PROPOSTA DE MELHORIA PARA O
PROCESSO PRODUTIVO DE UMA
INDÚSTRIA DE ENVASE DE ÓLEO
VEGETAL
Ana Carolina Neves Carnelossi (UEM)
Edwin Cardoza (DEP/UEM)
A necessidade atual das empresas obterem vantagens competitivas
para garantir a sobrevivência no mercado pode ser alcançada, no
âmbito da gestão da produção, pela utilização de metodologias e
ferramentas de melhoria e mudança oriundas do Leean Manufacturing,
Six Sigma, entre outras filosofias e conceitos que ajudam a introduzir
melhorias nos processos operacionais das unidades produtivas. Este
trabalho teve como finalidade descrever a elaboração de um plano de
ação de melhorias para uma unidade produtiva de envase de óleo
vegetal a partir dos preceitos do Lean Manufacturing. Para alcançar
esse objetivo foi realizado uma revisão de literatura e um estudo de
caso desenvolvido a partir de visitas à unidade, entrevistas com
trabalhadores, observações in loco, registros e coletas de tempos. O
resultado final gerado foi o plano de ações de melhorias pretendido, o
qual propõe medidas para que a unidade produtiva opere de modo
mais otimizado e segundo os princípios do Lean Manufacturing.
Palavras-chaves: Melhoria, Produção Enxuta, Mapeamento do Fluxo
de Valor
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1. Introdução
O aumento da concorrência no mercado exige que as empresas obtenham vantagens
competitivas (inovação, produção, flexibilidade, manufatura, marketing) e alcancem
desempenhos organizacionais (preço, qualidade, logística, produção, entre outros) para
garantir a sobrevivência/competitividade no mercado.
As vantagens competitivas estão relacionadas a diversos fatores, tais como, o panorama
macroeconômico no qual a empresa está inserida, déficits e políticas governamentais, baixos
dispêndios com força de trabalho, recursos naturais, e, acima de tudo, práticas administrativas.
Nesse sentido, essas vantagens se originam das atividades básicas, primárias e de apoio
praticadas pela empresa no âmbito da produção, operações, logística, serviços, gestão de
competências, infraestrutura, tecnologia e compras (BENITES e VALÉRIO, 2004).
No âmbito da produção, ou seja, do conjunto de atividades que levam à transformação de um
bem tangível em outro com maior utilidade (MARTINS e LAUGENI, 2005), as vantagens
competitivas são viabilizadas por meio da gestão da produção e se traduzem numa
produtividade ligada à melhoria da qualidade e eficiência no processo produtivo/operações
industriais.
A gestão da produção, definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são
necessários à obtenção dos produtos e serviços de uma organização (DAVIS, et al., 2001), por
sua vez, pode ser direcionada por princípios e utilizar metodologias e ferramentas de melhoria
e mudança oriundas do Lean Manufacturing, Six Sigma, entre outras filosofias e conceitos que
ajudam a introduzir melhorias nos processos operacionais das unidades produtivas.
O objetivo deste trabalho é apresentar o desenvolvimento de um plano de ações de melhorias
para uma unidade produtiva de envase de óleo vegetal a partir dos preceitos da Produção
Enxuta (Lean Manufacturing).
O método utilizado para o desenvolvimento do trabalho foi a pesquisa bibliográfica
estruturada na forma de uma revisão de literatura e o desenvolvimento de campo realizado a
partir do estudo de caso. O estudo de caso, “[...] caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado
conhecimento [...]” (GIL, 2010, p.37), consistiu em uma pesquisa básica de abordagem
qualitativa com objetivos descritivos e exploratórios e foi realizado a partir de visitas à
unidade produtiva, entrevista com trabalhadores do chão-de-fábrica, entrevistas com
encarregado e supervisora da planta, observações in loco, registros e coletas de tempos.
A seguir é apresentada a revisão de literatura. Em seguida, é descrito o estudo de caso e
relatado os resultados alcançados e, por fim, são apresentadas as considerações finais.
2. Produção enxuta – lean manufacturing
A Produção Enxuta no que tange ao sistema de produção de uma organização manufatureira,
pode ser entendida como um sistema de produção que atende a cinco princípios propostos por
Womack e Jones (2004) e os quais, segundo os próprios autores, constituem passos para guiar
as ações de transformação enxuta em qualquer empresa.
