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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A AUTOMATIZAÇÃO DOS RELATÓRIOS DOS SERVIÇOS DA

REDE FIXA, MÓVEL E OI TV

Por: Weuler Prates Reis

Orientador

Prof. Úrsula Maruyama

Rio de Janeiro

2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE IMPRESSÃO NO

MERCADO ATUAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: . Weuler Prates Reis

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente а Deus qυе me deu a

chance de ser alfabetizado por minha

mãe a minha maior incentivadora nos

meus estudo ao meu pai e meus irmãos.

Desejos agradecer meus anjos da

guarda, Wesley, Maridice, Leonardo, Yuri,

Taty que estiveram comigo nos

mementos de conquista, alegria e tristeza

e contribuíram para meu crescimento.

A todos colegas e professores dо curso

qυе contribuíram nа minha vida

acadêmica е nо desenvolvimento dеstа

monografia.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia o aos meus pais

que se dedicaram todos os esforços para

me educar e contribuir para meu

desenvolvimento pessoal. Ao meu amigo

Wesley que por pouco tempo que nos

conhecemos me apoiou e incentivou a

acreditar que meus sonhos eram

possíveis.

5

RESUMO

Este trabalho abordará a os produtos e serviços oferecidos pela OI

(Fixa, Móvel e OI TV) na parte de transmissão, centro de gerencia onde são

visualizadas: Plano de Gerenciamento da Integração, Lista de Atividades,

Estimativa de Tempo, Estimativa de Custo, Gerenciamento de Qualidade,

Identificação de Riscos, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Ação,

ATA de reunião, Modelo de relatório, Plano de Gerenciamento da

Comunicação, Modelo de Proposta, Modelo de Folha de Ponto e Plano de

Gerenciamento de Recursos Humanos e a automatização dos relatórios,

tornando uma forma prática a ser adotado pela organização.

Será analisada a Tecnologia utilizada, software, linguagem de

programação, versão do Windows, servidores e computadores, pois através de

todos esses recursos, podemos criar a automatização dos relatórios, através

de todos os dados mensurados: abertura das falhas, inicio e final e a descrição

do problema sua tramitação no centro de gerencia, tratativas, tempo de

encerramento, equipe envolvida e ferramentas utilizadas para garantir a

agilidade nos processos internos e melhoria dos serviços das pessoas

envolvidas no processo.

A automatização dos relatórios será citada, de forma a entender o seu

histórico e a importância que ela tem para as grandes empresas de Telecom

da atualidade, que se utilizam deste método para agilizar sua atividade.

O objetivo deste estudo é analisar como a inclusão de mais um produto

e serviço poderíamos garantir a qualidade das falhas ocorridas e a

automatização do relatório irá influenciar no desempenho das atividades do dia

a dia da empresa, a fim de reduzir os custos, otimizar o tempo de execução e

demonstrativo gerencial.

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METODOLOGIA

Esta pesquisa aborda o conceito de identificação de implementar novas

rotinas estabelecidas em um plano de ação da empresa para melhoria na

identificação de problemas, automatização dos relatórios e a soluções junto

aos grupos envolvidos no trabalho de tratativas de falhas em uma rede de

telecomunicações.

O objetivo principal é verificar se esse serviço é vantajoso para

empresas na área de tecnologia, tomando como base o padrão utilizado por

uma empresa do segmento de Telecom, que adotou o método de brainstorm

com outros profissionais e gestores de outras áreas para participar do projeto,

pois os mesmos tinham um recurso com a habilidade necessária para

desenvolver, executar a programação do sistema.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Termo de Abertura 10

CAPÍTULO II - Plano de Gerenciamento da Integração 22

CAPÍTULO III – Declaração de Escopo 26

CAPÍTULO IV – Plano de Gerenciamento de Escopo 30

CAPÍTULO V – Dicionário da EAP 33

CAPÍTULO VI – Lista de Atividades 40

CAPÍTULO VII – Estimativa de Tempo 45

CAPÍTULO VIII – Plano de Gerenciamento de Tempo 54

CAPÍTULO IX – Plano de Gerenciamento de Custo 58

CAPÍTULO X – Plano de Gerenciamento de Qualidade 61

CAPÍTULO XI – Identificação de Riscos 64

CAPÍTULO XII – Plano de Gerenciamento de Riscos 65

CAPÍTULO XIII – Planilha de Plano de Ação 68

CAPÍTULO XIV – Modelo de ATA de reunião 69

8

CAPÍTULO XV – Modelo de relatório 70

CAPÍTULO XVI – Plano de Gerenciamento da Comunicação 73

CAPÍTULO XVII – Modelo de Proposta 79

CAPÍTULO XVIII – Modelo de Folha de Ponto 80

CAPÍTULO XIX – Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 81

CONCLUSÃO 87

ANEXOS 95

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 89

ÍNDICE 90

FOLHA DE AVALIAÇÃO 94

9

INTRODUÇÃO

O CGR da empresa de telefonia envolvida (CTFCB) trata aproximadamente

5000/mês BAs de falhas na sua rede de transmissão de voz e dados. Para

atender essa demanda, a empresa terceirizada BELL responsável pela

manutenção da rede de transmissão, precisa respeitar os prazos. Cada

falha tem tempo e peso de criticidade diferenciado para cada cliente,

levando ainda em consideração o tamanho do circuito afetado e o horário

de acontecimento.

A empresa BELL presta serviços de manutenção de rede de transmissão

para empresas de telefonia móvel, fixa e OI TV em transmissão de voz e

dados. Para atender a demanda acordada com o cliente, a BELL precisa

respeitar os prazos pré-estabelecidos contratualmente (KPIs) para solução

das falhas apontadas pelo centro de monitoramento de rede do cliente.

Atualmente a BELL tem recebido muitas multas por não cumprimento dos

prazos estabelecidos, e criou então um plano de ação para melhorar os

índices de atendimento ao cliente. Para isso, a empresa aproveitou seus

profissionais e recursos para aperfeiçoar os procedimentos existentes,

conforme descrito neste Plano de projeto.

10

CAPÍTULO I

TERMO DE ABERTURA

1.0 – OBJETIVO

O objetivo desse projeto é implementar novas rotinas estabelecidas em um

plano de ação da empresa para melhoria na identificação de problemas,

automatização dos relatórios e a soluções junto aos grupos envolvidos no

trabalho de tratativas de falhas em uma rede de telecomunicações.

Tínhamos um processo manual, onde gerávamos os relatórios de modo

muito demorado.

Com base nisso, resolvemos melhorar o processo, automatizando rotinas

de inclusão e facilitando a geração dos relatórios no dia a dia para os

colaboradores e gerentes.

A automatização foi desenvolvida para integrar as informações, fluxo de

trabalho e o processo.

Tendo como objetivo montar um banco de dados para consultar e

realizações de relatórios gerenciais.

1.1 – PRINCIPAIS DEFINIÇÕES

BA: Boletim de Anormalidade MSProject: Microsoft Project

STC: Ferramenta de Acesso ao banco de dados da empresa

KPI: Key Performance Indicator

CGR: Centro de Gerenciamento de Rede

1.2 – JUSTIFICATIVA

Resolução de falhas da rede dentro do prazo estabelecido no contrato;

Evitar multas desnecessárias por perda de prazo nas tratativas dos

problemas; Melhoria da imagem da empresa.

11

Melhoria da imagem do cliente.

Integrar as informações, fluxo de trabalho e o processo.

Montar um banco de dados para consultar as realizações dos relatórios

gerenciais.

1.3 – GERENTE DO PROJETO

Designado pelo patrocinador para gerente do projeto, o especialista de

transmissão Weuler Prates Reis, será responsável pelo desenvolvimento da

metodologia, planejamento e modelos para implementação do projeto.

.

1.4 – PARTES INTERESSADAS

Equipe do projeto: Gerente de Projetos, Engenheiro

Pleno, Auxiliares. Patrocinador: IGOR DA CUNHA –

Acionista majoritário

Aprovador: ALEXANDRO DUARTE - Coordenador da rede de

Transmissão Cliente: Companhia de Telefonia Fixa, Celular OI

TV do Brasil - CTFCB

Outros interessados: Funcionários, usuários das gerencias, acionistas, clientes da CTFCB

1.5 – PRINCIPAIS ENTREGAS DO PROJETO

Desenvolvimento de apostilas e apresentações sobre os cursos

ministrados,

Realização de cursos específicos para os grupos que utilizam Gerências

da rede de transmissão da Fixa, Móvel e OI TV,

Documentação dos erros e acertos para desenvolvimento de rotinas nas

tratativas de falhas;

Rápida detecção de falhas na rede através do sistema de Aviso;

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Avaliação do andamento de todo o trabalho (através de medições) do

período desejado;

Análise de não conformidades;

Relatório final da Auditoria Interna;

Calendário de Reuniões;

Modelo de ATA de reuniões;

Modelo de Apresentação de Desempenho;

Desenvolvimento de Relatório de automatização.

1.6 – CRONOGRAMA BASICO

Projeto Otimização de Rede

245 dias

1.Definir e documentar

treinamentos 6 dias

2.Coleta de Informações 24 dias

3.Planejamento 45 dias

4.Implementação e operação 100 dias

5.Acompanhamento 40 dias

6.Análise pela Administração 30 dias

1.7 – ESTIMATIVA DE CUSTO

O patrocinador disponibilizou R$ 95.000,00 (Noventa e cinco mil reais) para

o projeto. Neste valor deverão ser incluídas aquisições, salários, insumos e

reserva de risco.

1.8 – RECURSOS INCIAIS

Computadores com conexão à rede corporativa do cliente,

Acesso aos principais sistemas de busca nos seus bancos de dados,

Acesso à todas as gerencias envolvidas (Alcatel, Huawei, Padtec, Siemens,

Marconi, Bosch e NEC)

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Pacote OFFICE 2007 incluindo MSProject. Impressora colorida

Retroprojetores

Visual Studio 2012

Programação C#

SQL Server

Montar um Banco

Uma equipe composta por GP, 3 (três) Especialista de Transmissão e 1

(uma) Secretária;

1.9 – RECURSO INICIAL NO DESENVOLVIMENTO DE

SOFTWARE DE AUTOMATIZAÇÂO

Linguagem de programação

C é uma linguagem de programação compilada de propósito

geral, estruturada, imperativa, procedural, padronizada pela ISO, criada

em 1972, por Dennis Ritchie, no AT&T Bell Labs, para desenvolver o sistema

operacional Unix (que foi originalmente escrito em Assembly).

C é uma das linguagens de programação mais populares e existem

poucas arquiteturas para as quais não existem compiladores para C. C tem

influenciado muitas outras linguagens de programação, mais

notavelmente C++, que originalmente começou como uma extensão para C.

