Kenn Stoumann 2009
En styrket kundeservice gennem transformation af administrative processer
Anders Friis Larsen, ForsikringschefUlrik Have, IT Chef
Kenn Stoumann 2009
Agenda
• Kort om ASE
• Nøgleudfordringer og strategiske overvejelser
• Transformation af dagpengeprocessen
• Road Map
• Erfaringer
Kenn Stoumann 2009
A-kassen ASE – kort fortalt…• Forsikringsordning
– Dagpenge og efterløn– Udbetalinger – ca. 3 mia. pr. år - finansieres af staten– Medlemsejet forening – non profit
• 145.000 medlemmer– 65.000 lønmodtagere– 80.000 selvstændige
• 250 ansatte– 120 sagsbehandlere og jurister– 30 sælgere– 40 kundekonsulenter fordelt på 16 regionale kontorer– 60 ansatte i IT, HR, marketing, regnskab mv.
Kenn Stoumann 2009
Nøgleudfordringer
• Konkurrencesituationen
• Medlemsfokus
• Lovgivningsmæssigt pres
• Procesagilitet
Kenn Stoumann 2009
Konkurrencesituationen• 28 A-kasser
– 2 mio. a-kasse-medlemer ud af en arbejdsstyrke på 2,8 mio.– Forsikringsgraden er faldende – ASEs markedsandel er 6,7%
• Alle produkter er lovgivningsmæssigt bestemt
• Få åbne konkurrenceparametre– Service– Hastighed– Brand– (pris)
Kenn Stoumann 2009
LEAN – manglende medlemsfokus• ASE er Lean
• Lean har skabt en produktivitetsforbedring på 50 %– gns. produktionstid er 41 minutter– gns. gennemløbstid er 21 dage
• Lean har tendens til at blive “indadvendt” efterhånden som procesfokus modnes
Kenn Stoumann 2009
Driver analyseBasisparametre
Hvordan vil du vurdere din overordnede tilfredshed med ASE?
Hvor attraktiv finder du ASE I forhold til andre a-kasser?
Strength of relationship
A t t r a ct i v e n e
s s
Risk Loyal Ambassador
Shopping Risk Loyal
Lost Shopping Risk
Eksempel på et segmenteringsspørgsmål
Har du gjort brug af din forsikring i de sidste 24 måneder?
DrivereUtilfreds Tilfreds Delta
Nyder Yder Nyder Yder Nyder Yder
ASE tilbyder value for money 3.2 3.1 2.9 3.1 0.3 0.0
ASE selvbetjening møder mine forventninger
3.6 3.8 1.7 3.5 1.9 0.3
ASE forstår min situation 4.0 3.0 3.8 3.0 0.2 0.0
Kenn Stoumann 2009
Lovgivningsmæssigt pres
• Enormt regelkompleks med betydelig kompleksitet
• I gennemsnit 2 regelændringer pr. uge
• Meget korte implementeringsfrister
23576 Sider
Kenn Stoumann 2009
Procesagilitet - løbende tilpasning af systemer og processer
• Nuværende system designet med et fagligt fokus, uden hensyn til afvikling af processer
• Lean har skabt en forbedringskultur, hvor medarbejderne til stadighed efterspørger udvikling af processer og arbejdsgange
Kenn Stoumann 2009
Diagnose – eksisterende system• Svært at indfri medlemmernes forventninger til
selvbetjeningsløsninger og gennemsigtige processer
• Ikke designet til afvikling af processer
• Kræver højtuddannet personale til at afvikle selv simple processer
• Begrænsede tilpasningsmuligheder – Manglende fleksibilitet– Store udviklingsomkostninger– “Time to market” for lang
Kenn Stoumann 2009
Vision – Nyt system
• En platform der driver processerne med støtte fra ASEs medarbejdere
• En ny standard for time to market og teknisk fleksibilitet
• Gennemsigtighed i processer og et nyt niveau af selvbetjeningsmuligheder
• Central governance af alle platformens processer og forretningsregler
Kenn Stoumann 2009
Evaluering af alternativer• Evalueringskriterier
– Capability– Integration– Standards– Governance– Agility– Relationship / skills base
• Kandidater– IBM Websphere BPM 7.5.1– Redhat jBPM 4 (5)– Existerende sektor standard systemer
• Modulus• Facilia
– Edlund– Build from scratch
Produkt / Funktionsområde IBM RedHat Delta IBM - RedHatRegelstyring 3 4 -1Fremføring af sager (workflow) 3 3 0Dynamisk Modellering / Procesoverblik – Kræves IT involvering i D2D ændringer 4 3 1Fleksibilitet 3 3 0Useability 4 3 1Målstyring 4 2 2Driftsstyring / Overblik 4 2 2Integrerbart 3 3 0Governance 4 2 2
Leverandør Evne til at levere projektet 3 3 0Team 3 4 -1Tillid 4 4 0Tilpasningsevne 2 4 -2
Risiko Produkt 4 3 1Leverandør 3 3 0
Holdbart (Produkt) 3 3 0Infrastruktur
Sikkerhed 3 3 0Skalerbarhed 3 3 0Performance / Stabilitet 3 3 0
Value (TCO) 0
“Vi skal tilbyde vore medlemmer de bedst
mulige værktøjer. Hvis vi ønskede den
