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1 EGI – Caselli – appunti lezioni 2011/2012

Autore: Matteo

Economia e gestione delle imprese

Prof CASELLI (A-L)

2011/2012

Appunti delle lezioni

Indice:

prima parte da pag 2 a pag 162

seconda parte da pag 163 a pag 326

Appunti scritti da Matteo


Autore: Matteo


(PRIMA PARTE DEL CORSO)

A.A. 2011/2012

PROF. CLARA CASELLI


Autore: Matteo

20/09/2011

Sta per iniziare il corso di economia e gestione delle imprese da 9 crediti e lettere

dalla A alla L.

Per presentare il corso bisogna cominciare dal docente. Io sono lieta di avervi a bordo,

vi chiedo di allacciare le cinture e spegnere i cellulari. Oltre al corso di EGI faccio

management internazionale, nella specialistica. Gli interessi di ricerca, sono i temi

dell‟internazionalizzione, delle imprese di servizi, no profit etica e finanza. Per gli altri

interessi, segnalo in particolare la cucina (importante per gli esempi), i viaggi, gli

scherzi (possono capitarci), e i fumetti. Fra i miei interessi ci sono i pinguini (nella

libreria del mio studio, oltre ai libri, c‟è una coalizione di un centinaio di pinguini).

Passiamo alle cose serie. Vediamo il programma e le regole del gioco. Sulle regole del

gioco apriamo bene le orecchie, alcune cose sono importanti. qual è l‟obiettivo del

corso? Il corso ha lo scopo di presentare le categorie concettuali e fondamentali per

conoscere la realtà delle imprese, le loro strutture, strategie e la loro cultura. Quello

che vorrei cercare di ottenere dopo le lezioni che faremo, è che possiate

appassionarvi al mondo delle imprese, cercare di immedesimarvi. Spesso quello che

rende povera la preparazione è che studiamo una cosa e rimane fuori da noi. Uffa,

bisogna studiare. La sfida che faccio è vediamo un attimo se riusciamo almeno con

qualcuno a suscitare un minimo di interesse per capire questo mondo. Come ragiona un

imprenditore, cosa fa, come vive, che strumenti può avere?

Da questo punto di vista, presenterò nel quadro generale dei processi e delle funzioni

aziendali. Il corso di EGI è cruciale, all‟inizio del secondo anno. A partire da questo,

avremo altri corsi legati a questo: organizzazione, marketing. Non tutti avremo un

corso di finanza. Alcuni aspetti dell‟impresa che andranno sviluppati in altri corsi, ma

se non capiamo cosa è l‟impresa, andremo avanti senza avere la visione di tutto.

Questi concetti base, sono fondamentali per le specialistiche. Se non abbiamo capito

cosa è l‟impresa o come ragiona, come facciamo poi a fare la specialistica? È un corso

che è un crocevia, un corso anche da cercare di studiare decentemente. Non con

l‟abitudine va bene un 18, possibilmente non accontentiamoci. Entro in aula stamattina

aspettandomi qualcosa, sennò non venite, c‟è il libro. Se non ci aspettiamo niente,

presentiamoci da non frequentanti e basta.

Vediamo i contenuti, li presento a grappoli. Il primo interrogativo è capire cosa è una

impresa? Certo che lo so, scommettiamo che non lo sapete? Poi, l‟impresa a cosa

serve? Guadagnare, produrre valore, cercheremo di capirci qualcosa. E, soprattutto

chi è l‟imprenditore? Tema che mi appassiona. Dedichiamo tempo per analizzare

profili di imprenditori significativi. Poi c‟è l‟ambiente con cui dobbiamo competere. La

guerra, si può anche però collaborare. nel mondo non ci sono solo guerre. C‟è


Autore: Matteo

competizione, c‟è collaborazione. Ci sono modi diversi di fare impresa e vedere

l‟impresa.

Ci sono delle risorse per fare questo. Come devo guardare le risorse? Altro tema

fondamentale. L‟impresa non è la guerra che fa, è le risorse che ha e che riesce a

mettere in valorizzazione per fare qualcosa di buono, decente. È assolutamente

fondamentale capire cosa sono le risorse, come si mettono in gioco. Le strategie, come

si fanno le strategie.

Fatto questo vedremo alcune delle funzioni. Dopo aver fatto le strategie, ci vogliono

gli strumenti. Non facciamo tutte le funzioni. L‟organizzazione e marketing sono

tagliate di netto, in modo da dedicare più tempo ad altro. Faremo finanza, produzione,

logistica.

Per chiudere, due approfondimenti importantissimi. Per arrivare fino a qui abbiamo

interagito con due tipi di aziende: di trasporto, e di ristorazione se abbiamo preso il

caffè, il giornale, quindi rivendita di giornali. Queste non sono aziende di produzione,

ma di servizi. Sono sempre più importanti nel mondo di oggi.

Altra cosa importante nel mondo di oggi è tutto quello che passa attraverso internet,

tutto ciò che è virtuale. Quindi approfondimento sull‟e-business. Queste ultime due

cose non vedremo in altri corsi. Tagliamo un po‟ di lezioni tradizionali, per svolgere

questi temi per capire cosa è l‟impresa di oggi. L‟impresa nel mondo di oggi, non in

teoria, nel mondo segnato dalla crisi, pieno di minacce, ma anche di opportunità, dove

c‟è gente che riesce a stare in piedi.

Veniamo all‟esame. L‟esame può essere fatto da due scritti. Uno metà corso, uno alla

fine, fortemente consigliato ai frequentanti veri. Studiamo via via le cose e non ce ne

accorgiamo. Dei due scritti il primo è a metà (decidiamo in aula), il secondo scrittino è

nelle date degli appelli ufficiali. Primo scrittino ragionevolmente inizi novembre, il

secondo sarà in qualsiasi appello della sessione che comincia a gennaio; finita la

sessione lo scrittino decade. Chi ha fatto il primo scritto e fa poi il secondo, può

ritirarsi una volta, per non creare disparità di trattamento.

C‟è la possibilità scelta da pochissimi, dagli stranieri di fare l‟esame orale. Io mi trovo

meglio con lo scritto che ha vantaggi. La precisione della data, alle 10.30 esame, alle 12

fine. Anche dal mio punto di vista, correggere scritti è una cosa più equa che sentire

gli orali. Immaginiamo docente che si fa 20 esami. Il primo sbaglia, vabbè poveretto. Il

secondo continua, il terzo poi si becca l‟arrabbiatura. Lo scritto è semplice, se perdo

la pazienza, vado a prendere caffè e ritorno tranquilla. Poi è più equilibrato, la gente si

misura non sulle stesse domande, ma su gruppi di domande omogenee. Se si vuole orale,

all‟appello si dice voglio farlo orale.

Oltre queste cose, se per caso siete di quelli che non si accontentano, si può fare di

tutto e di più. Leggendo una cosa, sentito una cosa, vogliamo fare un commento,

proporre un tema, questo è libero e non obbligatorio. Queste cose se fatte bene

aumentano il voto.


Autore: Matteo

Altra cosa. Tutte le informazioni e tutti i lucidi sono su aula web. Io ho un‟aulaweb che

ora è vuota, c‟è programma e ricevimento. Appena scendo metterò i lucidi della prima

lezione che faccio. Via via inserirò i materiali addizionali. La tengo con cura aula web

ed è principale strumento di informazione e comunicazione. In aula web dobbiamo

iscriverci, è già attivata, possiamo cominciare. Avvertenza: non inseriamo mail che non

usiamo. Se la mail dell‟unige non si usa, mettiamo quella che guardiamo tutti i giorni.

Posso mandare messaggi, info, avvisi. Se metto la mail che non guardo mai, la cosa è

assurda.

Questo piccolo particolare. Si può copiare all‟esame? Copiare non è vietato, ma è

severamente punito. Siccome la vostra creatività è una cosa che colpisce, se

mettessimo nello spirito imprenditoriale la creatività che mettiamo nel copiare, l‟Italia

sarebbe il primo paese del mondo. Per dire, noi ce la mettiamo tutta a non far copiare

e ci riusciamo. Se becchiamo qualcuno, saltano un giro, ritiro immediato, saltano

appello, e si va dal preside che prende nota, (gabbia col leone, sarete sbranati!).

facciamo prima a studiare.

Orario di ricevimento, martedì mattina, dopo la lezione in DITEA, studio 21.

Appuntiamo anche la mail, la uso con gli studenti. Abbiamo lezione dopo, stiamo

preparando un esame? Mandiamo una mail e rispondo. Uso molto la mail, possiamo

mandare osservazioni, contributi, qualsiasi cosa, [email protected]

Questo è un bradipo. Abbiamo presente l‟Era glaciale? Questo è un bradipo vero,

appoggiato in una foglia di lattuga, è il bradipo del corso, bocciato 10 volte. Dice sono

stato bocciato 10 volte, io dico che questo non è il modello dello studente del corso di

EGI. Se abbiamo difficoltà a studiare, cosa diceva il lucido prima? Ricevimento,

martedì mattina. Venite.

Se non ci sono domande, possiamo cominciare. L‟inizio è un inizio di questo genere,

speriamo che si veda. Sono due filmati. Il primo è un filmato dove si vedono delle

immagini di imprese italiane eccellenti. Dura una decina di minuti, immagini eccellenti

di imprese del nostro paese oggi. Accompagnate da una colonna sonora, che dà l‟idea

del cammino, dalla terra arriva al mare. Poi abbiamo un commento vocale che

accompagna le immagini, pezzo del poeta francese Charles Beghui, parla della sedia di

Beghui, esprime l‟idea di far bene le cose, e come è importante che l‟artigiano che fa

la sedia la curi in ogni particolare.

Altro filmato è un discorso di SteveJobs. Fece un discorso alla cerimonia delle lauree

negli USA. In queste circostanze invitano un personaggio famoso, quell‟anno Jobs,

pronunciò un discorso bellissimo, memorabile che propongo prima di cominciare.

Titolo del libro: Fontana/Caroli, Economia e Gestione delle Imprese. Non è da fare

tutto, deciderò su aula web le parti che devono fare i frequentanti. Giusto ieri mi

hanno regalato un librettino “L‟imprenditore” Corbetta Visconti, libro facile, che si

legge molto bene, descrive le caratteristiche dell‟imprenditore, le doti che deve

avere. Alleggeriamo il Fontana Caroli e mettiamo questo. In aggiunta a questo, via via

mailto:[email protected]


Autore: Matteo

metterò in aula web delle cose. Se abbiamo appunti presi bene magari non servono, ma

se una volta non si viene o non si capisce bene, metterò alcuni passaggi in aula web.

Le lezioni martedì, mercoledì giovedì alle 8.30, essendo pendolare suggerisco alle 8.45

puntuali. Le lezioni fatte da me nella quasi totalità, nella parte di finanza, 3-4 lezioni

ci sarà un dottore.

I filmati li vediamo domani. Iniziamo il corso facendo un rapidissimo percorso

evolutivo. L‟impresa. Il primo interrogativo al quale sto cercando di dare una risposta è

cosa è l‟impresa, cosa è l‟impresa oggi? È interessante fare un po‟ di percorso.

La data di nascita dell‟impresa quando la situereste? In che periodo? „700, in

concomitanza di che fenomeno? La rivoluzione industriale, è qui che ha le sue origini.

Prima c‟erano delle cose che in un certo senso sono gli antenati, interessante è vedere

velocissimamente, con qualche immagini. In aula web i lucidi sono a colori, versione non

stampabile, affido all‟immagine, fissa il concetto.

Queste sono immagine dell‟epoca medievale. Immagini che ci rappresentano dei

contadini, questi sono artigiani, queste sono tessitrici. Prima dell‟impresa c‟è il campo e

la bottega. Iniziative di produzione, trasformazione, secondo una logica che non è la

logica del capitalismo. Ci sono anche i monaci. Per esempio questa è una farmacia,

oppure soprattutto i benedettini, nel corso della storia inventarono una quantità di

prodotti. A parte le marmellate, i medicinali, le erboristerie, la birra, c‟è una forma di

attività economica che si sviluppa nel Medioevo intorno ai monasteri. È abbastanza

interessante. Questa è la cattedrale di Chartre. Nel medioevo la costruzione delle

cattedrali è una delle iniziative economiche più significative, che apre una serie di

conseguenze.

Ci sono una serie di cose nel medioevo che hanno rappresentato i prodromi del modo di

produrre successivo. Uno sono i seguenti viaggi, dovuti a commerci e pellegrinaggi.

Come viaggiavano nel medioevo? Col cavallo. Il cavallo perché possa camminare lo si

ferra. I ferri che si usavano per ferrare i cavalli, sono uno dei primi prodotti

standardizzati della storia. Per fissare il ferro al cavallo ci vogliono i chiodi, ma anche

per fare le cattedrali ci vogliono i chiodi.

Ci vogliono i massi squadrati in un certo modo. In questo modo nascono i primi

fenomeni di standardizzazione della produzione.

Ricordiamo Adam Smith, che ha fatto l‟esempio dello spillo. non bisogna pensare che

l‟impresa nasce improvvisamente, ma è il processo di evoluzione di attività economiche

preesistenti che avevano il loro mercato, i loro prezzi, un sistema di prezzi sul quale

c‟è un lungo dibattito. Il dibattito sul prezzo giusto nasce in quell‟epoca, non nella

economia capitalista, era già nato prima. Poi abbiamo i banchieri, nelle immagini, di

vario genere. Le repubbliche, città, banchiere, i fiorentini, ma anche i genovesi, questo

è il genovino il soldino della repubblica di Genova. Banchieri e anche mercanti. Questi

sono fenomeni che anticipano l‟impresa. Però, quel contesto è il contesto dell‟economia

preindustriale, dove prevalentemente è casa-bottega.


Autore: Matteo

Questo sarebbe il seminatore di Van Gogh. Per dare l‟idea dell‟attività di produzione

nell‟attività preindustriale. Nel fare questo metto a fuoco le caratteristiche del

lavoro e del modo di lavorare. È per noi una fortuna vivere in quest‟epoca.

La economia all‟epoca ha queste caratteristiche: il campo e la bottega. Facciamo un

viaggio a ritroso e caliamoci nell‟economia agricola. Il campo e bottega sono il centro

della vita, interessante che vita e lavoro si svolgono nello stesso luogo.

Il campo è il centro della vita, vita e lavoro si svolgono nello stesso luogo, l‟economia è

abbastanza chiusa, ci sono degli scambi, ma minimi. La produzione di ricchezza è lenta,

non è una economia accelerata, cammina lentamente. Certamente non è una economia

ricca. Le condizioni di vita non sono particolarmente ricche.

Ci sono due aspetti. In questo tipo di società nascono i legami all‟interno della

comunità. In questo contesto gli individui non sono isolati, ognuno davanti ai suoi

problemi, ma appartengono ad un ambito che crea reti di aiuto e solidarietà.

Caratteristica tipica della storia in tutti i contesti del mondo, reti di aiuto a orfani e

vedove. Non esiste paese dove le economie agricole non abbiano inventato forme di

solidarietà più o meno avanzate. Questa è una caratteristica, i legami, la presenza di

reti di solidarietà caratterizza l‟economia preindustriale.

Quarto aspetto la caratteristica del lavoro. Cosa è in questo contesto, quali

caratteristiche, se avessimo fatto i contadini o garzoni di bottega, che

caratteristiche avrebbe avuto il nostro lavoro? Orari molto lunghi, dall‟alba al

tramonto, il quadro ci fa vedere il seminatore col sole alle spalle, si lavora dall‟alba al

tramonto, fin che c‟è luce. Il lavoro non è leggero, ci vuole forza fisica, soprattutto

per l‟uomo.

Abbiamo già tirato fuori due caratteristiche: tempo lungo, e sforzo fisico. Il

contadino e l‟artigiano sono simili al bue che usano o serve l‟intelligenza? Certo che

serve. Pensate il contadino che sa quando bisogna seminare, le condizioni per cui un

campo possa dare un buon raccolto, quando bisogna farlo riposare, quando si raccoglie.

Guarda il cielo e dice pioverà, non c‟era meteo.it. È o no conoscenza? Pensiamo a quello

che si imparava nelle botteghe degli artigiani.

Gli apprendisti entravano in contatto non tanto col padrone, ma col maestro che gli

insegnava un mestiere che aveva bisogno di abilità. Quando abbiamo visto prima la

cattedrale, ci volevano degli architetti, non c‟erano manuali di scienza delle

costruzioni. L‟unica cosa trovata, sono 5 pagine di appunti di un anonimo architetto che

si era preso appunti su come costruire la cattedrale.

La forza fisica non bastava. Ulteriore caratteristica del lavoro avere un aspetto di

conoscenza. Lavoro faticoso ma non così remunerativo, la vita non era una vita nella

ricchezza, ma era una vita dignitoso e in un ambiente che non era contaminato. Il

contadino di Van Gogh non sa cosa è l‟inquinamento.

Questo è il tipo di contesto, anche economico. La vita è così, è dura, certamente ha

punti e aspetti particolarmente interessanti, ricchi. In momenti di follia, abbiamo

detto vado a fare il contadino.


Autore: Matteo

Ad un certo punto lo scenario cambio. Cosa è che fa cambiare lo scenario? Perché ad

un certo punto nasce l‟economia industriale? Una dice perché comincia la concorrenza

uno dice ci sono gli scambi. Sono conseguenze di qualcos‟altro. Cosa è che cambia? Da

un lato la parola conoscenza, dall‟altro lato l‟evolvere delle esigenze.

Questo contesto è un contesto in cui si facevano tanti figli. Poi non è che sempre la

terra rende quanto basta per sfamare i figli. Ad un certo punto ci si trova in punti di

crisi, non c‟è abbastanza per tutte le bocche da sfamare. Questi punti di crisi si

chiamano esplosione demografica e crisi agricola.

Ad un certo punto questo tipo di economia statica, non ce la fa più rispetto

all‟evolversi della produzione. Ma è successo qualche cos‟altro. Da quanto esiste

l‟umanità la gente non sta ferma, c‟è sempre qualcuno che pensa, che inventa qualcosa

di nuovo.

Il processo di innovazione, fondamentale in un paese. Perché la gente si mette a

inventare qualcosa? Non è per gioco, c‟è della gente a cui piace pensare come si può

trovare il modo migliore di fare le cose. Non siamo tutti scienziati, alcuni si. Alcuni

applicano scoperte alla realtà e contenere certe cose. Su quest‟altro versante la

scoperta fondamentale è la macchina a vapore, il motore.

Questo fa cambiare lo scenario? Come cambia? L‟immagine è di Cieli in Tempi Moderni,

film da vedere, esprime la vita nella economia industriale. Vediamo cosa succede. Con

la rivoluzione industriale, il luogo centrale dell‟economia non è il campo o la bottega,

ora è il luogo della produzione, ora l‟attività centrale è la trasformazione di materie

prime in prodotti finiti. Trasformazione di materie in prodotti è banale, ma nel mondo

di oggi non è così. L‟attività centrale è la produzione.

Qui nasce l‟industria, fenomeno dell‟industrializzazione. Abbiamo studiato storia

economica? All‟inizio non è la grande impresa, però è una impresa. Si prendono le

macchine. Da quella a vapore, le macchine si concentrano in un posto e si produce.

Industrializzazione.

Dopo viene la grande fabbrica. Perché si passa alla grande fabbrica? In forza di un

meccanismo che si chiamerà? Quando diventa grandi? Quando aumentando la

produzione si ottengono riduzione di costo, che si chiamano tecnicamente economie di

scala.

Ad un certo punto anche per crescere. Pensiamo motore a scoppio, automobile.

Possiamo fare piccole fabbriche? La Ferrari non è piccola, ma ci sono tipi di

produzione che è evidente, se ci pensiamo è ovvio. Ci sono produzioni che non si fanno

in piccole fabbriche, allora nasce la grande impresa con economia di scala. Questa

immagine è grigia non a caso. Mondo sta cambiando, non c‟è più il sole alle spalle, aria

libera, c‟è il cielo grigio dove il disgraziato avvita bulloni tutto il giorno.

Si afferma la grande fabbrica e la crescita è per dimensioni. La gente dove sta

vivendo? È da questo scenario grigio che nasce l‟impresa come la conosciamo. La gente

lascia il campo, va nei grandi centri urbani, dove vivono il grandi alveari. La vita

migliora o peggiora? Risposta: dipende. Da un certo punto di vista se abbandono il


Autore: Matteo

campo è perché guadagno di più, do da mangiare ai figli, è una scelta obbligata, o

morire o vivere in altro posto.

Da altro punto di vista la qualità della vita subisce un impoverimento totale. Sono gli

anni del lavoro minorile, sfruttamento delle donne, nasce il capitalismo che come

diceva Marx genera plusvalore, un valore che si appropria dei risultati. Questo è lo

sfruttamento, un lavoro sfruttato e condizioni di vita subumane.

Per fare il lavoro che fa Chaplin ci vuole intelligenza? No, ci vuole forza. Non abbiamo

idea delle catene di montaggio. Tutta la gente faceva tutto il giorno quel tipo di

lavoro. Se vuoi andare in bagno alzi la mano, il caposquadra manda qualcuno che ti

sostituisca sennò si ferma la catena. Immaginiamo il tipo di rapporti fra le persone

che producono bulloni, e i tipi di rapporti che nascevano fra le persone che lavoravano

nel campo o nella bottega, c‟è un impoverimento considerevole. Fenomeno dello

sfruttamento è duplice, anche a livello internazionale.

Sono gli anni in cui si formano le grandi potenze coloniali, Francia e GB, quello che

caratterizza le relazioni fra potenze e colonie è che le colonie sono serbatoio di

materie prime a prezzi bassi, doppio sfruttamento. Il motore dell‟accelerazione di

ricchezza avviene da un lato a spese del Lavoro sottopagato, anche al prezzo della

barriera delle materie prime dei paesi colonizzati.

Le cose cominciano a cambiare. Il ritratto negativo è quello del 700-800. Poi la gente

non è che non reagisce. Di fronte a sfruttamento di ingiustizia, nascono delle reazioni.

Una può essere a livello legislativo. Nascono le leggi di protezione del lavoro:

femminile, minorile, sicurezza. A partire dal quadro negativo inizia un processo che

cerca di migliorare il mondo di vita e condizioni del lavoro. Nascono i sindacati, il plus

valore si riduce. Oggi siamo in un contesto che non è più questo.

La fase dell‟economia industriale dura decenni per vedere un processo di

miglioramento. Non possiamo dire che il lavoro industriale della seconda metà del

novecento sia privo di intelligenza, o sfruttato. La situazione diventa lentamente più

articolata. Non è storico l‟obiettivo ma culturale.

Spieghiamo come avviene che si passa a una terza fase. Noi siamo ancora nell‟economia

industriale? No, non commettiamo l‟errore di dire allora non c‟è più produzione.

L‟agricoltura e artigianato non sono spariti, si sono ridimensionati. Non sparirà

l‟industria, non può sparire la trasformazione di materie prime in prodotti finiti.

In internet, alla pagina web del ristorante e ordino aragoste e Champagne, passa la

fame? No, ho bisogno di cose che si vedono, si toccano, si mangiano, si producono. Sto

dicendo una banalità così ma il mondo nel quale viviamo la finanza non lo considera, è

per questo che siamo in crisi.

Esiste ancora l‟industria, l‟agricoltura artigianato ma non è più l‟attività centrale dalla

quale dipende il processo di sviluppo. Senza industria il resto non c‟è.

Come si chiama la fase di oggi? Economia dell‟informazione. Questa immagine, (film

Truman Show), siamo nell‟economia dell‟informazione, altro contesto. Ci siamo chiesti

come siamo passati da agricola a industriali, ci chiediamo come siamo passati da


Autore: Matteo

economia industriale a informazione? La risposta è nelle prime righe, “ Scoperte

scientifiche e sviluppo della capacità di calcolo determinano il passaggio alla fase

successiva”.

Non si capisce, facciamo esempi. Chi ha inventato gli aerei? Fratelli Wright. Siamo a

inizi „900. Avevano una idea, volevano qualcosa che stesse per aria. La scienza che si

occupa del perché le cose cadono è la fisica, che si esprime in equazioni.

Hanno visto le leggi della fisica, e progettano qualcosa che fa sfidare, che le chiavi

non cadano. Per fare questo hanno preso carta e penna, il pc non c‟era. Han cominciato

a fare calcoli, su che forma doveva avere il coso che non doveva cadere, dimensioni,

peso, come doveva essere il motore. Poi han detto proviamo. Han fatto il prototipo

caduto dopo 30 secondi.

Caduto, presi fogli calcoli, buttati nel cestino e hanno ricominciato. Oggi come si fa

l‟aereo? Come si progetta? Sul computer. Ho dentro tutte le leggi della fisica, tutto

quello che ci serve. Non lo fanno i grandi scienziati. In Liguria si producono piccoli

aerei, c‟è la Piaggio Aeronautica. Non bisogna essere americani cervelloni.

Se per caso c‟è qualcosa che non va bene, non si cancella il file, si modifica, si cambia.

Addirittura, i grandi aerei li progettano persone che non vivono neppure nello stesso

posto e che non si sono mai incontrati.

Scoperte scientifiche e sviluppo della capacità di calcolo. Cosa è prima l‟aero? Un file,

conoscenza codificata, informazione che può essere scambiata. Se sto progettando

con un gruppo di ingegneri in India e Usa e scambio i files, c‟è una coprogettazione.

Informazione codificata lavorata e scambiata. È per quello che dico eco

dell‟informazione. L‟aereo dei Wright era dell‟economia industriale, faccio calcoli

progetto e costruisco. Il nuovo lo penso, lo lavoriamo e poi costruiamo.

Cosa rende possibile questo? Da un lato le scoperte scientifiche. Se do una occhiata ai

nobel degli ultimi 50 anni, rendo conto che ultimi anni c‟è stata una crescita

impressionante delle scoperte. Penso a fisica e medicina. Un grandissimo sviluppo

scientifico e di capacità di calcolo, non c‟è più il pallottoliere, ma il pc. Chiediamo al

papà quando hanno avuto primo pc, ai nonni quando se ne sono accorti. Ora è

impossibile pensare al mondo senza videogiochi.

Esempio medicina. È stata scoperta la struttura della cellula umana, fonte di grandi

cose e cose pericolose. Non siamo ancora alla clonazione, però. Enorme sviluppo.

Immagino di mettermi a sperimentare un medicinale. Faccio ricerca, medicinale per

esame che toglie il sonno a lezione, o stimola l‟attenzione.

Comincio a simulare a pc il comportamento della cellula umana. Vedo il comportamento.

Più serio esempio cellula malata. La vedo fisicamente, è diversa dalla sana. Vedo le

reazioni dell‟organismo, vediamo l‟azione del virus. Posso immaginare, un principio

medico per attaccare il virus.

Conosciamo la storia di quello che ha inventato il vaccino contro il vaiolo. Cosa ha

fatto? Ha vaccinato suo figlio. Era molto sicuro. Non era irresponsabile. Oggi non devo

vaccinare nessuno, basta che si fanno gli esperimenti. Ma io ho già fatto tante


Autore: Matteo

simulazioni a computer, e mi esce la composizione chimica della pastiglia che risolve il

problema.

Prima si dice che il metodo era prova ed errore. Si prova non va bene, si cambia,

ricomincia. Pensiamo ai costi in termini di soldi, tempo. L‟esperienza che uno si fa non è

utilizzata in altri contesti. Devo ricominciare daccapo. Queste due righe in cima al

lucido danno il cambiamento fondamentale che si è realizzato. Grazie alle scoperte

scientifiche e alle capacità di calcolo.

È proprio questo che ci porta all‟economia dell‟informazione, sapere codificato. Viene

fuori un sapere codificato che può essere usato fuori dell‟ambito dove è stato

prodotto. Se è un file, il sapere digitalizzato, sono files, io li posso usare in qualunque

contesto, anche fuori da quello in cui sono stati generati.

Negli USA si fanno per costruire una auto, file durante il giorno, poi i file vengono

mandati in india e gli ingegneri indiani rimandano indietro il file. Siamo fuori dalla

geografia.

Questa è l‟economia dell‟informazione. Il sapere diventa riproducibile e trasmissibile.

Cambia il modo di produrre. Abbiamo detto non sparisce l‟industria, cambia. Questa

immagine che non si vede, è la produzione di automobili. Se vedo l‟immagine,

inutilmente cerco persone, non ci sono persone. L‟auto si sta producendo. Se voglio

filmati, spero che ci sia ancora sul sito Smart, una serie di immagini che fanno vedere

come il processo di produzione sia automatico. Non c‟è più Chaplin che avvita il bullone,

la produzione è diventata flessibile.

Per come è diventata flessibile, vediamo due cose. Una della maggiori piattaforme

produttive è la Renault Nissan. La piattaforma produttiva è una struttura produttiva

flessibile. In questa forma si produce qualcosa come 8 10 modelli di auto diverse.

Prima non era così. La 500 aveva la sua catena di montaggio e li ci si faceva solo la

500. Smetto di fare la 500 smetto di usare la catena di montaggio. Ora le auto si

producono sulla base di piattaforme automatizzate, dove gran parte dei componenti

possono essere prodotti in modo flessibile.

Flessibilizzazione produttiva. Questa riproduzione della informazione nella vita

produttiva, fa si che l‟informazione sia flessibile. Il tecnico dice alla piattaforma

senti, io oggi voglio la Megane, la prossima mi fai la Nissan. Estremizzando è così.

flessibilità della produzione, computerizzata. Terziarizzazione. Molte fasi vengono

derivate a terzi.

Fine della grande fabbrica, non in assoluto. Ci sono settori, come automobile, tutti i

settori a forti economie di scala, dove la dimensione è ancora importante. Perché la

fiat ha fatto alleanza con Crysler? Si sa che c‟è. Quale sarà stata la spinta? Pensiamo

come mai Fiat e Crysler si sono alleate.