O desenvolvimento inicial de C ocorreu no AT&T Bell Labs

entre 1969 e 1973.[5] de acordo com Ritchie, o período mais criativo ocorreu

em 1972. A linguagem foi chamada "C", porque suas características foram

obtidas a partir de uma linguagem anteriormente chamado de " B", que de

acordo com a Ken Thompson era versão reduzida da linguagem de

programação BCPL.

A versão original PDP-11 do sistema Unix foi desenvolvido

em assembly. Em 1973, com a adição dos tipos a linguagem C tornou-se

poderosa o suficiente para que a maior parte do kernel do Unix fosse reescrito

em C. Este foi um dos primeiros núcleos de sistemas operacionais

implementados numa linguagem diferente da linguagem Assembly. Em 1977,

https://pt.wikipedia.org/wiki/Linguagem_compilada

https://pt.wikipedia.org/wiki/Programa%C3%A7%C3%A3o_estruturada

https://pt.wikipedia.org/wiki/Programa%C3%A7%C3%A3o_imperativa

https://pt.wikipedia.org/wiki/Programa%C3%A7%C3%A3o_procedural

https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_Internacional_para_Padroniza%C3%A7%C3%A3o

https://pt.wikipedia.org/wiki/1972

https://pt.wikipedia.org/wiki/Dennis_Ritchie

https://pt.wikipedia.org/wiki/AT%26T

https://pt.wikipedia.org/wiki/Bell_Labs

https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativo

https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativo

https://pt.wikipedia.org/wiki/Unix

https://pt.wikipedia.org/wiki/Linguagem_de_montagem

https://pt.wikipedia.org/wiki/C%2B%2B



https://pt.wikipedia.org/wiki/C_%28linguagem_de_programa%C3%A7%C3%A3o%29#cite_note-dottcl-5

https://pt.wikipedia.org/wiki/B_%28linguagem_de_programa%C3%A7%C3%A3o%29

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ken_Thompson

https://pt.wikipedia.org/wiki/BCPL

https://pt.wikipedia.org/wiki/Assembly

https://pt.wikipedia.org/wiki/Kernel

https://pt.wikipedia.org/wiki/Unix

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foram feitas novas mudanças por Ritchie e Stephen C. Johnson para facilitar a

portabilidade do sistema operacional Unix. OPortable C Compiler de Johnson

serviu de base para várias implementações de C em novas plataformas.

Introdução ao ADO.NET

Dificilmente desenvolvemos uma aplicação que não utilize um banco de

dados. Isso porque sempre precisamos armazenar as informações que estão

sendo manipuladas em nossos programas.

Com o surgimento e crescimento da Internet e da globalização, o

acesso a bancos de dados tornou-se mais complexo porque as aplicações

passaram a ser distribuídas em vários locais e muitas vezes as informações

manipuladas são acessadas em mais do que um banco de dados e os

mesmos podem estar fisicamente em locais diferentes ou até mesmo em

continentes diferentes.

Podemos precisar em nossos sistemas de informações que estão em

bancos de dados distintos, como SQL Server e Oracle ao mesmo tempo. Além

disso, algumas vezes o único acesso aos dados pode ser através de arquivos

XML que fazem a ligação entre dados de sistemas diferentes. Isso é muito

comum em coorporações que tem mais do que um sistema rodando e muitas

vezes os mesmos rodam em plataformas diferentes.

Temos hoje vários dispositivos que precisam acessar os dados, o

próprio Bill Gates tem falado a respeito da “Informação da Palma da Mão”, e

isso é cada vez mais comum através de celulares, Pocket PCs e outros.

Temos até vídeo-games que acessam a internet e consequentemente podem e

fazem acesso a dados e a

tendência é que a cada dia mais dispositivos sejam conectados e

troquem informações.

Sem me aprofundar muito na teoria eu gostaria de deixar claro as

necessidades do mercado atual e consequentemente o que precisamos lidar

no nosso dia-a-dia.

Sempre saliento a complexidade dos sistemas que precisamos

desenvolver atualmente e com prazos curtíssimos e recursos financeiros

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limitados. Isso é um reflexo da globalização e da competição acirrada pelo

mercado que temos atualmente.

Aprender a programar em C# – Parte 1

Publicado 5 de agosto de 2014 | Por Raphael Cardoso | Um comentário

Com o objetivo de levar um pouco do conhecimento de C# (C-Sharp)

aos iniciantes em programação, estou iniciando uma nova série com o foco no

aprendizado sobre a linguagem onde os iniciantes em programação

acompanhar e aprender a programar em C#.

Iremos abordar alguns detalhes básicos sobre a linguagem tais como

sintaxe, tipos de dados, variáveis, operadores, controle de fluxo e laços de

repetição.

1 – Introdução

O C# (C-Sharp) é uma linguagem de programação orientada a objeto e

fortemente tipada criada pela Microsoft e tendo como principal

desenvolvedor Anders Hejlsberg (o mesmo criador do Delphi e Turbo Pascal)

como parte do Framework .NET que se encontra na atualmente na versão 5.0.

É uma linguagem influenciada pelo C++, Java e Object Pascal.

2 – Sintaxe

Um código em C# será armazenado sempre em um arquivo com

extensão “.cs” como por exemplo FolhaDePagamento.csou ConexaoDados.cs.

Dentro dos arquivos C#, poderemos ter várias ou nenhuma namespaces e

dentro dessas uma ou mais classes. Vamos a alguns exemplos

http://csharpbrasil.com.br/aprender-a-programar-em-csharp-parte-1/

http://csharpbrasil.com.br/author/raphael/

http://csharpbrasil.com.br/aprender-a-programar-em-csharp-parte-1/#comments

http://pt.wikipedia.org/wiki/Anders_Hejlsberg

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Em uma classe C#, poremos utilizar algumas modificadores de acesso

como: public ou internal

public: Esse modificador quando definida na classe a torna acessível

publicamente, ou seja, não existe restrição para acesso a classe.

internal: Ao aplicar esse modificador a uma classe, essa passa a ser

acessível somente dentro do mesmo arquivo do nosso assembly, ou seja,

nenhum outro poderá ter acesso a classe.

Veja o exemplo de uso dos modificadores.

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3 – Tipos de dados

Agora que já conhece um pouco da estrutura de um arquivo C#,

veremos os tipos de dados existente. Como mencionei anteriormente, o C# é

uma linguagem fortemente tipada e possui alguns tipos de dados que

poderemos utilizar para declara o tipo de nossas variáveis.

4 – Variáveis

Para a criação das variáveis, é importante seguir algumas regrinhas

básicas na hora de dar um nome a elas:

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Não utilizar palavras reservadas do C#: while, for, if, do, event, etce

Não é permitido caracteres especiais, espaços

Utilizar somente _ ou letras ou números

Obrigatoriamente deverá iniciar com _ ou letras

O nome da variável deverá ser único no contexto que ela for declarada.

Vamos a alguns exemplo de declaração de variáveis:

6 – Operadores

Os operadores são termos ou símbolos usados em uma expressão.

Como já conhece os operadores, vamos a alguns de uso:

7- Controle de fluxo

São instruções que controlam o fluxo da execução do programa de

acordo com certas condições. Sem eles o código é executado do começo ao

fim sem respeitar nenhuma condição. São eles:

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if: É utilizada para verificar se um condição é verdadeira. Esse é

utilizando em conjunto com alguns dos operadores citados anteriormente.

else: É utilizado quando a condição testada do controle if não é

verdadeira. Esse também pode ser utilizado em conjunto com if

switch: Esse controle de fluxo testa um parâmetro passado

comparando-o com as condições existentes e direciona a saída para um deles.

Quando não existe nenhuma condição, ele direciona para uma saída padrão.

8- Laços de repetição

Os laços de repetição ou loops como são normalmente conhecidos, são

instruções de interação que podem ser executadas um determinado numero de

vezes, ou enquanto uma condição não for satisfatória ou até mesmo até

quando ele for interrompida.

do: É executado enquanto uma determinada condição não é atendida

for: É executado um determinado numero de vezes

foreach: É executado em cima de uma matriz ou coleção, ou seja,

percorre todos os elementos

while: É executado enquanto uma determinada condição não é atendida

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Até aqui você conseguiu entender ó básico da linguagem C#. Para que

possamos começar com a criação dos relatórios utilizando um editor de texto e

compilando em uma linha de comando.

1.10 – SUPORTE DA EMPRESA DE TELEFONIA (CLIENTE)

Disponibilidade para as reuniões;

Apoio junto às decisões que envolverem interesses comuns;

Fornecimento de todos os acessos necessários a rede corporativa da

empresa.

1.11 – PREMISSAS

A direção do cliente apoia o projeto e se compromete com a

implantação do mesmo no

Centro de Gerencia de Rede.

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Há uma estrutura básica disponível pelo cliente (pessoal contratado,

local, equipamentos de trabalho disponíveis).

O treinamento será ministrado pela equipe de projeto, ou seja,

funcionários da empresa BELL.

1.12 – RESTRIÇÕES

Não haverá horas extras pelos membros da equipe.

Serão utilizados somente especialistas experientes que já trabalhem no

CGR no horário de segunda-feira a sexta-feira independentemente de dias

especiais (feriados municipais, estaduais e federais).

1.13 – ESPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS

Espera-se que:

Os funcionários ao final do treinamento possam lidar com as

burocracias e formalidades existentes no ambiente de trabalho do cliente sem

afetar os índices positivos dos indicadores acordados contratualmente com os

clientes.

As novas rotinas diminuam o tempo de resolução de problemas,

estabeleçam limites de atuação de cada grupo e suas respectivas

responsabilidades,

Diminuição dos custos oriundos de multas. Melhoria da imagem da

empresa.

1.14 – COMITÊ DE CONTROLE DE MUDANÇAS

Será designado para avaliação e aprovação de mudanças o Coordenador

de Transmissão.

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CAPÍTULO II

PLANO DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

2.0 – OBJETIVO

Este Plano de Gerenciamento de Integração objetiva a definição dos processos para

coordenação, unificação, consolidação e gerenciamento de todo o projeto, de

forma que todos os planos se comuniquem.


GP: Gerente de Projetos

Know How: termo que indica bagagem em um assunto.

2.2 – GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

TERMO DE ABERTURA

O Termo de Abertura será definido, discutido e assinado em reunião

com as partes interessadas. Nessa reunião também será definido o Gerente de

Projetos e aprovado pelo patrocinador, ou um escritório de projetos ou um

comitê diretivo de portfólio.

Para elaborar o termo de abertura, pode ser chamado um profissional

com experiência. No fim, o termo de abertura deverá conter as seguintes

informações:

Justificativa do projeto

Gerente de Projetos indicado Necessidades básicas

Principais partes interessadas Produto do projeto

Principais entregas Cronograma básicos Estimativa de custos Recursos

iniciais.

