new product development projects

Projets de développement

Nouveaux produits: entre Stage-

Gate et PMBOK Atelier Member to Member

PMI Chapter, Morocco

Samia El Hanchi, PMP

Idées marché

Plan

• Contexte et challenges du NPD

• Stage Gate process et les facteurs clés de succès du NPD

• La perspective projet (PMBPOK) du NPD

• Exemple de process intégré

• Pistes de réflextion

• Ressources pour aller plus loin

Le Concept Produit Intangible (Service)

Garantie, relation client, livraison, SAV,

…

Hors Produit

Marque, Qualité, Design, Packaging

Attributs et Caractéristique

Le produit- 7 P

• Produit

• Prix

• Promotion

• Place

• Physical evidence

• Personnel

• Process

Avantages concurrentiel du produit

CONCENTRATION

Variante B: moyen de dominer par les coûts

CONCENTRATION

Variante A: moyen de différenciation

DOMINATION PAR LES COUTS

DIFFERENCIATION

Marché total

Segment de marché

Réf: Michael Porter

• Variables de différentiation

▫ Prix/ Coût

▫ Attributs du produits

▫ Qualité / fiabilité

▫ Time-to-Market

▫ Degré d’innovation

▫ Produit augmenté

Les outils

Threat of substitute products or services

POTENTIAL

ENTRANTS

SUPPLIERS

SUBSTITUTES

BUYERS

IDUSTRY

COMPETITORS

Rivalry Among

Existing Firms

Bargaining Power of suppliers

Treat of new entrants

Bargaining Power of buyers

Les Facteurs de l’environnement-Five Forces

Stratégie de développement

Marché Produit

Existant Nouveau

Existant Pénétration du marché Développement de marché

Nouveau Développement de

produit

Diversification

Gestion du produit

Agir sur le mix produit

• Gestion du portefeuille • Développement produits

Agir sur le marketing mix

• Marketing produit

Contexte du développement nouveaux

produits

produit

Marché

Technologies

Technology push

concurrence Client

Market pull

Voix du clients positionnement

NPD en tant que discipline

Marketing

Production

Ingénierie Stratégie

Gestion de projet

NPD en tant que discipline

• Stage Gate

• PDMA- BOK

• PMBOK

• Prince 2

• Management de l’innovation

• Planification stratégique

Développement de produit- Challenges

• Incertitudes ▫ Que veut le client? ▫ Quel produits sont en cours de développement chez la

concurrence? ▫ Données dynamiques sur le marché ▫ Timing de l’innovation, ni torp tôt ni trop tard ▫ Quel prix pour Quel coût?

• Risques ▫ Marketing ▫ Technique ▫ Financier

• Complexités ▫ Forte interdépendances ▫ Plusieurs scénarios d’implémentation

Développement de produit- challenges

• Equipes projets

▫ Quel chef de projet? débat de leadership: Marketing/technique

Secteur d’activité

Degré de maturité du marché, force de la concurrence

Santé financière

Culture d’entreprise

▫ Equipes multifonctionnelles

▫ Forte influence des conflits interdepartements


• Et le client? ▫ Quel Parcours client? ▫ Comment intégrer la voix du client? ▫ Qui connait mieux le client, le marketing, les frontlines, les

services d’intelligence de marché, le top management? • Risques financiers

▫ Du management du coût au management des revenus ▫ Coût, prix, contenu, délai, qualité ▫ Risques d’érosion, cannibalisation des autres sources de revenus

• Nouvautés ▫ Nouveau concept dans le marché pour l’entreprise

▫ Nouvelle technologie ▫ Manque de données hitoriques, difficultés d’estimation


• Problèmes d’alignement

▫ Alignement du portefeuille produit avec les objectifs stratégiques

▫ Alignement du portefeuille produit avec les ressources- trop de projets en parallèle