21/09/2011

Siamo riusciti a preparare i video di cui abbiamo parlato ieri. Il primo riguarda delle

immagini di imprese italiane di eccellenza, giusto per vedere come lavorano. Sono


Autore: Matteo

immagini girate in imprese italiane di eccellenza. Il secondo video è il discorso di

Steve Jobs nell‟università.

Da un testo di Charles Péguy. L’onore di fare impresa.“Un tempo gli operai non erano servi, lavoravano. Coltivavano un onore, assoluto, come si addice ad un onore. La gamba di una sedia doveva essere ben fatta. Era naturale, era inteso. Era un primato. Non occorreva che fosse ben fatta per il salario, e in modo proporzionale al salario. Non doveva essere ben fatta per il padrone, né per gli intenditori, né per i clienti del padrone. Doveva essere ben fatta, di per sé, in sé, nella sua stessa natura. Una tradizione venuta, risalita dal profondo della razza, una storia,un assoluto, un onore, esigevano che quella gamba di sedia fosse ben fatta. E ogni parte della sedia che non si vedeva, era lavorata con la medesima perfezione delle parti che si vedevano. Secondo lo stesso principio delle cattedrali. Non si trattava di essere visti o di non essere visti. Era il lavoro, in sé che doveva essere ben fatto. Un sentimento incredibilmente profondo che oggi definiamo l‟onore dello sport, ma a quei tempi diffuso ovunque. Non soltanto l‟idea di raggiungere il risultato migliorie possibile, ma l‟idea, nel meglio, nel bene, di ottenere di più. Si trattava di uno sport, di una emulazione disinteressata e continua, non solo a chi faceva meglio, ma a chi faceva di più; si trattava di un bello sport, praticato a tutte le ore, da cui la vita stessa era penetrata. Intessuta. Un disgusto senza fine per il lavoro mal fatto. Un disprezzo più che da gran signore per chi avesse lavorato male. Ma una tale intenzione, nemmeno li sfiorava. Tutti gli onori convergevano in quest‟unico onore. Una decenza, e una finezza di linguaggio. Un rispetto del focolare. Un senso di rispetto, di ogni rispetto, dell‟essenza stessa del rispetto. Una cerimonia per così dire costante. D‟altra parte, il focolare si confondeva ancora molto spesso col laboratorio. E, l‟onore del focolare e l‟onore del laboratorio, erano il medesimo onore. Era l‟onore del medesimo luogo. Era l‟onore del medesimo fuoco. Ogni cosa, dal risveglio, era un ritmo e un rito e una cerimonia. Ogni fatto era un avvenimento consacrato. Ogni cosa era una tradizione, un insegnamento; tutte le cose avevano un loro rapporto interiore costituivano la più santa abitudine. Tutto era un elevarsi, interiore, e un pregare tutto il giorno. Il sonno e la veglia, il lavoro e il misurato riposo, il letto e la tavola, la minestra e il manzo, la casa e il giardino, la porta e la strada, il cortile e la scala, e le scodelle sul desco. Dicevano, per ridere, e per prendere in giro i loro curati che lavorare è pregare, e non sapevano di dire così bene".

Nei titoli di coda, c‟è l‟elenco delle imprese dal quale sono state prese le immagini.

Farò un link dove vedere le immagini. La cosa interessante, intanto ricordo il testo è

del poeta francese Charles Beghui, le immagini sono quelle delle imprese italiane in

eccellenza oggi. Il segreto della impresa italiana è la cura dei particolari delle qualità


Autore: Matteo

che le immagini viste bene testimoniano con tendenza. Dalla plastica, agli aerei, alle

cave di marmo.

Ci sono delle cose che ieri ho detto, la centralità casa lavoro, il testo si riferisce alla

economia pre-industriale. La cosa interessante del filmato è vedere le varianti della

Storia.

Ora vediamo il discorso di Steve Jobs, assolutamente qualcosa del mondo di oggi, è

inglese, sottotitolato per i non English Speaking.

“Grazie. Sono onorato di essere qui con voi oggi alle vostre lauree in una delle migliori università del mondo. Io non mi sono mai laureato, anzi, a dire la verità, questa è la cosa più vicina ad una laurea che mi sia mai capitata. Oggi voglio raccontarvi tre storie della mia vita: tutto qui, niente di eccezionale, solo tre storie. La prima storia è sull‟unire i puntini. Ho lasciato il Reed College dopo il primo semestre, ma poi ho continuato a frequentare in maniera ufficiosa per altri 18 mesi prima di lasciare veramente. Allora perché ho mollato tutto? È cominciato tutto prima che io nascessi. Mia madre biologica era una giovane studentessa universitaria, non sposata e decise di lasciarmi in adozione. Riteneva con determinazione che averi dovuto essere adottato da laureati e fece in modo che tutto fosse organizzato fin dalla nascita, da un avvocato e sua moglie. Quando arrivai io, questi decisero all‟ultimo minuto che avrebbero voluto adottare una bambina. Così quelli che poi sono diventati i miei genitori adottivi e che erano in lista d‟attesa, vennero chiamati nel bel mezzo della notte, da una voce che gli diceva << C‟è un bambino, un maschietto non previsto. Lo volete voi?>> Loro risposero << Certamente>> Più tardi mia madre biologica scoprì che mia madre non si era mai laureata al college e che mio padre non aveva neanche finito il liceo. Rifiutò di firmare le ultime carte per l‟adozione. Poi accettò di farlo, mesi dopo, solo quando i miei genitori adottivi promisero formalmente che io sarei andato all‟università. 17 anni dopo andai all‟università. Ma ingenuamente scelsi una università costosa quanto Stanford, e tutti i risparmi dei miei genitori furono spesi per pagarmi la retta. Dopo sei mesi non riuscivo a vederne l‟utilità. Non avevo idea di cosa fare nella vita e nessun indizio su come l‟università avrebbe potuto aiutarmi a capirlo. Eppure ero la che spendevo tutti quei soldi che i miei genitori avevano risparmiato in un‟intera vita di lavoro. Così decisi di mollare e avere fiducia che tutto sarebbe andato bene lo stesso. Era molto difficile all‟epoca, ma ritengo che, guardandomi indietro, sia stata una delle migliori decisioni che abbia mai preso. Nell‟attimo che mollai il college, potei anche smettere di seguire i corsi che non mi interessavano e cominciai invece a capitare nelle classi che trovavo più interessanti.


Autore: Matteo

Non è stato tutto rose e fiori però. Non avevo più una camera nel dormitorio, ero costretto a dormire sul pavimento delle camere dei miei amici. Riportavo al venditore le bottiglie di Coca Cola vuote per portare i cinque centesimi di deposito, ci compravo da mangiare e mi facevo più di 10 km a piedi, attraverso la città, la domenica notte, per avere un buon pasto a settimana al tempio HareKrishna. Che bello! Tutto quello in cui inciampai semplicemente seguendo la mia curiosità e il mio intuito, si rilevarono in seguito di valore inestimabile. Vi faccio un esempio. Il Reed College, all‟epoca offriva probabilmente il miglior corso di calligrafia del paese. In tutto il campus ogni manifesto, ogni etichetta, era scritta a mano con calligrafe meravigliose. Dato che avevo mollato i corsi ufficiali, decisi che avrei seguito il corso di calligrafia per imparare a scrivere così. Appresi la differenza fra i tipi di caratteri Serif e San Serif, della differenza tra gli spazi che dividono le differenti combinazioni di lettere, di cosa rende grande una stampa tipografica del testo. Fu meraviglioso, in un mondo che la scienza non è in grado di offrire, perché era artistico, bello, storico, e io ne fui assolutamente affascinato. Nessuna di queste cose però aveva una speranza di trovare una applicazione pratica nella mia vita, ma, dieci anni dopo, quando ci trovammo a progettare il primo Macintosh, mi tornò tutto utile, e lo utilizzammo per il Mac. È stato il primo computer dotato di una meravigliosa capacità tipografica. Se non avessi mai lasciato l‟università e non avessi poi partecipato a quel singolo corso, il Mac non avrebbe probabilmente mai avuto la possibilità di gestire caratteri differenti o font spaziati in maniera proporzionale. E dato che Windows ha copiato il Mac, è probabile che non ci sarebbe stato nessun personal computer con quelle capacità. Se non avessi mollato il college, non sarei mai riuscito a frequentare il corso di calligrafia, e i pc potrebbero non avere quelle stupende capacità di tipografia che invece hanno. Certamente all‟epoca in cui ero all‟università, era impossibile unire i puntini guardando il futuro. Ma è diventato molto, molto chiaro dieci anni dopo quando ho potuto guardare all‟indietro. Di nuovo non è possibile unire i puntini guardando avanti, potete unirli solo guardandovi all‟indietro. Così dovete aver fiducia che in qualche modo, nel futuro, i puntini si potranno unire. Dovete credere in qualcosa, - il vostro intuito, il destino, la vita, il karma, qualsiasi cosa. Questo tipo di approccio non mi ha mai lasciato a piedi, e invece ha sempre fatto la differenza nella mia vita. La mia seconda storia parla d‟amore e di perdita. Sono stato molto fortunato. Ho trovato molto presto che cosa amo fare nella mia vita. Woz e io fondammo la Apple nel garage dei miei genitori quando avevamo vent‟anni. Abbiamo lavorato duro e in dieci anni Apple è diventata da un‟azienda con noi due e un garage, in una compagnia da due miliardi di dollari con oltre 4000 dipendenti.


Autore: Matteo

Avevamo appena creato il nostro miglior prodotto, il Macintosh, un anno prima, e io avevo appena computo 30 anni. E fui licenziato. Come si fa ad essere licenziati dalla compagnia che hai fondato? Beh, quando Apple era cresciuta, avevamo assunto qualcuno che avesse molta capacità e talento per guidare l‟azienda insieme a me, e per il primo anno le cose sono andate molto bene. Ma poi le nostre visioni del futuro, hanno cominciato a divergere e alla fine abbiamo avuto uno scontro. Quando questo successe, i nostri dirigenti si schierarono dalla sua parte. Quindi a 30 anni io ero fuori e in maniera plateale. Quello che era stato il principale scopo della mia vita adulta, era andato e io ero devastato da questa cosa. Non ho saputo davvero cosa fare per alcuni mesi. Mi sentivo come se avessi tradito la generazione di imprenditori prima di me, come se avessi lasciato cadere la fiaccola che mi era stata passata. Incontrai David Packrad, e Bob Noyce (co-fondatore di Intel) e tentai di scusarmi per aver rovinato tutto così malamente. Era stato un fallimento pubblico e io presi anche in considerazione l‟ipotesi di scappare via dalla Silicon Valley. Ma qualcosa lentamente cominciò a crescere in me, ancora amavo quello che avevo fatto. L‟evolvere degli eventi con Apple, non aveva cambiato quello che provavo, neanche un po‟. Ero stato respinto ma ero sempre innamorato. E per questo decisi di ricominciare daccapo. Non me ne accorsi allora, ma il fatto di essere stato licenziato da Apple, era stata la miglior cosa che mi potesse succedere. La pesantezza del successo era stata rimpiazzata dalla leggerezza di essere un nuovo debuttante, senza più certezze su niente. Mi liberò dagli impedimenti consentendomi di entrare in uno dei periodi più significativi della mia vita. Durante i 5 anni successivi, fondai un‟azienda chiamata NeXt, un‟altra di nome Pixar, e mi innamorai di una meravigliosa donna, che sarebbe diventata mia moglie. Pixar si è rivelata in grado di creare il primo film in animazione digitale, Toy Story, e adesso è lo studio di animazione più di successo al mondo. In un significativo susseguirsi di eventi, Apple ha comprato NeXt, io sono ritornato ad Apple, e la tecnologia sviluppata da NeXt è nel cuore dell‟attuale rinascimento di Apple. E Laurene e io abbiamo una meravigliosa famiglia. Sono sicuro che tutto questo non sarebbe successo se non fossi stato licenziato da Apple. È stata una medicina molto amara, ma ritengo che fosse necessaria per il paziente. Qualche volta la vita ci colpisce come un mattone in testa. Non perdete la fede, però . Sono convinto che l‟unica cosa che mi ha trattenuto dal mollare tutto, sia stato l‟amore per quello che ho fatto. DOVETE TROVARE QUEL CHE AMATE. E questo vale sia per il vostro lavoro che per i vostri affetti. Il vostro lavoro riempirà una buona parte della vostra vita e, l‟unico modo per essere realmente soddisfatti, è fare quello che riterrete un buon lavoro, e l‟unico modo per fare un buon lavoro è amare quello che fate. Se ancora non l‟avete trovato, continuate a cercare. Non accontentatevi.Con tutto il cuore, sono sicuro che capirete quando lo


Autore: Matteo

troverete. E, come in tutte le grandi storie, diventerà sempre migliore man mano che gli anni passano. Perciò continuatea cercare e non accontentatevi. La mia terza storia parla di morte. Quando avevo 17 anni lessi una citazione che suonava così: << Se vivrai ogni giorno come se fosse l‟ultimo, sicuramente prima o poi avrai ragione>>. Mi colpi molto e da allora, per gli ultimi 33 anni, mi sono guardato ogni mattino allo specchio chiedendomi << Se oggi fosse l‟ultimo giorno della mia vita, vorrei fare quello che sto per fare oggi?>> E ogni qualvolta la risposta è <<no>> per troppi giorni di fila, capisco che c‟è qualcosa che deve essere cambiato. Ricordarsi che morirò presto è il più importante strumento che io abbia mai incontrato per fare le grandi scelte della mia vita. Perché quasi tutte le cose - tutte le aspettative, tutto l‟orgoglio, tutti gli imbarazzi e timori di fallire – semplicemente svaniscono di fronte all‟idea della morte, lasciando solo quello che c‟è di realmente importante. Ricordarsi che dobbiamo morire è il modo migliore che io conosca per evitare di cadere nella trappola di chi pensa che avete qualcosa da perdere. Siete già nudi. Non c‟è ragione per non seguire il vostro cuore. Più o meno un anno fa, mi è stato diagnosticato un cancro. Ho fatto la scansione alle 7 e 30 del mattino e questa ha mostrato chiaramente un tumore nel mio pancreas. Non sapevo neanche che cosa fosse un pancreas. I dottori mi dissero che si trattava di un tumore e che era quasi sicuramente di tipo incurabile, e che avrei avuto un‟aspettativa di vita non superiore ai 3-6 mesi. Il mio dottore mi consigliò di andare a casa e di mettere in ordine i miei affari, che è il loro codice per dirti di prepararti a morire. Questo significa che devi provare a dire ai tuoi bambini ogni cosa che pensavi di dirgli nei prossimi dieci anni, in pochi mesi. Questo significa essere sicuri che tutto sia stato organizzato in modo tale che per la tua famiglia sia il più semplice possibile. Questo significa prepararsi a dire ai tuoi <<addio>>. Ho vissuto con il responso di quella diagnosi tutto il giorno. La sera tardi è arrivata la biopsia cioè il risultato dell‟analisi effettuata infilando un endoscopio giù per la mia gola, attraverso il mio stomaco sino all‟intestino per inserire un ago nel mio pancreas e catturare poche cellule del tumore. Ero sotto anestesia ma mia moglie – che era là- mi ha detto che quando i medici hanno visto le cellule sotto il microscopio, hanno cominciato a gridare, perché hanno visto che si trattava di un cancro molto raro e curabile con intervento chirurgico. Ho fatto l‟interveto chirurgico e adesso sto bene. Questa è stata la volta in cui sono andato più vicino alla morte, e spero sia anche la più vicina per qualche decennio. Essendoci passato attraverso, posso parlarvi adesso con un po‟ più di cognizione di causa di quando la morte era per me un concetto astratto e dirvi: Nessuno vuole morire. Anche le persone che vogliono andare in paradiso, non vogliono morire per


Autore: Matteo

andarci. E nonostante tutto la morte è la destinazione che condividiamo. Nessuno gli è mai sfuggito. Ed è così come deve essere perché la Morte è con tutta probabilità la più grande invenzione della Vita. È l‟agente di cambiamento della Vita. Spazza via il vecchio, per far posto al nuovo. Adesso il nuovo siete voi, ma un giorno non troppo lontano diventerete gradualmente il vecchio e sarte spazzati via. Mi dispiace essere così drammatico ma è la pura verità. Il vostro tempo è limitato, per cui non lo sprecate vivendo la vita di qualcun altro. Non fatevi intrappolare dai dogmi, che vuol dire vivere seguendo i risultati del pensiero di altre persone. Non lasciate che il rumore delle opinioni altrui offuschi la vostra voce interiore. E, cosa più importante di tutte, abbiate il coraggio di seguire il vostro cuore e la vostra intuizione. In qualche modo loro sanno che cosa volete realmente diventare. Tutto il resto è secondario. Quando ero ragazzo c‟era una incredibile rivista << The Whole Earth Catalog”. Praticamente una delle bibbie della mia generazione. È stata creata da Stewart Brand non molto lontano da qui, a Menlo Park e Stewart ci ha messo dentro tutto il suo tocco poetico. È stato alla fine degli anni Settanta, prima dei pc e del desktop publishing, quando tutto era fatto con macchine da scrivere, forbici e foto polaroid. È stato una specie di Google in formato cartaceo tascabile, 30 anni prima la nascita di Google. Era idealistica e sconvolgente, traboccante di concetti chiari e fantastiche nozioni. Stewart pubblicarono vari numeri di The Whole Earth Catalog e quando arrivarono alla fine del loro percorso, pubblicarono il numero finale. Era più o meno la metà degli anni ‟70 e io avevo la vostra età. Nell‟ultima pagina del numero finale c‟era la fotografia di una strada di campagna di prima mattina, il tipo di strada dove potreste ricordarvi di fare l‟autostop se siete dei tipi abbastanza avventurosi. Sotto la foto c‟erano le parole << Siate affamati, siate folli>>. Era il loro messaggio di addio Siate affamati siate folli. Io me lo sono sempre augurato per me stesso. E adesso che vi laureate per cominciare una nuova vita , lo auguro a tutti voi: << Siate affamati, Siate folli!>>. Grazie a tutti”.

Come sappiamo Steve Jobs non se la sta passando bene. Il tumore lo sta mettendo

fuori uso negli ultimi tempi, ma continua con estremo vigore la sua storia. Il filmato è

interessante, molto americano. Siamo grandi abbastanza da cogliere il succo. I tre

messaggi che ci ha dato sono tre messaggi importanti. Per capire le imprese, questa è

una grande impresa di successo. Lui non è un marziano, è un uomo. Cercheremo di

capire cosa è che contraddistingue il profilo dell‟imprenditore. È da questo che


Autore: Matteo

capiamo le ricette del successo, che non sono date, sono fatte di intelligenza, di cuore

e di tutto quanto c‟è nella persona.

Riprendo il lucido di ieri. Volevo raccontare una terza storia rapida. È quella di uno

studente della Facoltà di Economia di Genova, che si è laureato da 6-7 anni. Questo

ragazzo era bravo, non era un secchione. Studiava abbastanza per uscire con 110 e

lode. Ha calcolato i suoi sforzi per non studiare niente di più. Questo ragazzo è uscito,

prima ha lavorato all‟Elsagdove ha fatto analisi di scenari di mercati, poi ha lavorato in

Banca Carige. Dopo un po‟ comincia a rompersi le scatole e ha coltivato un sogno: avere

una impresa sua.

È una persona innamorata di calcio. Un tifoso del Genoa. Venuta questa idea. Ci sono

tante persone interessate a vedere vecchie partite. È venuto a raccontarmi: vorrei

una impresa che su ordinazione fa CD contenenti partite, selezioni di Goal. Dove lo

prendi il materiale? C‟è tutto, è alla portata di tutti. Torna con una idea migliore.

Lui va avanti lo stesso e ha cambiato idea. Ora ha una impresa di servizi che filma le

partite, in modo particolare: su commissione delle società calcistiche, hanno un

software che analizza la partita. Ha informazioni che possono interessare ad un

allenatore ma anche a quelli delle squadre avversarie che può avere un profilo degli

altri. Ha cominciato vendendo servizi del Genoa, poi anche ad altri. Ora ha aperto

filiali in giro per il mondo. Per quelli che vogliono comprare calciatori gli dicono, dammi

i profili dei giocatori. La sua azienda ha una trentina di dipendenti, e ha anche in

mente di comprare un canale televisivo.

Si si belle storie! Il filmato è vecchio, noi non siamo Still Jobs. Non sono

assolutamente marziani. Anche altri ragazzi hanno avuto storie di successo con idee

creative.

C‟era da finire l‟evoluzione di una impresa. Eravamo qua. Abbiamo detto che

nell‟evoluzione delle imprese cambia il modo di produrre, abbiamo parlato della

flessibilizzazione produttiva.

Fatto esempio di piattaforme che sono in grado di sfornare una grande quantità di

auto diverse.

Fine della grande fabbrica. Non l‟abbiamo spiegato. La fine della grande fabbrica in

questo senso. Avevo detto ci sono settori dove bisogna essere abili. L‟automobile,

l‟avionica, o chimica di base, sono settori immaginabili dove piccole imprese non hanno

spazi significativi.

Perché Marchionne ha fatto l‟operazione Crysler? Perché o sei grande o qui non hai

futuro. Questo non è più l‟unico paradigma.

Nel contesto dell‟economia dell‟informazione c‟è molto più spazio per le imprese

piccole e medie. Perché in molti settori non ci sono economie di scala da raggiungere.

Oppure penso ad altro. Se costruisco auto devo mettere in piedi una roba come quella

foto li. Ma se io scambio informazioni, io non ho mica bisogno di grandi capannoni e che

quelli che lavorano siano tutti concentrati insieme.


Autore: Matteo

Gli indiani possono lavorare con gli americani scambiandosi dei files. In molti settori le

grandi imprese non sono più necessarie. Anche le piccole imprese hanno forti spazi,

ma non marginali. A volte sono marginali, ma sempre di più ci sono piccole imprese

fortemente innovative. Sono le grandi imprese che fanno la forza davanti alle piccole.

Sono imprese che producono idee innovative: software, ricerca. Settore molto

innovativo è proprio quello di ricerca e sviluppo. I piccoli laboratori di ricerca sono in

grado di sviluppare contenuti avanzatissimi. Le grandi aziende comprano i loro prodotti

e li commercializzano. Nel campo della medicina, elettronica è frequente questo.

Anche nella chimica. Se quella di base è in mano alle grandi imprese (ci vogliono

economie di scala), la chimica fine è uno dei settori dove c‟è spazio per le piccole,

come nel caso della ricerca chimica (spazio enorme a piccole imprese).

Le piccole imprese hanno anche un altro modo di agire nella nuova economia: quello di

allearsi. Nella nuova economia non bisogna essere per forza nemici, concorrenza a

oltranza, non è questo il modello. Certo che bisogna competere e la concorrenza è

bella tosta. Più forte qui dove tutti sanno tutto che nel contesto tradizionale. La

concorrenza non è diventata robetta da signorine. È da squali, ci sono molti squali

giganti che girano nel mondo.

Non è detto che io debba essere per forza l‟unico che lotta contro tutti. Posso

trovare strategie di collaborazione e alleanza, che permettono anche ad un gruppo di

piccole medie imprese che si comportano come se fossero grandi. Il piccolo

nell‟economia dell‟informazione, si può comportare come se fosse grande (ci vuole

intelligenza: soci giusti!).

Ci vuole intelligenza a fare politica di alleanze. È più facile produrre che gestire le

alleanze. I piccoli possono agire come grandi e i grandi possono agire come se fossero

piccoli.

La flessibilizzazione produttiva, non ci dice solo che si può fare di tutto con gli stessi

impianti; si possono anche fare soluzioni personalizzate. Sto spiegando altro versante:

i grandi come se fossero piccoli grazie alla flessibilizzazione. Grazie alla tecnologia,

non sono più obbligato a fare prodotti standard, tutti uguali. La flessibilazioni ci

permette di costruire soluzioni personalizzate ai bisogni dei consumatori.

Esempio ho una esigenza generica. Passare dal quaderno a qualcosa di più raffinato

tecnologicamente. Cosa prendo? Pc, portatile,netbook, table? Una volta preso come lo

faccio apprezzare? Lo sprovveduto fa primo ingresso in negozio di queste cose, da

Unieuro Discount, soluzione standardizzata.

Preferisco essere consigliato, vado in un negozio dove fanno cose personalizzate e

dico quello che desidero.

La Dell, che vende computer nei supermercati, vende quantità spropositate di

computer. La Dell non ha più magazzini, li assembla a richiesta in tempi ultrarapidi.

Una grande azienda. C‟è un magazzino dei pezzi, e costruisce soluzioni personalizzate.


Autore: Matteo

Quanto ci vuoi di giga, che programmi ci vuoi dentro? Ti serve per giocare, sentire

musica disegnare? Il pc è uguale ma ognuno di noi ce l‟ha diverso. È standardizzato e

personalizzato nello stesso tempo.

Il grande può comportarsi come se fosse piccolo. Al punto che vado in internet, metto

giù quello che voglio e costruisco quello che mi serve. Sono alcuni esempi per dire il

piccolo come grande, il grande come piccolo. Parlare di fabbrica, grande fabbrica, è un

concetto vecchio.

Queste sono le caratteristiche, come è cambiato il contesto. Crescita delle alleanze,

fine della grande fabbrica ,flessibilizzazione produttiva e terziarizzazione (domani).

È diverso. A memoria pensiamo a quanto detto ieri sulle economie industriali,

completamente diverso un altro mondo.

Ieri ho detto che mi interessava che capiste come cambia il lavoro da uno stato

all‟altro dello sviluppo. Lavoro nell‟economia agricola, industriale (da Chaplin a catena di

montaggio), e vediamo come è ora il lavoro nel nuovo contesto. Nel nuovo contesto

andremo a lavorare e cercheremo lavoro.

1) Questo nuovo contesto va molto rapido. La prima parola è accelerazione. Il

modo con cui si sviluppa la crescita economica è acceleratissimo. Cosa negativa.

Se tutto è così rapido non c‟è più il lavoro a vita, che dura tutta la vita.

Chiediamo ai padri (nonni), l‟ideale di lavoro loro e che pensano per noi è che

abbiate un buon impiego in un posto e li ci parcheggiamo. Nessuno più osa dire

nella PA, però in fondo è ancora l‟idea. Oppure lavoro in una grande azienda, ma

l‟idea che ci sto tutta la vita. L‟esempio del ragazzo di prima, in 4 anni ha

cambiato posto, e nessun imprenditore c‟era arrivato. Non è strano. Dobbiamo

entrare nell‟ordine di idee che il primo posto di lavoro, non sarà quello in cui

concluderete la vita lavorativa. È probabile che ci sia un cambio. Non è detto

che le danze le conducete voi. Bisogna entrare in quest‟ordine di idee. Come

sono i contratti di lavoro? Determinato, o stage. Questa è la prima cosa con la

quale bisogna fare i conti, non serve incavolarsi col destino. Questo è il

cambiamento del mondo in cui viviamo, bisogna attrezzarci, le sedie non si

scaldano più.

2) Il lavoro è sempre meno un fatto manuale e di forza fisica. Sempre di più

richiede impegno individuale e capacità di relazione. Bisogna accendere il

cervello alla mattina, tenerlo sveglio, e una capacità di intelligenza e relazione.

È estremamente importante. Se devo passare un mattone a un‟altra persona

posso essere incavolato, ma non è molto rilevante. Se ho a che fare con

conoscenza e informazione, come io mi relaziono è estremamente rilevante. Noi

qui stiamo studiando conoscenze. Ora le cose sono tranquille. All‟esame non sono

tranquille. Se mi sono svegliata male, fa differenza o no? Se noi, all‟esame ci

siamo svegliato male, ci hanno rubato la fidanzata, ci è morto il gatto, fa

differenza o no? Esempi stupidi. Se il lavoro è intellettuale è importante la

qualità della persona. Se non do all‟altro le informazioni giuste, l‟essere più


Autore: Matteo

odiato, il secchione, il modello del secchione egoista è fuori gioco. Tutti hanno

vantaggi al fatto che le informazioni circolano, anche se è un rischio. La

relazione è un rischio. Noi abbiamo amici e ragazzo/a. se voglio avere relazioni

interessanti, devo provare dei rischi. Sono le regole della vita, ma anche

dell‟impresa. Se la relazione è tutto è fondamentale la capacità della persona di

aprirsi, di avere fiducia. Se non corro dei rischi, non porterò a casa niente. Il

nostro compagno di lavoro ha la certezza che siamo il compagno leale,

importantissimo. Costruisco team per progettare nuova medicina. Come è

importante avere fiducia, che non c‟è uno che dice loro fanno la medicina per

salvare, io metto principio che avvelena l‟umanità. Le multinazionali fanno

giochini stupidi. Uno viene fatto salire sull‟auto e gli si dice di saltare giù. Lo

scopo del gioco è creare la fiducia della gente che gira in torno;impegno

intellettuale e capacità di relazione => qualità della persona;

3) Obsolescenza di tutte le conoscenze. In un contesto così accelerato, credo

che sia abbastanza ovvio, quello che sappiamo non basta. Tutto quello che

stiamo studiando, tra non molti anni ci continuerà a servire: l‟inglese, un po‟ di

strumenti quantitativi e basta. Quello che ci servirà sarà un metodo. Per quello

io faccio il corso in modo non tanto di riempire la testa di nozioni, ma dare la

capacità di vedere le cose. È l‟unica cosa che posso fare. Volete che spieghi il

processo produttivo dell‟acciaio che poi non sarà più così fra tre anni? Se uno

non impara cose che poi non gli serviranno, non imparerà ad imparare. Le cose

che impariamo le impariamo come esempi, ad un certo punto bisogna rinnovare

quello che sappiamo. Sto cercando di suscitare interesse di questi temi in modo

che ce la faremo da soli a dirigerci nel mondo.

