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Facultad de Ciencias Sociales

p e r s p e c t i v a s

ISSN 0718-4468

LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS SSOOCCIIAALLEESS EENN UUNNAA SSOOCCIIEEDDAADD CCOOMMPPLLEEJJAA

Darío Rodríguez René Ríos

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

C E N T R O D E E S T U D I O S D E E M P R E N D I M I E N T O S S O L I D A R I O S / C E E S · U C

C E N T R O D E E S T U D I O S D E E M P R E N D I M I E N T O S S O L I D A R I O S

PERSPECTIVAS CEES UC / Documentos de Trabajo La misión del CEES UC es contribuir al desarrollo de las organizaciones de acción solidaria y de las intervenciones que llevan a cabo, mediante los aportes de la reflexión, investigación y educación continua pluridisciplinaria. El objetivo de PERSPECTIVAS CEES-UC es difundir ideas, investigación y conocimiento relativo al tercer sector, así como al sector público, para el aprendizaje y la reflexión. Busca presentar análisis sobre los temas permanentes o emergentes para las organizaciones, instituciones o personas que están vinculadas o interesadas en los emprendimientos solidarios.

Editor Daniel Díaz V., Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile

Comité Editorial Teresa Matus, Escuela de Trabajo Social, Pontificia Universidad Católica de Chile Pablo Díaz, Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile

Karin Roa, Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios / CEES UC El Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios es un centro de la Facultad de Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

CEES UC Facultad de Ciencias Sociales Pontificia Universidad Católica de Chile Avda. Vicuña Mackenna 4860, Macul Santiago, CHILE Web page: www.uc.cl/cees Correo Electrónico: [email protected]

ISSN 0718-4468 / PERSPECTIVAS CEES-UC / N° 1 / JUNIO 2007

SOBRE LOS AUTORES

Darío Rodríguez es Profesor Adjunto del Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Sociólogo de la Pontificia Universidad Católica de Chile y Doctor en Sociología de la Universidad de Bielefeld. Sus áreas de docencia e investigación son Teoría Sociológica y Sociología de las Organizaciones. Entre sus publicaciones más recientes se encuentra Negociación ¿cooperar o competir? (con Cristian Saieh y Pilar Opazo; EL Mercurio/Aguilar, Santiago) y Organizaciones para la Modernización (Iberoamericana, México)

René Ríos F. es Profesor Adjunto del Instituto de Sociología de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Sociólogo de la Universidad de Concepción, obtuvo un Master of Science Sociology en la University of Wisconsin-Madison. Es Miembro Académico de Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios CEES UC. El profesor Ríos está a cargo de las cátedras de Análisis de Redes Sociales, Sociología de la Gestión Organizacional y Sociología de la Salud y la Medicina. Su publicación más reciente es Comunicación Organizacional (con Darío Rodríguez y Pilar Opazo, Ediciones UC)

ISSN 0718-4468 / PERSPECTIVAS CEES-UC / N° 2 / JULIO 2007


CONTENIDOS Presentación.............................................................. 4 INTRODUCCIÓN .............................................................. 5 EL ESPACIO SOCIAL PARA EL TERCER SECTOR................................. 8 EL SUPUESTO DE LA INCLUSIÓN Y LOS DESAFÍOS DE LA EXCLUSIÓN SOCIAL ....16 LA NECESIDAD DE GESTIÓN, SU ESPECIFICIDAD Y DILEMAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ...........................................................19 CONCLUSIÓN ...............................................................24 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................26


Presentación LAS ORGANIZACIONES SOCIALES EN UNA SOCIEDAD COMPLEJA* Las organizaciones, dicho en palabras muy simples, surgen como respuestas a problemas concretos que las personas ya no pueden solucionar por si mismas, se trate de la administración de la justicia en una nación, de la construcción de un buque mercante o de gestión de la ayuda social a personas necesitadas. En cada uno de los casos estas estructuraciones lógicas han permitido que secuencias de decisiones generen mecanismos cada vez más complejos de orden y funcionamiento. Así las organizaciones se nos hacen presente desde que compramos el pan o cuando vamos al médico, todas ellas tratando de mantenerse vigentes y actuales. Y cuando decimos actuales no decimos modernas, sino que válidas y necesarias para las sociedades en las que existen y pretenden perdurar. Los profesores Rodríguez y Ríos hacen en este escrito un lúcido análisis de los márgenes conceptuales en que se mueven las organizaciones sociales. Desde Luhmann nos presentan una serie de condiciones de los sistemas sociales que crean el nicho de la necesidad de existencia de estas organizaciones, caracterizando el modo el que se relacionan con su entorno, lugar en que también sitúan las particularidades de éstas. Una segunda parte, siendo arbitrario en esta distribución, se ocupa de los desafíos de gestión que enfrentan las organizaciones de ayuda social, plano en que las palabras “eficiencia” y “eficacia” comienzan a sonar cada vez más familiares. Hablar de gestión y de teoría organizacional puede parecer complejo para muchos, y ciertamente lo es; pero también es cierto que en la medida que las estructuras de trabajo que buscan abordar problemas sociales se vean como “organizaciones”, podrán comenzar a mirarse analíticamente, a mirar las fuerzas que conviven en ella, las historias y personas que les dieron origen, podrán mirar críticamente sus objetivos y sus medios, como también todos y cada uno de los pasos intermedios que ha establecido. Mirarse como “organización” no es el sacrificio del carisma ni de los valores, sino todo lo contrario. Concebirse como organización es una apuesta seria, responsable y profesional por avanzar por las vías más expeditas hacia la concreción de las metas que nuestras visión nos indica, todo ello en el respeto irrestricto de los valores o principios que han dado origen y fundamento a cada una de las organizaciones de ayuda social que hoy existen.

Daniel Díaz V. Editor

* El presente artículo fue originalmente publicado en: Gobernar los Cambios: Chile, más allá de la crisis. Luis Moya S. (Editor). Santiago: DOS Ministerio Secretaría General de Gobierno. Su edición ha sido autorizada por los autores y el editor original, y ha sido revisado especialmente para esta edición.

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INTRODUCCIÓN Uno de los cambios que más fuertemente se asocian con la inserción de nuestro país en el mundo es el de la imposición del paradigma de la eficiencia en todas las organizaciones. Este postulado de la eficiencia se hizo tan popular y difundido que, incluso, llegó a transformarse prácticamente en una nueva ideología, precisamente en un momento que se negaba a éstas toda legitimidad. Hasta la década de los setenta, el tema de la eficiencia sólo tenía valor discursivo, pero se mantenía absolutamente al margen de la actividad organizacional. Ni la empresa privada -que gozaba de un ambiente protegido por la política de industrialización basada en la sustitución de importaciones-, ni las organizaciones estatales -cuyo interés era prestar servicios y que no consideraban necesario, ni tampoco deseable, introducir criterios distintos a la asistencialidad-, ni las organizaciones voluntarias -que se habían formado por razones humanitarias y que ocupaban el tiempo libre de personas bien inspiradas-, podían detenerse a considerar seriamente el tema de la eficiencia. En el año 1975, se produjo -con la "política de schock" del ministro Cauas- la apertura de los mercados. Son memorables las protestas de empresarios de la época ante esta competencia que de pronto se instalaba en Chile, proveniente de los lugares más lejanos del globo. El resultado fue que, tras la quiebra de numerosas empresas y la semidesaparición de rubros industriales, la empresa privada empezó

a encontrarse en condiciones de competir y, al mismo tiempo, a jactarse de su eficiencia y, modificar merced a sus logros, la percepción que los chilenos tenían de sí mismos y de su país. Se sentaron las bases para la posterior denominación de “jaguares de latinoamérica” En los años ochenta, una vez superadas las dificultades de la crisis de 1982, la empresa privada comenzó a exigir que el Estado también se modernizara, para facilitar la inserción de la economía chilena en el mundo. De Estado impulsor, se había transformado en Estado obstáculo. Se exigía que se impulsara la eficiencia como criterio de modernización (Rodríguez, Cereceda y Wormald, 1997). En el proceso de modernización, las diversas reparticiones estatales siguieron distintos caminos y a ritmos también particulares, pero, en definitiva, el resultado consistió en que se fueron dejando de lado algunas actividades, por no ser consideradas propias de la actividad estatal. Ya antes, en las décadas de los setenta y los ochenta, se había comenzado a vender las empresas productivas que operaban con administración estatal. Ahora, se estimaba que había actividades que podían ser mejor desempeñadas por otras organizaciones y el Estado procedía a licitar públicamente los proyectos que estaba dispuesto a financiar, mas no a ejecutar. Algunas de esas licitaciones implicaban la posibilidad clara de negocios lucrativos, en tanto otras no. El Tercer Sector, entonces, se vio también enfrentado al desafío de la eficiencia. Se podía llevar a cabo

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proyectos interesantes y optar a fondos públicos o de otras procedencias para su ejecución, pero la condición era que esta ejecución fuera eficiente.

