diplomsko delo - core · ter uporabljene metode dela. v drugem poglavju so predstavljeni osnovni...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO

DIPLOMSKO DELO

Katarina Janc

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študijskega programa Gospodarska in tehniška

logistika

NOVA OSKRBNA VERIGA V KNAUF INSULATION, D. D. ŠKOFJA LOKA

Mentor: Kandidat/-ka: Mag. Andrej Rihter Katarina Janc Somentor: Izr. Prof. Dr. Miro Jeraj Lektor: Eva Varl

Celje – Krško, Maj 2009

UNIVERSITY OF MARIBOR FACULTY OF LOGISTICS

A Thesis from the Institute of Higher Education, System Logistics Programme

NEW SUPPLY CHAIN IN KNAUF INSULATION, D. D. ŠKOFJA LOKA

by

Katarina Janc Supervisor: Andrej Rihter, MAG Co-Supervisor: Associate Professor Miro Jeraj, PhD Proofreader: University Graduate Translator, Eva Varl

Celje – Krško, May 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se vsem, ki so mi omogočili izdelati diplomsko nalogo, še posebej podjetju Knauf Insulation, d. d. iz Škofje Loke, ker mi je omogočilo delo v samem podjetju, vsem sodelavcem, posebej magistru Milanu Škrjancu za pomoč pri izbiri naslova ter za vse potrebne podatke in napotke pri izdelavi diplomskega dela. Zahvala gre tudi Matevžu Brinovcu iz podjetja Src.si - sistemske integracije d.o.o. iz Ljubljane, ki mi je pomagal s podatki o informacijskih sistemih. Zahvaljujem pa se tudi predavatelju magistru Andreju Rihterju za mentorstvo in pomoč pri izdelavi diplomske naloge ter zbiranju literature, kot tudi somentorju, izrednemu profesorju dr. Miro Jeraju.

IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Katarina Janc, roj. 08. 08. 1985, študentka Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru, program gospodarska in tehniška logistika, izjavljam, da je diplomsko delo z naslovom Nova oskrbna veriga v Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka pri mentorju mag. Andrej Rihterju in somentorju dr. Miro Jeraju, avtorsko delo. V diplomskem delu so uporabljeni viri in literatura pravilno navedeni: besedila niso uporabljena brez navedbe avtorjev. Celje – Krško, Maj 2009

Univerza v Mariboru – Fakulteta za logistiko Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študijskega programa

Katarina Janc: Nova oskrbna veriga v Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka Stran VI od 61

POVZETEK Diplomsko delo je predstavljeno v petih poglavjih. Prvo poglavje predstavlja uvodni del, v katerem najdemo opredelitev problema, predstavitev podjetja Knauf Insulation, d. d. iz Škofje Loke, nakazan pa je tudi namen in cilj diplomskega dela, ter uporabljene metode dela. V drugem poglavju so predstavljeni osnovni pojmi. Tukaj se srečamo z izrazom oskrbna veriga; navedeni so partnerji, ki so lahko vključeni in pa vrsta oskrbnih verig. Srečamo se tudi s pojmom upravljanje oskrbne verige in povezanost oskrbne verige z logistiko. Ker je planiranje proizvodnje del oskrbne verige, je v tem poglavju predstavljena tudi ta povezava. Tretje poglavje obsega analizo obstoječega stanja v samem podjetju. Vključeni so realni podatki in kritična analiza. V predzadnjem, četrtem poglavju, so podani predlogi izboljšav. Poglavje zajema tudi metodo Ishikawa oziroma diagram vzrok/učinek. V petem poglavju navajamo zaključek diplomskega dela. Predstavljeno je podjetje, ki ima težave z oskrbno verigo. Zaradi nepovezanosti členov določeni oddelki ne pridejo do točnih in pravočasnih informacij in podatkov. Zaradi tega je edina rešitev vzpostavitev nove oskrbne verige. KLJUČNE BESEDE

- oskrbna veriga - upravljanje oskrbne verige


Katarina Janc: Nova oskrbna veriga v Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka Stran VII od 61

ABSTRACT The New Supply Chain in Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka This BSc thesis consists of five chapters. The first chapter comprises of the introduction of the research problem, presentation of the Knauf Insulation, d. d. company from Škofja Loka, purpose and goals of the BSc thesis, and also the applied methods. In the second chapter, the term Supply Chain is explained; apart from that, the partners in the Supply Chain as well as different kinds of the Supply Chain are presented. The second chapter features the Supply Chain Management and connection between the Supply Chain and Logistics. The third chapter deals with the problem and its participants, including some realistic data and critical analysis. Some suggestions for the improvement are given in the fourth chapter which also includes the Ishikawa method. The last (fifth) chapter comprises of the findings and conclusions of the thesis. A company with Supply Chain problem is presented. Due to the fact that the links are not connected, some departmens are not provided with accurate data on time. The only solution for this problem is the creation of a new Supply Chain. KEYWORDS

- Supply Chain - Supply Chain Management


Katarina Janc: Nova oskrbna veriga v Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka Stran VIII od 61

KAZALO

1. UVOD _________________________________________________________ 10

1.1 Predstavitev problema__________________________________________ 10

1.2 Predstavitev okolja ____________________________________________ 11

1.3 Predpostavke in omejitve _______________________________________ 14

1.4 Metode dela__________________________________________________ 14 2. OSKRBNA VERIGA ______________________________________________ 15

2.1 Vrste oskrbnih verig____________________________________________ 19

2.2 Upravljanje oskrbne verige ______________________________________ 20

2.3 Smeri s področja upravljanja z oskrbno verigo _______________________ 21

2.4 Upravljanje oskrbne verige in logistika _____________________________ 22

2.5 Logistika in oskrbna veriga ______________________________________ 25

2.6 Planiranje proizvodnje kot del oskrbne verige________________________ 28 3. OBSTOJEČE STANJE LOGISTIKE V PODJETJU_______________________ 33

3.1 Posnetek stanja z opisom planiranja proizvodnje kot del logistične verige __ 34

3.2 Kritična analiza trenutne logistične verige ___________________________ 44

3.3 Diagram vzrok/učinek __________________________________________ 45 4. PREDLOG IZBOLJŠAV ___________________________________________ 49 5. ZAKLJUČEK ____________________________________________________ 58

5.1 Ocena učinkov________________________________________________ 58

5.2 Pogoji za uvedbo______________________________________________ 59

5.3 Možnost nadaljnjega razvoja_____________________________________ 59

LITERATURA IN VIRI _____________________________________________ 60


Katarina Janc: Nova oskrbna veriga v Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka Stran IX od 61

KAZALO SLIK Slika 1: Oskrbna veriga______________________________________________ 16

Slika 2: Integracija oskrbne verige _____________________________________ 17

Slika 3: Oskrbna veriga s pomočjo modela »Plug to plate« __________________ 29

Slika 4: Prikaz logistike v podjetju______________________________________ 33

Slika 5: Shematični prikaz poti naročila__________________________________ 34

Slika 6: Potek odpiranja novih šifer_____________________________________ 39

Slika 7: Tok materiala, končnih izdelkov in odpada ________________________ 42

Slika 8: Diagram vzrok/učinek – ribja kost _______________________________ 46

Slika 9: Potek nove oskrbne verige_____________________________________ 54

KAZALO TABEL Tabela 1: Posledice nepovezanosti členov v oskrbni verigi __________________ 47

Tabela 2: Primerjalna tabela prednosti in slabosti novega IS in nadgradnja obstoječega_______________________________________________________ 51

Tabela 3: Prednosti vzpostavitve nove oskrbne verige in uvedba novega oddelka 56

KAZALO GRAFOV Graf 1: Količina proizvedenih izdelkov v % _______________________________ 13

Graf 2: Kapaciteta linij po mesecih _____________________________________ 36

Graf 3: Razmerje med uradnim budgetom in dejansko realizacijo za mesec JANUAR 2008 ____________________________________________________________ 45

Graf 4: Največji stroški v podjetju kot posledica nepovezanosti členov oskrbne verige v % ________________________________________________________ 48

Graf 5: Razmerje v ceni med uvedbo novega informacijskega sistema in nadgradnjo obstoječega_______________________________________________________ 52

Graf 6: Razmerje časa, ki je potreben za vzpostavitev novega IS-ja ter nadgradnjo obstoječega_______________________________________________________ 52

Graf 7: Stroški v % po šestih mesecih, ko je bila vzpostavljena nova oskrbna veriga________________________________________________________________ 57

Graf 8: Razmerje stroškov pred vzpostavitvijo nove oskrbne verige in po njej____ 57


Katarina Janc: Nova oskrbna veriga v Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka Stran 10 od 61

1. UVOD Vsak človek gre skozi določena obdobja in vsakega obdobja je enkrat konec. Tako gre h koncu tudi moje študijsko obdobje. V času študija sem pridobila mnogo znanj tako za nadaljnjo kariero kot tudi za življenje. Po vsakem koncu pa sledi nov začetek in novi izzivi. To diplomsko delo, ki je pred vami mi že predstavlja nek nov izziv. Idejo za temo sem dobila v podjetju Knauf Insulation, d. d. iz Škofje Loke, kjer sem pred kratkim opravljala obvezno študijsko prakso. Skozi prakso sem spoznala, da je dobro poznavanje teorije ključnega pomena za boljše razumevanje praktičnih primerov. Vendar pa se velikokrat zgodi, da ne moremo narediti ravno tako, kot pravi teorija. Tukaj bi lahko rekla, da rek, ki pravi: »teorija je nekaj, praksa pa drugo« čisto drži. Drži v smislu, da je včasih bolje poslušati ljudi z večletno prakso, kot pa nekaj narediti točno tako, kot narekuje teorija.

1.1 Predstavitev problema Oddelki planiranje proizvodnje, prodaja in podpora kupcem niso med seboj povezani v neko celoto oziroma v oskrbno verigo, ki bi omogočala pregled in izmenjavo informacij ter podatkov. Tako planer ne dobi točnih podatkov, zato ne more izdelati natančnega mesečnega plana za vsako linijo posebej. Planiranje proizvodnje zajema naslednje proizvodnje linije:

- LINIJA 1 - LINIJA 2 - LINIJA 3 - PREDELAVA

Vse te linije so locirane v Škofji Loki na Trati. Prodaja zajema naslednje trge:

- SLOVENIJA - ITALIJA - OEM – tehnični izdelki (po celi Evropi in tudi širše) - INTERCOMPANY - vsa podjetja, ki so združena v koncern Knauf Insulation - PREDELAVA

Podpora kupcem – (ang. customer support/service):

- ZALOGE - SEZONSKA NIHANJA - KOORDINIRANJE: plan proizvodnje + plan prodaje - TRANSPORT: odprema + transport - REKLAMACIJE



Največji problem se kaže predvsem pri planu prodaje in planu proizvodnje. Pri planu prodaje vedo, kolikšna bodo naročila iz Slovenije, Italije, OEM in Intercompany (IC), zato lahko naredijo plan proizvodnje tedensko, mesečno in tudi letno. Problem pa se pojavi, ker ne vedo, kdaj in v kakšni količini bodo prišla naročila iz Intercompany (podjetja v skupini Knauf - IC). Oni imajo predvsem sezonski vpliv in predstavljajo 30% njihovega celotnega letnega naročila. Ker niso seznanjeni s temi informacijami, ne morejo natančno planirati proizvodnje skozi celo leto. Prav tako ne morejo planirati zalog. Če so zaloge prevelike, se pojavi problem skladiščenja in s tem povezani visoki stroški. Poleg tega pa je potrebno upoštevati tudi,da proizvodnja obratuje 24 ur/dan skozi celo leto. Namen in cilj diplomske naloge je s pomočjo zbrane literature in praktičnega znanja izoblikovati koncept nove oskrbne verige, ki bo med seboj povezovala oddelke plan proizvodnje, prodaje in podporo kupcem. 1.2 Predstavitev okolja Podjetje že 50 let proizvaja toplotne izolacije iz kamene volne, ki jih trži pod imenom TERVOL. Do leta 1989 je podjetje delovalo kot del Termike, Ljubljana. Po osamosvojitvi je pod imenom TERMO nadaljevalo z isto dejavnostjo. Z vstopom novih lastnikov, koncerna KNAUF INSULATION, v začetku leta 2006, je podjetje postalo del enega največjih proizvajalcev na svetu. S pretežno jugoslovanskega trga se je podjetje v začetku devetdesetih hitro preusmerilo na zahodnoevropske trge, na katerih v zadnjih letih dosega več kot 70% delež celotne prodaje. Nenehna vlaganja v razvoj in tehnologijo omogočajo podjetju, da vzdržuje stike z najboljšimi. TERVOL je tako postal na evropskem trgu priznana in enakovredna blagovna znamka, v Sloveniji pa je prevzel vlogo vodilnega v panogi. Dobro poznana blagovna znamka tudi naprej ostaja eden od adutov, s katerim se želijo še bolj približati našim kupcem. Skrbi za uspešno poslovanje pa se pridružuje tudi skrb za okolje. Podjetje je bilo med prvimi v Sloveniji, ki je postavilo čistilne naprave ter prvo podjetje v Sloveniji, ki je z »Ekološkim poročilom« obvestilo javnost o svojih aktivnostih na področju varovanja okolja. . Dobro organiziranost in pozitivno naravnanost do okolja in zaposlenih potrjujejo tudi pridobljeni certifikati ISO1 9001, ISO 14001 in OHSAS 18001, kvalitetne izdelke pa pridobljen certifikat CE. Kot del koncerna KNAUF INSULATION predstavljajo enega največjih proizvajalcev izolacij na svetu, zato je tudi njihovo poslovanje globalno.

1 ISO – International Organization for Standardization, Mednarodna organizacija za standardizacijo.



Dobro poznana blagovna znamka TERVOL še naprej ostaja eden izmed adutov, s katerim se želijo še bolj približati željam in potrebam njihovih kupcev. S svojimi edinstvenimi lastnostmi – toplotno, zvočno in protipožarno zaščito TERVOL namreč predstavlja izolacijsko rešitev za številne situacije tako v gradbeništvu kot tudi v industriji, energetiki in ladjedelništvu. (http://www.knaufinsulation.si, 24. 9. 2008) V podjetju izdelujejo različne vrste izolacijskega materiala. Deli se na:

- izolacija v gradbeništvu in - izolacija v industriji.

Izolacijo v gradbeništvu predstavlja:

- izolacija poševnih streh, - izolacija predelnih streh, - izolacija tal, - izolacija fasad, - izolacija ravnih streh.

Izolacijo v industriji pa prestavlja:

- tehnična izolacija (toplotna, zvočna in protipožarna izolacija cevovodov, toplovodov, rezervoarjev, votlih medprostorov in rež),

- protipožarna izolacija, - akustična izolacija, - uporaba v beli tehniki.

Namen vseh izolacij je zmanjševanje toplotne izgube, kar pomembno prispeva k prihrankom energije. Na ta način izboljšujemo mikroklimo v prostoru tako pozimi, ko ščiti zgradbo pred mrazom, kot tudi poleti, ko jo ščiti pred vročino. Manjša raba energije povzroča tudi bistveno manj emisij škodljivih snovi v ozračje, zato je uporaba izolacije pomembna tudi z okoljevarstvenega vidika. Podjetje ima v Škofji Loki na Trati tri proizvodne linije in linijo predelava/dodelava, vsaka od njih pa je namenjena izdelavi različnih izdelkov. Linija 1 je namenjena izdelavi izolacije za industrijo. Na tej liniji se izdelujejo najbolj zahtevni izdelki. Ravno tako se na tej liniji izdelujejo izdelki, ki se kaširajo2 z različnimi materiali, na primer: alu-folija, natron papir, različni voali. Na liniji 2 se izdeluje izolacija za industrijo in izdelki za gradbeništvo. Na tej liniji se izdelujejo izdelki z večjo volumensko težo in večjo debelino. Linija 3 je namenjena izdelavi tehnične izolacije in izolacij, ki so namenjene za uporabo v beli tehniki. 2 Kaširanje pomeni nanos oz. prilepitev določenih materialov (na primer: alu folija, natron papir, tkanina) na tervol. Ti materiali se nanesejo na izdelek že med samim procesom na liniji.



