财务管理，用数字说话的艺术 -...

第二章

财务管理，用数字说话的艺术

题裁缝元◎石屋清珙

手携刀尺走诸方，线去针来日日忙。

量尽前人长与短，自家长短几时量？

三表之外，更显财务真功夫

讲到财务管理，它似乎是一个专业性很强的话题。企业管理者中有财

务背景的还不多，特别是许多医美机构中，熟悉和了解财务知识的也很有

限。但是没有哪个经营者不关心财务状况，即使手下的财务人员很出色，

但他们也不能代替经营者决策。

近年来，医美机构平均“获客”单人成本在几千元人民币，其中广

告费、渠道分成占 50% ～ 60%，医生、咨询师费占 10% ～ 20%，再减去

20% 的基础生产成本，平均利润率仅剩 10% 左右，一不小心就会赔钱。

对健康的医美生态而言，如果毛利润从平均 70% 左右回归到

30% ～ 40%，同时净利润要维系在 15% 左右，这就对医美机构重构价值

医疗美容机构的管理赋能

48―

链和变革盈利模式提出了新的要求。

就财务组织来说，有管理会计、财务会计、成本会计，这是专业岗位

的细分。作为运营管理者来说，你不是要抢这些人的工作去干。实际上，

可能你想抢也抢不了，至少资产负债表、现金流量表、利润表这三张表就

够让你头晕的了。

因此，我们想尽量地化繁为简、循序渐进、以用为主。一方面，让专

业的人干专业的事，让财务人员真实、准确、高效地做好财务信息管理；

另一方面，让医美机构的管理者和中层经理们知道应该关注哪些指标，包

括重要的财务指标和运营指标。

首先你需要了解两个指标，或者说回答两个问题。

第一个问题是，你知道你的机构单位面积产出值吗？

第二个问题是，你知道你的机构人均创利多少吗？

带着这两个问题，我们先约定好若干条件：这里你有一家医美机构，

面积是 5000 平方米，今年，营业收入是 15 000 万元，净利润 2000 万元，

员工人数 200 人（见表 2-1）。

表 2-1　公司经营数据的例子

面积（平方米）营业收入（万元）净利润（万元）员工数（人）

5 000 15 000 2 000 200

这时，我们就可以计算上面两个问题了，第一，单位面积产出值为

15 000÷5000=3（万元），第二，人均创利为 2000÷200=10（万元）。

先分析第一个指标，假如去年的营业收入是 12 000 万元，那么去年的

单位面积产出值就是 2.4 万元，今年比去年提高了 0.6 万元。这说明什么？

说明在营业面积、项目价格等不变的情况下，你的运营效率提高了，

或者是医疗设备的利用率提高了，又或者是客流量增加了。

这个指标还有什么用？它可以去同其他医美机构进行比较，看看你的

运营是否具有优势；还可以同自己的历史数据进行比较，看看管理水平是

否有提升。

第二章　财务管理，用数字说话的艺术

―49

如果有问题，那么你可能就需要在环境的空间布局上进行优化调整

了，也可能需要增添仪器设备了。

再分析第二个指标，假如你去年的员工人数是 180 人，去年的净利润

是 1850 万元，那么去年的人均创利就是 10.3 万元。相比去年，今年减少

了 0.3 万元，这说明什么？

说明你的人员增加了，但整体工作效率并未因此提升。其中涉及的原

因可能是多方面的，未必是新招员工带来的影响，但至少你的人力资源经

理需要去做分析。

指标就是方向标，要接二连三

好了，经过这两个指标的计算过程，我们的前提条件进一步丰富了。

现在是这样的：一家医美机构，面积是 5000 平方米，今年，营业收入

是 15 000 万元，净利润 2000 万元，员工人数 200 人；去年，营业收入是

12 000 万元，净利润 1850 万元，员工人数 180 人（见表 2-2）。

表 2-2　公司经营数据对比的例子

时间面积（平方米）营业收入（万元）净利润（万元）员工数（人）

今年 5 000 15 000 2 000 200去年 5 000 12 000 1 850 180

下面，我们就可以分析第三个指标了，增长率的比较。

营业收入的增长率 =（15 000-12 000）÷12 000=25%，净利润的增

长率 =（2000-1850）÷1850=8%。不知道你看出什么了吗，反正，我们

觉得问题还是蛮严重的。

这表明你的利润增速远低于收入增速，就说明你的成本在大幅上升。

如果没有重大投资或营业外支出发生的话，你的这些成本用在了哪里？

可以肯定的是，这不是降价造成的，因为降价影响的是你的营业收

入，而这里关系到你的利润的是成本。由此我们就有必要分析一下第四个

指标，成本结构。


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成本（cost）的定义是为达到某一特定目的而消耗、使用的资源。