Suporte da Organização Premissas

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Restrições

Comitê de mudanças

2.3 – PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Conjunto de planos que definem como o projeto será executado,

monitorado e controlado, e encerrado. O Gerente de Projetos desenvolverá os

seguintes planos:

Plano de gerenciamento de escopo

Plano de gerenciamento de tempo

Plano de gerenciamento de custo

Plano de gerenciamento de qualidade

Plano de gerenciamento de risco

Plano de gerenciamento de comunicação

Plano de gerenciamento de aquisições

Plano de gerenciamento de recursos humanos

2.4 – ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO NA EXECUÇÃO DO

PRJETO

O Gerente de Projetos deverá observar fatores ambientais da empresa,

organização e mudanças para que sejam incorporadas ao gerenciamento do

projeto.

No caso de existirem dificuldades na interpretação e incorporação

destes fatores, o GP deverá procurar pessoas com Know How da empresa ou

sistemas de informações para gerenciamento de projetos.

Conhecendo o contexto da empresa, o GP poderá solicitar ações ou

mudanças no projeto a fim de adequá-lo para uma melhor execução das

atividades.

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2.5 – MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

O Gerente de Projetos realizará reuniões para obter as informações da

equipe e do andamento das atividades do projeto. Elaborará índices e gráficos

de acompanhamento, observando desvios e situações que possam oferecer

riscos.

Em fase destes resultados, o GP deverá programar ações, sejam elas

corretivas ou preventivas, assim como reparos e atualizações nos planos e

registros, quando necessário.

2.6 – MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

O Gerente de Projetos utilizará o software de gerenciamento de projetos

Microsoft Project. As informações obtidas com a equipe, em medições

periódicas, serão inseridas no sistema, que gerará índices e gráficos de

acompanhamento.

“O Gerente de Projetos analisará os dados, emitindo relatórios e ações

para a equipe a fim de manter os requisitos de prazo, custo, escopo e

qualidade do projeto”.

2.7 – ENCERRAR O PROJETO OU FASE

Ao final de cada fase do projeto, o Gerente de Projetos deverá entregar

o produto daquela fase, representada pelo documento que será aprovado pelo

Coordenador de Transmissão do Centro de Gerenciamento de Rede.

O Gerente de Projetos deverá reunir a equipe para registrar as lições

aprendidas e os resultados alcançados naquela fase.

A fase é encerrada com a assinatura do documento pelo aprovador.

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2.8 – DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÃO

Todas as versões deste documento (original e revisões) encontram-se

arquivadas na

pasta “Plano do Projeto”, em meio físico e digital (no servidor da

empresa, pasta “Projeto CGR-2015”).

Nenhum membro da equipe do projeto poderá divulgar, sem prévia

autorização, qualquer informação relacionada ao projeto.

2.9 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO

De acordo com a necessidade do projeto.

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CAPÍTULO III

DECLARAÇÃO DE ESCOPO

3.0 – OBJETIVO

Descrever o escopo do projeto de planejamento e desenvolvimento de

boas práticas para análise, documentação dos pontos relevantes para auxílio

nas tomadas de decisões em falhas ocorridas na rede, levando-se em

consideração o tempo, impacto e custo envolvidos.

3.1 – DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO

Treinamentos – Nessa etapa será onde ocorrerão o planejamento,

desenvolvimento e a confecção de todos os materiais que serão utilizados nos

cursos que serão ministrados. Tem por definição buscar através das

ferramentas disponíveis (nos acessos as gerências), coleta de informações

que possibilitem estudo de casos reais e o desenvolvimento do material

didático de apoio aos cursos ;

Acompanhamento e documentação – Nessa etapa os especialistas de

transmissão e os funcionários que participaram do curso, poderão analisar

juntos dia a dia as falhas encontradas na rede, impactos das decisões tomadas

e a busca pela melhor solução, documentando tanto as tomadas de decisões

assertivas quanto as que não alcançaram sucesso;

Sistema de aviso – Sistema que possibilitará uma rápida percepção de

falhas ocorridas na rede. Tem por definição garantir em tempo real

informações precisas num simples olhar, possibilitando tomadas de decisões e

evitando perda de tempo na obtenção de dados;

Verificação – Nesse momento iniciarão as medições de todo o trabalho

desenvolvido pelo grupo treinado sem acompanhamento dos especialistas de

transmissão, será feita a coleta de dados após um período previamente

determinado em busca dos índices obtidos pelo grupo nesse período e será

realizada análise das não conformidades; Análise da gerencia – Reuniões para

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definição dos modelos que serão utilizados pela gerência para uma apurada

visão de todos os resultados obtidos.

3.2 – CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DE PRODUTO

Os procedimentos e documentos deverão estar de acordo com o padrão

de documentação do sistema de qualidade da empresa.

Deverão utilizar os sistemas existentes na empresa.

Não poderão afetar o plano de trabalho dos funcionários e treinamento

3.3 – ENTREGAS DO PROJETO

As principais entregas do projeto estão definidas no Termo de Abertura

e seus desdobramentos contarão na EAP e respectivo dicionário.

3.4 – RESTRIÇÕES

Não serão realizadas horas extras pelos membros da equipe e

funcionários em treinamento.

3.5 - PREMISSAS

A alta direção apóia o projeto e se compromete com a implantação da

mesma no Centro de Gerencia de Rede.

O projeto deverá garantir a qualidade dos treinamentos, buscando a

eficiência na implementação dos procedimentos.

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3.6 – ESTRATÉGIA DE CONDUÇÃO DO PROJETO

A cada treinamento realizar brainstorm para avaliar as melhores

técnicas de condução do mesmo.

Envolver os patrocinadores e usuários para formulação dos modelos e

formulários de controle e medição.

Envolver a administração do Centro de Gerencia de Rede para

avaliação e aceitação dos documentos.

3.7 – RESPONSABILIDADES DOS SETORES ENVOLVIDOS

O grupo de suporte do Centro de Gerencia de Rede tem a

responsabilidade de

elaborar e conduzir todos os treinamentos necessários.

A coordenação do CGR tem a responsabilidade de dar apoio no âmbito

externo do Centro de Gerencia de Rede e aprovar os documentos necessários

à condução do projeto de implantação. Cabe ao setor de comunicação dar

apoio ao Gerente de Projetos divulgando, quando necessário, os documentos

e informações para os funcionários e usuários das plataformas do Centro de

Gerencia de Rede.

3.8 – EQUIPE DE PROJETO

Equipe

Função

e-mail

Telefone

Weuler Prates

Reis Gerente de Projeto [email protected] (21) 9666.6661

Pedro de Especialista de TX1 [email protected] (21) 9666.6662

Oliveira

João Moura Especialista de TX2 [email protected] (21) 9666.6663

29

José da Silva Especialista de TX3 [email protected] (21) 9666.6664

Maria Cunha Assistente [email protected] (21) 9666.6665

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CAPÍTULO IV

PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

4.0 – OBJETIVO

Este Plano de Gerenciamento do Escopo tem como objetivo incluir todo

o trabalho do projeto necessário para terminá-lo com sucesso entregando

um produto adequado às necessidades do cliente.


Escopo do produto: Características e funções que descrevem um

produto, serviço ou resultado;

Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um

produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

MSProject: Microsoft Project

4.2 – GERENCIAMENTOS DE ESCOPO

Coletar requisitos

Os requisitos deste projeto serão baseados nas correções dos principais

erros cometidos nas tratativas de falhas pelos usuários das plataformas

DWDM, SDH, rádios e nas expectativas das partes interessadas.

Essas informações serão adquiridas em entrevistas e reuniões com as

partes envolvidas.

Os requisitos necessários ao atendimento das expectativas das partes

interessadas estão documentados na Declaração do Escopo. Definir o escopo Todo o escopo será baseado nos procedimentos elaborados para a

obtenção da otimização nas tratativas de falhas na rede de transmissão, com a

finalidade de alcançar os resultados esperados ao final da implantação do

projeto.

31

Da mesma forma, os procedimentos e normas da empresa deverão ser

levados em consideração na definição do escopo, tendo em vista que, poderão

sugerir restrições, e a equipe, por meio de reuniões com o departamento de

qualidade, levantar as principais lições aprendidas na implantação do Sistema

de Gerenciamento da Qualidade.

Todas as informações processadas serão documentadas na declaração do

escopo que conterá os seguintes itens:

Descrição do escopo do produto Critérios de aceitação do produto Entregas do projeto Exclusões do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto.

Criar a EAP A EAP (Anexo II deste plano) será criada com base na declaração de

escopo e observados os requisitos da Norma, sendo utilizados seus níveis e

subníveis, e a seqüência para melhor organização da EAP. Esta divisão

remete á técnica de decomposição dos componentes.

A EAP será gerada em software compatível com o MSProject e possuirá em

seu Dicionário (Anexo III deste plano) os seguintes dados:

Código da EAP

Nome do pacote de trabalho

Descrição do pacote de trabalho

Critério de aceitação do pacote de trabalho Verificação do Escopo

As entregas de cada pacote serão validadas pelo Coordenador

Transmissão e pela administração, quando necessário, levando-se em conta

os requisitos declarados e a funcionalidade do produto.

Por fim, o produto do projeto será validado durante as auditorias internas e

externas, que fazem parte do escopo do projeto.

Durante a validação qualquer uma das partes poderá solicitar correções ou

mudanças nas entregas para se adequarem às normas da empresa e

facilitem o entendimento e utilização pelas partes envolvidas. Essas

mudanças serão documentas no controle de mudanças do produto do

projeto, e as ações necessárias a esta adaptação poderãoresultar nas

32

mudanças do escopo do projeto, que deverão ser analisadas pelo GP e

autorizadas pela administração.

4.3 – DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO


arquivadas na pasta “Plano do Projeto”, em meio físico e digital (no servidor da




4.4 – FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO


33

CAPÍTULO V

DICIONÁRIO DA EAP

5.0 – OBJETIVO

Descrever os pacotes de trabalho da EAP

Item da EAP Pacote de trabalho Descrição

Fase em que serão estipulados quais plataformas serão

1.1.2.1 Acesso as Gerências utilizadas, quais e quantos usuários serão criados e o melhor perfil

Envolvidas adotado para cada um não só para análise ontime na gerencia mas

para também coleta de dados para a criação de apresentações e

documentos que se fizerem necessários.

Elaboração, confecção e impressão das apostilas que serão

1.1.2.2 Apostilas utilizadas nos cursos e treinamentos que serão ministrados.

1.1.2.3 Apresentações Desenvolvimento e elaboração das apresentações em Power

Point dos tópicos mais importantes para a criação de discussões em

grupo e para uma visão mais ampla dos assuntos abordados.

