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INDICEIndiceI. II.

. 02 .. 04 .... 05 17 .. 20

Introduccin 03 DISEO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA SIMPLE BUROCRACIA ESTRUCTURA MATRICIAL ESTRUCTURA DE EQUIPO

III. IV. V. VI.

.. 08

ORGANIZACION VIRTUAL .. 23 . 41

VII. ORGANIZACIN SIN FRONTERA. 35 VIII. BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCINPara el desarrollo de una empresa, es necesario que esta se organice de tal forma que se reduzca la imprecisin para los empleados y aclare preocupaciones como qu supone que debo hacer?, cmo se supone que lo debo hacer?, a quin debo informar y a quin debo acudir cuando tengo un problema?. El sistema organizacional moldea esas actitudes, al mismo tiempo que facilita y motiva a alcanzar mayores niveles de cargo (ascensos), teniendo un resultado favorable en las actitudes y el comportamiento de los empleados. Existen elementos bsicos para determinar el diseo organizacional que ms adecue a una empresa, tales como la divisin o especializacin del trabajo, la departamentalizacin, la cadena de mando, la centralizacin, los tramos de control, la formalizacin, entre otros; y de los cuales han surgido varios modelos de diseos organizacionales, que vienen siendo usados hasta la actualidad, tales como la estructura simple, burocracia, estructura matricial, estructura de equipo, organizacin virtual y la organizacin sin fronteras. En el presente trabajo nos vamos a encargar de definir y analizar la factibilidad del uso de los diferentes tipos de estructuras organizacionales, para que el lector pueda determinar la conveniencia de su aplicacin en una determinada empresa.

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I.DISEO ORGANIZACIONAL1.1 CONCEPTO Es el Arte o accin de organizar el trabajo creando condiciones y estrategias para la distribucin adecuada de los cargos laborales en las organizaciones. Con la finalidad de lograr productividad y competitividad. Adems el diseo organizacional se refiere tanto a la distribucin como al proceso de distribuir las caractersticas estructurales de las empresas para alcanzar o incrementar la eficiencia y eficacia. El diseo es ms que el proceso de proyectar, es la estructura misma, es decir, el proyecto resultante de puntos de vista diferentes. 1.2 IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL Siendo el diseo organizacional un conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin. A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logra de una adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es el elemento fundamental para proporcional una ambiente interno adecuado en la organizacin en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos organizacionales. . Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

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1.3 ELEMENTOS DEL DISEO ORGANIZACIONALI.3.1 Especializacin del Trabajo.-

Grado en que las tareas de una organizacin se dividen en actividades separadas; conocida tambin como divisin del trabajo.

I.3.2 Departamentalizacin.- Fundamentos mediante el cual se agrupan las

tareas laborales en una organizacin.I.3.3 Cadena de Mando.- Lnea Continua de Autoridad que se extiende de

los niveles ms altos a los ms bajos y define quien informa a quien poniendo en evidencia los principios de autoridad, responsabilidad y unidad de mando.I.3.4 Tramo de Control.- Nmero de empleados que un gerente puede

dirigir de manera eficiente y eficaz y determina los niveles que tendrn la organizacin.I.3.5 Centralizacin.- Describe el grado en el que la toma de decisiones se

concentra en un solo punto de la organizacin.I.3.6 Descentralizacin.- Grado en el que los empleados de nivel inferior

proporcionan informacin o toman decisiones.I.3.7 Formalizacin.- Estandarizacin de los trabajos en la empresa y en

que intensidad las normas y procedimiento guan el comportamiento de lo empleados. 1.4 LOS DISEOS ORGANIZACIONALES MAS COMUNES Los diseos organizacionales ms comunes que se encuentran en uso: la estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.

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II.

ESTRUCTURA SIMPLE

2.1 DEFINICIN Se dice que la estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola forma y poca formalizacin. La estructura simple es una organizacin plana; por lo general tiene solo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien est centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza ms ampliamente en pequeos negocios en los cuales el gerente y el dueo son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple en su sencillez. Es rpida, flexible poco costosa de mantener y es clara la asignacin de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difcil mantenerla cuando las organizacin deja de ser pequea. Conforme una organizacin crece se vuelve cada vez ms inadecuada debido a que su poca formalizacin y alta centralizacin tienden a crear una sobrecarga de informacin en la cima. Conforme aumenta tamao, la toma de decisiones se vuelve lenta e incluso puede paralizarse cuando el ejecutivo nico trata de continuar tomando todas las decisiones. A menudo esto resulta ser la rutina para muchos negocios pequeos. Cuando una organizacin empieza a emplear 50 o 100 personal, es muy difcil para el propietario-gerente tomar todas las decisiones. Si la estructura no cambia y se hace ms elaborada, la compaa pierde impulso y con el tiempo puedo fracasar. La otra debilidad de la estructura simple es que es muy riesgosa-todo depende de una persona. La estructura simple no esta limitada estrictamente a las pequeas organizaciones, lo que sucede es que es ms difcil hacerla trabajar con eficacia en las grandes compaas. 2.2 CARACTERSTICAS BSICAS