V dodelavi pa se izdeluje izolacije tako za gradbeništvo kot za industrijo. V dodelavni liniji izdelujejo končne izdelke, ki so bili kot polizdelek predhodno odvzeti na linijah. Na tej liniji jih dodelajo, razrežejo se različni izseki, pobrusijo se plošče na natančne tolerance, kašira se dodatne alu folije, ker se le na ta način dosežejo dodatne zahteve kupcev. V dodelavi imajo dvajset različni strojev, na katerih se izdelki dodeljujejo. Mesečno se v tem oddelku predela približno 1000 t Tervola. Tervol je izdelan iz naravnih materialov. Največji delež odpade na kamenini diabaz in amfibolit. V manjši količini se dodaja dolomit in briketi, ki vsebujejo boksit, predelano odpadno kameno volno in cement. Kot gorivo se mešanici dodaja koks. Najpomembnejša lastnost kamene volne Tervol je zagotovo toplotna izolativnost. Poleg tega dosegajo vsi izdelki iz kamene volne razred negorljivosti A1, kar pomeni, da je kamena volna negorljiva. Ker je kamena volna Tervol negorljiv material, onemogoča nastanek požara in preprečuje širjenje požara. Tako zagotavlja največjo možno mero požarne zaščite za posamezne konstrukcijske elemente, kot tudi za stavbo v celoti. V stiku s plamenom kamena volna Tervol ne gori in ne izloča strupenih plinov. V podjetju izdelajo največ panelov za izolacijo streh za industrijo; teh je približno 25 % vse proizvodnje. Približno 20 % predstavljajo izolacije za protipožarna vrata, nato pa po približno 5 % sledijo izolacije za ravne in poševne strehe v gradbeništvu, lamelne blazine v industriji, akustične izolacije, protipožarne izolacije, izolacija za sončne kolektorje (celice) in nevezana vlakna.

25%

20%5%

5%

5%

5%5% 5%

PANELI PROTIPOŽARNA VRATA

IZOLACIJA RAVNE IN POŠEVNE STREHE LAMELNE BLAZINE

AKUSITČNA IZOLACIJA PROTIPOŽARNA IZOLACIJA

IZOLACIJA ZA SONČNE CELICE NEVEZANA VLAKNA

Graf 1: Količina proizvedenih izdelkov v % Pomen izolacije v sodobnem svetu postaja neprecenljiv. Zaradi vse dražjih in omejenih virov energije postaja namreč energija že osrednji svetovni politični in ekološki problem. Rešitve iščejo v kombinaciji uporabe naravnih obnovljivih energetskih virov ter v večji energetski učinkovitosti. Prav pri tem izolacija odigra



odločilno vlogo, saj izolirani objekti porabijo za ogrevanje in ohlajevanje bistveno manj energije. Zato podjetje Knauf Insulation uporablja slogan: Varčujmo z energijo, zdaj! (http://www.knaufinsulation.si, 24. 9. 2008) 1.3 Predpostavke in omejitve Diplomsko delo izhaja iz naslednjih predpostavk in omejitev:

- nova oskrbna veriga zajema oddelke plan proizvodnje, prodajo in podporo kupcem,

- omejitve se nanašajo predvsem na različne informacijske sisteme, ki jih

uporabljajo posamezni oddelki,

- finančna sredstva, ki nam ne omogočajo, da bi novo oskrbno verigo dejansko preizkusili v praksi.

1.4 Metode dela Pri izdelavi diplomskega dela sem uporabila naslednje metode raziskovanja:

- metoda uporabe študijske in druge strokovne literature, - študija elektronskih virov, - zbiranje ustnih virov, - metoda praktične izkušnje - delo v podjetju Knauf Insulation, d. d. Škofja

Loka, - metoda deskripcije, - študija knjižnih virov in časopisnih člankov.



2. OSKRBNA VERIGA Angleški izraz »supply chain« slovenski avtorji različno prevajajo. Tako se pojavljajo prevodi, kot so preskrbovalna veriga, oskrbovalne verige in oskrbna veriga. (Logožar, 2004, str. 157) Različni avtorju različno navajajo njeno definicijo, in sicer (Rihter, 2006, str. 10):

- Genesham R. in Harrison P. T. sta oskrbno verigo definirala: Oskrbna veriga je mreža zvez in distribucijskih možnosti, ki opravljajo funkcije nabave materialov, njihovega preoblikovanja v vmesne oziroma polizdelke in končne izdelke ter njihovo distribucijo kupcem oz. potrošnikom. Oskrbna veriga obstaja v storitvenih in proizvodnih podjetjih, čeprav se kompleksnost verige lahko močno razlikuje med različnimi panogami in podjetji.

- Komp in Lori sta opredelila oskrbno verigo kot skupino podjetij (dobaviteljev,

proizvajalcev, ponudnikov, kupcev), ki se med seboj povezujejo z namenom pridobivanja nakupovanja, izdelovanja, zbiranja in prodajanja izdelkov ter storitev za končnega kupca.

- Klopčič je opredelil oskrbno verigo kot skupek več neposredno povezanih

organizacij z enim ali več tokov izdelkov, storitev, informacij in financ od izvora do porabnika.

- Potočnik navaja, da lahko oskrbno verigo pojmujemo kot skupino

medsebojno povezanih organizacij, katerih skupni namen je čim boljša oskrba končnih porabnikov. To verigo sestavljajo dobavitelji in njihovi dobavitelji, podjetje, njegovi odjemalci in njihovi odjemalci vse do končnih porabnikov.

Oskrbna veriga je skupek vseh stopenj v procesu, tako neposrednih kot posrednih, ki so potrebne za izpolnitev kupčevega naročila. Oskrbna veriga poleg proizvajalcev in dobaviteljev vključuje tudi prevoznike, skladišča, trgovce in kupce. Oskrbna veriga vključuje tudi vse funkcije znotraj posamezne organizacije, ki prispevajo k izpolnitvi kupčevega naročila. (Vlahinič, 2005, str. 2) Osnovni vzrok za obstoj oskrbne verige je zadovoljiti kupčevo potrebo in v tem procesu ustvariti dobiček za organizacijo. Proces oskrbne verige se tako prične s kupčevim naročilom in se konča, ko zadovoljen kupec plača blago oziroma storitev. (Vlahinič, 2005, str. 2) Oskrbna veriga lahko vključuje sledeče partnerje (Vlahinič, 2005, str. 3):

- kupce, - trgovce, - distributerje, - proizvajalce, - dobavitelje materialov in surovin.



Slika 1: Oskrbna veriga Vir: http://www.axtin.com/solutions/supply_chain.html, 1. 10. 2008 Vključenost posameznih partnerjev v oskrbni verigi je odvisna od potreb in značilnosti trga in proizvodov. V nekaterih primerih je za proizvajalca bolj smiselno, če svoje proizvode prodaja preko posrednikov, kar še posebej velja za bolj oddaljene trge. Lokalni trgovec bolje pozna značilnosti trga in je zato lahko bolj uspešen pri prodaji. Zaradi potreb današnjega izjemno tekmovalnega okolja je postalo nujno, ne le da se podjetja osredotočajo na vsako neučinkovitost v njihovem sistemu dobav, ampak da tudi preoblikujejo in na novo opredelijo oskrbno verigo, da bi s tem zagotovila popolnoma učinkovito povezavo od začetnega dobavitelja,do končnega potrošnika. Eden od načinov, kako se tega lotevajo je, da poskušajo vzpostaviti oskrbno verigo, ki naj bi zagotavljala čim učinkovitejši pretok fizičnih, informacijskih in finančnih elementov ter znanja. Oskrbna veriga ni omejena glede smeri tokov. Mnogi namreč dojemajo oskrbno verigo kot tok dobaviteljev prek proizvajalcev do končnih kupcev. Večji del fizičnih procesov sicer teče v tej smeri, vendar pa znotraj oskrbne verige teče veliko tokov tudi v obratni smeri. Vračilo proizvodov, dodeljevanje popustov, plačila in ostali tokovi potrjujejo dvosmernost oskrbne verige, ki jih je potrebno upoštevati pri gradnji le-te. (Vlahinič, 2005, str. 3-4)



Slika 2: Integracija oskrbne verige Vir: (Rihter, 2006, str. 27)

- Materialni tok: predstavlja fizični tok blaga od dobaviteljev do kupcev kot tudi obratni tok vračil proizvodov, servisiranje in recikliranje.

- Informacijski tok: predstavlja prenos naročil in sledljivost naročil ter

koordinira fizični tok blaga. - Finančni tok: zajema kreditne pogoje, sheme plačil, pogodbe o dobavah in

lastništvu. (Rihter, 2006, str. 28) Pretok informacij se nanaša na izmenjavanje informacij med členi oskrbne verige. Pri tem je mišljen kateri koli tip podatkov, ki bi lahko vplival na dejanja in izvedbo dela drugih členov oskrbne verige. Nekateri primeri vključujejo podatke o povpraševanju, stanju zalog, načrtih zmogljivosti, načrtu proizvodnje in odpreme. V idealnem primeru bi bile tovrstne informacije pravočasno dosegljive določenemu členu oskrbne verige brez velikega truda. Pretok informacij je temeljni del integrirane oskrbne verige. Za uspešno koordinacijo proizvodov, finančnih in podatkovnih tokov morajo imeti podjetja vzdolž oskrbne verige dostop do natančnih in pravočasnih informacij o stanju v oskrbni verigi. (Logožar, 2004, str. 192-193) Obstaja pet ključev za identifikacijo in izkoriščanje možnosti oskrbne verige.

1. Poenostavitev procesa: Proces oskrbne verige ne potrebuje kompleksnosti. Za zmanjšanje procesne kompleksnosti je potrebno osredotočenje na izločitev vseh aktivnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti - kot npr. nepotrebne aktivnosti ali z izločitvijo nepotrebnih organizacijskih slojev ali zalog.

2. Zavedati se pomembnosti dobaviteljev: Razvoj strateških odnosov z nekaj

ključnimi dobavitelji pomaga k boljšemu servisu in pogajanju za nižje cene. Toda menedžerji ob tem ne smejo pozabiti, da cilj takih dogovorov ni enostavno prevaliti stroške na dobavitelja.

Dobavitelji Proizvodnja Distributerji Maloprodaja Potrošniki

Materialni tok

Tok informacij



3. Tehnologija: Napredna tehnologija pripomore k učinkovitejši integraciji procesov. To je npr. oblikovanje novih dokumentov, sistem delovanja menedžerjev, izgradnja sistema kupcev/serverja; aplikacije elektronskega poslovanja zbližujejo podjetja in njihove partnerje.

4. Orientacija na notranje kupce: Zaposleni v oskrbni verigi so pogosto najboljši vir informacij o tem, kako izboljšati procese. Zato naj vodilni oskrbne verige vključijo svoje kolege v prizadevanja za izboljšave in se naučijo, kako bolje zadovoljevati potrebe notranjih kupcev.

5. Prilagoditi pogled oskrbne verige: Integracija oskrbne verige zahteva medsebojno koordinacijo vseh členov, ki igrajo vlogo v tej verigi. To pogosto pomeni nadomestitev tradicionalnega funkcijskega modela s horizontalnimi timi, ki so osredotočeni na en sam proces. (Rihter, 2006, str. 30)

Glavne odločitve v oskrbni verigi obsegajo štiri glavna področja:

1. Lokacija, ki zajema odločitev glede lokacije proizvodnih objektov, točk skladiščenja in nabave. Potem, ko je lokacija definirana, so določene tudi poti proizvoda od lokacije objektov do potrošnikov. Hkrati določitev lokacije pomeni strategijo nastopa na trgu, saj so od nje odvisni prihodki, stroški in raven oskrbe potrošnikov. Ob odločanju mora podjetje upoštevati vse te vplive, saj gre za dolgoročne strateške odločitve.

2. Proizvodnja, ki vključuje odločitve o tem, kaj proizvajati in v katerih obratih,

ter o lokaciji dobaviteljev v posamičnih obratih. Te odločitve v veliki meri vplivajo na prihodke, stroške in raven potrošnikovega zadovoljstva z oskrbo podjetja. Pomembna je določitev proizvodne kapacitete, razporeditev proizvodov po strojih ter določitev glavnega proizvodnega programa.

3. Zaloge, kar se nanaša na način upravljanja z zalogami. Zaloge nastajajo v

vsaki fazi oskrbne verige kot repromaterial, polproizvodi ali končni proizvodi. Obstajajo tudi med-procesne zaloge med posamičnimi obrati na različnih lokacijah. Učinkovito upravljanje z zalogami lahko bistveno vpliva na njihovo znižanje in tako na znižanje stroškov, povezanih z držanjem zalog.

4. Transport, ki je strateškega pomena. Te odločitve so tesno povezane z

odločitvami o zalogah, ker je najboljša odločitev o načinu transporta pogosto izbrana z odločitvijo med stroški uporabe določenega načina transporta, ki je v indirektni stroškovni povezavi s stroški zalog. Zato raven servisiranja potrošnikov in geografska lokacija igrata ključno vlogo pri teh odločitvah. Hkrati je pomembna oddaljenost od dobaviteljev in izbira transportnih poti. (Rihter, 2006, str. 30)



2.1 Vrste oskrbnih verig Oskrbne verige3 so odvisne od narave podjetja. Če gre za tradicionalna podjetja, le-to izdeluje izdelke, ki jih nato hrani v skladiščih in na drugih lokacijah, s čimer povečuje kompleksnost oskrbne verige. Če podjetje proizvaja po naročilu, ni potrebe po skladiščenju končnih proizvodov, treba pa je skladiščiti surovine in komponente. (Logožar, 2004, str. 160) Zelo pogoste so naslednje štiri vrste oskrbnih verig (Logožar, 2004, str. 160-161):

1. Integrirana proizvodnja na zalogo. Model oskrbne verige za integrirano proizvodnjo na zalogo se osredotoča na spremljanje odjemalčevega povpraševanja v realnem času, da lahko proizvodni proces učinkovito dopolnjuje zalogo končnih proizvodov. To integracijo je pogosto mogoče doseči z uporabo popolnoma integriranega informacijskega sistema. Z uvedbo in uporabo takega sistema lahko podjetje v realnem času sprejema informacije o povpraševanju, ki jih lahko uporabi za razvoj in spremembo proizvodnih planov. Te informacije se integrirajo tudi nazaj po oskrbni verigi do nabavne funkcije, tako se za spremenjene proizvodne plane zagotovijo ustrezni inputi.

2. Kontinuirano dopolnjevanje zalog. Model oskrbne verige za kontinuirano

dopolnjevanje zalog temelji na ideji o konstantnem dopolnjevanju zalog na podlagi tesnega sodelovanja z dobavitelji in/ali posredniki. Vendar če proces dopolnjevanja zahteva veliko število pošiljk, so lahko stroški previsoki, to pa lahko poruši oskrbno verigo. Zato je potrebna tesna integracija med procesom izpolnjevanja naročil in proizvodnim procesom. Potrebe so realno časovne informacije o spremembah v povpraševanju, da bi proizvodni proces lahko uresničil plan in raven dopolnjevanja. Ta model je najprimernejši za okolja s stabilnimi vzorci povpraševanja (na primer distribucija zdravil na recept).

3. Proizvodnja po naročilu. Pri modelu oskrbne verige za proizvodnjo po

naročilu želi podjetje izpolniti odjemalčevo naročilo takoj po njegovem prejemu. Pri tem sta potrebna skrbno upravljanje zalog sestavnih delov in dostava potrebnih komponent vzdolž oskrbne verige. Rešitev morebitnih težav z zalogami je uporaba velikega števila skupnih komponent na več proizvodnih linijah in lokacijah. Ena izmed najprimernejših prednosti tega modela oskrbne verige je občutek, da vsak odjemalec prejme proizvod, narejen po njegovih zahtevah. Poleg tega proizvod tudi hitro dobi. Ta model oskrbne verige podpira koncept množičnega prilagajanja (ang. mass customization).

4. Sestavljanje v distribucijskem kanalu. Manjša prikrojitev modela oskrbne

verige za proizvodnjo po naročilu je model oskrbne verige za sestavljanje v distribucijskem kanalu. V tem modelu se sestavni deli določenega proizvoda zbirajo in sestavljajo, proizvod pa potuje po distribucijskem kanalu. To je mogoče doseči s strateškimi povezavami s specializiranimi logističnimi

3 Logožar (2004) uporablja izraz dobavna veriga, vendar bom zaradi načela doslednosti v diplomskem delu uporabljala izraz oskrbna veriga.



ponudniki (ang. Third-Party Logistics Provider, 3PLP). Storitve teh ponudnikov včasih vključujejo fizično sestavljanje proizvoda v njihovih lastnih obratih ali pa zbiranje končnih proizvodov za dostavo odjemalcem. Na primer proizvajalec računalnikov bi od svojega dobavitelja zahteval neposredno dostavo monitorjev za svoje računalnike v obrat specializiranega ponudnika, kot sta Federal Express in UPS. Računalnik, ki ga je naročil kupec, bi bil tako sestavljen le enkrat, in sicer, ko bi bile vse komponente natovorjene na dostavno vozilo. Sestavljanje v distribucijskem kanalu omogoča majhne ali celo ničelne zaloge in je razširjeno v računalniški industriji.