1.1.3.1.1 BSC6000 Curso que será ministrado para a plataforma BSC6000 utilizada

pelo grupo responsável pela telefonia móvel da capital paulista

em que se pode verificar alarmes e executar configurações em suas

BSCs (centrais móveis 2G) e BTS (sites 2Gs)

1.1.3.2.1 MÓVEL Curso sobre a gerência de transmissão T2000 voltada para a

Telefonia Móvel. Configuração e monitoração dos equipamentos

de rádio (de grande capacidade) que compõem a rede de transmissão

da móvel na capital paulistana.

34

1.1.3.2.2 FIXA Curso sobre a gerência de transmissão T2000 voltada para

equipamentos da telefonia Fixa. Configuração e monitoração desses

equipamentos ópticos que compõem a rede de transmissão na capital

paulistana.

1.1.3.2.2 OI TV Curso sobre a gerência de transmissão T2000 voltada para

equipamentos da OI TV. Configuração e monitoração desses

equipamentos ópticos que compõem a rede de transmissão na capital

paulistana.

1.1.3.2.3 AUTOMATIZAÇÃO

Curso sobre como usar a nova ferramenta de trabalho (Cadastrar dentro novo sistema).

1.1.4.1.1 TNMS Curso sobre a gerência de transmissão TNMS voltada para

a Telefonia Móvel. Configuração e monitoração dos seus equipamentos

que compõem a rede de transmissão da móvel do interior do estado

de São Paulo.

1.1.4.1.2 HOPPER MANAGER Curso sobre a gerência de rádios FlexHoppers (de baixa capacidade

de transmissão) que compõem a rede de transmissão da móvel do

interior do estado de São Paulo.

1.1.4.1.3 NETVIEWER Curso sobre a gerência de rádios SRA4 (de grande capacidade de

transmissão) que compõem a rede de transmissão da móvel do


35

1.1.4.1.4 BSC MANAGER Curso sobre a gerência BSC MANAGER utilizada pelo grupo

responsável pela telefonia móvel do interior paulista para verificação

alarmes e execução de configurações em suas centrais de telefonias

móveis.

1.1.4.2.1 TELLABS Curso sobre o equipamento TELLABS

1.1.4.2.2 RNC MANAGER Curso sobre a gerência BSC MANAGER utilizada pelo grupo

responsável pela telefonia móvel do interior paulista para verificação

alarmes e execução de configurações em suas centrais de telefonias

móveis.

1.2.1.1 SITES 2G Acompanhamento nas tratativas, documentação, desenvolvimento

de soluções para a tratativa de falhas que envolvem sites 2G na capital

paulistana.


de soluções para a tratativa de falhas que envolvem sites 3G na capital

paulistana.


de soluções para a tratativa de falhas que envolvem sites 2G no

36


Acompanhamento nas tratativas, documentação, desenvolvimento

1.2.2.2 SITES 3G de soluções para a tratativa de falhas que envolvem sites 3G no

interior do estado de São Paulo..

1.3.1 COMPRAR TELÃO Compra da parte principal do sistema de alerta.

1.3.2 INSTALAR TELÃO Instalação do Telão será realizado por terceiros contratados

no momento em que estivermos com o Telão pronto para sua instalação

1.4.1 MONITORAMENTO E Medição (softwares específicos já usados pelo CGR) para

MEDIÇÃO obtenção dos índices obtidos após o início da implementação dos

processos criados.

O resultado dessas medições, apontarão quais os processos

que precisarão ser adequados.

1.4.2 AVALIAÇÃO DE Comparação dos índices obtidos antes da implementação dos

COMPRIMENTO DE processos com os índices obtidos após a implantação do projeto.

REQUISITOS

37

1.4.3 ANÁLISE DE NÃO Verificação de todos os itens que se mostrarem fora dos

CONFORMIDADES índices pré estipulados. O próximo passo será a busca para a correção

dessas diferenças.

1.4.4.1 PROCEDIMENTO Grupo de normas criadas a partir de análise de uma ou mais rotinas

para que se obtenha um melhor resultado.

1.4.4.2 CHECK LIST Checklist de todos pontos que deverão ser observado nessa fase

1.4.4.3 MODELO DE AUDITORIA Modelo que será utilizado no processo de uma auditoria interna.

INTERNA

1.4.4.4 RELATÓRIO FINAL Relatório que conterá todas as informações necessárias as partes

envolvidas para uma leitura clara e objetiva dos resultados alcançados.

1.4.4.5 EXECUÇÃO Toda a execução da Autoria Interna.

38

Calendário que contém todas as datas em que as pessoas

1.5.1 CALENDÁRIO DE envolvidas deverão debater sobre pontos divergentes e relevantes

REUNIÕES do projeto em busca de apoio mútuo para a continuidade dos trabalhos.

1.5.2 MODELO DE ATA DE Modelo de ATA que será aprovado pelos principais

REUNIÃO interessados para um rápido entendimento na leitura dos dados

dispostos no documento.

Documento que deverá conter as principais e mais relevantes

1.5.3 MODELO DE informações referentes ao projeto para uma leitura rápida e de

APRESENTAÇÃO DE grande percepção

DESEMPENHO

1.5.4 AUTOMATIZAÇÃO Curso sobre como usar a nova ferramenta de trabalho (Cadastrar dentro novo sistema).

1.5.5 REUNIÕES DA ALTA Agendamento de reuniões com as pessoas mais influentes

GERÊNCIA para execução e para aprovação dos pontos essenciais para o início,

continuidade e término do projeto.

Tabela 1: Descrição dos pacotes de trabalho da EAP

39

5.1 – EAP

40

CAPÍTULO VI

LISTA DE ATIVIDADES

6.0 – OBJETIVO

Descrever as principais tarefas de cada pacote de trabalho.

Item da Pacote de trabalho Descrição

EAP

1.1.2.1

Acesso as Gerências - Preenchimento de todos os formulários para obtenção de acessos

para os usuários junto ao grupo de OSS da empresa

Envolvidas - Obtenção de usuários para acesso a rede corporativa da empresa - Obtenção de uma pessoa focal para tratar problemas associados a acesso as gerências e a rede

- Elaboração do conteúdo - Revisão de todo o contexto

1.1.2.2 Apostilas - Impressão - Distribuição para os participantes

1.1.2.3

Apresentações - Elaboração e definição do conteúdo das apresentações que serão

utilizadas durante os treinamentos

- Revisão e correção de todo o contexto - Elaboração de cronograma das apresentações

- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes e configurações na plataforma BSC6000

1.1.3.1.1 BSC6000

- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes e configurações na parte de transmissão em toda a parte que atende a

1.1.3.2.1 Móvel telefonia móvel

- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

41

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a rede que 1.1.3.2.2 Fixa atende os equipamentos da rede de telefonia fixa e também atendem a

transmissão da rede de telefonia Móvel

- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a rede que

1.1.3.2.3 OI TV atende os equipamentos da rede de OI TV.

1.1.4.1.1 TNMS - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerencia TNMS

1.1.4.1.2 Hopper Manager - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência Hopper Manager

1.1.4.1.3 NETVIEWER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência NETVIEWER

1.1.4.1.3 BSC MANAGER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência BSCMANGER

1.1.4.2.1 TELLABS - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência TELLABS

RNC

1.1.4.2.2 MANAGER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência RNC MANAGER

1.2.1.1 Sites 2G - Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela

rede em São Paulo Capital para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa

42

de falhas em sites 2G


rede em São Paulo Capital para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 2G


rede no interior do estado de São Paulo para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 2G

- Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela 1.2.2.2 Sites 3G rede no interior do estado de São Paulo para a retirada de dúvidas e

para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 3G

- Elaborar critérios de cotação do equipamento para obtenção do melhor preço

1.3.1 Comprar Telão - Desenvolver critérios de qualidade para escolha do tamanho da área de exibição dos dados (tela) - Pesquisar sobre qualidade, consumo, marca e custo de manutenção

1.3.2 Instalar Telão - Verificar a melhor posição para instalação do equipamento

- Contratar mão de obra especializada para instalação do telão

- Elaborar formas distintas de coletas de dados - Definir tetos mínimos e máximos de aceitação

1.4.1 Monitoramento - Desenvolver relatórios dos resultados

e Medição - Definir períodos de medição e quais exceções são conhecidas

- Definir planos de correção e para definições de não conformidades

Avaliação de - Definições de todos os pontos principais de conformidades

1.4.2 Cumprimentos de - Documentar pendências ou ganhos que possam influenciar futuras

decisões de tomadas Requisitos - Elaborar relatórios específicos que possibilitem uma visão clara na tomada de decisões

1.4.3 Análise de Não - Levantar os setores envolvidos e principais causas

- Levantar responsáveis pelo controle

43

Conformidades - Elaborar procedimento de correção - Definir relatórios específicos que permitam antecipar o impacto quando uma não conformidade ocorrer, se possível

- Elaborar documento contendo pontos relevantes com os principais

1.4.4.1 Procedimento interessados

- Elaborar o formulário - Revisar informações do formulário - Enviar para área envolvida e arquivar

- Acompanhar se a rotina estabelecida no procedimento está sendo

1.4.4.2 Checklist implementada corretamente

- Documentar pontos analisados - Tomar medidas cabíveis para correção do procedimento -Enviar para o setor responsável pelo arquivamento

1.4.4.3 Modelo Auditoria - Alinhar com as parte interessadas quais campos comporão o

documento Interna - Dispor os campos para entrada de dados - Elaborar o formulário - Revisar informações do formulário

1.4.4.4 Relatório Final - Definir pontos relevantes para todas as partes interessadas

- Elaborar relatório - Validar relatório com junto aos interessados

- Realizar pré-auditoria - Criar e aprovar agenda de auditoria

1.4.4.5 Execução - Agendar sala de reunião para período de auditoria - Acompanhar auditoria nas áreas - Analisar e aprovar relatório final da auditoria

1.5.1 Calendário de - Pesquisar calendários de eventos da empresa e da alta Gerencia

- Elaborar calendário reuniões gerenciais - Apresentar e Obter aprovação da alta Gerencia

44

1.5.2 Modelo de Ata de - Elaborar a forma de apresentação dos dados

- Apontar a fonte dos dados com links reunião

Modelo de - Elaborar a forma de apresentação (gráficos, numeros, etc...)

1.5.3 apresentação de - Apontar a fonte dos dados com links

desempenho

- Agendar sala de reuniões

1.5.4 Reuniões da Alta - Enviar convites para as partes interessadas com uma semana de

antecedência solicitando confirmação Administração - Conduzir as reuniões (GP)

Tabela 1: Descrição das principais tarefas de cada pacote de trabalho.

45

CAPÍTULO VII

ESTIM

ATIVA DE TEMPO

7.0 – OBJE

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54

CAPÍTULO VIII

PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

8.0 – OBJETIVO

O Plano de Gerenciamento do Tempo reúne procedimentos e técnicas

para a composição do cronograma possibilitando que o projeto seja entregue

dentro do prazo.



