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PROPOSTA DE MELHORIA PARA O

PROCESSO PRODUTIVO DE UMA

INDÚSTRIA DE ENVASE DE ÓLEO

VEGETAL

Ana Carolina Neves Carnelossi (UEM)

[email protected]

Edwin Cardoza (DEP/UEM)

[email protected]

A necessidade atual das empresas obterem vantagens competitivas

para garantir a sobrevivência no mercado pode ser alcançada, no

âmbito da gestão da produção, pela utilização de metodologias e

ferramentas de melhoria e mudança oriundas do Leean Manufacturing,

Six Sigma, entre outras filosofias e conceitos que ajudam a introduzir

melhorias nos processos operacionais das unidades produtivas. Este

trabalho teve como finalidade descrever a elaboração de um plano de

ação de melhorias para uma unidade produtiva de envase de óleo

vegetal a partir dos preceitos do Lean Manufacturing. Para alcançar

esse objetivo foi realizado uma revisão de literatura e um estudo de

caso desenvolvido a partir de visitas à unidade, entrevistas com

trabalhadores, observações in loco, registros e coletas de tempos. O

resultado final gerado foi o plano de ações de melhorias pretendido, o

qual propõe medidas para que a unidade produtiva opere de modo

mais otimizado e segundo os princípios do Lean Manufacturing.

Palavras-chaves: Melhoria, Produção Enxuta, Mapeamento do Fluxo

de Valor

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

O aumento da concorrência no mercado exige que as empresas obtenham vantagens

competitivas (inovação, produção, flexibilidade, manufatura, marketing) e alcancem

desempenhos organizacionais (preço, qualidade, logística, produção, entre outros) para

garantir a sobrevivência/competitividade no mercado.

As vantagens competitivas estão relacionadas a diversos fatores, tais como, o panorama

macroeconômico no qual a empresa está inserida, déficits e políticas governamentais, baixos

dispêndios com força de trabalho, recursos naturais, e, acima de tudo, práticas administrativas.

Nesse sentido, essas vantagens se originam das atividades básicas, primárias e de apoio

praticadas pela empresa no âmbito da produção, operações, logística, serviços, gestão de

competências, infraestrutura, tecnologia e compras (BENITES e VALÉRIO, 2004).

No âmbito da produção, ou seja, do conjunto de atividades que levam à transformação de um

bem tangível em outro com maior utilidade (MARTINS e LAUGENI, 2005), as vantagens

competitivas são viabilizadas por meio da gestão da produção e se traduzem numa

produtividade ligada à melhoria da qualidade e eficiência no processo produtivo/operações

industriais.

A gestão da produção, definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são

necessários à obtenção dos produtos e serviços de uma organização (DAVIS, et al., 2001), por

sua vez, pode ser direcionada por princípios e utilizar metodologias e ferramentas de melhoria

e mudança oriundas do Lean Manufacturing, Six Sigma, entre outras filosofias e conceitos que

ajudam a introduzir melhorias nos processos operacionais das unidades produtivas.

O objetivo deste trabalho é apresentar o desenvolvimento de um plano de ações de melhorias

para uma unidade produtiva de envase de óleo vegetal a partir dos preceitos da Produção

Enxuta (Lean Manufacturing).

O método utilizado para o desenvolvimento do trabalho foi a pesquisa bibliográfica

estruturada na forma de uma revisão de literatura e o desenvolvimento de campo realizado a

partir do estudo de caso. O estudo de caso, “[...] caracterizado pelo estudo profundo e

exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado

conhecimento [...]” (GIL, 2010, p.37), consistiu em uma pesquisa básica de abordagem

qualitativa com objetivos descritivos e exploratórios e foi realizado a partir de visitas à

unidade produtiva, entrevista com trabalhadores do chão-de-fábrica, entrevistas com

encarregado e supervisora da planta, observações in loco, registros e coletas de tempos.

A seguir é apresentada a revisão de literatura. Em seguida, é descrito o estudo de caso e

relatado os resultados alcançados e, por fim, são apresentadas as considerações finais.

