MBA ESG - Paris
Management des Activités Culturelles et
Artistiques
LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION DE L’ASSOCIATION DES RESIDENCES ROYALES
EUROPEENNES
THESE PROFESSIONNELLE
Sous la Direction de Madame Belgin Bilge
Septembre 2014
Audrey Joly Alexandra Berry
2
Sommaire Remerciements....................................................................................................................................... 4
Introduction ........................................................................................................................................... 5
I. Revue de littérature ....................................................................................................................... 8
1. Les associations .......................................................................................................................... 9
a. Définition et délimitation de son champ d'action : la loi du 1er juillet 1901 .......................... 9
b. Typologie et classification juridique ..................................................................................... 11
c. Administration et fonctionnement .......................................................................................... 14
d. Les ressources financières de l'association ........................................................................... 15
e. Ressources humaines ............................................................................................................. 18
f. Comptabilité .......................................................................................................................... 19
g. Régime fiscal ......................................................................................................................... 20
2. La stratégie de diversification ................................................................................................ 22
a. Histoire du marketing ............................................................................................................ 22
b. Les stratégies marketing ........................................................................................................ 25
c. Stratégies de diversification .................................................................................................. 30
3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif non culturel ................. 34
a. Secteur principal de l’association ......................................................................................... 34
b. La stratégie de diversification des « Restos du Cœur » : ...................................................... 35
II. Analyse du secteur ................................................................................................................... 37
1. Analyse externe : le marché des associations en France ...................................................... 38
a. Taille, structure et tendances du marché .............................................................................. 38
b. Les publics constitutifs du marché ou Micro environnement ................................................ 41
c. Les tendances du macro-environnement ............................................................................... 45
d. Diagnostic externe ................................................................................................................. 48
2. Analyse interne : l'Association des Résidences Royales Européennes, un Réseau culturel
européen............................................................................................................................................50
a. Présentation générale ............................................................................................................ 50
b. Analyse des ressources .......................................................................................................... 55
c. Compétences et capacité stratégique .................................................................................... 59
d. Diagnostic interne ................................................................................................................. 61
3. Bilan diagnostic............................................................................................................................62
4. Exemple de la stratégie de diversification dans le secteur culturel
européen............................................................................................................................................63
3
III. Analyse du terrain ................................................................................................................... 64
1. Méthodologie ............................................................................................................................ 65
2. Axes de recherche .................................................................................................................... 65
3. Guide d’entretien ..................................................................................................................... 66
4. Résultats ................................................................................................................................... 68
IV. Recommandations : ......................................................................................................... 69
1. Les perspectives de développement de l’association ............................................................ 70
2. Justification de l’ouverture au grand public ......................................................................... 70
3. Moyens à mettre en place pour la diversification ................................................................. 71
4. Enjeux de la diversification ...................................................................................................... 76
Conclusion ............................................................................................................................................ 77
Bibliographie ........................................................................................................................................ 79
4
Remerciements
Nous tenons à remercier notre tutrice de thèse, Madame Bilge, qui nous a guidées dans
notre propos et la rédaction de la thèse professionnelle,
Madame Céline Delmar, coordinatrice de l’Association des Résidences Royales
Européennes, pour ses conseils, sa disponibilité et pour nous avoir fait partager son
expérience au sein du Réseau,
Mademoiselle Rebecca Amsellem qui nous a consacré du temps précieux pour nous
aider dans les recommandations à proposer,
Madame Caroline Million qui s’est toujours montrée disponible pour nous durant
l’année scolaire et qui nous a soutenues dans nos projets ainsi que dans la rédaction de notre
thèse.
5
Introduction
« Les plus grandes résidences royales d’Europe vous invitent au voyage. De nombreux
souverains européens ont été d’exceptionnels bâtisseurs. Aujourd’hui châteaux et palais
royaux vous ouvrent les portes de leur histoire. »
Créée en 2001, l’Association des Résidences Royales Européennes (ARRE) a pour but
premier d'animer le Réseau culturel européen préexistant. Ce réseau a vu le jour dans un
contexte européen changeant, au milieu des années 1990, période pendant laquelle l'Europe
ouvre son champ de compétence vers la culture ayant compris qu'elle peut lui permettre de
construire son identité au sein d'une Union dont les européens se désintéressent par manque
de sentiment d'appartenance. En 1992, avec le traité de Maastricht la culture a acquis
définitivement une place à part entière, elle ne représente plus seulement un enjeu
économique, l'article 128 évoque les notions d' « héritage culturel commun », de « diversité
de ses cultures » ou encore de « coopération entre Etats membres ». L’article introduit une
nouvelle conception de la culture européenne qui inclut « la protection et la valorisation d’un
patrimoine commun partagé », qui prône l’amélioration de la connaissance et de la diffusion
de la culture et de l’histoire européenne et l’encouragement de la création artistique, littéraire
et audiovisuelle. A partir de là, les programmes européens spécifiques pour la culture se sont
multipliés grâce à la structuration de la politique culturelle de l’Union Européenne. Au fur et à
mesure, on assiste à la multiplication des réseaux culturels européens. Julie Staines détermine
une typologie de ces derniers : l’association professionnelle transnationale, les antennes et
institutions en réseau, les projets culturels transnationaux et les organisations cognitives
adaptables. Leurs champs d’action dans le secteur culturel sont divers : l’art, le spectacle
vivant, le patrimoine culturel, le théâtre, la musique, la danse. En 2008, on recense environ
400 réseaux culturels européens1.
La mise en réseau s’est dès lors imposée comme « le lien entre les européens face à la
verticalité des programmes »2 et ces nouvelles entités ont eu rapidement un effet structurant
sur le domaine culturel européen.
L’ARRE est un réseau culturel patrimonial européen qui permet aux institutions des
plus grands châteaux-musées d’Europe de collaborer et d’échanger leurs expériences afin de
valoriser leurs connaissances et leur histoire, de développer des projets communs et d’enrichir
l’expérience des millions de visiteurs qu’ils reçoivent. Dans ce but l’association anime le
réseau à travers des colloques, des formations professionnelles, des partenariats, des
coproductions. Les objectifs de l’ARRE sont d’améliorer l’accès des Européens à leur histoire
commune, les sensibiliser à la sauvegarde de ce riche patrimoine et de développer de
nouvelles expériences de tourisme culturel.
Ouverte exclusivement à un réseau d’institutions et de professionnels, l’association est
composée d’un seul employé et est financée par les cotisations des membres, ainsi que par des
subventions. Ainsi, elle se trouve parfois limitée dans son champ d’action pour des questions
financières ou de ressources humaines, voire même tout simplement par le temps. Nous nous
sommes donc demandé quelles seraient les démarches à suivre afin de favoriser un
1 SAUX, Eve (le), Les réseaux culturels européens : enjeux et opportunités, mémoire de master 2, Université de
Cergy-Pontoise, 2008, p.4. 2 AUTISSIER, A-M., L’Europe culturelle en pratique, Paris, Chroniques AFAA, 1999.
6
développement, voire un élargissement, de cette association culturelle. Plusieurs démarches
sont envisageables : l’élargissement du réseau hors-Europe, l’augmentation de partenariats
privés et du mécénat et l’ouverture de l’association au grand public.
L’ouverture au grand public nous a semblé être une action à explorer, afin de pouvoir
augmenter la visibilité de l’ARRE et de lui fournir de nouvelles ressources financières. De
plus cette problématique du public est récurrente au sein de l'ARRE dont les activités
s'inscrivent régulièrement dans des programmes européens dont la dimension grand public est
primordiale. Cette réflexion coïncide également avec un projet en cours depuis plusieurs
années et qui fait débat au sein de l'ARRE, le projet Timeline.
La Timeline est un outil pédagogique qui vise à :
contribuer à la compréhension de l’histoire européenne,
promouvoir et améliorer la connaissance de l’histoire des résidences royales,
mettre en valeur les liens/connexions entre les différentes résidences royales,
éveiller la curiosité des internautes.
Elle présente un caractère innovant indéniable, en effet, il n’existe pas encore aujourd’hui
d’outil réunissant et confrontant les histoires très diverses ni des différents pays européens et
encore moins des résidences royales. Ce projet cible à la fois les professionnels et le grand
public et il pourrait s’intégrer dans le cadre du nouveau projet européen Europe Créative paru
en décembre 2013.
Cette ouverture impliquerait un positionnement nouveau qui risquerait d’affecter la qualité du
Réseau, ainsi que la mise en place de nouvelles stratégies marketing et de communication.
Notre but est donc de justifier ce choix de diversification ainsi que de déterminer comment
communiquer avec le grand public.
Quelle stratégie de diversification l’Association des Résidences Royales Européennes peut-
elle adopter pour toucher une cible grand public ?
Pour cette étude nous avons tout d’abord conduit une revue de littérature afin de mieux
aborder la problématique et ce qu’elle engendre. Nous y avons défini ce qu’est une
association et son fonctionnement afin de pouvoir mieux conseiller l’Association des
Résidences Royales Européennes dans son développement. Ensuite, est étudié ce qu’est une
stratégie marketing et une stratégie de diversification ainsi que comment ces concepts peuvent
être appliqués à une association. A titre d’exemple, nous avons étudié la stratégie marketing et
la stratégie de diversification entreprise par l’association « Les Restos du Cœur » afin de
comprendre comment les stratégies marketing des entreprises peuvent s’appliquer à des
associations à but non lucratif.
Par la suite, nous avons établi une analyse externe, c’est-à-dire la place d’une association
culturelle sur le marché des associations en France. Y sont déterminés la taille du marché des
associations en France, leurs publics et les tendances du marché. Puis, l’analyse interne
portant sur l’association est menée afin de déterminer son fonctionnement, ses ressources ses
compétences, ainsi que son public. Cette analyse permettra de mieux cibler et définir nos
recommandations afin qu’elles soient adaptées à l’association et à ses moyens. Nous avons
poursuivi cette analyse de marché par un exemple de stratégie de diversification au sein d’une
7
association culturelle : le Réseau européen des Centres de Formation d’Administrateurs
culturels (ENCATC).
Afin d’être en mesure de fournir des recommandations efficaces et adaptées, nous avons mené
une enquête qualitative auprès de professionnels et de membres du grand public. Cette
enquête interroge sur les démarches à suivre afin d’ouvrir l’association au grand public et de
communiquer efficacement avec ce public afin de le fidéliser. Les réponses de cette analyse
de terrain nous guideront dans nos recommandations. Les recommandations nous ont permis
de justifier le choix de l’ouverture au grand public, ses enjeux ainsi que les moyens à mettre
en place.
8
I. Revue de littérature
1. Les associations
2. La stratégie de diversification
3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif
Palais National de Queluz, Portugal.
9
1. Les associations
De tout temps les Hommes ont eu besoin de s'associer. Dès l'époque égyptienne on
retrouve des structures communautaires qui peuvent être considérées comme les ancêtres des
associations. De même, au Moyen âge la vie sociétale reposait largement sur des formes
d'organisation à caractère associatif telles que les communes, confréries, corporations ou
monastères. Ces organisations perdurent pour la plupart sous l'Ancien Régime où l'on fait
désormais la distinction entre les sociétés, « associations volontaires de personnes dont le but
est commercial » et les communautés, c'est-à-dire toutes les autres formes d'associations telles
que les corporations, les jurandes, les syndics et les confréries. Les communautés
professionnelles telles que les corporations, considérées d'intérêt public, faisaient l'objet d'une
lettre patente ce qui correspond aux décrets contemporains pris par le Conseil d'Etat. Suite à la
Révolution française nombre de ces communautés seront proscrites car soupçonnées
d'opposition3. Pendant le XIXe siècle, cette interdiction perdure par intermittence.
Il faudra attendre la IIIe République pour la reconnaissance de la liberté d'association avec la
loi du 1er juillet 1901 qui l'introduit et la réglemente.
a. Définition et délimitation de son champ d'action : la loi du 1er juillet 1901
Qu'est-ce qu'une association ? La loi du 1er juillet 1901 relative au contrat
d'association définit l'association dans l'article 1 comme suit :
L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en
commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but
autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes
généraux du droit applicables aux contrats et obligations4.
L'article 2 précise que toute personne pourra se constituer en association « librement sans
autorisation ni déclaration préalable »5, la liberté d'association est un principe fondamental, un
droit constitutionnel.
L'association est libre de déterminer son objet, c'est-à-dire l'activité ou la cause pour laquelle
elle se constitue. L'objet est généralement clairement défini dans les statuts de l'association, il
doit être licite, respecter l'ordre public (article 3) 6 et autre que le partage des bénéfices entre
les membres. L'article 7 prévoit la dissolution de l'association en cas de nullité prévue à
l'article 3 par les institutions compétences tandis que l'article 8 fait état des sanctions prévues
pour tout contrevenant.
3 OLIVE, Sophie et PIN, Thierry, fiche 31, Les métiers sous l'Ancien Régime, Archives nationales, 2013, p.1
« Au XVIIIe siècle, le progrès des idées libérales amène une campagne contre le système corporatif, les
économistes triomphent avec Turgot lorsque l'édit de février 1776 libère totalement l'exercice des métiers y
compris pour les étrangers. Rétablies par l'édit d'août 1776, les corporations, cependant diminuées en nombre,
sont supprimées par le décret d'Allarde des 2-17 mars 1791 et la loi Le Chapelier des 14-17 juin 1791. » 4 Cf. annexe n°1, loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association.
5 Ibid.
6 Ibid., article 3, « Toute association fondée sur une cause en vue d'un objet illicite, contraire au lois, aux bonnes
mœurs, ou qui aurait pour but de porter atteinte à l'intégrité du territoire national et à la forme républicaine du
gouvernement, est nulle et de nul effet. »
10
En outre, la loi permet une grande liberté aux associations dans leur organisation et leur
fonctionnement, ainsi elles peuvent réaliser des actions désintéressées7 ou non dans des
domaines divers et variés8 tels que : l'humanitaire, le sport, la culture, le social, la religion, la
politique, la défense des consommateurs ou de l'environnement etc. Il est intéressant de
souligner qu'une association « peut avoir des activités lucratives lui permettant de réaliser des
excédents ; simplement ceux-ci doivent servir à financer ses activités et ne peuvent être
partagés entre ses membres »9.
Il est important de souligner que sans déclaration l'association reste privée et n'a donc aucune
existence légale, elle ne dispose alors d'aucune capacité juridique. Elle devient une personne
morale lorsque ses statuts sont déclarés à la préfecture du département ou à la sous-préfecture
de l'arrondissement où l'association aura son siège social. L'association est rendue publique
par une insertion au Journal Officiel et sur production du récépissé10
.
La loi du 1er juillet 1901 fait également état d'un régime d'exception, celui des congrégations
religieuses, décrit au Titre III, qui sont soumises à une autorisation préalable de l'Etat en vue
de leur constitution.
Cette loi est applicable à toutes les associations ayant leur siège en France, même les
associations étrangères, dès l'instant qu'elles y exercent une activité permanente. Il existe,
cependant, une exception territoriale, c'est le cas de l'Alsace-Moselle. En effet, du fait de
l'Histoire, les départements du Haut-Rhin, Bas-Rhin et Moselle ont été soumis par
intermittence au droit allemand ou au droit français, ainsi les associations ayant leur siège
social dans l'un de ces trois départements ne relèvent pas de la loi du 1er juillet 1901, mais
sont soumises au régime juridique du droit local. Les principales différences avec la loi de
1901 sont notamment : la possibilité de poursuivre un but intéressé ou lucratif et de pouvoir
partager le patrimoine de l'association entre les membres lors de la dissolution de
l'association, la nécessité de regrouper au moins sept membres fondateurs11
pour son
inscription et une capacité juridique plus étendue que les associations soumises au régime de
la loi 1901.
Pour résumer, l'essence de cette loi est fondée sur des idées libérales où prévaut la liberté et
notamment celle du contrat. Le contrat d'association se distingue du contrat de société qui est
établi en vue d'un partage des bénéfices entre ses membres ou pour profiter d'une économie
résultant de l'entreprise commune et de la fondation qui est « l'acte par lequel une plusieurs
personnes physiques ou morales décident l'affectation irrévocable de biens, droits ou
ressources à la réalisation d'une œuvre d'intérêt générale et à but non lucratif. » 12
7 Les actions désintéressées ne sont pas une obligation, on appelle usuellement les associations qui en réalisent
des « associations à but non lucratif. » 8 « Une association peut avoir de multiples objets. Elle peut être ainsi être créée pour défendre les intérêts de ses
membres et ce dans tous les domaines [...]. Un syndicat ne peut avoir qu'un seul objet : la défense des intérêts
professionnels de ses membres. » MACQUERON, Patrice, Créer et diriger une association, Villeneuve-d'Ascq,
éd. Francis Lefebvre, 2012, p.10 9 Ibid.
10 Cf. annexe n°1, loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association, article 5 « Elle fera connaître le titre et
l'objet de l'association, le siège de ses établissements et les noms, professions et domiciles et nationalités de ceux
qui, à titre quelconque, sont chargés de son administration. Un exemplaire des statuts est joint à la déclaration. Il
sera donné récépissé de celle-ci dans le délai de cinq jours. Lorsque l'association aura son siège social à
l'étranger, la déclaration préalable prévue à l'alinéa précédent sera faite à la préfecture du département où est
situé le siège de son principal établissement. » 11
Deux personnes minimum pour une association régie par la loi du 1er juillet 1901, cf. article 1. 12
Loi 87-571 du 23 juillet 1987 sur le développement du mécénat, article 18.
11
b. Typologie et classification juridique
Une typologie des associations permet de préciser leurs profils types et de mieux
aborder ce domaine aux multiples facettes. Elle ne peut être exhaustive, compte tenu de la
liberté de constitution des associations et de leur nombre, mais au moins représentative des
différentes grandes catégories qui existent.
Généralement, les sociologues établissent une typologie en fonction des activités de
l'association et de sa participation à la société, cette typologie a évolué au fil du temps, ainsi
Arnold Marshall Rose (1954)13
, distingue deux types d'associations : les associations
d'expression qui œuvrent pour leurs membres et les associations d'influence sociale qui
souhaitent un changement dans la société.
Albert Meister (1972)14
, quant à lui propose quatre types en fonction de leur mode de
participation à la société : la participation contribution (comités de quartier...), la participation
identification (sport, culture...), les participations pour la survie des laissés pour compte et les
participations de contestations (lutte pour les droits, les pratiques...).
En 1999, une enquête réalisée par l'Association pour le Développement de la
Documentation sur l'Economie Sociale (ADDES) rendait compte de trois types d'associations
en fonction de leur logique d'action et de fonctionnement15
:
Type 1 : les associations gestionnaires d'équipements ou de service dans tous les
secteurs d'activités (à l'exception de l'humanitaire)
Type 2 : les associations militantes
Type 3 : les petites associations de membres
Les associations gestionnaires se caractérisent par un recours régulier à l'emploi salarié
contrairement aux types 2 et 3 dont le fonctionnement repose essentiellement sur un travail
bénévole. Les associations militantes sont généralement de petites structures avec peu de
financements publics, mais qui appartiennent de manière fréquente à des réseaux nationaux
voire internationaux. Les petites associations de membres sont nombreuses mais ont un faible
poids économique. Leur projet est généralement orienté dans l'intérêt de leurs membres, elles
sont nombreuses et recouvrent des domaines d'activités variés tels que : le sport, la culture, les
loisirs ou la vie sociale. Leur budget est constitué essentiellement par les cotisations, mais il
peut être complété ponctuellement par des subventions. Leur appartenance à un réseau n'est
pas fréquente hormis dans le secteur du sport.
En 2002, l'Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (INSEE)
établit 3 grandes catégories dans son enquête sur la vie associative en fonction des activités de
l'association16
:
13
ROSE, A. M., Theory and Method in the Social Sciences, St Paul, University of Minnesota Press, 1954.
Sociologue américain (1918-1968). 14
MEISTER, Albert, Vers une sociologie des associations, Editions Economie et Humanisme, 1972. Sociologue
suisse (1927-1982), spécialiste du développement et des organisations associatives. 15
TCHERNONOG, Viviane, XVIe colloque de l'ADDES (Association pour le Développement de la
Documentation sur l'Economie Sociale), Ressources, financements publics et logiques d'action des associations,
comité technique du mardi 30 janvier 2001, p.37-40. 16
ADAM, Michel, L'association, image de la société, l'Harmattan, 2005, p.98.
12
Pratique d'une activité (dont sport et culture...)
Rencontre, convivialité (religion, personnes âgées...)
Défense d'une cause ou d'intérêts communs (syndicats, environnement, humanitaire...)
Si l'on fait le bilan de toutes ces études typologiques l’on s'aperçoit que les
sociologues s'accordent sur une typologie d'association, en fonction de leurs activités, qui
regroupe cinq grandes catégories17
:
Les associations de pratique : favorisent et organisent la pratique d'un sport ou d'un loisir. Ce
type peut également intégrer les clubs du troisième âge. D'un point de vue économique, ces
associations délivrent un service et peuvent donc potentiellement être en concurrence avec des
entreprises commerciales.
Les associations de défense : défendent l'environnement, les consommateurs, les
usagers...Elles utilisent leurs ressources humaines et financières pour défendre la cause
définie dans leur objet.
Les associations à vocation sociale ou humanitaire : ont pour objectif de soutenir des actions
sociales et humanitaires à différents niveaux géographiques. Leur modèle économique repose
sur la levée de fonds publics ou privés.
Les associations culturelles : créent et organisent des projets culturels (spectacles vivants,
expositions...). Leurs projets sont des leviers pour obtenir des financements externes tels que
les subventions.
Les associations de nature commerciale : « abritent une activité commerciale (vente de biens
ou prestations de services). Elles sont en concurrence avec des entreprises commerciales
(artisans, SARL, etc.). [...] Le statut associatif peut être adopté pour des raisons éthiques
(réinvestissement des bénéfices dans une cause humanitaire) mais également par convenance
de certains créateurs »18
.