成本有三种分类方式，一是按照时间，可分为实际成本和预算成本；

二是按照对象，可分为直接成本和间接成本；三是按照形态，可分为固定

成本和变动成本。

当然，按照成本类型之间的联系，这些划分不是绝对的，也可能是交

叉的，比如直接成本和变动成本，固定成本和间接成本等。由于基本原理

是相通的，因此在这里，我们选取一种分类来说明。

以直接成本和间接成本为例，我们把材料、存货、医疗科室人员工资

计入直接成本；把管理人员的工资、营销和广告费、建筑物和设备的折

旧、租赁费、修理费、水电费、办公费、福利费等计入间接成本。不同的

医美机构对此定义可能会有出入，但这不是讨论的重点，毕竟此处这样定

义还是有我们的道理的。

道理就在于我们接下来，要把材料、存货、医疗科室人员工资统计为

销售成本，或者叫销货成本。

其实，财务的概念很多，维度也很多。如果讲到费用，那么它对应的

就是收入，这是利润表中的要素。收入再分类也有不同口径，可以讲销售

收入、主营业务收入、实现收入、收到但未实现收入等。对财务人员来

说，在期末编制报表时，就需要调整分录。

这里我们为了讨论方便，就先统称为收入，偏重于销售收入中已经实

际发生的收入，这与净利润是相对应的。

讨论毛利润，需要一个和事佬

由此，我们再来补充题目的条件：一家医美机构，面积是 5000 平方

米，今年，营业收入是 15 000 万元，净利润 2000 万元，员工人数 200

人；材料成本 2800 万元，医疗科室人员工资 1500 万元，存货 300 万元；

广告费 3000 万元，营销费 500 万元，行政管理人员工资 400 万元，销售

人员工资 1200 万元；其他管理费用和财务费用 2600 万元，税费 700 万


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元。这样算下来，直接成本 =2800+1500+300=4600（万元），间接成本 =

3000+500+400+1200=5100（万元）（见表 2-3）。

表 2-3　公司成本结构的例子（单位：万元）

直接成本间接成本

材料成本医疗人员

工资存货广告费营销费

行政人员

工资

销售人员

工资

2 800 1 500 300 3 000 500 400 1 200

根据之前我们定义的直接成本等于销售成本，今年的销售成本为

4600 万元，间接成本也叫作非生产成本，在本例中为 5100 万元。

到此，我们把第四个指标成本结构分析了一下，是以其中一种分类为

例的。需要说明的是，关于其怎么分类、怎么定义千万别在这里较真，因

为任何财务数据的讲法都是有原则和前提条件的，按照权责发生制和现金

收付制编制出来的报表就是不同的。

关键在于两点：一是我们讨论的重点在于指标分析，找出那些你需要

关注的指标；二是只要保持了会计方法的一致性，就具有可比性，就可以

了解经营趋势和变化。

下面，我们来看第五个指标，毛利率（gross margin percentage）。它

的计算公式为：毛利率 =（收入 - 销售成本）÷ 收入，代入相关数值，毛

利率 =（15 000-4600）÷15 000=69%（见表 2-4），其中，15 000-4600=

10 400（万元）称为毛利润（gross profit）。

表 2-4　公司毛利润的计算（金额单位：万元）

收入销售成本毛利率（%）毛利润净利润

15 000 4 600 69 10 400 2 000

关于毛利润的趣事，强调职能的支持者认为，利润表上的费用是按照

性质划分的，未能给使用者提供费用在生产、销售、管理环节的分类；但

另一方的观点强调，费用按性质分类能够提供一个便于使用者专门分析业

绩的方法。


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总之，公说公有理，婆说婆有理。对此，IASB（国际会计准则理事会）

提供了两个利润表格式来显示按性质和职能分类呈现不同的收入和费用，

当个和事佬，两边都不得罪，任其各取所需吧。

当然，这种事情要是到了国际层面就很复杂，而且各国的会计准则也

有所不同。比如，美国采取的多步式利润表，先由收入减去销售成本得到

毛利润，再减去销售费用和管理费用得到经营收益，再减去财务费用得到

息税前利润，再减去所得税得到净利润。

总之，不管黑猫白猫，抓到老鼠的就是好猫。我们关注毛利率这个指

标，因此我们需要划分出销售成本、销售费用、管理费用、财务费用这几

个数据进行讨论分析。

痛点是挤压出来的吗

再说回毛利率，刚才算出结果为 69%，这个数字着实不低了。但进一

步来看，我们用毛利润减去销售费用得到的利润率分析（见表 2-5）。

表 2-5　公司利润率分析（金额单位：万元）

收入销售成本毛利率

（%）毛利润

销售费用利润率

（%）广告费营销费销售人员工资

15 000 4 600 69 10 400 3 000 500 1 200 38

此时利润率 =（10 400-3000-500-1200）÷15 000=38%，相比毛利率

下降了 31 个百分点，这里的销售费用 = 广告费 + 营销费 + 销售人员工资。

要注意的是这里我们还没有把租金和设备折旧费用摊销进去，如果

放进销售费用里，利润率还会进一步下降。学术上把它称为“挤压效应”

