DISEÑO ORGANIZACIONAL

ALBA LUCIA CHACON

FANNY DUARTE CIFUENTES

KAROL HERNANDEZ

ALEXANDRA SANCHEZ SABALA

FUNDACION EDUCATIVA COMERCIAL ¨FUNDEC¨

ADMINISTRACION GENERAL

TECNICO LABORAL POR COMPETENCIAS EN GESTION HUMANA

FACATATIVA

2015

DISEÑO ORGANIZACIONAL

ALBA LUCIA CHACON

FANNY DUARTE CIFUENTES

KAROL HERNANDEZ

ALEXANDRA SANCHEZ SABALA

LUIS FERNANDO RODRIGUEZ GARCIA

Docente

FUNDACION EDUCATIVA COMERCIAL ¨FUNDEC¨

ADMINISTRACION GENERAL

TECNICO LABORAL POR COMPETENCIAS EN GESTION HUMANA

FACATATIVA

2015

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama.

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad. El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales. Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

PRINCIPIOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación-- tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración

La división del trabajo

Hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.

Fragmentación o descomposición de una actividad productiva en sus tareas más elementales y su reparto entre diferentes personas, según su fuerza física, habilidad y conocimientos.

Según Taylor

La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

Según Adam Smith, a tres causas principales:

1) aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores;

2) ahorra la pérdida de tiempo de pasar de una tarea a otra;

3) facilita la invención y el uso de grandes máquinas que abrevian considerablemente el trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de muchos.

Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.

La departamentalización

Proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

La jerarquía

El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer  a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

Jerarquía es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica formando un conjunto parcialmente ordenado. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad, o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos existentes, ya sean políticos, sociales, económicos, etc.

La coordinación.

Establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.

La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.

Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:

Utilizar técnicas básicas de la administración. Ampliar las fronteras Reducir la necesidad de coordinación

ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus

resultados e indicadores Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que

llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación

en los niveles jerárquicos Definición de los canales y medios de comunicación Determinación de las instancias de coordinación interna Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de

Procesos

5. Organización eficaz y Cultura Organizacional

Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para un desempeño eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de decisión y comunicación que coordinen los esfuerzos tendientes a lograr las metas del grupo y de la empresa.

Cultura Organizacional es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de la organización. La cultura se

puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional.

5.1 Algunos errores en la Organización

Incapacidad para Planear en forma apropiada. Este tipo de errores ocurre cuando la empresa no logra planificar en forma apropiada hacia un futuro muy diferente del pasado o del presente. Al mirar hacia adelante, el administrador debe determinar qué clase de estructura organizacional cumplirá mejor las necesidades futuras y que clase de personas le servirá mejor.

Incapacidad para Clarificar las Relaciones. La falta de claridad en ellas significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempeñar los miembros de un equipo de la empresa, lo que causa fricciones, politiquerías e ineficiencias.

Incapacidad para Delegar Autoridad. La sobrecarga de los altos ejecutivos con detalles, la continua tarea de "apagar incendios" y "resolver crisis" y el subdesarrollo de los administradores de los niveles inferiores son evidencia de que el hecho de no delegar el grado apropiado de autoridad es decididamente un error.

Incapacidad para Equilibrar la Delegación. La alta gerencia debe conservar alguna autoridad, en particular en lo referente a decisiones que afectan a toda la empresa y, por lo menos, la suficiente para revisar los planes y el desempeño de los subordinados.

Inadecuada correspondencia entre la Autoridad y Responsabilidad asignada. Tan malo es la asignación de autoridad sin hacer responsable a una persona, como responsabilizar a personas por resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Lo ideal es buscar el equilibrio entre la autoridad y responsabilidad que se otorga a los jefes.

Mal uso de la Autoridad Funcional. En la búsqueda de economías de especialización y debido a las ventajas de contar con una opinión técnicamente experta, con frecuencia los administradores exageran indebidamente la importancia de los departamentos Staff y de servicios, a expensas de los departamentos de línea. Además el principal peligro de una exageración de la autoridad funcional es la destrucción de la unidad de mando.

Exceso y falta de Organización. Los administradores que complican indebidamente la estructura al crear demasiados niveles ignoran que la eficiencia exige que los gerentes supervisen tantos subordinados como puedan. Los tramos estrechos de control quizá reflejen una comprensión errónea del principio del tramo de administración, la incapacidad gerencial para minimizar los requerimientos de tiempo de las relaciones humanas necesarias o la falta de tiempo para administrar. En la misma forma. La multiplicación de actividades o departamentos de Staff y de servicio puede

ser ocasionada por una delegación inadecuada a los subordinados de línea. Por otra parte, también el exceso de comités puede ser indicios de una organización deficiente.

Cultura Organizacional

La cultura es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura de una organización tiende a ser estable y no cambiar con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la compañía y establece reglas implícitas sobre la forma en que se deben comportar las personas.

Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima de la empresa. Sus valores influyen en la dirección de ésta. En muchas compañías exitosas, los líderes corporativos, impulsados por sus valores , sirven como modelos de los papeles a desempeñar, establecen los estándares para el desempeño, motivan a los empleados, hacen que la compañía sea especial y constituyen un símbolo. Por ejemplo, Edwin Land, el fundador de Polaroid, creó un ambiente organizacional favorable para la investigación y la innovación. En la planta Towanda, de Du Pont, instalada en Pensilvanya, el personal está organizado en equipos de autodirección. Los empleados tienen libertad para establecer sus propios programas, solucionar sus problemas e incluso participar en la selección de sus compañeros de trabajo.

La visión clara de un propósito común fomenta el compromiso. Además cuando el personal participa en el proceso de toma de decisiones y ejerce la autodirección y el autocontrol, se siente comprometido con sus propios planes. Sin embargo es necesario reforzar los valores adoptados mediante recompensas e incentivos económicos y morales.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general

El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal

Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía

La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afecten a otros.

La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas.

TIPOS DE AUTORIDAD

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de índole jurídica, forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman mas bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.

https://www.youtube.com/watch?v=X2vHugmoz0U

Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.

La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en el ultimo termino, descanse en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; Cualquier rompimiento de esa cadena haría nulo el ejercicio de dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:

Autoridad lineal

Autoridad Funcional

Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.

Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.

Estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre personas.

Autoridad técnica: aquella que se tiene en razón del prestigio, la experiencia, la capacidad que dan ciertos conocimientos, técnicos, prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del técnico o del experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y pericia.

Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, sociales y psicológicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.

PODER

El poder es la capacidad de ejercer control sobre una persona o grupo. Todo el mundo tiene poder, sin embargo, las personas difieren en el tipo de poder que

poseen y la forma en que lo utilizan. En el lugar de trabajo, hay siete formas comunes de poder: coercitivo, conexión, recompensa, legítimo, referente, de información y de expertos

Poder coercitivo

Una persona capaz de castigar a otros por no seguir órdenes tiene poder coercitivo. El poder coercitivo es más eficaz cuando se usa con moderación y estratégicamente en ciertos casos, como la amenaza de rescisión de un empleado que acosa sexualmente a un compañero de trabajo. Cuando el poder coercitivo se utiliza sobre una base regular, sin embargo, el miedo y la disfunción pueden resultar. Debido a que el poder coercitivo se basa en la amenaza de algo negativo y pone de relieve la posición subordinada de un empleado de la organización, los empleados obligados constantemente a menudo sienten resentimiento de sus directivos a costa de la satisfacción en el trabajo y la motivación. Los empleados con miedo al castigo pueden negarse a trabajar en tareas no establecidas en sus contratos, y suelen resistirse a la colaboración o la oferta de su opinión, y tienden a evitar a su director.

Poder de conexión

El poder de conexión se obtiene al conocer y ser escuchado por personas influyentes o ser percibido como tal por los demás. Si otros creen que una persona es amigable con quienes tienen el poder, pueden estar más dispuestos a hacer lo que la persona pide, o esforzarse más para complacer a esa persona. El aumento de las conexiones y el dominio de las redes políticas conducen a un mayor potencial de poder de conexión. Una persona con el poder de conexión, sin embargo, no es respetada necesariamente por otros dentro de la organización, sino que es un conducto utilizado para ganarse el respeto de los que ocupan posiciones legítimas de autoridad dentro de la misma.

Poder de recompensa

El poder de recompensa proviene de la capacidad de dar recompensas a otros empleados. Las recompensas no siempre son monetarias, tales como la mejora de las horas de trabajo y las palabras de alabanza. Cuando las recompensas se dan estratégicamente, pueden ser un aliciente importante. Cuando las recompensas se dan con demasiada frecuencia o al azar, sin embargo, pueden tener un impacto negativo de tal manera que los empleados pueden comenzar a

centrarse en el logro de beneficios más que en la realización de la obra que los ocupa.

Poder legítimo

El poder legítimo viene cuando los empleados creen que una persona puede dar órdenes sobre la base de su posición dentro de la organización, por ejemplo, cuando un gerente ordena a los miembros del personal completar una tarea y cumplen porque las órdenes venían de su superior. El poder basado en la posición no siempre es eficaz, ya que está basado en un título más que en el respeto. En última instancia, la falta de colaboración puede ser el resultado.

Poder referente

Las personas que son del agrado y respeto de otros empleados y a quienes desean emular tienen poder referente. Los supervisores que predican con el ejemplo, tratan a los empleados con respeto, buscan su colaboración y ganarse su confianza poseen este tipo de poder. Este poder a menudo toma tiempo para desarrollarse y no puede ser un medio eficaz de poder en las organizaciones con numerosos empleados a corto plazo o un volumen alto de devoluciones.

Poder informativo

Las personas con acceso a información valiosa poseen poder informativo. En los programas después de la escuela, por ejemplo, los instructores que trabajan con jóvenes estudiantes y conocen a sus familias saben más que el director que no trabaja directamente con ellos diariamente. El director, en este caso, necesita información de los estudiantes y sus familias del personal. Estos miembros del personal poseen poder informativo. Este poder puede ser rápidamente fugaz, ya que, una vez que se comparte la información necesaria, el poder de la persona se ha ido.

