신흥국 기업의 저가공세 칼날 무디게 하려면 · 라이언 항공은 1990년대...

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글로벌 저성장 국면이 장기화되고 있고 저원가를 앞세운 신흥국 제조업체들의 공세는 날로 심해지고

있다. 점점 위협적으로 느껴지는 것은 신흥국 기업제품의 가격이 예상했던 것 보다 훨씬 낮은 경우가 많아

지고 있을 뿐 아니라 한편으로는 품질이나 성능 면에서도 글로벌 선두기업들과의 격차를 거의 인식하기 어

려운 경우가 늘어나고 있다는 것이다.

가격경쟁이 치열해지는 상황에서 글로벌 기업들이 성공적으로 대응해 간 사례들을 보면 ① 우선 차별

화 전략을 들 수 있다. 디자인, 제품의 성능, 브랜드 및 경험 등을 차별화하는 것으로 많은 기업에서 그 사

례를 찾아 볼 수 있다. ② 저가로 맞대응한 경우도 있다. 라이언 항공과 독일의 저가유통채널 Aldi 그리고

이케아, Zara 등 의외로 성공적인 사례들이 적지 않다. ③ 차별화와 원가 혁신의 병행 전략을 택한 경우도

있고, ④ 또한 스와치 그룹과 같이 경쟁의 축을 바꿈으로써 시장을 선도한 경우도 있다. 일본의 저가 시계

공세로 타격을 입고 있던 시계산업의 경쟁의 축을 스타일과 디자인으로 바꾸고 가격의 거품도 뺐다. ⑤ 제

품만 팔다가 경쟁의 범위를 솔루션 영역으로 확장하면서 경쟁력을 높인 호주의 Orica 같은 기업도 있다.

저가 공세에 대응하는 기업의 대응전략과 방법은 다양하다. 계속 고객의 기대수준을 높인 경우도 있고,

기존의 주력사업을 접고 더 강점이 있는 분야로 특화한 경우도 있고, 시장의 새로운 질서를 만들어낸 경우

도 있다. 기업환경, 기업의 강점, 기업이 속한 산업의 특성에 따라 다르고 무엇보다 기업이 어떤 미래를 그

려낼 수 있느냐에 좌우될 것이다. 어떻게 대처해 나가느냐는 결국 기업의 몫이다. 신흥국 기업들이 우리의

위상을 위협할 수 있는 상황은 미래에서 가까운 미래로, 그리고 점점 현실로 다가오고 있다.■

신흥국 기업의 저가공세 칼날무디게 하려면

최병현 연구위원 [email protected]

Ⅰ. 신흥국 기업의 저가 공세

Ⅱ. 사례로 본 대응전략 유형들

Ⅲ. 맺음말

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중국, 인도 등 신흥국

기업들이 값싼 제품을

앞세워 글로벌시장에

빠르게 진출하고 있는

모습은 과거 값싼

제품으로 세계시장에

진출하던 일본기업들과

한국기업들을

회상시킨다.

”

“최근 글로벌 저성장이 장기화되고 저가 제품을 앞세운 중국, 인도 등 신흥국 기

업들의 시장 침투가 본격화되면서 제품 및 원가 혁신에 대한 관심이 높다. 원가 혁

신을 통한 수익 향상 노력은 지속성장의 전제조건으로 시대를 막론하고 항상 강조

되어 왔다. 하지만 원가 혁신에도 철학이 담겨야 한다. 원가 혁신 노력이 장기적으

로 지속되지 못하고 일시적 성과 개선에 집중한다면 먼 안목의 지속성장에 걸림돌

이 될 수 있다. 눈앞의 원가 절감에 급급하여 시장 선도 제품 투자를 소홀히 한다면

시장지위를 유지하기 어렵다. 지금은 어느 때보다도 저가 공세에 맞서면서 시장을

선도해야 하는 균형적인 전략이 필요한 시점이다.

Ⅰ. 신흥국 기업의 저가 공세

중국, 인도 등 신흥국 기업들이 값싼 제품을 앞세워 글로벌시장에 빠르게 진출하고

있다. 2차 대전 이후 일본 기업들이 값싼 제품으로 시장을 장악해 가는 역사를 회상

케 한다. 2차 세계대전 당시 일본 기업들의 명성은 그다지 높지 못했다. 일본 제철,

도요다자동차, 소니, 캐논 등 지금의 내로라하는 일본 기업들은 품질 보다는 월등히

낮은 가격의 제품을 무기로 낯선 선진시장에 발을 들여놓았다. 저가격 제품으로 고

객에게 다가간 뒤, 부족한 품질을 개선하기 위해 경영자원을 집중 투입하였다. 초반

에 싼 맛에 구입하던 고객들도 점차 나아지는 품질에 감동하면서 일본의 고가 제품

에도 선뜻 지갑을 열기 시작했다. 일본 기업들의 이러한 변화를 대수롭지 않게 생각

했던 시장 지배 기업들은 뒤늦게 대응해보려고 하지만 이미 고객의 마음을 되돌리

기는 어려웠다. 그래서 궁여지책으로 일본 기업들과의 경쟁을 피해 또 다른 프리미

엄 시장을 개척하거나 그 시장을 일본기업에게 넘기고 다른 시장으로 발길을 옮기

는 사태까지 발생했다. 지금의 신흥국 기업의 세계시장 진출 동향에 대해 많은 학자

들은 과거 일본 기업의 상황과 비슷하다고 입을 모은다.

신흥국 기업의 저가 공세는 예상을 뛰어 넘는 수준이다. 인도의 Aakash는 세계

에서 가장 저렴한 35달러짜리 태블릿 PC를, 그리고 타타 자동차는 외관도 준수하

고, 에너지 효율도 높고, 환경 친화적인 초저가 자동차를 대당 2,500달러에 선보였

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다. 이 밖에도 친환경 이동형 정수기 Tata Swach, 밧데리로 작동할 수 있는 저원가

이동 냉장고 ChotuKool, 중국의 iPhone에 대항하는 레노버의 LePhone등이 있다.