EAP: Estrutura Analítica de Projetos

MSProject: Microsoft Project

8.2 – GERENCIAMENTO DO TEMPO

Definir as atividades

São ações que devem realizadas para que seja entregue um pacote de

trabalho definido pelo menor nível da EAP. Toda equipe deverá conhecer

todos os processos organizacionais da empresa e requisitos necessários à

cada pacote.

A definição das atividades necessárias à realização de um pacote se

dará por meio de decomposição e opinião especializada.

As atividades serão desenvolvidas no MSProject onde receberá seus

atributos associados como identificação, predecessoras, sucessoras, relações

lógicas, antecipações e esperas, recursos necessários, prazos, restrições e

premissas. Os marcos, que são atividades com duração zero, também serão

inseridos neste momento.

55

Sequenciar as atividades

Para seqüenciar as atividades de forma lógica, serão aplicadas as

ligações obrigatórias e o restante será associado pelo MSProject.

A seqüência lógica será montada pelo Gerente de Projetos sem levar

em consideração os recursos disponíveis ou técnicas de sobreposição de

atividades.

As dependências seguirão a ordem de prioridade: Dependências

obrigatórias, dependências arbitrárias e dependências externas.

Estimar os recursos

Os recursos serão estimados de acordo com as necessidades de cada

atividade e são classificados em pessoal, material e custos fixos.

O custo de pessoal será definido através do salário pago a cada

funcionário da equipe utilizado em cada atividade durante determinado tempo.

Os custos materiais serão definidos através de pesquisas no mercado,

onde será adotado o valor médio entre três propostas com o mesmo escopo e

requisitos de contratação da empresa (ver Plano de gerenciamento de

aquisições).

Os custos são direcionados principalmente as taxas e serviços

necessários à execução das atividades. Estes custos geralmente são fixados

por uma entidade externa.

A disposição dos recursos será elaborada no MSProject com

informações contidas no Plano de Gerenciamento de aquisições e Plano de

gerenciamento de Pessoal.

Estimar duração das atividades

A duração das atividades será determinada pela equipe de projetos

utilizando a opinião de cada membro que executará determinada atividade. As

atividades que serão executadas por entidades externas deverão ter o prazo

estipulado levando em consideração o prazo de contratação, mobilização,

execução e entrega do produto contratado.

56

Todos os membros da equipe utilizarão o mesmo calendário, que

também é o calendário padrão da empresa para atividades administrativas. As

atividades serão encaixadas dentro destas premissas.

Para determinar a duração de cada atividade, a equipe utilizará

estimativa análoga, paramétrica e análise de reserva.

Desenvolver o cronograma

Todo o cronograma será desenvolvido no MSProject utilizando todos os

dados necessários à estimativa de prazos, recursos e tempo.

Será feito o nivelamento de recursos e aplicação de antecipações e

esperas caso o mesmo ultrapasse o prazo limite definido pela alta gerência.

O cronograma base será entregue em gráfico de marcos para a alta

gerência e em gráfico de barras para a equipe de projetos.

Controlar o cronograma

O cronograma será atualizado através de medições realizadas pela

equipe de projetos semanalmente.

As informações serão inseridas no MSProject, para que auxilie no

controle do cronograma. Caso o mesmo apresente atrasos nas atividades, o

Gerente de Projetos deverá reorganizar a equipe e tarefas para atender aos

prazos do cronograma de base.

Caso sejam necessárias mudanças nos prazos estabelecidos para os

marcos do projeto, elas serão avaliadas e validadas junto a alta gerência,

gerando ainda uma solicitação de mudança.


Todas as últimas versões deste documento encontram-se a

disposição na pasta “Projeto Otimização CGR”, no servidor da empresa.

57

Ninguém da equipe do projeto divulgará, sem prévia autorização,

qualquer informação relacionada ao projeto.



58

CAPÍTULO IX

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO

9.0 – OBJETIVO

O plano de Gerenciamento dos Custos estima, orça e controla os custos

para que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.



MS Project: Software Microsoft Project

9.2 – GERENCIAMENTO DE TEMPO

Estimativa de Custos

Os custos estão definidos como: custo pessoal, custo material e custos

diversos.

Ø Custo Pessoal: Associados aos recursos humanos. Serão

calculados por hora a trabalhada pelos membros da equipe do

projeto.

Ø Custo Material: Os bens que serão adquiridos deverão ser

orçados no mercado, cujo valor adotado será a média de três

cotações para o mesmo bem.

Ø Custos Diversos: Referem-se à gastos extras como taxis,

pequenos serviços de terceiros (exemplo: instalação do Telão).

Ø Caixa de Custos Extras: Caixa destinado a custos com materiais

de escritório

Ø Fundo de Reserva: Utilizado pelo gerenciamento de riscos

Determinando o Orçamento.

59

Ø Estimados os custos unitários, eles serão inseridos no MSProject

para determinarmos as estimativas por atividade do projeto.

Ø Cabe ao Gerente de Projetos verificar se os custos não

ultrapassarão o valor máximo estabelecido no termo de abertura

do projeto.

Abaixo segue uma simulação inicial das estimativas de cada fase:

Diminuição do SLA no

Tratamento de Falhas no CGR R$ 95.000,00 Treinamentos R$ 32.000,00 CheckList de Treinamentos R$ 25.000,00 Sistema de Aviso R$ 5.000,00 Verificação R$ 10.000,00 Análise pela Gerência R$ 9.000,00 Caixa para Custos Extras R$ 9.250,00 Reserva (5%) R$ 4.750,40

Controlar custos

Os custos serão registrados em planilha de custos com despesas

comprovadas por Notas Fiscais e folha de pagamento de pessoal.

Os valores gastos alimentarão o MSProject para que ele faça as

comparações com a linha de base e indique o desempenho financeiro do

projeto.

Desvios em relação à linha de base do projeto poderão requerer

mudanças, que serão analisadas pelo Gerente de Projetos e devidamente

informadas à alta administração, que autorizará as mudanças, caso

necessário.

60

Comunicação

Todas as últimas versões deste documento encontram-se a

disposição na pasta “Projeto Otimização CGR”, no servidor da empresa.

Ninguém da equipe do projeto divulgará, sem prévia autorização,




61

CAPÍTULO X

PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

10.0 – OBJETIVO

Este Plano tem por definição atender com qualidade as expectativas

das partes interessadas realizando um projeto eficiente e um produto eficaz.

Ele é desenvolvido através de processos que “incluem todas as

atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os

objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às

necessidades que motivaram sua realização”(PMBOK® 5 edição 2013, p. 241).


O projeto atenderá a Política de Qualidade da empresa, que é

“Promover a melhoria contínua da gestão e dos serviços de telefonia

prestados, como forma de posicionar a empresa como a melhor empresa de

telefonia do país.”.

10.2 – POLÍTICA DE QUALIDADE

Checklist de treinamento

Nessa fase do projeto todos os treinados terão acompanhamento dos

instrutores durante 40 dias que darão apoio em caso de dúvidas às situações

inusitadas que por ventura não tenham sido mencionadas no treinamento,

analisando mudanças buscando sempre a melhor e mais eficaz forma de

resolver problemas.

62

Verificação

A verificação é a fase que onde é iniciada a execução dos trabalhos do

grupo treinado, considerando os procedimentos criados (desta vez, sem apoio

dos instrutores) e efetuando medições para determinação dos índices obtidos

e se necessário, efetuando avaliação dos cumprimentos de requisitos e

também análise de não conformidades.

Métodos

O MASP será utilizado para Registrar os problemas encontrados e as

soluções realizadas. Este documento alimentará o Banco de dados de Lições

Aprendidas.

Etapas do MASP

1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e

reconhecer sua importância.

2. Observação: Investigar as características específicas do problema

com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

3. Análise: Descobrir as causas fundamentais.

4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.

5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.

6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.

7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema

para trabalho futuro

63









64

CAPÍTULO XI

IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

MODELO DE FORMULÁRIO

IDENTIFICAÇÃO DO RISCO

1a ETAPA - IDENTIFICAÇÃO

Risco Número: Data:

Atividade: Categoria:

Descrição do Risco:

Responsável pela identificação:

Probabilidade de ocorrência (P):

Impactos

Objetivo: qualidade Objetivo:

Grau de Impacto (I): Grau de Impacto (I):

Grau (PXI): Grau (PXI):

Grau total do Risco: Classificação do risco:

( )Ameaça ( ) Oportunidade

( )Alto ( ) Médio ( ) Baixo

Estratégia a adotar:

( ) Previnir ( ) Explorar ( ) Transferir ( ) Aceitar

( ) Mitigar ( ) Melhorar ( ) Compartilhar

Assinatura do Gerente de Projetos: Data:

Tabela 1: Identificação de qualidade e os possíveis riscos no projeto.

65

CAPÍTULO XII

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO

12.0 – OBJETIVO

O Plano de Gerenciamento de Riscos define um processo sistemático

de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Isso inclui maximizar

a probabilidade e consequência dos riscos positivos e minimizar a

probabilidade e consequência dos riscos negativos.


Probabilidade: Número que descreve a possibilidade de uma

determinada ocorrência acontecer ao longo do tempo.

Impacto: Capacidade de modificar as condições existentes ou previstas.

12.2 – ESCALA PARA ATRIBUIÇÃO DE PROBILIDADE E

IMPACTO

Objetivo do Baixo Moderado Alto Projeto 0.1 0.5 1.0

Cronograma Até 5dias de atraso

Entre 6 e 15 dias de Entre 10% e 20%

atraso de atraso

Apenas aplicações

Redução de Redução de

qualidade requer qualidade Qualidade mais indiretas são

66

aprovação da inaceitável pela

afetadas gerencia Gerencia

Avaliação Baixo Moderado Alto qualitativa

Probabilidade 10% 40% 80%

12.3 – MATRIZ DE PROBALIDADE DE IMPACTO

Cada célula do interior da matriz abaixo é composta pela multiplicação

entre a probabilidade e o impacto. Os riscos que apresentarem os valores em

destaque serão considerados significantes e deverão ser analisados e uma

ação deverá ser definida e aplicada.

Probabilidade Ameaças Oportunidades

0,8 0,08 0,32 0,64 0,64 0,32 0,08

0,4

0,04 0,16 0,32 0,32 0,16 0,04

0,1 0,01 0,04 0,8 0,8 0,4 0,01

Impacto 0,1 0,4 0,8 0,8 0,4 0,1

12.4 – REGISTRO DE RISCO

Composto de uma relação de responsáveis pelas atividades de

gerenciamento de riscos, dos riscos identificados e suas respectivas

67

descrições, causas e sintomas, dos resultados da análise do risco

(exposição/classificação do risco), e das respostas planejadas, incluindo as

ações específicas para implementar a estratégia adotada, do orçamento e

prazos para as respostas e dos planos de contingência , se couber.

