Download - New product development projects
Projets de développement
Nouveaux produits: entre Stage-
Gate et PMBOK Atelier Member to Member
PMI Chapter, Morocco
Samia El Hanchi, PMP
Idées marché
Plan
• Contexte et challenges du NPD
• Stage Gate process et les facteurs clés de succès du NPD
• La perspective projet (PMBPOK) du NPD
• Exemple de process intégré
• Pistes de réflextion
• Ressources pour aller plus loin
Le Concept Produit Intangible (Service)
Garantie, relation client, livraison, SAV,
…
Hors Produit
Marque, Qualité, Design, Packaging
Attributs et Caractéristique
Le produit- 7 P
• Produit
• Prix
• Promotion
• Place
• Physical evidence
• Personnel
• Process
Avantages concurrentiel du produit
CONCENTRATION
Variante B: moyen de dominer par les coûts
CONCENTRATION
Variante A: moyen de différenciation
DOMINATION PAR LES COUTS
DIFFERENCIATION
Marché total
Segment de marché
Réf: Michael Porter
• Variables de différentiation
▫ Prix/ Coût
▫ Attributs du produits
▫ Qualité / fiabilité
▫ Time-to-Market
▫ Degré d’innovation
▫ Produit augmenté
Les outils
Threat of substitute products or services
POTENTIAL
ENTRANTS
SUPPLIERS
SUBSTITUTES
BUYERS
IDUSTRY
COMPETITORS
Rivalry Among
Existing Firms
Bargaining Power of suppliers
Treat of new entrants
Bargaining Power of buyers
Les Facteurs de l’environnement-Five Forces
Stratégie de développement
Marché Produit
Existant Nouveau
Existant Pénétration du marché Développement de marché
Nouveau Développement de
produit
Diversification
Gestion du produit
Agir sur le mix produit
• Gestion du portefeuille • Développement produits
Agir sur le marketing mix
• Marketing produit
Contexte du développement nouveaux
produits
produit
Marché
Technologies
Technology push
concurrence Client
Market pull
Voix du clients positionnement
NPD en tant que discipline
Marketing
Production
Ingénierie Stratégie
Gestion de projet
NPD en tant que discipline
• Stage Gate
• PDMA- BOK
• PMBOK
• Prince 2
• Management de l’innovation
• Planification stratégique
Développement de produit- Challenges
• Incertitudes ▫ Que veut le client? ▫ Quel produits sont en cours de développement chez la
concurrence? ▫ Données dynamiques sur le marché ▫ Timing de l’innovation, ni torp tôt ni trop tard ▫ Quel prix pour Quel coût?
• Risques ▫ Marketing ▫ Technique ▫ Financier
• Complexités ▫ Forte interdépendances ▫ Plusieurs scénarios d’implémentation
Développement de produit- challenges
• Equipes projets
▫ Quel chef de projet? débat de leadership: Marketing/technique
Secteur d’activité
Degré de maturité du marché, force de la concurrence
Santé financière
Culture d’entreprise
▫ Equipes multifonctionnelles
▫ Forte influence des conflits interdepartements
Développement de produit- challenges
• Et le client? ▫ Quel Parcours client? ▫ Comment intégrer la voix du client? ▫ Qui connait mieux le client, le marketing, les frontlines, les
services d’intelligence de marché, le top management? • Risques financiers
▫ Du management du coût au management des revenus ▫ Coût, prix, contenu, délai, qualité ▫ Risques d’érosion, cannibalisation des autres sources de revenus
• Nouvautés ▫ Nouveau concept dans le marché pour l’entreprise
▫ Nouvelle technologie ▫ Manque de données hitoriques, difficultés d’estimation
Développement de produit- challenges
• Problèmes d’alignement
▫ Alignement du portefeuille produit avec les objectifs stratégiques
▫ Alignement du portefeuille produit avec les ressources- trop de projets en parallèle
▫ Alignement du portefeuille produit avec la roadmap technologique
NPD Challenges
A LACK OF RESOURCES FOR NEW PRODUCTS
A LACK OF FOCUS
NO NEW PRODUCT PROCESS
TOO MANY SMALL, LOW IMPACT PROJECTS
POOR PROJECT PRIORITIZATION & FAILURE TO KILL PROJECTS
TOO MANY PROJECTS FOR THE LIMITED RESOURCES AVAILABLE
POOR DATA ON PROJECTS
POOR JOB DONE ON PROJECTS weak market studies, poor launch, inadequate testing
NO ROADMAP FOR PROJECTS
LOW IMPACT ON SALES, PROFITS
POOR CYCLE TIMES
HIGH FAILURE RATES
Ref: R.G. Cooper 2
Finance
Production Top Management
Gestion Projet
Marketing
Ingénierie
Présentation
Cadre
P&L Supply chain
plan
Etude de
positionnement
