e-business 추진상의 문제점과 개선 방향 - b2b 를 중심으로 -

E-Business 추진상의 문제점과 개선 방향- B2B 를 중심으로 -

2001.12

( 조상욱 상무 /PWC)

PwCPwC 의 의 ee 비즈니스 모델비즈니스 모델

ee 비즈니스 추진 현황 및 주요 장애요인비즈니스 추진 현황 및 주요 장애요인

ee 비즈니스 전망비즈니스 전망

성공적인 성공적인 ee 비즈니스 추진을 위한 제언비즈니스 추진을 위한 제언

Table of ContentsTable of Contents

3

B2B e- 비즈니스 혁명은 기업들의 탈자본화 (Decapitalization) 를 가속화 시킬 것이며 , 이를 통해 기업은 고객 중심의 Brand 와 인적 자원이 보다 강조되는 형태의 새로운 비즈니스 모델로 진화될 것입니다 . 이런 B2B 혁명으로 나타나는 New Economy 를 Meta-Capitalism 이라 합니다 .

BRAND CAPITAL

HUMAN CAPITAL

WORKING CAPITAL

“Push” Focus

“Pull” Focus

Production Focus

CustomerFocus

High Low

High LowPHYSICALCAPITAL

전통적인 비즈니스 새로운 비즈니스

(Outsourced Network)

B2B e- 비즈니스 혁명

새로운 비즈니스 모델

4

전통 기업들은 탈자본화 (Decapitalization) 를 통해 Brand Owner, Value-Added

Community(VAC) 등이 Network 으로 연결되는 형태로 변모될 것이며 , New Economy 를 이해하기 위해서는 이러한 구성 요소를 먼저 이해하여야 합니다 .

Value-Added Community

Supply Chain

Financial Accounting & Other Support

Processes

Outsourcing Supply Chain

Alliance

OutsourcingFinancial Accounting

& Other Support Processes

Outsourced Industry-Specific

Processes

탈자본화 및 VAC 의 형성 과정

Brand-Owning Company전통 기업의 자본 구조

New Business Model

Meta-Capitalism 의 구성 요소

5

MetaCapitalism 에서는 새로운 Business Model 에 입각하여 운영되는 기업을 “브랜드 소유 기업”이라고 부르고 있습니다 .

HUMAN CAPITAL

WORKING CAPITAL

강력한 브랜드 파워를 바탕으로 고객 충성도를 확보

“Customer Focus” 를 기반으로 한 인력 구성 및 운용

비즈니스 모델의 최적화로 최소한의 운전 자본 필요

아웃소싱을 통한 탈자본화PHYSICALCAPITAL

브랜드 소유 기업브랜드 소유 기업

BRAND CAPITAL

브랜드 소유 기업 (Brand Owning Company)

6

VAC 은 브랜드 소유 기업의 외부에 존재하는 Business Network 로써 , 브랜드 소유기업 및 고객에게 가치 사슬 전단계에 걸친 아웃소싱 서비스를 제공하는 것입니다 .

생산

물류

재무 / 인사

조달

브랜드 소유 기업

• 공급 체인 , 브랜드 소유 기업 및 고객간의 상호 정보 교류

• 쉐어드 서비스 (Shared services) 및 타 기업 기반 프로세스

• 제품 생산 및 운송

• 특정 산업에 국한된 정보 , 제품 생산 또는 서비스 거래

VAC

Value-Added Communities

부가가치 커뮤니티 (Value Added Community)

7

B2B e- 비즈니스 혁명을 통해 New Business Model 이 나타나게 되면 , 개별 기업 차원이 아니라 Network 전체가 경쟁 우위를 확보할 수 있는 방향으로 최적화가 이루어지게 됩니다 .

개별 기업 차원의 최적화(Value Chain Optimization) Network Optimization

조달 생산 물류 수요 예측

•수백개의 공급업체와의 관계를 독자적으로 관리•자신의 시장 지배력 및 구조에 국한•고객 및 시장에 대한 접근은 판매 및 마케팅 조직의 역량에

좌우•자체 공급 체인의 최적화•수동 또는 반 - 자동화된 프로세스를 통한 구매 활동

GB E

C

A

F

D

Company

Company Company

Company Company

CompanyCompany

•유사 업종이 공동으로 관리하는 공급업체•다수 기업의 시장 지배력 및 구조를 공동 활용•형성된 네트워크를 통하여 고객 및 시장에 접근•시장 공급 체인 최적화 對 개별 공급 체인 최적화•전체 구매 프로세스의 자동화 ( 요구 사항 및 결제까지 )

•재무 , 인적 자본 , 브랜드 자본을 활용하여 고객에 집중

네트워크 최적화 (Network Optimization)

8

ERP 는 내부 기업 Data, 정보 , 지식의 통합에 중점을 둡니다 .