Mnima Especializacin

Supervisin directa del directivo, a falta de normativa o estandarizacin Centralizacin absoluta Ningn criterio de departamentalizacin No hay staff de apoyo ni rgano de consulta

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El control de la direccin es absoluta 2.3 APLICACIONES: En empresas muy pequeas o primera etapa del nacimiento de una empresa, que necesita flexibilidad e innovacin, frente a la idea de estabilidad a largo plazo. 2.4 VENTAJAS: Flexibilidad, capacidad de adaptacin a las exigencias del entorno Posibilidades de cambio inmediatas

2.5 DESVENTAJAS: Ineficiencia por falta de especializacin ante el crecimiento o superacin de etapa de iniciacin Dependencia absoluta desaparecer la org. del director, si ste desaparece, puede

Crecimiento, difcil control directo de una sola persona.

DIRECCION GENERAL

ELENCO O GRUPO DE TRABAJADORES

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III. LA BUROCRACIA3.1 DEFINICIN Estandarizacin! se es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. Eche un vistazo al banco donde tiene su cuenta de cheques; a la tienda de departamentos donde compra su ropa; o a las oficinas gubernamentales que le cobran impuestos, que ponen en vigor los reglamentos sanitarios o que proporcionan proteccin local contra incendios. Todas confan en procedimientos estandarizados para su coordinacin y control. La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la especializacin, las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempear actividades estandarizadas en una forma muy eficaz. La ubicacin de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economas de escala, mnima duplicacin de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre compaeros. An ms, las burocracias pueden trabajar bien con administradores menos talentosos y, por tanto, de menor costo en los niveles medio e inferior. La saturacin de reglas y reglamentos sustituye la discrecionalidad administrativa. Las operaciones estandarizadas, unidas con una alta formalizacin, permiten la centralizacin de la toma de decisiones. Por tanto, existe poca necesidad de personas que tomen decisiones, innovadores y experimentados por debajo del nivel de los altos ejecutivos. Una de las mayores debilidades de la burocracia se ilustra en el siguiente dilogo entre cuatro ejecutivos de una compaa: "Oye, nada pasa en este lugar hasta que nosotros producimos algo", dijo el ejecutivo de produccin. "Equivocado", coment el administrador de investigacin y desarrollo, "nada pasa hasta que nosotros diseamos algo!" "De qu estn hablando ustedes?", pregunt el ejecutivo de mercadotecnia. "Nada sucede aqu hasta que nosotros vendemos algo!" Por ltimo, el irritado administrador de contabilidad respondi: "No importa lo que ustedes fabriquen, diseen o vendan. Nadie sabe lo que sucede sino hasta que nosotros registramos los resultados!" Esta conversacin resalta el hecho de que la especializacin crea

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conflictos entre las subunidades. Las metas de la unidad funcional pueden hacer a un lado las metas globales de la organizacin. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algn momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: una preocupacin obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio para una modificacin. La burocracia es eficiente slo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones. La cima de la popularidad de la burocracia fue probablemente fue en los aos 50 y 60. Por ejemplo, en ese tiempo casi todas las principales corporaciones del mundo empresas como IBM, General Electric, Volkswagen, Matsushita y Royal Dutch Shell estaban organizadas como burocracia. Aunque la burocracia est fuera de moda en los aos 90 los crticos alegan que no puede responder rpidamente al cambio y obstaculizan la iniciativa de los empleados, la mayora de las grandes organizaciones todava tienen las caractersticas burocrticas bsicas, particularmente la especializacin y la alta formalizacin. Sin embargo, en general se han ampliado los tramos de control, la autoridad se ha descentralizado ms y los departamentos funcionales se han visto complementados con un incremento en el empleo de equipos. Otra tendencia es la divisin de burocracias en miniburocracias, aunque todava totalmente funcionales. Estas versiones ms pequeas, con 150 a 250 personas, tienen cada cual su propia misin y metas de utilidades. Se ha calculado que aproximadamente 15% de las grandes corporaciones han tomado esta direccin. Por ejemplo, Eastman Kodak ha transformado ms de 100 unidades de produccin en negocios separados. HISTORIA DE LA BUROCRACIA La visin de la burocracia surgi en la dcada de los 40 en los pases llamados desarrollados y en especial en grandes empresas industriales. En esos momentos la teora clsica y la teora de las relaciones humanas tenan entre s divergencias en los enfoques de organizacin a construir. Los estudios modernos sobre la burocracia datan de 1946/1947. En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se

