UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A RELEVÂNCIA DA LIDERANÇA SERVIDORA PARA O

SUCESSO DO PROJETO EM ORGANIZAÇÕES

Por: Ubirajara Sandro S. de Souza

Orientadora

Profª. Úrsula Maruyama

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A RELEVÂNCIA DA LIDERANÇA SERVIDORA PARA O

SUCESSO DO PROJETO EM ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: Ubirajara Sandro S. de Souza

3

AGRADECIMENTOS

A minha família, meus amigos, colegas,

mestres, e a todos que foram pacientes

comigo nesse período, o meu muito

obrigado.

4

DEDICATÓRIA

Dedico minha monografia a minha família,

meus amigos e as pessoas que um dia

me deram uma oportunidade.

5

RESUMO

Pessoas são as causa de tudo o que acontece em um projeto. Porém

ainda são pessoas que reportam as necessidades, que identificam as

oportunidades, ainda são pessoas que coordena, decidem, aprovam, resolvem

problemas e executam todas as atividades de suporte, obtendo êxito ou não no

decorrer do seu projeto. O sucesso em projetos é equilibrar da melhor maneira

possível o escopo o prazo e o custo, e são pessoas que fazem com que esse

equilíbrio seja possível.

Este trabalho tem por objetivo evidenciar a importância da liderança

servidora para o sucesso do projeto. Muitos projetos estão fadados ao

fracasso, pois são geridos por chefes e não por líderes. A intenção desse

trabalho é mostrar como um líder servidor tira o melhor das pessoas com

autoridade, sem que seja preciso usar de poder para isso. A intenção desse

trabalho é mostrar que líderes conseguem melhores resultados que chefes.

6

METODOLOGIA

Foi utilizado o método de pesquisas bibliográficas com ênfase em

liderança servidora e no que ela se aplica a gestão de projetos. Títulos sobre o

tema foram lidos e confrontados com a experiência de liderança do autor na

empresa onde trabalha e em sua vida pessoal.

O tema liderança servidora será detalhado de um modo geral. O tema

também será direcionado a gestão de projetos e então poderemos perceber os

ganhos na gestão do projeto entendendo que o gestor do projeto é um líder

servidor.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – Conceito de Liderança Servidora 10

CAPÍTULO II – Comparando Liderança Servidora

com a Liderança Autocrática 22

CAPÍTULO III – Liderança Servidora Aplicada a

Gestão de Projetos 26

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 38

WEBGRAFIA 39

ÍNDICE 40

8

INTRODUÇÃO

O objetivo do tema proposto é dar uma idéia geral sobre o impacto que a

liderança servidora pode ter para o sucesso em um projeto. E informar ao leitor

uma forma de aumentar as chances de melhoria nos projetos empresariais.

São as pessoas que entregam resultados e agregam valores aos

projetos em que em que estão envolvidas. Estas mesmas pessoas ao tomarem

decisões, estarão desviando o curso do projeto. Não importando qual seja a

indústria ou o tipo de projeto, os problemas ocorrem porque pessoas fazem

com que eles ocorram ou porque não agem para evita-los.

Esse trabalho será fundamental para ajudar ao leitor amenizar ou até

mesmo evitar esses erros e a serem bem-sucedidas nos projetos que irão

conduzir ou mesmo participar. A liderança influencia a tomada de decisão e

conscientiza como cada individuo tem seu valor no projeto. O líder que

consegue ter a credibilidade de sua equipe, com certeza tende a ter projetos

menos complexos, com menos gestão de conflitos e uma maior probabilidade

de assertividade durante o ciclo de vida do projeto.

No primeiro capitulo, aborda os conceitos da liderança servidora. Este

conceito visa um conjunto de habilidade para influenciar pessoas a trabalharem

entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como sendo para o

bem comum.

No segundo capitulo, aborda uma comparação da liderança servidora

com a liderança autocrata. Visa também a diferença entre os dois estilos de

liderança, onde a liderança servidora tem uma equipe e a liderança autocrática

tem um grupo de pessoa.

No terceiro capitulo, da mais foco a liderança servidora aplicada a

gestão de projetos. Onde a liderança servidora bem aplicada nos projetos pode

direcionar melhor e auxiliar sua equipe para tomada de decisões estratégicas,

e essa é uma das razões que tem feito sucesso cada vez maior nas

organizações que se utilizam esse tipo de liderança.

Nas próxima páginas será feito um pequeno apanhado sobre liderança

servidora, comparando-a com a liderança autocrática e por fim mostrando que

9

a liderança servidora é a modalidade de liderança que mais aconselhada para

a gestão de projetos.

10

CAPÍTULO I

CONCEITO DE LIDERANÇA SERVIDORA

1.1 Liderança

A liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como sendo para o

bem comum (Hunter, 2004, p.28). É um processo para ajudar as pessoas a se

tornar auto motivadas e auto dirigidas. Isto implica na relação entre o nível de

desenvolvimento (competência e empenho) de uma pessoa numa tarefa ou

objetivo específico e o estilo de liderança (direção e apoio) que o líder fornece.

Pode-se dizer que existem várias formas de liderar pessoas, mas

conforme os conflitos, as pessoas são lideradas de acordo com análise de

várias variáveis, tais como: a organização, o ambiente, a competência técnica,

pró atividade das pessoas e outras que influenciam na hora da decisão de

escolha da liderança adotada.

Dinsmore (2005, p. 101) destacam as características bases que um líder

deve apresentar:

• Diagnóstico – Avaliar as necessidades do colaborador, em termo de direção

e apoio (nível de desenvolvimento).

• Flexibilidade – Usar, confortavelmente, uma variedade de estilos de

liderança.

• Parceria para o desempenho – Celebrar acordos sobre o que o líder e o

colaborador precisam, um do outro, ao trabalharem juntos.

Por exemplo, Lobos (1991, p.120) acredita que existem quatro níveis de

desenvolvimento para um líder:

1. O Principiante empolgado – esperançoso, inexperiente, curioso,

novato/poucas habilidades, otimista, animado, ansioso e entusiasmado.

11

2. O aprendiz decepcionado – assoberbado, confuso, desmotivado,

desmoralizado, frustado, desiludido, desencorajado, lampejos de

competência.

3. O colaborador capaz, mas hesitante – critica a si mesmo, cauteloso,

indeciso, capaz, empreendedor, inseguro, duvida de si mesmo,

entediado/apático.