A côté de cette typologie sociologique qui nous informe sur le type d'activité de
l'association et la nature de son intervention, l’on peut établir une classification d'après des
critères juridiques, on distingue ainsi quatre types :
L'association non-déclarée, existe de fait, la liberté d'association est un principe fondamental
figurant dans la Constitution. Ce type d'association n'est pas une personne morale, elle n'a
aucune réalité juridique et ne peut donc pas agir en justice, avoir un compte bancaire ou
encore louer des locaux.
L'association déclarée, a quant à elle été rendue publique par une déclaration à la préfecture
ou à la sous-préfecture et a fait l'objet d'une publication au Journal Officiel. C'est une
personne morale, qui a le droit d'agir en justice, de posséder un patrimoine, d'acquérir des
biens. Cependant, elle ne peut « posséder que le local et les immeubles strictement nécessaires
à l'accomplissement du but recherché »19
. Leurs ressources financières peuvent être 17
RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd.
d'Organisation, 2011, p.9. 18
Ibid. 19
VILLEGUERIN, Y. (de la) (sous la direction de), Guide des associations, Paris, éd. Groupe Revue Fiduciaire,
2013, p.15.
13
constituées par les cotisations de leurs membres ou des subventions. Elle peut également
recevoir des dons manuels20
. Cette forme d'association est la plus courante.
L'association reconnue d'utilité publique est une association déclarée qui a fait la demande de
reconnaissance au ministère de l'Intérieur. Les conditions préalables sont d'avoir un but
d'intérêt général21
, une gestion transparente et désintéressée, une influence et un rayonnement
qui dépassent le cadre local, le ministère de l'Intérieur impose un minimum de 200 adhérents,
une certaine stabilité financière et une ancienneté d'au moins 3 ans.
Cette « reconnaissance d'utilité publique » lui confère une légitimité nationale dans son
domaine d'action, une capacité juridique étendue, elle peut notamment recevoir des donations
et des legs22
.
En contrepartie, l'association est soumis à une surveillance de la part de l'administration, elle
doit adopter les statuts types définis par le Conseil d'Etat et le ministère de l'Intérieur contrôle
son fonctionnement et vérifie ses comptes.
A tout moment l'Etat se réserve le droit de lui retirer cette reconnaissance d'utilité publique ou
l'association elle-même peut renoncer à son statut en demandant l'autorisation au ministère de
l'Intérieur.
L'association agréée, ne constitue pas un type d'association au sens juridique du terme,
cependant c'est une pratique qui se développe et elle se pose comme une alternative dans
certains cas à la reconnaissance d'utilité publique. L'agrément s'apparente à un label, il est
délivré par un ministère et il représente la relation privilégiée qui existe entre celui-ci et une
association. L'association fait l'objet d'une surveillance de la part de l'administration comme
dans le cas de la reconnaissance d'utilité publique.
Après avoir défini ce qu'est une association, son champ d'application, la typologie
sociologique existante et la classification juridique, nous allons nous intéresser de plus près à
la structure associative, à son fonctionnement, au régime fiscal auquel elle est soumise, les
ressources humaines auxquelles elle peut recourir ainsi que les caractéristiques de ses
ressources financières et de sa comptabilité. Compte-tenu du fait que l'association déclarée est
la plus répandue nous nous intéresserons en particulier à cette forme juridique tout en
mentionnant toute information utile sur les autres types d'associations.
20
C'est-à-dire un don gratuit effectué "de la main à la main" (billets de banque, chèques, meubles, titres au
porteur) du vivant du donateur et sans obligation d'établir un acte notarié. 21
VILLEGUERIN, Y. (de la) (sous la direction de), Guide des associations, Paris, éd. Groupe Revue Fiduciaire,
2013, p.16 « Il s'agit là d'une notion qui peut être entendue dans un sens très large : toute association qui rend
services à la collectivité dans les domaines de la philanthropie, de l'action sociale, du développement littéraire,
scientifique, artistique, technique, de l'éducation populaire, etc. » Il est important de souligner que cette
caractéristique offre aux donateurs des avantages fiscaux sur lesquels nous reviendrons. 22
La donation et le legs sont des dons gratuits ; la donation est réalisée du vivant du donateur, elle doit faire
l'objet d'un acte notarié, tandis que le legs est un don à titre posthume, il peut faire l'objet d'acte notarié ou d'un
testament olographe. La donation et le legs ne peuvent bénéficier qu'à certaines formes d'associations telles que
les associations reconnues d'utilité publique mais aussi aux associations culturelles dont l'objet exclusif est
l'exercice d'un culture, aux associations ayant pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche
scientifique ou médicale, les unions agréées d'associations familiales et les associations soumises au droit local
d'Alsace-Moselle. De plus, contrairement au don manuel, la donation et le legs sont soumis à déclaration auprès
de l'autorité administrative. Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer
et développer votre association.
14
c. Administration et fonctionnement
Deux personnes morales ou physiques minimum sont nécessaires à la constitution
d'une association. En premier lieu, il est important de formuler les lignes directrices du projet
associatif et de déterminer l'objet du contrat d'association qui sera inscrit dans les statuts, « qui
représente le pacte fondateur » de l'association23
. Les obligations légales concernant les statuts
d'une association déclarée sont réduites, ils doivent comporter au moins la dénomination de
l'association, son objet24
et sa domiciliation. En pratique, s'ajoute généralement la durée de
l'association, les modalités de modifications des statuts, les règles de dissolution, la
composition, le fonctionnement et les prérogatives des différents organes qui la composent
(Bureau ou conseil d'administration et assemblée générale), ainsi que les conditions
d'adhésion, la qualité et le pouvoir de ses membres.
Ensuite, afin de pouvoir déclarer l'association il est préférable que les statuts soit approuvés
par l'assemblée constitutive, la première assemblée générale, composée des membres
fondateurs qui pourront établir un procès-verbal qui facilitera la déclaration initiale en
préfecture ou sous-préfecture. Après cette déclaration, l'association déclarée a l'obligation de
déclarer toute modification aux statuts, un changement d'adresse du siège sociale, l'acquisition
ou la vente d'immeubles et de terrains ou encore un changement de dirigeants.
L'organisation et le fonctionnement de l'association sont libres, les règles applicables
sont déterminées par les statuts de l'association voire complétées par un règlement intérieur.
Cependant, il est préférable de structurer l'association en définissant notamment un
organigramme et en fixant les attributions de chacun. La seule contrainte légale est de
conférer à une personne physique un pouvoir de représentation, on le nomme le représentant
légal. La structure est plus ou moins complexe, elle dépend de la taille de l'association.
Généralement, l'association est composée de trois ou quatre organes : une assemblée générale,
un conseil d'administration et/ou un bureau et un secrétariat. L'assemblée générale est l'organe
souverain de l'association à moins que les statuts n'en disposent autrement. Elle est chargée de
prendre les décisions importantes et désigne les membres du conseil d'administration, du
bureau et le représentant légal notamment. Elle se compose des membres fondateurs et des
nouveaux membres. Le conseil d'administration et le bureau sont des organes collégiaux
décisionnaires ou de direction. Le conseil d'administration est composé d'administrateurs qui
préparent les travaux de l'assemblée générale et sont en charge de l'application des décisions.
Le bureau est le second organe collégial, c'est une instance restreinte composé du président,
d'un ou plusieurs vice-présidents, d'un secrétaire général, d'un trésorier et éventuellement
d'adjoints. Enfin, l'association peut se doter d'un secrétariat, organe support pour la gestion
quotidienne.
Les dirigeants, c'est-à-dire le conseil d'administration et/ou le bureau ainsi que le
représentant légal engagent leur responsabilité dans la gestion de l'association, ils sont
responsables devant l'ensemble des membres sur le plan civil et devant l'ensemble de la
23
RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd.
d'Organisation, 2011, p.14. 24
Ibid., p.50 « La formulation de l'objet doit permettre : d'identifier précisément le projet associatif [...],
d'identifier les valeurs qui vont servir de fondement au fonctionnement de l'association [...], de servir de
référence aux moyens qui seront plus tard mis en œuvre [...], de délimiter les pouvoirs des dirigeants et le champ
d'action du mandat qui leur est confié par l'association ».
15
société sur le plan pénal25
. Les dirigeants d'une association ne sont pas responsables des dettes
de celle-ci à moins de les avoir cautionnées.
Afin de mener à bien ces projets, l'association a besoin de ressources, nous étudierons
les principaux modèles économiques existants et les sources de recettes internes et externes
possibles.
d. Les ressources (financières) de l'association
L'association a besoin de ressources pour subsister, se développer et remplir l'objet
qu'elle s'est fixée. Elle doit respecter un certain équilibre financier et doit parvenir à couvrir
ces frais par diverses sources de recettes pour atteindre « l'équilibre d'exploitation »26
. Elle
doit déterminer la répartition de ressources pour être autonome et indépendante
financièrement et mettre en place un modèle économique viable.
Pour définir un modèle économique en adéquation avec l'association il faut examiner
plusieurs critères27
:
- le nombre d'adhérents ;
- la nature des recettes ;
- le type d'organisation et de dynamique ;
- la nature des dépenses engagées ;
- le profil du bénévolat.
Rancillac et Samuel (2011) proposent deux modèles économiques en fonction du type
d'association :
Source : RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand,
éd. d'Organisation, 2011, p.236.
25
Site officiel de l'administration française, direction de l'information légale et administrative (Premier ministre). 26
RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd.
d'Organisation, 2011, p.234. 27
Ibid. p.235.
16
Le premier modèle « Ici et maintenant » (associations pratique, prestataires de services etc.),
dispose d'une large base d'adhérents, de frais généraux élevés liés à sa structure abritant des
moyens fixes (par exemple équipements) et de frais variables pour les activités. L'objectif est
de couvrir les frais fixes par les cotisations des adhérents. Cependant, au fur et à mesure que
le nombre d'adhérents augmente, les frais fixes augmentent et à terme le budget des frais
généraux peut déborder sur le budget des activités s'il y a une mauvaise gestion.
Dans le cas du second modèle « Construire et partager », la base d'adhérents est réduite, ses
frais de structure sont réduits, ses frais de projets sont variables et elle ne propose pas
d'activités régulières. Pour ces projets, elle fait appel à des recettes externes (partenariats,
subventions, etc.), et doit donc avoir la capacité à mobiliser des partenaires externes et établir
des partenariats.
Il est intéressant de voir que ces deux modèles viables présentent des inconvénients,
notamment dus au fait de la focalisation sur une source de recettes en particulier, interne ou
externe. On observe qu'il est préférable d'axer ces ressources sur les recettes internes qui
assurent l'autonomie et la pérennité de l'association car elles sont prévisibles et quantifiables.
Cependant, ces deux modèles peuvent à terme limiter et même nuire aux activités de
l'association.
Comme nous l'avons vu l'association a accès à différents types de ressources, son
budget peut être constitué à la fois de recettes internes et de recettes externes que nous allons
étudier.
La première source de recettes internes de l'association est la cotisation des membres, la
plupart des structures associatives mettent en place ce système qui est généralement défini
dans les statuts. Les cotisations permettent une source de revenus périodiques aux associations
pour couvrir en partie les frais de fonctionnement, de plus elles ont un effet mobilisateur
auprès des membres qui se sentent davantage investis. Le montant de la cotisation peut être
identique pour tous les membres ou varier en fonction de sa catégorie (membre bienfaiteur,
associé etc.).
L'association, pour compléter ses recettes propres, peut organiser occasionnellement des
manifestations publiques, des ventes de produits et de services. Rappelons que toute
association a le droit de s'autofinancer en ayant une activité lucrative à titre accessoire sans
pour autant remettre en cause son statut. Elle peut notamment organiser des kermesses, des
spectacles ouverts au public, des lotos, loteries et tombolas, des braderies et vide-greniers, des
manifestations sportives sur la voie publique ou encore ouvrir une buvette.
Concernant les recettes externes, l'association a de multiples possibilités ; elle peut obtenir des
ressources de la part des particuliers, des entreprises, de l'Etat et même de l'Union
Européenne.
Les particuliers peuvent faire des dons28
aux associations voire des donations et des
legs29
lorsque celles-ci sont reconnues d'utilité publique. Les associations dites d'intérêt
général, c'est à dire qu'elles ne profitent pas à un cercle restreint de personnes, ont une gestion
désintéressée, ne mènent pas d'opérations lucratives, peuvent émettre des reçus fiscaux pour
que les donateurs puissent bénéficier d'une réduction de l'impôt sur le revenu d'un montant
28
Se référer à la note 18. 29
Se référer à la note 20.
17
égal à 66% de la somme versée dans la limité de 20% du revenu imposable. Cette réduction
peut s'élever à 75% pour les associations d'aide aux personnes en difficulté dans la limite de
510 euros, au-delà la réduction retombe à 66%. Les particuliers ont la possibilité de reporter
l'excédent sur 5 ans.
Pour diversifier leurs ressources les associations peuvent également faire appel aux
entreprises dans le cadre du mécénat et du parrainage. La loi du 23 juillet 1987 relative au
développement du mécénat le définit comme étant « un soutien matériel apporté, sans
contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une œuvre ou à une personne pour l'exercice
d'activités présentant un intérêt général. » L’on retrouve ainsi la notion d'intérêt général et
malgré l'absence de contrepartie directe ou inférieure à 25% du montant par jurisprudence, le
mécénat ouvre droit pour les entreprises à une réduction de l'impôt sur les sociétés de 60% du
montant des versements dans la limite de 5 pour mille de leur chiffre d'affaires avec une
possibilité de reporter l'excédent sur 5 ans. Le mécénat peut être financier, en nature ou de
compétence. Le parrainage quant à lui est un « soutien matériel apporté à une manifestation, à
une personne, à un produit ou à une organisation en vue d'en retirer un bénéfice direct. » Le
parrainage est l'équivalent d'une prestation économique accomplie dans l'intérêt direct de
l'entreprise de ce fait elle pourra déduire le montant de cette dépense de ses recettes avant le
calcul de son impôt.
Les associations sont habilitées à recevoir des subventions publiques, c'est-à-dire « une aide
financière, directe ou indirecte, consentie par une collectivité publique [...] de manière
totalement discrétionnaire, pour un projet d'intérêt général initié et mené par l'association qui
sollicite cette aide. Elle est accordée sans contrepartie et n'a pas à être remboursée, sauf si elle
n'est pas utilisée. »30
La subvention publique peut prendre différentes formes, elle peut être en
numéraire ou en nature, destinée au fonctionnement ou à un projet.
Les associations peuvent également bénéficier de subventions au niveau européen, en effet, la
Commission européenne accorde des financements pour mettre en œuvre des projets ou des
activités relatifs à la politique de l'Union européenne, elles touchent donc des domaines
variés. Les subventions européennes sont des « complément(s) de financement »31
, elles
servent à « équilibre financièrement une opération donnée »32
et ne peuvent « être accordées
rétroactivement pour des actions déjà terminées »33
. Pour pouvoir en bénéficier il faut
répondre aux appels à propositions publiés chaque année par la commission qui gère les
programmes de subventions.
Les placements financiers sont également un moyen de faire fructifier un excédent de
trésorerie, ils peuvent être non-boursiers ou boursiers. Les premiers comprennent notamment
le livret A, les bons au porteur et les comptes à terme, les seconds les actions et les
obligations. Attention, cependant, à ce que le placement financier ne devienne pas une finalité
de l'association.
Parfois, les associations de petites et moyennes tailles connaissent des difficultés financières,
elles ont alors la possibilité de faire un emprunt bancaire, mais c'est une pratique peu
30
MACQUERON, Patrice, Créer et diriger une association, Villeneuve-d'Ascq, éd. Francis Lefebvre, 2012,
p.169 31
Guide des associations, Paris, éd. La documentation française, 2009, p.93. 32
Ibid. 33
Ibid.
18
courante, soit par volonté des dirigeants de trouver d'autres moyens, soit par méconnaissance,
soit par la frilosité des banques.
Enfin, depuis l'institution des fonds de dotation en 2008, définie comme :
une personne morale de droit privé à but non lucratif qui reçoit et gère, en les
capitalisant, des biens et droits de toute nature qui lui sont apportés à titre gratuit et
irrévocable et utilise les revenus de la capitalisation en vue de la réalisation d'une œuvre
ou d'une mission d'intérêt général, ou les redistribue pour assister une personne morale à
but non lucratif dans l'accomplissement de ses œuvres et de ses missions d'intérêt
général.34
Les associations ont la possibilité d'en créer un et donc de bénéficier de la capacité juridique
dont ils bénéficient, c'est-à-dire l'habilitation à recevoir des donations et des legs. De plus, la
loi précise que le fonds peut redistribuer ses revenus pour assister un organisme d'intérêt
général, même si c'est à l'un de ses fondateurs dès l'instant que c'est pour une mission d'intérêt
général cela ne remet pas en cause la gestion désintéressée du fonds de dotation.
A côté des ressources financières, l'élément fondateur d'une association sont les
ressources humaines.
e. Ressources humaines
Le fonctionnement et l'animation d'une association reposent souvent sur des bénévoles
dont la qualification juridique se distingue du salarié et du volontaire.
Le bénévole exerce une activité sans contrepartie financière, il consacre une partie de son
temps aux activités de l'association et n'est pas soumis à un lien de subordination35
. Compte
tenu de leur « importance qualitative et quantitative qui s'attache à leur intervention »36
la loi
leur donne certaines garanties notamment en ce qui concerne l'assurance maladie, les congés
ou autorisations d'absence, la possibilité de remboursement des frais engagés dans le cadre de
l'activité associative ou encore le cumul des statuts. Les membres et les dirigeants de
l'association sont généralement bénévoles37
.
Une association peut également employer un ou plusieurs salariés notamment pour assurer le
bon fonctionnement et la permanence quotidienne. D'un point de vue juridique, le salarié
perçoit un salaire pour le travail fourni dans le cadre d'un lien de subordination avec
34
Loi de modernisation de l'économie du 4 août 2008, article 140. 35
Il se caractérise par « l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des
ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné ; le
travail au sein d’un service organisé peut constituer un indice du lien de subordination lorsque l’employeur
détermine unilatéralement les conditions du travail » Cour de cassation, chambre sociale, audience publique du
13 novembre 1996, 94-13.187, publié au bulletin, Legifrance.gouv.fr. 36
Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer et développer votre
association. 37
La loi tolère, cependant, la rémunération de certains dirigeants, elle ne doit pas être supérieure au trois quarts
du SMIC. Cette rémunération doit également tenir compte des autres avantages dont bénéficient les dirigeants et
de la nature des ressources de l'association.
19
l'employeur qui a l'obligation de respecter les dispositions prévus par le Code du travail
concernant les conditions d'embauche, le paiements de cotisations sociales, etc.
Dans certain cas, l'association peut compter des volontaires qui s'engagent de manière
formelle par l'établissement d'un contrat d'une durée limitée, à temps plein et pour une
mission d'intérêt général. Le volontaire reçoit une indemnité en contrepartie de son travail
mais elle ne peut être qualifiée de salaire. Le volontaire n'est pas soumis à un lien de
subordination.
Enfin, les associations font appel de manière régulière à des travailleurs indépendants qui lui
fournissent une prestation de service qu'ils lui facturent sous forme d'honoraires.
L'enjeu juridique principal de la gestion des ressources humaines reposent sur les
modalités d'exercices de la personne avec qui l'association contracte, c'est un exercice de
qualification nécessaire pour éviter tout risque de requalification par l'Urssaf et le tribunal.
f. Comptabilité
La loi du 1er juillet 1901 ne soumet à aucune obligation comptable les associations,
cependant, il est impératif pour une association de tenir une comptabilité pour la bonne
gestion de celle-ci. Elle varie en fonction de sa taille, du type de ressources financières, de son
activité et notamment des activités lucratives. Le plus simple est d'établir une comptabilité
chronologique avec les recettes et les dépenses afin de pouvoir rendre compte aux membres,
aux partenaires, aux financeurs de l'utilisation des ressources numéraires qui lui ont été
versées. Il est d'usage d'établir un budget prévisionnel annuel et de présenter les comptes de
l'exercice financier qui permettra d'évaluer les orientations à prendre pour l'année suivante et
ainsi d'assurer la pérennité de l'association.
Le 16 février 1999, un nouveau règlement (n°99.01) adopté par le Comité de la
réglementation comptable « relatif aux modalités d'établissement des comptes annuels des
associations et fondations » a modifié quelque peu cet état de fait. Désormais certaines
associations sont soumises au plan comptable établi par ce règlement, sont principalement
visées38
:
- les associations reconnues d'utilité publique ;
- les associations bénéficiant d'une aide publique annuelle supérieure à 153.000 euros ;
- les associations ayant une activité économique ou commerciale ;
- les associations financées par des collectivités territoriales ;
- les associations qui perçoivent une aide publique supérieure à 23.000 euros ;
- les associations qui sollicitent un agrément d'une autorité publique ;
- les associations ayant pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche scientifique
ou médicale et reconnues comme telles par arrêté ;
- les associations gérant des établissements du secteur sanitaire et social ;
- les associations d'intérêt général recevant des versements par l'intermédiaire d'associations
relais ;
38
Ministère des droits des femmes, de la ville, de la jeunesse et des sports, Créer, gérer et développer votre
association.
20
- les organismes faisant appel à la générosité publique,
- les groupements politiques et les associations de financement électoral,
- les associations qui émettent des valeurs mobilières ;
- les associations et fédérations sportives.
La tenue d'une comptabilité est un gage de transparence et d'une gestion saine et
équilibrée. L'obligation comptable peut résulter d'une mention dans les statuts de l'association,
d'un agrément administratif ou parce qu'elle reçoit une subvention. Elle doit rendre des
comptes et faire preuve de transparence, c'est notamment le cas lorsque l'association a une
activité lucrative, elle doit établir une comptabilité à part en cas de contrôle de
l'administration fiscale.
g. Régime fiscal
Les grands principes du droit fiscal prennent leur source dans la Déclaration des Droits
de l'Homme et du Citoyen de 1789. En effet, par principe l'impôt doit être égal pour tous, il
doit permettre d'éviter toute concurrence déloyale et surtout toute fraude fiscale. L'association
est donc un contribuable.