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haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia; Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin; Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto; Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organizacin. Max Weber, socilogo alemn (1864-1920), fue quien elabor el primer modelo de burocracia. Sus trabajos comenzaron a principios del siglo XX, pero la difusin y aplicacin de sus ideas se hizo evidente en la dcada de 1940. Weber Intent encontrar una estructura ideal de organizacin, a la que llam burocracia (Bureau= Bur, escritorio. Cratos= Poder), y fue fruto de su inters en la evolucin y cambio de la sociedad occidental, cuyo valor ms persistente era, para l, la racionalizacin. El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se utilizan en organizaciones muy complejas. El concepto de burocracia que se use de aqu en adelante, no significa bueno o malo en trminos de rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caractersticas del diseo organizacional. Weber concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar de manera efectiva las organizaciones complejas - por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, el ejrcito- surgida de las necesidades de la sociedad moderna. El punto de vista de la autoridad legal-racional fue bsico para el concepto burocrtico de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad con base en un puesto. "En el caso de la autoridad legal, la obediencia es el resultado del orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las personas que ejercen autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de que sus rdenes tienen legalidad formal, pero slo dentro del rea de autoridad especfica del puesto. Dentro de esta estructura cada miembro ocupa un puesto con un rea especfica de poder, la compensacin se da en forma de salario fijo; los distintos puestos estn organizados en una jerarqua de autoridad; la idoneidad para desempear un puesto depende de la

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competencia tcnica, y la organizacin es gobernada mediante reglas y procedimientos. 3.2 CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas: Carcter legal de las normas y de los reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Racionalidad en la divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. Jerarqua bien establecida de la autoridad. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. Competencia tcnica y meritocrtica. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). Profesionalizacin de los participantes. Completa previsibilidad del funcionamiento.

3.3 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.

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Reduccin de fricciones personales. Unidad de direccin. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad

3.4 DESVENTAJAS DE LA BUROCRACIA Despersonalizacin de las relaciones; el burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos. Dificultades en la sustitucin de las personas, segn su posicin; si un individuo se ausenta, se sustituye por otro con el criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. No se tiene en cuenta la organizacin informal; la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos; el funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata. Exceso de formalismo y de papeleo; la necesidad de documentar y de formalizar las comunicaciones puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y de papeleo. Resistencia al cambio; el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. Jerarquizacin como base del proceso de decisin; quien decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Cuanto ms se puede

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usar la jerarquizacin en el proceso de decisin menor ser la bsqueda de alternativas de solucin diferentes. Sper conformidad con rutinas y procedimientos; el impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovacin. Exteriorizacin de signos de autoridad; el abuso de seales de status, para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios, ya que la burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico; el funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con sus clientes. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemas particulares y personales. No es adecuada para las Organizaciones altamente flexibles; que realizan muchas actividades no rutinarias donde la creatividad y la innovacin son importantes. Eliminacin de la reflexin humana; de todas las tareas, implica un desperdicio de potencialidades que pueden ser utilizadas para aumentar la productividad. La burocracia descarta el trabajo en equipo; ya que se quieren evitar roces y demoras, compromisos de intereses y puntos de vista contradictorios. Ignora completamente los beneficios comprobados que ste trae: elaboracin de la realidad compleja, participacin, motivacin, etc.

3.5 CRITICAS A WEBER POR PARTE DE OTROS REPRESENTANTES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA:

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3.5.1 ROBERT MERTON

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un gran nmero de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas (disfunciones) de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina. La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin. 3.5.2 ALVIN W. GOULDNER Alvin W. Gouldner, (1920-1980) socilogo estadounidense dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin. Su hiptesis central es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable. 3.5.3 PHILIP SELZNICK En 1942, Philip Selznick realiz un estudio con el objetivo de demostrar la flexibilidad y adaptabilidad de la burocracia a dos circunstancias que Weber no previ. Estas circunstancias son: la adaptacin de la burocracia a las exigencias externas de los clientes y la adaptacin de la burocracia a las exigencias internas de los participantes. Tanto Selznick como Merton verifican que las consecuencias no previstas de la burocracia provienen de problemas ligados a la organizacin informal.