Oskrbne verige, ki vključujejo dobavitelje in/ali odjemalce v drugih državah, imenujemo globalna oskrbna veriga. Temeljni razlogi, da podjetja sodelujejo v globalnih oskrbnih verigah, so nižje cene materialov, storitev in delovne sile; dostop do proizvodov ali tehnologij, ki niso dosegljiva na domačem trgu; visoka raven kakovosti proizvodov, ki so na voljo na globalnem trgu; globalna tržna strategija podjetja; zaostrovanje globalne konkurence, ki od podjetij zahteva zniževanje stroškov. (Logožar, 2004, str. 162) Globalne oskrbne verige so običajno daljše in bolj kompleksne od domačih, zato je verjetno, da se bodo pojavili dodatni problemi in negotovost. (Logožar, 2004, str. 162) 2.2 Upravljanje oskrbne verige Tradicionalno gledano so oddelki trženje, logistika, načrtovanje, proizvodnja, nabava ter oskrbna veriga delovali medsebojno neodvisno. Ti oddelki so imeli vsak svoje cilje in ti so si bili med seboj nasprotujoči. Rezultat teh nasprotujočih se ciljev je bilo, da organizacija ni imela enotnega – integriranega načrta. Bilo je toliko načrtov, kolikor je bilo oddelkov. Tako se je pojavila potreba po mehanizmu, ki bi integriral vse te različne funkcije. Upravljanje oskrbne verige je strategija, ki poveže vse te različne funkcije. (po Lavrič, 2003, str. 15) Upravljanje oskrbne verige (ang. Supply Chain Management – SCM) se ukvarja z upravljanjem tokov med in znotraj členov v oskrbni verigi, s ciljem maksimizirati profit. (Vlahinič, 2005, str. 5) Upravljanje oskrbne verige podjetja se prične s planiranjem ciljev podjetja in posameznih členov verige. To vključuje organizacijo posameznih funkcij, načrtovanje potrebnega človeškega kapitala, informacijskih in finančnih sredstev za doseganje postavljenih ciljev. Sledi kontroliranje, ki zaokrožuje proces upravljanja s podajanjem informacij, kakšno je odstopanje dejanskega stanja od planiranega stanja ali dogodkov. Temu morajo biti prilagojene metode upravljanja oskrbne verige. Na koncu sledi analiza, ki daje informacije za razvoj oskrbne verige v smeri doseganja racionalizacije. (Rihter, 2006, str. 53) Upravljanje oskrbne verige zahteva sprejemanje številnih odločitev, povezanih s pretokom informacij, blaga in finančnih sredstev. Glede na pogostost sprejemanja teh odločitev in pa na časovni horizont, na katerega imajo te odločitve vpliv, ločimo tri ravni upravljanja z oskrbno verigo (Vlahinič, 2005, str. 5-6):



1. SUPPLY CHAIN STRATEGY OR DESIGN (načrtovanje povpraševanja): V

tej fazi se podjetje odloča, kakšna bo zasnova oskrbne verige in kateri procesi se bodo izvajali na posamezni stopnji. Te odločitve imajo dolgoročen vpliv in se nanašajo na proizvodne lokacije, lokacije skladišč, tipe transporta, informacijskega sistema itd. Spreminjanje teh elementov na kratki rok bi bilo zelo drago, zato je ključnega pomena, da se pri odločanju upoštevajo dolgoročne napovedi razvoja ključnih dejavnikov.

2. SUPPLY CHAIN PLANNING (načrtovanje nabave): Okviri, znotraj katerih bo

potekalo planiranje, so določeni že s strateškimi odločitvami, časovni horizont na tem nivoju je ponavadi eno leto. Tako je planiranje osredotočeno na optimiziranje in izkoriščanje fleksibilnosti, ki jo oskrbna veriga dopušča. Pri tem se odloča, od kod se bodo oskrbovali določeni trgi, kakšna bo višina zalog, kakšna bo politika »izločanja v zunanje izvajanje« in časovni ter količinski okvir marketinških akcij. Faza planiranja se prične z napovedovanjem povpraševanja po posameznih trgih in produktnih skupinah. Od uspešnosti izvajanja te faze je v veliki meri odvisno, kako visoke bodo varnostne zaloge, kakšna bo zasedenost proizvodnih kapacitet skozi leto in kakšna bo kakovost storitve, ponujena kupcu. Večja kot so neskladja med planom in dejansko prodajo, višje varnostne zaloge bodo potrebne, da bodo izravnale neskladja med povpraševanjem in proizvodnjo. Če pride do izčrpanja zalog zaradi premajhnega plana, se pojavijo težave z dobavljivostjo izdelkov in posledično z nezadovoljstvom kupcev. Tega pa si v tekmi s konkurenti danes ne more privoščiti nobeno podjetje.

3. SUPPLY CHAIN OPERATIONS (izvedba naročil): To je popolnoma

operativna raven, na kateri se o posameznih kupčevih naročilih odloča na tedenski oziroma dnevni osnovi. To vključuje potrjevanje kupčevih naročil in posredovanje nalogov v proizvodnjo ali pa v skladišče, pripravljanje seznamov za odpremo, dopolnjevanje zalog itd. Ker je časovni horizont tako kratek, je tudi negotovost glede točnosti informacij o potrebah majhna. Glavna naloga operativne ravni v oskrbni verigi je, da optimizira delovanje znotraj okvirov, ki so določeni z zasnovo oskrbne verige in s procesi planiranja.

Cilj sodobnega managementa oskrbne verige je zmanjšanje negotovosti in tveganja v oskrbni verigi, s čimer pozitivno vpliva na raven zalog, čas proizvodnega cikla, poslovne procese in servisiranje odjemalcev. Vse te koristi pripomorejo k izboljšanju donosnosti in konkurenčnosti. (Logožar, 2004, str. 157) Organiziranost logističnih procesov v oskrbni verigi je kompleksen, tako imenovani determinirani projekt s posrednim ekonomskim učinkom, ki horizontalno ter vertikalno povezuje in vpliva na več podjetij/organizacij. (Logožar, 2004, str. 157) 2.3 Smeri s področja upravljanja z oskrbno verigo Razvilo se je več smeri oziroma šol s področja upravljanja z oskrbno verigo, kjer vsaka zagovarja svoj način soočanja s tem izzivom.



1. PREDSTAVINIKI PRVE ŠOLE: zagovarjajo pristop, ki išče maksimalno učinkovitost s pomočjo krajših razvojnih in proizvodnih ciklov. Po njihovem naj bi takšen sistem zagotavljal stalen pritok inovativnih proizvodov na trg v krajšem času, kot bi to lahko zagotavljala katerakoli druga konkurenčna organizacija. Ta pristop je vsekakor odgovor na vedno večje želje kupcev po novih proizvodih, po drugi strani pa praksa kaže, da na trgu obstane izredno majhen delež le-teh.

2. DRUGA SKUPINA: teoretikov nastopa s sloganom »nizke cene vsak dan«, s

čimer sporočajo kupcem, da so njihove cene ves čas tako nizke, da ni potrebe po posebnih akcijah in popustih. Ta pristop se osredotoča na prihranke na vseh področjih in je usmerjen na maksimizacijo tržnega deleža. Ključ za uspeh tako usmerjenih organizacij je, da vse prihranke, ki jih dosežejo, takoj prenesejo na trg in tako ostanejo cenovno konkurenčne.

3. TRETJA SKUPINA: se zavzema za uporabo najnovejše informacijske

tehnologije pri medsebojnem povezovanju vseh vključenih v oskrbno verigo. To vključuje predvsem implementacijo EDI (ang. Electronic Data Interchange), kar pomeni elektronsko izmenjavo podatkov med podjetji v oskrbni verigi na strukturiran način. Tak sistem komuniciranja skrajša odzivni čas in zmanjša možnost napak pri komuniciranju, omogoča pa tudi avtomatizacijo določenih procesov.

4. PREDSTAVNIKI ČETRTE ŠOLE: se zavzemajo za preobrat v miselnosti od

sistema »potiskaj« (ang. Push) k sistemu »vleci« (ang. Pull). Dolga leta so bile oskrbne verige usmerjene k zniževanju stroškov na enoto proizvoda. To so dosegli tako, da so povečali izkoriščenost proizvodnih kapacitet in proizvedeno količino proizvodov, pri tem pa so skušali obdržati raven stroškov na neki zadovoljivi ravni. Naloga prodaje je bila, da spravi v obtok vso to maso proizvodov. Ker pa je velikokrat prišlo do presežka proizvodnje nad prodajo, so se v skladiščih kopičile velike količine proizvodov. Koncept »vleci« pa naj bi odpravil te velike zaloge in z njimi povezane stroške s filozofijo, da se proizvaja samo tisto in toliko, kolikor trg potrebuje. Tak pristop zahteva od oskrbne verige veliko odzivnost in dober pretok informacij. (Vlahinič, 2005, str. 3-4)

2.4 Upravljanje oskrbne verige in logistika Čeprav je pojem upravljanje oskrbnih verig že nekaj časa prisoten, ga mnogi zamenjujejo z logistiko. Kakšna je torej razlika? Logistiko opredelimo kot tisti del procesa oskrbne verige, ki vključuje načrtovanje, izvajanje, nadzor učinkovitosti in uspešnosti tokov ter skladiščenega blaga, storitev in s tem povezanih informacij od izvora do mesta porabe z namenom zadostiti uporabnikovim zahtevam. Že iz te opredelitve je razvidno, da je logistika samo del oskrbne verige, kjer je poudarek na procesih. Je pa logistiko lažje opredeliti kot upravljanje oskrbne verige, ker je očitno bolj pomembna za pridobivanje in ohranitev strank. Z dodajanjem storitev k prodanemu izdelku pa se vse bolj uveljavlja izraz upravljanje oskrbne verige. Težišče logistike in upravljanja oskrbne verige je na procesih – nizih povezanih, nepretrganih in upravljalnih dejavnosti, ki vodijo k skupnemu cilju. Vsak poslovni proces ima začetek in konec in se tipično razteza prek več funkcijskih meja (npr.



meja med oddelki v podjetju). Procesi se širijo tudi do dobaviteljev in kupcev, kar še poveča kompleksnost sistema. Vsakič, ko se proces širi čez mejo, se poveča kompleksnost upravljanja kot tudi možnost razpada informacijskih tokov. Vsaka dejavnost znotraj meja služb lahko teče optimalno, toda skupno delo ni tako učinkovito, kot bi lahko bilo. Zato je optimizacija celotnega procesa učinkovitejša od optimizacije posameznih dejavnosti oziroma funkcij znotraj procesov, ki jih zajema pojem oskrbne verige. Upravljanje oskrbne verige obsega načrtovanje, nabavo, proizvodnjo, obvladovanje zalog, skladiščenje, delo, distribucijo, logistiko in kakovost. (Klopčič, 2003, str. 16) Vedno bolj postaja jasno, da so procesi, s katerimi zadovoljujejo potrebe svojih odjemalcev, ključnega pomena za vsako podjetje. Logistika je nit, ki povezuje te ključne procese in postavlja temelje za oblikovanje sistemov, ki zagotavljajo stroškovno učinkovito oskrbovanje v celotni oskrbni verigi. Sodobno pojmovanje logistike je opredeljeno kot strateško usmerjanje gibanja in skladiščnega materiala, sestavnih delov in končnih izdelkov s ciljem prispevati k sedanji in prihodnji dobičkonosnosti z učinkovitim izpolnjevanjem naročil odjemalcev. Logistika je tako v svojem bistvu povezovalni proces, ki skuša optimizirati tok materiala, polizdelkov in končnih izdelkov skozi organizacijo in njegov tok do končnega porabnika. V tem povezovalnem procesu se potrebe odjemalcev podjetja prevajajo v zahteve najprej do proizvodnje in nato do dobaviteljev materiala. Zato širitev logistične funkcije nazaj k dobaviteljem in naprej h končnim porabnikom prinaša velike koristi podjetju. To pa je zamisel upravljanja4 oskrbne verige, ki ga podjetje uresničuje s svojim logističnim sistemom. (Potočnik, 2002, str. 214-215) Navison pri poslovanju s svojimi partnerji pojasnjuje upravljanje oskrbne verige kot optimizacijo vrednostne verige (ang. Value chain5), ki vsebuje strateško kritično vlogo v globalnem poslovnem okolju, kjer neizprosna konkurenca povečuje pomembnost prilagajanja izdelkov in storitev zahtevam kupca. (po Lavrič, 2003, str. 16) Upravljanje oskrbne verige je obsežno povezovanje vseh pod-procesov, ki omogočajo izmenjavo informacij in gibanje dobrin med dobavitelji in končnimi porabniki, vključno s proizvajalci, distributerji, trgovci na drobno in katerim koli drugim podjetjem znotraj obširne oskrbne verige v celoto. Upravljanje oskrbne verige je sestavljeno iz treh pod-procesov: (http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain, 2. 9. 2008):

- Načrtovanje povpraševanja za učinkovito načrtovanje tržnega povpraševanja. Cilja procesa načrtovanja povpraševanja sta razumevanje nakupnih navad strank in razvoj celostnih napovedi.

- Načrtovanje nabave za optimalno razporejanje virov v skladu s

povpraševanjem. Dolgoročno načrtovanje dobave, načrtovanje zalog, distribucije, nabave, načrtovanje transporta in razporeditev nabave so del tega pod-procesa.

4 Potočnik (2002) uporablja izraz vodenje oskrbne verige, vendar bom zaradi doslednosti v diplomskem delu uporabljala izraz upravljanje oskrbne verige. 5 Value Chain (vrednostna veriga) je sestavljena iz niza podjetij, ki skupaj zadovoljujejo tržne potrebe. Prvo podjetje ustvarja primarno vrednost, preostala pa dodajajo vrednost vse do končnega kupca.



- Izvedba naročil za učinkovito izpolnitev povpraševanja. Sprejem naročil,

preverjanje strank, obljuba izpolnitve naročil, upravljanje s predplačili, izpolnitev naročil so del tega pod-procesa.

Cilj upravljanja oskrbne verige je maksimiranje prihodkov ali minimiziranje stroškov ter optimalen izkoristek vseh sredstev (ang. Assets), kar naj bi posledično privedlo do višje dobičkonosnosti, tržnega deleža in odzivnosti na povpraševanje (http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain, 2. 9. 2008). Klopčič (2003, str. 16) je opredelil, da je cilj upravljanja oskrbne verige optimiziranje zadovoljevanja uporabnikovih potreb ob minimiziranju stroškov z rabo vseh sredstev celotne oskrbne verige. Potočnik (2002, str. 217-218) je opredelil, da je cilj oskrbne verige podjetja, da to maksimira dobiček s povečano konkurenčnostjo, nižjimi stroški in najkrajšim možnim časom postrežbe porabnikov. Zato konkurenčni boj ne poteka več med posameznimi podjetji. Uspešnejša so tista podjetja, v katerih so oskrbne verige stroškovno učinkovitejše od oskrbnih verig konkurentov. Pogosto je neučinkovitost obstoječih oskrbnih verig posledica pomanjkanja zaupanja in pretoka informacij med členi oskrbne verige. Porabniki z vedno večjimi zahtevami pritiskajo na trgovce na drobno, ki prenesejo pritisk nazaj po verigi in zahtevajo od proizvajalcev dodatne koristi, da bi bili učinkovitejši v primerjavi s konkurenti. Logistika in upravljanje oskrbnih verig tako postajata v poslovanju vse pomembnejša. Poglavitni razlogi za to so: stalen pritisk na cene, globalizacija poslovanja, podobnost izdelkov, večja moč kupca in vpliv elektronskega poslovanja. (Klopčič, 2003, str. 17)

- Pritisk na cene je še posebej hud v času, ko po svetu vlada recesija6 in si nihče ne upa napovedati, kdaj bo dosegla dno. Višanje cen izdelkov za višanje dobička ne pride več v poštev. Zgled iz računalniške industrije: ves čas se računalniki tehnološko izboljšujejo, cena pa ostaja približno enaka. Na drugi strani zahtevajo delničarji od uprav podjetij višje in vsaj stalne donose na kapital. Iz dejavnosti podjetja je torej potrebno iztisniti čim več – in v zadnjem času je med dejavnostmi, ki lahko pomagajo pri konkurenčnosti, pod drobnogledom prav logistika. Z njo se je do zadnjega čakalo,ker poteka med dvema partnerjema in zato optimizacija ene strani ne pomeni nujno optimizacije obeh strani. Treba je torej sodelovati in morda na rovaš večjega skupnega dobička del svojega dobička odriniti partnerju.

