UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM OPERADORES DE

TELEMARKETING RECEPTIVO EM EMPRESA DE CONTAC

CENTER EM NITEROÍ /RJ.

Por: Quézia Silva de Sá Ribeiro.

Orientador

Professor: Marcelo Sandanha

Niterói

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM OPERADORES DE

TELEMARKETING RECEPTIVO EM EMPRESA DE CONTAC

CENTER EM NITEROÍ /RJ.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Pedagogia Empresarial

Por: Quézia Silva de Sá Ribeiro.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por ter

guiado meus passos, me sustentado

nesta jornada e de ter me

proporcionado sabedoria e força nos

momentos difíceis.

À minha família que me transmitiram

amor e orientações fundamentais para

todas as áreas da minha vida.

Agradeço aos professores ao longo do

curso, que me estimularam para a

busca constante pela excelência seja

como profissional ou como pessoa.

Muito obrigada. Nunca me esquecerei

de vocês!

Aos meus colegas e amigos de classe

que durante esse percurso me

ensinaram lições de vida, como o amor

para com o outro independentemente

das diferenças que nos permeiam

enquanto sujeitos. E principalmente a

todos os operadores de telemarketing

que foi a minha inspiração para a

realização deste trabalho. Admiro muito

a luta e trabalho de vocês.

4

DEDICATÓRIA

É com muita alegria e satisfação que

dedico este trabalho a minha maravilhosa

mãe Edinéia, que sempre acreditou nos

meus ideais enquanto pessoa e

estudante, vislumbrando o quanto eu

poderia trazer de contribuição à

sociedade se eu me envolvesse com a

educação, Sem reservas ela foi e sempre

será minha maior inspiração. Muita

obrigada pelo ombro amigo, estímulo,

paciência e amor, pois foi a senhora que

me ajudou a chegar até aqui.

5

RESUMO

A monografia em questão tem como objetivo promover uma reflexão acerca da

avaliação de desempenho realizada com operadores de telemarketing

receptivo em uma empresa de Contac Center em Niterói no estado Rio de

Janeiro.

Para tal foi realizada uma pesquisa bibliográfica e estudo de campo que nos

possibilitou compreendermos melhor como a prática avaliativa tem influenciado

no desenvolvimento do capital intelectual da organização.

Sendo assim é relevante entendermos que a avaliação se faz junto à ação do

gestor imediato que através de sua liderança pode ou não contribuir de forma

positiva para que o colaborador esteja engajado, motivado, com os objetivos

organizacionais.

PALAVRAS CHAVES: Avaliação de desempenho; Contac Center Motivação.

Liderança.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho tem como metodologia uma abordagem qualitativa

baseado em pesquisas bibliográfica e exploratória através de observação de

campo.

7

"O maior desafio que enfrentamos hoje, e que existe em cada organização, é a

necessidade de novas maneiras de pensar." Leland Russel.

8

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.

ANATEL– Agência Nacional de Telecomunicações

Art. – Artigo

APPO – Avaliação Participativa por Objetivos

PA – Posto de Atendimento.

URA – Unidade de Resposta Audível

TMA – Tempo Médio de Atendimento.

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO I - PRÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM

CONTAC CENTER.

1.1 Breve Histórico do Contac Center no Brazil 12

1.2 O Telemarketing e seus principais conceitos 15

1.2.1 Tipos de telemarketing 16

1.2.3 Perfil dos operadores de telemarketing no Brasil 17

1.2.4 Componentes principais. 18

1.2.5 O serviço prestado 19

1.3 Conceituando Avaliação de desempenho 19

1.3.1 Fatores críticos de sucesso 22

1.3.2 Quem avalia e quais são os métodos de avaliação de desempenho 23

1.4 Métodos tradicionais de avaliação desempenho 24

1.5 Métodos modernos de avaliação de desempenho (APPO) 26

.

CAPÍTULO II - PILARES FUNDAMENTAIS PARA A AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

2.1 Motivação humana 30

2.2 Liderança e avaliação de desempenho 34

2.3 Definições de liderança 35

CAPÍTULO III – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM

OPERADORES DE TELEMARKETINH RECEPTIVO EM UMA

EMPRESA DE CONTAC CENTER EM NITEROÍ.

3.1 A Cultura organizacional 43

10

3.2 A pesquisa de campo 45

3.3 Entrevistas com os operadores de telemarketing receptivo 46

3.4 Entrevistas realizadas com as supervisoras 51

CONCLUSÃO 54

BIBLIOGRAFIA 55

INDÍCE 57

FOLHA DE AVALIAÇÃO

59

11

INTRODUÇÃO

Este trabalho em questão tem por objetivo trazer uma reflexão acerca

das práticas de avaliação de desempenho em empresas de Contac

Center.Para a realização deste , nos baseamos no estudo da

literatura vigente e de uma pesquisa exploratória realizada em uma

organização prestadora de tal serviço.

A avaliação de desempenho não é uma atividade nova da área de

recursos humanos, ela faz parte da vida das pessoas e da rotina de

qualquer organização,seja para propor melhorias, seja para medir o

desempenho de um colaborador.

Este processo pode ser definido com um acompanhamento

sistemático do desempenho da organização, que pode estar baseado

em uma visão democrática ou autoritária de avaliação. Logo o principal

objetivo da avaliação é de realizar o levantamento do que foi

alcançado e da identificação do que precisa ser modificado a fim da

organização alcançar a excelência em seus serviços.

Emerge, assim, a necessidade de refletirmos sobre como as

organizações tem atuado frente ao desempenho dos seus

colaboradores. Se avaliação de desempenho realizada tem promovido

para o desenvolvimento do capital intelectual ou a prática de avaliação

está voltada para a punição e desestímulo dos colaboradores.

Como mediador do processo avaliativo, o gestor imediato exerce um

relevante papel para a construção de uma avaliação que valorize a

dimensão humano. Através de uma liderança mais aberta e de uma

visão holística sobre todo o processo .

Sabe-se que o setor de Contac Center tem crescido muito nos últimos

anos no Brasil, o que faz necessário que este crescimento também se

dê na qualidade dos serviços prestados , daí a importância em se

realizar uma avaliação que colabora para tal desenvolvimento e o

interesse do estudo em questão .

12

CAPÍTULO I

PRÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM

CONTAC CENTER.

1.1 Breve Histórico do Contac Center no Brazil.

O termo Contac Center tem suas origens inicialmente através do

telemarketing palavra esta de origem inglesa que segundo o

dicionário de língua portuguesa Pasquale(2009.p, 563)”é o método de

vendas baseado na utilização do telefone ,para oferecer um produto

ou serviço ou prestar atendimento aos clientes de uma empresa ”.Tal

atividade criada na metade da década de 1982 por Nadji Tehrani teve

com o principal objetivo realizar vendas por telefone , fazendo com

que as organizações começassem a identificar nesta uma nova forma

de marketing e atendimento ao cliente trazendo futuramente ,hoje, o

conhecido Serviço de Atendimento ao Consumidor(SAC).

No Brasil devido ao inicio da privatização, a expansão das

telecomunicações e a utilização de novas tecnologias nas

organizações, ocorre um crescimento significativo no mercado

brasileiro a partir da década de 1990 fazendo surgir legislações como

a criação da lei nº 8.078 de 1 de setembro de 1990 ou seja o código

de defesa do consumidor que passou a possibilitar proteção de

direitos e serviços também a partir do telefone.

No ano de 2000 o conceito telemarketing evolui para o modelo de Call

Center, com maiores investimentos tecnológicos o que possibilitou a

maior integração entre voz e dados e a implantação de diversas ações

e ferramentas de marketing, em contrapartida ao atendimento

realizado, a quantidade de ligações realizadas ou recebidas e outras

questões relacionadas á produtividade passaram a serem

consideradas na avaliação com grande relevância pelos gestores.

Tal ano trouxe maiores significâncias para os call centers, pois o

13

marketing de relacionamentos versus entendimento do comportamento

e das necessidades dos clientes proporcionou maior eficácia dos

meios de comunicação, satisfação e consequentemente fidelização do

cliente.

Abaixo temos um quadro histórico resumido do Contac Center no

Brasil e no mundo.

Ano de 1876: Alexandre Graham Bell cria e patenteia o telefone.

Em 1880: Quatro anos após a invenção do telefone, um pasteleiro

americano possuía um cadastro de 180 nomes de clientes que através

deste oferecia seus produtos através de ligações.

1950: O telefone era utilizado como canal de comunicação e resposta

aos clientes sobre a compra de produtos e serviços e fortalecimento

de marca.

1967: Uma empresa Americana denominada Bell, realizou o

lançamento do primeiro serviço de ligação gratuita que foi o 0800.

1970: A empresa Ford Motors Company realiza a primeira campanha

de telemarketing por telefone. Para esta campanha foram contratadas

e treinadas aproximadamente quinze mil donas de casa, que

realizaram vinte mil ligações de seus próprios lares.

1973: Nos Estados Unidos a empresa National Data Corporation

(NDC), fundada por Errol Davis foi responsável pelo desenvolvimento

do primeiro centro de reservas para hotéis e locadora de automóveis,

e pioneiro na criação também do primeiro Call Center de grande porte

dedicado inteiramente à indústria do telemarketing.

Na década de 1980: No Brasil o termo telemarketing ganhou

notoriedade com a chegada de corporações norte americanas,

principalmente de administradoras de cartões de crédito e editoras.

Onde até então tal atividade era direcionada somente para a área de

vendas.

1980: Ocorre o surgimento da primeira consultoria brasileira

especializada nessa atividade que foi a Tele Marketing.