ERP

InformationManagement

Finances Manufacturing

HumanResources

Sales & Marketing

Logistics

Shareholders

Researchers and

Developers

Customers

Suppliers

Advisors

Outsourcing

Service Providers

Business Partners

Distributors

KnowledgeManagement

Finances

Manufacturing

HumanResources

Sales & Marketing

Logistics

Internet

ERP

KnowledgeManagement

Finances

Manufacturing

HumanResources

Sales & Marketing

Logistics

E 비즈니스는 외부의 이해 관계자와의 커뮤니케이션에 중점을 둡니다 .

Value Chain 최적화를 위한 ERP

9

E-Buy ERP E-Sell

Third Party

Third Party

E-Buy ERP E-Sell

E-Buy ERP E-Sell

ERP 와 Web 기반 기술은 각기 다른 ERP 로 구성되는 기업의 Value Chain 의 Sell Side 와 Buy Side 를 3rd Party 포탈로의 확장을 가능하게 합니다 .

네트워크 최적화를 위한 ERP

10

PwC 의 e 비즈니스 정의

e 비즈니스는 전자 상거래 뿐만 아니라 조직의 경계를 넘어 외부 채널을 포함하고 회사의 전략과 운영의 모든 측면을 포함합니다 . 전자 상거래와 달리 e 비즈니스는 기술적인 측면보다는 비즈니스 측면이 많습니다 . e 비즈니스는 치열한 비즈니스 경쟁 환경에서 생존하고 성공하기 위하여 다양한 기회를 경쟁자 보다 빨리 발견하고 대응하며 새로운 방식으로 비즈니스를 수행하는 것을 말합니다 .

E-Commerce is•Marketing,•Selling, •Buying of products and services on the Internet and other open information networks

E-Business is using Electronic information to improve performance, create value and enable new relationships between businesses and customers

11

PwC 의 4-box Model

PwC Consulting 이 보는 e-Business 의 Strategic Framework 은 Channel Enhancement 에서 Convergence 까지 4 단계로 구분하며 반드시 단계적으로 진화하는 것은 아닙니다 .

ChannelEnhancement

Value ChainIntegration

IndustryTransformation

Convergence

Channel Enhancement- Enhance channel into the customer network - Forward integration.

Value Chain Integration- Integrate the company from the supplier to the customer - Forward & backward integration

Industry Transformation- Outsourcing all functions except for the core function- Industry is transformed

Nature of Change

Deg

ree

of

sup

ply

ch

ain

tran

sfo

rmat

ion

High

High

Low

Low

Convergence- Boundaries between industries dilapidates- Each company reinforces their core competencies.

13

e 비즈니스에 대한 기대와 실제 결과의 차이로 기업들이 e 비즈니스를 바라보고 접근하는 유형이 아래와 같이 크게 4 가지 로 구분 되었습니다 .

Enthusiasm: Several companies, especially OEMs, have been quick to form consortia-based eMarkets or join independent eMarkets. Examples include Compaq, HP, Gateway and IBM

Skepticism: Others, some OEMs and several upstream suppliers, are not visible in any announced market. These include major players like Dell, Cisco, Nokia, Intel and Micron

Hedging: Still others have responded with multiple strategies. Solectron, for example, is part of eHitex, e2Open, and Cisco’s private market

Vacillation: And in this confusing, even schizophrenic landscape, a few players have changed their course of action. Infineon for example, joined eHitex initially, but withdrew later

e 비즈니스 접근 유형

14

Number of Korean B2B Marketplace

0

5

10

15

20

25

30

Industry

Nu

mb

er

Source : Electronic Commerce Research & Development Association of Korea, survey of 129 B2B marketplace companies, Sep., 2000

Textile

IT/Electronic/Mechanic

Chemical/Petroleum

Steel/Metal

Medical/Pharmac-eu

tical

Retail/Distributi

on

Construction Automotive

Heavy Industry

Electric Power

Cross Industry

Others

16

1717

13

10

76

43 3

2

27

20

국내 산업별 B2B 추진 현황

국내에서는 섬유 , 전자 및 IT 산업이 e-Marketplace 를 많이 적용하고 있습니다 .