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a) Determinar precisamente o que é valor por produto específico segundo a visão do
cliente;
b) Identificar o fluxo de valor para cada produto ou família de produtos, ou seja, todas as
atividades necessárias para trazer um produto do conceito ao lançamento ou do pedido à
entrega. Após isso deve-se especificar dentre as atividades identificadas aquelas que não
agregam valor ao produto e tentar eliminá-las ou reduzi-las;
c) Fazer o valor fluir em um fluxo contínuo pelo fluxo de valor;
d) Puxar o valor pelo fluxo de valor quando o fluxo contínuo não puder ser introduzido;
e) Buscar a perfeição por meio de melhorias contínuas.
Em um sistema de produção, as atividades envolvidas em manufaturas podem ser
classificadas quanto à contribuição das mesmas para a geração de valor, em três tipos (HINES
e TAYLOR, 2000 apud YOSHINO, 2008).
Atividades que agregam valor (AV): são atividades que, aos olhos do consumidor
final, agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor
ficaria feliz em pagar por elas (MENEGON et al., 2003). Correspondem a cerca de 5% das
atividades (YOSHINO, 2008);
Atividades desnecessárias que não agregam valor (NAV- desnecessárias): são
atividades que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço e
que são desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente
desperdício e devem ser eliminadas a curto e médio prazo (MENEGON et al., 2003).
Referem-se a cerca de 60% das atividades (YOSHINO, 2008);
Atividades necessárias que não agregam valor (NAV – necessárias): são atividades
que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são
necessárias. Trata-se de desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo, e que,
portanto, necessitam de um tratamento em longo prazo, ao menos que sejam submetidos a
um processo de transformação radical (MENEGON et al., 2003). Correspondem a 35% das
atividades (YOSHINO, 2008).
As atividades que não agregam valor para o cliente são chamadas de perdas ou desperdícios e
foram classificadas em sete tipos por Taiichi Ohno (1997), em um tipo por Womack e Jones
(2004) e finalmente em mais um tipo por Liker (2005). Essas atividades são as seguintes:
a) Desperdício de Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o
que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido
ao estoque excessivo;
b) Desperdício de Tempo Disponível (Espera): Funcionários que servem apenas para
vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processo,
ferramenta, suprimento, peça, etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer
devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de
equipamentos e gargalos de capacidade;
c) Desperdício em Transporte: Movimento de estoque em processo por longas
distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou
produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos;
d) Desperdício do Processamento em si: Passos desnecessários para processar as peças.
Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do
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produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas
quando se oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária;
e) Desperdício de Estoque disponível (estoque): Excesso de matéria-prima, de estoque
em processo ou de produtos acabados, causando lead-times mais longos, obsolescência,
produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disto, o
estoque extra oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas
dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup
(preparação);
f) Desperdício de Movimento: Qualquer movimento inútil que os funcionários têm que
fazer durante o trabalho, tais como propugnar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.
Caminhar também é perda;
g) Desperdício de produzir Produtos Defeituosos: Produção de peças defeituosas ou
correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar
significam perdas de manuseio, tempo e esforço;
h) Projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do cliente;
i) Desperdício de criatividade dos funcionários. Perda de tempo, ideias, habilidades,
melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.
A classificação das atividades quanto à geração de valor deve ser utilizada como critério para
categorizar as atividades do fluxo de valor de determinado produto ou família de produtos, a
fim de, após tal distinção, unir esforços para eliminar ou reduzir as atividades que não
agregam valor ao produto. Além disso, a categorização dos desperdícios pode ser utilizada
para auxiliar a identificação das atividades que não agregam valor para o cliente. A ideia é
que após essas perdas serem eliminadas ou reduzidas, as demais atividades do fluxo de valor
sejam integradas segundo um fluxo de produção contínuo ou puxado.
O Mapeamento do Fluxo de Valor e kanban são as principais ferramentas utilizadas para a
implantação dos princípios enxutos e para o desenvolvimento do estudo de caso.
2.1. Mapeamento do fluxo de valor (MFV)
A identificação do fluxo de valor de cada produto ou família de produtos, bem como a
elaboração de uma situação futura que projete um fluxo de produção contínuo, quando
possível, ou alternativamente, um fluxo de produção puxado, e a criação de um plano de ação
que leve à implementação da situação futura projetada podem ser realizadas por meio da
implementação da metodologia enxuta denominada de Mapeamento do Fluxo de Valor.