4) noi saremo sempre più soli. Una delle tendenze è la flessibilità dei tempi di

lavoro. Non siamo nella grande fabbrica, non devo gestire i bulloni. Gestisco il

lavoro in modo dipendente. I nostri genitori arrivano a casa la sera, aprono il

computer e continuano a lavorare. Internet ci inseguirà dappertutto, anche in

bagno (paradossalmente). Saremo in un Hotel di Dubai, tirerò fuori il Black

Barry, ci sarà la mail del capo che ci dice, alle 2 di notte una cosa fra mezz‟ora.

Nell‟economia dell‟informazione il lavoro ci segue, almeno che non siamo così

forti da difenderci. Io vivo mia esistenza in America Latina e Italia. Senza le

nuove tecnologie dell‟informazione sarei morta. Il lavoro mi insegue ovunque

sono. È un vantaggio: posso fare cose interessanti che non potrei fare. Ma le

nuove tecnologie che ti inseguono, se tu non sei umanamente forte, ti

schiavizzeranno, bisogna saper dire fino qui, spegnere ad un certo punto. Non è

così semplice. Siccome lavoro è precario, teniamo acceso tutto, terribile. C‟è il

lavoro di equipe, ma anche la possibilità di farlo a distanza. Il tempo del lavoro e

della vita, si uniscono di nuovo, in maniera diversa che richiede grande

attenzione.


Autore: Matteo

5) Nel lavoro, le organizzazioni sono diventate piatte. Non ci sono più tante

piramidi. Un tempo c‟erano le tute blu e i colletti bianchi. Adesso siamo in una

fase in cui non si capisce ancora bene. È certo che ognuno di noi nel suo lavoro

unisce compiti manuali e intellettuali. Un tempo i dipartimenti, avevano

segretarie, per scrivere a macchina. Ora non ci sono più. Ora scrivo a pc, mando

posta, faccio foto e scarico, lavoro in treno. Unisco lavoro intellettuale e

manuale. È tutto un gran casotto, non c‟è niente di più definito. La tua mansione

è A, B, C, D, la tua mansione è B, no non mi spetta. Non c‟è più.

6) I mestieri sono cambiati. Tutti i nuovi mestieri sono del settore terziario.

Rimangono i lavori legati al produrre, non è che spariscono, sono nati una infinità

di nuovi mestieri che non hanno come contenuto la trasformazione industriale,

bensì la prestazione di servizi. Esempi. Questo fine settimana voglio andare a

Barcellona. Vado su volare com, gratis, e scelgo l‟offerta. Un tempo si andava

all‟agenzia turistica, di viaggi. Ci sono nuovi operatori. Ci sono infomediari.

Nuove imprese esistono perché esiste internet. Nuovi mestieri perché la gente

ha più tempo libero.

Ci sono delle cose buone e cose pesanti. Il buono è la persona al centro. In ultima

istanza, il buono è chi lavora non è più lo schiavo, deve usare l‟intelligenza, c‟è una

possibilità di valorizzazione della persona che conviene, non c‟era mai stata prima. Non

è che c‟è perché l‟impresa buona, il padrone è buono e ti valorizza bontà sua. Conviene.

L‟impresa che valorizza le persone è più efficiente delle altre.

A fronte di queste cose positive c‟è la precarietà, l‟obsolescenza. C‟è questa possibilità

di farsi schiavizzare dalle nuove tecnologie. Rispetto a queste cose c‟è una cosa da

sottolineare. Vincolo non per il corso, ma per noi. Ognuno di noi è protagonista del suo

lavoro, ci vuole una decisone nostra.

Cosa ci salva dalle cose negative? In primis la decisione nostra. Ognuno di voi è

chiamato ad essere l‟imprenditore di sé stesso; noi siamo imprenditori di noi stessi,

ecco perché dedicherò spazio a imprenditore. Questo è un atteggiamento

fondamentale. Ci preoccupiamo di trovare nuove occasioni, pensiamo al tempo in modo

diverso. Tempo di lavoro, libero, della formazione. Formazione tutta la vita.

Dovremo rivedere anche cosa ci interessa. Cosa è la soddisfazione? Soldi? Non fanno

schifo, ma non può essere solo quello.

Steve Jobs ha dato imput sul fatto di cercare. Bisogna pensare che il mio lavoro non è

un posto che qualcuno mi deve dare e che io scaldo. Il lavoro è un percorso fra

opportunità che io gestisco come imprenditore di me stesso. Non sto dicendo una cosa

semplice, lo so che c‟è la crisi. Lo so qual è il tasso di disoccupazione. Sono cosciente

che non dico una cosa semplice, ne che sarà un percorso facile.

Possiamo pensare che in fondo ci sono due categorie di persone in difficoltà: i giovani

e quelli di mezza età. Non ancora al punto della pensione, ma espulsi dal mondo del

lavoro, perché l‟accelerazione, quello che so non serve più a nessuno.


Autore: Matteo

In questo mondo bisognerà trovare nuove forme di solidarietà. Il Welfare è andato in

crisi. Oltre usare le nostre energie per essere imprenditori di noi stessi non

basteranno, bisognerà pensare come darsi una mano. Le vecchie reti dell‟economia

contadina, bisognerà che rinascano.

La gente non sta ferma, le cose vengono fuori, è la chiamata alla responsabilità che è

inevitabile.

Il lavoro non richiede più forza fisica ma creatività e lealtà. Questa vignetta sembra

la foto della moglie del collega di Firenze. Mi raccontò la storia della moglie che da

casalinga con figli si è trasformata in imprenditrice di se stessa. A Prato ha

riorganizzato la soffitta, come ufficio: pc, fax, ora è attrezzatissima. Organizza la

vendita di prodotti di Pelletteria della zona di Prato ai grandi magazzini tedeschi e

inglesi. Questa è la sua cucina, al piano di sopra c‟è la mansarda. Due volte all‟anno si fa

giro in GB e Germania nei negozi. Spiegano cosa vogliono, lei torna in Toscana, fa il giro

dei negozi di pelletteria e dice fai questo e quello.

Qui non si vede niente, sono le foto di uomini e donne più ricchi del mondo. Uomini

vanno bene, le donne sono cambiate. Chi è l‟uomo più ricco del mondo? Un messicano.

Bill Gates è il secondo. Quello con la barba, è nel settore delle telecomunicazioni,

uomo più ricco del mondo. Guadagna 74 billions di dollari.

Il primo degli italiani è Ferrero, che è sui 4-5 billiondollar. Secondo è Bill Gates. La

prima donna è della catena di distribuzioni Wolkann. La prima donna cinese è oltre il

centesimo posto. Interessante che nella classifica ci sono 7 indiani. Una quantità

enorme di russi, di italiani solo due: Ferrero e Del Vecchio.

Questo vuol dire due cose: terziarizzazione (non è una industria tradizionale), e l‟altra

parola scritta è globalizzazione. Un tempo il governo del mondo era ben concentrato

fra Usa Europa e un po‟ di Giappone. Oggi emerge un nuovo mondo. Oggi ci si è liberati

dalla geografia. Si può fare qualsiasi cosa da qualsiasi parte di mondo, e con questo

chiudiamo.

22/09/2011

Nelle prime due lezioni abbiamo fatto un piccolo percorso. Abbiamo cercato di vedere

come cambia nelle grandi tappe, la concezione dell‟impresa e come al suo interno

cambia in modo notevolissimo anche il modo di lavorare. Questo è lo scopo delle prime

considerazioni. Se abbiamo preso bene gli appunti, lucidi e appunti fin qui sono

sufficienti. In aula web ci sarà una piccola lettura, per trovare qualche cosina di

approfondimenti.

Oggi partiamo con il secondo tema. Ma che cosa è l‟impresa e che scopo ha l‟impresa?

La reazione spontanea è come puoi immaginare che non sappia cosa è l‟impresa, cosa ti

viene in mente. Non chiederò cosa è l‟impresa, per non fare brutte figure, non è così

scontato. Spesso i concetti più chiari, sono i più complessi. Se siamo capaci di


Autore: Matteo

spiegare un concetto ad un marziano, vuol dire che lo abbiamo capito. Se siamo capaci

di spiegare ad un altro in modo che anche l‟altro capisce, vuol dire che abbiamo capito.

In questo viaggio di capire cosa è l‟impresa, ci chiediamo ma a che cosa serve

l‟impresa?

Facciamo un sondaggio. Alza la mano chi è d‟accordo. Lo scopo dell‟impresa è

guadagnare? Chi pensa che lo scopo di lucro non è il profitto? L‟impresa deve

guadagnare o non deve guadagnare? Ripetiamo. Chi è convinto che lo scopo dell‟impresa

è il profitto? Altro sondaggio. Secondo noi, l‟imprenditore, il padrone, deve

guadagnare di più di qualunque altro nell‟impresa o ci può essere qualcuno che guadagna

di più? Maggior parte è convinta che l‟impresa deve guadagnare, e tutti pensano che il

“padrone” deve guadagnare più di tutti gli altri. Altra domanda. Cosa ne dite, se

rispetto a questo progetto, siccome lo scopo dell‟impresa è guadagnare, allora io vendo

la impresa a chi da di più, e investo i soldi per fare speculazione di tipo finanziario. Chi

è d‟accordo? Pochissimi.

Ripensiamo alle tre domande, c‟è un po‟ di contraddizione nelle risposte. Se sosteniamo

fino in fondo che il guadagno è lo scopo dell‟impresa, dell‟imprenditore, giustamente

diciamo che deve guadagnare più di tutti gli altri, ma perché dovrebbe vendere

l‟azienda ad un altro e cercare guadagni più facili? Se lo scopo fosse guadagnare alla

terza domanda avremmo dovuto rispondere si. È giusto quel comportamento. Ci

rendiamo conto che se gli imprenditori facessero così sarebbe la rovina dell‟umanità.

In fondo la crisi è figlia di una fetta di persone che pensa che è proprio così che

bisogna fare. Queste domande hanno lo scopo di accendere il lampeggiatore. La

spiegazione del profitto non è così sbrigativa.

Cerchiamo di capire di più di questo animale che si chiama impresa e i suoi scopi. Cosa

è l‟impresa? Le definizioni sono moltissime, io ne prendo per cominciare una, che è una

definizione descrittiva, alla fine propongo una definizione diversa. Non è la definizione

definitiva, da questa cominciamo a partire.

Se guardo l‟impresa cosa vedo? Io vedo un‟organizzazione economica. Non c‟è solo

questo. Vedo un sistema sociale, ci sono delle relazioni all‟interno dell‟impresa, vedo un

patrimonio. Se guardo l‟impresa vedo un patrimonio organizzato e un insieme di

relazioni sociali. Patrimonio organizzato diretto ad un processo di produzione di beni e

servizi.

Cerchiamo di capire ciascuna di queste tre cose cosa comporta. L‟organizzazione

economica perché nasce? Per soddisfare dei bisogni umani. Una impresa per nascere

ha bisogno di essere in grado di rispondere a un bisogno, di fare delle cose che

servono a qualcuno. Lo scopo di questa prima osservazione dell‟impresa è una

soddisfazione dei bisogni umani ma c‟è l‟aggettivo economica. L‟organizzazione è

economica. Se ci organizziamo per una gita, un concerto, non c‟è organizzazione

economica. L‟impresa soddisfa i bisogni umani, ma con caratteristica fondamentale:

usando mezzi scarsi.


Autore: Matteo

Ci ricordiamo la definizione di economia? Fra le tante definizioni, una fa riferimento

alla scarsità. È una scienza che studia come si può usare efficacemente mezzi scarsi

usati per fini produttivi. Questa è l‟essenza dell‟economia. Non ci sarebbero le facoltà

di economia se fossimo nel Paradiso Terrestre. Li le cose c‟erano in quantità

sufficienti e sovrabbondanti per tutti i bisogni, e se poi quei due ecc saremmo ancora

in quella situazione.

Noi abbiamo desideri e bisogni infiniti. Li possiamo soddisfare tutti? Noi pensiamo al

denaro, non ho soldi abbastanza. Ma anche il tempo è una risorsa limitata. Poi sappiamo

che i bisogni umani sono fatti in modo tale che tendono a infinito. Il processo di

soddisfazione dei bisogni porta con sé sempre un‟ultima insoddisfazione. Nascono

sempre nuovi bisogni. Se soddisfo i bisogni immaginati in una prima fase, a quel punto li

me ne vengono di nuovi.

L‟economia è una scienza tosta. Da un lato abbiamo una pressione di bisogni senza

limite, e dall‟altro impossibilità di soddisfazione. Quando succede questo o si fanno le

guerre (più bisogni da soddisfare a danno di altri), o congiunti meccanismi e regole

per usare il più efficientemente possibile le risorse scarse. L‟economia nasce per

questo. Questa contraddizione è inevitabile e pragmatica.

Ognuno di noi ha il suo problema economico che è il problema di decidere che cosa

fare coi soldi. Stamattina ho dimenticato il portafoglio, ho 10 euro in tasca. Le cose

che desidero fare oggi sono tantissime. Andare a lavoro senza camminare, tornare a

casa stasera, mangiare qualcosa a mezzogiorno, comprare un libro, ho visto una cosa

che mi piace e la vorrei, poi caspita, dove ho il portafoglio ho dieci euro. Uno cosa fa?

Rispetto a questo problema.

Compro quello di cui ho più bisogno. Faccio una lista e metto i numeri. Riorganizzo i

bisogni. Fare questo è rischioso. C‟è un rischio in questo, io mi posso sbagliare. Ho

deciso che voglio tornare in casa stasera, ho bisogno dei soldi per il treno. Priorità due

dovrei comprare un libro, e un panino per mangiare. Mi sono fatta una scala di priorità

e ho fatto delle scelte. La economia mi insegna a prendere le decisioni. Qualunque

decisione io prenda, c‟è un rischio, rischio di sbagliare. A casa qualcuno mi dà un

passaggio, ma se poi qualcuno non c‟è mi sono sbagliata. Questo che succede a livello

individuale è il grappolo dell‟economia.

L‟organizzazione economica nasce per soddisfare bisogni umani, ma in condizioni di

scarsità delle risorse che si possono usare, sennò non c‟è bisogno di organizzazione.

Nel paradiso terrestre allungavano la mano e prendevano qualsiasi frutto (con la mela

abusi).

Questa cosa molto banale, va sempre ricordata quando si parla di imprese.

L‟organizzazione ha dietro questa questione, come posso far fruttare meglio delle

risorse limitate per soddisfare il bisogno umano. La soddisfazione la riprenderemo

parlando di visione dell‟impresa. L‟impresa giustifica la sua esistenza solo se è in grado

di soddisfare i suoi bisogni. La sua ragion d‟essere se ha un bisogno umano e sociale,

dei bisogni veri.


Autore: Matteo

Il secondo livello che sia un sistema sociale. Organizzazione abbiamo visto uffici,

macchine. Le persone sono dentro e fuori l‟azienda. Ci sono clienti fornitori, ufficio

imposte, banca, ufficio vicino. Questo sistema sociale permette di distribuire la

ricchezza.

L‟impresa produce le cose e gli attori, quelli che stanno intorno, hanno una aspettativa

di avere un beneficio. La ricchezza che l‟impresa produce ha dietro un progetto di

come la vogliamo distribuire fra tutti. Se voglio fare delle cose a buon mercato, il

progetto di distribuzione della ricchezza, e clienti hanno prodotti a buon mercato. Se

pago poco i dipendenti, non ho l‟idea di distribuire la ricchezza a loro. È un sistema

sociale che ha delle aspettative.

Per quanto riguarda il terzo aspetto, il patrimonio, è un complesso di beni organizzati

dall‟imprenditore, ha lo scopo di produrre un compenso per l‟imprenditore. Questo è un

modo di descrivere l‟impresa. Se faccio bene la prima delle tre funzioni, sono capace a

soddisfare bene i bisogni, io mi guadagno uno spazio nel mercato. Il livello in alto, se

sono in grado di farlo brillantemente, vuol dire che mi guadagno il posto nel mercato,

capisco i bisogni, cosa vuole la gente. Rispetto la regola della scarsità. Al terzo piano

in alto guadagno lo spazio del mercato.

Il secondo piano, distribuzione della ricchezza, mi permette di remunerare i fattori

della produzione. I sistemi sociali si aspettano una ricompensa, e se a questo piano

faccio bene le cose, quello che ottengo è equilibrare una ripartizione dei compensi dei

fattori della produzione. Al terzo piano ho la soddisfazione del mercato, al secondo ho

la soddisfazione degli attori che partecipano al processo produttivo.

Ci può essere A senza B? In teoria non ci dovrebbe essere, le due cose si rafforzano

a vicenda. I periodi storici vanno e vengono, allora ci possono essere dei periodi in cui

se c‟è crisi, il secondo piano prevale di più che in altre situazioni. C‟è più pressione. Al

primo piano il patrimonio,la gestione del patrimonio, è ciò che è presupposto del

contesto dell‟imprenditore. Il primo piano senza il secondo e il terzo può stare in piedi

a brevissimo termine, alla lunga no.

Questa è un tipo di visione descrittiva dell‟impresa. Prendiamo in considerazione ora le

finalità dell‟impresa. Per riprendere il tema cominciato all‟inizio. Qual è il suo fine? La

risposta dalla quale partiamo, affermare che lo scopo dell‟impresa è il profitto è

parziale, si può dire, ma facendo una enorme quantità di distinguo.

Gli economisti puri si muovono ancora oggi nella logica della massimizzazione del

profitto, agli economisti piace usare il modello matematico. Il modello riesce. Gli

economisti aziendali, altra razza di economisti, sono un po‟ più pragmatici, si basano

moltissimo sull‟osservazione della realtà delle aziende. È da almeno di 50 anni nella

storia delle dottrine aziendali, che si discute sui fini dell‟impresa e del profitto.

Quello che scorre, sono 5-6 ipotesi su quale sia il fine dell‟impresa. Ognuna delle

finalità sostenute dai vari autori dice qualcosa, non si può dire questa è sbagliata, ma è

parziale. Passiamo alla rassegna le varie finalità dell‟impresa. Le cose che dico non sono


Autore: Matteo

sul libro, ma su un materiale aggiuntivo che troveremo in aula web, ma se prendo bene

gli appunti, il materiale è in più, se vogliamo saperne di più.

Ovviamente, anche per gli economisti aziendali, la prima ipotesi è la massimizzazione

del profitto. L‟impresa nasce per massimizzare il profitto (teoria più antica). Nasce

quando ancora non c‟era l‟impresa manageriale. L‟impresa era ancora guidata dal

padrone. Nel mondo di oggi chi gestisce la Fiat? Marchionne. La Ferrari chi la

gestisce? Luca di Montezemolo, figlio naturale di Giovanni Agnelli. Prendiamo l‟ENI.

Sono manager. Prendiamo Finmeccanica.

Dove troviamo l‟imprenditore nell‟impresa? Nella banca devo vedere se è presidente o

anche amministratore. Lo troviamo nelle piccole e medie imprese, in Italia ce ne sono

abbastanza, le grandi aziende non sono così. Se prendo la classifica delle più grandi

imprese del mondo, Fortune rivista americana che le pubblica, sono tutte guidate da

manager. Non c‟è un imprenditore. Questa è una cosa molto importante, c‟entra col

fine dell‟impresa. È la premessa. Parlando di fine dell‟impresa, non dimentichiamoci chi

comanda l‟impresa. A volte l‟imprenditore, a volte qualcuno che è pagato. Steve Jobs

aveva contattato un manager che poi l‟ha mandato fuori. È quello che si dice la

separazione fra proprietà e direzione. Non sempre chi è proprietario è colui che la

dirige. Questo è l‟appunto da tenere presente. I fini sono diversi. È diversa la finalità

del proprietario o del manager.

Primo obiettivo massimizzazione profitto. Come viene giustificata? Va motivato.

Perché l‟imprenditore prende il profitto? Per il suo lavoro. Il lavoro dell‟imprenditore

consiste nell‟organizzare, gestire, assumersi un rischio. Vediamo un po‟. Come si

legittima che l‟imprenditore si aspetti il profitto? Lo possiamo dire perché è il

corrispettivo che gli spetta perché coordina l’uso dei fattori.

La seconda cosa è il corrispettivo per il rischio che si assume. L‟impiegato della Asl

non si assume alcun rischio. Ci sono altre due cose che non sono uscite.

Il profitto è il premio per la capacità di innovare. L‟imprenditore merita guadagno

anche se e nella misura in cui realizza innovazioni. Il mestiere dell‟imprenditore è

questo. Fare delle cose, farle in modo che crescano, migliorino. Abbiamo sentito

nominare Shumpeter. Questa è la visione Shumpeteriana dell‟imprenditore. La

capacità innovativa è ciò che mette in luce, l‟imprenditore è uno che prova, immagina,

inventa e va avanti. Sono quelli che fanno avanzare l‟economia. Non tutti sono così. Non

è necessario che tutti siano innovatori. Qualcuno c‟è. Questo giustifica il compenso.

In ultimo, quarto motivo che giustifica il compenso dell‟imprenditore è la capacità di

muoversi nei mercati. Cogliere nei mercati le opportunità che si presentano.

L‟imprenditore in fondo è un artista. Se uno si mette li e si sforza e non gli viene in

mente niente, non va bene.

L‟imprenditore guarda la realtà senza paura e scopre opportunità che si presentano

nei mercati. Questo è un aspetto nobile, ma non tutto è così nobile. Nei mercati ci

sono molte imperfezioni. Quando abbiamo studiato economia, ci hanno mostrato il

modello di libera concorrenza. Ma la libera concorrenza non esiste se non in piccoli


Autore: Matteo

mercati. In molti mercati non è concorrenza perfetta. Imprenditori guadagnano

perché sfruttano le imperfezioni dei mercati o le asimmetrie informative. Da questo

deriva il compenso.

Un imprenditore sfrutta le innovazioni del mercato, diventa monopolista. Se non c‟è la

normativa antitrust, non è che lo posso ammazzare. Ci sarà una responsabilità del

sistema pubblico, legislativo, per evitare che si trasformi in sfruttamento. Stiamo

dicendo per quale motivo l‟imprenditore si giustifica il guadagno. Coordinamento,

rischio, innovazione, opportunità del mercato. Non è tutto bello. Se sfruttare il

mercato vuol dire conseguire posizioni di rendita, questo però è un discorso più ampio,

riguarda cosa è il mercato, come può essere una istituzione di giustizia, però queste

cose che sono nello sfondo le lasciamo.

Di queste quattro cose il rischio è fondamentale. Il rischio in che cosa? Quali sono le

decisioni fondamentali dell‟imprenditore? Deve decidere cosa produrre, quanto

produrre e a che prezzo. Questo a suo rischio.

Guardiamo un po‟ la realtà. Tutte le imprese fanno profitti? No. Cosa può succedere?

Che ci siano dei periodi in cui l‟impresa non fa profitto. Può essere patologico, sono

momenti di crisi, la patologia che impedisce all‟impresa, ma se dicessimo che il profitto

è la finalità dovremmo chiudere tutto quando non si guadagna. Si d‟accordo il profitto

è il fine. Ma dato che ci sono vacche magre e grasse, quando ci sono quelle magre

stringiamo i denti.

Ci possono essere dei casi fisiologici. Se noi tra quattro anni mettiamo in piedi

l‟impresa nuova, una idea brillante come Matteo, all‟inizio guadagno subito? No, infatti

Matteo ha lavorato ancora in banca. Una situazione fisiologica in cui non c‟è profitto è

che siamo nella fase iniziale dell‟impresa, allora è giustificato che non ci sia profitto.

Altra cosa se una azienda fa parte di un gruppo, il gruppo guadagna l‟impresa è in

perdita. Si analizza. Beh, la chiudiamo non sta guadagnando perché quello non è un

mercato dove si guadagna molto però ci deve essere. Questo caso è l‟esternalità

positiva. Si giustifica che l‟impresa non guadagni, perché fa parte del gruppo, ma

comunque la sua presenza arreca utilità anche se è in perdita. Ne abbiamo fatte

eccezioni.

Possiamo dirlo così drasticamente che la massimizzazione del profitto è il fine

dell‟impresa? Credo di no, diciamo dipende. è certo che è il fine dell‟impresa, è certo

che ci deve essere, però non è detto che ci debba essere sempre. Possono esserci

diffusione patologiche, fisiologiche, oppure una logica generale. Una grande azienda,

esempio la Fiat non faceva profitti all‟inizio ma veniva tenuta in piedi ugualmente per

non mandare a spasso una quantità di persone. Se il profitto fosse l‟obiettivo si

sarebbe dovuta chiudere.

Tuttavia il profitto una funzione ce l‟ha. Il profitto è un indicatore, non è un fine. Il

profitto segnala la capacità dell‟impresa di mantenere i suoi ricavi al di sopra dei costi.

Se fa profitto è perché è capace ad avere ricavi in misura maggiore dei costi. Vuol

dire che stiamo facendo le cose bene, con efficienza.


Autore: Matteo

Da quello che ho detto, non dobbiamo dedurre chi se ne frega del profitto. Vale

sempre che stiamo soddisfacendo bisogni in condizioni di scarsità. L‟economia è la

famosa coperta stretta, o ti copri il naso o i piedi. Se l‟impresa non usa bene le risorse

che ha, non le usa con efficienza, è che ci sono meno risorse per gli altri. Usare il

profitto come indicatore dell‟efficienza dell‟azienda, è anche un test della solidarietà

sociale, del senso di responsabilità che l‟impresa ha. Se tutti gli anni perde e si fa dare

dallo zio d‟America i soldi, è uno che sta sottraendo risorse agli altri. Se le risorse

fossero illimitate, il problema non ci sarebbe, ma dato che sono limitate se quelle che

ho io le uso male, sottraggo agli altri risorse che potrebbero usarle meglio.

Per molti anni ci siamo domandanti se non fosse stato meglio che le risorse che erano

buttate dalla finestra, usarle in modo diverso per esempio perché tutti i lavori che

sarebbero stati espulsi dal processo produttivo, potessero trovare altre attività.

Nessuno ha avuto il coraggio di farlo, però l‟idea ci stava. Sono successe cose

peggiori.

Quando l‟Olivetti si è trovata con i magazzini pieni di telescriventi, l‟Olivetti ne aveva

prodotti una tonnellata, nell‟epoca che arrivavano i computer. I telescriventi doveva

comprarli lo stato italiano. Soldi cacciati dalla finestra, risorse scarse cacciate dalla

finestra, per motivi sociali che ora non discuto. Ora capiamo il lucido precedente, in

queste cose ci sono dei conflitti. Una finalità sociale ha fatto premio sull‟efficiente

uso delle risorse, e ha dato ancora di salvezza ad un imprenditore che aveva fatto

male i suoi conti. Se rischio e sbaglio, qualcuno mi toglie le castagne dal fuoco, c‟è

qualcosa che non vale.

Sulle altre finalità non mi soffermerò così tanto. Indicatore di efficienza.

È anche qualcosa di fondamentale per la sopravvivenza e lo sviluppo. C‟è un gruppo di

economisti aziendali americani che dice il fine ultimo dell‟impresa non è l‟utile, ma la

sopravvivenza, la durata nel tempo. Anche questa è una considerazione interessante.

In fondo, perché hai messo su la tua impresa? Le risposte più frequenti sono: volevo

fare qualcosa di grande, volevo far qualcosa per i miei figli. Un imprenditore così è

motivato non dal guadagno immediato, ma dal fatto che l‟impresa duri nel tempo, sennò

fa lo speculatore. Alcuni economisti dicono a ben vedere, il fine ultimo non è il

guadagno ma perdurare nel tempo. Questo è un obiettivo sia dell‟imprenditore ma

anche del manager. Al manager interessa il profitto ma anche la continuità

dell‟impresa.

In quest‟ ottica della sopravvivenza, il profitto serve ma è una condizione per

irrobustire l‟azienda. Come può sopravvivere? Non accumulando perdite. L‟obiettivo è

la sopravvivenza ma uno dei mezzi per poter sopravvivere, è avere dei profitti che poi

vengono rinvestiti, per crescere e perdurare. Il profitto non sparisce, ma in questa

visione ha un ruolo strumentale.

Una terza visione dice che lo scopo dell‟impresa è la creazione e diffusione del

valore. Si apre un discorso interessantissimo. Cosa è il valore? C‟è una concezione di

valore che dice che il valore è valore per tutti gli stakeholders, gli attori, che entrano


Autore: Matteo

nell‟impresa. Questa teoria dice che il fine dell‟impresa è la massimizzazione del valore

per tutti i partecipanti. Normalmente la visione è in termini di valore economico e

anche futuro. Ci sono molti aspetti in questa teoria. Quello che sicuramente è il più

interessante, è quella che dice che la massimizzazione dell‟impresa (sfumature

all‟interno di questa teoria), di derivazione americana, è il valore degli azionisti.

Lo scopo dell‟impresa è far crescere il valore delle sue azioni in borsa. Come si fa a far

crescere il valore in borsa? Bisogna avere dei bilanci, e soprattutto le trimestrali che

sono una sorta di informazione di bilancio che si fa nelle società quotate. Quando

escono le trimestrali, il valore delle azioni viene influenzato. Nelle grandi borse

succede questo. Se l‟impresa nella sua attività è mossa dal fatto di crescere il valore

delle azioni in borsa, la sua attenzione è concentrata sulle trimestrali e sui debiti che

hanno.

Ci deve essere tasso di crescita sempre e costante. Ma dato che non è sempre

costante, si fa il maquillage dei bilanci. Questa ottica è rovinosa. È una delle

componenti della crisi che stiamo vivendo: perdita di senso della realtà. Questo tipo di

logica produce valore ma per tutti quelli che sono dentro alle segrete cose, e tutti gli

altri no. Pensiamo anche ai grandi manager che vengono valutati il cui stipendio è

valutato in base al valore azionario che riescono a generare.