4. O realizador autoconfiante – justificadamente, autoconfiante,

consistentemente, competente, inspirados, esperto, autônomo, seguro de

si, realizador, auto-suficiente /auto-dirigido.

Antes de falar sobre liderança gostaria de ressaltar a diferença entre

autoridade e poder, é um erro achar que quem ocupa uma posição de

destaque se torne automaticamente um líder.

Para Hunter (2004, p. 29):Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.

Muitas pessoas que ocupam posições de poder em organizações

utilizam esse poder para conseguir que seus subordinados executem tarefas

que ele determina. Porém, dessa forma, ele estará desmotivando as pessoas e

essas passarão a entregar somente o que foi pedido, o famoso brilho nos olhos

sumirá e a pessoa passará a ir ao trabalho única e exclusivamente por

obrigação.

Também para Hunter (2004, p. 29): Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal.

A autoridade não é algo imposto e sim conquistado. Uma pessoa,

mesmo sem posição privilegiada na empresa, pode sim exercer autoridade

sobre seus pares.

1.2 Liderança Servidora

A liderança servidora nada mais é que o líder servindo seus liderados,

identificando e satisfazendo suas necessidades legítimas e criando um

12

ambiente onde o liderado se sinta confortável para exercer o seu papel da

melhor maneira possível. Lembro que o líder servidor não é aquele que se

torna escravo dos seus liderados satisfazendo todas as suas vontades e sim o

que identifica as necessidades dos mesmos e trabalha para saná-las. Um bom

exemplo de identificar saber o que é vontade e o que é necessidade é o

relacionamento de um pai com seu filho. O filho quer brinquedos e o pai, antes

de dar os brinquedos, precisa pagar escola, comida, comprar roupas e pagar

contas. A vontade da criança é por brinquedos, mas a sua real necessidade é

por educação e um ambiente favorável para o seu desenvolvimento.

Por muito tempo as empresas se organizaram utilizando o formato de

pirâmide. No topo está a presidência, vice-presidentes, gerentes, supervisores

e os empregados. E os empregados que tem o contato direto com os clientes,

são esses que são a ponto, o primeiro contato do cliente com a empresa.

Nesse tipo de organização o conhecimento está na base, nos empregados que

assistem os clientes, porém esses empregados estão mais inclinados a

satisfazer os seus supervisores, que estão logo acima nesse tipo de

organização, que ao próprio cliente, que no final é quem paga a conta. Nesse

tipo de organização, quem está abaixo sempre vai querer “agradar” quem está

acima. O supervisor, por sua vez, em vez de criar um bom ambiente para que

os seus subordinados possam desenvolver um bom trabalho e assim atender

melhor seus clientes, está mais preocupado em agradar seu gerente imediato e

assim por diante.

Hunter (2004, p. 53) acredita que na liderança servidora a pirâmide, que no exemplo acima está com o seu vértice virado para cima, fica com ele virado para baixo. Desta maneira os empregados ficam na parte superior, logo abaixo dos clientes, entre os empregados e os gerentes estão os supervisores, entre os supervisores e os vice-presidentes os gerentes, entre os gerentes e o presidente os vice-presidentes e no vértice da pirâmide o presidente.

Partindo desse tipo de organização, o presidente trabalhará para servir

os vice-presidentes, esses, por sua vez, servirão os gerentes, que servirão os

supervisores, que servirão os empregados e, esses, o cliente. Parece a mesma

coisa, mas desse modo, o esforço da empresa passa a ser em atender as

13

necessidades do cliente, cada camada atuando para que a seguinte possa ter

conforto e suas necessidades atendidas, para que no final o cliente seja bem

atendido.

Não é simples virar o triângulo de uma organização ao contrário, é

difícil fazer com que as pessoas entendam que elas precisam servir. Parece

estranho acreditar que o líder precisa servir os liderados, para que eles o

sigam.

1.3 Como se tornar um líder servidor

Deixando crenças e ceticismo de lado, mas pegando algumas palavras

chave desse trecho da bíblia encontraremos algumas características que

formam a autoridade, o caráter que deve possuir o líder servidor. Vamos a elas:

Paciência, bondade, humildade, respeito, abnegação, perdão, honestidade e

compromisso. Agora algumas das qualidades que moldam um líder servidor:

honestidade, confiabilidade, cuidado, comprometido, além de que seja um bom

ouvinte, que mantenha as pessoas focadas, trate-as com respeito, as incentive,

tenha uma atitude positiva e seja um bom modelo.

Olhando por esse prisma, observamos que o amor em questão não é

um sentimento e sim um comportamento. Haja vista que ter paciência, ter

bondade, não ter inveja, se orgulhar e oferecer o perdão são comportamentos,

não sentimentos. Dessa forma, podemos afirmar que o líder servidor deve

amar seus liderados, tratando-os como ele próprio gostaria de ser tratado.

1.3.1 A Paciência (o autocontrole)

É sabido que o líder servidor precisa ser paciente, mas que precisa

saber cobrar sem ser rude. Quando o ambiente criado pelo líder servidor é

bom, o líder não precisará ser rude, não precisará levantar a voz para falar com

um liderado ou cobrar uma tarefa. Quando o líder é paciente ele usará o

mesmo tom de voz tanto quando for fazer um elogio, ou quando tiver que

chamar a atenção de um liderado. O líder servidor também deve saber receber

as pressões superiores e filtrar o que deve ser repassado aos seus liderados,

14

dessa maneira ele estará exercitando o autocontrole, pois nem toda

reclamação que o líder recebe deve ser repassada aos liderados.

Hunter (2004, p. 82, 83) diz que o líder deve ser exemplo de bom comportamento para os seus liderados. Se o líder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que seus liderados também perderão o controle e tenderão a agir de forma irresponsável. Também é importante que se crie um ambiente seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de forma grosseira, aos berros. Se uma pessoa bate em um bebê que está aprendendo a andar cada vez que ele cair, o bebê ficará inibido e evitará caminhar para não se arriscar a levar outra surra. Provavelmente ele irá sentir que é mais seguro engatinhar, com a cabeça baixa, sem se arriscar. O líder deve fazer com que as pessoas se responsabilizem por suas tarefas, apontando suas deficiências. No entanto há várias maneiras de fazer isso, sem ferir a dignidade dos outros.

1.3.2 A Bondade (dar atenção, apreciar e incentivar)

É a qualidade de manifestar satisfatoriamente alguma perfeição que se

pode aplicar a pessoas. Também pode ser usada para designar uma virtude

pessoal, quando aplicada em objetos e situações que pode se referir apenas a

perfeição de algumas características de objetos.