2. Produção enxuta – lean manufacturing

A Produção Enxuta no que tange ao sistema de produção de uma organização manufatureira,

pode ser entendida como um sistema de produção que atende a cinco princípios propostos por

Womack e Jones (2004) e os quais, segundo os próprios autores, constituem passos para guiar

as ações de transformação enxuta em qualquer empresa.



3

a) Determinar precisamente o que é valor por produto específico segundo a visão do

cliente;

b) Identificar o fluxo de valor para cada produto ou família de produtos, ou seja, todas as

atividades necessárias para trazer um produto do conceito ao lançamento ou do pedido à

entrega. Após isso deve-se especificar dentre as atividades identificadas aquelas que não

agregam valor ao produto e tentar eliminá-las ou reduzi-las;

c) Fazer o valor fluir em um fluxo contínuo pelo fluxo de valor;

d) Puxar o valor pelo fluxo de valor quando o fluxo contínuo não puder ser introduzido;

e) Buscar a perfeição por meio de melhorias contínuas.

Em um sistema de produção, as atividades envolvidas em manufaturas podem ser

classificadas quanto à contribuição das mesmas para a geração de valor, em três tipos (HINES

e TAYLOR, 2000 apud YOSHINO, 2008).

Atividades que agregam valor (AV): são atividades que, aos olhos do consumidor

final, agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor

ficaria feliz em pagar por elas (MENEGON et al., 2003). Correspondem a cerca de 5% das

atividades (YOSHINO, 2008);

Atividades desnecessárias que não agregam valor (NAV- desnecessárias): são

atividades que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço e

que são desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente

desperdício e devem ser eliminadas a curto e médio prazo (MENEGON et al., 2003).

Referem-se a cerca de 60% das atividades (YOSHINO, 2008);

Atividades necessárias que não agregam valor (NAV – necessárias): são atividades

que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são

necessárias. Trata-se de desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo, e que,

portanto, necessitam de um tratamento em longo prazo, ao menos que sejam submetidos a

um processo de transformação radical (MENEGON et al., 2003). Correspondem a 35% das

atividades (YOSHINO, 2008).

As atividades que não agregam valor para o cliente são chamadas de perdas ou desperdícios e

foram classificadas em sete tipos por Taiichi Ohno (1997), em um tipo por Womack e Jones

(2004) e finalmente em mais um tipo por Liker (2005). Essas atividades são as seguintes:

a) Desperdício de Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o

que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido

ao estoque excessivo;

b) Desperdício de Tempo Disponível (Espera): Funcionários que servem apenas para

vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processo,

ferramenta, suprimento, peça, etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer

devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de

equipamentos e gargalos de capacidade;

c) Desperdício em Transporte: Movimento de estoque em processo por longas

distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou

produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos;

d) Desperdício do Processamento em si: Passos desnecessários para processar as peças.

Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do



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produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas

quando se oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária;

e) Desperdício de Estoque disponível (estoque): Excesso de matéria-prima, de estoque

em processo ou de produtos acabados, causando lead-times mais longos, obsolescência,

produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disto, o

estoque extra oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas

dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup

(preparação);

f) Desperdício de Movimento: Qualquer movimento inútil que os funcionários têm que

fazer durante o trabalho, tais como propugnar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.

Caminhar também é perda;

g) Desperdício de produzir Produtos Defeituosos: Produção de peças defeituosas ou

correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar

significam perdas de manuseio, tempo e esforço;

h) Projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do cliente;

i) Desperdício de criatividade dos funcionários. Perda de tempo, ideias, habilidades,

melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.

A classificação das atividades quanto à geração de valor deve ser utilizada como critério para

categorizar as atividades do fluxo de valor de determinado produto ou família de produtos, a

fim de, após tal distinção, unir esforços para eliminar ou reduzir as atividades que não

agregam valor ao produto. Além disso, a categorização dos desperdícios pode ser utilizada

para auxiliar a identificação das atividades que não agregam valor para o cliente. A ideia é

que após essas perdas serem eliminadas ou reduzidas, as demais atividades do fluxo de valor

sejam integradas segundo um fluxo de produção contínuo ou puxado.

O Mapeamento do Fluxo de Valor e kanban são as principais ferramentas utilizadas para a

implantação dos princípios enxutos e para o desenvolvimento do estudo de caso.

