UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

Planiranje razvoja podjetja VABO d.o.o.

Kandidat: Boštjan Paradiž Študent rednega študija Številka indeksa:81434006 Program:VIS Študijska smer: Podjetništvo Mentor: Prof. dr. Janko Belak

Maribor, oktober 2004

2

PREDGOVOR Izbor teme diplomskega dela se navezuje na podjetje VABO d.o.o., ki sem ga ustanovil leta 1996 kot študent EPF Mariboru. Podjetje je takrat predstavljalo dopolnilno dejavnost k študiju, moja motivacija in izvirnost do lastnega ustvarjanja in prevzemanja odgovornosti je bila motiv za nadaljnji razvoj podjetja. Danes je to podjetje, ki se ukvarja z gostinstvom in turizmom in želi postati nosilec te dejavnosti v Mislinjski dolini in eden izmed ključnih ponudnikov teh storitev v regiji. Razvoj te dejavnosti je še posebej zanimiv, kajti glavni dejavnik razvoja je zimsko-letni rekreacijski center Kope, ki je v razvoju in je eden izmen neizkoriščenih potencialov turizma v Sloveniji. Cilj mojega dela je opredelitev vizije in politike lastnega podjetja, ki ima pred seboj razvoj in velike možnosti ter potenciale, da postane najbolj prepoznavna turistična točka Koroške. V drugem poglavju diplomske naloge sem opisal faze rasti podjetja in razvojne modele, ki mi pomagajo pri snovanju vizije in politike podjetja VABO d.o.o. Poznavanje razvojnih faz podjetja je temeljna kategorija managamenta in lastnikov podjetja, ki jo morajo upoštevati pri snovanju vizije in jo vključiti v politiko podjetja. V drugem poglavju predstavljam tudi razvojne modele managamenta in planiranja. V tretjem poglavju sem predstavil dosedanji razvoj podjetja VABO d.o.o., ki je nastalo leta 1996 po spletu ideje »mladi za mlade«. Predstavil sem organizacijsko shemo podjetja in dejavnosti, s katerimi se podjetje ukvarja. V nadaljevanju tretjega poglavja je predstavljena tehnično-tehnološka struktura podjetja VABO d.o.o., s čimer so opisani razpoložljivi resursi za ustvarjanje storitvene dejavnosti. Prav tako sem opredelil obstoječi obseg in sestavo premoženja in ustvarjene letne prihodke in odhodke podjetja VABO d.o.o.. Opredelil sem obstoječe trge podjetja ter prednosti in slabosti dejavnosti v okolju, kakor tudi prednosti in slabosti podjetja VABO d.o.o.. V četrtem poglavju sem predstavil prognostična izhodišča za planiranje podjetja VABO d.o.o.. Pri tem sem predstavil notranje in zunanje vplivne dejavnike na razvoj in rast podjetja, okolje podjetja in vplive na razvoj. V tem poglavju sem s pomočjo SWOOT analize opredelil priložnosti in nevarnosti za podjetje, ki jih je potrebno upoštevati pri kreiranju politike in snovanju razvojnih strategij podjetja VABO d.o.o.. Okolje podjetja je zelo pomemben dejavnik pri postavljanju izhodišč za kvalitetno planiranje, zato smo to področje v četrtem poglavju še posebej izpostavili. V petem poglavju je opredeljena vizija in politika podjetja VABO d.o.o.. Podjetje VABO d.o.o. želi postati nosilna blagovna znamka za kvaliteto preživljanja prostega časa na Koroškem, kar je izraženo tudi v viziji. Iz razvojne vizije izhaja politika podjetja, ki opredeljuje poslanstvo, zastavljene cilje in smotre podjetja v katerih je izražen osnovni namen obstoja in delovanja lastnega podjetja, prav tako pa so opredeljene tudi ravni in organizacija, kakor tudi okolje podjetja. V sklepnih ugotovitvah sem navedel potrebne naloge za uresničitev vizije in politike podjetja, ki se odražajo na vseh ravneh delovanja podjetja, kreiranju politike in razvojnih strategij. Diplomsko delo je eden izmed ciljev moje življenjske vizije. Vesel sem vsakega cilja, ki ga uspem realizirati. Diploma kot zaključek študija je eden izmed pomembnejših osebnih ciljev. Ob tej priložnosti bi se rad zahvalil staršem, da so mi omogočili študij, prof.dr.Janko Belaku za vzpodbudo pri zaključku študija in diplome ter svoji družini za strpnost in podporo pri nastajanju diplomskega dela.

3

KAZALO VSEBINE

1 UVOD.......................................................................................5

1.1 Opis problema in opredelitev raziskovalnega področja................................... 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................. 6

1.3 Predpostavke in omejitve.......................................................................... 6

1.4 Predvidene metode raziskovanja................................................................ 6

2 PREDSTAVITEV RAZVOJA PODJETJA IN MODELOV RAZVOJNEGA PLANIRANJA..............................................................................7

2.1 Podjetje in vrste podjetij........................................................................... 7

2.2 Razvoj in rast podjetja ............................................................................. 8

2.3 Razvojni modeli podjetja......................................................................... 11 2.3.1 Model rastočega podjetja po Greinerju................................................ 12 2.3.2 Model rastočega podjetja po Bleicherju ............................................... 14 2.3.3 Model idealnotipskih konfiguracij podjetja po Pümpinu in Prangeju.......... 17

2.4 Modeli razvoja managementa in planiranja ................................................ 23 2.4.1 Züriški model integralnega managementa ........................................... 24 2.4.2 Sanktgallenski model integralnega managementa ................................ 25 2.4.3 Kraljev model interesnega vodenja politike podjetja ............................. 27 2.4.4 Mariborski model integralnega managementa ..................................... 30 2.4.5 Mer-ov model integralnega managementa......................................... 33

3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČIH ZNAČILNOSTI PODJETJA VABO d.o.o.......42

3.1 Nastanek podjetja VABO d.o.o................................................................. 42

3.2 Organizacijska shema............................................................................. 42

3.3 Kadri ................................................................................................... 44

3.4 Tehnično-tehnološka struktura................................................................. 44

3.5 Obseg in sestava premoženja ................................................................. 44

3.6 Prihodki in odhodki ............................................................................... 45

3.7 Prodajni trgi podjetja VABO..................................................................... 46

3.8 Primerjava prednosti in slabosti konkurence podjetja .................................. 49

3.9 Prednosti in slabosti podjetja VABO d.o.o. ................................................. 51

4 PROGNOSTIČNA IZHODIŠČA ZA PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA VABO d.o.o. ....................................................................................52

4.1 Notranji vplivni dejavniki na planiranje razvoja podjetja VABO d.o.o. ........... 52 4.1.1 Obseg dejavnosti in razpoložljivost resursov pri planiranju razvoja podjetja VABO d.o.o. ............................................................................................ 52 4.1.2 Kakovost upravljalno-vodstvene strukture podjetja............................... 53

4.2 Zunanji vplivni dejavniki na razvoj podjetja ............................................... 53

4.3 Okolje podjetja VABO d.o.o. in vpliv na razvoj .......................................... 54

4

5 PLANIRANA RAZVOJNA VIZIJA IN POLITIKA PODJETJA VABO d.o.o. .57

5.1 Razvojna vizija podjetja VABO d.o.o. ........................................................ 57

5.2 Politika podjetja .................................................................................... 58

5.3 Politika podjetja VABO d.o.o.................................................................... 59

6 SKLEPNE UGOTOVITVE...............................................................65

7 POVZETEK...............................................................................68

8 SEZNAM VIROV ........................................................................70

5

1 UVOD 1.1 Opis problema in opredelitev raziskovalnega področja

Diplomska raziskava temelji na opredelitvi vizije in planiranju politike podjetja VABO d.o.o.. Podjetje VABO d. o. o., ki se ukvarja z gostinsko in turistično dejavnostjo, je bilo ustanovljeno leta 1996. Do danes je podjetje vsebinsko preraslo takratno ustanoviteljsko vizijo, sled česar obstaja realna potreba za proučitev nadaljnje razvojne vizije, politike in strategij podjetja. Predpostavljamo, da se bo proučevano podjetje v prihodnje pomembneje ukvarjalo z gostinstvom in turizmom v Mislinjski dolini. Pogoji in možnosti za tak razvoj predstavljajo v nalogi izhodišča za planiranje razvojne vizije in politike proučevanega podjetja VABO d.o.o. Izbran raziskovalni problem je torej v iskanju razvojnih rešitev že delujočega podjetja. Podjetja v razvoju, kakršno je podjetje VABO d.o.o., na prave razvojne priložnosti še čakajo. Poslovne priložnosti takšnih podjetij, ki se na trgu prebijajo skozi dokazovanje propadajočih zgodovinskih dejstev sistema in ustvarjajo nove dimenzije poslovanja, dajejo prednosti v razmišljanju in obnašanju današnjega časa. Recept za uspeh je neobremenjenost s preteklostjo in kvalitetna zasnova prihodnosti, v kadrih, obvladovanju prodajnih poti in kontroli vhoda produkcijskih materialov in storitev, ki skupaj s človeškimi resursi oblikujejo konkurenčnost nastajajočih produktov trženja. Družbeno-politično okolje je tovrstnim podjetniškim izzivom naklonjeno, saj v prvi meri ne gre za ustvarjanje ekonomske kategorije dobička, temveč za ponovni zagon dejavnosti, ki je v okolju nekdaj uspešno delovala. V navedenem primeru gre za interes obratovanja Hotela v Slovenj Gradcu in razvoja turističnega centra Kope. Oba obravnavana problema pa sta v zadnjem desetletju obremenjujoče delovala v okolju. Pri tem je pomembno planiranje vizije takšnega podjetja, saj je dejavnost dokaj rizična in je potrebna popolnega obvladovanja. Pri obravnavanem problemu je potrebno podrobno analizirati trg in opredeliti tržne priložnosti, potrebno je zasnovati kvaliteten informacijski sistem, ki daje vodstvu podjetja hitre, kvalitetne in realne informacije, s katerimi je možno spremljati zastavljeni program razvoja in uresničevanje planiranih kriterijev. Prav tako je potrebno zagotoviti mlado in ambiciozno kadrovsko zasedbo, ki zna prevzemati ključne funkcije in odgovornosti na posameznih dejavnostih in področjih. Po Pümpinu in Prangeju bi obravnavani tip podjetja lahko uvrstili v fazo rastočega podjetja, na temelju izkoriščanja tržnih možnosti in tehnološkega potenciala. Pomemben segment tovrstnega razvoja je čas, ki je podjetju odmerjen, da realizira zastavljene cilje. Drugi pomemben faktor je okolje podjetja in ekonomski interes za nastajajoče produkte trženja. Tretji faktor pa so ljudje, snovalci proizvodnih, nabavnih in prodajnih poti. Obravnavano podjetje v svojem dosedanjem delu vse te dejavnike že upošteva, rezultati delovanja se kažejo v povečanem obsegu produkcije in zagotavljanju poslovnega izida podjetja. Podjetje je pričelo povečevati tržni obseg in prihaja v fazo zdrave ekonomike, s svojimi rezultati dela ga ekonomsko okolje prepoznava za pomembnega. Planiranje nadaljnjega razvoja podjetja je tako še pomembnejše za lastnika podjetja, saj vrednost podjetja raste, pravi ekonomski učinki pa se bodo pokazali v prihodnjih letih. Pomemben vidik pri planiranju nadaljnjega razvoja tako ostaja kvalitetno planiranje vizije podjetja, ki bo jasno nakazovala, kaj naj podjetje v prihodnosti postane in kaj

6

bo. Takšna vizija bo predhodnica za planiranje kvalitetne politike podjetja, v katero jo bo vodstvo tudi umestilo. Izražanje politike podjetja pa bo dokumentirano in bo v vseh pogledih zagotovilo planiran razvoj. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske raziskave je iskanje razvojnih rešitev za že delujoče podjetje na področju turistične dejavnosti v konkretnem geografskem okolju. Predpostavljamo, da bo možno ustvariti prepoznavno blagovno znamko za kvaliteto aktivnega preživljanja prostega časa na Koroškem. V diplomski raziskavi izhajamo iz razvojnih možnosti slovenjegraškega okolja (zaokrožujejo ga namestitvene zmogljivosti 200 ležišč v dveh zanimivih predelih; Hotel Slovenj Gradec, ki se nahaja v centu mesta Slovenj Gradec s 130 posteljami in Grmovškov dom Kope, ki se nahaja v turističnem naselju Pungart s 70 posteljami). Prednosti stacionarnega turizma so v 3-7 dnevni vezanosti gosta v programe, ki jih izvajamo. V zimskem času so to programi aktivnega preživljanja prostega časa na smučišču in razvedrilni programi v naših in bližnjih gostinskih lokacijah z dodatno ponudbo ogledov in ostale ponudbe v bližnji okolici. V poletnem času pa je veliko možnosti v pohodniškem turizmu (Pohorje, Uršlja gora, rudnik Mežica, Pot kralja Matjaža in odkrivanje Pece,…) in kulturnem turizmu, ki ga ponuja Slovenj Gradec kot mesto s staro tradicijo in kot mesto glasnik miru. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke: Glede na izkušnje iz preteklih let in nastanka strategije celostnega razvoja turizma v Mestni Občini Slovenj Gradec je turizem na začetku dejavnosti. Vključevanje v strategijo razvoja kot študijo MO Slovenj Gradec in Koroške nam zagotavlja prednostno upoštevanje razvojnih priložnosti na podlagi naših izkušenj. Temeljne in prednostne investicije za razvoj turistične destinacije na Koroškem je vlaganje v največji turistični potencial Kope. V kolikor bo zagotovljena infrastruktura za zimski turizem (umetno zasneževanje, obnova sistema žičnic) in pogoji za relativno nezahteven pohodniški turizem, so izpolnjeni osnovni kriteriji, ki zagotavljajo možnosti za razvoj turistične destinacije. Z razvojem turizma na Kopah, zadostnim številom nočitvenih zmogljivosti ter z dodatnimi aktivnostmi, ki jih bomo vključili v našo celovito ponudbo (ogled starega holcarskega muzeja, ogled cerkve svetega Jurija in drugo), postaja vedno bolj pomembno okolje v neposredni bližini. Omejitve: V teoretičnem delu diplomske raziskave se omejujem na proučitev modelov razvojnega planiranja; v praktičnem delu pa na planiranje razvojne vizije in politike podjetja VABO d. o. o. in na proučitev za to potrebnih prognostičnih izhodišč. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Predvidene metode in področja raziskovanja se nanašajo na področje razvojnega planiranja podjetja na ravni njegove politike. Uporabljali bomo metodo analize, sinteze, opazovanja, intervjuja, abstrakcije, primerjave, generalizacije, indukcije, dedukcije in še nekatere druge.

7

2 PREDSTAVITEV RAZVOJA PODJETJA IN MODELOV

RAZVOJNEGA PLANIRANJA Z izbiro modelov razvojnega planiranja bom na kratko predstavil razvoj in rast podjetja, v katerega bomo v nadaljevanju pri planiranju razvoja umestili podjetje VABO d.o.o.. V nadaljevanju bomo obravnavali podjetje skozi njegovo rast in razvoj ter opisali razvojne modele, ki jih bomo uporabljali pri snovanju planiranja razvoja podjetja VABO d.o.o.. 2.1 Podjetje in vrste podjetij Podjetje je razumljeno kot institucionaliziran pojem za uresničitev podjetniške ideje in zamisli (Belak 2002, 21). Obravnavano je kot odprt, dinamičen in kibernetičen (ciljno upravljan) poslovni ter interesni (politični) sistem, ki je sestavni del življenjskega okolja, tako naravnega kot tudi umetnega, ter se vključuje v vse razsežnosti tega okolja. Podjetje je v svoji osnovi gospodarska tvorba, zato se mora predvsem in pretežno ravnati po ekonomskih motivih. Jasno je, da motivacija podjetja ni zgolj ekonomska, čeprav je treba vedeti, da je povsem določen razlog, da podjetje obstaja, ekonomski in ne kakšen drugi (Pučko 1991, 1). Podjetja lahko glede na kriterije razvrstimo v nekaj značilnih skupin. Ti kriteriji so (Thommen 1996, 37–79): dejavnost, velikost, tehnično–ekonomska struktura, pravna oblika, lokacija, stopnja kooperativnosti, stopnja internacionalizacije podjetja in oblika podjetniške povezave. V skladu s širšim pojmovanjem podjetja Belak (2002, 24) dodaja še razvrstitev na privatna in javna podjetja, tem pa dodaja še skupino neprofitnih organizacij. Slovenski Zakon o gospodarskih družbah (1993), ki ureja statusna vprašanja gospodarskih družb, v 52. členu deli gospodarske družbe na majhne, srednje in velike z uporabo naslednjih meril:

- povprečno število zaposlenih v zadnjem poslovnem letu, - čisti prihodek od prodaje v zadnjem poslovnem letu, - vrednost aktive ob koncu poslovnega leta.

PREGLEDNICA 1: RAZMEJITEV PODJETIJ NA MAJHNA, SREDNJA IN VELIKA PO SLOVENSKEM ZAKONU O GOSPODARSKIH DRUŽBAH

MERILO MALO SREDNJE VELIKO Število zaposlenih Čisti prihodek Vrednost aktive

Do 50 Do 1.000 mio SIT Do 500 mio SIT

Do 250 Do 4.000 mio SIT Do 2.000 mio SIT

Od 250 ali Od 4.000 mio SIT Do 2.000 mio SIT

Vir: Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o gospodarskih družbah (Uradni list RS št. 45/01). Podjetje mora za razvrstitev v malo oz. srednje veliko podjetje izpolnjevati vsaj dva od omenjenih kriterijev. Za veliko podjetje se po omenjenem zakonu šteje tisto podjetje, ki presega najmanj dva od zgoraj navedenih kriterijev. V vsakem primeru pa

8

se za velika podjetja štejejo banke, zavarovalne organizacije in povezane družbe. Zakon o gospodarskih družbah razmejuje tako mala, srednje velika in velika podjetja na temelju kvantitativnih kriterijev. Z vidika proučevanj razvojnih posebnosti in upravljanja ter vodenja malih, srednje velikih in velikih podjetij pa so pomembnejši kvalitativni kriteriji (ob okvirnem upoštevanju kvantitativnih kriterijev). Mugler (1993, 16) tako ugotavlja, da so kvantitativni kriteriji primerni, ko gre za razmejevanje in opredeljevanje podjetij za potrebe statistike, zakonodaje, dodeljevanja različnih vrst podpore itd. Primerni so za to, ker so natančni in enoumni, se pa pogosto med seboj razlikujejo glede na namen uporabe. Za potrebe proučevanja upravljanja in vodenja podjetij pa so pomembnejši kvalitativni kriteriji. Tudi Filion (1991, 23-24) poudarja izbiro kriterijev za razmejitev malih, srednje velikih in velikih podjetij glede na namen in cilje raziskave (oz. uporabe) in s tem glede na potrebe raziskovalca (oz. uporabnika). Pfohl in Kellerwessel (1997, 1-15) menita, da za označevanje velikosti podjetja lahko načeloma uporabljamo tako kvantitativne kot kvalitativne kriterije. Če se pri določitvi velikosti opiramo le na eno samo značilnost, obstaja pri obravnavanju nekaterih problemskih področij, kakor tudi pri podjetjih določenih panog nevarnost, da bomo napačno določili velikost. V Evropski uniji (EU) so načeloma opredeljena mala in srednje velika podjetja kot podjetja, ki imajo manj kot petsto zaposlenih, letne neto prihodke manj kot 38 milijonov ECU ter kapitalsko strukturo, v kateri je lahko samo tretjina kapitala v lasti večjega podjetja ali finančne institucije. Drugačni kriteriji pa veljajo za dodeljevanje subvencij in pomoči za področje raziskovalne politike, kot tudi za izrabo različnih finančnih inštrumentov EU (Duh 2002, 17-18). 2.2 Razvoj in rast podjetja Z razvojem podjetja običajno razumemo celokupnost kvalitativnih sprememb v podjetju v smislu izboljšav, ki so lahko povezane z rastjo, tj. s celokupnostjo kvantitativnega večanja dejavnosti podjetja, ali pa z njo sploh niso povezane. Teorije rasti in razvoja podjetja še nimamo razvite. Imamo pa do neke mere že razvite osnovne teorije rasti in razvoja gospodarske organizacije (podjetja) v tržnem gospodarstvu. Težko bi trdili, da je to že teorija. Zaenkrat na tem področju eksistirajo različne hipoteze o rasti in razvoju gospodarske organizacije. Res pa je, da se to področje zadnjih štirideset let vse bolj raziskuje (Pučko 1999, 37). V nadaljevanju navajamo opredelitve nekaterih avtorjev o »razvoju podjetja» in »rasti podjetja«. Pomembnejši vidiki za razumevanje razvoja podjetja po Bleicherju so (Duh 2002, 28- 29):

Z razvojem podjetja razumemo spreminjanje potencialov podjetja za ustvarjanje koristi za udeležence podjetja.

Pri tem moramo ločiti med nameravanim in realiziranim razvojem podjetja. Možna razlika (odmik) med obema izhaja iz problema možnosti oblikovanja in usmerjanja razvoja podjetja.

Razvoj podjetja je le omejeno »izvedljiv, možen«. Politika podjetja opredeljuje želeno pot razvoja v prihodnosti, strategije konkretizirajo to pot, vendar pa obstajajo še lastne evolucijske, nedoločljive sile, ki glede na okoliščine bolj ali manj močno vplivajo na razvoj podjetja.

9

Razlike (odmike) med nameravanim in realiziranim razvojem podjetja rešujejo tako procesi prilagajanja pri zastavljenih ciljih udeležencev, kot tudi ukrepi oblikovanja in usmerjanja, ki so usmerjeni v izključitev motečih dejavnikov pri realizaciji. Odmiki zato povzročajo managementu značilno dinamiko podjetniško-političnega, strateškega in operativnega ravnanja v notranjost podjetja.