As regras para que uma unidade produtiva opere segundo os princípios do fluxo de produção
contínuo ou puxado, bem como as questões associadas a essas regras, que devem ser
respondidas para a projeção da situação futura pretendida, adaptado dos introdutores dessa
metodologia no Brasil, Rother e Shook (2003), estão dispostas a seguir.
a) Produzir de acordo com o takt time, ou seja, de acordo com a frequência com que os
clientes solicitam os produtos acabados, de modo a atender a essa solicitação;
Questão 1: Qual é o Takt Time?
O Takt Time é dado pela Equação 1.
(1)
Questão 2: A produção será para um supermercado de produtos acabados do qual os
clientes puxam ou diretamente para a expedição?
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b) Desenvolver um fluxo contínuo onde for possível, ou seja, “produzir e movimentar
um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de
processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido
pela etapa seguinte” (MARCHWINSKI, et al., 2011);
Questão 3: Onde o fluxo contínuo pode ser implementado?
c) Usar supermercados para controlar a produção puxada onde o fluxo contínuo não
for possível;
Questão 4: Onde os sistemas puxados com supermercados precisarão ser introduzidos?
d) Tentar enviar a programação do cliente para somente um processo de produção,
o processo puxador, ou seja, aquele, geralmente o único, dentre os presentes na unidade
produtiva que será programado;
Questão 5: Qual o processo terá a produção programada?
e) Nivelar o mix de produção, ou seja, distribuir a produção de diferentes produtos
uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador;
Questão 6: Como o mix de produção será nivelado no processo puxador?
f) Nivelar o volume de produção, ou seja, criar uma “puxada inicial” com a liberação e
retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador;
Questão 7: Qual incremento de trabalho será liberado?
O incremento de trabalho, também chamado de pitch é a frequência com que a quantidade
de produtos correspondente a uma carga deve sair do processo puxador e a frequência com
que esse processo deve receber um kanban de produção acionando a produção dessa carga.
O tempo Pitch é dado pela Equação 2.
(2)
g) Desenvolver a habilidade de fazer “toda peça todo dia” (depois a cada turno, a cada
hora ou palete ou picth) nos processos de fabricação anteriores ao processo puxador.
Questão 8: Qual a quantidade de trocas que uma célula de produção pode realizar entre
a produção dos diferentes produtos que ela fabrica?
A quantidade de trocas é dada pela Equação 3.
(3)
2.2. Sistema kanban e nivelamento do mix/volume de produção
O Sistema kanban, meio que permite operacionalizar o sistema de produção puxado, é
tradicionalmente composto pelos kanbans em si, pelos postos de kanban e por supermercados.
Sua implementação pode ocorrer de modo integrado com o nivelamento do mix e do volume
de produção por meio de caixas de nivelamento (Heijunka box) e pode se dar de duas
maneiras diferentes, segundo Rother e Shook (2003).
a) A Figura 1 ilustra um procedimento e referencia os passos descritos para o
funcionamento do sistema kanban: coloca-se kanbans de retirada correspondentes aos
pedidos do cliente em uma caixa de nivelamento de carga na sequência mista da variedade
de produtos (1); retira-se um kanban de retirada da caixa de nivelamento na frequência do
incremento pitch (2) e encaminha-se o produto correspondente ao kanban para a expedição
(3); envia-se o kanban de produção gerado pela retirada do produto para o processo
fornecedor como sinalizador da produção (4); e move-se aos produtos produzidos por esse
processo para o supermercado de produtos acabados (5).
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Figura 1 – Nivelamento do Mix de Produção (A)
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)
b) A Figura 2 retrata outro procedimento e indica as etapas descritas para o
funcionamento do sistema: retira-se do supermercado de produtos acabados, de uma só vez
e por meio de kanbans de retirada, os produtos correspondentes aos pedidos de
determinado período e organizam-se esses produtos para a expedição (1); coloca-se os
kanbans de produção gerados pela retirada desses produtos na caixa de nivelamento de
carga na sequência mista da variedade de produtos (2); retira-se um kanban de produção da
caixa de nivelamento na frequência do incremento pitch e envia-se o mesmo ao processo
fornecedor como sinalizador da produção (3); por fim, move-se os produtos produzidos por
esse processo fornecedor para o supermercado de produtos acabados (4).