15

e-Marketplace 철수 / 무산 사례

e-Marketplace 추진 현황

e-Marketplace 로 등록 했다가 철수한 사례는 아래와 같으며 e-Marketplace 등록 업체 중 계속 적으로 활동하는 업체의 수는 10% 이하 (2000 년 기준 ) 입니다 .

Buy Side( 약 700 개의 등록업체 )활동하는 업체는 14.2%계속적으로 활동하는 업체 : 8.6%

Sell Side( 약 500 개의 등록업체 )활동하는 업체 : 18%계속적으로 활동하는 업체 : 10%

Bizbuyer.com

Furniture.com

Huspply.com

Converge Korea

현대 / 한진 / 대우조선

Bizbuyer.com

Furniture.com

Huspply.com

Converge Korea

현대 / 한진 / 대우조선

기 업기 업

Internet Marketplace

가구 Retailer

온라인 호텔 Supplier

HP/ 삼성 /Compaq Vertical Marketplace

국내 조선 3 사의 Vertical Marketplace

Internet Marketplace

가구 Retailer

온라인 호텔 Supplier

HP/ 삼성 /Compaq Vertical Marketplace

국내 조선 3 사의 Vertical Marketplace

사업분야사업분야

7,000 만 달러

4,500 만 달러

1,300 만 달러

-

_

7,000 만 달러

4,500 만 달러

1,300 만 달러

-

_

현금 소진액현금 소진액

2000. 12. 26

2000. 11. 06

2000. 11. 10

2001.10

설립 무산

2000. 12. 26

2000. 11. 06

2000. 11. 10

2001.10

설립 무산

철수 시기철수 시기

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국내 산업별 e-Marketplace 추진 현황

국내 B2B e-Marketplace 중 실적이 있는 Site 는 15% 선으로 여러 가지 문제점으로 인하여 가동에 어려움을 겪고 있는 것으로 밝혀졌습니다 .

자동차 섬유

IT.전

자

MRO

무역 화학 철강 중공업 건설 전력

농축산

물

총 개수

업종

실적있

는

site

수

5 22 16 16 14 10 9 8 7 6 55

1*1* 33 22 66 00 33 00 11 11 00 22

국내 추진되고 있는 B2Be-Marketplace 중 실제로 가동되고 있는 site 의 수

자동차를 제외하고는 2000 년 8 월 기준Source: PwC Analysis, 일렉트로피아

* Partsdaq 은 회원사 250 여개 , 자동차 B2B 로서는 현재 유일하게 가동되고 있는 곳으로 2001 년 1 월 부터 시작하여 250 여건 거래 성사* Partsdaq 은 회원사 250 여개 , 자동차 B2B 로서는 현재 유일하게 가동되고 있는 곳으로 2001 년 1 월 부터 시작하여 250 여건 거래 성사

17

국내 eMarketplace 의 장애요인

Law/Principle8%

Security/Payment8%

CEO Mind7%

Others7%Source of Taxation

Exposure7%

Inter-companyCoorperation

18%

Standardization31%

IT Infrastructure14%

Source : Korea Ministry of Commerce, Industry and Energy, survey of 180 Korean B2B companies, June,2000

국내 e-Marketplace 의 주요 장애요인은 표준화 , 기업간 협력 , IT Infrastructure 입니다 .

국내 e-Marketplace 의 장애요인

18

세원 노출이 두렵다세원 노출이 두렵다

시스템 기반이 열악하다시스템 기반이 열악하다

제품 표준화가 안돼 있다제품 표준화가 안돼 있다

오프라인 조직을 보호해야 한다오프라인 조직을 보호해야 한다

비자금을 마련해야 한다비자금을 마련해야 한다

국내 B2B 가 안되는 7 가지 이유국내 B2B 가 안되는 7 가지 이유

기업간 파트너쉽이 미약하다기업간 파트너쉽이 미약하다

시스템 이용이 불편하다시스템 이용이 불편하다

국내 e-Marketplace 의 장애요인 - 계속

모든 거래가 투명하게 되면 경영진이 비자금을 마련하기 힘들기때문에 . 또한 비자금은 증자에 필요한 자금원으로 활용되어 대주주의 지분 ( 경영권 ) 을 지키는 데 활용되므로 꺼리고 있음

섬유의 경우 22 개 site 중 대기업은 하나도 없음 . 이는 세원 은닉에따른 절세효과가 B2B 운영에 따른 효율보다 크다는 판단에 기인함

전자업체의 경우 납품업체에게 있어서 B2B 는 불가능 . 이유는거래를 할 만한 시스템을 갖추지 못했기 때문임 .

