna razširitev tradicionalnih konceptov skrbi za potrošnike, sodelovanja z dobavitelji in podjetniške filantropije do svojih investitorjev (vlagateljev), lokalne družbe, interesnih skupin in širše javnosti. Podjetja so in so venomer bila za preživetje odvisna od svojih deležnikov in njihove odobritve. Svetovni gospodarski svet za trajnostni razvoj (WBCSD)1 opredeljuje definicijo družbene odgovornosti kot zavezo podjetja, da prispeva k trajnostnem gospodarskem razvoju pri delu z zaposlenimi, njihovimi družinami, lokalno skupnostjo in širšo družbo, z namenom izboljšati kvaliteto življenja (Corporate Social Responsibility: Meeting changing expectations, 1999). Definicije družbene odgovornosti, kljub temu, da jih je veliko, so si med sabo dokaj podobne. Predvsem je družbena odgovornost predstavljena kot odgovornost podjetja do vseh interesnih skupin, ki ga obkrožajo, podjetje pa mora delovati s ciljem zmanjševanja negativnih vplivov na družbo in okolje ter tako prispevati k večji kakovosti življenja družbe. Po Jakliču (1999, str. 276) ločimo primarne in sekundarne interesne skupine podjetja. Med primarne interesne skupine podjetja spadajo zaposleni, lastniki oziroma delničarji, kupci, dobavitelji, konkurenti prodajalci (na drobno in debelo) in posojilodajalci. Te interesne skupine so nujne za obstoj in normalno delovanje podjetja, katerega namen je pridobivanje dobička. Med sekundarne interesne skupine spadajo lokalne skupnosti, družbeni aktivisti, mediji, poslovno-interesne skupine, tuje in domače vlade in javnost. Te interesne skupine lahko izrazijo bodisi interes bodisi zaskrbljenost zaradi aktivnosti podjetja, ki nastajajo v osnovnem poslanstvu ali funkciji podjetja, niso pa neposredno povezani z osnovnim poslanstvom podjetja.

1 WBCSD – World Business Council for Sustainable Development je organizacija za razvoj in spodbujanje ter implementacijo idej trajnostnega razvoja v poslovanje podjetij. S sedežem v Ženevi združuje 190 mednarodnih podjetij iz več kot 35 držav in dvajsetih glavnih gospodarskih dejavnosti (WBCSD, 1999).

6

Slika 2: Interesne skupine podjetja

PRIMARNE

- zaposleni

- lastniki/delničarji

- kupci

- dobavitelji

- konkurenti

- posojilodajalci

Vir: Jaklič, 1999, str. 276

Družbena odgovornost podjetja in managerjev je torej odgovornost do vseh interesnih skupin in postaja čedalje pomembnejši element za ekonomski uspeh podjetja. Družbena odgovornost podjetja izhaja iz njegove moči. Moč podjetja je lahko ekonomska, politična ali družbena (Jaklič, 1999, str. 279). Pri ekonomski moči podjetja gre za funkcije, ki so za vsako družbo vitalnega pomena – podjetje zaposluje ljudi, zagotavlja gospodarski razvoj itd. Politična moč podjetja stopi v veljavo pri večjih podjetjih, saj imajo ta večji vpliv na političnem področju. Družbeno moč podjetja delimo na zunanjo (pozitivno vpliva na družbo) in notranjo (podjetje kot družbena skupnost) moč podjetja. Evropska komisija je v najpomembnejšem dokumentu o družbeni odgovornosti v tako imenovani Zeleni knjigi »Green paper on promoting a European framework for corporate

social responsibility« (Green paper, 2001, str. 8) opredelila dve dimenziji družbene odgovornosti podjetja, zunanjo in notranjo.

SEKUNDARNE

- lokalne skupnosti

- družbeni aktivisti

- mediji - poslovno-interesne skupine

- tuje in domače vlade

- javnost

Interesne skupine podjetja

7

Slika 3: Dimenzije družbene odgovornosti podjetja

ZUNANJA

- lokalne skupnosti

- poslovni partnerji, dobavitelji in potrošniki

- človekove pravice

- skrb za okolje na svetovni ravni

Vir: Green paper, 2001, str. 8-15

2.1.2. Notranja dimenzija družbene odgovornosti podjetja

Znotraj podjetja, družbeno odgovorna praksa prvotno vključuje zaposlene in zajema področja, kot so investiranje v človeški kapital, zdravje in varstvo pri delu in upravljanje s spremembami, medtem ko okoljsko odgovorne prakse zajemajo pretežno upravljanje naravnih virov, ki se uporabljajo v proizvodnem procesu (Green paper, 2001, str. 8-11). 2.1.2.1. Upravljanje s človeškimi viri

V današnjem svetu je velik izziv privabiti in obdržati usposobljene delavce. Zato je treba sprejeti ukrepe in zaposlenim ponuditi vseživljenjsko učenje, možnost napredovanja, boljše komuniciranje znotraj podjetja, fleksibilnost med delom, družino in prostim časom, enakovredno plačilo in možnost ustvarjanja kariere za ženske, udeležbo zaposlenih pri dobičku in delitvi lastništva podjetja in pa zaposlitveno varnost. Prav tako se lahko podjetja odločijo za zaposlitev etničnih manjšin, starejših delavcev, žensk, težje zaposljivih oseb in drugih (Green paper, 2001, str. 9-10). 2.1.2.2. Zdravje in varstvo pri delu

Tradicionalno je bilo področje zdravja in varstva pri delu regulirano predvsem z zakonodajo, danes pa zaradi selitve delovne sile, postajajo podjetja vse bolj odvisna od svojih pogodbenikov in njihove učinkovitosti varstva in zdravja pri delu (Green paper, 2001, str. 10).

NOTRANJA

- upravljanje s človeškimi viri

- zdravje in varstvo pri delu

- prilagajanje

- upravljanje z okoljskimi vplivi in naravnimi viri

Družbena odgovornost podjetja

8

Podjetja, vlade in druge organizacije pospešeno iščejo dodatne poti za promocijo zdravja in varnosti pri delu tako, da jih uporabljajo kot kriterij pri izdelavi produktov in storitev in pa seveda kot promocijo svojih izdelkov in storitev. Te prostovoljne sheme so lahko dopolnilo k zakonodaji in kontroliranju dejavnosti s strani državnih organov, ki prav tako želijo promovirati preventivno kulturo, torej varnost pri delu in zdravje (Green paper, 2001, str. 10). Medtem ko se veča pomembnost zdravja in varnosti pri delu ter kakovosti proizvodov in storitev, se veča tudi potreba po merjenju, dokumentiranju in komuniciranju teh kvalitet na trgu. Kriteriji varstva pri delu in zdravja so bili na več ravneh vključeni v obstoječe sheme certifikatov in označb za izdelke in opremo (Green paper, 2001, str. 10). Poleg tega podjetja in organizacije vse bolj vključujejo varnost pri delu in zdravje kot kriterij v svojih oskrbovalnih shemah, kar je omogočilo razvoj oskrbovalnih shem, ki temeljijo na osnovnih zahtevah po varnosti in zdravju zaposlenih za pogodbenike (Green paper, 2001, str. 10). 2.1.2.3. Prilagajanje spremembam

Široko razširjena preoblikovanja v podjetjih in prevzemi v Evropi od leta 2000 povzročajo skrbi vsem zaposlenim in drugim deležnikom podjetij zaradi zniževanja števila zaposlenih, kar lahko privede do resnih ekonomskih, socialnih in političnih kriz v skupnosti/družbi (Green paper, 2001, str. 11). Prestrukturiranje na družbeno odgovorni način pomeni uravnoteženo upoštevanje interesov in deležev vseh vpletenih v spremembe in odločitve, predvsem s transparentnim komuniciranjem in posvetovanjem. Prestrukturiranje mora biti dobro pripravljeno, da bo lahko prepoznalo večja tveganja, izračunani morajo biti vsi stroški, tako neposredni kot posredni, obstajati morajo alternativne strategije, oceniti pa je treba tudi alternative, ki bi zmanjšale potrebo po odpuščanju delavcev. Prav tako bi morala podjetja sprejeti del odgovornosti in zagotoviti zaposljivost svojih zaposlenih (Green paper, 2001, str. 11). Z udeležbo pri lokalnem razvoju in aktivno strategijo na trgu delovne sile lahko podjetja zmanjšajo socialni in lokalni vpliv večjega prestrukturiranja. 2.1.2.4. Upravljanje z okoljskimi vplivi in naravnimi viri

Na splošno, zmanjševanje porabe virov ali zmanjševanje onesnaževanja okolja lahko zmanjša vpliv na okolje. Prav tako lahko manjša poraba energije in manj odpadkov zmanjša stroške onesnaževanja, kar je dobro za podjetje. Posamična podjetja so ugotovila, da lahko manjša poraba virov vodi k večji dobičkonosnosti in konkurenčnosti (Green paper, 2001, str. 11-12). Z vidika okolja, investicije v okolje in manjša uporaba virov so navadno odlične priložnosti, ki so dobre tako za posel kot za situacijo.

9

2.1.3. Zunanja dimenzija družbene odgovornosti podjetja

Družbena odgovornost podjetja je širša kot samo podjetje. Obsega lokalno skupnost in poleg zaposlenih in delničarjev vključuje širok spekter deležnikov oziroma interesnih skupin, kot so poslovni partnerji, dobavitelji, kupci, državni organi, kot tudi okolje. V svetu večnacionalnih investicij in svetovnih dobaviteljskih verig, se družbena odgovornost razteza na vse kontinente sveta (Green paper, 2001, str. 12-16). 2.1.3.1. Lokalne skupnosti

Družbena odgovornost podjetja je tudi integracija podjetja z lokalno skupnostjo. Podjetja v svojem okolju, še posebej pa v lokalni skupnosti, nudijo službo, plačo in koristi ter prispevajo davčne prihodke. Po drugi strani pa so podjetja odvisna od zdrave, stabilne in perspektivne lokalne skupnosti, v kateri delujejo. Na konkurenčnost podjetja zagotovo vpliva tudi ugled dobrega delodajalca, proizvajalca in tudi igralca/akterja na lokalni ravni. Podjetja tudi sodelujejo z lokalnim naravnim okoljem. Nekatera podjetja se pri svojem delovanju ravnajo tudi po čistem okolju, bodisi čistem zraku ali čisti vodi. Po drugi strani pa so lahko podjetja odgovorna za številna onesnaženja: zvočno, svetlobno, vodno, zračno onesnaženje in za druge okoljske probleme, povezane s prevozom in odlaganjem odpadkov. Zato so najbolj okoljsko ozaveščena podjetja ponavadi vpletena v obe smeri pri okoljskem izobraževanju skupnosti (Green paper, 2001, str. 12-13). Razvoj pozitivnih razmerij z lokalno skupnostjo in akumulacija družbenega kapitala je še posebej pomembna za nelokalna podjetja. Multinacionalke vse bolj uporabljajo prav ta razmerja pri integraciji svojih podružnic na različne trge, kjer so prisotne (Green paper, 2001, str. 12-13). 2.1.3.2. Poslovni partnerji, dobavitelji in potrošniki

Podjetja lahko s tesnim odnosom s svojimi poslovnimi partnerji zmanjšajo kompleksnost in stroške ter povečajo kvaliteto. Dobavitelje podjetje ne izbira vedno preko konkurenčnih licitacij. Prav tako so pomembne povezave s franšizami, zavezniki in joint venture partnerji. Na dolgi rok lahko oblikovanje razmerij prinese poštene cene, pogoje in pričakovanja, skupaj s kvalitetno in zanesljivo dobavo. Podjetja pa morajo v sprejemanju družbenih in okoljsko odgovornih praks upoštevati tudi pravila trga in zakone konkurence (Green paper, 2001, str. 13-14). Velika podjetja so hkrati tudi poslovni partnerji manjših podjetij, bodisi kot njihovi kupci, dobavitelji, pogodbeniki ali konkurenca. Podjetja se morajo zavedati, da je lahko njihova družbena uspešnost odvisna tudi od praks njihovih partnerjev in dobaviteljev v verigi. Zato aktivnosti družbene odgovornosti podjetja ne bodo prizadele le podjetje, temveč vse vpletene. Nekatera velika podjetja kažejo svojo družbeno odgovornost s promoviranjem podjetniških pobud v regiji, kot so denimo mentorstvo pri ustanovitvi podjetja, pomoč manjšim podjetjem

10

in sporočanje javnosti o svojih aktivnostih povezanih z družbeno odgovornostjo. (Green paper, 2001, str. 13-14). V okviru družbene odgovornosti morajo podjetja ponuditi izdelke in storitve, ki jih potrošniki želijo in potrebujejo na učinkovit, etičen in okoljsko ozaveščen način. Podjetja, ki to upoštevajo, so navadno bolj dobičkonosna. 2.1.3.3. Človekove pravice

V družbeno odgovornost podjetij je močno vpletena tudi komponenta človekovih pravic, še posebej v povezavi z mednarodnimi aktivnostmi in svetovno dobaviteljsko verigo. To področje obravnavajo številni predpisi v vseh državah in skupnostih. Človeške pravice so zelo kompleksen problem, ki povzročajo politične, zakonske in moralne dileme. Podjetja morajo zato uvesti pravila obnašanja, ki morajo veljati na vsaki ravni organizacije, od proizvodnje naprej. Ta pravila obnašanja vsebujejo delovne pogoje, človekove pravice in okoljske vidike, še posebej za pogodbenike in dobavitelje (Green paper, 2001, str. 14-15). 2.1.3.4. Skrb za okolje na svetovni ravni

Podjetja so akterji tudi v svetovnem ekološkem okolju, zato lahko uresničujejo svojo družbeno odgovornost tudi zunaj meja, po celem svetu. Na eni strani nastopajo kot porabniki surovin in drugih naravnih virov, hkrati pa nastopajo tudi kot onesnaževalci okolja. Generalni sekretar OZN je sprožil iniciativo imenovano »Global compact«, s katero želi povezati podjetja s ciljem izboljšati trenutno okoljsko in socialno situacijo v svetu (Green paper, 2001, str. 16).