（scissor effect）。其实，这就是许多医美机构普遍面临的一个痛点——毛

利很高，但利润不高。

如果我们继续分析第六个指标，净利润率，你就会发现痛点更痛。净

利润率 = 净利润 ÷ 收入 =2000÷15 000=13%（见表 2-6），从 69% 的毛利

率到 13% 的净利润率不是坐过山车，简直是高空速降。一半是海水，一


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半是火焰，真不知到底是谁赚了谁的钱，谁又帮谁把钱赚。

表 2-6　公司净利润率分析（金额单位：万元）

收入销售成本毛利率（%）毛利润净利润净利润率（%）

15 000 4 600 69 10 400 2 000 13

那么，这种痛到底有没有办法治呢？肯定的回答是，有的。否定的回

答是，办法不是由财务人员告诉你的。财务给你的数据是提供决策支持，

真正的主意还要医美机构管理者自己拿，并且需要各个职能部门都参与其

中。当然财务也属于其中的一部分。

解决这种痛无外乎四个字“开源节流”。这是战国后期思想家荀况在

《富国》篇中阐述的策略，原文是：“故明主必谨养其和，节其流，开其源，

而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足。”意思是：若要国家富强，

就要爱护百姓，在收支上开源节流，百姓才能安居乐业去发展生产，国家才

能富强；如果不顾生产，只顾浪费物资，百姓就会十分贫困，所以“下贫则

上贫，下富则上富”。这一思想逐渐被从国家层面引申到了社会经济活动中。

我们先看“开源”，这是要讨论的第七个指标，收入。

收入是指企业通过正常业务活动从客户那里收到的资金，也可以是第

三方向企业支付的利息、红利、特许经营收入等。一个要注意的地方是，

从权益角度看，与权益参与者出资相关的权益增加不计为收入。

另一个需要注意的地方是，收入确认是按照会计分期和配比原则进行

的。就是说在一定期间内，收入和费用要同时确认。

实际中，如果医美机构收到客户的预付费，但尚未消费，则不能计为

收入。预付款在资产负债表中体现，作为负债方内容，同时也在现金流量

表中体现，但不在利润表中体现。

收入高的并不一定是最能赚钱的

下面，我们看一个关于医疗收入确认的案例。2011 年，美国证券交


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易委员会就虚增销售收入的问题，起诉了汉森医疗公司的高管。该公司的

主营业务是销售医疗设备，其确认收入的政策是：医院完成购买，公司帮

助完成安装以及至少培训一名医生后，才能确认销售收入。

实际上，有些并没有完成安装或培训的订单，也被计为收入。这说明

关于销售收入的确认是有很强的原则性的，特别是上市公司，必须严格按

照销售合同条款来确认收入。

我们这里讨论的收入，就是医美机构的销售收入，具体来说就是各医

疗科室汇总的销售收入。这时我们再把前提条件丰富一下，以一家实际的

医美机构经营数据为例：面积是 5000 平方米，当年营业收入是 15 000 万

元，净利润 2000 万元，员工人数 200 人；其中，整形外科收入 4500 万

元，微整形科收入 5250 万元，皮肤科收入 3750 万元，口腔科收入 900 万

元，中医科收入 600 万元（见表 2-7）。

表 2-7　公司收入结构占比（金额单位：万元）

收入净利润整形外科微整形科皮肤科口腔科中医科

15 000 2 000 4 500 5 250 3 750 900 600

收入占比（%） 30 35 25 6 4

可以看到，收入结构是整形外科占比 30%，微整形科占比 35%，皮

肤科收入占比 25%，口腔科收入占比 6%，中医科收入占比 4%。

如果再细分下去，你可能会发现毛利率情况是，中医科 > 皮肤科 > 整

形外科 > 微整形科 > 口腔科。这里我们不引入具体数值，毕竟每家机构的

情况不同，所以只是做一个示例。

此时，若把销售费用分摊进去，各科室的利润率排序一定会发生新的

变化，可能是中医科 > 口腔科 > 整形外科 > 皮肤科 > 微整形科。再次声

明，不要以此为对比的参照系，这个排序只是为了讨论问题而做出的假设。

此时，你应该能得出一个推论：收入高的并不一定是最能赚钱的，收

入少的未必利润率就低。

读起来虽然有些拗口，但还有比这更为烦琐的，就是如果你再细分到


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各科室的项目和产品收入上，就会发现哪个才是最赚钱的，哪个才是最会