En este escrito nos proponemos entregar algunos elementos teóricos para la adecuada comprensión del creciente interés por las organizaciones sociales. Partiendo de la teoría de sistemas de N. Luhmann, presentamos algunas condiciones del propio sistema social que las hacen cada vez más necesarias. Un segundo tema de interés se relaciona con el imperativo, cada vez más profundo, de desarrollar por parte de estas organizaciones una capacidad de gestión que les permita no sólo realizar adecuadamente sus funciones sino también contar con legitimidad frente a otras organizaciones para asegurar su permanencia.

Las organizaciones sociales son de variados tipos y cumplen diversas funciones en el sistema social. Según el tipo de relación que establecen con otras organizaciones y las diferencias específicas que resultan de ellas, cambia su denominación. Así, frente al Estado y sus agencias, se denominan Organizaciones No Gubernamentales, u ONG. Cuando se resalta la diferencia con el Estado en general, no sólo con agencias específicas, se denominan Organizaciones de la Sociedad Civil, especialmente cuando se constituyen como organizaciones de ciudadanos. Cuando la referencia es a las empresas privadas, se les denomina Organizaciones Sin Fines de Lucro. Desde el punto de vista de los sectores de la economía, se agrupan en el Tercer Sector, siendo el Primero el estatal y el Segundo las empresas productivas de

bienes y servicios con fines de lucro. Las organizaciones sociales incluyen acciones colectivas destinadas a producir un bien colectivo, como apagar incendios, pavimentar aceras o tener un barrio más seguro; fundaciones y corporaciones de filantropía, caridad y conmiseración hacia personas afectadas por algún tipo de deprivación, exclusión o situación de necesidad; organizaciones para representar intereses sectoriales, como sindicatos, colegios profesionales y asociaciones empresariales; organizaciones de profesionales que dispensan servicios a segmentos de la población, incluyendo hospitales, clínicas, escuelas, colegios y universidades. Como se puede apreciar la gama de formas organizativas, servicios que prestan, modalidades de financiamiento y estructuración de la propia organización es altamente variado y diverso.

Estas distinciones y denominaciones expresan la riqueza de la variedad y diversidad de entidades a que se refieren las organizaciones sociales. Para los propósitos de este escrito, incluimos a todas ellas dado que nuestro interés es ofrecer algunos elementos teóricos para facilitar la comprensión de la dinámica y condiciones en que se están desarrollando. Esto es posible porque todos los tipos de organización mencionados tienen cinco elementos comunes a todas ellas: (a) son organizaciones, esto es poseen algún nivel de realidad institucional, que las diferencian de familia, grupos o movimientos; (b) son privadas, es decir, no son una agencia estatal y son distinguibles de organizaciones del sector público tanto en sus objetivos, modos de operación como en su organización interna y fuentes de

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financiamiento; (c) no tienen fines de lucro, no distribuyen sus excedentes a propietarios o su equivalente; (d) tienen gobierno propio, es decir tienen sus propios mecanismos de establecer sus objetivos y controlar el uso de recursos y los resultados, las formas legales varían desde fundaciones, corporaciones, asociaciones gremiales; (e) son voluntarias, ninguno de sus miembros está obligado a pertenecer. (Anheier, 2000: 2).

Comenzaremos entregando algunos elementos teóricos para su comprensión general, para luego especificar algunas de las características y desafíos que enfrentan en la actualidad.

La relación entre la sociedad y sus organizaciones es tal, que estas últimas se encargan de la solución de la mayoría de los problemas que se presentan en la sociedad. La razón para esta importante función es que las organizaciones unen la capacidad para especificar los comportamientos que requieren de parte de sus miembros con la generalización de las motivaciones (Luhmann, 1975: 13). Esta propiedad de los sistemas organizacionales les permite estructurar y coordinar conjuntos complejos de comportamientos muy específicos, sin tener que explicar cada vez lo requerido ni tampoco tener que motivar a cada uno de los miembros para que lo ejecuten. Gracias a esta característica, las organizaciones son sistemas capaces de enfrentar un problema que -como todos los que se presentan en la sociedades complejo, amplio y de contornos desdibujados. El modo organizacional de encarar esta tarea consiste en redefinir el problema de manera tal que resulta abarcable para la

organización: lo especifica y le ofrece una solución concreta que resulta de la operación del sistema organizacional, de la coordinación de múltiples comportamientos que -en conjunto- constituyen una respuesta racional y planificada al problema. De esta manera, las organizaciones se crean como una forma de coordinar el trabajo de muchas personas para conseguir resultados que no podrían ser siquiera intentados en forma individual.

El éxito obtenido ha llevado a que las organizaciones se desplieguen en los más variados ámbitos de la sociedad moderna y que se les encargue enfrentar los problemas que se van presentando. En el curso del tiempo, esta tarea ha sido asumida por las organizaciones de manera más o menos eficiente aunque no siempre creativa. Los modelos de organización han variado a lo largo de los años, pero la burocracia sigue siendo la forma más difundida de estructuración de actividades organizacionales en todo el mundo y tanto en la administración estatal como en las empresas privadas. El llamado tercer sector o de organizaciones no gubernamentales también contribuye a la solución de problemas de la sociedad y, muchas veces, al tratar con entidades de gobierno o fuentes de financiamiento internacional, ha desarrollado afinidades con el modelo burocrático prevaleciente en éstas.

Las organizaciones son sistemas autopoiéticos de comunicaciones tematizadas como decisiones (Luhmann, 2000: 44-56), lo que implica que sus elementos varían constantemente y que la organización se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno. El acoplamiento estructural significa que

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entre el entorno y la organización se da una relación de adaptación tal, que se gatillan mutuamente cambios de estado posibilitados por las respectivas estructuras. En otras palabras, los sistemas organizacionales son sistemas autoobservadores y es mediante la autoobservación que se asegura la continuidad de la organización en esta permanente variación. En el entorno se visualizan oportunidades y amenazas -por decirlo en el lenguaje de la planificación estratégica- y con cada decisión la organización presenta nuevas fortalezas y debilidades. En cada decisión, por lo tanto, se reproduce la organización y se enfrenta a la necesidad de hacer opciones que

siempre son adoptadas y evaluadas internamente: tanto las oportunidades/amenazas como las fortalezas/debilidades son distinciones internas de la organización. La evaluación de las fuentes de financiamiento, los intereses de éstas y las posibilidades de acceso, así como el reconocimiento de las alternativas disponibles, por consiguiente, tiene lugar al interior de la organización y es evaluado por ésta, aunque pueden existir otros observadores externos (las mismas fuentes de financiamiento, por ejemplo) que pueden tener una opinión diferente.