위에 열거한 신흥국 기업의 저가 공세는 빙산의 일각이다. 우리에게 익숙치 않은 수

많은 기업들이 저가 제품으로 선진시장의 고객에게 다가가고 있다. 이들도 일본 기

업들처럼 저가 시장에 발을 붙인 후 장기적으로는 고가 시장까지 진출하겠다는 야

심찬 계획을 가지고 있을 것이다.

최근 이들 기업에 대한 선진 기업의 관심이 더욱 집중되고 있다. 그 이유로는 다

음의 세 가지를 들 수 있다. 우선, 최근 신흥국 기업 제품이 단순히 가격 메리트 뿐

만 아니라 품질과 기능면에서 뛰어난 하이테크 기술을 채택하고 있어 기존 제품과

격차가 크지 않다는 점을 들 수 있다. 더 이상 저급한 제품을 싼 가격에 판매하는 것

이 아니라 저가 제품이지만 고가 제품이 추구하는 기능성과 디자인까지 신경쓰고

있다. 중국의 컴퓨터 서버 회사인 도닝(Dawning)을 예로 들어보자. 중국에서 내수

용 서버 생산에 집중한 도닝은 낮은 원가의 서버에 하이테크 기술인 슈퍼컴퓨터 기

술을 접목시켜 세계에서 두 번째(2010년 기준)로 빠른 슈퍼컴퓨터 Nabulae를 선보

였다. 도닝은 품질과 가격 경쟁력을 내세워 HP, Dell 등 선진 서버 업체와 당당히

맞서고 있다.

둘째, 신흥국 기업들의 제품이 다양성을 커버하면서도 가격 메리트를 지니고 있

다는 점이다. 일반적으로 소품종 대량생산은 규모의 경제 효과로 가격 메리트를 확

보할 수 있다. 그러나 신흥국 제조업체들은 다양한 제품을 생산하면서도 가격 경쟁

력 확보가 가능하다. 세계적인 항만 장비 제작업체인 중국의 ZPMC는 독일, 이태리

유수 업체들도 생각하기 어려운 800명이 넘는 디자이너를 고용하여 선박 운송 및

하역에 필요한 다양한 장비를 개발하였다. 그 결과 유럽 기업들은 생각지도 못한 저

렴한 가격대의 생산성 높은 하역 장비를 개발하면서 세계 항만장비 시장 마켓쉐어

의 70%(2010년 기준)를 차지하고 있다.

마지막으로 최근 이들 기업의 움직임이 저 가격의 니치 마켓에서 이제는 대중 시

장 속으로 깊이 들어오고 있다는 점을 들 수 있다. 기존에는 품질과 기능이 다소 떨

어져도 저가 제품을 선호하는 특정 고객층을 대상으로 선진 시장에 진출하는 것이

일반적이었다. 하지만 이들 제품이 가격 대비 높은 품질과 성능을 갖춘 제품으로 소

신흥국 기업 제품은

가격 메리트가 있을

뿐만 아니라 품질과

기능면에서도 기존

제품과 격차가 크게

줄고 있다.

”

“

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비자의 마음에 자리잡으면서 대형 할인마트와 같은 대중 시장에서 선진 기업의 제

품들과 당당하게 경쟁하고 있다. 중국의 가전업체인 하이얼(Haier)의 예를 보자. 하

이얼은 미국의 Sam’s 클럽에서 기존 와인 냉장고의 반값도 안되는 신제품을 내놓았

다. 가격 대비 높은 품질과 성능을 인정받은 제품은 단기간에 북미시장에서 60%까

지 시장 점유율을 올릴 수 있었다. 또한 하이얼은 2012년 파나소닉 자회사의 고급

가전 브랜드 ‘아쿠아(AQUA)’를 인수해 본격적인 일본시장 공략에 나서 성공을 거두

었다. 하이얼 그룹의 올해 일본 매출 계획은 560억 엔이고, 2015년은 매출액 800억

엔, 시장점유율 15%를 목표로 세우고 있다.

또 다른 예로는 화웨이(Huawei)를 들 수 있다. 1990년대까지만 해도 시스코시스

템즈는 브랜드와 기술을 앞세워 중국내 네트워크 장비시장에서 60%의 압도적인 점

유율을 올렸다. 시스코시스템즈가 선도기업으로 탄탄한 지위를 굳히고 있을 때, 화웨

이는 네트워크 장비 시장의 문을 두드렸다. 화웨이는 로컬업체라는 강점을 최대한 살

려 네트워크 장비의 원가를 시스코시스템즈 대비 70% 수준까지 낮추었다. 그 결과

가격 대비 성능면에서 소비자에게 인정받으면서 중국내 시장지위를 차츰 넓혀나갈

수 있었고, 반면 시스코시스템즈의 점유율은 40%대로 떨어졌다. 화웨이는 중국에서

의 성공 경험을 살려 3M, 지멘스와도 손잡고 영국시장에 진출했으며 2010년 기준으

로 네트워크 관련 매출 188억 달러, 세계시장에서 네트워크 서비스로 48억 달러의 매

출을 올리고 있다.

이밖에도 Galanz는 전자레인지 분야에서, CIMC는 선적용 컨테이너 분야에서

글로벌 시장의 50% 이상을 차지하고 있다.

Ⅱ. 사례로 본 대응전략 유형들

가격경쟁이 치열해지는 상황에서 기업의 대응은 사업의 특성, 시장 상황 등에 따라

다양한 전략이 구사될 수 있다. 성공적으로 대응한 기업들의 다양한 전략을 유형화

해보면 첫째, 차별화 추구 전략, 둘째, 원가 혁신을 통한 맞대응 전략, 셋째, 품질과

원가 혁신의 균형 추구 전략, 넷째, 경쟁의 축을 바꾸는 전략, 다섯째, 제품이 아니

신흥국 기업들 중

특히 하이얼, 화웨이 등

중국 전자업체들의

부상이 두드러진다.