A la fin des années quatre-vingt-dix, le contexte fiscal du secteur associatif a été
profondément modifié par une série d'instructions administratives (des règlements
édictés par l'administration fiscale) qui ont complètement modifié le régime fiscal
assez souple dont bénéficiaient la plupart des associations. Le but avoué de cette
« réforme » était de mettre fin à la situation parfaitement anormale de nombreuses
associations qui exerçaient des activités économiques en se « cachant » derrière leur
statut associatif pour échapper aux impôts commerciaux.39
La fiscalité d'une association est liée à ses revenus du patrimoine immobilier et
financier (placements notamment), des recettes découlant de ses activités ou encore celles du
mécénat et du parrainage. L'association peut donc être assujettie à différents impôts
commerciaux, les principaux sont : l'impôt sur les Sociétés (IS), la taxe sur la valeur ajoutée
(TVA) ou encore à la contribution économique territoriale (CET) qui a remplacé la taxe
professionnelle en 2010.
L'impôt sur les sociétés porte sur les bénéfices réalisés par une association par le biais d'une
activité à caractère lucratif40
, soit par les revenus liés à son patrimoine immobilier ou
financier41
. Il est important de souligner que les personnes morales soumises à l'impôt sur les
sociétés (article 206) sont redevables de la taxe d'apprentissage, mais aussi de l'imposition
forfaitaire annuelle (IFA) qui dépend du chiffre d'affaires réalisé42
.
La taxe sur la valeur ajoutée (TVA) concerne les recettes brutes de l'association, en d'autres
termes son chiffre d'affaires. Toute personne est assujettie à la TVA si elle réalise des
opérations économiques, sauf exception mentionnée dans le code général des impôts. Dans ce
39
RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd.
d'Organisation, 2011, p.282. 40
Code général des impôts, article 206. 41
Ibid., article 206-5. 42
Ibid., article 223 septies.
21
cas, l'association ajoute au prix de sa cotisation, par exemple, la TVA dont le taux normal est
de 20% depuis le 1er janvier 2014. Cette TVA sera ce que l'on appelle la TVA collectée, elle
sera ensuite reversée par l'association à l'Etat. Si l'association est assujettie à la TVA elle aura
la possibilité de la déduire des achats qu'elles réalisent, c'est la TVA déductible. Cependant,
de manière générale, les petites associations bénéficient d'une exemption de TVA.
En 2010, la loi de finances a supprimé la taxe professionnelle et instauré une nouvelle taxe au
profit des collectivités territoriales : « la contribution économique territoriale composée d'une
cotisation foncière des entreprises et d'une cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises »43
.
Les associations visées sont celles ayant une activité lucrative dont le chiffre d'affaires
dépasse 60.000 €.
La fiscalité des associations est désormais complexe, mais de nombreux mécanismes
leurs permettent d'être exonérées des impôts commerciaux. Leur assujettissement dépend de :
leur statut, leur mode de gestion, leurs conditions d'exercice de leurs activités et leur situation
concurrentielle par rapport aux entreprises.
Ainsi, l'association à gestion désintéressée, qui n'exerce pas d'activités en concurrence directe
avec une entreprise44
, n'est pas assujettie aux impôts commerciaux. Il en est de même pour les
associations qui exercent des activités lucratives de manière récurrente ou instituées par leur
objet et qui réservent leurs services exclusivement à leurs membres ; elles bénéficient d'une
exonération d'impôts sous certaines conditions45
.
L'administration fiscale autorise également les associations à exercer ponctuellement des
activités lucratives, « les recettes de six manifestations de bienfaisance ou de soutien46
organisées dans l'année à leur profit exclusif [...] »47
. Les bénéfices sont exonérés de tous
impôts commerciaux si le chiffre d'affaires est inférieur à 60.000 euros.
Enfin, si l'association ne remplit aucune de ces conditions, elle peut sectoriser son activité
avec un pan commercial, elle établira ainsi une comptabilité séparée et paiera des impôts
commerciaux sur cette partie des bénéfices.
Ainsi, les associations bénéficient indéniablement d'un cadre plus souple que les
sociétés commerciales soumises à un étroit formalisme, cependant, l'inconvénient majeur est
de ne pouvoir accomplir que les actions mentionnées dans leur objet, qui est nécessairement
civil, ou qui vise à sa réalisation, il est impossible de partager les bénéfices réalisés entre les
membres, et enfin leur capacité juridique est réduite par rapport aux sociétés.
Dans une seconde partie, nous présenterons les différents aspects de la stratégie de
diversification après une remise en contexte dans l'histoire et l'évolution des théories et
stratégies marketing.
43
Ibid., article 1447-0. 44
Règle des 4 P pour vérifier les conditions d'exercice de l'association par rapport aux autres entreprises, on
compare le « Produit », le « Public », le « Prix » et la « Publicité ». Doctrine fiscale, Bulletin Officiel des
Finances Publiques. 45
RANCILLAC, Serge, SAMUEL, Laurent, Guide pratique des associations loi 1901, Clermont-Ferrand, éd.
d'Organisation, 2011, p.286. 46
Des kermesses, des spectacles ouverts au public, des lotos, loteries et tombolas, des braderies et vide-greniers,
des manifestations sportives sur la voie publique ou encore ouvrir une buvette. 47
Code général des impôts, article 261-7-1° a,b,c.
22
2. La stratégie de diversification
L’évolution du marché des associations, (que nous étudierons par la suite), oblige celles-ci
à adopter un comportement commercial afin de faire face à la concurrence de plus en plus
élevée. Ainsi, elles sont nombreuses à entreprendre des stratégies marketing clairement
définies en amont afin de s’établir sur un marché de plus en plus saturé. Nous allons donc
analyser ces stratégies après avoir fait un rapide historique de l’évolution du concept
de marketing. Ensuite, il sera important de définir les différentes stratégies de diversification
possibles afin de déterminer celle qui sera la mieux adaptée à l’association culturelle et à sa
volonté d’ouverture au grand public, et par conséquent de redéfinir son positionnement sur le
marché associatif.
a. Histoire du marketing
Le concept de marketing apparait durant la période d’avant-guerre, marquée par les
crises économiques et le chômage, et par conséquent lorsque la production est difficile et
devient une première nécessité. La notion de marketing est donc à l’époque extrêmement rare
puisque le peu de production est rapidement vendu durant cette période de crise. Ceci
s’illustre parfaitement avec l’exemple du Taylorisme, de son inventeur Frederick Winslow
Taylor (1856-1915). Le taylorisme préconise une organisation scientifique du travail à travers
une analyse des modes et techniques de production afin d’obtenir une production, une
rémunération et un rendement optimaux.
Cette approche économique a été dominante des débuts de la révolution industrielle
jusqu’aux années 1930.W. Taylor diffusa ses idées de production rationnelle des
biens par la publication en 1911 de son livre Principles of Scientific Management,
dont le titre est à lui seul un programme.48
Après la guerre, cette tendance de la demande étant supérieure à l’offre s’inverse et donne
naissance à un marketing de masse, le « one to many » à travers lequel les entreprises
décident d’étudier les besoins du marché. Dans une société dite « d’abondance », les produits
ont du mal à s’écouler sur un marché encore non-identifié, et sont vendus à tous les
consommateurs. Les années 70s marquent les prémices du marketing segmenté, le « one to
few » au cœur de l’entreprise : l’accent est mis sur le client. Cette période est marquée par la
crise, soulignée par une concurrence de plus en plus forte. L’entreprise apprend à connaître le
client, à le fidéliser. Un produit n’a plus de marché global, mais est dorénavant adapté à une
catégorie de client.
Ainsi, les années 80s marquent la naissance du marketing dit individualisé, le « one to
one » dans lequel le consommateur est tout d’abord un client. L’offre est donc personnalisée,
parfaitement adaptée à un client, avec un produit qui le valorise, le fidélise à travers une offre
qui est différente de la concurrence, une offre qui parait exceptionnelle. Cette
individualisation s’étend vers les services dans les années 2000s. Le client est un individu qui
recherche une offre personnalisée et interactive : il est acteur de sa consommation.
48
LENDREVIE, Jacques et LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Paris, Ed.
Dunod, 2012, p.6.
23
« L’attitude marketing se caractérise par le souci de comprendre le public pour mieux s’y
adapter et mieux l’influencer. »49
L’attitude marketing se définit par trois étapes :
Connaitre le public, notamment grâce aux méthodes d’études de marché, est un point
de départ et une nécessité pour préparer une action de marketing, (…) S’adapter au
public, c’est-à-dire essayer de ne pas heurter ses habitudes, de satisfaire ses besoins
et ses goûts, de parler un langage auquel il est sensible, est une condition de succès
pour toute action marketing. Enfin, influencer le public, c’est-à-dire tenter de
modifier ses attitudes et ses comportements dans un sens favorable aux objectifs de
l’organisation, n’est généralement possible que dans certaines limites et à condition
de tenir compte des caractéristiques et de la mentalité des gens que l’on cherche à
influencer.50
A sa naissance, le marketing concernait principalement les produits de grande consommation,
à achat très fréquents. Or, la notion de marketing s’est depuis étendue afin de prendre en
compte des biens semi-durables et des services (banques, tourismes, assurances, biens
culturels…), ainsi que la distribution et les biens industriels (introduisant le marketing
Business to Business).
Le marketing a longtemps été négligé dans les organisations n’ayant pas une
vocation commerciale ou lucrative, avant d’y faire une entrée de force. Dès le
lendemain de la seconde guerre mondiale, les partis politiques ont découvert le
marketing électoral aux Etats-Unis. Puis, on a vu des organisations sociales,
philanthropiques, religieuses et caritatives faire appel aux outils du marketing pour
tenter de changer les habitudes du public (campagnes contre la violence routière ou
le tabagisme), pour obtenir des dons (Unicef, Croix-Rouge…) ou pour attirer des
fidèles (Eglises).51
Le marketing se voit ainsi appliqué à d’autres secteurs, non lucratifs, humanitaires ou
culturels, à des organismes publics, gouvernementaux, tout en adoptant les même démarches
et stratégies marketing. Le secteur culturel est un secteur moteur de croissance, bien que
longtemps resté dissocié des secteurs commerciaux. En effet, le commerce de biens et de
services liés à la création est passé de 235 milliards de dollars en 1996 à 446 milliards en
2006. Le secteur de la création est celui qui contribue le plus à la croissance économique,
l’emploi et le commerce dans la plupart des pays développés. De plus, le recours à la culture
peut être un objectif stratégique pour l’économie d’une ville puisque les industries culturelles
génèrent énormément de flux économiques ainsi que d’emplois directs ou indirects. Les villes
créatives prolifèrent, revitalisent la croissance socioéconomique, relancent des zones urbaines
ainsi que réinventent l’urbanisme. Or, les institutions culturelles, en recherche de fonds, de
subventions pour survivre, se voient construire leurs propres stratégies marketing afin d’attirer
le public, mais aussi des partenaires et mécènes. Deux cibles se distinguent alors pour un
produit culturel : une cible institutionnelle assurant une partie plus ou moins importante, voire
totale, du financement (Etat, collectivités, entreprises, mécènes…), et la cible
spectateur/public/usager/consommateur…
49
Ibid. p.17. 50
Ibid. p.18. 51
Ibid. p.20.
24
There is a shift in interest from the individual artist to the industry, which in the
mid-1990s led to recognition of the importance of new marketing approaches for the
development of museums.52
Il y a un changement d’intérêt, de l’artiste individuel à l’industrie, ce qui dans le
milieu des années 1990 mène à la reconnaissance de l’importance de nouvelles
approches marketing pour le développement de musées.
La France se distingue en ceci, qu’elle sépare loisir et culture ainsi que bien et culture. La
culture n’est pas un bien commercial telle qu’elle est perçue aux Etats-Unis où tout ce qui a
un public important rentre dans le domaine de l’Entertainment. Pendant longtemps, les biens
et activités culturels sont séparés des marchés et du « commercial » de peur de perdre la
« valeur émotionnelle » de la culture. En effet, les biens culturels sont des œuvres d’esprit et
non des biens commerciaux et ne peuvent être soumis aux mêmes lois commerciales que des
produits alimentaires ou électroménagers. De plus, une problématique se pose lorsque l’on
introduit le terme de marketing culturel : l’offre culturelle doit-elle être influencée et répondre
à une demande du public ? Cela ne vient-il pas corrompre la création ?
Marketing was once considered a “dirty word” in the arts, seemingly incorporating
all that was “commercial.” Now however, marketing is recognized as a legitimate
tool for enhancing the visitor experience, the product portfolio and assessing the
organizational marketing culture.53
Le marketing est longtemps considéré en tant que “mot sale” dans le monde des arts,
incorporant un aspect “commercial”. Or, maintenant, le marketing est reconnu en
tant qu’outil légitime pour renforcer l’expérience du visiteur, le portfolio du produit
et pour analyser le marketing organisationnel de la culture.
Le marketing culturel n’a été accepté que tardivement, mais applique les mêmes stratégies
que le marketing de biens de consommation tout en comportant certaines spécificités. En effet
pour pouvoir « offrir » de la culture, cela implique certaines connaissances, des références
culturelles afin de connaître sa valeur marchande. Le secteur de la création doit être mis en
avant, il y a un renouvellement sans cesse de la culture, une valorisation de la création. Le
secteur culturel mêle de l’émotion dans un concept devenu presque commercial, l’offre doit
toucher, émouvoir et procurer des sensations aux clients.
Creative industries demonstrate a move away from “art for art’s sake” and towards
an acceptance of the economic, social and aesthetic value of culture, where the arts
are treated as “ingredients in a new cultural mix”. While specific categories vary
slightly from country to country, creative industries embrace activities which have
individual creativity, skill and talent as their origin as well as the potential for job
and wealth creation through the generation and exploitation of intellectual
property.54
Les industries créatives font preuve d’un décalage de l’ « art pour l’art » vers une
acceptation de la valeur économique, sociale et esthétique de la culture, où l’art est
52
KERRIGAN Finola, Arts Marketing, Elsevier Science & Technology Books, 2004, P.140. 53
Ibid., p.150. 54
Ibid., p.140.
25
traité en tant qu’ « ingrédient dans un nouveau mix culturel. » Pendant que des
catégories spécifiques varient d’un pays à l’autre, les industries créatives promeuvent
des activités qui ont pour origine une créativité individuelle, un don et du talent en
plus d’avoir du potentiel de création de métier et de richesse à travers la création et
l’exploitation de propriété intellectuelle.
Le marketing culturel implique avoir certaines références afin de proposer des offres
nouvelles, maîtriser des codes pour séduire les cibles et fidéliser les « consommateurs
culturels » et s’appuie pour cela sur les différentes stratégies marketing exploitées par les
industries commerciales.
b. Les stratégies marketing
Une stratégie est la définition d’orientations claires et réalistes d’un ensemble
d’actions pour atteindre à moyen et long terme un but face à ses adversaires
désignés.55
Afin de faire connaitre et de vendre son produit ou son offre, un organisme doit établir
une stratégie marketing qui conduit à des choix de domaines d’activité selon les besoins du
marché, les modes de développement de cette offre ainsi que ses ressources. Une stratégie
implique un positionnement physique et/ou conceptuel de l’offre afin de l’intégrer sur le
marché et la mettre en œuvre contre des concurrents. La stratégie est aussi liée à une politique
d’entreprise, c’est-à-dire « est un ensemble de décisions et de règles de conduite adoptées à
l’avance, pour une certaine période de temps, en vue d’atteindre certains objectifs qui
s’inscrivent dans une stratégie à moyen et long terme. »56
La stratégie marketing la plus adoptée par les entreprises et les institutions est le
marketing relationnel.
Le marketing relationnel est une politique et un ensemble d’outils destinés à
établir des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et
d’entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou
de la marque.57
Le marketing relationnel a recours à des moyens individualisés qui impliquent le
consommateur, adaptés à sa cible, contrairement aux communications de masse exploitées par
la publicité. Cette stratégie a pour but de changer ou renforcer les habitudes de consommation
de ses clients, pour les fidéliser, plutôt que de susciter un simple achat de leur part. Ce
marketing « one to one » valorise le capital client de l’entreprise ou de la marque. Plus une
entreprise, une institution ou une marque fidélise ses consommateurs, accroit la rétention, plus
son chiffre d’affaires augmente. Il est en effet moins coûteux de conserver les consommateurs
que d’en acquérir de nouveaux qui risquent de ne pas être fidélisés. Il faut pour cela créer un
55
LENDREVIE, Jacques, LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit.,
p.678. 56
Ibid., p.679. 57
Ibid., p.566.
26
produit, un courant, puis accompagner les clients dans la découverte de ce produit. Enfin, les
entreprises vont chercher à créer une « zone de non-retour », dans lesquels les consommateurs
bénéficient de tellement d’avantages ou de privilèges, qu’il leur semble impossible de
modifier leur comportement de consommation.
Le produit est donc tout d’abord étudié pour, non seulement répondre aux attentes du
consommateur, mais aussi pour être à la hauteur des exigences au niveau de sa qualité.
La qualité d’un produit est le degré auquel il répond, par ses caractéristiques et ses
performances, aux attentes que le client est en droit d’avoir à son égard.58
La satisfaction du client dépendra principalement de la qualité du produit, mais aussi des
attentes qu’il en avait. Le risque lié au marketing relationnel est la surpromesse : si le produit
se montre décevant pour le consommateur qui avait des attentes très élevées, il y a peu de
chances qu’il soit fidélisé. A l’inverse, des attentes faibles de la part de ce même
consommateur pour un produit pourraient conduire à une expérience plutôt favorable, ce que
l’on appelle communément l’effet « Suzan Boyle ».
La satisfaction peut être définie comme le sentiment de plaisir ou de déplaisir qui
naît de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience de
consommation.59
Cette satisfaction est par la suite entretenue par des démarches de « satisfaction client » tels
que la fiabilité, la conception d’un bon système de service, un traitement de réclamations. Un
client satisfait sera davantage susceptible à la fidélisation. Elle peut être cognitive, définie par
une préférence pour la marque ou l’entreprise ; affective avec un sentiment d’attachement
pour une marque ; ou conative, définie par l’intention d’achat ou de consommation. La
fidélisation peut être mesurée de manière objective, en se reportant à des comportements
d’achat ou de consommation, ou de manière subjective, en se référant à des attitudes
d’attachement ou de préférence.
Il est dans l’intérêt de l’entreprise ou de la marque de favoriser davantage une fidélisation
active, c’est-à-dire que le client ou consommateur recherche expressément ce produit en
particulier, plutôt qu’une fidélisation passive, résultant de la routine ou de la proximité, et qui
rend difficile un changement de comportement de consommation.
Les programmes de fidélisation existent depuis le XIXème siècle, avec les belles
images glissées dans le paquet des produits et destinées à fidéliser les enfants
collectionneurs. Cette approche quasi artisanale a laissé la place à des programmes
bien mieux structurés dans les années 1980, à l’initiative des compagnies aériennes
qui créèrent des systèmes de fidélisation par accumulation de miles appelés Frequent
Flyer Programs. Ces programmes de points se sont étendus ensuite aux services
financiers (cartes de crédit), aux marques de biens de grande consommation, de
cosmétique, à la distribution (près de deux tiers de foyers français adhèrent à un
programme de fidélité d’un distributeur), etc.60
Les outils de fidélisation sont nombreux : newsletters, sites web, blogs et réseaux
sociaux, coupons, cartes de fidélité, programmes à points, etc. La fidélisation est souvent
récompensée : la récompense continue (client récompensé dès qu’il fait une action), la
58
LENDREVIE Jacques, LEVY Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.569. 59
Ibid., p.570. 60
Ibid., p.584.
27
récompense après un certain nombre d’achats, la récompense après un certain montant
d’achats, la récompense à intervalle de temps ou les programmes à points. Afin de mettre en
œuvre un programme de fidélisation, il convient tout d’abord d’analyser les clients et les
raisons de leur fidélité ou infidélité. A partir de ces informations, il sera possible d’identifier
et quantifier les objectifs du programme de fidélisation et donc de définir les récompenses,
l’accompagnement du programme ainsi que les avantages proposés. L’établissement d’un
compte de résultats prévisionnels s’impose, ou encore un business case est rédigé pour
permettre d’évaluer les risques et solutions du programme.
Dans le marketing relationnel, il convient d’inclure une politique relationnelle,
communément appelé CRM, Customer Relationship Management : « une stratégie et un
processus organisationnel qui visent à accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de
l’entreprise en développant une relation durable et cohérente avec des clients identifiés par
leur potentiel d’activité et de rentabilité »61
Cette stratégie du marketing relationnel est importante et est applicable à toute
entreprise ou institution. Dans le secteur de la culture, ces principes sont primordiaux car les
institutions ont tout intérêt à attirer et fidéliser leurs clients/visiteurs à travers de nouvelles
expositions ou événements et leur donner envie de revenir régulièrement.
A purposive museum meets the audience’s social needs through the type of
exhibitions they put on, programs and activities they offer, ancillary programs and
events, relationships they build with potential or traditional audiences.62
Un musée visant un but précis doit contenter les besoins sociaux du public à travers
les types d’expositions qu’il met en place et les activités offertes, les programmes et
événements connexes, les relations construites avec des publics potentiels ou
préexistants.
Ces relations se construisent en donnant envie au public de revenir, à travers des abonnements
annuels pour les musées, ou des newsletters personnalisées pour des événements… Le but
étant de connaître le public cible et de le séduire afin de le fidéliser.