2.2. Področja družbene odgovornosti podjetja Podjetja morajo pri uresničevanju družbene odgovornosti podjetja pošteno in enakopravno obravnavati zaposlene, poslovati etično in pošteno, spoštovati temeljne človekove pravice in odgovorno ravnati z okoljem. Sicer področja družbenega delovanja v podjetju delimo v tri večje skupine (Frederick, Davis, Post, 1988, str. 32-35; Gray, 2001, str. 1):

• Po ciljnih javnostih: družbena odgovornost do zaposlenih, porabnikov, konkurentov, držav oziroma vlad in lokalnih skupnosti.

• Po funkcijskih področjih v podjetju: oddelek financ, računovodstva, nabave, raziskav in razvoja in trženja.

• Po problemskih področjih: delovno mesto, trg, lokalna in regionalna skupnost, okolje, vladanje oziroma upravljanje podjetja.

11

2.3. Dileme odgovornosti podjetja Podjetje obkrožajo subjekti z različnimi interesi, pričakovanji in zahtevami in le sistematično upravljanje odnosov z različnimi deležniki oziroma interesnimi skupinami lahko podjetju prinese uspešno vpeljevanje družbene odgovornosti v podjetje.

Tabela 1: Izzivi družbene odgovornosti podjetja

Faza v življenjskem krogu izdelka

Primeri tem v zvezi z družbeno odgovornostjo podjetja

Predelava surovin otroško delo, diskriminacija, izčrpavanje naravnih virov

Transport zloraba pravic delavcev, nevarni delovni pogoji, vplivi na okolje (glede načina transporta)

Proizvodnja korupcija, diskriminacija, zdravje in varnost pri delu, vpliv na okolje (npr. emisije)

Distribucija diskriminacija v trgovini na debelo, podkupovanje

Končna uporaba garancija in servisiranje, skrb za izdelek po izteku njegove življenjske dobe

Vir: Corporate Social Responsibility: Meeting changing expectations, 1999; Drevenšek, 2005, str. 8

Temeljna načela pri uresničevanju družbene odgovornosti so (Drevenšek, 2005, str. 8):

• pošteno in enakopravno obravnavanje zaposlenih,

• etično in pošteno poslovanje,

• spoštovanje temeljnih človekovih pravic,

• odgovorno ravnanje z okoljem (skrb za prihodnje generacije),

• skrbnost v odnosu do ožje lokalne skupnosti in širšega družbenega okolja, v katerem deluje podjetje.

Na podlagi teh temeljnih načel lahko opredelimo tudi nekatera ključna področja družbene odgovornosti podjetij, ki se delijo po ciljih javnosti in so navadno geografsko in interesno tesno prepletene s predstavniki lokalnih skupnosti, in pa po funkcijskih področjih in temah (problemskih področjih). Družbena odgovornost podjetja je odvisna tudi od velikosti podjetja, v katerem sektorju se nahaja, njegova kultura in vodstvo. Medtem, ko se nekatera podjetja osredotočijo le na eno področje, druga vključijo koncept družbene odgovornosti v vse ravni (operacije) podjetja.

2.4. Komuniciranje družbene odgovornosti Veliko multinacionalk letno izdaja poročila o njihovi družbeni odgovornosti, svoje aktivnosti pa navadno tudi predstavljajo na spletnih straneh podjetja. Družbena odgovornost se lahko

12

kaže tudi skozi kakšen dogodek, ki ga organizira podjetje, denimo dobrodelne dražbe ali akcije. Podjetje pa seveda ne sme zanemariti tudi odnosov z mediji.

2.5. Družbena odgovornost podjetij EU in ZDA V zadnjem času sta se Evropska unija in Združene države Amerike začeli intenzivno ukvarjati s promocijo družbene odgovornosti podjetja. Evropska unija se je v okviru delovanja Evropske komisije v zadnjem času aktivno vključila v spodbujanje integracije koncepta družbene odgovornosti v evropska podjetja. Julija 2001 je Evropska komisija sprejela že zgoraj omenjeni dokument »Green paper on promoting a European framework for corporate

social responsibility«. Z njim želijo spodbuditi razprave o vseh vidikih družbene odgovornosti podjetja med vsemi interesnimi skupinami. V Združenih državah Amerike sta lani družba za komuniciranje Fleishman-Hillard in nacionalna zveza potrošnikov National Consumers League opravili raziskavo med potrošniki o stanju družbene odgovornosti podjetij v Združenih državah Amerike z naslovom »Rethinking Corporate Social Responsibility«. Po raziskavi so objavili štiri bistvene ugotovitve (Fleishman-Hillard/NCL, 2007, str 1-7):

• Američani od organizacij pričakujejo vpletenost v njihovo družbo tudi na druga področja in druge načine, in ne samo zaradi finančne pridobitve (največ jih je menilo, da morajo podjetja biti predana družbi in zaposlenim).

• Potrošniki niso navdušeni nad obstoječo družbeno odgovornostjo podjetij (kar 42 odstotkov vprašanih Američanov je na lestvici od ena do pet ocenilo družbeno odgovornost podjetij v Združenih državah Amerike s tri).

• Američani verjamejo, da vlada igra ključno vlogo v zagotavljanju, da so podjetja družbeno odgovorna (82 odstotkov vprašanih je bilo mnenja, da je zelo pomembno, da bi moral kongres zagotavljati, da so podjetja družbeno odgovorna).

• Spletne oblike komunikacije med podjetji in potrošniki vse bolj pridobivajo na veljavi, saj potrošniki iščejo informacije in komunicirajo s podjetji preko spleta (48 odstotkov vprašanih Američanov je odgovorilo, da novice o podjetju in družbeni odgovornosti iščejo vseskozi, medtem ko je 40 odstotkov vprašanih že komuniciralo s podjetjem preko spletnih strani).

2.6. Varstvo pri delu v ZDA – področje kemijske industrije Zaradi vse večjega števila nesreč katastrofalnih razsežnosti in poškodb ter smrti pri delu na področju rafinerij in kemične industrije, je ameriška administracija v 80. letih prejšnjega stoletja uvedla nove, bolj stroge kriterije varstva pri delu. Nastala je dvojna regulatorna shema, saj dve različni državni agenciji nadzorujeta in varujeta zdravje delavcev, varne delovne procese in javno zdravje ter varstvo okolja. Urad za varstvo in zdravje pri delu

13

(Occupational Safety and Health Administration, v nadaljevanju OSHA) tako nadzoruje in upravlja s standardi sistema varstva pri delu in zdravja delavcev, medtem ko agencija za varovanje okolja (Environmental Protection Agency, v nadaljevanju EPA) nadzoruje program upravljanja tveganja za javno zdravje in okolje. Standardi OSHA in program EPA vsebujejo tudi mnogo prekrivajočih se odredb (OSHA Strategic Plans for Fiscal Years 2006 – 2011, 2008). 2.6.1. Pregled OSHA standardov pri varstvu pri delu

OSHA s svojimi standardi zagotavlja zdravje in varovanje delavcev pri njihovem delu. Njihovi standardi zato pokrivajo predvsem delovne procese in varstvo pri teh procesih. S tem želijo zmanjšati oziroma v celoti odpraviti posledice izpustov zelo nevarnih kemikalij. Standard poudarja uvedbo kontrole nadrejenih pri ugotavljanju tveganja pri delu ali blizu nevarnih kemikalij. OSHA standardi tako pokrivajo vse procese, med katerimi se uporabljajo zelo nevarne kemikalije. Standard je sestavljen iz 14 elementov: udeležba zaposlenih, informiranje o varstvu pri delu, analiza nevarnosti procesov, operativni postopki, usposabljanje, zaposleni preko podjemne pogodbe ali dobavitelji, varnostni pregledi pred zagonom, mehanska celovitost, delovna dovoljenja, upravljanje s spremembami, raziskovanje incidentov, načrtovanje in odziv v nujnih primerih, usklajene revizije in trgovinskih pravil. OSHA smatra, da je standard učinkovito usmerjena zahteva, saj vzpostavlja neke določene cilje učinkovitosti. Vseeno pa standard pušča odprte roke delodajalcu, da sam odloči kako bo uvedel in uskladil te zahteve s svojimi cilji. Večina delodajalcev se zato največkrat nanaša na splošno sprejete prakse v industriji (OSHA's Role, 2008). 2.6.2. EPA program upravljanja s tveganji

Leta 1990 je ameriški kongres sprejel tako imenovani zakon o čistem zraku »Clean Air Act«, v katerem je vključil klavzulo splošne odgovornosti. Ta od delodajalcev in lastnikov, ki proizvajajo, upravljajo in skladiščijo nevarne substance, da identificirajo tveganja, ki lahko nastanejo zaradi nesreč oziroma incidentov in vzpostavijo oziroma uporabijo potrebne varnostne ukrepe v takih primerih. Predvsem pa morajo tudi zgraditi, oblikovati oziroma zavarovati ter minimizirati možnosti nesreč ali incidentov. EPA je leta 1996 uradno izdala tudi program upravljanja s tveganji, ki se nanaša predvsem na OSHA standarde varstva pri delu (Summary of the Clean Act Air, 2008, Risk Management Programs Under Clean Air Act Section, 2008).

2.7. Etika V poslovnem svetu je etika pomembna tako kot družbena odgovornost, saj se preko etičnosti podjetje lahko bolje zavaruje pred neetičnimi zaposlenimi, dobavitelji, kupci in konkurenti. Z etičnostjo organizacije pa se skuša zavarovati integriteta posameznika, saj so v primeru neetične klime pritiski na posameznika toliko večji. Posamezniki običajno nočejo delati nekaj,

14

kar je v nasprotju z njihovimi osebnimi prepričanji o tem, kaj je prav in kaj je narobe, v bolj etičnem okolju pa čutijo večjo psihološko varnost (Jaklič, 1999, str. 282). Etične dileme so povezane z vprašanjem, kaj je prav in kaj ne, in so kot take sestavni del vsake poslovne odločitve (Jaklič, 1999, str. 282). Poslovna etika predstavlja uporabo splošnih načel na področju poslovnega obnašanja. Etični problemi izvirajo predvsem iz konfliktov interesov med primarnimi interesnimi skupinami in znotraj njih ter tudi odnosov s sekundarnimi interesnimi skupinami. Poslovna etika vse bolj pridobiva na pomembnosti in veliko podjetij je razvilo etične kodekse, s katerimi določajo način odločanja v celotni organizaciji. Etični kodeks je skladen tako s strategijo podjetja kot z njegovo vizijo (Bradburn, 2001, str. 11-15). Poslovna etika je aplikacija etičnih principov na probleme, ki nastanejo med poslovnimi aktivnostmi družbe (Baron, 2000, str. 591-596). Zadeva se situacij, kjer se posamezniki obnašajo in delujejo kot predstavniki podjetja, zato se tudi razlikuje od osebne etike. Tako poslovna etika kot etika managementa obsegata dve ravni etičnega ravnanja (Baron, 2000, str. 591-596):

• na etiko v okolju podjetja – razmerja podjetja s poslovnimi partnerji, konkurenti in drugimi posamezniki, skupinami in organizacijami v okolju,

• na etiko v podjetju – odločitve in ravnanje sodelavcev in razmerja med managementom in zaposlenimi.

Kljub temu, da dejanja managementa bolj temeljijo na etični intuiciji kot pa iz eksplicitnega sklepanja iz etičnih načel, se lahko to intuicijo izostri in poglobi z etičnimi analizami in doslednostjo (Baron, 2000, str. 591-596).