1987: Surgimento da Associação Brasileira do Telemarketing (ABT).

14

1990: Surge o Conceito de Call Center, integrado ao computador, com

o auxílio da tecnologia no qual se torna possível agregar o fax,

comunicar-se com a internet e servidores que se ligam a uma base de

dados.

Também nesta década inicia-seno Brasil a privatização dos serviços

de telecomunicações que conforme o instituto de defesa do

consumidor em 1995, o então presidente Fernando Henrique Cardoso

propôs a Emenda Constitucional nº 8 que alteraria o inciso XI nº 8 do

artigo 21 da Constituição Federal de 1988 até então, vigorava que

Art. 21. Compete à União:

XI - explorar, diretamente ou mediante concessão as

empresas sob controle acionário estatal, os serviços

telefônicos, telegráficos, de transmissão de dados e

demais serviços públicos de telecomunicações,

assegurada a prestação de serviços de informações

por entidades de direito privado através da rede

pública de telecomunicações explorada pela União.

(BRASIL 1988).

Passando assim a vigorar com o seguinte texto:

XI - explorar, diretamente ou mediante autorização,

concessão ou permissão, os serviços de

telecomunicações, nos termos da lei, que disporá

sobre a organização dos serviços, a criação de um

órgão regulador e outros aspectos institucionais.

(BRASIL 1988).

Tal modificação deixou o Brasil livre para investimentos privados e

estrangeiros, eliminando o monopólio que vigorava até então desde o

regime militar em 1972.

15

Em 1997 foi instituída a Lei Geral das Telecomunicações (LGT) que

dispõe sobre a organização dos serviços de telecomunicações, a

criação e funcionamento de um órgão regulador e outros aspectos

institucionais, nos termos da Emenda Constitucional nº 8, de 1995.

Esta veio com objetivo de organizar o setor, reestruturar a antiga

Telebrás, onde também cria a Agência Nacional de Telecomunicações

(Anatel) sendo um importante órgão para o Brasil já que regulamenta e

monitora os serviços prestados pelas empresas de telefonia.

No ano de 2000 os calls center passam a serem denominados de

“Contac Centers”, ou centro de contatos, tal designação foi atribuída

pelos fornecedores e provedores de serviços. Estes centros passaram

a ser responsáveis por captar, armazenar e analisar informações em

tempo real através de diversos meios tecnológicos.

Em 2005 ocorre a Criação do Programa Brasileiro de Auto-

Regulamentação do Setor de Relacionamento (Call Center / Contact

Center / Help Desk / SAC e Telemarketing), pela Associação Brasileira

de Marketing Direto (ABEMD) e a Associação Brasileira das Relações

Empresa-Cliente (ABRAREC).

1.2 O Telemarketing e seus principais conceitos.

Em um cenário competitivo a qualidade da comunicação das

empresas com seus clientes passou a ser peça estratégica para a

sustentabilidade e a concorrência empresarial. Diante do atual perfil

dos consumidores em que cada vez mais exige produtos de baixos

custos e alta qualidade, o telemarketing surge como uma forma de

fazer negócios onde possibilita uma redução de custos operacionais e

físicos, um contato em tempo real e soluções de problemas

independente da região em que estejam seus clientes. Tal atividade

distingue-se do antigo telefonista onde tinha como característica

predominante um atendimento robotizado pelo script memorizado.

16

Atualmente fatores como negociação, vendas, cordialidade e

proatividade são muito prezados pelas empresas de Contact center já

que tais atribuições possibilitam um melhor atendimento ao cliente ,

soluções de problemas presentes e futuros e alcance das metas.

Podemos então definir o telemarketing como toda e qualquer atividade

desenvolvida a partir de um sistema de temática e múltiplas

tecnologias que funciona através de computadores interligados à rede

telefônica pública que recebe diversas ligações (receptivo) ou realiza

chamadas (ativo).

Segundo Stone e Wyman (1992 apud MONCELIN E SILVA 2008), o

telemarketing compreende a aplicação direta e sistemática de

tecnologias de telecomunicações e processamentos de dados com

sistemas administrativos, como propósito de otimizar o mix das

comunicações de marketing usado por uma empresa para atingir seus

clientes.

1.2.1 Tipos de telemarketing

Em sua grande maioria os estilos mais comuns utilizados pelas

empresas são o contato receptivo (In Bound) e o contato ativo (Out

Bound) realizados pelos profissionais de call centers.

No contato receptivo, o cliente entra em contato com a empresa por

motivos diversos como interesses por compra de produtos, soluções

de problemas, cancelamentos de serviços e entres outras solicitações,

exigindo assim um maior conhecimento do produto/serviço por parte

do operador. Denomina-se então de in Bound devido o contato partir

da iniciativa do cliente.

No contato ativo (Out Bound) os operadores entram em contato com

os clientes oferecendo produtos, informando ou solicitando informação

para uma pesquisa, por exemplo, e entre outros serviços. O objetivo é

contatar os clientes, parceiros, fornecedores ou consumidores, de

17

maneira sistemática, programada e direcionada.

Há de se considerar também que algumas empresas utilizam-se

destas duas modalidades caracterizando-se assim como um contato

misto onde o operador tanto recebe quanto realiza ligações. Tal

divisão está muito ligada às necessidades que cada organização

possui.

Há também a presença das características destes dois tipos de

contatos que se denomina de híbrido no qual um mesmo operador

recebe e realiza ligações.

1.2.3 Perfil dos operadores de telemarketing no Brasil.

Ao direcionarmos nosso olhar para os contac centers, devemos

entender que a atividade de telemarketing exige trabalhadores com

algumas competências desenvolvidas, como ter conhecimento em

informática e habilidade comunicacionais. Tal atividade é um serviço

possibilitado pelas novas tecnologias, sendo assim considerado um

trabalho menos “inteligente” e não valorizado no mercado de trabalho

em termos de profissão e remuneração .

Segundo dados da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT) as

empresas de call centers brasileiras empregavam, ao final de 2006,

aproximadamente 675 mil trabalhadores o que se dá, sobretudo pela

grande quantidade de postos de trabalho oferecido.

Segundo a ABT (2013) cerca de 45% desses cargos são ocupados

por jovens, já que para tal atividade não é necessário experiência

profissional. Assim tal ocupação é procurada principalmente como

forma de inserção no mercado de trabalho e trampolim ou seja um

trabalho temporário que ajude na conclusão dos estudos e na busca

de novas oportunidades e também sobretudo devido à outras

evidências como contratação imediata na maioria dos casos por cauda

da alta rotatividade dos funcionários.

Assim além desta ocupação ser exercida na maioria por jovens

18

segundo dados dos Rais segundo consulta (apud MONCELIN E SILVA

2008) mostra também que no Brasil 70% dos colaboradores nesta

atividade são do sexo feminino.

1.2.4 Componentes principais.

Segundo Mancini (2006 apud PIEDADE e SILVA 2011), a modalidade

mais comum de contratação é por PA completa onde a empresa

delega à prestadora de serviço a responsabilidade pelo fornecimento

de toda a infra-estrutura necessária.

Existem variações da forma de remuneração em relação ao modelo de

gestão e remuneração como a PA “Mão de obra” em que somente as

pessoas são contratadas e a PA de infra-estrutura no qual a empresa

prestadora de serviço fornece a infra-estrutura física e tecnológica .

Além das PAs outros componentes são importantes para o

funcionamento de um centro de contatos como os operadores que

formam a base do Contac Center; a assessoria como a supervisão,

gerência, assistentes de operação e outros mais.

Temos também importantíssimos recursos tecnológicos como a URA

que é a Unidade de Resposta Audível que encaminha as chamadas

dos clientes aos operadores, os sistemas de localização de dados dos

clientes que permitem a realização das solicitações, vendas e etc.

Outros componentes como:

Os treinamentos: que vêem com o objetivo de alinhar o colaborador ás

metas da empresa, estando diretamente relacionado às técnicas de

atendimento e/ou outras atividades desenvolvidas no Contac Center.

Infra-estrutura: que abrange todas as questões relacionadas à

estrutura física vindo desde questões estéticas até as ergonômicas.

Tecnologia: que abrange aspectos relacionados à agilidade no

atendimento ao cliente desde a segurança da informação.

19

1.2.5 Os serviços prestados.

A atividade de telemarketing exige enorme concentração e agilidade,

pois todos os sentidos humanos são intensamente interligados ao

exercer a função. Tal atividade se divide em várias ações a serem

realizadas como atender prontamente o cliente, realizar sempre o

script, consultar os dados do cliente no sistema, manipular as

ferramentas de trabalho que empresa disponibiliza e entender a

solicitação do cliente ou oferecer algum produto. Tais ações são

realizadas em um tempo de atendimento médio estabelecido que em

geral é a média em ligações realizada em um mês que deve ser igual

ou menor comparada à média da operação que é o chamado Tempo

médio de atendimento (TMA ) muito comum para operadores

receptivos .

Além de agilidade o operador de telemarketing utiliza a voz como

principal instrumento de trabalho, tendo que ter cuidados como a

mesma já que muitos, por exemplo, apresentam problemas

relacionados às cordas vocais. Além de tais cuidados o mesmo deve

ser cordial sem deixar transparecer qualquer insatisfação ao cliente já

que isso pode acarretar em sérios problemas como reclamações em

órgãos reguladores como a própria Anatel.

1.3 Conceituando Avaliação de desempenho.

Pensar e escrever sobre a Avaliação de desempenho implica em

entender os objetivos preconizados que envolvem características de

desempenho e de potencial. As diferenças conceituais e práticas

devem ser bem definidas para que não ocorram equívocos e graves

distorções na prática do programa.