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En resumen, segn Selznick, la burocracia no es rgida ni esttica, como afirmaba Weber, sino adaptativa y dinmica, e interacta intensamente con el ambiente externo y se adapta a l. 3.5.4 RICHARD HALL Actualmente la burocracia se entiende ms como un continuum y no como algo absoluto que est totalmente presente o totalmente ausente. Hall propone que el grado variable de burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, es decir, que se entienda el concepto de burocracia como una serie de dimensiones que forman un continuum. Estos atributos varan independientemente, lo cual significa que una organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, pero escasamente burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo. 3.5.5 HENRY MINSTZBERG Segn Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una parte diferente de la organizacin desempea el papel ms importante, y es usado un tipo distinto de descentralizacin. Estas configuraciones son tpicamente puras, lo que una vez Max Weber denomin tipos ideales. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones, tiles para la clasificacin, la comprensin, el diagnstico y el diseo, siendo su gran fortaleza la armona, la consistencia y el ajuste, pero, tambin la flaqueza que las debilita. Segn Mintzberg; cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presiones que hace que, en definitiva, la organizacin se disee a si misma con una configuracin particular. A continuacin, se resumen las caractersticas ms relevantes de cada una de las configuraciones identificadas por Mintzberg: a. La Burocracia Mecnica u Organizacin Maquinal Burocracia centralizada Procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua.

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La tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separada de la lnea media (ella misma muy desarrollada) Amplio staff de apoyo tambin para reducir las incertidumbres. b. La Burocracia Profesional Burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin para la normalizacin de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. La clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin. Tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea media, lo que supone mbitos de control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.

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IV. ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ4.1 DEFINICIN Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Es otra opcin muy popular para el diseo organizacional, que crea lneas duales de autoridad, combina la departamentalizacin funcional y la del producto. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.

2) Se necesita contar con buen capital. 3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Se encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigacin y desarrollo, compaas constructoras, hospitales, dependencias del gobierno, universidades, firmas de consultora, en administracin y compaas de entrenamiento. 4.2 CARACTERSTICAS:

ORGANIZACION La ms obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los

empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales de departamento y sus gerentes de producto. Por lo tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando. El punto fuerte de esta estructura yace en su habilidad de facilitar la coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples actividades complejas e interdependientes. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicacin y ms flexibilidad. La informacin permea a la organizacin y llega con mayor rapidez a aquellas personas que la necesitan. Las lneas dobles de autoridad reducen la tendencia de los miembros departamentales a ocuparse tanto de proteger sus pequeos feudos, que las metas globales de la organizacin se vuelve secundarias. Facilita la asignacin eficaz de los especialistas. Cuando los individuos con habilidades altamente especializadas estn ubicadas en un departamento funcional o grupo de producto, se monopolizan y subutilizan los talentos. Logra ventajas econmicas de escala al proporcionar a la organizacin tanto los mejores recursos como una forma de asegurar su utilizacin eficaz. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las

diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin

una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicidad innecesaria. 4.3 DESVENTAJAS: La principal desventaja radica en la confusin que crea, su propensin a

fomentar luchas por el poder y la tensin que genera en los individuos. Cuando desaparece el concepto de Unidad de mando, se incrementa de manera significativa la ambigedad y sta con frecuencia lleva a conflictos. A menudo no est claro quien informa a quien, y no es raro que los gerentes de producto se peleen por conseguir que se asignen los mejores especialistas a sus lneas.

ORGANIZACION La confusin y la ambigedad tambin siembran la semilla de la batalla por

el poder. En los casos de empresas particulares, no aplicables al caso de una institucin militar. Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigedad, este

clima de trabajo puede producir tensin. Crear un ambiente incomodo o malestar por creerse que se est pasando por su autoridad. Rendir cuenta a ms de un jefe introduce conflictos en los papeles y las

expectativas poco claras dan pie a la ambigedad. (Qu hago, a quien obedezco, quien da las ordenes?) Est ausente la cmoda condicin de predecir de la burocracia (que

predomina la estandarizacin), que se ve reemplazada por la inseguridad y la tensin. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema

matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

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NUEVAS OPCIONES DE DISEO

Desde principio de los ochenta, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas compitan con mayor eficacia. En esta seccin, describiremos tres de estos diseos estructurales:

La estructura de equipo. La organizacin virtual La organizacin sin fronteras.