EL ESPACIO SOCIAL PARA EL TERCER SECTOR

Una pregunta de interés tanto práctico como teórico es: ¿Qué hace posible la existencia de un sector de la sociedad denominado el “tercer sector”, constituido por organizaciones sociales?. Estas son organizaciones que no son parte constitutiva del Estado y tampoco son empresas privadas. Han existido desde hace largo tiempo en la historia, pero parecería ser que en la sociedad moderna se ha incrementado la necesidad de ellas, para desempeñar un conjunto diversificado de funciones. La pregunta, entonces, se orienta a escudriñar cuáles son las condiciones del sistema societal que hacen posible la existencia de estas organizaciones sociales.

Esta línea de cuestionamiento lleva a un tema que ha sido dejado de lado por las disciplinas dedicadas al análisis de las organizaciones: las vinculaciones entre la sociedad y las organizaciones.

(Pfeffer, 1997:4; y esp. 24; Ortmann, Sydow y Türk, 2000). Estas vinculaciones son influencias en dos direcciones: desde la sociedad hacia las organizaciones y desde éstas al sistema social. Luhmann (1997b: 5 y ss.) postula que a partir de los años veinte se produce una ruptura en la tradición sociológica clásica, particularmente en la línea de reflexión de Weber sobre los efectos de las organizaciones en la sociedad. Esta ruptura, entre otros efectos, separa la teoría de la organización y la teoría de la sociedad. “La organización es vista e investigada como un estado de cosas de tipo propio. Lo que de allí tenga relevancia para la sociedad total, queda fuera del contexto de investigación correspondiente. Se convierte, para la teoría de las organizaciones en entorno.” Por otra parte, el mismo autor postula que “Sólo bajo condiciones especiales plenas de supuestos relacionados con la evolución

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y por lo tanto tardías, actúa la sociedad como un ambiente que favorece una autocatálisis masivamente espontánea de organizaciones y con eso pone en marcha desarrollos que, a su vez, sólo pueden ser ejecutados y mantenidos en funcionamiento por organizaciones. En el efecto está entonces finalmente la sociedad misma, en cuanto condición de organizaciones, necesitada de las organizaciones. Toda organización supone que su entorno también está suficientemente organizado, o que al menos es capaz de decisión, y la capacidad de organización actúa entonces selectivamente sobre lo que, desde el punto de vista de la sociedad global, es aún posible. A diferencia del concepto de Max Weber, esta teoría de la relación de sociedad y organización no supone ninguna proporción extensiva de racionalidad. No sostiene que las organizaciones sean, en un sentido generalizado, especialmente racionales y por eso superiores a todas las formas de actividad comparables. Se hace independiente de una visión histórica, según la cual lo racional se impone con consecuencias terribles. No se ofrece, por lo tanto, tampoco la posibilidad de desacreditar finalmente a la racionalidad con su propia historia y por sus consecuencias. Sigue, en cuanto análisis de la sociedad, más bien estímulos de la teoría de la evolución moderna, según la cual la evolución de vez en cuando rompe el ritmo normal de la construcción y destrucción de sistemas, dejando surgir, al mismo tiempo, formas epigenéticas de mayor complejidad y con eso expone [a los] sistemas a condiciones cambiadas de conservación, pero también a peligros cambiados.”(Luhmann, 1997b: 56, énfasis en original).”

En la sociedad moderna tres condiciones estructurales han favorecido la autocatálisis de las organizaciones: (a) la diferenciación y monetarización general del sistema económico de la sociedad. Esto porque todos los comportamientos económicamente relevantes pueden ser considerados y tratados como disposición sobre valores monetarios, esto es como decisión. (Luhmann, 1997b: 57). (b) la legalización de las condiciones de mantenimiento y continuación del modo de vida cotidiano. Esto significa que las organizaciones disponen de decisiones imbuidas en los sistemas legales, de contratos, que no requieren de decisiones nuevas, es decir, que establecen rangos amplios para la independencia en el comportamiento decisor. (c) La vida del individuo no queda establecida primera y normalmente por la casa y la familia, sino “que es discontinuada mediante la educación escolar y la elección de oficio.[…] Se puede decir que las organizaciones suponen la capacidad para la autodeterminación y la autolimitación en el sector de capacitación y profesión, y toman tan sólo el resultado de tales procesos.” (Luhmann, 1997b: 58-59).

Toda organización es decisión, “los sistemas organizacionales son sistemas sociales constituidos por decisiones y que atan decisiones mutuamente entre sí” (Luhmann, 1997b: 14). El proceso de decidir significa uno de selección de relaciones entre decisiones, que es constituido por la complejidad, relaciones entre decisiones que componen la organización. No se trata de procesos decisionales que ligan medios con fines, sino, superando la visión racionalista (aunque se trate de la

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racionalidad limitada (bounded rationality), de la existencia de predecisiones que establecen los rangos de procesos de selección: “hay una especie de primacía de las orientaciones social y de tiempo frente a la racionalidad real entre medio y fin. Esta situación real es condición de cualquier cálculo de racionalidad real, pero por esto mismo ya no se deja someter a este cálculo. Tiene su propia clase de racionalidad sistémica en el hecho de que permite, donde sea necesario para las relaciones con el entorno, la racionalidad entre medio y fin. Pero no se puede conceptualizar ni poner en práctica el sistema organizacional mismo como medio para sus fines.” (Luhmann, 1997b: 22).

Luhmann propone tres grandes tipos de decisiones: sobre reclutamiento de personal y su colocación, sobre condiciones del correcto decidir (esto es, decisiones sobre programas) y decisiones sobre vías de comunicación y competencia.

La breve, y por ello necesariamente sobresimplificada exposición de un aspecto de la teoría de las organizaciones de Luhmann, sirve para obtener una mirada distinta, en base a las diferencias, acerca de la estructura de oportunidades para el surgimiento, desarrollo, incluido el fomento desde el estado, y consolidación de un Tercer Sector. La teoría nos indica que esas estructuras de oportunidad son generadas por la complejización del propio sistema social. Al evidenciar una mayor diferenciación y autonomización de las distintas funcionalidades, ninguna de ellas puede predominar sobre las otras, al menos no de la manera casi absoluta que lo hacían en estadios de

menor desarrollo. Este proceso genera, a su vez, una mayor complejidad en el sistema, la cual debe ser reducida por medio de nuevas especializaciones funcionales.

Para que existan organizaciones sociales, la teoría de sistemas predice que la complejidad creciente debe existir. El paso siguiente es caracterizar dicha complejidad.

En una obra indispensable para los especialistas del área, Fernando Fantova (2001a: 115-120) señala que la especificidad de las organizaciones no lucrativas se produce a partir de su diferenciación del tejido comunitario, de la administración pública y de las organizaciones privadas con fines de lucro. El modelo elaborado por Fantova muestra que las organizaciones no lucrativas emergen en un espacio en el que interactúan el tejido social comunitario, las organizaciones propias de la administración pública y las organizaciones lucrativas orientadas por una lógica de mercado. La emergencia de estas organizaciones, por consiguiente, constituye un proceso de diferenciación respecto a los ámbitos mencionados. Frente al tejido social familiar y comunitario, la diferenciación de estas organizaciones sin fines de lucro ocurre mediante la misma formalización propia de todo sistema organizacional. Mientras menos formalizada sea la organización, mayor será el riesgo de pérdida de su diferenciación respecto al ámbito social familiar y comunitario. Respecto a la administración pública, las organizaciones no gubernamentales marcan su especificidad en términos de su independencia relativa frente al aparato estatal. Ante las organizaciones

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lucrativas, estas organizaciones presentan su carácter de sin fines de lucro.