Figura 2 – Nivelamento do Mix de Produção (B)
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)
3. Estudo de caso
3.1. Unidade produtiva de envase de óleo
A unidade produtiva de envase de óleo vegetal pertence a uma indústria de farelo e óleos
vegetais de uma cooperativa agroindustrial do noroeste do Paraná e tem como mix de
produtos o óleo vegetal de consumo alimentício de duas marcas e quatro variedades, sendo
elas soja, girassol, milho e canola.
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A planta industrial (Figura 3), possui duas linhas de produção, denominadas de Linha PET 01
(inferior) e Linha PET 02 (superior), sendo especificamente a Linha PET 02 o objeto de
estudo deste trabalho.
Figura 3 – Linhas de Produção da Unidade Produtiva
A Linha PET 02 é composta por cinco etapas de processamento (Figura 4) das quais as quatro
primeiras são interligadas por esteiras rotativas e as duas últimas são interligadas por um
estoque de produto acabado parado. As três primeiras etapas contam com três atendentes de
linha que retiram da esteira produtos defeituosos que não foram identificados pelos
dispositivos presentes nas máquinas. Além disso, são operadores que alimentam as máquinas
com as matérias primas. As duas últimas contam, respectivamente, com dois operadores que
empilham as caixas de óleo sobre paletes e com um operador que realiza o deslocamento via
empilhadeira desses paletes cheios até a expedição. As cinco etapas de processamento são: i)
Enchimento/Tampagem; ii) Rotulagem; iii) Encaixotagem; iv) Paletização Manual; e v)
Empilhamento dos Paletes.
(1)
Enchimento/
Tampagem
(2)
Rotulagem
(3)
Encaixotagem
(4)
Paletização
Manual
(5)
Empilhamento
dos Paletes
Figura 4 - Processo Produtivo da Linha PET 02
A etapa de Enchimento/Tampagem recebe o óleo e o frasco PET, envasa o óleo no frasco e
tampa a garrafa; a Rotulagem rotula as garrafas; a Encaixotagem encaixota as garrafas a cada
grupo de 20; a Paletização Manual agrupa cada 40 caixas em paletes; o Empilhamento dos
Paletes transporta, via empilhadeira, os paletes com os produtos acabados até a área de
armazenagem localizada antes da área de expedição. Essa compreensão básica do fluxo e da
sequência do processo forneceu o entendimento necessário para a elaboração do estado atual
da unidade produtiva.
3.2. Mapa do estado atual da unidade produtiva
O Mapa do estado atual da unidade produtiva foi realizado para a linha PET 02 durante o
primeiro turno de funcionamento da fábrica, contemplando os processos de produção que vão
do enchimento do frasco PET com o óleo à entrega do mesmo em cargas de 40 caixas sobre
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um palete ao cliente final, cuja demanda é de 650 caixas de óleo por hora ou 5.416,6 caixas de
óleo por turno, conforme ilustrado pela Figura 5.
Figura 5 - Mapa do Estado Atual da Unidade Produtiva
O primeiro processo registrado, denominado de “Processo I”, contempla as etapas de
Enchimento/Tampagem, Rotulagem, Encaixotagem e Paletização Manual, que não podem ser
consideradas um processo separado, mas sim etapas individuais de processamento uma vez
que entre as mesmas não há estoque parado, mas somente material fluindo. O tempo de ciclo,
disponibilidade real da máquina, número de operadores, tempo de trabalho disponível, lead
time e tempo de agregação de valor, referentes a cada processo, foram coletados a partir de
medições realizadas in loco.
A análise do mapa permite visualizar que o Lead Time de Produção é muito superior ao tempo
de processamento para agregar valor ao produto, o que pode ser explicado pelo grande tempo
que o produto acabado fica estocado na área de armazenamento da unidade produtiva
aguardando até que seja enviado ao cliente final. Também pode-se notar que a produção é
empurrada uma vez que o primeiro processo inicia sua produção independentemente das
necessidades do próximo processo e empurra os itens produzidos para frente. Por fim,
percebe-se uma grande quantidade de estoque de produto acabado antes do processo de
Expedição o que implica em capital parado sob a forma de produtos acabados e de uma
extensa área de armazenagem.