赚钱的，前一个讲的是利润绝对值，后一个讲的是利润率。由此我们可以

开启第八个指标分析，贡献毛益（contribution margin）。

量本利是什么

有了前面的基础，这里开始讨论第八个指标的时候，我们就可以开始

进阶了，学习一下量本利分析（CVP）。

量本利考察的是总收入、总成本和营业利润在产品销售量、售价、单

位变动成本下的性态。在之前的前提条件里，我们一直没提及销售量。一

般来说对应销量的是产品，比如，商家一年卖出多少部手机、多少辆汽车

等。对于医美机构，可以按照项目进行统计，如一年内隆鼻的手术有多少

台，光子嫩肤的项目有多少次。但服务业不同于制造业，如果仅按项目数

来统计销量的话，那么反映的是销售收入，而不能精确地反映经营质量。

所以我们认为用客户消费数来统计销量，更有实际意义。

复盘一下：一家医美机构，面积是 5000 平方米，今年，营业收入是

15 000 万元，净利润 2000 万元，员工人数 200 人，来店消费的客户数

5000 人。这时你会算出平均客单价 =15 000÷5000=3（万元）吗？应该说

这个算法不够准确，它忽略了顾客有重复购买的可能性。

假设其中有 500 人年内消费了两次，200 人年内消费了 3 次，那么

实际消费次数就是 5000+500+200×2=5900（人次），这时平均客单价为

15 000÷5900=2.5（万元）；复购率为（500+200）÷5000=14%。

单纯看这个数据，看不出有什么作用，要是通过对比来看，就可以反

映出你的经营质量和管理水平，预判你公司未来的发展趋势，是遇到瓶颈

了还是健康可持续。因此，为了接下来的讨论方便，我们从实用出发统一

计算口径，把医美机构的销量定义为“客户消费人次”。

场景 1 ：今年，营业收入是 15 000 万元，净利润 2000 万元，客户消

费数 5900 人次；去年，营业收入是 12 000 万元，净利润 1850 万元，客


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户消费数 4500 人次（见表 2-8）。

表 2-8　公司增长率场景 1 分析

时间营业收入

（万元）

净利润

（万元）

客户消费数

（人次）

收入增长率

（%）

利润增长率

（%）

销量增长率

（%）

今年 15 000 2 000 5 90025 8 31

去年 12 000 1 850 4 500

那么收入的增长率为（15 000-12 000）÷12 000=25%，净利润的

增长率为（2000-1850）÷1850=8%，销量的增长率为（5900-4500）÷

4500=31%。

分析这些数据，可以看到销量大幅增长，相信你今年店内的情况相比

去年一定是门庭若市，忙得不亦乐乎。但别高兴得太早，虽然客户多了，

可你的收入增幅并未同步跟上，而且利润率的增幅远落后于销量的增幅。

要思考一下问题出在哪里？

一个非常重要的不等式

一个常见的原因就是可能你通过低价或降价，吸引了更多的客流，所

以你的收入增幅低于销量增幅；还有可能是你花了大笔的费用在广告和渠

道上，增加了销售成本，所以你的利润率偏低。这不是一个良性的经营状

态，如果持续这种局面，那估计明年你的日子会更难过。

场景 2 ：今年，营业收入是 15 000 万元，净利润 2000 万元，客户消

费数 5900 人次；去年，营业收入是 13 000 万元，净利润 1700 万元，客

户消费数 5400 人次（见表 2-9）。

表 2-9　公司增长率场景 2 分析

时间营业收入

（万元）

净利润

（万元）

客户消费数

（人次）

收入增长率

（%）

利润增长率

（%）

销量增长率

（%）

今年 15 000 2 000 5 90015 18 9

去年 13 000 1 700 5 400


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那么收入的增长率为（15 000-13 000）÷13 000=15%，净利润的增