3. KRIZA IN UPRAVLJANJE S KRIZO Ko podjetje ali organizacija v določenih okoliščinah ne more več delovati, nastopi kriza. Ta lahko ogrozi tako normalno delovanje organizacije, njeno doseganje ciljev, kot tudi sam obstoj. Četudi krizna situacija sprva ne kaže dramatičnih razsežnosti, lahko dolgoročno močno negativno vpliva na ugled podjetja ali pa celo njegov propad. Na področju organizacijskih odnosov z mediji se kriza pogosto povezuje z nepričakovano slabo publiciteto. Negativne in nenaklonjene objave vodilnim v organizaciji povzročajo velike težave, saj navadno mediji naredijo več škode kot sama kriza. Prav zato je pomembno posvetiti posebno pozornost komuniciranju z mediji. Kriza je v življenjskem ciklu

15

organizacije normalni pojav, saj je sestavni del okolja, v katerem organizacija deluje (Novak, 2000, str. 34).

3.1. Vzroki kriz

Vzroke kriz delimo na zunanje in notranje (Novak, 2000, str. 46):

• Zunanji vzroki nastanejo v okolju organizacije, zato organizacija nanje nima pomembnejšega vpliva. Sem prištevamo spremembe na trgu in v panogi, splošne gospodarske razmere, naravne nesreče, politične spremembe, spremembe zakonodaje in podobno.

• Notranji vzroki pa se nahajajo v sami organizaciji. Sem spadajo neustrezna usposobljenost vodstva in zaposlenih, nestrokovnost vodstva, nemoralnost vodstva, podcenjevanje mnenja javnosti, neučinkovito delovanje upravljavskih funkcij, neučinkovit komunikacijski sistem, slaba organizacijska struktura, nezadovoljstvo zaposlenih, neurejene razmere na delovnem mestu, slaba organiziranost dela in podobno.

3.2. Vrste kriz Glede na izvor okolja ločimo naslednje krize (Saksida, 2003, str. 14):

• krize fizi čnega okolja (potresi, poplave, katastrofe, onesnaženje okolja, odpoved ali napačno delovanje tehnologije),

• krize javnega mnenja (bojkoti, soočenja, protesti, teroristični in drugi napadi, izsiljevanja),

• krize upravljavskih napak (zavajanje javnosti, prikrivanje informacij, poslovne goljufije, nesposobno vodstvo, izkrivljene vrednote vodstva),

• krize gospodarsko–političnega okolja (politični pritiski, nestabilnost vlade, recesija v gospodarstvu, zaostrena zakonodaja in ukrepi, izguba trga).

Glede na opozorilni čas pa ločimo nenadne krize (nenadne nesreče in smrti, impulzivni spori) in prikrite krize (notranji revizijski pregledi, namigovanja določenih skupin). Krize se delijo tudi glede na zaznavanje. Tako poznamo nenavadne krize in percepcijske krize. Prve so neverjetne krize, ki jih je načeloma težko pojasniti, medtem ko so druge »majhne« oziroma nepomembne krize, ki lahko preko medijev postanejo velike (Lerbinger, 1997, str. 36). Vsaka kriza vpliva na podobo in ugled organizacije, vprašanje je, kolikšen je ta vpliv in kakšna je smer, ali je pozitivna ali negativna. Značilnosti, ki veljajo za vse vrste kriz, so: nenadnost, negotovost in časovni pritisk (Novak, 2000, str. 55).

16

3.3. Komuniciranje pred krizo

Ko organizacija načrtuje komuniciranje pred krizo, gre predvsem za (Novak, 2000, str. 170):

• Predvidevanje in prepoznavanje potencialnih kriznih razmer: vodstvo mora predvideti, kakšne bodo spremembe in dogodki, ki utegnejo imeti negativne posledice. Vsake krize organizacija ne more predvideti, vendar pa je odziv na krizo v vseh organizacijah podoben, ne glede na vrste kriz.

• Oblikovanje krizne komunikacijske skupine in usposabljanje njenih članov. • Prepoznavanje vpletenosti javnosti v kriznem položaju: Da organizacija uspešno

komunicira tudi med krizo, mora vnaprej določiti svoje ključne javnosti, ki so lahko vpletene neposredno ali posredno. Vprašanja, ki si jih mora postaviti organizacija so: Kdo je bil prizadet? Kdo lahko prizadene organizacijo? Kdo mora biti obveščen o dogodkih? Lahko se namreč zgodi, da v času krize predvsem zaradi pritiska in panike organizacija pozabi komunicirati še s kakšno pomembno javnostjo.

• Oblikovanje možne komunikacijske strategije in taktike: Organizacija se lahko odziva na krize na različne načine. Strategije so:

- strategija priznanja – gre za priznanje krivde in prošnja javnosti še za eno možnost. Ta strategija je priporočljiva, saj se pogosto obnese, ker vzbuja naklonjenost javnosti.

- strategija pravne pomoči – podjetje pravico išče na sodišču in je zelo pogosta v Združenih državah Amerike, medtem ko se v Sloveniji velikokrat ne obnese.

- strategija molka – organizacija o krizi molči in se potuhne. - strategija umika in napada – gre za umik dejavnosti, izdelka ali storitve s trga

in ko se kriza poleže ponovna vrnitev na trg s spremenjenim izdelkom ali storitvijo.

- strategija iskanja širših razlogov za krizo – gre za opiranje na višjo avtoriteto in prenos krivde na nekoga drugega, npr. državne organe. Ta strategija se uporablja v panogah, kjer lahko kriza v enem podjetju negativno vpliva na ugled vseh podjetij, ki so z njim povezana.

• Priprava kriznega komunikacijskega načrta: Ko izbruhne kriza sta seznam dejavnosti in ljudi, s katerimi je treba komunicirati, neprecenljiva, kajti pomanjkanje zapisanih načrtov zahteva veliko ur dodatnega dela. Načrt mora biti kratek, jedrnat in prožen in mora vsebovati uvod (opis nalog članov kriznega tima, skupna filozofija podjetja), postopek (jedrnat povzetek načinov postopanja v krizi), krizni komunikacijski tim (imena in opis odgovornih članov), seznam ključnih javnosti in način komuniciranja, sporočila (seznam različnih tipov sporočil v času krize), vire (lokacija krizne sobe, razpoložljivi viri in način njihove uporabe), seznam medijev z imeni novinarjev, informacije o organizaciji (poslanstvo, zgodovina, dejavnost, vodstvo) in drugo (kratka navodila za komuniciranje: hitra odzivnost, zapolnitev

17

informacijske praznine, izbor govorca, odnosi z mediji in zaposlenimi, omejevanje krize, itd.).

• Testiranje in prilagajanje komunikacijskega načrta : najboljši način je simulacija krize, za katero je treba pripraviti ustrezen scenarij.

• Določitev in usposabljanje uradnega govorca.

• Priprava kriznega komunikacijskega centra.

• Priprava medijskega seznama za morebitno krizo in glavnih informacij o organizaciji.

3.4. Kako naj (ne) ravnajo podjetja v kriznih situacijah Kljub temu, da seznam, kaj naj podjetje počne in česa ne, v kriznih situacijah obsega najbolj splošne ukrepe, je treba poudariti, da se vsaka kriza razlikuje in zahteva drugačno obravnavanje. Kaj podjetja morajo storiti (Baines, Egan, Jefkins, 2004, str. 332):

• zberejo vsa dejstva in jih sporočajo iz enega glavnega informacijskega centra.

• določijo enega predstavnika, ki bo usposobljen za stike z javnostmi, in bo javnost obveščal o poteku situacije.

• določijo sposobnega predstavnika, ga izučijo in poskrbijo, da bo imel vedno dovolj informacij.

• podjetja naj bodo medijem dosegljiva, saj bodo novinarji v nasprotnem primeru iskali informacije pri drugih virih.

• sami naj sporočajo slabe novice. Če bodo mediji sami izbrskali slabe novice, jih namreč lahko obtožijo, da so odgovorni za krizo.

• zgodbo je treba povedati hitro, odprto in po resnici, saj tako izničijo vse sume ali govorice.

• če o določeni stvari ne morejo razpravljati, je treba pojasniti zakaj.

• zagotoviti, da bodo njihove izjave podprte z dokazi.

• tudi sami naj posnamejo dogodke v krizi, vključno s fotografi in videosnemalci, da bodo lahko kasneje predstavili njihovo stran zgodbe.

• redno posodabljajo svoj komunikacijski načrt v primeru kriznih situacij. Kaj naj podjetja ne počnejo (Baines, Egan, Jefkins, 2004, str. 332):

• na vprašanja ne odgovarjajo s frazo »brez komentarja«, saj to vodi v špekulacije.

• ne razpravljajo o temi.

• ne poskušajo določiti krivde. Raje naj se soočijo s problemom in ga rešijo.

• ne pretiravajo in reagirajo preveč na situacijo.

• naj se ne oddaljujejo od politike podjetja ali že določenih postopkov za primere krize.

• ne dajejo neuradnih izjav, saj takšne izjave ne obstajajo.

18

3.5. Deset pravil kako ravnati v krizi

Pojem upravljanje s krizo je definiran tudi kot »sistematični pristop, ki vključuje celotno organizacijo z namenom preprečitve kriz, ki bi lahko prizadele podjetje, ali upravljanje tistih kriz, ki obstajajo« (Pearson, 2002, str. 69). Obstaja tudi deset pravil, ki naj bi jih podjetja upoštevala pri upravljanju s krizo (Pearson, 2002, str. 72-73): 1. pravilo: Podjetje in predstavniki oziroma zaposleni naj se obnašajo tako, da bi bila

na njih ponosna tudi njihova mati: Najbolj optimalno upravljanje s krizo je preprečevanje krize. Tisti, ki resno pristopijo k grožnji krize v organizaciji, vedo, da se ne da izgovoriti iz težav na tak način, kot so se spravili v težave. Ta predlog velja tako za organizacije kot posameznike, ki te organizacije predstavljajo.

2. pravilo: Podjetje NIKOLI ne laže: Živimo v svetu, kjer lahko resnica hitro pride na dan. Če bodo predstavnike ali zaposlene ujeli na laži o neprimernih aktivnostih podjetja, lahko s tem ogrozijo njihovo organizacijo. Razkrite načrtovane poskusa prikrivanja lahko novinarja povzdignejo do te mere, da postane narodni heroj. Plačilo ob razkritju nepravilnega delovanja organizacije pa je veliko.

3. pravilo: Treba je povedati resnico in povedati jo je treba hitro: Navadno imajo

organizacije manj kot en dan časa, da povejo svojo različico resnice v primerih krize. Po tem času se bodo mediji in drugi zunanji deležniki obrnili na druge strokovnjake, ki pa bodo imeli svoje ideje in poglede na to, kaj se je zgodilo.

4. pravilo: Pripravljanje na krizo naj bo trajajo č proces: Pri upravljanju s krizo velja, da

ni enotnih pravil in da ena priprava ni dovolj. Najbolj učinkovite priprave na krizo so tiste, ki jih oblikujejo tudi člani uprave, da bi vključili potrebe in ranljivosti njihove organizacije, okolja, deležnikov in industrije. V nekaterih organizacijah radi prepustijo upravljanje s krizo le enemu zaposlenemu ali pa smatrajo, da je priročnik za upravljanje s krizo dobršen dokaz za pripravljenost. Oba načina pa nista dovolj. Upravljanje s krizo je nenehen proces, ki zahteva pozorno in nenehno spreminjanje, saj se spreminjajo tudi ključna tehnologija, okolje in deležniki. Ko so priprave narejene, organizacije samo pregledajo strategije in posodabljajo načrt.

5. pravilo: Podjetje ne sme pozabiti na zaposlene: Ko se je prvi dim razkadil, se nekateri zaposleni v organizacijah pritožujejo, da niso vedeli kaj se je dogajalo v njihovi organizaciji med krizo. Vsekakor v interesu podjetja ni, da bi se njegovi zaposleni morali zanašati na informacije iz dnevnih poročil za stvari, ki se dogajajo v podjetju. Ponižujoče in nevarno je izločiti tiste, ki bodo ključni v podjetju za preživetje.

19

6. pravilo: Ko kriza mine, si je treba vzeti čas za nauk: Ko se prah poleže in se posli vrnejo na normalne tire, obstaja velika želja po nadaljevanju normalne situacije, da bi zaposleni preboleli travme, ki so se zgodile in da bi se vrnili v ustaljene ritme poslovanja ter pustili krizo za sabo. Vendar če podjetje to dovoli, zamudi najboljšo priložnost za učenje na ravni celotne organizacije. Z analiziranjem lahko dobi dragocene podatke, ki jih nato lahko uporabi v svojem načrtu upravljanja s krizo in tako prepreči morebitne nadaljnje napake ali celo krizo.