Assim devemos antes de tudo termos em mente que as avaliações,

20

sobretudo a de desempenho, não se reduzem a um momento formal

de “entrevista”, mas sim no crescimento pessoal e profissional dos

colaboradores.

O ser humano está sempre em desenvolvimento este aprende, adquiri

conhecimentos por meio de experiências vividas. Logo cada um possui

saberes e habilidades a serem desenvolvidas, contudo poucos são os

conhecimentos sobre a natureza humana o que faz surgir a

necessidade das empresas estarem atentas quanto aos aspectos das

dinâmicas do comportamento humano, pois tal ação diz respeito a

busca permanente de melhoria .

Por sua vez desempenho é o comportamento real da pessoa, em

detrimento á expectativa ou padrão de comportamento esperado. Que

para LUCENA (1977.p, 14) “refere-se à natureza do empregado face a

um cargo que ocupa na organização tendo em vista as

responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram atribuídas ,assim

como face aos resultados que dele se espera.”

Ao se avaliar o desempenho do colaborador, é preciso ter estabelecido

claramente o que se espera dele referente ao cargo a ser ocupado e

informar ao mesmo seu atual desempenho.

Segundo LUCENA (1977.p, 15) o desempenho refere-se aos aspectos

observáveis, ou seja, o trabalho realizado pelo funcionário. Enquanto

que o potencial são as competências que ainda serão desenvolvidas.

Assim o potencial é o conjunto de aptidões gerais e específicas

combinadas com outros fatores de ordem física de que os indivíduos

normalmente são dotados, em maior ou menor grau, permitindo-lhe

aprender novos conhecimentos, habilidades, aptidões, capacidades

que o indivíduo possui e ainda não foram desenvolvidos ou postos em

ação.

Como se observa, o potencial refere-se às habilidades, conhecimentos

que o sujeito ainda desenvolverá para isso é necessário que o mesmo

tenha a mediação de outro sujeito mais experiente a fim de possibilitar

seu processo de desenvolvimento.

21

Neste contexto a avaliação virá como forma de mapear tais

habilidades e atuar no desenvolvimento das mesmas.

Sabe-se que o ser humano atualmente passa a maior parte do tempo

em que está acordado dentro das organizações e ambientes

institucionais. Em detrimento segundo (Katze Robert 1970 apud

LUCENA 2011.p 25) “a organização traz para dentro de suas fronteiras

a pessoa completa, mas exige que o indivíduo ponha de lado certas

partes de si mesmo para que possa desempenhar uma função .”Isto é

uma exigência de despersonalização ,neste sentido ,o indivíduo ,que

se junta aos outros para criar uma organização informal dentro de

organizações ,está combatendo por sua identidade como pessoa .

Esta verdade remota desde o período em que existe o trabalho, porém

tal conscientização é recente, por isso ainda temos observado

procedimentos inadequados referentes ao tratamento do

comportamento humano.

Tal reflexão deve vir a permear a gestão de pessoas dentro das

empresas a fim de orientar melhor suas ações ao mensurar o

desempenho dos colaboradores.

Sabe-se que nós seres humanos estamos a todo instante avaliando a

nós e aos outros assim avaliamos nossos líderes, o produto que

compramos como o batom ou perfume que vemos na vitrine de uma

loja e outras realidades à nossa volta, ou seja, em todas as

circunstâncias e momentos diversos estamos avaliando tudo ao nosso

redor.

O mesmo ocorre nas organizações, estas sempre possuem a

necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos como os

financeiros, humano, operacional, técnico, em vendas, marketing,

qualidade dos produtos satisfação dos clientes entre outros.

Como focos principais estão as pessoas elementos principais de uma

organização, pois estas dão vida à empresa ,sendo assim a mola

mestra da organização .Assim o desempenho de cada colaborador

deve ser excelente em todos os momentos para que a organização

22

tenha um diferencial competitivo que agregue valor maior no mercado

competitivo.

Segundo CHIAVENATO (2008.p, 243) a avaliação de desempenho

está relacionada a quatro aspectos principais que são os resultados

que se pretende alcançar dentro de um tempo pré-estabelecido, o

desempenho das competências, ou seja, o que cada sujeito agrega à

organização enquanto competência.

1.3.1 Fatores críticos de sucesso.

A avaliação não pode ser um fim em si mesmo, mas um processo pelo

qual colabora para o desenvolvimento do indivíduo dentro da

organização e para o bem de todos. Logo a avaliação deve ser

favorável não somente ao avaliado, mas principalmente ao avaliando

para que esse não só atinja as metas estabelecidas, mas também

cresça enquanto profissional e pessoa.

Sabe-se que a organização possui motivos de sobra para avaliar o

desempenho de seus colaboradores como forma de reconhecimento e

monitoramento da produção. Logo a avaliação não pode ser vir como

um sistema de punições, mas sim uma prática enriquecedora e por

que não dizer prazerosa.

A avaliação de desempenho possui objetivos próprios como o

conhecimento o que sugere analisar, diagnosticar e agir em torno do

que possivelmente está impedindo o alcance das metas. Tal ação

deve ser ampla e livre de ideias pré- concebidas, analisando assim

quais foram e são as causas que influenciam nos resultados. Logo se

um engenheiro, por exemplo, observa que um pedreiro não finalizou

uma casa em 2 meses, este deve refletir quais foram as razões para

tal desempenho , se este possuía equipamentos e suporte necessário

para agilizar a obra e o que os supervisores ou engenheiros poderiam

terem feito para colaborar no processo? Estes são alguns

questionamentos que o avaliador deve ter em mente ao avaliar e não

23

culpabilizar, fazer de réu o avaliado.

Assim avaliar concerne em verificar quais as necessidades e carências

pessoais, quais os pontos fracos e fortes, ou seja, o que se alcançou

de desempenho até o dado momento, o que se pretende alcançar e o

que é necessário para o tal.

Chiavenato (2008.p, 241) sobre isso afirma que:

A avaliação do desempenho é um processo dinâmico

que envolve o avaliado e seu gerente e seus

relacionamentos e representa uma técnica de direção

imprescindível na atividade administrativa de hoje. É

um excelente meio pelo qual se localizam problemas

de supervisão e gerência, de integração das pessoas

à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de

localização de possíveis dissonâncias ou carências

de treinamento de construção de competências e

consequentemente, estabelecer os meios e

programas para melhorar continuamente o

desempenho humano.

1.3.2 Quem avalia e quais são métodos de avaliação de

desempenho.

Todos nós deveríamos avaliar nosso próprio desempenho,

identificando assim nosso desenvolvimento frente às carências e

potenciais. Porém na maioria das empresas existe um órgão

específico para tal ação como os Recursos Humanos (RH), monitoria

de qualidade entre outros. Há de se considerar que hoje começamos a

ter organizações mais abertas e democráticas em que o próprio sujeito

é responsável pelo desempenho o que por sua vez envolve seu

monitoramento junto ao seu gestor imediato.

Assim há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho

24

humano, contudo devemos sempre nos lembrar que avaliar o

desempenho dos colaboradores dentro de uma organização requer

dedicação e respeito à dimensão humana.

Muitas organizações possuem seus próprios métodos avaliativos que

em geral podem estar baseados em métodos tradicionais de avaliação

de desempenho que são: Escalas gráficas, Escolha forçada,

Pesquisa de campo, Incidentes críticos e Listas de verificação ou

então nos métodos modernos de avaliação que são: Avaliação

Participativa por Objetivos (APPO), Avaliação de 360°.

Vejamos melhor então cada um destes métodos.

1.4 Métodos tradicionais de avaliação desempenho.

1.4.1 Escalas gráficas.

Segundo CHIAVENATO (2008, p.249) “é um método baseado em uma

tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas

colunas estão os graus de avaliação de desempenho”. Este método

avalia o desempenho do colaborador através de fatores de avaliação

já definidos, que são comportamentos e atitudes selecionados e

valorizados pela organização.

Definido cada fator, que por sua vez deve ser simples e objetivo para o

alcance de sua precisão, o próximo passo a ser tomado é a definição

dos graus de avaliação para a definição das escalas de variação de

desempenho de cada fator, que em geral são escolhidas como bom,

regular, sofrível e fraco.

Segundo LUCENA (1977, p.71) há dois tipos de escalas gráficas que

são a contínua e a descontínua. Na escala descontínua as posições

da marcação são fixas e o avaliador terá de escolher um dos

quadrinhos preestabelecidos enquanto na escala contínua o critério

será em marcar apenas os pontos extremos que são máximos ou

25

mínimos referentes ao desempenho do colaborador.

Este método limita as possibilidades de atuação do avaliador e reduz

os resultados da avaliação às expressões numéricas através de

tratamentos matemáticos para a avaliação de pessoas.

1.4.2 Escolha forçada.

Tal método denominado de Escolha forçada (“Forced Choice”) foi

desenvolvido sob direção do Doutor Donald Sisson que desenvolveu

junto a uma equipe de técnicos norte americana durante a Segunda

Guerra Mundial, para a promoção de oficiais das Forças Armadas

Americanas. O objetivo do exército americano era eliminar da

avaliação os subjetivismos, protecionismos e outros agentes internos e

externos que impedissem de se obter resultados mais “objetivos” dos

funcionários no dado contesto histórico.

Tal concepção adentrou nos métodos de avaliação das organizações,

no qual consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por

meio de frases descritivas que indicam e ou determinam o

desenvolvimento dos funcionários em relação às metas estabelecidas

no exercício de sua função.