长率为（2000-1700）÷1700=18%，销量的增长率为（5900-5400）÷

5400=9%。

分析这些数据，你可以看到销量增长 9%，但收入增长了 15%，这说

明，相对少的客户贡献了相对多的收入。更为可喜的是，相对少的收入创

造了相对多的利润，反映出经营状况较好、很健康。

由此，我们要隆重推出一个非常重要的不等式，用它来衡量你公司的

健康度和成长性。这个不等式就是：“利润增长率 > 收入增长率 > 销量增

长率”。

你可能会问，这样的公司有吗？可以肯定地回答，有的，而且不胜枚

举。但凡优秀的公司都具备这样的特点，至少实现了这个不等式，你的日

子会越来越好过。

讲了这么多，还是希望你能保持学术上的质疑精神，所谓：多读书，

好读书，读好书，但不要死读书。上述不等式要是再加上一个条件就近乎

完美了，那就是：利润增长率 > 收入增长率 > 销量增长率 > 市场平均水平。

前三者是纵向自己和自己比，后一个是横向和竞争对手比，这样比较

维度就健全了，表明你的管理能力和运营水平是有竞争力的，一定程度上

还有较大的竞争优势。

这里布置一道思考题，刚才讲了“利润增长率 > 收入增长率 > 销量增

长率 > 市场平均水平”这个不等式，我们用了“近乎完美”这个词语来修

饰，那么什么情况才是真正的完美呢？也就是说“利润增长率 > 收入增长

率 > 销量增长率 > 市场平均水平 >X”，这个未知数“ X”是什么？提示

一下，这道题考验的不是智商，而是情商。

话复前言，我们再说回第八个指标贡献毛益和量本利分析。因为这个

分析要用到销量，所以就在上文进行了一段阐述，顺便又引出了一个很重

要的不等式。贡献毛益是总收入减去总变动成本的差额，反映了为什么利

润随销量变化。我们还要补充两个定义：变动成本 ÷ 销量 = 单位变动成

本，单位售价 - 单位变动成本 = 单位贡献毛益。


58―

广告，你是投还是不投

了解了这么多公式和定义，那么量本利分析到底能派上什么用场？量

本利分析是可以辅助你进行财务决策的。还是用一个例子来说明吧。

比如，你的微整形科今年有一款填充项目，单价 8000 元，销量 100

人次，那么收入就是 80 万元。假设单位变动成本 4800 元，固定成本 20

万元，那么贡献毛益就是 32 万元，利润就是 12 万元。

这时，你要考虑的是，明年在这个项目上投些广告来扩大销量，你预

计投入 5 万元，会有 10% 的销售量增量，那么该不该投呢？

此时投入广告后，你的固定成本增加了 5 万元，变为 25 万元；销量

增加 10%，销售收入为 88 万元，变动成本为 52.8 万元，贡献毛益为 35.2

万元，那么利润为 35.2-25=10.2（万元）（见表 2-10）。可以看出，投放广

告后，虽然销量增加了，但利润可能减少了，因此你会否决这个提议。

表 2-10　公司广告投入决策的例子（金额单位：元）

时间单价销量

（人次）收入

单位变动成本

变动

成本

固定

成本

贡献

毛益利润

前8 000

100 800 0004 800

480 000 200 000 320 000 120 000

后 110 880 000 528 000 250 000 352 000 102 000

同样，量本利分析还可以应用到降价决策上。比如，把单价从 8000

元降为 7000 元，你预计销量增加 10%，那么此时销量为 110，销售收入

为 77 万元。由于销量增加，单位变动成本降低至 4300 元，变动成本为

47.3 万元，贡献毛益为 29.7 万元，固定成本 20 万元不变，那么利润为

29.7-20=9.7（万元）（见表 2-11）。利润少于原来的 12 万元，因此这个降

价决策你也不会选择。

表 2-11　公司降价投入决策的例子（金额单位：元）

时间单价销量

（人次）收入

单位变动成本

变动

成本

固定

成本

贡献

毛益利润

前 8 000 100 800 000 4 800 480 000200 000

320 000 120 000

后 7 000 110 770 000 4 300 473 000 297 000 97 000


―59

这就是量本利分析的实际应用，当然它取决于你对决策后销售量需求

的预估。这的确是很难做到精准的，既要依靠你的经验、直觉，还有些运

气成分，但只要不太离谱，预估还是能够起到一定作用的。由此也引出了

我们要讨论的第九个指标，盈亏平衡点。

天无边际成其大，月有盈亏星满河

盈亏平衡点是总收入等于总成本时的销售数量，利润为零。此时如果

销量增加，那么就会产生利润，销量增加越多，利润就会产生越多。但这

有一个前提，就是总成本不变。

对医美机构来说就没那么简单，因为销量增加，意味着客户人次增

加。如果到了产出的饱和程度，那么可能需要增加人手才能满足客户的服

务需求，此时成本就发生了变化，盈亏平衡点随着而改变，学术上将这一

成本称为增量成本（incremental cost）。由此看来，服务性行业计算盈亏平

衡点不是不适用，而是更复杂。

复杂之处在于，也许你对成本控制的精细化程度远远不够。比如，你

能否把你的营销费用分摊到医疗科室，分摊到具体项目；能否计量出用各

种仪器设备治疗项目所需要的工时和设备利用率；能否计算出你的存货周

转率和存货周转天数？

以存货周转率（inventory turnover）为例，相信很多医美机构基本不

关注这个指标，因为存货在你的利润表里占比很小。但是如果再看资产负

债表，那么这个存货的概念就不应只是你的库存材料成本了，不要忘记你

还曾经收到大笔的客户预付款。

如果从运营的角度来看，不去分资产还是负债，那么你的原材料存货

和客户预付款就都是你的存货概念。

如此说来，存货周转率 = 销货成本 ÷（（期初存货 + 期末存货）/2）。

我们还是使用之前的数据条件：一家医美机构，面积是 5000 平方米，今

年，营业收入是 15 000 万元，净利润 2000 万元，员工人数 200 人；材料


60―

成本 2800 万元，医疗科室人员工资 1500 万元，存货 300 万元。

可知，销货成本为 4600 万元。假如在年初客户预付款为 1000 万

元，年底客户预付款为 1300 万元，原材料存货不变，那么平均存货 =

（1000+300+1300+300）÷2=1450（万元），此时存货周转率为 4600÷

1450=3.2，存货周转天数 =365÷3.2=114（天）。

存货周转率越高，意味着你的运营管理越有效，也就是说，你可以更

快地把存货转化为实际销售收入，并取得相应利润。关于存货周转天数，

对应的是可支持经营活动的天数，具体解读还要结合不同医美机构的战略

来看其指标特性。

多在成本管理上下功夫

用这个事例说明，你的存货会影响你的成本，你的固定成本并不是一

成不变的，所谓固定成本也是相对而言的。计算盈亏平衡点时，我们需要

确定你的成本，用回之前的案例：你的微整形科今年有一款填充项目，单

价 8000 元，销量 100 人次，那么收入就是 80 万元，假设单位变动成本

4800 元，固定成本 20 万元，那么贡献毛益就是 32 万元，利润就是 12 万

元。这时，单位贡献毛益 =8000-4800=3200（元），则盈亏平衡点销量 =

固定成本 ÷ 单位贡献毛益 =200 000÷3200=63（人次）。实际上，你的销

量人次已经超过盈亏平衡点了，所以你有 12 万元的利润。

如果你想在明年降价，单价从 8000 元降到 7000 元，那么销量要达到

多少才能保持利润不变呢？

此时，新的单位贡献毛益为 7000-4800=2200（元），新的盈亏平衡点

销量 =（固定成本 + 原来利润）÷ 新的单位贡献毛益 =（200 000+120 000）÷

2200=145（人次）（见表 2-12）。也就是说，你把单价下降了 12.5%，那么

你的销量需要增长 45% 才能维持原有的利润。

实际上，医美机构应该慎用价格武器，多在成本管理上下功夫，这就

是“节流”。看看宜家的例子吧，或许会给你些许启发和触动。


―61

表 2-12　公司盈亏平衡点销量的计算（金额单位：元）

单价单位变动成本

固定

成本

单位贡献

毛益

盈亏平衡点销量

（人次）

销量

（人次）利润

8 0004 800 200 000

3 200 63 100120 000

7 000 2 200 145（保持利润）

宜家从一家小企业发展到全球最大的家具零售商，其极具竞争力的价

格背后，是坚持不懈、精雕细琢的研发设计和成本管理。比如，宜家所有

的产品都是以未组装的扁平化包装进行运输，据测算如果按照组装好的家

具进行运输，那么成本是未组装的 7 倍。同时在任何一家宜家店里，你都

既能找到高档商品，也能找到特价商品，这就满足了对价格敏感程度不同

的购物者需求。实际上很多商家都明白，特价商品价格会比较低，但未必

就是利润率低的商品。

那么成本如何控制呢？要解决这个问题，你首先要明白，成本控制不

是等到成本发生时再去控制。所谓防患于未然者神，古人很早就讲过这个

道理。

魏文王曾求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医

术最好的呢？”

扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”

魏王不解地说：“请你介绍得详细些。”

扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不

觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没

有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，

症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人

都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛

苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放

血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病病人的病

情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”魏王大悟。

看完这个故事，你是想做大哥、二哥还是小弟呢？


62―

成本控制就像搭积木的游戏

这个道理对应到经营管理活动中，就是事前控制和事中控制。事后控

制，于成本控制而言，事前控制在学术上称为“成本分配”，就是在业务

活动中追溯成本的办法，特别是间接成本。

成本分配有其标准，是按照由易到难、由实到虚的顺序展开的。第一

条标准就是按照因果发生制，即谁直接消耗或使用了资源，谁就承担此成

本。对于医疗科室来说，原材料、辅材、人员工资都可直接计算，设备租

赁费、房屋租赁费等也可以分摊计算。

第二条标准是按照受益原则，比如，产品项目的广告，就可分别对应

到相关科室；再如，是公司整体形象的广告，就是按照科室收入的高低来

分配。其合理性在于收入高的科室在广告中的受益高于收入低的科室，这

就是约定的游戏规则。

第三条标准是按照承担能力来指派，对于那些没人愿意认领的成本，

或者涉及多个部门的成本，如发生的损失、赔偿等，就需要管理者来进行

成本摊派。虽然行政强制的意味比较浓，但这类成本发生总要有地方来承

担，所以它的承担对象多是效益比较好的部门或下属公司。

遵循上面三条标准，我们可以着手搭建成本系统。为了方便建设和管

理，你最好对成本系统进行分层，一般可分为三层：公司层、作业层和辅

助层。

这是对一家单体医美机构而言。如果是集团化的医美机构，可以搭建

四层，就是在公司层和作业层中间，再增加一个子公司层或分公司层，包

括连锁的加盟机构和合作机构。

分层的目的在于通过计量作业活动中的所有成本，为经营管理决策提

供信息。

公司层的成本收集包括三方面：一是财务费用，比如，债务利息、贷

款利息等；二是人力资源管理成本，比如，招聘人员所需的中介费、员工

职业教育经费等；三是经营管理成本，比如，管理人员的工资、水电费、


―63

项目咨询费等。

作业层成本是围绕直接产生收入的作业活动分配的，包括直接成本和

间接成本。比如，皮肤科直接成本包括原材料、辅料、科室人员工资、差

旅费、业务招待费、团队建设活动费以及设备租赁摊销、设备折旧摊销、

设备维修费等。其间接成本包括广告费摊销、营销活动费摊销、市场推广

活动费摊销及房屋租金使用面积摊销等。

辅助层成本包括信息系统费、长期待摊费用、销售人员工资等，在方法

上有两种，一种是不区分固定成本和可变成本，学术上叫“单一比率法”