V. ESTRUCTURA DE EQUIPOV.1 La estructura de equipo La estructura de equipo se ha vuelto un medio extremadamente popular alrededor de la cual se organiza las actividades de trabajo. Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinacin, se tiene una estructura de equipo. Las caractersticas principales de la estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo tambin requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas. En compaas ms pequeas, la estructura de equipo puede definir por completo la organizacin. Estas compaas se organizan completamente alrededor de equipos, los cuales tienen toda la responsabilidad de la mayora de asuntos y de servicios de clientes Con ms frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a la

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organizacin lograr la eficacia de la estandarizacin de la burocracia, al mismo tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos. Algunas grandes compaas necesitan disear nuevos productos o coordinar proyectos ms grandes, estructuran las actividades alrededor de equipos interfuncionales, esto se vio cuando la CIA Boeing comenz su proyecto de crear un avin mucho, ms grande.

V.2 Equipos superiores:

V.2.1 Definicin.- Al estructurar las instalaciones de la empresa, existe la opcin de representar una estructura jerrquica de equipo utilizando equipos superiores e inferiores. Esto puede ser til, por ejemplo, si se desea dividir equipos grandes montados en una ubicacin tcnica en unidades ms pequeas que tambin puedan gestionarse como equipos en el sistema. Tambin se puede utilizar la estructura de equipos superiores y subequipos incluso cuando no se utilizan ubicaciones tcnicas. V.2.2 Utilizacin.- representar la estructura del sistema montando equipos Un equipo superior es un sistema complejo formado por varios equipos individuales. Puede individuales en el equipo superior. Todos los elementos de la estructura representada por los equipos superiores, y los sub-equipos montados en los mismos, son equipos. Son objetos que deben mantenerse como unidades autnomas y para los cuales debe crearse un historial de mantenimiento individual. Puede estructurar un sistema complejo con tantos niveles como necesite utilizando equipos superiores y sub-equipos. Es posible montar tantos subequipos como sea necesario en los equipos superiores. Un sub-equipo puede ser un equipo superior para otros equipos. Esto causa la estructura jerrquica:

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Los equipos pueden montarse en diversos equipos superiores a lo largo de su vida til. Tambin es posible que la vida til contenga perodos en los que no estn montados o estn en stock. Los empleos individuales del equipo en los equipos superiores se registran si se han realizado las parametrizaciones necesarias en el sistema. El sistema crea una lista de empleos en la que se realiza una entrada por empleo del equipo para cada equipo. Dicha lista forma parte del historial de equipo.

Un ejemplo de cmo trabaja la estructura de equipos lo podemos ver en la empresa americana de supermercados Woole Foods Market, en donde cada tienda forma un equipo, los lideres de cada tienda forman equipos regionales y los presidentes de las seis grandes regiones forman un equipo Ventajas de la estructura de equipos Mayor produccin de los empleados Los empleados tienen mayores poderes y ala vez mayores responsabilidades Disminuye las barreras entre las reas funcionales

Desventaja de la estructura de equipo No hay una cadena de mando definida Los equipos tienen mucha presin ala hora de hacer su trabajo

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VI. LA ORGANIZACIN VIRTUALPor qu ser dueo cuando se puede rentar? sta es la esencia de la organizacin virtual (a veces tambin llamada de red u organizacin modular), es una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En trminos estructurales, la organizacin virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin. Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de mucha informacin, la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnologa de Internet, la Informtica y la Telecomunicacin, lo que permite hablar y establecer no slo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business). Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores. La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnologa de la informacin son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de la Internet a perdido vista de los cambios mas grandes que estn sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que

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los individuos y las organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le economa del conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos fenmenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenmenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas a la tecnologa disponible. Aqu es donde entra la tecnologa de la informacin. Todas estas tecnologas nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencialisa nuevas estrategias.

VI.1

Organizaciones Virtuales

Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos para la coordinacin. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologas de coordinacin disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organizacin, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeas o reducen su tamao. Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el telgrafo, el carro, el telfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacan que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las

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compaas eran capaces de administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economas de escala en la manufactura, mercadeo, distribucin y administracin. En esta situacin era lgico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayora de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno. La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrnicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologas de coordinacin. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la informacin puede ser compartida instantneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralizacin y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrnicos con otros individuos. Ahora se pequeo es bueno. Las tecnologas de coordinacin permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeas autnomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede electrnicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de informacin, tecnologa y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad. Esto le puede parecer una historia de ciencia ficcin o fantasa pero el mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aqu y llego para quedarse. Durante los aos 1920s y 1940s la industria del cine era controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores , directores , escritores, publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematogrficos eran el modelo de la gran organizacin industrial. Pero para los aos 1950s el este modelo se empez a desintegrar y el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidan en que proyecto trabajar, la duracin del proyecto y su remuneracin. En la actualidad productores independientes inician

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proyectos cinematogrficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers" para trabajar juntos temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la organizacin desaparece, pero sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de organizaciones grande y permanentes a organizaciones pequeas y temporales demuestra como toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerrquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeas y giles. Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras estn implementando estrategias radicales de "outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribucin. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseo para que diseen los productos y empaques y una red independiente de almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). El entorno competitivo esta forzando a que cada da mas empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeas que utilizan nuevas tecnologas de coordinacin para ser mas giles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences". A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le llama Organizacin Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es "una red temporal de

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agentes

independientes

enlazados

por

tecnologa

para

compartir

conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo "una organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicacin electrnica.