Cada bloco é constituído por frases, no qual o avaliador deverá indicar

quais as que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

1.4.3 Pesquisa de campo.

É um método clássico mais completo de avaliação de desempenho.

Neste ocorre entrevistas entre especialistas em avaliação (staff) como

os gestores (linha) para em um trabalho integrado avaliarem o

desempenho dos funcionários.

O método desenvolve-se em quatro etapas: entrevistas de avaliação

inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das

providências e acompanhamento posterior dos resultados.

26

1.4.4 Métodos de incidentes críticos.

É um método que se baseia nas características extremas, incidentes

críticos quer sejam eles positivos ou negativos. Este se preocupa com

o desempenho excepcionais avaliando os pontos fortes e fracos dos

colaboradores, porém não respeitando a singularidade de cada um.

1.4.5 Lista de verificação.

Funciona na prática similarmente, de forma simplificada, ao método

das escalas gráficas como um tipo de lembrete para o gerente avaliar

todas as características do avaliado baseando no que foi estabelecido

como diretrizes principais pela empresa.

Os métodos tradicionais que vimos até agora não possibilitam respeito

à dignidade humana, pois consideram as pessoas de forma

padronizada, ou seja, homogênea, não possibilitando assim que o

colaborador se motive já que tais métodos não abrem espaço para a

aprendizagem e criatividade por exemplo. Por sua característica

repetitiva, burocratizada e formatadora os mesmos não permitem a

integração dos objetivos organizacionais e individuais gerando assim a

avaliação como um fim em si mesmo causando total desestímulo, não

sendo um meio eficaz para melhoria e mudança do comportamento

das pessoas.

1.5 Métodos modernos de avaliação de desempenho

(APPO).

As organizações têm buscado novos métodos de avaliação já que

estão começando a entender que seu principal capital, que são as

pessoas, são movidas, sobretudo por ambientes organizacionais mais

27

saudáveis dentre eles referentes aos métodos avaliativos. Assim estão

surgindo novos métodos baseados na autoavaliação e a auto direção

das pessoas, na maior participação dos colaboradores, foco no futuro

e melhoria contínua dos resultados.

1.5.1 Avaliação participativa por objetivos. (APPO)

Tal metodologia, adotada atualmente por algumas organizações, se

baseia em um sistema de intenso relacionamento de visão proativa, ou

melhor, esta é uma metodologia participativa, envolvente e por que

não motivadora comparada às anteriores citadas até agora. Assim a

APPO segue seis etapas.

1. Formulação de objetivos consensuais.

Os objetivos não são impostos aos colaboradores, mas são o

resultado de uma ação de negociação conjunta entre gestor e

colaborador chegando aonde ambos a um mesmo consenso que

serão os objetivos organizacionais.

2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

conjuntamente formulados.

Os objetivos são aceitos e seguidos, e não simplesmente obedecidos

o que faz com que os resultados sejam mais eficazes.

3. Negociação com o gerente sobre os recursos necessários para o

alcance dos objetivos.

O gerente, ou supervisor deve fornecer recursos necessários sejam

eles tecnológicos financeiros, educacionais e ergonômicos para que o

colaborador tenha condições de produzir com qualidade.

28

4. Desempenho

É o que se espera do avaliado enquanto desempenho no alcance dos

objetivos e metas da empresa. Como construção própria, cada sujeito

deve ter a liberdade de escolher os meios para alcançar o que foi

definido pela empresa enquanto desempenho, sendo mediados pelo

gestor de forma a desenvolver suas potencialidades, não sendo assim

sufocados e tolidos pela organização.

5. Constante monitoração dos resultados.

“É a verificação dos custos/benefícios envolvidos nos processos.”

(CHIAVENATO. 2008 p, 259) Tem-se aqui a avaliação como uma ação

constante onde avaliado se autoavalia comparando os objetivos

alcançados com os objetivos propostos.

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

O avaliado deve estar ciente sobre como está seu atual desempenho,

ou seja, o que tem sido alcançado por este, sendo o mesmo auxiliado

constantemente pelo gestor imediato nesta autoavaliação.

Nesta abordagem, a avaliação de desempenho possui foco no futuro,

sua ação está direcionada a fim de orientar no alcance de metas e

objetivos, através de toda estrutura necessária para a consecução dos

mesmos.

Os objetivos são definitivamente conhecidos pelo funcionário, e

lutados para que sejam aceitos e concordados por estes. Assim o ciclo

da APPO consiste em ter objetivos e responsabilidades já definidos,

desenvolver padrões de desempenho, avaliar o que já foi alcançado

enquanto meta e levantar novamente tais questionamentos.

1.5.2. Avaliação de 360°

A avaliação de 360° é uma metodologia utilizada na gestão de

pessoas onde envolve visões diferentes e feedbacks, que tem por

29

objetivo a participação de todas as pessoas envolvidas no

desempenho do colaborador como os colegas de trabalho, gestores,

clientes internos e externos e outros mais, a fim de contribuir para o

desenvolvimento de competências essências aos colaboradores.

A avaliação de desempenho 360º segue os seguintes critérios:

• Participação de todos os que interagem com o colaborador

• Feedbacks constantes dos avaliadores e avaliados

Aplicação de questionários específicos sobre comportamento

esperados pela organização

Avaliação qualitativa.

Segurança da informação sobre os resultados.

Assim a avaliação de desempenho 360º procura identificar possíveis

deficiências nas funções e necessidades de treinamentos e/ou

aperfeiçoamento. Busca também apoiar o desenvolvimento

profissional, individual e das equipes através de feedbacks com os

quais o colaborador terá oportunidade de conhecer suas dificuldades

de forma a corrigi-los e seus pontos fortes de forma a potencializá-los.

Além disso, contribui com o processo de sistema de remuneração

variável e de promoções (FELIPPE. 2005; BISPO, 2003 apud LOPES.

VIGARANI e FARIA. 2007 p.11).

Tal metodologia pode ser considerada uma importante ferramenta na

gestão estratégica de pessoas, pois possui uma visão mais ampla,

contudo tal modelo possui limitações e nesta deve ser dado um foco

bem delimitado, um esforço direcionado para que não haja perca do

que deve ser feito já que há uma enorme quantidade de informações

disponíveis por exemplo.

30

CAPÍTULO II

Pilares fundamentais para a avaliação de desempenho.

As organizações são formadas por diversos recursos como os tecnológicos e,

sobretudo humano o que representa um dos maiores investimentos que esta

possui. Logo entender as principais características humanas é fundamental

para que a mesma enriqueça seu capital intelectual e cresça continuamente.

Assim para que as empresas obtenham melhores resultados na melhoria da

qualidade e aumento da produtividade é urgente que a mesma desenvolva e

faça prática de três fatores fundamentais que são: motivação, liderança e

comunicação.

2.1 Motivação humana.

O que move o ser o humano é a motivação, pois esta impulsiona o indivíduo à

criação de feitos inimagináveis, inventos nunca antes pensados na

humanidade. Assim para as organizações a motivação é um dos segredos de

qualquer planejamento, principalmente quando se pensa em melhoria e

aumento da produtividade.

Logo por maiores que se sejam os investimentos tecnológicos, em

conhecimento ou até mesmo um bom plano de salários, deve-se pensar como

que o ser humano irá operacionalizar a função estabelecida, pois um

colaborador desmotivado pode levar à ruína qualquer plano bem elaborado.

A motivação segundo Huertas (apud KNUPPE 2006) é um processo

psicológico, ou seja, ela é proporcionada por meio dos componentes afetivos e

emocionais. Esta vem de cada sujeito, estando relacionada às vivencias que

temos ao longo de nossas vidas e aos interesses que as determinadas

atividades que desempenhamos ou iremos desempenhar futuramente.

Esta pode ser estimulada por agentes internos e externos este último

relacionado como o ambiente de trabalho onde a pessoa está inserida,

31

podendo estimular ou desestimular o sujeito dependendo do ambiente

organizacional.

Como seres diversificados, nós seres humanos nos motivamos e

desmotivamos por diferentes razões. Bons salários, premiações podem motivar

certos indivíduos, porém todos estes possuem uma singularidade que facilita a

sua motivação que é ter um bom ambiente de trabalho, ser respeitado e,

sobretudo ser valorizado o que colabora em muito para se obter ótimos

resultados para a empresa. Contudo, é necessário compreendermos que a

diversidade é a norma da espécie humana ou melhor que de todo ser humano

é diverso em suas experiências e nas suas formas de ver o mundo, e

principalmente para se motivarem.

Assim considerar essa diferença como marca de maior valor quando se pensa

em motivação humana e avaliação de desempenho é fundamental para que a

organização cresça continuamente.

Estudos atuais sobre motivação definem três modelos que são o tradicional, o

das relações humanas e dos recursos humanos.

No modelo tradicional relacionado à Administração Científica de Frederick

Taylor ,na qual consistia na execução de tarefas repetitivas que são realizadas

com maior quantidade possível e bem feitas eram recompensadas como

incentivos salariais.

Neste contexto os administradores determinam as tarefas e os funcionários

apenas obedecem, eliminando assim qualquer possibilidade de participação

dos mesmos.

Como crítica ao modelo tradicional de motivação, a área das relações humanas

surgem como uma nova concepção onde os trabalhadores alcançam algumas

liberdades relacionadas a tomada de decisões no que se refere ao trabalho.

Porém não com o mesmo poder que os gestores, aliás, ainda são submissos a

uma rígida hierarquia.