국내 전자 및 자동차 업계는 부품 조달 제계가 철저하게 폐쇄적인데다 부품 또한 타사와 호환이 안됨

구매 부서와 총무부 직원의 감원 , 그리고 마케팅 부서의 조직의대대적인 개편이 수반되어야 하기 때문에 지체되고 있음

국내 대기업들은 모두 독자적인 B2B 사이트를 원하지 다른 회사의site 를 이용하는 것에 대하여 상당한 반감을 가지고 있음

은행과 제휴가 안 되어 있기 때문에 계약 이후 단계 , 즉 결제 등은모두 오프라인에서 수행되어야 함

*

국내 B2B e-Marketplace 는 대주주 및 경영진의 비자금 확보 , 세원 노출 등 국내 업체들의 관행들이 e-Marketplace 형성에 걸림돌로 작용하고 있는 것으로 조사되었습니다 .

*Source: PwC Analysis, 한경이코노미

20

세계 전자상거래 시장 전망

세계 전자상거래 시장 전망

세계 전자 상거래 시장 및 국내의 B2B 시장 전망은 예측 기관마다 크게 차이가 있으나 2004 년의 세계 전자 상거래 시장규모는 6 조원이 넘을 정도로 성장할 것으로 예측하고 있습니다 .

예측기관 2000 년 2001 년 2002 년 2003 년 2004 년

Gartner Group 4,030 9,530 21,800 39,500 73,000

Jupiter Group 3,360 - - - 63,000

Boston Consulting Group - - - 28,000 -

Forrester Research 6,570 - - - 67,898

인민일보 - - - 30,000 -

ActiveMedia Research 1,319 2,829 5,327 - -

IDC 1,895 3,489 6,429 11,561 -

( 단위 : 1 억 달러)

2000 년 기준

21

세계 B2B 규모 전망

세계의 B2B 시장은 2004 년에는 5 조달러 규모의 시장이 형성될 것으로 예측하고 있습니다 .

22

국내 B2B 시장 전망

국내 B2B 시장 전망

국내 B2B 시장도 지속적으로 성장하여 20004 년에 약 5 조원의 시장이 형성될 것으로 예측하고 있습니다 .

예측기관 2000 년 2001 년 2002 년 2003 년 2004 년

Anderson Consulting 2,700 6,500 14,000 26,800 49,500

삼성경제연구소 4,000 - 20,000 - -

삼성증권 1,218 5,784 14,193 31,443 68,093

전자상거래연구조합 3,000

LG 경제연구원 2,160 4,950 9,210 17,150 -

( 단위 : 1 억원 )

2000 년 기준

23

국내 B2B 중 가장 활발히 운영될 분야

국내 산업 중 B2B 가 가장 활성화 될 가능성이 있는 분 야는 전자 산업이고 , B2B 로 인해 가장 효과가 큰 비즈니스 프로세스는 조달 프로세스 이며 향후 가장 활발히 운영될 B2B 분야는 e-Marketplace 로 예상됩니다 .

국내 산업 중 B2B 가 가장 활성화 될 가능성이 있는 분 야 전자 (23%), 유통 (14%), 자동차 (11%), 무역 (10%), 석유 / 화학 (8%), 금융 (5%), 물류 (5%)

B2B 로 인해 가장 효과가 큰 비즈니스 프로세스 조달 (59%), 물류 (13%), 마케팅 (12%), 판매 (8%), 생산 (5%)

향후 가장 활발히 운영될 B2B 분야 e-Marketplace(38%), ASP(15%), 컨텐츠 제공업 (10%), 전자결제 시스템 (8%), 무역알선 / 중개사이트

(7%)

25

성공적인 e 비즈니스 추진을 위한 제언

전략적인 단계적 접근전략적인 단계적 접근

한 기업이 e 비즈니스를 단번에 이룰 수는 없으므로 쉽게 적용이 가능한 것 부터 경험을 쌓아 기업 전체의 전략을 세우고 단계적으로 접근해야 합니다 .

전략적 구매전략적 구매

B2B 도입의 효과가 가장 큰 조달 프로세스에 대하여 해당 제품의 구매 전략을 미리 수립하고 솔루션을 구현해야 합니다 .

CollaborationCollaboration

협력사와의 Collaboration 은 업무 효율 향상 이상의 효과가 있습니다 . E-Market 은 협력사 들간의 Collaboration 을 구현하는 기반을 제공할 것입니다 .