2.1. Mapeamento do fluxo de valor (MFV)

A identificação do fluxo de valor de cada produto ou família de produtos, bem como a

elaboração de uma situação futura que projete um fluxo de produção contínuo, quando

possível, ou alternativamente, um fluxo de produção puxado, e a criação de um plano de ação

que leve à implementação da situação futura projetada podem ser realizadas por meio da

implementação da metodologia enxuta denominada de Mapeamento do Fluxo de Valor.

As regras para que uma unidade produtiva opere segundo os princípios do fluxo de produção

contínuo ou puxado, bem como as questões associadas a essas regras, que devem ser

respondidas para a projeção da situação futura pretendida, adaptado dos introdutores dessa

metodologia no Brasil, Rother e Shook (2003), estão dispostas a seguir.

a) Produzir de acordo com o takt time, ou seja, de acordo com a frequência com que os

clientes solicitam os produtos acabados, de modo a atender a essa solicitação;

Questão 1: Qual é o Takt Time?

O Takt Time é dado pela Equação 1.

(1)

Questão 2: A produção será para um supermercado de produtos acabados do qual os

clientes puxam ou diretamente para a expedição?



5

b) Desenvolver um fluxo contínuo onde for possível, ou seja, “produzir e movimentar

um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de

processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido

pela etapa seguinte” (MARCHWINSKI, et al., 2011);

Questão 3: Onde o fluxo contínuo pode ser implementado?

c) Usar supermercados para controlar a produção puxada onde o fluxo contínuo não

for possível;

Questão 4: Onde os sistemas puxados com supermercados precisarão ser introduzidos?

d) Tentar enviar a programação do cliente para somente um processo de produção,

o processo puxador, ou seja, aquele, geralmente o único, dentre os presentes na unidade

produtiva que será programado;

Questão 5: Qual o processo terá a produção programada?

e) Nivelar o mix de produção, ou seja, distribuir a produção de diferentes produtos

uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador;

Questão 6: Como o mix de produção será nivelado no processo puxador?

f) Nivelar o volume de produção, ou seja, criar uma “puxada inicial” com a liberação e

retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador;

Questão 7: Qual incremento de trabalho será liberado?

O incremento de trabalho, também chamado de pitch é a frequência com que a quantidade

de produtos correspondente a uma carga deve sair do processo puxador e a frequência com

que esse processo deve receber um kanban de produção acionando a produção dessa carga.

O tempo Pitch é dado pela Equação 2.

(2)

g) Desenvolver a habilidade de fazer “toda peça todo dia” (depois a cada turno, a cada

hora ou palete ou picth) nos processos de fabricação anteriores ao processo puxador.

Questão 8: Qual a quantidade de trocas que uma célula de produção pode realizar entre

a produção dos diferentes produtos que ela fabrica?

A quantidade de trocas é dada pela Equação 3.

(3)

2.2. Sistema kanban e nivelamento do mix/volume de produção

O Sistema kanban, meio que permite operacionalizar o sistema de produção puxado, é

tradicionalmente composto pelos kanbans em si, pelos postos de kanban e por supermercados.

Sua implementação pode ocorrer de modo integrado com o nivelamento do mix e do volume

de produção por meio de caixas de nivelamento (Heijunka box) e pode se dar de duas

maneiras diferentes, segundo Rother e Shook (2003).

a) A Figura 1 ilustra um procedimento e referencia os passos descritos para o

funcionamento do sistema kanban: coloca-se kanbans de retirada correspondentes aos

pedidos do cliente em uma caixa de nivelamento de carga na sequência mista da variedade

de produtos (1); retira-se um kanban de retirada da caixa de nivelamento na frequência do

incremento pitch (2) e encaminha-se o produto correspondente ao kanban para a expedição

(3); envia-se o kanban de produção gerado pela retirada do produto para o processo

fornecedor como sinalizador da produção (4); e move-se aos produtos produzidos por esse

processo para o supermercado de produtos acabados (5).