Desde un punto de vista sistémico, el modelo de Fantova podría entenderse como el modo de constitución de sistemas organizacionales que surgen como un modo específico de reducción de la complejidad. La complejidad no es un obstáculo para el surgimiento y la mantención de los sistemas, sino condición de posibilidad de ellos. La interacción entre Estado, Mercado y Tejido Social, o Sociedad Civil, genera un espacio temático de comunicaciones cuya complejidad permite la definición de problemas desde cualquiera de estos ámbitos y, también desde una perspectiva equidistante, que no puede ser absorbida por ninguno de ellos. En efecto, todo sistema se relaciona con su entorno en términos de una gradiente de complejidad. Todo sistema es menos complejo que su entorno y la función que cumple la construcción misma del sistema es la reducción de complejidad. En otras palabras, los sistemas requieren de la complejidad para surgir en ella con una complejidad menor (Luhmann, 1970: 116). La relación entre el sistema y su entorno, dada esta diferencia de complejidades, se produce mediante la definición que hace el sistema de lo que para él es relevante.

Estas organizaciones existen para realizar un tipo de especialización funcional: la intervención social; y para resolver un tipo de problema: la exclusión social (Fantova, 2001 especialmente cap.3). Las intervenciones sociales están orientadas a resolver la “relación dialéctica entre la respuesta prevista sobre la base de una necesidad normativa y las

necesidades sentidas y expresadas por las diferentes partes involucradas. Esta tensión dinámica es típica (aunque no exclusiva) de la intervención social y tendrá reflejo en la peculiar tensión entre calidad técnica y calidad percibida propia de estos servicios. Por otra parte, el carácter evolutivo de las necesidades hace que, en la medida en que unas necesidades van siendo cubiertas, aparecen otras nuevas o se van transformado o modulando.” (Fantova, 2001: 84). Las intervenciones sociales de variado tipo tienen en común que intentan contribuir a la reducción o superación de situaciones de exclusión social. En este rol, que se deriva de las propias características del funcionamiento del sistema social, su contribución es la integración social de sectores excluidos. “Desde esta óptica, lo esencial de la intervención social es la contribución a la posibilidad de reestructurar las relaciones y las redes de relaciones en las que las personas obtienen o no obtienen los recursos que dan respuesta a sus necesidades. (...) Desde este punto de vista las prestaciones específicas que en cada caso aporten los servicios se elegirán en función de su contribución a esa relación social reestructurante que pretende prevenir, paliar o revertir procesos de exclusión social o promover procesos de inclusión, inserción o integración social.(...) La participación social se convierte en el medio y el fin de la intervención social. La forma de prevenir, paliar o revertir procesos de exclusión social es, justamente, posibilitando espacios y momentos de participación social, es decir, espacios y momentos en los que se producen relaciones sociales que reestructuran las estructuras de relación excluyentes en un entorno dado.” (Fantova, 2001: 85).

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Esencial para las

organizaciones es contar con procesos de legitimación social que les permitan reproducir las condiciones legales y económicas para su existencia y funcionamiento. Dichos procesos de legitimación aparecen en la opinión pública como valoraciones y apreciaciones acerca de su necesidad, contribución y capacidad para resolver los problemas que enfrentan.

Una forma de abordar el tema de las condiciones de existencia de las organizaciones sociales, es pensarlo desde los espacios que, antes del cambio, ocupaba el estado y que por diversas razones, se retrae o sustrae su acción de dicho ámbito, el cual comienza a ser habitado por organizaciones no estatales. La retracción del aparato estatal de diversos ámbitos es un proceso que sigue una lógica y que aparece como ineludible. Además el estado lo hace en búsqueda de mayor eficiencia y de tener resultados más acordes a los esperados por algún tipo de constituencia que demanda efectividades mayores a las alcanzadas por el funcionamiento de la burocracia. El proceso de retracción estatal claramente está originado en la búsqueda de eficiencia, que a la vez está determinada por la provisión de recursos públicos, que deben preservar equilibrios macroeconómicos, por una parte , y equilibrios, incluyendo superávits fiscales, por otra.

De este proceso de retracción estatal surgen espacios que son colonizados por organizaciones sociales de todo tipo, las que, a su vez, deben reformularse para abordar los ámbitos nuevos. Es el caso, no ya de organizaciones filantrópicas o

que buscan la creación de bienes colectivos, sino de asociaciones profesionales, ocupacionales y empresariales. Estas organizaciones no pueden ser explicadas como meras representaciones de intereses sectoriales, diseñadas para lograr movilizaciones de recursos con el objetivo de obtener ventajas o granjerías del aparato estatal, o de defender intereses de negocios, entendidos en un sentido estrecho. Comienza a percibirse que incorporan nuevas funciones, que permiten incluso denominarlas como un “neocorporativismo” (Streek y Schmitter, 1991). Organizaciones empresariales que participan en los procesos políticos como instancias de colegislación, de establecimiento de estándares y de procesos de autorregulación, en vez de conductas reguladas por normas legales, y que son voluntariamente adoptadas por las asociaciones. Estas implican la capacidad de controlar la conducta de los miembros individuales de la asociación, de establecer sanciones formales, pero sobre todo (probablemente) informales a los transgresores, de establecer estándares (de competencias, de calidad, medioambientales) y, en suma, de generar autoregulaciones que se constituyen sin necesidad de legislación y control estatal. En sus formas aún embrionarias, en Chile encontramos instancias de autoregulación publicitaria, de comisiones de compañías de seguros en rentas vitalicias. En los ámbitos de prevención de accidentes del trabajo y salud laboral, la ejecución de la normativa legal está en manos de corporaciones privadas constitutivas del Tercer Sector (Mutuales de seguridad). Se verifican autoregulaciones en la

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aplicación de químicos en la producción vitivinícola y hortícola, entre otras.

Preguntas pertinentes aquí serían, cuál es el origen de la legitimidad de la autoridad asociativa para hacer cumplir normas voluntariamente adoptadas. Cómo se origina e implementa la autoridad asociativa. Cómo resuelve este tipo de organización las distintas tareas que debe desempeñar, para sus asociados, el estado y el público en general. Cuáles son los mecanismos y modos de resolución de conflictos a su interior y con otras asociaciones y el estado.

La indagación acerca de los espacios sociales que comienzan a ocupar las asociaciones debería permitir explicar el fenómeno de la (aparente) incapacidad de los sindicatos, en tanto asociaciones de trabajadores, de insertarse en este tipo de procesos. ¿Se debe a que al desregular los mercados laborales, las regulaciones que los sindicatos establecían (o intentaban establecer) dejan de ser pertinentes? O se debe a que no es posible que se incluyan en procesos de establecimiento de estándares, como sí pueden hacerlo las asociaciones empresariales? ¿A qué se deberían dichas incapacidades?

Junto al fenómeno creciente del asociacionismo empresarial, la retracción estatal abre ámbitos de acción para otras organizaciones, particularmente constituidas por profesionales. La visión, a veces prevaleciente, de que el trabajo profesional se realiza individualmente, obstruye la visión de que es un trabajo organizado en colectivos, basados en intercambios bastante intensos entre profesionales. Organizaciones sociales,

constituidas para movilizar talentos logrados tras procesos educacionales sostenidos, aparecen ofreciendo nuevos servicios para poblaciones que dejan de ser atendidas por el aparato estatal. Estas se pueden originar no sólo por la retracción estatal, sino también por cambios demográficos que constituyen la aparición de un segmento cada vez más significativo de personas pertenecientes a la tercera edad. Los servicios que se ofrecen a este segmento (demográfico), comienzan a ser diseñados por organizaciones de profesionales, al principio por las propias universidades con programas de educación continua, luego por las municipalidades que establecen programas focalizados, o por los ministerios que inician programas para ella. Pero el contenido de los servicios, esto es, los servicios mismos son diseñados e implementados por organizaciones de profesionales. Estas pueden tomar la forma de empresas (con fines de lucro) o de organizaciones no gubernamentales, fundaciones o corporaciones. La forma que adopten parece depender en gran medida de la forma que la organización establece para obtener financiamiento y captar recursos de su entorno.