- V procesu globalizacije podjetja iščejo nove trge, svoje izdelke želijo

prodajati po vsem svetu. Toda na nove oddaljene lokacije je potrebno blago prepeljati čim ceneje, sicer se prodaja ne bo izplačala. Proizvodnja se tako seli na dele sveta s cenejšo delovno silo, logistika pa mora reševati težave z dostavo materialov in odpremo izdelkov. Kupci niso več vezani na nabavo dobrin doma, kupujejo tam, kjer je cena s stroški dobave najnižja. Pri tem je veliko vlogo odigral internet.

6 Recesija je ekonomsko nazadovanje, upadanje gospodarske aktivnosti.



- Pri tem je pomembno, da izdelke dandanes po kakovosti ali lastnostih vse težje razlikujemo. Podjetja so postala prilagodljiva, vsako novost enega izdelovalca lahko drugi izdelovalci podobnih izdelkov hitro in uspešno kopirajo. Dodatna prednost in s tem dodana vrednost izdelka je lahko način njene dostave oziroma dodatnih storitev ob dostavi – logistike.

- Zaradi pritiskov na ceno in podobnosti izdelkov se je povečala moč kupca,

pri čemer je pomembna kupčeva zvestoba in trgovske znamke. Kupčeva zvestoba je opredeljena s pomanjkanjem boljše alternative. Če kupec ne dobi točno tistega, kar želi, bo za naslednjim vogalom to dobil pri konkurenci. Od ponudnika je torej odvisno, kako bo kupcu zagotovil blago, a hkrati ne bo kopičil zalog. Velike trgovske organizacije so zato v prednosti, saj imajo velikansko kupno moč in še množico podatkov, ki jih dobijo iz poslovanja. Statistika je njihova zaveznica. Relativno gledano potrebujejo velika podjetja manj zalog kakor majhna, pa še ceneje jih lahko kupijo.

- Kot zadnje gibalo v oskrbni verigi se je pojavila komercializacija interneta,

vendar se kaže kot najpomembnejša. Vsak nov »igralec« na trgu se lahko preko interneta predstavi kot veliko in ugledno podjetje. Z delovanjem prek interneta lahko odreže velik del oskrbne verige in si tako zniža stroške poslovanja. Vendar mora vseeno dostaviti prodano blago. Ali bo ta proces oddal zunanjim izvajalcem ali ga bo opravil sam, je odvisno od njega samega. V ozadju je torej logistika. Iste težave bo imel izdelovalec. S prodajo prek interneta bo odrezal del oskrbne verige, ki jo predstavlja trgovinsko podjetje, in ponudil izdelek neposredno svojim kupcem.

Glavni cilj oskrbnih verig je doseči čim večje zadovoljstvo potrošnikov. Potrošniki želijo pridobiti blago ali storitev določene kvalitete ob naročenem času, kraju in stroških. Potrošnik ni del podjetja, prav tako ni zainteresiran za delovanje podjetja. Zanima ga zgolj zadovoljevanje njegovih potreb. (Rihter, 2006, str. 33) 2.5. Logistika in oskrbna veriga Logistika je dejavnost, ki se ukvarja z upravljanjem toka materialov od virov do porabnikov tako znotraj kot med podjetji. Logistika zajema fizični tok materiala in tok informacij od dobavitelja, preko proizvajalca in trgovca do končnega potrošnika in pomeni prostorske spremembe, poleg tega pa tudi skladiščenje (premagovanje časa). Cilj logistike je zagotoviti prave dobrine in storitve, na pravem mestu ob pravem času, količini in kakovosti, z najnižjimi stroški in vplivi na okolje, skladno s sklenjeno pogodbo. Logistika lahko zajema vse procese v podjetju: napovedovanje, povpraševanja, nabava, načrtovanje potreb, načrtovanje proizvodnje, materialno poslovanje, skladiščenje, manipuliranje z materiali, embaliranje, komisioniranje, zaloge končnih izdelkov, fizična distribucija, načrtovanje distribucije, naročila, transport, prodajne storitve, poprodajne storitve ipd.



V modernem srednje velikem podjetju zajema služba logistike npr.: - planiranje potreb in nabavo materiala, - planiranje proizvodnje in kapacitet, - planiranje zalog, - skladiščno poslovanje in - odpremo materiala.

Glede na dejavnost ločimo: transportna, skladiščna, špedicijska, distribucijska, nabavna,... logistika Glede na področje uporabe ločimo: industrijska, vojaška, gospodinjska logistika Glede na področje opazovanja ločimo: mikro, makro, poslovna, mednarodna,... logistika. Nekaj definicij logistike:

- Shapiro & Heskett: Logistika je proces premikanja stvari od ene točke do druge in njihovo shranjevanje na poti.

- Bowersoxs: Logistika je proces strateškega upravljanja, gibanja in

shranjevanja materialov, delov in končnih izdelkov od dobaviteljev, preko proizvodnega podjetja do končnih kupcev.

- Nacionalni Svet Fizične Distribucije USA: Logistika je integracija dveh ali več

aktivnosti za potrebe planiranja izvajanja in nadziranja učinkovitega toka surovin, polizdelkov in končnih izdelkov od točke izvora do točke potrošnje.

- Logistika je dejavnost, katere smoter je optimalno zadovoljevanje potreb

poslovnega sistema uporabnika z ustreznimi logističnimi storitvami, ki sestojijo iz fizičnih pretokov blaga in stanj v procesih reprodukcije.

- Blanchard definira logistiko kot umetnost vodenja pretoka materiala in

proizvodov od izvora do uporabnika. Logistični sistem vključuje popoln pretok materiala, od dobave surovin do dostave končnega izdelka končnemu uporabniku. Isti avtor navaja, da je združenje logističnih inženirjev definiralo logistiko kot umetnost in znanost vodenja, inženiringa in tehničnih aktivnosti, povezanih z zahtevami, dizajnom in preskrbo ter vzdrževanjem virov za podporo ciljem, planiranju in izvedbi.

- Ballou: pri logistiki gre za upravljanje vseh aktivnosti v zvezi s premikanjem

in skladiščenjem ter s tem povezanimi aktivnostmi, ki nastopajo med točkama dobave in porabe. Poslanstvo logistike je zagotoviti strankam storitev v skladu z njihovimi potrebami in zahtevami na najbolj učinkovit način. Osnovni cilj logistike je zagotoviti prave dobrine in storitve na pravem mestu ob pravem času, pri čemer je cena vsega tega najnižja.

Logistika ima nalogo zagotoviti optimalen pretok blaga v celotni logistični oziroma oskrbni verigi (ang. Supply Chain). Logistična veriga zajema vse logistične procese v podjetju ter pri dobaviteljih in kupcih. V osnovi se ti procesi nanašajo na oskrbo, proizvodnjo, distribucijo in vračanje ostankov in odpadkov.



Bolj natančno gre za: - nabavne procese, - procese skladiščenja in medskladiščenja, - proizvodne procese, - procese pakiranja, - komisioniranje, - procese dobave, - procese transporta in - procese oskrbe ostankov in odpadkov (razbremenilna logistika).

Logistični sistem je sestavljen iz podsistemov, ki v osnovi zajemajo:

- nabavno logistiko, - proizvodno logistiko, - distribucijsko logistiko in - razbremenilno logistiko.

NABAVNA LOGISTIKA Naloga nabavne logistike je oskrbeti podjetje z blagom in storitvami, ki so potrebne za proizvodnjo oziroma izvajanje storitev. Če pogledamo podrobneje, te naloge zajemajo:

- ugotavljanje in opredeljevanje nabavnih potreb, - naročanje pri dobavitelju, - transport, - kontrolo kakovosti pri dobavitelju oziroma v lastnem podjetju, - skladiščenje blaga v vhodnem skladišču.

Nabavna logistika ozko sodeluje z nabavno službo in proizvodnjo. Poznati mora nabavni trg na globalni, regionalni in lokalni ravni. Odločati je treba, kaj in kje nabavljati, kako uskladiti vse logistične aktivnosti in kaj proizvajati doma ter kaj kupovati na trgu (ang. outsourcing). Med pomembne aktivnosti spada politika naročanja in zagotavljanje kakovosti vhodnih materialov in storitev. Politika naročanja zajema odločitve glede skladiščenja, Just-in-time dobav, zalog ipd. Kakovost vhodnih materialov in storitev pa se zagotavlja z ustreznim upravljanjem kakovosti, ki vsebuje ustrezne kontrole in druge postopke, predvsem preventivne narave. PROIZVODNA LOGISTIKA Naloga proizvodne logistike je zagotoviti optimalni pretok surovin, materialov, polizdelkov, izdelkov in storitev skozi celoten proizvodni proces od vhodnega skladišča, direktnih dobaviteljev, proizvodnih kapacitet, medskladišč do distribucijskega skladišča. Konkretneje proizvodna logistika zajema:

- načrtovanje in upravljanje proizvodnje, razporeditve strojev in opreme ter izkoriščenost proizvodnih zmogljivosti,

- notranji transport, - skladiščno logistiko znotraj podjetja, - vskladiščenje končnih proizvodov v distribucijsko skladišče oz. direktna

dobava dobavitelju, - komisioniranje (oblikovanje dobav po naročilnih nalogih).

Proizvodna logistika torej obvladuje vse logistične naloge znotraj podjetja. Strateške naloge se začnejo že pri določitvi lokacije proizvodnje, izbor opreme in njena



razmestitev, lokacija skladišč, izbor prometnih sredstev ipd. Sodeluje predvsem z načrtovanjem proizvodnje in reagira na spremembe, ki jih narekuje proizvodnja in tudi zahteve trga. Pomembni elementi proizvodne logistike so pretočni časi in logistični stroški ter reševanje konfliktov med različnimi zahtevami npr. med velikoserijskimi zahtevami, ki ustrezajo proizvodnji in maloserijskimi, ki ustrezajo prodaji. Nadaljnje pomembno vprašanje je avtomatizacija transportnega in skladiščnega procesa, ki naj omogoči optimalne odnose med tehničnimi in človeškimi vidiki proizvodnje. DISTRIBUCIJSKA LOGISTIKA Naloga distribucijske logistike je oblikovanje, upravljanje in nadzor procesov, ki so potrebni, da se proizvodi in storitve dobavijo naročniku v obliki, vsebini in času, kot je bilo dogovorjeno s pogodbo. Pri tem sodelujejo s prodajo. Distribucijska logistika je sinonim za fizično distribucijo, disponiranje blaga, prodajno logistiko (Outbound Logistics). Distribucijska logistika torej zajema:

- načrtovanje distribucije proizvodov vključno s skladiščenjem, - planiranje transportnih sredstev in voznih redov vozil, - vskladiščenje in izskladiščenje, - embaliranje in manipulacije s proizvodi, - dostava proizvodov in rezervnih delov kupcu.

Za distribucijsko logistiko je zelo pomembna dokumentacija in administracija, povezana s kupcem. Pomembna strateška odločitev je tudi, ali sam izvajati distribucijo, ali jo poveriti drugim izvajalcem. RAZBREMENILNA LOGISTIKA Naloga razbremenilne logistike je oskrba ostankov in odpadkov, ki nastajajo v vseh delih nabave, proizvodnje in distribucije. Materialni tok ima nasprotno smer od predhodnih treh delov logistike. Zasledovati mora ekonomske in ekološke cilje. Konkretne naloge razbremenilne logistike so:

- načrtovanje in demontaža stare opreme pri kupcih in v proizvodnji, - zbiranje, sortiranje in ločevanje ostankov, - medskladiščenje, manipulacije in transport ostankov, - recikliranje (ponovna uporaba materialov), - zbiranje, deponiranje in odvajanje odpadkov.

Glede na vse krajši življenjski ciklus proizvodov ter vse zahtevnejše ekološke predpise in standarde, pomen razbremenilne logistike zelo narašča. (Wikipedija, logistika, 7. 4. 2009) 2.6. Planiranje proizvodnje kot del oskrbne verige Oskrbno verig sestavljajo dobavitelj, proizvajalec, distribucijski kanali in povezovalne mreže odnosov v proizvodnji ali oskrbi s storitvami. Dober prikaz oskrbne verige je s pomočjo modela »plug to plate« (po Rihter, 2006, str. 27)



Slika 3: Oskrbna veriga s pomočjo modela »Plug to plate« Vir: Rihter, 2006, str. 27) Oskrbna veriga pokriva tok blaga od dobavitelja preko proizvodnje in distribucijskega kanala do končnega uporabnika. Podjetje je škatla, ki jo razdelimo v tok informacij od desne proti levi in tok blaga od leve proti desni. Funkcija planiranja je osnova za zaznavanje povpraševanja v katerikoli formi, bodisi v obliki naročila za prodajo, napovedi, načrtovane ravni zalog itd., in spremeni povpraševanje v obliko:

- Kaj narediti (proizvesti, spremeniti, pakirati, zbrati,...)? in - Kaj kupiti ?

(Rihter, 2006, str. 27) Oskrbne verige lahko najdemo tako v proizvodnih kot tudi storitvenih podjetjih, čeprav se njihova kompleksnost lahko medsebojno bistveno razlikuje med industrijskimi panogami in podjetji. V zelo enostavni oskrbni verigi za en proizvod je surovina dobavljena s strani dobavitelja, transformirana v končni proizvod v enem koraku in potem transportirana v distribucijske centre in končno do potrošnikov. Realistične oskrbne verige imajo mnoge končne proizvode z deljenimi komponentami, kapacitetami in objekti. Mrežni tok ni vedno preko verige, uporabljeni so številni načini transporta in količina materiala je lahko velika in številna. Tradicionalno so vse funkcije oskrbne verige delovale popolnoma samostojno. Imele so svoje cilje in pogosto so si bili ti cilji medsebojno nasprotujoči. Marketinški cilj je visoka stopnja oskrbe potrošnika in maksimalna prodaja, kar je v nasprotju s proizvodnimi cilji. Mnogo proizvodnih operacij je bilo oblikovanih za maksimizacijo pretoka in minimizacijo stroškov z majhnim upoštevanjem ravni zalog in distribucijskih zmožnosti. (Rihter, 2006, str. 28) Glavni cilj oskrbne verige je doseči čim večje zadovoljstvo potrošnika. Potrošnik želi pridobiti blago ali storitev določene kvalitete ob naročenem času, kraju in stroških. Potrošnik ni del podjetja, prav tako ni zainteresiran za delovanje podjetja. Zanima ga zgolj zadovoljevanje njegovih potreb. Ločimo dve vrsti oskrbnih verig in sicer:

- oskrbna veriga znotraj podjetja in - oskrbno distribucijske verige, ki se oblikujejo zunaj podjetja.

Dobavitelji Naročanje

Proizvodnj

a Prodaja Distribu

cija Kupec

Končni uporabnik

Surovine Naročila Notranji proces Prodajna točka



Oskrbna veriga je sestavljena iz različnih oddelkov, ki sestavljajo podjetje kot celoto. Podjetje pa je kot celota del logistično distribucijske verige. Posamični deli logistične verige so:

- nabavni del, - planiranje proizvodnje in proizvodni del, - distribucijski del.