”

“

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라 솔루션을 제공하는 전략으로 구분해 볼 수 있다.

차별화 추구 전략

저가 공세에 맞서기 위해 저가 제품이 가지지 못한 성능과 기능을 구현하여 고객들

의 기대수준을 높이는 전략이다. 상대 기업의 저가 공세에 가격 경쟁력으로 맞대응

하기 곤란한 경우 디자인, 제품의 성능과 기능 개선, 브랜드 및 경험을 차별화하여

저가 공세를 이겨내는 전략이다. 동일한 제품이라 하더라도 가격의 메리트를 뛰어

넘는 차별적인 디자인을 통해 시장지위를 유지하는 기업으로 Bang & Olufsen를 들

수 있다. 이 기업은 경쟁사가 제공하기 어려운 디자인 강점을 활용하여 시장지위를

유지, 확대해 가고 있다. 또한 지속적인 혁신을 통해 제품의 기능과 성능을 차별화

하여 저가 공세에 맞선 기업으로는 3M, 질레트를 들 수 있다. 3M은 매년 다양한 신

제품을 출시하면서 경쟁력을 유지하고 있다. 질레트도 Sensor, Mach3, Fusion과

같은 고객의 마음을 사로잡는 새로운 제품을 끊임없이 개발하여 저가 제품이 구현

하기 어려운 제품 본연의 가치를 높이고 있다. 이외에도 차별적인 브랜드 이미지와

유통채널의 강점을 통해 경쟁력을 유지한 경우도 있다. HP는 Dell이 주문생산 방식

의 장점을 활용해 자사보다 20% 정도 낮은 저가 PC를 내놓을 당시 사업이 크게 위

축되었다. 이에 고심하던 경영진은 Dell과 차별화된 전략을 구사한다. HP는 PC 고

객 분석을 통해 Dell의 저렴한 PC를 원하는 고객층이 있는 반면, 직접 매장에서 구

매하기를 원하는 고객층이 있다는 점을 파악하였다. HP는 보다 신속한 배송과 매장

에서 충분히 보고 느끼고 경험한 후 구매할 수 있는 매장 분위기 조성을 통해 Dell의

충격을 줄일 수 있었다.

또 다른 차별화 전략으로는 경쟁력을 고부가가치 영역으로 이동한 인텔의 사례

를 들 수 있다. 1970년대 D램을 최초로 개발한 인텔은 일본전기, 도시바, 미쓰비스,

히타치 등 일본 기업들의 생산 능력과 원가 경쟁력을 따라 갈 수 없다고 판단하고

1980년대 중반에 D램사업을 접는다. 당시만해도 D램 사업을 접는다는 것은 상상하

기 어려운 일이었다. 하지만 인텔은 D램에서 일본기업의 저가 공세를 막을 수 없다

고 판단하고, D램과 차별적인 사업인 PC용 마이크로세스 사업에 역량을 집중했다.

질레트는 새로운 제품을

끊임없이 개발하여

저가를 앞세운

후발주자들이 구현하기

어려운 제품 본연의

가치를 높이고 있다.

”

“

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인텔의 선택은 주효했다. 저가 D램 사업을 포기하고 마이크로세스 사업으로 차별화

한 인텔은 세계 제 1의 반도체 기업으로서의 위상을 견고히 했다. 최근 PC산업의 성

장 둔화로 인텔도 어려움을 겪고 있지만 2012년 기준으로 500억 달러 이상의 매출

을 유지하고 있다.

차별화 전략이 저가 공세에 맞서 성공하려면 저가의 메리트를 뛰어넘는 차별화

된 가치가 고객에게 충분히 전달되어야 한다. 고객이 느끼는 차별화된 가치 부여를

위해서는 제품 본연의 가치에 포커싱해서 차별화 시키거나 가치를 한 단계 업그레

이드 시켜야 한다.

원가 혁신을 통한 저가 전략

저가전략으로 맞대응하는 전략은 저가 공세를 뛰어넘을 차별화 전략이 변변치 않거

나 차별화에 대한 고객의 니즈도 크지 않은 경우 상대 기업에 견줄 수 있는 저가 제

품으로 대응하는 전략이다. 저가 공세에 대한 맞대응 전략에서 유의해야 할 점은 어

설픈 저가 대응은 출혈전쟁으로 이어져 양사 모두 손해를 볼 수 있다는 점이다. 저

가 공세에 대한 가격 대응은 이전과는 다른 뼈를 깎는 혁신 노력이 요구된다. 저가

맞대응 전략의 성공 사례로는 유럽에서 가장 저가 항공사로 꼽히고 있는 라이언 항

공(Ryanair)과 독일의 저가 의류유통채널 Aldi를 들 수 있다.

라이언 항공은 1990년대 초만해도 유럽 항공사들의 저가 경쟁 틈바구니 속에서

상대적으로 고비용 구조로 낮은 수익성을 면치 못했다. 그 당시 아일랜드 대표항공

사 Aer Lingus 보다 낮은 광고비를 지출함에도 불구하고 수익구조는 점점 나빠졌

다. 당시 CEO였던 오리어리(O’Leary)는 저가 공세에 대한 대응의 성공 수준을

10%정도 싼 것으로는 안되고, 경쟁사 보다 80~90%는 저렴해야 한다고 주장하면

서 파격적인 원가 혁신을 단행했다. 이를 위해 비행구간을 조정하고 예약 시스템을

변경하였다. 여행사를 통한 예약 대신 고객이 직접 예약하는 방식으로 변경하였고,

비즈니스 클래스 좌석 대신 이코노미석과 여행객을 위한 저렴한 좌석으로 교체하

였다. 또한 무료 기내식 서비스를 중단하고, 필요한 승객에 한정하여 유료 서비스

를 제공하였다. 이러한 혁신 노력으로 기내 승무원을 다섯 명에서 두 명으로 줄일

어설픈 저가 대응은

출혈전쟁으로 이어져

양사 모두 손해를 볼 수

있다.