6

Figura 1 – Nivelamento do Mix de Produção (A)

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)

b) A Figura 2 retrata outro procedimento e indica as etapas descritas para o

funcionamento do sistema: retira-se do supermercado de produtos acabados, de uma só vez

e por meio de kanbans de retirada, os produtos correspondentes aos pedidos de

determinado período e organizam-se esses produtos para a expedição (1); coloca-se os

kanbans de produção gerados pela retirada desses produtos na caixa de nivelamento de

carga na sequência mista da variedade de produtos (2); retira-se um kanban de produção da

caixa de nivelamento na frequência do incremento pitch e envia-se o mesmo ao processo

fornecedor como sinalizador da produção (3); por fim, move-se os produtos produzidos por

esse processo fornecedor para o supermercado de produtos acabados (4).

Figura 2 – Nivelamento do Mix de Produção (B)

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)

3. Estudo de caso

3.1. Unidade produtiva de envase de óleo

A unidade produtiva de envase de óleo vegetal pertence a uma indústria de farelo e óleos

vegetais de uma cooperativa agroindustrial do noroeste do Paraná e tem como mix de

produtos o óleo vegetal de consumo alimentício de duas marcas e quatro variedades, sendo

elas soja, girassol, milho e canola.



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A planta industrial (Figura 3), possui duas linhas de produção, denominadas de Linha PET 01

(inferior) e Linha PET 02 (superior), sendo especificamente a Linha PET 02 o objeto de

estudo deste trabalho.

Figura 3 – Linhas de Produção da Unidade Produtiva

A Linha PET 02 é composta por cinco etapas de processamento (Figura 4) das quais as quatro

primeiras são interligadas por esteiras rotativas e as duas últimas são interligadas por um

estoque de produto acabado parado. As três primeiras etapas contam com três atendentes de

linha que retiram da esteira produtos defeituosos que não foram identificados pelos

dispositivos presentes nas máquinas. Além disso, são operadores que alimentam as máquinas

com as matérias primas. As duas últimas contam, respectivamente, com dois operadores que

empilham as caixas de óleo sobre paletes e com um operador que realiza o deslocamento via

empilhadeira desses paletes cheios até a expedição. As cinco etapas de processamento são: i)

Enchimento/Tampagem; ii) Rotulagem; iii) Encaixotagem; iv) Paletização Manual; e v)

Empilhamento dos Paletes.

(1)

Enchimento/

Tampagem

(2)

Rotulagem

(3)

Encaixotagem

(4)

Paletização

Manual

(5)

Empilhamento

dos Paletes

Figura 4 - Processo Produtivo da Linha PET 02

A etapa de Enchimento/Tampagem recebe o óleo e o frasco PET, envasa o óleo no frasco e

tampa a garrafa; a Rotulagem rotula as garrafas; a Encaixotagem encaixota as garrafas a cada

grupo de 20; a Paletização Manual agrupa cada 40 caixas em paletes; o Empilhamento dos

Paletes transporta, via empilhadeira, os paletes com os produtos acabados até a área de

armazenagem localizada antes da área de expedição. Essa compreensão básica do fluxo e da

sequência do processo forneceu o entendimento necessário para a elaboração do estado atual

da unidade produtiva.

3.2. Mapa do estado atual da unidade produtiva

O Mapa do estado atual da unidade produtiva foi realizado para a linha PET 02 durante o

primeiro turno de funcionamento da fábrica, contemplando os processos de produção que vão

do enchimento do frasco PET com o óleo à entrega do mesmo em cargas de 40 caixas sobre



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um palete ao cliente final, cuja demanda é de 650 caixas de óleo por hora ou 5.416,6 caixas de

óleo por turno, conforme ilustrado pela Figura 5.

Figura 5 - Mapa do Estado Atual da Unidade Produtiva

O primeiro processo registrado, denominado de “Processo I”, contempla as etapas de

Enchimento/Tampagem, Rotulagem, Encaixotagem e Paletização Manual, que não podem ser

consideradas um processo separado, mas sim etapas individuais de processamento uma vez

que entre as mesmas não há estoque parado, mas somente material fluindo. O tempo de ciclo,

disponibilidade real da máquina, número de operadores, tempo de trabalho disponível, lead

time e tempo de agregação de valor, referentes a cada processo, foram coletados a partir de

medições realizadas in loco.