Dans les organisations artistiques et culturelles, le marketing relationnel consiste à
relever ce double défi d’attirer et garder ces consommateurs tout en développant
des relations de long terme avec de multiples parties prenantes.63
En plus de fidéliser le public existant, l’industrie ou institution peut vouloir attirer de
nouveaux « consommateurs de la culture ». Le marketing culturel implique un
renouvellement de l’offre, des techniques innovantes afin d’attirer ce nouveau public :
Therefore, while the transformations in the museums aim to realize equity in access
to resources and opportunities, the fundamental objective is to attain higher levels of
excellence in all areas of life by involving the entire population and drawing on the
broad diversity of local culture, heritage, experience and knowledge.64
Ainsi, lorsque les transformations dans les musées visent à réaliser une équité dans
l’accès aux ressources et aux opportunités, l’objectif fondamental est d’atteindre des
61
Ibid., p.603. 62
KERRIGAN, Finola, Arts Marketing, Op. Cit., p.152. 63
BOURGEON-RENAULT, Dominique, Marketing de l’Art et de la Culture, ed. DUNOD, Paris, 2014, p.45. 64
KERRIGAN, Finola, Arts Marketing, Op. Cit., p.145.
28
niveaux d’excellence supérieurs dans les secteurs qui impliquent la population
entière en s’appuyant sur la large diversité des cultures locales, des héritages, de
l’expérience et du savoir.
Afin de mener à bien un politique relationnelle, il est inévitable de nos jours de mener
une stratégie de marketing sur internet également, à travers les sites de recommandations et
les réseaux sociaux. Les réseaux sociaux en particulier sont à exploiter à travers une stratégie
d’e-marketing réfléchie et contrôlée. Tout d’abord, l’organisme doit veiller à son
référencement, ensuite surveiller son e-réputation. L’e-réputation passe par trois grandes
sources d’informations qui sont le résultat d’enquêtes sur les moteurs de recherche,
(permettant de voir les mots clés recherchés par les consommateurs ainsi que le temps passé
sur la page du produit), les sites d’informations qui sont susceptibles de parler de la personne,
la marque ou l’organisme concerné, et les réseaux sociaux.
Les utilisateurs des réseaux sociaux représentent 86% des internautes américains, dont la
moitié qui les utilisent quotidiennement. En France, 80% des internautes sont sur ces réseaux.
Jusqu’en 2008, les jeunes sont surreprésentés sur les réseaux sociaux, en créant la perception
que ce mode de communication était réservé au jeune public. Depuis, les 30-49 ans ainsi que
les 50-64 ans se mettent à exploiter les réseaux sociaux, modifiant le public visé sur ces
modes de communication.
Voici quelques chiffres démontrant la puissance de communication des réseaux
sociaux : en juin 2012, Facebook compte plus de 900 millions de membres dans le monde,
Google+ rassemble 90 millions d’utilisateurs, Youtube compte plus de 800 millions de
visiteurs uniques mensuels, Twitter a plus de 140 millions d’utilisateurs actifs, Pinterest 10
millions d’utilisateurs et Tumbler voit naitre 46 millions de blogs. Les internautes sont
désormais des utilisateurs actifs, ils partagent, commentent et recommandent sur des sites
spécialisés, contribuant à la réputation d’une marque. Les consommateurs consultent ces
opinions avant de faire leur achat d’où l’importance de l’e-réputation. Il est par conséquent de
plus en plus difficile pour les organismes de contrôler la communication de leur produit ou
marque. Ils n’ont plus le monopole de la prise de parole mais doivent séduire les
consommateurs et faire en sorte que leurs produits ou offres soient recommandés par ces
prescripteurs.
La politique de communication consistait à définir et contrôler l’information
diffusée à des cibles identifiées. Aujourd’hui, tout type d’information est
communiqué par tout type de source auprès de tout type de public. Autrement dit, ce
que l’entreprise contrôle n’est qu’une partie de ce qui est communiqué sur la
marque.65
La stratégie d’e-marketing se doit de définir des objectifs sur les réseaux sociaux afin
d’améliorer au maximum sa notoriété, sa réputation comme entreprise et employeur, comme
expert dans un domaine. Par la suite, l’exploitation des réseaux sociaux doit faciliter la
communication de la marque ou du produit, le promouvoir, voire même le faire tester et le
vendre. L’instantanéité de ce mode de communication permet également un retour accéléré
des critiques positives ou négatives des clients consommateurs, permettant une meilleure
compréhension. Cette communication facilitée permet davantage de marketing relationnel et
de fidélisation du client. Etre présent sur les réseaux signifie également que l’organisme
65
LENDREVIE, Jacques, LEVY, Julien, Théories et nouvelles pratiques du marketing, Mercator, Op.Cit., p.643.
29
pénètre le quotidien du consommateur et participe à sa vie sociale. Pour que cette implication
soit optimisée, il convient de solliciter les contributions et impliquer les consommateurs à
travers des votes, des concours d’idées, un contenu participatif, des projets collectifs, des
collectes de fonds…
La stratégie marketing peut se faire également au niveau du domaine de l’activité afin
de se positionner ou repositionner face à des concurrents, l’on applique alors une stratégie de
différenciation :
La stratégie de différenciation consiste à faire une offre dont le caractère
spécifique est reconnu et valorisé par les clients. Ils acceptent de payer un prix
supérieur pour des propositions à forts bénéfices perçus.66
Elle est indispensable pour tirer un avantage concurrentiel et sera puissante dans sa spécificité
et sa pérennité. Pour qu’un organisme rentre dans un marché déjà occupé par des concurrents,
ou qu’il voit apparaitre un grand nombre de concurrents autour de lui qui offrent le même
produit ou service, il lui faut une stratégie de diversification lui permettant de tirer un
avantage compétitif pour agrandir sa clientèle et s’assurer une meilleure rentabilité.
Les programmes de fidélisation, dont le but premier est la croissance des ventes et du
chiffre d’affaires, contribuent également à l’amélioration continue de la connaissance
des clientèles. Le recensement des clients dans les bases de données marketing
permet à l’entreprise d’en posséder une bonne connaissance. Elle est alors en mesure
d’adapter au mieux son offre de services à chacun de ses meilleurs clients, ou à des
micro-segments homogènes de clients fidèles dits à « forte contribution. »67
Nous pouvons prendre pour exemple la firme « Ferrero », qui s’est spécialisée dans le
chocolat pour enfant à travers la marque Kinder, et qui développe aujourd’hui un marché du
chocolat destiné aux adultes. Il encourage les adultes à goûter au chocolat pour enfant avant
de produire un nouveau produit pour attirer cette segmentation.
L’innovation est considérée comme une stratégie marketing puisqu’elle stimule la
demande et renouvelle une fidélisation de la part du consommateur. De plus, elle peut
également créer de nouvelles sources de revenus et implique un renouvellement de la
demande en remplaçant des produits existants. Il existe trois types d’innovation : l’innovation
tactique, stratégique ou l’innovation de business model.
- L’innovation tactique est une modification d’un des composants du marketing mix
pour le rendre plus original et attrayant pour la clientèle.
- L’innovation stratégique consiste en une re-segmentation du marché, ou encore une
nouvelle approche d’un marché qui propose une expérience d’achat ou une
consommation différente.
- L’innovation de business model s’applique à la structure même de l’entreprise à
travers des acquisitions, joint-ventures ou encore une diversification des métiers ou
une diversification géographique de l’entreprise.
66
Ibid., p.689. 67
FROCHOT, Isabelle, LEGOHEREL, Patrick, Marketing du Tourisme 2ème
Edition, édition Dunod, 2010,
p.126.
30
Nous allons par la suite considérer les différentes stratégies de diversification s’offrant
aux entreprises ou organismes.
c. Stratégies de diversification
Une stratégie de diversification est un développement de produits nouveaux sur des
marchés nouveaux également. L’entreprise s’écarte de son produit de base afin de mettre en
place de nouvelles caractéristiques, pour attirer de nouveaux clients ou fidéliser les anciens.
Une stratégie de diversification réussie permet à l’entreprise de rentabiliser ses ressources en
positionnant leur produit sur un marché connu, d’assurer la survie de ces produits en
développant des activités complémentaires qui peuvent compenser des manques ou lacunes,
ainsi que d’anticiper le déclin de ses produits sur le marché en proposant d’autres offres. Une
stratégie de diversification a l’avantage de diminuer le risque de déclin sur le marché et de
saisir toutes les opportunités sur ce marché.
Igor Ansoff, professeur d’administration industrielle, introduit en 1957 un outil marketing
qui devient rapidement l’un des plus utilisés par les entreprises qui souhaitent entreprendre
une stratégie de croissance. Publiée par la Harvard Business Review dans un article intitulé
« Strategies for Diversification », la matrice d’Ansoff met en lumière les choix stratégiques
que peuvent adopter les organismes afin d’atteindre leurs objectifs de croissance. Elle se
divise en quatre grandes catégories : la pénétration de marché, le développement de marché,
le développement de produit et enfin la diversification.
Matrice d’Ansoff
La pénétration de marché consiste à faire la promotion des produits existants ou à les
repositionner afin d’augmenter les recettes. Le produit lui-même ne subit pas de modification,
seule sa promotion est étudiée et modifiée afin de mieux l’intégrer sur le marché. Le
développement de marché implique non pas une modification du produit mais de la cible. Le
31
produit reste identique mais sa promotion cherche à toucher une nouvelle cible, avec par
exemple son insertion dans une nouvelle région afin d’augmenter le nombre de
consommateurs (cette stratégie sera d’ailleurs celle que nous chercherons à appliquer à
l’association en l’ouvrant au grand public). Le développement du produit permet de lancer un
nouveau produit sur un marché préexistant en les développant ou en les innovant pour
remplacer les anciens. L’exemple type est le marché automobile : les produits sont sans cesse
renouvelés mais toujours sur un même marché pour une même cible.
Trois grands champs de croissance externe sont généralement présentés par les
auteurs en stratégie : l’intégration et la politique de filières qui représentent deux
formes de concentration verticale (amont et aval) et la diversification comme forme
de concentration horizontale.68
Ce qui nous intéresse particulièrement dans notre cas est la diversification. Cela consiste à
commercialiser des produits nouveaux à une cible différente :
On parle de diversification lorsqu’une entreprise vise à fabriquer ou commercialiser
plusieurs produits différents et/ou à les commercialiser sur des marchés ayant des
caractéristiques différentes.69
Nous pouvons distinguer deux types de diversification : la diversification apparentée ou
non apparentée. La diversification apparentée, ou connecte, impose un nouveau produit sur un
marché familier, « La diversification connecte utilise les compétences acquises sur un produit
pour accéder à un nouveau marché ou celles acquises sur un marché pour développer un
produit nouveau. »70
La diversification non apparentée, ou conglomérée, impose de nouveaux
produits ou offres qui sont différents et destinés à de nouveaux marchés. L’entreprise
s’installe alors sur un marché dans lequel il n’a ni expérience ni industrie.
Ensuite, trois formes de diversification sont également identifiables. La diversification
horizontale permet à l’entreprise de développer un nouveau produit, une nouvelle offre visant
la même clientèle même s’ils diffèrent des produits existants. Cette synergie permet
d’augmenter les ventes des différents produits grâce aux liens entre les différentes activités.
Par exemple, lorsque les plateformes de ventes en ligne tels que la SNCF proposent la
réservation d’hôtels en même temps que le transport.
La diversification verticale oblige l’entreprise à prendre en charge l’activité de ses
fournisseurs ou de ses clients. Elle se caractérise par un regroupement des activités en amont
et/ou en aval, soit en intégrant ses fournisseurs, soit le circuit de distribution. Elle permet
notamment de réduire les coûts, ou de maîtriser des technologies complémentaires, ainsi que
négocier avec les fournisseurs.
La diversification concentrique consiste à développer de nouveaux produits ou de nouvelles
offres ayant une particularité complémentaire aux produits préexistants afin d’attirer une
nouvelle cible de clientèle qui sera attirée par cette compétence clé. Par exemple, Bouygues
qui est présent dans le secteur du bâtiment et travaux publics, mais aussi sur le marché de la
téléphonie mobile.
68
CAVAGNOL, André, ROULLE Pascal, Management Stratégique des Organisations, édition Gualino, 2013,
p.176. 69
Ibid., p.173. 70
Ibid., p.182.
32
Enfin, Ansoff distingue quatre grandes catégories de diversification. La diversification de
placement permet aux entreprises ayant un excédent de fonds ou de produits de les investir
dans d’autres métiers. C’est la forme de diversification la plus profitable en général. La
diversification de redéploiement consiste à repositionner l’offre sur un produit nouveau
lorsque l’ancien produit expire sur le marché. La diversification de survie est adaptée lorsque
le marché ne permet plus de développement, son succès va dépendre des ressources et des
caractéristiques de la nouvelle offre. La diversité de comportement impose une activité sur un
marché en y ajoutant une ou plusieurs activités complémentaire.
Pour toute diversification, le succès dépendra des contraintes de l’entreprise ou de
l’organisme : sa structure organisationnelle, ses ressources financières ou matérielles, les
coûts de la promotion etc.
La diversification peut impliquer l’innovation, comme nous l’avons évoqué précédemment,
qui peut être considérée comme une forme de stratégie de diversification adoptée par
l’entreprise.
L’attitude de l’entreprise vis-à-vis de l’innovation est un élément clé de sa stratégie.
Dans un environnement, caractérisé par une accélération sans précédent des avancées
scientifiques, qui ouvre des possibilités considérables de diversification de l’offre de
produits et de services, l’innovation donne l’initiative à l’entreprise. (…) Il faut avoir
le sens de l’opportunité et être le premier pour tirer de l’innovation des avantages
compétitifs indéniables.71
Afin d’obtenir un avantage concurrentiel, il est important de tirer profit de toute innovation,
que ce soit au niveau du produit, de l’offre ou encore de la communication de cette offre.
L’innovation peut se situer au niveau du prix du produit ou encore de sa stratégie marketing
(une nouvelle image d’une marque par exemple). Cette stratégie est applicable à n’importe
quelle structure ou organisme, que ce soit une entreprise commerciale, une institution
culturelle ou encore une association ayant un but non lucratif.
Les organisations à but non lucratif ont les mêmes préoccupations de marketing,
relations publiques, politique salariale et de formations que les entreprises privées.
Parfois, elles recherchent la même compétitivité par l’abaissement des coûts.72
Nous étudierons par la suite un exemple de stratégie de diversification au sein d’une
association à but non lucratif.
L’internationalisation peut aussi se prouver être une stratégie de diversification efficace. Cette
décision doit être issue d’une stratégie bien étudiée puisqu’elle implique un coût élevé, bien
qu’elle puisse permettre de se développer sur d’autres marchés. Dans un contexte de
mondialisation, l’internationalisation est une stratégie de croissance qui parait de plus en plus
incontournable :
Dans le contexte de compétition généralisée et de mondialisation,
l’internationalisation est perçue comme une stratégie de croissance incontournable
qui conditionne la survie pour un nombre grandissant d’entreprises de toute taille et
même parfois pour des organisations à but non lucratif.73
71
CREMADEZ Michel, Organisation et Stratégie, édition Dunod, 2004, p.56. 72
CAVAGNOL, André, ROULLE Pascal, Management stratégique des organisations, Op. Cit., p.167. 73
Ibid. p.188.
33
Toutefois, l’entreprise doit veiller à concentrer sa diversification pour ne pas avoir besoin
par la suite d’une stratégie de recentrage. Si une entreprise ou un organisme ne peut maîtriser
parfaitement son produit ou son positionnement, ne peut satisfaire sa cible, la stratégie de
recentrage lui permet de reprendre son « cœur de métier ». Le risque réside aussi dans la
dispersion des ressources et l’éloignement trop important du métier ou de l’offre de base qui
mettrait en péril la reconnaissance de la marque ou de l’organisation. Afin de réussir sa
stratégie de diversification, il est donc indispensable pour l’entreprise d’assurer les ressources
nécessaires à son développement, de hiérarchiser et organiser de façon cohérente le personnel
de l’organisation, et de trouver un positionnement adéquat sur le marché, restant fidèle à
l’image de l’entreprise et de son activité.
34
3. Exemple de stratégie de diversification dans le secteur associatif
non culturel
Avec l’émergence de nouvelles associations sur le marché, certaines sont obligées de
modifier leur stratégie marketing ou même leur offre afin de se différencier sur le marché.
Elles abordent donc les mêmes questions auxquelles sont confrontées les entreprises et
doivent déterminer quel positionnement adopter, quel public elles veulent toucher et par
quel moyen. Afin de mieux aborder la problématique de diversification de l’Association
des Résidences Royales Européennes, nous allons tout d’abord étudier la stratégie
marketing d’une autre association afin d’illustrer notre propos. Nous avons donc pris
comme exemple une association humanitaire, dont l’action diffère de celle de l’ARRE,
mais qui a adopté une stratégie de diversification originale en proposant une offre variée
ainsi qu’un moyen de communication très efficace auprès du grand public.
a. Secteur principal de l’association
Nous avons pris pour exemple d’association humanitaire « Les Restaurants du Cœur »,
fondée par Coluche en 1986 et depuis appelée « Les Restos du Cœur ». Le 26 septembre
1985, Coluche dit sur les antennes d’Europe 1 :
J’ai une petite idée comme ça. Si des fois y’a des marques qui sont intéressées
pour sponsoriser une cantine gratuite qu’on pourrait commencer par faire à
Paris… Nous on est prêts à aider une entreprise comme qui ferait un resto qui
aurait comme ambition, au départ, de distribuer 2000 à 3000 couverts par jour.
Dans la même année, il crée « Les Restos du Cœur », association humanitaire à but
non lucratif, selon la loi 1901, et plus de 5 000 bénévoles distribuent environ 8,5 millions
de repas. L’association obtient de la CEE le droit d’ouvrir les stocks et d’avoir accès à la
nourriture non distribuée. En 1989 est votée la « loi Coluche » : « chaque personne ayant
fait un don, même modeste, à une association bénéficie d’une réduction d’impôts » et la
même année, 8 500 bénévoles distribuent 23 millions de repas. Ils ont pour but d’ « d'aider
et d'apporter une assistance bénévole aux personnes démunies, notamment dans le
domaine alimentaire par l'accès à des repas gratuits, et par la participation à leur insertion
sociale et économique, ainsi qu'à toute l'action contre la pauvreté sous toutes ses formes
»74
. Très vite, ils ont élargi le champ d’aide à la recherche d’un emploi, d’un logement,
aux jeunes mères, etc.
Ce qui rend cette association mondialement connue ainsi qu’un grand succès, est la
création des « Enfoirés ». Coluche s’est appuyé sur son image et sur celle de ses amis
artistes pour augmenter la notoriété de l’association. Cette stratégie se rapproche d’une
stratégie de marque puisqu’il s’appuie sur la notoriété de ces artistes afin d’en faire
bénéficier son association. Daniel Balavoine fut le premier à qui Coluche demande de
parrainer l’association et à en faire la promotion, en faisant des appels aux dons sur 74
Source : le site internet des « Restos du Cœur », http://www.restosducoeur.org/content/pr%C3%A9sentation
35
l’antenne d’Europe 1. Après la mort de ce dernier en 1986, Jean-Jacques Goldman en
devient le nouveau représentant, et crée le tube « La Chanson des Restos ». Cette chanson
devient emblématique de l’association et réunit des artistes célèbres de l’époque tels que
Michel Sardou, Eddy Mitchell, Véronique Sanson et Johnny Hallyday. Ils font une
tournée dans toute la France afin de rassembler les bénévoles des Restos du Cœur.
Ils soutiennent l’association financièrement en mettant de côté leurs droits de cession à
l’image et d’exploitation lors des concerts et albums des Enfoirés au profit des Restos du
Cœur. Non seulement un soutien financier, la création de ce groupe est aussi un excellent
moyen de communication et de promotion qui permet de soulever assez de fonds afin de
développer une stratégie de diversification, étendue sur le logement et l’aide à la
réinsertion.
Coluche et le logo des « Restaurants du Cœur »
b. La stratégie de diversification des « Restos du Cœur » :
Leur stratégie de diversification est intéressante à étudier puisqu’elle s’étend sur
plusieurs années. En 1989, l’association crée une branche secondaire, les Relais du Cœur,
qui accompagnent les sans-abris dans leur réinsertion dans la société. La même année voit
la naissance des Camions du Cœur qui sillonnent les rue de Paris tous les soirs pour
nourrir les sans-abris. En 1991, l’association signe une convention avec le ministère du
logement et crée les Toits du Cœur. Dans la foulée, l’on voit apparaitre les Ateliers et les
Jardins du Cœur dans lesquels les bénéficiaires peuvent avoir des conseils de la vie
sociale apprendre un savoir-faire pour faciliter leur réinsertion. En 1993, les Restos du
Cœur ouvrent une maison de vacances à Val d’Akor ainsi qu’une première résidence
sociale à Châtellerault qui héberge des personnes en cours de réinsertion durant 3 à 6
36
mois. L’année suivante, l’association ouvre des Relais Bébés qui distribuent de la
nourriture pour les nourrissons et conseillent les jeunes mères. En 1996, l’association crée
la Péniche du Cœur, à Paris, qui peut héberger près de 70 personnes sans-abris, ainsi que
3 résidences sociales à Poissy, au Mans et à Dijon, pour les aider à la réinsertion durant 2
à 3 mois. En 1998, les Restos du Cœur ouvrent les ateliers Communication, Lecture,
Ecriture, afin de lutter contre l’illettrisme à Montbard et Toulon.
L’association a donc diversifié ses activités durant les vingt dernières années et est
maintenant répartie dans toute la France. Elle se concentre autour d’une organisation
décentralisée dont le siège est à Paris. Les Restos du Cœur ont dix antennes en France et
gèrent 113 associations et plus de 1900 centres. Elle s’étend non seulement
géographiquement mais aussi au niveau de ses bénévoles, proposant un plus large panel
d’activités. Ce développement permet de renforcer son projet associatif qui est de venir en
aide aux sans-abris : distribution de nourriture à l’origine qui s’étend à une réelle volonté
d’aide à l’insertion.