3.3. Mapa do estado futuro da unidade produtiva
O procedimento utilizado para a projeção da situação futura proposta consistiu na resposta às
questões associadas a cada uma das regras para que um sistema de produção opere de modo
enxuto. Assim sendo, o Mapa do Estado Futuro foi construído visando reduzir o Lead Time de
produção de modo que este ficasse o mais próximo possível do tempo de agregação de valor,
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buscando mudar o tipo de produção de empurrada para uma produção contínua ou puxada, e
procurando reduzir o estoque de produto acabado localizado antes do processo de Expedição.
A seguir é apresentado o resultado das questões propostas por Rother e Shook (2003).
O tempo de trabalho disponível para o primeiro turno é de 8h20min ou 30.000 segundos; a
demanda do cliente é de 650 caixas/h ou 5.416,6 caixas /turno. O takt time é, portanto,
conforme pode ser visualizado pela Equação 4, de 5,5 segundos.
(4)
A empresa produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam
seus produtos e a partir do qual a produção fluxo acima será puxada. O fluxo contínuo não
pode ser usado entre o Processo I e o Empilhamento dos Paletes, porque o estoque parado de
produtos acabados entre os mesmos não pode ser retirado por uma questão de
transportabilidade.
Um sistema puxado com supermercado precisará ser introduzido, além do supermercado de
produtos acabados, entre o Processo I e o Empilhamento dos Paletes. Especificamente, o
ponto da cadeia de produção que terá sua produção programada será o último processo
presente na planta antes do processo de Expedição, ou seja, o Empilhamento dos Paletes.
O mix e o volume de produção serão nivelados para o período correspondente a um turno e o
incremento pitch será de 221seg ou 3min41seg, conforme pode ser visualizado pela Equação
5, o que significa que a cada 3min41seg deverão sair 40 caixas de óleo do processo puxador.
(5)
Respondidas as questões acima, se construiu o Mapa do Estado Futuro, cuja proposta pode ser
visualizada pela Figura 6. As mudanças que esse mapa propõe são transformar a produção
empurrada em uma produção puxada controlada por supermercados, e reduzir o Lead Time de
produção para 12 horas, o que pode ser alcançado com o processo puxador atendendo ao Takt
Time e com uma resposta rápida a eventuais problemas.
O nivelamento do mix e volume de produção seria operacionalizado por uma caixa de
nivelamento próxima ao processo de Expedição da qual a cada 3min41seg aproximadamente
seria retirado um kanban acionando a produção do Empilhamento dos Paletes.
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10
Figura 6 - Mapa do Estado Futuro da Unidade Produtiva
A dinâmica da unidade produtiva ficaria da seguinte maneira: retira-se do supermercado de
produtos acabados por meio de kanbans de retirada a quantidade de produtos correspondentes
aos pedidos diários; os kanbans de produção originados dessa retirada são organizados de
forma nivelada quanto ao mix na caixa de nivelamento; esses kanbans são retirados da caixa
de nivelamento a cada 3min41seg e enviados ao processo de Empilhamento dos Paletes que
então retira do supermercado do Processo I as caixas paletizadas e envia ao mesmo um
kanban de produção acionando sua produção.
Finalizada a projeção da situação futura da unidade produtiva, elaborou-se um plano de ação
para conduzir o alcance da situação proposta.
3.4. Plano de Ações de Melhorias
As ações de melhoria propostas para o processo produtivo são listadas no Quadro 1, onde
também são definidos o local, a razão e o modo de executar cada uma dessas ações.
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MEDIDA
(WHAT)
LOCAL
(WHERE)
RAZÃO
(WHY)
PROCEDIMENTO
(HOW)
1. Introduzir um
supermercado de
produtos acabados
entre o processo
de Empilhamento
de Paletes e
Expedição
Indústria de
Envase de
Óleo Vegetal
Para desenvolver um sistema
puxado que elimine as
programações realizadas pela
supervisora da unidade
produtiva;
Dimensionar a quantidade de
produtos acabados para cada
variedade do mix de produtos
que o supermercado deverá
conter.
2. Nivelar o mix e
o volume de
produção no
processo puxador
Indústria de
Envase de
Óleo Vegetal
Para desenvolver um sistema
puxado que elimine as
programações realizadas pela
supervisora da unidade
produtiva;
Determinar tamanhos de lotes,
caso esses sejam necessários,
para cada variedade do mix de
produtos oferecido pela
unidade produtiva. Determinar
qual a quantidade mínima de
estoque que o supermercado
deve possuir de cada
variedade de produto.