Questi allora saranno interessati a far andar bene l‟azienda a medio lungo termine o

guardare l‟aspetto finanziario? Se vengono fuori le loro politiche rovinose, cambiano

azienda. Il loro stipendio ha un fisso (sufficiente per tutti gli studenti della facoltà),

e una parte variabile che dipende da questi indicatori di valore. Stock option,

possibilità di comprare azioni,ma questa è la rovina dell‟economia. L‟economia non è

finanza, ma produzione di beni e servizi, anche finanziari, ma non è finanza.

È come l‟arrosto e il fumo. La finanza è il fumo, se c‟è l‟arrosto va benissimo, ma se non

c‟ è l‟arrosto non funziona. È importantissima la finanza. Se si separa l‟economia reale

dalla economia finanziaria, nella visone delle imprese si manda a ramengo tutto.

Abbiamo parlato male di questa teoria. È solo la degenerazione, male la degenerazione.

Non è una brutta visone che dice che il fine dell‟impresa è apportare valore a tutti

quelli che entrano in contatto con essa. È brutta la degenerazione, aumentare valore

per l‟azionista.

Altra visione la crescita. Altra visione è lo sviluppo dimensionale. Sono i manager

interessati a questa visione. Il piccolo - medio imprenditore prima di crescere ci pensa

bene. Questo è il problema del piccolo imprenditore. Perché non cresci, ti diversifichi,

provi ad andare su questi mercati? Lui ci guarda e ci dice non ho i soldi. Ma non puoi

trovare altri soci, quotarti in borsa? No. A volte ci sono parecchi imprenditori che non

sono molto sensibili al processo dimensionale. Non è del tutto sbagliato.

Da due tre anni faccio ricerca sulle performance delle piccole medie imprese liguri. A

sorpresa, analizzando i bilanci, abbiamo trovato che c‟è un gruppo significativo di

piccole medie che hanno retto alla crisi, più delle altre e sono esattamente quelle che

non si muovono, che non vogliono crescere.


Autore: Matteo

È triste doverlo ammettere. Ma quando si vede la realtà non è come uno se lo

immagina. Se le imprese liguri sono andate meglio del resto del Paese, il gruppo che

meglio ha tenuto, è quello che abbiamo chiamato Imprese Mai Cresciute. Esistono da

tempo, hanno loro nicchia di mercato, fanno bene quello che hanno fatto, e non sono

disposte a crescere. È così.

Tuttavia, è ovvio che questa è una delle finalità. Non nasce per guadagnare, per

crescere. Non dice non deve guadagnare, ma suggerisce un uso del guadagno: devi

pensare alla tua attività per poter crescere. Non è neanche una finalità in fondo

sempre necessaria. Cosa ho detto ieri? Si cresce per alleanze. Uno dei punti della

nuova economia è non è necessario per forza essere grandi, ma i piccoli possono agire

come se fossero grandi attraverso alleanze. Lo sviluppo dimensionale non sempre è

necessario.

Questa è un‟altra variante della teoria della massimizzazione del profitto.

Massimizzazione del profitto si, ma condizionato. Si intende condizionato da tutti gli

attori che in qualche modo entrano in contatto con l‟azienda. L‟azienda non esiste da

sola, ma in relazione con tutti. Il suo profitto lo ottiene lottando con tutti. Allora non

massimizza il profitto in assoluto. Cerca di massimizzare il suo profitto tenendo conto

dei limiti che attori detengono.

L‟immagine rappresenta un campo sportivo, è il profitto. Cerchiamo di vedere con

l‟immagine cosa è il profitto condizionato. Da cosa dipende il profitto? Da una certa

quantità di ricavi. I ricavi sono in funzione di due cose: i concorrenti (squaletto ) e i

clienti. Per generare un profitto, devo essere in grado di cavarmela con i concorrenti.

Se sono monopolista non ce l‟ho. Se sono tanti e agguerriti, vanno a ridurre il mio

terreno di gioco. Poi ci sono i clienti. Se ho profitti, devo considerare la qualità. Se

non considero la qualità non mi comperano.

Il profitto senza limiti è semplice. Prezzi alti, pagare meno possibile chi lavora, gli

attori, ma questo è lo scontento di tutti. Profitto condizionato. I ricavi sono

condizionati da clienti e concorrenti. In funzione di questi due, il profitto comincia ad

arrivare sul terreno di gioco. Allora arrivano tutti gli avversari, i costi. Per esempio:

fattori produttivi (lavoro), materie prime, canoni di distribuzione,servizi di trasporto,

servizi finanziari e fisco. Ho messo le immagini per evitare lo sforzo di ricordare le

cose a memoria. Questo è il terreno sul quale si contendono gli imprenditori.

L‟impresa è un sistema sociale. Rimane qualcosa. Nella rete, dopo che tutti hanno

fatto, ci rimane qualcosa che è il potenziale profitto che ha già i suoi condizionamenti.

Ci sono da un lato le spese generali come ricerca e sviluppo. Qui non c‟è nessuno che fa

pressione, l‟azienda decide. Le spese di ricerca e sviluppo, in tempi di crisi vengono

tagliate, non c‟ è nessuno che si lamenta.

Spese generali e spese di ricerca e sviluppo. dopo di che rimane qualcosa. Anche i

proprietari e gli azionisti vogliono la loro parte. Questo è il quadro del profitto

condizionato. L‟idea è semplice. Profitto si, non massimizzazione del profitto.


Autore: Matteo

Massimizzazione del profitto all‟interno di una serie pesante di vincoli che portano

tutti gli attori.

Torniamo all‟elenco delle finalità: rimane l‟ultima. Altra teoria dice che scopo

dell‟impresa è il successo sociale, avere successo. Da questo punto di vista, questo è il

paradigma del successo sociale. È la finalità dell‟imprenditore che viene presa in

considerazione. Ci dice che in un primo momento, ad un primo livello, quello che

l‟imprenditore cerca è il profitto, quello che gli serve per vivere decorosamente,

essere tranquillo. Risponde ad un bisogno elementare di tranquillità e sicurezza.

La prima finalità è un profitto non necessariamente extraprofitto che gli garantisce la

possibilità di una vita decorosa. Soddisfatto questo, Maslow dice che si passa a gradini

successivi della piramide, uno incomincia ad avere altre esigenze. Comincio a cercare il

potere. Pensiamo un piccolo imprenditore, alla traiettoria di evoluzione del piccolo

imprenditore. Prima preoccupazione è stare in piedi, mangiare lui e quelli che stanno

con lui. Poi però voglio il potere.

Ad un certo punto non gli basta più. Perché i grandi imprenditori (Bill Gates), ha tutti i

soldi che vuole. Ne ha a nausea, mette in piedi la fondazione Bill Gates, per fare

iniziative “benefiche”. Perché lo fa? Per pagare meno imposte, ma non solo. Entra in

gioco la terza variabile: desiderio del prestigio, riconoscimento sociale. Pensiamo a

imprenditori che mettono su l‟impresa e si mettono in corsa per avere le cariche

esempio in Confindustria. Perché è un desiderio di prestigio. Questa è una visione un

po‟ sociologica.

Il potere va cercato? Cosa farete da grandi? Lo cercherete o non lo cercherete? C‟è

qualcuno che pensa che vada cercato? Io personalmente penso che si. Non esiste

nessuno che non ce l‟ha. Dimostrate se c‟è uno che non ce l‟ha. Va cercato e usato

bene.

27/09/2011

Abbiamo ricevuto la mail. Dice sono in aula web i lucidi e materiali integrativi e le

indicazioni su come bisogna studiare.

Il discorso che stavamo facendo, era quello delle finalità dell’impresa. Abbiamo

discusso ampiamente la prima delle finalità, lamassimizzazione del profitto, e

abbiamo visto i chiaroscuri di questa definizione. A chiunque chiediamo qual è il fine

dell‟impresa la risposta è guadagnare, ma non è proprio così. Approfondendo il tema si

scopre che si, il profitto ha il suo ruolo, ma non è la sua finalità unica. Abbiamo

passato in rassegna le altre teorie sull‟impresa, ormai da una trentina d‟anni esistono,

la facciamo non per interesse puramente teorico, ma ognuna porta qualche elemento di

verità che ci fa capire qualcosa di così complesso come le imprese e che finalità

possono avere.

Seconda teoria è quella dellasopravvivenza. La sopravvivenza è legata al profitto. In

fondo la sopravvivenza è garantita dal fatto che si cerchi la redditività a lungo


Autore: Matteo

termine, non a breve termine. È impossibile sopravvivere a lungo termine se siamo

sempre in perdita. Una impresa che perde 40 anni non dura 40 anni, non esiste. Le

finalità sono collegate. La sopravvivenza è una finalità nobile dell‟impresa, come

desiderio di fare qualcosa che duri nel tempo. È il contrario della speculazione, che è

spremere una situazione finché ci sono dei guadagni, poi chi se ne frega.

La sopravvivenza ha qualcosa a che vedere col perdurare nel tempo, di costruire cose

che restino. La presenza in un paese di un tessuto industriale (pensiamo a quello

italiano) è innegabile che ci sia un tessuto imprenditoriale, sia nell‟industria sia nei

servizi. Questo tessuto non nasce se chi compone le imprese non ha un‟ottica di durata

nel tempo. La durata è un fattore importante per la sopravvivenza.

Poi abbiamo detto la creazione di valore. Il concetto di valore è un concetto che non è

tanto legato all‟utile, ma il concetto di valore può essere legato all‟incremento del

valore dell‟impresa nel tempo, del suo patrimonio nel tempo. È un concetto che ha

aspetti patrimoniali. Il valore si documenta perché la ricchezza che creo si accumula,

però abbiamo anche detto che questa teoria del valore è un concetto ampio, lo

riprendiamo, ci sono aspetti di questa teoria della creazione del valore che possiamo

individuare tra i responsabili della crisi attuale.

Quando si dice, come dice molta dottrina americana, che scopo dell‟impresa è creare

valore per l‟azionista, vuol dire attività di impresa spinta per tenere alte le quotazioni

in borsa, con tutti i fenomeni di rating, speculazione che stanno dietro questo. Se c‟è

qualcosa che è sotto i riflettori, quello che si sente dire oggi sulle società di rating.

Danno rating alle imprese e ai paesi. Si paga per avere un rating. Qual è l‟effetto di

questo rating sull‟impresa? Un intervento sulle quotazioni in borsa. Mi abbassano il

rating cade il titolo. Pensiamo se la tensione dell‟impresa è concentrata tutta

concentrata sul suo titolo azionario, quanti pasticci vengono fuori.

Se l‟impresa è quotata in borsa, sono importanti le trimestrali, che forniscono sintesi

dei conti, e una previsione di come andrà in futuro. Sono una delle più grandi

operazioni di maquillage che facciano le imprese. Pur di non dire che vanno meno bene

del trimestre precedente, fanno qualsiasi tipo di maquillage, ma questo non è sano.

Tutta l‟attenzione concentrata sugli effetti che l‟annuncio ha sul titolo, porta ad una

dinamica che non è corretta. L‟impresa deve concentrarsi sul suo lavoro. Che fa

l‟impresa? Deve produrre beni, servizi e venderli. Se si concentra sulla finanza e sui

valori di borsa, vengono fuori i castelli di carta, ma quando cascano o si incendiano, non

contano niente.

Non è che sto distruggendo una teoria, queste teorie le sto dicendo perché dicono

tutte una cosa vera. Non è che possa allora l‟impresa disinteressarsi di come va in

borsa. È un problema di equilibrio tra tutte le varie cose.

Sviluppo dimensionale. Questa è tutta l‟attenzione alla crescita dell‟impresa. Se

vogliamo è legata alla sopravvivenza. Uno continua a vivere, l‟impresa continua ad avere

il suo posto anche consolidandosi. Se parlo di sviluppo dimensionale mi riferisco ad un

processo di consolidamento dell‟impresa nel suo tessuto che è anche di dimensioni. Vi


Autore: Matteo

avevo portato l‟esempio, ci sono settori in cui nonostante quanto detto che le

dimensioni non sono importanti, in alcuni settori lo sono ancora. Le imprese italiane

sono un tessuto vivace, vitale, ma un pochino devono crescere. Ci sono troppe imprese

italiane troppo piccole. Lo sviluppo dimensionale è un problema reale, anche se

nell‟economia dell‟informazione non è più un imperativo assoluto. Si può crescere anche

attraverso reti e alleanze.

Profitto condizionato. Abbiamo fatto la riflessione sul campo da calcio. Come si

genera ricchezza in una impresa, da cosa dipende? L‟idea del campo di gioco. Il mio

profitto nasce dal confronto tra ricavi e costi, o aumenti ricavi o diminuisci i costi. Per

aumentare ricavi o aumenti prezzo o aumenti la quantità venduta. Per fare questo le

condizioni, un profitto condizionato non è che lo posso fare. Non posso dire da ora le

tasse universitarie sono il 100% in più, o il caffè al bar costa due euro. O aumento

prezzo o quantità venduta. Devo vedere cosa ne pensano i concorrenti.

Per esempio sempre di più, nel mondo contemporaneo, ci muoviamo in mercati che si

caratterizzano per eccesso di offerta. Ci sono tanti competitori, allora come faccio

ad aumentare la quantità venduta? Abbiamo detto che la possibilità di aumentare i

ricavi dipende dalla concorrenza e dai clienti e concorrenti. Stiamo passando in

rassegna il condizionamento.

Quello che mi impedisce di aumentare i ricavi è che incontro dei limiti nei clienti e

concorrenti. Clienti perché non sono disponibili ad accettare qualunque cosa faccia, se

aumento prezzo dicono ma sei scemo? Se voglio aumentare la quantità venduta, ci sono

gli altri competitori che lo impediscono. Spesso i mercati sono mercati con eccesso di

offerta. Come si vede? Dal fatto che tutti corrono dietro per fare offerte speciali.

Se vedo la corsa, c‟è probabilmente eccesso di offerta. Immedesimiamoci in un

imprenditore che vive in mercato con eccesso di offerta, non è così semplice. Se c‟è

eccesso di domanda, è più felice. Qualsiasi cosa la mette li e la vende. Nel nostro

mondo sempre di più c‟è eccesso di offerta.

Il mio profitto è bello condizionato, sono due forte niente male! Altra cosa che posso

fare è ridurre i costi. Passano una serie di costi, i costi delle materie prime, del

lavoro, di trasporto, di distribuzione, e anche la banca, gli oneri finanziari, e le tasse,

agenzia delle entrate. Queste immagini che troviamo, ci dicono che limiti abbiamo al

guadagno. Al fornitore non posso dire ho deciso di abbassare il prezzo, ti compro la

roba e la pago a metà. Nascono dei conflitti. Pensiamo il rapporto col fornitore è

dialettico. Ognuno dei due vuole guadagnare, ci si confronta per fissare il prezzo.

Spesso le imprese si mettono d‟accordo col fornitore. Se compro sempre da te, e ti

garantisco che per 5 anni non cambio fornitore. Il fornitore limita il profitto, la mia

possibilità di prezzo. Anche lui vuole il suo pezzo di torta, la fetta di torta vogliono

mangiarla tutti e tutti cercano di aumentare la dimensione della fetta di torta.

Pensiamo il lavoro. Questa è una delle variabili più delicate. Se volete guadagnare

tanto, pagate poco i dipendenti, stupendo. Questi lavorano bene? Un dipendente non


Autore: Matteo

contento perché il suo lavoro non viene riconosciuto ti dà un pessimo servizio o non

mette tutta la cura nel farlo.

Oppure quando andiamo a mangiare l‟hamburger, i lavoratori che ce lo danno,

guadagnano tanto, ci tirano l‟hamburger in faccia? No. Questi vengono pagati poco,

magari sono studenti, persone, a cui viene comodo, per un certo periodo di vita,

guadagnare di meno, è molta gente che non pensa di vendere hamburger tutta la vita.

Quando andiamo ai villaggi vacanze c‟è l‟animatore. Non guadagna tanto, lavora e si

diverte. Nessuno pensa di fare l‟animatore nel villaggio vacanze fino a 80 anni, sennò

diventa fuori gioco.

C‟è una dialettica coi lavoratori. Cercano o soldi o soddisfazione. Tanti di noi diremo

non mi danno tanto, però imparo. In confronto ad un altro posto in cui mi danno

qualcosa di più ma il lavoro è insopportabile, scelgo la prima cosa. Ma l‟impresa spende.

C‟è una dialettica sia con i fornitori, sia con i lavoratori che limita la mia capacità di

fare profitto senza sviluppo. Devo tenerne conto, le cose sono tutte legate (se non le

considero, pessimo prodotto).

Poi abbiamo il sistema di trasporto, le relazioni col fornitore di servizi che chiede la

sua parte di utili. Ci sono le relazioni con i distributori, ma anche loro vendono i

prodotti e vuole il suo margine. Le banche fanno il prestito ma vogliono l‟interesse.

Pensiamo ad azienda troppo indebitata, lavora per pagare i debiti. Sono così indebitato

che lavoro per pagare i debiti, questo vuol dire profitto condizionato dagli

intermediari finanziari. Poi c‟è l‟agenzia delle entrate, dalla quale non ci liberiamo e

che vuole la sua parte, ha sempre più fame.

Il profitto è condizionato, non esiste una possibilità di massimizzazione che non tenga

conto di questi condizionamenti: fornitori, lavoratori, distributori, banche, pubblica

amministrazione. Rimane qualcosa e questo si cerca di massimizzare. L‟azienda se

proprio vuole massimizzare, cerca di massimizzare il resto. Siamo lontani dall‟idea

della massimizzazione del profitto in assoluto.

Devo poi togliere le spese generali e spese di ricerca e sviluppo. Qui è l‟impresa che

normalmente quando non riesce a pagare, taglia le spese generali, riduce ricerca e

sviluppo (errore totale). Questi sono gli attori interni che non hanno voce, spesso sono

sacrificati. Rimane comunque qualcosa, e qui esercitano la loro pretesa i proprietari e

gli azionisti. Più condizionato di così si muore! È condizionamento da tutti i punti di

vista.

Abbiamo poi detto ultima finalità è il successo sociale. Abbiamo iniziato a fare un po‟

il discorso dell‟imprenditore. Teoria americana, teorie psicologiche, di Maslow, dicono

che l‟imprenditore, ascendendo dalla scala sociale, passa dall‟esigenza di

sopravvivenza, a quella di distinzione, di riconoscimento ed essere protagonista della

società. Si va dal profitto, al potere, al prestigio. Anche questa è una teoria

interessante, spiega insieme alle altre. È vero se ci pensiamo.

Gli imprenditori non sono motivati solo dal denaro. Quanti esempi: imprenditore che

dopo aver avuto successo si lancia per fare il presidente di Confindustria, ci


Autore: Matteo

guadagnerà perché è più visibile, però lo fa per questa esigenza di essere un leader,

avere riconoscimento sociale. Se sia egoistico il riconoscimento sociale, direi di no, non

sempre. Sta crescendo il numero di imprenditori che, per avere questo riconoscimento

sociale, fanno cose non motivate dal lucro.

Tutto il mondo del non profit, delle relazioni fra imprese lucrative e non lucrative

nasce da questa esigenza, nessuno di noi è motivato solo dal denaro. Siamo motivati

solo dal denaro? No, anche altre motivazioni. Sentirsi bene con se stessi. Questa

componente anche se uno è imprenditore, non è che se lo scorda. Ha desiderio di

guadagnare, di emergere, si porta dietro le sue cose cattive, ma anche le sue cose

buone. A molta gente piace che si dice è una bella impresa. Guadagna ma guarda quante

belle cose si vengono a fare!

Se ci mettiamo in quest‟ottica del successo sociale, sociale è un aggettivo che implica

relazioni. Sociale, =>società. Il successo sociale è quello che si consegue nelle relazioni

con tutti gli attori. Si consegue cercando di massimizzare la soddisfazione degli attori

con cui entro il contatto. Successo sociale è massimizzare la soddisfazione degli attori

con cui entro in contatto.

Gli attori, gli stakeolder, chi sono, con chi entrano in contatto? Facciamo una lista.

Questo è il primo gruppo di stakeolder. Ci sono attori che sono i clienti, poi ci sono i

competitori, concorrenti, i dipendenti, i fornitori e poi i proprietari. Questa è una cosa

vista parlando di limiti del profitto, visti come persone che limitano la mia voglia di

guadagnare.

Ora li guardiamo da un altro punto di vista, come soggetti non più tanto come nemici.

Prima erano quelli che succhiavano il mio guadagno, io adesso invece (teoria del

successo sociale), li guardo come persone con cui mi interessa lavorare in modo da

garantire una soddisfazione reciproca. O sono nemici che cerco di fregare, o cerco di

capire se per caso non possiamo fare qualcosa.

Sono i famosi giochi a somma positiva. Un gioco a somma zero è un gioco in cui

guadagno o perdo. Non ci sono margini, se è a somma zero. In un contesto come quello

descritto la settimana scorsa, è verosimile che si possano inventare delle cose per cui

tutti possano guadagnare o avere tutti vantaggi? Un imprenditore è sempre più capace

di creare possibilità per tutti, giochi a somma positiva. Se ragiono sulla somma zero la

tortina non cresce, è il dramma della crisi di questi tempi. Ci vuole sempre di più una

visione a somma positiva.

Questa teoria ci viene preziosa. Io comincio a chiedermi: come faccio a massimizzare

la soddisfazione di tutti questi stakeorder più affamati, gli assatanati che vogliono il

guadagno, pronti a discutere con me sulla lira. Sono i clienti, il caffè costa dieci cent

in più, i concorrenti, io lo abbasso di cinque, i dipendenti, sono stufo di lavorare per

quattro soldi, i fornitori da oggi il caffè che compriamo è aumentato di prezzo. Cosa

dice la teoria degli stakeolders? L‟impresa ha lo scopo di massimizzare la

soddisfazione di tutti questi. Questi sono quelli che vogliono contendere il guadagno.


Autore: Matteo

C‟è un‟altra cerchia, altri tipi di stakeolders. I gruppi di opinione, di consumatore,

ambientalisti, i sindacati, la società civile, i mass media, la comunità locale. Hanno una

natura diversa. Questi non vanno a dire voglio una parte del mio utile, loro sono fuori

dell‟ambiente competitivo, hanno però delle aspettative.

Pensiamo ai gruppi di consumatori che si rendono conto che la Nestlè vendeva per i

bambini con difficoltà a digerire il latte normale, aveva messo un prezzo esorbitante,

in confronto con la vicina Austria notevolmente più alto. Cosa fa l‟associazione dei

consumatori? Un casotto. Non sono interessati al profitto, la loro natura di gruppo di

tutela del consumatore, per ragioni personali, collettive, mi guardano. L‟impresa non è

sotto osservazione da parte degli attori collettivi, ma anche dalla società in cui vive,

esempio consumatori, le associazioni consumatori o consumatori singoli.

L‟anno scorso c‟era la vicenda online del tizio che per un mese aveva mangiato solo

hamburger. Era cresciuto di uno sproposito di chili. La storia di questo signore, ha

fatto il giro della rete. Tant‟è vero che Mc Donald ha preso in considerazione questa

cosa, e ha cercato di trovare delle risposte. Per esempio comunicati dietetici, prodotti

light. L‟impresa può considerare gli stakeolder dei rompiscatole, o chiedersi cosa

vogliono, che cosa si aspettano e dare una risposta che possa essere accettabile.

Gruppi di opinione. Su questo la rete è piena. Possono essere simili ai gruppi dei

consumatori, hanno un impatto forte. Una impresa non etica può essere facile

bersaglio.

Gruppi ambientalisti. Ora fanno anche chiudere l‟azienda se le sue condizioni non

cambiano.

Sindacati. Una persona che ama molto i sindacati in Italia è Marchionne. I

sindacatifanno quello che ritengono essere il loro mestiere. È una pressione non da

poco.

La società civile. Quando sentiamo dire società civile cosa intendiamo dire? Cosa ci

viene in mente? L‟opinione pubblica è la voce della società civile. È un concetto ampio.

La società civile fa iniziative. Facciamo esempio di una iniziativa della società civile.

Non hanno di solito fini di lucro.

Voglio un esempio di iniziativa della società civile che abbia riflessi economici. Oltre a

protestare e prendere posizioni, la società civile costruisce delle cose. Noi non

apparteniamo ad alcuna associazione, gruppo di volontariato? La società civile, non è

solo l‟opinione popolare,si riferisce a tutte le forme di aggregazione che hanno le

persone, non motivate da fini di lucro. Esempio circolo degli amatori di francobolli,

farfalle tropicali, fino alle iniziative di assistenza, beneficienza e così via.

La società civile cosa si aspetta? C‟è una iniziativa che mi viene come esempio.Alcuni di

noi, hanno incontrato all‟ultima settimana di novembre, della gente che appartiene al

banco alimentare. Raccolgono dei prodotti, le eccedenze produttive che verrebbero

distrutte. Non sono scadute, però magari sono pezzi usciti male dalla macchina,

dovevano essere 100 grammi sono 120. O prodotti a cui mancano4 mesi alla scadenza.

La rete di volontari raccoglie le eccedenze e le dà alle mense dei poveri. Questi vanno


Autore: Matteo

dalle imprese, Barilla, Star, Coop, e si mettono d‟accordo per raccogliere le eccedenze.

Una impresa può dire le brucio, oppure certo, mi elimini un problema, un costo, e da un

lato anche mi serve, migliora l‟immagine. La società civile è un interlocutore per

l‟impresa. Il banco alimentare ha una aspettativa nei confronti dei produttori dei

prodotti alimentari che le imprese produttrici possono prendere in considerazione o

dire non me ne frega niente.

I mass media. Qui non c‟è bisogno di chiedere degli esempi.

La comunità locale. Se una impresa vive in una certa zona, per esempio la squadra di

calcio giovanile della parrocchia, o del circolo più vicino, vanno dall‟azienda e le dicono

ci compri le magliette? Questa è l‟aspettativa della comunità locale, o l‟aspettativa

della comunità che se c‟è un parco davanti all‟azienda che l‟azienda si preoccupi di

tenerlo in ordine.

Riprendiamo sinteticamente il significato del lucido. Una delle finalità dell‟impresa, ci

dice che ha come finalità la massimizzazione della soddisfazione dei suoi attori,

stakeolders. Li abbiamo visti come limiti al profitto, tutto ciò costa. Da questo punto

di vista la stiamo leggendo come una opportunità, non solo minimizzano il profitto, ma

uno dei miei scopi è quello di rendere il più possibile contenti, per poter dire brava

gente questa impresa.

Mi dilungo perché come vedremo in aula web, in questa prima parte bastano gli

appunti. Sulle cose dove posso risparmiare lettura di libro vado piano, se corro vuol

dire che sul libro c‟è.

Abbiamo finito il quadro delle finalità. Tutte queste teorie dicono qualcosa di vero.

Siamo anche d‟accordo che chi dice che il fine è il profitto, è per lo meno superficiale.

La realtà è più complicata che comunque i modelli economici continuano ad usare. La

scienza economica, a differenza dall‟economia aziendale, è una scienza più astratta.

Siccome modellizza le cose, deve prendere ipotesi significative. Noi non siamo

economisti generali qui in questo corso, ma economisti aziendali, e abbiamo davanti

l‟impresa, dobbiamo cercare di capire la realtà dell‟impresa in tutte le sue sfumature e

in tutta la sua complessità e non è riducibile al profitto.

Insomma, che tipo di definizione mi sento di suggerire? Questa non è da nessuna

parte. È l‟immagine dell‟impresa che a me appare dopo anni e anni di studio delle

imprese e di incontri con imprenditori. Dietro ad ogni parola ci sta tutta una serie di

riflessioni ed esperienze.

L‟impresa è il risultato di tre elementi. Primo elemento l‟impresa è una comunità di

persone. In immagine vedete un coro e un‟orchestra. Comunità di persone, sottolineo

entrambe le parole. Avrei potuto dire insieme come sinonimo al posto di comunità. La

comunità implica un legame fra le persone. Se prendo un autobus, posso dire che siete

stati alla comunità dell‟autobus? No. Vuol dire che l‟impresa è anzitutto un insieme di

persone che hanno dei legami fra loro.

Noi siamo una comunità di persone? Si spera di si. Se diciamo no vuol dire che non me

ne frega niente dei compagni di banco. È una comunità di persone, c‟è una comunità che


Autore: Matteo

crea dei legami fra noi. Noi potremmo anche far seguire questa lezione via Skype, ma

sarebbe una comunità virtuale. Noi siamo comunità di persone, ma siamo una impresa?

No. Il nostro scopo non è economico.

È una comunità di persone che si mettono insieme per svolgere una attività di tipo

economico. Ha a che fare con la scarsità, uso efficiente di risorse scarse. Ha a che

fare con l‟economia. Economia cioè la scienza che nasce per trovare il modo migliore di

usare le risorse scarse.

Una comunità di persone che si mettono insieme per svolgere una attività che ha un

aspetto economico. Se ci mettiamo d‟accordo per andare a sentire un concerto,

saremo una comunità di persone ma non un‟impresa.

Avrei potuto dire comunità di individui, ma ho detto persone. Intendo persona con

tutta l‟ampiezza del suo ambiente. Non uno che vende il suo lavoro, non uno che mi

compra delle cose. Ma persona in tutto il suo orizzonte umano. Sia l‟aspetto

economico, ma ovviamente anche la persona. Usare la parola persona non è scontato,

questo non è scontato. L‟immagine di Chaplin che avvita bulloni, quella impresa è una

comunità di persone? No. Tuttavia l‟impresa è una comunità di persone. Ma anche se

l‟imprenditore mi tratta male? Si, il fatto che mi tratta male, non vuol dire che io

smetto di essere una persona.