(Rihter, 2006, str. 33) V nadaljevanju pa se bomo posvetili planiranju proizvodnje kot delu oskrbne verige. Razvoj tehnologije ter vedno večje zahteve kupcev narekujejo sodobnim podjetjem, da v konkurenčnem boju sledijo najmodernejši tehnologiji, skušajo čim bolje ustreči željam kupcev, nenehno izboljšujejo kakovost proizvodov in storitev ter dosegajo čim nižje stroške poslovanja. Uspešnost poslovanja podjetja je odvisna od podjetja kot celote in od okolja, v katerem deluje. Pri tem se podjetje lahko prilagaja okolju ali ga spreminja. Uspešnost podjetja, ki je večinoma povezana s podjetjem samim, pa je odvisna od planiranja poslovanja, od izvedbe planiranja in od kontrole, ki si prizadeva izvedbo približati planu. S planiranjem si podjetje predstavlja poslovanje v prihodnosti, ga usklajuje in se odloča o njem, da bi potekalo gladko, s čim manj težavami in s čim večjim izkoristkom prednosti, ki ga podjetje ima, ter možnostmi, ki se mu ponujajo (po Rozman, 1993, str. 103). Podjetja obstajajo zato, da proizvajajo, cilji planiranja proizvodnje pa so jasni in na mestu: ugotoviti, katere proizvode proizvajati, kdaj in koliko (Keše, 2005, str. 1). Planiranje je proces, kjer na podlagi predvidevanja vnaprej določimo aktivnosti, ki so potrebne za izpolnitev postavljenega cilja. Obravnava prihodnje posledice današnjih in ne prihodnjih odločitev. Planiranje je ena najpomembnejših funkcij upravljanja, s katero podjetje poskuša optimizirati poslovni proces in zmanjšati poslovno tveganje. Planiranje lahko opredelimo kot sistematično, zavestno in smotrno zamišljanje prihodnjega poslovanja podjetja oziroma poti in sredstev za doseganje postavljenega cilja (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 77). Podjetje mora imeti v svojem poslovnem planu opredeljen nek splošno zastavljen cilj. Plani po posameznih poslovnih funkcijah pa se izdelujejo za podrobnejše planiranje in so med seboj različni po vsebini, obsegu in časovnem horizontu. Vendar se morajo med seboj usklajevati, da lahko podjetje uresniči svoje poslovanje in doseže zastavljeni cilj podjetja. Vendar moramo pri ciljih poudariti, da so si lahko cilji podjetja in cilji trga nasprotujoči. Podjetje želi doseči čim višjo in čimbolj uravnoteženo izrabo virov, obenem pa ohranjati čim nižje zaloge surovin, polizdelkov in gotovih izdelkov, tržišče pa zahteva čim krajše čase za izpolnjevanje naročil ter spoštovanje dogovorjenih dobavnih rokov (Polajnar, 2002, str. 203). Proizvodna funkcija, ki v proizvodnem podjetju predstavlja osrednji del, s svojo celovitostjo zahteva največ vloženih sredstev, pozornosti in naporov za doseganje načrtovanega cilja in je z vidika planiranja tudi najzahtevnejša. Osnova za planiranje proizvodnje je plan prodaje, ki se izdela na podlagi predvidevanja povpraševanja. Povpraševanje predvidevamo na tri različne časovne horizonte. Najdaljše obdobje obsega predvidevanje povpraševanja za nekaj let in je namenjeno predvsem planiranju fiksnih zmogljivosti podjetja. Te fiksne zmogljivosti so osnova za proizvodnjo in določajo proizvodne zmogljivosti v krajših srednjeročnih časovnih obdobjih, v katerih predvidevamo povpraševanje za nekaj mesecev. Na podlagi



srednjeročnega plana prodaje se izdeluje mesečni proizvodni plan, v katerem so proizvodi razdeljeni po posameznih družinah oziroma skupinah proizvodov. Najkrajše obdobje predvidevanja prodaje obsega nekaj tednov ali samo nekaj dni. Na podlagi kratkoročnih predvidevanj prodaje pa se izdela operativni plan proizvodnje, ki proizvodnjo določa terminsko in količinsko po posameznih proizvodih. Na podlagi vseh proizvodnih planov se planira potrebna količino materiala in termin lansiranja nabavnih nalogov. Pri tem nastajajo zaloge, za katere poznamo več sistemov uravnavanja, ki jih v osnovi delimo na sisteme, povezane z odvisnim in neodvisnim povpraševanjem (Keše, 2005, str. 2). Osnova za planiranje proizvodnje predstavlja plan prodaje, ki se izdela na podlagi predvidevanja povpraševanja v prihodnosti. Glede na različne časovne horizonte predvidevanja izdelujemo različne plane proizvodnje. Tako glede ročnosti poznamo dolgoročne, srednjeročne in kratkoročne plane proizvodnje. Za dolgoročne proizvodne plane je značilno, da podjetje planira proizvodnjo za nekaj let vnaprej za agregirano proizvodnjo. Sposobnost, da podjetje lahko izdela planirane količine proizvodov, pa je odvisno od fiksnih proizvodnih zmogljivosti. Srednjeročni plani se izdelujejo za družine proizvodov v okviru razpoložljivih proizvodnih zmogljivosti za nekaj mesecev naprej. Kratkoročni proizvodni plan vključuje operativno planiranje proizvodnje, ki terminsko in količinsko določa proizvodnjo za nekaj tednov ali dni naprej. Izdeluje se za posamezne proizvode v okviru obstoječih strojnih zmogljivosti. (Keše 2005, str. 5) DOLGOROČNO PLANIRANJE PROIZVODNJE Dolgoročni plan podjetja daje osnovne usmeritve poslovanju podjetja. V okviru dolgoročnega planiranja proizvodnje odločamo o uvajanju novih proizvodov in procesov ter o velikosti in lokaciji zmogljivosti. Dolgoročni plan predstavlja izhodišča mesečnim planom, ki so omejeni z dolgoročnimi odločitvami o zmogljivostih. Na dolgi rok govorimo o problemu planiranja fiksnih zmogljivosti, ki dolgoročno vplivajo na poslovanje podjetja. Tu gre predvsem za investicije v zgradbe, opremo, stroje in orodja, stroški teh investicij pa so zelo veliki. Planiranje, nakup, izgradnja in zagon proizvodnih zmogljivosti traja lahko tudi nekaj let, cilj vsakega podjetja pa je, da se mu na dolgi rok investicije denarno povrnejo. Pri napovedi prodaje za dolgoročno obdobje je potrebno upoštevati življenjski cikel proizvoda, tehnološki razvoj, politične, ekonomske in demografske spremembe ter spremembe v potrošnih navadah kupcev. Z dolgoročnimi odločitvami o fiksnih proizvodnih zmogljivostih omejimo proizvodne zmogljivosti v krajših planskih obdobjih, saj se na kratek rok ne morejo spreminjati. Dolgoročno planiranje fiksnih proizvodnih zmogljivosti zahteva naslednje aktivnosti:

- dolgoročno predvidevanje prodaje za vse proizvodne programe, - oceno sedanjih proizvodnih zmogljivosti, - identifikacijo in analizo proizvodnih virov za pokrivanje prihodnjega

povpraševanja, - izbor najustreznejšega vira izmed vseh proizvodnih virov.

(po Keše, 2005, str. 6) MESEČNO PLANIRANJE PROIZVODNJE Dolgoročni plan poslovanja predstavlja izhodišče srednjeročnemu planu poslovanja oziroma mesečnemu planiranju proizvodnje, ki mora upoštevati omejitve dolgoročnih odločitev o fiksnih zmogljivostih. Mesečno planiranje proizvodnje je



odgovor na predvidevanja povpraševanja za srednjeročno obdobje, ki predvideva, katere vrste in kakšne količine proizvodov se bodo kupovale v določenem obdobju znotraj srednjeročnega planskega horizonta. Časovni horizont mesečnega planiranja zajema čas med šestim in osemnajstim mesecem. (Keše, 2005, str. 7) Mesečno planiranje proizvodnje predstavlja vez med dolgoročnim planiranjem fiksnih zmogljivosti in operativnim planiranjem proizvodnje. Mesečno planiranje proizvodnje pomeni usklajevanje potreb in razpoložljivih zmogljivosti po posameznih mesecih znotraj srednjeročnega planskega obdobja in je omejeno z zgornjo mejo zmogljivosti proizvodnje, ki je določena z dolgoročnimi investicijskimi odločitvami, katere se na dolgi rok prilagajajo povpraševanje. »Mesečni plan torej postavlja omejitve operativnemu planu, saj mora vsota v operativnem planu planirane proizvodnje posameznih proizvodov ustrezati mesečnemu planu planirani agregatni proizvodnji. Operativni plan predstavlja torej razčlenitev mesečnega plana.« (Keše po Rusjan, 2002, str. 103) OPERATIVNO PLANIRANJE Operativno planiranje proizvodnje predstavlja terminski in količinski plan izdelave posameznih proizvodov za nekaj tednov ali dni vnaprej, zato je uporabljena časovna enota večinoma teden ali dan. Operativni plan je omejen s proizvodnimi zmogljivostmi, določenimi z mesečnim proizvodnim planom in predstavlja most med mesečnim planiranje in planiranjem potreb po materialih. Na podlagi operativnega plana določimo, kdaj se bo začelo izvajanje posameznega naročila in kdaj bo naročilo izvedeno. Pri tem moramo upoštevati obljubljeni rok za izvedbo naročil, ostala prejeta naročila, napoved prodaje, potrebne in razpoložljive proizvodne zmogljivosti in obseg zalog končnih izdelkov. (Keše, 2005, str. 9) Za izdelavo operativnega planiranja potrebujemo tri osnovne sklope podatkov:

1. Planirana prodaja: izdela se na podlagi predvidevanja povpraševanja za določeno obdobje.

2. Zaloga proizvodov: upoštevati moramo nivo začetne zaloge proizvodov in

nivo končne zaloge proizvodov. Zelo pomembna je tudi varnostna zaloga končnih proizvodov, ki je namenjena pokrivanju povpraševanja, ko je le-to večje od predvidenega povpraševanja.

3. Naročila: operativni plan se izdela na podlagi že dospelih in potrjenih naročil,

na podlagi rezervacij (nepotrjena naročila znanih kupcev) in ostalega povpraševanja.

Cilj operativnega plana je količinsko in časovno ustrezno dopolnjevanje zalog končnih proizvodov s ciljem, da se kupcem vedno zagotavlja določeno raven storitve in zadovoljstva. (Keše po Rusjan, 2005, str. 9-10) Operativni plan mora biti postavljen tako, da je potrebna zmogljivost usklajena z razpoložljivo zmogljivostjo. V primeru neusklajenosti prihaja do visokega deleža zamud v dobavnih rokih predvsem takrat, ko je operativni plan precenjen. To pomeni večjo potrebno zmogljivost, ki izhaja iz operativnega plana, glede na razpoložljivo zmogljivost. Vzrok je v neučinkovitem sistemu planiranja in slabi kontroli proizvodnje. (Keše, 2005, str. 10)



3. OBSTOJEČE STANJE LOGISTIKE V PODJETJU

Slika 4: Prikaz logistike v podjetju

ODDELEK PRODAJA

SLO IT OEM

ODPREMA

SKLADIŠČE

PROIZVODNJA

ODDELEK NABAVA

ODDELEK PLANIRANJE

PROIZVODNJE

KOMERCIALA

KUPEC

NAROČILO

IC?

NAROČILA: -KOLIČINA -TERMIN

PREVERI: - mogoče termine izdelave

IZDELA :

-plan potrebnega materiala

IZDELEK

IZDELEK

NAROČI MATERIAL

PLAN POTREBNEGA MATERIALA

NAROČILO

IZDELEK



3.1 Posnetek stanja z opisom planiranja proizvodnje kot dela logistične verige V teoretičnem delu smo ugotovili, da posamični deli logistične verige predstavljajo:

- nabavni del, - planiranje proizvodnje in proizvodni del, - distribucijski del.

Zato smo se odločili, da v tem poglavju bolj podrobno opišemo tudi, kako je s planiranjem proizvodnje v samem podjetju Knauf Insulation, d. d. iz Škofje Loke. V oddelek planiranje proizvodnje pridejo naročila iz oddelka prodaja Slovenija, Italija, OEM in Intercompany (v nadaljevanju IC), skupaj s količinami in termini iz komerciale. Planer potem preveri mogoče termine izdelave in jih potrdi komerciali. Planer je oseba znotraj oddelka planiranje proizvodnje, ki je zadolžena za izdelavo tedenskega in mesečnega plana proizvodnje za vsako linijo.

Slika 5: Shematični prikaz poti naročila Napoved prodaje za prihodnje obdobje je osnova za planiranje proizvodnje in s tem hkrati tudi za planiranje potreb po materialih. Plan prodaje se izdela meseca oktobra v poslovnem letu za naslednje obdobje oziroma naslednje poslovno leto. V podjetju

PLANIRANJE PROIZVODNJE Preveri: - mogoče termine izdelave, - zalogo materiala

Naročila

Naročila

Planer

Legenda:

tok informacij

K O M E R C I A L A

P R O D A J A SLO, IT, OEM, IC



se plan prodaje izdeluje v okviru poslovnega plana za enoletno obdobje, za kratkoročno obdobje nekaj mesecev ali tednov, oziroma celo za nekaj dni. V podjetju se predvideno povpraševanje ugotavlja s pomočjo kombinacij kvalitativnih metod predvidevanja. Oddelek za trženje skupaj s produktivno-področnimi vodji posameznih proizvodnih programov oceni prodajo za naslednje poslovno leto. Ker gre za širok spekter proizvodov v okviru same kamene volne Tervol in ostalih proizvodov ter različne kupce, se napoved deli na vsak proizvodni program posebej. Vodstvo podjetja na podlagi izkušenj iz preteklih obdobij spremlja potek prodaje na domačem in tujem trgu in pri tem daje velik poudarek spremljanju tržne aktivnosti konkurence. Poleg analiz trgov in konkurence pa podjetje izvaja tudi direktno anketiranje velikih kupcev, ki ga opravi vodstvo podjetja. Z nekaterimi kupci so sklenjene tudi letne pogodbe, ki kupce obvezujejo za nakup določene pogodbene količine, za kar pa kupci dobijo določene popuste, ugodnejše plačilne pogoje in krajše dobavne roke. Pri predvidevanju obstajajo različne stopnje tveganja, da bo ocena bodoče prodaje odstopala od dejanske prodaje. Na to vplivajo tudi vremenski pogoji, kajti podjetje med drugim proizvaja materiale, ki se uporabljajo v gradbeništvu, tako da so odstopanja vezana na sezonska nihanja. Prodajno osebje oziroma posamezni vodje prodaje podajo oceno povpraševanja, ki se uporablja pri srednjeročnem in tudi kratkoročnem planiranju prodaje, in ki je namenjena operativnemu planiranju proizvodnje. Že potrjena naročila, rezervacije in povpraševanje novih kupcev sestavljajo kratkoročno povpraševanje. V kratkoročnem planu prodaje so podani posamezni proizvodi oziroma skupine proizvodov v točno določenih količinah. Prodajni plan je izražen količinsko, vrednostno in strukturno. Proizvodni plan za enoletno obdobje za vsako poslovno enoto posebej se izdela na podlagi prodajnega plana. Plan proizvodnje se izdela na koncu poslovnega leta, ki je hkrati koledarsko leto in predstavlja obseg proizvodnje za naslednje poslovno leto za vsak mesec posebej, se pravi, da predstavlja mesečni plan proizvodnje. Osnova za izdelavo mesečnega proizvodnega plana je plan prodaje, ki ga izdela trženjski sektor glede na naročila posameznih kupcev in ocene oziroma napovedi potreb pomembnejših kupcev v naslednjem poslovnem letu. Skupna mesečna proizvodnja se razdeli tudi po posameznih prodajnih področjih. Vsako prodajno področje pokriva področni oziroma produktivni vodja prodaje, ki na podlagi različnih metod predvidi prodajo v naslednjem letu po posameznih mesecih, na podlagi katere se določijo mesečne proizvodne kapacitete linij. Kapacitete linij za mesec JANUAR 2008 je bila naslednja: LINIJA 1: 3105 t LINIJA 2: 3104 t LINIJA 3: 2571 t SKUPAJ: 8780 t



0

2000

4000

6000

8000

10000

Jan

FebMar Apr

Maj Jun Ju

lAvg Sep Okt

NovDec

mesec

ton

e

Capacity plan L3

Capacity plan L2

Capacity plan L1

Graf 2: Kapaciteta linij po mesecih Posamezne mesečne kapacitete se okvirno določijo vnaprej za celo leto z možnostjo popravljanja oziroma prerazdelitve kapacitet, do katerih prihaja zaradi povečanih oziroma zmanjšanih potreb določenih kupcev v mesecu, ki sledi. Dejansko se mesečne kapacitete določijo eden do dva meseca vnaprej. Slabost teh popravljanj pa so odstopanja od letnega plana. Na podlagi plana prodaje pripravi oddelek planiranja proizvodnje okvirni plan proizvodnje po strukturi proizvodov za vse leto in izračun potreb po materialih. Struktura proizvodov pomeni, da so proizvodi razdeljeni na podlagi družin proizvodov oziroma na proizvode s podobnimi proizvodnimi značilnostmi. Planirana letna proizvodnja se porazdeli po posameznih mesecih znotraj obdobja, v okviru mesečnega proizvodnega plana pa se proizvodnja planira po posameznih linijah. Načrtovani obseg proizvodnje je usklajen in prilagojen načrtovani strukturi prodaje z delovnim koledarjem ob upoštevanju načrtovanih zastojev ter remontov. V podjetju imajo letno dva remonta (v mesecu maju in decembru). Poleg tega pa imajo v podjetju tudi čiščenja na vsakih deset dni, pri tem se linije ustavijo za osem ur. V delovnem koledarju proizvodnje, ki se izdeluje poleg mesečnega plana, so določeni delovni dnevi v posameznem mesecu in skupno število delovnih dni za vsako izmeno posebej, torej so že upoštevani prazniki in kolektivni dopust. Za vsako linijo posebej so določeni dnevi za planiranje remonta, v času katerih se opravljajo vzdrževalna dela. Z mesečnim planom je določena količina planirane prodaje v celotnem letu po programih, ki je potem razdeljena po mesecih in naprej po tednih prodaje posameznih programov. Trajanje proizvodnje določne skupine izdelkov se nekoliko prilagaja obsegu naročil posameznih skupin izdelkov. Iz letnega proizvodnega plana, ki se izdela po posameznih skupinah proizvodov na podlagi letnega prodajnega plana, se skupine proizvodov v okviru razpoložljivih mesečnih proizvodnih kapacitet količinsko razdelijo po mesecih na podlagi predvidevanja mesečnega povpraševanja trga, sezonskih nihanj v prodaji (značilne pri prodaji gradbenih izolacij), preteklih gibanj in politike zalog.