De plus, les Restos du Cœur ont réussi à diversifier leurs activités en ouvrant aussi une
aide pour les nourrissons et les jeunes mères. Cela peut toucher une cible de bénévoles
différentes et étend la communication à d’autres secteurs de besoins. Ainsi, toute
l’évolution de l’association repose sur une stratégie de diversification étudiée, qui permet
non seulement de venir en aide et d’élargir le cercle de bénéficiaires de cette association,
mais également d’étendre leur stratégie de communication. Ainsi, « Les Restos du Cœur »
est connu dans toute la France et même à l’international, en particulier par le biais des
Enfoirés et permet non seulement de toucher une large cible, mais également de fidéliser
cette cible grâce à une forme de contrepartie musicale.
37
II. Analyse du secteur
1. Analyse externe : le marché des associations en France
2. Analyse interne : l'Association des Résidences Royales Européennes
(ARRE)
3. Exemple de stratégie de diversification d'une association culturelle
européenne
Château de Versailles, France.
38
1. Analyse externe : le marché des associations en France
Le secteur associatif est grandissant chaque année, devenant presque saturé par toutes
les offres diverses. Quels sont donc les acteurs du marché associatif ? Comment une
association culturelle peut-elle faire face à la concurrence et surtout quelles sont les
évolutions du marché associatif ? Pour mieux déterminer le positionnement à adopter afin
de toucher un large public, il est important tout d’abord d’examiner les tendances du
marché existant. Nous verrons ainsi quelle est la place des associations culturelles dans le
secteur et la fréquentation des français de ces associations.
a. Taille, structure et tendances du marché
En 2012, la France compte 1,3 millions d’associations actives, avec une hausse de 4%
par an. Le secteur d’activité principal se trouve à 45% dans l’action caritative et humanitaire,
13% dans l’action sociale et la santé, 11% dans la culture, la formation et l’insertion, 10%
dans les loisirs et la vie sociale… Seulement 7% des associations sont dans le secteur de la
culture selon Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions75
.
Pourtant, depuis trois ans les principaux secteurs de la création d’associations sont à 23% dans
la culture, 16% dans le sport, 13% dans les loisirs.76
Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.
Il est difficile de connaitre le chiffre exact des associations en France puisque de nombreuses
disparaissent chaque année. De plus, la multiplication des réseaux sociaux, des collectifs, des
75
TCHERNONOG, Viviane, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013. 76
La France associative en mouvement, Journal officiel, Recherches et solidarités, 2012.
39
coordinations et comités qui peuvent être considérés comme des associations vont rapidement
conduire à une réévaluation du secteur associatif.
C’est un secteur qui attire énormément avec 23 millions de Français adhérents d’une
ou plusieurs associations, dont 45% des Français de plus de 18 ans. Dans ces adhésions, 60%
sont membres d’une association, 23% de deux associations, et 17% de trois associations. Le
principal secteur d’adhésion des bénévoles est le sport, qui rassemble 17% d’adhérents.77
En
2010, 93 millions d’Européens sont bénévoles, dont 23% des plus de 15 ans. 16 millions de
français déclarent faire du bénévolat. Le volume de temps augmente de 4% par an environ ce
qui montre que c’est un marché qui a du potentiel. L’âge moyen des présidents est d’environ
56 ans. Les principaux secteurs des participants bénévoles des adhérents : 23% dans le sport,
15% dans la culturel, 15% dans les loisirs, 10% dans le social, caritatif et santé.78
Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.
Au niveau de l’emploi, 14% des associations emploient 1,8 million de salariés à temps
plein ou à temps partiels dans 189 000 établissements, soit 8% du nombre d’emplois salariés.
Les associations employeuses dépensent environ 35 milliards d’euros en salaires bruts. Ceci
représente approximativement 6% de la masse salariale dans le secteur privé en 2010 ce qui
est plus élevé que dans les branches de l’agriculture, les transports, les services financiers ou
encore l’hôtellerie-restauration. Ainsi, les associations participent en grande partie à
l’économie du pays.
Les grandes associations, de plus de 100 salariés, (ce qui représente environ 2% de l’ensemble
du secteur), versent plus de la moitié de la masse salariale du secteur associatif. Ces grandes
associations se concentrent généralement sur la santé ou l’hébergement de personnes
handicapées, ou en grande difficulté sociale. Le salaire moyen dans une association est de 1
600 euros, ce qui est 20% de moins que le salaire moyen du secteur privé. En hausse
constante depuis 2000, l’emploi associatif a reculé de 0,6% en 2011. Les principaux secteurs
employeurs sont l’action sociale, l’éducation, la santé, l’animation sportive et culturelle. Plus
77
PROUTEAU, Lionel, WOLFF, François-Charles, Adhésion et dons aux associations, 2012. 78
Volunteering in the EU, Etude Commission Européenne-GHK Consulting, 2010 et Bénévolat-chiffres clés,
Enquête DREES-BVA-L. Prouteau, MSJEPVA, 2011.
40
de la moitié des associations employeuses ont recours à un ou deux salariés.79
Les salariés des
associations sont à 69% des femmes.
Le budget cumulé du secteur associatif représente 3,2% du PIB. Le nombre
d’associations vivantes en France s’élevant à 1,3 millions, comme nous l’avons noté
précédemment, 183 000 ont recours à des emplois de professionnels salariés. Les autres sont
gérés par des bénévoles. La plupart sont de petites associations, 22% gérant des budgets
annuels inférieurs à 1000 euros, s’appuyant principalement sur du travail bénévole. Leur
nombre augmente de 9% par an en moyenne. Seulement 2% des associations ont un budget
annuel supérieur à 500 000 euros et concentrent 70% du budget cumulé du secteur associatif.
Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013
Ainsi, le secteur associatif a un poids économique important, estimé à environ 85 milliards
d’euros en 2012. Contribuant à 3,2% du PIB, ce secteur est économiquement équivalent à
celui de l’agriculture, des industries agricoles et alimentaires. A la différence de ces secteurs
stables, la croissance des associations n’est pas aussi linéaire. Les chiffres dépendent
grandement des évolutions démographiques, et de l’externalisation de missions qui étaient
exécutées auparavant par des collectivités publiques. Ces missions sont maintenant confiées
aux associations jugées efficace et à moindre coût.
79
TCHERNONOG, Viviane, L’échelle des salaires plus resserrée dans le secteur de l’économie sociale, 2012 et
Repères sur les associations, INSEE, données CLAP, 2010, CPCA, 2012.
41
Pour résumer, voici quelques chiffres : 46% des français âgés de plus de 18 ans
adhèrent à une association, soit 23 millions d’adhérents ; 32% des français exercent une
activité bénévole soit 16 millions de bénévoles ; 1.8 million de personnes exercent une
activité salariée dans les associations à temps plein ou à temps partiel ; le volume de l’emploi
associatif s’élève à 5% de l’emploi public et privé total.
b. Les publics constitutifs du marché ou Micro environnement
Les associations sont gérées par un président, un trésorier et un secrétaire, (voir ci-
dessus le fonctionnement des associations) plus généralement des hommes, cadres supérieurs,
cadres moyens, enseignants ou seniors. Le vieillissement de la direction est dû à l’arrivée à la
retraite de la génération du baby-boom. Les jeunes, ouvriers ou demandeurs d’emploi sont
peu présents dans la direction d’associations. La présence des femmes dans la direction
d’association est l’évolution la plus significative, due au renouvellement et la création
d’associations dans lesquelles les femmes ont participé. 69% des membres des associations
sont des femmes, ceci étant lié au fait que les emplois féminins sont dominants dans les
services sociaux et dans les services d’aide à la personne. Les associations dites de
« réparation sociale » (action sociale, santé, action caritative ou humanitaire) sont celles qui
ont vu une évolution plus importante et ont vu leur budget augmenter à un rythme moyen de
5,5%. La crise affecte la structure des associations, avec davantage de bénévoles voulant se
consacrer à une cause sociale.
Le développement des associations se fait de plus en plus dans une volonté de
professionnalisation. Ainsi, elles recherchent des bénévoles davantage qualifiés et diplômés,
ayant reçu une formation incluant des compétences nécessaires à la mise en place du projet
associatif. De même, l’engagement des bénévoles est croissant, on parle même de
« zapping », les nouveaux bénévoles voulant diversifier leurs expériences. L’’emploi
associatif augmente donc rapidement, la majorité de ces emplois étant à temps partiel. La
rémunération moindre explique également le nombre important de salariés associatifs. Or, le
niveau de qualification des salariés dans le secteur associatif est plus élevé que dans le secteur
privé, avec 35% des employés ayant un diplôme supérieur à Bac +2 et 47% des membres
étant des cadres, de professions intellectuelles ou de professions intermédiaires.
Les associations sont principalement financées par les pouvoirs publics avec 61% des
associations percevant des subventions ou des commandes publiques. Les mairies
subventionnent régulièrement les associations sans salariés qui contribuent à l’animation
locale du territoire par exemple. Or, dans le climat de crise économique, ces financements
connaissent une baisse.
42
Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.
Ce graphique nous montre que les associations reposent majoritairement sur des relations
avec les financements publics, bien que depuis 2005, les commandes ont fortement
augmentées.
Les ressources majoritaires des budgets associatifs sont rapportées par l’activité, représentant
61% du budget cumulé des associations. Les subventions publiques ne constituent que 24%
des budgets associatifs et les cotisations des membres ou adhérents contribuent à 11% du
budget cumulé du secteur. Enfin, les dons ou le mécénat de particuliers ou d’entreprises sont
assez limités et ne représentent que 4% du budget. En général, les ressources privées
(cotisations de membres, dons, financement des fondations…) représentent environ 51% du
financement des associations. Entre 2005 et 2011, le secteur associatif est soutenu par une
privatisation croissante de son financement, face au ralentissement des financements publics.
Ce sont les usagers qui contribuent donc grandement au financement des associations,
permettant leur évolution. Les cotisations de membres ainsi que les ventes ou prestations de
service sont les principaux financements des associations, leur permettant une marge de
manœuvre pour permettre un développement.
43
Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.
Les financements publics sont versés dans des secteurs d’activités proches de l’Etat tels que la
santé, les services sociaux et l’enseignement. La masse de subventions distribuées aux
associations a connu une baisse de 17% entre 2005 et 2011 alors que les commandes
publiques quant à elles ont augmenté de 70%. En 2011, les subventions publiques et
commandes occupaient respectivement une place de 24 et 25% du budget du secteur. Toutes
les associations ont été touchées par cette baisse de subventions, celles-ci permettant le
développement du projet associatif. Les grosses associations ont pu se tourner vers les
commandes publiques, notamment les appels d’offres, en particulier dans le secteur médico-
social et dans l’éducation. Les dons particuliers et le mécénat des entreprises, quant à eux,
sont significatifs dans les associations caritatives et humanitaires. Les associations petites et
moyennes n’ont pas pu obtenir les ressources nécessaires pour accéder aux commandes
publiques et ont du se tourner vers la participation des membres et adhérents pour financer
leur projet. De plus, cette augmentation de commandes publiques et le recours au
financement de la part d’acteurs locaux augmentent la concurrence entre les associations.
En plus d’une baisse de financement, les associations doivent à présent faire face à une
concurrence de plus en plus accrue. Bien que la croissance des associations est supérieure à
l’économie en général, ce n’est pas une conséquence de l’augmentation des dépenses
publiques. Paradoxalement, elles ont pu se développer grâce au « marché concurrentiel » qui
oblige à trouver des ressources financières pour mettre en place leur projet. Ainsi, au lieu de
bénéficier pleinement des dépenses publiques, elles ont été dans l’obligation de mettre en
place une économie « capitaliste » dans un but associatif et social. En effet, les entreprises
économiques marchandes ne sont pas complètement distinctes des activités économiques
associatives. Dès les premières associations exerçant une activité économique, elles se situent
sur un marché concurrentiel, même parfois en tant que client. Elles offrent un service, assuré
financièrement par des usagers ou clients et rentrent bien dans un cadre économique, bien que
les financements sont à la fois privés et publics.
44
Six phénomènes peuvent expliquer l’entrée des associations sur le marché
concurrentiel :
Le développement des services dits relationnels qui sont l’activité principale des
associations. Durant les trente dernières années, le niveau de vie s’est énormément amélioré,
permettant aux consommateurs de satisfaire leur besoins primaires pour se tourner vers les
services. Le marché des services a donc connu un grand élargissement entrainant une
concurrence accrue pour les associations.
Parallèlement, les aides et financements publics se sont développés et l’Etat a pu
mettre en place un système de protection sociale. L’Etat s’est tourné vers la demande de
services, ce qui rentre dans le champ des activités des associations.
Les associations ont également milité pour une amélioration des actions de l’Etat afin
de privilégier des publics dits « fragiles ». En adoptant des règlementations plus
contraignantes, elles ont entrainé une sélection plus importante au niveau des qualifications et
des expériences professionnelles. Les activités se sont donc vues plus qualitatives, augmentant
les coûts et les revenus, donnant un aspect plus « commercial » aux associations. Cette
évolution entraine également une baisse des contributions volontaires (bénévolats, dons…) et
l’augmentation des coûts et des prix ont favorisé l’émergence d’un marché concurrentiel
lucratif.
A son tour, l’élargissement du marché a aussi provoqué une baisse des coûts de
production, avec une prise en charge de l’Etat des coûts de formation. La baisse des coûts a
entrainé une rentabilité de l’activité, et donc l’arrivée de nouveaux producteurs. Une
association peut souvent devenir un acteur économique de proximité, elle peut précéder un
marché en répondant à un besoin, ou profiter d’un marché en faisant émerger de nouveaux
besoins.
Le secteur associatif favorise la concurrence avec les entreprises ou entre elles-mêmes
afin de sécuriser leur économie en dépendant moins de subventions publiques.
Enfin, les pouvoirs publics ont favorisé cette concurrence afin d’optimiser l’efficacité
économique de la dépense publique, entrainant des appels d’offres et de marchés.
Globalement, une association aura plutôt tendance à s’implanter dans un marché
nouveau, où il y a une forte demande, et non sur un marché mature. D’une certaine façon, les
associations sont révélatrices des marchés ayant du potentiel et proposent d’une certaine
manière, une économie de service qui révèle des marchés et un modèle économique plus
efficace qu’une entreprise.
Les conséquences de cette concurrence sont multiples : le renforcement de la
professionnalisation des associations et l’uniformisation de leur modèle économique en
adoptant celles des entreprises commerciales.
L’autre grande source de financement se trouve dans le mécénat et les dons privés. Le
mécénat en particulier est en pleine expansion, comme nous le verrons par la suite, avec
environ un tiers des entreprises françaises mécènes. Cela représente à peu près 40 000
entreprises et une augmentation de 15% en pleine période de crise. En effet, en temps de
maux économiques, les entreprises sont davantage présentes pour l’intérêt général. Plus de
90% des entreprises mécènes en France sont des PMEs avec un budget annuel situé entre 1
000 et 5 000 euros : 32% des entreprises de moins de 100 salariés sont mécènes. Le mécénat
permet aux sociétés non seulement de créer un partage, mais également de rencontrer des
acteurs du territoire afin de le dynamiser et le valoriser. De plus, la contribution d’un mécène
45
envers une association coûte moins cher qu’une action de l’Etat, surtout grâce aux nombreux
bénévoles au sein d’associations qui sont bénéficiaires des contributions des entreprises.
Le mécénat d’entreprise intervient principalement dans des structures publiques et en
particuliers culturels. Il représente notamment 10% du budget de l’Opéra de Paris ou encore
15% de celui du Louvre. Il est également présent dans les hôpitaux et universités et en cela,
allège les dépenses de l’Etat.
Source : ADMICAL, Défense du système fiscal du mécénat d’entreprise, 2012, Enquête Admical-CSA
Cette forme de contribution comble la baisse des financements publics et contribue à
une forme de « commercialisation » des associations puisqu’elles ont dû se tourner vers les
entreprises pour valoriser et développer leurs services. Parallèlement, le mécénat a entrainé
une professionnalisation au sein des associations, que nous avons vue précédemment.
L’intervention des entreprises dans le financement des associations a permis un accroissement
des compétences (à travers du mécénat de compétence par exemple) et un apport de
l’expertise professionnelle du mécène.
c. Les tendances du macro-environnement
L’évolution positive du mécénat d’entreprise est en partie due à la crise et la décision
de l’Etat de créer le concept de Responsabilité Sociétale des Entreprises.
La RSE a pour objectif d’allier la performance économique, progrès social (emploi,
formation, conditions de travail) et engagement sociétal (développement durable,
respect de l’environnement, droits de l’Homme, etc.). Il ne s’agit pas d’une mode
éphémère mais d’une tendance lourde, de mieux en mieux intégrée par les dirigeants
d’entreprise. En apportant des réponses majeures aux problèmes de société, cette
46
dimension sociétale des entreprises retient l’attention des médias et porte aujourd’hui
les partenariats avec les associations sur le devant de la scène. 80
Les entreprises valorisent leur image philanthropique en participant à un projet dont les
valeurs concordent avec leur expertise. L’association en échange permet d’augmenter la
visibilité de l’entreprise à travers ses supports de communication ou en la faisant participer au
projet associatif :
Soutenir une cause particulière permet à l’entreprise de toucher des individus qui
peuvent représenter, dans un autre contexte, une cible spécifique. Par exemple,
certaines banques sont sponsors des associations nationales et régionales de bridge,
et ainsi communiquent différemment à un certain profil de clientèle. 81
La baisse de financement de l’Etat a donc eu un impact sur la structure des
associations, leur financement, leur projet et l’emploi associatif. En effet, la crise a été à
l’origine d’une large catégorie de « nouveaux pauvres » avec les fermetures d’usines et de
licenciements qui n’ont jamais été aussi élevés depuis la deuxième guerre mondiale. Afin de
réduire les déficits publics, le gouvernement s’est vu contraint d’alléger certaines dépenses
sociales rendant les associations et fondations encore plus importantes. Certaines associations
telles que les Restaurants du Cœur ou le Secours Catholique sont extrêmement sollicitées
alors que leurs ressources diminuent. Le financement public à partir de 2009 a été réduit,
voire supprimé, causant la faillite de certaines associations malgré l’augmentation du
mécénat.
Depuis 2011, l’emploi associatif stagne, bien que l’on note de nombreuses pertes d’emplois
dans le secteur des associations culturelles ainsi que dans les soins à domiciles aux personnes
âgées ou handicapées. Certaines associations ont eu recours à des fusions dans le même
secteur d’activité ou sur le même territoire, ou partagé leurs locaux ou leur personnel qualifié.
Majoritairement, elles sont contraintes de concentrer leur financement sur une sélection de
projets par manque de ressources. Cela entraine parfois une réduction des programmes ou une
augmentation de la participation des membres, le risque étant de perdre des usagers ou de ne
s’adresser qu’aux classes moyennes. Cette évolution est associée à la professionnalisation des
membres des associations que nous avons étudié ci-dessus : les bénévoles sont davantage
diplômés et les compétences et expertises des mécènes sont appliquées au projet.
D’un point de vue sociologique, il est intéressant de voir l’impact de l’environnement
politique et économique sur le volume de bénévoles au sein des associations. Elles regroupent
entre 15 et 16 millions de personnes et le volume du travail associatif est de l’ordre de
1 072 000 emplois. Ce volume est toujours en augmentation, à un rythme annuel de 3%,
malgré un ralentissement de sa croissance. Les associations employeuses bénéficient d’une
augmentation de travail bénévole.
80
GALLOPEL-MORVAN, Karine, BIRAMBEAU, Pierre, LARCENEUX, Fabrice, RIEUNIER, Sophie,
Marketing et Communication des Associations, édition Dunod, 2013, p.152. 81
Ibid., p.168.
47
Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.
Le nombre de participations bénévoles dans les associations a cru à un rythme annuel de
6,9%. Ceci est dû en partie au fait que les participations bénévoles prennent la forme de
prestations ponctuelles avec un engagement moindre, principalement dans les secteurs
culturels, sportifs ou de loisirs. Les taux de croissance de participations augmentent chaque
été à travers de nombreuses associations qui animent le territoire.
Source : Viviane Tchernonog, Le paysage associatif français. Mesures et évolutions, Dalloz Juris-Associations,
septembre 2013.
L’augmentation des bénévoles, en réponse directe à la crise, traduit ainsi une volonté de se
sentir utile, d’avoir une part dans la société :
48
Il semble aujourd’hui moins tabou et plus légitime de trouver une gratification pour
soi-même dans l’engagement associatif. « Nous sommes ainsi passés d’un bénévolat-
sacrifice à un bénévolat-épanouissement », souligne Jacques Malet, président de
Recherche et Solidarité.82
De plus, grâce au développement d’internet et des réseaux sociaux, la communication des
associations est facilitée et permet l’accès aux bénévoles et de véhiculer l’image de
l’association. Cela encourage à la participation bénévole et se pose comme preuve des
activités de l’organisme. Le site internet devient non seulement une vitrine de l’organisme,
mais permet également de collecter la base de données de ses bénévoles ainsi que de ses
mécènes ou partenaires, permettant de communiquer avec eux à coût réduit, ainsi que de les
tenir au courant des projets de l’association et de leur progression. Un internaute peut être
mobilisé sur un site internet, peut participer à un débat ou encore signer des pétitions. Enfin,
le site internet facilite le don en permettant un don en ligne. Le donateur devient presque
passif dans sa philanthropie et peut financer un projet de chez lui.
La naissance et le développement du « Crowdfunding » permet aux associations
d’attirer l’attention du public sur leurs projets et de les encourager à les financer. Le
crowdfunding est une forme de financement participatif né sur internet. Des sites ont été créés
dans le but de présenter des projets d’entreprise ou artistiques et de récolter des dons ainsi que
de communiquer sur le but final : MyMajorCompany et KissKissBankBank sont les sites de
crowdfunding les plus connus. Certains sites de crowdfunding sont dédiés aux projets
solidaires et associatifs tels que Octopousse, generation-en-action, ou encore comm-asso.