Una prova di questo sono le dinamiche informali. L‟impresa ha il suo organigramma

formale. Però, cosa succede? Le persone non sono solo il posto che gli assegna

l‟organigramma. Se c‟è qualcuno più bravo o disponibile, magari non ha potere, ma la

gente gli riconosce autorità. Il fatto che siano persone, non numeri, non dipende dalla

volontà del padrone, ma dalla natura stessa della persona.

Il fatto che la persona sia molto di più della sua logica, del suo tornaconto, si vede dal

fatto che nelle imprese nascono una infinità di relazioni informali. Nelle classi

universitarie nascono gruppi di amici. Quando lo studente viene in università, non è li

come ricettore di notizie. Credo che le statistiche dicano che la maggior parte di noi

incontra il futuro marito o la futura moglie. Sembra banale, ma quando l‟impresa si

dimentica, questo è un dramma.

L‟impresa è una comunità di persone. Questo è importante sia per chi comanda, ma

anche per chi è in un‟impresa. Ciò che definisce la soddisfazione del lavoro in un mondo

come il nostro.

Secondo punto. Questa comunità di persone ha un fine comune. Già fatto un lungo

discorso. Per ora lasciamolo così. È come se avessero sottoscritto un patto. Se vado a

lavorare alla Fiat, si presuppone che vada li col fine di fare automobili non di

sabotarle. C‟è un fine condiviso.

In aula universitaria il fine è tirare fuori qualcosa dalla lezione. Se c‟è il compagno che

rompe, viene meno al patto non scritto che c‟è fra noi, di fine comune. Come quando ci

sono persone che non smettono mai di dire idiozie, capita nelle aule, vengono

emarginate dal gruppo stesso. C‟è una condivisione. Facciamo automobili, facciamo

pizze, facciamo bene!


Autore: Matteo

Per durare nel tempo ed essere liberi. Durare nel tempo. Questo lo abbiamo visto

parlando della sopravvivenza. Chi non ha l‟obiettivo di durare nel tempo è lo

speculatore. La durata nel tempo è la differenza fra imprenditore o speculatore.

L‟imprenditore non nasce per durare 5 anni. Nessuno di noi si sposa a tempo, poi

magari va a finir così, però non c‟è nelle intenzioni iniziali. Lo speculatore sì, dice

spremo da quest‟affare tutto quello che posso spremere poi via.

Ho aggiunto essere liberi. Un aspetto “romantico”. Di chi può essere schiavo

l‟imprenditore? Della politica, della mafia, dei clienti, dei dipendenti, dei sindacati (si

arrabbierebbero però un po‟), delle banche, della sete dei guadagni potrebbe anche

essere.

Ci sono imprese che nascono e la prima cosa che mi è stata suggerita dalla politica.

Pensiamo a livello locale, ci sono delle imprese piccole, nascono perché uno conosce

l‟assessore che gli facilita, non sono sempre cose illegali, ma gli dà le informazioni

giuste, lo facilita. Se questa impresa non è in grado di durare oltre il cambio del

governo, finisce.

La mafia altro esempio di come si può essere schiavi. Se uno è schiavo della mafia è

schiavo per sempre. La sua impresa vivrà finché vorrà la mafia, pagando il pizzo si

garantisce una libertà condizionata.

Le banche. Sono super indebitato. Cosa succede se non riesco a pagare i debiti?

Pignoro. Cresco troppo, ho pochi soldi, se non faccio attenzione o non faccio bene i

conti, la banca mi impicca.

Se ho un solo cliente, vendo tutto, faccio scarpe da ginnastica vendo tutto alla Adidas.

Lei mi dice sai che? Ho trovato un altro che me le fa a metà prezzo, ciao. Non sono in

grado di durare, queste sono le schiavitù. Una impresa deve vivere in condizioni di

indipendenza. Dev‟essere indipendente, deve essere in relazione con tutti. La relazione

dev‟essere costruita in modo da salvaguardare la mia autonomia.

D‟altronde non voglio fare l‟elogio dell‟impresa che non dipende da nessuno. C‟è un

bellissimo libro, intervista a François Michelin. Quest‟uomo ha una bellissima visione di

cosa è l‟impresa. Racconta che durante lo sciopero un sindacalista gli ha detto lei non è

un lavoratore. Perché? Perché lei non dipende da nessuno. Non è vero, dipendo da

tutto e da tutti. In primis dai miei clienti, dipendo dalla gente che lavora nella

Michelin, dipendo dalla qualità della gomma che compro.

Questa dipendenza non è estetica. Una impresa dev‟essere autonoma, libera, ma anche

capace di dipendere da tutto. È un paradosso, è anche il paradosso della persona.

Ognuno di noi è libero e dipendente. Anche l‟impresa. Se vuole durare nel tempo, deve

realizzare un mix adeguato di autonomia e dipendenza. Deve anche non essere schiava

di nessuno. Abbiamo letto don Chisciotte, ha pagine bellissime sulla libertà. Non c‟è

tessuto economico efficiente se non c‟è libertà.

Rileggiamo insieme. Comunità di persone, che ha un fine comune per durare nel tempo

ed essere liberi. Si capisce?


Autore: Matteo

Chiudiamo con una cosa importantissima. Ho lasciato in bianco il tema del fine. Io dico

questo, ora cerco di spiegare. Ho fatto la rassegna delle teorie, ora dico quello che

penso. L‟impresa nasce per creare valore, ma do al valore un significato economico. Il

fine dell‟impresa è creare valore economico, sociale e umano. Dico anche che se una

impresa fa così, ha successo. Fine dell‟impresa che mi garantisce successo nel tempo è

cerare valore economico sociale e umano.

Come si fa a creare valore, cos‟è il valore? C‟è uno schema concettuale nell‟economia

aziendale, che si chiama il paradigma del valore. Partiamo da qui. C‟è il mercato. Una

impresa dove comincia la sua attività? Andando al mercato. Il refettorio, viene meglio

come esempio, stamattina ha cominciato la sua attività andando al mercato, o la gente

gli ha portato la roba. Prima fase del refettorio è confrontarsi con il mercato. Vado al

mercato e compro dei fattori. Qui il valore è valore di scambio, cioè il prezzo che paga

È il prezzo del pane, del latte, della frutta, della carne, del pesce.

Anche noi quando compriamo guardiamo il prezzo e diciamo mamma mia come è caro.

Oppure è conveniente. Cosa ho fatto? Un ragionamento, un confronto di un elemento

esterno, il prezzo, con una percezione nostra. La nostra percezione si chiama valore

d‟uso. Già in questa prima fase c‟è un confronto tra valore d‟uso e di scambio. A che

cosa mi serve? Perché dico troppo caro? Per l‟uso che ne faccio. Ma se sto guardando

un vestito e devo andare a una cosa importante, la percezione dell‟è troppo caro

cambia.Se devo andare al mare ho una idea di prezzo, o ad una festa che ci ha invitato

CarloSlim, non ci sembrerà caro il vestito. Il valore di scambio è un dato. Il valore

d‟uso dipende da quello che ci faccio.

In questa prima fase in cui compro dei fattori trovo un valore di scambio, ma quando

me lo porto a casa, fase successiva, già vale di più. A questo punto non sto più

vendendo, mi scordo il prezzo ma godo della cosa che ho comprato. Siamo entrati nella

logica del valore d‟uso, che ha per me una cosa.

La scienza economica dice che in queste due fasi, c‟è la freccia, minore o uguale. Come

minimo facciamo così. Tendenzialmente non compriamo se il valore d‟uso è inferiore al

valore di scambio. Tendenzialmente compro se il valore d‟uso è maggiore al massimo

uguale. Il massimo che sono disposto a sborsare è questo. Questo è molto soggettivo.

Per esempio, un branzino, sono convinta che un branzino che compro oggi al mercato

del pesce, ha più valore per me che per voi, perché io lo so cucinare bene. Ho degli

ospiti, non sono però un ristoratore. Se fossi un ristoratore penserei al prezzo al

quale posso vendere. Diventa fondamentale dire lo violento il branzino o lo faccio

bene? È tutta una dialettica, ma soggettiva.

Quanto compreremmo al massimo una penna biro? Un euro, novanta cent. Io

stamattina, supponete, ho comprato una penna biro, non una parker, l‟ho comprata e

l‟ho pagata quaranta euro. L‟ho fatto. Cosa può essere successo? Mi è riemerso dalla

memoria, che quella penna in vetrina era uguale alla pena che all‟asilo, mi regalò il primo

ragazzino che mi fece il filo.


Autore: Matteo

Io sono qui col mio branzino e già il valore è cresciuto o è rimasto uguale. Cosa faccio

con gli imput? Ci metto olio, sale, verdure, gas, ci metto la manodopera, apparecchio la

tavola. C‟è una trasformazione. In questa fase il valore cresce, senza tornare al

mercato. In questa fase il valore continua a crescere senza andare al mercato. Cresce

per effetto degli imput. Il branzino originario non è quello che ho comprato sulla

carta, ma è un altro, che ha più valore.

Costa 15 euro, l‟ho comprato. Normalmente costa di più ho fatto un affare oggi. È la

mia concezione. Poi diventa un super branzino, roba ben fatta, ben presentata. Io non

mi sono ancora confrontato col mercato, è una dinamica di valori d‟uso. Questo è il

momento del valore d‟uso.

Dove sono le cose che non hanno prezzo, il fattore è decisivo. L‟abilità del cuoco, il

sorriso della persona che porta il branzino in tavola, la tovaglia pulita.

Il processo termina confrontandosi di nuovo col mercato. Branzino alla ligure, venti

euro a porzione. Se il mercato lo compra bene, sennò bisognerà rivedere il mio prezzo.

Dopo la trasformazione dei valori d‟uso, c‟è di nuovo un confronto col mercato, valore

di scambio. Ricomincia il giro. Compro il branzino, bello. Quanto costa? 20.

È così che si genera valore. Nella economia e nella società, il valore si genera in questo

modo. Con continui confronti e arricchimenti di valore. Nella dinamica dei valori di

scambio, il valore è economico. Nel valore d‟uso, il valore interiorizza l‟economia,i valori

umani le motivazioni personali. Se il cuoco è di cattivo umore, il branzino brucia e non

può essere servito.

Questo è il valore che l‟impresa crea a mio parere. Chiudo con un lucido. La produzione

di valore è il fine ultimo dell‟attività d‟impresa. Di tutte le cose viste, questa è la cosa

importantissimo. Questo valore non è mai solo economico, ma sociale e umano. Io voglio

anche dire l‟ultima cosa. A mio parere, tutti dicono bisogna avere valore. Si legge

dappertutto.

Quante volte si dice, bisogna avere valori: l‟onesta, di solito fanno un elenco. La mia

reazione da piccola quando mi dicevano di essere buona, mi suscitava interesse di

essere cattiva. Bisogna avere una ragione per fare delle cose. Perché devo avere

valore? Le imprese non devono avere valori astratti.

Le imprese hanno la tavola dei valori. Scrivono tutti i valori, attenzione al cliente,

cortesia, onestà. Le scrivono, le mettono in cornice, e non le guarda più nessuno. Allora

le imprese non devono avere valori, ma produrre valore, quel valore economico sociale

e umano. Bisogna avere cura del valore. Il tipo di impresa che descrivo, ha la pretesa

di essere una impresa che ha una cultura del valore, e quindi successo. Non è vero che

chi è non è orientato al valore è il migliore. È vero il contrario. E ci fermiamo qui.

28/09/2011

Siamo riusciti a stampare le slide per vedere i dettagli fotografici. Questo è

esattamente l‟ultimo lucido di ieri. È la sintesi di quello che io penso sull‟impresa. Dopo

aver visto varie definizioni ho detto per me l‟‟impresa è una comunità di persone, che


Autore: Matteo

hanno uno scopo comune (è la creazione di valore economico sociale e umano) con lo

scopo, terzo elemento, di durare nel tempo in condizioni di autonomia, libertà.

L‟ultimo lucido era questo. In un mondo in cui tutti parlano di valori, e mi stressano che

devo avere valori, quando dico quali?Mi dicono delle banalità. Io mi permetto di

dissentire.

A me non da nessuna voglia avere valori generici. Mi convince l‟idea che io abbia una

responsabilità nella creazione del valore per tutti. Questa è la possibilità che è

personale, collettiva delle imprese. Noi siamo responsabili della gestione della rete. In

definitiva, i grandi cambiamenti che si hanno anche nella storia economica, non sono

mai l‟effetto di grandi decisioni, ma i grandi cambiamenti, sono sempre cambiamenti

del tessuto, il risultato del comportamento che gli attori, a partire dalla loro libertà e

responsabilità, mettono in atto. È nel saldarsi di tanti comportamenti che determina

un ambiente, una tessitura, una filiera. È così che si genera il valore davvero. Così si

capisce cosa voglio dire. Le imprese non devono avere valore, magari la carta dei valori

appesa e incorniciata, (a Mc Donald c‟è, al lavoratore non gliene può fregare di meno).

Mi è stato chiesto di fare un laboratorio con una impresa che voleva che gli facessi un

laboratorio sui valori. Ho detto va bene, ve lo faccio a modo mio. Gli ho fatto fare un

confronto fra quelli che secondo loro erano i valori della cultura dell‟organizzazione e

il loro agire quotidiano. Era un lavoro molto semplice.

Ad ognuno di quelli li, che tra l‟altro erano dirigenti, gli ho detto cerca tre esempi

nell‟ultimo mese in quello che tu hai fatto, dove tu hai fatto qualcosa ed in cui ti sei

ricordato richiamando specificamente alla cultura valoriale della tua organizzazione.

Poi gli avevo chiesto tre esempi in cui non lo aveva fatto. È stato davvero

difficilissimo. Nessuno è abituato a ragionare sul valore che crea, invece è un modo

utilissimo di ragionare che anche divertente, simpatico. Io sono fermamente convinta

che chi ragiona così ha successo. Non è solo un contento, ma ha anche successo. Nel

corso degli anni di imprese ne ho visto tante.

Ci sono imprese di successo che non si comportano così, ma tante che si comportano

così. Nell‟economia aziendale ci sono varie scuole, mi sono convinta che il messaggio

che devo dare in un corso di EGI è il messaggio di una visione di questo genere, il

resto non mi interessa, lo potete fare anche leggendo un libro.

Le imprese non devono avere valori (provocatorio), ma devono produrre valore ed

avere una cultura del valore, è una cosa interessantissima. Si vede subito. Per esempio,

cosa è la cultura dell‟impresa? Ogni impresa ha la sua cultura. Pensiamo alle imprese

con cui entriamo in contatto tutti i giorni. Normalmente sono imprese di servizi, non

imprese di produzione. c‟è qualcuno che ha in mente una impresa di produzione?

Prendiamo l‟impresa di servizi più banale, della quale usiamo servizi tutti giorni: il bar.

È una impresa di servizi. Ci sono diversi bar qui attorno. Sono uguali? No. Ci sono

differenze non solo economiche. C‟è o no in un bar un qualcosa che è la cultura di quel

bar? L‟insieme di convincimenti, di valori, di concezione di sé stessi che hanno. Se

faccio un confronto fra il Mordi e Fuggi, entrate li. È un certo tipo di cultura.


Autore: Matteo

Pensiamo anche alla cultura del refettorio. Sono cose di successo. Prima del Mordi e

Fuggi, c‟era una Creperie. È una cosa che può avere successo? Perché no, a

mezzogiorno non ve la fareste la crepe, o al pomeriggio una crepe con la nutella. C‟era

pieno di gente. La cultura della creperie era quella di fare le crepe molto buone, e

anche a buon mercato.

C‟era qualcosa che non funzionava. Il prodotto era indovinato, il prezzo era giusto. Non

avevano preso in considerazione un elemento fondamentale: erano lenti, dovevano

spicciarsi. Io vedendo da fuori la loro forma imprenditoriale, confrontavo la rapidità

fulminante del refettorio, è una cultura, il loro stile, sono persone che vanno di corsa

e in modo abbastanza simpatico. Hanno trovato uno stile di raccordo e ha funzionato.

La creperie che aveva un buon prodotto, lo faceva molto bene, erano lentissimi. La

gente che era li non era disposta ad aspettare la crepe con la nutella 20 minuti, e

questo non ha funzionato.

L‟esempio lo dico solo perché la cultura di una organizzazione, non bisogna essere

studiosi per capire, basta osservare, osservare come si svolgono le cose. Esempio che

mi ha colpito. Avevo un amico che faceva piastrelle. Era una azienda che faceva

piastrelle di alta qualità a Imola. La prima volta che sono andata a vedere la sua

azienda, ditemi se quello che ho visto non era cultura imprenditoriale.

La palazzina era una vecchia fornace ristrutturata. C‟era un capannone. Entro, siamo

sempre un po‟ timorosi, spaesati. Non ho fatto in tempo a guardarmi in giro, che una

signorina che rispondeva al telefono, mi ha fatto un sorriso e mi ha indicato dove

posteggiare la macchina. Poi mi fa lei ha l‟appuntamento? Si, aspetti un attimo. Questa

è o no cultura? Pensiamo a posti dove entriamo e non capiamo dove caiser dobbiamo

andare. Un posto dove le porte sono chiuse, se trovo qualcuno che sa qualcosa

grugnisce, vuol dire che non hanno piacere che ci andiate. Ma questa è cultura.

Le imprese non devono avere valori, ma produrre valori e avere una cultura del valore.

Il signore delle piastrelle di Imola pensava questo. Io faccio piastrelle, ma anche

opere d‟arte. Nella parte ristrutturata della vecchia fornace, c‟erano una quantità di

opere d‟arte di artisti contemporanei fatte con la ceramica. Aveva creato un museo.

Ha speso un sacco di soldi. Vende piastrelle e spende un sacco di soldi per fare il

museo? Non è profitto immediato. La piastrella è qualcosa di più della piastrella, è

qualcosa che mi fa piacere mostrare in tutta la sua bellezza. Aveva fra i clienti, anche

gli sceicchi dei paesi arabi. La sua cultura è quella li, i suoi clienti sono i grandi

distributori di piastrelle. Ogni tanto, siccome c‟è una fiera della piastrella a Bologna,

mi invitava a Imola e faceva un concerto in questa fornace. Spendeva soldi. Noleggiava

per questa circostanza un cantante, o quello che era. Lui aveva il gusto di dire ai suoi

clienti, qui non si vendono solo piastrelle. C‟è qualcosa di più. Questo qualcosa di più è il

valore.

Una università è qualcosa di più degli esami da passare. Un corso è un qualcosa di più di

una serie di contenuti. La differenza la fa la cultura dell‟organizzazione. L‟ultima cosa

è che la porzione di valore è la vera responsabilità sociale dell‟impresa. L‟impresa ha la


Autore: Matteo

sua ragion d‟essere. Dovrebbero sparire dalla faccia della terra,gli imprenditori che

non pensano che la loro responsabilità è produrre valore. Lo dico drastico per dirlo

con forza. La vera responsabilità dell‟imprenditore è produrre valore per tutti.

Quando questa visione si afferma, vi assicuro che si afferma anche nelle crisi. Le crisi

non hanno l‟ultima parola se non ci si dimentica di questo.

A questo punto, vi propongo un piccolo strumento di analisi, che si può applicare alle

imprese per capire esattamente come stanno producendo valore. Una visone dell‟agire

dell‟impresa. Questo modello è lo schema della formula imprenditoriale. Se vogliamo

capire gli aspetti dell‟impresa, dobbiamo tenere in considerazione una metodologia che

suggerisco e che uso da anni. Questo è il primo strumento. Una serie di passi che

l‟impresa può indicare a sé stessa, per vedere se è coerente con quello che sta

facendo. Se sta davvero producendo valore.

Questo strumento, la formula imprenditoriale, nasce dal pensiero di un autore

straniero, che è Richard Normann, ha creato la businessidea, presente in libri

interessanti, scrive piacevolmente. I suoi concetti sono stati ripresi, ampliati

efficacemente da un autore che si chiama Vittorio Coda (Bocconi, in pensionamento).

Questo strumento è interessantissimo.

Cominciamo a vedere come lo usiamo. Concentriamo sui due triangoli. Come l‟ho

costruito? Facendo i due triangoli. L‟impresa lavora su due scenari: uno è quello del

mercato in cui si compra e si vende, le cose hanno un prezzo.

Il secondo scenario è il triangolo della società. Non ci sono solo attori economici,

questo è il triangolo della società. Ci sono due triangoli, mercato e società.

Dobbiamo analizzare e vedere passo a passo, cosa fa l‟impresa in ognuno di questi due

triangoli. Se lo spieghiamo, avremo la descrizione della sua formula imprenditoriale.

Nel triangolo del mercato c‟è il mercato stesso, lo scenario competitivo. Ci sono tutti i

potenziali clienti dell‟azienda e i loro bisogni.

Torniamo al bar della zona Darsena. Analizziamo la formula imprenditoriale del Mordi

e Fuggi. Il mercato che cosa è per il Mordi e Fuggi?. Chi ci va nel Mordi e Fuggi?

Studenti e chi lavora li a fianco. Ci sono quasi solo studenti. Questo è il mercato, siete

voi il loro mercato. Voi, il Mordi e Fuggi, se facesse una analisi seria, dovrebbe

chiedersi che cosa volete e dove andate se non andate da lui. Al refettorio ci andiamo

piuttosto a mangiare.

Questo è il mercato. Qui il primo punto, il gioco che l‟impresa deve analizzare è il

prodotto. Quello delle piastrelle, aveva come suo mercato tutti quelli che utilizzano

piastrelle di altro prezzo. Non aveva in mente i singoli clienti, ma i compratori che poi

distribuiscono le piastrelle in tutto il mondo. Aveva in mente tutti quelli che nel mondo

gli facevano concorrenza.

Rispetto a questo l‟impresa ha un prodotto. Il caffè che costa 80 centesimi, questo è

il caffè del Mordi e Fuggi. Il caffè del refettorio è diverso. Ogni impresa ha il suo

prodotto, i suoi prodotti.


Autore: Matteo

Poi cosa ha? Una struttura che mi permette di realizzare quel prodotto. Il Mordi e

Fuggi lo vediamo, ha dietro la struttura, piccolina, e poi ci sono i tavolini fuori. Per il

refettorio è più complicato. Hanno ristrutturato il posto dove stanno, c‟è la struttura

della cucina, vera cucina, ci sono le scalette, tavolini e sedie fatte in un certo modo, i

vetri per tutti i muri. Questa è una struttura, sono due strutture completamente

diverse.

Nel triangolo del mercato l‟impresa prende coscienza di come è il mercato, sceglie il

suo prodotto, e mette in piedi una struttura che permetta di implementare la

decisione presa. Lo capiremo meglio al lucido successivo.

Altro triangolo, della società. È il triangolo degli attori non economici. È il triangolo di

tutte le aspettative che gli stakeolders hanno verso l‟impresa. Quali saranno gli

stakeolders dei Mordi e Fuggi. Vediamo se facciamo subito l‟errore. Non possiamo

rispondere i clienti, sono nell‟altro triangolo. Gli stakeolders non sono i compratori dei

prodotti, neanche i fornitori, sono semplicemente gli attori della trasformazione del

valore d‟uso. Solitamente producono valore d‟uso. Il triangolo del mercato è del valore

di scambio, quello della società è del valore d‟uso.

Nel triangolo del mercato nascono i ricavi e gli utili. Nel triangolo della società

nascono i costi, non tutti ma molti.

Chi c‟era negli stakeolders? Nei Mordi e Fuggi non è facile identificarli. I dipendenti,

ma magari sono zia e nipote. La zia è la proprietaria. La più giovane avrà delle

aspettative, non vorrà passare tutta la vita vendendo panini. Ad un certo punto dirà a

sua zia mi hai rotto! L‟aspettativa che ha sarà che gli dia abbastanza quattrini da

giustificare la sua presenza li e che le avanzino un po‟ di soldi, o per studiare, o per

togliersi delle soddisfazioni.

Altri attori. Immaginiamo se fuori fosse tutto sporco, voi fareste un casino

immaginabile. Le aspettative sono anche di tenere pulito, e che la gente che ci vada è

starci bene. Aspettative dei proprietari. Poi anche il fisco ha le sue aspettative, che si

comportino bene e paghino le imposte. Poi avranno dei mutui. Le banche vorranno che

rispettino le varie scadenze.

La proposta sociale del Mordi e Fuggi non è io assumo tanta gente, come al Mc Donald.

Risolvo il problema di dare lavoro non tanto pagato a giovani che si pagano gli studi.

Non è la logica del Mordi e Fuggi, non ha questa proposta sociale. Altre imprese

possono avere diverse proposte sociali.

Se identifico bene il mercato, posso avere successo competitivo. Mi guadagno la mia

quota. Gli studenti di economia bevono 5000, 2000, 3000 caffè al giorno. Io che quota

di questi caffè voglio vendere, che quota di mercato voglio avere? Questo è il

successo competitivo, guadagnarsi nel mercato una quota. Fare una proposta che

qualcuno accoglie.

Potrei fare la seguente proposta. Faccio consulenza alle imprese, la mia tariffa è 10

mila euro al giorno. Avrei successo competitivo? Temo di no. Nessuno è disposto a


Autore: Matteo

darmi dieci mila euro. Successo competitivo è la capacità di trovare una proposta che

trova nel mercato il suo spazio, uno spazio adeguato.

Non basta stare sul mercato. Se io per aggiudicarmi i 3000 caffè, mettessi come

prezzo venti centesimi a caffè, il Mordi e Fuggi avrebbe fatto una buona scelta o

avrebbe sbagliato qualcosa? Quanto costa il caffè alle macchinette qua, 50. Il Mordi e

Fuggi potrebbe dire io voglio guadagnare tutto il mercato del caffè in Darsena.

Siccome so che i distributori mettono a 50, io lo metto a 40. C‟è un interesse

competitivo? Si, ma funzionerebbe? No. Uno per la coda. Cosa non quadra? Il

guadagno. Le entrate ci sono. Ma io non ho idea di quanto costa un caffè.

Probabilmente quei prezzi non mi permettono di guadagnare. Cosa mancherebbe? Il

successo economico.

Quello che dicevamo della coda, non influisce sull‟aspetto economico, quanto su quello

competitivo. Il caffè è buonissimo, ma che code. Preferisco prenderlo alla

macchinetta anche se fa schifo. Genererebbe qualcosa per cui non funziona il mercato.

Successo competitivo, successo economico. Se noi siamo persone per bene, non

sporchiamo, paghiamo le tasse, rispondiamo alle aspettative di tutti, c‟è tutta una

serie di cose che fa dire a tutti quanti bel posto questo! Questo è il successo sociale,

la soddisfazione degli attori. Successo sociale è la massimizzazione della

soddisfazione degli stakeolders.

Questo è un quadro del successo, dove si vede che il successo ha tre gambe. Per

essere vero successo, dev‟essere competitivo, economico e sociale. Se è solo

competitivo abbiamo visto cosa succede col caffè a 50 centesimi.Se il successo è solo

reddituale, è la mia proposta di 10 mila euro al giorno e nessuno mi paga. Potrei avere

successo economico ma sul mercato non trovo nessuno mi paga. Devo trovare

contemporaneamente un mix, devo avere al tempo stesso successo economico e

competitivo, sapendo che devo rinunciare un po‟ ad una cosa e ad un‟altra. Infine il

successo sociale.

Io scontento tutti, faccio casino, sporco, non pago le tasse, faccio di tutto e di più. Ad

un certo punto genero un rifiuto per cui mi mandano via. D‟altronde, non posso essere

ingenuo da perseguire successo sociale ad oltranza (che costa), e rinunciare al

successo competitivo o economico.

Una cosa molto rapita da questo punto di vista, la fece Adriano Olivetti. Padre delle

macchine da scrivere. La sua azienda a Ivrea era un modello. La sua filosofia era di

perseguire successo sociale ad oltranza. E voleva soprattutto che chi lavorava per lui

fosse particolarmente contento. C‟era una regola per cui se uno era stanco, e voleva

andare a leggere un libro, si alzava andava in biblioteca e andava a leggere. Lui pensava

che in questo modo si potesse aumentare considerevolmente il livello della gente che

lavorava li. Però è una regola molto drastica.

È come se dicessi siete a lezione, alzatevi quando volete, se non mi ascoltate pazienza.

Il giorno dell‟esame poi mi dite, mi era morto il gatto. C‟è qualcosa che non funziona.

Se si persegue a oltranza il successo sociale è sbagliato anche questo.


Autore: Matteo

Se uno dice io voglio il 100% del mercato, guadagnare e voglio che tutti siano super

contenti, regalo crociere, voti, il sistema non funziona così. Se abbiamo voglia di fare

l‟esercizio, possiamo prendere l‟autobus, treno, pendoliere, bar, immaginiamo a fare i

due triangoli.

Se vogliamo capire se sta i piedi su tutti e due gli scenari, dobbiamo un po‟ complicare.

Mercato e società. Mercato sistema competitivo. Qui c‟è che cosa vuole la gente. Non

bisogna mai pensare cosa voglio io, bisogna chiedersi qual è il bisogno che la gente

vuole. Punto di partenza di qualsiasi ragionamento imprenditoriale.

Da questo punto di vista, poi c‟è sistema di prodotto ecc. Sta venendo fuori il

triangolo. Devo avere un criterio per analizzare il sistema competitivo: si chiama,

individuare i fattori critici di successo.

I fattori critici di successo, non sono i nostri fattori di successo, non è ho soldi e

tutte le donne ai miei piedi. Ma cosa occorre alla donna? Stiamo rovesciando il

discorso, partiamo dai bisogni effettivi della gente.