”

“

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국내 제조업의 매출원가 및 마케팅 비용 높은 편

국내 기업의 제품 및 원가 혁신의 방향

성을 찾기 위해 2000년부터 2011년까지

금융기관을 제외한 상장기업의 원가 데이

터를 활용하여 원가 구조를 분석하였다.

그 결과 업종별로 다양한 특징을 발견할

수 있었다. 먼저 업종별 매출액 대비 매출

원가율을 분석한 결과는 <그림 1>과 같다.

<그림 1>에서 보듯이 2011년 제조업의

매출액 대비 매출원가율은 82%로 나타났

다. 2011년 기준 미국 S&P500 소속 기업의

평균 매출액 대비 매출원가율이 61%인 점

을 감안한다면 20% 이상의 큰 격차가 나

고 있는 셈이다. 업종별로도 국내 기업은

매출원가율이 가장 낮은 통신서비스업

(16%)에서부터 가장 높은 섬유업(96%) 등

업종별로 편차가 심하다. 매출원가율이 낮

은 국내 통신서비스업도 미국의 버라이즌

의 매출원가율이 14%인 점을 감안할 때 여

전히 2%의 차이를 보이고 있다. 미국의

S&P500기업 가운데 3M 49%, 애플 57%,

시스코시스템즈 34%, 델 76%, 포드자동차

75% 등으로 나타나 매출 원가율이 80%를

넘는 기업은 거의 찾아보기 어렵다.

미국 기업들의 매출액 대비 원가율이 국

내기업들에 비해 낮은 이유는 무엇일까?

그 원인으로는 두 가지를 들 수 있다. 먼저,

미국 기업들의 제품 가격이 높던지, 아니

면 매출원가를 구성하는 원가 자체가 낮다

고 해석할 수 있다. 제품 가격은 고객이 인

정하는 가치에 의해 결정된다. 원가는 내

부 프로세스와 가치 사슬을 구성하는 활동

을 통해 발생한다. 따라서 매출액 대비 매

출원가율을 낮추려면 고객에게 인정받는

높은 가치를 제공하여 분모를 키우거나 내

부 프로세스 및 가치사슬 상의 낭비적 활

동을 없애 분자를 작게 해야 한다.

매출원가를 구성하는 세부 항목 살펴

보자. 매출원가는 노무비, 재료비, 제조

경비로 구성된다. 한국은행에서 발간하

는 기업경영분석에 따르면 2011년 제조

업의 제조원가는 재료비 76%, 인건비

5%, 제조경비 19%로 구성되어 제조원가

중 재료비가 차지하는 비중이 가장 큰 것

으로 나타났다. 재료비를 구성하는 원재

료, 부품의 구매를 담당하고 있는 구매부

서가 원가 경쟁력에 미치는 영향이 적지

않다는 점을 보여준다. 매출원가 다음으

로 영업이익을 결정하는 것은 판매 및 관

리비이다. 판매 및 관리비에는 당해 년도

성과로 바로 나타나는 비용이 있고, 마케

팅, R&D 비용과 같이 당해 년도의 성과

보다는 향후의 성과를 기대하고 투입하

는 투자성 지출이 있다. 우선 마케팅 비

용에 대해서 살펴보자.

업종별 마케팅 비용은 <그림 2>에 나타

나 있다. <그림 2>에서 볼 수 있듯이 2011

년 기준 매출액 대비 마케팅 비용율은 제

조업이 7%수준으로, 미국 100대 기업의

마케팅 비용이 매출액 대비 대략 4% 수

준인 점을 감안한다면 높은 수준이다.

2011년 기준 마케팅 비용이 상대적으로

높은 산업은 음료(14%), 의약품(11%), 전기

전자(10%), 의복 모피(7%) 등 대부분 소비

재 산업들이 차지했다. 이들 산업은 경쟁

이 치열하고, 마케팅 비용의 지출 효과가

비교적 크다는 특징을 지니고 있다. 한편

매출액 대비 마케팅 비용 비중이 상대적

으로 낮은 산업은 유통업(3%), 건설업

(3%), 전기가스업(1%) 순으로 나타났다.

이들은 사회적 인프라에 해당되는 산업으

로 마케팅 활동이 상대적으로 덜 중요한

산업군이다. 국내 상장기업들은 경쟁이

치열하거나 유행에 민감한 소비재 산업일

수록 마케팅 비용을 많이 쓰고 있다는 점

을 알 수 있다. 이처럼 국내기업들은 매년

높은 비중의 마케팅 비용을 집행하고 있

다. 하지만 마케팅 비용 대비 성과를 따져

보고 관리하는 기업들은 많지 않다. 마케

팅 활동의 성과관리를 통해 보다 효과적

인 마케팅 수단을 동원할 수 있다면 소비

재 산업의 가격 경쟁력을 한층 높일 수

있는 여지가 있다. 마케팅 비용 대비 수익

률을 따져보는 마케팅ROI관리는 원가 혁

신의 중요한 수단이 될 수 있다는 점을

알 수 있다.

82

61

75

96

57

80 80 82

16

55

국내제조업

S&P500기업

식료품

섬유업

의복

전기전자

자동차

화학

통신서비스

의료품

<그림 1> 국내 제조업의 매출액 대비 매출원가율

(2011년말 기준, %)

7 7

14

1110

544

7

3

제조업

미국100대기업*

식료품

음료

의약품

전기전자

자동차

화학

의복

유통업

<그림 2> 국내 제조업의 매출액 대비 마케팅 비용 비율

* 2010년 매출액 기준

(2011년말 기준, %)

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수 있었다. 그뿐 아니라 라이언 항공사는 신속한 탑승을 위해 좌석 배정제를 없애

고, 화물 수송을 금지하였다. 이를 통해 비행 사전 준비 시간을 45분에서 25분으로

줄일 수 있었다. 이러한 혁신 노력은 성과로 이어져, 유럽 항공사 가운데 가장 높은

90%에 육박하는 정시 서비스율, 최저 가방 분실율, 최저 예약취소율을 자랑하고

있다. 뿐만 아니라 영업이익률도 22.7%로 브리티쉬 항공 7.35%의 세 배 수준에

도달했다.