Razvoj podjetja je le na prvi pogled merljiv z opazovanjem kvantitativnih veličin (kot npr. prodaja, bilančna vsota, število zaposlenih idr.) in z njihovim spreminjanjem v času. Ne nazadnje izraža razvoj podjetja spreminjanje dolgoročnega ustvarjanja koristi za udeležence in relativno pozicioniranje nasproti drugim podjetjem z izgradnjo strateških uspešnostnih potencialov. Kratkoročno zmanjšanje kvalitativnih veličin zaradi povečanih naporov, da se razvijejo novi strateški uspešnostni potenciali, se lahko prav tako šteje za pozitivni razvoj podjetja, če je s tem povezana izboljšava relativnega položaja podjetja nasproti drugim podjetjem.

Glede rasti podjetja Bleicher (1996, 489) ugotavlja, da je težko doseči enopomensko opredelitev pojma »rast«. Tradicionalno je bila rast v ekonomskem smislu povezana s pozitivno spremembo velikosti podjetja skozi čas. V tej zvezi so potekale tudi razprave o optimalni velikosti podjetja kot ciljni velikosti razvoja podjetja, pri čemer rast podjetja preko optimalne velikosti povzroča negativne ekonomske posledice. Vendar se je prav pri tej, do sedaj še vedno ne do konca izpeljani, argumentaciji pojavila težava povezati rast z enoznačnim pojmom velikosti podjetja. Pri enodimenzionalni opredelitvi pojma velikost podjetja (kot npr. s prihodki ali bilančno vsoto ali število zaposlenih itd.) ni upoštevan celoten obseg poslovnih aktivnosti. Poskusi, da bi dosegli večdimenzionalno opredelitev velikosti podjetja (npr. prihodki, tržni delež, število zaposlenih itd.), pa so povzročili skoraj nerešljivo vprašanje pomembnosti posameznih dejavnikov. Pümpin in Prange (1995, 15) pod razvojem podjetja razumeta procese spreminjanja, do katerih prihaja v podjetju. Spremembe nastajajo na vseh področjih, tako pri najvišjih ciljih, ki jih zastavljata politika in strategija podjetja, kot pri strukturalno tehnološkem oblikovanju in vrednotah ter vedenju zaposlenih. Drugače kot pojem rasti, ki ga v literaturi prav tako pogosto srečujemo, vključuje pojem razvoja podjetja tako ne le kvantitativne spremembe, kot so povečanje oziroma zmanjšanje prometa, podjetniškega ustvarjanja vrednosti, števila zaposlenih ipd., marveč tudi kakovostne spremembe, kot so reorganizacije, nove strateške usmeritve, spremembe sortimenta, vključevanje vodilnih, menjava pravnih oblik ali lastnikov in učni procesi v podjetju. Kajzer (1998, 45) ugotavlja, da modela rasti in razvoja nikakor nista neodvisna, saj sta količina in kakovost dve strani vsakega pojava. Rast, kot zgolj količinsko spreminjanje, je seveda možna le v določenih mejah. Če je ta meja prekoračena, pride do kakovostnih sprememb. Velja pa tudi obratno: določene značilnosti so uresničljive le na določeni količinski ravni, pri določeni velikosti pojava. Odločilnega pomena je torej, kaj je cilj. Če je to npr. učinkovitost (»delati stvari prav«), je v ospredju model rasti. Podjetje pa ne more preživeti, če svojih potencialov in učinkov vsaj deloma ne prilagaja razmeram v okolju, če se torej ne spreminja tudi kakovostno. Če je cilj uspešnost (»delati prve stvari«), je v ospredju model razvoja. Podjetje pa mora zaradi ustrezne učinkovitosti zagotoviti tudi razmere, ki so, kljub nenehnim kakovostnim spremembam, dovolj konstantne, da lahko racionalno delujejo.

10

PREGLEDNICA2: ZNAČILNOSTI RASTI IN RAZVOJA

RAST RAZVOJ kvantitativne spremembe kakovostne spremembe povečanje učinkovitosti povečanje uspešnosti introvertiranost – proizvodnja

usmerjenost ekstravertiranost –tržna

usmerjenost ekonomija obsega Ekonomija kakovosti veliki sistemi Organizacije »človeških

razsežnosti« poslušnost in rutina Ustvarjalni nemir in inovacije

Vir: Kajzer (1998, 45). Belak (2002, 34) pojmuje razvoj podjetja kot kontinuiran, ciljno usmerjen proces spreminjanja na boljše. To spreminjanje »na boljše« zadeva različne dele in procese v podjetju, njegovo organizacijo in tudi okolje. Razvoj podjetja torej ni omejen zgolj na procese ter sestavine in strukture znotraj podjetja, ampak tudi na spremembe v njegovem okolju, obravnavati ga moramo kot integralno celoto notranjega in zunanjega razvoja. Čeprav je razvoj podjetja kot »biti boljši« kakovostni dejavnik, ga zelo pogosto zamenjujemo s kvantitativnimi dimenzijami spreminjanja podjetja. Te (kolikostne) spremembe podjetja izvirajo iz pozitivne ali negativne rasti podjetja ter so vedno povezane s količinskim izražanjem podjetja. Praksa strateškega managementa take zamenjave ne dopušča. Odločitve o razvoju ne smemo enačiti z odločitvami o rasti podjetja. Kvalitativni in kvantitativni dejavniki podjetniških sprememb namreč niso vedno v neposredni vzročni zvezi. Praviloma so kvantitativne spremembe dopustne, če povečujejo kakovost. Kvalitativno in kvantitativno spreminjanje podjetja, imenovano razvoj in rast podjetja, je torej njegova nujnost in prisila, ki izhaja iz želje in odločitve po obstajanju takega ali drugega podjetja. Po avtorju (Belak 2002, 33-34) povzemamo še naslednje ugotovitve:

Uspešnost podjetja je pogoj za njegov obstoj. Ker je uspešnost v marsičem pogojena s kakovostjo podjetja, mora

opredeljevati želeno kakovost okolje, ki bo kasneje tudi odločalo o uspešnosti tega podjetja.

Ker je kakovost podjetja pogojena z razvojem, je razvoj vsakega podjetja njegova življenjska nuja. Brez razvoja ni obstoja in ni življenja.

Pri razvijanju podjetja pa ne smemo zanemariti njegove rasti kot možnega sredstva za uresničevanje razvoja.

Obstoj podjetja, njegova uspešnost, razvoj in rast naj bi služili večanju blagostanja vseh njegovih udeležencev.

V povezavi z razvojem in rastjo podjetja se pogosto postavlja vprašanje optimalne velikosti podjetja. Vendar pa Bleicher (1996, 489) in podobno tudi Belak (2002, 36) ugotavljata, da tovrstno vprašanje še vedno predstavlja resen strokovni izziv. Optimalna velikost podjetja je velikost, pri kateri je podjetje najuspešnejše – in ta ni za vsa podjetja in v vseh okoljih ter okoliščinah enaka. Vprašanje optimalne velikosti podjetja pa je povezano tudi s problemom opredelitve in izmeritve velikosti podjetja (Duh 2002, 34).

11

2.3 Razvojni modeli podjetja V konceptu obravnavanja problema se srečujemo s podjetjem kot živim organizmom, ki ima svoje razvojne faze. Podjetje se skozi razvojne faze kvantitativno in kvalitativno spreminja. Življenjska obdobja mnogi avtorji opisujejo z različnimi modeli razvoja podjetja. V nadaljevanju bom predstavil par modelov razvoja podjetja po različnih avtorjih. Pümpin in Prange (Duh 2002, 66, povzeto po Pümpin in Prange) sta modele razvoja podjetij razvrstila v pet osnovnih tipov:

Metamorfozni model, ki opisuje bolj ali manj nujno zaporedje značilnih stanj oziroma faz, ki jih podjetje mora preiti. Zaradi rasti podjetja se kontekst dejavnosti sčasoma tako zelo spremeni, da so pri načinu vodenja potrebne skokovite spremembe.

Krizni modeli obravnavajo krize, ki se idealno tipsko pojavijo ob določeni

starosti podjetja. Ko pride do te starosti oziroma velikostne meje, doživi podjetje, ki se je doslej razvijalo kontinuirano, občutno spremembo. Pri nekaterih kriznih modelih označujejo ugotovljene krizne točke prehod med posameznimi razvojnimi fazami. Krizni modeli so torej skladni z metamorfoznimi. V drugih kriznih modelih pa ta povezava manjka.

Modeli tržnega razvoja razlagajo razvoj podjetja kot funkcijo razvoja

prodajnega trga, ki ga podjetja osvojijo. Trenutno razvojno stanje podjetja ugotavljamo s seštevkom stanj življenjskega cikla posameznih izdelkov. Modeli tržnega razvoja torej razlagajo razvoj podjetja predvsem z zunanjimi dejavniki, medtem ko ostajajo dejavniki , kot je na primer starost podjetja, podrejeni zunanjim.

Model strukturnih sprememb opisuje razvoj podjetja v glavnem na podlagi

sprememb v organizacijski strukturi in sistemih vodenja v času rasti podjetja. Kaže, da so nekatere organizacijske oblike (na primer funkcionalna, divizionalna in matrična) uspešne le med nekaterimi razvojnimi fazami, manj primerne pa za tiste pred njimi in za nadaljnje faze razvoja podjetja.

Modeli spremembe vedenja določajo razvojno stopnjo podjetja na podlagi

vedenja in naravnanosti, ki sta značilni za posamezno fazo. Najpomembnejši kazalci razvojnih stanj, so osnovna usmeritev vodstva, stil vodenja in inovacijsko vedenje. Bistvena posledica modelov spremembe vedenja je, da posameznim fazam razvoja podjetja pripisujejo zanje ustrezen tip vodij.

Pümpin in Pranger (1995, 45) ugotavljata, da posameznih modelov iz literature ni vedno mogoče uvrstiti med osnovne modele. Mnogi posamezni modeli namreč vključujejo elemente različnih osnovnih modelov.

12

2.3.1 Model rastočega podjetja po Greinerju Greinerjev model (Duh 2002, 69-73) razlaga razvoj podjetja kot funkcijo notranjih dejavnikov. Po Grainerjevem modelu preidejo rastoča podjetja pet razvojnih faz, od katerih vsaka vsebuje relativno mirno obdobje rasti, zaključi pa se s krizo vodenja. Tako lahko podjetje pretvori krizo v priložnost za prihodnjo rast. Naloga najvišjega vodstva je torej, da pozna značilnosti faz in ve, v kateri fazi se podjetje nahaja, saj drugače podjetje ne bo pravočasno spoznalo, da so potrebne spremembe ali pa bo sprejelo napačne rešitve. Vsaka faza je izid predhodne faze in vzrok za naslednjo fazo. SLIKA 1: MODEL RASTOČEGA PODJETJA PO GREINERJU

Vir: Greiner (1972, 41). 1.faza: ustvarjalnost Na začetku podjetje usmerja vso svojo dejavnost v pretvorbo svoje osnovne ideje, zaradi katere je bilo ustanovljeno, v nov izdelek, v obvladovanje proizvodnega procesa in osvajanje trga. Zastavljeni cilj zahteva veliko truda vseh udeležencev, če je treba, tudi za slabo plačilo. Organizacija in komunikacija sta neformalni, svoboda vsakega zaposlenega je razmeroma velika, zelo pa je cenjeno ustvarjalno mišljenje. Managament deluje predvsem kot odzivanje na reakcije kupcev. Če naraste število zaposlenih tako močno, da ustanovitelj podjetja z dosedanjo neformalno strukturo ni več sposoben voditi, pride do krize vodenja. Značilen izhod iz te prve krize vodenja je zamenjava ustanovitelja v funkciji vodje podjetja s poklicnim managerjem, ki ima potrebno znanje in spretnosti.

13

2.faza: direktivno vodenje V tej fazi podjetje doživi bliskovito rast, ki temelji na strogem, centraliziranem vodenju z managerjem na čelu. Ta vzpostavi funkcionalno organizacijsko strukturo s formalnimi specializiranimi mesti in hirarhičnimi ravnmi. Zaradi centraliziranega odločanja na vrhu podjetja narašča nezadovoljstvo pri sodelavcih, ki se počutijo omejeni v svojih možnostih za razvoj. Tako pride čez čas do krize avtonomije, kjer si zlasti vodilni na srednji ravni želijo na svojih delovnih področjih razviti več lastne iniciative. 3.faza: delegiranje Z uvajanjem principa prenašanja (delegiranja) nalog bo pristojnost in odgovornost v veliki meri prenesena na sodelavce srednje ravni vodenja. Poleg tega se v okviru divizijske organizacijske strukture uvedejo profitni centri . Zdaj je rast podjetja odvisna predvsem od povečane motivacije zaposlenih na srednji in nižji ravni. Decentralizirani managerji z večjo avtoriteto in iniciativo so sposobni prodreti na večje trge, hitreje odgovarjati kupcem in razvijati nove proizvode. Najvišje vodstvo ima občutek, da izgublja kontrolo nad močno diverzificiranimi področji. Organizacijskim enotam predpisujejo lastno življenje. S tem je otežena kontrola top managamenta in koordiniranje različnih aktivnosti glede na cilje celotnega podjetja. V centrali podjetja se krepi občutek, da ji vajeti uhajajo iz rok, kar končno vodi h krizi kontrole. 4.faza:koordinacija Najvišje vodstvo uvede formalizirane mehanizme usklajevanja, predvsem sisteme planiranja in nadzora, poleg tega pa še glavne štabne in servisne oddelke. Decentralizirane enote so združene v proizvodne skupine, vsaka od teh skupin se obravnava kot investicijski center. S tem se uspe doseči večja koordinacija med različnimi deli ravnmi podjetja. Dodeljevanje sredstev poslovnim enotam temelji na donosnosti , ki jo kot vse ostale cilje nadzirajo štabi. V centrali podjetja zato raste število zaposlenih sodelavcev, ki v štabih skrbijo za koordinacijo različnih delov podjetja. Vedno večja razdalja med linijskimi enotami (izvajalci) in med vedno pomembnejšimi štabi pelje k izgubi zaupanja sodelavcev. Formalizem v podjetju počasi zaduši vsako obliko individualnosti in inovativnosti. Podjetje postane preveliko in prekompleksno, da bi ga bilo moč voditi s formalnimi in togimi sistemi. 5.faza: sodelovanje Pri iskanju izhoda iz krize birokracije se vodstvo močneje usmeri na sodelovanje majhnih večfunkcionalnih projektih skupin, kar vodi do organizacijske strukture, podobne matrični. Velikost štabov se spremeni in preoblikujejo jih v servisne centre. Strukture in sisteme podjetja poenostavijo in naredijo prožnejše. Spet naj bi zavestno pospeševali komunikativnost, ustvarjalnost, spontanost in s tem končno tudi uspeh inovacij. Poveča se tudi zanimanje za socialne potrebe zaposlenih. Formalni nadzor zamenjajo mehanizmi družbenega nadzora in samodiscipline. Krizo na koncu te pete faze Greiner (1972, 44) le nejasno opisuje. Lahko bi jo povzročila psihološka zasičenost zaposlenih. Vzrok zanjo bi lahko bila nenehna zahteva po kreativno inovativnem mišljenju in iz tega izhajajoča fizična ter emocionalna izčrpanost zaposlenih.

14

2.3.2 Model rastočega podjetja po Bleicherju Bleicher (1996) v svojem razvoju modela podjetja razlikuje šest faz. Vsaka ima drugačen kontekst in ob koncu vsake faze se pojavijo značilni problemi prehoda v naslednjo fazo. Prehod je praviloma vedno stopničast in je lahko v primeru pomanjkljive in nepravočasne zasnove prehoda povezan z nastopom krizne situacije. Le ta lahko pomeni prag do naslednje razvojne faze (podobno kot pri Greinerju), premik nazaj v predhodno fazo ali povzroči zaton podjetja, če management krize ne obvlada (Duh 2002, 73-79). SLIKA 2: MODEL RAZVOJA PODJETJA PO BLEICHERJU

Vir: Bleicher (1996,439). Med prvimi tremi fazami se je podjetje sposobno razvijati pretežno iz svoje lastne moči in se tudi vedno znova obnavljati (notranji razvoj podjetja). Nadaljnji razvoj podjetja pa je mogoče uresničevati z združevanjem z drugimi podjetji in s skupnim uporabljanjem poslovnih možnosti (zunanji razvoj podjetja). V zadnji fazi se podjetje

15

zmanjša in po ponesrečenem zunanjem razvoju konsoldira ali pa se po zamenjavi lastnika razdruži v posamezne dele. V vsaki razvoji fazi se management sooča s posebnimi problemi, ki se odražajo v vseh treh sklopih integralnega managementa , tj. v normativnem, strateškem in operativnem managementu. Bleicher (1996, 438) navaja naslednje faze: Notranji razvoj podjetja :

Pionirska faza Faza odpiranja trga Faza diverzifikacije

Zunanji razvoj podjetja:

Faza akvizicije Faza kooperacije

Notranji in zunanji razvoj podjetja

Faza restrukturiranja 1. faza: pionirska faza Prva faza razvoja podjetja običajno temelji na neki iznajdbi. Ko ustanoviteljem uspe obvladati tehnologijo, pride na trg nov izdelek, ki pokriva potrebe ozko omejenega kroga odjemalcev. V pionirski fazi so vse aktivnosti usmerjene na tehnološko ali tržno idejo, pri čemer podjetje pogosto ubira nekonvencionalne poti. Ustanovitelj je hkrati tudi izumitelj, podjetnik in (praviloma edini) lastnik. Za to fazo so značilni njegov vzor, ustvarjalnost, pripravljenost za inovacije in tveganja, ki se kažejo tudi v normativnem managementu. Za vstop na trg si podjetje za svoj proizvod največkrat poišče tržno nišo. Pri notranji organizaciji je veliko improviziranja, ustanovitelj daje navodila osebno in neposredno. Poleg tega pozna dogajanje na kraju samem, kar mu zadošča kot informacijska osnova za vodenje. Na operativnem področju je najpomembnejše obvladovanje raznovrstnih problemov tekočega poslovanja (nabava, gospodarjenje z materiali, proizvodnja, skladiščenje in prodaja). Veliko pozornosti zahteva finančna varnost. V pionirski fazi je nevarnost kriz posebno velika. Vzroki so lahko: slaba podjetniška ideja, pomanjkanje virov in/ali pomanjkanje vodstvene sposobnosti ustanovitelja. Izhod iz tega stanja je v prehodu v fazo odpiranja trga in notranje konsolidacije. 2. faza: faza odpiranja trga V tej fazi leži težišče podjetniških aktivnosti na sistematičnem pridobivanju širšega kroga odjemalcev, kar v podjetju dosežejo z multiplikacijo podjetniške ideje, zaradi katere je bilo podjetje ustanovljeno. Podjetje zdaj hitro in občutno raste, kar povečuje nevarnost ozkih grl v dobavi. Prednostna naloga vodenja zdaj postane predvidevanje sprememb, da bi jim pravočasno prilagodili zmogljivost podjetja (in vodstva). Za normativni in strateški management je v tej fazi značilna vedno večja profesionalizacija in ločitev od osebnosti ustanovitelja, ki izgublja moč in vpliv. Pogosto se je treba odločiti za sprejem novih družabnikov ali za odprtje javnosti (»going public«), pogosto pa tudi za zamenjavo formalno-pravne oblike. Za podjetje, ki je še zmeraj odvisno od enega samega izdelka, je organizacijsko primerna funkcionalna struktura. Na področju vodenja se uveljavijo sistemi določanja ciljev, planiranja, informiranja in nadzora. Odločanje počasi prevzemata manager in ustanovitelj. Možnost krize v fazi osvajanja trga se skriva v napakah pri prilagajanju

16

zmogljivosti možni rasti, kar daje konkurentom priložnost za vstop na trg ali za utrditev položaja. Obstaja tudi nevarnost, da podjetje ob povečanju doseženega ne bi razvijalo strateških uspešnostnih potencialov za prihodnost. Izhod iz tega stanja je diverzifikacija, prenos izkušenj in sposobnosti podjetja na nova področja. 3. faza: faza diverzifikacije Ta faza najprej zahteva vrnitev od multiplikacije k inovacijam, s katerimi podjetje ponovno išče nove tehnološke in tržne možnosti razvoja. Čim bolj so na novo sprejeti proizvodni/tržni segmenti oddaljeni od prvotnega razvoja, tem večje spremembe stvarnih ciljev in politike zahtevajo. V tej fazi je zaradi lažjega obvladovanja podjetja in njegove kulture priporočljivo, da se nove dejavnosti ločijo od ustaljenih in se prenesejo v pravno samostojne hčerinske oz. sestrske družbe. S tem naredimo prvi korak k strukturam koncerna. Tudi strateški programi doživljajo v tej fazi prehod k večji diferenciaciji. Uravnotežen programski portfolio poslovnih področij zagotavlja v vseh fazah življenjskega cikla stalno likvidnost in donosnost. Kar zadeva organizacijo, je z naraščajočo diverzifikacijo smiselna divizionalizacija celotnega podjetja. Možnost krize je v fazi diverzifikacije tem večja, čim dlje je podjetje v razvoju diverzifikacije, saj s tem izgublja pridobljene izkušnje na področju tehnologije in trga. Usposobljenost vodilnih na novih področjih se zdi vse bolj dvomljiva. Podjetje se lahko odloči za prehod k zunanjemu razvoju podjetja, ko lahko nove potenciale rasti dosega z akvizicijo ali kooperacijo. 4. faza: faza akvizicije V tej fazi želi podjetje odpraviti manjko lastnih razvojnih potencialov s pomočjo prevzema ostalih podjetij. Prevzem ima v glavnem dvojni namen: okrepiti osnovni trg, ki ga podjetje s svojimi dejavnostmi ni moglo dovolj osvojiti, ali pa pritegniti zunanje zmogljivosti, če diverzifikacija z lastnimi močmi v podjetju ni dovolj hitra. Pri tem opažamo, da politika podjetja včasih zasleduje en sam cilj: doseči kratkoročne finančne prednosti ne glede na gospodarske panoge združenih podjetij. Na pravno-organizacijski ravni pride do združevanja v koncerne: pridobljena podjetja se podredijo matični družbi, ki deluje kot strateški ali finančni holding. Poskusi izenačevanja kulture hčera s kulturo matične hiše, se lahko končajo s pravo »kulturno bitko«. Zaradi vključevanja novih podjetij se povečuje internacionalizacija in tako pridobivajo na pomenu regionalne organizacijske enote. Dosedanja divizijska struktura počasi prehaja z enakopravnimi regionalnimi vodstvi v matično. Sistemi vodenja morajo spoštovati tako vodstvene zahteve hčerinskih družb kot različne zakonske predpise drugih držav. Možnost krize v tej fazi izhaja iz razhajanj med pričakovanji in realnostjo integracije objektov akvizicije. Nepričakovani problemi lahko preobremenijo vodstvene zmogljivosti, ki so prilagojene le vodenju tekočega poslovanja. Če podjetje ne želi ostati na doseženem nivoju, se lahko povrne v prejšnje faze ali pa v naslednjo fazo. 5. faza: faza kooperacije Če akvizicija ne prinese večjega uspeha ali privede celo do krize, je možna nadaljnja pot razvoja, ki je sklepanje kooperacijskih razmerij. Podjetje poskuša skupaj z enim ali več kooperacijskimi partnerji vstopiti na proizvodna ali tržna področja, ki so zanj zaradi različnih razlogov zaprta. Skupno sodelovanje z drugimi podjetji zahteva vpeljavo koordinacijskih mehanizmov, ki skrbijo za usklajevanje interesov. Tako si poskuša podjetje ustvariti nove poslovne možnosti. Spremembe na pravno-organizacijski ravni podjetja postanejo nujne, ko se celi njegovi deli vključijo v skupno podjetje (»joint ventures«). Zelo pogosto pride do sporov na kulturnem področju, čeprav je pritisk na doseganje kulturne »usklajenosti« med enakopravnimi partnerji mnogo manjši kot pri akviziciji. Izhodišče strateških programov kooperacije je iskanje