7. pravilo: Treba je postaviti enega predstavnika in ga oborožiti s podatki in

strokovnjaki: Najlažji način za poročanje o dogajanju v kriznih situacijah za podjetje je, da podjetje določi izvršnega direktorja kot govornika oziroma predstavnika. Navadno morajo vsi izvršni direktorji v svoji karieri opraviti vsaj kakšno izobraževanje na temo upravljanja s krizo. Izobraževanja so neprecenljive vrednosti in so relativno enostavna. Ko kriza udari, mora biti predstavnik oborožen s strokovnjaki, ki lahko odgovarjajo na tehnična vprašanja.

8. pravilo: Treba je podpirati prinašalce slabih novic: Podjetje mora z odprtimi rokami

sprejeti in spodbujati poročanje o morebitnih problemih. Ko se bliža kriza, je namreč njihov najdragocenejši vir posameznik, ki jih obvesti o nevarnem stanju. Z zmanjšanjem notranjih hierarhičnih ovir pri komunikaciji in izboljšanjem komunikacije z zunanjimi deležniki, se poveča verjetnost, da bo organizacija o situaciji obveščena prej, ko so odzivi lahko še hitri, cenejši in preprečijo katastrofo večjih razsežnosti.

9. pravilo: Že vnaprej je treba graditi pozitiven odnos: Ko so enkrat že obveščeni o krizi,

organizacija upa na učinkovito pomoč tistih znotraj in zunaj organizacije. Nekateri direktorji predvidevajo, da jim bodo v primeru krize pomagali drugi, vendar so te domneve velikokrat neutemeljene. Lahko pa si podjetje izboljša možnosti, da jim bodo v primeru krize pomagali, in sicer tako, da si vzamejo čas za oblikovanje pozitivnih odnosov z zaposlenimi in zunanjimi deležniki, še preden se kriza pojavi. Tako bodo imeli tudi bolj jasno predstavo, na koga se lahko zanesete, kot tudi kdo jim lahko pri določeni stvari najbolje pomaga.

10. pravilo: Med in po krizi je treba potrpljenje tako z drugim i, kot s sabo: Zelo težko je

misliti jasno v ekstremnih razmerah, prav tako pa to vpliva na zdravje zaposlenih. Pomembno je, da podjetje poskrbi tako za predstavnika v času krize, kot tudi za druge med in po krizi.

20

4. O DRUŽBI BP

4.1. Mednarodni naftni velikan BP Družba BP, nekdaj poznana kot British Petroleum, je tretja največja energetska multinacionalka na svetu, s sedežem v Londonu. Je ena izmed največjih družb v zasebnem sektorju energetike na svetu in ena od šestih energetskih velikanov, ki hkrati poslujejo tako z nafto kot z zemeljskim plinom. Delnice družbe kotirajo na londonski borzi in so del indeksa FTSE 100. Družba je bila ustanovljena leta 1901, ko je iranski šah dovolil tedanjemu lastniku Williamu Knoxu D'Arcyju iskanje nafte na iranskem ozemlju. Nafto so našli leta 1908, leto pozneje pa so ustanovili skupno družbo Anglo-Persian Oil Company, ki se je nato leta 1934 preimenovala v Anglo-Iranian Oil Company (AIOC). Po letih zapletov z iranskimi oblastmi, se je družba leta 1954 preimenovala v British Petroleum Company (BP), vendar se je zaradi nasprotovanja javnosti oblikoval iranski konzorcij National Iranian Oil Company, v katerem je imel AIOC 40-odstotni delež, dobiček pa se je delil na dva enakovredna dela. Preostalih 40 odstotkov konzorcija si je razdelilo pet ameriških naftnih družb, 20-odstotni delež pa je pripadal Royal Dutch Shell, danes poznanemu kot Total. Z iransko revolucijo leta 1979 je BP izgubil vse premoženje v Iranu, vendar se je obdržal zaradi investicij na Severnem morju in Aljaski. Britanska vlada je svoje deleže v družbi prodala v osemdesetih letih. Leta 1987 je BP prevzel Britoil. Nekdanji izvršni direktor z najdaljšim stažem, Lord John Browne of Madingley, je v podjetje prišel leta 1991, službo je nastopil leta 1995, zaradi sporov s tedanjim direktorjem proizvodnje Tonyjem Haywardom pa se je moral lanskega maja upokojiti. Decembra 1998 so izvedli združitev z ameriško naftno družbo Amoco in se v letu 2000 preimenovali v BP, skupaj s sloganom »Nad nafto« (Beyond Petroleum). Istega leta so prevzeli še naftni družbi Arco in Burmah Castrol. BP je danes največja naftna multinacionalka v Združenih državah Amerike, ki ima v tem delu sveta pet rafinerij, in v svoji skupini uspešno posluje s šestimi blagovnimi znamkami. (Our history: History of BP, 2008)

4.2. Rafinerija v Houstonu BP Texas City

Družba BP ima v lasti tudi rafinerijo v Teksasu, ki je druga največja rafinerija v Mehiškem zalivu in tretja največja v Združenih državah Amerike. V njej je zaposlenih več kot dva tisoč ljudi. Dnevno proizvedejo približno 460 tisoč 159-litrskih sodov surove nafte in predelajo 10 milijonov galon bencina. S svojo proizvodnjo zadovoljijo približno štiri odstotke dnevnih potreb po nafti v Združenih državah Amerike. Rafinerija je velika 4,8 kvadratnega kilometra in se nahaja v Mehiškem zalivu, 56 kilometrov jugovzhodno od največjega mesta Houston.

21

Rafinerija je bila do incidenta leta 2005 v javnosti znana kot najbolj nevarna rafinerija v Združenih državah Amerike, saj je od leta 1970 v nesrečah, ki so se pripetile v njej, umrlo že več kot 30 ljudi, na stotine pa jih je bilo ranjenih. Prav tako naj bi imela zastarelo in neustrezno opremo za opravljanje zahtevnih in nevarnih delovnih procesov (Rhode, 2006; Texas City Refinery, 2008).

5. OPIS NESREČE IN KRONOLOGIJA V sredo, 23. marca 2005, je ob 13.20 v rafineriji BP Texas City na enoti za izomerizacijo odjeknila močna eksplozija, ki je povzročila požar. Zaradi najhujše nesreče v zadnjih 15 letih v Združenih državah Amerike je umrlo 15 ljudi, poškodovanih pa je bilo približno 170. Eksplozijo so čutili kar osem kilometrov daleč, sprva pa so se pojavljali celo pomisleki o terorističnem napadu, predvsem zato, ker so bile rafinerije v Mehiškem zalivu označene kot glavne tarče napadov teroristov po terorističnih napadih 11. septembra 2001. Cena bencina je na dan eksplozije dosegla rekord v zadnjih nekaj letih, saj se je zvišala za tri cente, na 1,608 dolarja za galono. Cena za 159-litrski sod zahodnoteksaške lahke nafte se je zvišala za 1,3 odstotka, na 54,5 dolarja, predvsem zaradi špekulacij o terorističnem napadu. Delnice družbe BP so naslednji dan na londonski borzi padle za 4,5 odstotka (Roberts, 2005; BP Texas City Refinery Manager Confirms Fatalities from Explosion, 2005) Prvi izsledki raziskave so izključili teroristični napad in pokazali, da se je nesreča zgodila zaradi napak v postopku ponovnega zagona enote za izomerizacijo. V tej enoti navadno v postopku rafiniranja nafte pretvarjajo tekočino iz nizkooktanskih v visokooktanske komponente za pridelavo neosvinčenega navadnega bencina. Enota je razdeljena v štiri dele, vključno z razdelilnikom, v katerem pretvarjajo tekočino v lažje in težje komponente. Razdelilnik je sestavljen iz zbiralnika, kotla in 50 metrov visokega oddušnega stolpa. Eksplozija in požar sta nastala zaradi prenapolnjenega razdelilnika, v katerem je bila pregreta tekočina, ki je preveč pritiskala na varnostni ventil, ta pa je bil nastavljen namesto na samodejno na ročno upravljanje in tako deloma zaprt. Zaradi nedelovanja nekaterih kazalnikov v nadzorni sobi, zaposleni niso vedeli, da obstaja nevarnost eksplozije. Ker je bilo v razdelilnem stolpu preveč pregrete tekočine, se ta ni mogla razporediti in nadaljevati proces, temveč je odtekla v druge naprave in posledično v oddušni stolp, od koder navadno odteka samo para. Na področju enote za izomerizacijo v rafineriji je v vmesnem času neznana oseba pripeljala poltovornjak in ga pustila v prižganem stanju, pod vozilom pa je bila tekočina, ki je odtekala iz oddušnega stolpa. Očividci so opazili, da se je motor vrtel v visokih vrtljajih, kot da bi nekdo pritiskal na plin, opaziti pa je bilo tudi iskrice. Eksplozija je odjeknila le nekaj trenutkov pozneje. (Mogford interim report, 2005, str. 7-8) Požar je dve uri gasilo več kot 200 gasilcev. Ker so bile blizu enote za izomerizacijo postavljene tudi prikolice, namenjene za krajše sestanke z zaposlenimi, je kar 11 ljudi umrlo

22

v prikolici, postavljeni v neposredno bližino oddušnega stolpa. Poškodovanih je bilo 40 prikolic, 13 od teh je bilo popolnoma uničenih. (Mogford interim report, 2005, str. 7-8)

Kronologija (Texas City Refinery, 2008; Urgent recommendation of CSB, 2005; CSB report, 2007; Mogford report, 2005; Baker report, 2007)

• 23. marec 2005 – Ob 13.20 odjekne eksplozija v enoti za izomerizacijo v rafineriji družbe BP v Teksasu. V eksploziji in požaru, ki je sledil, umre 15 ljudi, ranjenih pa je 170.

• 24. marec 2005 – Izvršni direktor skupine BP John Browne na tiskovni konferenci obžaluje dogodek in sporoči, da podjetje sprejema polno odgovornost za nesrečo. Na kraj nesreče prispejo zvezni agenti FBI.

• 26. marec 2005 – Oblikovana je skupina znotraj družbe BP, ki bo raziskala vzroke nesreče. Na kraj nesreče prispejo tudi preiskovalci U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board (v nadaljevanju CSB) z Donom Holmstromom na čelu.

• 17. maj 2005 – Izdelano je prvo vmesno poročilo družbe BP o rezultatih preiskave, ki pokažejo, da naj bi bili za nesrečo odgovorni delavci. BP napove disciplinsko ukrepanje proti zaposlenim.

• Junij 2005 – Predsednik uprave BP America postane Robert Malone.

• 28. julij 2005 – Nastane požar zaradi vodika s smrtnim izidom v rafineriji v Teksasu.

• Avgust 2005 – Resna nesreča s smrtnim izidom na rafineriji v Teksasu.

• 17. avgust 2005 – CSB izda upravi BP nujno varnostno priporočilo, naj ustanovi neodvisni odbor, ki bi proučil učinkovitost varnosti pri delu v rafinerijah v Severni Ameriki in organizacijsko varnostno kulturo.

• 24. oktober 2005 – BP ustanovi neodvisni odbor na priporočilo CSB.

• 25. oktober 2005 – CSB poda dva dodatna nujna varnostna priporočila za delo v rafineriji v Teksasu predvsem glede varne postavitve prikolic.

• 9. december 2005 – Objavljena je končna različica Mogfordovega poročila, BP sprejme odgovornost in napove obnovo, vredno eno milijardo dolarjev.

• 24. april 2006 – Vodja preiskave BP John Mogford na 2. svetovnem kongresu varnosti pri delu na Floridi javnosti predstavi, kaj so se naučili iz nesreče v rafineriji v Teksasu.

• November 2006 – Sklenjena zadnja poravnava z družinskim članom dveh žrtev eksplozije na rafineriji v Teksasu.

• 16. januar 2007 – Objavljeno je Bakerjevo poročilo, BP napove, da bo upošteval in implementiral priporočila, zapisana v njem.

• Maj 2007 – Uprava BP najame neodvisne strokovnjake, da preverijo in nadzirajo napredek pri implementaciji priporočil, zapisanih v Bakerjevem poročilu.

• 25. oktober 2007 – BP po dogovoru z državnim tožilstvom prizna krivdo zaradi neprimerno napisanih postopkov in plača 50 milijonov dolarjev kazni ter dobi tri leta pogojno.