Vários teóricos criticaram os modelos anteriores por relacionarem a motivação

à questões financeiras, sem se preocupar com que de fato motiva o ser

humano.

32

Logo entendemos que as organizações modernas não devem ser responsáveis

unicamente em oferecer empregos, mas, sobretudo em promover o acesso aos

valores sociais básicos e melhorar a qualidade de vida das pessoas, já que

estes passam a maior parte de sua vida no trabalho ,fazendo com que a

sociedade esteja organizada por meio dele e o homem se realize através do

deste por exemplo.

Douglas McGregor desenvolveu importantes pesquisas referentes às análises

que os administradores possuem sobre os funcionários. McGregor não apenas

diagnosticou tais comportamentos, mas procurou entender quais os motivos

dos mesmos. Identificou então os pressupostos em que se fundamentavam.

Na primeira teoria McGregor (1970) denominou de estilo gerencial “X” na qual

segundo LUCENA (1977.p, 8-9) são as seguintes:

1. O ser humano médio possui a natureza de gostar de trabalhar e trabalho o

mínimo possível.

2. Como trabalho não é agradável, a maioria das pessoas precisam ser

controlada, coagidas para que alcancem os objetivos organizacionais .

3. O ser humano busca ser dirigido, evita responsabilidades, possui pouca

ambição e busca sempre estar em segurança acima de tudo.

A segundo teoria de McGregor denominou-se de teoria “Y” no qual são

seguintes:

1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como qualquer

outra atividade prazerosa. Em média o ser humano gosta de trabalhar e

dependendo do clima organizacional em que esteja inserido o trabalho pode

ser fonte de satisfação. Assim a indiferença esta nos métodos aplicados na

organização e não no próprio sujeito.

2. Controles, ameaças, punições não são os únicos meios de ação que gere o

alcance dos objetivos da empresa.

3. O colaborador aqui praticará a autoavaliação.

33

4. Na média o ser humano aprende com condições favoráveis e procura

responsabilidades. Logo a falta de comprometimento e a ausência de ambição

e a ênfase na segurança são resultados de experiências vividas e não da

natureza humana.

5. A capacidade de exercer em grau relativamente elevado o talento e o espírito

de empreendorismo na solução de problemas da organização encontra-se na

maioria dos indivíduos e não eventualmente.

6. No atual contexto mercadológico, as potencialidades do ser humano não estão

sendo utilizadas integralmente.

Podemos perceber que essas duas teorias influenciaram e influenciam a

gestão humana de uma organização. No atual contexto empresarial brasileiro

observamos que o clima organizacional, a cultura, em geral está baseado na

teoria “X”.

Já o teórico Abraham Maslow entende a motivação humana classificada em

necessidades que estão em duas características que são as primárias e as

secundárias.

As primárias estão relacionadas às necessidades fisiológicas e de segurança

estabelecida já que as necessidades secundárias estão relacionadas ao

aspecto psicossocial do ser humano como as necessidades de interação

social, estima e autorealização.

Tais necessidades formam a pirâmide que para Maslow obedecem uma

sequência cronológica ou seja uma necessidade superior só se manifesta

quando uma outra inferior for satisfeita.Contudo sabemos que o ser humano

em sua diversidade pode apresentar diversas necessidades ,não podendo

assim seguir uma sequência lógica e/ou fixa apresentada pela teoria de

Maslow.

Frederic Herzberg na década de 1950 realizou pesquisas em liderança com

objetivo de identificar quais os fatores dentro de uma organização levam o

indivíduo a ter insatisfação e satisfação duradouras. Para o autor tais fatores se

preocupam com o ambiente em que o colaborador trabalha e a cultura

organizacional em que está inserido, porém mesmo dada a sua importância

34

estas por sua vez não são suficientemente necessários para trabalhar a

motivação do colaborador.

Daí dada a justificativa de Maslow denominar tais fatores como a teoria dos

dois fatores ou fatores higiênicos e motivacionais,que visam manter o clima

favorável à produtividade, porém não é capaz de influenciar as pessoas a

produzirem mais.

Os fatores higiênicos estão relacionados ao ambiente físico e às condições de

trabalho como: cultura da empresa, benefícios sociais, salários. Relacionados

ao trabalho executado pelo funcionário, estes fatores compreendem o grau de

auto realização do sujeito o que influencia em geral a produtividade.

Há muitas críticas quanto ao trabalho de Maslow, pois segundo alguns teóricos

não é considerados na teoria as diferenças das pessoas.

Além destes teóricos citados neste presente estudo, atualmente existem outros

pesquisadores que estudam sobre a motivação. Com base na complexidade

humana cremos que não há receita pronta para se entender e motivar o ser

humano, mas é possível orientar a prática pedagógica empresarial a fim de

buscar o que de fato motiva o ser humano para o trabalho e o que pode ser

feito para que seja respeitada a diversidade de cada sujeito, alinhando tal ação

aos objetivos da empresa.

As organizações modernas devem se questionar sobre, já que os métodos

anteriormente praticados não proporcionaram sujeitos engajados com os

objetivos da mesma e sim geralmente somente na obediência o que impacta

muito nos resultados finais.

2.2 Liderança e avaliação de desempenho.

O gestor imediato, o líder, é um dos principais agentes que contribuem na

produtividade dos colaboradores. Estes podem tanto estimular quanto

desestimular os mesmos através de sua gestão. Logo dada a sua importância

é necessário conceituarmos a liderança nas organizações, para que assim

eliminemos mitos ou falsas concepções de que a liderança autoritária, por

exemplo, é a melhor forma de gestão.

35

Para Bennis (apud ABRANTES 2013.p, 175), uma pessoa consegue viver

sozinha em uma ilha deserta sem liderança. Duas pessoas se houver total

compatibilidade entre elas,provavelmente conseguiriam sobreviver e até

mesmo progredir .Porém se estiverem na mesma três ou mais ,um delas

precisará assumir o comando , se não for assim o caos virá.

Vimos anteriormente que nós seres humanos, somos diferentes um do outro,

produzimos cultura e somos influenciados por diferentes espaços sociais.

Sendo assim temos desejos e visões diversificadas, o que se faz necessário a

presença de um líder que medie o grupo para o bem de todos na organização.

2. Definições de liderança.

A liderança pode ser formal ou informal. A liderança formal é exercida por

pessoas que possuem a autoridade formal, ou seja, através de um cargo que

lhe é confiado. Diferente desta a liderança informal pode ser exercida por

qualquer sujeito que influente, detentor de habilidades especiais influencia

outros participantes da organização.

Bennis (apud ANDRADRE e AMBONI 2010.p, 25) traz a distinção entre

administrar e liderar. Para o autor administrar é assumir responsabilidades, ou

melhor, fazer acontecer já que a liderança representa a habilidade de um líder

em influenciar um grupo para o alcance de um determinado objetivo.

A liderança é vista como um processo de influencia sobre um sujeito ou grupo

que compreende ações ou exemplos que direta ou indiretamente provocam

uma mudança no comportamento do ser humano. Assim liderar sob esta

perspectiva não é coagir, controlar, mas sim agir de forma em que os

funcionários estejam engajados no objetivo comum.

2.3.1 Funções da liderança.

Nos perguntemos, qual deve ser o papel do líder? O líder deve atuar de forma

com que a empresa cresça continuamente, mas para isso deverá exercer três

principais funções que são as de explorar, que se refere na atuação nas

36

necessidades dos clientes, alinhar o sistema e o processo organizacional a fim

de que estes contribuam para o alcance de metas e supra as necessidades de

atuais e futuros clientes.E por fim dar autonomia às pessoas para que estas

possam produzir com maior qualidade e de forma inovadora.

No atual cenário econômico é preciso que as organizações tenham líderes

carismáticos, que façam a empresa crescer de forma inovadora. Assim sua

função está também relacionada à solução de problemas, manutenção do

grupo, ou melhor, das funções sociais que ocorrem dentro do espaço

organizacional.

Veremos assim em diante algumas abordagens que tratam sobre o tema

liderança.

2.3.2 Abordagens de Traços.

A teoria de traços está baseada nos traços pessoais de cada ser humano, esta

predominou até a década de 1940 no qual acreditava que a liderança possuía

características próprias para todos os sujeitos, sendo assim esta uma

característica nata.

2.3.4 Abordagem dos Estilos de Liderança.

Esta abordagem estuda a liderança a partir do comportamento do líder, o que

nos faz chegarmos à conclusão que o comportamento é aprendido trazendo

assim a possibilidade de ressignificar, quebrar paradigmas de falsas

concepções de liderança.

2.3.4 A experiência de White e Lippit.

No ano de 1939 White e Lippit passam a desenvolver estudos de como a

liderança influencia no desempenho dos colaboradores. Observaram que um

determinado grupo de meninos que eram liderados de forma autoritária obteve

37

a produção equivalente a de um líder democrático, porém com padrões de

qualidade inferiores em relação à democrática.

Assim há três estilos de liderança que são a autoritária, liberal e democrática.

No estilo autoritário o líder centraliza todas as decisões, não há espaço para o

diálogo e, muito menos para a participação dos funcionários na tomada de

decisões. O estilo democrático permite que haja debate e uma total

participação dos colaboradores nas decisões e por fim no estilo liberal (laissez

faire) o líder participa minimamente em suas reais funções, deixando assim os

colaboradores sem nenhuma mediação.

2.3.6 A experiência de Tannembaum e Schimidt.

A administração científica considerava os seres humanos como máquinas não

os respeitando assim em suas características e necessidades. Contudo no

movimento de relações humanas, o líder deve facilitar a realização dos

objetivos organizacionais e ao mesmo tempo atuar de com que os

colaboradores cresçam pessoal e profissionalmente.