VI.2 Caractersticas de una Organizaciones Virtual

Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin. Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences". Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor. Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rpida. Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas "core competences".

VI.3

Beneficios de las Organizaciones Virtuales Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus reas de conocimiento o "core competence". Las organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes sern los mayores perjudicados. Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios econmicos obtendrn sern aquellas que puedan crear marcas, las dems actividades como manufactura, control de calidad y distribucin ser delegada a agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi logro desarrollar esta

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nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas de USA. En 1992 Moragihi invirti los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y brochures de informacin. En la actualidad la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en USA con ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y un asistente controlan la marca y las actividades de mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los asuntos financieros. Socios locales con amplio conocimiento del mercado se encargan de atender a los clientes en USA, servicio al cliente es realizado por tcnicos independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logstica la realiza una empresa subcontratada en Charleston, Carolina del Sur, la promocin y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en Montanview, California y la manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G, Electronic groups at work, Organizational Science, 1995). El proceso de ser una organizacin multinacional consista en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos pases. Esto usualmente requera trabajo legal, supervisin financiera y movilizacin de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar informacin lo cual requera de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicacin electrnica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologas emergentes de comercio electrnico estn democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.

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VI.4 Actitudes y Comportamiento Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin y coordinacin llamada Organizacin Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnologa con todos sus avances no puede remplazar la necesidad bsica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnologa es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rpidamente, pero el contenido y la direccin, los que hacen la diferencia entre el xito y el fracaso, todava esta determinado por los seres humanos. Por esta razn son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el xito de las organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). La confianza es esencial para lograr un trabajo coolaborativo y cooperativo. Tambin son necesarios un espritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia. Otros temas que se deben abordar por las Oganizaciones Virtuales son: identificar las "core competences" actuales de la empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la infraestructura tecnolgica que permita la colaboracin y comunicacin de equipos geogrficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de remuneracin basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de remuneracin basado en desempeo acorde a la era de la informacin. El concepto de Organizacin Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuacin exploraremos cada uno de ellos.

Groupware se utiliza para englobar la tecnologa electrnica, tecnologa de informacin y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (Ohara Devereaux and Johansen, 1994, p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara, convencionales y basados en Internet. Aunque la comunicacin cara a cara no sea a travs de un medio electrnico, los

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expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Segn los expertos la comunicacin cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicacin del individuo haciendo mas fcil posteriormente la comunicacin electrnica. Por lo tanto se le considera parte del groupware. Los medios convencionales de groupware son el fax, el telfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del telfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas telefnicas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los dems participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto costo de las llamadas hacen del telfono un medio de comunicacin obsoleto. Sin embargo la experiencia seala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho mas caros. El groupware basado en Internet es: el correo electrnico, el mensaje instantneo o chat, los grupos de discusin, portales de Internet y la tele conferencia. Los estudios han demostrado que el correo electrnico es el canal de comunicacin virtual mas usado. En algunos casos debido a limitaciones financieras es el nico medio disponible. Sus ventajas incluyen la velocidad, bajo costo, accesibilidad y la facilidad te mandar archivos attachments. Para asegurar una buena comunicacin a travs del email es necesario establecer un protocolo de comunicacin. Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email, una idea por email, El software de mensajes instantneos facilita la comunicacin informal y la creacin de relaciones mas estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. El Internet a hecho posible que mas personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.

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VI.5 Los Equipos Virtuales son un fenmeno relativamente nuevo. Usualmente

se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geogrficamente que se comunican electrnicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrnicamente o asincrnicamente por medio de tecnologas como el email, grupos de discusin, conferencias de audio/video/data, votacin electrnica y trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir informacin y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Segn el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte Amrica entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina.

VI.6 El Teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas -

teletrabajadores-, que no estn presentes fsicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige adems de una calificacin profesional, un dominio nuevas tecnologas (computadoras, mdem, fax, telfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que stas sern sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrbajo son. Autonoma, ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores desempearn sus funciones sin

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moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrn realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones). Tambin es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminacin ambiental. Por otro lado estn las desventajas: Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.