17

sinergijskih učinkov s tržnimi partnerji. To zahteva od udeležencev na obeh straneh podjetniško, nebirokratsko in partnersko vedenje. Možnost krize v fazi sodelovanja je v šibkosti pogodbenih določil, ki si jih partnerja lahko razlagata vsak po svoje. S časom se spremenijo cilji politike podjetja, strategije, ne nazadnje se menjajo tudi managerji, kar vse lahko privede do prekinitev pogodb. Izhod iz krize ni enako boleč za oba partnerja. Tisti, ki je pridobil koristi iz ugasnjenega partnerskega sodelovanja, se lahko odloči za akvizicijo preostanka skupnega projekta. Podjetje, za katerega kooperacija ni bila uspešna, lahko najde rešitev v restrukturiranju. 6. faza: faza restrukturiranja Za podjetje, ki se je odločilo oditi iz neuspešne kooperacije, v katero je prispevalo veliko svojega znanja, so razvojne možnosti omejene. Napori, da bi premagali svojo neinovativnost z akvizicijo in/ali sodelovanjem, so propadli. Podjetje spozna, da se je stečaju mogoče izogniti le z obnovo lastne aktivnosti. V okviru notranjega restrukturiranja se bodo opustila tista poslovna področja, ki stagnirajo in v prihodnosti niso zmožna preživeti. Podjetje poskuša doseči donosnost in likvidnost, da bi se ponovno začel razvoj, podoben enemu od prvih petih stanj. Ta faza zahteva popoln zasuk v vedenju, saj gre za preklop iz ekspanzijskega razmišljanja v omejevalno. Različiča notranjega restrukturiranja je primer, ko podjetje odkupi lastno vodstvo in zaposlene motivira za obnovo. Če vodstvo ne uspe z lastnimi močmi izpeljati potrebnega restrukturiranja in vzpostaviti možnosti za samostojni nadaljnji razvoj, je največkrat nujno preiti k zunanjemu restrukturiranju. Podjetje postane kandidat za prevzem, ki v pogledu zunanjega restrukturiranja izgubi samostojnost in preide v drugo podjetje ali pa se razdeli na dele in po delih proda. Če na trgu ni interesenta za nakup celotnega podjetja ali njegovih delov, je propad neizbežen. 2.3.3 Model idealnotipskih konfiguracij podjetja po Pümpinu in Prangeju Pümpin in Prange (1995) sta razvila obsežen model razvoja podjetja v okviru sanktgallenskega koncepta integralnega managementa, ki temelji na spoznanjih o že razvitih modelih razvoja podjetja in na njunih lastnih opažanjih. V okviru svojega modela razvoja podjetja razlikujeta štiri idealnotipske konfiguracije podjetja, ki so primerne tudi za opis faz razvoja (Duh 2002, 79-83, povzeto po Pümpin-u in Prange-ju):

- pionirsko podjetje, - rastoče podjetje, - zrelo podjetje in - podjetje v preobratu.

18

SLIKA 3: ŽIVLJENJSKI CIKEL PODJETJA PO PÜMPINU IN PRANGEJU

Vir: Pümpin, Pranger (1995, 133). 1.faza: pionirsko podjetje Obstoj in uspeh pionirskega podjetja praviloma temelji na osvojitvi maloštevilnih poslovnih možnosti, kot na primer na:

potencialu trga ali tehnologije, ki je še v fazi rasti in internega človeškega potenciala v osebi izrednega pionirskega podjetnika.

Podjetja v tej fazi imajo v primerjavi z uveljavljenimi podjetji slabši konkurenčni položaj. To se kaže predvsem v tem, da mlada podjetja še niso dosegla učinkovite velikosti in da imajo manjšo možnost pridobivanja kupcev. Za svoje navezne skupine pomeni pionirsko podjetje razmeroma majhno korist, kar izhaja predvsem iz majhnega obsega njegovih poslov. Povpraševanje na ciljnem trgu je šibko in v podjetju samem še manjka zmogljivosti in spretnosti za obsežnejše transakcije.

19

PREGLEDNICA 3: GLAVNE PREDNOSTI IN GLAVNE POMANJKLJIVOSTI PIONIRSKEGA PODJETJA

PIONIRSKO PODJETJE Glavne prednosti: Glavne pomanjkljivosti:

pionir je gonilna in usmerjevalna sila

osnovna naravnanost k inovativnosti in ustvarjalnosti

visoka fleksibilnost/prilagodljivost visok delovni vložek in močan čut

odgovornosti vseh udeležencev hitro odločanje in uresničevanje podcenjevanje in neupoštevanje s

strani konkurence

pomanjkljive izkušnje vseh udeležencev

nizka stopnja lastnega financiranja tendenčno nezadostna

opremljenost s kadri velika odvisnost od ene osebe –

pionirja podjetnika nezadostna porazdelitev tveganja morebitna premočna

obremenjenost s tehniko Vir: Pümpin, Prange (1995, 95). To, v bistvu pozitivno presojo, je treba seveda nekoliko omejiti, kajti umrljivost pionirskih podjetij je zelo visoka, kar pravzaprav glede na njihovo veliko ranljivost niti ni presenetljivo. Med pionirskimi podjetji je kar precej takih, ki takoj po ustanovitvi propadejo ali stagnirajo na nizki stopnji. Majhna podjetja dajejo vtis uspešnosti deloma zato, ker zgodovina beleži le preživele. 2. faza: rastoče podjetje V fazi rasti se koristnost za navezne skupine bliskovito veča. Na temelju izkoriščenih tržnih možnosti in tehnoloških potencialov, ki so prerasli pionirsko fazo, rastoče podjetje zavestno uresničuje nove poslovne možnosti z/s:

dodatnimi tržnimi potenciali na podlagi strategije širjenja trga, internacionalizacije in s širjenjem programov,

novimi potenciali tehnologije, prvimi organizacijskimi potenciali, najprej z uvedbo funkcionalne strukture,

pozneje z divizionalizacijo, potenciali učinkovitosti z večanjem standardizacije in obsega ter s specializacijo

zaposlenih, potenciali akvizicije na lastnih in novih, sorodnih področjih poslovanja, človeškimi potenciali: najprej od zunaj nastavljeni poklicni vodje, ki - vsaj deloma

– nadomestijo pionirja, ki je dosegel svoje meje, pozneje pa s spodbujanjem podjetniškega ravnanja odgovornih vodij na ravni divizij.

Širjenje podjetja prinaša koristi praktično vsem naveznim skupinam: dobavitelji in financerji (dajalci tujega kapitala) imajo dobiček od povečanega obsega kapitala, kupci od večanja učinkovitosti, ki dovoljuje cenovne popuste, vodilni in zaposleni od zanimivih nalog in možnosti za napredovanje, delničarji in državne finance pa od rasti dobička.

20

PREGLEDNICA 4: GLAVNE PREDNOSTI IN GLAVNE POMANJKLJIVOSTI RASTOČEGA PODJETJA

RASTOČE PODJETJE Glavne prednosti: Glavne pomanjkljivosti:

silovito, hitro povečevanje koristi za navezne skupine podjetja

znižanje stroškov za kos visoka motiviranost in zadovoljstvo

zaposlenih lastna dinamika podjetništva prva ustalitev, rutiniziranje in

profesionalizacija podjetniškega dogajanja

širitev vodstva strateško ukvarjanje s strateškimi

vprašanji

vse bolj zapletene vodstvene naloge nevarnost premočne širitve glede na

razpoložljive vire (finance, človeški kapital, infrastruktura)

nevarnost preoptimističnega vstopanja v nove posle, ki so daleč od izhodiščnega

Vir: Pümpin, Prange (1995, 105 – 106).

Izoblikovanost rastočega podjetja je po mnenju Pümpin-a in Prange-ja nesporno pozitivna. Za svoje navezne skupine, od kupcev do dobaviteljev, prek zaposlenih in vodstva, pa vse do lastnikov, lahko zelo povečuje vrednost in koristnost. Rastoča podjetja skrbijo za širok prodor inovativnih idej, ustvarjajo nova, obetavna delovna mesta in končno tvorijo jedro naprednega gospodarstva. Če kaki državi primanjkuje naprednih, rastočih podjetij, se zdi, da je njen prehod od gospodarstva, ki ga spodbuja inovativnost (»innovation – driven«) h gospodarstvu, ki ga spodbuja bogatenje (» wealth – driven economy«), katerega mednarodna konkurenčna sposobnost popušča, zapečaten.

3.faza: zrelo podjetje Zrelo podjetje si na podlagi preteklih uspehov pridobiva zelo veliko poslovnih možnosti, ki pa so tudi same večinoma v fazi zrelosti. S tem je raven ustvarjanja koristnosti zrelega podjetja zelo visoka, vendar se ustvarjena korist – kar je velika pomanjkljivost zrelega podjetja – zelo kmalu prevesi v zastoj. V fazi zrelosti živijo podjetja v glavnem od črpanja koristi že izrabljenih poslovnih možnosti, pri čemer poskušajo njihov proces zorenja namerno podaljševati. To pa se redkeje posreči. Pri tem vodstvo v svoji usmerjenosti navznoter v glavnem zamuja s pridobivanjem novih poslovnih možnosti (trgov, tehnologije, možnosti za sodelovanje itd.). Namesto tega postavlja v ospredje notranje zniževanje stroškov.

21

PREGLEDNICA 5: GLAVNE PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI ZRELEGA PODJETJA

ZRELO PODJETJE Glavne prednosti: Glavne pomanjkljivosti:

obstoj usposobljenega, uigranega aparata

velik prost denarni tok majhni stroški na enoto proizvoda

zaradi ekonomije obsega razpolaganje z obsežnimi viri znanje in izkušnje s trgi,

tehnologijami, distribucijskimi kanali

povezave/odnosi s trgovci, kupci,vlado itd.

zmanjševanje tveganj zaradi prepletanja poslovnih področij in razvojnih projektov

stabilnost glede na obseg poslov in finančne rezultate

pomanjkljiva prožnost pri prilagajanju spremembam v okolju

ovire za inovacije čedalje večja oddaljenost glavnega

vodstva od trga naraščajoč odpor do tveganja vse bolj kratkoročna in količinska

usmerjenost vodstva nezaželenost podjetniško

nadarjenih delavcev zapravljanje virov v bojih in sporih

za oblast (vodje in štabi kot » uničevalci koristi«)

Vir: Pümpin, Prange (1995, 119). Pregled pokaže, da ima zrelo podjetje še občutne prednosti, ki pa se vse bolj zmanjšujejo, medtem ko se slabosti krepijo. Zlasti pomembno je, da se vodje izrojevajo v upravitelje obstoječega, namesto da bi podjetniško ukrepali. Takšno obnašanje ne zagotavlja prihodnosti in ima za posledico visoke oportunitetne stroške zaradi zamujenih priložnosti. Končno je obramba včerajšnjega mnogo bolj tvegana, kot izgradnja jutrišnjega. Z izgubo podjetniškega duha in kulture pospeševanja inovativnosti je zrelo podjetje oropano za najpomembnejše (nematerialne) aktive iz prejšnjih razvojnih faz. In kljub temu, da se položaj še vedno zdi rožnat, nosi takšno podjetje v sebi že klico končnega propada, kar se zaostri v naslednji fazi; fazi preobrata. Razvijanje ustvarjalnosti je bistvena naloga vsakega vodje. Tisti trenutek, ko si vodilna glava privošči udobnost in se zanese na uspešne včerajšnje odgovore pri reševanju današnjih nalog, se začne neizogibni propad. Vodstveno vedenje, ki je usmerjeno zgolj v ohranjanje, lahko tudi iz ekonomskih razlogov dosega le suboptimalne rezultate. 4.faza: podjetje v preobratu Poslovne možnosti, ki jih izkorišča podjetje v preobratu, so pretežno v fazi propadanja. Vodstvo ni sposobno najti novih priložnosti oziroma jih obrniti v korist lastnega podjetja. Izjema je vsekakor potencial uravnavanja, ki ga podjetje uveljavi najpozneje v tej fazi in ki mu še za nekaj časa zagotavlja obstoj. Prav tako lahko doseže še nekaj obrobnih izboljšav na področju zniževanja stroškov in bilančne politike. Na začetku faze preobrata podjetje še ustvarja določeno korist – predvsem zaposlenim, ki še zmeraj dobivajo plačo. Manj rožnat pa je položaj za kupce, ki jim dobavlja zastarele izdelke; za delničarje, ki jih skrbi za naložbe; za banke, katerih krediti postajajo ogroženi, in za davkarijo. Podjetje v preobratu živi od substance, ki si jo je pridobilo v preteklosti, in temu ustrezno se poslabša ustvarjanje koristi in celotni dohodek.

22

PREGLEDNICA 6: GLAVNE PREDNOSTI IN GLAVNE POMANJKLJIVOSTI PODJETJA V PREOBRATU

PODJETJE V PREOBRATU Glavne prednosti: Glavne pomanjkljivosti:

začasna podpora države začasni dobički zaradi omejevanja

konkurence možnost polepševanja bilance (

knjižni dobički)

skromno doseganje koristi ob zastarelih izdelkih in iztrošenih tehnologijah

odtok gotovine (» cash drain »), poraba skritih rezerv

slabo vzdušje med vodilnimi in pri zaposlenih, nizka motiviranost, odtok pameti

nepremičnost, notranja okostenelost v trdnih skupinah moči

splošno pomanjkanje inovativnosti oddaljenost glavnega vodstva od

trga vztrajanje pri iluzijah o prihodnosti

Vir: Pümpin, Prange (1995, 129). Gledano v celoti, ocenjujeta Pümpin in Prange podjetje v preobratu za slabo. Sicer še lahko ustvari kako korist, toda na veliko nižji ravni in skoraj izključno samo za zaposlene. Kupci se jezijo nad slabo kakovostjo izdelkov, trgovski posredniki nad prepoznimi dostavami, dobavitelji nad zapoznelimi izplačili in odprtimi računi. Kupci licenc, partnerji pri skupnih naložbah in preprodajalci opažajo, da promet in sloves njihovega poslovnega partnerja upada. Breme dolgov podjetja v preobratu se veča, poseči mora po kreditih dobaviteljev, kar povzroči, da poleg teh izgubijo zaupanje vanj še banke. Lastniki vidijo, da vrednost njihove investicije propada in so, ker lahko pričakujejo le nizko donosnost, komaj še pripravljeni dati na razpolago svež kapital. Zmanjšuje se tudi pritok dobičkov za skupnost. Če vodstvo v tej situaciji ničesar ne ukrene, se podjetje bliža stečaju. Z vsakim dnem, ko vodstvo okleva, postajajo problemi staranja hujši, prostor za ukrepanje pa manjši. Za podjetje v preobratu je to že skoraj dvanajsta ura. Gre za klasični položaj preobrata, za »premik kretnice». V modelu Pümpin in Prange lahko to opišemo kot poskus preskoka v položaj (konstelacijo) pionirskega ali rastočega podjetja. Takšna revitalizacija pomeni občuten poseg v življenjepis podjetja. Ambivalentnost (razdvojenost, dvojnost, hkratnost) končnega razpleta tega trenutka ponazarja pojem podjetje na preobratu. Podjetje v preobratu kaže skoraj same negativnosti. Tudi na redke pozitivne strani je potrebno gledati z nezaupanjem, kajti le-te lahko zlom praviloma le odložijo, ne morejo pa ga tudi preprečiti.

23

2.4 Modeli razvoja managementa in planiranja Management je večpomenski pojem. Običajno pomeni vodstvo in vodenje podjetja, se pa uporablja tudi za vodstva in vodenje drugih organizacij, včasih celo za vodstva in vodenja držav, pogosto pa opredeljujemo poleg vodenja tudi upravljanje. Management je proces, je funkcija podjetja, je njegova institucija in instrumentalni sistem, lahko pa ponazarja tudi določen vidik upravljalno - vodstvenega obvladovanja podjetja. Management kot proces lahko pomeni zgolj vodenje, lahko pa tudi celoto upravljalno - vodstvenega procesa v podjetju, ves ta razširjen pojem razumevanja managementa kot procesa obravnavamo s proučevanjem sodobnih modelov integralnega managementa. Management kot institucija sestavlja vodstvo podjetja, z razvojem integralnih modelov vse bolj izginjajo ostre ločnice med upravljalci in vodstvi podjetij. Management kot instrumentalni sistem sestavljajo podjetniška in upravljalno - vodstvena načela, gre za globalne opredelitve razmerij podjetja do okolja in sodelavcev podjetja. Večina teh načel ima v upravljalno - vodstvenih procesih vlogo vodil o njegovem poslanstvu in smotrih. Iz teh vodil izhajajo tudi izbrani stili in tehnike vodenja. Med stili vodenja razlikujemo dve skrajnosti, avtoritativni in kooperativni stil vodenja in nato različne kombinacije enega in drugega. Med različnimi tehnikami vodenja lahko štejemo kot ustaljene in dominantne: ciljno vodenje (management by objectives), vodenje na podlagi izjem (management by exception), vodenje z deligiranjem (management by delegation) in sistemsko vodenje (management by system). Management kot posebni vidik upravljalno-vodstvenega obvladovanja podjetja. To so posebne okoliščine podjetja, v katere podjetje zaide. Najpogosteje so povezane te okoliščine s krizo, sanacijo ali likvidacijo podjetja, z njegovim ustanavljanjem ali prevzemom, lahko pa tudi s posebnimi cilji podjetja (postati kakovostnejši, inovativnejši itd...). V dolgih obdobjih zgodovinskega razvoja so bili teoretično razviti in praktično preizkušeni številni modeli managementa. Nekateri novejši sodobni modeli managementa integrirajo v celoto večino navedenih razsežnosti. Starejši modeli managementa, ki so bili razviti pred določenimi spoznanji o managementu, seveda niso taki in so z vidika današnjih spoznanj pomanjkljivi in zastareli. V nadaljevanju bom predstavil štiri modele managementa, ki najbolj sovpadajo z mojim modelom diplomske naloge.

24

2.4.1 Züriški model integralnega managementa Züriški model, katerega utemeljitelj je E. Ruhli (1985, 1988, 1993), temelji na predpostavki, da ima vsak, ki vodi druge pri reševanju skupnega problema, za to potrebno legitimnost in avtoriteto. Celotno vodenje sestavljajo v tem modelu naslednje štiri osrednje vodstvene funkcije:

planiranje, odločanje, neposredno vodenje izvedbe, kontrola.

Obravnavani Züriški model integralnega managementa ponazarja slika 4. SLIKA 4: SHEMATSKA PONAZORITEV ZÜRIŠKEGA MODELA INTEGRALNEGA MANAGEMENTA (THOMMEN 1993, 639)

Vir: Belak (2002, 61). Planiranje in odločanje je usmerjeno v prihodnost podjetja, neposredno vodenje izvedbe in kontrole pa v uresničitev. Navedene osrednje vodstvene funkcije temeljijo na človeških in vodstveno–tehničnih dejavnikih. Njihova vsebina je zato tudi obravnavana in opredeljena z obeh navedenih vidikov: 1. Pri reševanju vseh vodstvenih problemov in nalog so v ospredju ljudje. Z vidika nastajajočih medčloveških odnosov, ki so vedno ključni za uspeh dejavnosti, posveča zato model posebno pozornost:

- osebnostnim značilnostim in ciljem posameznika, - odnosom med nadrejenimi in podrejenimi,

25

- interakcijam, ki nastajajo med posameznikom iz vodstva in njegovim socialnim okoljem.

2. Tudi vodstveno–tehnični dejavniki predstavljajo pomembno razsežnost modela. V

modelu so obravnavani z :

- institucionalnega, - procesnega in - instrumentalnega vidika.

Nadalje opredeljuje züriški model managementa nivojsko razdelitev odločitvenih pristojnosti. Proces poteka od politike do izvedbe. V ospredju so tri skupine nalog:

1. razjasnitev, izbira in prilagoditev ciljev podjetja, 2. razvoj, oblikovanje in izvedba strategij podjetja, 3. zagotovitev ustreznih uresničitvenih resursov.