Na teoria do comportamento do líder autoritário e democrático, que obteve

maior destaque, para alguns teóricos o líder autoritário possuía interesse pela

tarefa enquanto o democrático pelas relações humanas. Não sendo possível

assim a existência, neste contexto, de uma liderança que atue como uma visão

holística na organização.

2.3.7 A experiência de Blake e Mouton.

A experiência de Robert Blake e Jane Mouton possui duas dimensões que é a

preocupação com a tarefa e com os trabalhadores. Logo há um esforço

direcionado para a conquista dos objetivos mensurando a quantidade e

qualidade do trabalho e a preocupação em relação à liderança como o respeito

e confiança de seus funcionários.

38

2.3.8 A experiência de Likert.

Likert (ANDRADE e AMBONI 2010.p, 157) classificou quatro estilos de

liderança: o autoritário onde não há uma comunicação fechada, poder de

decisão centralizado; o autoritário benevolente onde há uma mínima consulta e

delegação ao funcionário, porém não expressiva; o consultivo que discute os

objetivos com os funcionários, aqui a comunicação é de baixo para cima e de

cima para baixo, o e por fim o participativo onde a gestão se basea na

comunicação que ocorre tanto vertical como horizontal.

Assim os sistemas administrativos são caracterizados em relação a quatro

dimensões que são o processo de tomada de decisão, sistema de

comunicação, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e

punições.

Assim temos:

Sistema 1 - Autoritário coercitivo.

• As decisões são centralizadas;

• O sistema de comunicação é extremamente fechado;

• O relacionamento interpessoal não é valorizado, sendo considerado assim

prejudicial ao desenvolvimento das atividades.

• O sistema de recompensas e punições é baseado em medidas disciplinares, o

que gera discriminação e insatisfação principalmente dos colaboradores.

Sistema 2 - Autoritário benevolente.

• O processo de tomada de decisão ainda é centralizado, tendo mínima

participação dos colaboradores;

• A comunicação também é fechada, ocorrendo raramente à intervenção dos

funcionários;

• Há abertura de espaços mínimos de incentivo à relacionamentos interpessoais.

39

• O sistema de recompensas e punições ainda é baseado nas medidas

disciplinares.

Sistema 3 - Consultivo.

• O processo de tomada de decisão é resultado do envolvimento de algumas

pessoas na organização. Os colaboradores são consultados, porém não

participam ainda na gestão da empresa;

• São considerados diferentes tipos de comunicação, contudo existe a

preocupação com o constante controle das pessoas. Assim a mesma procura

desenvolver sistemas de comunicação que contribuam para a realização de tal

centralização;

• O sistema de recompensas e punições é realizado através de recompensas

materiais e simbólicas. Contudo há ainda a prática de munições e castigos

como medidas disciplinares;

Sistema 4- Participativo

• Descentralização do processo de tomada de decisão;

• O relacionamento interpessoal é baseado no trabalho, para uma maior troca de

conhecimentos;

• Sistemas de punições baseados nas recompensas simbólicas e materiais com

pouquíssimas ocorrências de punições.

2.4 Abordagem Situacionista.

A abordagem Situacionista entende que não há um único estilo de liderança

validado para todos os contextos organizacionais, mas sim que cada situação

mostrará o tipo de liderança necessária á organização.

Blanchard (1947 apud ANDRADE apud AMBONI 2010, p.161) afirma que :

Na visão situacionista, focaliza-se o comportamento observado

e não uma qualidade inata ou potencial para liderança.

Acentua-se o comportamento dos líderes, dos componentes

40

dos grupos (seguidores) e várias situações. Em decorrência,

dá-se maior estímulo à possibilidade de instruir indivíduos para

que modifiquem o estilo comportamental de líderes em

diferentes.

A abordagem situacionista considera o contexto atual da organização a qual

influenciará na escolha do estilo de liderança ou líder que se expressará.

2.5 Abordagem emergente.

Tal concepção combina elementos da abordagem de traços e situacionista.

2.6 Abordagem da Interação.

A abordagem da interação engloba a liderança transformacional de Burns e a

administração do sentido de Handy.

2.7 Liderança carismática ou transformacional.

O estudo da liderança transformacional foi resultado de pesquisas sobre o

estudo do relacionamento entre líderes e liderados.

Nesta teoria é “atribuída ”ao líder a capacidade para formular e articular uma

determinada “visão” para a organização que é reconhecida por todos como

merecedora de confiança e apoio (ANDRADE apud AMBONI.2010 ) .Assim

este é um agente de mudanças que com uma visão holística atua na solução

de conflitos e no desenvolvimento do capital intelectual da empresa.

2.8Teoria da Administração do Sentido.

A teoria do sentido diz que as pessoas e as organizações buscam sentido pra

as funções que exercem. Assim o trabalho que realizam contribui para

encontrar o sentido em que fazem.

41

2.9 Abordagem da liderança Baseada em Princípios (LBP)

A liderança baseada em princípios traz a concepção de que é necessário

basearmos nossas vidas e liderança em princípios verdadeiros. Praticada de

dentro para fora esta se baseia em quatro níveis que são:

• Pessoal: como me entendo.

• Interpessoal: como ocorre a interação entre os sujeitos.

• Gerencial: habilidade de alcançar metas através de um trabalho integrado.

• Organizacional: a necessidade do líder de gerir pessoas.

O líder nesta concepção lidera baseado nos seguintes princípios:

• Está aberto para novos aprendizados.

• Está voltado para o serviço: são engajados, consideram suas ações como

princípios.

• É transmissor de energia positiva: é alegre, agradável e envolve os outros com

seu otimismo.

• Acredita na capacidade do ser humano.

• Possui equilíbrio emocional.

• Entende a vida como aventura: não possui medo de desconhecido, busca a

todo instante crescer.

• É sinérgico. É empreendedor. Transforma uma situação negativa em algo

positivo, contribuindo assim para o crescimento de todos na organização.

• Busca sempre em se desenvolver tanto pessoal quanto profissionalmente.

No momento em que discute o papel do líder na gestão de mudança, não se

pode deixar de identificar a estrutura valorativa dos gestores. O bom gestor

42

considera a dimensão humana e as metas estabelecidas na empresa,

valorizando e desenvolvendo de ambas as partes.

A comunicação neste contexto assume cada vez mais um importante papel.

Logo esta deve ser aberta possibilitando assim que os colaboradores estejam

comprometidos com a visão da organização.

Assim podemos considerar um bom líder quando o mesmo sabe se comunicar,

ouvir o outro e, sobretudo identificar a origem dos problemas que surgem

,trazendo para os mesmos soluções inovadoras.

43

CAPÍTULO III

Avaliação de desempenho com operadores de telemarketing

receptivo em uma empresa de Contac Center em Niterói.

Este capítulo dedica-se a mostrar a rotina dos operadores de telemarketing

receptivo em uma organização de Contac Center que presta serviço a uma

empresa de telefonia, localizada no município de Niterói, estado do Rio de

Janeiro.

O setor estudado foi de atendimento a clientes com linhas móveis empresarial,

que abrange todo o território nacional.

As identidades da organização e das pessoas serão preservadas, sendo

apresentado somente o estudo em questão.

A pesquisa deu-se através da observação da rotina dos colaboradores e dos

supervisores dos mesmos e de entrevista dirigida realizada com ambos.

Foram dois meses de observação da avaliação praticada na organização,

adquirindo assim informações através de conversas informais que tive com os

colaboradores e dos pronunciamentos que os mesmos fizeram com relação à

empresa. Alguns colaboradores desmotivados declaravam diversas vezes que

haviam desenvolvidos depois de entrarem para mesma muitas doenças como

sinusite, LER/DORT (conjunto de doenças causadas por esforço repetitivo)

como, tendinite, bursite e doenças psicológicas como depressão, surtos

psicóticos e outras mais.

Contudo para que aprofundemos nosso entendimento sobre a pesquisa

realizada é necessário conhecermos um pouco sobre a cultura organizacional

da empresa.

44

3.1 A Cultura organizacional

A cultura pregada pela empresa, ou seja, pela mesma declarada através do

site interno e externo está baseada na fidelização do cliente e na construção de

relacionamento saudáveis entre empresas e pessoas, e o trabalho na

motivação do colaborador.

Contudo a pesquisa realizada demonstrou que a maioria dos colaboradores

estavam insatisfeitos com a organização aspirando, por exemplo, a demissão

sem justa causa ,para que assim viessem sair da mesma com todos os seus

direitos como tempo de serviço . Muitos afirmavam que ao saírem da empresa

a processariam por danos morais por exemplo.

A empresa estudada possui a avaliação dos operadores baseadas nos

seguintes critérios:

• Tempo médio de atendimento (TMA) ao cliente que no período do estudo era

de 380 a média mensal de toda operação. Logo cada operador deveria estar

mensalmente abaixo ou na média estabelecida e nunca acima, pois deste

depende o tempo de espera do cliente para ser atendido no atendimento

eletrônico (URA)

• As perfilações das ligações recebidas: assim que um cliente é atendido o

operador deve registrar no sistema o motivo do contato com a operadora se

esta é, por exemplo, uma reclamação, um elogio, um interesse em comprar

algum produto e outros mais necessidades. A média exigida é a perfilação

acima de 80% das ligações recebidas .