제품 특성별 제품 특성별 e-Marketplace e-Marketplace 활용활용

표준화의 정도가 높은 제품의 경우는 Public e-Marketplace 를 활용하고 제품이 복잡하고 Partner 와 연관성이 많은 경우는 Private e-Marketplace 를 활용하여야 합니다 .

26

전략적인 단계적 접근

Co

st S

avin

gs

($ M

)0

40

80

120

160

200

240

280

320

360

400

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Year

통합적인 접근을 하지 않은 프로세스 개혁

통합적인 접근과 지속적인 개선이 수반된 프로세스 개혁

B2B 에 의한 성과와의 관계B2B 에 의한 변화 요소

Organization

Process Technology

People/Culture

변화를 주도하는 영역

변화에 수반되어야 하는 영역

서비스 향상 저해요인을 근본적으로 해결하고 , 지속적인 성과창출을 달성하기 위해서는 프로세스뿐만 아니라 기술 및 조직 / 기업문화에 대한 통합적으로 고려하여 전략적인 접근이 필요합니다 .

27

전략적인 단계적 접근 예시 : e-Procurement (1/3)

e-Procurement 가 궁극적으로 지향하는 목표를 명확히 하고 , 이를 달성하기 위한 전략을 수립하여 시행하는 것이 필요합니다 .

전략 방향 : e-Procurement 의 궁극적 지향점이 Value Chain Integration 인가 , Industry Transformation 까지 인가 ? 접근 방법 : 단계적으로 접근할 것인가 , 한번에 구현할 것인가 ?

Channel

Enhancement

Value Chain

Integration

Industry

Transformation

Convergence

• 구매자 / 공급사의 협력 체계 구축• Legacy 조달 시스템과의 통합• On-line 전략적 구매정보 공유

• 구매자 / 공급사의 협력 체계 구축• Legacy 조달 시스템과의 통합• On-line 전략적 구매정보 공유

• Vertical e-Marketplace 구축• 구매업무 중 비핵심부분의 아웃소싱• 구매 전문화 및 신규 사업화로 수익 창출

• Vertical e-Marketplace 구축• 구매업무 중 비핵심부분의 아웃소싱• 구매 전문화 및 신규 사업화로 수익 창출

• EDI 또는 Web 을 통한 계약 및 주문• 다수 공급사 On-line catalog 관리• 자동화된 구매 및 승인 프로세스

• EDI 또는 Web 을 통한 계약 및 주문• 다수 공급사 On-line catalog 관리• 자동화된 구매 및 승인 프로세스

e-Procurement 의 역할

비즈니스 모델의

변화 정도

현위치

• 산업간 통합으로 경계가 무너짐• 새로운 산업의 출현• 산업간 통합으로 경계가 무너짐• 새로운 산업의 출현

미래위치(?)

미래위치(?)

미래위치(?)

미래위치(?)

28


전략 방향 : 공급망 전체를 최적화할 수 있는 Private Marketplace 구축 접근 방법 : e-Procurement 활성화 -> Private Marketplace 로 확장하는 단계적 접근

Channel

Enhancement

Value

Chain

Integration

장기비젼 : Vertical Marketplace 화

장기비젼 : Vertical Marketplace 화

2 단계 : Private Marketplace 로 확장

2 단계 : Private Marketplace 로 확장

1 단계 : e-Procurement 활성화

1 단계 : e-Procurement 활성화

•국내외 타 관련 기업 참여•물량통합을 통한 Buying Power 극대화•신규 사업기회 창출

•전 조달프로세스를 지원하는 전자조달시스템•사용자 통합 환경 구현•물류 ERP 와 완벽한 연동

• 전체 공급망 관리

• 외부 공급사 , 운송사 , 금융기관과의 시스템 연동

Convergen

ce

Industry

Transformatio

n

e-Procurement 의 전략방향

29


목적 • 조달업무 효율화

대상물품 • 구매하는 전 물품

참여자• 1 차 공급사 및 기관

구현소요기간• 단기

목적 • 공급망 경쟁력 향상

대상물품 • 공급망 전체에서 거래되는 전

물품 및 서비스참여자

• 1~n 차 공급사 및 기관

구현소요기간• 중장기

목적 • 산업 전체 공급망 최적화• 신규 사업화를 통한 수익창출

대상물품 • 산업 공급망 전체에서

거래되는 전 물품 및 서비스참여자

• 동종업체 , 이들의 1~n 차 공급사 및 기관

구현소요기간• 장기

장기비젼 : Vertical Marketplace1 단계 : e-Procurement

공급사 A

공급사 B

공급사 1

공급사 2

공급사 3

공급사 n

유통사

기업

은행 / 기관

2 단계 : Private Marketplace

eHubeHub기업기업

공급사 1공급사 1

운송사운송사


은행 / 기관은행 / 기관

유통사유통사

Vertical

MarketplaceeHubeHub기업기업


운송사운송사



유통사유통사



운송사운송사



유통사유통사



운송사운송사



유통사유통사

30

전략적 구매해당 제품의 특성별로 구매 전략의 우선순위를 결정하기 위해 PWC 는 전반적인 구매의 영역 및 발전방향을 진단하는 Full Value Procurement Analysis 를 활용하고 있습니다 .