또 다른 성공 사례로는 의류 패션 매장 Aldi를 들 수 있다. Aldi는 독일에서 지멘

스, BMW에 이어 세 번째로 신뢰받는 브랜드로 고객에게 친숙하다. Aldi도 라이언

항공과 마찬가지로 대형 할인매장을 중심으로 치열한 가격 경쟁이 벌어지고 있을

때 이들을 뛰어넘을 수 있는 파격적인 원가혁신을 선언했다. Aldi는 옷을 선반에 진

열하지 않고 파렛트에 보관하여 진열비를 줄일 수 있었고, 고객이 직접 가져온 쇼핑

백을 사용하도록 하고, 계산대의 위치와 시스템을 변경하여 계산 시간을 최대한 줄

일 수 있었다. 다른 경쟁사 수준을 뛰어넘는 원가혁신 노력으로 얻어진 성과는 제품

의 판매가격에 그대로 반영시켜 유럽의 다른 저가 매장에 비해 평균 15% 정도 더 낮

은 가격으로 제품을 판매할 수 있었다. 그 결과 Aldi는 고객으로부터 신뢰받는 기업

으로 거듭 성장하면서 부동의 20%이상의 시장점유율을 유지하고 있다. 그 밖에도

이케아, Zara 등 저가 공세에 맞서 파격적인 맞대응으로 명성을 이어가고 있는 기

업의 사례는 많다. 하지만 저가 공세에 맞서 지나친 원가 혁신을 강조할 경우 품질

및 기능의 저하로 이어질 수 있다는 부작용을 항상 잊지 말아야 한다. 이러한 점에

서 2011년 도요다자동차의 대량 리콜 사태는 우리에게 많은 시사점을 준다. 당시 도

요다자동차는 일본내에서 유지하던 도요다식 생산시스템을 국외지역으로 적극적으

로 넓혀가며 경쟁력을 키워가고 있었다. 그 와중에 발생한 품질 결함 문제는 미국시

장에서 대대적인 리콜 사태를 초래했고, 그로 인해 도요다자동차에 대한 고객의 신

뢰가 땅으로 떨어졌을 뿐만 아니라 기업가치도 20%이상 떨어졌다.

품질과 원가의 균형 추구 전략

차별화와 원가 혁신의 양 극단을 선택하지 않고 품질과 원가를 동시에 혁신해 가는

다른 경쟁사 수준을

뛰어넘는 원가혁신

노력으로 Aldi는

고객으로부터

신뢰받는 기업으로

거듭 성장하고 있다.

”

“

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대응 전략도 생각할 수 있다. PC와 모바일기기의 발달로 정보의 흐름이 빨라지고

제품 및 서비스의 비교, 가격비교가 쉬워지면서 제품 차별화 혹은 원가 혁신과 같

이 단일 전략보다는 차별화와 원가 혁신을 동시에 추구하는 전략이 보다 일반적이

되어 가고 있다. 저가 공세에 맞서 품질과 원가의 균형 추구 전략의 사례로는 질레

트를 들 수 있다. 1970년대 중반 다국적 기업이던 Bic이 저가 일회용 면도기로 질

레트의 아성에 도전했다. 그 당시 품질면에서 단연 최고의 제품으로 인정받고 독보

적인 지위를 구축하고 있던 질레트는 Bic의 진출에 대해 심각한 도전으로 받아들이

지 않았다. 그러나 시장의 반응은 예상을 빗나갔다. 1980년대 초 Bic은 일회용 면

도기 시장을 25%까지 잠식했다. Bic의 저가 제품이 고객에게 급속히 퍼져나가자

질레트도 심각한 위기의식을 갖고 다각도로 대응방안을 찾았다. 고심 끝에 내린 결

론은 오랜 사업 경험을 살려 Bic 보다 성능이 좋으면서 가격도 저렴한 제품을 생산

하는 것이었다. 품질과 가격 경쟁력을 내세운 질레트의 반격에 Bic은 초반의 가격

경쟁 우위를 유지하지 못하고, 애써 확보한 고객들을 질레트에게 다시 넘겨 주게

된다. 질레트가 Bic의 공세에 대응한 사례에서 보듯이 저가 공세를 막으려면 원가

절감을 통한 맞불 대응 전략 차원을 넘어 제품의 성능과 기능을 한 단계 업그레이

드 시키는 양면 대응전략을 펼 수 있다면 훨씬 강력한 효과를 낼 것이다. 가격 경쟁

력 만에 의존하는 시장 지위는 무너지기 쉽다. 낮은 임금, 저가 부품 사용, 부품 수

삭감 등에 의한 가격 경쟁력은 쉽게 모방될 수 있기 때문에 지속적인 경쟁우위 요

소가 되기 어렵다.

가격과 품질에서 혁신을 이뤄낸 사례로 사우스웨스트를 빼놓을 수 없다. 사우스

웨스트는 전통적인 항공산업의 관행을 넘어 고객의 입장에서 불필요한 서비스는 과

감하게 제거하고, 고객이 반드시 필요로 하는 서비스에 초점을 맞췄다. 단거리 노

선, 직항노선에 집중함으로써 비즈니스 출장이 잦은 승객들에게 저렴하면서도 빠르

고 편리한 서비스를 제공할 수 있었으며 또한 단일 기종만으로 운행하여 정비, 운항

관리 등의 측면에서 안전성과 효율성을 높였다. 이렇게 저렴하면서도 안전하고 편

리한 서비스는 고객만족도 향상과 꾸준한 회사의 성장으로 이어지고 있다.