• Absenteísmo: este se refere à ausência do colaborador ao seu posto de

trabalho ou função. Para o controle do mesmo já que há uma grande incidência

de faltas, atestados médicos e pausas no horário de serviço, a empresa adota

certas medidas como suspensão do colaborador de um dia de trabalho por falta

injustificada, e considera o mesmo como critério eliminador para processos

seletivos e campanhas de remuneração salarial.

45

• A aderência refere-se por sua vez à retirada de pausas no horário que foi

programado sistemicamente como as pausas descanso e refeição e o horário

correto de o colaborador estar em seu posto de trabalho.

• Transferidas: Por se tratar de ser a área de atendimento inicial, onde se

identifica a solicitação do cliente e em sua maioria ocorre o direcionamento do

atendimento à área responsável, muitos operadores vêem a necessidade de

transferir a ligação. A empresa geralmente tenta impedir o tempo de espera

dos clientes na ligação, a solução rápida dos problemas e as transferências

desnecessárias. Assim como meio estipula, metas como a diminuição da

transferidas, e a consulta que o operador deve realizar com a área antes do

direcionamento. O problema é que a consulta realizada faz com que o TMA

aumente prejudicando assim a média realizada. Logo muitos operadores são

treinados a diminuírem as transferências, porém há grande incidência destas

sem a realização da consulta.

• Nota de monitoria: está é realizado através do monitoramento do atendimento

do colaborador, verificado pelo supervisor do mesmo onde se avalia em tempo

real ou gravado por uma ferramenta que a empresa o disponibiliza. É

considerada na avaliação algumas critérios como a cordialidade do operador

com o cliente, agilidade, utilização das ferramentas de trabalho como a intranet

para consulta de informações, proatividade, a realização do script desde o

inicio do atendimento até a finalização deste, perfilação das ligações e o

registro correto do protocolo no sistema.

• Ao atingir tais metas o colaborador recebe uma variação salarial que pode ser

no máximo de 150 reais a mais no salário recebido, entretanto poucos são os

que conseguem tal proeza.

46

3.2 A pesquisa de campo

Para se obter maiores informações sobre a avaliação de desempenho

realizada na empresa estudada foram realizada entrevistas com 4

colaboradores e 2 supervisores, já que observação por si só não proporcionou,

maiores informações sobre o estudo em questão. Muitas dificuldades foram

encontradas dentre elas a indisponibilidade que muitos operadores mostraram

e a falta de interesse ou receio dos supervisores em colaborarem com

pesquisa. Porém isso possibilitou para que esta não se tornasse simplesmente

um requisito para a conclusão de uma especialização, mas, sobretudo o

entendimento de como a avaliação de desempenho é realizado em muitas

empresas e por que não dizermos um desabafo dos operadores.

3.3 Entrevistas com os operadores de telemarketing receptivo.

Abaixo temos o modelo utilizado para a realização da entrevista dirigida com os

quatro colaboradores. Todos estes a receberam e a responderam

separadamente. Vejamos.

1. Para você, qual é a importância de receber uma nota de monitoria?

2. Você considera justo o processo de avaliação realizado na empresa? Se

pudesse o que nele mudaria?

3. Em que a avaliação realizada, colabora para o desenvolvimento do seu

trabalho?

4. Como é a sua relação como o seu supervisor e/ou gestor?

5. Você possui todas as ferramentas de trabalho que a empresa disponibiliza para

o exercício da sua função?

6. Qual é a sua motivação? E o que estimularia você a produzir mais e com

qualidade?

Em resposta o colaborador “ A” que possui apenas 1 mês de empresa

responde:

47

1. “Avaliar o meu trabalho e não me incomodo”.

2. “Em alguns aspectos como as ligações, as metas de transferidas, acho que a

empresa deve verificar os motivos das mesmas”.

3. “Para melhorar o trabalho”.

4. “Excelente”.

5. “Não! Não possuo, já reclamei a respeito, mas o problema ainda não foi

resolvido”.

6. Experiência profissional, pois é o meu primeiro emprego. O que me estimularia

seria a flexibilidade na aderência e no horário das retiradas das pausas.

Podemos perceber nestas afirmações que a avaliação para o mesmo é vista

como algo positivo e até impulsionadora de crescimento. Entretanto muitas

exigências pela empresa como as apontadas acima é questionada, já que para

o operador não é considerada justa, já que não é procurado os reais motivos

dos resultados alcaçados, como a média de transferidas.

A relação com o (a) supervisor (a) é boa, o que facilita na comunicação e

consequentemente no alcance das metas. Este última seria possível se

houvesse, por exemplo, o acesso do operador a todas as ferramentas

necessárias para a realização do seu trabalho.

É necessário que a empresa venha disponibilizar de todos os recursos

necessários para que o funcionário desenvolva sua função com qualidade.

Entretanto muitas são as exigências diante de um mínimo oferecido aos

mesmos.

Em resposta o operador “B” que possui um ano de empresa afirma:

1. “Para ser muito honesto, quando recebo uma boa nota fico muito feliz. Mas

nunca liguei muito para as notas baixas, pois o critério de avaliação nunca foi

tão claro para mim”.

2. “Não acho justo alguns critérios como o absenteísmo e as notas de monitoria.

Mudaria a impressão que se têm da necessidade em colar/sugar o seu líder

48

direto (supervisor) para que seja possível alcançar alguma coisa. Esse rótulo

inibe muitas pessoas tímidas e desqualifica os outros resultados. Sem,

necessariamente, ser obrigatória essa tal aproximação”.

3. O resultado positivo me surpreende e impulsionam-me a buscar outros iguais

ou maiores. O resultado negativo, muitas vezes, me causa tristeza. Ninguém

gosta de ser avaliado de forma negativa. Mas acredito que uma boa mudança

nessa política de avaliação e mais capacitação na gestão da empresa levarão

a resultados melhores, incentivo e a funcionários mais satisfeitos”.

4. “Muito boa, sou muito grato por estar com minha atual Supervisora.”

5. “Eu mesmo, minhas convicções. Não sei fazer um trabalho indigno/sujo.

Preciso alcançar outras portas e por isso estou diariamente fazendo melhor e

tentando aprender com os dias que não consigo para minimizá-los”.

Os objetivos da avaliação conforme vistos acima não são claros. Logo para que

sejam seguidos é necessário que os mesmos sejam definidos, isso significa

assim a determinação de metas, o quanto é esperado por elas, qual o nível de

qualidade desejada e outros requisitos desejados. Entretanto a simples

definição do que se espera do colaborador não é suficiente para garantir o

alcance destas. É preciso acompanhar sistematicamente e periodicamente o

desempenho tendo em vista o que se alcançou e o que estaria provocando os

desvios de tais metas. Surge assim também nesse contexto a necessidade da

gestão mudança que onde será realizada a mudança (processo) e identificará o

que precisa ser mudado (conteúdo).Tal gestão irá atuar nas questões

interpessoais tais como, a comunicação, a motivação entre outras.

Logo além de visualizar o passado e o futuro a avaliação não pode vir como um

estigma, não colaborando assim tanto para desenvolvimento pessoal e

profissional do colaborador. As organizações devem atuar na formação de

valores como a cooperação social, porém com práticas baseadas no

individualismo e na competitividade torna-se quase impossível se ter pessoas

com bons valores.

49

O operador “C” apresentou muito receio em responder ao questionário, sendo

preciso ser dito a este que a organização não ficaria ciente de sua contribuição.

Contudo, mesmo temendo sofrer represálias contribuiu com a pesquisa.

Vejamos abaixo então suas respostas:

1. “Ver como está meu desempenho em relação ao meu atendimento, em que

pontos estou errando para que assim eu possa corrigi-los .”

2. “Muitas vezes o processo de avaliação é injusto, por ser muito radical em

detalhes. Alguns atendimentos são zerados por uma única ausência de palavra

que não interfere em nada no resultado e no atendimento correto, isso ocorre

mesmo que o caso do cliente seja resolvido. Poderia ser mais flexível em

relação ao critério de noras para que assim não prejudicasse o colaborador em

futuros processos seletivo, por exemplo,”.

3. “Quando aplicado de forma correta, serve para selecionar os operadores que

estão aptos a serem “promovidos ” ou premiados com folga , brindes e outros

benefícios”.

4. “Muito relativo, pois cada um tem seu critério de avaliação, e a forma que cada

um trata o operador. Referente à simpatia, respeito e compreensão alguns

supervisores são bem flexíveis e possuem bom relacionamento com o os

operadores, já outros são muitos exigentes e não compreendem os problemas

dois operadores , assim tendo um alto nível de rejeição por todos os colegas de

trabalho , incluindo tanto supervisores e operadores”.

Resposta do colaborador “D” que possui mais de um ano de experiência de

serviço.

1. “Para mim, a importância de ser monitorado é saber se estou sendo avaliado

para um atendimento de maior qualidade ao cliente”.

2. “Não. O justo no processo de avaliação seria uma forma mais simples em

realizar a seleção de pessoas com as mesmas exigências para a contratação

de pessoas e maior qualificação para a formação de bons profissionais”.

50

3. “Acredito que para haver o desenvolvimento do trabalho, é preciso melhorar a

condição de relacionamento dos operadores com os supervisores e melhorar

também equipamentos como as ferramentas de trabalho”.

4. “Boa, mas minha supervisora às vezes acaba passando a mão em alguns

operadores. Em determinadas situações há falta de autoridade, de pulso, para

a gestão”.

5. “Não. Os equipamentos que existem na empresa são totalmente arcaicos, , e

nem todas as ferramentas funcionam como deveriam, não nos deixando assim

oferecer um melhor atendimento ao cliente”.

6. “Melhores salários e oportunidades para crescimento dentro da empresa.