Las relaciones entre el tejido social, las organizaciones estatales y las organizaciones con fines de lucro tienen lugar en un ambiente de complejidad que permite que se produzcan diversas selectividades para dar origen a distintos sistemas. Estas selectividades, no obstante, no agotan todas las posibilidades de dicho ambiente, sino que, por el contrario, las aumentan. En otras palabras, cada uno de estos sistemas constituye parte del entorno de los otros y, por lo tanto, con sólo existir,

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con sólo operar, aumenta la complejidad del entorno de los demás. De aquí se desprende que pueda encontrarse, frente a un problema como el de la droga por ejemplo, múltiples definiciones y propuestas de solución estatales, privadas y de organizaciones sin fines de lucro. Pueden producirse combinaciones entre ellas, pueden competir ofreciendo un mismo servicio o transformarse unas en fuente de oportunidades para las otras. Todo esto presenta peligros de desnaturalización como los indicados por Fantova (2001a: 116), en que se desdibujan los límites que señalan lo específico de estas organizaciones: se pueden desperfilar si dejan de actuar como organización para asimilarse al tejido social comunitario, si olvidan su condición no gubernamental y se transforman en una suerte de prolongación del fisco y si en el interés por mantenerse dejan de lado su afán no lucrativo para dejarse guiar por la demanda. En términos de Luhmann (1997: 44), hablaríamos del sentido que -como estrategia de selección- conforma procesualmente los límites del sistema organizacional. Los sistemas sociales son sistemas constituyentes de sentido que van siendo constituidos por el mismo sentido. El sentido de una organización no gubernamental sin fines de lucro constantemente orienta su accionar -su decidir- de modo que se marca la diferencia con las actividades no organizacionales, con las que se enmarcan dentro de la acción estatal y con las que persiguen la utilidad. Permanentemente, sin embargo, surgen momentos en que se hace difícil distinguir entre una oportunidad y un evento que puede llevar a un cambio en el sentido (que puede hacer válidos el lucro, la dependencia estatal o la acción

informal no organizacional), desnaturalizando a la organización. La emergencia de una organización sin fines de lucro supone la de-tección de una necesidad, o más precisamente, en términos de Fantova (2001), de una brecha entre una necesidad normativa y una necesidad vivenciada, que constituye una oportunidad para su operar. Sin embargo, es necesario recordar que el sistema mismo es el que define su entorno en el momento que surge. Esto implica que sistema y entorno se suponen mutuamente y que el sistema organizacional opera efectivamente reduciendo complejidad y generando su propia base de sustentación: un entorno en el que su existencia es necesaria. El sistema se diferencia de su entorno en términos del sentido, pero el sentido es producido por el propio sistema que se diferencia por medio de él. De esta manera, el sistema y su entorno surgen en una operación de distinción del propio sistema. Para los sistemas de sentido -sociales y psíquicos-, dice Luhmann (1997: 46), el mundo es un potencial inconmensurable de sorpresas, es información virtual que requiere de los sistemas para darle el carácter de información a ciertas perturbaciones seleccionadas. La consecuencia de esto es que la identidad de dichos sistemas es el resultado de un modo particular de procesamiento de la información. Dicho en otras palabras, esto quiere decir que en la sociedad pueden aparecer diferentes modos de procesamiento de las informaciones posibles. El surgimiento de organizaciones no gubernamentales ocurre como resultado de una forma de procesamiento que hace relevante cierta información, con lo que la identidad de este sistema

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organizacional se va produciendo en la operación recursiva de la selectividad con que se prefiere -se da carácter de información- a algunas perturbaciones posibles. Lo interesante en este proceso es que esa información seleccionada sólo existe como tal en virtud al sistema que la utiliza en su operar. Antes es sólo información virtual, potencial, y no tiene efecto alguno si no existe el sistema que sea sensible a ella.

También se podría pensar que aun cuando el estado no estuviera en ese proceso, la propia sociedad civil, o los organismos intermedios de la sociedad, podrían, con sus propias acciones y dinámicas, estar ampliando los espacios para sus operaciones. Para que esto ocurriera deberían darse algunas condiciones:

En primer lugar, que ciertas dificultades de segmentos de la población se constituyan en problemas, esto es en situaciones no deseadas para actores relevantes, que sean definidas además como modificables por medio de algún tipo de acción colectiva y organizada. En segundo lugar, que exista la disposición a aportar recursos a las soluciones. Esto supone ya la existencia de organizaciones sociales que modifiquen o intervengan en los marcos interpretativos de actores, para constituir el problema y su posibilidad de ser solucionado y para identificar los recursos necesarios para ello. En este sentido, entonces, es inseparable la oportunidad social para emprender acciones de compasión, caridad o filantropía, de las organizaciones capaces de identificar, definir situaciones como oportunidad y explotarlas.

En tercer lugar, deben darse condiciones en una población más amplia que la contenida en la organización social para que se constituya como un componente del entorno para la organización. Con esto se quiere referir a una base de sustentación social de la organización que provea no sólo de recursos, sino sobre todo de legitimidad para solicitarlos y usarlos para los fines establecidos por la organización.

Lo anterior implica que diferentes modos de organización -estatales, privadas con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro- pueden coexistir encontrando cada una sus propias condiciones de posibilidad y definiendo su identidad en el mismo proceso de selección de la información relevante. Se produce, por lo tanto, una suerte de cohabitación de estas organizaciones tan diversas que coexisten en el mismo mundo, en la misma sociedad, pero definiendo cada una un entorno diferente, porque sus selectividades son también diferentes.

La consecuencia de esto es que cuando el aparato estatal deja de considerar suya la responsabilidad por la solución de un problema determinado y surgen organizaciones no gubernamentales que se proponen hacerse cargo, tanto el problema como su solución adquieren un carácter distinto: es un problema nuevo, con características distintas, la información pertinente es otra y, por supuesto, las motivaciones ofrecidas a los miembros para participar son, también, diferentes.

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EL SUPUESTO DE LA INCLUSIÓN Y LOS DESAFÍOS DE LA EXCLUSIÓN SOCIAL La sociedad moderna puede ser caracterizada sistémicamente como una sociedad compleja, diferenciada funcionalmente. A diferencia de la sociedad estamental o de clases, la sociedad funcionalmente diferenciada pretende ser una sociedad de iguales (Parsons, 1977: 326-327). Así, mediante el rol de ciudadano, todos pueden estar incluidos en los subsistemas de la sociedad y sus prestaciones. Según Luhmann (1997: 620), esta conceptualización da a entender que la sociedad ofrece posibilidades de inclusión a todos, quedando sólo el tema de cómo se combina -en la sociedad moderna- la igualdad para todos con la desigualdad referida al reconocimiento y al éxito. En este marco falta elaborar el lado negativo de la categoría: si se habla de inclusión, salta a la vista la exclusión, que no encuentra lugar en el esquema parsoniano. En términos lógicos, en cambio, sólo existe inclusión si es posible la exclusión.

La exclusión social es una consecuencia, entre otras, de una sociedad cuya complejidad ha aumentado a tal punto que los modos habituales de enfrentamiento de la complejidad se hacen insuficientes. El tejido social dispone de una comunicación directa, interaccional, que encuentra escasas oportunidades para participar -incluso para hacerse oír- en la comunicación vinculante. El aparato estatal no puede continuar asumiendo nuevos problemas por la vía habitual que lo ha llevado a crecer hasta alcanzar niveles elevados de ineficiencia. Las organizaciones privadas tampoco encuentran información que apele a su sensibilidad:

el mercado y la demanda no son claros ni estimulantes para ellas. Hay, entonces, una fuente de información virtual que permite ser especificada por organizaciones no gubernamentales. Las soluciones tradicionalmente ofrecidas por organizaciones voluntarias “de buena voluntad”, pero sin mayores criterios organizacionales, son insuficientes. Los problemas requieren de soluciones efectivas, en que se haga uso de los recursos eficientemente. En esta configuración se expanden las organizaciones no gubernamentales. Su origen puede ser la necesidad de dar solución a problemas que históricamente ha enfrentado el estado y que ya no puede seguir atendiendo o el intento por dar soluciones eficientes a los problemas que antes habían sido enfrentados de manera romántica, pero ineficiente por organizaciones de buena voluntad.