▫ Alignement du portefeuille produit avec la roadmap technologique

NPD Challenges

A LACK OF RESOURCES FOR NEW PRODUCTS

A LACK OF FOCUS

NO NEW PRODUCT PROCESS

TOO MANY SMALL, LOW IMPACT PROJECTS

POOR PROJECT PRIORITIZATION & FAILURE TO KILL PROJECTS

TOO MANY PROJECTS FOR THE LIMITED RESOURCES AVAILABLE

POOR DATA ON PROJECTS

POOR JOB DONE ON PROJECTS weak market studies, poor launch, inadequate testing

NO ROADMAP FOR PROJECTS

LOW IMPACT ON SALES, PROFITS

POOR CYCLE TIMES

HIGH FAILURE RATES

Ref: R.G. Cooper 2

Finance

Production Top Management

Gestion Projet

Marketing

Ingénierie

Présentation

Cadre

P&L Supply chain

plan

Etude de

positionnement

Business case

Plan de de

Projets Registre de

risques

Etude de

faisabilité

technique

Design /

spécifications

Budget

Etude de

Marché

NPD challenges: Informations dispersées

Plan de

lancement

Economies sur les coûts

et les Ressources

NPD challenges

Source: PDMA, PDI, Cap Gemini

Sociétés utilisant les “Meilleures Pratiques”

Nombre d’Idées retenues en Faisabilité

Nombre d’Idées retenues en développement 2.5%

Idées nouvelles

Sociétés traditionnelles

Idées nouvelles

12%

5% 23%

46% 20% % global de ressources passées sur des projets échoués

25% 49% % de revenus issus des produits introduits dans les 5 dernières années

Réf: Sopheon Group

P&G Initiatives Diamond

Ref: R.G. Cooper

Stratégie de l’innovation

Breakthrough Projects

Platform Projects

Derivative porjects

Changement de produit

Ch

an

ge

me

nt

de

pr

oc

es

su

s

R&D projects

Stratégie de l’innovation

Technologie

Marché

Technologie

Marché Nouveau produit

Technologie

Marché Nouveau produit/ Nouveau marché

Technologie

Marché Nouveau produit/ marché/ technology

Innovation

Inn

ov

atio

n

Risque

Risque Risque

Economies sur les coûts

et les Ressources

Management de portefeuille

Source: PDMA, PDI, Cap Gemini

Sociétés utilisant les “Meilleures Pratiques”

Nombre d’Idées retenues en Faisabilité

Nombre d’Idées retenues en développement 2.5%

Idées nouvelles

Sociétés traditionnelles

Idées nouvelles

12%

5% 23%

46% 20% % global de ressources passées sur des projets échoués

25% 49% % de revenus issus des produits introduits dans les 5 dernières années

Réf: Sopheon Group


• Modèles financiers:

▫ NPV

▫ ECV ( probability of technical success, commercial success)

▫ NPV/Ressources

project NPV Resource requirement

NP/ressources Cumulative ressources requirement

Project D 10 1 10 1

Project B 35 4 8,75 5

Project F 73 10 7,3 15

Project A 50 10 5 15

Project E 14 3 4,67 28

Réf; Jamal Moustafaev

Management de portefeuille • Modèles de scoring- critères

▫ Alignement stratégique et importance

▫ Avantage compétitif du produit

▫ Attractivité du marché

▫ Capitalisation sur les compétences clés

▫ Faisabilité technique

▫ Retour financer

• Modèles de scoring- echelles

▫ Exemple:

critère 0 4 7 10

Alignement stratégique et importance

Pas d’aligment Pas important Faible impact Kill

Reltivement en alignement Peu important Imapct modeste

Supporte la stratégie Importany Bon impact

En parfait alignement Très important Impact considérable

Avantage compétitif Aucun Faible valeur Feedback client neutre ou négatif

Limité Valeur ok Feedback client neutre

Nouveaux bénéfices Valeur supérieure Feedback client positif

Nouveaux bénéfices majeurs Très grande valeur Feedback client excellent



High

low

10 M$ 0 P

rob

ab

ilit

é

tech

. su

cces

s

Bread and Butter

Pearls

White elephant Oysters


Management de portefeuilles

• Alignement stratégique

• Equilibre de portefeuille:

▫ Bouquets stratégiques

▫ Degrés d’innovation

▫ Degrés de risques

▫ Retour financiers

▫ Besoins en ressources


Sales targets not met

Good business practice

Going bankrupt fast

Project costs overrun

Doing the Wrong Projects

Doing the Right Projects

Doing projects badly

Doing projects right

3 Réf: Dr. Iain Sanders – Sustainable Innovative Solutions Ltd

Doing the Right PD Project the Right Way

Climat, culture et Leadership

• Structure organisationnelle & Culture d’entreprise • Rapidité • Autonomie • Coordination et planification • Cohésion sociale

• Leadership

• Clarté de la vision • Implication

• Management de projet • Tolerance au trial-and error ▫ Travail en équipe • Réduction de conflits interdepartements • communication

Réf: Dr Cooper, www.stage-gate.com

Phases jalonnée par des points de validation Go/Kill Réduction des incertitudes au long du process

Autres variantes su Stage Gate: (fast track, xpress, lite, stage gate pour innovation technologique)

Stage Gate process

Réf: Dr Cooper, www.stage-gate.com

Stage-Gate Process

Trois Niveaux de définition

1. Phases & gates

2. Checklists de tâches et livrables

3. Templates de documents

Ref: DRM Asscs.

Checklists de livrables

Project Brief/ Proposal

Budget & Schedule

Financial Justification

QFD Product Planning Matrix

Project Brief

Project Plan

Product Definition

Test Plan & Results

Test Plan

Marketing Launch Plan

Customer Support Plan

Ideas List

Metrics Tracking

Voice of the Customer Plan

Market Defn & Forecast

Task Plans: Standard Project Tasks By Phase

Lessons Learned

Ref: DRM Asscs.

Décisions aux jalons GO Go Back Kill Hold

NPD the big picture

Système de gouvernance

NPD Process

Management de Portefeuille

Management intégré des ressources

Stratégie produit

Phase 3 Phase 2 Phase 5 Phase 1 Phase 6 Phase 4 G G G G G G

Design for X QFD Target costing

Design for manufact.

Ref: DRM Asscs. 5

Project Management

Définition de la stratégie

Execution de la stratégie

Les domaines de compétences

• Management de l’intégration

• Management de contenu

• Management des délais

• Management des coûts

• Management des ressources

• Management de la qualité

• Management des risques

• Management de la communication

• Management des approvisionnements

Management de l’intégration

• Timing de la charte de projet: quand commence le projet?

• Intégration du cycle de vie du projet avec le cycle de développement de produit

• Comment définir les baselines?

• Attention aux projets qu’on ne clôture jamais!

Management du contenu

• Nouvelles données du marché, concurrence

• Recherche de solutions

• Risque de non faisabilité

• Incertitude sur le contenu

• Itérations multiples

• Changements fréquents

Exemple d’itération en développement de

produit

Concept Evaluation faisabilité/conception

Prix

Consultaion des métiers

Consultation des fournisseurs

Etude rentabilité

Développement prototype/ test clients

Étape 1

Étape 2

Étape 4

Étape 3

Test

Les itérations en développement de produit

• Les retours en arrière sont réduits grâce à:

▫ Un processus rigoureux

▫ Au travail en équipe multifonctionnelle

▫ Aux considérations opérationnelles tôt dans le développement

Management de délais • Incertitudes dans les projets de développement de produit

▫ Manque de données historiques

▫ Difficultés à estimer les activités liées à la recherche de solutions

• Trop d’interdépendances;

▫ Multiples itérations, difficulté à appliquer les outils d’élaboration d’échéancier

• Planification multi-projets

• Recommandation de Goldratt:

▫ Insister sur les dates début des tâches

▫ Réduire les estimations de durée de 50% pour équilibrer la tendance à prendre des marges de sécurité

▫ Maximiser les efforts pour démarrer les tâches aux dates de début planifiées.

• Contraintes sur le Time to Market

▫ Réaction à la concurrence

▫ Fenêtres d’opportunité

▫ Stratégies first to Market

▫ Tendance Time-to-market divided by two (TTM/2).