Se vengo in università ho bisogno di un trasporto. Forse abbiamo il motorino. Se ho il

motorino non entro nell‟esempio. Qui uso un mezzo di trasporto. Io soffro del

pendolarismo, mi permetto di usare il treno. Ho scartato l‟auto, dato che vivo a La

Spezia, ed è complicato, io ho bisogno di essere qui alle 8 e mezza ho scartato una

serie di possibilità.

Uno che prende il treno, cosa mi fa dire prendo il treno e va bene. Sarà individuare i

fattori critici di successo nel prendere il treno. Ditemi i fattori critici di successo.

Velocità, risparmio, comodità. Quello che importa della velocità e che sia abbastanza

veloce da arrivare puntuale. Abbiamo tirato fuori fattori critici di successo.

Puntualità, comodità, il costo. Potrebbero essercene altri. Cosa fa il treno? Io come ho

fatto ad individuare i fattori critici di successo? Una indagine. Quello delle crepe non

aveva considerato come fattore di successo il farle rapidamente.

L‟indagine ci ha evidenziato fattori critici di successo. Bisogna anche metterli in

ordine di importanza. Voglio un treno che arrivi puntuale, superveloce, che sia pulito.

Tutte queste cose insieme non si hanno. Io devo chiedere, devo indagare su qual è la

scala di priorità. Se io devo essere a lezione alle 8, 30 non lo chiedo a voi, ma a me,

quale sarà il fattore critico di successo? La puntualità. Io ho a disposizione due treni,

6.28 e 6.40. Indovinate quale prendo? 6.28. Se fossi certa che il treno delle 6.40 che

fra l‟altro è intercity (costa di più) che arrivi puntuale, non esiterei a prenderlo, e non

mi importa che costa di più. Dato che non si sa mai cosa può succedere, prendo quello

prima.

La puntualità dei treni per pendolari è il primo fattore, il secondo potrà essere la

pulizia. Alla comodità uno ci rinuncia anche. Non ci aspettiamo di avere la comodità

dell‟Eurostar su un regionale. La pulizia si. Se spuntano topi sotto i sedili, la cosa non è

proprio piacevole.

Noi ora siamo in un‟azienda di servizi, università. Quali sono i nostri fattori critici di

successo? Ci abbiamo pensato quando ci siamo iscritti. Abbiamo stilato una lista dei


Autore: Matteo

nostri fattori di successo. Cosa ci abbiamo messo? Lavoro, certamente importante.

Questa facoltà rispetto alle altre, garantisce un lavoro? Anche per decidere Genova

piuttosto che un‟altra città. Quali altri fattori prendete in considerazione? I nostri

interessi. Allora il criterio dell‟interesse. È una aspettativa su una qualità di

insegnamento che risponda a certi interessi. Cosa è più importante? Trovare lavoro o

non morire annoiati a lezione? Numero uno lavoro, numero due contenuti decenti.

Poi altre cose, non abbiamo ancora messo il costo. Non che non lo abbiamo considerato,

ma è meno importante dei primi due. Poi ancora? Infrastruttura che ci permette di

seguire. Quando non eravamo in Darsena, il tipo di struttura che era in Via Bertani,

non era così. Potrebbe anche esserci fra i fattori critici di successo, trovare marito o

moglie.

Abbiamo capito questa cosa? L‟impresa deve capire cosa veramente serve, con le

caratteristiche. Se io gestisco l‟azienda dei treni pendolari, dovrò chiedermi se sarò in

grado di farli arrivare in orario, il mio primato è stare in piedi. Se dopo l‟università non

trovo lavoro, o si dorme dalla mattina alla sera, non sto compiendo i fattori critici.

Allora il successo competitivo mi dirà ciao.

Cosa devo fare? Rispetto a questi fattori critici di successo, mi devo chiedere se sono

o non sono capace di dargli risposta. Sono capace di trovare dei posti di lavoro dopo?

Cosa può fare un‟università? Un tempo non c‟era l‟ufficio outplacement – stage. Poi ci si

è dotati di ufficio che potesse servire da orientamento. Se c‟è crisi non ce la facciamo

neanche noi.

Altra cosa importante: siamo in grado di dare contenuti che possano servire, che

possono essere interessanti? L‟università deve porsi questi quesiti. Se io ho

competenze distintive diverse, da quelle degli altri. NB. L‟aggettivo è distintivo (sulla

slide)! Devo avere capacità che non hanno gli altri, devo distinguermi. Come faccio

lezione io non la fa nessun altro. Alla Bocconi come funziona il suo outplacement non

funziona così in altra università, lì basta dire Bocconi.

Cosa vuole il pendolare? Io ho una rete ferroviaria che mi permette di far arrivare

puntuale il treno? Oppure ho unristornate che decide di servire, il perseguimento di

clienti che ama la buona cucina di alta qualità. Il mio cuoco è o no capace di cucinare?

Se non ho un cuoco all‟altezza della situazione, faccio ridere. Bisogna capire bene.

Pensiamo ad una pizzeria e ai suoi fattori critici di successo. Perché ci vado? Qualità

della pizza, gli spazi, se posso stare li a parlare dopo la pizza, tempi di attesa. Qualità

e tempi di attesa i più importanti, poi magari che l‟ambiente sia pulito. Se ci sono

cameriere di particolare bellezza, può essere un fattore. Allora che il cuoco sia

bravissimo importa fino ad un certo punto. Se mando via la cameriera il cuoco non sta

in piedi.

Se il mio fattore critico di successo è uno che fa le pizze divinamente, lo devo tenere

contento, soddisfatto, fargli fare un corso di cucina a Parigi, lo coccolo. Il fattore

critico della pizzeria non è avere un quadro di Picasso appeso alla parete. Mentre un


Autore: Matteo

ristorante con certe pretese non lo sarà, ma l‟avere un quadro di successo può essere

importante.

Sto insistendo molto su questo, è importante, è il realismo. Cosa vuole veramente chi

viene da me? Io sono in grado di fare meglio di tutti gli altri (competenze distintive)?

Se sono bravo a fare la pizza come gli altri, non serve a niente. Competenza distintiva.

Se è così io ho un vantaggio competitivo. Ci rendiamo conto come è importante

saperlo? Se uno non sa qual è il suo vantaggio competitivo può fare degli errori.

Invece chiederselo. Cosa volete veramente voi venendo a lezione? Io me lo chiedo.

Cosa volete veramente? La parola veramente, fa intendere che non volete che vi dia

tutti 30, ma probabilmente che vi racconti qualcosa di utile/interessante.

Io sono capace di raccontare qualcosa di utile e interessante, e come faccio per farlo?

Bisognerà che legga, studi, che non tiri fuori da un anno all‟altro le cose fatte prima,

devo mettere dentro casi, esperienze. Se riesco ad avere competenze distintive che

compio con le aspettative dei miei clienti, ho un bel vantaggio. Più ho competenze di un

altro, più forte è il mio vantaggio competitivo.

Anche nel sistema sociale devo fare lo stesso ragionamento. Se i clienti hanno delle

aspettative, anche il sistema sociale ha dei fattori critici di successo. Non i clienti, ma

il sistema sociale, inclusi i miei dipendenti. Cosa vuole il dipendente? Essere pagato

tanto, ricevere formazione, avere un posto dove mi dice non mi pagano tanto ma

imparo, vuole vivere in un ambiente piacevole, pensa di stare li tendenzialmente tutta

la vita, o pensa di stare li poco e andare via subito, bisogna capire le aspettative dei

tutti gli stakeholders.

Io mi devo chiedere, qual è la mia cultura di impresa. Alle aspettative si risponde se

si ha una sensibilità. Ad una ragazza piace essere un po‟ coccolata, aspettativa. Se il

soggetto dall‟altro lato non ha la sensibilità del coccolamento, scordiamocelo. Ci vuole

qualcuno che interiorizza la cultura di impresa. Se nella cultura di impresa non c‟è

cortesia e attenzione, io sarei entrata con la macchina nel cortile del produttore di

piastrelle, non avrei trovato la signora che mi indicava. Invece che sia stato tutto

facilitato è il risultato di una cultura.

Ci è capitato di andare nei negozi di Loro Piana, hanno loro un manuale, lo stesso in

qualsiasi parte del mondo, su come deve essere trattato il cliente che sarà trattato in

modo simile in tutto il mondo. Non è casuale, si progetta. Se all‟università non

interessa che le aule sono pulite, lo si vede non solo dal fatto che le aule sono sporche,

ma che c‟è poco personale.

Ci vuole per l‟equivalente delle competenze distintive, una cultura dell‟impresa in

sintonia con le aspettative. A questo punto si ha un vantaggiodifferenziale. Cosa è

questo vantaggio differenziale? Il competitivo fa dire, compro questo, meglio questo

che un altro. Il vantaggio differenziale si fa valere dal punto di vista della società. Fa

dire questi sono migliori degli altri, la loro cultura aziendale, è in sintonia con quello

che mi aspetto.


Autore: Matteo

C‟è una azienda che inquina e una che non inquina. Il vantaggio differenziale in quella

che non inquina, è dire guarda questi, stanno attenti a non inquinare. A noi è costato. È

la cultura, che costa, non è un‟intenzione. Se voglio che non inquini devo avere

macchinari costruiti in modo tale che non inquinino. Se voglio dipendenti contenti, li

devo pagare tanto, sono costi che devo sostenere.

Nel triangolo della società ci sono dei costi, si generano dei costi.

Sono i costi del successo sociale, nel contesto sociale ci sono dei costi, non c‟è niente

di gratuito. Detesto all‟esame quando cercate di ricordare i triangoli a memoria. Non

si possono sapere a memoria, c‟è una logica dietro, che la si impara applicando. Se la

impariamo una volta, non la si scorda. Questo strumento utilissimo, lo insegno quando

capita agli imprenditori, è uno strumento di check-up.

Devo però vedere tutto insieme. Perché si stia in piedi ci vuole una coerenza. Questo

che ho pensato, che sto facendo, è coerente o non è coerente? Ho fatto l‟esempio del

caffè a 40 cent, è stata una verifica di coerenza non c‟era. La formula imprenditoriale

è che questa impresa stia in piedi, dev‟essere armonica la coerenza. Troppo successo

sociale =>profitti che scendono, tanti profitti => il mercato non è d‟accordo. Bisogna

verificare la coerenza.

Se c‟è coerenza ho due livelli di controllo del mercato: ho una quota di mercato, e una

posizione solida su quel mercato. Se il Mordi e Fuggi ha trovato la sua soluzione, vuol

dire che sarà pieno di studenti. Se vedo che alle 8 non c‟è nessuno, dall‟una alle tre

neanche, allora sta perdendo il controllo del mercato. Io sto nel mercato, ho la mia

quota ed è solida, non è li attaccata. Dall‟altro lato io ho l‟approvazione sociale.

Controllo del mercato e approvazione sociale.

Se è così, sapete cosa ho anche? Utili, che sono tornati dalla finestra. Se io ho una

formula coerente, sto sul mercato. Tutti parlano bene di me (approvazione sociale, dai

dipendenti, banche, comunità, associazione consumatori, sindacati). A questo punto

avremo utili a medio lungo termine. Tendenzialmente, se uno ha una formula coerente,

vi garantisco che gli utili ce li avrà. Ci potrà essere la crisi che lo mette in difficoltà.

La crisi però non lo metterà fuori.

Conosco imprese piccoline, uno aveva 30 dipendenti, era in gravissima crisi. Si è

trovato di fronte alla questione non ho abbastanza mercato per tenere i 30

dipendenti. O ne licenzio 10, o riduco gli stipendi di 1/3. Ha mantenuto i 30. Sentite,

ho fatto quello che ho potuto, la situazione è questa. A parte uno che non c‟è stato, gli

altri han detto riduciamoci lo stipendio di 1/3, pur di non mandare via gli altri. Usiamo

il tempo che abbiamo per concentraci sulla ricerca di nuovi mercati. Questo è stato

possibile perché funzionava il triangolo. I dipendenti mi hanno creduto, non è facile.

Gli hanno detto si può fare così, così. C‟è una cultura in quell‟impresa di solidarietà

all‟interno.

Lui non ha obbligato. Dite se ci volete stare o non ci volete stare. Sono stati li tranne

uno. È una cultura. Non crediate che con la crisi siano state poche le imprese che

hanno fatto così, sono state molte. Lo hanno fatto perché erano forti sulla cultura di


Autore: Matteo

impresa, forti sul sistema sociale. Avevano buone relazioni anche coi sindacati. Con le

banche non sarà andata a finir bene, però è stata una buona idea.

Se non avete capito, c‟è un articolo in aula web che lo spiega. Usiamo questo sistema.

29/09/11

Con ieri abbiamo terminato il percorso sull‟impresa. Abbiamo visto cosa si pensa sulle

finalità dell‟impresa, cosa è l‟impresa, abbiamo visto una definizione riflessiva. Poi

abbiamo visto lo strumento di analisi, la formula imprenditoriale, check-up, per vedere

se la sua azienda sta in piedi.

Passiamo oggi al terzo tema. Approfondimento su ma chi è l‟imprenditore? Le cose che

dico non le trovate da nessuna parte. Il testo “Gli Imprenditori” è un approccio

interessante e facile, non ci annoieremo a studiarlo. È un libro che cerca di dare una

forma aggiornata su cosa è il meglio dell‟imprenditoria italiana oggi. Il meglio di quelle

persone poco conosciute, che da anni garantiscono al nostro sistema Paese di non

andare in serie B e che probabilmente anche in questo periodo di crisi, continueranno

a permetterci di rimanere in serie A.

La domanda dalla quale partiamo è:che cosa cerca l’imprenditore? Il lucido lo abbiamo

già visto. Ci sono risposte teoriche a questa domanda. Cerca profitto, poi cerca di

sviluppare il potere, e poi anche il prestigio. Ma c‟è un grosso punto interrogativo. Ma

siamo sicuri che l‟imprenditore si spieghi in un modo così semplice? Non è riduttiva la

formula delle tre P?

Prima di vedere dei profili di imprenditori, ho cercato tre cose che sono uscite

recentemente e sono state carine.

Prima cosa sono un paio di colonnine scritte da Richard Brenzon. l‟abbiamo mai sentito

nominare lui o la Virgin? È un signore coi capelli grigi, barba, non formale. Ha scritto

due colonne nell‟Economist, rivista interessante. Quello che ha scritto si chiama “Il

successo non si studia, è uno stato d‟animo”. Lui che cosa dice? È abbastanza

discorsivo. Il nocciolo della questione è cosa significa successo. È connesso alla possibilità di fare quello che piace e sviluppare le proprie abilità e attitudini. I migliori, sono le persone flessibili e di larghe vedute. Lui ha costruito l‟impero e ha

fatto tanti quattrini. È credibile quello che dice. Chi, vedendo un problema o un‟ingiustizia cerca di porvi rimedio, ha una marcia in più. Poi nel mondo

imprenditoriale c‟è la moda del coach. Ci sono delle imprese, dei consulenti per fare il

coach, l‟allenatore. Ogni tanto una impresa chiama in azienda, un allenatore che parla

con tutti, gli dice cosa ne pensa, è una moda. Ognuno ha un suo ritratto, incluso il capo.

È una cosa inutile, psicologicizzata. Mentre la squadra senza l‟allenatore è un disastro,

un‟impresa se ha bisogno di farsi dire da un terzo che i dirigenti devono andare

d‟accordo, siamo alla frutta.

Brenzon critica anche se non esplicitamente, questa moda. Ricordate che più che un coach, avete bisogno di qualcuno che conduce una vita piena e stimolante. I veri allenatori sono quelli che conducono una vita piena e stimolante. L‟importante è


Autore: Matteo

cercare di eccellere in ciò per cui si è dotati. Non lasciate che i vostri limiti soffochino la vostra autostima. La chiave del successo sono le idee e l‟eccellenza. Poi

dice, e qui io non sono d‟accordo, l‟eccellenza si raggiunge da sola. La sua idea è quella

di un imprenditore che scopre da solo la strada all‟eccellenza. Dice, Se state sognando una grande ricchezza, ricordate che il successo negli affari non ha nulla a che vedere col guadagno. I profitti sono necessari per investire nel progetto successivo. La realtà è che i soldi scorrono come l‟acqua. A volte, possono essere un fiume in piena, ma dovete investirli per mantenere operativa l‟impresa. Se i soldi sono una cattiva guida per il successo, la fama lo è ancora meno. Per la stampa, è più facile paralare di Jobs, di Brenzon, ma ciò non rispecchia il fatto che una moltitudine di dirigenti prende quotidianamente decisioni importanti di cui i giornali non parlano. Che dire del potere personale? Beh, ho passato più di 40 anni a costruire il marchio Virgin, ma se dovessi morire domani, il nostro team continuerebbe senza di me. Questo è tutto sommato quello che ha detto Steve Jobs, è una costante. Così come Google andrà avanti quando i suoi fondatori non ci saranno più. Come è accaduto a Microsoft, da quando Bill Gates ha lasciato il timone nel 2008. Che cosa è il successo dunque? Creare qualcosa di cui andare davvero fieri, e che fa la differenza agli occhi degli altri. Quando fate delle scelte nella vostra impresa, considerate i bisogni della vostra comunità e in che modo potete dare un contributo. Analizzate la vostra visione del cambiamento e iniziate a lavorarci. Negli affari, come nella vita, ciò che conta è fare qualcosa di positivo. Questo è un pezzo da 90 che ci dice queste cose.

Altra cosa, ce la dice una gentile signora, si chiama Clara Keimar, è il capo della

General Electric. L‟abbiamo presente, cosa vende? Che genere di prodotti? Frigoriferi,

cucina a gas, prodotti elettrici. È una impresa che se la batte con Vodafone, per

essere la più grande multinazionale del mondo. Le fanno una intervista.

Come riesce a essere contemporaneamente un‟affermata top manager e una madre capace di prendersi cura di 9 figli? << Io sto semplicemente facendo il mio compito. Se stessi a casa a curare i miei nove figli e facessi solo quello, diventerei una persona super pigra>>. C‟è un segreto per riuscire a gestire tutto al meglio? <<Non sono diversa quando sono una madre, moglie, o vado in giro con gli amici. Non faccio le stesse cose, ma sono la stessa persona. Provo a non cambiare chi sono. Penso che la cosa più importante sia rimanere umile. Credo che sia importante avere il senso dell‟umorismo. Si impara molto di più dagli errori che dal successo.Se si riesce a ridere e imparare, la vita diventa più facile >>. Le fanno varie domande sul mondo e dice:

<<Oggi, chi ha una leadership ha enormi responsabilità. Non solo sono responsabile dell‟andamento della mia azienda e del suo profitto, ma innanzitutto delle persone. Questa è l‟unica cosa importante: perché se faccio le cose nella maniera migliore, anche il mio team la farà in quel modo e la mia azienda renderà di più. >>


Autore: Matteo

General Electric, da diversi anni si guadagna il premio di impresa più socialmente

responsabile, anche nei confronti dei propri dipendenti. Non sono solo parole scritte.

Ora vediamo quest‟altro. Questa è una piccola azienda italiana, fondata da Paolo

Severi, vive a Latina l‟impresa si chiama Specchio Piuma.

Cosa hanno fatto questi? Hanno inventato una pellicola specchiante. È quello che

vendono. Quando vedo in televisione gli scenari che sono con gli specchi che

moltiplicano le ballerine, sono loro che gli hanno fornito la pellicola. Negli spazi

fieristici, dove ci sono queste pareti, non è vetro, è pellicola specchiante, che

producono loro. Un business assolutamente particolare. Severi e il suo socio, fatturano

più di mezzo milione di euro l‟anno.

Fra i clienti c‟è l‟alta architettura e gli allestimenti fieristici. Scala di Milano, Ferrari.

Non si fa pubblicità, nessuno di noi l‟ha sentito nominare. Dicono che non servirebbe,

basta un passaparola fra chi conta.

Qual è il segreto di Specchio Piuma? Il segreto è fare bene. Abbiamo rapporti di collaborazione fissa con 4 altre società, gestiamo rapporti con altre decine di aziende che coinvolgiamo nei nostri progetti. A me piace un approccio compartecipato al mondo delle imprese. Mi piace tenere da conto il valore umano delle persone e ragionare in una vera e propria ottica di mutuo aiuto. Questo è il suo successo. Poi dice che ce ne è

un altro, che è avere fortuna.

Per me, la botta di fortuna, è stata quando ad un certo punto Gianni Boncompagni ha conosciuto il prodotto, gli ha fatto fare una prova con Chiambretti, e lo ha lanciato con la Carrà. Questa è stata la sua fortuna. Per fare questo ci vuole talento. Lui fa

pellicole, non è un prodotto bruto come l‟alluminio. Il suo lavoro è un misto fra

tecnologia, artigianato (bisogna adattarlo, e vedere gli allestimenti), e creatività. Ultimissimo e carinissimo, sappiamo qual è il tessuto più caro che ci sia in questo

momento? Quello fatto coi fiori di loto. Dà l‟idea una impresa italiana, la Loro Piana.

Cito imprese con cui ho parlato. Ancora però non l‟avevano inventata, l‟ho letta sul

giornale. L‟ultima notizia è che questo tessuto, ha un aspetto che sta tra la seta

grezza e il lino antico, non si stropiccia, è morbido, leggerissimo e traspirante.

Il filo, si ottiene unendo i filamenti di quattro cinque gambi di fiori di loto. Lavoro che

permette di ottenere centoventi grammi di filo al giorno, che si trasformano in

cinquanta metri di tessuto al mese, in giacche è una decina.

Come è nata questa idea?I Loro Piana, due fratelli, hanno cominciato col baby

cachemire. Si sono accorti che le tribù beduine del cachemire, non raccoglievano i

batuffoli degli agnellini di cachemire, lo lasciavano crescere e poi veniva fuori il

cachemire normale.

Osservando questo hanno convinto le tribù del cachemire, a tenere i batuffoli che gli

agnellini lasciavano in giro. Bisogna raccoglierli, immaginiamo quanti batuffoli vanno

raccolti per fare i filati e i maglioni. C‟è un lavoro, una idea innovativa, un lavoro di

dialogo con le tribù del cachemire, non è come convincere un contadino. Più complicato

per la lingua, per il fatto che sono nomadi.


Autore: Matteo

Fatto questo, si cominciavano ad annoiarsi. È venuta loro in mente la vigogna.

Sembrano capretti. La vigogna si trova sulle Ande. Si trova nella zona andina, stanno

scomparendo, sono in via di estinzione. I pastori, i contadini del luogo, preferivano

sterminarli. I Loro Piana hanno fatto un accordo col governo, e hanno creato una

riserva stupenda, e adesso è una risorsa fondamentale. Utile ai Loro Piana che fanno

robe di vigogna (soprattutto nel mercato degli Stati Uniti). Ora sono andati a lavorare

i fiori di loto.

Questi casi presentati, si possono leggere alla luce delle tre P, è sufficiente? Si, è

chiaro che gli fa piacere il potere, non fa schifo a nessuno. Gli piace anche avere

prestigio. Ma c‟è anche qualche cosa in più.

Andiamo a capirlo. La domanda che pongo è cosa fa grande l‟imprenditore al di la delle

tre P. Facciamo un piccolo percorso.

Questo signore è Enrico Mattei. Subito dopo la seconda guerra mondiale, diventa

amministratore delegato dell‟ENI. In un momento in cui il mercato del petrolio nel

mondo è dominato dalle 7 sorelle, grandi società inglesi e americane. Lui va in giro a

parlare coi paesi del Mediterraneo, e a proporgli accordi di non sfruttamento. Queste

grandi compagnie si compravano il petrolio, era talmente forte il loro potere

contrattuale e riuscivano ad avere prezzi assolutamente bassi. Mattei fa il contrario.

In questa situazione va li e dice, non voglio sfruttarvi, voglio il vostro petrolio, voglio

che guadagnate. Gli propone joint ventures, gli propone di sviluppare la loro capacità

collettiva. Risultato molto significativo, sono anni in cui l‟Italia era un punto di

riferimento nel Mediterraneo.

Come finisce questa cosa? Finisce con un aereo che cade in Sicilia, e l‟inchiesta è

terminata due tre anni fa. Non è stato un incidente ma un sabotaggio. Lui sapeva che

quello che faceva era rischioso, di avvertimenti gliene avevano mandati da tutte le

parti. Lui ha continuato per la sua strada e ci ha rimesso la pelle.

Questo è un altro italiano, Adriano Olivetti. Ho messo la foto della mitica macchina da

scrivere. Azienda che oggi non è tra le più interessanti. Ha perso la sfida

dell‟elettronica, non ha saputo farsi uno spazio nel nuovo mondo. Si è fatta assistere, e

coprire le sue perdite dagli aiuti pubblici.

Quando le telescriventi, prima dei fax, era una roba che permette di trasmettere

messaggi, come Skype oggi. Era un mezzo di comunicazione utile, quando non c‟erano i

telefoni. Se andavo in giro per il mondo in paesi strani, usavo la telescrivente, per

segnalare sono arrivata sono viva. Era l‟unico mezzo di contatto con il mondo.

Questi non si sono accorti che dovevano metterle in soffitta, si sono trovati i

magazzini pieni. Le poste italiane si sono comprate tutte le telescriventi per fare

cosa? Niente.

Olivetti è stato un punto di riferimento storico italiano come Mattei. Primo per il

modo di considerare il lavoro. C‟era la biblioteca, se uno voleva leggere un libro, si

alzava e andava. Era un esempio di esagerazione. Certamente dice una concezione. Uno

che è disposto al limite a perderci, perché gli interessa che i lavoratori stiano bene.


Autore: Matteo

Altra cosa per il senso della bellezza. La fabbrica Olivetti di Ivrea era bella. Il senso

della bellezza e armonia ha fatto di Ivrea il centro dell‟architettura, dei maggiori

architetti italiani. Hanno trovato nella scuola di Ivrea, degli spunti. Il valore che si

infonde alla patria, all‟ambiente, al territorio, contagia la società italiana. Quello che

gli mancava era il realismo. Lui è un esempio di impresa troppo sbilanciata sul successo

sociale. Ma se non ti preoccupi del successo competitivo e di quello economico, il

successo sociale te lo friggi.

Questo signore, è François Michelin. Avevamo fatto l‟esempio del sindacalista che gli

dice lei non dipende da nessuno. Lui dice, no dipendo dalle materie prime, da come

lavorano.. qui c‟è un‟altra storia interessante. Abbiamo presente il processo di

vulcanizzazione delle gomme? Le gomme che montiamo sulle macchine sono dure. La

bellezza del pneumatico dipende dal processo al quale viene sottoposto.

Inizialmente, le gomme non erano così. La vulcanizzazione è un processo che arriva ad

un certo punto. L‟idea era questa. La gomma deve essere elastica. Si usa proprio per

questa sua proprietà. Quindi i primi pneumatici non erano vulcanizzati. Alla Michelin

valeva l‟idea che si guarda a tutti, a chiunque, dagli ingegneri a quello che fa le pulizie,

come a persone che possono avere idee interessanti. Si favorisce, si stimola il venir

fuori delle idee. Gli si da completamente il tempo. È li che si vede poi la prova dei

fatti.

Uno che era semplicemente addetto all‟archivio, faceva un lavoro del tutto noioso,

poco creativo, aveva molto talento. Un giorno va dal capo e gli dice senta, io credo e gli

spiega l‟idea della vulcanizzazione. E gli dicono Senta, le gomme devono essere

flessibili, e lei le vuole indurire? Si rende conto della follia? Secondo me funziona. Il

capo Michelin poteva dirgli fila e vai a lavorare in archivio. Invece gli ha detto: ok,

provaci. È stata la più grande invenzione che ha fatto della Michelin il leader

incontrastato nel settore dei pneumatici. L‟idea è venuta da una persona improbabile, e

a decretare il successo perché il capo ha creduto in lui. È una storia abbastanza

interessante. Questi sono 3 profili di imprenditori.

Questo signore è un indiano, un nobel, Mohamed Yunus, fondatore della

GrameenBank, dalla quale lo hanno cacciato di recente, vedremo se ci racconterà una

storia alla Steve Jobs. Questo signore ha inventato il microcredito. Era un banchiere.

C‟è una grande inondazione, la gente sott‟acqua, tutto perso, lui prende la cassetta dei

soldi e va in giro metaforicamente a dare soldi.

Ha inventato il meccanismo del microcredito, meccanismo di solidarietà all‟interno

piccoli gruppi. Funziona così. Si forma un gruppo di circa venti persone, che a turno

riceve un finanziamento che viene pagato con le quote che ognuno dei membri del

gruppo via via risparmia.

Esempio. Voi 5 mettete in piedi una impresa di ristorante, anzi ognuno di 5 ha una

piccola idea su cosa fare. Lei una azienda di informazione turistica, lei ha l‟idea di

mettere su la preparazione di pesto genovese da mandare in giro per il mondo. Lei vuol


Autore: Matteo

fare un infomediario. Abbiamo cinque idee non carissime. Cosa suggerisce il

microcredito? Si fa nei paesi del terzo mondo.

Tre vogliono andare fuori, due vogliono fare un laboratorio di sartoria, o parrucchiera.

Non abbiamo una lira. Ci mettiamo insieme. C‟è una istituzione di microcredito. Ci

impegniamo a versare tutti i mesi 50 euro ciascuno. Regolarmente versiamo 50 euro.

Tutti i mesi c‟è un fondo di 250 euro disponibile. Ipotesi tutti i mesi c‟è fondo di mille

euro. Abbastanza per mettere in piedi l‟attività.

Il primo riceve il finanziamento. Ma deve anche rimborsare. Del rimborso alla banca

sono responsabili tutti. Se lei non rimborsa, la banca dice tirate fuori i soldi. È una

idea geniale. È l‟idea della responsabilità solidale. Ha detto il signore come faccio a

dare credito a chi non ha oro per piangere? Raccolgo attraverso il microcredito,

piccole somme usate all‟interno del gruppo stesso che le produce. Quando ho

rimborsato, abbiamo di nuovo i soldi. Via via a turno, ognuno continua a ricevere un

finanziamento. Se lei non paga, sono responsabili in solido.