P&G CTO는 “2000년 이전에는 모든 기업이 우선적으로 최상의 제품을 제공하

고, 그 다음에 원가 절감 노력을 했다. 그런데 이제는 더 싸고 더 좋은(cheaper and

사우스웨스트 항공은

단거리 노선,

직항노선에 집중하고

단일 기종만으로

운행하여 저렴하면서도

안전하고 편리한

서비스를 제공하고

있다.

”

“

LGER

I 리포

트


Swatch시계는

시계의 소구 포인트를

기능성에서 스타일과

패션으로 변화시켰다.

”

“better) 제품을 동시에 추구하는 시대로 변했다”고 품질과 가격의 균형 추구의 필요

성을 역설하고 있다.

비즈니스 경쟁축 변화 전략

저가 공세에 맞서 경쟁의 축을 바꾸어 시장 지위를 지키는 경우도 있다. 일본 시계

의 저가 공세에 새로운 게임의 룰로 대응한 스와치그룹의 사례를 보자. 1970년대 고

가 고품질로 대변되는 스위스 시계산업은 일본 기업의 저가 공세로 심각한 타격을

입었다. 초기에는 꼼짝 못하고 당하고 있던 스와치그룹은 스타일과 디자인을 더욱

강조한 Swatch시계 브랜드를 출시하면서 고객들의 시계의 소구 포인트를 기능성에

서 스타일과 패션으로 변화시켰다. Swatch는 가격면에서도 일본시계에 뒤지지 않

도록 가격에서 거품을 뺐다. 이처럼 Swatch시계는 가격 경쟁력이 있는 스타일 및

패션 상품으로 고객에게 다가감으로써 저가격을 앞세운 일본기업의 저가 공세를 물

리칠 수 있었다. 만일 스와치그룹이 일본의 저가 공세에 단순히 원가 혁신만 고집했

다면 단기적으로는 시장지위가 회복되었더라도 일본 기업의 공세를 근본적으로 막

기 어려웠을 것이다.

닌텐도의 사례도 경쟁의 축을 바꾼 경우라고 볼 수 있을 것이다. 닌텐도의 Wii가

출시되기 전만해도 소니, 마이크로소프트, 닌텐도는 각자 앞선 기술을 내세워 게임

시장의 주도권 확보를 위한 싸움을 계속했다. 그런데 닌텐도는 Wii를 출시하여 다른

기업이 생각하지 못한 남녀 노소 모든 가족 단위로 즐길 수 있는 게임시장을 만들었

다. 닌텐도는 기존의 오락 산업과는 차별화되는 게임시장을 만듦으로써 치열한 가

격 경쟁의 전장에서 벗어날 수 있었다.

솔루션 제공기업으로의 변신 전략

저가 공세에 대해 제품의 경쟁 범위를 확대하여 솔루션 사업으로 대응하는 전략도

있다. 저가 공세 기업들은 기존 제품 시장을 가격으로 교란시켜 범용품 시장으로 변

화시키려 한다. 이 경우 고객이 저가 제품으로 옮겨가지 못하도록 제품의 부가가치

LGERI 리포트


원가 절감을 위한 혁신 방안들

생산 이전 단계에 포커싱

제품의 성능과 원가의 70~80%는 생

산 이전단계에서 결정된다. 그렇기 때

문에 생산 단계에서의 제품 및 원가

혁신을 위한 노력은 큰 성과를 거두

기 어렵다. 따라서 생산 이전 단계인

상품기획, 설계 단계부터 제품과 원가

혁신을 동시에 고려할 수 있는 방안

을 찾아야 한다. 지금은 많이 개선되

었지만 아직도 상품기획, R&D 등 기

능 부서간 협업이 부족하여 시행착오

가 반복되는 사례가 많다. 기능간 의

사소통이 원활하지 못하여 생산공정

에 맞지 않는 설계, 고객 니즈를 반영

하지 못한 제품 개발 등 많은 비능률

적인 요소가 종종 발생한다. 이런 비

능률적인 요소를 줄이기 위해 컨커런

트 엔지니어링이 현장에서 일상화되

고 있다. 컨커런트 엔지니어링은 제품

의 개발, 기획, 설계 단계에 다기능 통

합(Cross-functional)팀을 구성하여

제품 개발 과정에 참여시킴으로써 제

품 및 원가 혁신을 꾀한다. 다기능 통

합팀의 원활한 정보교환을 통해서 원

가 혁신은 물론 신제품 개발기간의

단축, 고객 니즈의 정확한 반영, 제품

의 적기 출시, 품질향상이라는 부수적

인 효과도 거둘 수 있다.

협력업체와 Collaboration 유지

사용되는 부품수가 늘어나고 제품의

기능이 복잡해지면서 외주 생산의 비

중이 점차 커지고 있다. 외주 생산 비중

이 클수록 제품 및 원가 혁신을 위한

내부 노력만으로는 한계가 있다. 제품

및 원가 혁신 노력이 협력업체에까지

전파되어야 한다. 오랫동안 자동차 조

립 공정을 중심으로 관행화되고 있는

게스트 엔지니어링(Guest Engineering)

은 제품의 기획·설계과정에서부터 협

력업체와 한 팀을 이루어 Collaboration

을 추구하는 혁신 기법이다.

협력업체의 역량을 잘 활용하여

자사의 경쟁력으로 연결시킨 사례로

는 P&G를 들 수 있다. P&G는 글로

벌 유아 관련 용품의 50%는 협력업

체로부터 아이디어를 얻어 사업화한

것이다. P&G는 협력업체를 선정할

때 협력업체의 혁신 잠재 역량을 핵

심 기준으로 삼는다. 또한 핵심 협력

업체와는 자주 대면 접촉을 통해 서

로의 고민을 해결해나감으로써 돈독

한 신뢰관계를 쌓아가고 있다. 세계

적인 기업과 평범한 기업의 차이는

협력업체의 경쟁력에 좌우된다고 해

도 지나치지 않다. 그렇기 때문에 제

품 및 원가 혁신에는 협력업체의 경

쟁력이 중요하다. 세계적인 업체는

세계적인 협력업체를 전제로 한다는

점을 기억해야 한다.