23

6. PREISKAVE IN UGOTOVITVE O NESRE ČI Prvi na prizorišču nesreče so bili državni agenti FBI, ki so takoj izločili možnost nesreče zaradi terorističnih napadov in tako prepustili delo sodelavcem iz državnega odbora za raziskovanje kemične varnosti in nevarnosti (U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board, v nadaljevanju CSB). Hkrati je svojo skupino preiskovalcev oblikovala tudi družba BP, njihova naloga pa je bila poiskati vzroke nesreče in oblikovati priporočila za prihodnje delovanje. Prvi izsledki raziskave skupine BP so pokazali na neustrezno ravnanje tako nadrejenih kot zaposlenih v enoti ter neustrezne oziroma zastarele naprave v rafineriji. (Mogford interim report, 2005, str. 7-8)

6.1. Preiskava družbe BP – Mogfordovo poročilo Ekipa družbe BP, ki jo je vodil John Mogford, je vmesno poročilo o nesreči izdala že 12. maja 2005. V poročilu so med vzroki za nesrečo navedli delavce in njihovo neupoštevanje pravil. Kot so zapisali v poročilu, zaposleni pri postopku zagona niso upoštevali oziroma se držali nekaterih pravil. Iz poročila je sklepati, da je operater prenapolnil razdelilni stolp in pregrel tekočino, saj ni razumel, da lahko visoka raven in visoke temperature tekočine povzročijo velik pritisk. Zunanji operaterji pa so se ravnali po lokalnih praksah in nadzorovali pritisk v enoti namesto v sistemu, narejenemu posebej za to, in se tako niso zavedali morebitnih posledic. Nadrejeni so bili v ključnih trenutkih odsotni in niso preverili, ali zaposleni delajo po pravilih postopka. Prav tako ni bilo jasno, kdo je nadrejeni in nadzira preostale pri procesu zagona. V poročilu sicer priznavajo, da postopek ponovnega zagona ni bil sestavljen po najnovejših standardih, vendar če bi se zaposleni držali postopkov ali pa posredovali nekoliko prej, se nesreča sploh ne bi zgodila, so še zapisali. Dodali pa so tudi, da je družba BP že pred nesrečo posredovala priporočila o znanju in izkušnjah v vodenju, nadzoru in zaposlenih, ki opravljajo postopke, nadzoru dela, postavitvi prikolic in preoblikovanju sistema v rafineriji, vključno z menjavo oddušnega stolpa (Mogford interim report, 2005, str. 1-47). Ko so vmesne rezultate preiskave predstavili javnosti, so bili tako delavci kot drugi ogorčeni, saj je družba, ki je prvotno sprejela odgovornost, zdaj krivdo za nesrečo prevalila na dva zaposlena. (Rhode, 2006) V končnem poročilu o nesreči, ki so ga izdali 9. decembra 2005, so zato zapisali, da v vmesnem poročilu niso upoštevali globljih vzrokov za nesrečo. Določili so štiri kritične dejavnike, brez katerih se ta nesreča ne bi zgodila ali pa bi imela precej manjše posledice (Mogford interim report, 2006, str. 3): 1. pomanjkanje ovir, 2. postopki ponovnega zagona in uporaba znanj ter izkušenj, 3. nadzor nad delom in postavitvijo prikolic, 4. oblika in delovanje oddušnega stolpa. V poročilu so še vedno trdili, da se je nesreča zgodila zaradi neupoštevanja že uveljavljenih pravil in postopkov, nadrejeni pa niso bili navzoči, da bi lahko zagotovili

24

pravilno izvajanje procesov. Da je poškodb in smrtnih žrtev več, je vzroke iskati v bližini prikolic, ki so bile postavljene preblizu nevarnih območij. Preiskovalci namreč trdijo, da bi lahko zaposlene opozorili na nevarnost in jih tako evakuirali, zato bi bilo manj smrtnih žrtev. Ugotovili so tudi, da ni nihče sprožil zvočnega alarma, ki bi lahko obvaroval zaposlene. Kot odgovor na obtožbe delavcev, da so odgovorni za nesrečo, je ekipa zdaj ugotovila, da »ni dokazov, da bi kdor koli zavestno ali namerno izvajal ali sprejemal odločitve, ki bi ogrozile preostale zaposlene« (Mogford interim report, 2006, str. 2-4, 7-8). Preiskovalci so še ugotovili, da se je vseeno izboljšalo prepoznavanje in ocenjevanje nevarnosti velikih nesreč, saj so direktorji uvedli programe za izboljšanje, kot je tisočdnevni program BP. Ta program, s katerim so skušali zmanjšati število poškodb pri delu, so začeli izvajati v vseh petih rafinerijah v Združenih državah Amerike. Zaposlene so učili na podlagi petih pravil: nikogar ne poškoduj, bodi dober sosed, bodi zanesljiv, ustvarjaj vrednost in uživaj pri delu (Mogford interim report, 2006, str. 2-4). Skriti vzroki za nesrečo (Mogford interim report, 2006, str. 23-25):

• v zadnjih letih se je delovno okolje močno poslabšalo: v podjetju je bilo čutiti odpor do sprememb, pomanjkanje zaupanja in motivacije, pomanjkanje doslednosti, zaposleni niso upoštevali navodil, posamezniki, ki so predlagali izboljšave, so se potem počutili manjvredne,

• varnost pri delu, učinkovitost operacij in prioritete za sistematično zmanjšanje tveganja niso bile postavljene, vodstvo oziroma nadrejeni pa jih niso nenehno izvajali,

• zaradi uvedbe več sprememb ni bila jasna odgovornost, komunikacija pa je bila slaba, to je pripeljalo do zmede na delovnem mestu in pri vlogah, nalogah ter odgovornosti,

• v rafineriji se niso zavedali nevarnosti, prav tako pa niso razumeli varstva pri delu, saj so zaposleni sprejemali tveganja, ki so bila precej večja, kot bi bila sicer,

• zaradi slabe vertikalne komunikacije in slabe učinkovitosti upravljalnih procesov ni bilo pravočasnih varnostnih opozoril o težavah niti neodvisnih mnenj o standardih v rafineriji.

Sporočilo Mogfordovega poročila je bilo jasno, in sicer, da bo potrebnega veliko dela, da bi odpravili vse težave. V poročilu so ugotovili tudi nepravilno postavljene prikolice in oblikovanje ter nastavitve oddušnega stolpa. Vsekakor pa je bilo treba odpraviti tudi težave na področju vodstva. Komunikacija v rafineriji je bila zelo kompleksno nastavljena in zato neučinkovita, velikokrat pa zaposleni niso poznali svojih odgovornosti in prioritet (Mogford interim report, 2006, str. 26-29).

25

6.2. Preiskava in poročilo CSB

Preiskava CSB je razkrila podobne ugotovitve kot Mogfordovo poročilo, na nekaterih področjih pa so ugotovili še dodatne nepravilnosti. Vodja preiskave Dom Holmstrom, strokovnjak petrokemične varnosti, je povzel, da je nesrečo povzročila serija slabih varnostnih sistemov in malomarnosti zaposlenih. Holmstrom je takoj skritiziral vmesno poročilo BP, ki je kazalo, da so za nesrečo krivi zaposleni. Poročilo CSB je razkrilo, da ima sistem enote za izomerizacijo kar nekaj varnostnih sistemov, ki pa so vsi odpovedali, eden izmed vzrokov za nesrečo pa je bil tudi pomanjkanje komunikacije med zaposlenimi (predvsem med nočno in dnevno izmeno) (CSB report summary, 2007, str. 13-29). CSB je ugotovil, da je bilo neupoštevanje varnostnih ukrepov med procesom ponovnega zagona enote pogosta praksa, saj je bil v zadnjih 19 primerih ponovnega zagona kar 18-krat sprožen alarm za visoko raven tekočine v zbiralniku, kar pomeni, da bi se lahko nesreča pripetila kadarkoli. Vendar nadrejeni niso raziskali ali prepovedali nepravilnih postopkov. Postavitev prikolic blizu nevarnega območja je bil prav tako eden ključnih razlogov za smrtne žrtve, še ugotavlja preiskava CSB. Ena od prikolic je bila namreč od oddušnega stolpa oddaljena le 37 metrov. Po Holmstromovih ugotovitvah sta bila pomanjkanje varnostnih ukrepov in izpostavljanje zaposlenih nevarnosti smrtonosna kombinacija (CSB report summary, 2007, str. 12). Ugotovitve ekipe CSB (CSB report summary, 2007, str. 14-39):

• Človeški dejavnik: zaposleni se niso držali postopkov, ni bilo učinkovite komunikacije, operaterji so bili najverjetneje izčrpani in bilo jih je premalo, nadzornik ni bil navzoč, instrumenti niso delovali pravilno in nadzorna plošča je bila slabo oblikovana.

• Pomanjkanje izobraževanja in usposabljanja zaposlenih: vodstvo BP ni izoblikovalo varnostne kulture v podjetju, prav tako pa niso izobraževali in usposabljali zaposlenih.

• Pretekle preiskave so bile neučinkovite: med letoma 1994 in 2004 se je zgodilo osem resnih napak v enoti izomerizacije, vodstvo BP pa je preiskalo le tri. Direktorji se niso odzvali na poročila o kritičnih varnostnih problemih.

• Pomanjkljiv vzdrževalni program: na dan nesreče ni deloval pravilno niti en instrument. Prav tako so zatajili vsi varnostni sistemi. Uprava ni določila kritične opreme, podatki o instrumentih pa so bili stari. Uradnega testiranja in vzdrževalnih procesov ni bilo.

• Nepravilna postavitev prikolic: BP je prikolice postavljal po rafineriji glede na priročnost in ne na varnost, kar je bila napačna metodologija postavitve. Uprava je namreč postavljala prikolice glede na izračune tveganja – varnost prikolice je bila odvisna od dolžine časa, ko je bila ta zasedena. Ker so bile prikolice večino časa prazne, je bilo, po mnenju uprave BP, tudi tveganje manjše.

26

• Nenadzorovan promet v rafineriji: nihče v rafineriji v Teksasu ni nadziral vozil in prometa na območju rafinerije, še posebej na nevarnih območjih.

CSB je eksplozijo označil kot organizacijsko nesrečo, vzroki pa izhajajo iz celotne rafinerije in ne le iz enote za izomerizacijo. Po njihovem mnenju so vzroki zasidrani v »zgodovino in kulturo« rafinerije. Namreč v zadnjih 30 letih je bilo v rafineriji več večjih nesreč, v katerih je umrlo 23 zaposlenih, samo v letu 2004 pa so umrli trije zaposleni. Vzroke je treba po njihovem mnenju iskati tudi v nižanju stroškov. Že leta 1999 je uprava BP poslala zahtevo po 25-odstotnem nižanju stroškov, zaradi česar so rafinerije začele odpuščati delavce. Preostale delavce so leta 2003 še dodatno obremenili, leto pozneje pa so direktorji skupine BP napovedali 25-odstotno nižanje stroškov za leto 2005, čeprav so bile ugotovljene mehanične napake v rafineriji (CSB report summary, 2007, str. 23-25; Baker report, 2007, str. 17-24). CSB je tudi ugotovil, da je leta 2002 uprava BP razmišljala o zamenjavi dotrajanega oddušnega stolpa, ki je bil postavljen leta 1976, z novim, sodobnim sistemom, vendar pa so se potem odločili za prestavitev projekta na poznejši čas, saj bi znesek investicije znašal šest milijonov dolarjev, kolikor znaša tudi enodnevna proizvodnja v rafineriji (CSB report summary, 2007, str. 23). Čeprav je vodja rafinerije v Teksasu deloma obnovil sredstva za vzdrževanje, je nižanje stroškov vseeno negativno vplivalo na moralo v podjetju. V varnostnem poslovnem načrtu so tako med ključnimi tveganji zapisali tudi, da se lahko zgodi, da bo »Teksas v prihodnjih od 12 do 18 mesecih nekoga ubil« (CSB report summary, str. 50). Prav tako so bili delavci po mnenju CSB izčrpani, saj so delali neprekinjeno 12 ur, sedem dni v tednu in 30 dni zaporedoma (CSB report summary, 2007, str. 22). Posledica je bila akutno pomanjkanje spanca in rezultat je bil dolgoročna nenaspanost, kar pa vpliva tudi na koncentracijo in učinkovitost že tako obremenjenih zaposlenih. Ker sta se po marčevski nesreči v rafineriji v Teksasu v nekaj mesecih pripetili še dve nesreči, je 17. avgusta 2005 CSB upravi BP izdal nujno varnostno priporočilo, naj ustanovi neodvisni odbor, ki bo proučil učinkovitost varnosti pri delu v vseh petih rafinerijah v Združenih državah Amerike in organizacijsko kulturo. CSB je izrazil zaskrbljenost nad učinkovitostjo varnosti pri delu tako v rafineriji v Teksasu kot v vseh preostalih rafinerijah (Urgent recommendation of CSB, 2005).