Hunter (2004, p. 83) diz que como a paciência, a bondade fala da forma como agimos, e não como nos sentimos. Consideremos a palavra atenção para começar. Por que a capacidade de dar atenção aos outros seria uma importante qualidade de caráter para um líder?

Como dito anteriormente, o autor trabalho em uma empresa que presta

serviço a outra e tem a oportunidade de ocupar uma posição de liderança como

supervisor de atendimento de uma equipa de doze pessoas, que atendem os

empregados dessa empresa.

Depois de algum tempo de reflexão, notei que eu muitas vezes sou negligente tanto com meus liderados, quanto com alguns clientes que me procuram, pois muitas vezes eu tenho o hábito de agir como disse Hunter (2004, p.84) Muitas pessoas acham erradamente que ouvir é um processo passivo que consiste em ficar em silêncio enquanto outra pessoa fala. Podemos até nos considerar bons ouvintes, mas o que fazemos na maior parte das vezes é ouvir seletivamente, fazendo julgamentos sobre o que está sendo dito e pensando em maneiras de terminar a conversa ou direcioná-la de modo mais prazeroso para nós. Podemos pensar quatro vezes mais rápido do que falamos. Por isso a muito ruído interno acontecendo em nossa cabeça enquanto ouvimos.

15

Quem nunca se pegou pensando em uma conta que se esqueceu de

pagar, enquanto alguém conversa com você no café da manhã? Quem nunca,

estando com fome, deixou, mesmo que por alguns instantes, de prestar

atenção no que alguém falava, para pensar no que comeria no almoço? Quem

nunca ficou o dia inteiro meio aéreo, por conta de uma febre do filho? Quem

nunca tentou direcionar uma conversa para algum assunto de interesse próprio

ou ainda, quem nunca concordou rapidamente, sem argumentos, com alguém

que julga ser chato, só para que a conversa terminasse o quanto antes?

Hunter (2004, p. 85) diz que ouvir ativamente acontece em sua cabeça, requer esforço consciente e disciplina para silenciar toda a conversação interna enquanto ouvimos outra pessoa. Isso exige sacrifício, uma doação de nós mesmo para bloquear o mais possível ruído interno e de fato entrar no mundo da outra pessoa, mesmo que por poucos minutos. O ouvinte ativo tenta ver as coisas como quem fala as sente. Essa identificação com quem fala se chama empatia e requer muito esforço.

Durante muito tempo um líder ouviu seus liderados sem nem mesmo

parar o que estava fazendo, sem nem mesmo olhar para eles. Depois de

alguns treinamentos e conversas com amigos mais experientes, foi percebido

que a forma como procedia não agregava valor algum ao grupo, que a

mensagem que passava ao não olhar nos olhos quando falavam com ele era

de que o que eles diziam não era importante pra o líder e por consequência,

eles não eram importantes para o mesmo. Depois de muita disciplina (esse tipo

de mudança nunca é fácil), hoje, sempre que algum liderado busca o líder, ou

mesmo um cliente, o líder para o que esta fazendo, se vira para a pessoa e a

ouve trabalhando mentalmente para não deixar seus pensamentos fugirem ao

assunto que seu liderado relata. Acreditem, o relacionamento do líder e seus

liderados mudou para melhor.

Em outra ocasião, o mesmo líder teve a oportunidade de liderar a

equipe de atendimento que cuidava da alta administração do cliente. Lá a

figura do supervisor aparecia mais para o cliente e o líder assumiu o cargo

substituindo outro líder que não gostava muito de interagir com o cliente.

Sabendo disso, o líder passou a tirar um ou dois dias da semana para passar

16

pelos setores, conversar com as secretárias e os assistentes. Inicialmente,

essas conversas tinham um caráter mais formal, com o direcionamento voltado

para o trabalho. Com o passar do tempo, as conversas passaram a entrar no

âmbito pessoal. Parece estranho, mas as pessoas sentiam carência de

conversar, às vezes sobre assuntos vazios, como o tempo e o trânsito. De

certa forma, a figura do líder ali, tão próxima e sempre receptiva, fez com que a

aceitação do mesmo fosse rápida e o trabalho fluísse bem. O tempo que o líder

perdia conversando, jogando conversa fora com os clientes, ganhava em

satisfação e conhecimento da realidade e das necessidades do cliente. Hoje,

refletindo sobre essa estratégia, percebesse que a mensagem que o líder

enviava aos seus clientes era diferente daquela que ele enviava às pessoas

que trabalhavam com ele no parágrafo anterior. Dessa vez a mensagem era

positiva, que o líder se importava com o que elas tinham a dizer, que ele se

importava com os problemas delas, que ele se importava com elas, que ele as

valorizava.

Uma curiosidade que pude observar também no livro de Hunter (2004, p.85) é que existem quatro maneiras essenciais de nos comunicarmos uns com os outros, lendo, escrevendo, falando e ouvindo. As estatísticas mostram que na comunicação uma pessoa gasta em média 65% do tempo ouvindo, 20% falando, 9% lendo e 6% escrevendo. No entanto nossas escolas ensinam bastante bem a ler e escrever, e talvez até ofereçam uma ou duas línguas eletivas, mas não fazem nenhum esforço para ensinar a prática de ouvir. E esta é a habilidade que as crianças precisarão usar mais.

1.3.3 A Humildade (Ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância)

Considerando a importância de se ter humildade, de pedir em vez de

ordenar, aprendendo a se colocar no lugar do outro e estender a mão para

ajudar o companheiro a realizar o trabalho dele, para que o bem coletivo fosse

alcançado. Tento esses ensinamentos enquanto jovem, o que com toda

certeza, acrescentará como homem e como profissional a qualquer jovem que

tenha tido a oportunidade de vivenciar essa experiência

Qual a importância da humildade para um líder? Hunter (2004, p. 89) diz que o que queremos de nossos líderes é autenticidade, a habilidade de serem verdadeiros com as pessoas; nós não queremos líderes inflados de orgulho e fixados em si mesmos. O ego pode de fato interpor-se no caminho e criar barreiras entre os líderes e seus liderados. Os líderes arrogantes, que acham

17

que sabem tudo, são um estrago para muitas pessoas. Essa arrogância também é uma pretensão desonesta, porque ninguém sabe tudo ou tem tudo. Humildade é pensar menos em si mesmo. Precisamos uns dos outros.

Já dizia John Donne (1572-1631) “Nenhum homem é uma ilha isolada; cada homem é uma partícula do continente, uma parte da terra; se um torrão é arrastado para o mar, a Europa fica diminuída, como se fosse um promontório, como se fosse a casa dos teus amigos ou a tua própria; a morte de qualquer homem diminui-me, porque sou parte do género humano. E por isso não perguntes por quem os sinos dobram; eles dobram por ti”.

1.3.4 Respeito (Tratar os outros como pessoas importantes)

O respeito nada mais é que tratar o outro como gostaríamos que nos

tratassem. Já se perguntou como você trata uma pessoa querida? Já se

perguntou como você trata uma autoridade? Já se perguntou como você trata

seus superiores no trabalho? E por que não tratar seus liderados, seus pares,

da mesma maneira?

Ser respeitoso requer um grande esforço. Deixando de jogar um papel

de bala no chão você está sendo respeitoso com sua cidade, com seus

semelhantes e com quem faz a limpeza da mesma. Não furando uma fila, você

está sendo respeitoso com quem teve paciência de permanecer em sua

posição. O respeito requer pensamentos positivos, ações positivas. Devemos

respeitar as pessoas pelo simples fato de serem pessoas e não por ocuparem

posições melhores que as nossas.

Quando respeitamos horários, quando empregamos nossa palavra e a

cumprimos, estamos enviando algumas mensagens para as outras pessoas.

Estamos passando a mensagem de que ela é importante para nós, que

respeitamos o tempo dela, não nos atrasando para um compromisso, assim

como respeitamos o nosso tempo. Dessa maneira, como líderes, estaremos

inspirando os liderados a também serem corretos, pontuais, confiantes e

estaremos incentivando a serem profissionais melhores e, por que não,

pessoas melhores.

1.3.5 Abnegação (Satisfazer as necessidades dos outros)

Sem dúvida, uma das qualidades mais difíceis de ser desenvolvida, é

colocar as necessidades dos outros antes das nossas. Isso é algo muito difícil,

18

mas se o líder conseguir abnegar de suas necessidades para favorecer seus

liderados, terá atingido um nível de liderança considerável e com certeza será

alvo do respeito e da admiração de muitos. É importante lembrar que abnegar

não é se tornar escravo e sim servir, dando aos liderados não o que eles

acham que precisam, mas o que o líder tem certeza de que eles necessitam.

Como diz Hunter (2004, p. 93), abnegação significa satisfazer as necessidades dos outros, mesmo que isso implique em sacrificar suas próprias necessidades e vontades.

1.3.6 Perdão (não se ressentir quando for enganado)

Essa talvez seja a mais divina das qualidades de um líder, perdoar não

é passar a mão sobre a cabeça de quem errou, de quem mentiu, de quem

ocultou algo que, por ventura, tenha vindo a prejudicar o grupo. Perdoar é não

fazer dessa atitude um “cavalo-de-batalha”, é não se ressentir, para que esse

acontecimento não tome mais do que o tempo devido. Se não for dessa forma,

o líder acabará desperdiçando tempo e esforço com algo que não vai

acrescentar em nada o grupo. Não digo que o desvio deve ser esquecido, ou a

pessoa que o praticou. O líder deve agir corretivamente, sem ser agressivo, e

advertir a pessoa que causou a situação.

1.3.7 Honestidade (ser livre de engano)

Sempre que uma nova pessoa chega ao um grupo, o mais assertivo

para o líder servidor é chamá-la a uma sala reservada e ter uma conversa

particular com ela. O começo do discurso deve explicar como é o trabalho, a

maneira como o líder gosta que as pessoas trabalhem, porém o líder deve

deixar claro também que é uma pessoa receptiva a novas ideias. O líder deve

solicitar sempre que a pessoa, por pior que seja a situação em que ela venha a

se envolver, sempre conte a verdade, pois quando é de conhecimento do líder

uma determinada situação o mesmo não será pego de surpresa com alguma

possível reclamação. E se isso de fato ocorrer, o líder, por dentro do assunto,

será mais fácil defendê-la de qualquer acusação. Depois deve-se solicitar a

pessoa que fale um pouco dela, de seu trabalho, além de falar um pouco dele,

19

com o objetivo de tentar deixá-la à vontade e já criar uma empatia. Por fim,

deve-se dar as boas vindas e apresentar a pessoa a todos os outros membros

da equipe.

Como diz Hunter (2004, p.95), liderar com honestidade implica em esclarecer as expectativas das pessoas, tornando-as responsáveis, dispondo-se a transmitir tanto as más notícias quanto as boas, dando as pessoas um retorno, sendo firme, previsível e justo. Em suma, nosso comportamento deve ser isento de engano e dedicado à verdade a todo custo.

1.3.8 Compromisso (sustentar suas escolhas)

É sabido que se comprometer com algo ou com alguém é dar o seu

melhor àquilo ou àquela pessoa. Talvez o nosso melhor não seja o suficiente,

mas o compromisso deve ser total.

Como diz Hunter (2004, p.95), compromisso é provavelmente o comportamento mais importante de todos. E por compromisso quero dizer comprometer-se com as obrigações assumidas na vida. Isso é importante porque os princípios que estamos discutindo requerem um esforço enorme, e se você não estiver comprometido como líder provavelmente desistirá de exercer autoridade e voltará a uma posição de poder. Compromisso, infelizmente, não é uma palavra popular nos dias de hoje.

1.3.9 Ouvir mais que falar

Aprendemos que temos dois ouvidos e só uma boca, o que sugere que

devemos ouvir mais que falar. O saber ouvir para um líder é fundamental, pois

demostra respeito aos seus liderados, estreitando os laços de confiança e

acima de tudo, fazendo com que o líder se intere de alguma situação que

possa estar acontecendo sem o seu conhecimento. Muitas vezes, fingimos

ouvir alguém sem nem mesmo olhá-lo. Aconselhável parar o que estiver

fazendo e dedicar alguns minutos para que o interlocutor possa ter toda a

atenção. É muito melhor reservar um espaço pequeno de tempo para ouvir os

liderados e assim tomar conhecimento do ocorrido em seu ambiente de

trabalho.

20

1.3.10 Saber lidar com as diferenças

Outra característica importante para se tornar um líder servidor é saber

reconhecer e lidar com diferenças. Nenhuma pessoa é igual à outra, até

mesmo gêmeos univitelinos desenvolvem personalidades completamente

diferentes. Por isso, o líder deve identificar como são as personalidades das

pessoas que com ele trabalham. Desta maneira ele saberá quem está mais

apto a executar uma determinada tarefa. Além disso, também poderá designar

um determinado trabalho para alguém que tenha mais prazer em executá-lo,

criando assim, uma satisfação pessoal no seu liderado. Evidente que é

necessário ser justo, para que não gere desconforto entre um liderado e outro.

É importantíssimo que tudo seja transparente, para que um liderado não se

sinta desprestigiado em comparação a outro.

Reconhecer as diferenças também é importante na hora em que o líder

tiver que cobrar algum resultado. Assim como existem pessoas, as quais não é

necessário submeter a nenhum tipo de cobrança, haja vista que sempre

executam a tarefa assim que a recebem, existem aquelas que precisam de

uma cobrança mais incisiva, para que tenhamos o resultado desejado

alcançado.

1.3.11 Aprendendo a servir

A história guarda em seus registros o nome de homens que

escolheram servir e por isso se tornaram líderes e até hoje possuem

seguidores em todo o mundo.

O maior de todos é Jesus Cristo, que escolheu servir e amar o próximo.

Jesus Cristo foi tão bom em servir que até hoje seu nome é cultuado. A bíblia

nos conta que Ele sempre tinha tempo para ouvir as lamentações das pessoas

e ajudá-las. Jesus também perdoou aqueles que o traíram e foi preso e

crucificado para que a humanidade pudesse ser livre. Independente de

religiosidade, fé, convicções e indagações, é inegável a liderança de Jesus

Cristo.

21

É claro que não somos santos, mas se nos policiarmos, se praticarmos

a liderança servidora, poderemos ser melhores líderes que temos sido até

agora.

22

CAPÍTULO II

COMPARANDO A LIDERANÇA SERVIDORA COM A

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

2.1 Liderança Autocrática

O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: mas também podem ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recompensas a seus subordinados. Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e base estruturais para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria dos subordinados não gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração. Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controle de tudo e de todos em suas mãos. Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos passaram a depender completamente do líder e só trabalhavam quando ele estava presente. Quando o líder se afastava do grupo, o trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, esses grupos tendem a se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais. (FONTENELE, Lucas.Liderança e Poder.http\\www.coladaweb.com/administracao/lideranca-e-poder, 19/06/2014, às 17h40)

A liderança autocrática ainda é muito vista em áreas como a militar,

onde as ordens são dadas e devem ser cumpridas sem questionamentos,

mesmo que essa ordem venha a causar algum dano à empresa ou a alguma

pessoa. A liderança autocrática tem seu pilar no medo, o líder autocrático lidera

através de ameaças e punições, criando um ambiente tenso e difícil de se

trabalhar. Nesse tipo de liderança as pessoas não tem liberdade de sugerir

algo ou inovar de nenhuma maneira, o trabalho deve ser executado da maneira

como foi pedido. Não existe o “ouvir a opinião do funcionário” o líder autocrático

23

simplesmente manda. Esse líder tende a ser centralizador, não delegando

nenhuma atividade, por mais simples que seja, a ninguém.

2.2 Comparando os Dois Estilos de Liderança

O líder servidor, assim como visto no capítulo I é participativo, sua forma

de liderar dá liberdade para que os liderados inovem, busquem maneiras mais

práticas e eficientes de executar as tarefas do dia-a-dia. O líder servidor

também é receptivo, está sempre “de portas abertas” para que os liderados

possam buscar orientação sempre que surgir alguma dúvida, isso gera

confiança nos liderados e cria um ambiente propício pra o trabalho em equipe.

Liderar servindo não quer dizer deixar “correr solto” o trabalho, o líder servidor

sabe que deve cobrar os resultados, mas até isso pode ser feito de uma

maneira que não gere um desconforto ou atrito entre as partes. O líder servidor

respeita seus liderados ele os trata educadamente, ele busca conhecer melhor

cada liderado de sua equipe, para que assim possa designar cada trabalho

para o liderado que tenha mais facilidade e afinidade para desempenhá-lo.

O líder autocrático é o senhor do poder, não que esse tipo de liderança

não funcione, em algumas empresas esse tipo de liderança é empregada e os

resultados são positivos, porém o líder autocrático governa através do poder,

ameaçando e punindo seus liderados. O medo gerado por esse estilo de

liderança faz com que os liderados executem o trabalho o mais rápido possível,

mas nem sempre com o mesmo zelo e capricho. O ambiente de trabalho está

sempre tenso e os nervos aflorados. O líder autocrático não se dá ao trabalho

de conhecer melhor aqueles que com ele trabalham, seus anseios e suas

virtudes, deixando assim de aproveitar o que cada um pode oferecer de melhor

para o desenvolvimento do trabalho. Esse estilo de liderança não motiva as

pessoas, pelo contrário. Conheço pessoas que mudaram de empresa / equipe,

algumas vezes para ganhar o mesmo salário, só para não ter mais que

trabalhar com líderes autocráticos.

É certo que muitos fatores contribuem para que um projeto seja bem

sucedido ou não, fatores como custo elevado, prazo reduzido, riscos,

fornecedores que não entregam no prazo, clientes que não sabem o que

24

querem, analistas que não sabem extrair dos clientes aquilo que eles realmente

necessitam, lembrando que muitas vezes o que o cliente deseja nem sempre é

o que ele necessita. Todos esses fatores podem ser determinantes para o

sucesso ou insucesso de um projeto, porém, o que pode fazer a diferença entre

um projeto bem sucedido e um mal sucedido é a figura do gestor de projetos, o

líder que comanda.

2.3 Estudo de Caso

Uma determinada empresa de Informática presta serviço de suporte de

software a uma grande empresa brasileira do ramo de petróleo. A empresa

prestadora é medida por uma série de indicadores que verificam a sua

eficiência. Nesses indicadores existem as metas normais e as metas

desafiadoras. Quando a empresa prestadora não atinge a meta, ela é multada,

quando a empresa prestadora atinge a meta normal ela não recebe bônus nem

multa, mas quando ela atinge a meta desafiadora ela recebe um bônus no

indicador atingido. A empresa presta serviço em várias equipes espalhadas

pelas unidades da empresa contratante, os indicadores individuais de cada

pessoa formam o indicador da equipe e os indicadores das equipes formam o

indicador da empresa prestadora. Não é preciso dizer que a empresa

prestadora trabalha para atingir sempre as metas desafiadoras, com o menor

custo possível. Vale ressaltar que esses indicadores são mensurados

mensalmente.