Demand Requirements

Supply Market Analysis

Category Strategy

Spend Analysis

Corporate/ Purchasing Strategy and Objectives

Develop Appropriate

Commodity Strategies

Consolidate the Results of

Spend and Market Analysis Prioritize Strategy

Sup

ply

Ris

k &

Com

plex

ity

Category Business Impact

Leverage Category

StrategicCategory

Non-Critical Category

BottleneckCategory

Low

High

Low High

Relationship Restructuring

Joint Process Improvement

Product Specs Improvement

Global Sourcing

Best Price Evaluation

Demand Management Actions

Easy of im

plementation

Volume Concentration

easy

Difficult

31

전략적 구매 – 물품군 특성에 적합한 전략 수립

Part 와 Supplier 의 분석을 통해 Part Characteristic 을 정하고 해당 Part Characteristic 에 적합한 Strategy 를 결정해야 합니다 .

Parts characteristics

Leverage

• Impact on product superiority is high(high cost) and supply risk is low (many suppliers).

• Strategy that decreases impact on product superiority (lower cost) is needed.

• e.g DRAM, keyboard, HDD

Strategic

• Impact on product superiority is high(high cost) and supply risk is high.

• Strategy that increases product superiority is needed.

• e.g. CPU, custom chip

Non-critical

• Impact on product superiority is low(low cost) and supply risk is low(many suppliers)

• Process improvement is needed.

• e.g. bolt, connector

Bottleneck

• Impact on product superiority is low(low cost) and supply risk is high(few suppliers).

• Strategy that lowers supply risk (alternate suppliers / parts search) is needed

• e.g. LCD

Supply risk

Imp

ac

t o

n P

rod

uc

ts

up

eri

ori

ty

Low

High

Low High

① Strategic relationship

② Process improvement

③ Volume leveraging

Leverage

③ volume leveraging ④ global sourcing ⑤ best price analysis ⑥ product redesign

Strategic

① strategic relationship ② process improvement ③ volume leveraging ⑥ product redesign

Non-critical

② process improvement ③ volume leveraging ⑤ best price analysis

Bottleneck

① strategic relationship ⑥ product redesign

Supply risk

Imp

ac

t o

n P

rod

uc

ts

up

eri

ori

tyLow

High

Low High

④ Global sourcing

⑤ Best price analysis

⑥ Product redesign(VA/VE)

Possible Strategies

Possible strategies for each parts category

32

제품 특성별 e-Marketplace 활용

Private eMarket 은 산업에 특화된 trading 관계를 customization 하기가 용이합니다 . Private

eMarket 은조직이 아래의 우측 상단 사분면에 빨리 도착할 수 있도록 도와 줄 것이며 전방 및 후방으로 효율적인 정보의 흐름을 가능하게 할 것입니다 .

Market efficiency auctions

Process efficiency Value Chain

integration

Value Lever Relevance

Value Chain Integration

Collaboration

Content/community Market efficiency;

matchmaking, auctions

Demand aggregation Process efficiency

Content/community Market efficiency;

matchmaking Value Chain

integration

Consolidated

Fragmented

Trading Partner

Concentration

CustomProduct Type

Private eMarkets provide the most valu

e here

Private eMarkets provide the most valu

e here

CommodityMost public eMarkets have focused on delivering product trading

Most public eMarkets have focused on delivering product trading

33

Collaboration: Collaborative eMarket

Integrated Enterprises(B2B relationships)

OtherCollaboration

SupplierCollaboration

CustomerCollaboration

ManufacturerSupplier(s) Retailer(s)

Logistics Provider

Sales ForecastsSales Forecasts

Orders ForecastsOrders Forecasts

Promotions/PricePromotions/Price

VMI/Inventory LevelsVMI/Inventory Levels

Shipment SchedulesShipment Schedules

Material RequirementsMaterial Requirements

Production SchedulesProduction Schedules

Purchase PlansPurchase Plans

VMI/Inventory LevelsVMI/Inventory Levels

Shipment SchedulesShipment Schedules

Collaborative eMarkets(B2M2B relationships)