Podjetje je obravnavano kot odprt, dinamičen, kompleksen, delno probalističen, delno avtonomen, k ciljem usmerjen in cilje iskajoč proizvodni, gospodarski in socialni sistem. 2.4.2 Sanktgallenski model integralnega managementa Zelo dober zgled celovitega, integralnega modela managementa daje sanktgallenski model. Model je predstavil H. Ulrich koncem šestdesetih let, kasneje v sedemdesetih in osemdesetih letih so model dopolnjevali in izpopolnjevali Ulrichovi učenci in sodelavci, med njimi tudi Bleicher, po katerem povzemamo tukajšnjo predstavitev modela (Bleicher 1995). Zamisel temelji na potrebni združitvi vseh razsežnosti upravljalno-vodstvenega procesa v celoviti model. Osnovni integrativni sklopi sanktgallenskega modela so normativni, strateški in operativni management. Med temi sklopi je vzpostavljena, kot ponazarja tudi slika 5, horizontalna in vertikalna integracija. Normativni in utemeljitveni management poteka na najvišji upravljalno – vodstveni ravni. Osrednje izhodišče normativnemu managementu je v tem modelu vizija podjetja. Na viziji temeljijo nato vse tri osrednje kategorije normativnega managementa:

- politika podjetja, - ustava podjetja in - kultura podjetja.

V središču dogajanja na tej ravni je politika podjetja. Ta se oblikuje skladno z vizijo, ustavo in kulturo podjetja. Vsebuje pa po sanktgallenski zamisli poslanstvo podjetja, ki prehaja kot vodilo na raven strateškega managementa. Tukaj je osrednjega pomena interesno usklajevanje pomembnejših udeležencev podjetja. Od njihovih interesov po eni strani ter od kulturnih, pravnih in drugih vrednot po drugi strani je odvisna izbrana politika podjetja; od tega je torej odvisno poslanstvo podjetja ter smotri in temeljni cilji. Učinki top managementa so tukaj merljivi s kakovostjo in kolikostjo resnične pripravljenosti udeležencev podjetja za uresničitev zamisli o podjetju.

26

SLIKA 5: SHEMATSKA PONAZORITEV SANKTGALLENSKEGA MODELA INTEGRALNEGA MANAGEMENTA

Vir: Bleicher (1995, 72/77) Strateški ali usmeritveni management je izražen v iskanju, ustvarjanju in obvladovanju strateških potencialov podjetja. Ti potenciali izhajajo iz danega in ustvarjenega konkurenčnega položaja podjetja. Dejavnost strateškega managementa je usmerjena v:

- strateške programe podjetja, - organizacijske strukture in sisteme vodenja, - problemsko vedenje.

Na strani strateškega managementa so v ospredju strateški programi z vsebovanimi razvojnimi strategijami podjetja. Njihova uresničitev je odvisna od razpoložljivih organizacijskih in vodstvenih resursov ter ravnanja in vedenja ljudi. Učinki top managementa so tukaj merljivi s kakovostjo in kolikostjo v strateških programih opredeljenih strategij podjetja. Operativni ali izvedbeni management poteka na operativni ravni. Ker so v ospredju vprašanja ekonomske smiselnosti izvedbe poslovnih procesov, je usmerjen operativni management v optimalno izrabo razpoložljivih potencialov podjetja. V ta

27

namen poteka na tej ravni organiziranje in disponiranje izvedbe. Posebna skrb je posvečena kooperativnemu uresničitvenemu vedenju sodelavcev. Na tej ravni je merljivost učinkov managementa lažja. Na ravni organizacijske pripravljenosti za izvedbo so merljivi s kakovostjo in kolikostjo delujočih potencialov, na ravni operativne pripravljenosti pa s planiranimi izidi poslovanja. Ob zaključku predstavitve sanktgallenskega modela opozorimo še na dve značilnosti:

- v model ni vgrajena taktična raven; pristojnosti, vezane za to upravljalno-vodstveno raven, so prenesene na strateško in na operativno raven;

- vodoravno in navpično povezovanje obravnavanih komponent normativnega, strateškega in operativnega managementa v celoviti model poteka z:

- aktivnostmi, - strukturami in vedenjem celotnega managementa.

2.4.3 Kraljev model interesnega vodenja politike podjetja Začetne zasnove tega modela so bile objavljene že leta 1963 (Kralj 1963, 458-471; 1965). Avtor je model sproti dopolnjeval ter ga prilagajal posebnostim in spremembam v domačem in družbeno-političnem ter ekonomskem okolju. Predstavljeni model povzemamo po že cit. viru (Kralj 1995), dopolnjenem z nekaterimi njegovimi novejšimi dopolnitvami.

V predstavljenem modelu ima osrednje mesto politika podjetja; upravljalno-vodstveni proces se začenja s spoznavanjem vplivnih in izhodiščnih dejavnikov na politiko podjetja (interesno vedenje udeležencev podjetja ter kultura in filozofija podjetja), nadaljuje z upravljanjem in vodenjem politike podjetja v ožjem pomenu ter se nato sklene z udejanjanjem tega. Kraljeva shematska ponazoritev modela je pregledno zasnovana na štirih kvadratih in enem pravokotniku (preglednica 7). Interesno vedenje udeležencev podjetja vpliva na izhodišča, možnosti in sposobnosti podjetja. Udeleženci podjetja so posamični ljudje in organizirane skupine ljudi iz podjetja in njegovega okolja. Njihovo interesno vedenje se izraža v prizadevanjih, da bi dosegli določene koristi (interese) s svojim delovanjem in ravnanjem (vedenjem in obnašanjem) v podjetju in zunaj njega, vendar v zvezi s podjetjem. Zato udeleženci podjetja s svojim interesnim vedenjem vplivajo na kulturo in filozofijo podjetja ter prek teh izhodiščnih dejavnikov ali pa tudi neposredno, če so odločevalci, na ožje pojmovano politiko podjetja, torej na zamisli in poslanstvo ter na smotre in cilje podjetja. Glede na svojo vlogo in položaj nimajo vsi udeleženci podjetja enakih interesov, nimajo pa tudi enake moči in vpliva. Ker hočejo posamezni udeleženci doseči različne koristi, je različno tudi njihovo interesno vedenje v podjetju in zunaj njega v zvezi z njim. Zato je za vsako podjetje zelo pomembna vplivnost interesnega vedenja posameznih udeležencev podjetja na podjetje. Le-ta je odvisna od potencialne moči posameznih udeležencev za vplivanje na dogajanje v podjetju znotraj in zunaj njega. Filozofija ali kultura podjetja in subkulture posameznih udeležencev podjetja so v tem modelu obravnavane kot neposredni izhodiščni dejavniki politike podjetja. Kot tak dejavnik je bila pojmovana filozofija podjetja že v začetkih nastajanja tega modela. Filozofija je bila takrat opredeljena kot sistem splošnih načel, zasnovanih v osebnih vrednotah, v vrednotah podjetja in v vrednotah okolja in tudi kot zasnove poslovanja ter kot (filozofska) stališča do ljudi in znanja, posebej še z vidika miselnega ozadja v razvojnih stopnjah vodenja (Kralj 1968 in 1991, 99).

28

Za današnjo vsebino organizacijske kulture je zato v modelu še vedno uporabljeno izvirno pojmovanje »filozofija podjetja«. Filozofijo podjetja sestavljajo splošna načela, zasnovana v vseh vrednotah podjetja in v vrednotah njegovih udeležencev; pri tem se »spaja in staplja« tako celovita in skupna ter hkrati na vse udeležence podjetja distribuirana filozofija podjetja z upoštevanjem različnosti subkultur teh udeležencev. V obravnavanem kontekstu je filozofija podjetja skupek izhodišč udeležencev podjetja za njihovo delovanje in ustvarjanje, hkrati pa tudi lastnost in sposobnost teh udeležencev, da uporabijo za svoje delovanje in ravnanje v svojem okolju veljavna načela, norme in pravila. Za subkulture v podjetju štejemo kulture posameznih udeležencev podjetja. Za vsako podjetje je zelo pomembno poznavanje teh subkultur, saj se morajo kljub svojim posebnostim »zliti» v kulturo oz. filozofijo (celotnega) podjetja. Na oblikovanje in vodenje politike podjetja vplivajo njegove notranje in zunanje filozofije oz. kulture, izražene duhovno in materialno.

29

PREGLEDNICA 7: SPLOŠNI MODEL VODENJA POLITIKE PODJETJA (KRALJ 1995, 31)

Dejavniki politike podjetja Politika podjetja Interesno vedenje udeležencev podjetja:

- interesi lastnikov in upravljalcev - interesi zaposlenih - interesi tržnih udeležencev - interesi javnih financ in družbene

infrastrukture - interesi poslovodstva - interesi podjetja - interesi javnosti - ostali interesi države

medsebojno vplivanje in odzivanje

vplivi

Zamisli, poslanstvo, smotri in cilji podjetja in njegovih delov ter dejavnosti:

- temeljna politika: osrednja zamisel o podjetju, poslanstvo in smotri

- razvojna politika: smeri razvoja in razvojni temeljni cilji

- tekoča politika: tekoče usmerjanje in tekoči temeljni cilji

upravljanje možnosti

privzemanje izhodišča Filozofija podjetja in subkulture:

- subkulture udeležencev in mišljenje kot vpliv okolja: verovanja, nazori, vrednote, parlamentarna demokracija, mnogostranost, različnosti, človekove pravice, pravna država ipd.

- prepričanje podjetja: nazor o podjetju, sprejete vrednote, stališča do ljudi in znanja, temeljne zasnove o poslovanju

- stališča udeležencev podjetja: volja za sodelovanje, pri izvajalcih pa še posebej privrženost podjetju in zavzetost za izvedbo

vodenje sposobnost Ustvarjalno in usmerjanje k ciljem podjetja:

- ključna področja politike podjetja - vodila in pravila ciljnega obnašanja - strateško odločanje - skladne strukture (usklajanje s

smotri in cilji ter strategijami )

Udejanjanje politike podjetja

- Programirano usmerjanje k uresničevanju politike podjetja in njegovih delov ter dejavnosti za doseganje temeljnih, planskih in drugih ciljev ter nalog z dejavnostmi KOMPI (informiranje, planiranje, motiviranje, organiziranje, koordiniranje, kontroliranje) ter s tekočim odločanjem in

- z izvajanjem in izvedbo.

Vir: Belak (2002, 66). Ker imajo nosilci določene filozofije in/ali kulture podjetja hkrati neposreden vpliv (eni bolj, drugi manj) na vodenje politike podjetja, je politika določenega podjetja vedno neposredno determinirana s to popolnoma konkretno in določeno vrsto filozofije in subkulturami. Filozofije in (sub)kulture podjetja pa ne opredeljujejo le vodenja politike podjetja, ampak celotno upravljanje in vodenje podjetja.

Ožje opredeljena politika podjetja se v proučevanem modelu nanaša na: zamisli, poslanstvo ter smotre in cilje podjetja v razsežnostih temeljne, razvojne in tekoče

30

politike podjetja in njegovih delov ter dejavnosti: nanaša se pa tudi na ustvarjalno usmerjanje k ciljem podjetja z obvladovanjem ključnih področij politike podjetja z vodili in pravili ciljnega obnašanja, s strateškim odločanjem in strategijami ter skladnimi strukturami podjetja. Razsežnosti politike podjetja so spoznavne z vidika njene časovne dinamike, z vidika celote in delov, torišč ter dejavnosti in funkcij podjetja, na katero se nanašajo, pa tudi z vidika njene pomembnosti. Glede na časovno dinamiko je trajnejša temeljna politika, na daljši in srednji rok se nanaša razvojna politika, tekoča politika je krajšeročnejša s sprotnim prilagajanjem nastalim razmeram, vendar upoštevaje planirane razvojne spremembe in temeljne zamisli. Z vidika celote in delov, torišč ter dejavnosti in funkcij podjetja razlikujemo v modelu splošno politiko, ki kohezivno povezuje, usklajuje in združuje vse vrste politik v sistemsko celoto, glede delovanja je lahko notranja in zunanja. Nadalje razlikujemo z vidika ekonomskega in neekonomskih torišč podjetja politiko njegovega ekonomskega torišča ter politike njegovih neekonomskih torišč. Posebne politike podjetja se lahko nanašajo, skladno z zamišljenim modelom, na posamezne dejavnosti, projekte, pa tudi funkcije podjetja. Z vidika celovitosti in delov podjetja kot organizacijske tvorbe temelji model na integralnem vodenju politike (celovitega) podjetja ter politik njegovih delov, bodisi za posamezne strateške poslovne enote ali pa za katere druge organizacijske enote podjetja. Z vidika pomembnosti je politika podjetja v določenem delu izvirna, v drugem pa izpeljana oz. izvedena, lahko je tudi formalna in neformalna. Model je usmerjen, kot je že bilo zapisano, k celostnemu vodenju vseh navedenih razsežnosti politike podjetja. Zamisli, poslanstvo ter smotri in cilji podjetja so osrednji del v proučevanem modelu opredeljene politike podjetja. Razlogi za nastajanje, obstajanje in razvijanje podjetij so v interesih udeležencev posameznih podjetij. Ti interesi se izražajo in opredeljujejo v politiki podjetja:

- z zamislijo o podjetju, - z njegovim poslanstvom ter - s smotri in cilji podjetja.

V obravnavanem modelu interesnega vodenja politike sodi v sklop ožje pojmovane politike podjetja tudi ustvarjalno usmerjanje k ciljem podjetja, ki se začenja z opredelitvijo ključnih področij politike, nadaljuje pa z določitvijo vodil in pravil ciljnega obnašanja ter z opredeljevanjem strategij in prilagojenih struktur podjetja. Izbrani načini usmerjanja so vsebovani predvsem v pravilih ciljnega obnašanja in v strategijah podjetja, nastajajo pa s strateškim odločanjem. Udejanjanje ali uresničevanje politike podjetja poteka v obravnavanem modelu s programirano usmerjanimi dejavnostmi informiranja, planiranja, motiviranja organiziranja, koordiniranja in kontroliranja (okrajšano : s KOMPI dejavnostmi) ter s tekočim odločanjem, izvajanjem in izvedbo. 2.4.4 Mariborski model integralnega managementa Zasnova na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru nastajajočega modela integralnega managementa je bila doslej najceloviteje predstavljena v knjigah skupine avtorjev /Belak in soavtorji (1993) in Belak, Kajzer-Hrsg. (1994). Prva knjiga je izšla v slovenščini; druga (1994) pa v nemščini. Na teh dveh virih temelji tudi tukajšnja predstavitev zasnov obravnavanega modela. Iz obeh citiranih virov je vidno, da vključuje ta model tudi spoznanja pravkar obravnavanega Kraljevega modela o interesnem vodenju politike podjetja. Kajzer (1993, 1994) predstavlja v cit. knjigah zasnovani model managementa s procesnega in institucionalnega vidika:

31

1. management kot proces za integralno celoto:

- faz (proces oblikovanja informacij, odločitveni proces in proces izvajanja

upravljalnih akcij), - ravni (politična, strateška in izvedbena raven), - funkcij (planiranje, priprava in vodenje izvajanja ter kontrola in intervencija);

2. management kot inštitucijo za celoto najvišjega, srednjega in nižjega vodstva podjetja Na sliki (slika 6), ki ponazarja zasnovo mariborskega modela integralnega managementa, smo izpostavili procesno in institucionalno razsežnost tega modela.

32

SLIKA 6: SHEMATSKA PONAZORITEV MARIBORSKEGA MODELA INTEGRALNEGA MANAGEMENTA (PRIMERJAJ: KAJZER 1993,136; BELAK 1998, 58).

Vir: Belak (2002, 69).

33

2.4.5 Mer-ov model integralnega managementa Mer-ov model managementa predpostavlja potrebo delovanja managementa v podjetju in njegovem okolju. SLIKA 7: MANAGEMENT, PODJETJE IN OKOLJE

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 52). V odnosu do podjetja »kateremu služi«, je management njegov delni sistem, ne pa podsistem; to pomeni, da je prisoten povsod v podjetju: v vseh procesih, inštrumentih in institucijah. Glede na to, da ni ostrih ločnic med »notranjim« in »zunanjim« delom podjetja, te ločnice tudi za management, kot njegov delni sistem, niso natančno določljive. 1. Razsežnosti managementa v Mer-ovem modelu Gre za stvarno, prostorsko in časovno usmerjenost. SLIKA 8: ZUNANJA RAZSEŽNOST MANAGEMENTA

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 53).

34

S stvarnega vidika je sistem uporaben za vse vrste podjetij, ne glede na njihovo dejavnost, velikost, pravno obliko in podobno (torej tudi za javna podjetja, zavode in druge neprofitno usmerjene institucije). S časovnega vidika je model uporaben v vseh časovnih dimenzijah, tako za krajša kot za daljša časovna obdobja. Z vidika podjetja zagotavlja model uporabnost managementa v vseh fazah njegovega življenjskega cikla, nadalje v vseh razvojnih fazah in v vseh fazah velikostne rasti podjetja. SLIKA 9: MANAGEMENT TER RAZVOJ, RAST IN ŽIVLJENJSKI CIKEL PODJETJA

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 54). Mer-ov model integralnega managementa temelji na prizadevanjih filozofije, kulture in etike podjetja kot pomembnih dejavnikov njegove uspešnosti. SLIKA 10: MANAGEMENT TER FILOZOFIJA, KULTURA IN ETIKA PODJETJA

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 55).

35

Pri filozofiji, kulturi in etiki podjetja je marsikdaj odločilna prav filozofija, kultura in etika managementa tega podjetja. Gre za sinergijo na verodostojnosti temelječega ravnanja managementa in podjetja kot celote. 2. Procesna razsežnost managementa Procesna razsežnost Mer-ovega modela integralnega managementa temelji na poznavanju procesne hierarhije. a) Hierarhičnost in ravni procesa Za upravljalno - vodstvene aktivnosti velja, da potekajo od globalnih, namenskih in razvojnih opredelitev v zvezi s podjetjem, k nadrobnejšim izvedbenim opredelitvam njegovega poslovanja. Gre za hierarhičnost opredeljevanja :

√ vizije in politike podjetja z vsebovanim poslanstvom ter smotri ter temeljnimi cilji na najvišji izhodiščni politični ravni,

√ strateških možnosti in strategij uresničevanja opredeljene politike na vmesni strategijski ravni,

√ zagotovitve ter razporeditve resursov in izvedbenih nalog na najnižjih taktičnih in operativnih upravljalno-vodstvenih ravneh.

SLIKA 11: HIRARHIČNOST UPRAVLJALNO-VODSTVENEGA PROCESA

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 58). Izhajajoč iz naravne hierarhije upravljalno–vodstvenega procesa razlikujemo tudi med upravljanjem in vodenjem. Medtem ko je upravljanje povezano z vloženim premoženjem v podjetje in se odvija na ravni njegove politike, je vodenje podjetja (pojmovano v širšem pomenu) povezano z uresničevanjem opredeljene politike in se odvija na nižjih hierarhičnih ravneh. Zaradi potrebne povezanosti in prepletenosti obeh sklopov (upravljanja in vodenja) v celoto upravljalno-vodstvenega procesa Mer-ov model ne daje posebnega poudarka ločevanju teh dveh polov celovitega upravljalno - vodstvenega procesa.

36

Mer-ov model je na podlagi razvojnih rešitev drugih modelov in na osnovi lastnih dognanj opredelil tri ravensko izvedbo upravljalno – vodstvenega procesa in sicer na ravni:

√ politike podjetja, √ strateškega managementa, √ operativnega managementa.

SLIKA 12: TRIRAVENSKA HIRARHIČNOST UPRAVLJALNO-VODSTVENEGA PROCESA

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 59). b) Temeljne funkcije : planiranje, organiziranje, neposredno vodenje in kontrola. Upravljanje in vodenje podjetja začnemo v obravnavanem modelu s planiranjem, temu sledi organiziranje in nato neposredno vodenje izvedbe.

37

SLIKA 13: TEMELJNE FUNKCIJE: PLANIRANJE, ORGANIZIRANJE, NEPOSREDNO VODENJE IN KONTROLA

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 60). S planiranjem opredeljujemo prihodnje podjetje, njegov obstoj, razvoj in poslovanje. Procesi podjetniškega planiranja so usmerjeni v iskanje, vrednotenje in izbiro optimalnih ciljnih rešitev podjetja za podjetje in v zvezi s podjetjem. Planske opredelitve so potrebne na vseh ravneh in v vseh razsežnostih upravljalno-vodstvenih procesov podjetja. Planiranju sledi organiziranje kot (ciljno) urejanje resursov za dosego planiranega. Tudi organiziranje kot smotrna in zavestna dejavnost podjetja poteka na vseh njegovih upravljalno – vodstvenih ravneh, od politike do izvedbe. Glede na področje organiziranja razlikujemo:

√ organiziranje procesov, √ organiziranje zgradb in struktur, √ in glede na raven organiziranja, organiziranje na makro, mezo in

mikroorganizacijski ravni. Iz tega izhajajo makro, mezo in mikroorganizacijski modeli in organigrami procesov zgradb in struktur podjetja. Pogosto pa se obravnavajo tudi makro-, mezo-, in mikroorganizacijski načrti podjetja. Organizirano podjetje moramo pripeljati do uresničevanja planiranega razvoja in poslovanja. Vendar tudi izvedba planiranega ne poteka brez vodenja. V tej stopnji je potrebno neposredno vodenje izvedbe planiranih aktivnosti. Osrednji namen neposrednega vodenja izvedbe je v optimalni izrabi vseh resursov podjetja. Neposredno vodenje pa je nadaljevanje organizacijskih aktivnosti; temelji na delovnih

38

navodilih ter se konkretizira z izvedbo, katere neposredni izidi bi naj bili s poslanstvom in smotri podjetja skladni učinki. c) Procesne funkcije: pripravljalne informacijske aktivnosti, odločanje in ukrepanje. Bistvo upravljalno vodstvenih procesov je v odločanju in ukrepanju. Oboje, odločanje in ukrepanje, je potrebno v vseh stopnjah in na vseh ravneh upravljanja in vodenja. Politične odločitve so izhodiščne in zato temeljne. Odločitve o politiki podjetja in o strategijah so strateške, časovno dolgoročnejše, za obstoj in razvoj podjetja pa usodnega pomena. Odločanju na politični in strategijski ravni sledi izvedbeno odločanje na nižjih upravljalno - vodstvenih ravneh. Tako pridemo do zelo podrobnih in ozkih odločitve v zvezi s posameznimi delovnimi nalogami in opravili. SLIKA 14: PROCESNE FUNKCIJE: PRIPRAVLJALNE INFORMACIJE AKTIVNOSTI TER ODLOČANJE IN UKREPANJE

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 62). Odločamo se vedno na osnovi informacij. Celovita priprava za odločanje potrebne podatkovne in informacijske osnove temelji na zbiranju podatkov, njihovi obdelavi, shranjevanju, prenašanju in oddajanju. Navedene aktivnosti predstavljajo v podjetju del njegovih informacijskih procesov. Tako kot odločitveni procesi potekajo tudi informacijski procesi v vseh stopnjah in na vseh ravneh upravljalno-vodstvenega procesa. Informacijski procesi med seboj povezujejo upravljalno-vodstvene, odločitvene in temeljne izvedbene procese. Brez informacij bi ne bilo niti poslovnih procesov niti podjetij.