billigste løsning, havde vi investeret i et
standardsystem”
Jesper Bøge, CEO
Kenn Stoumann 2009
“All in”• Den fulde pakke
– IBM BPM 8.0 Advanced – WODM– 13 week quick win project
• Udvikling af succeskriterier for quick win projekt
• Identifikation af en egnet proces
• Opbygning af teamet
• Slip IBM løs
Kenn Stoumann 2009
Tre succeskriterier
1. Opbyg den fornødne viden og forståelse blandt ASE medarbejdere, for at muliggøre den langsigtede udvikling og drift af BPM løsningen
2. Etabler den overordnede arkitektur og governance struktur, som platform for fremtidig udvikling
3. Sæt en proces i drift
Kenn Stoumann 2009
Første forsøg – Dagpengeprocessen• Overordnede procestrin
– Ansøgning - Etabler grundlag for evaluering• Kontrakt, opsigelse, timetal, skattepligtig indkomst, anciennitet etc. • Sagshistorik
– Rådighedsvurdering• Tilmeldt Jobcenteret?• Søger aktivt arbejde?• Link til separat rådigheds- og vejledningsproces
– Beregning af dagpengesats
• Gennemløbstid ca. 21 dage– Produktionstid ca. 41 minutter
Kenn Stoumann 2009
IBM Standardmetode
Estimate and Planning
Test Go LiveGo LiveBPM Analysis
DefineDefine Initial DesignInitial Design Develop - 2 – 4 weeks per iterationDevelop - 2 – 4 weeks per iteration TestTest Go-LiveGo-Live
Development
PLAYBACK 3“Refine the Delivery”
• Model Corner Cases• Expanded Search
Capabilities • Build Metrics and
Performance Reports • Tuning and
Measurement• Other types of
Processing Automation• Feedback from
Playbacks
PLAYBACK 2“Connect the Process”
• Data Flow Through
• Other Systems of Record
• SMTP• Data Warehouse • LDAP / SSO• EAI
PLAYBACK 1
“Build the Process”
• Author the Business Process Model
• Define the Roles / Participants
• Define the Data Elements / Variables
• Configure the Screens• Model the Rules across
the Screens and Model
PLAYBACK 0
“Define the Process”
• As-Is and To-Be Process Maps
• User Stories• Problems and Pain
Points• KPI’s / Metrics / SLAs• Opportunities for
Improvement• Process Triage• Estimate• Process Charter and
ROI
Kenn Stoumann 2009
Transformation af dagpengeprocessen
• Analyse og kortlægning af den eksisterende proces• Procesdesign• Udvikling
– Playback 1 & 2• Sagsbehandler ”hjemmeside” med samlet sagsoverblik• Medlemsbillede, med samlet sagsoverblik
– Playback 3• Satsberegning med BPM og ILOG
Kenn Stoumann 2009
Playback 1+2
Kenn Stoumann 2009
Playback 3
Beregning– Kompleks
– +10,000 sager pa.
– Op til 15 min. manuelt arbejde
Kenn Stoumann 2009
Playback 3– Henter nødvendige
data fra offentlige webservices og lokale datakilder
– Anvender BPM processer og WODM business rules for at beregne en dagpengesats
– 80% af beregninger er fuldautomatiserede
– Manuelle fejl elimineres
Kenn Stoumann 2009
Succeskriterier - igen
Opbyg den fornødne viden og forståelse blandt ASE medarbejdere, for at muliggøre den langsigtede udvikling og drift af vores BPM løsning
Etabler den overordnede arkitektur og governance struktur, som platform for fremtidig udvikling
• Sæt en proces i drift
Kenn Stoumann 2009
Overordnet roadmap
Succesiv implementering af efterfølgende processer– Værdi for medlemmerne
– Volumen
– Kompleksitet
– Afhægigheder
2Q 3Q 4Q1Q 2Q 3Q 4Q1Q 2Q 3Q1Q2012 2013 2014
Pilot
DP Proces v.1 DP Proces v.2
Onboarding
Tast af kort
Mobility
Udbetaling
KontingentRådgivning
Beregner
Kenn Stoumann 2009
Evaluering af BPM strategienEn platform der driver processerne med støtte fra ASEs medarbejdere
Central governance af platformens processer og forretningsregler
• En ny standard for time to market og teknisk fleksibilitet
• Gennemsigtighed i processer og et nyt niveau af selvbetjeningsmuligheder
Udestår
Kenn Stoumann 2009
Erfaringer• BPM er et organisatorisk projekt med et teknologielement
– Maksimer forretningens involvering og sponsorship, for at skabe og fastholde momentum
• Forsøg at undgå overdreven optimisme når første proces scope udvælges– Læring er vigtigere i den indledende fase– Meget let at undervurdere proceskompleksitet i discovery workshoppen
• Tilrettelæg uddannelse så den rammer de rigtige milestones i projektet
• Tillad en buffer til teknisk troubleshooting