Marketplace InteractionsMarketplace Interactions

• Invoice• Transportation details• Advance ship notice

• Invoice• Transportation details• Advance ship notice

• Product infortmation• Pricing• Quantity-available updates• Payment terms

• Product infortmation• Pricing• Quantity-available updates• Payment terms

• Avaiilable-to-promise• Production status update• Bulk buying discounts• Product design and

development

• Avaiilable-to-promise• Production status update• Bulk buying discounts• Product design and

development

• Purchase order• Credit history• Insurance

• Purchase order• Credit history• Insurance

• Product requirements• Price range• RFQs and RFIs

• Product requirements• Price range• RFQs and RFIs

• Demand planning info • Customer buying patterns• Promotional Planning info• Master buying agreement• Modifications to RFQ

• Demand planning info • Customer buying patterns• Promotional Planning info• Master buying agreement• Modifications to RFQ

Manufacturer

Subcontractor

Retailer(s)

3PLs orLogistics Provider

Component Supplier(s)

OEM Supplier(s)

Distributor(s)

TransactionTransactionTransactionTransaction

InformationInformationInformationInformation

CollaborationCollaborationCollaborationCollaboration

Reseller(s)

B2M2B : B2B Interactions via an eMarket/Supply Hub

기업의 경계에서 프로세스가 단절되면 Collaboration 의 가치는 상실되므로 프로세스를 자동화 할 필요가 있습니다 . 조직간의 새로운 비즈니스 모델과 정보 Infrastructure 는 Collaborative eMarket 을 통하여 정보 교환의 양과 질을 향상시킬 필요가 있습니다 .

34

기업 , 공급자 , 파트너 등이 제품개발 , 수요 / 공급계획 등의 업무를 효율을 향상하기 위하여 eMarketplace 를 통해 Collaboration 을 하여야 합니다 .

eMarket / eMarket / Private HubPrivate Hub

eMarket / eMarket / Private HubPrivate Hub

Collaborative Logistics PlanningCollaborative Logistics PlanningCollaborative Transportation MgmtCollaborative Transportation MgmtCollaborative Distribution ServicesCollaborative Distribution Services

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Collaborative Demand ForecastingCollaborative Demand ForecastingCollaborative ReplenishmentCollaborative ReplenishmentCollaborative Promotion PlanningCollaborative Promotion PlanningCollaborative Life Cycle PlanningCollaborative Life Cycle Planning

Collaborative Demand ForecastingCollaborative Demand ForecastingCollaborative ReplenishmentCollaborative ReplenishmentCollaborative Promotion PlanningCollaborative Promotion PlanningCollaborative Life Cycle PlanningCollaborative Life Cycle Planning

Collaborative Supply PlanningCollaborative Supply PlanningCollaborative Supply ProcurementCollaborative Supply Procurement

Synchronized Production SchedulingSynchronized Production Scheduling

Collaborative Supply PlanningCollaborative Supply PlanningCollaborative Supply ProcurementCollaborative Supply Procurement

Synchronized Production SchedulingSynchronized Production Scheduling

CSUP

Collaborative Supply & Production Planning

CTM

Collaborative Transportation Management

CPFR

Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment

Collaborative Product Engineering & DesignCollaborative Product Engineering & DesignCollaborative Product Engineering & DesignCollaborative Product Engineering & Design

3P Logistics

Suppliers

ManufacturersEngineering/Design Partners

Subcontractors

Retailers

Distributors

CED

Collaborative Engineering & Design

Retailers

Manufacturers

Collaboration: Collaborative eMarket 프로세스 모델

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Cisco 의 Collaboration Project 의 추진 목적은 Operational Excellence 와 Global

Scalability, Supply Continuity 의 향상입니다 .

Support Global

Scalability

Enable Operational Excellence

Enhance Continuity of Supply

Enable Operational Excellence 확장된 Supply Chain 상에서 프로세스 수행의 우수성을

향상시킵니다 . (e.g. analytical support, optimization tools, metrics)

Support Global Scalability Cisco 가 Supply Chain 파트너 (CMs/Suppliers) 수를 증가시킬 수

있도록 하여 $50 billion 의 성장 목표를 달성하도록 합니다 .