Algumas metas estipuladas muitas vezes impossibilitam de termos a motivação

em crescer na empresa, por isso muitos saem em busca de melhores salários

e oportunidades nas empresas concorrentes”.

Como podemos observar para a maioria dos colaboradores está claro o que

vem a ser a avaliação de desempenho, porém a forma de como está é

realizada não proporciona estimulo aos colaboradores para o alcance das

metas. Pois não mapeia as competências necessárias que os colaboradores

possuem e que devem ter para o exercício de sua função.

Para que os operadores estejam comprometidos com os objetivos da empresa

é necessário que todos estejam compartilhando o objetivo comum, pois estes

estimulam a criatividade e direcionam seus esforços para a solução de

problemas de forma proativa e empreendedora.

Contudo se não houver estimulo à motivação das pessoas não será possível

investir nesse capital intelectual, que é uma das maiores riquezas que esta

possui e que traz um diferencial competitivo. Segundo Senge (p.193)

Os objetivos comuns nascem sempre de objetivos pessoais, o que lhes dá

energia e gera engajamento. As organizações que pretendem criar objetivos

comuns estimulam continuamente seus membros a desenvolver seus objetivos

pessoais. Quando a pessoa não tem um objetivo próprio, só lhe resta

“endossar” o objetivo de algum outro, o que resulta em aquiescência ou

obediência, jamais comprometimento.

51

A empresa atua com gestos mínimos como as campanhas salariais e folgas

tentando estimular os operadores a cumprirem as metas da operação, mas

esquecem por sua vez de ouvirem o que estes têm a dizer o que colaboraria

em muito para a identificação de competências a serem desenvolvidas e falhas

a serem reparadas.

A qualidade na relação entre operador e supervisor é primordial para que haja

uma comunicação eficaz e a realização de um bom trabalho, entretanto como

relatado na entrevista acima muitas vezes tal relação não é de respeito e

afetividade gerando assim sentimento de revolta e desvalorização por parte

dos colaboradores.

A atividade de telemarketing é uma atividade com intenso controle e

monitoramento dos serviços, pressão por produtividade crescente, metas

diárias e mensais, e ausência de autonomia dos operadores. Logo se faz

necessário um repensar das práticas avaliativas e de motivação na empresa

para que haja assim real desenvolvimento do capital intelectual e

consequentemente da organização.

Os supervisores como gestores imediatos desempenham um importante papel

na produção dos funcionários já que estes possuem a observação direta de

seus desempenhos. Assim foi realizada uma entrevista dirigida com dois

supervisores do mesmo setor estudado, como se segue abaixo as perguntas

realizadas aos mesmos.

3.4 Entrevistas com as supervisoras.

1. Para você que é avaliar o desempenho do colaborador?

2. Qual a importância da avaliação de desempenho?

3. Em sua opinião, a avaliação realizada tem colaborado para o desenvolvimento

da produção?

4. Para você o avaliador deve considerar as diferenças individuais do

colaborador?

5. Qual importância tem a relação de afetividade entre o supervisor e o

colaborador na avaliação?

52

6. Você sente prazer ao avaliar seus colaboradores?

A supervisora “F” considerada por muitos operadores como uma pessoa muito

rígida, em resposta afirma.

1. “É identificar as falhas a fim de auxiliá-los quanto á melhorias a longo e curto

prazo.”

2. “Motivar o alcance dos indicadores e tratar as anomalias”.

3. “Sim, pois ao identificar melhorias nos resultados, observamos o melhor

empenho dos colaboradores gerando satisfação pra nós gestores”.

4. “Sim, devemos trabalhar os colaboradores individualmente, pois cada um

possui sua particularidade”.

5. “No meu ponto de vista, a importância é negativa, pois precisamos avaliar

profissionalmente, não levando em consideração o lado afetivo e nem

emocional”.

6. “Sim. Porque através das avaliações podemos identificar como olhar crítico as

oportunidades e auxiliar diretamente na deficiência, buscando melhoria nos

resultados.”

Em resposta ao mesmo questionário a supervisora “G” considerada por muitos

colaboradores de ser uma das mais simpáticas e melhores supervisoras da

operação, responde:

1. “É verificar se os processos estão sendo seguidos. É também acompanhar sua

evolução para possíveis promoções, por exemplo,”.

2. “Sem a avaliação o colaborador fica sem norte, perdido sem saber qual

caminho seguir”.

3. “Sem dúvida. É através da avaliação que o gestor imediato corrige possíveis

erros e agiliza o atendimento ”.

4. “Com certeza, em uma avaliação de TMA, por exemplo, o avaliador precisa

respeitar o tempo de cada um, pois cada pessoa tem seu ritmo próprio”.

5. “Não digo relação de afetividade, prefiro dizer que o colaborador deve ter uma

relação de confiança principalmente”.

6. “Sempre. É desta forma que os laços ficam mais estreitos, você passa a

entender melhor seu colaborador”.

53

O objetivo que a avaliação persegue na empresa torna-se claro para os

supervisores, entretanto estes a restringem somente ao alcance de metas

presentes e não na solução de problemas futuros. Não se deve, entretanto

culpabilizar as supervisoras unicamente pelo desenvolvimento dos

colaboradores já que estes são exigidos a todo o momento por bons resultados

dos indicadores, não tendo autonomia muitas vezes para solucionar problemas

como de ferramentas de sistemas e de planos motivacionais.

O bom líder deve respeitar e trabalhar com as diferenças individuais de cada

colaborador e entender, como relato supervisora “G” que é preciso que o

operador e o supervisor tenham uma relação de confiança. Contudo conforme

explícito nas entrevistas as duas supervisores se confunde afetividade com

favoritismo, não entendendo assim que esta é de suma importância para o

desenvolvimento de um trabalho altamente eficaz já que Segundo Pátaro (apud

Corrêa, 2008) “o sujeito psicológico é, ao mesmo tempo, um ser biológico, que

sente fome, frio e sede, mas que também tem sentimentos, emoções, desejos.”

Logo a avaliação deve considerar o ser humano em suas diferentes

dimensões que são a cognitiva , afetiva biológica e sociocultural .Tais

dimensões andam junto com o desenvolvimento intelectual do colaborador o

que consequentemente influencia diretamente nos alcance das metas da

organização.

Assim organização deve ter seu foco direcionado para o desenvolvimento do

capital intelectual através de ações motivacionais como o incentivo às relações

interpessoais entre os funcionários.

54

CONCLUSÃO

A avaliação de desempenho se refere ao acompanhamento do desempenho

alcançado pelo colaborador e a busca de soluções de problemas e falhas que

estejam impedindo o desenvolvimento do trabalho com maior eficácia.

Para que esta colabore para o desenvolvimento é necessário que a

organização invista na melhoria do clima organizacional que define-se no

reflexo do estado de ânimo dos colaboradores, possibilitando aos mesmos

acesso aos recursos tecnológicos , incentivos financeiros e outros mais para

que assim haja comprometimento o que influenciará na produtividade dos

mesmos pois esta virá como variável de qualidade de suas vidas.

Assim a avaliação de desempenho está estreitamente relacionada a avaliação

de potencial que diagnostica as potencialidades de cada colaborador para o

seu desenvolvimento integral .Logo para que a organização tenha sucesso no

mercado competitivo é necessário que esta invista no seu capital intelectual ,

que são as pessoas , de forma em que se tenha uma avaliação que atinja os

objetivos estabelecidos mas que respeitem a dimensão humana investindo

assim em conhecimentos ,relacionamentos interpessoais ,saúde e outros mais.

Punições, controles excessivos, agressões psicológicas, favoritismos tais

ações impedem o aflorar da criatividade, da inteligência e a proatividade

características estas tão buscadas atualmente pelas organizações, e

colaboram para o total descomprometimento dos funcionários.

55

BIBLIOGRAFIA.

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56

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57

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

EPÍGRAFE 7

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 8

SUMÁRIO 9

INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO I - PRÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

EM CONTAC CENTER

1.1 Breve Histórico do Contac Center no Brazil 12

1.2 O Telemarketing e seus principais conceitos 15

1.2.1

Tipos de telemarketing 16

1.2.3

Perfil dos operadores de telemarketing no Brasil. 17

1.2.4 Componentes principais 18

1.2.5 O serviço prestado 19

1.3 Conceituando Avaliação de desempenho 19

1.3.1 Fatores críticos de sucesso 22

1.3.2 Quem avalia e quais são e métodos de avaliação de

desempenho

23

1.4 Métodos tradicionais de avaliação desempenho 24

1.5 Métodos modernos de avaliação de desempenho (APPO). 26

CAPÍTULO II - PILARES FUNDAMENTAIS PARA A

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.

30

2.1 Motivação humana 34

58

2.2 Liderança e avaliação de desempenho 36

2.3 Definição de liderança 43

CAPÍTULO III – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM

OPERADORES DE TELEMARKETINH RECEPTIVO EM UMA

EMPRESA DE CONTAC CENTER EM NITEROÍ.

3.1 A Cultura organizacional

3.2 A pesquisa de campo 45

3.3 Entrevistas com os operadores de telemarketing receptivo 46

3.4 Entrevistas realizada com as supervisoras 51

CONCLUSÃO 54

BIBLIOGRAFIA 55

INDÍCE 57

FOLHA DE AVALIAÇÃO 59

59

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes - AVM Faculdade

Imtegrada.

Título da Monografia: Avaliação de desempenho em empresas de Contac

Center.

Autora: Quézia Silva de Sá Ribeiro.

Avaliado por: Marcelo Sandanha Conceito: