REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE & POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR & DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Ecole Supérieure nationale de sciences Commerciales et financières d’Alger.
Mémoire de fin d'études.
En vue de l'obtention d’une Licence en Sciences Commerciales et Financières.
Thème :
L’Apport du Benchmarking dans l’Elaboration
d’une Stratégie de Communication Commerciale
Cas: AL BARAKA BANK
Elaboré par: Encadrés par: Mr CHIH MEHDI (Option marketing) Mr Abada Abed Melle HARZALAOUI SARA (Option marketing) Al Hamid Mr Said Karim
Date du Stage: Du 01 Mars au 30 Avril
2008-2009
Remerciements
Nous tenons à remercier toutes les personnes ayant contribué de prés
ou de loin pour l’élaboration de ce travail.
Notre profonde gratitude ira tout particulièrement aux personnes
suivantes :
Mr Abada Abed el Hamid pour son encadrement et son suivi.
Mr Said Karim notre responsable au sein de l’entreprise, pour son aide
précieuse qu’il nous a apporté
Sommaire
Introduction générale……………………………………………………A
Chapitre I : le benchmarking
Introduction du chapitre……………………………………………………1
Section I : Généralité sur le benchmarking
I.1 Bref Historique…………………………………………………………2
I.2 Définitions………………………………………………………………3
I.3 évolution du benchmarking…………………………………………...5
I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7
Section II : Typologie du benchmarking
II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9
II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10
II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10
II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11
Section III : mode opératoire du benchmarking
III.1 phase 1 : le diagnostic…………………………………………………14
III.2 phase 2 : la planification………………………………………………14
III.3 phase 3 : l’analyse………………………………………………………16
III.4 Phase 4 : l’intégration………………………………………………….17
III.5 Phase 5 : le plan d’action………………………………………………18
Conclusion du chapitre......................................................................................20
Chapitre II : la communication en milieu bancaire
Introduction du chapitre...................................................................................21
Section I : Le marketing bancaire
I.1 Généralités sur le marketing bancaire………………………………..22
I.2 le marketing bancaire : définition et démarche.................................23
I.3 Les spécificités du marketing bancaire………………………………25
Section II : le mix marketing bancaire
A. politique du produit………………………………………………………27
B. politique de distribution …………………………………………………30
C. politique de communication ……………………………………………32
D. politique de prix …………………………………………………………..34
Section III : la communication externe au milieu bancaire
III.1 définition …………………………………………………………………36
III.2 Les différentes formes de la communication externe ……………37
III.3 Les principales techniques de communication externe ………….34
III.4 Le budget de communication…………………………………………49
Conclusion du chapitre
Chapitre III : La présentation d’AL BARAKA BANK, son
environnement et sa stratégie marketing
Introduction du chapitre ……………………………………………………..52
Section I : configuration actuelle du marché bancaire en Algérie
I.1 Historique et évolution du marché bancaire en Algérie …………..53
I.2 Les caractéristiques du marché bancaire en Algérie ………………54
I.3 Le cadre légale du marché bancaire………………………......……….54
I.4 les principaux acteurs du marché bancaire en Algérie ……………55
I-5 les contraintes du marché bancaire …………………………………..56
Section II : Al Baraka Bank : une banque a caractère particulier
II.1 Aperçu sur le groupe AL Baraka ……………………………………57
II.2 Création et présentation de la banque AL Baraka………………...57
II.3 Evolution de la banque Al-Baraka d'Algérie……………………....58
II.4 missions de la banque AL Baraka …………………………………...58
II.5 Principes de fonctionnement de la banque Al-Baraka…………...59
II.6 les principales activités de la banque……………………………….60
II.7 Performances de la banque…………………………………………...61
II.9 L'organisation de la banque Al Baraka d'Algérie…………………62
II.10 La direction du marketing et communication……………………64
Section III : La stratégie marketing ou mix marketing d’AL BARAKA
BANK
III.1 Politique de produit……………………………………………………68
III.2 Politique de tarification……………………………………………….76
III.3 Politique distribution………………………………………………76 III.4 Politique de communication…………………………………………77
Conclusion du chapitre ………………………………………………………..78
Chapitre IV :
L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux actions
de communication et essai d’application de ses résultats au cas
d’ AL BARAKA BANK
Introduction du chapitre………………………………………………………..79
Section I : Présentation de l’enquête I.1 Méthodologie de l'enquête………………………………………………..80
I.2 les Objectifs de l’enquête…………………………………………………80
I.3 Les hypothèses de l’enquête………………………………………………81
I.4 L'échantillonnage……………………………………………………………82
I.5 Le Test du Questionnaire…………………………………………………..82
I.6 Le Mode d’administration du questionnaire…………………………….83
I.7 L’élaboration du questionnaire et type de questions………………..83
I.8 Réalisation du sondage……………………………………………………..83
Section II : Analyse et interprétation des résultats
II-1 Traitement et analyse des résultats :………………………………85
-tri a plat
-tri croisé
Section III : Synthèse et extrapolation des résultats……………………105
Conclusion du chapitre…………………………………………………………108
Conclusion générale…………………………………………………………109
-Remarques et suggestions
Annexes
Bibliographie
Dédicaces
Je dédie ce travail
A la mémoire de mon défient père qui a été un exemple à suivre toute
au long de sa vie
A ma très chère mère qui ma soutenu toute au long de ma vie et qui
ma donné toute son affection et son amour et que j’espère la
récompensé avec ce travail
A toute mes chères sœurs qui fonts la raison de ma réussite avec leurs
soutiens moral et leurs sacrifices spécialement amina, djamila , nabila
, naziha et faiza
A mes frères djamel et mohamed qui mon jamais laissé tombé
A mes nièces et neveux surtout asma
A mon beau frère rabah qui est comme un vrai frère pour moi et qui
ma beaucoup aidé
A toute la famille CHIH
A tous mes amies de l’esc surtout : tamar, salah, zaki, athmen, ness, et
les deux sœurs imen et sarah
A tout le groupe 8 et 7 : je citerai surtout sissi,nadjib,mustapha, ali,
imad ,amina , hanan, sara, nihad, sassa, hakim ,malika sans oublier
chérif, hamza, anes, rahma et imen du groupe 7
A tous ceux qui mon soutenus de loin et de prés
MEHDI
.
Dédicace
A ma mère :
Aucune dédicace ne saurait exprimer l’affection et l’amour que j’éprouve envers
toi. Puisse ce travail être la récompense de tes soutiens moral et sacrifices. Que
dieu te garde et t’accorde santé et bonheur pour que tu restes la splendeur de
ma vie.
A mon père :
Puisse ce travail constituer une légère compensation pour tous les nobles
sacrifices que tu t’es imposé pour assurer mon bien être et mon éducation.
Qu’il soit l’expression de ma profonde gratitude et ma grande considération.
A une personne spéciale qui m'a supporté tout au long de mes études avec qui
j'ai partagé des moments forts, ma sœur LAMIA
A mes frères et sœur : MOHAMED, RANIA que dieu vous garde.
A la mémoire de mes grands pères qui sont absents mais présents
A mes deux grands mères Puisse dieu leur prêter longue vie, santé et bonheur
A toute la famille HARZALAOUI grand et petit ainsi ma famille maternelle.
A mes amis et camarades de ESC, en particulier ceux du groupe « 8 » je
citerai : NIHAD, MEHDI, HAFSA, HAKIM, MOUSTAFA, YASMINE, SIHAME,
ALI, MALICA NADJIB, IMAD,
A tous mes camarades que je n'ai pas cités et que j'ai connus grâce a l’ESC.
A tous ce qui mon soutenus de loin et de prés
Je dédis ce travail…
SARAH
A
Introduction générale :
La mondialisation, ce mouvement d’internalisation des économies et des
sociétés, est le résultat d’un développement extraordinaire des échanges et de
l’extension géographique de la circulation des biens, de cultures, du savoir et de
la technologie.
Dans un tel paysage caractérisé par une forte concurrence et une clientèle bien
informée, très exigeante et volatile, les entreprises font de leurs mieux pour
acquérir de nouvelles parts de marché et consolider leurs positions vis-à-vis des
concurrents, en fidélisant davantage leurs clients par le biais d’un certain
nombre de stratégies, notamment une stratégie de communication efficace et une
démarche de benchmarking, outil très recommandé par les experts pour s’aligner
ou devancer la concurrence.
L’Algérie est un pays ouvert à l’économie de marché où la concurrence et
l’initiative individuelle sont de règle. L’entrée en vigueur en septembre 2005 de
l’Accord d’Association avec l’Union Européenne et la future adhésion de
l’Algérie à l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC), constituent des
impératifs pour une optimisation de cette ouverture
Dans cette nouvelle conjoncture, plusieures entreprises étrangères se sont
installées dans différents secteurs afin d’exploiter l’opportunité du marché
vierge que représente le marché algérien. Dans ce cadre, le secteur des services a
été le premier à s’ouvrir à la concurrence mondiale, notamment, le secteur
bancaire, qui constitue un marché concurrentiel à part entière (22banques
étrangères sur 8nationnales).L a Baraka Bank fait partie du dit secteur et a été
parmi les premières banques étrangères à s’installer en Algérie.
Dans ce contexte de forte menace concurrentielle, imposée par la présence et
l’installation en Algérie des professionnels de la finance (banques de renommées
mondiales, telles que City Bank, Société Générale, etc.….)
El Baraka Bank, se voit contrainte de consolider ses positions acquises sur le
marché algérien en terme de présence, de part de marché et de notoriété en
choisissant de revoir et de remettre en cause certains éléments et certain aspect
de sa stratégie marketing, précisément le volet communication à partir de
l’élaboration et de l’application d’une démarche de benchmarking pour pouvoir
se classer parmi les meilleurs.
D’où découle notre problématique, qui tourne autour de la question principale
suivante :
B
En quoi une démarche de benchmarking servirait à l’élaboration d’une
stratégie de communication commerciale réussie et efficace pour Al Baraka
Bank ?
De l’analyse de la problématique ressort un certain nombre de questions
secondaires, à savoir :
-comment s’effectue une démarche de benchmarking dans le domaine de la
finance, quelles sont ses séquences ?quels sont les facteurs clés du succès d’une
démarche de benchmarking
-quelles sont les spécificités de la communication commerciale dans le domaine
du marketing bancaire ?
- peut-on réellement user d’une démarche de benchmarking pour élaborer
une stratégie de communication plus efficace et plus innovante que celle
des concurrents ?
Pour consolider cette recherche, nous proposons les hypothèses suivantes :
- l'étude de la concurrence constitue un préalable à une démarche de
benchmarking.
- la pratique du benchmarking exige un suivi rigoureux d'une
méthodologie bien définie.
- En terme de résultats recherchés, La publicité média est un outil de
communication aussi précis et efficace en milieu bancaire qu’en
m’importe quel autre milieu.
- Le succès du marketing bancaire est conditionné par la présence
d’un esprit marketing spécifique à la nature des banques et le respect
d’une certaine démarche.
Le but de notre recherche a trait à notre volonté de traiter un sujet aussi
intéressant et passionnant que celui portant sur deux pièces maîtresses du
marketing moderne à savoir le benchmarking et la communication
commerciale. Prouver qu’ils peuvent être simultanément efficace même au
niveau des banques et enfin satisfaire notre curiosité scientifique pour ce qui
est de leur application dans le terrain.
Enfin, pour tenter de répondre à la problématique, et confirmé ou infirmer
les hypothèses, nous avons opté pour l’exploratoire, comparative analytique
comme démarche méthodologique que nous trouvons adéquate pour ce type
de sujet, ce qui donne un travail partagé en quatre chapitres dont les principaux
axes sont résumés comme suit :
Axe 1 :la déontologie du benchmarking dans toute sa dimension stratégique
Axe 2: les aspects marketing propres au marketing bancaire
Axe 3:Présentation du marché de la finance en Algérie suivie par une
présentation détaillée de l'organisme d’accueil : Al Baraka Bank .
Axe 4 :Etude terrain matérialisée par une enquête par sondage auprès d’un
échantillon.
Chapitre I :
Le Benchmarking
Chapitre I le Benchmarking
1
Introduction du chapitre :
Il est impératif pour l'entreprise de répondre de façon efficace et
compétitive aux besoins de son marché. Les évolutions technologiques mais
aussi les changements en terme de management, sont autant de causes qui
rendent plus difficile le maintien de position de leader ou même de gagner des
échelons pour atteindre le haut.
Un outil intéressant pour répondre à ce challenge, est le
« BENCHMARKING » qui est une méthode pour certains, un outil pour d'autn
ou encore tout simplement une pratique de gestion, dont l'objectif est d'aider le:
entreprises, grandes et petites, à s'améliorer.
Dans ce chapitre nous allons rentrer dans le vif du sujet, mettre au claire
cette pratique qui est le « Parangonnage » ou « étalonnage concurrentiel » (pou
rester plus francophone). Nous allons détailler chaque point qui y est relatif.
Pour ce, notre travail a été divisé en quatre sections :
La première contenant toutes les généralités impératives à connaître sur
cette démarche, allant de l'historique à son évolution (de ses types notamment)
en passant bien sur par sa définition et son concept.
La deuxième section consiste à dévoiler" la typologie du benchmarking,
elle est notamment consolidée par un tableau récapitulatif, explicatif de ces
différents types.
En fin pour terminer le chapitre et par la même la présentation du
benchmarking nous avons mis en avant son mode opératoire en détaillant toutes
ces étapes.
Chapitre I le Benchmarking
2
Section I : Généralités sur le benchmarking
I.1. Bref Historique :
Le benchmarking entant que démarche ne date pas d’aujourd’hui. En
effet la reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de l’ennemie
à sa propre force afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, et une
application très ancienne.
Les japonais ont pratiqué cette méthode depuis plusieurs décennies
comme un procédé aussi ancien que le monde, savoir ce que font les autres pour
mieux utiliser les processus qu’ils mettent en œuvre.
Dés la fin du dix-neuvième siècle, « les travaux de Frédéric Taylor sur la
méthode scientifique de l’organisation industrielle incitait à comparer les
processus opérationnels. Pendant la seconde guerre mondiale l’habitudes de se
mesurer à d’autre pour dégager les normes de rémunérations, de sûreté et autres
facteurs d’hygiènes de travail »
. Cette idée s’est rapidement étendue à
l’analyse de la concurrence commerciale.
Le benchmarking commercial moderne est d’abord une analyse
concurrentielle, une analyse industrielle, et une comparaison de performance et
de fonctions.
« C’est chez BANK XEROX que la chose à été formalisée, c’est la
première multinational qui semble avoir fait du benchmarking, une stratégie
d’action à l’intérieur d’une vaste image de qualité.
Après la pratique de cette pratique par Xerox, beaucoup l’ont suivi tel
que : Hewlet Packard ; Chrysler ; IBM ; Motorola ; l’ont pratiqué au plus haut
niveau »
.
I.2 Définitions
Tout d’abord, intéressons nous au terme de benchmarking
proprement dit.
Le mot « benchmark » est un terme emprunté aux géomètres, qui désigne un
repère servant de point de référence de comparaison de directions et d’élévation,
il est aussi souvent mentionné comme la borne, la référence.
G.J. BALM, « Evaluer Et Améliorer Ses Performances : Le Benchmarking », édition , AFNOR, 1992, p.38 Idem, p.40
Chapitre I le Benchmarking
3
Le « benchmark » est l’étalon de mesure auquel on se réfère, tandis que le
« benchmarking » désigne le processus de recherche de cet étalon,qui
conditionne l’amélioration des performances.
Parmi les nombreuses définitions du benchmarking qui existent on citera
les plus importantes :
1- « le benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, des
services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires
les plus sérieux ou des organisations reconnus comme leaders ou chefs de
file »1
2- « Le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les
adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en
vue d’améliorer les performances de sa propre organisation »2
-de ces définitions, certain nombre de mots clés sont mis en exergue :
-le benchmarking, processus continus :
Le benchmarking se veut une remise en question constante de la
démarche d’amélioration des produits ou des services de son entreprise (les
méthodes et les savoir-faire très rapidement sur le marché concurrentiel).
-le benchmarking est systématique :
Une approche structurée et organisée qui comprend des étapes et des moyens
qui permettent d’uniformiser l’analyse et de déterminer les meilleurs pratiques
chez les leaders .
-le benchmarking, une évaluation :
Il s’agit de comparer et mesurer les éléments du processus que l’on
étudie dans son entreprise par rapport à ceux des concurrents (réels ou
potentiels) ou les entreprises leaders afin de dégager les différences et les écarts
observés, d’en identifier les causes, de valider le progrès réalisé et retranscrire
les différences observées.
-le benchmarking, une méthode :
Une méthode applicable à toutes les facettes d’une organisation : aux
produits et aux services qui concourent à la satisfaction des clients ; aux
processus et méthodes de fabrication ; à la commercialisation des produits, de
même qu’aux systèmes et méthodes de gestion.
1 Ibidem, p. 42 2 j.Brilman, « les meilleures pratiques du management », édit d’orga, 1992, p.p 288-289.
Chapitre I le Benchmarking
4
Le concept benchmarking est « l’étalonnage des performances compétitives
des organisations constituent un instrument de qualité qui a pour objectif
l’amélioration continue des processus de management des organisations. Il
permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se comparant,
dans un domaine précis, à d’autres organisations leaders »1.
Il permet d’accéder aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être
réactives face à la concurrence exacerbée due à la mondialisation des marchés, à
la rapidité des mutations technologiques et à l’évolution des systèmes
d’information.
Ce processus d’étalonnage à la vocation de permettre « d’analyser la
confrontation de sa propre organisation aux pratiques, méthodes,
d’apprentissage permanent »2.
Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus décisionnels,
organisationnels, industriels et commerciaux. Il fournit des points de référence
qui servent de pour évaluer les performances. L’organisation peut à partir de
ceux-ci, concevoir et /ou améliorer ce processus.
Les meilleurs méthodes et pratiques sont analysées et les écarts mesurés.
Elle sont ensuite adaptés et transposés à l’organisation.
« Le benchmarking révèle le niveau de performance auquel l’organisation peut
prétendre. Il révèle aussi comment atteindre ce niveau».3
Le benchmarking se différencie de la veille concurrentielle par son
approche directe et par la réciprocité des échanges d’informations.
En somme, le benchmarking concurrentiel est un processus collaboratif. Il
doit donc impérativement se faire en étroite collaboration avec le ou les
concurrents, dans ce type de benchmarking, les partenaires peuvent s’échanger
même les informations confidentielles.
1 F. Le Poivre, « Benchmarking, concept et méthodologie », édition Nevao conseil, 1996, p.5 2 Idem, p8 3 ibidem, p.10
Chapitre I le Benchmarking
5
Tableau n°1 : comparaison entre recherche marketing, veille concurrentiel
Source : la revue quinzaine des ressources humaines, n°69, p.11
I.3 évolution du benchmarking
Plusieurs auteurs de livres et d’articles ont divisé l’évolution du
benchmarking en trois étapes essentielles, depuis la première utilisation chez
xerox sous cette appellation jusqu'à nos jours1.
1 Revue française, « management & conjoncture sociale », n°435, 1994, p.18
Recherche
marketing
Veille
concurrentielle
benchmarking
Objectif global Analyser les
marchés, leur
segmentation,
l’impact des
produits
Analyser les
stratégies des
concurrents (à
leur insu)
Analyser ce que
font les meilleurs,
pourquoi et avec
quels résultats
(échange
réciproque entre
les partenaires).
Principal objet
d’étude
Les besoins des
clients
Les stratégies
concurrentes
Les méthodes qui
répondent aux
besoins des clients
Champ
d’application
Les produits et
services
Le marché et les
produits
Les méthodes
aussi bien que les
produits
Limites Porte
essentiellement
sur la façon dont
les besoins des
clients sont
satisfaits
Les activités du
marché
Pas de limites :
Benchmarking
interne,
concurrentiel, ou
fonctionnel
Sources
d’information
Les clients Les analystes, les
enquêteurs
Les meilleurs
dans la fonction et
les concurrents
Chapitre I le Benchmarking
6
Figure n°1 : les trois générations du benchmarking
Source : revue française « management conjoncture sociale » n°435, 1994, p.17
A- La première génération :
Celle du benchmarking concurrentiel, applicable chez xerox dans la décennie
1976-1986.
« Après avoir centré les études du benchmarking sur les analyses des
caractéristiques des produits ou des services des entreprises concurrents, la
société xerox a étendu ses études à la comparaison entre les processus de
l’entreprise et ses concurrents »
.
Le benchmarking concurrentiel a dépassé les comparaisons axées sur
les produits pour englober les comparaisons entre les processus.
B- La deuxième génération :
La deuxième génération du benchmarking est apparue dans les
années 1982-1988 lorsque de nombreux pionniers de la qualité ont constaté qu’il
apprenaient d’avantage en observant des entreprises hors de leurs secteurs qu’on
menant des études à la concurrence, « les entreprises concurrents ont des
frontières naturelle au-delà des quelles elles ne veulent pas partager les
informations, cela ne s’applique pas aux entreprises qui ne sont pas des
concurrents directs, l’étendue des connaissances accessibles aux nom
Revue française, management & conjoncture sociale, n°435, 1994, p.17.
Deuxième génération :
Benchmarking des processus
Première génération :
Benchmarking concurrentiel
Troisième génération :
Benchmarking stratégique
Chapitre I le Benchmarking
7
concurrents dépend surtout de leurs aptitudes à échanger les informations sur les
processus »1.
Dans ce type de benchmarking les partenaires peuvent s’échanger
même les informations confidentielles.
C- La troisième génération
Apparaît dans la figure sous le nom de benchmarking stratégique,
c’est un processus systématique d’évaluation d’hypothèses, d’application de
stratégie et d’amélioration des performances.
Le benchmarking stratégique diffère du benchmarking du processus
dans le champ d’investigation, et le degré d’application des entreprises qui
participent aux partage des connaissances, JANS STAKER directeur du comité
benchmarking du stratégique Planning institue, observe que le benchmarking
stratégique consiste « à exploiter le benchmarking pour transformer
fondamentalement l’entreprise et non seulement pour réorganiser les processus
en ce sens, le benchmarking est un acte d’apprentissage qui contribue à
alimenter le reengineering des processus »2.
I.4 Objectifs du benchmarking :
Le benchmarking ou l’étalonnage de la performance compétitive des
organisations constitue un instrument de qualité qui a pour objectif d’accéder
aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactif face à la concurrence
exacerbée. « Ce processus a une double vocation. Il permet d’une part
d’analyser la performance de sa propre organisation aux pratiques, méthodes,
processus et outils des meilleurs, d’autre part il constitue un processus
d’apprentissage permanent »3
Cette méthode a prouvé être l’un des outils les plus efficaces pour enregistrer les
progrès décisifs au niveau de performance. Le benchmarking donne :4
-une fixation d’objectifs d’après une vision concentrée de l’environnement
extérieur
- une détermination de mesures exactes de la productivité
-l’obtention d’un avantage concurrentiel
-un signal d’alarme et permet de bâtir un dossier un dossier fort au soutient
du changement
-la possibilité pour le personnel de bénéficier de nouvelles compétences et
d’être impliquées dans le processus de changement depuis le début
1 Idem, p.19 2 Ibidem, p. 25 3 j.brilman, op-cit, p.286 4 Idem, 293
Chapitre I le Benchmarking
8
Pour déterminer les objectifs du benchmarking, on peut s’interroger sur un
certain nombre de questions de bon sens, à savoir :
-où il faut apporter le plus d’amélioration ?
-quels sont les processus sur lesquels les améliorations offrent un potentiel
de retour important et qui nécessite pas un grand effort d’investissement ?
Chapitre I le Benchmarking
9
Section II : Typologie du benchmaking
Il existe différents types de benchmarking, certains auteurs les classent en 4
catégories alors que d’autres font ressortir des cas particuliers de chaque
catégorie pour avoir un plus grand nombre de types,
En ce qui nous concerne, et pour être précis et objectif, nous retenons les types
suivants :
II.1 Le benchmarking interne :
Il s’agit de comparer un processus, produit ou service à on processus, produit ou
service similaire, à l’intérieur de l’organisation. «Les partenaires potentiels du
benchmarking (autres services avec lesquels on échange des informations) sont
faciles à identifier. Partager des informations confidentielles à l’intérieur d’une
même organisation ne devrait pas poser de problèmes même s’il y a peu de
chance pour trouver des sources d’améliorations significatives. Il est de règle de
commencer par envisager le benchmarking interne avant de s’attaquer à un autre
externe»1.
C’est une excellente base de départ pour découvrir des différences de points de
vue et mieux cerner les éléments essentiels du futur benchmarking externe, il
peut également fournir des informations très utiles et peut même trouver une
fonction interne qui servira de
<< benchmarking\\ >>.
La véritable démonstration de benchmarking interne est l’opération « copier
c’est gagner »2, lancée par les dirigeants de Renault. Une démarche appliquée à
la fabrication dans ses 10 usines européennes. Les dirigeants de Renault ont
apportés la bonne parole auprès des différentes directeurs d’usine et chefs de
départements, le but de leur discours est d’enlever le complexe de copiage sur
les voisins, et enfin ils soulignent que le management doit définitivement tourner
la page d’histoire << hier, nous encourageons les modes de management par la
concurrence entre usines, aujourd’hui, nous faisons le pari que cela ira plus vite
par la synergie. Inutile de réinventer quelque chose qui existe ailleurs cela coûte
chère, et c’est dommage de disposer de ses propres ressources et de s’occuper du
même problème à différents endroits le but est d’éviter le gaspillage >>3.
1 Robert C. Camp, le benchmarking, Ed.Organisation, 2004, pp. 42-51 2 M. Gormet, directeur des fabrications de Renault 3La quinzaine des RH, revue, n° 21, 2003, p 78
Chapitre I le Benchmarking
10
II.2 Le benchmarking concurrentiel :
Il s’agit ici de se comparer au meilleur des concurrents sur le marché.
Il sont généralement facile à identifier, « les concurrents choisis doivent
répondre à toute les tests de compatibilité, il faut, en particulier prendre garde à
ce qui rend deux opérations concurrentes comparable, leur taille par exemple ; la
comparaison du département logistique d’une grande échelle révélera des
différences sensibles, une production de masse peut signifier un transport par
rail, au lieu d’un transport par route.
Cela a évidement, une incidence sur les coûts, à ce souci de comparabilité vient
s’ajouter la difficulté d’obtenir des informations sur les méthodes des
concurrents directs, il y a fort a craindre que ces concurrents ne veuillent pas
partager ces informations avec nous, surtout si elles sont confidentielles et
forment une base d’un avantage concurrentiel.
Il y a une façon pour qu’une entreprise réussisse à faire un benchmarking avec
un concurrent direct. C’est l’assistance d’un consultant qui joue le rôle d’un
tiers, car il peut garantir la confidentialité et l’anonymat des informations.
Le revers de cette formule est que nous devrons former des consultants selon
nos besoins, et ses besoins sont souvent partagés avec d’autres organisations en
contrepartie de leur participation »1.
II.3 Le benchmarking fonctionnel :
Il s’agit de nous comparer avec les meilleurs au monde qui font ce que nous
faisons. En général « nous les trouvons dans les mêmes branches d’activité, et il
y a de fortes chances pour qu’ils soient prêts à échanger des informations même
confidentielles ; il est également sûr que nous pouvons trouver des idées
d’améliorations »2.
Cependant, il faut comparer ce qui est comparable, et ce, comme nous l’avons
déjà précisé plus haut. A titre d’exemple, il faut que les marchandises aient les
mêmes caractéristiques : de taille, de forme, de poids, et de fragilité.
Par conséquent le benchmarking peut être très productif.
II.4 Le benchmarking générique ( horizontal ) :
Certaines fonctions ou certains processus sont identiques quels que soient les
disparités entre les secteurs, prenons par exemple le processus de traitement
1Robert C. Camp, le benchmarking, Ed.Organisation, 2004, p. 53 2 L.Hermel, « le benchmarking », Ed afnor, 2007, p. 152
Chapitre I le Benchmarking
11
d’une commande, il peut être décomposé en plusieurs fonctions,
l’enregistrement de la commande, en entrepôt, la facturation et le recouvrement,
un très nombre d’entreprise exécute ce type d’opération pour satisfaire leur
clients.
Il est plus difficile d’identifier ces entreprises mais elles présentent deux
avantages majeurs :1
- elles seront prêtes à partager leurs informations avec nous, ce qui nous
conduit sur une voie d’amélioration
- elles ont la possibilité de nous faire découvrir une technologie ou un
processus révolutionnaire
A titre d’exemple2 Le groupe Crédit du Nord (une banque française), à visiter
une vingtaine d’entreprises pour améliorer son taux de fidélisation.
La démarche a été réalisée avec Brossard consultants, elle visait à renforcer la
position concurrentielle du groupe bancaire, la banque à choisi d’appliquer le
benchmarking générique après la baisse de sa part de marché et la diminution de
ses clients.
Le benchmarking générique à permis à la banque Crédit du Nord d’améliorer ses
performances au niveau de l’accueil et relation client, grâce à des levier
d’amélioration collectés dans les entreprises suivantes (hors secteur bancaire) :
- le Club Méditerranée (pour la prise en charge de ses clients)
- Quelle (pour la qualité de l’accueil téléphonique)
- Mc Donald’s (pour la culture d’entreprise tourné vers l’accueil)
En somme il existe différents types de benchmarking et c’est a l’entreprise de
choisir lequel parmi ses derniers lui convient le plus, en terme du niveau
d’ambition, le temps disponible et les résultats recherchés, le tableau ci après
constitue un résumé comparatif (principe, partenaire, durée de l’investissement
et les objectifs à atteindre) des différents types.
1 Idem p, 2 La quinzaine des RH, revue, n° 69, 2003, p 12
Chapitre I le Benchmarking
12
TABLEAU N°2 : Les différents types du benchmarking
Type de benchmarking
Objectif partenaires Utilisation Avantages Inconvénients
INTERNE
Analyser
et
comparer
les
concepts,
méthodes,
outils,
processus,
produits
et
services
divers
A l’intérieur
da sa propre
organisation
C’est une phase
d’apprentissage
qui donne une
première
expérience utile
avant
d’effectuer un
benchmarking
Externe. Il doit
mener
Progressivement
au processus de
Benchmarking
Coopératif
(durée :
continue)
Les
informations à
partager sont
facilement
accessibles.
Elles restent
en interne le
partage de la
même culture
facilite la
transposition
des solutions
identifiées. La
mise en
pratique de
celles-ci
permet des
gains de
performances
immédiats. Ce
type de
benchmarking
peut se mettre
en place
rapidement.
Les informations
sont partielles
elles concernent
uniquement
l’environnement
interne de
l’entreprises et du
groupe. Les
informations
peuvent aussi être
aussi parcellaires,
tronquées et/ou
orientées, chacun
voulant protéger
les intérêts de son
service ou les
siens propres.
Il existe aussi un
risque
d’autosatisfaction
voire de
consanguinité
intellectuelle
EXTERNE
Concurrentiel
analyser
et
comparer
des
concepts,
méthodes,
outils,
processus,
produits
et
services
divers
Concurrents
directs
Ponctuellement
ou en
permanence
avec la
collaboration
d’un ou
plusieurs
concurrents
directs.
(durée :3 à 6
mois)
les partenaires
sont très
faciles à
identifier. Ils
sont en
générale
fortement
motivés. Il
met
rapidement en
évidence tous
les écarts de
performances
entre les
concepts,
méthodes,
outils,
processus,
produits,
services de
l’organisation
et ceux des
concurrents.
Le partage des
informations
est limité. Elles
sont parfois
laborieuses à
collecter. Il y a
peu de
véritables
révélations.
Il y a le risque
de perdre des
informations.
Enfin les auteurs
agents
économiques,
s’ils sont
informés risques
d’imaginer
qu’il y a des
possibilités
d’ententes.
Chapitre I le Benchmarking
13
Source: F. Jakobiak, le banchmarking, Ed.Organisation, 2005 p.56
Générique
Observer,
analyser,
comparer
les
meilleures
pratiques
des
organisations
ayant des
méthodes
de travail
et des
processus
similaires
Organisations
leaders dans
des secteurs
d’activités
différents
La découverte
de nouveaux
niveaux de
performances
favorise
l’acquisition
de concepts et
d’idées
nouvelles
(durée : 4 à
12 mois)
Le
benchmarking
générique
semble être la
méthode non
seulement la
plus productive
et la plus
créative, mais
aussi la plus
efficace. Il fait
découvrir et
crédibilise de
nouveaux
niveaux de
performances
La découverte de
nouveaux
environnements
favorise
l’ouverture
d’esprit et fait
disparaître de
nombreux a
priori. Il
déclenche des
sauts de
performances et
des innovations
de rupture.
les partenaires
potentiels sont
difficiles à
identifier. Ils
sont souvent
sollicités et
doivent
trouver un
intérêt réel
pour établir un
nouveau
partenariat.
Il y a parfois
des difficultés
pour
comprendre
l’organisation
partenaire et
pour adapter et
transférer
certains
processus.
Stratégique
Analyser et
adapter des
stratégies
gagnantes
Partenaires
avec qui
l’organisation
a déjà une
collaboration
établie ou
une
organisation
leader
Faciliter
l’analyse
prospective
alimente
l’imagination
de futurs
possibles et
réflexion
stratégique.
(durée :
continue)
Il aide à la
décision et à
l’allocation de
ressources.
C’est une
relation à long
terme. La
confiance est
établie et
réciproque. Les
informations
sont très
accessibles. Il y
a échange
permanent
d’informations
Les
organisations
potentielles
qui ne sont pas
déjà
partenaires
sont très
difficiles à
identifier. Par
contre les
partenaires de
l’organisation
sont difficiles
à convaincre
pour adopter
cette approche.
Chapitre I le Benchmarking
14
Section III : mode opératoire du benchmarking :
Le benchmarking doit à un processus dont les étapes se résument en ce qui
suit :
III.1 phase 1 : le diagnostic :
Cette phase contient trois étapes :
-étape 01 : analyser les activités et leurs résultats
-étape 02 : analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées
-étape 03 : évaluer la performance actuelle de l’entreprise.
Cette phase n’est pas souvent présente dans la plus part des ouvrages,
puisque tous les principaux auteurs sous entendent que les entreprises voulant
opter pour une démarche de benchmarking doivent impérativement connaître leur
environnement interne et externe d’une manière approfondit
III.2 phase 2 : la planification :
Cette phase se divise à son tour en trois éléments :
-l’identification de l’objet de benchmarking
-la sélection des partenaires qui vont servir du benchmark
-la sélection des méthodes à employer pour la collecte des donnés
L’identification de l’objet de benchmarking est l’une des phases les plus
difficiles du processus. Il faut tout d’abord clarifier les missions de chaque
département ou fonction, en fixant leurs objectifs, ensuite évaluer les résultats
réalisés.
« L’évaluation permet de chiffrer les bénéfices apportés par le management pour
que l’on puisse récapituler l’impact sur la gestion. Une analyse plus détaillée des
coûts, des taches et des mesures chiffrés, peut être élaborées à partir d’un
questionnaire »
.
Le processus de sélection des partenaires qui vont servir comme des
benchmarks, consiste à déterminer une base de comparaison pour les entreprises
du secteur, mais les concurrents directs ne doivent pas être la seule cible du
benchmarking car leurs méthodes ne sont pas nécessairement les meilleures et ne
valent pas la peine d’être imitées.
rapport du séminaire « gestion et promotion de la qualité », p 148. idem, p 149.
Chapitre I le Benchmarking
15
Il faut donc se poser la question suivante :
Quelle est donc l’entreprise, le département ou la fonction dont les méthodes
surpassent les autres et vailles la peine d’être appliquées ?
Il faut cependant s’assurer d’une chose : que la comparaison soit possible, que le
taux de satisfaction des clients et les caractéristiques de la manutention du
matériel soit comparable ; dans la mesure du possible il est souhaitable que
l’enquête du benchmarking se déroule hors secteur de l’entreprise.
En ce qui concerne la hiérarchisation de sources, nous résumons la position de
chaque source dans le schéma suivant :
Figure n°2 Hiérarchisation de la collecte des données
Sources : étude 3IE, le benchmarking, étude et mise en place, p. 1
Recherches
personnalisées
Questionnaires,
enquêtes études
de consultants Information du
domaine public
conférences et
séminaires, recherches
documentaires experts
extérieurs
Contacts
personnels
Visites et
conversations
téléphoniques avec
le partenaire de
benchmarking
Informations
internes experts,
études et analyses
internes, rapports et
références
Recherches de base
journaux, magasines
spécialisés émissions
télévisées
Chapitre I le Benchmarking
16
III.3 phase 3 : l’analyse :
Cette phase consiste essentiellement en :
-la détermination de l’écart
-la fixation des futurs niveaux de performance
Au niveau de cette étape du processus, les données ont été déjà recueillies, leurs
analyses doit révéler l’écart concurrentiels qui pourrait exister entre les
performances de l’entreprise et celles des concurrents les plus efficaces, l’écart
peut être de type qualitatif, s’il propose une possibilité d’amélioration des
méthodes, et quantitatif pour les indices de performances.
L’analyse s’effectue en plusieurs étapes :
-classement des données
-analyse raisonnée des données
-détermination de l’écart benchmarking
-évaluation de l’écart en comparaison avec les données externes
-explication des raisons d’être de l’écart concurrentiel
-évaluation des facteurs constitutifs des meilleures méthodes.
L’analyse de l’écart concurrentiel doit permettre la détermination du niveau de
performance de l’entreprise par rapport a celui des concurrents, ce résultat est
utilisé ensuite pour projeter dans l’avenir les niveaux de performance de
l’entreprise, et ceux des meilleurs, et de savoir c’est cet écart va se creuser, se
combler ou rester le même.
A travers cette étape, l’entreprise cherche à combler l’écart et parvenir à des
résultats compétitifs.
j.j. Harrington, « le guide complet d’exécution du benchmarking : gestion totale du benchmarking », édition
McGraw, p 46. Idem, p 49
Chapitre I le Benchmarking
17
III.4 Phase 4 : l’intégration :
Cette étape se réalise à travers les démarches suivantes :1
- communication des résultats de benchmarking et les faire accepter
- établir les objectifs fonctionnels
« L’acceptation des résultats est une étape importante du processus de
benchmarking, car même s’il est bien conduit, ce dernier peut toujours être l’objet
de réticences, comme toute proposition d’introduction de nouvelle façon de
faire ».2
L’opportunité apportée par le processus de benchmarking implique de nouvelles
réorientations stratégiques de la fonction considérée et/ou l’entreprise dans son
ensemble, c’est pourquoi la méthode suivie, les résultats obtenus, et les
orientations proposées, doivent être communiquées et expliquées à la fois à tous
les échelons de l’encadrement et au personnel d’exécution concernée.
Une communication efficace préparée en plusieurs phases, « l faut d’abord
déterminer la cible et ses besoins, puis sélectionner les méthodes de
communication les plus adaptée, et en fin, organiser la présentation des résultats
pour la meilleure compréhension possible » 3
Une fois la phase de communication des résultats de benchmarking activée, il
faudra ensuite passer à la phase de fixation des objectifs, chaque entreprise a ses
propres méthodes de fixation d’objectifs, l’intérêt général est surtout porté sur la
logique et le processus de fixation d’objectifs par rapport au benchmarking
Le benchmarking exige un réexamen des objectifs et leur processus de
fixation qui peut se dérouler de la manière suivante :
- mission
- principe opératoire
- objectif de performance
- stratégies
- tactiques
1 G.J, Balm, évaluer et améliorer ses performances : le benchmarking, édition AFNOR, 1996, p. 86 2 Idem, p. 87 3 J.J. Harrington, op-cit, p.50
Chapitre I le Benchmarking
18
III.5 Phase 5 : le plan d’action
Les principales taches de cette dernière étape sont :1
Tache 1 : analyser des données et présentation des conclusions
Tache 2 : identifier les meilleures pratiques et élaborer un plan d’action
Tache 3 : le réajustement des benchmarks
Ce stade concerne l’analyse des données afin d’élaborer un plan d’action. Il ne
faut pas oublier que le benchmarking nécessite un suivi continu des résultats de la
démarche d’amélioration, ainsi que des entreprises partenaires
Il faut aussi accorder une attention particulière aux deux éléments suivants :
-le premier élément concerne les méthodes elle-même, il faut donc procéder à
une analyse de faisabilité et mettre en lumière, tous les obstacles à l’implantation,
d’une nouvelle méthode.
- le seconde concerne les transactions effectuées grâce au processus concerné,
il convient de rappeler qu’elles pourront toutes être assurées par la nouvelle
formule, et que les exceptions sont minimes
-Enfin, il est souhaitable qu’a long terme, les cadres responsables d’une
entreprise auront l’initiative d’organiser eux même les recherches des
méthodes les plus performantes pour les intégrer à leur plan et à leurs
objectifs, c’est à ce moment là qu’on peut parler d’institutionnalisation du
benchmarking
Pour illustrer les cinq phases, l’exemple ci- après, relatif à xerox, nous informe
sur la faisabilité du processus.
1 G.J. Balm, op- cit, p. 93
Chapitre I le Benchmarking
19
Figure n°3 : les phases d’un processus de benchmarking
Planification
Analyse
Intégration
Action
Maturité
1. identifier l’objet des recherches
2. identifier les entreprises à comparer
3. choisir la méthode de collecte des
données
Position de leadership
Méthode totalement intégrée
8. élaborer des plans d’action
9. démarrer des actions spécifiques et
assurer le suivi de la progression
10. redéfinir les « benchmarks »
4. déterminer l’écart de performance
5. fixer les futurs seuils de performance
6. communiquer les résultats du
benchmarking et les faire accepter
7. établir les objectifs fonctionnels
Source : j.brilman, les meilleures pratiques de management, édition ORGA, 1992,
p292.
Chapitre I le Benchmarking
20
Conclusion du chapitre :
Le benchmarking est un formidable levier d'innovation dans l'entreprise.
C'est à la fois une méthode d'analyse permettant de s'étalonner en s'inspirant des
meilleurs points, et à la fois un état d'esprit, un style de management.
Le benchmarking peut s'effectuer en interne entres les services, ou les
entités ; comme en externe, avec ses différents fournisseurs, distributeurs,
concurrents, produits du marché.
Le principe est de comparer différents critères objectifs ou subjectifs, mai:
du moins quantifiables avec des règles que l'on peut établir afin d'avoir les
mêmes systèmes d'analyse entre les différents membres qui auront à réaliser le
benchmark.
L’ étude de la démarche d'un point de vue théorique, sera suivie d’ une
application au niveau du chapitre IV relatif à l’étude de cas, en vue d’ assimiler
davantage ses fondements.
Chapitre II :
La communication dans un milieu
bancaire
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
21
Introduction du Chapitre
Le marketing de part sa nature dynamique a facilement trouvé un terrain
d’application dans la sphère de la finance et des banques particulièrement.
On parle de marketing bancaire, une inclinaison de la discipline adaptée aux
spécificités propres du produit bancaire dont les caractéristiques le qualifie
autant que service.
Le marketing bancaire une variante du marketing des services obéit à un certaine
démarche et s’effectue selon une méthodologie qui lui est propre.
Tout ces aspects seront développés dans se chapitre qui se départage en 03
sections réservées respectivement :
Section 1 : le marketing bancaire dans toutes ses dimensions et aspects
Section 2 : le contenu dans le détail de la stratégie marketing propre à ce secteur
Section 3 : la communication externe adaptée au secteur bancaire ; démarches et
outils.
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
22
Chapitre II : la communication en milieu bancaire
Section I : le marketing bancaire
I-1/ Généralités sur le marketing bancaire :
Le marketing est l’art de choisir ses marché cibles, et d’obtenir, de conserver et
de développer une clientèle, en créant délivrant et communiquant de la valeur ;
et ceci par un processus d’adaptation des produits aux besoins de cette dernière
dans une économie ouverte « Le marketing assure le lien entre les besoins d’une
société humaine et ses activités productrices. Ce lien donne son sens et sa valeur
à l’entreprise »1. C’est la politique générale de l’entreprise qui précise sa propre
raison d’être, ses propres valeurs, le type de service qu’elle rend à la collectivité
et à ses clients et la façon dont elle rend ses services. Chaque entreprise a un
patrimoine, des savoirs qu’elle doit préserver et améliorer. Elle doit tenir compte
de l’évolution de ses marchés.
Le marketing est souvent et, de plus en plus fréquemment, l’épine dorsale de la
stratégie des entreprises et des banques en particulier. C’est en effet par le client
et le service ou produit qui lui sera vendu que le marketing n’exclut pas pour
autant la nécessité de l’équilibre, de la rentabilité et de la performance.
Cette démarche est aujourd’hui présente dans toute les banque ou le client est
servi comme un consommateur de produits bancaires (produits d’épargne et de
placement, produits crédit, moyens de paiement et services connexes), la
demande et l’offre pour ces produits tenant aux besoins du client aussi bien qu’à
des factures économiques ou fiscaux extérieurs.
Les banques sont entrées dans l’ère du marketing. Les rigidités des
réglementations, l’esprit“service public’’, la crainte du risque, le pouvoir
d’octroyer un crédit, ont néanmoins compris l’intérêt de bien connaître leurs
clients, non seulement pour apprécier le risque, mais aussi pour des raisons
commerciales, même si, à l’intérieur des banques, la “culture risque’’ s’oppose
encore souvent à la culture commerciale.
Le somme des données que possèdent les banques sur leurs clients (utilisation
des moyens de paiement, connaissance financière et du patrimoine,
connaissance des liens juridiques, etc.) permet, au prix d’un effort considérable
d’organisation des informations, de bien les connaître et de mesurer leurs
besoins.
1 L. Douroux, banque et marchés financiers, Ed Economica, 1999, p. 502
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
23
I-2/ le marketing bancaire : définition et démarche
Le marketing bancaire ne peut être assimilé au marketing en général. Il
constitue, certes, un élément original de ce dernier tirant de lui sa philosophie et
ses objectifs, mais se distinguant par une démarche et des outils spécifiques.
Il peut être défini comme « l’ensemble d’actions entreprises par une banque afin
d’assurer la satisfaction de sa clientèle, et de ses objectifs de rentabilité à court,
moyen et long terme »1
Pour une banque, la gestion actif/passif, des compléments de ressources d’une
certaine catégorie ou d’un certain prix peuvent être nécessaires. Si de telles
ressources sont trouvées sur le marché financier, d’autres peuvent l’être chez les
clients. Le plan marketing devra les préciser. La concurrence peut aussi motiver
certaines décisions commerciales. Enfin, la conjoncture économique peut aussi
être favorable à certains produits ou services. Enfin, les ambitions de l’entreprise
vont s’exprimer dans l’aspect volontaire des objectifs qui seront fixés en
nombre, en valeur, en parts de marché et déclinés au niveau de chaque type de
clientèle et de chaque point de vente. L’offre de l’entreprise va alors prendre en
compte et préciser plusieurs élément : les produits et les services eux-mêmes,
leur prix, la communication à mettre en place à leur sujet et enfin la distribution.
Ce sont les éléments du marketing-mix et de l’action marketing. Des actions
spécifiques sont alors décidées et des moyens sont mis en œuvre pour réaliser
les objectifs attendus. Un suivi des moyens et des résultats obtenus est mis en
place pour vérifier que les objectifs sont atteints ou pour décider des actions
correctrices éventuellement nécessaires.
Le plan marketing est le résultat de toute cette démarche. Il analyse le marché,
définit les objectifs en fonction des besoins, des clients, des ambitions et des
contraintes de l’entreprise ; il organise et planifie l’ensemble des actions, met en
œuvre les moyens et contrôle les résultats.
Cette démarche se trouve dans la banque avec la spécificité des produits et
services bancaires
1 M. Badoc, marketing management pour les sociétés financières, Ed organisation, 1997, p. 190
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
24
Le schéma n° 1 résume la démarche marketing bancaire.
La démarche marketing bancaire
Source : L. Douroux, banque et marchés financiers, Ed Economica, 1999, p. 504
Situation financière de l’établissement
• Conjonctures et contraintes financières
• Attente du marché et des clients
• Concurrence
• Segmentation
Le marché
• Fixation d’objectifs
• Allocation de ressources
• Positionnement
Cibles
Agir
• Produits et services
• Prix, facturation
• Communication
• Distribution
Par le mix
Commercial / réseau
Segments de marché
Contrôle des résultats
Analyse
marketing et
marketing
stratégique
Action
Marketing
Connaître
Décider
Agir
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
25
L’espace marketing de la banque :
Le rôle du marketing n’est pas de décider mais d’éclairer les états-majors et les
opérationnels pour qu’ils prennent de bonnes décisions ; « il doit apporter un
projecteur à des états-majors qui ne possèdent souvent qu’une lampe électrique
pour éclairer leur environnement»1. L’espace marketing spécifique à une
institution financière est délimité par trois importantes impératifs a savoir :
• La création de valeurs pour le client, à partir de ses besoins et attentes ;
• La création de valeur pour la banque ;
• Les spécificités de l’institution.
Figure (2)
L’espace marketing
Source : M. Badoc, « Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance »,
ed revue banque, 2004, pp 31-32 .
1 M. Badoc, « Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance », ed revue banque, 2004, pp 31-32
Création de
Valeur pour
L’institution
Espace marketing
Spécificité de
l’institution
Création de
La valeur
Pour le client
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
26
Toutes dérives préconisant des solutions en dehors de cet espace peuvent être
préjudiciables à l’avenir de l’institution.
Les deux premiers impératifs (création de valeur pour le client et l’institution)
« constituent les fondements du marketing théorique. La troisième, qui oblige
les préconisations à s’adapter aux réalités de l’entreprise, conduit vers un
marketing réaliste ou encore un marketing du possible». 1
I-3/ Les spécificités du marketing bancaire :
Les banques possèdent d’indéniables spécificités qui doivent orienter les modes
d’application du marketing à leur niveau.
Elles viennent à la fois de leur caractère d’entreprise de services, mais
également de leurs particularités intrinsèques. Une synthèse des principales
spécificités propres à ce types d’institutions pouvant avoir une influence sur la
mise en œuvre d’une politique marketing et commercial est résumée a travers les
points suivants : 2
• Forte réglementation étatique et interprofessionnelle (influence des politiques
gouvernementales en particulier fiscales ; les banques ne sont pas entièrement
maîtres de leur offre ni de leur prix).
• Notion de risque très forte.
• Importance du syndicalisme interne. Dans certaines institutions il peut bloquer
une partie des actions marketing.
• Rentabilité des produits proposés qui ne peut véritablement se percevoir que
plusieurs années après leur vente, l’évaluation des risques ou des taux pour la
banque.
•Évolution économique et sociologique ayant une influence particulièrement
importante dans la rentabilité des banques (évolution de l’inflation et des taux
d’intérêt).
• Absence de protection de l’innovation (impossibilité de déposer des brevets)
rendant difficile la différenciation des produits et services de façon durable.
• Degré de culture des clients, surtout lorsqu’il s’agit de particuliers, demeurant
souvent faible face à l’abstraction de certains produits ou services bancaire.
1 Idem, p 33 2 Ibidem, pp 28-29
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
27
• Existence de relation permanentes entre le client, le banquier (réactualisation
des contrats, achat et revente des titres …..).
• Dualité des relations banque-marché (marché des emplois et des ressources,
interaction entre ces deux marchés).
• Importante segmentation des marchés dans les banques (grandes entreprises,
collectivités, PME, professionnels, particuliers …..).
Section II / le mix marketing bancaire :
La banque autant qu’institution financière se caractérise également par une
stratégie marketing qui correspond à sa spécificité et à sa vocation.
Le contenu de cette stratégie se résume aux politiques de produit, de prix, de
distribution et enfin la politique de communication.
A : politique du produit :
1/ la création et les différentes offres de produits bancaires :
Les produits bancaires ou financiers sont issus d’une "culture administrée"
longtemps, cette culture a favorisé une vision technicienne de la conception des
produits.
« Les produits bancaires sont pour la plupart créés à « partir d’une
réglementation législative ou des mesures fiscales sur des conditions d’épargne
ou de crédit par exemple. La création d’un produit est souvent liée à la situation
économique et conjoncturelle du moment et met en jeu plusieurs acteurs
(gouvernement, établissements de crédit et consommateurs). »1
Les différentes offres bancaires :
Pour répondre aux besoins et attentes des clients, la banque peut mettre en
œuvre différentes méthodes ces dernières constituent son offre globale :2
• L’offre fragmentée consiste à s’adresser à un besoin "sensible" du client.
Cette offre peut avoir lieu à la demande précise d’un client où peut bénéficier
d’une campagne générale institutionnelle lors du lancement d’un nouveau
produit,
• L’offre "harpon" a pour objectif de répondre à un besoin spécifique, voir
isolé du client, puis de construire une relation durable par la fidélisation et
l’équipement progressif,
• L’offre périphérique s’adressent à un client par un produit ou service
secondaire, mais qui répond à une attente ciblée de celui-ci, 1 S. de Coussergues, « Gestion de la banque », 3 éme edition, ed Dunod, 2002, p.159 2 L. Douroux, banque et marchés financiers, Ed Economica, 1999, p. 529
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
28
• L’offre de service global répond à un besoin spécifique du client par un
ensemble de produits et services vendus simultanément au cours d’une action de
vente. Appelée également "package", cette offre permet de répondre aux attentes
de la clientèle en adaptant les produits bancaires dans des agencements "sur-
mesure",
• La démarche fidélisante ou d’équipement permet de construire
progressivement une sphère de relations commerciales, conduisant à un service
globale spécifique, personnalisé par des services complémentaires.
2/ les caractéristiques des produits bancaires :
Les caractéristiques les plus déterminantes des produits bancaires sont :1
• Les produits bancaire sont immatériels, c’est-à-dire sans tangibilité, ce qui
induit plusieurs conséquences :
- ils ne sont pas sujets à l’usure et assez peu à l’obsolescence, leur
vieillissement est lent ;
- ils ne peuvent être stockés, leur offre est limitée par capacités de
production existantes ;
- ils ne peuvent être protégés par des brevets, ils sont donc imitables ;
- ils sont très uniformes d’un établissement à l’autre et leur différenciation
est une nécessité.
• Les produits bancaires sont très fréquemment conditionnés par le
réglementation bancaire ou fiscale qui, s’imposant à tous, renforce
l’uniformisation.
• Les produits bancaires sont directement proposés à la clientèle ; aucun
intermédiaire de type grossiste, concessionnaire ou revendeur ne s’intercale dans
le distribution. La banque doit ainsi entretenir des relations personnalisées avec
tous ses client, sachant que, quel que soit le canal de distribution, agence, plate-
forme téléphonique, le client assimile totalement son interlocuteur et la banque.
3/ la gamme des produits bancaires et son étendue :
En phase de lancement, la gamme d’un produit est fortement limitée ; elle
s’élargit lorsque la croissance est atteinte ; en phase de maturité, apparaissent
des produits de relance ou de substitution ; le déclin s’accompagne d’une
réduction de gamme.
Une gamme de produit bancaire, se définit par 3 dimensions à savoir :
1 Idem, p 531
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
29
• Sa largeur : c’est le nombre de ligne de produit ;
• Sa profondeur : c’est le nombre de variantes d’un type de produit (dit de
base) ;
• Sa longueur : c’est le nombre total de toutes les ligne de produit.
En fonction de la santé financière de la banque, sa présence sur le marché et la
situation de son portefeuille, cette dernière peut avoir a géré une gamme courte
ou une gamme longue.
Le tableau ci-dessous, en résume les avantages de chacune d’elles
Avantage d’une gamme longue Avantage d’une gamme courte
• risques répartis
• satisfaction de plusieurs segments de
marché
• adéquation facilitée entre besoin et
produits. Fidélisation de la clientèle
• complémentarité des produits et
synergie
• notoriété élevée
• concentration des efforts
commerciaux
• facilité de formation de la force de
vente
• suivi des ventes aisé
• connaissance complète des produits
de la part des distributeurs
4/ la courbe de cycle de vie d’un produit bancaire :
Les produits bancaires ont une durée de vie longue qui peut être caractérisée par
trois phases, au lieu des quatre habituelles des produits de consommation
courante comme nous l’indique la figure ci-dessous
Figure n°3 : la courbe du cycle de vie d’un produit bancaire
Source : S. de Coussergues, « Gestion de la banque », 3 éme edition, ed Dunod,
2002, p.218
Lancement
Maturité
Croissance
Déclin
Produit bancaire
Produit non
bancaire
Déclin
Maturité
Lancement
Temps
Ventes
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
30
• La Phase de lancement : sera relativement brève dans le temps avec une
notoriété et une demande croissant. En effet, « si le nouveau produit introduit
sur le marché procède d’une initiative des pouvoirs publics, il sera proposé par
toutes les enseignes simultanément et bénéficie d’une large diffusion. Si le
produit a été créé par une banque, il sera rapidement imité par les principaux
concurrents. »1
• La Phase de maturité : est assez longe dans le temps. Le produit a acquis une
notoriété suffisante. « Son taux d’utilisation se stabilise ou croît légèrement par
palier en fonction des actions publicitaires de relance ou des habillages. Chaque
enseigne lutte pour le maintien de sa part de marché car la demande est moins
intense. »2
• La Phase de déclin : est la plus longue de toutes et peut s’étendre sur des
dizaines d’années. L’obsolescence gagne progressivement le produit en raison
de l’émergence d’un nouveau produit mais elle n’entraîne pas pour autans son
élimination. La clientèle, habituée de longue date à l’utilisation de ce produit,
manifeste de la résistance à accepter sa disparition. Cette phase de déclin longue
« conduit à une sédimentation de l’offre de produits et renforce le caractère
multiproducteur de la firme bancaire. »3
B/ politique de distribution :
Longtemps négligée au profit de la conception de nouveaux produits et la
communication, la variable distribution a commencé récemment à revêtir une
grande importance dans la stratégie marketing des banques. s’occupant en fait de
la gestion du support physique de l’offre et de la gestion du personnel de
contact, cette dernière assure la proximité physique de la clientèle.
1/Les différents canaux de distribution :
Le circuit de distribution en milieu bancaire est essentiellement composé des
canaux d’acheminement suivants :4
Le réseau d’agences : Une agence bancaire exerce trois fonctions principales :
l’accueil, le conseil et la vente. Elle demeure le lieu privilégié pour gérer la
relation avec la clientèle et pour vendre, dans la mesure où elle est synonyme de
proximité et de personnalisation du contact.
Aussi, l’organisation en réseau confère aux directeurs d’agence une certaine
autonomie permettant d’adapter l’offre aux caractéristiques de ce micro marché,
et d’identifier les performances réalisées au niveau de chaque agence.
1 &2 & 3 : S. de Coussergues, « Gestion de la banque », 3 éme edition, ed Dunod, 2002, pp 230-231
4 P.Eiglier, E.Langeard et V.Mathieu, « Marketing des services », ed Economica, 2007, p204
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
31
Un réseau dense et géographiquement bien réparti est un atout indéniable pour
l’exercice du métier de banque de détail, il renforce sa notoriété et lui confère
une image de proximité avec ses clients.
A l’occasion d’une implantation, plusieurs décisions doivent être prises.
- En premier lieu, il faut choisir une zone d’implantation qui soit fréquentée par
les clientèles cibles, et où les agences déjà ouvertes par les concurrents ne sont
pas nombreuses.
- En second lieu, il importe de choisir un site d’implantation dont l’emplacement
lui permet d’exercer une attraction suffisante sur l’ensemble du périmètre
prospecté.
Le critère de décision essentiel en matière d’implantation d’agences reste la
rentabilité prévisionnelle.
Les autres canaux de distribution : Le développement de nouvelles
technologies a diversifié les canaux de distribution avec les
distributeurs et guichets automatiques (GAB/DAB) le téléphone et les plates
formes téléphoniques, le Minitel et Internet qui présentent en commun la
caractéristique d’une relation anonyme.
Au fur et à mesure de leur apparition, les banques de détail les ont intégrés à leur
politique de commercialisation, et les clients choisissent à leur guise le canal
avec lequel ils souhaitent contacter leur banque.
Ces canaux sont complémentaires du réseau d’agences. Ils présentent les
implications suivantes :
• Un contact permanent avec son banquier
• Un gain de temps assez conséquent
• Des économies d’échelle découlant de l’absence de réseau pouvant être
répercutés sur les conditions tarifaires
• Une tarification structurée autour d’un abonnement et de commission par
opérations.
2/ Le choix des canaux de distribution :
« Le choix des canaux de distribution peut conférer à la banque un avantage
concurrentiel durable, car il constitue le seul élément réel de différenciation des
enseignes dans un secteur caractérisé par la banalisation des produits, et par une
concurrence des prix encore seulement émergente.»1
Les déterminants de la politique de commercialisation sont définis par l’analyse
du marché servi, qui peut être reclassé en deux grandes catégories : le marché de
masse et le marché individuel.
Le premier demande des produits simples mais présente des exigences
particulières en terme de coûts et de performances. Il requiert aussi une
décentralisation géographique de l’offre, des services standardisés et attractifs,
ainsi qu’un investissement publicitaire important. GAB : guichet automatique bancaire, DAB : Distributeurs automatiques des billets 1 Idem, p 206
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
32
Le second, le marché individuel, est composé de demandes peu nombreuses,
mais de volume suffisamment important pour justifier un traitement
personnalisé, et une offre de service et de conseils "sur mesure".
En tenant compte du fait que les banques vendent directement leurs produits aux
clients, la politique de commercialisation implique, « en premier lieu, de savoir
quelle place respective assigner au réseau de guichets et aux nouveaux canaux
de distribution. Et si le choix d’un réseau de guichets a été effectué, il faut, en
second lieu veiller à entretenir ce réseau. »1
C/ politique de communication :
La politique de communication, au sein d’une banque, comprends toutes les
actions entreprises par cette dernière afin de se faire connaître et apprécier elle
même, et de faire connaître et apprécier ses produits.
Une stratégie de communication s’intègre dans une stratégie marketing. Elle est
totalement dépendante des options stratégiques concrétisées dans le marketing
mix. De ce fait, toute réflexion relative à la communication « doit s’effectuer
dans la contrainte des objectifs marketing, de la stratégie marketing et de ses
principales décisions (segmentation, cible, positionnement de la marque et des
produits, orientations stratégiques). »2
1/ les étapes de la stratégie de communication :
Comme la stratégie générale de l’entreprise, la stratégie de communication doit
obéir à des étapes bien définies afin d’assurer une bonne réalisation de son
objectif.
A/ Définition des objectifs de communication :
Les objectifs de communication ne doivent pas être confondus avec les objectifs
de la stratégie marketing. « Les objectifs de communication sont de trois
natures; ils sont cognitifs, affectifs ou conatifs, tandis que les objectifs de
marketing se définissent en matière de part de marché, de volume de vente ou de
contribution au profit. »3
B/ Définition de la cible de communication :
La cible de communication se compose des : consommateurs, non
consommateurs, prescripteurs, leaders d’opinion, influenseurs, partenaires
institutionnels ou administratifs, professionnels, concurrents, milieux boursiers
bancaires ou financiers. « La cible de communication peut, ou ne peut pas être,
identique à la cible marketing . Elle peut être composite, doit être parfaitement
définie et se baser sur une segmentation de marché »4
1 M. Badoc, marketing management pour les sociétés financières, Ed organisation, 1997, p. 304 2 P.Eiglier, E.Langeard et V.Mathieu, op-cit, p 215 3 D.Ramon, « Banque et stratégie »,ed Economica, 1996, p 552 4 Idem, p 554
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
33
C/ Le choix d’une stratégie de communication :
La communication doit donner lieu à une réflexion stratégique approfondie. Les
bases de cette réflexion sont les objectifs attribués à cette communication, la
nature de la cible et son étendue géographique. Elle peut être selon le cas
interne, externe, informative ou institutionnelle.
2/ Communication interne et communication externe :
a/ La communication interne :
Est tournée vers le personnel et vise principalement à assurer une bonne
circulation de l’information au sein de la banque. Les événements qui affectent
l’établissement, ses salariés ou son environnement sont relatés via différents
canaux (presse interne, réseau d'intranet). Elle doit également porter sur la
stratégie de développement arrêtée par la direction générale et les moyens mis
en oeuvre pour la réussite de cette stratégie.
La communication externe, quant à elle, traite des relations de la banque avec
les tiers, composés de groupes à besoin d’information très divers : clients,
tutelle, marchés, concurrents, fournisseurs. Tous sont destinataires de messages
qui doivent être adaptés à leurs attentes. La communication externe peut alors
être soit institutionnelle soit informative.
Communication institutionnelle ou informative :
La communication institutionnelle poursuit deux objectifs : 1
- la notoriété c'est à dire la connaissance par le marché du nom de la banque, et
-l’image qui a trait à la façon dont les clients perçoivent la banque.
La campagne de notoriété est utilisée par l’établissement de crédit qui recherche
une assise nationale ou internationale. La campagne d’image, quant à elle, est un
outil de différenciation très utilisé par tous les établissements dans le contexte
spécifique du déficit d’image que le public ressent à l’encontre des banques.
Ainsi, les banques cherchent à se construire une image positive en diffusant des
images centrés sur la proximité avec le client, la qualité des prestations ou
l’accueil. Elles s’efforcent également de donner à cette image un contenu social,
en insistant sur l’utilité des banques dans les économies modernes et leur
civisme.
La communication informative : vise à faire connaître les produits. Son
principal support est l’action publicitaire
1M. Badoc, « Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance », ed revue banque, 2004, p. 319
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
34
D/ politique de prix :
• La concurrence par les taux d’intérêt :
L’offre des banques en matière de taux de crédit comme de dépôt est peu
différenciée. En effet, sur un marché en situation d’oligopole, les prix ont
tendance à s’uniformiser vers le bas de la fourchette à cause de la concurrence.
Dans ce contexte concurrentiel, certaines enseignes choisissent d’utiliser le prix
comme moyen de pénétration d’un marché ou comme prix d’appel, en espérant
faire jouer une élasticité prix à son avantage.
Les banques doivent également prendre en considération l’exigence de
transparence dans la connaissance des conditions de banque que manifestent
tous les clients.
• La tarification bancaire :
Avec les progrès en matière de connaissance du coût de revient de leurs
produits, les banques s’efforcent de fixer les commissions à des niveaux
dégageant une marge, et de facturer les services qui traditionnellement sont
gratuits.
Tenant compte des prix pratiqués par leurs principaux concurrents, les banques
n’hésitent pas, outre mesure, à mettre en oeuvre une politique tarifaire
différenciée avec des péréquations ; d’où certains prix ne couvrant pas les coûts
de revient et d’autres très élevés, justifiés par la qualité de la prestation de
service et sa personnalisation. Aussi, il existe un certain nombre de services
bancaires qui ne sont pas facturés.
Les objectifs de la tarification bancaire
• La tarification bancaire : la tarification des services bancaires accroît la
part des commissions, le but recherché est d’améliorer la marge bénéficiaire de
la banque.
• La banque qui introduit ou modifie sa tarification bancaire cherche à
modifier le comportement de sa clientèle.
• Dissuade la clientèle des emplois abusifs des instruments de paiement et
des opérations de banque ; exemple : émettre des chèques en grande
quantité et de petit montant.
• Le coût des crédits : les banques peuvent librement fixer les taux d’intérêt
débiteurs facturés à la clientèle sous réserve de ne pas dépasser le plafond
d’utilisation fixé par la loi. L’envole des taux d’intérêts à donner
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
35
naissance à la bonification afin de développer la stratégie commerciale à
cet effet, les banques adoptent leurs conditions aux demandes de la clientèle
(taux fixes, taux variable etc.) des conditions de banque doivent être de
vigueurs.
• Les jours de valeur : autre aspect des conditions de banque les jours de
valeur sont liés au fonctionnement de comptes et non aux opérations de crédit.
comme les taux d’intérêts les jours de valeur se négocient entre banques et
clients.
Des développements précédents, il ressort que dans la relation banque /client,
l’aspect prix prend davantage d’importance : simplification des barèmes,
transparence, taux et commissions compétitifs sont des moyens adéquats pour
fidéliser la clientèle de demain.
Toutefois, la réglementation sévère étatique ou interprofessionnelle en vigueur
condamne les institutions financières à vendre à prix fixe de la matière première
transformée qu’elles se sont procurées à des prix variables.
Une telle contrainte exclut le prix comme élément important sur lequel peut
reposer le « marketing-mix ».
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
36
Section III : la communication externe au milieu bancaire :
Dans un environnement de plus n plus concurrentiel, la communication est
devenue un outil stratégique non seulement pour les entreprises mais également
pour les administrations, collectivités et associations : communication interne
pour informer et fédérer les salariés ; communication externe pour promouvoir
les institutions, les marques et les produits
III.1- définition : La communication externe d’une entreprise comprend « l’ensemble de toutes
les informations, messages et autres signaux de toute nature que l’entreprise
émet, volontairement ou non, en direction de tous les publics »
. Par ailleurs, la
politique de communication de distingue par « les information, messages et
signaux que l’entreprise décide d’émettre volontairement en direction de publics
choisis ou publics cibles »
En effet l’entreprise applique cette politique pour « influencer les attitudes et les
comportements des différents publics auxquels elle s’intéresse : clients,
consommateurs, prospect, prescripteurs, distributeurs, fournisseurs, milieux
bancaires et financiers etc.… .Et elle utilise pour cela de multiples moyens
publicitaires, médias et hors médias »
. De plus, la communication externe peut être déclinée selon plusieurs thèmes et
objectifs : « informative, elle porte sur les produits ; institutionnelle, elle a des
objectifs d’image ou de notoriété. Tous ces messages peuvent émaner soit d’une
enseigne, soit d’organisations professionnelles –il s’agit alors de publicité
générique. Depuis quelques années, toutes ces variantes ont été exploitées par
les messages bancaires ».
Chaque action de communication est efficace selon
le type de produit ou service à promouvoir, la cible à viser, le contenu du
message à transmettre et le budget dont elle dispose.
La communication mix présente plusieurs avantages pour la banque :
-un bon positionnement par rapport aux entreprises concurrentes
-une personnalité reconnaissable par son public
-Une place stratégique sur le marché
-l’influence positive sur les attitudes et les comportements des différents
publics
J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, « MERCATOR », 8éme édition , DUNOD, 2006, p. 447 Idem, p. 448. Ibidem, p. 450 D. Zollinger- E .Lamarque, « marketing et stratégie de la banque », 4éme édition , DUNOD, 2004, p. 136.
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
37
Il est nécessaire pour l’entreprise d’avoir une vision globale de sa politique de
communication mix afin d’assurer la cohérence et l’efficacité maximale de ses
actions.
III .2. Les différentes formes de la communication externe :
Les formes de communication externe qui suivent, tendent à la réalisation
d’objectifs de développement ou de notoriété externe, la communication externe
peut être :
-institutionnelle
-commerciale ou marketing
Figure n°4 : les différentes formes de communication selon leur objet et leur
type de discours :
Communication
Bien/services :
Valorisation des
Performances
Communication sur les BIENS ET
SERVICES (communication sur l’offre)
communication CORPORATE (communication
sur l’organisation qui fait l’offre)
Types de communications selon leur objet et leur discours
Performances Performances valeurs valeurs
Produit marque entreprise institution
Communication
Marque :
valorisation de
la « personnalité »
et des valeurs de
La marque
Communication
d’entreprise :
performances
économiques,
techniques…
de l’entreprise
Communication
institutionnelle :
« personnalité »
et valeurs de
l’entreprise
Source : J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, « MERCATOR », 8éme édition, DUNOD,
2006, p.492.
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
38
1. La communication institutionnelle :
La communication institutionnelle, ou corporate, est une communication dont
l’objet est l’entreprise ou l’organisation elle-même. « L’objectif de la
communication corporate est la construction et la gestion de l’image
d’entreprise.
Expression de son identité, elle doit dire ce Qu’elle est, ce qu’elle veut faire, ce
qu’elle sait faire et ce qu’elle fait »
En d’autres termes, l’entreprise tient un
discours sur elle-même, sur son identité, ses valeurs, sa philosophie, Sa
légitimité, etc. « La communication institutionnelle s’applique à la gestion du
capital image de l’entreprise.
La communication institutionnelle s’applique à l’entreprise en tant que personne
morale. Elle véhicule essentiellement les valeurs, la morale et les
caractéristiques « physiques » de l’entreprise personne morale.la communication
institutionnelle trouve sa source dans la culture interne de l’entreprise.
Elle s’appuie à priori sur l’existence d’un consensus interne, la fierté
d’appartenance et le processus d’identification à l’entreprise. Enfin, elle repose
sur la constance véhiculée Dés que ce consensus n’existe plus on ne correspond
plus à celui exprimé à travers la communication interne, la communication
institutionnelle perd tout fondement et toute crédibilité » 2
La communication institutionnelle s’adresse en priorité à l’environnement
extérieur, comme indiqué dans le schéma suivant :
Figure n°5 : Schéma de communication institutionnelle
Message
Code
Source : F. Nguyen-Thanh, « la communication une stratégie au service de
l’entreprise».Edition, ECONOMICA, 1991, p29
A-le rôle de la communication institutionnelle ;
F. Nguyen-Thanh, « la communication une stratégie au service de l’entreprise», Edition ECONOMICA, 1991,
p. 29
2 Idem, p29
Émetteur
Environnement
Sociale
Culture
Valeurs
Image perçue
De l’entreprise
Réception
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
39
Ce dernier s’articule autour des aspects suivants :1
- créer une identité forte et valoriser l’image de l’entreprise.
- L’entreprise peut s’adresser à :
- A ses partenaires (actionnaires, banquiers, fournisseurs, ect…) pour leurs
donner confiance ;
- Au grand public ou à des catégories précises d’individus (consommateurs
potentiels, clients actuels, ect…) pour se faire connaître et se faire
apprécier ;
- Aux individus pris en tant que citoyens pour montrer ses grands combats
(le développement durable, les actions en faveur de la santé, la lutte contre
la pauvreté…)
b- Les techniques de la communication institutionnelle : Le choix des techniques de communication pertinentes dépend des objectifs
fixés pour La campagne, aussi « La multiplicité des cibles accroît la complexité
de la définition des objectifs de la campagne »2
.
- La communication financière est une composante importante de la
communication institutionnelle ; le message financier est indissociable de
l’identité de l’entreprise cotée en Bourse.
Cette communication est trop spécifique aux milieux financiers et hermétiques
pour les autres cibles.
Tout en gardant sa spécificité, la communication financière doit être accessible à
l’ensemble des cibles de l’entreprise. Malgré l’existence d’agences spécialisées
en communication financière, on peut regretter que cette forme de
communication ne soit pas encore arrivée à maturité et reste trop fondée sur des
techniques très classiques : rapport annuel, publicité dans la presse spécialisée,
envois de communiqués de presse, etc.
-Quant aux autres techniques de communication, il n’en existe pas qui soient
spécifiques à la communication institutionnelle. En effet, diffuser la
connaissance des caractéristiques d’identité nécessite le recours à la publicité
médias ou à la publicité directe, alors qu’un objectif d’amélioration d’image sera
atteint par l’utilisation des relations publiques ou du mécénat. D’une m0anière
générale, « les techniques de communication considérées comme les plus «
douces » (mécénat culturel, mécénat humanitaire, relations publiques, relations
de presse) sont davantage utilisées lorsque les scores de notoriété et de
connaissance des composantes d’image atteignent des niveaux acceptables »3
1 L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, « communication des enterprises; strategies et
pratiques », 2émé édition, ARMAND COLIN, 2008, p. 23.
2 Idem, p. 26. 3 Ibidem, p. 28.
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
40
Figure n°6: schéma de communication marketing
+
Attitude favorable à l’entreprise
Source : F.Nguyen-Thanh , « la communication une stratégie au service de
l’entreprise», Edition, ECONOMICA, 1991. p30.
La communication marketing
Elle cherche à créer les attitudes favorables à l’achat et à influencer les circuits
de distributions pour qu’ils commercialisent les produits.
La communication de produit :
Vise à faire connaître un produit ou un service, à informer sur ses
caractéristiques pour générer une image favorable qui doit être cohérente avec
l’image de la marque
.
La communication de marque est une communication centrée sur une marque
D’entreprise, elle est particulièrement importante pour les produits qui sont sur
des marchés très concurrentiels (l’automobile, l’informatique, etc.…) ou pour
les produits à forte valeur imaginaire (les parfums, les produits de beauté, les
vêtements, etc…). Elle contribue créer un territoire de marque distinctif qui
permet de fidéliser les consommateurs.
L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 23 Idem, p. 25 Ibidem, p. 26
Émetteur
Culture
Valeur
Besoins
Motivations
Récepteur Message
Code
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
41
A- Les techniques de la communication marketing :
Toutes les techniques de communication peuvent être utilisées pour une
communication de marketing ; « l’objectif attribué à la stratégie est l’élément
déterminant pour le choix des techniques de communication»: publicité médias
et publicité par l’événement pour faire connaître la marque, le produit ou le
service ; publicité médias et relations publiques pour améliorer l’image de la
marque ou du produit ; publicité directe et Internet pour fidéliser l’acheteur.
La tendance actuelle est d’utiliser des approches multi techniques pour améliorer
la notoriété et l’image des marques et des produits sélectionnés pour assurer un
développement national et international.
b- Le processus de communication commerciale et les principales
différentes étapes de la stratégie :
Pour communiquer efficacement, il faut comprendre les différents éléments du
processus de communication ; Deux éléments, l’émetteurs et le récepteur
décrivent les partenaires de la communication ; deux autres, le message et les
médias en constituent les vecteurs, quatre autres correspondant à des fonctions ;
codage, décodage, réponse, et feedback. Le dernier élément identifie le bruit
induit dans la communication.
Schéma n°7 : Le processus de communication
Source : C. Lovelock, J. Wirtz, D. lopert, “marketing des services, édition
Pearson, 2004, p. 98.
Un tel model permet d’identifier les conditions d’une communication efficace :
1- l’émetteur doit connaître son audience et la réponse qu’il en attend
C.Lovelock, J. W,irtz, D. Lopert, “la marketing des services”, édition pearson, 2004, p. 99.
Émetteur Codage
Média
Décodage Récepteur
Bruit
Feedback
Réponse
Message
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
42
2- coder son message d’une manière à ce que les récepteurs le décodent comme
il le souhaite
3- transmettre des messages à travers des véhicules appropriés pour atteindre
l’audience visée
4- mettre en place des supports de feed-back adapté. Un message à avantage de
chances d’être efficace s’in s’inscrit à la fois dans le champ d’expérience de
l’émetteur et du récepte
-la stratégie de communication est l’analyse de communication d’une situation
marketing. L’analyse de la situation s’articule autour de trois axes :
L’axe marketing : étude des objectifs (avoir des effets directes sur les ventes/
avoir des effets indirectes sur les ventes), des cibles et du marché. Cet axe
correspond à la stratégie marketing suivie par l’annonceur.
L’axe de communication : les objectifs (faire connaître, faire aimer,
faire acheter et racheter « action ») la cible (cibles intérieurs à
l’entreprise/cibles extérieures à l’entreprise )et la stratégie créative en
communication.
L’axe média : les moyens pour parvenir au résultats souhaités
(publicitaire ou autres : événementiels,…), le schéma qui va suivre
représente un récapitulatif plus explicite de ce qui a précédé
Jean-Marc Décaudin, « la communication marketing », 3éme édition, Economica, 2003, p. 94 L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 14
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
43
Figure n°8 : Les étapes de la stratégie de communication :
Source : Jean-Marc Décaudin, la communication marketing, 3éme éd,
Economica, 2003, p89
« La stratégie de communication suppose beaucoup de profondeur dans
l’analyse, beaucoup de rigueur dans le travail et de la créativité dans les
décisions à prendre »1
.
III-3- Les principales techniques de communication externe :
Le mix de la communication est la conjugaison de l’action de plusieurs supports
de communication; à savoir :
1- La publicité média
On appelle publicité « toute forme de communication interactive utilisant un
support payant mis en place pour le compte d’un émetteur identifié en tant que
tel ».
1 L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, op- cit, p. 14.
Objectifs de communication
Cible de communication
Définition de communication
Définition des messages à transmettre
Définition des moyens à de transmission des messages
Allocation des budgets
Campagne de communication
Mise en œuvre de la campagne de communication
Contrôle de la stratégie de la campagne de communication
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
44
Il s’agit d’une technique de communication de masse qui utilise les grands
médias (Télévision, presse, radio, affichage, cinéma, auxquels il faut ajouter
Internet) par achat d’espace « Elle est très utilisée par les banques comme le
prouve l'importance des budgets publicitaires. Si différents types d'action
publicitaire sont envisageables pour une banque, la campagne de publicité elle-
même ne présente guère d'originalité par rapport à celle menée par toute firme.
Certaines formes d'actions relevant du marketing direct sont toutefois bien
adaptées.
• Les différentes actions publicitaires : selon le type de communication
recherchée, institutionnelle ou informative, revêtent plusieures formes »1
A- La publicité de notoriété, d'image ou de produit :
La publicité de notoriété vise à faire connaître le nom de la banque soit à l'occa-
sion de la pénétration d'un marché (par une banque étrangère, par exemple), soit
après une opération de restructuration qui a pu conduire à l'adoption d'un
nouveau nom. « L'action publicitaire a alors une portée très générale et s'appuie
fréquemment sur un logotype, une sélection de graphismes ou de couleurs. La
publicité d'image complète la publicité de notoriété et est l'un des outils de la
communication institutionnelle. Destinée à la clientèle actuelle et potentielle,
elle recherche la différenciation en insistant sur la qualité de la relation et la
confiance qui doivent s'établir entre la banque et son client. La publicité de
produit vise à faire connaître ce dernier soit à l'occasion de son lancement soit
lors de l'entretien des produits existants. Un inconvénient notable de cette action
publicitaire tient à l'uniformité des produits bancaires. En vantant les qualités
d'un produit, une banque risque de faire profiter les concurrents de cette
publicité ; il est donc nécessaire de choisir soigneusement le produit objet de la
campagne et de mettre en évidence ses spécificités »2
B- La publicité collective ou individuelle
La publicité collective s'adresse à l'ensemble de la clientèle actuelle et
potentielle. Elle utilise les grands média de toute action publicitaire : presse,
radio, télévision, affichage. Son contenu est assez général afin d'être perçu par
tous les segments du marché. Elle est retenue pour les campagnes de notoriété
ou d'image. Elle présente le même inconvénient que celui relevé précédemment :
« la campagne collective multimédia peut profiter aux réseaux concurrents. La
publicité est individuelle lorsqu'elle s'adresse à un client donné qui est contacté
par les différents outils du marketing direct ».
1 S.de Coursergues, « gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie », 3éme édition, 2002, p 224 2 Idem, p. 225
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
45
-Les actions publicitaires adaptées à la promotion des produits bancaires : un
premier exemple est fourni par la publicité sur le lieu des ventes (PLV) qui
convient bien à la banque à réseau. Le client fréquente une agence de banque et
à cette occasion il sera touché par la publicité sous forme de dépliants ou
brochures installés dans des présentoirs, d'affiches placées dans la vitrine de
l'agence ou à l'intérieur. « Ces supports publicitaires sont renouvelés
fréquemment et sont harmonisés avec les campagnes collectives d'image ou de
produit. La PLV atteint le client à un moment où il est disponible pour demander
des informations complémentaires sur le produit et en devenir
consommateur »
-Le marketing direct permet également la promotion des produits bancaires. Les
banques utilisent très fréquemment le publipostage notamment lorsqu'elles
joignent un support publicitaire à l'envoi de relevés de compte qui sont
systématiquement ouverts. Le contenu de ce support peut être de la publicité de
produit mais également un bulletin de conjoncture ou d'information et le coût de
cette opération est faible. Le télémarketing se développe rapidement dans le
secteur bancaire grâce aux plates-formes téléphoniques qui contactent
directement les clients ou prospects pour les informer et leur vendre des
produits, pour obtenir un rendez-vous ou pour réaliser des études de marché. « Les fichiers de clientèle structurés en base de données sont les outils irremplaçables du télémarketing qui de plus en plus se substitue au
traditionnel démarchage à domicile ». 2- Techniques promotionnelles : « Ensembles de techniques qui consistent à ajouter temporairement un avantage
supplémentaire à un produit ou service dans le but de stimuler la demande en
augmentant le rythme ou le niveau des achats »
. 3- La promotion des ventes :
La promotion des ventes recouvre « un ensemble de moyens, utilisés le plus
souvent de façon ponctuelle, visant à développer à court terme les ventes d'une
entreprise. Ces moyens qui comprennent les rabais, les ventes à prime, les
concours, les loteries ou l'échantillonnage, sont utilisés soit pour fidéliser un
client soit pour réaliser une première vente ».
Quand certains de ces moyens
conviennent aux produits bancaires (concours, cadeaux, accumulation de points,
etc.), les établissements de crédit ne manquent pas de les utiliser.
S.de Coursergues : « gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie », 3éme édition, 2002, p. 225 Idem : p. 226 (3) J.M -Décaudin, op-cit, p. 107 S. de Coursergues, op-cit, p. 228.
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
46
les canaux de distribution des produits aux préférences des clients afin de les contacter et de leur vendre des produits avec le maximum d'efficacité.
Elle a deux objectifs :
le recrutement de nouveaux acheteurs et la fidélisation des acheteurs acquis. Elle
revêt différentes formes : offres financières (prix spécial, vente en lot, quantité
en plus, couponing et offre de remboursement) ou offres « dotation » (prime
directe, prime différée, prime auto payante, jeu, concours).
4- Les relations publiques :
C’est « l’ensemble des activités de communication et d’informations mises en
œuvre par une entreprise :
Dans le but de développer de bonnes relations entre l’entreprise et ses différents
publics : clients, prescripteurs, fournisseurs, représentants de collectivité locale,
presse… elle crée ainsi un capital de sympathie et renforce son image. Et pour y
parvenir elle utilise : (lettre d’information, visites d’entreprise, journée portes
ouvertes, communiqués et conférences de presses, plaquettes de présentation de
l’entreprise »
La formation des vendeurs est aussi très importante : Les exploitants en
contact avec la clientèle doivent :
se voir assigner clairement des tâches à accomplir ; connaître parfaitement les
caractéristiques des produits qu'ils sont chargés de vendre ; recevoir une
formation en matière de promotion des ventes avec les techniques de
communication directe, les argumentaires ou la conduite de négociation.
« Les exploitants peuvent être spécialisés par produits lorsque ces produits sont
complexes et être rattachés à plusieurs points de vente. S'ils sont spécialisés par
clientèle, ils gèrent les comptes d'un ensemble de clients et la personnalisation
de la relation demeure un souci constant »
.
C. ammi, « le marketing un outil de décision face à l’incertitude », 4éme édition, ellipses, 1993, p. 176
S. de Coursergues, » gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie », 3éme édition, 2002, p. 226
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
47
5- La force de vente :
Elle est constituée par l’ensemble des individus chargés de vendre le produit, de
stimuler et de prospecter la demande
Ses activités diverses s’articulent autour de quatre pole :1
-la prospection : ou le vendeur doit rechercher de nouveaux clients, analyses
leurs besoins et leurs proposer des produits/services adéquats
-la vente : qui consiste à prendre des commandes
-la suivis du client : qui permet la fidélisation et le contrôle des stocks
-l’information qui permet à l’entreprise d’obtenir des informations sur le
comportement des consommateurs du marché et de la concurrence.
En effet, à l’échelon individuel, chaque vendeur se voit assigner des objectifs
commerciaux et il est fréquent que sa rémunération soit liée à la réalisation des
objectifs. « La stimulation de la force de vente peut être plus collective avec
l'émulation entre les commerciaux grâce à des concours à l'issue desquels des
cadeaux ou primes sont attribués aux meilleurs vendeurs »2
.
6- La publicité événementielle : La publicité par l’événement est une technique de communication qui utilise un
événement (sportif, culturel, social, scientifique, etc.) Comme support de
communication.
Les techniques de parrainage : sponsoring et mécénat :
Participation de l Ces deux actions occupent aujourd'hui une place importante
dans la politique de communication des banques.
• Définition des deux concepts : le sponsoring est « une technique qui
utilise un événement sportif ou culturel comme support d'une opération de
communication : la banque contribue financièrement à la réalisation de
l'événement ; son nom y est directement associé (logotype ou nom directement
apposé sur un bateau, un maillot sportif ou un programme de spectacle) ; une
campagne de diffusion propre au sponsor peut accompagner l'opération »3
.
Quant au mécénat, il consiste à financer une activité à caractère culturel ou
scientifique sans pour autant accompagner l'aide d'une promotion commerciale
intense. Et on distingue plusieurs types de mécénat : le mécénat promotion dont
l'objectif est d'associer dans l'esprit du public le nom de la banque à une activité
utile à la société ; le mécénat diffusion pour faciliter la diffusion d'oeuvres d'art
dans le public ; le mécénat création pour encourager la création artistique ou
l'innovation.
1 c. ammi, op- cit, p. 170 2 S. de Coursergues, op- cit, p. 227. 3 S- de Coursergues, « gestion de la banque : du diagnostic à la stratégie », 3éme édition, 2002, p. 226
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
48
ces deux techniques de communication sont toutes deux utilisées pour des
campagnes de notoriété et d'image. Elles concourent à donner de la banque une
image dynamique et à la faire percevoir comme une institution encourageant le
progrès de la science et des arts, faisant preuve d'un sens civique et d'une utilité
sociale indéniables.dans les économies développés occidentales, chaque grande
banque sponsorise des manifestations sportives : BNP Paribas pour le tournoi de
tennis de Roland Garros, le Crédit Lyonnais pour le Tour de France cycliste et la
Société Générale pour le tournoi de rugby des six nations. De même, certaines
banques ont créé des fondations qui financent la restauration ou l'achat d'œuvres
d'art.
a-le sponsoring (ou sponsorship) correspond à une action très commerciale, sa
finalité est une augmentation à court terme des volumes de vente de l’entreprise
Les avantages du sponsoring :
Ses principaux avantages peuvent être résumés en ce qui suit :1
- Création rapide de notoriété, démultiplication par les retombées presse
- Impact sur l’image si l’opération est bien choisie, transfert des valeurs de
l'évènement sponsorisé sur la marque qui sponsorise
- Prétexte aux contacts personnels avec la distribution et les partenaires divers
b- Le mécénat qualifie une action devant contribuer à améliorer l’image de
l’entreprise, celle de ses marques ou de ses produits Le mécénat peut aussi se
développer par des actions directes telles que le don d’argent
c- Le parrainage, parfois utilisé comme terme générique, correspond au «
sponsoring » des émissions de télévision ou de radio. Le parrainage télévisé peut
concerner des émissions régulières, Darty et la météo, par exemple, ou des
émissions spécialement inventées pour permettre au parrain de passer à la
télévision.
1 Idem, p. 228.
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
49
II.4 Le budget de communication
C’est l’ensemble des dépenses consacrées par un annonceur à sa communication
a- les différentes formes de détermination de budget de communication :
Il est difficile d choisir une méthode permettant de fixer le budget optimal.
« Dans de nombreuses entreprises, la détermination du budget révèle de
l’empirisme »
Tableau n°1: les différentes formes de détermination de budget
méthodes Intérêts et limites
-pourcentage du chiffre d’affaires (passé
ou prévu)
-actualisation du budget de l’année
précédente
-détermination à partir des objectifs de
communication
-détermination à partir de la
concurrence :
Part de voix/ part de marché
-simplicité, mais peu adapté à un
lancement
-simplicité, mais risque de préputer les
erreurs des budgets précédents
-rigueur, mais méthode peu sécurisante
-permet de situer ses efforts par rapport aux
concurrents, mais méthode à adapter en
fonction de la position de l’entreprise sur le
marché
Source : L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta,
« communication des entreprises; stratégies et pratiques », 2émé édition,
ARMAND COLIN, 2008, p. 37.
L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, « communication des entreprises; stratégies et
pratiques », 2émé édition, ARMAND COLIN, 2008, p. 23.
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
50
b- la répartition du budget :
Une fois le budget est fixé, il faut le répartir entre les principaux outils de
communication. Cette répartition diffère d’une entreprise à une autre ; tout
dépend des types de produits ou de services, de son stade et cycle de vie et sa
facilité de vente, de chaque stratégie de l’entreprise.
L’entreprise s’efforce toujours à s’accroître son efficacité en replaçant certains
outils de communication par d’autres.
Chapitre II La Communication En Milieu Bancaire
51
Conclusion du Chapitre :
Au terme de ce chapitre, nous avons tentez de synthétiser l’essentiel du
marketing bancaire en terme de dimensions, objectifs et spécificités en tablant
sur les outils les plus efficace en matière de politique de produit, de politique de
tarification, de politique de distribution et enfin de politique de communication
qui reste un des aspects les plus sanctionnant de l’échec ou du succès d’une
banque.
La communication commerciale en milieu bancaire, même si elle use des outils
conventionnels de la communication, traditionnelle et/ou moderne reste
singulière en son genre et en son contenu de part la nature complexe du produit
financier et le caractère réfléchi et rationnel de l’acte d’achat.
Chapitre III : La présentation d’AL BARAKA BANK,
son environnement et sa stratégie
marketing
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
52
Introduction du Chapitre
Depuis la levée du monopole sur l’activité bancaire en Algérie, le secteur
financier n’a pas cessé d’accroître.
Avec actuellement une prédominance de banques privées, le secteur financier
est concurrentiel, le client s’attend à davantage de célérité dans le traitement de
ses dossiers.
Dans ce contexte, AL BARAKA BANK tente à travers une stratégie
commerciale rigoureuse, de maintenir sa part de marché et fidéliser sa clientèle.
Un aperçu sur le marché bancaire Algérien est élaboré suivi de l’historique d’AL
BARAKA BANK, ses missions, ses objectifs, son organisation et
principalement son mix marketing.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
53
Section I / configuration actuelle du marché bancaire en Algérie :
I-1/ Historique et évolution du marché bancaire en Algérie : Le secteur bancaire algérien était constitué, outre la Banque centrale, de cinq
banques publiques issues de la nationalisation des banques françaises en 1986,
d'une banque d'investissement et d'une caisse d'épargne. Les banques étaient spécialisées par secteur d'activité et développaient des
instruments financiers favorisant la mise en oeuvre des orientations de l'Etat. Le financement de l'économie était fondé sur l'épargne budgétaire, la
mobilisation de l'épargne domestique ne constituant pas une priorité pour les
banques. Le secteur privé, quant à lui, n'occupait qu'une part marginale dans le
portefeuille des banques. A la fin des années 80, l’Etat algérien décide de transformer les banques
publiques en sociétés par actions soumises aux règles du code du commerce. La
loi de 1990 sur la monnaie et le crédit va constituer le fondement de nouveau
système financier algérien et annoncer le début d’un profond processus de
déréglementation.
-Evolution du marché bancaire :
Le Marché Bancaire Algérien a connu une évolution pendant cette dernière
décennie ; il est passé de cinq banques publiques à vingt et une banques dont
quatorze privées, mais aussi la création de quatre établissements financiers.
Cette évolution se caractérise par :
• Une densité bancaire importante mais insuffisante : 1 agence pour 30 000
habitants ;
• la clientèle des banques est de plus en plus constituée de PME, dont l’accès
au financement bancaire est contraint par les garanties et les fonds propres ;
• l’intervention des banques en montant et en nombre d’opérations à traiter
dans les programmes gouvernementaux de soutien aux entreprises et aux
ménages est appelée à connaître un accroissement important ;
• La mise en place d’un dispositif de financement et de refinancement
hypothécaire destiné à soutenir le programme quinquennal de construction
de 1 millions de logements.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
54
I-2/ Les caractéristiques du marché bancaire en Algérie :
Banques publiques prépondérantes :
• Collectent 94 % des ressources provenant à 63 % du secteur privé,
• Concentrent 93 % de l’allocation crédit dont l’affectation en flux pour 80 %
vers les entreprises privées créatrices de 75 % de la richesse nationale,
Marché bancaire en situation de liquidité abondante avec peu d’allocations
de crédit qui ne représente que 34 % du PIB.
Indicateurs de performance :
- Bonne rentabilité des banques
- Solvabilité moyenne > 8%
- Marge bancaire 2002/2003 de +50 %
I-3/ Le cadre légale du marché bancaire :
Source: 2005 US-Algeria Business Council Banking & Finance Symposium
Présenté le 3 février 2005; à St. Regis Hotel in New York City
Conseil de la monnaie et du crédit Autorité de réglementation
Agrée les banques et établissements financiers
Organisation de la profession :
Association des banques et
Établissements financiers
Conseil de la Monnaie et du Crédit : Fixe les règles de gestion inspirées
des règles de contrôle et de prudence du comité de Bâle
Commission bancaire : Autorité de Contrôle
Veille au respect des dispositions Législatives et réglementaires
en vigueur
Banque d’Algérie
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
55
I-4/ les principaux acteurs du marché bancaire en Algérie :1
I-4-1/ Les banques à capitaux publiques
CNEP Banque : depuis 1964, Caisse d’épargne puis banque
universelle depuis 1997 ;
CPA : depuis 1966, Prenant la suite des banques Populaires ;
BNA : depuis 1966, Prenant la suite de la BNCI ;
BEA : depuis 1967, Financement des opérations de commerce
extérieur (Hydrocarbures) ;
BADR : depuis 1984, Financement du secteur agricole ;
BDL : depuis 1985, Financement des PME / PMI ;
CNMA : Mutuelle agricole.
Toutes ces banques ont aujourd'hui une vocation de banque universelle Hormis
la CNEP Banque qui reste spécialisé sur l’épargne et le crédit immobilier & la
CNMA (mutuelle agricole)
I-4-2/ Les banques à capitaux privés
AL BARAKA : depuis 1990, Banking islamique ;
ABC : depuis 1998, Corporate (Orientée Trade Finance) ;
NATEXIS : depuis 2000, Corporate (PME / PMI Nationales /
Étrangères) & Retail ;
SGA : depuis 2000, Corporate & Retail ;
CITIBANK : depuis 1997, Corporate (Multinationale & Grande
PME) ;
HOUSING Bank : depuis 2003, Retail (axée sur l’épargne & le
crédit Consommation) ;
ARAB BANK : depuis 2002, Corporate & Retail;
BNP PARIBAS : depuis 2002, Corporate & Retail ;
TRUST BANK : depuis 2003, Corporate (Orientée Trade
Finance) ;
AGB : depuis 2004, Corporate & Retail développement réduit ;
FRANSABANK : depuis 2005, Corporate (PME / PMI Nationales
& Étrangères) ;
CALYON : depuis 2007, Corporate ;
HSBC : depuis 2007, Corporate (Multinationale & Grande PME) +
Retail HDG (niche);
SALAM BANK : fin 2008, Banking islamique.
1 Source interne El Baraka Bank
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
56
Réseau d’agences du secteur public et du secteur privé :
Source : site d’internet de la banque d’Algérie
I-5/ Les contraintes du marché bancaire :
Le secteur bancaire algérien se caractérise par :
la position dominante d’un actionnaire dans le marché en
l’occurrence l’Etat, ne stimule pas suffisamment ce marché,
le nécessaire développement du système de paiement,
le fort besoin de restructuration et de modernisation des banques
publiques,
en termes d’activité, il n y a pas suffisamment de grandes banques
internationales pour diffuser la modernité et assurer le trait d’union
avec les investisseurs étrangers,
la transformation insuffisante des ressources commerciales en
emplois commerciaux (un ratio crédits/dépôts de 53%) conjuguée à
un besoin d’actifs financiers liquidables à court terme,
le besoin de libérer des crédits au bénéfice entre autre du
financement hypothécaire tout en développant de nouveaux
métiers dans ce créneau.
89%
11%
Banques publiques Banques privées
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
57
Section II/ AL BARAKA BANK : une banque à caractère
particulier.
II-1/ Aperçu sur le groupe AL Baraka :
Nous avons vu important de faire un aperçu sur le groupe ALBARAKA dont
fait partie la banque AL-BARAKA d'Algérie ainsi que la création de celle-ci :
« AL-BARAKA » est un important groupe international mis en place dès 1980 à
DJEDDA en ARABIE SAOUDITC pour réaliser trois objectifs :
• Encourager les investissements en capital pour atteindre des profits
compatibles avec la CHARIA ;
• Participer au développement des payés musulmans ;
• Tisser de solide relations commerciales entre les pays musulmans » Son capital
social lors de sa création était de deux cent millions riais saoudiens, appartenant
à son président l'homme d'affaire saoudien CHEIKH SALAH ABDELLAH
KAMEL.
Ce groupe a réalisé une extension remarquable durant six ans uniquement, il a
crée et intégré quatorze (14) banques et sociétés financières distribuées sur
plusieurs pays islamiques en Asie, en Afrique et dans plusieurs pays occidentaux
(Grande Bretagne, Suisse, France...) la quinzième banque a été créée en Algérie.
Le groupe AL-BARAKA participe dans plus de cent quarante cinq (145) société
dans divers secteurs (l'agriculture, l'industrie, service...) le bilan du groupe de
l'année 1982 était de trois milliards cent soixante treize millions neuf cent vingt
mille dollars (3.173.920.000$) et environ cinq (5) milliards dollars américains
pour 1990.
II-2/ Création et présentation de la banque AL Baraka :
La banque Al-Baraka d'Algérie est issue de l'accord lors de la 14eme conférence
de la Banque Islamique de Développement (BID) en Algérie le 1er mars 1990_
entre la Banque d'Agriculture et du Développement Rural (BADR) et le groupe
Al-Baraka. Elle a été créée officiellement le 20 mai 1991 sous forme de société
par actions autorisées par les dispositions de la loi N° 90-10 du 14 avril 1990
relative à la monnaie et au crédit Son capital social à sa création était de cinq
cent million de dinars 500 000 000DA divisé en 500 000 actions de 1000 dinars.
La part de chacune des deux parties était de 50%. La banque Al-Baraka
d'Algérie fut la première banque privée installée en Algérie et est la seule
banque islamique dans ce pays.
La banque est régie par ses statuts et par les textes législatifs et réglementaires
relatifs à l'activité bancaire en Algérie notamment :
- la loi 90-10 relative à la monnaie et au crédit
- tous les textes, instructions et orientations touchant l'activité
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
58
bancaire de façon générale et le banking islamique en particulier.
En vertu de l'article 114 de la loi sur la monnaie et le crédit, la banque Al Baraka
d'Algérie peut être considérée comme une banque de dépôts en raison de sa
profession principale et habituelle et comme banque d'affaires en application de
l'article 3.8 de ses statuts.
II-3/ Evolution de la banque Al-Baraka d'Algérie :
Durant les premières années de sa création, la banque Al-Baraka d'Algérie a
connu certaines difficultés et s'est vue déficitaire sur les trois premières années
du fait, d'une part, de sa récente création et de son manque d'expérience et
d'autre part, des impayés, la banque à sa création prenait une marge de 20% sur
les crédits d'investissement qu'elle a par la suite réduit à 7.5%.
Sa situation s'est améliorée au fur et à mesure, et à la fin de la sixième année, sa
trésorerie avait augmenté de cinq fois grâce à l’ouverture de plusieurs agences
sur le territoire algérien et aux fonds collectés (fonds propres, dépôts de la
clientèle, émission de titres...).
L'évolution de sa situation en aval lui a permis de s'imposer sur le marché
algérien comme participant actif dans l'économie par les moyens financiers
qu'elle lui fournit et la création de différentes sociétés dans des secteurs
importants tels que les assurances, la promotion immobilière, transport
maritime.... De plus, aujourd'hui la banque gère un portefeuille important et
varié de clients qui ont des parts de marché importantes dans des secteurs
importants de l'économie algérienne.
II-4/ Missions de la banque AL Baraka :
La banque Al-Baraka d'Algérie a pour mission générale de contribuer au
développement de l'activité économique en Algérie. Son rôle consistera à mettre
en oeuvre tout les moyens à sa disposition (fonds propres et fonds confiés par la
clientèle) pour :
- Assurer la satisfaction des besoins financiers exprimés à travers le territoire
national.
- Participer de façon active et constante à la mobilisation de l'épargne en vue de
la rentabilisation des capitaux tout en respectant les conditions et normes licites,
réglementaires et d'utilité économique et sociale reconnue.
- Veiller en permanence à la régularité des opérations prises en charge et à la
bonne gestion des portefeuilles constitués, en ce qui concerne notamment :
• Aux règles d'octroi des financements.
• A leur recouvrement aux échéances fixées d'un accord avec les
partenaires bénéficiaires.
• A leur rendement licite.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
59
• Œuvrer à la consolidation des acquis qui constituent le support de base au
développement du réseau d'exploitation de la banque.
- Se constituer un portefeuille de participation dans les entreprises existantes ou
à créer car elle a la possibilité de passer des accords et Conventions avec les
individus, les sociétés et entreprises locales et étrangères, ainsi que créer des
sociétés dans les différents domaines.
II-5/ Principes de fonctionnement de la banque El-BARAKA :
La banque Al-Baraka d'Algérie fonctionne selon le principe de fonctionnement
de toutes les banques islamiques. Le recoure à l'intérêt étant interdit, ces
dernières ont dû étendre leurs opérations. Ainsi, elles collectent comme les
banques classiques les fonds des épargnants qu'elles emploient dans diverses
opérations. Mais ses opérations sont fondées sur le principe de la participation et
celui du partage des pertes et des profits et sur d'autres transactions non basées
sur un taux d'intérêt fixe et prédéterminé.
Les déposants confient leurs fonds à la banque qui les gère au mieux en
s'impliquant directement dans les opérations productives. Si la banque fait des
profits, elle le partage avec les déposants ; si par contre la transaction se solde
par des pertes, les déposants perdent tout ou partie de leurs fonds, sauf si il est
prouvé une faute de gestion. Ces résultats (positifs ou négatifs) ne sont pas
déterminés à l'avance, seule la part de chacun en pourcentage est connue.
De même au niveau des prêts, la banque confit des fonds à l’emprunteur qui en
devient le gestionnaire. Si il fait des profits, il partage ceux-ci avec la banque,
par contre si il fait des pertes la banque ne peut rien lui réclamer sauf en cas de
faut de sa part. La banque perd son prêt ou une partie et l'emprunteur perd son
travail investi dans le projet commun.
Ainsi par ce système, les trois protagonistes (déposant, banque et emprunteur)
prennent part à l'association capital travail de la même manière, en acore avec la
pensée économique islamique. Ainsi la banque, par ces participations, est
directement impliquée dans des opérations commerciales, industrielles,
immobilières………
II-6/ les principales activités de la banque :
II-6-1/ Financement par « Mourabaha » :
La « Mourabaha » est un contrat de ventes au prix de revient majoré d'une
marge bénéficiaire comme est convenue entre l'acheteur et le vendeur. La
banque achète pour le compte du client les marchandises et/ou les services qu'il
aura choisis auprès de son fournisseur et les lui revend à un prix et à un délai de
paiement convenus à l'avance.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
60
II-6-2/ Financement par « Moucharaka » :
La « Moucharaka » est une association entre parties dans le capital d'une
entreprise, projet ou opération moyennant une répartition des résultat (perte ou
profit) dans les proportions convenanciers. Ce type de financement consiste,
pour la banque, en une participation à caractère définitif ou temporaire au
financement de projet ou d'opération commercial avec un partage des résultats.
II-6-3/ Financement par « Moudharba » :
La « Moudharba » est une forme particulière de la « Moucharaka », dans
laquelle l'une des parties (la banque) contribue avec un apport en capitaux et
l'autre (le partenaire) par le travail et le savoir faire, les profits générés par la
conjugaison de ses deux facteurs sont partagés entre la banque et son partenaire
dans des proportions convenues d'un commun accord.
II-6-4/ Financement par « Leasing » :
Le leasing est un contrat de location de bien assorti d'une promesse de vente au
profit du locataire. C'est une forme de financement basée sur la location
d'équipements ou de bien immobilier, il découle que le droit de propriété du bien
revient à la banque durant tout la période du contrat, tandis que le droit de
jouissance revient au locataire. Au terme
du contrat, trios cas de figure se présentent :
• Le client est obligé d'acquérir le bien (contrat de location de vente).
• Le client a le choix d'acquérir ou de restituer le bien (contrat de crédit-bail).
• Le client opte pour une seconde location de bien (contrat de crédit bail).
II-6-5/ Financement par « Salam » :
Le « Salam » est une forme de préfinancement de l'activité d'une entreprise avec
en contrepartie la livraison d'une marchandise à une date convenue. A la
livraison, la banque mandate le bénéficiaire à l'effet de commercialisation pour
le compte de celle-ci, la marchandise au prix d'achat augmente d'une marge
bénéficiaire.
II-6-6/ Financement par « Istisnàa » :
L' « Istisnàa » est contrat d'entreprise par le quel la banque s'engage a réaliser
pour son client un ouvrage (construction de biens immobiliers ou fabrication de
biens meublés) moyennant une rémunération incluant le prix de revient
l'ouvrage majore d'une marge bénéficiaire.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
61
II-7/ PERFORMANCE DE LA BANQUE :
• Les Taux de rentabilité (R.O.E) enregistrés durant la dernière décade s'est situé
entre 22/° et 18/° alors que la norme internationale est de 15/° , faisant de la
Banque l'un des Etablissements les plus rentable à l'échelle nationale.
• Les résultats forts positifs obtenus au courant de la décennie écoulée ont
permis à la Banque Al Baraka d'Algérie de se hisser parmi les institutions
bancaires les plus performantes comme l'indique les différents classements
suivants :
• Première (1ère) Banque à l'échelle nationale, parmi les
Etablissements Bancaires à capitaux essentiellement privés (années
1999 et 2000).
N.B : Classement effectué sur la base du total bilan par la revue
ECONOMIA « Novembre / 2000 ».
- Le financement de l'investissement représente plus de 40/° du total des
financements accordés et font de la Banque Al Ŕ Baraka d'Algérie, l'une des
premières Banques en la matière. A titre indicatif, nous citons certains projets
d'investissement que la Banque a financé, il s'agit de :
Minoteries - Briqueteries - Raffinerie d'huile - Chocolaterie - Limonaderie
Unité de fabrication de rond à béton - Unité de textile - Unité de Montage
Electroménager - Unité d'Emballage - Laminoir - Navire Tanker - Hôtelleries Ŕ
Promotion immobilière ...etc.
- La Banque dispose d'un portefeuille des plus sain avec un taux d'impayés
autour de 10/° conforme à la norme internationale (5/° à 10/°).
- La dimension internationale du Groupe AL - Baraka, la qualité de signature
auprès des correspondants étrangers le savoir - faire et la célérité dans le
traitement des opérations ont fait de la Banque Al - Baraka d'Algérie un
Etablissement leader notamment en matière de Commerce Extérieur.
- RESEAUX DES CORRESPONDANTS :
En plus des 20 institutions bancaires et financières appartenant aux Groupe
Allah AL Baraka Holding Bahreïn, et implantées à travers le monde entier, la
banque dispose d'un important réseau de correspondants à travers le monde
composé de 82 banques dont 55 sont des banques confirmant nos crédits
documentaires, les 27 autres sont des banques avec lesquelles la banque détient
un mouvement d'affaires.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
62
II- 9/ L'organisation de la banque Al Baraka d'Algérie :
Le développement sensible de l'activité de la banque Al Baraka d'Algérie,
l'évolution permanente de son environnement conjuguées aux exigences de l'économie de marché ont conduit au réaménagement et à l'adaptation des structures de la banque tant au niveau central qu'au niveau local.
Ainsi, au niveau central, la banque a rompu avec le principe de structure fonctionnelle pour adopter une répartition fondée sur les métiers en distinguant
principalement entre la banque de proximité ou de particuliers et la banque des entreprises.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
63 Source : Documents interne Al Baraka Bank
Le schéma structurel de l'organisation générale se présente comme suit :
Comite exécutif
Conseil
d’administration
Comite d’audit
Directeur
général
Sectaire
Général D.G.A. contrôle
Direction des ressources
humaines de la formation
Direction du contrôle de
gestion et des engagements
Direction inspection
Général et audit
Direction
Financière
Comites
DGA
Exploitation
Direction
marketing et
communication
Direction
Retail banking
Direction de
recouvrement
Direction des
affaires juridiques
et du contentieux
Direction du
financement des
entreprises
Direction du
Leasing
Direction des affaires
internationales
Direction de
l’organisation et
développement de
nouveaux produits
Direction de la
logistique et de la
sécurité
Direction centrale
des directions de
l’informatique
Direction du
développement
informatique
DGA
Logistique
DGA
Financement et relation
internationale
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
64
II-8-2/ La direction du marketing et communication :
Rattachement
La direction générale adjoint de exploitation
Mission
Placée sous l'autorité et la responsabilité d'un Directeur Central, la Direction du
Marketing et communication a pour missions principales de mettre en œuvre un
plan Marketing et de consolider l'image de marque de la Banque.
Subdivision
La Sous - Direction « développement marketing » est composée des secteurs
suivants :
Secteur « marketing des particuliers et des professionnels » ;
Secteur « marketing des entreprises ».
La Sous - Direction « communication » est composée des secteurs suivants :
Secteur « relations publiques et publicité » ;
Centre de contact et d'écoute du marché.
Les secteurs sont dirigés par des chefs de secteurs et animés par des chargés
d'études qui prennent en charge des projets dans les domaines de compétences.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
65
Le schéma structurel de la direction marketing se présente comme suit :
Source : documents interne Al Baraka bank, 2006
Attributions des structures :
La sous direction de développement Marketing :
Secteur Etudes marketing des particuliers et des professionnels : Secteur Etudes
marketing des entreprises :
Le secteur sont, chacun dans le domaine qui le concerne, est chargé, entre
autres, de :
• Recueillir et consolider les plans de développement de la Banque ;
• Participer à l'élaboration du plan marketing de la Banque et veiller à sa
mise en œuvre ;
• Analyser et suivre les comportements clientèle et proposer les actions à
entreprendre le cas échéant ;
• Promouvoir les actions de collecte des ressources à vue et à terme, tant en
monnaie nationale qu'en monnaies étrangères ;
Direction marketing
Sous direction Développement marketing
Sous direction Communication
Secteur Marketing des particuliers
et des professionnels
Secteur Marketing des entreprises
Secteur Relations publiques et
publicité
Secteur
Centre de contact et d'écoute du marché.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
66
• Initier de nouveaux produits attractifs à même de susciter le
développement de l'épargne des ménages et des entreprises ;
• S'informer, en permanence, tant auprès des confères qu'auprès des
correspondants étrangers, sur l'évolution des actions de Marketing et de
management bancaire et financier en vue de leur transposition et adaptation sur
le terrain ;
• Explorer tous voies et moyens tendant à la concrétisation des objectifs
généraux de la Banque en matière de consolidation et d'amélioration de sa part
de marché tant en matière de ressources et d'emplois qu'en matière de rendement
des capitaux mis en œuvre ;
• Réfléchir et en faire propositions sur toutes formules ou nouveaux
produits susceptibles de rehausser l'image de marque de l'institution et stimuler
davantage son activité ;
• Accorder le plus grand intérêt aux souhaits et attentes du public et des
opérateurs économiques quant aux formules de placements et de financements
qu'ils souhaiteraient réaliser avec la Banque ;
• Consolider, renforcer la position de la Banque dans les divers créneaux
porteurs par le biais de visites sur sites et d'actions de démarchage soutenues;
• Participer à la formation des vendeurs ;
• Rapporter en permanence l'évolution du marché ;
• Contribuer à la conception, la mise en œuvre et le suivi d'une politique
commerciale ou à l'élaboration et au lancement de nouvelles gammes de
produits ;
• Avoir un rôle d'aide et de conseil pour les collaborateurs du réseau
chargés de clientèle.
• Veiller à l'application des techniques de marchandising ;
• Diffuser au sein de la Banque une culture et un savoir faire Marketing.
La sous direction de la communication :
Secteur « relations publiques et publicité » ;
• Développer les argumentaires de vente des produits et des services de la
Banque ;
• Étudier les demandes de sponsoring formulées par les partenaires et autres
tiers et se prononcer, en vue de leur prise en charge financière par notre
Etablissement, sur leur opportunité et leur initiation ;
• Envisager l'élaboration et la diffusion d'une revue d'entreprise destinée à
informer le personnel de la Banque et ses relations et autres partenaires sur la vie
de l'Entreprise dans son environnement national et international
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
67
• Analyser tous événements et thèmes intéressant la profession bancaire,
sous forme de notes d'informations à diffuser, à titre documentaire, à l'intention
de l'ensemble des structures de la Banque ;
• Entretenir des relations indispensables avec les organes d'informations
traitant des divers aspects de la vie économique et financière tant d'ordre interne
qu'externe.
Centre de contact et d'écoute du marché :
• Entretenir un contact téléphonique permanent avec la clientèle ;
• Fournir à la Direction Générale des informations et des analyses, en
collaboration avec la sous direction développement marketing, sur :
• Les attitudes, les comportements et les opinions des clients ;
• L'évolution et la situation des marchés ;
• Les résultats, les politiques, les moyens et les -projets de la concurrence.
• Gérer le fichier clientèle de la banque et procéder à la segmentation du
marché de la Banque.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
68
Section III : La stratégie marketing ou mix marketing
AL BARAKA BANK
Les Institutions financières islamiques ont une double vocation commerciale et
financière. Loin de se cantonner dans la mission classique d’intermédiation
financière , elles interviennent dans les activités de création , transformation et
commercialisation des richesses en tant que parties prenantes à part entière.
La règle générale est que la monnaie, n’est, du point de vue islamique, qu’un
simple intermédiaire et instrument de mesure dans les échanges de produits.
Même si, en parallèle, elle assure une fonction de réserve de valeur, elle ne peut
produire de surplus que dans la mesure où elle est transformée préalablement en
bien réel.
L’essentiel du contenu de la stratégie marketing d’Al Baraka bank se résume
dans les quatre politiques suivantes :2
Politique de produit : Chez la banque al baraka, l’offre globale proposée repose sur les principes des
Instruments de Financement appropriés du Banking Islamique, a savoir
1. Moucharaka
2. Istisna'a
3. Salam
4. IDJAR
5. Mourabaha
1- MOUCHARAKA
DÉFINITION
La Moucharaka est une association entre deux parties (ou plus) dans le capital
d’une entreprise, projet ou opération moyennant une répartition des résultats
(pertes ou profits) dans des proportions convenues. Elle est basée sur la moralité
du client, la relation de confiance et la rentabilité du projet ou de l’opération.
La Moucharaka, telle que pratiquée par les Banques Islamiques nouvelles telle
que la nôtre, se présente le plus souvent sous forme d’une contribution au
financement de projets ou d’opérations ponctuelles proposés par la clientèle.
Comme dans la Mourabaha, ce financement peut se faire avec ou sans
décaissement.
Mais elle peut aussi revêtir des formes plus élaborées.
En tout état de cause, cette contribution se réalise suivant l’une des deux
formules ci-après :
2 Document interne AL Baraka bank, 2007
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
69
La Moucharaka définitive :
La Banque participe au financement du projet de façon durable et perçoit
régulièrement sa part des bénéfices en sa qualité d’associé copropriétaire. Il
s’agit en l’occurence pour la Banque d’un emploi à long ou moyen terme de ces
ressources stables (fonds propres, dépôts participatifs affectés et non affectés...).
L’apport de la Banque peut revêtir la forme d’une prise de participation dans des
sociétés déjà existantes, d’un concours à l’augmentation de leur capital social ou
la contribution dans la formation du capital de sociétés nouvelles (achat ou
souscription d’actions ou de parts sociales). Ce type de Moucharaka correspond
dans les pratiques bancaires classiques aux placements stables que les banques
effectuent soit pour aider à la formation d’entreprises ou tout simplement pour
s’assurer le contrôle d’entreprises existantes.
La Moucharaka dégressive :
La Banque participe au financement d’un projet ou d’une opération avec
l’intention de se retirer progressivement du projet ou de l’opération après son
désintéressement total par le promoteur. Ce dernier versera, à intervalle régulier
à la Banque la partie de bénéfices lui revenant comme il peut réserver une partie
ou la totalité de sa propre part pour rembourser l’apport en capital de la Banque.
Après la récupération de la totalité de son capital et des bénéfices qui échoient,
la Banque se retire du projet ou de l’opération. Cette formule s’apparente aux
participations temporaires dans le banking classique.
CONDITIONS DE CONFORMITÉ A LA CHARI’A ( Moucharaka )
1. L’apport de chaque partie doit être disponible au moment de la réalisation
de l’opération objet du financement. Toutefois, la chari’a autorise la
Moucharaka dans des opérations bénéficiant de différés de paiement à
condition que chacune des deux parties assume une partie de
l’engagement vis à vis du/des fournisseur (s) (charikat woudjouh).
L’apport de la Banque Islamique dans cette forme de Moucharaka,
consiste généralement en l’émission d’une garantie bancaire (aval, crédit
documentaire, lettre de garantie, caution sur marché etc...).
2. Chacune des deux parties doit accepter le principe de la participation aux
pertes et profits de l’entreprise financée. Toute convention visant à
garantir à l’une des parties la récupération de son concours
indépendamment des résultats de l’opération est nulle et non avenue. A
cet égard, la Banque n’a le droit de réclamer le remboursement de son
apport que dans les cas de violation par son partenaire d’une clause
quelconque du contrat Moucharaka, de négligences graves dans la gestion
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
70
de l’affaire (par référence aux règles usitées en la matière), et des cas de
mauvaise foi, dissimulation, abus de confiance et autres actes similaires.
3. La Banque peut requérir de son partenaire la constitution de garanties
mais elle ne peut les faire jouer que dans l’un des cas de actes sus-
mentionnées.
4. La clé de répartition des bénéfices entre les deux parties doit être
explicitement arrêtée lors de la conclusion du contrat afin d’éviter toute
cause de litige. Si la part de chaque partie dans les bénéfices est librement
négociable, le partage des pertes éventuelles doit se faire dans les mêmes
proportions de partage des bénéfices conformément aux principes, le gain
en contrepartie de la perte (El Ghounmou bi el Ghounmi).
5. Le partage des profits ne peut avoir lieu qu’après réalisation effective des
bénéfices (pas d’anticipation sur les résultats). Des avances peuvent être
néanmoins prélevées d’un commun accord entre les parties concernées, à
charge de régularisation à la clôture de la Moucharaka ou de l’exercice
selon le cas).
6. Les biens et prestations, objet de la Moucharaka, doivent être conformes
aux prescriptions de l’Islam (licites).
2- ISTISNA'A
DÉFINITION
L’ISTISNA’A est un contrat d’entreprise en vertu duquel une partie
(MOUSTASNI’I) demande à une autre (SANI’I) de lui fabriquer ou construire
un ouvrage moyennant une rémunération payable d’avance, de manière
fractionnée ou à terme. Il s’agit d’une variante qui s’apparente au contrat
SALAM à la différence que l’objet de la transaction porte sur la livraison, non
pas de marchandises achetées en l’état, mais de produits finis ayant subi un
processus de transformation.
Comparé aux pratiques commerciales de notre temps, l’ISTISNA’A s’identifie
au contrat d’entreprise défini par l’article 549 du Code Civil Algérien comme
suit : « Le contrat d’entreprise est le contrat par lequel l’une des parties s’oblige
à exécuter un ouvrage ou à accomplir un travail moyennant une rémunération
que l’autre partie s’engage à lui payer ».
La formule de l’ISTISNA’A, mise en pratique par une Banque Islamique peut
revêtir l’aspect d’une opération triangulaire faisant intervenir aux côtés de la
Banque, le Maître de l’ouvrage et l’Entrepreneur dans le cadre d’un double
ISTISNA’A.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
71
CONDITIONS DE CONFORMITÉ A LA CHARI’A ( Istisna'a )
1. Le principe de base est que la rémunération de la Banque dans le cadre de
l’ISTISNA’A se justifie par son intervention en qualité d’entrepreneur
responsable de la réalisation des travaux afférents à la construction de
l’ouvrage objet du contrat, que cette intervention ait lieu directement ou
par l’entremise de sous-traitants.
2. Le contrat d’ISTISNA’A doit porter sur un travail de transformation
d’une matière, d’un produit semi-fini ou de composants en un produit fini
prêt à l’utilisation.
3. Le contrat doit préciser la nature, la quantité, la qualité et les spécificités
du bien à fabriquer.
4. La matière, les composants ou les produits semi-finis doivent être
apportés ou financés par le SANI’I (l’entrepreneur).
3- SALAM
DÉFINITION
Le Salam peut être défini comme un contrat de vente avec livraison différée de
la marchandise. Ainsi, contrairement à la Mourabaha, la Banque n’intervient pas
comme vendeur à crédit de la marchandise acquise sur commande de sa relation,
mais comme acquéreur, avec paiement comptant d’une marchandise qui lui sera
livrée à terme par son partenaire.
FONDEMENT
Les règles de la Chari’a interdisent en principe toute transaction commerciale
dont l’objet est inexistant au moment de sa conclusion (bi’a al ma’adoum).
Cependant, certaines pratiques commerciales, bien que ne répondant pas à cette
condition, sont tolérées compte tenu de leur nécessité dans la vie des gens. C’est
le cas de la vente Salam qui a été autorisée par le Prophète dans le Hadith « celui
qui fait le salam, qu’il le fasse pour un volume connu, pour un poids connu et
pour un délai connu (man aslafa falyouslif fi kayl ma’aloum, oua waznin
ma’loum ila adjalin ma’aloum).
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
72
CONDITIONS DE CONFORMITÉ DU SALAM AUX PRINCIPES DE LA
CHARI’A (SALAM )
1. La marchandise objet du contrat doit être connue (en nature et qualité),
quantités (en nombre, en volume, ou en poids) et valorisée (en monnaie
ou en autre contrepartie en cas de troc).
2. Le délai de livraison de la marchandise par le vendeur doit être fixé dans
le contrat et connu des deux parties.
3. Le prix (ou la contrepartie) de la marchandise doit être fixé dans le
contrat, connu des deux parties et payé par l’acheteur (la Banque)
comptant.
4. Le lieu de livraison doit être déterminé et connu des deux parties.
5. L’acheteur peut exiger du vendeur une caution pour garantir la livraison
de la marchandise à l’échéance ou tout autre garantie réelle ou
personnelle.
6. L’acheteur peut mandater le vendeur pour vendre et/ou livrer la
marchandise, à l’échéance, à une tierce personne moyennant une
commission ou sans commission. Le vendeur est alors personnellement
redevable vis à vis de l’acheteur du recouvrement du prix de vente.
7. L’acheteur ne peut vendre la marchandise avant sa livraison par le
vendeur. Toutefois, il est autorisé à le faire par le biais d’un contrat Salam
parallèle.
4- IDJAR
DÉFINITION
Le leasing est un contrat de location de biens assorti d’une promesse de vente au
profit du locataire.
Il s’agit d’une technique de financement relativement récente qui fait intervenir
trois acteurs principaux :
Le fournisseur (fabricant ou vendeur ) du bien.
Le bailleur ( en l’occurrence la banque qui achète le bien pour le louer à
son client).
Le locataire qui loue le bien en se réservant l’option de l’acquérir
définitivement au terme du contrat de location .
De la définition précédente, il découle que le droit de propriété du bien revient à
la Banque durant toute la période du contrat, tandis que le droit de jouissance
revient au locataire.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
73
AU TERME DU CONTRAT, TROIS CAS DE FIGURE PEUVENT SE
PRESENTER :
1. Le client est obligé d’acquérir le bien (contrat de location Ŕ vente).
2. Le client a le choix d’acquérir ou de restituer le bien ( contrat de
crédit-bail).
3. Le client opte pour une seconde location du bien ( renouvellement du
contrat de crédit-bail)
CONDITIONS DE CONFORMITÉ A LA CHARI’A :
1. L’objet de la location (l’utilisation du bien loué) doit être connue et
acceptée par les deux parties.
2. La location doit porter sur des biens durables, c’est à dire non
destructibles du fait de la jouissance ou de l’utilisation.
3. Le bien loué de même que les accessoires nécessaires à son usage, doivent
être remis à l’utilisateur en état de servir à l’utilisation à laquelle ledit bien
est destiné.
4. La durée de location, le délai de paiement, le montant du loyer et la
périodicité doivent être déterminés et connus à la conclusion du contrat de
leasing.
5. Le loyer peut être payé d’avance, à terme ou par tranches selon la
convention des parties.
6. Les deux parties peuvent convenir d’un commun accord d’une révision du
loyer, de la durée de location et de toutes autres clauses du contrat.
7. La destruction ou la dégradation du bien loué d’un fait indépendant de la
volonté de l’utilisateur n’engage la responsabilité de ce dernier que s’il est
établi et qu’il n’a pas pris les mesures nécessaires pour la conservation du
bien avec le soin d’un bon père de famille.
8. Sauf convention contraire, il incombe à la Banque d’effectuer tous
travaux d’entretien et de réparation nécessaires au maintien du bien loué
dans un état de servir à l’usage auquel il est destiné. De même, elle
supporte toutes les charges locatives antérieures au contrat de location.
L’utilisateur assure quant à lui l’entretien d’usage du bien loué, de même
que l’ensemble des charges locatives nées à compter de la date de
location.
Le bien loué peut faire l’objet d’une sous-location, sauf convention contraire.
De même, la Banque peut louer un bien acquis à son propre vendeur, à condition
que la vente soit réelle et non fictive(Lease back).
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
74
5) MOURABAHA
DÉFINITION
La Mourabaha est un contrat de vente au prix de revient majoré d’une marge
bénéficiaire connue et convenue entre l’acheteur et le vendeur (AL Bay’ou bi
ribhin ma’loum). La Mourabaha peut revêtir deux aspects :
Transaction directe entre un vendeur et un acheteur.
Transaction tripartite entre un acheteur final (ou donneur d’ordre d’achat) , un
premier vendeur (le fournisseur) et un vendeur intermédiaire (exécutant de
l’ordre d’achat).
Cette dernière formule a été retenue dans les pratiques bancaires islamiques.
La Banque intervient en qualité de premier acheteur vis à vis du fournisseur et
de revendeur à l’égard de l’acheteur donneur d’ordre (le client).La Banque
achète la marchandise au comptant ou à crédit et la revend au comptant ou à
crédit à son client moyennant une marge bénéficiaire convenue entre les deux
parties.
CONDITIONS DE CONFORMITÉ A LA CHARI’A :
L’objet du contrat Mourabaha doit être conforme aux prescriptions de la chari’a
( pas de financement de produits prohibés par I’Islam ).
Acquisition préalable des marchandises par la Banque. En effet, le principe de
base de la Mourabaha est que la marge bénéficiaire revenant à la Banque ne se
justifie que par le caractère commercial et non financier de la transaction
(l’achat et la revente doivent être réels non fictifs). A cet égard, il y a lieu de
rappeler que si la Mourabaha, telle que pratiquée par les Banques Islamiques, est
une opération de vente à terme, l’opération de crédit n’est qu’un accessoire à
l’opération commerciale, laquelle constitue la seule justification de la
rémunération perçue par la Banque même si le paiement différé entre en ligne de
compte dans la différence de prix.
Le prix de revient, la marge bénéficiaire de la Banque et le (s) délai (s) de
paiement doivent être préalablement connus et acceptés par les deux parties.
En cas de retard dans le paiement des échéances, la Banque peut appliquer au
client défaillant des pénalités de retard qui seront logées dans un compte spécial
« Produits à Liquider ». Mais à aucun moment elle ne peut réviser en hausse sa
marge bénéficiaire en contrepartie du dépassement de délai. En outre, en cas de
mauvaise foi du client, la Banque est en droit de réclamer, en sus des pénalités,
un dédommagement des échéances non honorées. Auquel cas, il conviendrait
d’évaluer le préjudice par rapport à des critères objectifs propres à la Banque et
éviter toute référence aux taux d’intérêts.
Après la réalisation du contrat Mourabaha, la marchandise devient la propriété
exclusive et définitive de l’acheteur final et le demeurera quels que soient les
incidents qui peuvent survenir par la suite. Toutefois, la Banque peut prendre un
gage sur les marchandises vendues en garantie du paiement des prix de vente et
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
75
mettre en jeu ce gage le cas échéant. De même, elle peut tenir compte des cas de
mévente du client et accorder à ce dernier un rééchelonnement de son échéancier
sans que cela n’entraîne une majoration de prix.
Les cinq instruments du banking islamique cités ci-dessus sont présents et
applicables dans les principaux marchés de la banque, à savoir :
1- marché des entreprises :
L’offre destinée à cette cible est composée des services suivants :
o Comptes de dépôts
o Services
o Assistance
o Placements
o Financement de l'exploitation par caisse
o Financement de l'investissement
o Financement par signature
o Financement de véhicules
o Règlement des flux de commerce extérieur
o Garanties internationales
2- marché des professionnels :
L’offre destinée à cette cible est composée des services suivants :
o Comptes de dépôts
o Services
o Monétique
o Assistance
o Epargne et placements
o Financement de l'exploitation par caisse
o Financement de l'investissement
o Financement par signature
o Financement de l'immobilier
o Financement de véhicules
o Financement des équipements
o Règlement des flux de commerce extérieur
o Garanties internationales
3 - marché des particuliers :
L’offre destinée à cette cible est composée des services suivants :
o Comptes de dépôts
o Services
o Monétique
o Assistance
o Epargne et placements
o Financement de l'immobilier
o Financement de véhicules
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
76
4- marché international :
A l’international, la Banque Al Baraka met à la disposition de ses clients un
large Réseau International comptant plus de 150 Correspondants Étrangers à
travers le monde entier.
l’offre spécifiée à cette cible se compose des services suivants :
o Règlement des flux de commerce extérieur
o Garanties internationales
Politique de tarification Le principe fondamental du Banking Islamique repose sur l’intervention directe
de la Banque dans les transactions financées par elle. La rémunération qu’elle
perçoit se justifie soit par sa qualité de copropriétaire , aux résultats du projet
financé ( pertes ou profits ) dans le cas d’une Moudharaba ou d’une
Moucharaka, soit par la prestation de commercialisation ou de location de biens
préalablement acquis par elle , dans le cas d’une Mourabaha , d’un Idjar (
Leasing / Location-vente ) ou d’un Salam , soit , enfin par la
fabrication/construction de biens meubles ou immeubles par ses soins ou par des
tiers , dans le cas d’un Istsina‘a.
Cette double vocation est illustrée sur le plan juridique par l’existence de deux
type de clauses dans les contrats de financement régissant la relation entre la
Banque Islamique et ses partenaires :
des clauses financières fixant le montant , la durée et les conditions
générales d’utilisation et de renouvellement de la ligne de financement;
des clauses commerciales, fixant les modalités de la transaction et/ou
opération effectuée dans le cadre de la ligne de financement précitée.
En terme de financement de l'investissement en Algérie, la contribution de cette
banque représente plus de 50 % du total des financements accordés et font par
conséquent de la Banque Al Baraka d'Algérie l'une des premières Banques à
capitaux mixtes (publics et privés étranger ) en la matière.
Politique distribution : la politique de distribution de la banque s’appuie sur le choix d’implantation de
nouveaux siéges et la création de nouvelles agences d’exploitation dans les
régions à fort potentiel d’activités pour renforcer et développer d’avantage le
réseau de distribution de la banque .
le réseau d’exploitation actuel est composé de 17 agences opérationnelles situés
essentiellement à Alger (5), Blida, Constantine, Sétif, Tlemcen, Ghardaia, Batna,
Annaba .
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
77
Politique de communication : La politique de communication d’Al Baraka bank vise a vulgariser, par une
démarche et des techniques, la bancarisation optimale de la population rurale et
urbaine et le développement des argumentaires de vente de ses produits et
services.
Pour se faire les outils les plus utilisés restent des participations régulières aux
foires et salons, des PLV au niveau de l’ensemble de ses agences formant son
réseau de distribution et l’étude des demandes de sponsoring formulées par ses
partenaires et autres tiers.
Chapitre III La présentation d’AL BARAKA BANK, son environnement et sa
stratégie marketing
78
Conclusion du Chapitre
En conclusion la banque AL BARAKA est une banque étrangère de droit
Algérien, bien imprégnée de la culture locale et l’application du régime
islamique constitue sa singularité et sa principale force concurrentielle.
La banque AL BARAKA possède et applique effectivement une stratégie
marketing dans la présentation a fait l’objet de ce chapitre
Evaluer l’efficacité et la fiabilité de ses actions publicitaires dans un
environnement concurrentiel nécessite une approche plus pragmatique à travers
l’application d’une démarche de benchmarking fera l’objet du chapitre suivant.
Chapitre IV :
L’élaboration d’une démarche de
benchmarking relative aux actions de
communication et essai d’application de ses
résultats au cas
d’AL BARAKA BANK
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
79
Introduction du Chapitre :
Afin de pouvoir entamer une démarche de benchmarking en vue de tirer le
meilleur des pratiques des concurrents d’AL BARAKA BANK en matière
d’actions de communication, nous allons essayer à travers ce chapitre
d’établir une étude terrain sous forme d’une enquête par sondage auprès des
clients grand public de la banque en vue de tirer a travers l’appréciation de
ses derniers ce que doit faire leur banque en matière de communication.
Pour se faire ce chapitre a été divisé en 03 sections, à savoir :
Section 1 : présentation de l’enquête
Section 2 : analyse et interprétation des résultats
Section 3 : synthèse et extrapolation des résultats
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
80
SECTION I: Présentation de l’enquête
Toute étude scientifique doit avoir une assise terrain qui confirme dans la
majorité des cas la faisabilité du procédé et la praticabilité des résultats
obtenus. C’est le cas de notre recherche portant sur l’élaboration d’une
stratégie de communication commerciale en utilisant une démarche de
benchmarking, où une enquête par sondage a été réalisée auprès de la cible
dont la méthodologie se résume dans les aspects suivants :
I-1 Méthodologie de l'enquête
Pour élaborer notre enquête nous avons procédez en premier par une phase
documentaire reprenant l’essentiel des supports techniques sensés enrichir
davantage la prospection. Les résultats de cette phase sont résumés en deux
chapitres ; le premier porte essentiellement sur le benchmarking dans ses
multiples facettes et le second sur la communication externe et sa spécificité
en milieu bancaire.
Une étude quantitative dotée d’hypothèses, vient complétée le tout avec
l’élaboration d’un questionnaire adressé aux clients grand public d’AL
Baraka bank.
I-2 les Objectifs de l’enquête ;
A travers notre enquête nous avons tentez de réaliser un objectif précis, ce
dernier consiste essentiellement à user d’une démarche de benchmarking en
vue d’identifier, dans un premier temps, les méthodes et outils de
communication commerciale utilisées par les concurrents d’Al Baraka bank
pour cibler leurs clientèles. Et tenter dans un deuxième temps d’utiliser ces
même outils et techniques recensés dans l’élaboration d’un avant projet de
stratégie de communication propre à Al Baraka bank.
I-3 Les hypothèses de l’enquête
Afin de donner une orientation scientifique à notre enquête terrain, nous
avons établi les hypothèses suivantes :
- les clients grand public d’Al Baraka bank confirmeront leur fidélité si
cette dernière communiquer davantage avec eux
- un acheminement direct du message à communiquer constitue le canal
de transmission le plus approprié à la nature des clients grand public
- à l’instar des autres banques de renommée, grandes utilisatrices de
publicité média, les clients grand public d’Al Baraka bank
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
81
souhaiteraient bien voir leur banque communiquer avec eux au même
rythme et à la cadence.
I-4 L'échantillonnage :
Choix et taille de l'Echantillon:
Afin de construire un échantillon représentatif de la population étudiée,
l'utilisation de certaines méthodes sera nécessaire.
Notre base de sondage est constituée par l’ensemble des client grand public
d’AL BARAKA- BANK .
Notre échantillon a été déterminé à partir de la méthode d'échantillonnage
non probabiliste. Sa taille initiale était de 110 clients en raison de
l’importante part de marché d’Al Baraka bank.
Nous avons optez pour un échantillon de plus d’un centaine de personnes
pour faire face à l’éventualité de se retrouver lors du dépouillement avec un
grand nombre de questionnaires à écarter.
Pour rappel, le critère d'excellence d'un échantillon reste cependant sa
représentativité et non sa taille et c’est le cas de notre échantillon.
I-5 Le Test du Questionnaire:
Après avoir réalisé une première maquette du questionnaire avec un grand
soin, nous avons procédé à un test des questions sur un nombre restreint. Il
s'agissait de vérifier que les termes utilisés n’étaient pas incompréhensibles
ou trop techniques, ou encore qu'ils n'ont pas des sens différents pour chacun
des répondants.
Pour notre cas le test du questionnaire a été réalisé auprès d’une dizaine de
clients, à qui on a soumis l’ensemble des questions, fort heureusement ils
étaient unanimes pour dire que toutes les questions étaient claires, directes
et facilement compréhensibles.
I-6 Le Mode d’administration du questionnaire:
En vue d’avoir des réponses aux questions posées et de part la nature du
thème traité, nous avons administré le questionnaire par la voie d’entretiens
directs, une méthode de face à face assez souvent utilisée car elle offre
l'avantage de se rapprocher de l'interviewé et d'avoir des réponses a chaud
assez claires et précises.
I-7 L’élaboration du questionnaire et type de questions:
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
82
Nous avons suivie une certaine logique et objectivité pendant l'élaboration
du questionnaire, tout en utilisant des mots, des termes simples et un langage
compris chez les individus de l'échantillon.
Notre questionnaire a été destiné aux clients grand public d’Al Baraka bank,
nous avons pris la précaution de poser le maximum de questions sur le
thème de notre recherche à savoir benchmarking et communication
commerciale tout en respectant l’emplacement des questions par type et par
importance en laissant en dernier les questions signalétiques afin de gagner
la confiance des interviewés.
Lors de la rédaction du questionnaire nous avons utilisez un ensemble de
types et de formes de questions.
Les Questions Ouvertes:
Souvent laissées pour la fin du questionnaire, proposent à l'interviewé de
s'exprimer librement, sur un ou plusieurs points particuliers, dans des termes
qui lui sont propres.
Ex :
Quels sont les aspects qui font l’objet de leurs actions de communication ?
………………………………………………………………………………
Les Questions Fermées:
Qui obligent l'interviewé a faire son choix entre une ou plusieurs
propositions.
Exemple:
Etés vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?
OUI NON
Les Questions à Choix Multiples :
L’interviewé choisit une ou plusieurs réponses dans une liste proposée par
l'interviewer.
Exemple:
Parmi les banques suivante quelles sont celles que vous connaissez bien et
qui communiquent le plus ?
BNP Paribas Housing Bank AGB Bank
Société Général ABC Bank
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
83
Les Questions à échelle sémantique:
Notre choix s'est fixé sur l'échelle de Likert, d'où l'enquêté choisit une
réponse allant du Très faible au très fort.
Exemple:
En utilisant l’échelle suivante, situez le degré de récurrence des actions
publicitaire ?
Mettez une croix X dans la case qui convient
Les Questions filtres
Ce genre de question est nécessaire dans un questionnaire, c’est l’équivalent
d’un piége, son rôle essentielle est de détecter la véracité des réponses
antérieures et pouvoir tracer le fil des idées développées par interviewé.
Dans notre questionnaire la question n° 17 : Quels sont les outils de
communication que vous appréciez en terme de transmission et
d’interprétation du message et que vous aimeriez bien voir AL Baraka les
empruntés dans toutes ses actions de communication ? fait usage d’un filtre
I-8 Réalisation du sondage
Les questionnaires ont été distribués par nos soins et remplie en notre
présence pour permettre d’expliquer les éventuels questionnement à leurs
propos.
- taux de réponse : initialement, nous avons distribuez 110
questionnaires et eu des réponses pour la totalité, soit un taux de
réponse de 100%. Seulement au moment du tri, on s’est aperçu que 04
questionnaires n’étaient pas dûment remplis, certaines des réponses
étaient même paradoxales, ce qui nous a conduit à les éliminés et
réduire ainsi la taille de l’échantillon à 106 clients grand public Al
Baraka bank.
- La durée de l’enquête : L'étude s'est étalée sur la période du 15 Avril
au 15 Mai soit 01 mois
- Les obstacles rencontrés : lors du déroulement de l’enquête, nous avons
eu à affronter un certain nombre d’obstacles, notamment :
Très faible
récurrence
Faible
récurrence
Moyenne
récurrence
Forte
récurrence
Très forte
récurrence
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
84
la contrainte de temps et des coûts de réalisation du sondage nous a
conduit à limiter l'enquête aux clients d’Al Baraka bank résidants à
Alger uniquement
la méfiance des questionnés vis-à-vis des questions posées, malgré
l’anonymat des réponses
la limitation par l’administration d’Al Baraka bank du lieu de
déroulement du sondage à une seule agence (agence de Birkhadem,
N°1 de son réseau) en raison de l’importance de son emplacement
SECTION II : Analyse et interprétation des résultats
Dans le but de traiter les informations et après avoir validé les
questionnaires, Nous avons effectué le traitement des questions à l'aide du
logiciel "SPSS" 8.0 (Statistical Package for Social Sciences) avec deux
niveaux de tri ; tri à plat et tri croisé.
Les résultats sous forme de graphiques et de tableaux étaient les suivants :
II-1 Traitement et analyse des résultats :
-tri a plat
1 Etés vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?
client dés l'installation
oui; 18,90%
non; 81,10%
Le tableau ci-dessus montre que 18.90 des interrogés seulement sont des
clients depuis l’installation de la banque en Algérie contre 81,10 qui ne le
sont pas. Ce qui donne une idée sur le travail de fond que cette banque a dû
faire pour constituer son actuel capital clients.
client des l'installation
Pour cent fréquence
oui 18,90% 20
Non 81,10% 86
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
85
2 vous étés clients depuis combien de temps ?
depuis combien de temps
% fréquence
6 mois 11,59% 10
1 année 32,55% 28
2 année 18,62% 16
3 année 7,03% 6
Plus 30,21% 26
depuis combien de temps
6 mois; 11,59%
1 année;
32,55%
2 année;
18,62%
3 année; 7,03%
plus; 30,21%
La lecture de ce graphe nous montre que 32,55 des interrogés sont des
clients depuis 1 année et que 18,62, 11,59, 7,03 sont respectivement
clients depuis 2 ans, 6 mois et 3ans alors que presque le plus grand
pourcentage soit 30,21 des interrogés sont des client depuis plus de 3
année.
3 Quelles sont les raisons de votre choix ?
les raisons du choix oui% fréquence
taux d'intérêt 3,80% 4
qualité de services 37,70% 40
rapidité de la prestation 37,70% 40
système islamique 81,10% 86
proximité des agences 18,90% 20
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
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BARAKA BANK
86
les raison du choix de la banque
taux d'intérêt;
3,80%
qualité de
services;
37,70%
rapidité de la
préstation;
37,70%
systeme
islamique;
81,10%
proximité des
agences ;
18,90%
A travers ce tableau, on constate que 81,10 des clients ont choisi la banque
par rapport essentiellement à l’application du système islamique et non pas
pour des raisons de service rendu, la qualité de service et la rapidité de la
prestation viennent en 2émé position avec le même pourcentage soit 37,70
des clients.le reste du pourcentage est départagé entre le taux d’intérêt et la
proximité des agences soit respectivement 3,80 et 18,90.
4 Quels type de services souscrivez vous auprès de votre banque AL
Baraka ? TYPE DE SERVICE oui fréquence
Opération de caisse 52,80% 56
opération de crédit 58,50% 44
D’après le tableau ci-dessus on constate que 58,50 des clients sont
souscrits pour des opérations de crédit et que 52,80 sont souscrits pour des
Type de service
Operation de
caisse; 52,80% Operation de
Credit; 58, 50%
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
87
opérations de caisse. Cette prédominance pour les opérations de crédit est
justifiée par la politique de l’Etat en matière de crédit de consommation qui
offre la possibilité au grand public de bénéficier d’un certain nombre de
services bancaires.
5 Comment évaluez vous la qualité de la prestation au niveau dAL Baraka
bank ?
La qualité de service
pas du tout
satisfait fréquence
pas satisfait
fréquence néant fréquence satisfait fréquence tré
atisfait fréquence
la rapidité 3,80% 4 13,20% 14 11,30% 12 58,50% 62 13,20% 14
la fiabilité 1,90% 2 3,80% 4 15,10% 16 67,90% 72 11,30% 12
l'amabilité du personnel
1,90% 2 11,30% 12 17% 18 32,10% 34 37,70% 40
Pour des raisons d’objectivité, la présentation graphique des résultats se fera
critère par critère.
la rapidité du service
pas du tout
satisfait;
3,80%pas satisfait;
13,20%
néant; 11,30%
satisfait;
58,50%
tré satisfait;
13,20%
Dans le tableau ci-dessus relatif à la rapidité du service, 58,50 des clients
sont satisfait et 13,20 sont très satisfait alors que 13,20 ne le sont pas
.11,30 ne s’intéresse pas à cet aspect et 3,80 ne sont pas du tout satisfait
de la rapidité de service. D’une manière générale les clients grand public
sont globalement satisfait de la rapidité de la prestation auprès de leur
banque
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
88
la f iabilité du service
pas du tout
satisfait; 1,90%
pas satisfait;
3,80%
néant; 15,10%
satisfait;
67,90%
tré satisfait;
11,30%
En se qui concerne la fiabilité de service on remarque que 67,90 sont
satisfait contre 11,30 qui sont très satisfait et que 3,80 ne sont pas
satisfait alors que 15,10 n’ont pas d’avis, 1,90 des clients sont pas du
tout satisfait de la fiabilité de service.
En fin et en se qui concerne l’amabilité du personnel 37.70% sont très
satisfait de l’amabilité du personnel et 32.10% des clients exprime leur
satisfaction.
17% n’ont aucun avis alors que 11.30% ne sont pas satisfait et 1.90% des
clients ne sont pas du tout satisfait. en terme de ses résultats en déduit que le
personnel de contact de cette banque est très apprécié par la clientèle surtout
sur les aspects liés à l’accueil et la prise en charge immédiate des clients.
l'amabilité du personnel
pas du tout
satisfait; 1,90%
pas satisfait;
11,30%
néant; 17%
satisfait; 32,10%
trés satisfait; 37,70%
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
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BARAKA BANK
89
6 Trouvez vous quAL Baraka bank communique suffisamment avec sa
clientèle ?
la suffisance de communication de la banque
oui fréquence non fréquence
communique suffisamment
41,50% 44 58,50% 62
communique suff isament
oui; 41,50%
non; 58,50%
D’après le tableau ci-dessus 41.50% des clients trouvent que la banque
communique suffisamment avec eux tandis que la majorité soit 58.50%
d’entre eux disent qu’elle ne communique pas suffisamment avec sa
clientèle. On constate que plus que la moitié des personnes interrogées
confirment la carence de communication au niveau de leur banque
7 En utilisant l’échelle suivante, situez le degré de récurrence des actions
publicitaire ?
le degré de récurrence
tré faible
fréquence faible fréquence moyenne fréquence forte fréquence tré
forte fréquence
récurrence 9,15% 4 9,15% 4 59,03% 26 13,73% 6 9,15% 4
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
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BARAKA BANK
90
Le tableau ci-dessus montre que parmi les 41,50% des interrogés qui ont dit
que la banque communique, 59.03% soit la majorité, trouvent que la
récurrence des actions publicitaires est moyenne. 13.73% jugent qu’elle est
de forte récurrence alors que 9.15% du total trouvent simultanément que la
récurrence est très forte, faible et très faible. On constate que même pour
ceux qui trouvent que la dite banque communique, la redondance et la
récurrence des messages émis reste moyenne et pas suffisamment
imposantes
8 Quel est le canal fréquemment emprunté par AL Barak bank pour
acheminer ses actions de communication ?
Le Canal fréquemment emprunté pour centrages fréquence
journaux 31,80% 14
Internet 9,15% 4
TV/radio 13,73% 6
plv 68,19% 30
journaux;
31,80%
internet; 9,15%
tv/radio; 13,73%
plv; 68,19%
Recurrence de la communication
trés faible; 9,15%
faible; 9,15%
moyenne; 59,03%
forte; 13,73% trés forte; 9,15%
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
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BARAKA BANK
91
Dans le tableau ci-dessus on remarque que 68.19% des clients trouvent que
la Publicité sur Lieu de Vente (PLV) reste l’outil le plus utilisé par Al
Barak bank pour communiquer avec sa clientèle contre 31.80% pour les
journaux et 13.73% pour la radio et la télévision et seulement 9.15% pour
l’Internet.
Ces résultats confirment le fait que cette banque n’est pas une grande
utilisatrice de la publicité media (31.80 pour les journaux et 13.73 pour la
radio et TV) et encore moins des moyens interactifs tel que le web. Son
réseau d’agence constitue apparemment le canal le plus approprié dans
l’acheminement de ses actions de communication, mais est-il le plus
efficace ?
9 Souhaitez vous voir AL Barak bank vous communiquez d’avantage ?
oui fréquence non fréquence
al baraka communique d'avantage 96,20% 102 3,80% 4
souhaitez vous que al baraka communique
d'avantage
oui; 96,20%
non; 3,80%
D’après le tableau ci-dessus la majorité des questionnés, soit 96.20%
souhaitent qu’Al Barak bank communique d’avantage avec eux contre
seulement 3.80% des clients qui répondent par Non. Ce pourcentage de
réponses est très significatif, il témoigne du manque de communication dont
souffrent les clients de cette banque et du manque d’interactivité entre le
prestataire et sa cible.
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
92
10 Quels sont les supports autour desquels aimeriez vous qu’AL Baraka
bank vous communique ?
les supports que vous aimez qu'elle vous communique avec
pourcentage fréquence
publicité média 45,30% 48
promotion des ventes 43% 36
plv 28,30% 30
marketing direct 28,30% 30
site Internet 39,60% 42
pub média;
45,30%
promotion des
ventes; 43%plv ; 28,30%
marketing direct;
28,30%
site internet;
39,60%
D’après ce tableau, 45.30% des clients souhaitent que leur banque fasse
appel à la publicité média pour dialoguer alors que 43% préfèrent les
promotions de vente, 39.60% sont plus up to date et préfèrent l’usage des
NTIC, précisément le site web de la banque, alors que le marketing direct et
la publicité sur lieu de vente (PLV) sont préférés par 28.30% des clients
seulement.
Cela signifie que les clients de cette banque ont besoin de la voir apparaître
souvent dans leur environnement immédiat, dans les journaux, à la TV,
etc….afin de la sentir très proche de leurs préoccupations quotidiennes.
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
93
11 A votre avis, quelles sont les banques qui communiquent le plus en
Algérie ?
les banques qui communique le plus
pourcentage fréquence
banques privés
77,40% 82
banques publiques
22,60% 24
banques privés;
77,40%
banques
publiques; 22,60%
En tenant compte des résultats du tableau ci-dessus 77.40% des interrogés
confirment que les banques privés communiquent plus que les banques
publiques (22.60% seulement).
Quelles soient nationales ou internationales, les banques privées font preuve
d’un grand professionnalisme en terme de présence et de gestion à long
terme de la relation client en créant des passerelles de communication où
sont impliqués des spécialistes en la matière.
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
94
12 Parmi les banques suivantes quelles sont celles que vous connaissez bien
et qui communiquent le plus ?
les autres banque qui communique
OUI fréquence
BNP Paribas 60,40% 64
Société Général 83,00% 88
AGB 9,40% 10
Housing Bank 3,80% 4
ABC 11,30% 12
les banques qui communique
60,40%
83,00%
9,40%3,80%
11,30%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
BNP Paribas Société
Général
AGB Housing
Bank
ABC
D’après le tableau ci-dessus 83% des interrogés trouve que Société Générale
occupe la première place en matière de communication devant BNP Paribas
avec 60.40% le reste, soit respectivement 9.40%, 3.80%, 11.30% des
réponses est départagé entre AGB, Housing bank et ABC. Il est à signaler
que ce sont des banques privées étrangères dont l’installation en Algérie est
relativement récente, convaincus que la pérennité est conditionnée par un
capital client entretenu et même privilégié.
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
95
13 Quels sont les aspects qui font l’objet de leurs actions de
communication ?
les aspects de leurs actions publicitaires
oui non fréquence oui fréquence non
taux d'intérêt 57,70% 45,30% 58 48
taux d'intérêt
oui; 57,70%
non; 45,30%
En constate que 57.70% des interrogés trouvent que les actions de
communication des banques concurrentes mettent l’accent sur le taux
d’intérêt appliqué chez eux tandis que 45.30% trouvent que ces dernières
portent sur d’autres aspects tels que la proximité des agences, la qualité de la
prestation et enfin l’image de l’institution.
14 Quels sont les outils de communication les plus utilisés par ces
dernières ? pourcentage fréquence
publicité 60,40% 64
mécénat 1,90% 2
marketing direct 17,00% 18
publicité par événement 22,60% 24
relations publiques 47,20% 50
PLV 26,40% 28
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
96
60,40%
1,90%
17,00%22,60%
47,20%
26,40%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%
publicité
méc
énat
mar
ketin
g dire
ct
publicité
par
éve
nem
ent
relatio
n pub
lique
s
PLV
Dans le tableau ci-dessus 60.40% des clients trouves que les banques
concurrentes utilisent la publicité media pour communiquer alors que
47.20% trouvent qu’elles utilisent les relations publiques et la PLV avec
26.40% suivies par la publicité événementielle avec 22.60% pour les
publicités par événements alors que 17% trouvent que le marketing direct est
le plus utilisé et enfin seulement 1.90% pour le mécénat.
Apparemment la publicité reste l’outil de communication le plus efficace et
le plus probant même pour les produits bancaires, la preuve ça a marqué le
grand public
15 Quels sont les éléments et les aspects les plus attrayants dans les actions
de communication des dites banques ?
pourcentage fréquence
les moyens utilisés 39,60% 42
le fond du message 47,20% 50
la forme du message 26,40% 28
les personnages mis en jeu 34,00% 36
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
97
les éléments les plus attrayants des aurtes
banque
les moyens
utilisés;
39,60%
le fond du
message;
47,20%
la forme du
message;
26,40%
les
personnages
mis en jeu;
34,00%
D’après le tableau ci-dessous les interrogés trouvent que le fond du message
est l’élément le plus marquant dans la communication des autres banques
avec 47.20% des réponses. Alors que 39.60% trouvent que c’est les moyens
utilisées pour transmettre le message sont les plus attrayant tandis que 34%
des interroges trouvent les personnages mis en jeu sont les plus attrayant
dans les messages publicitaire contre 26.40% qui trouvent que c’est la forme
du message qui est le plus attrayant dans les actions de communication des
autres banques.
16 Quelles sont les informations sur lesquelles. Souhaiteriez vous voir AL
Baraka bank vous les transmettre ?
pourcentage fréquence
la promotion 49,10% 52
l'image de la banque 22,60% 24
les procédures de la banque 34,00% 36
l'offre de la banque et sa spécificité 49,10% 52
l'utilité de banque dans la vie courante 22,60% 24
le contenu social de la banque 28,30% 30
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
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BARAKA BANK
98
la promotion; 49,10%
son image; 22,60%
ses procédures ;
34,00%
son offre sa
spécificité; 49,10%
son utilité dans la vie
courante; 22,60%
son contenu social ;
28,30%
D’après les résultats du tableau ci-dessus 49.10% des clients souhaitent avoir
des informations et sur la promotion et sur l’offre globale ; sachant que seule
EL MOURABAHA est médiatisée et suffisamment connue par le grand
public de la banque. alors que 34% souhaitent avoir de façon continue des
informations sur les procédures de certaines opérations et 28.30% souhaitent
des informations concernant le contenu social de la banque tandis qu’une
communication portant sur l’image et l’utilité de la banque ne sont
demandés que par 22.60% des interrogés.
17) Quels sont les outils de communication que vous appréciez en terme de
transmission et d’interprétation du message et que vous aimeriez bien voir
AL Baraka les empruntés dans toutes ses actions de communication ?
pourcentage fréquence
publicité média 69,90% 72
promotion des ventes 17% 18
PLV 20,80% 22
marketing direct 24,50% 26
site internet 31,10% 34
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
99
les outils appéciez
publicité média;
69,90%
promotion des
ventes; 17%
PLV; 20,80%
marketing
direct; 24,50%
site internet;
31,10%
D’après les résultats obtenus 69.90% des réponses concernent la publicité
media ce qui confirme les réponses de la questions n°10, seulement 31.10%
d’entre eux souhaitent bien voir leur banque utilisée pleinement son site web
et 24.50% optent pour le marketing direct, pour la PLV, outil très prisé d’AL
BARAKA BANK, seul 20.80 % des clients interrogés préfèrent passer aux
agences pour être informés considérant la PLV comme outil de
communication efficace et enfin juste 17% déclarent la promotion des ventes
comme outil de transmission et d’interprétation des messages émanant de
leur banque.
18 Souhaiteriez vous qu’AL Baraka communique avec vous directement et
sans intermédiaires par le biais de prospectus et brochures que vous recevez
par courrier ?
pourcetage fréquence
directement 62,30% 66
par les outils de communication de masse 37,70% 40
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
100
Le tableau ci-dessus montre que 62.30% des clients souhaitent que la banque
leur communique directement sans le moindre intermédiaire exprimant
ainsi un souhait tant désiré de voir leur banque se rapprochée davantage
d’eux, alors que seulement 37.70% des clients, soit la moitié, préfèrent que
la banque les communique par les outils de communication de masse.
19) quel est votre sexe ?
pourcentage fréquence
homme 59,90% 54
femme 49,10% 52
SEXE
homme; 59,90%
femme; 49,10%
La lecture du tableau ci-dessus montre que 59.90% des interrogés sont de
sexe masculin, et 49.10% de sexe féminin.
comment ont vous communique
directement; 62,30%
par les outils de communication
de masse; 37,70%
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
101
20) quel est votre tranche d’age ?
Pour cent Fréquence
21-25 ans 20,75% 22
26-30 ans 16,98% 18
31-35 ans 3,77% 4
36-40 ans 22,64% 24
plus de 40 ans 35,85% 38
20,75%
16,98%
3,77%
22,64%
35,85%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
21-25 ans 26-30 ans 31-35 ans 36-40 ans plus de 40
ans
Le tableau ci dessus nous montre que le plus grand pourcentage équivalent à
35.85% représente les clients d’un age supérieur à 40 ans c’est généralement
des personnes qui ont une situation sociale et remplissent les conditions
exigées par cette dernière. Suivi par les 36 et 40 ans avec 22.64%.
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
102
22) quelle est votre situation familiale ?
Pour cent Fréquence
célibataire 43,40% 46
marié 56,60% 60
situation familiale
célibataire;
43,40%marié; 56,60%
A travers ce tableau, on constate que le pourcentage total est départagé en
deux parties, soit 56.60% des interrogés sont mariés et 43.40% sont
célibataires. La majorité des clients de cette banque sont père de famille
dont les choix sont fondés et objectifs
21) quelle est votre catégorie socio professionnelle ?
Pour cent Fréquence
étudiant 7,55% 8
cadre supérieur 37,74% 40
salarié 50,94% 54
chômeur 3,77% 4
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
103
catégorie socio professionnelle
etudiant; 7,55%
cadre
supérieur;
37,74%salatié; 50,94%
chomeur;
3,77%
Ce tableau nous confirme les résultats de la question précédente ; 50.94%
des clients interrogés sont des salariés ou bien des cadres supérieurs avec
37.74% , alors que 7.55% des interrogés sont des étudiants et 3.77% des
chômeurs.
22) quel est votre revenu ? Pour cent Fréquence
moins de 12000 DA 7,55% 8
entre 12000-20000 DA 13,21% 14
entre 20000-30000 DA 37,74% 40
plus de 30000 DA 41,51% 44
7,55%
13,21%
37,74%41,51%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
moins de
12000DA
entre 12000-
20000DA
entre 20000-
30000DA
plus de
30000DA
La lecture du tableau ci-dessus, confirme encore une fois les résultats
précédents.
41.51%, des clients déclarent avoir un revenu qui dépasse les 30.000DA
donc c’est des cadres et salariés qui désirent nouer des relations de long
terme avec leur banque susceptible de leur assurer l’avenir. Ces derniers sont
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
104
suivis par ceux des 20.000/ 30.000DA et enfin un très faible pourcentage
(7.55%) pour ceux dont le revenu est inférieur au SMIG.
-tri croisé
Dans une tentative de croiser les réponses à la question n°9 avec celles de la
question n°18, les résultats sont les suivants :
oui; 32
non; 19
La majorité des clients favorables à voir leur banque communiquée
davantage souhaitent que cette dernière emprunte la voie directe pour plus
de rapprochement et de complicité entre prestataire et client
- Dans une deuxième tentative de croiser les réponses à la question n°6 avec
celles de la question n°9, les résultats sont les suivants
communique d’avantage
suffisance de communication
non oui
non 1 30
oui 1 21
communique d’avantage
Communication
directement
non oui
oui 2 62
non 2 38
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
105
non; 30
oui; 21
SECTION III: Synthèse et extrapolation des résultats
Il est à signaler que l’ensemble des clients questionnés de sexe masculin
majoritairement (59.90% contre 49.10% de sexe féminin.), d’un age
supérieur à 40 ans, appartenant à la catégorie professionnelle des cadres et
salariés dont les revenus dépassent les 30.000 DA, mariés (56.60%) et père
de famille soucieux de leur avenir et celui de leur progéniture désirent nouer
des relations durables avec AL BARAKA BANK qui s’étendent dans le
long terme.
L’essentiel du capital client d’ AL BARAKA BANK ne s’est consolidé qu’à
partir de l’année dernière 32,55 contre seulement 7,03 il y’a 3ans ce
qui donne une idée sur le travail de fond que cette banque a dû faire surtout
en terme de service rendu, de qualité de service et de rapidité de la prestation
d’ailleurs sont la totalité des interrogés sont soit satisfait soit très satisfait de
la qualité de service offerte avec 67,90 pour la rapidité et58,50 pour la
fiabilité de services et 37.70% l’amabilité de son personnel de contact, très
apprécié pour la qualité de l’accueil qui leur réservent et la prise en charge
immédiate de leurs préoccupations.
Cependant la principale raison du choix d’ AL BARAKA BANK ,
exprimée à l’unanimité par 81,10 des clients interrogés reste son caractère
spécifique lié à l’application du système islamique dans toutes ses
prestations.
En matière de souscriptions 58,50 des clients procèdent à des opérations
de crédit contre 52,80 pour des opérations de caisse. Ceci s’explique par
l’octroie de crédits de consommation surtout le crédit véhicule, qui offre la
possibilité au grand public de bénéficier d’un certain nombre de services
bancaires.
Plus de la moitié des interrogés (58.50%) estiment qu’ AL BARAKA
BANK ne communique pas suffisamment avec sa clientèle et dans les peu
de cas où elle communique, la redondance et la récurrence des messages
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
106
émis reste moyenne et pas suffisamment imposantes (59.03%).
AL BARAKA BANK n’est pas une grande utilisatrice de la publicité media
(31.80 pour les journaux et 13.73 pour la radio et TV) et encore moins des
moyens interactifs tel que le web.
la Publicité sur Lieu de Vente (PLV) reste l’outil le plus utilisé par cette
dernière pour communiquer avec 68.19% des réponses
Coté clients, ils sont 45.30% à souhaiter voir leur banque faire appel à la
publicité média pour dialoguer suivie de la promotion et de l’usage de son
site web alors que 28.30% de ces derniers préfèrent la P¨LV ce qui donne
une idée sur la carence de communication ressentie par ces derniers et leur
souhait de voir leur banque omniprésente dans leur quotidien et fasse partie
de leur vie.
Ces mêmes clients confirment que les banques privées communiquent plus
que les banques publiques (77.40% contre 22.60% seulement) la Société
Générale, un des principaux concurrent d’ AL BARAKA BANK à été
souvent citée (83%) suivie par BNP Paribas ( 60.40%). Les actions de
communication des banques concurrentes mettent l’accent beaucoup plus
sur le taux d’intérêt appliqué chez que sur d’autres aspects tels que la
proximité des agences, la qualité de la prestation et enfin l’image de
l’institution. Aussi l’outil de communication le plus usité par même banques
concurrentes est essentiellement la publicité media avec 60.40% des
réponses qui le confirment, les relations publiques viennent en deuxième
position (47.20%) alors que la PLV est rarement citée car les clients qui l’a
considère comme partie prenante du contenu et du décor des agences
bancaires.
Les membres de l’échantillon trouvent que le fond du message publicitaire
est l’élément le plus marquant dans la communication des autres banques
avec 47.20% des réponses. les moyens utilisées pour transmettre le message
et les personnages mis en jeu viennent après avec respectivement 39.60% et
34% des réponses alors que la forme du message vient en dernier (26.40%)
ce qui devrait inciter AL BARAKA BANK à s’inspirer de cette approche
vue que l’acte d’achat d’un produit bancaire est un acte réfléchi, fondé et
calculé et le client doit être suffisamment convaincu pour passer à l’acte.
D’un autre coté, les clients d’ AL BARAKA BANK souhaitent bien avoir
des informations plus détaillées, plus précises et plus actualisées sur les
différentes offres de promotion lancées par leur banque le long de l’année.
Suivi de détails sur l’offre globale de la banque, Il est à signaler que
beaucoup d’interviewés déclarent ne connaître que l’offre EL
MOURABAHA alors qu’ AL BARAKA BANK offre un éventail de produit
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
107
assez large dont le détail est développé au niveau de la section III du
chapitre 3 relatif à la présentation de la banque.
Encore une fois les interviewés confirment leur souhait de voir leur banque
empruntée des outils de communication de masse -pub média- (69.90%)
d’une part et la dynamisation du son site web de la banque d’une autre part
alors que pour la PLV, outil principal de communication d’AL BARAKA
BANK, vient après.
En fait 62.30% des clients interrogés souhaitent pour des raisons d’efficacité
et de professionnalisme, que la banque leur communique directement sans
le moindre intermédiaire alors que seulement 37.70% de ces derniers, soit
presque la moitié, préfèrent que la banque les communique par les outils de
communication de masse.
A la lecture des résultats globaux, l’ensemble des hypothèses de l’enquête
sera confirmé et valable que ce soit par rapport au besoin de
communication exprimé ou au canal approprié.
La représentativité confirmée de l’échantillon nous permet enfin,
d’extrapoler l’ensemble des résultats obtenus à l’ensemble des clients
grand public d’ AL BARAKA BANK.
Chapitre IV L’élaboration d’une démarche de benchmarking relative aux
actions de communication et essai d’application de ses résultats au cas d’ AL
BARAKA BANK
108
Conclusion du Chapitre :
A partir de cette étude des résultats ont été obtenus et regroupés dans une
synthèse en vue de les généraliser sur les clients d’AL BARAKA BANK.
Une approche analytique des actions de communications des grandes
banques concurrentes a été faite et suivie par une réponse aux hypothèses de
l’enquête en les confirmant en totalité.
Une proposition de grands axes d’une stratégie de communication sensée
combler les lacunes de la communication actuelle au niveau d’AL
BARAKA BANK sera proposée dans la conclusion générale.
109
Conclusion générale
L'objectif d'un benchmarking est de définir les meilleures pratiques des
concurrents directs, indirects ou des non concurrents. De nombreux dirigeants se
basent sur cette démarche pour prendre des décisions de niveau stratégique.
Appliqué au domaine des banques, le benchmarking permet à celles-ci
d'identifier des sources possibles d'amélioration pour accroître leur degré de
compétitivité et atteindre l'excellence.
Nous avons tentez d’adopter cette démarche en vue de repérer, dans un premier
temps les facteurs clés du succès des actions de communications des concurrents
d’AL BARAKA BANK , de les adaptés à ses particularités et d’en faire, dans un
deuxième temps , une stratégie de communication commerciale réussie. Il est à
signaler que le succès d’une telle action, valable pour notre cas, n’est garanti que si
un certain nombre de conditions sont présentes, comme l’étude continue dans le
temps de la concurrence et le respect d’une méthodologie rigoureuse en matière de
pratique du benchmarking.
Ce résultat nous conduit à la confirmation de la 1ére, la 2éme et 4éme hypothéses.
En quoi une démarche de benchmarking servirait à l’élaboration d’une
stratégie de communication commerciale réussie et efficace pour Al Baraka
Bank ?
Telle est notre problématique. En réponse à cette dernière, nous
pouvons citer ce qui suit :
Il ne suffit pas seulement de collecter des données pour la réalisation d'un
benchmarking, mais l'étape la plus importante après l'analyse des informations
collectées, c'est la valeur ajoutée que peut apporter une telle réalisation.
AL BARAKA BANK n’étant pas grande utilisatrice des outils de communication
externe les plus pertinents, souvent empruntés par ses concurrents les plus
redoutables, se donne la possibilité, en usant d’une démarche de benchmarking
ciblé, fine et précise, de s’aligner et pourquoi pas de surpasser ses rivales réputés
comme étant professionnels de la finance et du marketing bancaire.
A travers notre étude pratique, nous avons pu montré cela pour l’outil de la
publicité media que l’ensemble des membres de l’échantillon considéré comme le
plus efficace et le mieux adapté à la spécificité du secteur, en fait ceci nous
emmène à la confirmation encore une fois de la 3éme hypothèse relative au fait
110
que La publicité média reste un outil de communication aussi précis et
efficace en milieu bancaire qu’en m’importe quel autre milieu.
- Remarques et suggestions :
En terme de résultats de cette étude nous pouvons citer ce qui suit :
AL BARAKA BANK est une banque de renommée pour le quasi majorité de
ses clients
L’application du régime (la charia) islamique reste la principale particularité
de la banque AL BARAKA et source de l’affluence de ses clients
La force de vente de type sédentaire d’AL BARAKA BANK qualifié comme
étant dynamique et accueillante est très appréciée par la majorité des clients
Cependant nous avons repéré lors de nos innombrables passages à cette banque
les aspects plutôt négatifs suivants :
L’offre globale proposée par AL BARAKA BANK n’est pas suffisamment
médiatisée, seuls quelques produits bancaires sont connus par la majorité de
sa clientèle
La pratique du benchmarking ne fait pas partie de la culture managériale
d’ AL BARAKA BANK qui est pour le moment la seule banque islamique
en Algérie
AL BARAKA BANK ne communique pas suffisamment avec sa cible,
comme le font la majorité de ses concurrents
La participation aux foires et salons et PLV au niveau des agences
constituent les outils de communication les plus utilisés par AL BARAKA
BANK, alors que pour les professionnels du marketing bancaire la PLV fait
partie prenante de l’environnement interne des agences
Le site Web actuel d’ AL BARAKA BANK ne rempli pas sa mission de
vitrine de l’institution, il n’est pas interactive d’ailleurs sa dernière mise à
jour date de 2006
- Suggestions :
A l’issue de notre étude nous allons tenter de proposer aux décideurs de cette
banque un avant projet de stratégie de communication commerciale à partir
de la démarche de benchmarking entretenue et dont les principaux axes sont
résumés dans ce qui suit :
111
Axe 1 : faire appel, à l’instar de ses concurrents, aux outils et techniques de la
communication media, précisément la publicité, ce mixage entre le son et l’image
reste très efficace en milieu bancaire et le recours fréquent des concurrents à cet
outil n’est que la confirmation que ses résultats sont probants.
Axe 2 : l’accent doit être mis sur les aspects liés au contenu du message à
communiquer et sur les moyens utilisés pour le faire parvenir à la cible sachant
que ce sont les deux aspects pivot qui font la réussite des messages publicitaire
des principales banques concurrentes.
Pour se faire AL BARAKA BANK doit faire appel en premier lieu, aux
professionnels de la publicité pour s’assurer une copy strategy faisable et efficace
en terme de réalisation des objectifs fixés, et en deuxième lieu sélectionner pour
véhiculer les messages émis, les meilleurs mass media en terme d’audimat, de
thématique et de renommée.
Axe 3 : l’optimisation de l’usage de son site web, étant la vitrine interactive de la
banque, ce dernier doit être actualisé, redynamiser, moderniser et conçu de
manière à provoquer l’attrait d’un grand nombre de visiteurs surtout que et le
marché et le client sont de plus en plus porté sur l’usage des NTIC, le
développement et la généralisation future du e-banking incitent AL BARAKA
BANK de se mettre au diapason de la mondialisation.
Axe 4 : en plus de l’application du régime islamique, tenter de se singulariser par
une politique de marketing direct où AL BARAKA BANK usera davantage de
mailing, phoning, envoi permanent à ses clients de prochures et prospectus
relevant de l’activité globale de la banque et ne pas se contenter de PLV au
niveau de son réseau d’agences.
Cette action est recommandée suite aux souhaits exprimés par la majorité des
clients de la banque de voir AL BARAKA BANK aussi présente dans leur vie
sociale que dans leur quotidien.
Si non pour des raisons de coûts, limiter les actions de marketing direct aux
occasions relatives aux fêtes religieuses pour marquer davantage sa présence.
Axe5 : donner une grande importance aux budgets de communication qui doivent
être conséquent a chaque fois vue l’impact des dépenses de communication
efficace sur le volume des ventes.
La question de ventilation du dit budget sur les principaux outils de
communication retenus est d’une importance primordiale.
Le résumé :
Avec un marché caractérisé par une forte concurrence et une clientèle très
exigeante, les établissements financières se voient menacées et donc obligées de
communiquer avec leur clientèle dans l’objectif d’une part de valoriser son
identité et son image auprès des différents publics qui l’intéressent et d’autre
part de convaincre les cibles sélectionnées d’acheter ou de racheter.
Afin de gagner du temps et de l’argent, les banques d’aujourd’hui trouvent la
démarche du banchmarking un outil indispensable pour se comparer aux
meilleures pratiques du marché, et d’en tirer parti. Cette démarche est utilisée
dans toutes les stratégies élaborer par la banque, notamment la stratégie de
communication qui est le sujet de notre étude.
De ce fait, et dans le cadre théorique, ce mémoire a été partagé en deux
chapitres, le premier était sur le benchmarking, dans lequel on a mis en cause les
titres essentiels nécessaires à comprendre cette démarche, et le second, portait
essentiellement sur la communication commerciale au milieu bancaire qui a été
le résumé de toutes les information qu’on a jugé nécessaire pour notre étude.
Pour mettre en œuvre les points théoriques déjà cités, nous nous sommes aidés
par un questionnaire réalisé au niveau des agences bancaires, dans le but
d’élaborer une stratégie de communication efficace pour la banque. Cela a été
réalisé à l’aide de l’outil de benchmarking qui nous a servis à la collecte
d’informations relatives aux concurrents.
Les mots clés : communication commerciale, benchmarking, marketing bancaire
Bibliographie
Les ouvrages :
- G.J. BALM, Evaluer Et Améliorer Ses Performances : Le Benchmarking,
AFNOR, Paris, 1994.
- J.Brilman, les meilleures pratiques du management, Ed. d’organisation,
Paris 1992
- F. Le Poivre, Benchmarking, concept et méthodologie, Nevao conseil
Montréal, 1998
- J. Gautron, le guide du benchmarking, Ed. d’Organisation, Paris, 2003
- Hermèl laurent, 100 questions pour comprendre le benchmarking,
AFNOR, 2007
- P. Detrie, conduire une démarche de qualité, Ed d’organisation, Paris
1996
- J.J. Harrington, le guide complet d’exécution du benchmarking : gestion
totale du benchmarking, McGraw-colline, New York, 1996
- M. Badoc, Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance, Ed.
revue banque, Paris, 2004
- S. de Cousserques, gestion de la banque, 3éme édition, Dunod, Paris 2002
- M. Badoc, marketing mangement pour les sociétés financière, Ed
d’organisation, Paris, 1997
- G. Caudamine et J Montier, banques et marchés financiers, Economica,
Paris, 1999
- J.Lendrevie- J.Levy- D.Lindon, « MERCATOR », 8éme édition,
DUNOD, Paris, 2006
- D. Zollinger- E .Lamarque, marketing et stratégie de la banque, 4éme
édition, DUNOD, Paris, 2004
- F. Nguyen-Thanh, la communication une stratégie au service de
l’entreprise, Ed ECONOMICA, Paris, 1991
- L.Demont- Lugol, A.Kkempf, M.Rrapidel, C.Scibetta, communication des
entreprises; stratégies et pratiques, 2émé édition, ARMAND COLIN,
Paris, 2008
- C.Lovelock, J. Wirtz, D. Lopert, le marketing des services, édition
Pearson, Paris, 2004
- Jean-Marc Décaudin, la communication marketing, 3éme édition,
Economica, Paris, 2003
Les revues :
- La quinzaine des ressources humaine, N°69, Septembre 1997
- Revue française, « management & conjoncture sociale », n°435, Mai 1994
Sites Web :
- www.albaraka-bank.com
- www.bank-of-algeria.dz
Annexes
ECOLE SUPERIEUR DE COMMERCE
Dans le cadre de notre étude quantitatif, nous étudiants à l’école supérieur de commerce,
option marketing nous voudrions solliciter votre avis pour répondre à nos questions, et nous
tenons à vous informer que vos informations resteront anonymes et confidentielles.
Toutes nos remerciements à l’avance pour votre collaboration.
1 Etés vous client dAL Baraka Bank depuis son installation ?
OUI NON
2 Si, cest non, vous letés depuis combien de temps ?
6 mois 2 années
1 année
3 années
Plus
3 Quelles sont les raisons de votre choix ?
Le taux dintérêt
La qualité du service
Rapidité de la prestation
Lapplication du système islamique
Proximité des agences
Autres, précisez
…………………………………………………………………………………………………
4 Quels type de services souscrivez vous auprès de votre banque AL Baraka ?
Opération de caisse
Opération de crédit
QUESTIONNAIRE
5 Comment évaluez vous la qualité de la prestation au niveau dAL Baraka bank ?
Mettez une croix X dans la case qui convient :
Les prestations Pas du tout
satisfait
Pas
satisfait
Néant Satisfait Très
satisfait
-la rapidité du service
-la fiabilité du service
-lamabilité du personnel
6 Trouvez vous quAL Baraka bank communique suffisamment avec sa clientèle ?
OUI NON
Si, c’est non, passer à la question n9.
7 En utilisant l’échelle suivante, situez le degré de récurrence des actions publicitaire ?
Mettez une croix X dans la case qui convient
8 Quel est le canal fréquemment emprunté par AL Barak bank pour acheminer ses actions de
communication ?
Journaux Télévision / radio
Internet PLV au niveau des agences
Autre, précisez
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
9 Souhaitez vous voir AL Barak bank vous communiquez d’avantage ?
OUI NON
Très faible
récurrence
Faible
récurrence
Moyenne
récurrence
Forte
récurrence
Très forte
récurrence
10 Quels sont les supports autour desquels aimeriez vous qu’AL Baraka bank vous
communique ?
Publicité média Marketing direct
Promotion des ventes Via son site Internet
PLV au niveau des agences
Autres, précisez
…………………………………………………………………………………………………
11 A votre avis, quelles sont les banques qui communiquent le plus en Algérie ?
Le les banques publiques Les banques privés
12 Parmi les banques suivante quelles sont celles que vous connaissez bien et qui
communiquent le plus ?
BNP Paribas Housing Bank
Société Général ABC Bank
AGB Bank
13 Quels sont les aspects qui font l’objet de leurs actions de communication ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
14 Quels sont les outils de communication les plus utilisés par ces dernières ?
Publicité publicité par événement
Mécénat Les relations publiques
Marketing direct PLV ou niveau des agences
Autres, précisez
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
15 Quels sont les éléments et les aspects les plus attrayants dans les actions de
communication des dites banques ?
Les moyens utilisés pour transmettre le message.
Le fond du message (le contenu).
La forme du message
Les personnages mis en jeu
Autres, précisez
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
16 Quelles sont les informations sur lesquelles, Souhaiteriez vous voir AL Baraka bank vous
les transmettre ?
La promotion Son offre actuelle et sa spécificité
Son image Son utilité dans la vie courante des clients
Ses Procédures Son contenu social
Autres, précisez
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
17 Quels sont les outils de communication que vous appréciez en terme de transmission et
d’interprétation du message et que vous aimeriez bien voir AL Baraka les empruntés dans
toutes ses actions de communication ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
18 Souhaiteriez vous qu’AL Baraka communique avec vous directement et sans
intermédiaires par le biais de prospectus et brochures que vous recevez par courrier ?
Ou bien par voie de canaux de communication de masse pub, promotion, force de vente...) ?
19) quel est votre sexe ?
Homme Femme
20) quel est votre tranche d’age ?
Entre 21 – 25 ans
Entre 26 – 30 ans Entre 31 – 35 ans
Entre 36 – 40 ans plus de 40 ans
22) quelle est votre situation familiale ?
Marié célibataire
21) quelle est votre catégorie socio professionnelle ?
Etudiant salarié
Cadre supérieur chômeur
22) quel est votre revenu ?
Moins De 12000 DA
Entre 12000 20000
Entre 20000 30000
Plus de 30000