Proizvodnja se znotraj letnega obdobja v podjetju prilagaja na štiri načine:

1. V obdobju, ko so planirani remonti, takrat je proizvodnja ustavljena oziroma so proizvodne zmogljivosti zmanjšane, se povpraševanje pokriva iz zalog. Remonti so planirani za obdobja manjšega povpraševanja, to je običajno v obdobju praznikov in letnih dopustov, ker se na ta način lažje premosti izpad proizvodnje.

2. Proizvodnjo prilagajajo tudi s številom delovnih ur na posameznih linijah in

izmenah.

3. Za nekatere vrste proizvodov se v podjetju Knauf Insulation, d. d. odločajo za nakupe pri zunanjih dobaviteljih, s katerimi so kapitalsko povezani. S temi dobavitelji poteka tudi tehnološko sodelovanje, kar zagotavlja ustrezno kakovost proizvodov.

4. Če so proizvodne zmogljivosti zasedene in se naročilo ne more izvesti v

želenem roku, se na podlagi dogovora s kupcem podaljša dobavni rok za izvedbo naročila.

V podjetju izdelujejo tedenski proizvodni plan, v okviru tega pa tudi dnevni proizvodni plan. Za koliko tednov vnaprej se planira, je odvisno od količine naročil, ki jih planer smotrno oziroma optimalno vstavlja v plan. Tedenski proizvodni plan se potrjuje ob četrtkih do dvanajstih za naslednji teden. Vendar so spremembe na samem planu še vedno mogoče dnevno razen od petka do ponedeljka. Tako se na podlagi dospelih naročil oziroma zasedenosti proizvodnih kapacitet v okviru tedenskega proizvodnega plana sproti določi dnevni plan proizvodnje posameznih proizvodov, kjer se za časovno enoto uporabljan ura. Pri dnevnem planiranju je cilj optimizacija zmogljivosti proizvodnih linij. Do sprememb v dnevnem proizvodnem planu prihaja zaradi storniranih naročil, presežka ali manjka proizvodnje, prioritetnih naročil v zadnjem trenutku, nenačrtovanih izpadih proizvodnje. Na podlagi kratkoročnega povpraševanja se izdela kratkoročni plan proizvodnje oziroma operativni plan proizvodnje7. Operativni plan služi planiranju proizvodnje za že prejeta naročila, ki so natančno specificirana glede na vrsto proizvodov in količin; za rezervacije za naročila, ki so namenjena stalnim in velikim kupcem, in za povpraševanje, ki je pričakovano s strani IC. Na podlagi pričakovanj se določena količina izdelkov izdeluje na zalogo in služi pokrivanju naročil s strani IC. Do tega prihaja, ker IC ne definira točno svojih želja oziroma naročil. Vsi oddelki imajo podatke o tem, koliko bodo posamezni mesec naročili na posamezni liniji, le oddelek IC nima tega podatka. In ker za oddelek IC nimajo tega podatka, oddelek planiranje proizvodnje ne more izdelati natančnega mesečnega plana. Operativna priprava proizvodnje, ki prejme nalog za proizvodnjo določenih količin posameznih vrst proizvodov, pregleda usklajenost potrebnih proizvodnih zmogljivosti z razpoložljivimi zmogljivostmi. Če so razpoložljive proizvodne zmogljivosti zadostne za izvedbo, se naročilo vnese v operativni plan. V primeru, da razpoložljive zmogljivosti niso sposobne izdelati v obljubljenem dobavne roku, 7 Operativni plan proizvodnje – v podjetju Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka to pomeni tedenski proizvodni plan.



operativna priprava proizvodnje naročilo zavrne oziroma naročilo izvede v kasnejšem obdobju. Poleg razpoložljivih zmogljivosti pa je za realizacijo naročila pomembna tudi zadostna količina vhodnih materialov na zalogi. Ob sprejemu naročila oddelek planiranje proizvodnje – planer preveri, če je na zalogi zadostna količina vhodnih materialov. Proizvodnja ne more izvesti naročil s kratkimi dobavnimi roki, ker so nekateri dobavni roki vhodnih materialov daljši od želenega dobavnega roka kupcev. Na primer dobavni rok za alu folijo je 10-12 tednov. Na podlagi planiranih količin prodaje posameznih programov poteka proizvodnja po določenem zaporedju na liniji 1, liniji 2 in liniji 3. Na odločitev o velikosti serije posameznega proizvodnega programa vpliva več dejavnikov, in sicer:

- pomembnost kupca, - možnost združevanja naročil več kupcev, - ali so izdelki standardnih oziroma nestandardnih dimenzij, - prodajne cene, - ali gre za manjše količine izdelave izdelkov.

Tedenski plan se lahko glede na stanje potrjenih naročil s strani kupca spreminja. Do kdaj se lahko spreminja, pa je odvisno od zasedenosti kapacitet linij. Komercialist definira naročilo izdelkov (kupca, količino, datum odpreme), ki ga mora planer potrditi, s tem pa zagotovi, da bo naročilo do določenega dne realizirano. To velja v primeru, ko gre za znane izdelke. V primeru, ko planer dobi naročilo nekega novega izdelka, mora komercialist najprej izpolniti poseben obrazec (PMR obrazec). S tem obrazcem se določijo vse značilnosti novega izdelka (vrsto izdelka, potrebni material, dimenzije, vrsta pakiranja, segment,…). Obrazec je potrebno izpolniti tudi, da lahko odprejo novo šifro izdelka. Potek odpiranja nove šifre je predstavljen na naslednji sliki.



Slika 6: Potek odpiranja novih šifer

ODPIRANJE NOVIH ŠIFER (Oem + Ti +

Ctn)

KAM-Oem, TI, CTN, IC

C.S.S TPM-Oem, TPM-Ti R&D for CTN, IC

Tehnična dokumentacija

CS-zahtevek

PROIZVODNJA.

- lokacija vzorcev

- feet back iz proizvodnja

C.S.S.

Organizacija odpreme

lahko AD 1

Srednje AD 2

Težko AD 3

KAM-Oem, TI, CTN, IC

Legenda: CTN- construction TPM- technical product manager IC- inter company TI- technical insulation C.S.S.- customer support service



Obrazložitev k sliki 5: Odpiranje nove šifre za lahke izdelke; AD 1: V to kategorijo spadajo tisti izdelki, pri katerih se spremenijo samo dimenzije in volumenska teža ter so primerljivi z že obstoječo šifro. Za odprtje nove šifre je potrebno izpolniti obrazec PMR, le tega naredijo v CS (prodajni oddelek) in ga posredujejo tehnologu proizvodnje, ki odpre novo šifro, jo obdela in to sporoči CS-ju. CS to posreduje na plan in analize, kjer določijo proizvodno ceno. Obrazce morajo oddelki OEM in SLO arhivirati in jih enkrat mesečno posredovati v oddelek planiranje proizvodnje. PMR obrazci ostalih IC komercialistov pa prispejo direktno v plan proizvodnje, kjer preverijo, če se izdelek lahko proizvaja. V primeru, da se izdelek lahko proizvaja, se obrazec posreduje IC servisu, ki da zahtevek za odprtje nove šifre tehnologu proizvodnje. Tehnolog obdela novo šifro in jo posreduje IC servisu in v plan in analize, da določijo proizvodno ceno. IC servis nato posreduje izpolnjen obrazec v plan proizvodnje, le ta pa ga pošlje IC komercialistu. Odpiranje nove šifre za težke izdelke; AD 2: V to kategorijo spadajo izdelki, ki so bolj zahtevni in pri katerih mora za odpiranje nove šifre sodelovati tako komercialist kot CS. Skupaj pripravita obrazec PMR in ga posredujeta tehnologu proizvodnje, ki odpre novo šifro in jo posreduje nazaj v CS in v plan ter analize, kjer določijo proizvodno ceno. Pot obrazca PMR je enaka kot pri lahkih izdelkih. Odpiranje nove šifre za težke izdelke: AD 3: V tej kategoriji so izdelki, pri katerih je veliko neznank. To so novi izdelki, ki se selijo iz drugih proizvodnih obratov v Šk. Loko oziroma se na novo razvijajo. Pri izdelavi vzorcev in obrazcev PMR morajo sodelovati tako razvoj, tehnično proizvodni manager kot tudi tehnolog proizvodnje. Tako je za vsako področje zadolžena po ena oseba. Pri dnevnem planiranju planer sestavi smiselno zaporedje izdelave izdelkov na posamezni linji za določen dan in vnese pravilno zaporedje izdelave delovnih nalogov na liniji v dnevni plan. Pri vnosu številke delovnega naloga v dnevni plan se mu sproti prikazuje količina posameznega naloga, količina posameznih pozicij v dnevnem planu in količine planiranje proizvodnje za cel dan (količina je izražena v tonah). Planer ima tako zagotovljeno kontrolo, da bo za določen dan razpisal toliko delovnih nalogov, kolikor mu omogoča kapaciteta proizvodnje. Planer si pri izdelavi tedenskega plana pomaga s pomočjo programa Microsoft Excel, v katerem izdela pomožno tabelo z naslednjimi podatki:

- naročilo, - šifra izdelka, - naziv materiala, - količina, ki jo je potrebno izdelati, - datum želene odpreme, - segment (tehnična, industrijska izolacija), - dimenzija, - datum in ura izdelave.

To tabelo potem uvozi v informacijski sistem SAP, ki ga uporabljajo v podjetju. Tako imajo vpogled v tedenski plan tudi komercialisti. V primeru zastoja se cel plan



zamakne, lahko za dan ali več. V tem primeru planer obvesti komercialo o prestavitvi njihovih odprem. Planer načeloma izdeluje plan za nekaj dni. Z vsakim naročilom preveri razpoložljive proizvodne zmogljivosti in določi termin za izvajanje naročila v okviru želenega dobavnega roka. Če na razpolago ni dovolj proizvodnih zmogljivosti, določi najhitrejši možni čas izvedbe naročila. Proizvodni nalogi se lansirajo samo na podlagi potrjenih naročil. Usklajevanje lansiranja proizvodnih nalogov poteka med proizvodnjo in trženjem, ki je v stiku z naročnikom. Naročila, ki prihajajo, se lansirajo po želenih dobavnih rokih. Najprej se izvajajo naročila s kratkimi dobavnimi roki, nato pa se izvajajo naročila z daljšimi dobavnimi roki. Ob preverjanju razpoložljivih proizvodnih zmogljivosti se preverja količina izdelavnega materiala, potrebnega za izvedbo naročila. Za izvajanje standardnih naročil so materiali stalno na zalogi, za posebna naročila je material potrebno naknadno dobaviti, kar običajno podaljša dobavni rok za izvedbo naročil. V dnevni plan proizvodnje se ob začetku proizvodnje posameznega delovnega naloga vnese ura in datum lansiranja delovnega naloga v proizvodnjo. Ko je delovni nalog zaključen, skladiščnik vnese izdelano količino izdelkov. V dnevni plan proizvodnje imajo vpogled tudi komercialisti, ki na ta način preverjajo, ali in v kolikšni meri so bila posamezna naročila realizirana v proizvodnji. Ker planer ne ve, kdaj in v kakšnem obsegu bodo prišla naročila iz Intercompany (IC), jih ne more umestiti v plan, prav tako ne more narediti točnega plana za vsak mesec posebej. Za prodajo v Sloveniji, Italiji in OEM imajo podatke, koliko bodo posamezni mesec naročili, za IC pa tega podatka ni. Ker od IC še za noben mesec niso dobili naročila, proizvodnja dela velike zaloge za prodajo v Sloveniji. Ker je zaloge iz meseca v mesec več, predsatvlja problem predvsem premalo skladiščnega prostora. Pomembno je poudariti tudi to, da so izdelki, ki jih izdelujejo, velikega volumna, kar povzroča obremenitev prostora v skladišču. Zato morajo voziti izdelke na skladiščenje v najeta skladišča, kar pa privede do visokih dodatnih stroškov. To so predvsem stroški:

- najeta skladišča (imajo do 6 najetih skladišč), - transport, - zaposleni, za delo ob sobotah in nadure (transport se večinoma izvaja ob

sobotah, ko ni dnevnih odprem), - več poškodovanega blaga zaradi nenehnih premikanj.

Planer mora poleg kapacitete na posamezni liniji upoštevati tudi tako imenovani uradni budget. To so količine, ki naj bi jih proizvodnja izdelala za posamezni oddelek in pa želje posameznih oddelkov.



Po uradnem budgetu, bi morala proizvodnja za mesec JANUAR 2008 izdelati naslednje količine: oddelek prodaja SLOVENIJA 373 t oddelek prodaja ITALIJA 1343 t oddelek prodaja OEM 5179 t IC 989 t SKUPAJ: 7884 t Želje posameznih oddelkov v mesecu januar 2008 pa so bile naslednje: SLOVENIJA 736 t ITALIJA 6140 t OEM 1772 t IC neznano SKUPAJ: 8648 t Oddelek planiranje proizvodnje na podlagi naročil izdela količino in vrsto potrebnega materiala in to sporoči oddelku nabave, ki ta material naroči. Ker pa se v podjetju Knauf Insulation, d. d. uporablja strategija enakomerne proizvodnje, to pomeni, da je obseg proizvodnje na razpoložljivo uro približno enak skozi celo leto, se letna potrebna količina materiala, ki jo podjetje potrebuje za nemoten proizvodni proces, oceni na podlagi letnega plana proizvodnje, ki specificira vrste in količine proizvodov, na podlagi katerih se določijo potrebni vhodni materiali za obdobje. Za vsak posamezni izdelek so tako znani materiali in poraba le-teh. Glede na to, da v podjetju poteka procesna proizvodnja , kar pomeni da se surovine, ki so v kosovnem, sipkem in tekočem stanju, predelujejo, so normativi porabe materiala empirični To pomeni, da so izračunani na podlagi preteklih podatkov o porabi materiala. Poleg surovin so v izdelek všteti tudi materiali embaliranja in etiketiranja, ki so prav tako posredno potrebni za celoten proizvodni proces.

Slika 7: Tok materiala, končnih izdelkov in odpada



Vir: Interni časopis Termo, d. d. 2002 Bilanca o potrebnih surovinah, materialih in energij se napravi za celotno proizvodnjo vsako leto na podlagi letnega planiranja proizvodnje. Tako se izdela letni plan nabave osnovnih surovin, ki služi tudi kot predračun letnih materialnih stroškov. Osnovne surovine, med katere štejemo surovine, izdelavne materiale in embalažo, predstavljajo le okrog 5 % vseh materialov, po vrednosti pa predstavljajo okrog 80 % letne nabave. To pomeni, da povzročajo velik delež stroškov, vendar pa so za nemoten potek proizvodnje nujno potrebni. Pomanjkanje le enega izmed njih lahko v celoti ustavi proizvodni proces, posledice pa so visoki stroški prekinitve proizvodnje. Dobavni roki za vhodne surovine oziroma materiale so relativno izredno dolgi, vendar morajo biti za izvedbo naročil vedno na voljo, saj v nasprotnem primeru naročila ni mogoče izvesti. Glede uravnavanja zalog podjetje uporablja naslednje načine naročanja materiala:

- Naročanje na podlagi operativnega plana: Na ta način se naročajo materiali, ki se ne uporabljajo vedno v proizvodnji, to pomeni, da je nepotrebno, da so stalno na zalogi. To so materiali, ki se uporabljajo pri določenih vrstah specifičnih izdelkov in se naročajo, ko je znano naročilo. Pri tem se mora upoštevati dobavni rok, saj mora biti material na voljo najkasneje do začetka izvajanja naročila. Koliko materiala se bo naročilo, je odvisno od velikosti naročila in porabe materiala v samem proizvodnem procesu. Če materiala ni na razpolago do začetka proizvodnje, planer zavrne naročilo.