Ho visto cose nel terzo mondo, è una solidarietà che non poveretto non ce la fai,

pazienza. Tirali fuori i soldi. Spesso sono gruppi di donne. Ho visto in Messico, in un

posto disperato (Patachula), mi hanno portato in mezzo alla campagna, a vedere un

gruppo di donne, che aveva un sacco di soldi per fare allevamenti di polli. Ogni

settimana fanno una riunione con l‟incaricato della cooperativa di credito.

Immaginiamo un paese così dove non ha televisione, è l‟avvenimento della settimana. Si

creano delle relazioni, un tessuto umano. Queste donne avevano una grinta, se uno non

paga lo ammazzano.

Questo signore ha creato una istituzione importante sulla base di questo principio. Lui

se ne poteva fregare! Perché ha rischiato per avere una idea nuova? È premio nobel.

Questi signori sono peruviani. Ananos. Vivono in una zona di pieno terrorismo.

Immaginiamo un punto dove convergono terroristi e narcotrafficanti. È un posto

povero.

Questi qui si inventano la Coca Cola dei poveri. Fanno la Cola Real, simile alla Coca Cola

e costa molto meno. Questi qui sono oggi una multinazionale. Hanno più dipendenti

fuori dal Perù che nel Perù stesso. Han fatto questo perché volevano che in questa

zona, crocevia di cose terribili (terra martoriata), anche adesso che sono una

multinazionale, non si sono mai dimenticati delle loro origini.

Uno di questi, recentemente intervistato, ha detto che la crisi è una benedizione.

Dovremmo vivere tutti quando non c‟è la crisi, come se ci fosse sempre. Ci da una

energia, creatività che altrimenti non avremmo.

Questo signore è un tizio che vive sulle Ande, è un salesiano. Ugo de Censi. Questo

signore che è in America Latina da più di 50 anni, ad un certo punto è stato mandato in

un posto. Abbiamo presente le Ande? Monti con più di 5000 metri rispetto ai quali il

monte Bianco è piccolo. Al di là dei monti, ci sono popolazioni con scarsi rapporti col

resto del paese, e uno stato di povertà notevole. Lui arriva li, a Chapas. Con fortissimo


Autore: Matteo

supporto del volontariato anche italiano, molte persone hanno passato li le estati

lavorando gratuitamente per lui.

Ha fatto quattro rifugi andini, costruiti da volontari con le piste di trekking. Sono i

migliori dell‟America Latina, hanno una tavola, assolutamente di grande livello. Se vai in

un rifugio lasci l‟offerta. Con le offerte, il signore ha costruito migliaia di case per i

senza tetto o per persone che vivevano in capanne.

Era un prete, faceva anche il suo lavoro. Li ha visto un altare di legno tagliato, barocco

spagnolo, versione latino americana, semplice. Lui cosa ha fatto? Ha cominciato a

restaurare l‟altare. Gli ho chiesto perché le è venuta l‟idea? Arriva li, c‟è un gran

bisogno e lei restaura l‟altare?Mi ha risposto perché ho pensato che avevano bisogno

di vedere qualcosa di bello per avere il desiderio di mettersi in marcia.

Facendo questo lavoro hanno cominciato ad aiutarlo. In quella zona si è reso conto che

c‟erano delle abilità di falegnameria incredibili. Da li è nato un laboratorio di

falegnameria, adesso una industria di mobili (secondo esportatore di mobili nella zona).

Si trovano anche in Liguria. Cosa dice De Censi di sé stesso? Non avevo assolutamente in mente di essere un imprenditore. La mia idea era essere un curato di campagna che sta con la sua gente fra i campi. Ma quando sono arrivato qui, e ho visto che la gente aveva bisogno, ho cominciato a cercare di dargli lavoro. Ha fatto il laboratorio, le

vetrate, cooperative di produzione del formaggio. Una cosa impressionante; mi sono

trovato a fare l‟imprenditore. Ho capito che coi ragazzi a cui ho dato lavoro, gli ho insegnato a desiderare di guadagnare, e anche a spendere. Ho capito che se non gli insegnavo anche a dare qualcosa gratis per gli altri, gli avrei insegnato soltanto una spietata logica di profitto. Lui ci dice, profitto con gratuità.

Io sono andata a trovarlo per insegnargli a preparare un piano di sviluppo turistico. Lui

mi ha gridato di tutto. Un signore vecchio, con un occhio mezzo chiuso che grida, mi

dice lei cosa vuole?? Che arrivi qui il turismo e distrugga la cultura? Gli ho detto no,

non voglio turismo che distrugga la cultura. Lui è estremamente preoccupato di

perdere un certo tipo di valori. Gli interessa che la gente fa impresa. Gli interessa che

si mantenga un senso di gratuità.

Questa è una cinese, si chiama Zhang-Him. Questa signora, lavorava a maglia in casa

sua tranquilla. Cosa le è venuto in mente? Dalla sua finestra vedeva il porto, dove

arrivavano e partivano i contenitori pieni di prodotti cinesi. Abbiamo presente i cinesi

dove vanno a vendere i prodotti? Hanno il Pacifico. Poi qualcosa va a Panama, o ad altri

porti. Poi imbarcati su gomma. Lei vedeva queste navi piene di container pieni, con

merci enormi che i cinesi mettono in giro per il mondo.

Pagano il nolo ma il ritorno è vuoto. Le è venuto in mente come riempire i container.

Comincia a pensare. Tutte queste merce che noi vendiamo hanno bisogno di imballaggi:

ci vuole carta. Noi abbiamo questa cosa. Però potrei raccogliere la carta da riciclare

negli USA soprattutto, in modo che questi container tornano in Cina pieni di carta da

riciclare. Ha organizzato questo flusso, e questa azienda che fa riciclaggio di questi

materiali. Destinatari? Le imprese cinesi che esportano, possono trovare i materiali da


Autore: Matteo

imballaggio che gli servono. È miliardaria. Suo marito dentista, ha smesso di lavorare,

e le dà una mano all‟azienda. Curiosa, dinamica, guarda, e dice la realtà può essere

questa.

Ora siamo sull‟acciaio. Questo è il signor Mittal. È tra i 10 più ricchi del mondo. Questi

esempi non sono miti. Sto presentando solo aspetti interessanti. Di lui penso male. Lui

pensa di essere il numero uno nell‟acciaio, e numero uno dei più ricchi del mondo. È un

uomo da tre P. Li sta raggiungendo con alterne fortune gli obiettivi.

Quest‟uomo è fallito tre volte. Ha fatto tutto quello che sta facendo, ma è fallito tre

volte. Se fosse stato uno che avesse pensato sono un buono a nulla, è meglio che cambi

mestiere. Questo signore mi sta sull‟anima, ma di lui apprezzo questa cosa: non

lasciarsi vincere da quello che succede.

Questo è Bill Gates. Lui non è un modello. Ma ha detto una volta che nelle

organizzazioni si perde troppo tempo a identificare i responsabili delle cose che non

vanno. Anche noi facciamo così. Se una cosa non va pensiamo subito di chi è la colpa.

Uno cade dalle scale, anziché dargli la mano, andiamo a vedere chi doveva fare la

manutenzione. Questo è il comportamento. Quando c‟è un problema, la prima cosa che

dovrebbe venire in mente è rimediare l‟errore. Se si sono individuate le responsabilità,

non è detto che valga il ciclo individuata la responsabilità t‟ammazzo.

Può darsi che io nel mio gruppo di lavoro ho uno che fa un errore enorme, gli dico ti do

un‟altra chance. Non c‟è niente nelle organizzazioni di così potente di dire, tu non sei

l‟errore che hai fatto, ti do altra possibilità, fa di questa persona una potenza. L‟ho

visto mille volte.

Questo signore, NeiroAlessandri.Racconta l‟idea di come gli è venuta l‟idea di fare

scarpe da ginnastica. Un giorno in campagna ha visto i suoi bambini che erano saliti su

un albero. Ha cominciato a guardarli preoccupati. Poi ha vinto la paura che tutti i

genitori hanno, si è messo a osservarli e ha detto guarda che movimenti che fanno,

sono movimenti naturali. Allora io devo fare i miei attrezzi da ginnastica in modo che

si possano fare quei movimenti naturali che stanno facendo i miei figli.

Osservare la realtà con apprensione, e ti viene l‟idea per la tua impresa.

Quest‟altro è Alberto Bombassei. Sono quei freni rossi, oppure se abbiamo presente

la Milano Venezia, il chilometro rosso. Dietro quel muro dipinto di rosso, c‟è la sua

azienda. È un parco scientifico tecnologico. Non ha fatto la sua azienda, ma il

laboratorio di ricerca e sviluppo, punto di riferimento della zona e in Italia.

La cosa che a me piace, a parte la visione fortemente sociale, non è che ci perde in sta

cosa. Perché fa i freni rossi? Perché vuole che i freni siano belli. Un freno è un freno,

può essere grigiastro. Lui li vuole rossi. In una intervista gli è scappata questa

esclamazione: se non fosse un freno, sarebbe un‟opera d‟arte! Simile a De Censi che

restaura l‟altare. Uno fa qualcosa, perché vuol fare qualcosa di bello e di utile.

Questo è Sergio Marchionne. Non ve lo propongo come modello da seguire, ma per una

cosa che a me è piaciuta molto. Ha detto che lui ha un gruppo di collaboratori, e dice a


Autore: Matteo

questa gente: quando io vi chiedo delle soluzioni a problemi, non voglio che mi diciate

cose ovvie. Ci arrivano anche i concorrenti. Voglio che mi diciate cose impensabili.

Ci sono ancora due. Questo qui Amedeo Giannini, secolo scorso, era un emigrante.

Arriva in America. Anche lui, terremoto di San Francisco, va in giro con la cassetta dei

soldi. Dà prestiti. È l‟inizio della sua fortuna. È di casa nostra.

Quest‟altro, tutt‟ora vivente di casa nostra è Bruno Bolfo. Se vado verso il Mordi e

Fuggi, nel portone che c‟è prima di arrivare al Mordi e Fuggi, ci sono gli uffici

dell‟azienda. Molti laureati di qui ci lavorano. Fa di tutto dall‟ acciaio, alla logistica. È

una grandissima multinazionale. Nasce a Lavagna, negli anni ‟30 e tutt‟ora vivente.

Non voglio che diciate ci ha fatto vedere degli esempi. Lascio le conclusioni a voi.

4/10/11

Chiudiamo il nostro discorso sull‟imprenditore. In aula web ci sono già tutti i lucidi,

anche quelli che cominceremo oggi.

La settimana scorsa ho fatto un percorso di figure di imprenditori, non per proporre

dei modelli ideali, sarebbe una cosa assurda, tutti gli imprenditori come noi hanno

pregi e difetti, grandezze e miserie e non stiamo a pesare. Non prendiamo nessuno dei

profili come un mito. Con che criterio li ho scelti? Perché ognuno aveva un aspetto

particolarmente interessante. Se ne potrebbero prendere anche altri. Se abbiamo

voglia e tempo di cercare profili di imprenditori e inserirli, benvenuti.

Non ho preso il meglio, ma persone significative. C‟era un mix di varie cose: nazionali

internazionali, industria, servizi, paesi avanzati, paesi arretrati. Adesso faccio delle

conclusioni che sono a mio parere un po‟ riassuntive. Cerco di prendere tutti gli

elementi parziali visti e portarli in un quadro di insieme.

Questo lucido, ha come sfondo le foto degli imprenditori, cerca di chiarire gli aspetti

interessanti del profilo di un imprenditore mediocre, quello che dovrebbe essere, e

come se , ha successo. È anche un profilo etico, ma anche la descrizione di profili reali

che hanno avuto successo senza mettere tra parentesi l‟etica, gli ideali la passione. In

questo senso li propongo. Poi ci sono moltissimi imprenditori che non sono tutti così.

Certo, è certo anche che molti hanno aspetti di questo genere, ed è certo che se uno

fa cosìè molto probabile che abbia più successo di altri. Io ne ho incontrati molti nella

mia esperienza che facendo così hanno avuto successo.

Un imprenditore, un uomo di impresa, Marchionne non è imprenditore, imprenditore in

senso lato, è un uomo che:

- Ha una certa genialità. Caratteristica che si trova in tutti. La genialità gli fa

osservare la realtà e scoprire delle opportunità. La signora cinese è forse

l‟esempio più interessante. Guarda dalla finestra di casa sua e vede container

vuoti e si chiede come riempirli. Qualsiasi imprenditore non è che gli viene in

mente potrei fare questo, ma l‟dea gli viene guardando la realtà come è, i

bisogni, le esigenze insoddisfatte. Gli viene una intuizione. Alla base dello


Autore: Matteo

spirito imprenditoriale sta una visione positiva della realtà, che non è nemica. Se

la guardo bene mi da delle opportunità. Questo vale anche quando c‟è crisi. Se

guardo l‟ideogramma cinese della parola crisi, è fatto di due parti. C‟è una parte

dell‟ideogramma che dice la fatica, la paura, la difficoltà e il timore. L‟altra

parte, dice la visione a considerarla un‟ opportunità. Questo è un fattore

fondamentale. L‟imprenditore non pensa mai che la realtà è nemica, se facesse

così dovrebbe prendere tutto e andare in Svizzera, cosa che non deve fare.

Caratteristica importantissima. Perché Marchionne ha comprato Crysler negli

USA? Perché si è guardato in giro, finché ha trovato qualcuno che avesse quelle

caratteristiche complementari alla business idea, e con cui ha capito che si

poteva fare qualcosa. Tutti questi imprenditori hanno la caratteristica

dell‟apertura davanti alla realtà, ma anche la genialità. Noi possiamo guardare

ma non ci viene in mente niente. L‟imprenditore accende la sua genialità e dice

potrei riempire i containers di ritorno dagli USA con la carta da riciclare, come

la signora cinese.

- Intuisce la cosa che può fare e cerca il modo di farla. Importante, sennò

l‟intuizione rimane li. Molti di noi hanno pensato potrei mettere su l‟impresa, o

potrei fare qualcosa. Bisogna passare dall‟intuizione al ragionamento realista su

che cosa devo fare per riuscire a realizzarlo. In che modo mi devo muovere per

realizzare la mia idea, sennò rimangono sogni. Il modo lo suggerisce la realtà

stessa. Ci mette davanti le opportunità. Quando uno comincia, non ha l‟idea sul

che cosa fare. Vi faccio un mio esempio personale. Negli ultimi dieci anni ho

fatto il docente mezzo imprenditore. In America Latina abbiamo costruito una

università no profit. Voi pensate che quando ero arrivata giù avessi una mezza

idea di come fare? Assolutamente no. Se mi fossi messa a pensare non sarei

neanche partita, mi sarei spaventata. Con un po‟ di incoscienza ho cominciato.

Via via che si presentavano i problemi non ho preso un libro e cercato la

soluzione, ma ho guardato attentamente attorno a me e fuori per capire se

c‟era un modo di fare qualcosa che io non sapevo, non avevo mai fatto.

L‟imprenditore si trova costantemente di fronte a cose che non ha mai fatto.

Come quando voi fate la tesi. Al primo impatto dico non spaventarti, sei davanti

ad una cosa che non hai mai fatto. Bisogna cercare il modo per poterlo fare.

Come?

- Radunando persone. Uno da solo non va da nessuna parte. Nessuna idea grande

la si può realizzare da soli. Quando vi ho raccontato di Marchionne vi ho

raccontato quell‟aspetto della sua squadra di collaboratori, alla quale dice

datemi idee non banali. Lui evidentemente non presume di essere quello che ha

tutte le idee, ma ha una buona squadra di persone in grado di aiutarlo in questo

processo. Anch‟io nel mio piccolo ho fatto così. Ho cercato delle persone con cui

poter lavorare. Vi assicuro che quando uno ha un problema grosso nell‟impresa, e

da solo non ne viene a capo, se si siede attorno ad un tavolo e ne parla con


Autore: Matteo

quattro – cinque persone che non siano idiote, è molto probabile che si alzi da

quel tavolo con una conoscenza del problema che non aveva prima, e quindi con la

capacità di prendere delle decisioni. Non è un mito succede davvero. Pensate a

cosa implica tutto questo: bisogna scegliere delle persone giuste, creare un

clima. È tutto un lavoro.

- Cercando tecnologia e risorse che non sono solo i soldi. Vi racconto un esempio

della tecnologia. Imprenditore ligure, ormai super maturo, alle soglie della

pensione, quando ereditò l‟azienda aveva 18 anni e produceva glicerina, alle

spalle di Chiavari. La glicerina serve per una quantità di usi incredibili, dalle

bombe alla Coca Cola. Si mette dappertutto. Non è un prodotto dove noi ci

possiamo differenziare, è un prodotto dove bisogna avere costi bassi, è una

concorrenza di costi. Lui si rese conto che aveva dei costi di energia fuori da

ogni controllo, non era in grado di essere competitivo. Cosa fa? Va a cercare la

tecnologia che gli serve per ridurre i costi. Con l‟aiuto di un ingegnere bravo

(radunando persone), si rende conto che c‟è una azienda americana che forse ha

la tecnologia adatta che potrebbero usare nell‟azienda. Questa azienda

americana fa missili. Scrivono e questi gli dicono si, potrebbe essere, per

saperne di più venite di qua e mettete dieci mila dollari sul conto, sennò non vi

dico nome e cognome dell‟usciere. Si guardano in faccia, l‟azienda non era

florida, e si dicono ok, lo facciamo. Vanno negli USA con i dieci mila dollari, e

dicono allora possiamo capire di più? Certo ma questa volta sono 80 mila i

dollari, e firmare giuramenti che non sono comunisti, che non lo sono mai stati e

che non lo saranno mai. Vanno avanti, concludono l‟affare. Spendono i soldi ma

con un rischio. La tecnologia andrà bene davvero? Fare il missile non è come

fare glicerina. Quindi? Ci riescono, riesce ad abbassare i costi di energia, e

diventa uno dei maggiori produttori di glicerina nell‟Europa. Cosa ha saputo

fare? Cercare persone, tecnologia e risorse, anche finanziarie. Rarissimamente

ho visto nel mondo persone che non sono riuscite a realizzare una idea buona

per mancanza di soldi. Magari non si realizza perché non ho trovato le persone

giuste o perché non le ho strutturate bene. Ma quando l‟idea è veramente buona

è difficile che non ci sia qualcuno che la finanzi. Tanto più che per molte idee

buone non servono tanti soldi. Servono certamente, se l‟idea è un aereo che vola

senz‟ali, nessuno ce la finanzierà. A parte progetti carissimi, spesso è più facile

trovare tanti soldi. Se il progetto è buono si mettono insieme le banche, se il

progetto è semplice, i soldi si trovano, non è un problema. Spesso si

sopravvaluta l‟importanza che hanno i soldi, spesso è una scusa dire non faccio

niente perché non ho soldi. Ho visto, anche nelle imprese del terzo mondo,

gente che raschia il fondo del barile di tutta la parentela. Le famose donne

messicane che fanno l‟allevamento dei polli, hanno ricevuto pochissimi soldi. Il

grano familiare si mette a cercare i soldi. A parte il fatto che poi, pensiamo ad

esempi più avanzati. Negli USA nelle zone di alta tecnologia Silicon Valley, le


Autore: Matteo

università stesse finanziano le idee innovative dei loro studenti. Esempio della

Silicon Valley dove nel campus universitario dove ci può capitare di giocare a

tennis col premio nobel, magari avete idee innovative e trovate le persone

giuste che ci finanziano, sapendo che c‟è il rischio ed è alto, e 40-50% vanno

male. Ma sanno che mettendo insieme il progetto avranno una quantità tale che

gli permette di andare avanti. Anche qui bisogna avere genialità.

- Cerca la realizzazione di sé. Questa è l‟idea principale. L‟ho scritto

provocatoriamente, cerca come tutti la felicità. Nessuno fa cose per mettersi

nei guai. Cerca la realizzazione di sé, la felicità. Perciò non ha valori astratti

(devo essere onesto…), se non ha valori astratti,

- pratica delle virtù. Le virtù dell‟imprenditore. Cosa è la virtù? Abbiamo la virtù

della pazienza, che è un atteggiamento che ci permette di entrare in relazione

con. La virtù della parsimonia. Mi permette di gestire le mie risorse in modo da

non sprecarle. La virtù della capacità di correre dei rischi, non avere paura, o

vincere la propria paura. Le virtù sono qualcosa che ci fa entrare in relazione

con la realtà. I valori sono qualcosa che ci ronzano nell‟orecchio e mi fanno

imbestialire. Della virtù che pratico capisco il valore.

- Ha desideri infiniti ed ideali. Con i limiti e le meschinità di cui ognuno è fatto.

È sempre meglio (Bill Gates), guardare il positivo prima del negativo. Se

guardiamo il positivo ci sono desideri infiniti ed ideali. E si vuole entrare in

relazione col tutto. Il lavoro permette di entrare in relazione col tutto. Il

lavoro è qualcosa che ci permette di entrare in relazione con la realtà, le cose,

di cogliere da queste cose un disegno, una realtà, un‟armonia, una bellezza.

Abbiamo visto le foto della fabbrica della cinese, bellissima. L‟entrare in

relazione con un universo più grande è anche la caratteristica dello studio. Se

abbandono l‟idea di studiare per l‟esame e dimenticare subito dopo quello che si

è imparato, comportamento autolesionista. Se studio per imparare davvero,

poco a poco le cose si compongono in un mosaico, di cui non capisce la logica che

sta dietro. Esempio dell‟attività di ricerca. Se studio qualcosa subito non

capisce, ho un puzzle con i pezzi in disordine. Man mano che vado avanti, le cose

si schiariscono e si compongono. Questo è identico anche nell‟imprenditore. le

cose si compongono in un insieme organico che è in grado di creare valore. Lo

speculatore no, entra nella realtà per rubare, per appropriarsi del suo pezzo di

valore, più ne porta a casa più contento è. Comportamento che produce

soddisfazione personale a breve termine.

In sintesi, quali sono le virtù dell’imprenditore?

La prima virtù è la disponibilità al rischio. Alla terza lezione, ho detto come si

giustifica il profitto dell‟imprenditore? Perché ricorre al rischio. Prima virtù è la

disponibilità al rischio. L‟impiegato statale, chi scalda la sedia non è un imprenditore.

L‟imprenditore è chi ha in mente una idea le vuol fare e si prende i suoi rischi. Chi non


Autore: Matteo

risica non rosica, mettiamoci tutti i proverbi popolari che vogliamo. Questo è

fondamentale, se non rischi non vai avanti. C‟è tanta gente che non è disposta a

correre rischi, non tutti sono imprenditori. Un po‟ di rischi dobbiamo prenderceli tutti

nella vita. Se studio solo il 50% del programma, il giorno dell‟esame prendo il rischio

che le domande siano sull‟altro 50. Il rischio con le sue conseguenze non è evitabile da

nessuno.

Seconda caratteristica realista. Dev‟essere realista. Non è un sognatore, visionario.

Intuisce qualcosa e la sottopone alla verifica della realtà. Si può fare o no? La

pubblicità direbbe c‟è la prova finestra. Per l‟imprenditore è la realtà. Quello che ho in

mente o si può fare o no, se non si può fare smettila coi sogni, cerca un‟altra cosa.

Vuol bene a qualcuno. Non ho mai visto un imprenditore, neanche Paperon de Paperoni

a Qui Quo Qua gli vuol bene. Questa dinamica affettiva è fondamentale. Vi ho detto la

signora di General Electric. Lei dice che è la stessa persona quando è in casa con i suoi

figli o quando è in impresa. Uno che è in casa, per esempio con gli amici, è una persona

egoista, insopportabile, non sarà imprenditore. Non c‟è miglior imprenditore che abbia

una vita affettiva ricca. L‟imprenditore così come i politici che fanno i politici per

compensazioni affettive, non vanno. Non c‟è niente che possa compensare la natura

stessa dell‟uomo, di attaccarsi affettivamente, voler bene e amare. La capacità di

amare è una virtù dell‟imprenditore.

C‟è un caso, esempio quando gli imprenditori dicono ho voluto mettere in piedi l‟azienda

perché volevo dare una opportunità di lavoro ai miei figli, che poi regolarmente non

vogliono continuare l‟impresa del padre. Il modo da cui è nata l‟impresa è affettivo.

Oppure quelli che dicono voglio fare qualcosa di degno, voglio guardarmi allo specchio

(imprenditore che fa biliardi, io gliho chiesto chi te l‟ha fatto fare di ipotecare la

casa, quante notti insonni?) e dirmi, sei un uomo.

Altro esempio storico. Anni fa, in un viaggio in Borgogna, sono arrivata a Bonn, c‟è una

cosa bellissima, Hotel Dieu, ex ospedale funzionante fino a qualche decennio fa, dal

1400 per iniziativa di un cavaliere. Una azienda ospedaliera organizzata

diligentemente. Questa struttura bellissima, con mattonelle stupende piatte

d‟argento, era l‟ospedale dei poveri. Questo cavaliere aveva voluto fare questo per

dare ai poveri il meglio, quello che non avrebbero potuto avere. Una cosa che mia aveva

fatto ridere, che da tutte le parti, ogni mattonella, stoviglia, aveva fatto mettere le

iniziali della moglie. Poi ho detto perché ha fatto questo? Perché ciò che gli ha fatto

cominciare l‟impresa, era lo stesso amore nei confronti della moglie. L‟amore alla

moglie, ai poveri, all‟impresa è la stessa cosa. Se un imprenditore non vuole bene a

nessuno, è difficile che abbia successo. Del resto la pittura fiamminga ci ha dato

ritratti di questi personaggi tutti concentrati sul denaro che contano.

Responsabile. Questa è una parola importante. Ha la stessa radice della parola

risposta. La responsabilità è una risposta ad esigenze, sollecitazioni. Vuol dire che uno

non se ne frega. Quando si dice che uno è irresponsabile? Quando fa quello che gli

pare e se ne frega. Il responsabile si preoccupa delle conseguenze del suo agire.


Autore: Matteo

Conseguenze per esempio sull‟ambiente. Parleremo di responsabilità sociali

sull‟impresa. È una responsabilità che non risponde ad un obbligo di legge, è qualcosa di

più che la legge non ti impone. La responsabilità nel senso più ampio, preoccuparsi delle

conseguenze del proprio agire e cercare di creare valore per tutti, umano sociale oltre

che economico che abbiamo già analizzato.

Accumula delle risorse. Ha a che vedere con l‟efficienza. Abbiamo detto che

l‟economia ha bisogni infiniti e risorse limitate. Una virtù dell‟imprenditore è quella di

usare le risorse al meglio. A volte si dice importante è l‟efficacia, l‟efficienza non

sembra così importante. Non è vero. Se le risorse fossero illimitate non sarebbe così

importante curarle. Ma siccome sono scarse, vanno usate al meglio. Noi genovesi

l‟abbiamo abbastanza nel nostro DNA questa cosa delle risorse. Se chiediamo ai nostri

padri e nonni, diranno che per loro è ancora un delitto buttar via il pane. Sono venuta

su da una famiglia in cui mi si diceva che non bisogna sprecare niente, per un senso di

responsabilità. A me riesce più facile capire che dato che sono scarse le risorse,

bisogna usarle bene. Non efficienza a tutti i costi. Efficienza non sopra la persona.

Non solo quelle finanziarie, non solo beni, ma anche le risorse umane.

Una delle risorse: lealtà.virtù che bisogna avere. Nell‟economia dell‟informazione, se

quello che noi scambiamo non sono mattoni, ma conoscenze, le informazioni possono

essere vere o false. Come faccio a fidarmi di te? Devo fidarmi. Allora la lealtà diventa

una dote fondamentale, non che in passato non fosse necessario. Nei mercati

contadini, la stretta di mano era affare fatto. Questa era la lealtà nella sua origine.

Non è che nei mercati di oggi la lealtà ha perso il senso, anzi è la base del buon

funzionamento del mercato, se non c‟è scoppiano le crisi finanziarie internazionali.

Abbiamo idea di cosa sia il mercato telematico? Cerco di descrivervelo. È per esempio

il mercato dei cambi, o del petrolio. Prendiamo il mercato dei cambi. Non esiste

fisicamente, anche le borse ormai sono mercati telematici. Questi mercati sono in

realtà una rete di computer collegati. Ad ognuno di questi computer sta seduto

qualcuno, nelle grandi banche anche 24 ore su 24. Cosa vede l‟operatore? Vede

informazioni del dollaro in confronto all‟euro o yen, vede le quotazioni come si

sviluppano. A quanto danno il rapporto dollaro euro a San Francisco, la banca x, a Hong

Kong la banca y. Chi è seduto li vede incessantemente le quotazioni, e le vede

muoversi, non restano ferme.

Un operatore mi diceva che di minuto in minuto potrei fare tre negoziazioni la cui

unità minima è 5 milioni di dollari.

Questo mercato funziona che tu sei li allo schermo, sei un operatore di quelli che

comprano o vendono sul mercato, ti cerca qualcuno e dice senti, quanto mi fai il

dollaro? E tu gli fai il prezzo, e non sai prima se comprerà o venderà. Tu sei li ma non è

come il mercato della frutta, quello vende solo mele. Qui sei li e sei disposto a

comprare o vendere ai due prezzi, lo vedremo in EIF.

Se l‟operatore dice ok, fa pic, dopo non è che può dire scusa mi sono sbagliato. Se lo

fa, immediatamente lo sbugiardano in mondovisione, perché i televisori sono collegati.


Autore: Matteo

Ecco la lealtà. Qualcuno stamattina a Genova è stato chiamato da una banca inglese

che gli ha detto io compro 10 milioni di euro a questo prezzo, lui ha detto si e glieli

deve dare, se non lo fa è fuori dal mercato.