Si el fenómeno de la exclusión es inevitable ante la creciente complejidad de los mecanismos y procesos de inclusión de la modernidad, las organizaciones sin fines de lucro, de la sociedad civil o del tercer sector, tienen la función de establecer procesos de re-inclusión o de reducir los factores de exclusión social. La exclusión no es sinónimo de marginalidad. Ésta se asocia directamente con los procesos migratorios del campo a la ciudad, a las carencias de competencias para concurrir al mercado laboral urbano de campesinos, a las limitaciones del funcionamiento del mercado laboral que se derivan de las limitaciones en la propia economía que genera los factores de expulsión (y atracción) desde el sistema social de la hacienda.

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La exclusión adopta otras formas: se refiere a poblaciones urbanas de al menos una o dos generaciones, insertas en el sistema económico y no sólo de maneras informales. Es producto de las limitaciones de acceso a la protección y previsión social, a las oportunidades de educación y capacitación y, en no menor medida, a la disrupción de redes sociales en el medio urbano, producidas por reubicaciones o erradicaciones de campamentos, y por las perturbaciones del mismo desarrollo económico que alteran algunos de los mecanismos de reciprocidad, solidaridad e integración social. Si bien se asocia a la situación de pobreza, no implica necesariamente que sean sinónimos. Hay exclusión de no pobres en el sistema, como es el caso de los discapacitados y de segmentos que se autoconstituyen como minorías de diverso tipo (Wormald y Ruiz Tagle, 1999).

El mismo sistema social que genera las condiciones de inclusión, produce en su funcionamiento la nueva complejidad de la exclusión. Es ésta la que constituye la condición previa para la existencia de las organizaciones de la sociedad civil, ya que altera el Tejido social, al hacerlo más ralo. Esta precondición de existencia producida por el desarrollo económico y los cambios sociales de instituciones como el propio estado y su ámbito de acción, es la novedad de que se hacen cargo estas organizaciones. Es el componente principal de la estructura de oportunidades para el surgimiento y autocatálisis para estas organizaciones.

Finalmente, es posible observar otro componente de la estructura de oportunidades, que tiene estrecha relación con las redes sociales. A menudo, éstas se usan como metáforas

para indicar la existencia (o carencia) de vínculos que permiten que la comunicación sea establecida a través del sistema social. Más allá del uso metafórico (Wellman, 1991), el análisis estructural de las redes sociales es un insumo altamente significativo para comprender la sociedad contemporánea. Esto es particularmente relevante en lo referido a las organizaciones de la sociedad civil, pues el funcionamiento de estas organizaciones, sus vinculaciones tanto con el sector público (Capeling-Alakija y Pennekamp, 2000; Billis y Harris, 1996) como con el privado con fines de lucro, ocurren por medio del establecimiento de puentes y vínculos entre redes sociales (Galaskiewicz y Burt, 1991). De similar relevancia es la disposición de profesionales en la sociedad (Brint y Levy, 1999) que constituyen organizaciones de consultoría, asesoría y formulación de proyectos que intermedian entre poblaciones o segmentos excluidos y los aparatos y agencias estatales.

De acuerdo a DiMaggio y Anheier (1990), las organizaciones sin fines de lucro existen en distintas industrias, en el área de servicios (de salud, educación, etc.), cuando hay aumento de riqueza y la demanda no es homogénea. Cuando la demanda por estos servicios es homogénea, el estado las puede proveer sin mayores problemas, por medio de nivelar en un promedio o, más usualmente, en un mínimo socialmente aceptable. Pero cuando se torna heterogénea, el estado enfrenta insolubles dificultades para lidiar con esta creciente complejidad, lo que lleva a las agencias estatales a encargar la provisión de servicios a organizaciones sin fines de lucro, que por su

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diferenciación y especialización pueden proveer servicios específicos a segmentos diversificados de demandantes. Estos servicios también son proveídos por organizaciones con fines de lucro (ejemplos claros son las AFP y las ISAPRE que se hacen cargo de la previsión social antes en manos de agencias estatales). La provisión de servicios por encargo de estas agencias requiere la existencia de profesionales, sin los cuales es poco probable que las organizaciones sin fines de lucro se pudieran sustentar (es difícil pensar en hospitales sin médicos, o en asesorías legales gratuitas o subsidiadas sin abogados). De modo que la existencia de un sistema educacional diversificado es una precondición para estas organizaciones.

En suma, la existencia de organizaciones de sociedad civil no es independiente de las formas de funcionar de agencias estatales. En un plano más general, y a medida que la democracia ha tomado formas más neocorporativistas o coasociativas, los estados han descargado temas sensibles, como el ataque a la pobreza, en estas organizaciones. De esta manera evitan exponerse a procesos de deslegitimización. Así, los límites organizacionales se tornan más difusos, ya que las organizaciones sin fines de lucro en muchas circunstancias son Organizaciones no gubernamentales cuasi autónomas2, y en otras son ONG que dependen del financiamiento vía contratación del estado.

Tampoco son independientes del funcionamiento del sector privado (segundo sector), con fines de lucro. No

2 (en inglés: QUANGO (Quasi Autonomous Nongovernmental Organizations)

sólo como receptores de donaciones con franquicia tributaria, sino como vehículos para actualizar la responsabilidad social de la empresa. Si bien en nuestro país se podría clasificar estos esfuerzos más como de marketing social que genuina responsabilidad empresarial, la tendencia observable es que las organizaciones de la sociedad civil servirán de vehículos para reforzar la legitimidad de las empresas del segundo sector, para canalizar genuinos intereses por la solidaridad empresarial y la institucionalización de la caridad.

Finalmente, estas organizaciones histórica e institucionalmente han estado vinculadas a las organizaciones religiosas. Lo nuevo que es observable en la actualidad es un proceso de secularización que desvincula a las organizaciones de la religión organizada. Aún cuando ésta continúe desarrollando nuevas iniciativas, la existencia de una clase nueva de profesionales posibilita la oferta de nuevos servicios sin una necesaria conexión con las iglesias. Este proceso agregará aún más complejidad a este emergente sector.

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LA NECESIDAD DE GESTIÓN, SU ESPECIFICIDAD Y DILEMAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Es ya un lugar común el de las profundas transformaciones que marcan las últimas décadas del siglo veinte, configurando las condiciones del cambio de milenio. Una de estas modificaciones es la que tiene que ver con la diversificación de los modelos de gestión derivada principalmente del éxito alcanzado, en la década de los setenta, por las empresas japonesas. La gestión ya no dependía de algunos atributos personales de gerentes y empresarios “visionarios” que debían desplegarse dentro de un mismo y único modelo de organización, sino que podía haber diversas formas de gestionar una organización y era necesario conocerlas para poder lograr el éxito. Comienza también la preocupación por entender las particularidades de las culturas organizacionales. Con todo esto, el modelo occidental de gestión -y su difundida versión burocrática- pierde su exclusividad. Crece el interés por comprender el lado humano de las organizaciones y por buscar nuevos modos de lograr el compromiso de los participantes con los objetivos de la organización. En cierta medida, no sería exagerado afirmar que, aunque el estudio de la administración tenía ya casi un siglo, sus efectos prácticos sólo se hicieron notar de manera masiva en la década de los setenta.

En nuestro país coincide la preocupación mundial por la gestión con la decisión política de traspasar al sector privado la administración de numerosas empresas estatales. Los logros obtenidos, en el ámbito de la gestión, por las organizaciones privadas fueron de tal envergadura y tuvieron tanta resonancia en la opinión pública,

que pronto se comenzó a hacer una comparación entre la empresa privada y la pública que no siempre resultaba halagadora para esta última, lo que fue percibido por los participantes de los servicios públicos (Dirección de Presupuestos, 1999: 133-164). El tema del momento era el de la eficiencia. Se hacía indispensable modernizar las organizaciones del Estado incorporando a ellas los modos y mecanismos de gestión que habían sido exitosos en el sector privado: se trataba de aumentar su eficiencia.