（single-rate method）；另一种是分成固定成本和可变成本。但两者的权重

不同，学术上叫“双重比率法”（dual-rate method）。

总之，成本问题一旦上升到学术层面，名词就多了，真不明白研究成

本的人为什么这么爱起名字。不信吗？看看这些吧，共同成本（common

costs）、联合成本（joint costs）、混合成本（hybrid costs）、转入成本

（transferred-in costs）……记住已经不容易了，还要搞得那么懂吗？相信

重视成本管理的公司一定是搞得懂的，如宜家、沃尔玛；但如果不是特别

重视的，也就只能呵呵了。

辅助层成本中，有一个说不清、道不明的部分，就是关于销售人员工

资。在医美机构中销售人员工资在人工成本中占比较大，既不能像作业部

门那样直接计入生产成本，也不属于相对固定的管理人员工资，这与医美

机构对销售人员的业绩考核与提成方式有关。

应不应该分摊到作业部门，在管理会计案例中，历来都是长期争论之

处，特别是在涉及产品组合、捆绑销售时，就使得问题会更加复杂，所以

还是从自己的实际情况出发来处理吧。

凡事预则立，不预则废

刚才讲了成本的事前控制，为什么要提一下？不是为了总结，是担心

内容太多你忘记了层次结构，不用再翻回去看了，事前控制讲完了以后就


64―

到了事中控制。

事中控制的方法是“预算”，有人说预算不应该是属于事前控制的

吗？好像也有道理，但要反问一句，你的事中靠什么控制？准确地说，

“预算”是在“事前”做的，但是为了“事中”控制做的，这样讲你应该

能听明白了。

那么预算谁来做？

为什么要我来做，不是财务做吗？

拜托，预算是各个部门的事情，就像人力资源一样，人力资源部门只

是牵头汇总的，真正的主体还是各个部门。预算也一样，财务部门负责的

是总预算，看清楚了，预算前面有个“总”字。

不要小看这些文字上的前缀后缀，一字之差可是天壤之别，就像“秘

书”和“秘书长”“参谋”和“参谋长”可是不一样的。

那么，部门的预算谁来做呢？谁来做不重要，关键是要找个负责的。

就是说，做好了没功劳，但做不好要受罚，那么这个锅只能是各部门经理

去背了。

这方面，丽兹卡尔顿酒店做得特别好，每年编制预算是酒店对其工作

人员业绩评价的基础。不知道你的医美机构中，每年预算做得怎么样，如

果情况不好的话，也可以从绩效导向上找找原因。

预算说起来也简单。对业务部门来说，就是下一期你准备要赚多少

钱、花多少资源；对管理部门来说，就是你比上一期，是准备多花点还是

少花点；对管理者来说，就是你准备怎么给经理层压担子、定指标，是要

把他逼疯还是要把他逼走；对经理层来说，你是对上装疯卖傻还是对下装

腔作势，你是死扛还是死磕。

好像挺高雅的东西，在这里被说得如此不堪，但是你要知道，好的预

算一定是磨出来的、熬出来的，没有上面那种状态，说明你的预算管理还

不到火候。

因为预算不是做来看看、写来玩玩的，是要真刀真枪上战场的，如果

都冲锋了，你手里还拿着一把玩具枪，真是要自求多福了。有句话说得很


―65

好：很少有商家计划失败，而许多失败的商家都是因为没有计划。

之所以我们把预算问题讲得这么深刻，是因为没有科学严谨合理编制

的预算，你的事中控制就是一句空话，事前控制也可以省了，直接到事后

控制去救火吧。

这里讲预算，不是告诉你具体怎么编制预算，而是首先让你清楚财务

预算的重要性；其次，是要说明财务预算的作用。预算作为公司下一期间

的行动蓝图，与公司战略相结合时的作用最大，与年度计划结合时最有实

效。它既反映过去，又顾及将来，并且预算可以促进内部沟通，因为预算

本身是协调的产物。还可以提供业绩评价和强化学习的框架，但不能作为

业绩评价的唯一标准。

从零开始不等同于从头再来

如果你的医美机构还没有预算，或者预算做得不理想，那么就从零基

预算开始吧。这时候是不能指望一蹴而就的，刚开始只是有个预算的样子

而已，一般来说要经过两到三个会计周期才能把预算做得比较准确。

一旦你的预算管理上了正轨，那么就可以开始预算循环了，有以下几

个步骤。

第一步，管理层和财务人员一起编制公司及各业务单元的业绩计划，

提出管理层的预期目标。

第二步，把预期目标分解为财务指标和非财务指标两部分，由财务部

门提供式样框架，下发到各相关部门填写并汇总上来。

第三步，根据汇总内容，衡量偏离程度，选择修正还是平衡，进而形

成总预算框架。

第四步，在总预算框架中分离出财务预算部分，包括资本预算、现金

预算、预算资产负债表、预算现金流量表。

第五步，总预算经过公司高层和中层经理几轮讨论，最终确定下来。

此时你的预算管理交付物可能包括这些：总预算、收入预算、材料和


66―

采购预算、作业预算、期末存货预算、销售成本预算、管理费用预算。

至此，你的预算编制任务告一段落，但关于预算管理，还有几点要

说明：

第一，管理者在预算编制和分析上要投入大量时间，这是值得的。

第二，作为公司最高管理层一定要信赖预算、遵守预算，否则下一层

就不可能积极参与和执行预算。

第三，任何预算都有预算外情况，对于一些特定情况，管理者不能墨

守成规，把预算管得过死。比如，一些没有计划的广告项目可能会增加公

司收入或收益，这时如果死盯着预算就会产生负面效应。这其实与第二点

并不矛盾，要用一分为二的观点来看，预算做得不准确该罚则罚，追加预

算产生效益该奖则奖。

第四，预算编制是有前提的，要考虑异常情况。比如，今年销售人员

流动率很高，人手不多，那么依照今年销售业绩推算明年销售额的基准点

就可能会偏低了。

时间都去哪儿了

下面，我们进入事后控制环节。事后控制包括两个部分，第一部分是

调整预算，第二部分是决算。

没搞错吧，怎么刚编制好预算就要调整了？这能怪谁呢！谁知道你的

预算什么时候编完的，如果你到了 6 月份刚编完，那么当然下一个月就要

开始调整预算了。如果真是这样，真不知你的时间去哪儿了。

首先，说说为什么调整预算吧，这当然和时间有关系。一般来讲，明

年的预算应该在今年的 11 月到 12 月期间完成，早一些的公司 10 月份长

假一过就开始了，也就是说在明年的 1 月 1 日开始，你已经有了新的年度

预算要执行了，那么过了 6 个月，到了半年度的时候，对预算进行调整，

时间还短吗？

至于是不是一定要中途调整预算，各家公司的情况不同，有的调整，


―67

有的不调整。但不调整不代表对预算执行情况不监控，这是两个概念。

其次，说调整什么。主要是调整你的收入指标和销售费用，调整幅度

多大取决于市场情况、行业情况和你的经营情况以及对下半年的预判。如

果此时你调整了预算，那么就相应减少了预算外支出和追加预算的次数。

一般来说，这是中层经理们吐槽和反击的大好机会，但是请不要忘

记，中途调整预算不是所有内容都去调整，是对收入等重点指标的再

审视。

最后，关于预算的调整也可以搞得复杂些，关键是你认为有没有必

要，时间成本值不值得。我们讲的总预算也叫静态预算，与之对应的是弹

性预算。

弹性预算是根据预算期内实际情况来计算预算收入和成本，主要关注