Enhance Continuity of Supply 신제품 도입에서 고객 주문 충족에 이르는 Supply Chain 상에서

부가가치를 창출할 수 있는 분 야에서 CM 파트너의 이용을

확대시킵니다 .

eHubeHub

Cisco 사례 : Collaboration 프로젝트 추진목적

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Pre-Assess(Cisco)

Assign PTMs to SCPs

Complete Format Testing

Design & Build

Test & LaunchAssess Evaluate

Cisco eHub Program Management

Supply Chain Partner Project Management (PTM/SPMO/PCM)

Complete Technical Designs

ReviewPoint 1

Complete Key Documents

• Work plan• Resource plan• Legal agreements• SCP Profile data• User/Stakeholder s

Establish & Kick-off Team

Determine RolloutRequirements

Format & DataIntegrity Review

Complete Business Rules

Testing

Train PowerUsers

CompleteExtracts

Establish Connectivity

Complete ETETesting

Migrate to Production

Post--Launch

Evaluation

Maintain &Support eHub

ReviewPoint 2

ReviewPoint 3

DistributeCommunications

Package

Distribute Summit

Invitations

Complete Readiness Assessment

Kick-Off

Field level review of PIPs

LaunchTypical Timeline 7 - 16 Weeks

Conduct Kick-off Summit

Cisco 사례 : Collaboration 에 대한 Approach

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Cisco 는 Functionality 측면에서 3 단계로 Collaboration 을 추진하고 있으며 현재 Phase II 의 Wave

2 를 진행하고 있습니다 .

Delivery PerformanceTactical Management

SC InventorySC Velocity

Upstream VisibilityStrategic Management

Supply Demand TransparencySupply Demand TransparencyExceptions ManagementExceptions Management

Integrated Design ChainUpstream Demand IntegrationIntegrated Design ChainUpstream Demand Integration

Pilot – Phase I Phase IIQ1FY02

Phase IIIQ3FY02

OngoingImplementation

“Wave 1”

Aug-Nov ‘01Jan-Apr ‘01

“Wave 2”

Pilot Group

Apr-July ‘01Aug-Dec ‘00

OngoingImplementation

Implementation Ongoing

Supply Chain Collaborationand OptimizationSupply Chain Collaborationand Optimization

Cisco 사례 : Collaboration 구현모습

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Cisco 의 Collaboration Project 는 참여하는 모든 파트너에게 Benefit 을 줄 수 있도록 추진되었습니다 .

Supply Chain 전반에 걸친 가시성 확보

• Supply 연속성과 On Time Shipment 향상

• Material Shortage 감소• Cisco 의 Planning/Forecasting

의 영향 파악 • 자재의 추적 가능• Supplier Performance 측정을

위한 객관적인 기준 마련

Single Demand Signal• Forecast 정보의 지연과 왜곡

감소• 제약 자재에 대해 보다 효과적인

Supplier Allocation 가능• Supply Availability 향상

Benefit to Cisco

Benefit to Contract Manufacturers

자재 공급 현황에 대한 가시성 향상• Inventory Turnover 향상• 성과 관리를 위한 객관적 기반 마련• Asset Utilization 향상 (Line Stop 감소 )• Overhead 감소 (Expedite 감소 )

Cisco 와의 사업에 소요되는 비용 감소

고부가가치의 Collaboration Process 들을 위한 Platform

• Design collaboration• ECO management• Lifecycle management

Hi-tech OEM 의 수요에 대한 가시성 향상

• 지연과 왜곡 감소• On-hand/On-order 정보의

정확성 향상• Cisco 의 전체 Planning

Horizon 을 포함

제약 자재의 Allocation 향상

Customer Satisfaction 향상

Capacity Planning 과 ROIC 향상

Benefit to Suppliers

Cisco 사례 : 기대효과

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Cisco 사례 : Key Factors

Supplier Adoption 측면에서 프로젝트를 추진 Supplier Adoption 전략을 Cisco 의 이익과 성장에 결정적인 역할을 하는 Supplier 들에 중점

Incentive 를 통한 Supplier 의 참여를 유도할 수 있는 프로세스와 이 벤트를 개발

eHub 로 자연스럽게 전환하도록 Content 를 표준화

Implementation Toolkit 을 활용 보다 간단한 Supplier Certification 을 개발

표준화된 프로세스를 개발

지역별 , Supplier Type별로 확산이 용이하도록 개발

Change Management 를 중심으로 프로젝트를 추진 Cisco 와 Supplier 들 간에 Change Agent 들을 운영

프로젝트 초기부터 지속적으로 모든 Stakeholder 들의 참여 유도

프로젝트 전반에 걸친 Strategic Change Management 를 통해 Training 을 보다 효과적으로 수행