Durante mucho tiempo se prestó escasa atención al tema de la gestión de las organizaciones estatales y de las organizaciones voluntarias del tercer sector. De manera implícita parecía suponerse que la preocupación por la gestión era algo que correspondía de forma casi exclusiva a los empresarios privados. La gestión parecía estar marcada por el sello del afán de lucro lo que era mal visto por quienes dedicaban su vida al quehacer estatal o voluntario, donde -se pensaba- debía primar un ánimo altruista, de preocupación por los demás y por los grandes problemas de la sociedad.

Las organizaciones no gubernamentales (ONG), por su parte, también experimentaron exigencias análogas a las de las organizaciones estatales. La ineficiencia es ineficiencia en cualquier parte y no es más aceptable en el Estado o en las ONGs que en una organización productiva privada. Se hacía necesario incorporar el know how de la gestión. Es así como ingresó a la administración de estas organizaciones sin fines de lucro un número no

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despreciable de profesionales provenientes de la empresa privada. Su misión era hacer que estas organizaciones llegaran a ser eficientes, que pudieran cumplir sus metas de mejor forma que lo que había sido hasta el momento. Con esta incorporación, se produjeron cambios de todo tipo. Se desarrollaron mecanismos de marketing, se diseñaron modos novedosos de recolección de fondos, se redefinieron los lenguajes y las formas aceptadas de cumplir con los cometidos. Todo esto provocó reacciones muy diversas y encontradas: desde el aplauso por la modernización evidenciada hasta la crítica por la pérdida del sentido propio de la misión original.

Otro cambio de importancia tiene que ver con las fuentes de financiamiento para las actividades a que se dedican las organizaciones sociales. En efecto, algunas fundaciones internacionales modificaron la categoría en que se ubicaba Chile como país receptor de ayuda, sea porque el país había vuelto a un sistema democrático o porque su economía había logrado un cierto nivel de crecimiento. Esto tuvo como consecuencia que las ONGs tuvieron que recurrir a nuevas fuentes de recursos, para lo cual muchas veces se encontraron en la necesidad de redefinir o ampliar sus objetivos. Los sistemas organizacionales buscan mantenerse en operación y, para esto, recolectar los recursos donde estén disponibles. Si para hacerlo es necesario encontrar nuevas definiciones de la misión original o, incluso, definir una nueva misión, el sistema se ve frente a la disyuntiva de continuar bajo una nueva cara, disminuir su operación o simplemente desaparecer. La

pregunta que frecuentemente surge en estas circunstancias es si los nuevos problemas propuestos por las fuentes de financiamiento pueden o no ser acogidos como problemas válidos para la organización o si su aceptación termina por desfigurar al sistema organizacional transformándolo en algo distinto.

La pregunta central acerca de la gestión de las organizaciones sociales es si las herramientas de administración que se aplican son específicas a ellas, o si son una extensión de las usadas en el sector empresarial, o si deben ser administradas de una manera más parecida a la administración pública. Esta última opción no parece muy atractiva considerando la evolución que han experimentado las organizaciones en nuestro país en particular con el predominio de criterios de eficiencia como una condición ineludible. Es pertinente preguntarse entonces, a qué eficiencia se refiere esta exigencia. Conceptualmente deberíamos indagar acerca de los objetivos, considerados como los fines, y luego identificar si los medios están adecuadamente alineados y organizados para su logro. Aparte de que esta línea de indagación ofrece una visión excesivamente “racionalista” de las organizaciones y que desvía el foco del hecho central de que la organización decide en función de decisiones anteriores, más que de la limitada racionalidad, los objetivos de las organizaciones sin fines de lucro son múltiples. Este hecho hace que estas organizaciones sean más complejas que las con fines de lucro y las estatales.

Los principales componentes de esta complejidad propia de las organizaciones sociales son dos: (a) el

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balance final de los resultados no es unívoco. Drucker (1990: 107 y ss.) postula que estas organizaciones tienden a no priorizar el desempeño y los resultados ya que se contentan con creer que están sirviendo a quien necesita sus servicios o haciendo el bien. “En las empresas hay una línea final [de resultados] financiera. Las ganancias o las pérdidas no son en sí mismas suficientes para juzgar el desempeño, pero al menos son algo concreto. Les guste o no a los ejecutivos, las ganancias serán utilizadas para medir su desempeño. Cuando los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, enfrentan decisiones riesgosas, deben primero pensar exhaustivamente los resultados deseados – antes que puedan determinar los medios para medir el desempeño y los resultados. Para cada institución sin fines de lucro, el ejecutivo que lidera eficazmente debe primer responder la pregunta, ¿cómo se definirá el desempeño de la institución?” (Drucker, 1990: 107). La pertinencia y, normalmente, urgencia se debe a que la evaluación puede ser hecha en distintas líneas de resultados, no porque no tengan una línea de resultados. Esto se debe a que “no existen mecanismos de precios que permitan, por una parte, agregar los intereses de los clientes, los funcionarios, los voluntarios y otros interesados en la organización con, por otra, relacionar los costos con los excedentes, la oferta con la demanda y las metas con los logros. En el ámbito de los negocios [con fines de lucro] tenemos precios de mercado para bienes y servicios que relacionan a vendedores con compradores, salarios vinculando a empleadores y empleados, utilidades ligando a accionistas y

ejecutivos e impuestos que relacionan a la firma con el público general representado por el gobierno. Por supuesto que hay muchas imperfecciones en las formas cómo los precios se establecen y se expresan en el mercado. Lo que es importante notar es que, al menos en principio, todos los precios pueden aglutinarse en una línea final de resultados monetarios. De hecho, los precios son el medio básico en la economía de costos de transacción y la explicación económica para la existencia de organizaciones [jerárquicas] como respuesta a las imperfecciones del mercado. Los precios, como medio de información para las actividades internas y externas no existen, son incompletos o fijados de acuerdo a consideraciones de costos administrativos o a algún sucedáneo del mercado. Aún más, a diferencia del gobierno, los administradores de las organizaciones sociales no tienen la autoridad legitimada para establecer términos de intercambio y los precios fuera de los estrechos ámbitos de su organización. El resultado es que diversas racionalidades, o líneas de resultados finales, operan en las organizaciones sin fines de lucro. “(Anheier, 2000: 6).

El otro componente de la complejidad organizacional es (b) las fuentes de financiamiento. Sin un sistema de precios y un mercado, las organizaciones sociales enfrentan una mayor incertidumbre que las agencias estatales y las empresas. La transformación, por medio de decisiones organizacionales, de ellas en riesgos, es un proceso de alta complejidad. En los riesgos externos la organización no tiene asegurado un flujo constante de recursos financieros,

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aún cuando su gestión sea eficiente y eficaz. Al depender de la “buena voluntad” de donantes y de su disposición para transferir recursos por medio de donaciones, queda expuesta a decisiones de otras organizaciones sobre las cuales puede ejercer poca influencia. Esto incentiva el desarrollo de estrategias y de procesos profesionalizados de captación de recursos (el expertismo en “fund raising”), que si bien le permite lograr algún grado de estabilización en los flujos, también le demanda invertir en esos procesos una proporción significativa de ellos. Esta decisión de asignación de recursos para captar recursos puede ser fácilmente deslegitimizada por alguna de las partes constituyentes. Lo que implica que en el frente interno, enfrenta el riesgo de “corromper” su misión para poder reproducir la existencia de la propia organización. (Olasky, 1996). Una tendencia crecientemente observable es la incursión de organizaciones sin fines de lucro en negocios lucrativos, para obtener flujos constantes de recursos. Esas incursiones consisten en el establecimiento de sociedades anónimas en que las fundaciones o corporaciones son accionistas principales y que son nuevas organizaciones fundadas por organizaciones. Con estas diferenciaciones, se incrementa fuertemente la complejidad tanto de la propia organización como de su entorno y se expone a cuestionamientos a su legitimidad que provienen tanto del ambiente interno como del entorno. Y, a la vez, le exige mayor desarrollo de capacidades profesionales de gestión.