VI.7 La Oficina Virtual es esencialmente el "outsourcing" de los servicios de

secretariales. Esto incluye usualmente recepcin de mensajes, contestar el telfono, preparar correo pero tambin puede incluir otros servicios como llevar los libros contables, coordinar la agenda, preparar itinerarios y reservaciones de viaje. Todos estos servicios pueden ser mercadeados bajo infinidad de nombres, ltimamente los nombres teletrabajo y asistentes virtuales parecen ser los mas de moda. La ventaja de estos servicios es el

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ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte Amrica se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminucin de ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador.

VI.8 Conclusiones La tecnologa de informacin esta transformando la manera en que nos relacionamos y trabajamos. Ya no es necesario un centro de reunin donde se concentren las personas y la informacin de las empresas. Las personas y organizaciones pueden colaborar y compartir informacin desde puntos distantes. El reto para la empresas es transformar esta nueva herramienta en algo que agregu valor a su producto o servicio y maximizar los beneficios de esta nueva posibilidad. Las nuevas organizaciones u Organizaciones Virtuales sern redes de individuos que se renan a realizar actividades con objetivos muy especficos y se comunicaran a travs de medios electrnicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades especificas en las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia. Muy pocas organizaciones trataran de administrar toda la cadena productiva. Las organizaciones se concentraran

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en aquellas actividades donde puedan agregar el mayor valor al proceso y dejaran las dems actividades a otros expertos. Estas organizaciones virtuales estarn formadas por individuos altamente mviles con relaciones laborales muy flexibles. Que trabajaran usualmente en grupos virtuales. Este nuevo modo de trabajo ser posible por herramientas de groupware.

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VII. LA ORGANIZACIN SIN FRONTERASVII.1VII.1.1

DEFINICIONESEL DISEO ORGANIZACIONAL Se conoce como diseo organizacional al arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, as como un flujo de procesos y relaciones entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad. Se basa idealmente en la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos, alineados con estrategia, en la bsqueda de mejorar la productividad, distribuyendo adecuadamente las cargas laborales. En el diseo organizacional se ejecuta un proceso, donde los gerentes toman decisiones y los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia.VII.1.2 LA ORGANIZACIN SIN FRONTERAS

Dentro de los diseos ms comunes en uso encontramos: la estructura simple, la burocracia, la estructura matricial, la departamentalizacin y la unidad estratgica de negocios, sin embargo, es estn innovando diseos organizacionales tales como la organizacin sin fronteras, entre otros. Este tipo de diseo organizacional busca eliminar la cadena de mando y posee tramos de control ilimitados, reemplazando los departamentos con equipos facultados. Al eliminar las fronteras verticales, se consigue que la jerarqua se aplane y se reduzca a lo ms mnimo el estatus y el rango, de esta manera se evitara la tpica organizacin piramidal. Los equipos interfuncionales (en donde estn incluidos los altos ejecutivos, los gerentes de nivel medio, supervisores y empleados operativos), el empleo de la participacin en la toma de decisiones y la utilizacin de evaluaciones de desempeo en las que los compaeros y otros individuos que se encuentren en un nivel superior o inferior al que se encuentra el empleado, son caractersticas de este tipo de organizacin.

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Los departamentos funcionales originan obstculos horizontales, por lo tanto lo que debe hacer es tratar en lo posible de no emplear estos departamentos, en su lugar lo que debe emplear son los equipos interfuncionales y organizar las actividades teniendo como eje procesos. Otra forma de eliminar estos obstculos es mediante las transferencias laterales y a travs de la rotacin de los individuos tanto dentro y fuera de las diversas reas funcionales, de esta manera los especialistas se convierten en generalistas. Este tipo de organizacin se extiende ms all de una organizacin interna, sino que involucra los vnculos proveedor-organizacin y cliente-organizacin, as como a las alianzas estratgicas, ayudados por el sistema globalizado y las telecomunicaciones. Es as que las video conferencias permiten que los trabajadores no se encuentren en los lmites fsicos de las instalaciones de una empresa; asimismo una red de computadoras permite la interaccin de varios elementos sin necesidad de encontrarse en el mismo espacio fsico.

En las organizaciones sin fronteras, las computadoras conectadas en red, se constituyen en el conducto tecnolgico, que permite que la gente se contacte y comunique a nivel de las fronteras intra e inter organizacional, utilizando como herramienta por ejemplo el correo electrnico, que permite compartir la informacin simultnea entre los equipos de trabajo sin ninguna discriminacin.