39

d) Integracija procesnih razsežnosti modela Navedene procesne razsežnosti modela strnemo v že znano Kajzerjevo (1993, v: Belak in soavtorji 1993, 136) ponazoritev procesa managementa, ki tudi v tem modelu predstavlja integralno jedro. Proces managementa je namreč izhodiščnega pomena za model; temu se morajo prilagajati institucije in inštrumenti, pa tudi drugi dejavniki managementa. Shematska ponazoritev na sliki 16 prikazuje temeljne procesne razsežnosti modela z vidika:

√ hierarhičnih ravni poteka procesa (raven politike, strateškega managementa , operativnega managementa),

√ temeljnih funkcij procesa managementa (planiranje, organiziranje, neposredno vodenje izvedbe; kontrola),

√ procesnih funkcij (pripravljanje informacijskih osnov, odločanje, ukrepanje). SLIKA 15: SLIKOVNA PONAZORITEV PROCESNE RAZSEŽNOSTI MER-OVEGA MODELA INTEGRALNEGA MANAGEMENTA (PRIMERJAJ: KAJZER 1993, V: BELAK IN SOAVTORJI 1993, 136)

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 64).

40

3. Institucionalna razsežnost modela Institucionalno razsežnost Mer-ovega modela integralnega managementa predstavljajo upravljalci in vodstva podjetij. Z razvojem integralnih modelov managementa vse bolj izginjajo ostre ločnice med upravljalci in vodstvi podjetij. Raziskave kažejo naraščajoče potrebe po integraciji upravljalcev in vodstev. To velja za vse, za manjša podjetja in tudi za velike multinacionalke. Eni in drugi uspevajo uspešno delati le s tesnim sodelovanjem. Pri tem ne gre za to, da bi se spuščali upravljalci na opreativno raven, pač pa za to, da najvišje vodstvo podjetja sodeluje z upravljalci pri odločanju na ravni politike podjetja ter da upravljalci sodelujejo z najvišjim vodstvom pri odločanju na ravni strateškega managementa, v posebnih primerih pa tudi na nižjih upravljano-vodstvenih ravneh. Z vidika hierarhičnosti delovanja upravljalcev in managementa v upravljalno - vodstvenem procesu podjetja, razlikujemo:

√ upravljalce podjetja, ki odločajo o politiki podjetja, √ najvišji (top) management, ki odloča o strategijah, √ srednji (middle) management, ki odloča o zagotovitvi in optimalni razporeditvi

resursov (o taktiki) in √ nižji (first line) management, ki odloča o operativni razporeditvi izvedbenih

nalog. SLIKA 16: HIRARHIČNOST UPRAVLJALCEV IN MANAGEMENTA

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 66). V podjetju so torej nosilci upravljalno-vodstvenih funkcij lastniki podjetja, direktorji, poslovodje in drugi vodilni nameščenci. Lastniki podjetij imajo v upravljalno- vodstvenih procesih vlogo upravljalcev. Na najvišji upravljalno-vodstveni ravni odločajo o politiki podjetja. Njihova organiziranost in pristojnosti pa so podani v organiziranosti podjetja. Direktor ter poslovodje in drugi vodilni nameščenci sestavljajo management podjetja. Na ravni strateškega in operativnega managementa odločajo o strategijah, taktiki in o izvedbi poslovnih procesov.

41

4. Integralnost managementa v Mer-ovem modelu Obravnavani model temelji na večplastni integraciji vseh navedenih dejavnikov znotraj podjetja in v njegovem okolju. Znotraj managementa samega gre za horizontalno (vzporedno) in vertikalno (zaporedno) integriranost procesov, inštrumentov in institucij managementa v skladno delujočo celoto. Podjetje kot ožje okolje, v katerem deluje (in za katero) deluje management, integrira »svoj« management z značilnostmi lastne stvarnosti (dejavnosti, procesov ter zgradb in strukture podjetja) v določenem prostoru in določenem času. Ob tej integraciji je podjetje v eni izmed možnih faz življenjskega cikla, razvojnega cikla in cikla rasti. Integriranost managementa s filozofijo, kulturo, etiko, podjetništvom, sinergijo in ekologijo ni mogoče omejiti zgolj na določen segment podjetja in/ali njegovega okolja. Ta integracija managementa s širšim okoljem podjetja in s podjetjem kot njegovim ožjim okoljem poteka z vidika vseh navedenih dejavnikov v vseh okoljskih razsežnostih: na področju ekonomskega, kulturnega, naravnega, tehnično - tehnološkega in družbeno–političnega (pod)okolja; poteka tudi na področju vseh trgov. Ocenjuje se, da je model z vseh teh vidikov dovolj univerzalen za splošno rabo ter da omogoča izvedbene prilagoditve za uporabo v konkretnih primerih. SLIKA 17: INTEGRALNOST MANAGEMENTA V MER-OVEM MODELU

Vir: Belak, soavtorice in soavtorji (2003, 68).

42

3 PREDSTAVITEV OBSTOJEČIH ZNAČILNOSTI PODJETJA VABO D.O.O.

3.1 Nastanek podjetja VABO d.o.o. Leta 1996 sem ustanovil podjetje VABO d.o.o. z namenom majhne dopolnilne dejavnosti k študiju ekonomije. Šlo je za delo sezonskega značaja (Letno kopališče v Slovenj Gradcu). Osnovna ideja druženja posla in zabave s poslanstvom »mladi za mlade« je z leti prerasla v podjetje z redno dejavnostjo in ekonomskim interesom ter želji po razvoju. Poslanstvo »mladi za mlade« je odpiralo možnosti razvoja prireditvene dejavnosti in sodelovanja z mladinskimi klubi in Klubom koroških študentov. Tako smo postali organizator ali soorganizator največjih prireditev na Koroškem (Brucovanje KKŠ, Adijo 98-03, Jesenska srečanja na Prevaljah,... ), poleg tega pa je podjetje postalo servis za gostinsko dejavnost mnogim organizatorjem na Koroškem ( KKŠ, Občina Prevalje, Občina Slovenj Gradec, DKRKM, Makurc,…). Leta 2003 smo svoji dejavnosti priključili tudi Hotel Slovenj Gradec in s tem postali največji ponudnik namestitvenih kapacitet na Koroškem. Že prvo zimo smo izkoristili in povezali mesto s Kopami, ponudba smučarskih paketov »boom vikend« je nadpričakovano presegla vse zastavljene načrte, ki so se odražali v celotni zasedenosti namestitvenih kapacitet med vikendi. Podjetje danes razpolaga z 230 posteljami, celotno gostinsko logistiko za največje prireditve, servisom recepcijske službe ne Kopah in lastno prodajno službo. Po modelu idealnotipskih konfiguracij po Pupin-u in Pranger-ju bi podjetje uvrstil v fazo rastočega podjetja . 3.2 Organizacijska shema SLIKA 18: ORGANIZACIJSKA SHEMA VABO d.o.o.

Vir: Splošna pravila družbe VABO d.o.o..

43

Dejavnost podjetja VABO zaokrožuje segment storitvenih dejavnosti, ki jih najdemo znotraj posameznih profitnih centrov: A ) Gostinska dejavnost Gostinska dejavnost je primarna dejavnost podjetja in je po strukturi ustvarjenega prometa tudi glavna dejavnost podjetja saj prinaša preko 50 % prihodkov. Gostinsko dejavnost zaokrožuje pet obratov: PREGLEDNICA 8: GOSTINSKE LOKACIJE PODJETJA VABO

LOKACIJA KAPACITETA SEDEŽEV

H-HRANA; P-PIJAČA

Restavracija center – Hotel SG

140 H,P

Kufer pub 30 P Restavracija Kope 100 H,P Holcer Pub 40 P Grmovškov dom 60 H,P

Vir: Poročilo VABO 2004. B ) Nastanitvena dejavnost Nastanitvena dejavnost znotraj gostinske dejavnosti podjetja je osnovni razvojni segment turizma v Mislinjski dolini, saj želimo število stacionarnih gostov povečati iz zdajšnjih 13.000 nočitev letno na 25.000 nočitev letno. PREGLEDNICA 9: NASTANITVENI OBRATI NASTANITVENI OBRAT ŠTEVILO LEŽIŠČ KATEGORIZACIJA Hotel Slovenj Gradec 130 Tri zvezdice Grmovškov dom 67 Planinski dom Apartmaji Kope 36 Dve zvezdici

Skupaj 233 Vir: Poročilo VABO 2004. C) Recepcijska služba Podjetje Vabo opravlja recepcijsko službo poleg lastnih kapacitet tudi za turistično naselje Pungart, v katerem je 90 apartmajev oziroma 360 turističnih postelj. S kvalitetnim servisom promocije in prodaje je tako možno vplivati na večjo zasedenost turističnega naselja in s tem povečanje resursov na gostinski dejavnosti. D) projektno trženje in prodaja Projektno trženje in prodaja zajema celotne promocijske aktivnosti:

• tiskani materiali ( brošura, prodajni katalog, info v časopisih,...), • internet strani, • rezervacijski sistem, • promocija prireditev (silvestrovanje, pustovanje, animacije med sezono,…).

44

3.3 Kadri Podjetje je nastalo z idejo »mladi za mlade« in tako je tudi v kadrovski strukturi podjetja videti izrazito mlado strukturo ljudi, ki odgovorno prevzemajo vodenje posameznih PC oziroma posameznih dejavnosti v podjetju. Podjetje ima 11 redno zaposlenih in angažiranih preko 20 ljudi preko študentskega servisa in podjemnih pogodb. Podjetje je valilnica mladih perspektivnih kadrov, ki že v času šolanja pridobivajo praktične izkušnje in jim bo z razvojem podjetja tudi zagotovljeno delovno mesto. Pri izbiri kandidatov sodelujemo s srednjo gostinsko šolo v Slovenj Gradcu in Koroškim študentskim servisom. V letu 2004 planiramo povečati redno zaposlitev za tri delavce. PREGLEDNICA 10: KADROVSKA ZASEDENOST REDNO ZAPOSLENIH PODJETJA VABO

STOPNJA

IZOBRAZBE ŠT. OSEB POVPREČNA

STAROST VII 1 29 VI 1 30 V 5 28 IV 4 34

SKUPAJ 11 Vir: Poročilo VABO 2004. 3.4 Tehnično-tehnološka struktura Tehnično tehnološka struktura v obstoječih objektih je razmeroma zastarela. Najnujnejša oprema za obratovanje na gostinskem področju je bila investirana (parnokonvekcijska pečica, štedilniki, pomivalni stroj). Na področju gostinstva oprema ne omejuje kvalitete priprave gostinske storitve. Večji problem se pojavlja pri namestitvenih kapacitetah, kjer je oprema v Hotelu Slovenj Gradec zastarela, nova vlaganja pa niso možna pred zaključkom stečaja Kompas Slovenj Gradec d.d., katerega del stečajne mase je tudi ta hotel. 3.5 Obseg in sestava premoženja Struktura premoženja podjetja je razvidna iz bilance stanja. Podjetje bo moralo okrepiti ustrezno kapitalsko pokritost. Stalna sredstva imajo samo 62% ustrezne pokritosti s kvalitetnimi dolgoročnimi viri. Nizka pokritost dolgoročnih virov kaže na likvidnostne intervale , saj se 38% stalnih sredstev financira s kratkoročnimi viri. Ugotavljamo, da je v podjetju prisotna razmeroma nizka stopnja kapitala, kar kaže sorazmerno zadolženost podjetja. Prednosti podjetja so v prodaji končnim potrošnikom, ki ustvarjajo hiter denarni tok, je pa problem sezonski nihanj, ki se odražajo glede na zimsko in letno sezono. Podjetje ima kvalitetne terjatve, ki se z roki zapadlosti pokrivajo, na presek 12/2003 je samo 4% zapadlih neplačanih terjatev. Podjetje mora razmerje kritja stalnih sredstev z dolgoročnimi viri uskladiti s kvalitetnim dolgoročnim virom, saj bo le tako ustvarilo pogoje normalnega likvidnega toka.

45

PREGLEDNICA 11: BILANCA STANJA VABO D.O.O. NA DAN 31.12.2003 SREDSTVA 2003 2002 1. NEOPREDMETENA DOLGOROČNA SREDSTVA 10.119.809 7.994.340 2. OPREDMETENA OSNOVNA SREDSTVA 11.230.339 14.060.945 3. DOLGOROČNE FINANČNE NALOŽBE 0 0 4. ZALOGE 5.936.141 6.427.481 5. POSLOVNE TERJATVE 14.845.665 4.270.826 5A DOLGOROČNE POSLOVNE TERJATVE 0 5B KRATKOROČNE POSLOVNE TERJATVE 14.845.665 4.270.826 6 KRATKOROČNE FINANČNE NALOŽBE 250.000 0 7 DOBROIMETJE PRI BANKAH 1.681.737 1.475.172 8 AKTIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 1.961.972 4.797.745 9. SKUPAJ SREDSTVA (1 do 9 ) 46.025.66239.026.509 VIRI SREDSTEV 10. KAPITAL 7.043.350 4.238.397 11. DOLGOROČNE REZERVACIJE 0 0 12. FINANČNE IN POSLOVNE OBVEZNOSTI 38.982.312 34.788.112 12.ADOLGOROČNE FINANČNE IN POSLOVNE OBVEZNOSTI 6.315.029 6.769.532 12.BKRATKOROČNE FINANČNE IN POSLOVNE OBVEZNOSTI32.667.283 28.018.580 13. PASIVNE ČASOVNE RAZMEJITVE 0 0 14. SKUPAJ OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 46.025.66239.026.509Vir: Podatki iz bilance stanja DURS 2003. 3.6 Prihodki in odhodki Podjetje beleži kvalitetno rast prihodkov v primerjavi s preteklim letom. Obvladovanje stroškov na povečan obseg je relativno nizko. Promet se je v letu 2002/2003 povečal za 100%, kar kaže na hitro ekspanzijo. Podjetje mora sproti proučiti rezerve na področju nabavnih poti in stroškov izkoriščenosti delovne sile. Zagotoviti pa je potrebno nadaljnjo rast prihodkov in okrepiti prodajo na stacionarnih gostih, ki dajejo ugodno kalkulacijo. Stroški storitev so visoki zaradi najemnin in študentskih honorarjev. Podjetje teži k politiki rednega zaposlovanja, saj si le tako lahko zagotovi stalen in kvaliteten kader, ki bo sposoben slediti razvojnim trendom podjetja. Osnovna sredstva so vsa funkcionalna, koeficient obračanja amortizacije (0,16) nam kaže na razmeroma nova osnovna sredstva, ki imajo nizko stopnjo popravka vrednosti. Podjetje planira v letu 2004 povečanje prihodkov še za 50% glede na bilančne prihodke 2003 in tudi tri nove zaposlitve. Povečanje želi realizirati na račun stacionarnih gostov. Trgi za to so izven meja Koroške.

46

PREGLEDNICA 12: IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA ZA OBDOBJE 01.01 DO 31.12.2003 BILANCA USPEHA 2003 2002 1 ČISTI PRIHODKI OD PRODAJE 120.238.973 61.852.438,00 3 USREDSTVENI LASTNI PROIZVODI 0 0 4 DRUGI POSLOVNI PRIHODKI 6.276.418 0 5 STROŠKI MATERIALA IN STORITEV 103.112.405 53.613.970,00 5A STROŠKI MATERIALA 55.711.929 32.028.401,00 5B STROŠKI STORITEV 47.400.477 21.585.569,00 6 STROŠKI DELA ZAPOSLENIH 15.687.669 4.613.696,00 6A STROŠKI PLAČ 9.712.022 3.611.316,00 6B STROŠKI SOCIALNIH ZAVAROVANJ 818.301 282.113,00 6C STROŠKI POKOJNINSKIH ZAVAROVANJ 859.514 318.805,00 6D DRUGI STROŠKI DELA 4.297.832 401.462,00 7 ODPISI VREDNOSTI 4.143.970 2.508.452,00 7A AMORTIZACIJA 3.766.467 2.508.452,00 7B PREVREDNOTOVALNI POSLOVNI ODHODKI 377.503 0 8 DRUGI STROŠKI 930.173 27.000,00 8A PRISPEVKI ZA SOCIALNO VARNOST PODJETNIKA212.669 0 8B OSTALI STROŠKI 717.504 27.000,00 9 FINANČNI PRIHODKI 1.075 0 10 FINANČNI ODHODKI 477.742 224.599,00 10AFINANČNI ODHODKI ZA OBRESTI 477.742 224.599,00 10BDRUGI FINANČNI ODHODKI 0 0 11 IZREDNI PRIHODKI 0 0 12 IZREDNI ODHODKI 0 0 POSLOVNI IZID 2.164.506 864.721,00 Vir: Podatki iz bilance stanja DURS 2003. 3.7 Prodajni trgi podjetja VABO Podjetje VABO deluje na petih lokacijah. Letno podjetje obišče preko 177 tisoč obiskovalcev, ki so predstavljeni po starostnih strukturah. Prodajni trgi se delijo na dva segmenta:

gostinsko prireditvena dejavnost in stacionarni turizem.

Gostinsko prireditvena dejavnost je segment prodaje, ki zajemajo v glavnem domače kupce, ki so v večini končni potrošniki, del pa tudi gospodarski subjekti. Pregled vseh obiskovalcev po PC je predstavljen v preglednici 8. V gostinsko prireditveni dejavnosti dosega podjetje danes 57 % skupnega prometa, 41% ga dosegamo s stacionarnim turizmom, 2 % prometa pa se dosega na drugih področjih (trženje, svetovanje,…).

47

Stacionarni turizem je dejavnost prihodnosti. Danes podjetje razpolaga s preko 40% vseh nastanitvenih kapacitet, ki se tržijo v Mislinjski dolini. Podjetje planira v letu 2005 20.000 nočitev, od tega 9.000 v MO Slovenj Gradec. Z razvojem turističnega centra Kope in turizma v mestu Slovenj Gradec planiramo do leta 2007 realizirati 45.000 nočitev, kar bi zagotavljalo 56% zasedenost namestitvenih kapacitet. V preglednici 13 vam bom predstavil število gostov in nočitve v obdobju 1998-2004. PREGLEDNICA 13: ŠTEVILO GOSTOV IN NOČITEV V OBDOBJU OD 1998 – 2003 ( MO SLOVENJ GRADEC ) GOSTJE NOČITVE

LETO SKUPAJ DOMAČI TUJI SKUPAJ DOMAČE TUJE INDEKS

1998 3802 2238 1564 8742 4423 4319

1999 3238 1913 1325 6794 3554 3240 78

2000 3645 2175 1470 6696 3401 3295 99

2001 812 649 163 1740 1249 491 26

2002 420 322 98 801 498 303 46

2003 1378 849 529 2685 1236 1449 335

2004* 2565 1628 937 6542 4435 2107 243

Vir: Preglednica MO SG. *podatki za leto 2004 so do 30.09.2004 PREGLEDNICA 14: ŠTEVILO NOČITVENIH KAPACITET IN POVPREČNA DOBA BIVANJA V OBDOBJU 1998–2003

LETO

ŠT.NOČ.OBR.

ŠTEVILO SOB

ŠTEVILO POSTELJ

POVPR.DOBA BIVANJA

POVPR.DOBA BIVANJA

DOM.TURISTI

POVPR. DOBA BIVANJA – TUJI

TURISTI

1998 4 94 227 2,3 1,9 2,7 1999 3 85 174 2,1 1,8 2,4 2000 5 103 239 1,8 1,5 2,2 2001 4 28 109 2,1 1,9 3,0 2002 4 29 124 1,9 1,5 3,1 2003 4 86 207 1,9 1,5 2,7

Vir: Preglednica MO SG. Od leta 1998 število turistov in nočitev na območju Mestne občine stalno pada. Leta 1999 je bilo 22% manj nočitev kot leto prej, leta 2000 jih je bilo 1% manj, največje zmanjšanje je bilo zabeleženo leta 2001, kar za 74%. Najnižje število nočitev je bilo doseženo leta 2002 in sicer za 54% manj kot leta 2001 ter kar za 91% manj kot leta 1998. Vzrok za to je iskati predvsem v težavah hotela Kompas, ki so se začele leta 2001, se nadaljevale leta 2002 in se še zdaj le počasi rešujejo. Pozitivno je, da se je število nočitev v letu 2003 začelo dvigovati, v letu 2004 pa planiramo, da bo število nočitev zopet primerljivo z letom 1998. Uspeh je rezultat uspešnemu polnjenju hotela v zimski sezoni 2003/2004 in 2004/2005, ko smo hotel intenzivno povezali s smučiščem na Kopah.

48

PREGLEDNICA 15: ŠTEVILO OBISKOVALCEV PO STAROSTNIH STRUKTURAH PO PC Poslovna enota/ Št.obiskovalcev

0-15 let 15-25 let 25-50 let nad 50 let

Letno kopališče 12.000 4000 200 100 Restavracija Kope & PUB 2.000 16.000 12.000 2.000 Grmovškov dom Kope 1.500 10.000 8.000 5.000 Hotel Slovenj Gradec 4.500 15.000 30.000 12.000 Prireditve 2.000 20.000 15.000 6.000 Skupaj 22.000 65.000 65.200 25.100 Vir: Statistika ter plani družbe »VABO«. SLIKA 19: OBISK PO STRUKTURI GOSTOV

Obisk po strukturah gostov

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

Letno kopališče RestavracijaKope & PUB

Grmovškovdom Kope

Hotel SlovenjGradec

Prireditve

Lokacija

Obi

skov

alci otroci

mladinasrednja starejša

Vir: Poročilo VABO 2003. Metodološka pojasnila: Podatke o zmogljivostih nastanitvenih obratov ( število sob in ležišč ) ter o turistih in turističnih prenočitvah SURS-u mesečno sporočajo podjetja, družbe in druge organizacije, ki nudijo turistom nastanitev ali jim to storitev samo posredujejo, kakor tudi občani, ki oddajajo zasebne turistične sobe. Poročila o turistih in prenočitvah najpogosteje sestavljajo recepcijske službe po svojih evidencah.