Em uma determinada equipe da empresa prestadora, os resultados

estavam abaixo do esperado a mais de seis meses, a empresa só não vinha

sendo multada porque o somatório dos indicadores dessa equipe com o das

outras equipes fazia com que a empresa atingisse a meta normal, porém como

era recorrente a situação a empresa passou a observar esse líder mais de

perto e descobriu que se tratava de uma pessoa extremamente autoritária, que

não delegava trabalhos, que coagia os liderados, que premiava aqueles que

faziam favores a ele com folga, sem autorização prévia da empresa. O

ambiente de trabalho era tenso, os liderados conviviam com o medo e a

25

incerteza do humor do líder. Após observar essas atitudes, a empresa resolveu

desligar esse profissional e traçando o perfil desejado, contratou outro líder

com perfil servidor. Esse novo líder foi recebido nesse ambiente ainda tenso

por pessoas desconfiadas, mas aos poucos foi trabalhando as pessoas,

conhecendo as pessoas. Conseguiu dessa forma restabelecer as coisas,

criando uma atmosfera agradável e receptiva, ouvindo os liderados,

designando a eles tarefas que tinham mais identificação com o perfil de cada

um. Em menos de quatro meses a equipe que onerava a empresa passou a

somar como as outras equipes somavam e os liderados que tinham medo que

se sentiam coagidos, passaram a ser ouvidos e a terem seu trabalho

reconhecido e valorizado.

26

CAPÍTULO III

LIDERANÇA SERVIDORA APLICADA A GESTÃO DE

PROJETOS

3.1 Introdução a Gestão de Projetos

Antes de qualquer coisa, vamos às definições do PMBOK para projeto

e para o papel do gerente de projetos. Posteriormente, vamos passar pelas

áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos, avaliando em que a

liderança servidora pode contribuir para que um projeto tenha êxito.

A definição do PMBOK (2008, p. 11) para projeto é a seguinte: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais econômicos e ambientais com duração mais longa que os próprios projetos. Sobre o papel de um gerente de projetos o PMBOK (2008, p. 18) diz: O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do negócio principal. Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central.

27

Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz. Além de todas as habilidades da área, específica e das proficiências ou competências de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características: .1 Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. .2 Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. .3 Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

Não podemos empregar liderança servidora no conhecimento de

alguém sobre gerência de projetos, tão pouco sobre o seu desempenho. Com

tudo será na característica pessoal do gerente de projetos que vamos visualizar

a liderança servidora em ação, melhorando o desempenho do gerente de

projetos.

3.2 Escopo

Escopo expressa a “extensão” ou “amplitude” do projeto (em termos do que se pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus “limites”. O “escopo” é, em síntese, a alma do projeto, porque expressa sua essência e identidade. A definição completa do escopo com a indicação dos elementos que o compõem torna-se um ponto fundamental para que os outros dois elementos do Plano de Projeto sejam estabelecidos adequadamente: o Plano de Ação e o Plano de Controle e Avaliação. A prática no desenvolvimento de projetos tem demonstrado a importância de uma situação geradora claramente definida; de uma justificativa apresentada de forma bem fundamentada; de objetivos bem elaborados; da definição dos resultados esperados; e da abrangência do projeto. Os elementos que constituem e definem o escopo são mostrados a seguir. Elementos do Escopo • Definição do problema ou situação geradora do projeto (problema, necessidade, desafio, oportunidades); • Justificativa (o porquê) do projeto (que pode conter um diagnóstico da situação inicial, também denominado de baseline ou “linha de base”); • Objetivos geral e específicos do projeto (a razão de ser e o para quê); • Resultados esperados com a realização do projeto (diretamente relacionados com os objetivos específicos do mesmo);

28

• Abrangência do projeto (público alvo e caracterização da extensão e área de atuação do projeto); Questões a serem respondidas pelo Escopo O Escopo é, portanto, um componente do Plano de Projeto que responde às seguintes questões: • De que se trata o projeto? Qual a situação, problema ou necessidade que deu origem ao projeto? • Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto? • Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido? Que resultados podemos esperar com a realização do projeto? O que se pretende realizar com seu desenvolvimento? Que benefícios são esperados? Quais serão os beneficiados com sua realização? • Qual a área de atuação do projeto? Qual sua dimensão em termos de público alvo? Que volume de recursos deverá ser investido? (http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/2009/12/o-que-e-o-escopo-do-projeto.html 21/06/2014 às 20h)

Na elaboração do escopo, o gerente de projetos que emprega as lições

de liderança servidora deverá se atentar para a definição do problema,

deixando claro para os patrocinadores e para a equipe qual é o foco,

mobilizando a todos para a coleta de requisitos com os envolvidos, não

somente o contratante e o patrocinador do projeto, mas também com quem de

fato estará diretamente envolvido com o produto do projeto. Por exemplo, no

caso da construção de um software de automação, além, claro, de ouvir os

patrocinadores e pessoas que sejam conhecedoras do assunto, é sempre bom

ouvir também os operadores que utilizaram o novo software, haja vista que no

dia-a-dia são eles que estarão lidando com o novo software. O gerente de

projeto, ou quem ele designar, tem que saber chegar nessas pessoas, pois

com certeza, não será empregado o mesmo tipo de abordagem para todos os

envolvidos. Além disso, é imprescindível a humildade para que o gerente ou

seu designado consiga retirar o máximo de informação sobre as necessidades

dos envolvidos.

29

3.3 Tempo

Na área do conhecimento “tempo”, o gerente de projeto que trabalha

utilizando os princípios da liderança servidora deverá usar de muita paciência

para conseguir os prazos realistas para se trabalhar, lembrando que o ontem já

passou e ninguém trabalha nele. Também precisará de muita cortesia para

lidar com clientes, muitas vezes impacientes com o prazo do projeto. O gerente

ainda deverá ser humilde e sincero para reconhecer que alguns prazos são

inatingíveis e, sendo assim, incapaz de fazê-lo. Por fim, o gerente tem que ter

compromisso com os prazos que assumir, respeitando e honrando os acordos

feitos com clientes, patrocinadores e equipe.

A definição do PMBOK (2008, p. 112) para tempo é: O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Abaixo um resumo dos processos de gerenciamento do tempo do projeto, que são: 3.3.1 Definir as atividades – O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 3.3.2 Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 3.3.3 Estimar os recursos da atividade – O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. 3.3.4 Estimar as durações das atividades – O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. 3.3.5 Desenvolver o cronograma – O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. 3.3.6 Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas do conhecimento. Podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se for divididos em fases. Embora os processos estejam aqui apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de modos que não foram detalhados aqui.