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VII.2 VII.2.1

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS

Una empresa estructurada organizacionalmente sin fronteras, se permite amplificar sus sentidos, mantenindolos siempre atentos, permitindose anticiparse y reaccionar al ambiente que los rodea en tiempo real; empleando para ello una red de computadoras (el internet por ejemplo) y vnculos de personas a personas para hacerlo ms gil. Al permitir prcticas participativas en la toma de decisiones, se ensea a asumir responsabilidad en el trabajo y a tomar decisiones adecuadas desarrollando as los mejores atributos en la personalidad de los trabajadores. El principio tradicional de cadena de mando por el que se basan algunas formas de organizacin, y que se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, y que especifica quin reporta a quin, responsabilizando a un solo individuo de lo que se realice ante un superior, se elimina en la organizacin sin fronteras, dndole un movimiento ms dinmico, en los equipos pueden acceder a informacin que slo le era permitido a la alta gerencia, reduciendo al mnimo los tiempos y permitindoles adems participar en las decisiones de la organizacin.

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VII.2.2 DESVENTAJAS

Si bien una de las finalidades de este tipo de organizacin es transformar a los especialistas en generalistas, a travs de la rotacin dentro y fuera de las reas funcionales, cabe sealar que una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, por cuanto los conocimientos y experiencias adquiridos por el personal especialista y que han contribuido al buen desarrollo de la organizacin, se disminuyen durante el proceso de preparacin y adaptacin del reemplazo, esto es si considerar los costos de entrenamiento. La departamentalizacin, caracterstica de los sistemas organizacionales ms comunes, y por el cual se divide y agrupa a las funciones y actividades en unidades especficas (entre los tipos ms comunes se encuentran las basadas en: la funcin principal, el producto, el rea geogrfica, los compradores o clientes, el proceso, entre otros), se reemplaza por equipos interfuncionales, compuesto por altos ejecutivos, gerentes de nivel medio, supervisores y empleados operativos, reduciendo los tramos de control, sin embargo se elevan los costos de funcionamiento. El desarrollo de un sistema organizacional sin fronteras permite la descentralizacin, es decir la delegacin del poder, sin embargo no es recomendable la delegacin de la responsabilidad sobre las acciones y los resultados.

VII.3 CONCLUSIONES Los diseos estructurales tradicionales restringen a los empleados, en la medida en que limita y controla lo que hacen. esta restriccin puede limitar su capacidad de aporte de innovaciones para el desarrollo de la empresa, sin embargo mediante el diseo organizacional sin fronteras se elimina esta restriccin, dando paso a que equipos funcionales puedan tener un nivel gerencial y se considere su opinin en la toma de decisiones, aprovechando al mximo las capacidades de los empleados, pues no se limita a un espacio geogrfico, sino que, mediante el uso de redes de computadoras y un sistema de comunicaciones ms dinmico, permite extender la empresa, por lo que es una opcin estructural moderna para las nuevas empresas, sin embargo se debe tener celo en las desventajas que en punto anterior se detall.

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Este tipo es el propio de una empresa Sin Fronteras. Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura tcnicas. VII.4 COMENTARIO Un experto en desarrollo organizacional, dice: la organizacin se parece ms a un silo que a una pirmide, donde el grano de la cima no se diferencia del grano del fondo. Por tanto los equipos transjerarquicos, que involucra a ejecutivos, administrativos y operativos, en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeo, pueden ser ejemplos que muchas organizaciones actualmente realizan a fin de eliminar las fronteras, rompen las barreras para sus partes externas y las barreras territoriales, a travs, de los nuevos enfoques de la administracin como son: la globalizacin, las alianzas estratgicas, fusiones, elecomunicaciones, que son modelos que estn reduciendo los lmites externos.

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VII.5 APLICACIN DEL DISEO ORGANIZACIONAL SIN FRONTERAS La empresa General Electric en la dcada de los ochentas se encontraba casi en la quiebra, cuando un joven trabajador de dicha empresa y de talento inusual expuso una propuesta de organizacin que lo llev a la vicepresidencia apenas con 37 aos de edad, convirtiendo a General Electric en una compaia ms dinmica y competitiva, al reestructurarla, depurando la burocracia y adoptando mtodos de eficiencia novedosos y temibles. Todos los aos Welch despeda al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir, pues de los 411,000 empleados de GE en 1980 slo quedaban unos 300,000 en 1985. En los aos noventa, con General Electric ya reestructurada, Welch se decidi a modernizarla aadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de artculos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversificando as los negocios de la compaa. Desde su asuncin en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturacin General Electric se quintuplic desde 26,000 millones a 130,000 millones.

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