Cette nouvelle forme de communication encourage et solidifie le financement associatif par le
grand public et les particuliers puisque l’argent est reversé en cas de faillite du projet.
d. Diagnostic externe
Opportunités :
Les associations culturelles sont encore peu représentées dans le secteur associatif
traduisant moins de concurrence auprès du grand public. Avec une augmentation du temps
des bénévoles de 4% par an, cela démontre une plus grande implication de la part du public,
avec 15% des bénévoles dans le secteur des associations culturelles. Ainsi, l’association
pourrait bénéficier de beaucoup d’aide si elle s’adressait au grand public. Le secteur associatif
grandit d’année en année et emploie de plus en plus. Les bénévoles étant également de plus en
plus qualifiés, les services proposés par les associations peuvent être plus qualitatifs.
De plus, les entreprises se tournent de plus en plus vers le mécénat humanitaire et
culturel. Dans une volonté d’améliorer leur image et de démontrer leurs valeurs positives,
elles financent les activités des associations en échange d’une communication positive. Les
associations peuvent être soutenues par de grands mécènes tels que des banques, des grosses
entreprises qui cherchent à communiquer leurs valeurs. Les entreprises peuvent être des
mécènes financiers ou de compétence, augmentant le savoir-faire de l’association. Elles
peuvent également se tourner vers le parrainage afin d’augmenter leurs visibilité.
82
Ibid., p.21.
49
Les dons des particuliers sont aussi en augmentation, en particulier à travers le
développement de sites de « crowdfunding ». Un particulier peut maintenant également
devenir mécène et peut même le faire de chez lui, grâce à l’internet et les réseaux sociaux.
Menaces :
Les subventions diminuent d’année en année, et devant l’augmentation de la
concurrence dans le secteur associatif, il sera de plus en plus difficile d’obtenir un
financement de l’Etat. La concurrence se trouve non seulement entre les associations, mais
aussi avec les entreprises : avec le développement des ressources financières privées et
l’amélioration des services, les associations adoptent une économie dite « capitaliste » et
rentrent en concurrence directe avec les entreprises.
50
2. Analyse interne : L'Association des Résidences Royales Européennes, un
Réseau culturel européen
Après avoir étudié le marché des associations culturelles en France et mis en avant les
opportunités et menaces de ce dernier, nous tenterons d’établir les forces et les faiblesses de la
structure associative qui nous intéresse : l’Association des Résidences Royales Européennes
(ARRE). Dans un premier temps, nous ferons une présentation générale, puis nous étudierons
les ressources et les compétences dont dispose l’ARRE, sa capacité stratégique, enfin nous
établirons un diagnostic suite à cette analyse.
a. Présentation générale
L'Association des Résidences Royales Européennes a été créée en 2001, afin de
donner un cadre juridique au Réseau des résidences royales européennes créé en 1995 à
l'initiative du Château de Versailles. C'est une association déclarée régie par la loi du 1er
juillet 1901 modifiée et ses textes d'application, sa durée est portée à 99 ans à compter de la
déclaration faite conformément à la loi de 1901. Elle a pour objet de « développer et d’animer
ce réseau de résidences royales européennes83
en organisant notamment l’échange
d’expériences, des formations communes, des actions de partenariat, de promotion, de
coproduction et de coédition. L’ARRE est le partenaire des institutions de gestion de ces
résidences royales européennes pour tout programme de l’Union Européenne »84
. Par son
objet, elle s'inscrit parfaitement dans la politique culturelle européenne dont la volonté est de
rassembler les peuples de l'Europe et leur faire découvrir leur histoire commune.
Ce Réseau compte aujourd'hui 18 institutions membres qui regroupent plus de 80 châteaux-
musées dans toute l'Europe et en Russie :
Institutions membres
ALLEMAGNE
Stiftung Preussische Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg,
Potsdam
Berlin - Schloss und Park Charlottenburg ; Jagdschloss Grunewald ;
Schloss und Park Glienicke ;
Potsdam – Schloss Sanssouci, Bildergalerie, Neue Kammern, Historische Mühle,
Chinesisches Haus, Neues Palais, Schloss Charlottenhof, Römische Bäder, Orangerieschloss,
Friedenskirche ; Schloss und Park Lindstedt ; Neuer Garten mit Marmorpalais, Schloss
83
Statuts – Article 3 – Définition : « On entend par résidence royale européenne », une résidence construite ou
acquise par un souverain (qu’il soit princier, ecclésiastique, royal ou impérial) pouvant être encore aujourd’hui
partiellement en fonction et ouverte au public. Les institutions chargées de la gestion de ces résidences royales
européennes doivent être permanentes et au service du public et de son développement. Elles acquièrent,
conservent, protègent, restaurent, maintiennent et mettent en valeur les biens culturels (bâtiments, collections et
jardins) dont elles ont la charge à des fins d’études, d’éducation et de transmission des savoirs. » 84
Cf. annexe n°2, les statuts de l’Association des Résidences Royales Européennes – article 2 – Objet
51
Cecilienhof, Belvedere auf dem Pfingstberg ; Schloss und Park Babelsberg mit Flatowturm ;
Schloss und Park Sacrow ; Schloss und Park Königs Wusterhausen ; Schloss und Park Caputh
; Schlossmuseum Oranienburg ; Schloss Paretz ; Schloss und Park Rheinsberg ; Schloss und
Park Schönhausen.
AUTRICHE
Schloss Schönbrunn Kultur-und Betriebsges.m.b.H., Vienne
Schloss Schönbrunn.
BELGIQUE
Palais de Charles Quint asbl, Bruxelles
Coudenberg-Ancien Palais de Bruxelles.
DANEMARK
De Danske Kongers Kronologiske saml Rosenborg Slot, Copenhague
Rosenborg Castle; Amelienborg Palace.
ESPAGNE
Patrimonio Nacional, Madrid
Madrid – Palacio Real de Madrid, Real Sitio de San Lorenzo de El
Escorial, Palacio Real de El Pardo, Palacio Real de Aranjuez ;
Ségovie – Palacio Real de la Granja de San Ildefonso, Palacio Real de
Riofrio ;
Palma de Majorque – Palacio Real de la Almudaina.
52
FRANCE
Établissement Public du musée et du domaine national de Versailles
Château de Versailles, Grand Trianon et Petit Trianon.
Établissement public du domaine national de Chambord
Château de Chambord.
HONGRIE
Gödöllὃ Királyi Kastély Kht
Palais royal de Gödöllὃ.
ITALIE
Ministero per i Beni e le Attività Culturali, Rome
Turin – Residenze Reali dei Savoia : Palazzo Reale di Torino, Castello
Rela di Racconigi Castello Ducale di Agliè Pallazzina di Caccia di
Stupinigi ;
Naples – Residenze dei Borbone : Palazzo Reale di Napoli, Palazzo Reale
di Capodimonte, Bosco di Capodimonte, Reggia de Caserta.
Regione Piemonte - Direzione Cultura, Turismo e Sport, Turin
Residenze Reali dei Savoia : Castello di Rivoli, Castello di Valcasotto,
Castello della Venaria Reale e Mandria.
53
PAYS-BAS
Paleis Het Loo Nationaal Museum, Apeldoorn
Paleis Het Loo.
POLOGNE
Muzeum Pałac w Wilanowie, Varsovie
Palais de Wilanów.
Zamek Krolewski w Warzawie
Château royal de Varsovie.
PORTUGAL
Ministério da Cultura / Instituto dos Museus e da Conservação
Palácio Nacional de Mafra.
Parques de Sintra-Monte da Lua, Sintra
Palácio Nacional de Sintra, Palácio Nacional de Queluz, Palácio
Nacional de Pena.
54
SUEDE
Royal Collections Kungl. Slottet, Stockholm
Drottningholm Palace, Gripsholm Castle, The Royal Palace, Rosendal
Palace, Roserberg Palace, Strömsholm Palace, Tullgarn Palace
Ulriksdal Palace, Gustav III’s Pavilion at Haga, The Chinese Pavilion.
ROYAUME-UNI
Historic Royal Palaces, Hampton Court Palace, Surrey
The Tower of London, Hampton Court Palace, Kew Palace, the
Banqueting House, Whitehall Palace, the State Apartments, Kensington
Palace.
Institution associée
RUSSIE
The Peterhof State Museum-Reserve, Saint-Pétersbourg
Palais de Peterhof.
Depuis novembre 2013, le Bureau de l’ARRE se compose de sept membres, à savoir85
:
Catherine Pégard, Présidente
Présidente, Établissement public du château, du musée et du domaine national de Versailles,
France
Hartmut Dorgerloh, Vice-président
Directeur général, Stiftung Preussische Schlösser und Gärten Berlin Brandenburg, Allemagne
Axel Harms, Vice-président
Conservateur, Directeur de la communication, Collections royales danoises, Danemark
85
Source : site internet de l’ARRE, http://www.europeanroyalresidences.eu/?locale=fr
55
Béatrix Saule, Secrétaire générale
Directeur du musée, Etablissement public du château, du musée et du domaine national de
Versailles, France
Elżbieta Grygiel, Secrétaire générale adjointe
Directrice de la communication, Palais-musée du roi Jan III à Wilanów, Pologne
Franz Sattlecker, Trésorier
Directeur, Schloss Schönbrunn Kultur- und Betriebsges.m.b.H., Autriche
Tibor Gönczi, Trésorier adjoint
Directeur, Gödöllői Királyi Kastély Közhasznú Nonprofit Kft, Hongrie
Les membres du Bureau sont élus lors de l’Assemblée générale pour une période de 3 ans,
renouvelable deux fois.
b. Analyse des ressources
Ressources humaines et spécificités organisationnelles
La spécificité principale de l’Association des Résidences Royales Européennes vient
de son organisation en réseau européen. Qu’est-ce qu’un réseau ? Judith Staines propose la
définition suivante : « [un] système interactif dont le dynamisme est intimement lié à la
participation et au partage d’informations communes »86
. Elle décrit également quatre
caractéristiques inhérentes aux réseaux, et plus particulièrement aux réseaux culturels
européens : l’ouverture, l’adaptabilité, la diversité des membres et « la coexistence de
messages émanant de cultures différentes »87
. Cette description correspond tout à fait à
l’ARRE, le travail en réseau est fortement marqué par les notions de communications et
d’échanges c’est une véritable plateforme qui repose avant tout sur un réseau humain, à la fois
atout et contrainte. En effet, l’engagement au sein de l’association et du réseau est volontaire
et nécessite une certaine motivation, il est parfois difficile de fédérer tous les membres autour
d’un projet, la figure du coordinateur est alors primordiale. D’un point de vue structurel, le
statut d’association et le mode d’organisation en réseau permettent souplesse, adaptabilité et
donc réactivité.
86
STAINES, Judith, Les réseaux, un avenir pour la coopération culturelle en Europe, Forum Européen pour les
Arts et le Patrimoine, Bruxelles, 1996, p.12. 87
Ibid.
56
L’Association des Résidences Royales Européennes, en elle-même, s’organise autour de trois
organes de gestion : l'Assemblée générale, le Bureau et le Secrétariat-coordination.
L'Assemblée générale est l'organe décisionnaire, elle est composée des membres actifs à jour
dans le paiement de leurs cotisations à la date de la réunion. Les membres associés peuvent
participer aux réunions de l'Assemblée Générale mais ils n'ont pas le droit de voter. Les
réunions se tiennent annuellement en session ordinaire. Cette assemblée à la charge
notamment de délibérer sur le programme des activités, les comptes de chaque exercice, le
budget prévisionnel, l'admission de nouveaux membres, la radiation d'un membre, la fixation
du montant des cotisations, les projets d'acquisition immobilière, l'acceptation des dons et
legs, l'élection du Président, des deux Vice-présidents, du Secrétaire général, du Secrétaire
général adjoint, du Trésorier adjoint, tous choisi parmi les représentants des membres actifs de
l'ARRE pour assurer une représentativité du Réseau des résidences royales européennes88
.
Le Bureau est l'organe de direction, il se compose de sept membres élus par l’Assemblée
Générale : le Président, deux Vice-présidents, le Secrétaire Général, le Secrétaire Général
adjoint, le Trésorier et le Trésorier adjoint. Ces membres « doivent exercer une activité au
sein des institutions de gestion faisant partie des membres actifs de l’ARRE »89
et « ils sont
choisis en vertu de leur compétence professionnelle »90
. Chaque membre du Bureau à des
attributions précises91
et le Bureau dans son ensemble « est habilité à employer, au nom de
l’ARRE, les fonds nécessaires » à la réalisation de son objet et il à la charge de préparer les
projets et le budget tout en contrôlant leur mise en œuvre. Il propose également le montant des
cotisations qui seront ensuite soumis au vote de l’Assemblée générale.
Le Secrétariat-coordination, organe support pour la gestion quotidienne de l'association,
coordonne ses activités. Ainsi, pour une meilleure coordination chaque institution membre a
identifié en son sein un professionnel considéré comme interlocuteur privilégié du Réseau, qui
assure le suivi des dossiers courants, la bonne communication entre l'ARRE, par le biais de
son secrétariat-coordination, et son institution, enfin il impulse les projets collaboratifs.
En termes d’effectifs, l'association emploie une personne à temps plein qui s'occupe de
gérer le secrétariat et la coordination du Réseau, c’est le coordinateur, figure phare du
réseau92
. Ponctuellement, l'association recrute des stagiaires en temps partiel ou complet afin
de palier à l'accroissement temporaire de travail notamment lors du montage de projets
européens. Enfin, les membres siégeant à l'Assemblée générale et au Bureau le font de
manière bénévole, ils ne sont pas rémunérées ; cependant, ils peuvent recevoir des
remboursements de frais, dont les modalités sont fixées par l'Assemblée générale, comme
mentionné dans les statuts de l'ARRE.
Ainsi, l'association fonctionne sur une dynamique de projet et son administration
repose sur des réunions plénières. Et, malgré l’effectif « réel » réduit, un employé salarié,
l’association peut compter sur ses institutions membres et notamment sur les personnes
référents qui les représentent pour assurer la pérennité du réseau et de ses activités que nous
88
Cf. annexe n°2, les statuts de l'Association des Résidences Royales Européennes, article 6. 89
Ibid., article 7. 90
Ibid. 91
Ibid., article 7, sections 7.4 à 7.6. 92
L’actuel coordinateur du Réseau, Céline Delmar, est en poste depuis 10 ans, elle bénéficie donc d’une solide
expérience. Sa formation initiale est composé d’un cursus en Histoire, complétée par un cursus en Histoire de
l’Art à l’Ecole du Louvre et enfin un Master II Professionnel « Histoire et gestion du patrimoine culturel français
et européen » de l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne.
57
détaillerons dans une prochaine partie. Mais, à terme, le réseau peut rencontrer des difficultés
par manque de moyens humains exclusifs.
Ressources financières
Les ressources de l’ARRE peuvent prendre plusieurs formes comme mentionné dans
ses statuts93
: cotisations des membres, contributions des membres pour services spécifiques,
des dons et legs, des subventions publiques et privées et de toute autre source de financement
non interdite par les lois et règlements en vigueur.
Cependant, dans les faits, les recettes de l’association reposent essentiellement sur les
cotisations des membres qui servent à financer son fonctionnement, c'est-à-dire le salaire d'un
salarié, qui constitue le plus grand poste de dépenses, les frais de voyages et frais courants tels
que traduction, organisation de l'Assemblée Générale. Afin de financer ses activités, l’ARRE
se tourne en premier lieu vers ses membres, mais aussi vers la Commission Européenne afin
de bénéficier de subventions vitales pour mener à bien des projets d’envergure. D’ailleurs
cette caractéristique se retrouve dans de nombreux réseaux culturels européens et la plupart de
ces réseaux rencontrent des difficultés financières94
.
Au fil du temps, l’ARRE a su maintenir un budget équilibré, en s’élargissant, en mettant un
place un système de cotisation et en augmentant le montant de cette dernière. En 2006,
l’ARRE comptait 9 membres et avait un budget d’environ 27.000 euros. En 2007, lors de la
réunion plénière de l’association, les 1er et 2 février 2007 à Vienne, le montant de la
cotisation a été fixé à 4.000 euros par membre actif, son budget se montait à environ 60.000
euros. En 2008, le montant de la cotisation a été remis en cause lors d'une réunion plénière et
adapté en fonction de la taille des institutions. Ainsi, les grandes institutions paient 8.000
euros, les moyennes 6.000 euros et les petites 4.000 euros. Avec 14 membres actifs et une
subvention emploi jeune pour le poste du coordinateur, les recettes de l'année 2008 s’élevaient
à environ 64.000 euros. En 2012, l’ARRE comptait 16 membres et avec l’obtention d’une
subvention européenne dans le cadre du projet DEHRR (Discovering European Heritage in
Royal Residences) le budget s’élevait à environ 152.000 euros. En 2013, les recettes liées aux
cotisations ont augmenté, de 92.000 euros elles sont passées à 103.000 euros, malgré une
baisse générale des recettes dues à la fin de la subvention européenne.
Ainsi, le budget de fonctionnement lié aux cotisations est globalement croissant, et
équilibré grâce à une bonne gestion. Il dépasse désormais 100.000 euros annuel. Cependant, le
risque de non-paiement des cotisations par les membres existe, surtout en ces temps de crises,
mais le potentiel lié à l’élargissement est important et il peut contrebalancer cet état de fait.
Concernant l’obtention de subventions cela reste des recettes variables et donc elle influence
et impacte directement les activités de l’ARRE, ce qui entraine certaines années une réduction
de celles-ci. D’un point de vue quantitatif, l’association réalise peu d’excédents mais dispose
d’une petite réserve financière.
93
Ibid., article 9. 94
SAUX, Eve (le), Les réseaux culturels européens : enjeux et opportunités, mémoire de master 2, Université de
Cergy-Pontoise, 2008, p.8.
58
Ressources physiques
L’ARRE ne possède aucun équipement spécifique ou patrimoine immobilier. En
revanche, le siège social et le secrétariat-coordination de l'ARRE se situe au pavillon Jussieu,
au cœur du domaine de Trianon. Cet espace mis à disposition par l’Etablissement Public du
Musée et du Domaine National de Versailles (EPV) accueille également le Centre de
Recherche du Château de Versailles (CRCV) dont l’objet est « la recherche et la formation sur
les lieux et expressions du pouvoir tels qu’ils sont représentés à Versailles et en Europe,
principalement aux XVIIe et XVIIIe siècles »95
. Créé en 2004, par l’EPV, le CRCV a changé
de statut dès 2006 pour devenir un Groupement d’Intérêt Public (GIP), qui « autorise la mise
en commun des moyens humains, intellectuels, matériels et financiers, publics ou privés, qui
sont nécessaires au développement d’une activité scientifique de recherche »96
.
Cette proximité avec le château de Versailles, membre fondateur et le CRCV permet
de mettre en évidence les liens qui unissent ces trois structures. En effet, le conseil
d’administration du CRCV est présidé par Catherine Pégard, présidente de l’Etablissement
public du château, du musée et du domaine national de Versailles, mais aussi de l’ARRE et la
direction du CRCV est assurée par Béatrix Saule, directeur du musée, Etablissement public du
château, du musée et du domaine national de Versailles et secrétaire générale de l’ARRE.
L’ARRE peut également bénéficier grâce aux membres du Réseau d’espaces dans les
résidences royales européennes afin d’organiser ses activités. Il est d’usage que chacune leur
tour les résidences accueillent les réunions plénières et les activités dont elles sont partenaires.
Pavillon Jussieu, domaine de Trianon, Château de Versailles, France.
95
Source : site du CRCV, http://chateauversailles-recherche.fr/francais/le-centre/presentation 96
Ibid.
59
c. Compétences et capacité stratégique
L’ARRE regroupe un ensemble de membres aux compétences professionnelles
spécifiques aux résidences royales européennes, qui sont aussi des châteaux-musées. Elles se
différencient ainsi des musées classiques créés ad hoc. Ces professionnels partagent les
mêmes préoccupations et partagent ainsi informations, expériences et bonnes pratiques.
Cette spécificité liée au type de patrimoine représenté par le Réseau constitue le cœur de
compétence97
de l’ARRE, elle permet un potentiel d’élargissement important tant en Europe
que dans le monde, une augmentation de sa reconnaissance et de sa légitimité auprès d’un
public professionnel, mais également auprès du grand public. Enfin, cette compétence est
spécifique.
De par sa nature de réseau culturel européen, l’ARRE fonctionne sur une dynamique
de projets transnationaux. Une présentation des activités et un historique des projets
marquants permettront d'évaluer son expérience et sa performance dans le domaine de la
gestion de projet culturel au niveau européen.
Depuis sa création, les activités du Réseau des résidences royales européennes ont bénéficié
d'un soutien financier par l'Union Européennes notamment dans le cadre de programmes
spécialisés. Le Réseau a reçu deux subventions européennes (130.000 euros) dans le cadre du
programme Raphaël, l'une en 1997 pour le projet Les hauts lieux de l'Histoire et l'autre en
1999 pour le projet Réseau des grandes institutions patrimoniales en Europe.
En 2001, le Réseau prend une nouvelle envergure avec sa formalisation en association et son
élargissement. Le premier grand projet de l'association, Patrimoine et Histoire (2002-2004)
soutenu par le programme Culture de la Commission Européenne a permis aux membres de
se rencontrer et de mieux se connaitre.
Ils définissent alors trois objectifs communs :
Améliorer l'accès des Européens à l'histoire qu'ils partagent ;
Sensibiliser les citoyens européens à la sauvegarde de leur patrimoine commun ;
Développer les « bonnes pratiques » ou les « expériences nouvelles » en matière de
tourisme culturel, d’accueil des publics et de gestion des sites98
.
En 2002, l'ARRE a organisé un colloque international intitulé Couleurs de l'architecture qui a
permis de faire un état des lieux des connaissances, des méthodes d'analyse et des techniques
de restauration des châteaux-musées en Europe.