Definicije gostov : TURIST je oseba, ki v kraju, ki ni njegovo stalno prebivališče, prenoči vsaj eno noč v gostinskem ali kakem drugem nastanitvenem objektu.

DOMAČI TURIST je oseba s stalnim prebivališčem v Sloveniji, ki začasno prebiva v kakem drugem kraju v Sloveniji in tam prenoči vsaj eno noč v gostinskem ali drugem nastanitvenem objektu.

TUJI TURIST je oseba, ki je prišla iz tujine in se je začasno nastanila v kakem kraju v Sloveniji in tam vsaj eno noč prenočila v gostinskem ali drugem nastanitvenem objektu.

49

3.8 Primerjava prednosti in slabosti konkurence podjetja Na trgu se nenehno srečujemo s konkurenti, ki ponujajo podobne storitve. Dobro jih je poznati, vedeti njihove šibke točke in prednosti, da lahko podjetje le-te izkoristi za uspešno nastopanje na trgu. Če obravnavamo poslovanje podjetja kot celote, lahko ugotovimo, da ima podjetje v svoji dejavnosti precejšnje prednosti, da razpolaga z velikim številom namestitvenih kapacitet. Podjetje ima mlad usposobljen tim za delo, da razpolaga z vso potrebno infrastrukturo, za zagotavljanje kvalitete dela v gostinstvu. Slabosti podjetja so v negativnem ugledu hotela v preteklosti in v razmeroma zastareli opremi. Podjetje ima dve lokaciji: Kope in Slovenj Gradec. Pri raziskovanju značilnosti konkurence je potrebno preučiti dvoje:

Kakšne so prednosti naših konkurentov (ali v čem so boljši od nas), saj se lahko s poznavanjem teh prednosti pravočasno obvarujemo pred konkurenti ali pa se celo po njih zgledujemo?

Kakšne so slabosti konkurentov, saj bo podjetje na ta način lahko bolje izkoristilo svoje prednosti in se tako bolje prilagodilo svojim kupcem?

50

PREGLEDNICA 16: PREDNOSTI IN SLABOSTI KONKURENCE KONKURENT LOKACIJA PREDNOSTI SLABOSTI LUKOV DOM KOPE - Nov dom

- Kvalitetno pohištvo

- Prijeten izgled - Več tušev in WC - Stoji ob

regionalni cesti (200m od centra)

- Ni na smučišču - Neprofesionalen - pristop do gostov - Manj uveljavljena - lokacija - Slabše prodajne

poti

PARTIZANSKI DOM

KOPE – PARTIZANKA

- Dom je obnovljen

- Leži na smučišču Partizanka

- Leži v Mestni občini Slovenj Gradec

- Center turizma je na Pungartu

- Proge na Partizanki niso umetno zasnežene

- Kadrovske težave - Poleti dosti zaprt

Okrepčevalnica Zajc

KOPE - Lega na smučišču

- Nizki stroški obratovanja

- Prijetna terasa

- Majhen prostor - Ozka ponudba - Problemi

skladiščem

Gostišče Murko SLOVENJ GRADEC

- Uveljavljena gostilna

- Tradicionalna hrana

- Družinsko podjetje

- Nima namestitvenih kapacitet

- Prostorsko omejen za večje družbe

- Prihaja v fazo - Zrelo podjetje, ki

se počasi preveša v zastoj

Gostišče Bellve SLOVENJ GRADEC

- Velika dvorana - Izredno lepa

lokacija - Veliko parkirišče

- Togi zreli sistem - Kvaliteta hrane

niha - Kader zelo

migrira Vir: Poročilo VABO d.o.o., 2003.

51

3.9 Prednosti in slabosti podjetja VABO d.o.o. V podjetju smo ugotovili prednosti in slabosti podjetja, ki so razvidne iz preglednice. PREGLEDNICA 17: PREDNOSTI IN SLABOSTI PODJETJA VABO D.O.O.

PREDNOSTI SLABOSTI - Lokacija naših objektov - Znanje in mlad kader - Kvalitetna hrana brez nihanj - Stalen kader - Fleksibilnost do strank - Kvaliteten marketing v zunanjem

okolju - Prepoznavnost blagovne znamke

za kvaliteto preživljanja prostega časa

- Hitra odzivnost do gostov

- Zastarelost opreme - Negativni image iz preteklosti - Premajhna produktivnost izven

sezone - Lokacija Kope je sezonskega

značaja - Finančna šibkost za investicije - Nerešena lastniška struktura

Hotela Slovenj Gradec

Vir: Poročilo VABO d.o.o., 2003. Kot glavna slabost podjetja VABO je nerešena situacija s pravnim statusom hotela v Slovenj Gradcu. Hotel je še vedno v denacionalizacijskem postopku, podjetje Kompas Slovenj Gradec d.d., ki je hotel obnovilo, pa v stečaju. Po posvetovanju s stečajnim upraviteljem predvidevamo, da bodo vsi postopki zaključeni v roku 4-5 let. Do rešitve denacionalizacije in končanja stečaja vložki v hotel niso smotrni. Bistvene prednosti so v lokaciji objektov na Kopah, kjer smo locirani neposredno na smučišču, 30 metrov od vlečnic. Nastanitev je lokacijsko najzanimivejša, tudi za šole v naravi, saj so otroci takoj na vadbenem poligonu. Prednost podjetja je tudi v kadrih, ki so mladi, kvalitetni in fleksibilni, s tem pa je možno zagotavljati kvantiteto in kvaliteto storitev. Podjetje je pred pomembno strateško razvojno fazo. Razvoj turističnega centra Kope daje podjetju nov moment v planiranju razvoja v bodoče. Podjetje mora izoblikovati nov, kvaliteten plan razvoja podjetja, glede na nov moment razvoja turističnega centra Kope dopolniti vizijo in politiko podjetja in se lotiti strateškega planiranja.

52

4 PROGNOSTIČNA IZHODIŠČA ZA PLANIRANJE RAZVOJA PODJETJA VABO d.o.o.

S proučevanjem razvoja podjetja je tesno povezano tudi proučevanje vplivnih dejavnikov na razvoj podjetja. Seveda pa na tem področju ne obstaja celovita in enotna razlaga dejavnikov razvoja. Hatscher (1992,10) ugotavlja, da to niti ni tako presenetljivo, če pomislimo na dinamiko in kompleksnost podjetja in okolja, ki to podjetje obdaja. Pučko (1996) je proučil številne razlage in empirične raziskave o vplivnih dejavnikih na razvoj podjetja (več o tem v: Pučko 1996, 37-47) ter poskusil sintetizirati obstoječa spoznanja. Pučko (1996, 47) je ugotovil, da so hipoteze o rasti in razvoju podjetja pa tudi izsledki empiričnih raziskav večkrat kontradiktorni ter zaključil: »Zato kaže zaenkrat sprejeti tiste hipoteze ali njihove dele ter raziskovalne ugotovitve, za katere kontradiktornosti ne ugotavljamo in tiste, katerim izidi empiričnih raziskav dajejo sorazmerno očitno podporo.« V nadaljevanju povzamemo avtorjeva spoznanja o notranjih in zunanjih vplivnih dejavnikih na razvoj podjetja (Pučko 1996, 47-48). Predvsem bi opozoril na velik pomen notranjih dejavnikov na razvoj podjetja, saj notranja stabilnosti in usmeritvena vizija, iz katere posledično izhaja politika podjetja zagotavljata dominiranje podjetja v okolju in prilagajanje zunanjim vplivnim dejavnikom na razvoj podjetja. V nadaljevanju bom predstavil temeljne značilnosti notranjih in zunanjih vplivnih dejavnikov na razvoj podjetja VABO d.o.o.. 4.1 Notranji vplivni dejavniki na planiranje razvoja podjetja VABO

d.o.o. Notranji dejavniki na planiranje razvoja podjetja so ključnega pomena za razvoj podjetja VABO d.o.o.. Dana situacija razvoja podjetništva v smeri turistične in gostinske dejavnosti v Mislinjski dolini ni definirana. Strategija razvoja turizma in priložnosti so v izdelavi, zato je še toliko pomembnejše, da znamo opredeliti kakovostno notranje vplivne dejavnike, ki bodo sestavljali kvalitetno osnovo za planiranje razvoja podjetja VABO d.o.o.. Možnost sodelovanja pri kreiranju strategije razvoja pa nam daje prednosti pri zaznavanju priložnosti in nevarnosti, ki jih mora podjetje pravočasno zaznavati iz okolja in jih hkrati znati izkoristiti. Pri planiranju razvoja podjetja bi izpostavil temeljne notranje dejavnike, ki jih bom v nadaljevanju predstavil. 4.1.1 Obseg dejavnosti in razpoložljivost resursov pri planiranju

razvoja podjetja VABO d.o.o. Obseg dejavnosti podjetja VABO je bil v preteklosti zastavljen na področje turizma in gostinstva. Širina poslovnega programa zajema tudi projektno trženje, ki je podpora osnovni dejavnosti. Področje turizma in gostinstva pa zajema določene prednosti pri planiranju razvoja. Že po raziskavah Pučko (1996, 47) je ugotovljeno, da imajo prednost podjetja, ki imajo diverzificirani poslovni program, ki temelji na določeni konkurenčni prednosti. Tako razpolaga podjetje VABO s 75% vseh tržnih namestitvenih kapacitet v Mislinjski dolini, ki mu daje konkurenčne prednosti

53

predvsem v zimskem turizmu in ravno kvalitetno planiranje razvoja turizma bo dajalo prave priložnosti za nadaljnji razvoj podjetja. Planiranje razvoja okoli glavne prednosti, namestitvenih kapacitet, daje možnost podjetju za hitro rast, pa tudi doseganje nadpovprečne stopnje rentabilnosti ter stabilnosti razvoja. Sestavni del planiranja razvoja je planiranje zasedenosti namestitvenih kapacitet, s katerimi podjetje razpolaga, temu prilagojeni pa konkurenčni programi, ki bodo te kapacitete zasedli. 4.1.2 Kakovost upravljalno-vodstvene strukture podjetja Pučko (1996, 48) navaja kot enega od ključnih notranjih vplivnih dejavnikov razvoja podjetja kakovostno upravljalno - vodstveno strukturo v podjetju, ki ima vse potrebne upravljalno vodstvene sposobnosti, dovolj podjetniškega duha, poguma in energije ter se ne boji prevzemati temeljito preučenega poslovnega tveganje. Tudi filozofija vodenja podjetja VABO d.o.o. temelji na teh trditvah, saj se je že v preteklosti izkazalo, da smo znali vzpostaviti organizirane načine za iskanje novih poslovnih priložnosti, se prilagajati in pravočasno predvideti spremembe in jih upoštevati v poslovanju. Naše vodstvo teži k razvoju in rasti podjetja, ki se pooseblja s cilji posameznikov, ki so angažirani v sistem in prevzemanje ključnih funkcij v podjetju. V našem primeru je cilj podjetja enačen s ciljem lastnika saj je podjetje malo, iz česar izhaja, da so cilji lastnika tisti, ki narekujejo prihodnost podjetja. 4.2 Zunanji vplivni dejavniki na razvoj podjetja Zunanji vplivni dejavniki na razvoj podjetja se odražajo v pogojih razvoja dejavnosti turizma in gostinstva v Mislinjski dolini in Koroški regiji. Temeljna strategija razvoja turizma regije je v izdelavi, sprejeta pa je bila strategija slovenskega turizma, ki uvršča zahodni del Pohorja, kamor spada tudi Slovenjegraško Pohorje, v prednostne programe razvoja turizma Slovenije. Po tej opredelitvi ima možnost ta del Koroške regije kandidirati na razpisih Evropske unije (Evropski sklad za regionalni razvoj-ESSR). Turizem v Mislinjski dolini je bil v treh desetletjih v stagnaciji. Ključni biseri turizma Kope, Letališče in mesto Slovenj Gradec so imeli iz leta v leto manj nočitev, od leta 1982 pa ne beležimo večjih investicij na področju gostinstva in turizma v občini. Sprememba mišljenja in prehod na tržno gospodarstvo predpisujeta Mislinjski dolini velik gospodarski potencial ravno v razvoju turistične dejavnosti. S prevzemom družbe GTC Kope s strani Športnega centra Pohorje d.o.o. se je pričelo novo obdobje razvoja turizma Kop. Ravno razvoj turizma na Kopah pa je tesno povezan z razvojem dejavnosti podjetja VABO. Obstoječe tržne priložnosti v trenutni situacije se kažejo predvsem v zimskem turizmu in sicer v cenejših programih:

šole v naravi , organizacije športnih dni , vikend paketi (BOOM VIKENDI), oddajanje apartmajev in organizacija recepcijskih storitev.

54

Glede na planirane investicije s strani upravljalca žičniških naprav pa se planira potreba po dodatnih namestitvenih zmogljivostih, ki bodo zagotavljale višji standard in omogočale realizacijo donosnejših programov. 4.3 Okolje podjetja VABO d.o.o. in vpliv na razvoj Ekološko okolje Ekološka zavest je v podjetju prisotna. Podjetje s svojo dejavnostjo ne obremenjuje okolja. Najnovejši predpisi, ki veljajo v gostinstvo-HCCP sistem za vsako poslovno enoto natančno opisujejo, kako ravnati z odpadki, kam skladiščiti odpadna olja in masti. Podjetje ima v svoji politiki opredeljeno zavest o varčevanju energije in vode. Ekološka zavest bo tudi v prihodnje eden izmed zelo pomembnih faktorjev pri načrtovanju razvoja podjetja. Družbeno-politično in socialno okolje Družbeno-politične razmere v Sloveniji so z vstopom Slovenije v EU zelo predvidljive in umirjene. S tem Slovenija postaja varna dežela, v katero bodo turisti prihajali brez zadržkov ali političnih omejitev. Urejen družbeno-politični sistem je osnova za investicije iz tujine in hkrati osnova, ki je sprejemljiva Evropski politiki, ki namenja zadosti velika sredstva za razvoj v tako imenovanih Evropskih strukturnih skladih, s katerimi želijo skladen razvoj vseh področij znotraj EU. Tehnično-tehnološko okolje Podjetje uporablja dokaj izrabljeno opremo, s katero želi konkurirati sorodnim podjetjem v »branži« na tem področju. Oprema zadovoljuje standardom in smernicam gostinstva, vendar si želimo posodabljati opremo z novimi investicijami, ki se odvijajo fazno z zmožnostmi razvoja podjetja. Predvsem je pomemben tehnično-tehnološki razvoj smučarske infrastrukture, ki je iz vidika funkcionalnosti praktično zastarela in neatraktivna. Posledica je nenaklonjenost družbe GTC KOPE k investicijam v preteklosti. Razvoj se je dejansko ponovno pričel s prihodom novih lastnikov leta 1999. Tehnološki napredek je v zadnjih treh letih v izraziti ekspanziji, saj je bilo investiranih preko 400 mio SIT na področju umetnega zasneževanja in razsvetljave. S pomočjo nepovratnih sredstev do višine 40% investiranega zneska evropskih strukturnih skladov pa želi novi lastnik izboljšati infrastrukturo vlečnic in postaviti sedežnici na smučišče Kaštivnik in Pungart. Z ureditvijo terenov zasneževanja in prevoznih zmogljivosti se pojavljajo potrebe po dodatnih namestitvenih kapacitetah. Ekonomsko okolje Zaradi ekonomskega interesa se podjetja povezujejo in skušajo dosegati boljše pogoje na nabavnih trgih in ščititi interes na prodajnem trgu. Tudi na našem primeru obravnavanega problema je potrebno planirati kvalitetne povezave in s tem dosegati konkurenčnejši položaj na trgu. Podjetje VABO se ekonomsko povezuje z lastnikom žičniške infrastrukture in ostalimi gostinskimi subjekti na Pungartu (Okrepčevalnica Zajc,…). Ekonomske povezave skupnega nastopa in ponudbe na trgu (paketna cena Šole v naravi, Boom vikendi, organizirane sindikalne skupine) so v preteklem letu za 15% povečale prodajo na segmentu gostinstva in 25% povečale število nastanitev na Grmovškovem domu in v Hotelu Slovenj Gradec. Kljub slabim vremenskim razmeram, ko so vsa smučišča zabeležila 12-15% padec obiska, so Kope izključno zaradi ekonomske navezave s podjetjem VABO beležile 6% rast obiska glede na leto poprej. Naš plan za leto 2004/2005 prednostno načrtuje povezovanje s kvalitetno turistično agencijo v vzhodnoevropskih državah (Madžarska, Češka, Poljska,...), kakor tudi z balkanskimi državami, katerim je naš trg še vedno zelo zanimiv in blizu.

55

Promocija in trgi Za kvalitetno delo na prodajnem področju je potrebna kvalitetna informacija o segmentu prodaje. Podjetje VABO redno skrbi za promocijo in obveščanje svojih ključnih kupcev o prepoznavnosti svoje blagovne znamke in utrjevanju slogana VABO: »Podjetje za kvalitetno preživljanja prostega časa«. Akcije trženja delimo na vsakodnevne in na projektne. V vsakodnevnem tržnem pristopu podjetje obvešča svoje kupce o dnevni ponudbi v naših lokalih in tekočem spremljevalnem dogajanju. Projektno trženje pa je usmerjeno na posamezne projekte, ki se izvajajo in imajo svoj začetek in konec (Zimska sezona 2004/05, Jesenska srečanja na Prevaljah, Adijo 2004,...). Promocijske akcije se izvajajo preko

radijske postaje ( Koroški Radio, Radio Laser, Alfa, Moj Radio, Radio Radlje ), lokalna mreža kabelskih televizij ( KTV Slovenj Gradec, KTV Ravne-Prevalje,

KTV Vuzenica, VTV Velenje ), WWW portal na skupni promocijski strani http:WWW/kope.info, promocijske brošure ( Kope – naklada 20.000 izvodov v SLO, NE, ANG, HR

jeziku; Jesenska srečanja – naklada 15.000 izvodov; brošura Hotel Slovenj Gradec – naklada 20.000 izvodov),

direktni marketing ( video predstavitve na terenu, v turističnih agencijah, šolah, fakultetah ).

Prodajni trgi Pri opredeljevanju prodajnega trga gre v gostinstvu za specifiko, saj so odjemalci našega podjetja večina fizične osebe. Pri tem bi ločil:

klasičnega gostinskega gosta, ki ti daje kontinuirani dnevni promet, pri tem gre za stalne goste ali naključne goste , ki so koristniki gostinskih uslug v naših lokalih ( dnevna ponudba, malice ali kosila ),

enodnevne turiste, ki prihajajo na oglede kulturnih znamenitosti in ogled mesta, pri enodnevnih gostih lahko pričakujemo večjo potrošnjo na pijači ( kava, osvežilne pijače ), medtem, ko se za hrano največkrat organizirajo najavljeno v skupinah,

naključne goste - to so turisti, ki bivajo pri nas dan ali več, prihajajo naključno v okviru svojega programa ( poslovnega ali počitniškega ) in se zadržijo kratek čas, največ do tri dni,

stacionarni gostje so turisti, ki pri nas preživljajo prosti čas, to so najkvalitetnejši gostje, saj bivajo pri nas od 3-7 dni, zanje pripravljamo programe aktivnosti, ki jih izvajamo skozi njihov dopust, ti gostje prinašajo podjetju največjo dodano vrednost.

Nabavni trgi Stroški materiala in storitev v strukturi celotnih prihodkov znašajo preko 60%. Obvladovanje vhodnih resursov je v podjetju v današnji politiki hude konkurence in tržne prodaje kar najpomembnejši dejavnik. Posebej pomemben segment je obvladovanje stroškov vhodnih materialov hrane, kjer je potrebno slediti normativom in obvladovati tako kvantiteto kakor kvaliteto pripravljenega obroka. Določene fiksne, stroške kot na primer električna energija in toplotna energija, je težko racionalizirati, saj so vezani na tehnično tehnološko zastarelo opremo, rešitev tem stroškom je povečanje obsega poslovanja. Pri izbiri dobaviteljev dajemo prednost ceni in kvaliteti, plačilni roki so pogodbeni in znašajo v poprečju med 30 in 45 dni.

56

PREGLEDNICA 18: OPREDELITEV MOŽNOSTI IN NEVARNOSTI ZA PODJETJE, KI IZHAJAJO IZ OKOLJA:

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI - Planiran kvaliteten razvoj

turističnega centra-smučišča na zahodnem Pohorju–Kope

- Sledenje razvoju in zagotavljanje namestitvenih kapacitet

- Lega lokacije Grmovškov dom bo tudi v bodoče na prvem mestu

- Povečanje kapacitet na obstoječih lokacijah

- Povečanje števila turistov bo povečalo promet v gostinstvu

- S prevzemom recepcijske službe možnost prevzema celotnega rezervacijskega sistema

- Razvoj letnega turizma ( pohodništvo; trg srednja in zahodna Evropa, priprave športnikov, oddihi za upokojence, poletne šole v naravi)

- Prevzema gostinskih lokacij na smučišču (premični objekti)

- Razvoj kulturnega turizma in svetovne blagovne znamke HUGO WOLF (rojstna hiša)

- Naklonjenost MO SG k razvoju turizma (Strategija razvoja turizma MO SG)

- Hotel Slovenj Gradec je edini namestitveni objekt v mestu

- Restavracija center (v Hotelu Slovenj Gradec) je locirana v centru mesta in je edini objekt v centru, ki sprejme več kot 100 ljudi.