부품의 표준화 공용화, 모듈화 추구

부품의 표준화, 공용화는 제품을 구

성하는 부품의 가짓수를 줄여 제품

및 원가혁신에 크게 기여한다. 제품

의 복잡성이 증가하면 디자인, 생산,

유통, 수송과 서비스 면에서 더 많은

비용이 발생한다. HBR이 경영자를

대상으로 실시한 서베이 결과에 따

르면 응답자의 50%이상이 5년 전보

다 제품 포트폴리오가 더욱 복잡해

졌다고 응답했다. 이를 보더라도 제

품 원가 상승의 원인은 제품의 복잡

성 증가에서 찾을 수 있다. 갈수록

제품이 다양해지고 복잡해지는 이유

는 고객에 대한 이해 부족, 제품 단

순화에 대한 동기 부족, 고객이탈에

대한 두려움 등을 꼽을 수 있다. 그

뿐 아니라 수익성보다 성장성을 추

구하는 경우 제품의 복잡성은 늘어

나게 된다.

딜로이트의 분석에 따르면 지나친

제품의 복잡성을 관리하기만 해도

원가의 35%까지 줄일 수 있는 것으

로 나타났다. 복잡성을 줄이는 또 다

른 대안으로는 부품을 모듈화하는

것이다. 모듈화는 공통적인 것은 가

LGER

I 리포

트


원가 절감을 위한 혁신 방안들

급적 하나로 합치고, 제품의 특성별

로 차별화된 부품을 추가하는 방식

이다. 모듈화는 고객에 대한 신속한

대응이 가능할 뿐만 아니라 작업의

편의성을 높일 수 있다는 장점을 지

니고 있다. 액센추어 2007년 보고서

에 의하면 일본의 미쓰비시 자동차

는 부품의 모듈화를 통해 원가를 대

폭적으로 줄였다. 모듈화를 통해

800가지가 넘는 부품을 250가지로,

조립시간을 기존의 60% 수준으로

줄여 대당 제조 원가를 10% 정도 절

감할 수 있었다. 도요다자동차는 자

동차 플랫폼의 숫자를 관리하여 제

품의 복잡성으로 인한 낭비적인 요

소를 줄여가고 있다. 플랫폼은 다양

한 차종의 기초를 구성하는 필수적

인 구조인데 도요다자동차는 다양한

차종에 공통적으로 적용 가능한 플

랫폼을 활용하여 큰 폭의 원가 절감

을 실현할 수 있었다. 그뿐 아니라

플랫폼당 대량생산을 할 수 있는 기

반을 조성하여 규모의 경제를 달성

하고 차량당 제조원가를 줄여갔다.

비 핵심적인 활동 제거

기업은 다양한 경영활동을 통해 부

가가치를 창출한다. 하지만 특정 활

동은 부가가치 창출에 도움이 되지

않는 경우도 있다. 부가가치 창출 없

이 원가만 유발시키는 활동이 이에

해당된다. 제품과 원가 혁신을 위해

다양한 경영활동을 심층 분석해야

하는 이유이다. 경영활동을 분석하

여 중복되고 낭비적 활동 요인들을

찾아내서 없애는 노력이 제품 및 원

가 혁신의 핵심이다.

ICG Commerce에서 For tune

1000기업을 대상으로 실시한 서베이

에 의하면 총 매출의 20%는 비 핵심

적인 활동에 의해 발생되는 지출로

파악되었다. 세부적으로 살펴보면 물

류와 관련해서는 교통혼잡으로 인한

손실, 소량 단위의 운송, 긴급한 사정

으로 인한 항공 수송 등이 대표적인

낭비 활동이다. 기업내의 모든 프로

세스 및 활동을 고객의 입장에서 재

정의하고 전사적인 관점에서 프로세

스를 재설계하여 생산 공정을 줄이

고, 비부가가치 활동을 제거하는 것

은 제품 및 원가 혁신 차원에서 지속

적으로 실행되어야 한다.

Open Innovation추구

우리는 흔히 제품의 품질과 성능, 원

가 사이에는 상쇄관계(trade off)가

있다고 생각한다. 하지만 요즘처럼

신흥국 기업들의 시장 침투가 본격

화되고 있는 상황에는 제품의 성능

을 높여 고객의 기대수준을 높이고,

파격적인 원가 혁신을 동시에 추구

해야 한다. 이를 위한 혁신활동을 내

부 실무팀을 중심으로 추진하는 것

은 한계가 있다. 혁신을 위한 아이디

어 수집을 위해 내, 외부 창구를 지

속적으로 활용해야 한다. 제품 및 원

가 혁신을 위한 창의적인 아이디어

를 수집하여 큰 성과를 거두고 있는

사례로는 AT&T를 들 수 있다. AT&T

는 내부에 TIP(The Innovat ion

Pipeline)을 설치하고 제품과 원가

혁신에 관한 창의적인 아이디어를

모아 혁신활동의 테마로 연결시키고

있다. 아이디어의 제출, 토론 및 평

가 과정에는 협력업체는 물론 내부

직원 누구나 참여할 수 있다. 평가과

정을 거쳐 선발된 아이디어에 대해

서는 프로토 타입으로 진행될 수 있

도록 스텝부서별로 10,000달러까지

지원을 한다. 프로토 타입을 통해 성

과가 가시화될 경우 사업화를 위한

본격적인 준비를 한다. 이러한 혁신

활동을 통해 AT&T는 평균 매월 500

건 이상의 아이디어가 제시되고 제

품과 원가 혁신으로 연결될 수 있는

수십 가지의 아이디어가 실행에 옮

겨지고 있다.

LGERI 리포트


Orica는 폭약을 파는

기업에서 광산의

생산성을 높이는

솔루션 제공 기업으로

변신하여 고객의

의존도를 더욱 높여

나갈 수 있었다.