Réf:Eliyahu M. Goldratt (Critical Chain: A Business Novel, The North River Press 1997

First to Market- mythe ou réalité

produit pionnier leader

Pc portable Osborne Dell, Sony, Toshiba

AC electrical power Westinghouse General electric

PDA Apple Palm, Nokia

Tableurs Visicalc MS Excel

Facturation à la seconde au maroc

Méditel Inwi


Management des coûts

• Coût du projet VS budget des entités fonctionnelles

• Nécessité d’estimer le TCO à travers toute l’organisation

• Nécessité d’intégration entre le processus NPDet les processus internes de l’entreprise (validation des budgets, contrôle de gestion, validation des décisions d’achat…)

• Le développement nouveau produit nécessite l’élaboration d’un Business plan et d’un cash flow, et ne se limite pas à la gestion des budgets

Earned value management

• Développement produit implique le management de coût mais surtout le management de la valeur ajoutée du produit ( revenu, profit, part de marché)

• Réflexion sur le management de la valeur acquise: peut on baser la valeur acquise sur la valeur plutôt que le coût associé aux tâches planifiées/réalisées.

• Exemple: Produit= module A + module B

▫ Module A, coût 100 Kdh, valeur: 1000 Kdh

▫ Module B, Coût 500 Kdh, valeur: 500 Kdh

Management de la qualité

• NPD génère souvent la création de nouveaux process design for six sigma DFSS

• Produit =combinaison de tangible et intangible difficultés à fournir des mesures de la qualité

• Incertitudes sur les exigences du clients

• Nécessité de tests intégrés de bout en bout:

▫ Fonctionnalités techniques

▫ Processus clients ( le parcours client, les points de contact avec le clients)

▫ Processus internes

▫ L’interaction du client avec le produit

▫ Le fonctionnement du produit en environnement client

▫ Le matériel marketing et la compréhension du concept

• Assurance qualité: nécessité de checklists de livrables pour la passage des gates.

Intégration de la voix du client dans le

process

Proof of concept

Mkt Research

Friendly user testing Customer satisfaction tracking

Management des risques

• Risques liés à la concurrence • Risque de méconnaissance des besoins clients • Risques liés à la nouveauté technique • Risque réglementaire/légal • Risques de non faisabilité du projet, tâches ou sous

tâches • Risques de non disponibilité des ressources pour

l’exécution d’une • Risques de découverte d’impacts non identifiés en amont • Risques sur la confidentialité • Management de risques en développement produit

implique souvent des décisions de haut niveau

Management des ressources • Équipe multifonctionnelle

• Objectifs des participants différents des objectifs du projet

• L’évaluation des participants doit tenir compte de leur contribution au succès du produit

• Equilibre entre impliquer toutes les parties prenantes en amont et préserver la confidentialité du nouveau produit

• Exigence d’un chef de projet avec grand leadership, connaissances techniques importantes, orientation client et compétence développé en management de projet

• Développement produit exige la participation de plusieurs experts métiers

• Concurrence entre les projets et les activités opérationnelles

• Trop de projets en parallèle, goulot d’étranglement

• Difficultés de gérer le ressource de manière centrale, difficulté de mettre en place la gestion des ressources sans intégrer le travail opérationnel

• Rôle important des managers fonctionnels

• Besoin d’un système de management intégré des ressources

Management des approvisionnements

• Développement de produits en partenariats, avantages et complications

• Comment intégrer tous les approvisionnements du projet si les sytèmes et process de l’entreprise sont conçus d’une manière fonctionnelle?

• Equilibre entre time to market et procédures d’approvisionnement

• Penser aux approvisionnements nécessaires pour la production

Management de la communication

Réf; Dilber.com

Pistes de réflexion

• Agile en développement de produit?

• Co-construction avec le client

• Les nouveaux canaux d’intéraction avec le client

• De nouveaux modèles pour l’élaboration des échéanciers dans l’incertitude.

Pour aller plus loin

• Dr. Robert Cooper, “Winning at New Products”

• “Development of a modelling framework for scheduling iteration in complex new product development projects” by Evan Murphy and Ann Ledwith.

• “Delivering exceptional project results”, Jamal Moustafev

• Eliyahu M. Goldratt « Critical Chain: A Business Novel »

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Documents