30

3.4 Custo

O gerente de projetos precisa ter uma atenção muito grande quando o

assunto é custo, o planejamento tem que ser feito da melhor maneira possível,

levando em consideração a carga horária de trabalho diário dos funcionários.

Acordando e estimando os prazos de entrega dos fornecedores para que o

material fornecido chegue no prazo determinado e não haja perda de dinheiro

com a mão de obra parada por falta de material para trabalhar. Deve-se

também estimar quando será necessário utilizar cada recurso, para que não

haja mão de obra sobrando ou faltando no decorrer projeto.

O custo de um projeto é algo já muito discutido antes mesmo de

iniciado o projeto, pois todo projeto, se caro demais, acaba correndo o risco de

não sair do papel. Se o projeto não parecer atrativo para quem irá patrociná-lo

é bem provável que ele seja abandonado antes mesmo de ser iniciado.

Segundo o PMBOK (2008, p. 141), O gerenciamento dos custos do projetos inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Abaixo um resumo dos processos de gerenciamento dos custos do projeto, que inclui o seguinte: 3.4.1 Estimar os custos – Os processos de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. 3.4.2 Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. 3.4.3 Controlar os custos – O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. Esses processos interagem entre si, bem como os de outras áreas do conhecimento. Podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em um ou mais fases do mesmo, se for divididos em fases.

31

3.5 Recursos Humanos

Nessa área do conhecimento, o gerente poderá utilizar a liderança

servidora para selecionar as pessoas certas nas equipes certas. Conhecendo

as pessoas e as colocando onde mais se sentem a vontade de trabalhar fará

com que elas rendam mais, melhor e se sintam satisfeitas em exercer suas

atividades. Para o bom andamento do projeto, é fundamental que o gerente

crie um ambiente agradável, para tal é preciso conhecer as pessoas, suas

necessidades, seus anseios. Quanto mais o gerente de projetos conhecer as

pessoas que trabalham com ele, mais fácil será entendê-las e dessa forma tirar

o melhor que elas tem a oferecer.

Sobre RH o PMBOK (2008, p. 181) diz: O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. Abaixo um resumo dos processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto, que são: 3.5.1 Desenvolver o plano de recursos humanos – O processo de identificação e documentação das funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. 3.5.2 Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 3.5.2 Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

32

3.6 Riscos

O risco é todo evento futuro que se pode prever e que vá influenciar

positiva ou negativamente o projeto. Por isso, é importante que o gerente seja

uma pessoa que tenho ou forme um bom time, com pessoas de conhecimentos

distintos, para que todo evento que tenha possibilidade de acontecer no

decorrer do projeto, tenha sido pensado anteriormente. É claro que isso é a

perfeição, que é algo difícil de atingir, mas quanto melhor for a equipe montada

pelo gestor, quanto melhor forem os fornecedores, melhor será a entrega. Além

disso, a experiência de trabalhos anteriores deve ser levada em conta. Nenhum

projeto é igual a outro, porém sempre existem lições que podemos carregar de

cada projeto realizado e o gestor deve cuidar para que essas lições sejam

aprendidas e armazenadas para futuros projetos. Já que todos estamos

sujeitos aos erros, que sejam erros novos.

Segundo PMBOK (2008, p.226 e 227), o gerenciamento dos riscos de um projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos de um projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o trabalho ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto. O evento de risco é que a agência responsável pela autorização ou, no caso de uma oportunidade, o pessoal de planejamento disponível e designado, embora seja uma equipe reduzida, possa conseguir terminar o serviço no prazo, realizando o trabalho com menor utilização de recursos. Se um desses eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no custo, no cronograma ou no desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser controlados.

33

3.7 Qualidade

Qualidade é o resultado final de um projeto que atende a todas as

especificações desenhadas. Não adianta um produto ser ótimo se ele não

atender a essas especificações. Por isso, gerenciar a qualidade é uma tarefa

importante e cabe ao gerente exercer essa função ou designar para alguém

que o faça. Para a liderança servidora, é importante que o gerente, se estiver

delegando essa tarefa, encarregue alguém que ele confie e cobre com

respeito, sem exageros, para que o designado possa trabalhar sabendo que

tem prazos, mas sem se sentir demasiadamente pressionado. Sem pressão, as

pessoas tendem à acomodação, enquanto pressão exagerada tende ao

desespero, por isso o gerente tem que saber o ponto certo. Além disso, esse

ponto certo varia de pessoa para pessoa. Algumas trabalham muito bem sobre

pressão, enquanto outras não. Por isso, quanto melhor o gerente conhecer sua

equipe, mais eficiente ele se tornará.

Conforme PMBOK (2008, p.160), O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizados durante todo o projeto, conforme apropriado. O gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza do produto. As medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo do produto resultante do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade de produtos de software utiliza abordagens e medidas diferentes de uma construção de uma usina nuclear, as abordagens do gerenciamento da qualidade do projeto se aplicam aos dois tipos. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequências negativas e graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto.

34

3.8 Aquisição

Utilizando a liderança servidora, o gestor do projeto deverá formar uma

equipe, a mais heterogênea possível. Levando isso em consideração, o

gerente terá uma equipe, que talvez seja reduzida, porém com conhecimentos

diversos na área em que pretende atuar. Também é interessante que o gestor

tenha uma atenção especial voltada para as aquisições de matéria-prima e de

algum especialista, que por ventura venha a ser necessário no meio do projeto,

como um geólogo, por exemplo. O gestor do projeto tem que saber cobrar dos

fornecedores os prazos das entregas, tendo consciência de que alguns prazos

são inatingíveis.

Sobre o gerenciamento das aquisições o PMBOK (2008, p. 259) diz: O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe de projetos. O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato. Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das entradas e do esforço necessário.

35

3.9 Comunicação

Talvez a área do conhecimento mais importante de todas. A

comunicação não é simplesmente o fato de transmitir uma mensagem, é

também saber como essa mensagem foi recebida por quem estamos tentando

nos comunicar. Não só a fala, mas os sinais que o líder emite são recebidos

pelos liderados. Por esse motivo, é importante saber se comunicar muito bem,

deixando sempre claro o que se precisa que cada membro da equipe, cada

fornecedor, faça.

Segundo o PMBOK (2008, p. 204), o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projeto gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto.