”

“를 확대해가는 전략이 유효할 수 있다. 고객에게 제품과 서비스를 통합 팩키지로 제

공하여 더 높은 부가가치를 얻을 수 있도록 하는 것이다. 솔루션 확대 전략은 저가

공세를 물리칠 수 있는 강력한 수단이다. 그 이유는 저가 기업들은 대개 제품의 범

위와 서비스 제공 능력이 제한적이어서 솔루션까지 사업 모델을 확장하기 어렵기

때문이다. 이 전략의 효과에 대해 많은 기업들이 인식하고 있지만 실행에 옮기기는

쉽지 않다. 뛰어난 솔루션 제공기업은 솔루션 디자인 전에 고객의 입장에서 문제를

인식하고 그를 해결해주려는 관점에서 출발한다.

제품을 생산하다 솔루션 기업으로 전환한 사례로는 IBM이 잘 알려져 있다. 컴퓨

터 메이커로 수십년간 부동의 1위를 지켜오던 IBM은 치열한 가격전쟁터로 변하고

있는 컴퓨터제품 시장에서 한걸음씩 발을 뺐다. 기업들의 IT 서비스 및 컨설팅을 주

력으로 하는 솔루션 기업으로 변신하여 새로운 영역에서 최고의 위상을 지키고 있

다. 또 다른 예로는 우리에게 익숙치 않은 호주의 Orica기업을 들 수 있다. Orica는

광산 개발에 필요한 폭발물을 판매하고 있다. 광산업의 운영비 대부분은 땅을 파고

돌을 폭파하여 광물을 채취하는 작업과정에서 발생한다. 폭약의 보관과 취급이 엄

격하게 제한되어 있어 광산업자는 폭약 보관이 어렵고, 필요한 시점에 Orica와 같은

판매업자에 주문하면 정해진 시간에 폭약을 납품 받는 것이 관행이다. 독점 방식으

로 사업이 번창하던 시점에 규제가 완화되면서 시장에 저가 업체들이 하나 둘 나타

나기 시작했다. 이를 인식한 Orica는 단순히 폭약을 납품하는 사업대신 광산업자에

게 솔루션을 제공하는 업체로 변신을 시도한다. 보관과 운반 시에 폭발 위험이 따르

는 분말 폭약을 대체할 수 있는 방안을 고민한 끝에 광산 현장에서 직접 제조가 가

능한 액체 폭약을 고안해냈다. Orica는 주문을 받으면 이동식 폭약 제조 설비를 광

산에 보낸다. 현장에서 화공약품이 혼합되어 폭약이 제조되고 폭발을 위한 구멍이

뚫린다. Orica는 가장 최적의 구멍 위치를 레이저로 표시하고 초정밀 과학 기술을

이용하여 폭약을 채운다. 이를 통해 폭발에 소요되는 비용을 줄일 수 있었을 뿐만

아니라 광석의 생산성 향상은 물론 폭발 이후 후속 작업도 줄일 수 있었다. Orica는

폭약을 파는 기업에서 광산의 생산성을 높이는 솔루션 제공 기업으로 변신하여 고

객의 의존도를 더욱 높여 나갈 수 있었다.

LGER

I 리포

트


기업이 저가공세에

대응하는 전략은

기업 환경, 기업의 강점,

기업이 속한 산업의

특성 등에 따라 다를

수 있다. 그러나

무엇보다도 기업이 어떤

미래를 그려 가느냐에

좌우될 것이다.

”

“Ⅲ. 맺음말

앞으로 신흥국 기업들의 저가 공세는 갈수록 심해지고, 그로 인해 시장 판세는 크게

영향을 받을 것이다. 국내 시장에서 신흥국 기업의 영향력은 아직 크지 않지만 그렇

다고 방심할 상황은 아니다. 글로벌 시장에서 그들이 우리의 강력한 경쟁자로 부각

될 날은 미래에서 가까운 미래로, 그리고 점점 현실로 다가오고 있다. 기업이 저가

공세에 대응하는 전략은 다양할 것이다. 질레트처럼 시장 지위 유지를 위해 센서,

마하 3, 퓨젼 등 고객이 원하는 새로운 제품을 끊임없이 출시하여 고객의 기대수준

을 높인 경우도 있고 80년대의 인텔처럼 기존의 주력 사업을 과감히 접고 더 강점이

있는 분야로 특화한 경우도 있고 애플처럼 새로운 시장 질서를 만들어 낸 경우도 있

다. 기업 환경, 기업의 강점, 기업이 속한 산업의 특성 등에 따라 기업의 대응 전략

은 다를 수 있다. 그러나 무엇보다도 기업이 어떤 미래를 그려 가느냐에 좌우될 것

이다.

또한 어떠한 상황하에서도 지속성장이 가능할 수 있는 원가 경쟁력을 갖추어야

한다. 원가 경쟁력 확보를 위해서는 원가 혁신의 효과가 큰 분야를 찾아내서 낭비적

인 활동을 개선해 나가는 노력이 필요하다. 하지만 원가 혁신 노력 과정에서 품질과

제품 혁신이 희생되어서는 안 된다. 도요다자동차가 원가 혁신의 정점을 치닫고 있

을 때 북미시장에서 대형 리콜 사태가 발생했던 점은 우리에게 시사하는 바가 크다.

사우스웨스트 항공, 질레트, FedEx 등은 획기적인 서비스, 저 원가 전략의 롤

모델로 종종 회자된다. 이들 기업은 항상 고객의 관점에서 제품 혁신을 통해 고객가

치를 높이고, 수익성 확보를 위한 원가 혁신 방안을 꾸준히 실천해간다. 신흥국 기

업의 저가 공세에 맞서고 시장을 선도해 나가야 할 우리 기업들에게 이들의 사례가

던져주는 의미는 적지 않을 것이다. www.lgeri.com

신흥국 기업의 저가공세 칼날 무디게 하려면 · 라이언 항공은 1990년대...

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