En 2004, à Copenhague, les membres de l'ARRE établissent et signent la Charte du Réseau
des Réseau des Résidences Royales Européennes. Etape conclusive du projet Patrimoine et
Histoire, elle a permis d'identifier les points fédérateurs qui ont permis aux pays membres de
collaborer pendant ces trois années99
. C'est avant tout un outil de communication pour le
Réseau que les membres s'engagent à diffuser aux acteurs culturels et patrimoniaux
européens.
97
Notion introduite par Gary Hamel et C.K. Prahalad dans un article intitulé « The Core Competence of the
Corporation », Harward Business Review, vol. 68, n°3, May-June 1990, p. 79-93. 98
Source : site officiel de l'ARRE, http://www.europeanroyalresidences.eu/?locale=fr 99
Cf. annexe n°3, la charte du Réseau des résidences royales européennes.
60
De 2008 à 2014, l'ARRE à mener un projet de mobilité professionnelle individuelle Sharing
Skills in Europe, dans le cadre du programme européen Léonardo da Vinci, qui offre des
bourses aux professionnels afin qu'ils partent en mission dans le différents châteaux-musées
membre de l'ARRE. Avec la fin de ce programme, l'ARRE a tenté de trouver une solution
alternative, elle l'a trouvé avec le programme Erasmus + qui offre des possibilités de mobilité
professionnelle en groupe cette fois-ci et elle réfléchit actuellement à la forme que pourrait
prendre ces mobilités pour s'inscrire dans ce programme.
Entre 2009 et 2011, toujours soutenu par le programme Culture, l'association a développé un
projet touchant directement le grand public : Discovering European Heritage in Royal
Residences (DEHRR). Il avait pour ambition de développer les partenariats entre les services
éducatifs des membres de l'ARRE et de valoriser le patrimoine commun auprès du jeune et
grand public européen. Ce projet était divisé en trois actions : Action 1 - Classes Européennes
du Patrimoine, Action 2 - Journées Européennes du Patrimoine, Action 3 - Printemps de
l'Europe. Il a permis de nombreuses retombées positives tant pour les membres que le grand
public. En effet, les résidences ont pu enrichir leur offre culturelle existante et le grand public
et notamment les publics scolaires ont bénéficié d'un accueil spécifique qui leur a permis de
se familiariser avec l'héritage culturel européen commun.
En parallèle des projets subventionnés, l'ARRE organisent de manière régulière d'autres
activités telles que les réunions techniques, colloque, séminaire ou conférence. Ainsi, en 2014,
l'association a organisé quatre réunions techniques sur les thèmes suivants : « L'usage du
système d'information géographique pour améliorer l'entretien des résidences historiques » et
« Améliorer l'accessibilité des châteaux-musées » qui ont déjà eu lieu. Sont planifiés pour la
fin de l'année « Remeublement des palais et châteaux » et « Recherches et Résidences
Royales ». Ces réunions sont l'occasion pour les membres d'échanger sur un domaine de
compétence en particulier et sur leur expérience en la matière. Deux conférences sont
également au programme, l’une sur le thème du « Pouvoir et Architecture. Résidences des
monarques et sièges des parlements en Europe - formes et fonctions (XVe-XXIe siècles) »
organisée par l’un des membres en avril et l’une en octobre sur « L’authenticité dans la
conservation des demeures historiques et châteaux-musées ».
L'Association des Résidences Royales Européennes, grâce à ses multiples expériences
dans la gestion de projets culturels européens subventionnés ou non par la Commission
Européenne est dans une position favorable pour répondre aux nouveaux appels à
propositions de la Commission Européenne et développer des projets propres d’une certaine
envergure. Elle a parfois du faire face à des refus de candidatures aux subventions, mais elle a
su être réactive et rebondir. Le programme des activités pour l’année 2014 est riche et les
propositions pour les prochaines années sont à l’image de l’ARRE, audacieuse et ambitieuse.
61
d. Diagnostic interne
Forces :
L’Association des Résidences Royales Européennes bénéficie d’une taille notable en
termes de nombres de membres, elle compte 18 institutions de gestion qui représentent
quelques 80 châteaux-musées à travers l’Europe et en Russie. Le Réseau mutualise ainsi tout
un réseau de professionnels aux compétences spécifiquement adaptées aux châteaux-musées.
Parmi ses membres, il y a des résidences qui bénéficient déjà d’une forte notoriété voire d’une
image de marque telles que le château de Versailles, membre fondateur, et le château de
Schönbrunn. Cet état de fait marque une certaine reconnaissance du milieu professionnel, de
plus chaque année plusieurs candidatures sont examinées, ce qui montre l’intérêt pour le
Réseau. Son potentiel d’élargissement est important, certains pays européens ne sont pas
représentés ; de plus, la charte du Réseau laisse la possibilité à une ouverture au-delà des
frontières de l’Europe. En outre, de par son expérience de 19 années d’existence et dans de
multiples projets culturels transnationaux notamment des projets avec des actions tournées
vers le grand public, l’ARRE bénéficie de solides atouts pour développer de manières
récurrentes des actions et activités vers le grand public.
Faiblesses :
Les faiblesses de l’ARRE reposent sur son organisation structurelle en Réseau culturel
européen. Son financement propre est insuffisant pour les projets d’envergure, elle est
dépendante des ressources financières extérieures telles que les subventions européennes qu’il
est de plus en plus difficile d’obtenir face à une concurrence accrue, d'où la nécessité de
trouver d'autres sources de financement. Ce manque financier entraîne de fait un déficit en
ressources humaines, l’un des plus important poste de dépenses. Mais avec une activité
reposant sur le volontariat et la participation active des membres, le risque est présent, et à
termes cela peut se détériorer et engendrer une stagnation de l'évolution du Réseau. Enfin, peu
médiatique, sa notoriété auprès du grand public est relative, en effet ce dernier connait
davantage certaines résidences royales européennes de manières indépendantes.
62
3. Bilan diagnostic
OPPORTUNITES
- associations culturelles sous-représentées
en France ;
- faible concurrence auprès du grand public ;
- augmentation croissante de l'implication
des bénévoles particuliers et
professionnalisation ;
- le secteur associatif grandi d'année en
année ;
- tendance au mécénat des entreprises dans
les domaines culturel et humanitaire ;
- tendance à l'augmentation des dons des
particuliers, notamment à travers le
« crowdfunding ».
MENACES
- diminution des subventions d'année en
année ;
- augmentation de la concurrence dans le
secteur associatif ;
- concurrence avec les entreprises pour les
ressources financières privées.
FORCES
- un réseau important de professionnels aux
compétences spécifiques ;
- diversité des membres et forte notoriété de
certains ;
- intérêt croissant des professionnels avec
une multiplication des candidatures ;
- potentiel d'élargissement important ;
- longue expérience dans le domaine de la
gestion de projet culturel européen et
expérience réussie dans des actions grand
public.
FAIBLESSES
- ressources financières insuffisantes ;
- ressources humaines exclusives
insuffisantes ;
- faible notoriété auprès du grand public.
63
4. Exemple de la stratégie de diversification d'association dans le
secteur culturel européen
Avec la multiplication des réseaux culturels européens dans les années 1990, qui ont
pris pour beaucoup le statut d’association, la concurrence pour l’obtention des subventions
européennes s’est accrue. Comme nous l’avons mentionné, ces réseaux font souvent face à
des difficultés financières importantes. Afin d’illustrer les perspectives de développement
envisageable par l’Association des Résidences Royales Européennes, nous allons étudier un
exemple de stratégie de diversification d’une association dans le secteur culturel européen.
Nous avons choisi une association belge, similaire à l’ARRE par sa nature et son
fonctionnement qui a développé ses actions vers de nouvelles cibles et qui a petit à petit
diversifier ses services.
Nous avons pris pour exemple le « Réseau européen des Centres de Formation
d’Administrateurs culturels » (ENCATC), association internationale sans but lucratif dont le
siège sociale se trouve à Bruxelles. Elle a vu le jour en 1992 dans un contexte européen
d'émulation atour de la formation des professionnels dans le monde la culture et l’importance
du management culturel. Elle regroupe un réseau de centres de formation et de personnes
physiques professionnellement impliquées dans le secteur culturel et qui adhèrent aux
objectifs de l'association. Elle pour objet de développer la formation des administrateurs
culturels en Europe en développant des partenariats avec des centres de formation au niveau
européen. Elle met en œuvre différentes activités pour la réalisation de son objet100
:
Permettre et encourager la formation des formateurs ;
Faciliter l'échange d'informations entre les différents centres proposant des formations
en administration culturelle ;
Identifier et soutenir des projets de recherche communs aux membres ;
Organiser des projets qui contribuent à la réalisation des buts de l'association ;
Organiser la réunion annuelle de l'Assemblée Générale et Conférence ;
Sensibiliser les institutions européennes concernant les politiques d'information et de
formation dans le domaine de l'administration culturelle ;
défendre les intérêts des centres européens de formation en administration culturelle à
un niveau européen.
Dès 1999, elle lance un fond pour la mobilité des professionnels, le "Thomassen Fund" et en
2000, elle obtient le titre d'ONG avec relations opérationnelles avec l'UNESCO.
A partir de 2004, elle propose une première conférence à Cracovie en Pologne à destination
des étudiants. En 2008, elle lance une newsletter en vue de communiquer régulièrement avec
eux : ENCATS'S PRAXIS. D'un cœur de cible exclusivement professionnel, elle s'ouvre petit
à petit aux étudiants, cible des professionnels de son réseau, afin de soutenir leur mobilité en
tant que futur professionnel. Elle adopte donc une stratégie de diversification centrée sur de
nouvelles cibles en leur proposant des services adaptés. En 2010, l'ENCATC lance un
programme de mobilité mondial pour les professionnels, formateurs, enseignants, chercheurs
et étudiants et investit par la même occasion les réseaux sociaux. Enfin, en 2012 elle créée un
outil online regroupant articles, interview, vidéos sur la politique et le management culturel et
artistique à des fins pédagogiques.
100
Statuts de l'association, source : site officiel ENCATC, http://www.encatc.org/pages/index.php
64
III. Analyse du terrain
1. Méthodologie
2. Axes de recherche
3. Résultats
Palais de Peterhof, Russie.
65
1. Méthodologie
Nous avons choisi de faire une étude qualitative afin de guider nos recherches de
stratégies de diversification. Pour cela, nous allons mener des entretiens d’environ une heure
avec neuf personnes d’horizons très différents qui ont en commun un intérêt pour le tourisme
culturel. Ce choix s’est fait dans l’optique de pouvoir s’adresser à des professionnels du
milieu culturel et/ou associatif ainsi qu’au grand public. Une étude qualitative permet de
récolter un maximum d’informations, bien que subjectives, sur le sujet étudié. Dans notre cas,
cela nous permettra de déterminer les attentes du grand public quant à l’offre proposée,
comment communiquer le projet, ainsi que comment fidéliser le grand public. De plus, les
professionnels pourront nous éclairer sur la démarche qu’ils suivraient en étant confrontés à
cette problématique.
L’étude qualitative permet une meilleure approche du sujet puisque le but est de faire parler la
personne interrogée sur un sujet qui l’intéresse. Cela nous aidera également à déterminer le
positionnement à adopter, les stratégies marketing à mettre en place, ainsi que les façons de
communiquer avec le grand public et faire connaitre l’association.
2. Axes de recherche
L’étude qualitative nous permettra de nous guider dans le choix de nos stratégies de
marketing et de communication. Ainsi, il est tout d’abord important d’étudier le
positionnement à adopter afin de toucher le grand public tout en gardant la qualité de l’offre et
l’image d’un réseau professionnel. Il serait intéressant de voir si l’Association des Résidences
Royales Européennes est déjà connue du public et si oui, comment elle est perçue. Cela nous
permettra de déterminer si l’association bénéficie d’une image positive ou s’il faut au
contraire revoir son positionnement. Le positionnement souhaité serait une association qui
soit ouverte et accessible à tous, tout en gardant sa qualité et son aura presque scientifique. La
cible élargie est certes le grand public, or, le cœur de cible serait les amateurs de tourisme
culturel, les jeunes de 16-30 ans, ayant déjà un certain bagage culturel et ayant les moyens de
voyager pour voir les autres résidences membres.
Après avoir déterminé comment attirer les consommateurs, il faudrait aussi déterminer une
politique relationnelle qui permettrait de les convertir et les fidéliser. Nous avons vu dans
notre étude qu’il est moins coûteux de fidéliser un consommateur que d’en attirer de
nouveaux à chaque fois. Ainsi, comment faire revenir un visiteur à une même résidence, et
surtout comment lui donner envie d’aller en visiter une autre, souvent dans un autre pays ?
Enfin, ces stratégies de communication vont nécessiter de la main d’œuvre, un accroissement
des ressources humaines puisque l’association ne compte qu’une employée à plein temps. Cet
accroissement aura aussi nécessairement un coût : comment trouver les ressources financières
pour ouvrir l’association au grand public ?
66
Avant d’entamer l’entretien qualitatif, il serait bon de présenter brièvement l’ARRE à
l’interlocuteur :
L'Association des Résidences Royales Européennes a été créée en 2001 afin de donner un
cadre légale/juridique au Réseau des résidences royales européennes créé en 1995 à l'initiative
du Château de Versailles. Ce Réseau compte 18 institutions membres qui regroupent plus de
80 châteaux-musées dans toute l'Europe et en Russie. Il s'inscrit dans la politique culturelle
européenne dont la volonté est de rassembler les peuples de l'Europe et leur faire découvrir
leur histoire commune.
L'ARRE est une association déclarée régie par la loi du 1er juillet 1901 modifiée et ses textes
d'application. Son siège se trouve au château de Versailles - RP 834 - 78008 Versailles cedex.
La durée de l'ARRE est portée à 99 ans à compter de la déclaration faite conformément à la
loi de 1901.
Les trois organes administratifs de l'ARRE sont : l'Assemblée générale, le Bureau et le
Secrétariat de coordination. L'Association emploie une personne à temps plein qui s'occupe de
gérer le secrétariat de coordination du Réseau. Les personnes siégeant à l'Assemblée générale
et au Bureau le font de manière bénévole.
Les ressources de l'ARRE sont composées principalement des cotisations des membres, des
contributions des membres pour services spécifiques, des dons et legs, des subventions
publiques et privées et de toute autre source de financement non interdite par les lois
et règlements en vigueur.
3. Guide d’entretien
Guide d’entretien professionnel :
- Avez-vous déjà entendu parler de l’Association des Résidences Royales
Européennes ? Si oui, qu’en savez-vous ?
- Quel positionnement faudrait-il adopter afin de l’ouvrir au grand public ?
- Quels sont les dispositifs ou activités à mettre en place pour pouvoir communiquer
avec le grand public ? (communication sur les réseaux sociaux, événements,
stratégie marketing…)
- Que conseilleriez-vous pour fidéliser le visiteur et le faire revenir ?
- Selon vous, comment obtenir davantage de ressources financières pour mettre en
place ces activités ?
67
Guide d’entretien grand public :
- Avez-vous déjà entendu parler de l’Association des Résidences Royales
Européennes ? Si oui, qu’en savez-vous ?
- Etes-vous déjà allé à une des résidences royales de l’association ? Si oui,
lesquelles ?
- Comment choisissez-vous vos visites ?
- Comment obtenez-vous les informations nécessaires pour planifier vos visites ?
- Quelles activités aimeriez-vous voir mettre en place dans les institutions
culturelles ? Qu’est-ce qui vous ferait venir à une des résidences ?
Nous avons choisi de faire l’entretien avec des personnes d’âges et de milieux variés afin
d’avoir le plus de recommandations possibles. Ainsi, nous avons fait passer l’entretien à cinq
professionnels dans le milieu pédagogique ou culturel :
- La responsable pédagogique de notre MBA, professeure de marketing fondamental
et marketing culturel ainsi que Consultante Communication et RP chez
Pamplemousse Presse, afin d’avoir son avis sur le positionnement à adopter ;
- Un professeur de l’école MBA ESG qui est consultant web, spécialisé en E-
Marketing, afin qu’il puisse nous guider sur la communication digitale ;
- La Chef de projet multimédia/Réseaux sociaux du Château de Versailles ;
- Une conseillère en développement stratégique des projets culturels et chef de
projet pour le Festival d’Avignon ;
- La coordinatrice du Réseau des résidences royales européennes.
Puis nous avons interrogé cinq membres du grand public afin d’avoir leur ressenti sur cette
diversification ainsi que les méthodes à mettre en place selon eux pour communiquer avec les
consommateurs :
- Une étudiante diplômée du CELSA en Communication ;
- Un étudiant en master de Médiation Culturel à la Sorbonne Paris IV ;
- Un étudiant en dramaturgie au Cours Simon ;
- Une chargée de partenariats médias dans l’agence CARAT.
68
4. Résultats
En général, les professionnels ont vaguement entendu parler de l’association, sans trop
connaitre ses projets et limites d’actions. Le grand public n’en a pas entendu parler, ce qui
n’est pas étonnant au vu de la professionnalisation du réseau. Les recommandations qui sont
revenues les plus fréquemment favorisant le développement de l’association ont été :
- Par les professionnels :
o Un marketing B to C
o La communication sur les réseaux sociaux
o Le mécénat d’entreprise et de particulier
o La mise en place d’itinéraires culturels
o Les partenariats avec les opérateurs touristiques
o L’élaboration d’une stratégie de marque (en s’appuyant sur de grandes
institutions telles que le Château de Versailles ou Hampton Court)
o Relations presse afin d’avoir des prescripteurs
o La création d’outils de fidélisation (points cadeaux, abonnements…)
- Par les consommateurs grand public :
o Le lancement d’une chaine youtube
o Le crowdfunding sur de gros projets
o La communication sur les réseaux sociaux
o La création d’un Buzz Marketing
o La création d’outils de fidélisation
69
IV. Recommandations :
1. Les perspectives de développement de l'association
2. Justification de l'ouverture au grand public
3. Moyens à mettre en place pour la diversification
4. Enjeux de la diversification
Hampton Court, Angleterre.
70
1. Les perspectives de développement de l’association
Les perspectives de développement sont multiples pour permettre d’accroitre les
prospectives de financements et les projets de l’association.
Une des premières solutions serait d’agrandir l’association en accueillant davantage de
membres, de résidences royales. Cela permettrait d’étendre l’association et ses projets à
l’international, de créer de nouveaux partenariats avec la Chine ou l’Argentine par exemple.
L’association pourrait étendre son rayonnement au-delà des frontières européennes afin de lier
le patrimoine culturel historique européen avec ceux des pays d’Asie ou d’Amérique du Sud.
Ce projet pourrait donner lieu à des subventions de la part de divers pays, d’augmenter les
sources de financements pour donner lieu à des projets d’envergure internationale. Cela
permettrait également une communication à grande échelle de l’association ainsi que
d’accroitre sa reconnaissance professionnelle.
Une autre mesure serait d’augmenter les partenariats privés afin de bénéficier de mécénat
financier ou de compétence. Les entreprises pourraient être variées, allant de grosses
entreprises internationales telles que Google, à des banques ou assurances, des sociétés
pouvant bénéficier d’une valorisation en apparaissant sur les supports de communication de
l’association.
La dernière mesure est celle que nous conseillons dans un premier temps pour l’association :
ouvrir l’association au grand public. En termes de stratégie marketing, il faudra redéfinir la
communication qui pour le moment se déroule en B to B (Business to Business), et qui
deviendrait du B to C (Business to Customer). Le marketing et la communication de l’ARRE
devront s’adapter à ce changement en termes de positionnement, de volonté d’attirer et de
fidéliser un consommateur. C’est la stratégie de développement que nous trouvons la plus
logique car peu chère et possiblement assez lucrative. De plus, l’association pourra s’appuyer
sur des institutions connues mondialement pour attirer un public international.
2. Justification de l’ouverture au grand public
Ce réseau pour l’instant professionnel pourrait grandement bénéficier de cette
ouverture au grand public. Tout d’abord, cette stratégie souligne la volonté de l’Association
des Résidences Royales Européennes de fédérer et proposer des offres culturelles sur un
niveau européen. Les actions seront davantage tournées vers le grand public afin d’attirer les
consommateurs vers l’association qui propose la découverte d’un patrimoine historique et
culturel européen.
Cela permettrait évidemment d’augmenter la visibilité de cette association, pour le moment
connue seulement par un public de professionnels. A travers les outils de communication tels
que les brochures, affiches et les réseaux sociaux, il sera possible d’atteindre un très large
public.
L’ouverture au grand public peut aussi être un argument pour obtenir des subventions
étatiques puisqu’elle augmente la volonté de fédérer des valeurs culturelles et historiques ainsi
que de les rendre plus accessibles. De même pour créer des partenariats mécénats, l’entreprise
71
sera davantage encline à devenir mécène d’une association reconnue nationalement et
internationalement par un large public, et en particulier par la clientèle de l’entreprise. Cela
leur facilitera la communication de leurs valeurs et leur permettra d’étendre leur visibilité.
Nous soulignons néanmoins qu’il est indispensable de garder une relation privilégiée
entre les membres et l’association afin de préserver le Réseau. De même, il sera primordial de
préserver une aura scientifique de qualité et ne pas basculer dans la vulgarisation des sujets et
supports. L’ARRE reste tout d’abord un réseau de professionnels qui développent des projets
ensemble afin de préserver le patrimoine commun des résidences. L’ouverture au grand public
ne doit en aucun cas affecter la qualité de l’offre mais seulement la rendre plus accessibles.
Les moyens que nous proposons permettent cette ouverture de façon dynamique et
pédagogique afin d’attirer le consommateur en proposant une offre culturelle originale et
dépaysante.
3. Moyens à mettre en place pour la diversification
Nous pouvons recommander plusieurs moyens pour mettre en place cette ouverture au
grand public, que nous développerons par la suite :
Tout d’abord, il faudra mettre en place une stratégie de communication digitale pour
toucher le grand public ;
La réalisation du projet « TIMELINE » qui liera les résidences entre elles sur un
niveau historique et permettra une vision plus globale de l’association ;
La mise en place d’une stratégie de marque pour que l’association soit associée à
certaines valeurs et pour créer de l’attachement entre le consommateur et l’organisme ;
Encourager le mécénat des particuliers à travers le crowdfunding pour que le
consommateur se sente impliqué dans l’association ;
Favoriser le mécénat d’entreprise afin d’augmenter les fonds et obtenir une
reconnaissance professionnelle ;
La création d’itinéraires culturels afin de fédérer l’association sur un niveau européen ;
Mettre en place des partenariats privés afin de bénéficier de mécénat de compétence.