Business case
Plan de de
Projets Registre de
risques
Etude de
faisabilité
technique
Design /
spécifications
Budget
Etude de
Marché
NPD challenges: Informations dispersées
Plan de
lancement
Economies sur les coûts
et les Ressources
NPD challenges
Source: PDMA, PDI, Cap Gemini
Sociétés utilisant les “Meilleures Pratiques”
Nombre d’Idées retenues en Faisabilité
Nombre d’Idées retenues en développement 2.5%
Idées nouvelles
Sociétés traditionnelles
Idées nouvelles
12%
5% 23%
46% 20% % global de ressources passées sur des projets échoués
25% 49% % de revenus issus des produits introduits dans les 5 dernières années
Réf: Sopheon Group
P&G Initiatives Diamond
Ref: R.G. Cooper
Stratégie de l’innovation
Breakthrough Projects
Platform Projects
Derivative porjects
Changement de produit
Ch
an
ge
me
nt
de
pr
oc
es
su
s
R&D projects
Stratégie de l’innovation
Technologie
Marché
Technologie
Marché Nouveau produit
Technologie
Marché Nouveau produit/ Nouveau marché
Technologie
Marché Nouveau produit/ marché/ technology
Innovation
Inn
ov
atio
n
Risque
Risque Risque
Economies sur les coûts
et les Ressources
Management de portefeuille
Source: PDMA, PDI, Cap Gemini
Sociétés utilisant les “Meilleures Pratiques”
Nombre d’Idées retenues en Faisabilité
Nombre d’Idées retenues en développement 2.5%
Idées nouvelles
Sociétés traditionnelles
Idées nouvelles
12%
5% 23%
46% 20% % global de ressources passées sur des projets échoués
25% 49% % de revenus issus des produits introduits dans les 5 dernières années
Réf: Sopheon Group
Management de portefeuille
• Modèles financiers:
▫ NPV
▫ ECV ( probability of technical success, commercial success)
▫ NPV/Ressources
project NPV Resource requirement
NP/ressources Cumulative ressources requirement
Project D 10 1 10 1
Project B 35 4 8,75 5
Project F 73 10 7,3 15
Project A 50 10 5 15
Project E 14 3 4,67 28
Réf; Jamal Moustafaev
Management de portefeuille • Modèles de scoring- critères
▫ Alignement stratégique et importance
▫ Avantage compétitif du produit
▫ Attractivité du marché
▫ Capitalisation sur les compétences clés
▫ Faisabilité technique
▫ Retour financer
• Modèles de scoring- echelles
▫ Exemple:
critère 0 4 7 10
Alignement stratégique et importance
Pas d’aligment Pas important Faible impact Kill
Reltivement en alignement Peu important Imapct modeste
Supporte la stratégie Importany Bon impact
En parfait alignement Très important Impact considérable
Avantage compétitif Aucun Faible valeur Feedback client neutre ou négatif
Limité Valeur ok Feedback client neutre
Nouveaux bénéfices Valeur supérieure Feedback client positif
Nouveaux bénéfices majeurs Très grande valeur Feedback client excellent
Réf; Jamal Moustafaev
Management de portefeuille
High
low
10 M$ 0 P
rob
ab
ilit
é
tech
. su
cces
s
Bread and Butter
Pearls
White elephant Oysters
Réf; Jamal Moustafaev
Management de portefeuilles
• Alignement stratégique
• Equilibre de portefeuille:
▫ Bouquets stratégiques
▫ Degrés d’innovation
▫ Degrés de risques
▫ Retour financiers
▫ Besoins en ressources
Management de portefeuille
Sales targets not met
Good business practice
Going bankrupt fast
Project costs overrun
Doing the Wrong Projects
Doing the Right Projects
Doing projects badly
Doing projects right
3 Réf: Dr. Iain Sanders – Sustainable Innovative Solutions Ltd
Doing the Right PD Project the Right Way
Climat, culture et Leadership
• Structure organisationnelle & Culture d’entreprise • Rapidité • Autonomie • Coordination et planification • Cohésion sociale
• Leadership
• Clarté de la vision • Implication
• Management de projet • Tolerance au trial-and error ▫ Travail en équipe • Réduction de conflits interdepartements • communication
Réf: Dr Cooper, www.stage-gate.com
Phases jalonnée par des points de validation Go/Kill Réduction des incertitudes au long du process
Autres variantes su Stage Gate: (fast track, xpress, lite, stage gate pour innovation technologique)
Stage Gate process
Réf: Dr Cooper, www.stage-gate.com
Stage-Gate Process
Trois Niveaux de définition
1. Phases & gates
2. Checklists de tâches et livrables
3. Templates de documents
Ref: DRM Asscs.