La complejidad de las organizaciones sin fines de lucro también proviene del

hecho de que son manifestación o expresión de valores, tales como caridad, solidaridad, compasión, preocupación por el resto, bien común, etc. El desarrollo de capacidades de gestión, normalmente tomadas o imitadas del sector privado con fines de lucro, son fácilmente cuestionables desde cualquiera de las perspectivas, exigencias y normas que surgen de esa variedad de valores. De modo que los resultados también son evaluados desde una diversidad de perspectivas, que imponen su lógica y racionalidad sobre la organización.

Esas distintas racionalidades tienen que ver con el entorno organizacional y su complejidad, que suscita, según su grado de complejidad, distintas expectativas y motivaciones de sus partes constitutivas; los intereses y necesidades de sus clientes, que muchas veces no pueden manifestar sus preferencias o pagar los precios de los servicios que reciben; y la importancia de los valores y convicciones fuertemente arraigadas que sostienen - no siempre con coincidencias - los directorios, la administración, los funcionarios, voluntarios y clientes.

Anheier (2000: 9) propone como solución el desarrollo de herramientas administrativas y de gestión específicas para estas organizaciones que se componen de cuatro dimensiones: 1) La constituida por una visión holística de la organización, que enfatiza las relaciones entre ella y su entorno, la diversidad de componentes dentro y fuera de ella y la complejidad de las demandas que enfrenta. 2) Una dimensión normativa de la administración que incluye no sólo los aspectos económicos, sino también la

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importancia de los valores y los factores politicos. Esta dimensión advierte acerca de las limitaciones de imitar los conceptos, estilos y herramientas de gestión del sector público y privado de manera acrítica. 3) Una dimensión estratégica, de desarrollo que permite concebir a la organización como una entidad en constante cambio y 4) Una dimensión operativa, que se refiere a las tareas cotidianas de administración.

El diseño organizacional adecuado a cada organización social, consistirá entonces en distintas combinaciones de los componentes de dichas dimensiones y que constituyen los dilemas que debe resolver. Aquí, por razones de espacio, exponemos los elementos y polaridades básicos, sin poder entrar en los detalles.

El primer dilema está constituido por la oposición entre eficiencia y eficacia y entre la permanencia o estabilidad y la temporalidad o tendencia al cambio y la adaptación. La resolución de este dilema consiste en decisiones de diseño que tienden hacia jerarquías burocráticas, con eficiencia en los procesos, en las relaciones de insumos-productos o en la efectividad para alcanzar metas (normalmente valóricas), con énfasis en la flexibilidad y en procedimientos de ensayo-error. También incluyen decisiones acerca de la división del trabajo y su estabilidad y líneas de comando.

El segundo dilema está definido por la orientación a tareas o a personas y por las orientaciones hacia la formalización o hacia lo simbólico. Estas decisiones definen si la organización tendrá una cultura tecnocrática o una social.

El tercero se refiere a decisiones acerca de la estructura interna, si es una jerarquía o se asemeja más a una red social. El grado de centralización y descentralización en las decisiones, si las iniciativas surgen de la cima o desde abajo, si tiene muchos niveles jerárquicos o es plana.

El cuarto consiste en decisiones acerca de la orientación general de la organización, si “hacia adentro o hacia afuera”, con énfasis en la adaptación al contexto o en el desarrollo de su identidad corporativo-organizacional. Estas decisiones son acerca del foco en los cambios del contexto externo o en la forma de definir situaciones en relaciones a decisiones organizacionales previas, mediante percepciones selectivas del entorno o adecuándose constantemente a sus cambios. Estas decisiones definirán si la dirección de la organización se focaliza predominantemente hacia el entorno y sus dinámicas, o hacia el ámbito interno y sus procesos.

Las decisiones de diseño que las organizaciones sin fines de lucro deben adoptar no son simples ni fáciles. Tienen múltiples implicancias y consecuencias y el estado actual de la investigación empírica no permite contar con conocimientos certeros acerca de ellas (Perry e Imperial, 2001). El desarrollo de las herramientas teóricas y conceptuales es reciente y los debates recién comienzan. La buena noticia es que por tratarse de un sector dinámico, con creciente impacto económico, como es su participación en el PIB de los países, en el volumen de empleo que ofrecen y en los recursos involucrados, así como sobre todo en los servicios que ofrece, aspecto en el

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que es difícilmente sustituíble por empresas privadas o agencias estatales, continuará atrayendo crecientes esfuerzos de los cientistas sociales por dar cuenta de la complejidad que enfrentan y que, a su vez, contribuyen a incrementar en el sistema social.

Los cambios y dinámicas de estas organizaciones refieren a la compleja relación entre la organización y la sociedad. Se trata de dos sistemas diferentes: la sociedad no es una gran organización ni la organización una sociedad en pequeño. Dado que la sociedad comprende todas las comunicaciones posibles, las organizaciones se encuentran inmersas

en ella. Los cambios que ocurren en los diversos subsistemas de dicha sociedad implican aumentos en la complejidad de este sistema societal. En este ambiente de complejidad surgen las organizaciones como modos particulares de reducción de la complejidad. Esto implica que los cambios en la sociedad significan desafíos y oportunidades para la construcción de organizaciones. Las exigencias de incorporación de la gestión en las organizaciones no lucrativas no son, por lo tanto, algo que las organizaciones puedan desdeñar, sino condición necesaria para la supervivencia en un entorno más complejo.

CONCLUSIÓN La emergencia de un Tercer Sector no es independiente de las nuevas y crecientes complejidades que han producido el desarrollo de la empresa con fines de lucro y del propio Estado. El sistema social ha generado, al menos en Chile, condiciones más que mínimas para hacer sustentable y sobre todo necesario un número significativo y creciente de organizaciones de la sociedad civil. Los propios mecanismos de inclusión amplificada que la modernidad conlleva, generan nuevas formas de exclusión que la sociedad debe resolver por medio de nuevas organizaciones. La novedad no está en que haya personas dispuestas a ser solidarias o caritativas, o que de instituciones antiguas y de larga data surjan nuevas organizaciones especializadas. Hay continuidad histórica. Pero también existen rupturas que derivan de nuevas formas de actuar de agencias estatales al

acometer nuevas tareas y enfrentar nuevos desafíos. Hay nuevos componentes en las estructuras de oportunidad para las organizaciones sin fines de lucro. Una clase profesional más amplia, numerosa y diversificada; agencias estatales más eficientes y que en aras de esa mayor eficiencia deciden subcontratar la provisión de servicios; un estado subsidiario que se concentra en tareas ineludibles y delega en otras organizaciones las tareas prescindibles, sobre todo de servicios cuya demanda es heterogénea; una clase empresarial ávida de encontrar y explotar nuevas oportunidades de negocios; una mayor visibilidad de las redes sociales que permiten incrementar la comunicación a través del sistema social, y finalmente, el propio desarrollo de mayores complejidades en el sistema social, que producen nuevas formas de exclusión social que deben resolverse.

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Las organizaciones sin fines de lucro -o del tercer sector o sociedad civil- deben hacerse cargo de la provisión de nuevos servicios con alta eficiencia en su capacidad de gestión, pues su función en el sistema social no solamente es de ser portadoras de un espíritu solidario o ser canales de altruismo, en sí una función destacable, sino de ser proveedoras de servicios a públicos crecientemente segmentados en sus necesidades y demandas, que tienen una rápida dinámica de cambio y que deben legitimarse ante el estado y el sector empresarial como organizaciones válidas, sobre todo en su capacidad de gestión, altamente efectiva, modernizada y profesional.

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