-

- Omejevanje razvoja zimskega

turizma program Natura 2000 - Pomanjkanje finančnih sredstev za

realizacijo načrtovanih investicij - Zagotavljanje kvalitetnih kadrov za

povečan obseg namestitev - Ureditev lastniške strukture

(Grmovškovega doma, Restavracije Kope–objekte imamo v dolgoročnem najemu)

- Prodaja zazidalnega zemljišča nepredvidljivemu partnerju (cona III)

- Toplotni most in težave z umetnim zasneževanjem

- Prihod konkurence z močno uveljavljeno blagovno znamko

- Neugoden razplet denacionalizacijskega postopka Hotel Slovenj Gradec

Vir: Poročilo VABO d.o.o., 2003.

57

5 PLANIRANA RAZVOJNA VIZIJA IN POLITIKA PODJETJA VABO d.o.o.

Pri planiranju razvojne vizije in politike podjetja se osredotočimo na že delujoče podjetje VABO d.o.o., ki od leta 1996 že deluje na trgu. Razvojne smernice in programi širitve in priložnosti na trgu dajejo podjetju nove dimenzije. Nove dimenzije pa ustvarjajo potrebo po kvalitetni opredelitvi podjetniške vizije in politike podjetja VABO d.o.o.. Podjetje ima danes vizijo in politiko, ki pa ne zajema širine in vsebine programov, s katerimi se želimo srečevati in jih že izvajamo danes. V nadaljevanju vam bom predstavil konkretne usmeritve in želje snovalcev podjetja in videnje razvoja v prihajajočih letih. Podjetje se tudi v bodoče želi ukvarjati s storitveno dejavnostjo, s katero želi zagotavljati kvaliteto bivanja prostega časa na naših turističnih destinacijah. Pogoj za dobro planiranje razvoja pa je ravno v opredelitvi kvalitetne podjetniške vizije in planiranju razvojne politike podjetja VABO d.o.o.. 5.1 Razvojna vizija podjetja VABO d.o.o. Današnje podjetje je nastalo leta 1996. Vizija »mladi za mlade« ni imela opredeljenega pogleda podjetja v daljni prihodnosti, pač pa je bila dopolnilna dejavnosti k študiju ekonomije in se je odražala v uresničevanju mladostniške ideje podjetništva in zabave na Letnem kopališču v Slovenj Gradcu. S širitvijo osnovne ideje na druga programska področja se je pričela vizija izgrajevati in v ospredje se je vse bolj postavljalo vprašanje videnja podjetja v prihodnje, kar je dajalo potrebo po oblikovanju in novi definiciji vizije podjetja VABO. Vedno večji ekonomski interes in razvoj dejavnost gostinstva v letu 1999, ko se prične sodelovanje pri razvoju turističnega centra Kope, postavlja podjetju nove dimenzije razvoja in nove vmesne vizije. Današnja usmeritev in videnje podjetja v prihodnosti pa daje potrebe po novi pravi definiciji podjetniške vizije in videnja podjetja v prihodnje. Današnja vizija podjetja VABO se odraža v delu v turistično - gostinski dejavnosti in v temeljitem videnju razvoje le te na Koroškem. SLIKA 20: TRIJE DEJAVNIKI VIZIJE OBČUTEK ZA REALNOST VIZIJA ODPRTOST SPONTANOST Vir:Hinterhuber (1992).

58

Vizija podjetja VABO nastaja po Hinterhuberjevem modelu in v svojem trikotniku zajeme vse te opredelitve. Zasnovana je z občutkom za realnost, podjetje VABO danes že razpolaga z 220 posteljami in turističnimi objekti na Kopah in v Slovenj Gradcu. Je nosilec gostinske in turistične dejavnosti v Mislinjski dolini in sodeluje pri nastajanju strategije razvoja turizma na področju lokalne skupnosti. Podjetje je odprto za različne turistične povezave in programe, kar dokazuje z povezovanjem in skupnim nastopanjem na trgu turizma Kop kot celote. Povezovanje na programu in na področju trženja s podjetjem GTC Kope daje rezultate povečanega števila stacionarnih gostov za 200%. Spontanost – realna situacija zastoja razvoja turističnega centra Kope je podjetje VABO pripeljala do poslovne priložnosti sodelovanja, brez vstopnih vložkov na podlagi realne situacije in nizkega ekonomskega interesa okolja. Današnja vizija - postati blagovna znamka za kvalitetno preživljanje prostega časa - zahteva veliko odgovornost, a hkrati dosegljiv cilj podjetja VABO, ki zajema visoko motivacijo notranje politike podjetja, ključnih udeležencev managementa in je hkrati cilj širšega interesa lokalne skupnosti za razvoj turizma v Mislinjski dolini. Opredelitev nove vizije podjetja je osnovno vodilo podjetja v prihodnje. Nova vizija je tako predhodnica nastajajoče politike podjetja, v katero jo bomo vgradili, prisotna pa bo tudi v kulturi podjetja, kakor tudi na vseh ravneh managementa. 5.2 Politika podjetja Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročne značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo (ali misijo) podjetja, smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov. Tako opredeljena politika izhaja iz vizij, uresničuje pa se neposredno na strategijski ravni upravljalno – vodstvenih procesov podjetja, posredno pa tudi na taktični in operativni ravni podjetja (Duh, Belak 1997, 83). Poslanstvo podjetja se izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja. S poslanstvom podjetja opredeljuje podjetje svoje temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja, svojo vlogo v tem okolju ter osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju. Poslanstvo podjetja vedno izhaja iz zaupanja njegovih interesnih udeležencev, da bo podjetje zadovoljilo njihove interese. Zato je trajnejše, nastaja in spreminja se s spreminjanjem dolgoročnih interesov pomembnejših udeležencev podjetja. Poslanstvo podjetja vključuje predvsem opredelitev bistva poslovanja podjetja in usmeritev njegovega razvoja (Rozman 1993, 130-131). Določa identiteto podjetja, njegove vrednote in prihodnost poslovanja tako, da loči podjetje od vseh drugih podjetij. Poglavitni namen opredelitve poslanstva je v zagotovitvi enotnosti v podjetju in s tem v delovanju zaposlenih v določeni opredeljeni smeri. S tem določa razpoloženje, kulturo poslovanja in omogoča identifikacijo delavcev s podjetjem. Poslanstvo podjetja pa je namenjeno tudi vsem zunanjim strankam, ki so povezane s podjetjem ali v njem zainteresirane kot kupci, dobavitelji, banka, država, lokalna skupnost in podobno.

59

Smotri opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja pa tudi delovanja in obnašanja podjetja. Tudi smotri morajo biti konsistentni z interesi udeležencev podjetja. Izhajajoč iz različnosti interesov ima vsako podjetje hkrati več različnih smotrov. Sprotni stalni smotri, ki se morajo uresničevati sproti, vodijo k trajnim razvojnim smotrom podjetja in njegovih udeležencev. Poslanstvo in smotre podjetja lahko izrazimo v vodilih o poslanstvu in smotrih podjetja (Belak 2002, 78). Vodila so namenjena tudi javnosti, zato ne vsebujejo poslovnih skrivnosti. Namenjena so seveda še visokemu, srednjemu in seveda še nižjemu vodstvenemu kadru oz. managementu podjetja ter njegovim izvedbenim sodelavcem. Vodila so realistična idealna podoba prihodnjega podjetja in orientacija, kamor so (ali bi morale biti) usmerjene vse podjetniške dejavnosti. Cilji podjetja opredeljujejo tiste bodoče pojave (procese in stanja kot izide procesov in zanje potrebne potenciale), katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja ter s tem zadovoljitev interesov udeležencev podjetja. Kot sestavina politike podjetja se pojavljajo spleti (Kralj 1995, 158) razvojnih temeljnih ciljev in tekočih temeljnih ciljev. Za uresničitev vseh že obravnavanih smotrov podjetja in njegovih udeležencev, je bistven nadaljnji razvoj in obstoj podjetja. (Kralj 1995, 158). Potreba po doseganju tega vodi podjetja k opredelitvi njihovega končnega splošnega temeljnega cilja po doseganju potrebne gospodarske, pa tudi drugačne moči podjetja. Končni podjetniški cilj omogoča podjetju obstoj in razvoj ter za to potrebno delovanje. Poleg končnega podjetniškega cilja so podjetju potrebni še vmesni in izhodiščni cilji. Vmesni cilji opredeljujejo potrebno delovanje in ravnanje podjetja, učinke in izide tega ter njihovo razporeditev; sestavljajo jih torej cilji delovanja in ravnanja, cilji učinkov in izidov ter cilji razporejanja učinkov in deleža v izidih. Izhodiščni cilji pripravljenosti podjetja opredeljujejo urejenost in skladnost podjetniških potencialov, potrebnih za dosego opredeljenih končnih in vmesnih ciljev podjetja. 5.3 Politika podjetja VABO d.o.o. Politika podjetja Vabo d.o.o. izhaja iz vizije podjetja postati prepoznavna blagovna znamka za kvaliteto preživljanja prostega časa. Podjetje sprejema širitev in spreminjanje podjetja ne kot nevarnost, temveč kot priložnost. Glavna naloga vodstva je v iskanju, izkoriščanju in osvajanju poslovnih priložnosti, ki jih ponuja razvoj turistične destinacije Kope v povezavi z mestom Slovenj Gradec. Najpomembnejšo vlogo pri obravnavanju dinamičnih sprememb na področju razvoja turizma ima vodstvo podjetja in kakovost zaposlenih. Kreiranja politike podjetja in določanje ciljev politike sem obravnaval po modelu Kraljeve razlage ciljev notranjih udeležencev (Kralj 1995, 168,169), ki sem ga priredil potrebam in tipu organizacije podjetja VABO d.o.o..

60

PREGLEDNICA 19: CILJNI SISTEM PODJETJA VABO D.O.O. IN NOTRANJIH UDELEŽENCEV UDELEŽENCI/

CILJI PODJETJE (LASTNIK) MANAGAMENT ZAPOSLENI

IZHODIŠČNI CILJI

PRIPRAVLJENOSTI

Skladno in optimalno urejanje struktur v podjetju: -organizacijska shema -struktura sredstev in virov -struktura učinkov h in izidov -struktura informiranosti.

-Odgovorno vključevanje in skladno urejanje struktur. -Realno planiranje pričakovanega razvoja in ustvarjanje učinka.

Usklajeno delovno vključevanje v podjetje: -timsko povezovanje na povezujočih področjih dela (prodajna služba, gostinstvo,...) , -izobraževanje in interes do dela (sledenje gostinskim trendom, učenje tujih jezikov,...), -delovanje v skupnem interesu graditve trdnega podjetja.

VMESNI CILJI DELOVANJA

Smotrnost poslovanja , skladnost z zakonodajo, zdravo tveganje ob zadostni varnosti odločanje ob upoštevanju tveganja (zaščita, zavarovanje).

Sledljivost, smotrna učinkovitost, občutek prave mere tveganja za uspeh.

Dobra organizacija dela, da s čim manj potrebnimi napori dosežemo zahtevani učinek.

VMESNI CILJI UČINKOV IN

IZIDOV

Obseg storitev, tržno uresničevanje s prvinami ekonomskih kategorij.

Doseganje planiranih rezultatov podjetja, ki zagotavljajo razvoj podjetja in potrjujejo uspešno delo managementa.

Doseganje dobrih izidov, ki omogočajo dobre delovne razmere, dobre plače in letno nagrado skladno z ustvarjenim dobičkom.

VMESNI CILJI RAZPOREDITV

E UČINKOV DELEŽA V

IZIDIH

Razporeditev učinkov in delitev izidov na zastavljene smotre ter uresničevanje interesov udeležencev: -vlaganja v razvoj in izboljšanje tehnološke opreme -tržna razporeditev storitev glede na težo prispevka k ustvar-jenemu rezultatu -delitev rezultatov med ključne udeležence poslovnega procesa.

Skladna razporeditev učinkov, ki bo zagotavljala izpolnitev pričakovanih smotrov vseh udeležencev v procesu z upoštevanjem zadostne mere sredstev za razvoj in povečanje premoženja podjetja.

Zagotoviti dobre plače, ter druge bonitete, ki participirajo na rezultatu podjetja. Poraba sredstev za skupne namene in osebni razvoj.

KONČNI CILJ MOČI

PODJETJA

Slediti podjetje v njegovem razvoju, sposobnost zagotavljanja obstoja in razvoja podjetja z ohranjanjem in povečanjem vrednosti vlagateljev na temelju dobička in novih vlaganj iz lastne akumulacije.

Doseganje moči podjetja, ki bo zagotavljala dober razvoj utrditev blagovne znamke na trgu, utrditev ugleda, v kriznih razmerah pa preživetje in obstoj podjetja.

Moč podjetja kot možnost za uresničevanje stalnih in trajnih smotrov zaposlenih v podjetju.

61

Cilji podjetja v preglednici zajemajo notranje udeležence procesa v podjetju VABO d.o.o.. Preglednica iz Kraljevega modela je nekoliko modificirana in obravnava udeležence: Podjetje, v katerem interesi so skladni interesom lastnikov, cilji so razvojno naravnani, podjetje in lastniki si prizadevajo, da podjetje kapitalsko krepijo, tehnološko izboljšujejo, ustvarjene rezultate pa skladno razporedijo v nadaljnji razvoj, v izplačilo deležev, v nagrade managamenta in participacijo zaposlenih. PREGLEDNICA 20: CILJNI SISTEM ZUNANJIH UDELEŽENCEV PODJETJA VABO D.O.O. GLEDE NA PODJETJE

UDELEŽENCI/ CILJI

TRŽNI UDELEŽENCI

PODJETJA

FINANČNI POSLOVNI

UDELEŽENCI

LOKALNA SKUPNOST IN JAVNOST

IZHODIŠČNI CILJI

PRIPRAVLJENOSTI

Sodelovanje in skupno nastopanje s podjetji; GTC KOPE,Johnson- controls (skupne ponudbe za ugodnejše pakete, trženje, promocija).

Možnost za sodelovanje s podjetjem v razvojnih naložbah (naložbe v spremljajoče dejavnosti; športni objekti, fitnes,savna,..).

Usklajevanje podjetja in razvojne vizije s strategijo razvoja turizma v MO Slovenj Gradec.

VMESNI CILJI DELOVANJA

Poslovna zanesljivost, zagotavljanje tekoče likvidnosti, (kupci in dob.).

Finančna zanesljivost, zagotavljanje bonitete za kreditno sposobnost in iskanje možnih garancij za zavarovanje novih investicijskih virov.

Sodelovanje lokalne skupnosti pri podpori projektov, priporočila in mnenja lokalne skupnosti do sodelovanja z EU in drugimi institucijami, ki podpirajo razvojne projekte turizma in gostinstva.

VMESNI CILJI UČINKOV IN

IZIDOV

Nudenje kvalitetnih storitev, s katerimi bo podjetje prepoznavno na trgu, s temi storitvami pa si bomo ustvarjali kvalitetno blagovno znamko.

Zagotavljanje likvidnosti, akumulacije in čistega denarnega toka.

Dvig zasedenosti namestitev, ki vpliva na prihodek turizma regije, posredno večji proračunski prihodki lokalne skupnosti, iz naslova turistične takse.

VMESNI CILJI PORAZDELITVE

UČINKOV IN DELEŽA V

IZIDIH

Dosegljivost storitev za kupce, kvaliteta storitev in poslovna zanesljivost.

Doseganje finančnih tokov za vse udeležence podjetja VABO d.o.o., upoštevanje finančne zanesljivosti do poslovnih partnerjev.

Ustrezna razporeditev učinkov podjetja na vpliv dohodka regije.

KONČNI CILJI MOČI

PODJETJA

Večanje tržne moči podjetja, njegov obstoj in razvoj za pokrivanje tržnih potreb (kot kupec in kot prodajalec).

Finančna moč podjetja, možnost razvoja z lastnimi viri in doseganje visoke bonitete pri finančnih institucijah.

Kakovostno zadovoljevanje potreb udeležencev, z vidika kakovosti programov, promocije pokrajine, in krepitev širše blagovne znamke Koroška (dežela treh dolin ).

62

Ciljni sistem zunanjih udeležencev podjetja je povzet iz Kraljevega modela (Ciljni sistem zunanjih udeležencev podjetja glede na podjetje - Kralj 1995), in zajema zunanje okolje podjetja VABO d.o.o., ki ga delimo na tri udeležence;

tržni udeleženci podjetja, ki so fizične in pravne osebe, s katerimi podjetje sodeluje s svojimi storitvami in učinki,

finančni poslovni udeleženci so institucije, ki zagotavljajo skladen razvoj podjetja in skrbijo za uravnovešenostjo med sredstvi in viri,

lokalna skupnost, pa je okolje, ki je dejavnosti podjetja VABO d.o.o. izredno naklonjena, razvojne cilje podjetja VABO d.o.o. pa vključuje v strategijo razvoje občine in Koroške regije.

Politiko podjetja VABO gradimo na skladnostnem razvoju vseh dejavnikov, ki vplivajo na kreiranje in razvoj podjetja VABO d.o.o.. Cilji podjetja so visoko zastavljeni in imajo upoštevane ključne notranje in zunanje dejavnike za razvoj in obstoj podjetja VABO d.o.o.. Managament podjetja je visoko motiviran in vidi v skupnih ciljih podjetja svoje osebne cilje, saj gre za prepletanje funkcije lastnika in managamenta podjetje. Učinkovitost in uigranost sodelavcev je eden izmed najpomembnejših pogojev za uspeh, zato so naši delavci sposobni identificirati se z nalogami podjetja VABO d.o.o., od vsakega sodelavca pričakujemo visoko osebno zavzetost in podpiramo osebno sodelovanje vsakogar pri oblikovanju skupnih ciljev podjetja. Informiranost okolja o naših storitvah je stvarna. V gostinski dejavnosti so ključni informatorji zadovoljni gostje, ki se vračajo in širijo svoj krog z novimi koristniki naših storitev. Notranja informiranost je razdeljena na ravni odločanja, nadrejeni dajejo sodelavcem kvalitetne informacije, ki jih potrebujejo za izvajanje svojih nalog in jih lahko razumejo v odnosu podjetja kot celote. Ustvarjamo učinkovito, funkcionalno organizacijo s preglednimi področji nalog in skrbniki za te naloge na posameznih področjih. Organizacije se je sposobna prilagajati hitrim trendom in spreminjajočim se zahtevam. V preglednici 21 vam predstavljam vodila o poslanstvu in smotrih podjetja VABO d.o.o. Z splošnimi vodili so seznanjeni vsi udeleženci v podjetju in jih sprejemajo ter vključujejo v delo na vseh področjih delovanja.

63

PREGLEDNICA 21: VODILA O POSLANSTVU IN SMOTRIH PODJETJA VABO D.O.O. VABO d.o.o. Raduše 7 2381 Podgorje pri Slovenj Gradcu Poslanstvo: Kvaliteta preživljanja prostega časa je vrlina posameznika, ki se je hočeš ali nočeš zavedati, ampak jo živiš in doživljaš. Je potreba sedanjosti, garancija za prihodnost in občutek za preteklost preživetega. V podjetju VABO d.o.o. skrbimo za svoje uporabnike storitev, da to kvaliteto doživljajo in se je zavedajo. Storitve izvajamo v prijaznem okolju, ki ga ustvarjamo zaposleni z razpoložljivimi resursi in ga s svojo prilagodljivostjo, prijaznostjo in neobremenjenostjo prenašamo na naše ključne kupce. Sledimo razvojnim trendom svetovnega turizma, a ohranjamo domačnost in lepote, ki nam jih ponuja Pohorje in mesto Slovenj Gradec. To je naša priložnost in prednost, ki jo imamo in jo tržimo. Smotri in cilji podjetja: Smotri podjetja se odražajo v namembnosti in obstoju podjetja. Podjetje je ustanovljeno za zagotavljanje potreb notranjih udeležencev ( plače in socialna varnost zaposlenih ), zagotavljanje dobička ( interes lastnikov ) in ustvarjanja akumulacije za razvoj in delovanje podjetja. Cilji podjetja so razvojno naravnani in opredeljujejo samostojnost, finančno neodvisnost, kadrovsko razpoložljivost in tehnološko naprednost. Razvojne in programske usmeritve: Razvojno programske usmeritve podjetja se opredeljujejo na kvaliteto bivanja in zagotavljanja tehnološke naprednosti. Sledili bomo normam in standardom evropske zakonodaje na področju gostinstva in turizma ( HCCP, ISO,… ). V okolju bomo sodelovali s konkurenco na tistih razvojnih področjih, ki prispevajo k dvigu razvoja kulture turizma in promociji Koroške regije na področju bivanja in gostinstva. Sodelavci: Sodelavci podjetja VABO se strinjajo s temeljnimi usmeritvami vizije in politike podjetja. Pri dodeljevanju nalog upoštevamo interese, znanje in sposobnost sodelavcev in v okviru zmožnosti podpiramo njihov nadaljnji razvoj z izobraževanjem in usposabljanjem. Sodelavci s svojo kreativnostjo in predanostjo podjetju nenehno prispevajo k izboljševanju procesov v podjetju. Za svoje delo so nagrajeni v skladu s sistemizacijo delovnih mest, učinkom dela in izkušnjami. Trgi podjetja: Trgi podjetja se razlikujejo po dejavnosti opravljanje. Trgi turistične dejavnosti so predvsem izven meja Koroške, v veliki meri pa segajo tudi izven meja Slovenije. Podjetje si bo tudi v bodoče prizadevalo trge širiti na dežele nekdanje YU ( Hrvaška, Srbija, Bosna ), dežele srednje Evrope ( Italija, Nemčija, Nizozemska,.. ) in dežele Vzhodne Evrope ( Češka, Madžarska in Rusija ). V gostinski dejavnosti želimo še bolj utrditi poslovni turizem, na področju gostinstva pa s kvalitetnimi storitvami tako povečati reprezentanco domačih podjetij v naših obratih. Okolje: S svojimi aktivnostmi želimo prispevati razvoju turizma koroške regije, zato je način našega dela odprt. V sorodnih podjetjih ne vidimo zgolj konkurentov, temveč soustvarjalce skupnega velikega cilja razvoja turizma, s katerimi bomo kvalitetno nastopali do vladnih organizacij in institucij, ki bodo s svojimi programi in vzpodbudami namenjajo sredstva za razvoj turizma. Organizacija: Ustvarjamo učinkovito organizacijo, s preglednimi področji nalog, natančno opredeljenimi pristojnostmi in odgovornostmi. Ustvarjamo sistem, ki je fleksibilni in se je sposoben prilagajati spreminjajočim se zahtevam zakonodaje na posameznih nivojih, kakor tudi sistem, ki je sposoben slediti novim poslovnim priložnostim. Svoje delovanje usmerjamo v uresničevanje zastavljene vizije in politike podjetja VABO d.o.o. Slovenj Gradec, 30.09.2003 DIREKTOR: Boštjan PARADIŽ

64

Management podjetja je dovzeten spremembam, se pripravljen učiti, visoko motiviran in pripravljen na zadostno mero tveganja. Management daje s svojim razmišljanjem in opredelitvijo jamstvo podjetju za sledenje in osvajanje vedno novih poslovnih možnosti, ki jih bo koristno izkoristil za širitev in nove poslovne priložnosti. Osrednja razvojna naloga podjetja je zagotavljanje kvalitete preživljanja prostega časa, ki sestavlja kvalitetne namestitve, urejeno infrastrukturo in izvajanje privlačnih programov za aktivni in sproščen oddih, za kar podjetje potrebuje odgovorno politiko in strategijo nadaljnjega razvoja. Sledenje potrebam novih namestitvenih kapacitet in spremljajočih dejavnosti za turistični, športni, politični oddih daje podjetju dimenzije za kvalitetno načrtovanje in uresničevanje zastavljene politike podjetja, odprtost za izobraževanje, organizacijo in dostopnost za vlaganja. Zasnova politike rastočega podjetja (Pümpin, Prange 1995, 133) je za management podjetja velika odgovornost v izvajanju dinamičnih sprememb – priložnosti, s katerimi se podjetje nenehno srečuje:

v finančnih zmožnostih, človeškem kapitalu in v razpoložljivi infrastrukturi.