Identificação dos riscos

Os riscos identificados deverão ser documentados no Formulário de

Identificação de Riscos (Anexo I deste plano), que está disponível também em

forma digital.

Após aprovação do registro, o mesmo deverá ser arquivado e os dados

preenchidos na planilha digital de consolidação dos riscos, que terá no mínimo

os campos do Anexo II deste plano.

12.5 – DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO








68

CAPÍTULO XIII

PLANILHA DE PLANO DE AÇÃO

13.0 – OBJE

TIVO

Con

solid

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Pla

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Tarefa

Responsável

Data

Local

Finalidad

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69

CAPÍTULO XIV

MODELO DE ATA DE REUNIÃO

COORDENAÇÃO DE TRANSMISSÃO

ATA DE REUNIÃO

Data: Horário:

Local:

Objetivo:

Participantes:

NOME

ASSINATURA

Desenvolvimento:

Tabela 1: Reunir todos em envolvidos no projeto, objetivo, meta e proposta

de melhorias.

70

CAPÍTULO XV

MODELO DE RELATÓRIO

15.0 – OBJETIVO

Tínhamos um processo manual, onde gerávamos os relatórios de modo

muito demorado.

Com base nisso, resolvemos melhorar o processo, automatizando

rotinas de inclusão e facilitando a geração dos relatórios no dia a dia para os

colaboradores e gerentes.

A automatização foi desenvolvida para integrar as informações, fluxo de

trabalho e o processo.

Tendo como objetivo montar um banco de dados para consultar e

realizações de relatórios gerenciais.

15.1 – CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Então nos reunimos para montar um projeto de integração dos sistemas

das falhas móvel, fixa e OI TV para nos ajudar a resolver situações simples

que levaríamos horas para executar tal atividade. Antes que sempre havia uma

falha de sistema tínhamos que montar tudo em Excel, depois enviar através do

portal da intranet (Portal de internet da empresa) uma mensagem e

acompanhar até o final, e para consultar essas falhas sistêmicas tínhamos que

baixar uma planilha em formato SQL. ou xls., consultando todas as linhas de

informações, causando um gasto de tempo.

15.2 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Hoje cadastramos automaticamente, geramos a mensagem, enviamos

em formato padrão no portal da intranet (Portal de internet da empresa)

encerramos e em seguida no sistema novo, porém já garantimos a eficiência

de ter um banco de dados disponível, geração automática dos relatórios

71

gerenciais como varias simulações de amostragem, porcentagem dos

indicadores das falhas.

15.3 – RELATÁORIO AUTOMATIZADO

73

CAPÍTULO XVI

PLANO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

16.0 – OBJETIVO

O Plano de Gerenciamento da Comunicação define quem precisa das

informações, quando as informações serão necessárias, como as informações

serão fornecidas às partes interessadas e por quem, sendo um fator

importante para o sucesso do empreendimento.

Integrar a equipe buscando o envolvimento e o comprometimento das

pessoas com o Projeto.


GP – Gerente de Projetos: Responsável Pelo gerenciamento do

Projeto.

Formato 5W2H: Formulário para execução e controle de tarefas que

atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho

deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras

inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por

que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto

custa).

74

16.2 – FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES

75

16.3 – PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO

Eventos de Comunicação

Os eventos de comunicação devem envolver todas as partes

interessadas e equipe do projeto, que deverão ter conhecimento deste plano e

segui-lo corretamente.

Definição dos Meios de Comunicação

Estão previstos como meio de comunicação e-mails, relatórios, atas de

reunião e reuniões diárias de orientação do projeto, conforme quadro abaixo.

Foram identificados 66 canais de comunicação no projeto.

Canais de comunicação

Envolvidos Canais

Equipe do projeto x Equipe do projeto e-mail

GP x Equipe do projeto Plano de Ação; e-mail

GP X Patrocinador Relatório; Ata de reunião

Patrocinador x Alta Gerência email

GP x Funcionários da e-mail Empresa

GP X Órgãos externos email; Ata de reunião

76

PARTES INTERESSADAS Coordenador de TX 2 Gestor da área de Qualidade 1 Gestor atendimento a clientes 1

Coordenação de integração 1 RH 1

Funcionários 1

Equipe de projeto 5

Soma 12

CANAIS DE COMUNICAÇÃO

N=(N*(N-1))/2

N=(12*(12-1))/2

N= 66 canais de comunicação

77

16.4 – PLANEJA

MENTO DE REUNIÕES

Título

Pauta

Frequência

Data

Hora

Loca

lParticipantes

sem

anal

Alta

Ger

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78

Plano de Ação

As reuniões diárias com a equipe serão registradas em Plano de Ação

interno, onde constarão as atividades a serem realizadas conforme

cronograma do projeto. Será utilizado o Formato 5W2H para checar o

andamento das tarefas, conforme Anexo I deste plano.

Atas de Reunião

As reuniões com patrocinadores, órgãos ou departamentos externos,

deverão ser registradas em Ata conforme o modelo do Anexo II deste plano.

Relatórios

Serão gerados relatórios semanais de atividades da equipe e relatórios

mensais de andamento do projeto para apresentação ao Patrocinador.

Também serão gerados relatórios de auditoria da qualidade dos

documentos, a ser realizado pelo Gerente de Projeto. O objetivo é alinhar a

equipe e manter a padronização dos documentos do projeto.

Os relatórios seguirão o padrão de relatório do Anexo III deste plano









79

CAPÍTULO XVII

MODELO DE PROPOSTA

Razão Social: Empresa

CNPJ: XXXXXXXXXX/XXXXX-XX

Endereço:

Contato/Telefone /Fax/ E-mail

Site da Empresa

(Município), XX de XXXXX de 2015

Ào CGR LTDA

Att.: Nome do Funcionário Cargo do Funcionário

Assunto: Objeto dos Serviços

Descrição dos Serviços

Preço:

Prazo de validade da proposta:

Prazo de execução dos serviços (se necessário):

Obs. (2) O Pagamento será efetuado no mínimo dez dias após a

execução e aceitação dos serviços.

(3) A proposta deverá ser assinada e adotar o procedimento a seguir:

imprimir, assinar, digitalizar e enviar por e-mail ou fax para (21) XXXX-XXXX

__________________________ Nome da Empresa

Assinatura do Responsável pela Proposta

Cargo exercido na empresa

80

CAPÍTULO XVIII

MODELO DE FOLHA DE PONTO

EM PREGADOR / NOM E - EM PRESA: CEI/CNPJ:

ENDEREÇO / LOGRADOURO: Nº BAIRRO / DISTRITO CIDADE UF

EM PREGADO(A): CTPS / C.I. Nº e SÉRIE DATA DE ADM ISSÃO

FUNÇÃO SALÁRIO BASE R$ HORÁRIO DE TRABALHO DE SEGUNDA A SEXTA-FEIRA

HORÁRIO AOS SÁBADOS DESCANSO SEM ANAL M ÊS ANO

Total Líquido a Receber R$ -

- - Outros Descontos (Discriminar no Verso) R$ - + Salário Família R$ -

- Dependentes do Imposto de Renda R$ - - % IRRF R$

= Sub Total / Base de Cálculo R$ - - % INSS R$ -

+ Adicionais (Discriminar no Verso) R$ - + Outros Proventos (Discriminar no Verso) R$ -

Horas Extras a 50% R$ - + Horas Extras a 100% R$ -

RESUMO GERAL VISTO DA FISCALIZAÇÃO+ 220 Dias ou Horas Normais R$ - +

TOTAIS

3130292827262524232221201918171615141312111098765432

DO(A) EMPREGADO(A)

1

TOTAL HS ASSINATURA OU VISTOMANHÃ SAÍDA RETORNO TARDE NORMAIS ENTRADA SAÍDA EXTRASD

IAS ENTRADA ALMOÇO SAÍDA TOTAL HS EXTRAS

Diminuição do SLA no Tratamento de Falhas no CGR

Tabela 1: Folha de ponto para controlar entrada, saída e hora extra dos

empregados.

81

CAPÍTULO XIX

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

19.0 – OBJETIVO

O Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos descreve os

processos necessários para organizar e gerenciar a equipe do projeto,

definindo a composição e as funções de cada um.


GP – Gerente de Projetos

TX – Transmissão

SPINT – São Paulo interior do estado

SPCAP – São Paulo Capital

19.2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Todos os membros escolhidos já deverão integrar o quadro de

funcionários do Centro de Gerência de Rede, cabendo entrevistas e

negociações para liberação do membro escolhido para que seja possível sua

participação dentro do projeto.

Não serão selecionados candidatos externos.

Serão realizadas entrevistas com os interessados para traçarmos o perfil

de cada um e quais são compatíveis com as atividades que serão

desenvolvidas nas áreas envolvidas do projeto.

82

Para concorrer a uma das vagas, os proponentes deverão ter vastos

conhecimentos sobre o tema a ser desenvolvido.

Os escolhidos trabalharão no próprio CGR, num ambiente ainda a ser

definido para que possam dedicar-se exclusivamente às tarefas associadas a

esse projeto.

A remuneração será:

Gerente de Projetos: R$ 21,75/ hora (R$ 3.822,00/mês)

Especialista de TX: R$ 18,00/ hora (R$ 3.168,00/mês)

Secretária: R$ 10,00/ hora (R$ 1.760,00/mês)

A área de RH divulgará as vagas internamente e receberá os currículos

dos interessados verificando se atendem aos requisitos básicos de

classificação. Após o período de envio de currículos, o RH agendará as

entrevistas e marcará com o Gerente de Projetos a realização das etapas.

Tabela de Horários

Todos da equipe trabalharão 8 horas diárias, de segunda a sexta feira

não havendo expediente em feriados nacionais ou municipais seguindo o

expediente do setor Administrativo.

O recrutamento deverá ocorrer em Janeiro de 2015.

19.3 – CRITÉRIOS DE LIBERAÇÃO

Todos os membros somente serão liberados após o encerramento do

projeto.

19.4 – RECONHECIMENTO E PREMIAÇÕES

A cada marco alcançado, dentro do prazo e escopo e com custo 5%

menor do que o previsto, o Projeto proverá um almoço de comemoração com a

equipe e sempre que possível com brindes.