O gerente de projeto deve possuir amabilidade para conseguir se

comunicar com as partes interessadas, o tipo de comunicação que ele deve

empregar com um patrocinador, muito provavelmente não é o mesmo tipo de

comunicação que ele empregará com um membro da comunidade próxima ao

projeto, ou ainda o tipo de comunicação que ele deve ter com um fornecedor.

Todas essas pessoas são partes interessadas do projeto, porém, cada uma

precisa de um tipo de comunicação diferente.

O gerente também precisa ser firme ao planejar a comunicação, para

que todos os envolvidos no projeto tenham sempre a informação mais

atualizada. Não é incomum tomarmos conhecimento de algum projeto que teve

uma alteração importante realizada, constando somente no desenho de

algumas partes envolvidas, em vez de todas. Ao deixar de avisar a todos sobre

mudanças ocorridas no meio do caminho, tem-se como resultado o retrabalho,

além de possível perda de dinheiro, tempo e prazo.

36

O gerente do projeto tem também que possuir paciência e receptividade

para gerenciar as expectativas das partes interessadas, ou delegar alguém da

equipe que possua essas qualidades para que o faça. Gerenciar esse processo

é fundamental para a boa aceitação do projeto, isso inclui “destrinchar” as

necessidades do cliente, para que o produto final seja exatamente ou o mais

próximo do que o cliente deseja. Dependendo do tipo de projeto, é importante

também ouvir as comunidades próximas ao local onde o projeto está sendo

realizado, para saber qual o impacto e de que forma o projeto pode contribuir

positivamente na vida daquela comunidade. Além de estar alinhado com o

discurso dos patrocinadores, que é quem emprega capital no projeto e espera

receber lucro em troca.

3.10 Assertividade em Gestão de Projetos

Conforme visto nos capítulos anteriores, a liderança servidora se

mostrou a melhor forma de liderar um projeto, visto que o gerente de projeto

precisa saber escolher bem a equipe, tendo uma equipe heterogênea. Fazendo

com que cada liderado possa exercer sua função da melhor maneira possível.

O líder servidor também proporciona um ambiente saudável e receptivo às

inovações. Dessa forma conclui-se que a liderança servidora é a melhor

maneira de se gerir um projeto, onde o ponto de vista de todos é importante. A

liderança autocrática pode obter resultados positivos em outras áreas de

atuação como comércio, por exemplo, mas em gestão de projetos é preciso

saber ouvir, saber se comunicar, é preciso estar sempre receptivo, de portas

abertas, para que o projeto tenha êxito.

37

CONCLUSÃO

A maioria das empresas gastam todos os anos somas monumentais,

no treinamento técnico de legiões de pessoas que jamais trarão resultados

diferentes do que tem apresentado até agora no seu serviço. Projetos que

possuem todos os tipos de recursos disponíveis podem correr risco de

fracasso, caso as pessoas não tenham um direcionamento correto de suas

atribuições.

A liderança servidora não é um conceito novo, mas no mundo de hoje é

talvez a melhor maneira de se liderar uma equipe. Quando empregamos o

poder para conseguir o resultado que desejamos, podemos até chegar ao

resultado, mas com certeza gerará insatisfação por parte das pessoas

envolvidas no processo. Quando empregamos amor em nossas palavras, em

nossos pedidos, em nosso lidar com os outros, a tendência é que criemos elos

de confiança e cumplicidade, onde a comunicação se dará de maneira mais

eficiente e clara. Dessa forma conseguiremos, além do resultado desejado,

também a satisfação da equipe. Trabalhar, por mais que seja uma obrigação,

passará a ser mais prazeroso.

Quando estamos em uma posição de liderança, querendo ou não,

somos exemplo para aqueles que lideramos, por isso o exemplo deve vir de

cima, se queremos que nossos liderados cheguem no horário, não podemos

nós, como líderes, chegarmos atrasados.

Liderar é servir, por isso sirva aqueles que dependem de você, essa

será a maneira mais eficiente de alcançar os resultados esperados.

38

BIBLIOGRAFIA

BERNARDINHO, Transformando suor em ouro, Rio de Janeiro: Sextante,

2006;

HUNTER, O monge e o executivo, Rio de Janeiro: Sextante, 2004;

HUNTER, Como se tornar um líder servidor, Sextante, 2006.

PMBOK. Project Management of Knowledge.PMI. Inc.2008;

DINSMORE, Paul Campbell, NETO, Fernando Henrique da Silveira.

Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano: conquistando resultados

através das pessoas .Rio de janeiro: Qualitymark, 2005

LOBOS, Julio. Qualidade Atraves de Pessoas. 10 ed. São Paulo: Camara

Brasileira do Livro, 1991.

39

WEBGRAFIA (FONTENELE, Lucas.Liderança e Poder.http:www.coladaweb.com/administra cao/lideranca-e-poder,) Acesso realizado dia 19/06/2014, às 17h40.

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I CONCEITO DE LIDERANÇA SERVIDORA 10 1.1 – Liderança 10 1.2 – Liderança Servidora 11 1.3 – Como se tornar um líder servidor 13 1.3.1 – A Paciência (o autocontrole) 13 1.3.2 – A Bondade (dar atenção, apreciar e incentivar) 14 1.3.3 – A Humildade (Ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância) 16 1.3.4 – Respeito (Tratar os outros como pessoas importantes) 17 1.3.5 – Abnegação (Satisfazer as necessidades dos outros) 17 1.3.6 – Perdão (não se ressentir quando for enganado) 18 1.3.7 – Honestidade (ser livre de engano) 18 1.3.8 – Compromisso (sustentar suas escolhas) 19 1.3.9 – Ouvir mais que falar 19 1.3.10 – Saber lidar com as diferenças 20 1.3.11 – Aprendendo a servir 20 CAPÍTULO II COMPARANDO LIDERANÇA SERVIDORA COM A LIDERANÇA AUTOCRÁTICA 22 2.1 – Liderança autocrática 22 2.2 – Comparando os dois estilos de liderança 23 2.3 – Estudo de caso 24 CAPÍTULO III LIDERANÇA SERVIDORA APLICADA A GESTÃO DE PROJETOS 26 3.1 – Introdução a gestão de projetos 26 3.2 – Escopo 27 3.3 – Tempo 29 3.4 – Custo 30 3.5 – Recursos humanos 31

41

3.6 – Riscos 32 3.7 – Qualidade 33 3.8 – Aquisição 34 3.9 – Comunicação 35 3.10 – Assertividade em gestão de projetos 36 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 38 WEBGRAFIA 39 ÍNDICE 40