A análise do mapa permite visualizar que o Lead Time de Produção é muito superior ao tempo

de processamento para agregar valor ao produto, o que pode ser explicado pelo grande tempo

que o produto acabado fica estocado na área de armazenamento da unidade produtiva

aguardando até que seja enviado ao cliente final. Também pode-se notar que a produção é

empurrada uma vez que o primeiro processo inicia sua produção independentemente das

necessidades do próximo processo e empurra os itens produzidos para frente. Por fim,

percebe-se uma grande quantidade de estoque de produto acabado antes do processo de

Expedição o que implica em capital parado sob a forma de produtos acabados e de uma

extensa área de armazenagem.

3.3. Mapa do estado futuro da unidade produtiva

O procedimento utilizado para a projeção da situação futura proposta consistiu na resposta às

questões associadas a cada uma das regras para que um sistema de produção opere de modo

enxuto. Assim sendo, o Mapa do Estado Futuro foi construído visando reduzir o Lead Time de

produção de modo que este ficasse o mais próximo possível do tempo de agregação de valor,



9

buscando mudar o tipo de produção de empurrada para uma produção contínua ou puxada, e

procurando reduzir o estoque de produto acabado localizado antes do processo de Expedição.

A seguir é apresentado o resultado das questões propostas por Rother e Shook (2003).

O tempo de trabalho disponível para o primeiro turno é de 8h20min ou 30.000 segundos; a

demanda do cliente é de 650 caixas/h ou 5.416,6 caixas /turno. O takt time é, portanto,

conforme pode ser visualizado pela Equação 4, de 5,5 segundos.

(4)

A empresa produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam

seus produtos e a partir do qual a produção fluxo acima será puxada. O fluxo contínuo não

pode ser usado entre o Processo I e o Empilhamento dos Paletes, porque o estoque parado de

produtos acabados entre os mesmos não pode ser retirado por uma questão de

transportabilidade.

Um sistema puxado com supermercado precisará ser introduzido, além do supermercado de

produtos acabados, entre o Processo I e o Empilhamento dos Paletes. Especificamente, o

ponto da cadeia de produção que terá sua produção programada será o último processo

presente na planta antes do processo de Expedição, ou seja, o Empilhamento dos Paletes.

O mix e o volume de produção serão nivelados para o período correspondente a um turno e o

incremento pitch será de 221seg ou 3min41seg, conforme pode ser visualizado pela Equação

5, o que significa que a cada 3min41seg deverão sair 40 caixas de óleo do processo puxador.

(5)

Respondidas as questões acima, se construiu o Mapa do Estado Futuro, cuja proposta pode ser

visualizada pela Figura 6. As mudanças que esse mapa propõe são transformar a produção

empurrada em uma produção puxada controlada por supermercados, e reduzir o Lead Time de

produção para 12 horas, o que pode ser alcançado com o processo puxador atendendo ao Takt

Time e com uma resposta rápida a eventuais problemas.

O nivelamento do mix e volume de produção seria operacionalizado por uma caixa de

nivelamento próxima ao processo de Expedição da qual a cada 3min41seg aproximadamente

seria retirado um kanban acionando a produção do Empilhamento dos Paletes.



10

Figura 6 - Mapa do Estado Futuro da Unidade Produtiva

A dinâmica da unidade produtiva ficaria da seguinte maneira: retira-se do supermercado de

produtos acabados por meio de kanbans de retirada a quantidade de produtos correspondentes

aos pedidos diários; os kanbans de produção originados dessa retirada são organizados de

forma nivelada quanto ao mix na caixa de nivelamento; esses kanbans são retirados da caixa

de nivelamento a cada 3min41seg e enviados ao processo de Empilhamento dos Paletes que

então retira do supermercado do Processo I as caixas paletizadas e envia ao mesmo um

kanban de produção acionando sua produção.

Finalizada a projeção da situação futura da unidade produtiva, elaborou-se um plano de ação

para conduzir o alcance da situação proposta.

3.4. Plano de Ações de Melhorias

As ações de melhoria propostas para o processo produtivo são listadas no Quadro 1, onde

também são definidos o local, a razão e o modo de executar cada uma dessas ações.