6.3. Preiskava in poročilo posebnega neodvisnega odbora za varnost – Bakerjevo poročilo

Uprava BP je upoštevala priporočila CSB in 24. oktobra 2005 ustanovila neodvisni odbor za proučitev varnosti pri delu U.S. Refineries Independents Safety Review Panel, ki ga je vodil nekdanji državni sekretar James A. Baker III. in katerega poročilo so izdali 16. januarja 2007.

27

Uprava BP se je zavezala, da bo upoštevala vsa priporočila neodvisnega odbora. »Če bo BP te predloge upošteval in uvedel, lahko precej izboljšajo učinkovitost varnostnih procesov,« so zapisali v Bakerjevem poročilu (Baker report, 2007, str. ix). V poročilu so zapisali 30 ključnih ugotovitev glede stanja v družbi BP (Baker report, 2007, str. 83-224):

• Na temo varnostne kulture v podjetju: BP ni pravilno vzpostavil varnostnih procesov in jih predstavil kot ključno vrednoto v vseh petih rafinerijah v ZDA. Prav tako ni omogočil učinkovitega vodenja oziroma ni vzpostavil primernih operacijskih pričakovanj pri varnostnih procesih v rafinerijah. BP je poudarjal in dajal prednost osebni varnosti, ne pa tudi varnosti procesov. Uprava je napačno uporabljala izboljšano učinkovitost varnosti pri delu kot kazalnik uspešnosti varnosti pri delu v vseh petih rafinerijah. Uporaba teh podatkov je v BP povzročila lažno zaupanje, da družba pravilno ocenjuje in določa varnost pri delu in tveganje za poškodbami oziroma nesrečami. V podjetju ni bilo pozitivnega, zaupanja vrednega in odprtega okolja za delo, prav tako ni bilo učinkovitih poti komuniciranja med vodstvom in zaposlenimi. BP ni določil vodje za varnost pri delu, ki bi sodeloval v rafineriji, prav tako pa ni zagotavljal dovolj sredstev tako za učinkovito varnost pri delu kot za izobraževanje zaposlenih o varstvu pri delu. Zaposleni so bili preobremenjeni, kar je še povečalo tveganje za nesreče, prav tako pa ni bilo začrtanih okvirjev varstva pri delu. Namreč vsaka rafinerija v Združenih državah Amerike ima svoja pravila glede varstva pri delu, med njimi pa so nekatera zelo učinkovita, druga manj, težave pa so še vedno pri kulturi varstva pri delu v rafinerijah. Odbor je tudi ugotovil več primerov pomanjkanja discipline, tolerantnosti in resnih odklonov od varnih operacijskih praks in očitno samozavest pri resnih tveganjih varstva pri delu v vseh rafinerijah.

• Sistem varnosti pri delu: BP ni zagotovil ustrezne prepoznave in natančne analize tveganj pri delovnih procesih, prav tako ni zagotavljal časovne usklajenosti z notranjimi standardi in programi varnosti pri delu. V sistem niso bile vpeljane posodobljene zunanje prakse, ki bi izboljšale varnost pri delu. Raven znanja o varstvu pri delu ni bila učinkovito definirana, kot tudi ne raven izkušenosti zaposlenih pri varstvu pri delu. Računalniško izobraževanje, ki se je izvajalo, namreč ni bilo dovolj in je samo povečevalo tveganje nesreč pri delovnih procesih. Ocena tveganja je bila neučinkovita, v rafinerijah pa niso bili vpeljani celostni in učinkoviti sistemi varnosti pri delu.

• Ocena učinkovitosti, popravljanje napak in korporacijski pregled: v družbi niso učinkovito merili in učinkovito nadzorovali sistema varnosti pri delu. Analize nesreč niso ugotovile glavnih vzrokov zanje, sistem varstva pri delu pa ni poročal o vseh incidentih ali skorajšnjih incidentih, ki so se zgodili v rafinerijah. BP prav tako ne izrablja rezultatov preteklih preiskav in ugotovitev nesreč, da bi izboljšal sistem varstva pri delu. Uprava BP ali ni prejela poročil o odstopanjih pri varstvu pri delu ali pa se ni pravilno in učinkovito odzvala nanje.

28

Na podlagi ugotovljenih nepravilnosti in slabe prakse v podjetju, je posebni neodvisni odbor oblikoval še deset priporočil, za katere se je uprava BP zavezala, da jih bo sčasoma vpeljala in tako storila vse, kar je v njeni moči, da se podobne nesreče ne bodo več dogajale. Bakerjevo poročilo tako priporoča (Baker report, 2007, str. 243-257): 1. priporočilo: Vodenje varnosti pri delu – uprava BP in direktorji ter vodje poslovalnic BP

morajo omogočiti učinkovito vodenje in vzpostaviti primerne cilje za varstvo pri delu. Posamezniki morajo pokazati svojo predanost varnosti pri delu z jasnimi sporočili in to povezati tako s politiko v podjetju kot upoštevati pri svojih dejanjih.

2. priporočilo: Celosten in izčrpen sistem nadzorovanja varnosti pri delu – BP mora vzpostaviti in vpeljati celosten in izčrpen sistem nadzorovanja varnosti pri delu, ki bo sistematično in nenehno prepoznaval, zmanjševal in upravljal varnostna tveganja pri delovnih procesih v rafinerijah.

3. priporočilo: Znanje in izkušnje pri varnosti pri delu – BP mora razviti in vpeljati sistem, ki bo zagotavljal, da imajo tako vodilni v rafinerijah kot tudi vsi zaposleni dovolj znanja in izkušenj tako pri delovnih procesih kot pri varstvu pri delu.

4. priporočilo: Kultura varnosti pri delu – BP mora vključiti relevantne deležnike, da skupaj razvijejo pozitivno, zaupanja vredno in odprto kulturo varnosti pri delu v vsaki rafineriji.

5. priporočilo: Jasno določena pričakovanja in odgovornost pri varnosti pri delu – BP mora jasno definirati pričakovanja in povečati odgovornost za učinkovito varstvo pri delu na vseh ravneh v podjetju.

6. priporočilo: Podpora za vodje na vseh ravneh – BP mora omogočiti učinkovitejšo in boljšo koordinacijo varnosti pri delu na vseh ravneh organizacije (rafinerije).

7. priporočilo: Klju čni kazalniki učinkovitosti varnoti pri delu – BP mora razviti, vpeljati, vzdrževati in občasno posodobiti kazalnike učinkovitosti za učinkovitejši nadzor nad izvajanjem varstva pri delovnih procesih v rafinerijah, tako na ravni vodstva kot uprave. Prav tako mora BP sodelovati s CSB in industrijo, delovnimi organizacijami (sindikati) ter drugimi vladnimi agencijami in organizacijami, da razvije konsenz določb in pravil kazalnikov učinkovitosti pri varstvu pri delu.

8. priporočilo: Preverjanje varnosti pri delu – BP mora ustanoviti in vpeljati učinkoviti sistem revizije učinkovitosti varstva pri delovnih procesih v vseh rafinerijah.

9. priporočilo: Nadzor uprave – uprava BP mora nadzorovati tako vpeljavo priporočil odbora, kot tudi učinkovitost varstva pri delovnih procesih v rafinerijah. Uprava bi morala vsaj za naslednjih pet let ustanoviti neodvisni nadzor, ki bi letno poročal o napredovanju vpeljave priporočil odbora v rafinerijah. Uprava bi prav tako morala obveščati javnost o napredkih in izboljšavi pri varstvu pri delu.

10. priporočilo: Vodja industrijske panoge – BP bi se moral iz nesreče v rafineriji v Teksasu in iz tega poročila veliko naučiti in se spremeniti v družbi prepoznavnega industrijskega vodjo na področju varstva pri delu.

29

6.4. Ključne ugotovitve

Kot je razvidno iz omenjenih poročil, se je nesreča pripravljala že dalj časa in je bila tako rekoč neizogibna. Zaposleni so bili brez nadzornika in niso opravljali dela po predpisanih postopkih. Prav tako so delali 30 dni zapored po 12 ur na dan neprekinjeno, kar je povzročilo izčrpanost in s tem pomanjkanje zbranosti in motivacije. Zaposleni se niso udeleževali izobraževanj ali usposabljanj na temo varnosti. Vodstvo nesrečam ni posvečalo nikakršne pozornosti in je bilo le dobičkonosno usmerjeno. Predlogi zaposlenih o izboljšanju procesov pri vodstvu niso bili dobrodošli, prav tako niso izvajali anket o zadovoljstvu pri delu. Posledica nižanja stroškov je odsevala v zastareli in neustrezni opremi, ki zato niti ni delovala pravilno. Napačna je bila tudi postavitev prikolic za sestanke delavcev, ki so bile postavljene na nevarnih območjih predvsem zaradi priročnosti. Kljub podobnim incidentom leta 1995 v rafineriji v Pensilvaniji, kjer so bile prikolice postavljene na nevarnih območjih, zato so ob eksploziji umrli zaposleni, uprava BP ni upoštevala takratnih priporočil in se je odločila, da je priročnost bližine bolj pomembna kot varnost.

6.5. Ukrepi družbe BP po nesreči

Po nesreči v Teksasu je uprava BP takoj sprejela nekaj ukrepov, ki se nanašajo tudi na priporočila omenjenih treh preiskav. Kot prvo je kmalu po nesreči uprava sprejela sklep o zamenjavi direktorja rafinerije, nekaj mesecev pozneje pa je na mesto novega predsednika uprave BP America stopil Robert Malone. Podpredsednik uprave je postal avtor poročila John Mogford, zaposlili pa so tudi dodatnega svetovalca za varnost pri delovnih procesih. Izvršni direktor skupine BP John Browne se je srečal z vsemi direktorji podružnic BP, da bi poudaril zavezo k varnosti in izrazil svoja pričakovanja glede varnosti. Ustanovili so novo skupino imenovano Safety and Operations organization, ki bo nadzorovala delovne procese in varnost teh v ameriških rafinerijah. Direktorji so se srečali tudi s svojimi zaposlenimi, da bi se pogovorili o težavah pri varnosti (Baker report, 2007, F1-F2). BP je opravil tudi številne raziskave o kulturi v podjetju, varnosti in učinkovitosti delovnih procesov, prav tako pa zdaj redno opravljajo ankete med zaposlenimi in sodelujejo z odborom. Zaposleni so deležni več izobraževanj in usposabljanj, razvili pa so tudi nov alarmni sistem za obveščanje v primerih nesreč. Izdani so bili tudi priročnik in navodila za upravljanj naprav ter pojasnila o delovnih procesih (Baker report, 2007, F2-F3). Promet v rafineriji se je zmanjšal, prav tako pa so v Teksasu odstranili več kot 200 začasnih stavb in prestavili 400 delavcev. Povečali so število inšpektorjev v rafineriji na 200 (Mogford final report, 2005, str. 174; Baker report, 2007, F2).

30

Spremenili so tudi meritve tveganja, zaposleni pa lahko zdaj tudi sami ocenjujejo relativno tveganje v posameznih enotah. Svoje rezultate analize tveganja bodo vsako četrtletje sporočili državnemu uradu. Uvedli so nov sistem upravljanja operacij in nove standarde, po katerih bodo nadzirali delo. Prav tako bodo direktorji bolj pogosto obveščali upravo o razmerah v rafinerijah, še posebej o varnostnih zadevah (Mogford final report, 2005, str. 169-173; Baker report, 2007, F2-F3). BP je sprejel tudi petletni vzdrževalni načrt v višini milijarde dolarjev, s katerim želi prenoviti večje enote v rafineriji v Teksasu. Prav tako so do sredine leta 2006 odstranili že 14 oddušnih stolpov, proučujejo pa, kje še je odstranitev potrebna. V štiriletni strategiji za ameriško podružnico je BP namenil sedem milijard dolarjev za posodobitev vseh varnostnih sistemov v rafinerijah in za popravo in zamenjavo plinovoda na Aljaski. Dodatnih 300 milijonov dolarjev bodo namenili za financiranje in obnovo sistema varnosti pri delovnih procesih (Baker report, 2007, F4).

7. UPRAVLJANJE S KRIZO V PRIMERU EKSPLOZIJE V TEKSASU

V zadnjih 20 letih je bilo v rafineriji približno 10 večjih nesreč, v katerih je umrlo deset zaposlenih, samo štirje leta 2001. Leta 2004 je revizijska skupina BP ugotovila sistematične varnostne težave v 35 poslovnih enotah, med drugim tudi v rafineriji v Teksasu. Oblikovala je tudi varnostni poslovni načrt, v katerem je za leto 2005 vključila ključna tveganja pri sposobnosti zaposlenih in napovedala, da bo rafinerija v Teksasu v naslednjih od 12 do 18 mesecih nekoga ubila (CSB report summary, 2007, str. 40-50). To se je zgodilo 23. marca 2005. Družba BP je javnost takoj seznanila o nesreči in smrtnih žrtvah na rafineriji. Vodja rafinerije Don Parus je izrazil obžalovanje za nesrečo, o vzrokih pa ni želel špekulirati, je pa dejal, da so vzpostavili nadzor nad okoljem okoli rafinerije. Parus je povedal, da je bilo poškodovanih nekaj lokalnih objektov, vendar škoda ni ocenjena (BP Texas City Refinery Manager Confirms Fatalities From Explosion, 2005).