Checklists de livrables
Project Brief/ Proposal
Budget & Schedule
Financial Justification
QFD Product Planning Matrix
Project Brief
Project Plan
Product Definition
Test Plan & Results
Test Plan
Marketing Launch Plan
Customer Support Plan
Ideas List
Metrics Tracking
Voice of the Customer Plan
Market Defn & Forecast
Task Plans: Standard Project Tasks By Phase
Lessons Learned
Ref: DRM Asscs.
Décisions aux jalons GO Go Back Kill Hold
NPD the big picture
Système de gouvernance
NPD Process
Management de Portefeuille
Management intégré des ressources
Stratégie produit
Phase 3 Phase 2 Phase 5 Phase 1 Phase 6 Phase 4 G G G G G G
Design for X QFD Target costing
Design for manufact.
Ref: DRM Asscs. 5
Project Management
Définition de la stratégie
Execution de la stratégie
Les domaines de compétences
• Management de l’intégration
• Management de contenu
• Management des délais
• Management des coûts
• Management des ressources
• Management de la qualité
• Management des risques
• Management de la communication
• Management des approvisionnements
Management de l’intégration
• Timing de la charte de projet: quand commence le projet?
• Intégration du cycle de vie du projet avec le cycle de développement de produit
• Comment définir les baselines?
• Attention aux projets qu’on ne clôture jamais!
Management du contenu
• Nouvelles données du marché, concurrence
• Recherche de solutions
• Risque de non faisabilité
• Incertitude sur le contenu
• Itérations multiples
• Changements fréquents
Exemple d’itération en développement de
produit
Concept Evaluation faisabilité/conception
Prix
Consultaion des métiers
Consultation des fournisseurs
Etude rentabilité
Développement prototype/ test clients
Étape 1
Étape 2
Étape 4
Étape 3
Test
Les itérations en développement de produit
• Les retours en arrière sont réduits grâce à:
▫ Un processus rigoureux
▫ Au travail en équipe multifonctionnelle
▫ Aux considérations opérationnelles tôt dans le développement
Management de délais • Incertitudes dans les projets de développement de produit
▫ Manque de données historiques
▫ Difficultés à estimer les activités liées à la recherche de solutions
• Trop d’interdépendances;
▫ Multiples itérations, difficulté à appliquer les outils d’élaboration d’échéancier
• Planification multi-projets
• Recommandation de Goldratt:
▫ Insister sur les dates début des tâches
▫ Réduire les estimations de durée de 50% pour équilibrer la tendance à prendre des marges de sécurité
▫ Maximiser les efforts pour démarrer les tâches aux dates de début planifiées.
• Contraintes sur le Time to Market
▫ Réaction à la concurrence
▫ Fenêtres d’opportunité
▫ Stratégies first to Market
▫ Tendance Time-to-market divided by two (TTM/2).
Réf:Eliyahu M. Goldratt (Critical Chain: A Business Novel, The North River Press 1997
First to Market- mythe ou réalité
produit pionnier leader
Pc portable Osborne Dell, Sony, Toshiba
AC electrical power Westinghouse General electric
PDA Apple Palm, Nokia
Tableurs Visicalc MS Excel
Facturation à la seconde au maroc
Méditel Inwi
Réf; Jamal Moustafaev
Management des coûts
• Coût du projet VS budget des entités fonctionnelles
• Nécessité d’estimer le TCO à travers toute l’organisation
• Nécessité d’intégration entre le processus NPDet les processus internes de l’entreprise (validation des budgets, contrôle de gestion, validation des décisions d’achat…)
• Le développement nouveau produit nécessite l’élaboration d’un Business plan et d’un cash flow, et ne se limite pas à la gestion des budgets
Earned value management
• Développement produit implique le management de coût mais surtout le management de la valeur ajoutée du produit ( revenu, profit, part de marché)
• Réflexion sur le management de la valeur acquise: peut on baser la valeur acquise sur la valeur plutôt que le coût associé aux tâches planifiées/réalisées.
• Exemple: Produit= module A + module B
▫ Module A, coût 100 Kdh, valeur: 1000 Kdh
▫ Module B, Coût 500 Kdh, valeur: 500 Kdh
Management de la qualité
• NPD génère souvent la création de nouveaux process design for six sigma DFSS
• Produit =combinaison de tangible et intangible difficultés à fournir des mesures de la qualité
• Incertitudes sur les exigences du clients
• Nécessité de tests intégrés de bout en bout:
▫ Fonctionnalités techniques
▫ Processus clients ( le parcours client, les points de contact avec le clients)
▫ Processus internes
▫ L’interaction du client avec le produit
▫ Le fonctionnement du produit en environnement client
▫ Le matériel marketing et la compréhension du concept
• Assurance qualité: nécessité de checklists de livrables pour la passage des gates.
Intégration de la voix du client dans le
process
Proof of concept
Mkt Research
Friendly user testing Customer satisfaction tracking
Management des risques
• Risques liés à la concurrence • Risque de méconnaissance des besoins clients • Risques liés à la nouveauté technique • Risque réglementaire/légal • Risques de non faisabilité du projet, tâches ou sous
tâches • Risques de non disponibilité des ressources pour
l’exécution d’une • Risques de découverte d’impacts non identifiés en amont • Risques sur la confidentialité • Management de risques en développement produit
implique souvent des décisions de haut niveau
Management des ressources • Équipe multifonctionnelle
• Objectifs des participants différents des objectifs du projet
• L’évaluation des participants doit tenir compte de leur contribution au succès du produit
• Equilibre entre impliquer toutes les parties prenantes en amont et préserver la confidentialité du nouveau produit
• Exigence d’un chef de projet avec grand leadership, connaissances techniques importantes, orientation client et compétence développé en management de projet
• Développement produit exige la participation de plusieurs experts métiers
• Concurrence entre les projets et les activités opérationnelles
• Trop de projets en parallèle, goulot d’étranglement
• Difficultés de gérer le ressource de manière centrale, difficulté de mettre en place la gestion des ressources sans intégrer le travail opérationnel
• Rôle important des managers fonctionnels
• Besoin d’un système de management intégré des ressources
Management des approvisionnements
• Développement de produits en partenariats, avantages et complications
• Comment intégrer tous les approvisionnements du projet si les sytèmes et process de l’entreprise sont conçus d’une manière fonctionnelle?
• Equilibre entre time to market et procédures d’approvisionnement
• Penser aux approvisionnements nécessaires pour la production
Management de la communication
Réf; Dilber.com
Pistes de réflexion
• Agile en développement de produit?
• Co-construction avec le client
• Les nouveaux canaux d’intéraction avec le client
• De nouveaux modèles pour l’élaboration des échéanciers dans l’incertitude.
Pour aller plus loin
• Dr. Robert Cooper, “Winning at New Products”
• “Development of a modelling framework for scheduling iteration in complex new product development projects” by Evan Murphy and Ann Ledwith.
• “Delivering exceptional project results”, Jamal Moustafev
• Eliyahu M. Goldratt « Critical Chain: A Business Novel »