83

19.5 – MATRIZ DE RESPONSÁBILIDADES

GP Espec. TX I Espec.TX II Aux. Adm Patrocinador

Planejamento R R R C A

Acesso as Gerências Envolvidas Apostilas

Apresentações

R C C C

A R R P

A P R P

TNMS Hopper Manager

Netviewer BSC Manager

Tellabs RNC Manager

A R P P

A P R P

A R P P

A P R P

A R P P

A P R P

BSC6000 Móvel Fixa

OI TV

A R

A P

A R

A R

Sites 2G (Grupo SPCAP) Sites 3G (Grupo SPCAP) Sites 2G (Grupo SPINT) Sites 3G (Grupo SPINT)

A R P

A P R

A R P

A P R

Comprar Telão Instalar Telão

A C C R

A C C P

Procedimento Execução CheckList

Modelo Auditoria Interna Relatório Final

Monitoramento e Medição Avaliação de Cumprimento de Requisitos

Análise de não conformidades

R P P P A

A R R R

R P P P

R C C C A

R P P P A

A P P P

A R R P

R R R P

Reuniões com Alta Gerência Modelo de ATA de Reunião

Modelo de Apresentação de Desempenho Calendário de Reuniões

R P P P A

R I I R A

R P P R A

A P P P A

(R = Responsável, P = Participa, C = É comunicado, A = Aprova, e I = Informa)

84

19.6 – GRÁFICOS DE FUNÇÕES

Weuler Prates Reis [email protected]

Gerente de Projetos Planejamento Desenvolvimento de Material - Auxilia em todo o processo de Desenvolvimento de Material para os cursos que serão ministrados nos treinamentos; SPINT - Ajuda na formação e desenvolvimento do conteúdo das apostilas e apresentações que serão utilizadas nos cursos; SPCAP - Ajuda na formação e desenvolvimento do conteúdo das apostilas e apresentações que serão utilizadas nos cursos; Checklist de Treinamento - Responsável por acompanhar o desenvolvimento dos cursos que envolvem as diferentes plataformas (principais configurações e falhas mais comuns encontradas em sua gerencia); Sistema de Aviso – Acompanhando todo o processo desde a compra até a utilização do sistema; Verificação – Acompanha ativamente todos os resultados obtidos nessa fase em busca de todos os ajustes necessários para obtenção dos resultados esperados; Auditoria Interna – Personagem principal na participação em todos os processos que nessa fase estejam inseridos; Análise da Gerência – Responsável pela interface de tudo o que está sendo feito o projeto e por sanar as expectativas posta pela alta gerencia na esperança de ter todos os resultados alcançados da melhor forma.

mailto:[email protected]

85

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86

19.7 – EQUIPE

Membro Formação / Nome Procedência

Gerente de projetos Weuler Prates Reis CGR

Especialista TXI Engenheiro de Telecom / Pedro Oliveira CGR

Especialista TXII Técnico em Telecom /João Moura CGR

Especialista TXIII Técnico em Telecom / José da Silva CGR

Administrativo Auxiliar Administrativo / Maria Cunha CGR



arquivadas na pasta “Plano do Projeto-CGR“ no servidor da empresa.

Ninguém da equipe do projeto poderá divulgar sem prévia autorização




87

CONCLUSÃO

A primeira conclusão deste trabalho leva em consideração o avanço da

tecnologia para os mais variados fins. É tecnologia que não se acaba, só

aumenta cada dia mais.

A primeira conclusão deste trabalho leva em consideração o

desenvolvimento de um projeto de autorelatoriomatização para melhoria na

identificação dos problemas ocorridos na rede fixa, movel e OI TV na tratativas

de falhas em uma rede de telecomunicações.

Tivemos como critério criar um plano de gerenciamento do escopo do

projeto com intuito determinar, documentar e gerenciar as necessidades e

requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.

Controlar os custos era um dos principio deste projeto, pois contávamos

com dados inseridos MSProject e também numa planilha de controle de custo

pessoal e material.

A Política de Qualidade da empresa é promover a melhoria contínua da

gestão e dos serviços de telefonia prestados.

Iremos realizar monitoramento a auditoria dos requisitos de qualidade e

dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir que sejam

usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas para

cada serviço prestado

Na parte que concluímos de Recursos Humanos descrevemos os

processos necessários para organizar e gerenciar a equipe do projeto,

definindo a composição e as funções de cada um dos membros escolhidos

que através de entrevistas e negociações para liberação do membro escolhido

para que seja possível sua participação dentro do projeto e iremos preocupar

com a melhoria das competências, da interação da equipe e do ambiente

geral da equipe, iremos acompanhar o desempenho de membros da equipe,

fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o

desempenho do projeto.

88

A comunicação do projeto é um assunto que define quem precisa das

informações, quando as informações serão necessárias, como as informações

serão fornecidas às partes interessadas e por quem, sendo um fator

importante para o sucesso sucesso ou insucesso de um determinado projeto.

Temos como objetivo de interagir toda equipe no intuito de uma meta

comum, através do envolvimento e o comprometimento das pessoas

envolvidas com o Projeto.

O processo de implementação dos riscos define um processo

sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos e por isso inclui

maximizar a probabilidade e consequência dos riscos positivos e minimizar a

probabilidade e consequência dos riscos negativos.

Quando iniciamos o processo de aquisições que é responsável por

cuidar das compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados

necessários para a realização do trabalho.

Procuramos ter uma visão mais ampla em todos envolvidos no processo

para que todos possam lidar com as burocracias e formalidades existentes no

ambiente de trabalho do cliente sem afetar os índices positivos dos indicadores

acordados contratualmente com os clientes.

Diminuição dos custos oriundos de multas e garantido uma boa imagem

da empresa.

Por fim, e não menos importante, o trabalho abordou a importância de

planejamento estratégico de brainstorm com outros profissionais e gestores de

outras áreas para participar do projeto, pois os mesmos tinham um recurso

com a habilidade necessária para desenvolver, executar a programação do

sistema e a automatização dos relatórios dos serviços oferecidos da rede fixa,

movel e OI TV e garantindo comunicação, a distribuição das informações em

conjunto com as partes interessadas.

89

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Ricardo Vargas, Manual Prático do Plano de Projeto - 5ª Edição: Utilizando o

PMBOK®, Editora BRASPORT, 2014.

Herbert Moroni Cavallari da Costa Gois, Banco de dados com C# e o Visual

Studio .NET 2005, Editora Júlio Battisti, 2011.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_Fixo

https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_Movel

https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_TV

Acesso em 04-12-2015



https://pt.wikipedia.org/wiki/C_(linguagem_de_programa%C3%A7%C3%A3o)


https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_Fixo

https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_Movel

https://pt.wikipedia.org/wiki/Oi_TV


https://pt.wikipedia.org/wiki/C_%28linguagem_de_programa%C3%A7%C3%A3o%29

90

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

TERMO DE ABERTURA 10

1.0 – Objetivo 10

1.1 – Principais Definições 10

1.2 – Justificativas 10

1.3 – Gerente do Projeto 11

1.4 – Partes Interessadas 11

1.5 – Principais Entregas do Projeto 11

1.6 – Cronograma Básico 12

1.7 – Estimativa de Custo 12

1.8 – Recursos Iniciais 12

1.9 – Recursos Iniciais no desenvolvimento de Software

de Automatização 13

1.10 – Suporte da Empresa de Telefonia (Cliente) 20

1.11 – Premissas 20

1.12 – Restrições 21

1.13– Expectativas dos Stakeholders 21

1.14– Comitê de Controle de Mudanças 21

91

CAPÍTULO II

PLANO DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 15

2.0 – Objetivo 18


2.3 – Gerenciamento da Integração 21

2.3 – Plano de Gerenciamento de Projeto 23

2.4 – Orientação e Gerenciamento na Execução do

Projeto 23

2.5 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 24

2.6 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 24

2.7 – Encerrar o Projeto ou fase 24

2.8 – Distribuição da Informação 25

2.9 – Frequência de Atualização do Plano 25

CAPÍTULO III

DECLARAÇÃO DE ESCOPO 24

3.0 – Objetivo 25

3.1 – Descrição do Escopo do Produto 25

3.2 – Critério de Aceitação de Produto 28

3.3 – Entregas do Projeto 29

3.4 – Restrições 30

3.5 – Premissas 30

3.6 – Estratégia de Condução do Projeto 32

3.7 – Responsabilidade dos Setores Envolvidos 33

3.8 – Equipe do Projeto 33

CAPÍTULO IV

PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 30

4.0 – Objetivo 30


4.2 – Gerenciamentos de Escopo 30


4.4 – Frequência de Atualização do Planov 32

92

CAPÍTULO V

DICIONÁRIO DA EAP 33

5.0 – Objetivo 33

5.1 – EAP 39

CAPÍTULO VIII

PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 54

8.0 – Objetivo 54


8.2 – Gerenciamento do Tempo 54

8.3 – Distribuição de Informação 56


CAPÍTULO IX

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO 58

9.0 – Objetivo 58


9.2 – Gerenciamento de Tempo 58


CAPÍTULO X

PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE 62

10.0 – Objetivo 62


10.2 – Política de Qualidade 62


10.4 – Frequência de Atualização do 63

CAPÍTULO XI

IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 64

93

CAPÍTULO XII

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO 65



12.2 – Escala para Atribuição de Probilidade e Impacto 65

12.3 – Matriz de Probalidade de Impacto 66

12.4 – Registro de Risco 66



CAPÍTULO XIII

PLANILHA DE PLANO DE AÇÃO 68


Tabela Demonstrativa – Planilha de Plano de Ação 68

CAPÍTULO XIV

MODELO DE ATA DE REUNIÃO 69

Tabela Demonstrativa – Modelo de Ata de Reunião 69

CAPÍTULO XVI

PLANO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO 73



16.2 – Funções e Responsabilidades 74

16.3 – Planejamento da Comunicação do Projeto 75

16.4 – Planejamento de Reuniões 77



CAPÍTULO XV

MODELO DE RELATÓRIO 70


15.1 – Considerações Iniciais 70

94

15.2 – Considerações Finais 70

15.3 – Relatório Automatizado 71

CAPÍTULO XVII

MODELO DE PROPOSTA 79

Carta Demonstrativa - Modelo de Proposta 79

CAPÍTULO XVIII

MODELO DE FOLHA DE PONTO 80

Tabela Demonstrativa - Modelo de Folha de Ponto 80

CAPÍTULO XIX

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS 81



19.2 – Recrutamento e Seleção 81

19.3 – Critérios de Liberação 82

19.4 – Reconhecimento e Premiações 82

19.5 – Matriz de Responsabilidades 83

19.6 – Gráficos de Funções 84

19.7 – Equipe 86



CONCLUSÃO 87

ANEXOS 95

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 89

ÍNDICE 90

95

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 – SIGLAS E VERBETES

Anexo 2 – TABELA DEMONSTRATIVO LISTA DE ATIVIDADES

Anexo 2 – TABELA DEMONSTRATIVO ESTIMATIVA DE TEMPO

Anexo 2 – TABELA IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

Anexo 2 – TABELA PLANILHA DE PLANO DE AÇÃO

Anexo 2 – TABELA MODELO DE ATA DE REUNIÃO

Anexo 2 – CARTA DEMONSTRATIVO MODELO DE PROPOSTA

Anexo 2 – TABELA DEMONSTRATIVO MODELO DE FOLHA DE PONTO

96

ANEXO 1

SIGLAS E VERBETES

BA - Boletim de Anormalidade

STC - Ferramenta de Acesso ao banco de dados da empresa

KPI - Key Performance Indicator

CGR - Centro de Gerenciamento de Rede

Visual Studio 2012 - é o ambiente de desenvolvimento integrado da Microsoft

que permite criar aplicativos para Web, Windows, Mac e Linux. A ferramenta é

voltada para desenvolvedores que trabalham com a linguagem de

programação C# e com o framework . NET

Programação C# - é uma linguagem de programação criada para o

desenvolvimento de uma variedade de aplicações que executam sobre o .NET

Framework . C# é uma linguagem simples, poderosa, com tipagem segura e

orientada a objetos. As várias inovações no C# permitem o desenvolvimento

rápido de aplicações, mantendo a expressividade e a elegância do estilo de

linguagens C.