7.1. Glavni predstavnik podjetja je bil izvršni direktor Browne

Naslednji dan je na tiskovni konferenci spregovoril izvršni direktor skupine BP John Browne, ki je izrazil globoko obžalovanje za nesrečo. Poudaril je, da je »BP odgovoren za ljudi, zaposlene na njihovem ozemlju« (BP CEO John Browne visits the Texas City refinery, 2005). Napovedal je, da bodo raziskali vzroke tragične nesreče in se iz nje tudi nekaj naučili, da bodo lahko preprečevali podobne dogodke. Sporočil je še, da se bo proizvodnja nadaljevala in da to ne bo vplivalo na dobavo.

31

7.2. Za nesrečo neposredno okrivili zaposlene

Nekaj dni pozneje so ustanovili posebno skupino, ki bo proučila vzroke za nesrečo, ekipi pa se je pridružil tudi CSB. Vmesne rezultate preiskave so sporočili v začetku maja. Sprejeli so odgovornost za nesrečo v rafineriji, kot vzroke pa navedli neupoštevanje postopkov in pravil ter varnosti pri delu. Dejali so, da bodo zoper dva zaposlena tudi disciplinsko ukrepali, saj naj bi bila neposredno odgovorna za nesrečo (BP Products North America Accepts Responsibility for Texas City Explosion, 2005). Ta izjava je med zaposlenimi in prebivalci sprožila ogorčenje, saj so bili vsi seznanjeni z razmerami v rafineriji in preobremenjenostjo delavcev, zato je bilo takšno obtoževanje neetično. Tem se je pridružil še vodja preiskave CSB Holmstrom, ki je dejal, da so varnostne težave BP med seboj tesno povezane in da je treba krivdo iskati v vodstvu (Rhode, 2006). Decembra 2005, ko je bila izdana končna različica poročila, je BP naznanil, da bodo upoštevali vsa priporočila, navedena v poročilu. »Raziskava je pokazala, da ni bilo dokazov, da bi kdorkoli od zaposlenih zavedno ali namerno škodil oziroma ravnal tako, da bi ogrozil sebe ali druge,« so dejali na tiskovni konferenci (BP Issues Final Report on Fatal Explosion, Announces $1 billion Investment at Texas City, 2005). Tako so posredno priznali krivdo, ki so jo maja prevalili na zaposlene.

7.3. Popravilo škode in kazni

Na tiskovni konferenci decembra 2005 so tudi naznanili, da bodo za upoštevanje priporočil, ki so zapisana v Mogfordovem poročilu, v prihodnjih petih letih namenili milijardo dolarjev za obnovo in vzdrževalna dela v rafineriji. Sicer bodo za prenovo vseh ameriških rafinerij v letih 2005 in 2006 namenili 1,2 milijarde dolarjev. Znesek so za leta od 2007 do 2010 povečali na 1,7 milijarde dolarjev. Najeli so tudi približno 300 strokovnjakov, za katere so plačali 200 milijonov dolarjev, da raziščejo stanje v rafinerijah in izvedejo izboljšave. (BP Issues Final Report on Fatal Explosion, Announces $1 billion Investment at Texas City, 2005). OSHA je 22. septembra 2005 naložila družbi BP kazen v višini 21,3 milijona dolarjev zaradi več kot 300 domnevnih kršitev. Uprava BP je odgovorila, da bodo kazen plačali, se pa ne strinjajo z negativnimi pripombami, ki jih je izrekla OSHA. Sicer so bili z OSHA že v poravnalnem postopku za plačilo kazni v višini 102.500 dolarjev zaradi nesreče, ki se je pripetila septembra 2004, v kateri sta življenje izgubila dva zaposlena, eden pa je bil hudo poškodovan (BP Agrees to Safety Improvements at Texas City Following Settlement with OSHA, 2005). BP je bil za nesrečo v Teksasu tudi kazensko ovaden. Z državnim tožilcem so se 25. oktobra 2007 dokončno dogovorili za priznanje krivde zaradi neprimerno napisanih postopkov operacije in poravnavo v višini 50 milijonov dolarjev ter tri leta pogojne kazni. Teksaški

32

okoljski komisiji je zaradi zastarele opreme BP moral plačati kazen v višini 336.556 dolarjev. Hkrati je obljubil posodobitev opreme do 15. junija 2011 (Governmental investigations, 2008; BP fined $373m by US government, 2007).

7.4. Odškodnine Zaradi 15 smrtnih žrtev in več kot 170 ranjenih, je moral BP poskrbeti tudi za odškodnine. Sicer so javnost obvestili, da so oblikovali sklad za odškodnine v višini 700 milijonov dolarjev že nekaj mesecev po nesreči. Obravnavali so več kot 1.650 pritožb zaradi poškodb v nesreči in sklad povečali na 1,6 milijarde dolarjev. Družba BP se je z večino zaposlenih kot tudi družinskih članov umrlih dogovorila za zunajsodno poravnavo. Za 1,2 milijarde dolarjev pa je družbo tožila hčerka staršev, zaposlenih v rafineriji, ki sta umrla v nesreči, Eva Rowe. Dne 10. novembra 2006 je družba BP dosegla dogovor z Rowovo, znesek odškodnine pa ni bil znan (Byron, 2006). BP je sicer na njeno zahtevo podaril 32 milijonov dolarjev v dobrodelne namene, predvsem bolnišnicam in šolam ter univerzam. Po dogovoru pa se je morala družba BP tudi zavezati, da bo raziskala vzroke za nesrečo, jih objavila in poskrbela, da se kaj takega ne bo več zgodilo.

7.5. Predstavitev javnosti, kaj so se naučili

Vodja preiskave eksplozije v Teksasu John Mogford je 24. aprila 2006 ukrepe in to, kaj so se iz nesreče naučili, predstavil svetovni javnosti na 2. svetovnem kongresu varnosti pri delu v Floridi. Med ukrepi so poudarili novo vodstvo rafinerije, poenostavitev organizacije, izboljšanje komunikacije in odgovornosti, vpeljavo priporočil zapisanih v Mogfordovem in Bakerjevem poročilu, izboljšanje izobraževanja in usposabljanja, namenili pa so tudi milijardo dolarjev za posodobitev rafinerije in prestavili prikolice na varne lokacije (The Texas City Refinery Explosion: The Lessons Learned, 2006). Poudaril je sedem ključnih točk oziroma ugotovitev (The Texas City Refinery Explosion: The Lessons Learned, 2006): 1. Vodstvu je treba zagotoviti čas za osredotočanje na dnevne operacije in poskrbeti, da niso

zadržani zaradi več različnih potreb. Direktorji morajo vedeti, kaj se dogaja v njihovih nadzornih sobah in tovarnah.

2. Treba je vzpostaviti pravilne meritve, ki izražajo trende varnosti pri delu. Osebne meritve nesreč so namreč lahko zelo zavajajoče.

3. Postopki so neučinkoviti, če niso posodobljeni in če se jih zaposleni v celoti ne držijo oziroma jih ne upoštevajo.

4. Pomembna je dvosmerna komunikacija. Če ljudje verjamejo, da jih njihovi nadrejeni ne poslušajo ali se ne zanimajo zanje, se kmalu oddaljijo. Treba je držati obljube, saj je to prvi korak pri pridobivanju in obnavljanju zaupanja ter edini način, da pridobijo nazaj

33

spoštovanje in zvestobo zaposlenih. Pomembni so stiki, ozaveščenost, odgovornost in poslušanje.

5. Proces preiskave nesreče s poškodovanimi je enako pomemben kot preiskava incidenta brez nesreč. Treba je dokumentirati ugotovitve in jih deliti z drugimi.

6. Pomembna je učinkovita povratna informacija med operacijami in postopki, ki jo je treba implementirati v izobraževalne programe, da se te napake ne bi več ponovile.

7. Nepomembne zaposlene je treba držati stran od delovnih območij. Če že mora biti stavba blizu nevarnega območja, je treba dobro preveriti, ali je odporna in vzdržljiva v primeru nesreče.

8. SKLEP Korekten odnos do zaposlenih je ključnega pomena za uspešnost organizacije, saj zadovoljni in spočiti zaposleni ustvarjajo večjo vrednost, kot pa nezadovoljni in izčrpani delavci. Podjetje mora prav tako, kot družbeno odgovorno in delavcem prijazno podjetje, poskrbeti za ustrezno delovno okolje. Naprave morajo biti ustrezno kakovostno preizkušene in se popravljati ter po potrebi zamenjati v rednih časovnih intervalih. Zaposlene je treba pred pričetkom na novem delovnem mestu ustrezno usposobiti in izobraževati. Prav tako je, še posebej v podjetjih v industrijski panogi, pomembna varnost pri delu in predvsem upoštevanje pravil varstva pri delu, tako s strani vodstva, kot s strani zaposlenih. Podjetje se mora zaradi nenehnega posodabljanja poslovnih procesov, ustrezno odzvati in spremeniti postopke pri opravljanju delovnih procesov, zaposlene pa ob tem ustrezno izobraževati. Kot je razvidno iz primera v družbi BP, je vzrok za nesrečo tičal prav v neustrezno vzdrževanih napravah in nepoznavanju pravil varnosti pri delu. Podjetje je zaradi nižanja stroškov oklevalo z zamenjavo nekaterih naprav, zmanjšali pa so tudi število zaposlenih. Ti so bili zaradi nenehnega dela izčrpani in tako nemotivirani za delo, kar se je odražalo tudi v izvajanju delovnih procesov. Zastareli in brez vsakršnega nadzora pa so bili tudi delovni procesi, saj jih podjetje ni posodabljalo, naprav pa tudi niso zamenjali. Zaposleni so prav zato opravljali delovne procese po drugačnih postopkih, kot so bili zapisani, to pa je bila tudi splošna praksa, za katero so vedeli tudi nadrejeni. Nepravilno so bile postavljene tudi prikolice, kljub temu, da so bila izdana priporočila drugih rafinerij, kjer so bile prikolice postavljene neustrezno oziroma v bližini nevarnih območij. Ob eksploziji je bilo največ ljudi mrtvih prav v prikolicah. Pri preiskavi je bilo ugotovljeno, da je podjetje BP vedelo za vsa tveganja in jih celo zapisalo v poročilu o tveganju za prihodnje leto, vendar so jih preprosto ignorirali in predvideli, da je manjša škoda plačilo odškodnine kot pa zamenjava oddušnega stolpa, ki bi stala šest milijonov dolarjev. Ob tej ugotovitvi je vodja preiskave CSB Dom Holmstrom dejal, da je to