Poder de experto

Cuanto mayor es el conocimiento o conjunto de habilidades especializadas de una persona, mayor será su potencial para poder experto. Las personas pueden obtener poder sobre la base de la percepción de su mayor conocimiento de la tarea que otros empleados. En varios casos, los empleados con poder de experto son superados por otros. Los expertos en tecnología están típicamente en esta situación. Por ejemplo, si el equipo del CEO no está funcionando correctamente, el CEO probablemente escuche lo que el técnico informático recomienda que se debe hacer para solucionar el problema. A medida que la información se comparte y más empleados obtienen los mismos conocimientos o habilidades, el poder experto tiende a disminuir con el tiempo.

5. Organización eficaz y Cultura Organizacional

Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para un desempeño eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de decisión y comunicación que coordinen los esfuerzos tendientes a lograr las metas del grupo y de la empresa.

Cultura Organizacional es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de la organización. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional.

5.1 Algunos errores en la Organización

Incapacidad para Planear en forma apropiada. Este tipo de errores ocurre cuando la empresa no logra planificar en forma apropiada hacia un futuro muy diferente del pasado o del presente. Al mirar hacia adelante, el administrador debe determinar qué clase de estructura organizacional cumplirá mejor las necesidades futuras y que clase de personas le servirá mejor.

Incapacidad para Clarificar las Relaciones. La falta de claridad en ellas significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempeñar los miembros de un equipo de la empresa, lo que causa fricciones, politiquerías e ineficiencias.

Incapacidad para Delegar Autoridad. La sobrecarga de los altos ejecutivos con detalles, la continua tarea de "apagar incendios" y "resolver crisis" y el subdesarrollo de los administradores de los niveles inferiores son evidencia de que el hecho de no delegar el grado apropiado de autoridad es decididamente un error.

Incapacidad para Equilibrar la Delegación. La alta gerencia debe conservar alguna autoridad, en particular en lo referente a decisiones que afectan a toda la empresa y, por lo menos, la suficiente para revisar los planes y el desempeño de los subordinados.

Inadecuada correspondencia entre la Autoridad y Responsabilidad asignada. Tan malo es la asignación de autoridad sin hacer responsable a una persona, como responsabilizar a personas por resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Lo ideal es buscar el equilibrio entre la autoridad y responsabilidad que se otorga a los jefes.

Mal uso de la Autoridad Funcional. En la búsqueda de economías de especialización y debido a las ventajas de contar con una opinión técnicamente experta, con frecuencia los administradores exageran indebidamente la importancia de los departamentos Staff y de servicios, a expensas de los departamentos de línea. Además el principal peligro de

una exageración de la autoridad funcional es la destrucción de la unidad de mando.

Exceso y falta de Organización. Los administradores que complican indebidamente la estructura al crear demasiados niveles ignoran que la eficiencia exige que los gerentes supervisen tantos subordinados como puedan. Los tramos estrechos de control quizá reflejen una comprensión errónea del principio del tramo de administración, la incapacidad gerencial para minimizar los requerimientos de tiempo de las relaciones humanas necesarias o la falta de tiempo para administrar. En la misma forma. La multiplicación de actividades o departamentos de Staff y de servicio puede ser ocasionada por una delegación inadecuada a los subordinados de línea. Por otra parte, también el exceso de comités puede ser indicios de una organización deficiente.

Cultura Organizacional

La cultura es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura de una organización tiende a ser estable y no cambiar con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la compañía y establece reglas implícitas sobre la forma en que se deben comportar las personas.

Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima de la empresa. Sus valores influyen en la dirección de ésta. En muchas compañías exitosas, los líderes corporativos, impulsados por sus valores , sirven como modelos de los papeles a desempeñar, establecen los estándares para el desempeño, motivan a los empleados, hacen que la compañía sea especial y constituyen un símbolo. Por ejemplo, Edwin Land, el fundador de Polaroid, creó un ambiente organizacional favorable para la investigación y la innovación. En la planta Towanda, de Du Pont, instalada en Pensilvanya, el personal está organizado en equipos de autodirección. Los empleados tienen libertad para establecer sus propios programas, solucionar sus problemas e incluso participar en la selección de sus compañeros de trabajo.

La visión clara de un propósito común fomenta el compromiso. Además cuando el personal participa en el proceso de toma de decisiones y ejerce la autodirección y el autocontrol, se siente comprometido con sus propios planes. Sin embargo es necesario reforzar los valores adoptados mediante recompensas e incentivos económicos y morales.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general

El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal

Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía

La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afecten a otros.

La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas.

TIPOS DE AUTORIDAD

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de índole jurídica, forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman mas bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.

https://www.youtube.com/watch?v=X2vHugmoz0U

Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.

La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en el ultimo termino, descanse en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; Cualquier rompimiento de esa cadena haría nulo el ejercicio de dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:

Autoridad lineal

Autoridad Funcional

Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.

Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.

Estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre personas.

Autoridad técnica: aquella que se tiene en razón del prestigio, la experiencia, la capacidad que dan ciertos conocimientos, técnicos, prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del técnico o del experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y pericia.

Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, sociales y psicológicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.