的就是销量的差异，以此来做出判断，是市场需求的影响还是竞争对手的

影响，是客户需求的变化还是内部管理的问题。如果你有兴趣可以自学研

究一下弹性预算。

朋友还是对手

预算和决算是“好朋友”也是“死对头”。有了预算才有决算，而决

算又是检验预算执行情况的，也可以看作是预算的延伸部分。

没有决算，你对预算的所有努力都付之东流，那样的预算做出来一定

是束之高阁的。相比而言，决算的工作量在于真实准确地核查数据，从会

计专业角度上讲，难度比预算要小得多。

为更好地帮助你理解预算和决算，我们还是一起回顾一下预算的发展

历史吧。英文“预算”（budget）一词起源于法文 bougette，意思是用皮革

制成的袋子或公文包。

在 19 世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收需

求时，常在英国议员们面前打开公文包，展示他所需要的数字。因此，财

政大臣的“公文包”就指下年度的岁入岁出预算数。


68―

最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国，首先是应用在广告费

的分配上。第一次世界大战后，美国工业生产得到了急速的发展，企业规

模的扩大使管理人员增加，产生了分权化管理，如何使管理分权而又不失

控成了一个突出问题。

同时，企业生产规模的盲目扩大也导致一些企业出现了生产过剩、产

品销路不畅等现象。这些问题和现象迫使企业管理者开始寻求对市场进行

预测、计划其生产能力与销售、协调部门间经济活动的办法。于是一些企

业管理者将预算引入企业管理，以此来计划、协调、控制企业的经济活动。

1911 年，泰勒创建了“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平

的提高，对科学管理原理的探讨研究也促使企业预算管理理论进一步发

展，如标准成本、差异分析等方法都成了预算管理中常用的方法。泰勒也

被誉为“科学管理之父”。

1921 年，美国政府公布了《预算与会计法案》，该法案通过后，实施

效果良好。它使预算管理的职能为人们所了解。一些私营企业均采用预

算，以强化企业管理，预算管理被提升到了一种社会性的必然地位，随

后，预算管理成为一种重要的企业管理工具。

第二次世界大战以后科学技术的迅速发展和大规模地应用于生产，使

社会生产力水平得到大幅度提高，社会化大生产促使资本进一步集中，出

现了跨国公司，同时由于国际、国内竞争的日益激烈，出现了生产经营日

趋复杂、市场竞争日趋激烈、企业利润率下降等现象。这些变化使企业迫

切要求实现管理现代化。

博采众长，古为今用

为了使企业在激烈的竞争中处于有利地位，西方会计学中吸收了自

20 世纪 20 年代发展起来的一些专门用于提高企业内部经营管理水平和经

济效益的方法，建立起了许多量化的财务管理模式，以帮助管理当局进行

预测、决策、组织和控制生产，提高企业的竞争能力。如盈亏平衡点分


―69

析、弹性预算法、变动成本计算法，用于决策的差额分析法、现金流量分

析法等。

这些方法的产生也促进了预算制度的发展与完善，特别是盈亏平衡点

分析理论的形成，使企业对成本、营业量、利润指标的分析被逐渐运用在

各因素的变化对企业利润影响的事前预测上。

管理者开始对影响企业利润各因素的变化及其对利润的影响程度进行

分析，根据分析结果制订出计划，并针对计划检查各项改进方案，通过检

查达到调整的目的，使会计对经济活动的事后反映和分析逐渐转化为事前

的预测和决策。

这一时期，企业管理者根据其计划编制的预算比产生期更加合理、科

学，以此达到对企业经济活动进行协调、控制的目的。

中国的国家预算制度产生于清朝末年。清朝的孙诒让所著的《周礼政

要·会计》中记载：泰西理财之法，豫计一岁岁入赋税之数，岁出经用之

数，普告於众，名曰豫算；其既用之也，又总计其入出之都数，校其赢

绌，亦普告於众，名曰决算。这里的“豫”通“预”。

1907 年，清政府颁布了“清理财政章程”，拟由清理财政局主持编制

预算工作；1910 年，颁布了《预算册式及例言》，规定了预算年度、岁入

岁出分类、记账单位等事项。

中国社会主义国家预算最早产生于革命根据地时期。1937 年，中央

工农民主政府发布的《中华苏维埃共和国暂行财政条例》是建立预算制度

的重要文献。

中华人民共和国成立后，1950 年，政务院先后发布了《关于统一国

家财政经济工作的决定》《关于统一管理 1950 年度财政收支的决定》以及

其他有关规定，形成了统一的国家预算。

不畏将来，不念过往

20 世纪 70 年代，零基预算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在


70―

理论和方法上都有了新的进展。零基预算最早起源于美国。

1952 年维恩·刘易斯发表了一篇题为《预算编制理论新解》的文章，

主张预算的编制应采取一种新型的方法。维恩·刘易斯虽然没有明确提出零

基预算的概念，但他所提出新方法的内涵与后来的零基预算是完全一致的。

1970 年，德州仪器的彼得·派尔首先成功地将零基预算法应用于公

司费用预算的编制；1971 年该公司所有部门的预算都采用了零基预算编

制法，并取得了成功。

零基预算是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的

预算。其基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算

收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

与零基预算对应的是增量预算，就是以基期的业务量水平和成本费用

消耗水平为编制预算的基础，根据企业预算期的经营目标和实际情况，结

合市场竞争态势，通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指

标数值。

当前，企业预算管理趋于成熟，成为现代企业的一种重要管理方法。

特别是随着信息技术和信息网络的发展，使得对数据的获取、分析处理更

加准确可靠，从而为预算管理的实施者提供了速度更快、质量更高的预测

和决策信息资料，让企业未来的经营预测、预算目标的制定，特别是中长

期预算目标的制定，有了更为可靠、科学的资料依据，增强了企业管理者

在市场竞争中的预见和应变能力，降低了企业经营风险。

同时，会计电算化的发展，实现了会计信息上的迅速、准确传递，大

大降低了信息传递成本，对费用、成本预算的控制形成了更强有力的硬性

约束，对预算差异的分析也更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为

合理。

红花再小也是花

了解了历史以后，我们再转回到现实。拿着你的上一年度资产负债

财务管理，用数字说话的艺术 -...

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