3. Introduzir um
supermercado de
caixas de óleo
paletizadas entre o
Processo I e
Empilhamento dos
paletes
Indústria de
Envase de
Óleo Vegetal
Para estabelecer um sistema
puxado que conecte esses
processos e elimine a
programação do Processo I e
o empurro de seus produtos
para frente sem um sinal do
Empilhamento dos Paletes;
Dimensionar a quantidade de
produtos (caixas paletizadas)
para cada variedade do mix de
produtos que o supermercado
deverá conter.
4. Desenvolver
rotas para
movimentar
materiais entre o
Empilhamento dos
Paletes e o
supermercado
Indústria de
Envase de
Óleo Vegetal
Para transportar os paletes
com as caixas de óleo até o
supermercado de produtos
acabados sem que haja
tumultos.
Definir a(s) rota(s) e sinalizá-
las no chão para que sejam
seguidas.
Quadro 1 - Plano de Ação
Esse plano contempla, além da implantação dos supermercados e do nivelamento necessários
para o sistema operar de modo puxado e nivelado (quanto ao mix e volume), a delimitação de
uma rota pela qual os paletes com as caixas de óleo devem ser movidos até o supermercado de
produtos acabados para que essa movimentação não gere tumulto no chão de fábrica.
O processo de implantação das ações deve compreender a comunicação do plano às pessoas
que serão afetadas por ele, principalmente operadores e encarregado da produção, a fim de se
evitar resistência e promover a contribuição por parte dessas pessoas. Além disso, deve incluir
o estabelecimento de indicadores que possibilitem o monitoramento da implantação das
medidas para que, se necessário, ações corretivas sejam tomadas. Por fim, a implantação das
ações em si deve obedecer à ordem trazida no plano, e deve ser realizada por uma equipe de
engenheiros de produção liderada por um gerente que possua pleno entendimento do fluxo de
valor tratado, dos benefícios trazidos pelo plano, e que tenha poder para realizar as mudanças
propostas.
4. Considerações Finais
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O objetivo do trabalho consistiu em propor um plano de ação de melhorias para uma unidade
produtiva de envase de óleo vegetal a partir dos preceitos da Produção Enxuta. Para tanto,
lançou-se mão da metodologia Mapeamento do Fluxo de Valor, cuja implementação forneceu
um retrato eficaz do chão de fábrica e possibilitou a identificação de oportunidades de
melhorias, viabilizando dessa forma a projeção de uma situação futura otimizada para a
unidade produtiva e a elaboração de um plano de melhoria contendo as medidas para que a
situação futura fosse alcançada.
As dificuldades encontradas durante o desenvolvimento de campo foram: a falta de
padronização na execução das atividades pelos operadores da unidade produtiva, atrapalhando
a coleta de tempos requerida pelo MFV, e a definição do tamanho do lote que deveria ser
considerado para o MFV, visto que as garrafas de óleo são agrupadas em caixas de papelão, e
essas por sua vez em paletes.
As limitações da pesquisa foram i) o mapeamento de somente o fluxo de valor interno à
empresa, ii) a realização de uma análise apenas qualitativa da unidade produtiva; e iii) a
restrição à proposta de um plano de ação de melhorias. Essas limitações subsidiam o
desenvolvimento de trabalhos futuros.
Referências
BENITES, A. T.; VALÉRIO, L. M. Competitividade – Uma abordagem do ponto de vista teórico. IV JCEA,
Campo Grande, MS, 2004. Disponível em:
<http://www.ufms.br/dea/oficial/HTM/artigos/administra%E7%E3o/Pol%EDtica%20de%20Neg%F3cios%20e
%20Economia%20de%20Empresas/competitividade%20art.pdf> Acessado em 28/05/2011.
DAVIS, M.M. & AQUILANO, N.J. & CHASE, R.B. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001. 598 p.
GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2010. 179 p.
MARCHWINSKI, C. & SHOOK, J. & SCHROEDER, A. Léxico Lean:glossário ilustrado para praticantes
do Pensamento Lean. 4. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2011. 130 p.
MARTINS, P.G. & LAUGENI, F.P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
MENEGON, D. & NAZARENO, R.R. & RENTES, A.F. Relacionamento entre desperdícios e técnicas a
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OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
152 p.
YOSHINO, R.T. Proposta de um Sistema de Produção Enxuta para o segmento calçadista. 2008. 315 f. Tese
(Doutorado) - Curso de Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São
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