SQL Server - sistema gerenciador de Banco de dados relacional desenvolvido

pela Microsoft.

Stakeholders - é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou

seja afetado pelo projeto. A palavra vem de: Stake: interesse, participação,

risco

GP - Gerente de Projetos que é responsável Pelo gerenciamento do Projeto.

EAP - Estrutura Analítica de Projetos

MSProject - é um software de gestão de projetos ou gerência de

projeto)produzido pela Microsoft .Possui recursos relacionados à gestão de

projetos ( tempo ,datas, duração do projeto e calendário de trabalho).

MASP é utilizado para Registrar os problemas encontrados e as soluções

realizadas. Este documento alimentará o Banco de dados de Lições

Aprendidas

Formato 5W2H -Formulário para execução e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser

https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco_de_dados_relacional

https://pt.wikipedia.org/wiki/Microsoft

https://pt.wikipedia.org/wiki/Software

https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_projectos

https://pt.wikipedia.org/wiki/Microsoft

97

realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas:

what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das

palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).

98

ANEXO 2

TABELA E CARTA

Item da Pacote de trabalho Descrição

EAP

1.1.2.1

Acesso as Gerências - Preenchimento de todos os formulários para obtenção de acessos

para os usuários junto ao grupo de OSS da empresa

Envolvidas - Obtenção de usuários para acesso a rede corporativa da empresa - Obtenção de uma pessoa focal para tratar problemas associados a acesso as gerências e a rede

- Elaboração do conteúdo - Revisão de todo o contexto

1.1.2.2 Apostilas - Impressão - Distribuição para os participantes

1.1.2.3

Apresentações - Elaboração e definição do conteúdo das apresentações que serão

utilizadas durante os treinamentos

- Revisão e correção de todo o contexto - Elaboração de cronograma das apresentações

- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes e configurações na plataforma BSC6000

1.1.3.1.1 BSC6000

- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes e configurações na parte de transmissão em toda a parte que atende a

1.1.3.2.1 Móvel telefonia móvel

- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a rede que

1.1.3.2.2 Fixa atende os equipamentos da rede de telefonia fixa e também atendem a transmissão da rede de telefonia Móvel

- Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

99

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a rede que 1.1.3.2.3 OI TV atende os equipamentos da rede de OI TV.

1.1.4.1.1 TNMS - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerencia TNMS

1.1.4.1.2 Hopper Manager - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência Hopper Manager

1.1.4.1.3 NETVIEWER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência NETVIEWER

1.1.4.1.3 BSC MANAGER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência BSCMANGER

1.1.4.2.1 TELLABS - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência TELLABS

RNC

1.1.4.2.2 MANAGER - Elaboração e desenvolvimento de treinamentos para testes, detecção

de falhas e configurações na parte de transmissão em toda a parte que envolve a gerência RNC MANAGER





100


rede no interior do estado de São Paulo para a retirada de dúvidas e para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 2G

- Acompanhamento da rotina de trabalho do grupo responsável pela 1.2.2.2 Sites 3G rede no interior do estado de São Paulo para a retirada de dúvidas e

para documentação daquilo que ainda necessita de algum ajuste na tratativa de falhas em sites 3G

- Elaborar critérios de cotação do equipamento para obtenção do melhor preço

1.3.1 Comprar Telão - Desenvolver critérios de qualidade para escolha do tamanho da área de exibição dos dados (tela) - Pesquisar sobre qualidade, consumo, marca e custo de manutenção

1.3.2 Instalar Telão - Verificar a melhor posição para instalação do equipamento

- Contratar mão de obra especializada para instalação do telão

- Elaborar formas distintas de coletas de dados - Definir tetos mínimos e máximos de aceitação

1.4.1 Monitoramento - Desenvolver relatórios dos resultados

e Medição - Definir períodos de medição e quais exceções são conhecidas

- Definir planos de correção e para definições de não conformidades

Avaliação de - Definições de todos os pontos principais de conformidades

1.4.2 Cumprimentos de - Documentar pendências ou ganhos que possam influenciar futuras

decisões de tomadas Requisitos - Elaborar relatórios específicos que possibilitem uma visão clara na tomada de decisões

1.4.3 Análise de Não - Levantar os setores envolvidos e principais causas

- Levantar responsáveis pelo controle Conformidades - Elaborar procedimento de correção - Definir relatórios específicos que permitam antecipar o impacto quando uma não conformidade ocorrer, se possível

- Elaborar documento contendo pontos relevantes com os principais

1.4.4.1 Procedimento interessados

- Elaborar o formulário - Revisar informações do formulário

101

- Enviar para área envolvida e arquivar

- Acompanhar se a rotina estabelecida no procedimento está sendo

1.4.4.2 Checklist implementada corretamente

- Documentar pontos analisados - Tomar medidas cabíveis para correção do procedimento -Enviar para o setor responsável pelo arquivamento

1.4.4.3 Modelo Auditoria - Alinhar com as parte interessadas quais campos comporão o

documento Interna - Dispor os campos para entrada de dados - Elaborar o formulário - Revisar informações do formulário

1.4.4.4 Relatório Final - Definir pontos relevantes para todas as partes interessadas

- Elaborar relatório - Validar relatório com junto aos interessados

- Realizar pré-auditoria - Criar e aprovar agenda de auditoria

1.4.4.5 Execução - Agendar sala de reunião para período de auditoria - Acompanhar auditoria nas áreas - Analisar e aprovar relatório final da auditoria

1.5.1 Calendário de - Pesquisar calendários de eventos da empresa e da alta Gerencia

- Elaborar calendário reuniões gerenciais - Apresentar e Obter aprovação da alta Gerencia

1.5.2 Modelo de Ata de - Elaborar a forma de apresentação dos dados

- Apontar a fonte dos dados com links reunião

Modelo de - Elaborar a forma de apresentação (gráficos, numeros, etc...)

1.5.3 apresentação de - Apontar a fonte dos dados com links

desempenho

102

- Agendar sala de reuniões

1.5.4 Reuniões da Alta - Enviar convites para as partes interessadas com uma semana de

antecedência solicitando confirmação Administração - Conduzir as reuniões (GP)

Tabela 2: Descrição das principais tarefas de cada pacote de trabalho.

103

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111

MODELO DE FORMULÁRIO

IDENTIFICAÇÃO DO RISCO

1a ETAPA - IDENTIFICAÇÃO

Risco Número: Data:

Atividade: Categoria:

Descrição do Risco:

Responsável pela identificação:

Probabilidade de ocorrência (P):

Impactos

Objetivo: qualidade Objetivo:

Grau de Impacto (I): Grau de Impacto (I):

Grau (PXI): Grau (PXI):

Grau total do Risco: Classificação do risco:

( )Ameaça ( ) Oportunidade

( )Alto ( ) Médio ( ) Baixo

Estratégia a adotar:

( ) Previnir ( ) Explorar ( ) Transferir ( ) Aceitar

( ) Mitigar ( ) Melhorar ( ) Compartilhar

Assinatura do Gerente de Projetos: Data:

Tabela 2: Identificação de qualidade e os possíveis riscos no projeto.

112

Numero na

Tarefa

Responsável

Data

Local

Finalidad

e Origem

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Tab

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113

COORDENAÇÃO DE TRANSMISSÃO

ATA DE REUNIÃO

Data: Horário:

Local:

Objetivo:

Participantes:

NOME

ASSINATURA

Desenvolvimento:

Tabela 2: Reunir todos os envolvidos no projeto, objetivo, meta e proposta

de melhorias.

114

Razão Social: Empresa

CNPJ: XXXXXXXXXX/XXXXX-XX

Endereço:

Contato/Telefone /Fax/ E-mail

Site da Empresa

(Município), XX de XXXXX de 2015

Ào CGR LTDA

Att.: Nome do Funcionário Cargo do Funcionário

Assunto: Objeto dos Serviços

Descrição dos Serviços

Preço:

Prazo de validade da proposta:

Prazo de execução dos serviços (se necessário):

Obs. (2) O Pagamento será efetuado no mínimo dez dias após a

execução e aceitação dos serviços.

(3) A proposta deverá ser assinada e adotar o procedimento a seguir:

imprimir, assinar, digitalizar e enviar por e-mail ou fax para (21) XXXX-XXXX

__________________________ Nome da Empresa

Assinatura do Responsável pela Proposta

Cargo exercido na empresa

115

EM PREGADOR / NOM E - EM PRESA: CEI/CNPJ:

ENDEREÇO / LOGRADOURO: Nº BAIRRO / DISTRITO CIDADE UF

EM PREGADO(A): CTPS / C.I. Nº e SÉRIE DATA DE ADM ISSÃO

FUNÇÃO SALÁRIO BASE R$ HORÁRIO DE TRABALHO DE SEGUNDA A SEXTA-FEIRA

HORÁRIO AOS SÁBADOS DESCANSO SEM ANAL M ÊS ANO

Total Líquido a Receber R$ -

- - Outros Descontos (Discriminar no Verso) R$ - + Salário Família R$ -

- Dependentes do Imposto de Renda R$ - - % IRRF R$

= Sub Total / Base de Cálculo R$ - - % INSS R$ -

+ Adicionais (Discriminar no Verso) R$ - + Outros Proventos (Discriminar no Verso) R$ -

Horas Extras a 50% R$ - + Horas Extras a 100% R$ -

RESUMO GERAL VISTO DA FISCALIZAÇÃO+ 220 Dias ou Horas Normais R$ - +

TOTAIS

3130292827262524232221201918171615141312111098765432

DO(A) EMPREGADO(A)

1

TOTAL HS ASSINATURA OU VISTOMANHÃ SAÍDA RETORNO TARDE NORMAIS ENTRADA SAÍDA EXTRASD

IAS ENTRADA ALMOÇO SAÍDA TOTAL HS EXTRAS

Diminuição do SLA no Tratamento de Falhas no CGR

Tabela 2: Folha de ponto para controlar entrada, saída e hora extra dos

empregados.

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