- Periodično naročanje materiala: Na ta način se naročajo surovine in

materiali, ki se uporabljajo v proizvodnji ne glede na vrsto proizvodnje. Količina naročanja teh surovin je razlika med ciljno zalogo in trenutno zalogo, pri tem pa se upošteva dobavni rok. Ciljna zaloga je postavljena dovolj visoko, da ne prihaja do izpraznitve zalog. Materiali, ki se periodično naročajo, so osnovne surovine v sipkem, tekočem in plinastem stanju. Če obstaja nevarnost izpraznitve zalog, se naročajo tudi pred iztekom obdobja.

- Naročanje na podlagi signalne zaloge: Ta način naročanja se uporablja za

materiale, ki so značilni za določene skupine izdelkov. Dobavni roki so dolgi, poraba materialov pa je odvisna od vrste proizvodnje. Količina naročila se ne spreminja, določi pa se število dobav tega materiala v obdobju, na podlagi katerega se določi fiksno količino naročila, ki pa ni optimalna količina naročila. Količina porabe materiala se izračuna na podlagi povprečne porabe na časovno enoto (dan ali teden). Podjetje ima ob prihodu nove količine materiala na skladišču vedno zalogo tega materiala, ki predstavlja varnostno zalogo.

Ko je določen izdelek gotov, ga skladiščniki z viličarji odpremijo v skladišče. Glede na značilnosti blaga ga razporedijo na pravo skladiščno mesto. V podjetju imajo odprta in zaprta skladišča.

- ODPRTA: se uporabljajo za tisto blago, ki je odporno na dež, sneg, vlago.



- ZAPRTA: se uporabljajo za tisto blago, ki ne sme biti izpostavljeno dežju, soncu, vlagi.

Skladiščniki skrbijo tudi za urejenost skladišč in pregled nad zalogami. Pri svojem delu uporabljajo dlančnike, s katerim se knjiži in odpremlja – podatki gredo direktno v informacijski sistem SAP, kjer se zaloga niža in viša. Tako ima planer proizvodnje točne podatke o izdelanih izdelkih in zalogi le-teh. Skladiščniki viličaristi se delijo na:

- ODPREMNIKE: natovarjajo blago na tovornjake - PREVZEMNIKE: vozijo blago iz proizvodnje v skladišča

Skladiščniki odpremniki skrbijo za odpremo blaga. Odprema blaga poteka tako, da prevoznik pride v podjetje, se pri vratarju prijavi s številko prevoza in geslom, ki ga prejme, ko se prevoz potrdi v programu E-trans. Potrjevanje prevozov izvaja komercialist prevozov. Njegov prihod se zabeleži v informacijskem sistemu SAP, prav tako pa podatke o prihodu prevoznika dobi tudi viličarist na svojem dlančniku. Na dlančniku se mu izpiše informacija o tem, na katerem mestu in kaj mora prevoznik naložiti. Ko prevoznik pripelje do nakladalnega mesta, ga naložijo. Blago se natovarja od 15 – 20 min, če gre za palete, ki jih natovarja viličar. Pri vrečah in balah pa nakladanje poteka ročno in traja 3-4 ure. Ko je tovornjak naložen, ga viličarist potrdi v informacijskem sistemu SAP, s tem pa se tudi samodejno spremeni trenutna zaloga. 3.2 Kritična analiza trenutne logistične verige Zaradi neskladja podatkov, ki jih dobi planer, mora tako spreminjati tedenske in s tem tudi mesečne plane, kajti proizvodnja se ne sme ustaviti. Tako mora tisto količino, ki bi jo morali vzeti IC, razporediti med druge oddelke. To pa pomeni, da morajo drugi oddelki toliko več prodati. Prodaja je odvisna tudi od sezonskega nihanja. Tako je bila dejanska realizacija za mesec JANUAR 2008 naslednja : SLOVENIJA 1770 t ITALIJA 1531 t OEM 5219 t IC 158 t SKUPAJ: 8679 t Na podlagi dejanske realizacije in kapacitete lahko vidimo, da je proizvodnja proizvedla za 101 t več, kot je bilo planirano po uradnem budgetu. Razlika je nastala, ker IC ni vzel toliko, kolikor je bilo planirano.



0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

SLO IT OEM IC SKUPAJ

To

ne

URADNI BUDGET REAL.ZA JAN O8

Graf 3: Razmerje med uradnim budgetom in dejansko realizacijo za mesec JANUAR 2008 V mesecu januarju so proizvedli za 871 t zaloge. Ker je količina mnogo večja kot pa imajo kapaciteto lastnih skladišč, so morali izdelke premestiti v druga najeta skladišča. Ocena kapacitete lastnega skladiščnega prostora je med 2500 in 3000 ton, odvisno od tega, ali so izdelki lažji (mehka izolacija) ali težji (trša izolacija). Od teh 2500 do 3000 ton je približno 55 % odkritih skladiščnih površin in približno 45 % pokritih skladiščnih površin. Najemnine za najeta skladišča so za leto 2008 od januarja do oktobra skupaj znašale 156.000 €. V povprečju so imeli najetih približno 5000 m2, največkrat na dveh do treh lokacijah, občasno pa tudi od pet do šest. 3.3 Diagram vzrok/učinek V praksi je ta diagram poznan pod imenom »diagram ribjih koščic«, še večkrat pa kot »Ishikawa diagram« (po Japoncu Kaosu Ishikawa, ki je prvi uporabil to tehniko analize podatkov). Diagram vzrok/učinek je v bistvu sredstvo strukturiranja vzrokov nastopanja nekega problema. Diagram izhaja iz konkretno postavljenega problema, ki se mu priredijo potencialni glavni in pomožni vzroki. (http://www2.arnes.si/~sspvjeme/Tehnike%20resevanja%20problemov.pdf, 5. 10. 2008)



Slika 8: Diagram vzrok/učinek – ribja kost Oddelek planiranje proizvodnje, predvsem pa planer ne prideta do točnih in pravilnih informacij zaradi:

- Slabe komunikacije znotraj skupine Knauf Insulation (KI), tu mislimo predvsem, da ljudje, ki izdelujejo plan, ne pridejo do točnih podatkov o tem, koliko bo kateri oddelek posamezni mesec naročil. Do tega pa pride, ker tudi komercialisti ne vedo, v kakšnem obsegu bodo prišla naročila iz IC.

- Planer ne dobi točnih podatkov zaradi dejstva, da so podjetja locirana po

celotni Evropi. - Planer mora upoštevati, da proizvodnja obratuje 24h/dan skozi celo leto,

zato si ne moremo privoščiti, da bi se ustavila, ker nimajo dovolj naročil oziroma ker oddelki ne naročijo toliko, kot je planirano po uradnem budgetu. Tu se nanašamo predvsem na oddelek IC.

- Zelo pomembna je tudi predpisana kapaciteta za posamezni mesec na

posamezni liniji; lahko naredijo le toliko, nič manj in nič več.

- Največji problem se kaže v različnih informacijskih sistemih (IS) znotraj skupine Knauf Insulation in s tem povezanih nepopolnih podatkov.

Problem se je pojavil, ker vsi členi v logistični verigi niso povezani, oziroma ker tok informacij ne poteka obojestransko. Informacijski tok bi moral potekati obojestransko, kajti od njega so odvisni vsi sodelujoči v oskrbni verigi.

PLANER NE DOBI TOČNIH PODATKOV

ČLOVEK

POSTOPEK

OKOLICA

STROJI

- slaba komunikacija znotraj skupine KI

- podjetja so lociranja po celotni Evropi

- dve različici IS SAP, - nepopolni podatki

- predpisana kapaciteta za posamezno linijo, - del. čas proizvodnje: 24h/dan skozi celo leto



Pri trenutni logistični verigi pa informacijski tok poteka tako, da:

- informacije, ki potujejo med oddelki, proizvodnjo, prodajo in podpora kupcem niso usklajene,

- plan proizvodnje ne dobi informacije za sprotno in pravočasno izdelavo planov.

Prav tako nimamo oddelka, ki bi skrbel samo za naročila, ki prihajajo iz IC. Če bi imeli ta oddelek, bi lažje nadzorovali naročeno količino in tudi pravočasno ukrepali. Zaradi nepovezanosti členov prihaja do:

- slabše odzivnosti, - višjih stroškov, tako proizvodnih kot tudi administrativnih, - podaljšanje dobavnega časa, - ustvarjanja nezaupanja med členi oskrbne verige, - nihanja zalog in slabše ustvarjanje samih zalog, - predvsem gre za veliko izgubo časa in informacij, - visoki stroški skladiščenja.

Oddelek v podjetju

Posledice nepovezanosti členov

Planiranje proizvodnje - planer ne dobi točnih podatkov - nenatančno mesečno planiranje proizvodnje - slabše ustvarjanje zalog

Oddelek nabava - slabša izdelava nabavnih zahtevkov za materiale zaradi nepopolnih podatkov

- slabše ustvarjanje povpraševanja - zamude pri dobavi materiala

Proizvodnja - izdela več za druge oddelke, kot je naročil � zaloga se povečuje

Odprema - premalo lastnih skladiščnih površin � najem tujih skladiščnih površin

- poškodbe izdelkov zaradi premikanj � reklamacije

Tabela 1: Posledice nepovezanosti členov v oskrbni verigi V podjetju smo ugotovili, da imamo zaradi nepovezanosti členov logistične verige največ stroškov na štirih področjih. Ta področja so:

- skladiščenje, - reklamacije, - stroški proizvodnje in - administrativni stroški.



Višina stroškov v procentih je predstavljena v naslednjem grafu. Iz grafa lahko razberemo, da stroški skladiščenja predstavljajo 60 % vseh stroškov. To so stroški zaradi najemanja tujih skladiščnih površin. V povprečju imajo najetih približno 5000 m2, največkrat na dveh do treh lokacijah, občasno pa tudi od pet do šest. Po 10 % predstavljajo stroški reklamacij in administrativni stroški. Reklamacijski stroški nastanejo predvsem zaradi poškodb na izdelkih, ki so posledica premikanj iz enega v drugo skladišče. Poleg reklamacij pa so prisotni tudi administrativni stroški, ki nastanejo vzporedno z reklamacijskimi stroški, saj moramo vsako reklamacijo zabeležiti in preučiti ter ustrezno ukrepati. Ukrepati pomeni podati zahtevek za povrnitev škode v primeru, ko je škoda nastala zaradi delovanja tretje osebe ali iz malomarnosti. 20 % celotnih stroškov, ki jih ima podjetje zaradi nepovezanosti členov oskrbne verige pa so stroški proizvodnje. To so stroški, ki nastanejo zaradi sprememb na linijah in zaradi pomanjkanja materiala. Takrat se mora linija ustaviti in sorazmerno s časom, ko je linija v mirovanju, rastejo stroški.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

STROŠKI SKLADIŠČENJA REKLAMACIJE

STROŠKI PROIZVODNJE ADMINISTRATIVNI STROŠKI

Graf 4: Največji stroški v podjetju kot posledica nepovezanosti členov oskrbne verige v %



4. PREDLOG IZBOLJŠAV Ker imamo problem z nepopolnimi informacijami, ki jih dobi planer zaradi nepovezanosti členov v logistični verigi in s tem povezanim pretokom informacij, predlagamo vzpostavitev nove oskrbne verige, z uvedbo novega oddelka in nadgradnjo računalniško podprtega informacijskega sistema (IS) SAP/R3. Za nadgradnjo že obstoječega računalniškega podprtega (IS) SAP/R3 smo se odločili zaradi bistveno manjših stroškov, ki jih bomo imeli z menjavo informacijskega sistema. V našem primeru smo se torej odločili za nadgradnjo že obstoječega računalniško podprtega (IS) SAP/R3 in uvedbo novega oddelka. Vendar smo pred dokončno odločitvijo pretehtali vse možnosti o tem, kakšne so prednosti in slabosti nadgradnje oziroma menjave računalniško podrtega IS. Zato je to poglavje sestavljeno iz tabel in grafov, ki opisujejo, zakaj je odločitev o nadgradnji že obstoječega računalniško podprtega IS boljša od menjave in uvedbe novega IS. Z vzpostavitvijo nove oskrbne verige bo planer prišel do točnih podatkov o tem, koliko bo mesečno naročil oddelek IC. Ker bo planer imel te podatke, bo lahko naredil natančen mesečni plan za vsako linijo posebej. S tem ne bo več prišlo do izgube podatkov in informacij, prav tako pa se bo povečala sama odzivnost na povpraševanje. Druge prednosti pa so še:

- nižji stroški: skladiščenja in transporta, ker bo ustvarjanje zalog natančnejše, - krajši dobavni roki, - načrtovanje same proizvodnje bo natančnejše, - večji nadzor nad samimi naročili, - hitrejši pretok informacij, - hitrejše zaznavanje napak, - število reklamacij zaradi manj premikanj samega izdelka se bo zmanjšalo , - boljši nadzor nad samo oskrbno verigo.

Novo oskrbno verigo pa je mogoče vzpostaviti le z ustreznimi orodji, ki omogočajo hitro odločanje ter povečanje učinkovitosti upravljanja oskrbne verige. Osnovna zahteva je čim boljša medsebojna povezanost različnih sistemov in zagotavljanje neposredne izmenjave ključnih podatkov. Za povečanje učinkovitosti upravljanja oskrbne verige pa moramo v podjetju najprej obvladovati ključne elemente, kot so procesi, kadri, prostor, materialna sredstva in informacijska tehnologija. Slednja ima pri tem izjemno pomembno vlogo, saj je le z njeno pomočjo mogoče učinkovito podpirati vse elemente in zagotoviti njihovo optimalno delovanje. V našem primeru bi radi vzpostavili novo oskrbno verigo, zato se moramo najprej odločiti o ustrezni programski podpori, ki jo bomo izbrali. Investicija v pravilno informacijsko podprte sisteme je dolgoročna naložba, katere glavni namen je seveda povečati izkoristek obstoječe opreme in učinkovitost procesov v oskrbni verigi.



Ker pa predstavlja nov računalniško podprt informacijski sistem za podjetje izredno velik investicijski strošek, se moramo namesto ocenjevanja le-tega zavedati, da bomo s pravilno informacijsko tehnologijo občutno izboljšali razmerje med donosom posamezne naložbe in njeno dejansko ceno. Seveda pa natančne ocene stroškov za nadgradnjo, prav tako tudi za nakup novega računalniško podprtega informacijskega sistema (IS) ni možno podati, ker ima vsak računalniško podprt IS svoje posebnosti, pisane na kožo stranki, in svoje module. Tako ima SAP v posamezni panogi prilagojene rešitve in nato v okviru panoge še module po funkcionalnostih, kot npr. za finance, »kontroling«, nabavo, prodajo, logistiko, proizvodnjo in tako dalje. Tako se podjetje iz posamezne panoge odloča katere module bo implementiralo in koliko razvoja je še potrebno za prilagoditev posebnostim podjetja in integracijo v obstoječe aplikacije. Višina investicije v nov računalniško podprt IS ali nadgradnjo je vedno odvisna od izbranih modulov, posebnosti podjetja (razvoja), število uporabnikov (licenc) in seveda pogajalske pozicije naročnika. Glede na to, da lahko le približno ocenimo, da se strošek uvedbe novega računalniško podprtega informacijskega sistema (IS) giblje med nekaj deset tisoč pa do več sto tisoč evri, v našem primeru predlagam nadgradnjo že obstoječega IS SAP, ker še vedno menimo, da je to finančno bolj ugodno. Poleg že omenjenih prihrankov pa so prednosti nadgradnje tudi naslednje:

- ker se ve, kateri programi so v uporabi na računalnikih v podjetju in koliko bi se nadgradilo le tiste kopije, kjer bo nadgradnja imela smisel in uporabno vrednost;

- z namestitvijo določene programske opreme samo na računalnike tistih zaposlenih, ki jo resnično potrebujejo; s tem se podjetje izogne nadgrajevanju, dodajanju ali odvzemanju strojne opreme tistim računalnikom, na katerih ni potrebna;

- z načrtnim nadgrajevanjem programske opreme so tudi zaposleni seznanjeni z razvojem programske opreme. Lahko so bolj produktivni in bolje sprejemajo spremembe ter ostajajo učinkoviti. V načrtovanje je vključeno tudiusposabljanje, potrebno za seznanitev zaposlenih z novim programom v podjetju, kar nato omogoča hitrejše doseganje večje produktivnosti.

Nadgradnja torej prihrani:

- čas, - denar, - veča produktivnost, - ohranja programsko opremo in aktualne informacije ter olajša prilagajanje

spremembam.