34

»primer, ko podjetje zanika tveganje«. »Vedeli so za nevarnosti in so jih poznali. Vendar, ko so imeli priložnost za ukrepanje, niso storili ničesar,« je menil Holmstrom (Rhode, 2006). Vsako podjetje je v nevarnosti, da se znajde v krizni situaciji. Nekatera podjetja se tega dobro zavedajo in imajo pripravljene ustrezne akcijske načrte za primere krize, medtem ko ostala menijo, da bodo lahko ukrepali, ko krizna situacija nastane. Vsekakor je pomembno, da ima podjetje pripravljen postopek kako ukrepati v primerih krize. Ko pa kriza nastane, se je treba držati nekaterih pravil in postopkov, predvsem pa je treba čim več komunicirati z javnostmi. Družba BP je bila dobro pripravljena na krizo in je odlično ter pravočasno komunicirala z javnostmi. Kmalu po nesreči so obvestili javnost, kaj se je zgodilo in koliko ljudi je bilo poškodovanih. Na tiskovni konferenci je tedanji predsednik uprave John Browne poudaril, da je družba BP odgovorna za ljudi, zaposlene na njihovem ozemlju. Napovedali so tudi oblikovanje ekipe, ki bo preiskala vzroke za nesrečo. Vendar pa so ob objavi prvega vmesnega poročila, maja 2005, prevalili krivdo na dva zaposlena, kljub temu, da so bili delovni procesi zastareli, delovna sila pa zaradi prevelike obremenitve, izčrpana. Javnost je bila nad napovedanim sproženim disciplinskim postopkom proti zaposlenima ogorčena, saj so poznali razmere na rafineriji, do končnega poročila pa sta se pripetili še dve nesreči. Družba BP je pričela z reševanjem problema varnosti pri delu na rafineriji. Še isto leto so prestavili začasne prikolice in zamenjali zastarelo opremo. Predstavnik BP in vodja raziskave John Mogford se je udeležil tudi konference o varnosti pri delu, na kateri je pojasnil kaj se jim je zgodilo in kako težave rešujejo ter kaj so se naučili. Oblikovali so tudi poseben neodvisni odbor, ki je preučil razmere na vseh petih rafinerijah in podal priporočila, za katera se je družba BP zavezala, da jih bo vpeljala. Družba BP je odplačala tudi nekaj kazni in se zavezala, da bo do leta 2010 za rafinerijo v Teksasu namenila milijardo dolarjev. Poškodovanim zaposlenim in sorodnikom umrlih so izplačali odškodnine v višini 1,6 milijarde dolarjev. V diplomskem delu sem skušala osvetliti problem družbene odgovornosti podjetij z vidika varnosti pri delu in splošno odnosa do zaposlenih. Podjetja morajo skrbeti in negovati odnos z zaposlenimi, če želijo, da bo ta odnos dolgotrajen in prinašal finančne koristi. Kot je razvidno iz primera družbe BP, se je uprava družbe obnašala mačehovsko do svojih zaposlenih. Njihov cilj je bil nižanje stroškov, niso pa uvideli, da so zaposleni preobremenjeni in izčrpani, delovni procesi pa zastareli in tako zelo nevarni. To pa je vodilo do katastrofalne nesreče, ki se je zgodila 24. marca 2005. Po nesreči je družba sicer sprejela krivdo, ki pa jo je nato deloma prevalila na zaposlene. To je bilo neupravičeno dejanje, saj so vedeli, da so bile razmere na rafineriji neustrezne. To sta dokazali še dve nesreči, ki sta se zgodili v nekaj mesecih po marčevski nesreči. Družba se je ob prejemu prvega od poročil ustrezno odzvala, saj se je zavezala, da bodo upoštevali vsa

35

priporočila. V vmesnem času so začeli s popravljanjem napak in tako začeli preurejati in posodabljati rafinerijo. Ustanovili so še neodvisni odbor, ki je preučil stanje na vseh njihovih rafinerijah v Združenih državah Amerike in glede na njihova priporočila, začeli odpravljati napake. Izplačali so tudi kazni in odškodnine, ki pa so krepko presegle znesek šest milijonov dolarjev, kolikor bi znašali stroški zamenjave oddušnega stolpa in ustreznih naprav, ki bi preprečile nesrečo.

36

9. LITERATURA IN VIRI 1. A Fleishman-Hillard/National Consumers League Study: Rethinking Corporate Social

Responisibility. (2007). Najdeno 9. oktobra 2008 na spletnem naslovu http://www.csrresults.com/CSR_ExecutiveSummary07.pdf

2. Baines, P., Egan, J., Jefkins, F. (2004) Public Relations: Contemporary issues and

techniques. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann. 3. Baker report – The report of the BP U.S. refineries independent safety review panel.

(2007, 16. januar). Najdeno 17. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/liveassets/bp_internet/globalbp/globalbp_uk_english/SP/STAGING/local_assets/assets/pdfs/Baker_panel_report.pdf

4. Barnes, C.J. (2005). A Guide to Business Continuity Planning. Chicheser: Wiley. 5. Baron, P.D. (2000). Business and Its Environment. (3rd ed.) Upper Saddle River: Stanford

University. 6. Booth, S.A. (1993). Crisis management strategy: Competition and change in modern

enterprises. New York: Routledge. 7. BP Agrees to Safety Improvements at Texas City Following Settlement with OSHA. (2005,

22. september). Najdeno 14. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=2012968&contentId=7009570

8. BP CEO John Browne visits the Texas City refinery. (2005, 24. marec). Najdeno 30. julija 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=97&contentId=7005508

9. BP fined $373m by US government. (2007, 25. oktober). BBC News. Najdeno 26. oktobra 2008 na spletnem naslovu http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7062669.stm

10. BP Issues Final Report on Fatal Explosion, Announces $1 billion Investment at Texas

City. (2005, 9. december). Najdeno 2. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=2012968&contentId=7012963

11. BP Products North America Accepts Responsibility for Texas City Explosion. (2005, 17. maj). Najdeno 31. julija 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=2012968&contentId=7006066

12. BP Texas City Refinery Manager Confirms Fatalities from Explosion. (2005, 23. marec). Najdeno 20. julija 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=2012968&contentId=7004999

13. Bradburn, R. (2001). Understanding Business Ethics. London: Continuum. 14. Byron, K. (2006, 10. november). BP plant explosion suit settled for $32 million. CNN.

Najdeno 12. julija 2008 na spletnem naslovu http://edition.cnn.com/2006/LAW/11/09/refinery.suit/index.html

15. Carrol, A.B. (1991, julij-avgust). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders. The Business Horizons, 34, 39-48.

37

16. CSB final report BP – Investigation report: Refinery explosion and Fire. (2007). Najdeno 27. julija 2008 na spletnem naslovu http://www.csb.gov/completed_investigations/docs/CSBFinalReportBP.pdf

17. CSB report summary – Investigation of the March 23, 2005, Explosion and Fire at the BP

Texas City Refinery, Public Meeting. (2007, 20. marec). Najdeno 27. julija 2008 na spletnem naslovu http://www.csb.gov/completed_investigations/docs/BP_Public_Meeting_Ppt_03202007.pdf

18. Drevenšek, M. (2004, 11. oktober). Obljube niso dovolj. Gospodarski vestnik, 53 (43), 49. 19. Drevenšek, M. (2005). Družbena odgovornost: Kaj, zakaj, kako? (str. 4-11). Velenje:

GZS, Savinjsko-šaleška območna zbornica. 20. Evropska komisija (2001). Promoting a European framework for corporate social

responsibility, Green Paper. Najdeno 17. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper.htm

21. Evropska komisija. Družbena odgovornost podjetij. Najdeno 25. oktobra 2008 na spletnem naslovu http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/index_sl.htm

22. Evropska komisija. Napotki za učinkovito komuniciranje. Najdeno 22. septembra 2008 na spletnem naslovu http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/documentation/download/guide_sl.pdf

23. Frederick, W.C., Davis, K., Post, J.E. (1988). Business and society: Corporate strategy,

public policy, ethics. (6th ed.) New York: McGraw-Hill Publishing Company. 24. Gilmour, S. (2006, november). CSB Safety Videos. Vol. 1. Washington: CSB. 25. Gray, R. (2001). Social and environmental responsibility, sustainability and

accountability. University of Saint Andrews. Najdeno 29. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://www.st-andrews.ac.uk/management/csear/studentresources/dpssocres.html

26. Griffin, R.W. (2005). International Business: A managerial perspective. Engelwood Cliffs: Pearson/Prentice Hall.

27. In their own words…. (2007, 22. marec). The Economist. Najdeno 22. septembra 2008 na spletnem naslovu http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=E1_RJDQVQR

28. Jaklič, M. (1999). Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 29. Lerbinger, O. (1997) The Crisis Manager: Facing Risk and Responsibility. New Jersey:

Boston University. 30. Mogford, J. (2005). Fatal Accident Investigation report: Isomeration Unit Explosion,

Interim report. Najdeno 15. septembra 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/liveassets/bp_internet/us/bp_us_english/STAGING/local_assets/downloads/t/texas_city_interim_report.pdf

31. Mogford, J. (2005). Fatal Accident Investigation report: Isomeration Unit Explosion. Najdeno 15. septembra 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/liveassets/bp_internet/us/bp_us_english/STAGING/local_assets/downloads/t/final_report.pdf

38

32. Novak, B. (2000). Krizno komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 33. OSHA Strategic Plan for Fiscal Years 2006 – 2001. Najdeno 23. avgusta 2008 na

spletnem naslovu http://www.dol.gov/_sec/stratplan/strat_plan_2006-2011.htm#sg3 34. OSHA's Role. Najdeno 23. avgusta 2008 na spletnem naslovu

http://osha.gov/oshinfo/mission.html 35. Our history: Histroy of BP. Najdeno 20. julija 2008 na spletnem naslovu

http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do?categoryId=2010123&contentId=7027817 36. Paying the price. (2007, 18. januar). The Economist. Najdeno 22. septembra 2008 na

spletnem naslovu http://www.economist.com/business/displaystory.cfm?story_id=E1_RVVQRRS

37. Pearson, C. (2002). A Blueprint for Crisis Management. Ivy management services. Najdeno 29. septembra 2008 na spletnem naslovu http://www.iveybusinessjournal.com/view_article.asp?intArticle_ID=348

38. Rayner, J. (2003). Managing Reputational Risk: curbing threats, leveraging

opportunities.. London: John Wiley & Sons Ltd. 39. Rhode, D. (2006, 6. november). Seconds from disaster: Oil Fire in Texas. Washington:

National Geographic Channel. 40. Roberts, D. (2005, 24. marec). Explosion at BP oil refinery kills 15. Financial Times.

Najdeno 22. septembra 2008 na spletnem naslovu http://us.ft.com/ftgateway/superpage.ft?news_id=fto032320050127003428

41. Saksida, M. (2003) Analiza odnosov z javnostmi v Ljubljanskih mlekarnah. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

42. Texas City Refinery. Najdeno 20. julija 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/sectiongenericarticle.do?categoryId=9005029&contentId=7010402

43. The Texas City Refinery Explosion: The Lessons Learned. (2006, 24. april). Najdeno 14. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://www.bp.com/genericarticle.do?categoryId=98&contentId=7017238

44. U.S Environmental Protection Agency. Summary of the Clean Air Act. Najdeno 23. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://www.epa.gov/regulations/laws/caa.html

45. U.S. Environmental Protection Agency. Accidental Release Prevention Requirements:

Risk Management Programs Under Clean Air Act Section 112(r)(7). Najdeno 23. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://www.epa.gov/EPA-AIR/1996/June/Day-20/pr-23439.txt.html

46. Urgent recommendation of CSB. (2005, 17. avgust). Najdeno 21. oktobra 2008 na spletnem naslovu http://www.csb.gov/news_releases/docs/BPUrgentRecommendation.pdf

47. Walsh, F. (2007, 16. januar). Report accuses BP over safety. The Guardian. Najdeno 24. avgusta 2008 na spletnem naslovu http://www.guardian.co.uk/business/2007/jan/16/bp

48. Werther, W.B., Chandler, D.B. (2006). Strategic Corporate Social Responsibility:

Stakeholders in a global environment. London, New Delhi: SAGE Publications.

39

49. World Business Council for Sustainable development. (1999). Corporate Social

Responsibility: Meeting changing expectations. Najdeno 7. septembra 2008 na spletnem naslovu http://www.wbcsd.org/DocRoot/hbdf19Txhmk3kDxBQDWW/CSRmeeting.pdf

50. World Business Council for Sustainable Development. (2004). Reconciling the public and

business agendas. Najdeno 7. septembra 2008 na spletnem naslovu http://www.wbcsd.ch/DocRoot/rYTP4jxbbdBg6wMf21o6/ar2003.pdf

PRILOGE

1

PRILOGA 1: SEZNAM POGOSTO UPORABLJENIH KRATIC IN TU JIH IZRAZOV

• BP – Družba BP, nekoč imenovana tudi British Petroleum

• CSB – U.S. Chemical Safety and Hazard Investigation Board – Državni odbor za raziskovanje kemične varnosti in nevarnosti

• EPA – Environmental Protection Agency – Agencija za varovanje okolja

• Green paper on promoting a European framework for corporate social responsibility – dokument Evropske komisije o družbeni odgovornosti

• National Consumers League – Ameriška nacionalna zveza potrošnikov

• OSHA – Occupational Safety and Health Administration – Urad za varstvo in zdravje pri delu

• OZN – Organizacija združenih narodov

• Rethinking Corporate Social Responsibility – raziskava o družbeni odgovornosti v Združenih državah Amerike

• U.S. Refineries Independents Safety Review Panel – Neodvisni odbor za pregled varnosti na ameriških rafinerijah

• UN Global Compact – Načela Združenih narodov za družbeno odgovornost podjetij

• WBCSD – World Business Council for Sustainable Development - Svetovni gospodarski svet za trajnostni razvoj

2

PRILOGA 2: SLIKE RAFINERIJE PRED IN PO NESRE ČI

Slika 1: Razdelilni stolp pred nesrečo

Vir: Fatal Accident Investigation report: Isomeration Unit Explosion, 2005

3

Slika 2: Razdelilni stolp po nesreči (v ozadju oddušni stolp)

Vir: Fatal Accident Investigation report: Isomeration Unit Explosion, 2005

4

Slika 3: Oddelek za izomerizacijo v rafineriji po nesreči

Vir: CSB Investigation report: Refinery explosion and Fire, 2007