11

MEDIDA

(WHAT)

LOCAL

(WHERE)

RAZÃO

(WHY)

PROCEDIMENTO

(HOW)

1. Introduzir um

supermercado de

produtos acabados

entre o processo

de Empilhamento

de Paletes e

Expedição

Indústria de

Envase de

Óleo Vegetal

Para desenvolver um sistema

puxado que elimine as

programações realizadas pela

supervisora da unidade

produtiva;

Dimensionar a quantidade de

produtos acabados para cada

variedade do mix de produtos

que o supermercado deverá

conter.

2. Nivelar o mix e

o volume de

produção no

processo puxador

Indústria de

Envase de

Óleo Vegetal

Para desenvolver um sistema

puxado que elimine as

programações realizadas pela

supervisora da unidade

produtiva;

Determinar tamanhos de lotes,

caso esses sejam necessários,

para cada variedade do mix de

produtos oferecido pela

unidade produtiva. Determinar

qual a quantidade mínima de

estoque que o supermercado

deve possuir de cada

variedade de produto.

3. Introduzir um

supermercado de

caixas de óleo

paletizadas entre o

Processo I e

Empilhamento dos

paletes

Indústria de

Envase de

Óleo Vegetal

Para estabelecer um sistema

puxado que conecte esses

processos e elimine a

programação do Processo I e

o empurro de seus produtos

para frente sem um sinal do

Empilhamento dos Paletes;

Dimensionar a quantidade de

produtos (caixas paletizadas)

para cada variedade do mix de

produtos que o supermercado

deverá conter.

4. Desenvolver

rotas para

movimentar

materiais entre o

Empilhamento dos

Paletes e o

supermercado

Indústria de

Envase de

Óleo Vegetal

Para transportar os paletes

com as caixas de óleo até o

supermercado de produtos

acabados sem que haja

tumultos.

Definir a(s) rota(s) e sinalizá-

las no chão para que sejam

seguidas.

Quadro 1 - Plano de Ação

Esse plano contempla, além da implantação dos supermercados e do nivelamento necessários

para o sistema operar de modo puxado e nivelado (quanto ao mix e volume), a delimitação de

uma rota pela qual os paletes com as caixas de óleo devem ser movidos até o supermercado de

produtos acabados para que essa movimentação não gere tumulto no chão de fábrica.

O processo de implantação das ações deve compreender a comunicação do plano às pessoas

que serão afetadas por ele, principalmente operadores e encarregado da produção, a fim de se

evitar resistência e promover a contribuição por parte dessas pessoas. Além disso, deve incluir

o estabelecimento de indicadores que possibilitem o monitoramento da implantação das

medidas para que, se necessário, ações corretivas sejam tomadas. Por fim, a implantação das

ações em si deve obedecer à ordem trazida no plano, e deve ser realizada por uma equipe de

engenheiros de produção liderada por um gerente que possua pleno entendimento do fluxo de

valor tratado, dos benefícios trazidos pelo plano, e que tenha poder para realizar as mudanças

propostas.

4. Considerações Finais



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O objetivo do trabalho consistiu em propor um plano de ação de melhorias para uma unidade

produtiva de envase de óleo vegetal a partir dos preceitos da Produção Enxuta. Para tanto,

lançou-se mão da metodologia Mapeamento do Fluxo de Valor, cuja implementação forneceu

um retrato eficaz do chão de fábrica e possibilitou a identificação de oportunidades de

melhorias, viabilizando dessa forma a projeção de uma situação futura otimizada para a

unidade produtiva e a elaboração de um plano de melhoria contendo as medidas para que a

situação futura fosse alcançada.

As dificuldades encontradas durante o desenvolvimento de campo foram: a falta de

padronização na execução das atividades pelos operadores da unidade produtiva, atrapalhando

a coleta de tempos requerida pelo MFV, e a definição do tamanho do lote que deveria ser

considerado para o MFV, visto que as garrafas de óleo são agrupadas em caixas de papelão, e

essas por sua vez em paletes.

As limitações da pesquisa foram i) o mapeamento de somente o fluxo de valor interno à

empresa, ii) a realização de uma análise apenas qualitativa da unidade produtiva; e iii) a

restrição à proposta de um plano de ação de melhorias. Essas limitações subsidiam o

desenvolvimento de trabalhos futuros.

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