Dans toutes ces mesures, il sera important d’ouvrir l’association au grand public sans
mettre à mal les relations privilégiées qu’elle entretient avec les membres afin de conserver la
reconnaissance professionnelle qu’elle a acquise.
Afin d’ouvrir l’association au grand public, il sera tout d’abord primordial de mieux
communiquer sur internet, à travers un nouveau site conçu pour le grand public et sur les
réseaux sociaux. Pour cela, il faudra instaurer une stratégie d’E-Marketing, c’est-à-dire une
stratégie de marketing en ligne afin de faire une communication de masse.
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- Site :
Le premier outil d’information est évidemment le site internet de l’association qui sera
complet et illustré avec de nombreuses photographies des Résidences Royales Européennes.
Bien qu’il existe déjà un site pour les professionnels, il faudrait soit harmoniser le site existant
pour un public large, soit en créer un nouveau qui soit attrayant pour le grand public. Pour
cela, il faudrait un site qui soit aussi informatif qu’esthétique, avec beaucoup de visuels et qui
soit clair. Pour cela, il faudra bien veiller à ce que l’internaute puisse accéder aux
informations nécessaires le plus rapidement possible.
Il faudra également travailler sur le référencement de ce site, afin que cela se fasse de façon
organique pour ne pas être dans l’obligation d’avoir recours à AdWords (référencement
payant). Ainsi, toutes les pages du site et les visuels doivent comporter des mots clés concis et
efficace afin de faciliter le référencement et faire remonter l’association dans la recherche des
internautes. Le succès du référencement pourra être vérifié grâce à l’outil Google Analytics.
La page d’accueil présentera l’association, son objectif, ainsi que des articles de la newsletter.
Le site devra offrir la possibilité de traduire en français ou en anglais (langues officielles de
l’association.) Dans un onglet « Membres » pourrait apparaître une liste de toutes les
institutions et résidences de l’association. Il sera possible d’accéder à une carte de l’Europe
avec toutes les résidences représentées ; une photo de la résidence s’affichant lorsque le
curseur passe sur son point. Si l’internaute clique sur la photo, il sera redirigé vers la page de
la résidence. Chaque résidence aura une page dédiée avec un résumé de son histoire, les
contacts et le site internet de la résidence ainsi que de nombreuses photos du site et des salles
phares.
Une page événement présentera les différentes actualités des sites et de l’association
(assemblée, conférence, expositions…) avec des photos, des contributions de professionnels.
La page contact sera l’occasion pour les internautes de poser les questions qu’ils pourraient
avoir ainsi que d’augmenter la base de données. Un onglet « visios » permettra aux
internautes de faire une visite virtuelle des résidences ou d’avoir accès aux différentes vidéos
mises sur le site. Ces visios peuvent souligner une aide à l’handicap, offrant la possibilité de
voir les résidences. Elles peuvent également être utilisées à but pédagogique et/ou scolaire.
Le site de l’association sera une plateforme permettant d’être connecté à l’association à
travers les réseaux tels que Facebook, Pinterest ou encore Youtube. Il offrira la possibilité de
devenir membre de l’association et de recevoir une newsletter mensuelle. Ceci permettra déjà
une certaine fidélisation du visiteur.
- Portail
Un onglet pourrait également donner accès sur un portail professionnel et éducatif proposant
de nombreux articles ayant un contenu historique plus développé. Pour les professionnels, il
permettra d’accéder aux compte-rendus des colloques ou conférences, aux réunions
techniques et aux dossiers scientifiques des résidences membres. Ce portail sera également
une aide pédagogique pour des enseignants en proposant des ateliers pour les élèves, la
programmation complète des visites jeune public afin de préparer leur future visite. Les
73
enseignants pourront y télécharger des documents adaptés à leur public, des jeux et quizz ainsi
que les vidéos, visios et images des résidences.
Pour y avoir accès, le particulier devra s’inscrire, donner son adresse mail, ce qui alimentera
la base de données de l’association.
- Newsletter
La newsletter trimestrielle permettra de tenir les membres informés des actualités de
l’association. Elle exposera ses activités (conférences et événements), ses assemblées
générales, les projets en cours ou à venir ainsi que les expositions phares qui ont lieu. Y
pourront être inclus des réductions, tarifs préférentiels pour les visites des résidences ou pour
les expositions, ce qui sera attractif et renforcera l’envie de devenir membre. La newsletter a
pour but premier de faire en sorte que le membre se sente privilégié : il a accès à toutes les
informations de l’association et se sent récompensé grâce aux offres de billetterie. Pour
l’association, la newsletter est pratique puisqu’elle permet de tenir informer et fidéliser les
membres grand public ainsi que d’élargir la base de données.
La page Facebook permettra d’informer le grand public des événements qui ont lieu dans
l’association. Les visiteurs peuvent envoyer leurs photos des domaines que l’on rajoutera à la
page régulièrement. Des jeux concours pourront y être ajoutés, sous forme de quizz auxquels
le public peut répondre en ligne. Les lots peuvent varier, d’une invitation à un évènement, à
un voyage à l’étranger pour visiter une résidence. Le réseau permettrait une communication
facilitée, les internautes ayant la possibilité de communiquer, commenter et partager leurs
émotions ou interrogations concernant leur visite.
Pinterest est un outil particulièrement intéressant dans ce cas puisqu’il permet de
communiquer visuellement sur les résidences. L’internaute pourra partager les photos de
résidences qui lui plaisent, y rajouter celles qu’il a pu prendre lors de ses visites accentuant le
partage et élargissant le public. Cela peut attirer certains visiteurs à venir découvrir des
châteaux dans un cadre magnifique, du mobilier d’époque et des œuvres d’art d’exception.
Cette stratégie permettra de faire connaitre l’association, d’attirer les visiteurs et de les
faire revenir en rajoutant les événements sur les réseaux sociaux. Notre étude qualitative nous
a révélé également l’importance de la mise en place d’un « buzz marketing » pour faire
connaitre l’association. Afin de toucher un large public, il serait intéressant de lancer une
chaine youtube, présentant un voyageur itinérant qui pourrait devenir une sorte de mascotte de
l’association. Sur un ton humoristique et décalé, ce voyageur pourrait proposer des vidéos
d’une quinzaine de minutes présentant une partie de résidence. Il évoquerait son passé et son
architecture en y ajoutant des anecdotes amusantes et intéressantes. Cela permettrait
d’instruire l’internaute tout en lui montrant le lieu de la visite et provoquant l’envie de s’y
rendre. L’on pourrait y a jouter des vidéos plus « sérieuses » des conférences, séminaires, ou
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interviews, qui ont eu lieu dans une des résidences. Le lancement de cette chaine pourrait se
faire à travers une vidéo « trailer » représentant toutes les résidences royales de l’association,
montrant bien la richesse de l’offre.
La chaine youtube peut être liée à un blog, qui prendrait la forme d’un journal de bord du
voyageur. Chaque article serait sur une visite de résidence ou sur un événement qui a eu lieu
au sein de l’association. L’on y rajouterait énormément de photos pour rendre les visites plus
vivantes. Ceci augmentera la visibilité de l’association et ferait participer activement le
visiteur à l’association. Le ton général de la chaine youtube et du blog se veut ludique bien
que didactique. Le potentiel visiteur pourra apprendre l’histoire des Résidences, voir des
photos et se divertir en apprenant des faits anodins sur les personnes y ayant vécu. Des articles
seront rajoutés régulièrement, donnant la possibilité aux lecteurs de les commenter, de suivre
son voyage et si possible de s’en inspirer.
Une fois que le grand public aura été touché, il faudra veiller à le fidéliser, le faire
revenir aux résidences royales et à l’association en général. L’on pourrait considérer la
création d’une carte membre, favorisant les accès à des expositions ou événements
temporaires, des réductions pour les visites etc… L’abonnement à cette carte membre peut se
faire annuellement et encouragera le visiteur à être un membre « assidu » et à se tenir informé
des projets de l’association.
La stratégie de diversification implique également d’instaurer des projets innovants
qui permettraient de lier les résidences afin de les faire connaitre. Le projet de la
« TIMELINE » a donc été mis en avant dans le cadre du programme Europe Créative et dont
il y aura un nouvel appel à proposition en octobre 2015 et auquel il faudra répondre. Outil
pédagogique visant à contribuer à la compréhension de l’histoire européenne, promouvoir et
améliorer la connaissance de l’histoire des résidences royales, mettre en valeur les liens et
connexions entre les différentes résidences royales et éveiller la curiosité des internautes. Ce
projet est tout à fait innovant puisqu’il n’existe pas aujourd’hui d’outil réunissant et
confrontant les histoires très diverses ni des différents pays européens et encore moins des
résidences royales. Cet outil permettra de mieux communiquer sur notre réseau, enrichira le
discours en mettant en valeur les connexions entre les résidences et le projet offrira des
opportunités pour des futures collaborations et pour rendre visible le réseau à un public plus
large. Le projet peut se trouver sur le site de l’association et permettre à l’internaute de mieux
aborder l’histoire commune des résidences.
De plus, il faut rendre l’association identifiable et assimilée aux résidences royales
européennes. Pour cela, il serait bon de définir une stratégie de marque dans laquelle
l’association évoque de l’envie au consommateur. Elle doit représenter la découverte,
l’émerveillement à travers un discours qualitatif et pédagogique. La stratégie de marque
permet aux consommateurs particuliers ainsi qu’aux entreprises de s’identifier aux valeurs de
l’institution et de concevoir un attachement pour l’association, les rendant plus fidèles. Le
processus de fidélisation est en effet facilité par une stratégie de marque efficace qui implique
une confiance de future satisfaction. Pour cela, elle pourrait s’appuyer les grandes institutions,
déjà mondialement connues, telles que Versailles en France, Hampton Court en Angleterre ou
encore Peterhof en Russie. Les grands événements ou projets peuvent se tenir dans ces lieux
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dans un premier temps afin de faire connaitre l’association. Pour son ouverture au grand
public, il pourrait être envisageable de trouver un nouveau nom de marque ainsi qu’un
nouveau logo, plus moderne et surtout qui soit universel et exploitable en français et en
anglais. Quoiqu’il en soit, l’association doit absolument garder son aura scientifique, sa
reconnaissance qualitative et son réseau.
Pour que le consommateur se sente vraiment impliqué, il pourrait être intéressant de
rajouter au site un onglet « Devenez mécènes » dans lequel il pourra faire un don financier.
En amont seront définis des sommes de dons variées ainsi que leurs contreparties (une visite
gratuite, un remerciement dans la newsletter, ou pour les plus gros dons un itinéraire culturel
dans plusieurs résidences). Cela permet non seulement une contribution financière, mais
également une forme de fidélisation et une grande implication de la part du public. Le
crowdfunding permet d’établir une relation privilégiée avec le consommateur qui devient co-
producteur des événements de l’association.
De même, le mécénat d’entreprise est fortement conseillé afin d’augmenter les fonds
de l’association, permettre le développement de projets ainsi que procurer une reconnaissance
professionnelle du réseau. Il faudra veiller à proposer le mécénat à des entreprises dont les
valeurs sont cohérentes avec celles de l’association. Le mécénat n’est pas seulement un
soutien financier ou matériel mais un partage, un partenariat, avec pour objectif commun le
développement et la réussite des projets. Les entreprises mécènes pourront bénéficier de
visibilité sur les supports de communication de l’association ou de contreparties pour leurs
employés qui les fidéliseront également. De plus, l’entreprise bénéficie d’une image positive
auprès de ses clients qui pourront également prendre connaissance de l’association.
Enfin, l’association pourrait proposer des itinéraires culturels qui retraceraient
l’histoire des résidences et créeraient un lien plus concret entre elles pour le visiteur. Ces
itinéraires permettraient de mettre en avant les connexions entre les résidences ainsi que la
richesse du patrimoine culturel européen. Cela serait un argument pour débloquer davantage
de subventions étatiques puisque l’association révèlerait l’importance historique de ces
itinéraires. Le tourisme culturel peut également être un excellent moyen de communication
pour l’association qui servirait à promouvoir l’ARRE auprès d’opérateurs touristiques. Par
exemple, l’on pourrait envisager un partenariat avec CLIO, l’entreprise de tourisme culturel,
qui bénéficierait de réductions pour accéder à nos résidences en échange de visibilité. Il serait
intéressant d’organiser des voyages thématiques durant lequel les visiteurs auraient accès à
plusieurs résidences et exploreraient une histoire commune. L’on pourrait également
envisager un partenariat avec des voyagistes (Interrails, Eurolines…) pour faciliter ces
itinéraires. Cela permettrait de faire découvrir des résidences moins connues que ne le sont
Versailles ou Chambord, par exemple, ainsi que de faire connaitre l’ARRE et ses projets.
L’on pourrait également s’adresser à des magazines spécialisés dans la culture en leur
envoyant des communiqués de presse et des invitations à des évènements dans les résidences.
Il faut cibler ces prescripteurs pour atteindre la cible des touristes amateurs de culture. En
établissant ces partenariats privés, l’ARRE bénéficierait non seulement d’une rentabilité
financière, mais aussi de la compétence de l’entreprise partenaire.
76
4. Enjeux de la diversification
Il y a donc de multiples moyens de diversification afin de permettre l’ouverture de
l’association au grand public. Or, ces moyens auront évidemment besoin de financement et de
restructuration au niveau des Ressources Humaines.
La stratégie d’e-marketing restera peu coûteuse si l’on décide de ne pas avoir recours à
AdWords ou à des publicités sur Facebook ou autre réseau social. Or, l’alimentation des
réseaux sociaux et le référencement nécessite une connaissance du monde de l’internet et une
approche professionnelle du milieu. De plus, le lancement de la chaine youtube nécessitera du
temps pour faire les vidéos et les rajouter sur le site. Il serait préférable d’avoir un chargé de
communication, qui se sent à l’aise avec ces médias afin d’attirer le grand public.
De même, la newsletter trimestrielle nécessitera du temps et des talents éditoriaux. Afin de
limiter les coûts, le/la chargé(e) de communication pourrait également s’occuper de la
newsletter afin d’y insérer les événements qui ont lieu dans l’Association.
Au niveau financier, l’association pourrait bénéficier de mécénat afin de l’aider à se
développer et pour aider l’ouverture au grand public. Les entreprises pourraient être
intéressées par ce projet de démocratisation de la culture et pourraient participer en mécénat
financier ou de compétence. Or, pour mener à bien ces partenariats, l’association nécessitera
un responsable de mécénat afin d’encourager et accompagner les entreprises pour qu’elles se
sentent impliquées dans le projet.
Les projets les plus coûteux et prenants seront la création de la TIMELINE et également la
création d’itinéraires culturels. En effet, le dossier préparatoire de celle-ci est extrêmement
lourd et nécessite beaucoup d’heures de travail. L’association ne comptant qu’une seule
employée, il faudrait rajouter des ressources humaines, dans la mesure du possible, afin de
permettre à l’association de se développer. D’où l’importance et l’apport que pourrait
représenter le mécénat. Si l’on peut augmenter les ressources financières de l’ARRE, cela
pourrait faciliter le recrutement notamment d’une personne en charge de la communication et
des partenariats permettant à l’association de s’ouvrir non seulement au grand public qui
viendraient visiter les résidences, mais également aux entreprises qui pourraient les soutenir
sur un niveau financier mais aussi apporter de la visibilité à l’association.
Il est donc conseillé dans un premier temps d’avoir recours au mécénat de compétence afin de
limiter les coûts ainsi que la main d’œuvre afin de se concentrer sur les gros projets.
L’association aura tout d’abord besoin d’une personne en charge des publics afin de savoir
comment communiquer et satisfaire le consommateur.
77
Conclusion
L’Association des Résidences Royales Européennes bénéficie d’un réseau de qualité et
d’une reconnaissance internationale professionnelle. Or, limitée à un employé à temps plein et
par son budget, elle ne peut se développer davantage ou mener à bien les projets proposés.
Ainsi nous avons eu pour but de trouver une stratégie de diversification pouvant s’appliquer à
cette association afin qu’elle puisse se développer.
Le marché du secteur associatif en France est en croissance exponentielle, tant sur le
nombre d’associations existantes que sur le nombre de bénévoles et d’employés. Ainsi, elles
voient également leur concurrence croitre. Régie par un président d’association, comportant
généralement un bureau composé d’un vice-président, d’une secrétaire et d’un trésorier, elles
mettent en place et communiquent autour de projets, parfois lucratifs. Ce qui les différencie
d’une entreprise ou d’une société commerciale est que le bénéfice ne peut aller aux membres
mais doit être versé vers une cause représentée par l’association. Or, les associations font
aussi de plus en plus concurrence aux entreprises puisqu’elles ont des offres similaires à des
prix similaires sur lesquelles elles font leur communication. Ainsi, tout comme les entreprises,
elles doivent à présent élaborer une stratégie marketing permettant de différencier leur offre
de celles de leurs concurrents. Les stratégies de marketing et de communication sont donc de
plus en plus importantes pour s’implanter dans le marché et attirer les consommateurs. Nous
avons souligné en particulier l’importance d’établir une politique relationnelle permettant de
fidéliser le consommateur, ou dans le cas de l’association, de faire revenir un visiteur, ou de
l’encourager à visiter une autre résidence. Cette politique relationnelle se fait principalement
sur les réseaux sociaux, d’où l’importance d’une stratégie d’e-marketing réussie.
Nous avons donc par la suite défini les stratégies marketing possibles pour qu’un produit
s’implante sur le marché en étudiant notamment les stratégies de diversification possibles
permettant de modifier le positionnement du produit ou son consommateur. L’Association des
Résidences Royales Européennes veut adopter une stratégie de diversification lui permettant
d’attirer davantage de consommateurs afin de se développer. Le choix de s’ouvrir au grand
public consiste à conserver le même produit en l’imposant sur un nouveau marché, à un
nouveau public. Elle adoptera donc une stratégie de diversification concentrique : conserver la
même offre et l’adapter à un public différent.
Après avoir analysé les perspectives de développement possibles, ainsi que le marché
associatif en France et donc la potentielle concurrence de l’association, nous avons mené une
analyse de terrain très informative. A partir de nos recherches et de l’apport de nos entretiens,
nous avons pu déterminer une stratégie d’ouverture au grand public en plusieurs étapes qui
seraient assez aisées à mettre en place et très intéressantes à exploiter. Afin de faciliter cette
ouverture, nous conseillons tout d’abord à l’ARRE de mettre en place des partenariats privés
pouvant mener à du mécénat financier ou de compétence. Si le mécénat est financier, cela
permettra de débloquer des fonds afin de recruter un(e) chargé(e) des publics ainsi qu’un(e)
chargé(e) de communication qui mettrait en place une stratégie digitale ainsi que la création
de supports de communication. Si le mécénat est de compétence, l’entreprise pourrait aider à
la stratégie digitale ou encore s’occuper de l’administratif afin que l’association puisse se
focaliser sur ses projets de diversification.
Par la suite, il est conseillé de mettre en place une stratégie de marque, en créant un
nouveau nom (qui soit universel) ainsi qu’un logo qui soit reconnaissable par le grand public.
De plus, pour aider à la communication du réseau, l’association peut s’appuyer sur de grandes
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institutions telles que Versailles ou encore Peterhof afin de se faire connaitre. Enfin, il serait
bon de créer des projets qui lient les résidences entre elles afin de souligner leur passé
commun, tels que la création de la TIMELINE ou encore d’itinéraires culturels.
Quel que soit le moyen adopté, nous pensons qu’il est important de garder la qualité de
l’offre et de la pérenniser à travers une ouverture grand public. C’est aussi pour cette raison
que les partenariats privés permettront dans un premier temps un soutien au financement de
projets ainsi qu’une reconnaissance professionnelle de la part des entreprises mécènes.
De cette conclusion, il serait intéressant d’établir un programme de partenariats et de
mécénat. Il faudra définir quelles entreprises seraient des mécènes cohérents pour fédérer les
valeurs de l’association, quel genre de partenariat leur présenter ainsi que les contreparties qui
leur seraient offertes. De plus, nous pensons qu’il serait profitable d’encourager le mécénat de
particuliers à travers du crowdfunding. Nous l’avons évoqué brièvement dans les
recommandations, à travers une rubrique « Devenez Mécènes » sur le site internet. Or, l’on
pourrait imaginer le recours à une plateforme de crowdfunding qui présenterait les différents
projets de l’association et encouragerait les dons pour les réaliser, en échange de contreparties
intéressantes. Cette plateforme serait non seulement lucrative, mais pourrait devenir une réelle
vitrine des projets, un moyen de communication efficace envers le public. Plusieurs sites
correspondraient aux valeurs de l’association : des sites de crowdfunding associatif tels que
comm-asso.com, octopousse.com, ou encore artistique et culturel tels que
goodmorningcrowdfunding.com. L’on peut également déterminer que de grandes plateformes
telles que KissKissBankBank ou MyMajorCompany augmenteraient la visibilité de
l’Association des Résidences Royales Européennes et de ses projets.
79
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http://www.dila.premier-ministre.gouv.fr/actualites/presse/service-public.fr-site-
officiel-administration-francaise-disponible-version-mobile.html
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Bulletin Officiel des Finances Publiques-Impôts
http://bofip.impots.gouv.fr/bofip/1-PGP.html
Créer, gérer et développer votre association
http://www.associations.gouv.fr/
Les « Restos du Cœur »
http://www.restosducoeur.org/content/pr%C3%A9sentation
European network on Cultural Management and Cultural Policy Education
http://www.encatc.org/pages/index.php?id=116