Ocena realnosti razvoja obstoječih potencialov in presoje novih poslovnih priložnosti je odgovornost managementa, s katero bo plemenitil podjetje.

65

6 SKLEPNE UGOTOVITVE Leta 1990 se je pričel v Sloveniji identificirati privatni kapital. Poplava poslovnih priložnosti se je iz družbenega standarda podjetij pretakala v podjetniške ideje novo nastajajočih velikih in majhnih podjetij. Prehod iz real-socialističnega mišljenja v kapitalizem nove dobe ni narekoval visokih kapitalskih sredstev posameznika zainteresiranega za podjetniški razvoj. Sistem in iznajdljivost posameznika je ustvarjala priložnosti, da je v Sloveniji veliko ljudi obogatelo. Kapital se je identificiral z imeni posameznikov, ki čez noč niso vedeli kaj bi še počeli. Optimistične kalkulacije in pogumne investicije ter želja po čim hitrejšem obratu kapitala so marsikaterega podjetnika hitro pripeljale do prvih težav, največkrat do propada podjetij (stečaji, likvidacije,...). Vloga lastnikov in managerjev v isti osebi je marsikaterega podjetnika pripeljala do spoznanja, da je podjetje velika odgovornost, da je potrebno snovanje vizije, oblikovanje politike podjetja in izdelava razvojnih strategij, ki zagotavljajo temelje za obstoj in razvoj. V poplavi možnosti in priložnosti so podjetjem pristopile na pomoč tudi banke in ostale finančne institucije, ki so ponujale ugodne kredite in leasing sredstva. Po letu 1995 nastopi prva resna kriza v plačevanju nastalih obveznosti. Kapital postaja vse bolj odgovornost, različne investicije pa le še previdna priložnost za plemenitenje le tega. Malo je ostalo pravih poslovnih priložnosti za razvoj podjetja mlajšim generacijam, ki si v tem času nismo zagotovili ustrezne moči. Malo je ostalo tudi pravih priložnosti, v katerih je možno uresničiti podjetnost in razvoj. Nastaja pa obdobje realnega tržnega gospodarstva, ki bo zagotavljalo razvoj in razcvet pravega podjetja, ki temelji na zdravih temeljih in realnih donosih na kapital in vloženo delo ter znanje. Ravno znanje pa je naša velika priložnost za podjetništvo, za opravljanje podjetniških priložnosti, ki so v zadnjih letih na hitro propadle. V podjetju VABO smo v vizijo zapisali, da želimo postati prepoznavna blagovna znamka za kvaliteto preživljanja prostega časa. Za uresničitev te vizije smo izoblikovali politiko podjetja in strategijo razvoja, ki bo uresničevala vizijo in zagotavljala razvoj. Za uresničitev zadane vizije in zastavljene politike podjetja je potrebno na posameznih področjih zagotoviti: Marketing in prodaja:

√ realizirati 40000 nočitev letno do leta 2007, √ razširiti prodajne trge na področja vzhodne in srednje Evrope, √ izdelati on line booking sistem, √ prepoznavnost internetnega portala www:kope.info, √ aktivno spremljanje dogajanja na področju žičničarstva in hotelirstva v Evropi, √ aktivno spremljanje konkurence, √ spremljanje plačilne sposobnosti subagentov, √ razvijati lastne blagovne znamke v gostinstvu in animaciji, √ prepoznavnost domače pohorske gostinske ponudbe, √ strateško, razvojno sodelovanje s kupci, √ vsebinske povezave z strateškimi partnerji, √ prepoznavnost zabave in animacije na Kopah – Holcer pub,

66

√ spremljanje in merjenje zadovoljstva kupcev. Razvoj in tehnologija:

√ odkup in ureditev lastniških razmer na Grmovškovem domu, √ izgradnja novega namestitvenega kompleksa Grmovškov dom, √ ureditev infrastrukture za izvajanje športnega turizma in višinskih priprav, √ posodobitev tehnološke opreme v gostinstvu, √ pridobitev vseh potrebnih certifikatov in zagotavljanje vseh tehničnih

predpisov, ki zagotavljajo normam gostinstva in turizma, √ sodelovanje z občino in državo v zagotavljanju spremljajoče infrastrukture

(ceste,parkirišča, razsvetljava, …), √ sodelovanje s lastniki vlečnic v posodabljanju in skupnem razvoju nove

tehnologije za letni turizem (letno sankanje, smučanje na travi, spusti s kepo,…).

Kakovost:

√ pridobitev standarda ISO, √ nagrajevanje tehničnih, tehnoloških in izvedbenih idej zaposlenih, √ merjenje učinka zadovoljstva uporabnikov storitev, √ izdelava in vpeljava sistema vrednotenja kakovosti.

Kadri:

√ zagotavljanje kvalitete kadrov v gostinstvu, √ zagotoviti zadostno mero izobraženega kadrovskega potenciala za razvoj in

sledenje novim poslovnim priložnostim, √ izobraževanje in napredovanje notranjih udeležencev podjetja, √ izobraževanje in usposabljanje delavcev za varstvo pri delu, uvajanje HCCP

sistema, in striktno izvajanje notranjih določil, √ zagotavljanje kadrovskega štipendiranja in uvajanja mlajših generacij v prakso

med šolanjem. Finance:

√ zagotavljanje bilančne uravnovešenosti med stalnimi sredstvi in dolgoročnimi viri v podjetju,

√ zagotavljanje visokega deleža lastnih sredstev, ki bo zadovoljeval in opravičeval trajnostni razvoj,

√ doseganje trajnosti finančnega poslovanja z zagotavljanjem racionalnega financiranja, optimalne likvidnosti in tako zmanjšanja finančnega tveganja,

√ sledenje razpisom namenjenim za finančne vzpodbude podjetništva na področju turizma,

√ doseganje finančnega izida kot čistega denarnega toka, √ zagotavljati ustrezno višino odpisanosti stalnih sredstev in s tem zagotavljanje

ustrezne višine čistega denarnega toka.

67

Računovodstvo:

√ zagotavljati ažurnost in točnost vnosa računovodskih podatkov, √ sledenje SRS in Evropskim smernicam na področju računovodstva, √ upoštevati načela časovne neomejenosti poslovanja, dosledne stanovitnosti

in nastanka poslovnega dogodka, √ zagotavljati kvalitetne informacije na podlagi računovodskih podatkov, ki

bodo osnova za poslovno odločanje. Podjetje je lahko uspešno, če ima direktorja, ki zna zadovoljevati potrebe lastnika, ima občutek za razvoj, poslovno etiko do svojih sodelavcev in družbe ter deloven tim, ki je sposoben realizirati zastavljene naloge. Podjetje pa mora imeti tudi pametne lastnike, ki odločajo o razvojni viziji in politiki podjetja.

68

7 POVZETEK Podjetja v razvoju, kakršno je podjetje VABO d.o.o., na svoje prave priložnosti še čakajo. Podjetje deluje od leta 1996, z idejo mladi za mlade, ki je bila dopolnilna dejavnost k mojemu študiju Ekonomije. Razvoj in priložnosti v preteklih letih so podjetju dale nove dimenzije in potrebo po postavitvi nove vizije in politike ter določitvi razvojnih strategij. Podjetje se danes in v prihodnje želi ukvarjati s turizmom in gostinstvom v Mislinjski dolini, želi postati blagovna znamka za kvaliteto preživljanja prostega časa in eden izmed glavnih nosilcev turistične ponudbe na Koroškem. Politika podjetja temelji na razvojnih usmeritvah, ki zajemajo razvoj turistične destinacije Kope v navezavi z mestom Slovenj Gradec. Cilji podjetja so visoko zastavljeni in zajemajo razvojne usmeritve na vseh ravneh upravljavsko vodstvenih procesov. Posamezniki v sistemu so motivirani za doseganje skupnega cilja, a hkrati v skupnem cilju vidijo visoke osebne cilje. Podjetje ima mlade in perspektivne kadre, ki so pripravljeni svojo kariero ustvariti v podjetju VABO d.o.o.. Okolje je podjetju naklonjeno, saj se vizija in politika podjetja vključuje v strategijo razvoja turizma lokalne skupnosti. SUMMARY A developing company like VABO d.o.o. is stil waiting for its unique opportunities .The company was established in 1996, with an idea »youth for youth«, which was a complementary activity in my economics studies. Development and opportunities in the past years have given this company a new dimension and need to set a new vision and policy and to set a new strategy of development. Today and in the future VABO d.o.o. wishes to proceed working in tourism and catering branch, is hoping to become a trade mark for quality spending of free time and desires to become one of the main pears of developing tourism in Koroška. The company policy is based on ground breaking strategies, which embrace Kope as a tourist destination in alliance with the city Slovenj Gradec. Aims are set high and they endure development at all levels of leading and managing process. Individuals in the system are motivated to reach a common goal, and they recognize a personal success in the common goal. The company employs young and perspective people, who expect to start and enrich their careers at VABO d.o.o. Business and general environment is approving the company, because it's vision and strategies are favourable for the development of the local tourism community.

69

KLJUČNE BESEDE

• POLITIKA • VIZIJA • STRATEGIJA • RAZVOJ • PLANIRANJE • USTVARJALNOST • VODENJE • MANAGEMENT • UDEJANJANJE • ŽIVLJENJSKI CIKEL • KULTURA • ETIKA • FILOZOFIJA • KONKURENCA

KEY WORDS

• POLICY • VISION • STRATEGY • DEVELOPMENT • PLANING • CREATIVITY • LEADERSHIP • MANAGEMENT • INACTING • CYCLE OF LIFE • CULTURE • ETHICS • PHILOSHOPY • COMPETITION

70

8 SEZNAM VIROV Belak, J. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: MER Evrocenter. J. Belak in soavtorji. 1998. Razvoj podjetja in razvojni management – Posebnosti malih in srednje velikih podjetij. Knjižna zbirka Management in razvoj, Gubno: MER Evrocenter. J. Belak, soavtorice in soavtorji. 2000. Praktikum managementa. Gubno: MER Evrocenter. Pϋmpin, C.,J., Prange. 1995. Usmerjanje razvoja podjetja: fazam ustrezno vodenje in obravnavanje kriz. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Belak, J. 2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa. Gubno: MER Evrocenter. Duh, M., Š., Kajzer. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. Maribor: MER Evrocenter. Bleicher K. 1994. Normatives Management. Politik, Verfassung und Phisosophie des Unternehmens. Das St. Galler Management – Kkonzept. Frankfurt/New York: Campus Verlag. Kralj, J. 1995. Politika podjetja v tržnem gospodarstvu. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Bleicher K. 1996. Das Konzept integriertes Management. Frankfurt/main, New York: Campus Verlag. Duh, M. 1998. Malo in srednje veliko podjetje. V Belak, J. in soavtorji (1998): Razvoj podjetja in razvojni management – Posebnosti malih in srednje velikih podjetij. Knjižna zbirka Management in razvoj, Gubno: MER Evrocenter. Duh, M., J. Belak. 1997. Politika malih in srednje velikih podjetij. V Rebernik, M. in soavtorji (1997): Podjetništvo in management malih podjetij, Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta: Fakulteta za strojništvo. Hax, A. C. in Majluf, N. S. 1991. Strategisches Management. Frankfurt/Main: Campus Verlag. Duh, M. 2002. Razvoj in razvojni modeli podjetja. V Duh, M. in Š., Kajzer: Razvojni modeli podjetja in managementa (str. 11-104). Maribor: MER Evrocenter. Elbling, O,. Kreuzer, C. 1994. Hadbuch der strategichen Instrumente. Wien: Ueberreuter. Fillion, L. J. 1990. Entrepreneurial Performance, Networking, Visions and Relations. Journal of Small Business& Entrepreneurship, Vol. 7, Number 3. Greiner, L. E. 1972. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review. July-Avgust: 37-46.

71

Hinterhuber, H. H. 1992. Strategisches Unternehmungsfϋhrung I. in II. Del. Berlin: Walter de Gruyter. Kajzer, Š. 1998. Razvoj in strukturiranje podjetja. V Belak J. in soavtorji: Razvoj podjetja in razvojni managemen. Gubno: MER Evrocenter. Lipičnik, B. 1997. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Enota za založništvo. Možina, S., Tavčar, M., Kneževič, A. 1995. Poslovno komuniciranje. Maribor: Založba Obzorja. Mugler, J. 1993. Prihodnost malih in srednje velikih podjetij. V Belak J. in soavtorji: Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor: Založba Obzorja. Mugler, J. 1995. Betriebswirtschaftslehre der Klein-und Mittelbetriebe. Wien/New York: Springer Verlag. Pfohl, H. C., Kellerwessel P. 1997. Abgrenzung der Klein-und Mittelbetriebe von Groβbetrieben. V Belak J., Kajzer Š., Mugler J., Senjur M. Seving N., Thommen J.-p. (Hrsg.): Unternehmungsentwicklung und Management: unter Berϋcksichtigung der Klein-und Mittelbetriebe in den Reformländern. Zϋrich: Versus Verlag. 181-196. Pučko, D. 1999. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Rebernik, M. in soavtorji. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta: Fakulteta za strojništvo. Tratnik, M. 2001. Proučevanje kadrovskih potencialov slovenske primarne in finalne predelave lesa. Raziskovalno poročilo. Ljubljana: GZS Združenje lesarstva. Rozman, R. 1993. Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Štrukelj, T. 1999. Razvoj in rast v življenjskem ciklu podjetja. V Evropska skupnost in management: zbornik posvetovanja z mednarodno udeležbo/18. posvetovanje organizatorjev dela, urednik-G.Vukovič. Kranj: Moderna organizacija. Thommen, J. P. 1996. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre. Zϋrich: Versus Verlag. Ulrich, H. 1990. Unternehmungspolitik. Bern und Stuttgart: Verlag Paul Haupt. Zakon o gospodarskih družbah, Uradni list RS št. 30/93. Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o gospodarskih družbah, Uradni list RS št. 45/01. Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije (zbirka predpisov). 2003. Računovodski, statusnopravni, finančni, obligacijski in nekateri drugi predpisi. Žižmond, E. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

72

PRILOGE PRILOGA 1: SEZNAM PREGLEDNIC PREGLEDNICA 1: RAZMEJITEV PODJETIJ NA MAJHNA, SREDNJA IN VELIKA PO SLOVENSKEM ZAKONU O GOSPODARSKIH DRUŽBAH

7

PREGLEDNICA2: ZNAČILNOSTI RASTI IN RAZVOJA

10

PREGLEDNICA 3: GLAVNE PREDNOSTI IN GLAVNE POMANJKLJIVOSTI PIONIRSKEGA PODJETJA

19

PREGLEDNICA 4: GLAVNE PREDNOSTI IN GLAVNE POMANJKLJIVOSTI RASTOČEGA PODJETJA

20

PREGLEDNICA 5: GLAVNE PREDNOSTI IN POMANJKLJIVOSTI ZRELEGA PODJETJA

21

PREGLEDNICA 6: GLAVNE PREDNOSTI IN GLAVNE POMANJKLJIVOSTI PODJETJA V PREOBRATU

22

PREGLEDNICA 7: SPLOŠNI MODEL VODENJA POLITIKE PODJETJA (KRALJ 1995, 31)

29

PREGLEDNICA 8: GOSTINSKE LOKACIJE PODJETJA VABO

43

PREGLEDNICA 9: NASTANITVENI OBRATI

43

PREGLEDNICA 10: KADROVSKA ZASEDENOST REDNO ZAPOSLENIH PODJETJA VABO

44

PREGLEDNICA 11: BILANCA STANJA VABO D.O.O. NA DAN 31.12.2003

45

PREGLEDNICA 12: IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA ZA OBDOBJE 01.01 DO 31.12.2003

46

PREGLEDNICA 13: ŠTEVILO GOSTOV IN NOČITEV V OBDOBJU OD 1998 – 2003 ( MO SLOVENJ GRADEC )

47

PREGLEDNICA 14: ŠTEVILO NOČITVENIH KAPACITET IN POVPREČNA DOBA BIVANJA V OBDOBJU 1998–2003

47

PREGLEDNICA 15: ŠTEVILO OBISKOVALCEV PO STAROSTNIH STRUKTURAH PO PC

48

PREGLEDNICA 16: PREDNOSTI IN SLABOSTI KONKURENCE

50

PREGLEDNICA 17: PREDNOSTI IN SLABOSTI PODJETJA VABO D.O.O.

51

PREGLEDNICA 18: OPREDELITEV MOŽNOSTI IN NEVARNOSTI ZA PODJETJE, KI IZHAJAJO IZ OKOLJA

56

73

PREGLEDNICA 19: CILJNI SISTEM PODJETJA VABO D.O.O. IN NOTRANJIH UDELEŽENCEV GLEDE NA PODJETJE

60

PREGLEDNICA 20: CILJNI SISTEM ZUNANJIH UDELEŽENCEV PODJETJA VABO D.O.O. GLEDE NA PODJETJE

61

PREGLEDNICA 21: VODILA O POSLANSTVU IN SMOTRIH PODJETJA VABO D.O.O.

63

74

PRILOGA 2: SEZNAM SLIK SLIKA 1: MODEL RASTOČEGA PODJETJA PO GREINERJU

12

SLIKA 2: MODEL RAZVOJA PODJETJA PO BLEICHERJU

14

SLIKA 3: ŽIVLJENJSKI CIKEL PODJETJA PO PÜMPINU IN PRANGEJU

18

SLIKA 4: SHEMATSKA PONAZORITEV ZÜRIŠKEGA MODELA INTEGRALNEGA MANAGAMENTA (THOMMEN 1993, 639)

24

SLIKA 5: SHEMATSKA PONAZORITEV SANKTGALLENSKEGA MODELA INTEGRALNEGA MANAGEMENTA

26

SLIKA 6: SHEMATSKA PONAZORITEV MARIBORSKEGA MODELA INTEGRALNEGA MANAGEMENTA (PRIMERJAJ: KAJZER 1993,136; BELAK 1998, 58).

32

SLIKA 7: MANAGEMENT, PODJETJE IN OKOLJE

33

SLIKA 8: ZUNANJA RAZSEŽNOST MANAGAMENTA

33

SLIKA 9: MANAGAMENT TER RAZVOJ, RAST IN ŽIVLJENJSKI CIKEL PODJETJA

34

SLIKA 10: MANAGAMENT TER FILOZOFIJA, KULTURA IN ETIKA PODJETJA

34

SLIKA 11: HIRARHIČNOST UPRAVLJALNO-VODSTVENEGA PROCESA

35

SLIKA 12: TRIRAVENSKA HIRARHIČNOST UPRAVLJALNO-VODSTVENEGA PROCESA

36

SLIKA 13: TEMELJNE FUNKCIJE: PLANIRANJE, ORGANIZIRANJE, NEPOSREDNO VODENJE IN KONTROLA

37

SLIKA 14: PROCESNE FUNKCIJE: PRIPRAVLJALNE INFORMACIJE AKTIVNOSTI TER ODLOČANJE IN UKREPANJE BG

38

SLIKA 15: SLIKOVNA PONAZORITEV PROCESNE RAZSEŽNOSTI MER-OVEGA MODELA INTEGRALNEGA MANAGAMENTA (PRIMERJAJ: KAJZER 1993, V: BELAK IN SOAVTORJI 1993, 136)

39

SLIKA 16: HIRARHIČNOST UPRAVLJALCEV IN MANAGAMENTA

40

SLIKA 17: INTEGRALNOST MANAGAMENTA V MER-OVEM MODELU

41

SLIKA 18: ORGANIZACIJSKA SHEMA VABO d.o.o.

42

SLIKA 19: OBISK PO STRUKTURI GOSTOV

48

SLIKA 20: TRIJE DEJAVNIKI VIZIJE

57

75

PRILOGA 3: OSEBNA IZKAZNICA PODJETJA VABO D.O.O.

FIRMA

VABO d.o.o.

SEDEŽ

GLAVNI TRG 43, 2380 Slovenj Gradec

TELEFON

02 88 38 946

FAX

02 88 38 947

ID. ŠTEVILKA ZA DDV

SI27406423

TRANSAKCIJSKI RAČUN

03175-1000002502

ŠIFRA DEJAVNOSTI

0/29.61

MATIČNA ŠTEVILKA

5650538