NOVI IS

NADGRADNJA OBSTOJEČEGA

IS

PREDNOSTI

- znane so pomanjkljivosti prejšnjega sistema, zato jih z novim lahko odpravimo - nove aplikativne rešitve - novejši sistemi so bolj dodelani, zato je možnost napak manjša - izboljšanje poslovnih procesov - nov ponudnik nam ponudi tudi druge boljše rešitve

- nižji stroški (30-50 %) - nadgradimo lahko le tiste kopije, ki

k bodo imele smisel in uporabno vrednost - nadgradimo le tiste računalnike, pri katerih je to potrebno - usposabljanje le tistih zaposlenih,

ki bodo vključeni v nov sistem – prihranimo čas za izobraževanje - krajši čas, potreben za izdelavo nadgradnje in usposabljanje zaposlenih (6 mesecev) - ni potreben nakup nove programske opreme

SLABOSTI

- visoki stroški za nakup in vzpostavitev - daljši čas za vzpostavitev in izobraževanje (1 leto) - nadgradnja je potrebna na vseh računalnikih - nakup nove programske, opreme - težave na začetku zaradi nepoznavanja programa

- izbira neustrezne aplikativne podpore - izberemo lahko le tiste aplikativne rešitve, ki nam jih omogoča/ponuja obstoječi sistem

Tabela 2: Primerjalna tabela prednosti in slabosti novega IS in nadgradnja obstoječega



0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

Cena v €

NOV IS NADGRADNJA OBSTOJEČEGAIS

Graf 5: Razmerje v ceni med uvedbo novega informacijskega sistema in nadgradnjo obstoječega Graf prikazuje razmerje cene med uvedbo novega računalniško podprtega informacijskega sistema in nadgradnjo že obstoječega. Cena novega IS je 100 000 €, med tem ko je strošek nadgradnje med 30–50 % nižji. Torej znaša strošek nadgradnje v našem primeru približno 60.000 €. Tudi čas vzpostavitve novega računalniško podprtega informacijskega sistema in nadgradnje se razlikujeta. Običajno traja leto dni, da v podjetju vzpostavijo nov IS, medtem ko za nadgradnjo potrebujemo polovico manj časa, torej šest mesecev.

0

2

4

6

8

10

12

MESECI

NOV IS NADGRADNJA OBSTOJEČEGAIS

Graf 6: Razmerje časa, ki je potreben za vzpostavitev novega IS-ja ter nadgradnjo obstoječega Nadgradnja našega računalniško podprtega IS bi po naših ocenah trajala približno 6 mesecev. V tem času bi izvedli vse korake, ki so potrebni za uspešno dokončanje projekta.



Ti koraki so naslednji:

- analiza (delavnica ob začetku projekta, delavnica za definiranje poslovnih procesov in delavnica z IT oddelkom, v katerem se izvede popis uporabniških zahtev: analiza procesov, analiza podatkov; dokumentacija, preverjanje in potrditev analize)

- načrtovanje (načrtovanje rešitve)

- implementacija (namestitev, nastavitev uporabniških skupin in pravic,

prilagoditve funkcionalnosti, uvoz podatkov in integracija z ostalimi IS, dokumentacija, testiranje, postavitev in njena potrditev)

- izobraževanje (priprava uporabniških navodil, izobraževanje

administratorjev, izobraževanje ključnih uporabnikov; izobraževanje končnih uporabnikov)

Seveda pa ne smemo izključiti tudi možnosti zamude. Zamuda lahko nastane zaradi notranjih ali zunanjih dejavnikov. Z nadgradnjo bomo dosegli, da bo tok informacij potekal obojestransko in tako bo planer prišel do točnih podatkov o naročilih. Tu mislimo predvsem na naročila iz oddelka IC. V našem primeru bi za začetek nadgradili računalniško podprt informacijski sistem le v oddelku planiranje proizvodnje in oddelku prodaja IC. Ker pa še nimamo samostojnega oddelka, ki bi skrbel le za naročila, ki pridejo iz IC, je nujna najprej uvedba tega oddelka. Za nadgradnjo le v teh dveh oddelkih smo se odločili, ker je ključnega pomena. S tem bi planer prišel do točnih in pravilnih podatkov in tako bi se takoj zmanjšali tudi stroški skladiščenja. Ocenjujemo, da bi že v šestih mesecih lahko prihranili približno 20–30 % denarja za najemnine, ker nam ne bi bilo potrebno najeti več kot treh skladiščnih površin. Sedaj, ko imamo izbrano informacijsko tehnologijo, pa se lahko posvetimo vzpostavitvi nove oskrbne verige. Nova oskrbna veriga bo torej povezovala celotno poslovanje - od zbiranja naročil do predaje izdelka kupcu, pri tem pa smo osredotočeni predvsem na plan proizvodnje in nov oddelek prodaja IC. Sedaj bodo vsi ti procesi med seboj povezani in tako ne bo več prihajalo do motenj in izgube podatkov. Tok informacij bo tako potekal obojestransko. Le tako bomo dosegli želeni uspeh in sicer, da bo planer prišel do točnih podatkov.



Slika 9: Potek nove oskrbne verige

NAROČILO

KOMERCIALA SLO IT OEM

ODDELEK IC

PLANIRANJE PROIZVODNJE - PLANER

ODDELEK NABAVA

PROIZVODNJA

SKLADIŠČE

ODREMA

KUPEC

IS



Nova oskrbna veriga bo zgrajena tako, da komerciala, ki zbira naročila od oddelka Slovenija, Italija in OEM, ter novega oddelka IC, posreduje planerju točne podatke o naročenih količinah. V novem oddelku IC bi bil zaposlen tako imenovani skrbnik, ki bi skrbel samo za naročila, ki prihajajo iz IC. Ta oseba bo dobila pravilen in potrjen plan naročil iz vseh IC oddelkov v skupini Knauf. Naročila bo potem posredovala v oddelek planiranje proizvodnje oziroma planerju. Skrbnik pa bo tudi dnevno in mesečno sledil, ali je IC res naročil obljubljeno količino. V primeru, če IC ne bi vzel naročene količine, mu jo za naslednji mesec ne bi izdelali. Pri tem bi upoštevali pravilo igre, ki se glasi: »kar nisi vzel, si zapravil«. S tem bi prisilili vse, ki so v IC, da bi se držali količin, ki so jih predvideli. Kajti ravno zaradi teh obljubljenih količin, ki naj bi jih vzeli, pa jih potem ne vzamejo, prihaja do stroškov, omenjenih v prejšnjih poglavjih V tem oddelku bomo za začetek zaposlili eno osebo. Oseba bo poleg ustrezne stopnje izobrazbe morala izpolnjevati tudi druge pogoje. Ti pogoji so naslednji:

- aktivno znanje angleškega, nemškega, francoskega in hrvaškega jezika, govorno in pisno,

- ustrezna tehnična znanja, - dobro poznavanje procesov same izdelave izdelkov.

Z uvedbo tega oddelka bo planer prišel do točnih in pravočasnih informacij. S tem bi takoj zmanjšali del zaloge, ker ne bi več toliko delali za druge oddelke in bi tako znižali stroške skladiščenja. Zadrževanje zalog predstavlja tudi največji strošek v vseh podjetjih. Prav tako pa bi povečali hitrost obrata zalog. Uvedba novega oddelka prinese tudi druge koristi. Ena je tudi ta, da bo planer oddelku nabave pravočasno posredoval informacije o materialnih potrebah; tako se izognemo zamudam zaradi dobavnih rokov, ki jih imajo nekateri materiali. In tako zopet prihranimo, ker bo izdelek prišel v roke kupcu v pravem času. To pa je dandanes zelo pomembno, kajti za vsako zamujeno minuto se plačajo zamudne obresti in tem bi se vsa podjetja rade izognila.



ELEMENT

PREDNOSTI

PRETOK INFORMACIJ

- izmenjava

informacij in preglednost

- zgodnje

ugotavljanje problemov

- hitrejša odzivnost - hitrejše zaznavanje

napak - natančni in popolni

podatki

ČASOVNA USKLAJENOST NAČRTOV

- skupno

načrtovanje, napovedovanje in nabava

- nižji stroški - boljše storitve - manj reklamacij

KOORDINACIJA POTEKA DELA

- koordinirani

načrt proizvodnje in nabave

- hitrejša odzivnost - krajši dobavni čas - natančnejše

načrtovanje proizvodnje

Tabela 3: Prednosti vzpostavitve nove oskrbne verige in uvedba novega oddelka Z vzpostavitvijo nove oskrbne verige predvidevamo, da se bodo stroški skladiščenja v šestih mesecih zmanjšali do 30 %, prav tako za polovico pa se bodo znižali tudi stroški reklamacij, administrativni stroški in stroški proizvodnje.



0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1

SKLADIŠČENJE

REKLAMACIJE

STROŠKI PROIZVODNJE

ADMINISTRATIVNI STROŠKI

Graf 7: Stroški v % po šestih mesecih, ko je bila vzpostavljena nova oskrbna veriga

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

PRED UVEDBO 60% 10% 20% 10%

PO UVEDBI 40% 5% 10% 5%

SKLADIŠČENJE

REKLAMACIJESTROŠKI

PROIZVODNJEADMINISTRATIVNI STROŠKI

Graf 8: Razmerje stroškov pred vzpostavitvijo nove oskrbne verige in po njej Nova oskrbna veriga bo torej zasnovana tako, da bo povezovala organizacijo, informacijsko tehnologijo in upravljanje oskrbne verige. S tem bo omogočen prenos poslovnih ciljev, tudi finančnih, za posamezne elemente oskrbne verige; lahko bomo izdelali kontrole in analize aktivnosti. Izboljšala se bo učinkovitost poslovnih tokov, najpomembnejše pa je, da se bo izboljšala kvaliteta in pravočasnost podatkov v skupni bazi.



5. ZAKLJUČEK Živimo v času, ko želi prav vsak prihraniti čim več denarja. Pri tem pa podjetja niso nikakršna izjema. Bolj uspešna so tista, ki več prihranijo in tako lahko več investirajo. Da lahko kaj prihranimo, pa moramo najprej poskrbeti za to, da vse teče v nekem zaporedju in brez motenj. In prav to zaporedje predstavlja oskrbna veriga. Oskrbna veriga bo uspešna, če bo vse teklo po nekem zaporedju, kjer ne bo izgube podatkov in informacij. Vsaka izgubljena informacija lahko predstavlja velik strošek za celotno poslovanje. Zato je potrebno čim bolj povezati oskrbno verigo, da je čim manjša možnost izgube informacij. Danes so potrošniki ena najvažnejših sestavin oskrbne verige, saj podjetja obstajajo zaradi njih. Potrošniki so tisti, ki dosegajo rezultate, saj kupujejo izdelke, ki jih podjetje izdela in so zanje pripravljeni plačati. Največja neznanka v logistiki pa je še vedno nepoznavanje prihodnjih zahtev in potreb stalno spreminjajočega se trga povpraševanja in ponudbe, tako izdelkov kot storitev. Če bi lahko dovolj zanesljivo ocenili prihodnje potrebe kupcev in zmogljivosti dobaviteljev, bi se lahko na to ustrezno pripravili ter optimizirali tako proizvodnjo kot tudi poslovanje. Pri tem pa moramo upoštevati tudi motnje in nepričakovane dogodke, ki lahko pomembno vplivajo na skupno učinkovitost, produktivnost in nenazadnje tudi na uspešnost poslovanja. Čas je pri tem največji nasprotnik, saj ga običajno ni dovolj, da bi lahko opravili vse potrebne analize in ocene ter sprejeli najboljše odločitve. Izgradnja učinkovitega sistema oskrbne verige pa je izjemno zahtevna. Veliki prihranki v pristopih pri izgradnji sistema oskrbne verige so v načrtovanju in veščinah, ki te procese spremljajo. Osnovni namen obravnavane teme v diplomski nalogi je bil prikaz oskrbne verige, osredotočen na podjetje Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka. Podjetje ima zaradi nepovezanosti členov oskrbne verige velik problem s planiranjem proizvodnje. Ker nimajo točnih podatkov o tem, koliko bodo mesečno naročili posamezni oddelki, še posebej oddelek IC, planer ne more narediti natančnega mesečnega plana. Ugotovili smo, da ima podjetje zaradi tega največ stroškov na štirih področjih. Ta področja so:

- skladiščenje, - reklamacije, - stroški proizvodnje in - administrativni stroški.

5.1 Ocena učinkov Rešitev našega problema vidimo v vzpostavitvi nove oskrbne verige. Ta bi nam prinesla kar nekaj pozitivnih učinkov. Eden izmed njih je prav gotovo znižanje stroškov skladiščenja, proizvodnje, reklamacij in administrativnih stroškov. Ti bi se po naših predvidevanjih že v šestih mesecih znižali za 30 %. Ker smo izoblikovali tudi nov oddelek, ki bo skrbel le za IC naročila in v katerem bomo za začetek zaposlili eno dodatno osebo, znaša strošek za to osebo 20.000 € na leto. Vendar je ta strošek zanemarljiv v primerjavi s točnimi podatki, ki bodo prišli



v oddelek planiranje proizvodnje ter tako planerju omogočili izdelati popoln tedenski in mesečni plan. Prav tako pa se bo skrajšal čas, ki so ga sedaj porabili za ugotavljanje, kaj bodo kakšen mesec naročili iz IC in kako prodati izdelke, ki so jih namenili njim. Manj porabljenega časa pa danes pomeni več prihranka in s tem več denarja za druge investicije. »Čas je denar«. 5.2 Pogoji za uvedbo Za vzpostavitev nove oskrbne verige moramo najprej izdelati ustrezno analizo, s katero bi ugotovili vse prednosti in slabosti nove oskrbne verige, zadostna finančna sredstva in podporo vodilnih v podjetju. 5.3 Možnost nadaljnjega razvoja Nadaljnji razvoj pa je vsekakor možen in tudi koristen, saj bi tako lahko dejansko preizkusili novo oskrbno verigo. Ugotovili bi, kako se teorija razlikuje od prakse oziroma kaj bi morali spremeniti, da bi v praksi resnično zaživela. Potrebno bi bilo izdelati model, na podlagi katerega bi naredili preizkuse. S tem bi dobili podatke, kaj bi bilo potrebno popraviti oziroma kje ni povezave. Pri tem pa moramo upoštevati pravila, ki so potrebna za učinkovito postavitev sistema nove oskrbne verige. Vendar ni znano, kdaj bo to resnično mogoče narediti, kajti v podjetju imajo še veliko drugih prioritetnih projektov, ki so zahtevnejši in tudi pomembnejši. Verjetno pa se v neki daljni prihodnosti lahko pričakuje, da bo podobna nova oskrbna veriga tudi resnično zaživela.



LITERATURA IN VIRI Knjige:

- Interno gradivo podjetja Knauf Insulation, d. d. Škofja Loka - Keše, M. (2005), Planiranje proizvodnje v podjetju Termo d. d., diplomsko

delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

- Lavrič, S. (2003), Upravljanje oskrbne verige v podjetju, diplomsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

- Logožar, K. (2004), Poslovna logistika, GV izobraževanje, Ljubljana.

- Potočnik, V. (2002), Nabavno poslovanje s primeri iz prakse, 1. ponatis,

Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

- Polajnar A., Buchmeister B., Leber M., (2002), Organizacija proizvodnje, Fakulteta za strojništvo, Maribor

- Rihter, A. (2006), Oskrbne verige (študijsko gradivo), Fakulteta za logistiko,

Celje

- Rozman R., Kovač J., Koletnik F., (1993), Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

- Rozman R. (1993), Planiranje poslovanja podjetja, Gospodarski vestnik,

Ljubljana. - Vlahinič, G. (2005), Napovedovanje povpraševanja v okviru upravljanja z

oskrbno verigo,primer poslovne enote Danfoss District Heating, diplomsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

- Zapiski predavanj oskrbne verige

Članki v reviji:

- Klopčič, Z. (2003), Upravljanje oskrbnih verig, Monitor, priloga Sistem, Ljubljana

- Termo novice (2002), Škofja Loka

Prispevek v zborniku konference:

- Muršič, M. (2008), Celovita obravnava sistema oskrbovalne verige, P&P panoge in posel Logistika, stran 27

- Roblek, P. (2008), Optimizacija transporta, Logistika 08



- Žula, I. (2008), Transport kot element sistema oskrbne verige, Logistika 08

Internetne strani:

- http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain (pridobljeno, 2. 9. 2008) - http://www.axtin.com/solutions/supply_chain.html (pridobljeno 1. 10. 2008) - http://www.knaufinsulation.si/ (pridobljeno, 24. 9. 2008) - http://www2.arnes.si/~sspvjeme/Tehnike%20resevanja%20problemov.pdf

(pridobljeno, 5. 10. 2008) - http://sl.wikipedia.org/wiki/Logistika (pridobljeno, 7. 4. 2009)

diplomsko delo - core · ter uporabljene metode dela. v drugem poglavju so predstavljeni osnovni...

Documents