Altro esempio, pensiamo ai gruppi che lavorano in team di ricerca, ma se non c‟è un

buon rapporto di fiducia fra loro non possono lavorare, ecco la fiducia. Se sono alla

catena di montaggio, basta che quello avviti il bullone, che ce l‟abbia o meno col mondo

non vi può ingannare. Nell‟economia dell‟informazione voi siete continuamente

sottoposti al rischio di informazioni non leali. La lealtà è fattore fondamentale di

successo. Ci si evolve dal mercato del latte ai mercati moderni, però c‟è sempre il

fattore lealtà.

In pace coi suoi limiti. Altre caratteristiche viste, nessuno di loro è perfetto. Molti

hanno avuto gravi insuccessi, ma non sono miti. Questa è una bell‟avventura anche per

noi. Quando i nostri errori ci affossano non è una virtù. Devo dire io sono di più dei

miei errori, in questo caso c‟è la organizzazione che funziona bene. Fattore importante

nell‟economia dell‟informazione il fatto di accettare i propri limiti è fondamentale.

Infine la capacità di ironia, ironico. Un imprenditore per quanto si chiami Marchionne,

Bill Gates, Slim, in definitiva non è lui che ha creato il mondo. C‟era da prima e prima o

poi lo lascerà, Steve Jobs l‟ha detto chiaramente, cerco di vivere come se ogni giorno

fosse l‟ultimo della mia vita. Le organizzazioni o sono ironiche, questo non c‟è nelle

teorie, è una verità. O sono ironiche o sono ciniche, cioè l‟uso e sfruttamento delle

persone. La capacità di ridimensionarsi, fare un passo indietro, di guardare con un

pizzico di ironia tutto quello che uno fa, fa si che l‟organizzazione sia un un luogo dove

la gente ha voglia di lavorare. Immaginiamo come dev‟essere odioso lavorare in imprese

dove nessuna di queste virtù è praticabile.

Queste sono le virtù che ho scoperto nel corso degli anni. Vorrei con questo ultimo

lucido, esprimere il mio pensiero.

Cosa è che fa grande l‟impresa? Io credo che sia ne più ne meno quello che fa grande

ciascuno di noi. L‟imprenditore non è un marziano. Quello che rende grande

l‟imprenditore è quello che rende grande ciascuno di noi. È capace di costruzione, di

possibilità. La passione per la libertà, essere liberi, non essere schiavi di nessuno.

Siamo liberi, la libertà è il bene più grande che io abbia dato ai poveri diceva Don

Chisciotte. L‟amicizia, l‟amore. Nessuno degli imprenditori che fanno la storia è un

uomo solo. Del resto, come si fa a correre rischi pesanti da soli? È molto difficile,

anche nella vita di tutti i giorni.

Quando Charlie Brown si innamora della ragazzina dai capelli rossi, non ha coraggio di

dichiararsi. Vive da solo il dramma del suo amore. Per cui prende la lettera in cui

dichiara l‟amore, la imbuca però lega uno spaghetto alla lettera, e si mette li alla buca

delle lettere e alla fine la tira via, non gliela manda. Charlie Brown non ha avuto il

coraggio di correre il rischio e, probabilmente perché non è stato a sentire

l‟entourage di chi gli dava i consigli. Glielo dico o no? Se non c‟è l‟amico che gli dice e

non vedi che ci sta, buttati. L‟imprenditore uguale, ha assolutamente bisogno per


Autore: Matteo

correre dei rischi, soprattutto in questo momento grave, di essere accompagnato e di

avere una amicizia nei compagni di rischio, altrimenti si stressa.

La passione per la libertà, l‟amicizia e la bellezza (già commentata). Il gusto di

costruire e rischiare, il mistero di andare più in la delle terre conosciute.

Questo fa si che l‟equipe di Ulisse decida di varcare le colonne d‟Ercole. Non hanno

sbagliato a correre il rischio, ha sbagliato ad attraversarle.

Così che ho messo l‟immagine delle Cave di marmo di Carrara. Michelangelo, quando

aveva l‟intuizione di fare una statua, andava a Carrara, girava per le cave, finché

vedeva un masso e diceva questo. Lui intuiva, vedeva quel masso e intuiva dal masso

quello che avrebbe potuto ricavare. Qualcuno intuisce per sé e per tutti gli altri,

questa è la Pietà. Così come Michelangelo intuiva dalla realtà della pietra quello che

avrebbe potuto nascere, la realtà dell‟impresa è anche questo. Così come qualsiasi

opera ciascuno di noi fa.

Non sono tutti così gli imprenditori, certo. Ma questo profilo l‟ho costruito

guardandoli, nono me lo sono inventato. Non esisterà al massimo grado ma esiste.

Ho dato da leggere un libro piacevole, sembrano 100 pagine, ma si leggono e si

studiano facilmente, che è il quadro dell‟imprenditore italiano.

Andiamo avanti. Finora abbiamo visto l‟evoluzione dell‟impresa, le finalità dell‟impresa,

chi è l‟imprenditore, e ora vediamo la nostra conoscenza dell‟impresa.

A questo punto, compaio sul capitolo 1 del libro. Questa lezione ripropone e spiega, non

ci saranno cose difficili, è fatta per spiegare e chiarire gli elementi che abbiamo nel

capitolo 1 del libro. Il tema è: L’IMPRESA COME SISTEMA.

Il sistema impresa, è un insieme di risorse e di attori. Questa non è la definizione di

impresa, ma del sistema. All‟esame quando trovo la domanda definizione dell‟impresa,

non scriviamo il sistema. Se guardo l‟impresa come un sistema, io vedo un insieme di

risorse e di attori che sono in rapporto con i clienti. Il risultato non è la sommatoria, è

qualcosa di più. Il sistema implica delle sinergie.

Il sistema impresa, insieme di risorse e attori, ha due elementi fondamentali. Tipica

domanda, che mi fa innervosire perché non la sapete. Una è il patrimonio genetico,

l‟altra è il progetto strategico. Il modo con cui il sistema impresa funziona dipende da

due cose: patrimonio genetico e progetto strategico.

L‟immagine del patrimonio genetico è il DNA. Ci sono delle cose che sono impermeate

all‟impresa. Non c‟è nessuna persona che ha un DNA uguale ad un‟altra così anche

l‟impresa. Noi stessi non siamo determinati completamente dal patrimonio genetico.

Dopo non è che sono legato alla condizione astrale. Il patrimonio generico è una

ricchezza, ma si sviluppa, si evolve in un certo modo. Questo è il risultato del progetto

strategico.

Le relazioni fra risorse, attori e ambienti sono governati da questi due aspetti.

Vediamo cosa c‟è dentro.


Autore: Matteo

Nel patrimonio genetico c‟è anzitutto la spinta imprenditoriale. Pensiamo al profilo

degli imprenditori appena finiti, ovviamente imprenditore diverso e spinta

imprenditoriale diversa. È il risultato di come l‟imprenditore è fin dall‟origine.

Il secondo elemento che troviamo nel patrimonio genetico sono le risorse disponibili.

Se l‟imprenditore è una persona intelligente che ha un sacco di soldi, oppure una

impresa nasce da un gruppo e poi con una spinta, leverage by out, nascono da un

gruppo di persone. Nell‟ambiente genovese abbiamo Esaconto, apparecchiature

elettromedicali. Abbiamo visto l‟azienda. Nati parecchi anni fa. Un gruppo di manager

rilevò un ramo d‟impresa che stava dismettendo, e cominciava a gestire l‟impresa. C‟è

stata spinta imprenditoriale e molte risorse umane disponibili. Le risorse sono umane,

finanziarie, tecnologiche. Impresa nasce perché c‟è un brevetto interessante che si

può sfruttare. Spirito imprenditoriale, risorse disponibili, relazioni. Nel patrimonio

genetico ci sono queste tre cose.

Cosa c‟è nel progetto strategico?

L‟impresa inizia con questo bagaglio, ma dal patrimonio genetico costruisce il progetto

strategico. Qual è il primo passo? Visione e missione. Possiamo trovare definizioni

diverse, gli autori non si sono ancora accordati. Per me la visone è quella che io voglio

essere. Mentre la missione è il cammino, la rotta che seguo per arrivare. La visione è il

modello col quale mi confronto continuamente. Poi nel cammino devo strutturarlo, devo

fare dei passi. Questa è la mission, non rimane immodificabile. Se non ho la vision è

difficile che identifichi chiaramente la mission. Andrò un po‟ qua un po‟ la.

Molte imprese piccole non pensano che sia utile, ma un optional. Su mission e vision

vanno valutati tutti i comportamenti.

Se ho una certa vision su cosa voglio che sia l‟università, specializzata in una situazione

tipica di quella genovese. Nel cammino dovrò prendere delle scelte. Il ministero dice

se non hai un certo numero di docenti non puoi tenere le facoltà. Devo decidere scelta

strategica, cosa fare. Noi abbiamo deciso se tagliare il percorso bancario, o marittimo

o Imperia. Questa scelta modifica. Per prendere la decisione abbiamo dovuto

ricordarci la mission, il marittimo non si tocca. A quel punto abbiamo optato per

tenere Imperia e la banca è diventata una specialistica. Cambia la mission ma si prende

se ho chiara la vision. Mission e vision sono importantissime. Almeno una volta all‟anno

le imprese devono confrontare mission e vision e chiedersi a che punto stanno, non lo

fa nessuno.

Detto questo abbiamo la determinazione della strategia competitiva. Si passa dal

sogno alla realtà. Adotto comportamenti strategici che consentono di realizzare

mission e vision (ora non dilunghiamoci, lo faremo).

Devo anche decidere il modello di sviluppo e l’uso delle risorse. Le strategie si

identificano guardando l‟ambiente. Ma se non considero le risorse, rischio di non

essere in grado di agire efficacemente. Devo anche fare i conti con quello che

abbiamo. Fare i conti come la cosa più importante che abbiamo. Non è banale questo?

Lo sembra. Dire che bisogna fare i conti con le risorse, sembra banale. Per molti anni


Autore: Matteo

l‟economia aziendale se lo è dimenticato. Poi c‟è stata una nuova visione che ha

ricordato che prima di fare le strategie, bisogna fare i conti con le risorse.

Naturalmente interagiscono fra loro. Adesso vi dico una parola, c‟è una parola che vi

prego di appuntare. Il sistema impresa ha una proprietà autopoietica. Cosa vuol dire?

Il sistema ha questa capacità quando è in grado di conservare il suo equilibrio interno

e di ricomporlo se viene scomposto. Un sistema autopoietico conserva il suo equilibrio

e ricomporlo se si disfa. Mantiene la sua unità, si rigenera. L‟autopoiesi capacità di

rigenerazione continua che ha il sistema.

Questa proprietà è possibile perché l‟impresa è un sistema aperto e chiuso allo stesso

tempo. Aperto lo capiamo bene. È nel mercato con l‟ambiente che nascono le

opportunità, che l‟impresa cresce, si sviluppa, che ha le relazioni. Al tempo stesso,

dev‟essere un sistema che realizza una chiusura. L‟impresa ha dei confini. Questo

sistema è aperto al mondo intero, ma non si confonde col mondo intero. Devono esserci

dei confini, una chiusura, un isolamento nell‟apertura.

Esempio banale. Noi abbiamo installato un firewall sul computer. Perché? Dobbiamo

andare su internet e il sistema serve aperto, ma se lo apriamo troppo arrivano i virus,

vi leggono i files, arriva l‟hacker. Questo è l‟esempio banale vostro. Voi siete un

sistema aperto e chiuso. L‟impresa uguale. Dev‟essere un sistema aperto ma al tempo

stesso deve sapere quali sono i suoi confini, deve darseli, per non disperdere energie

nell‟ambiente, per non dissolversi nell‟ambiente.

Supponiamo che tutti noi abbiamo dei limiti. Sono i limiti della vostra sopravvivenza.

Nessuno di noi per quanto sia generoso e disponibile, ad un certo punto dice basta, ora

mi vado a riposare. Ognuno di noi è un sistema, per rigenerarsi dev‟essere aperto e

chiuso. Questo è fondamentale perché si possa sviluppare la proprietà autopoietica. Si

sviluppa grazie alla caratteristica di apertura e chiusura del sistema stesso.

Adesso andiamo a vederlo questo sistema. La prima cosa che andiamo a vedere è

l‟ANALISI DELL’AMBIENTE.

Ci dedicheremo a guardare l‟ambiente nel quale vive l‟impresa. Tutte le valutazioni che

dobbiamo fare per conoscere l‟ambiente. Ha diversi livelli. Uno è l‟ambiente esteso.

Non dico coincide col mondo. Ma è il possibile ambiente con cui entro in relazione.

Tutti gli attori fuori dell‟impresa il cui comportamento può influenzare l‟impresa. Ci

sono tutti gli stakeholders possibili e immaginabili. Questo ambiente è difficilmente

conoscibile, difficile è determinarene i confini. Produco gessetti. Il mio ambiente

esteso potrebbe essere da considerare le politiche del ministero della pubblica

istruzione, fino a considerare il produttore di gessetti della Nuova Zelanda fa parte

dell‟ambiente esteso? No, ma di Milano si. Il massimo che riesco a immaginare, ma non

riesco a conoscere. Lo prende come un dato con cui fare i conti, difficilmente lo può

modificare. È un ambiente generico l‟ambiente esteso.

Di fatti, l‟azienda fa un elenco di attori. Cominciamo a fare la lista del chi c‟è nel mio

ambiente. Ci sono i cinesi? C‟è il settore pubblico? C‟è la regione, il comune? Chi c‟è e

che cosa fanno. Questo è un lavoro rapido soprattutto se l‟azienda è piccola.


Autore: Matteo

Più interessante è il secondo livello di ambiente, l’ambiente competitivo. Devo capire

chi sono i miei nemici (squaletto nell‟immagine). È l‟ambiente su cui io posso

intervenire, con le mie strategie. È l‟ambiente nel quale si compete con delle strategie.

Si suppone che l‟impresa possa operare in questo ambiente.

Terzo ambiente, ambiente specifico del business. ambiente specifico per ogni area

di affare. Ora produco gessetti, se vendo lavagne altro ambiente competitivo. Devo

scendere a livello di ogni singolo business.

In questo lucido bisogna capire una cosa. La parte alta, ambiente esteso lo prendo

come dato, non mi metto in testa di cambiarlo. L‟ambiente competitivo, sia generale

dell‟impresa e specifico del business, è qualcosa su cui posso incidere.

Fra i due livelli, c‟è un elemento fondamentale, la percezione. C‟è un aspetto oggettivo,

ma uno che è percepito dall‟impresa. Non esiste solo l‟ambiente oggettivo, ma quello

percepito dall‟impresa. Ogni impresa lo legge a modo suo. Andiamo ad una festa entro

e dico c‟è pieno di belle ragazze, un altro dice fanno tutte schifo. È una differenza di

percezione dell‟ambiente. Le imprese fanno così. Interviene una percezione,

valutazione dell‟impresa. Può essere più o meno fondata, ma anche psicologica.

L‟imprenditore ha paura dei cinesi? Incide anche questo. Un imprenditore ligure anche

questo ha detto voglio vendere riso ai cinesi. Non ce lo saremmo posti. La Cina produce

riso, io lo vendo ai cinesi. Ha capito che non poteva vendere il riso, ha venduto l‟idea

del risotto. La busta del risotto ai funghi.

Lo stesso ambiente competitivo un imprenditore lo percepisce in un modo o in un altro.

Gli ultimi due lucidi non li spiego, si capiscono da soli. Il primo inquadra degli attori:

clienti, concorrenti, fornitori, competitori, investitori autorità pubbliche, forze sociali

organismi rilevanti.

Questo successivo sono le condizioni. Come tutti questi attori possono influire. Vi

lascio su questo lucido e riprendiamo domani.

5/10/2011

Ricordo che tutti i dati che si riferiscono al corso si trova in Aula web. Non

risponderò a nessuna domanda la cui risposta si trova in aula web. La data del primo

compitino la decideremo più avanti, in base ai vostri impegni.

Il tema che abbiamo iniziato ieri è quello dell‟ambiente competitivo. Avevamo visto

come ci sono tre livelli ai quali possiamo studiare l‟ambiente: l‟ambiente esteso,

l‟ambiente competitivo che è rilevante per l‟impresa, e poi quello specifico del

business, se è uni business. Se l‟impresa ha un suo business, produce gessetti e basta,

ambiente competitivo e specifico coincidono.

La cosa importante è il concetto di ambiente percepito. L‟ambiente ha un aspetto

oggettivo (serie di dati elementi e condizioni), e un aspetto soggettivo che dipende

dalla percezione che l‟impresa ha. Cosa vuol dire che l‟impresa percepisce l‟ambiente?

Si guarda attorno e identifica nell‟ambiente alcune cose, alcuni aspetti che sono


Autore: Matteo

minacce od opportunità. La lettura dell‟ambiente che fa l‟impresa è fondamentale per

identificare nell‟ambiente quelle che sono le opportunità che ci offre e i pericoli che

percepiamo nell‟ambiente stesso.

Fra l‟ambiente percepito e oggettivo c‟è uno scarto, che dipende dalla capacità di

lettura. Lo scarto è determinato dalla capacità di lettura dell‟impresa. Bisogna vedere

se può essere molto meno rispetto all‟ambiente reale, l‟ambiente percepito può esserlo

molto meno se l‟impresa non è capace di leggerlo l‟ambiente. Più capace è di leggerlo,

tanto più l‟ambiente percepito si avvicinerà all‟ambiente reale. Ma dipende anche dalla

complessità dell‟ambiente. Quanto più l‟ambiente è complesso, tanto più è difficile

leggerlo. Un esempio credo che sia l‟attuale momento di crisi che si sta attraversando.

Quando l‟ambiente è più tranquillo è più facile identificare opportunità e muoversi. In

un caso attuale, posso avere capacità di lettura, ma sfido chiunque a identificare tutti

gli aspetti e i problemi e a valutare la situazione. Siamo nell‟orlo del baratro o no? È

estremamente difficile. C‟è una enorme complessità dell‟ambiente.

La cosa interessante è che rispetto a questo ambiente, l‟impresa deve essere in grado

di stabilire una continuità, non isolarsi dall‟ambiente, ma immaginarsi in relazione con

esso. L‟analisi che l‟impresa fa dell‟ambiente non è analisi di qualcosa di esterno, è

l‟analisi di qualcosa di esterno che si interfaccia significativamente con l‟ambiente

interno. La parola continuità. Il rapporto impresa - ambiente è all‟interno non della

frattura, bensì della continuità. C‟è un ambiente interiorizzato dall‟impresa.

Se la prima parola è continuità, la seconda è compatibilità. L‟impresa deve essere

compatibile, trovare condizioni di compatibilità con l‟ambiente stesso. Immaginiamo

una impresa che non trova compatibilità con l‟ambiente. Prima o poi cosa succederà?

Che mi cacceranno, molto banale. Sarà il fallimento, l‟insuccesso totale. Se insisto a

vendere alcolici in Arabia o salami in Arabia Saudita, è chiaro che è incompatibile. Un

produttore di salami in Arabia Saudita è incompatibile con l‟ambiente. Se sono

fortemente inquinante dove l‟ecologia è il primo valore, sono incompatibile con

l‟ambiente. L‟impresa deve leggere l‟ambiente cercando di leggerlo in continuità e in

termini di compatibilità. Se non trova una contabilità con l‟ambiente l‟impresa non

riesce a crescere, a evolvere, a stare nell‟ambiente.

Questo non è scontato, assolutamente. Per esempio, esempi più seri del produttore di

salami. Una cosa che succede spesso che deriva dall‟incapacità di lettura

dell‟ambiente, pensiamo ad un ambiente complesso, internazionale. Non mi accorgo che

sta per nascere un concorrente. Pensate la sottovalutazione che è stata fatta per

lungo tempo dei cinesi. I cinesi non ci possono fare paura, producono roba di bassa

qualità e noi siamo al riparo. Si scopre che qualche cinese fa cose, come al settore dei

macchinari, dove gli italiani sono numero uno, hanno sempre pensato che i cinesi non

potessero fare concorrenza. È ancora sostanzialmente vero. Ma se continuasse a

pensare in termini di questa semplificazione della realtà, smetterebbe di osservare

fenomeni come il fatto che i livelli tecnologici dei cinesi stanno crescendo e che

magari ci troveremo un concorrente cinese alle porte di casa.


Autore: Matteo

Questo cosa è? Uno non sa leggere l‟ambiente, non si mette in relazione con

l‟ambiente, non giudica su cosa succede, giudica con criteri astratti e non vede che gli

sta arrivando un nuovo concorrente.

Altro esempio tipico, una piccola impresa dice a me cosa me ne frega dell‟ambiente

internazionale. Io sto bene, vendo le cose in Liguria, in Italia. Io all‟estero non ci vado.

Non si accorge che deve fare un salto. O faccio così o non riesco più a reggere la

concorrenza nei mercati interni. Tipici errori di sottovalutazione dell‟ambiente.

La relazione con l‟ambiente è importantissima per l‟impresa. Al di la del fatto che

guadagno, cresco, stare attenti all‟ambiente è il modo migliore che c‟è per imparare,

per realizzare un apprendimento, una learningorganisation non può imparare in altro

modo se non giocandosi sull‟ambiente essendo in grado di capirlo, interiorizzarlo, di

giudicarlo e rispondere. Questo è fondamentale nella economia dell‟informazione nella

quale stiamo vivendo. Dall‟ambiente si apprende; senza starci si bloccano le fonti

dell‟apprendimento. Mi fermo a quello che sapevo già. Se lo fa l‟impresa è finita! Non

siamo più nell‟economia agricola, se mi fermo sono perduto, mi fanno fuori.

Se parliamo di ambiente competitivo, con l‟ambiente si possono avere anche situazioni

di tipo collaborativo. Competere e/o collaborare. Vedremo più avanti le strategie di

collaborazione. Facciamo mente locale su questo. Il rapporto con l‟ambiente, non è solo

un modo di vederlo in termini di nemici. C‟è lo scenario della competizione, ma anche

delle alleanze. Allearsi per competere. Si può competere da soli o cercando alleanze.

Attori e condizioni abbiamo visto ieri sono due lucidi intuitivi, sono scritte delle cose

che non sono importanti da spiegare.

Analizziamo l‟ambiente competitivo. Ambiente in cui competere o collaborare. Lo

analizziamo mediante questo modello. C‟è concorrenza interna al settore, nuovi

entranti, sostituti fornitori e acquirenti. Si chiama modello delle forze competitive,

elaborato da Michael Porter,uno dei fondamentali studiosi dell‟impresa e di strategie.

È un professore universitario, non un consulente di imprese e governi. Ci sono

strumenti concettuali ancora utili e che continuiamo ad usare. E questo è uno.

Che cosa dice questo modello? Se io voglio analizzare l‟ambiente competitivo, devo

identificare tutte quelle componenti che in qualche modo entrano in ballo e si

contendono il mio reddito. Cioè, in un settore in un ambiente, ci sono delle forze che

impediscono a me impresa di massimizzare il mio ambito, guadagno. Incontro dei limiti,

che sono le forze competitive. Sono soggetti, attori che mangiano la mia stessa torta.

Vogliono partecipare alla divisione della mia stessa torta. Loro producono una torta

uguale alla mia e combattono per avere più torta di me. Questa è la logica delle forze

competitive: sono attori dell‟ambiente che influenzano e condizionano la mia capacità

di ritrarre un reddito.

I primi attori che cercano di impedire a me di prendere una bella fetta di torta sono i

concorrenti diretti, concorrenza interna al settore. I competitors interni al

settore, quelli che ci sono già. Come faccio per analizzare questi? Vediamo di

analizzare la competizione interna al settore. Ho messo un pentolone al fuoco. Qui c‟è


Autore: Matteo

una serie di cose, è importante quello che stiamo dicendo, oggetto sicuro di domande.

Se non capite aiutatevi col libro.

La competizione interna la vedo attraverso una serie di elementi. Stiamo per vedere

gli elementi importanti per capre e valutare la concorrenza interna al settore. Mi

permettono di capire se fa tanto caldo, poco caldo. La prima cosa che devo guardare è

il grado di concentrazione del settore assoluta e relativa. Cosa vuol dire? Vado a

vedere la numerosità dei competitors, vado ad analizzare e dico quanti sono i

produttori di gessetti? Quanti sono? E anche che importanza hanno. Cercherò di

misurare l‟importanza dei competitors in termini di fatturato, quanto vendono? La

impresa A- B- C vendono 10 – 100 - 1000. Ma anche in termini di capitale investito.

Valutare la numerosità dei competitors e il loro peso in termini di fatturato e di

capitale investito. Soprattutto in termini di fatturato.

Avendo questi dati, io posso misurare il grado di concentrazione. In termini assoluti e

relativi.

In termini assoluti è banale. Guardo il settore e vedo che ci sono dieci concorrenti di

cui uno è il 70% del mercato. Oppure, mi rendo conto che i primi 3 sono il 60% del

mercato. Fare queste osservazioni vuol dire dare una prima valutazione del grado di

concentrazione assoluto. La cosa importante è calcolare il grado di

concentrazionerelativa.Lo si può misurare in vari modi. Il modo più usuale è con

l‟indice diHirschman - Herfindal. Ci dice che il grado di concentrazione di un settore

è la sommatoria dei quadrati delle quote di mercato. Dovreste sapere abbastanza

matematica, sennò usate le vostre conoscenze, che un indice di questo genere ci dice

gli scarti in relazione alla dimensione media. Ci permette di dire che quanto più è alto

questo indice, tanto più forte è la concentrazione del mercato.

La concentrazione relativa considera le dimensioni medie relative delle imprese, quella

assoluta ci da una prima idea ma non basta. Andiamo a capire come si dispongono le

imprese. Questo indice, tecnicamente è la sommatoria dei quadrati delle quote di

mercato. Evidentemente quanto più questo indice è basso, tanto più il mercato è

frazionato.

Lo andiamo a calcolare. Qui ho tre casi. Ci potrebbe capitare di fare un prospettino.

Caso uno abbiamo dieci imprese. Queste 10 imprese hanno uguale forza, sono tutte

uguali. Hanno ciascuna il 10%. Nel secondo caso abbiamo sempre 10 imprese, una ha il

90%, leader assoluto e le altre sono piccoline di diverso livello. Il terzo caso, la

situazione è articolata. Abbiamo due imprese. Una ha il 50, l‟altra il 30, una al 10 e le

altre piccoline. Siamo di fronte a casi molto diversi. È chiaro che l‟impresa in questione

sarà una di queste, siamo una dei 10. Stiamo guardando come è la concorrenza relativa.

Facciamo i calcoli.

Primo è semplice. Facciamo dieci al quadrato per dieci. Fa mille, standardizzandolo è

0,10. Secondo caso stessa cosa. Sto facendo i quadrati delle quote di mercato. Viene

0,81. Il terzo caso, viene 0,5. Qual è il caso di maggior concentrazione? Il secondo.

Quello di minor concentrazione è il primo in cui abbiamo indice di 0,10.


Autore: Matteo

In realtà abbiamo degli elementi, non abbiamo delle certezze matematiche. Se dopo

aver fatto il calcolo, nello scrittino, faccio una domanda cattiva. In quale mercato

preferiresti essere? La risposta è dipende. Se sono quello del secondo caso, 90, ho

una certa valutazione. Gli altri sono dei nani, non me ne frega. Immaginiamo di essere

quelli che ha l‟un percento. Questo non è un settore facile. Ma io potrei avere una

nicchia. Caso uno è un mercato facile, difficile? Difficile. Bisogna vedere. Potrebbe

essere un mercato abbastanza di libera concorrenza, e allora la concorrenza è

abbastanza accesa. Terzo caso, mah, tutto sommato mi piace il terzo caso. Non è ne

troppo basso né troppo alto. Però cosa faranno A e B, o A, B, C? Si metteranno

d‟accordo o no? Non possiamo da questo indice dare un giudizio assoluto sul grado di

concorrenza del settore. Sappiamo solo se il settore è più o meno concentrato. Da qui

faremo una serie ulteriori di valutazioni per capire come sta l‟imprenditore.

Come si fa a fare il calcolo? Non è così semplice. Se siamo una grande impresa

automobilistica, i dati delle grandi imprese automobilistiche del mondo si fa

abbastanza facilmente il calcolo, ci sono le banche dati che te li forniscono. Se sono

una piccola impresa, magari i dati non li trovo. Se devo costruire il quadro devo

chiedermi, devo capire.

Sono un bar della zona Darsena. È chiaro che i dati del fatturato non si trovano. Allora

cosa può fare una impresa? Un po‟ di spionaggio. Osservate i prezzi dei panini. State

un giorno fuori dal bar a vedere chi entra e chi esce, gli fate un po‟ di conti in tasca.

Si fa un po‟ a spanne. Non è difficile. Se fate bene ragioneria, non vi dovrebbe essere

difficile stimare il fatturato. Per mio divertimento, quando c‟ è tanto da aspettare nei

ristoranti, mi guardo in giro e faccio una stima a spanne di quello che probabilmente

incassa ogni giorno. Quanta gente c‟è, quanta ce ne è in cucina, calcolo a spanne quanto

può costare il lavoro. Si fanno delle valutazioni.

Essendo una cultrice del mangiar bene, una delle cose che mi diverte è vedere la

cantina. Se guardo la carta dei vini, posso fare una valutazione su quanti soldi sta

investendo quel ristorante nella cantina. Vuol dire investimenti che poi entrano nel

conto economico. Per calcolare il grado di concentrazione, convivo in un settore dove o

ci sono i dati belli fatti, o si fa lo spionaggio. E si cerca di calcolare la propria quota. Si

può anche provare a chiedere ai fornitori di dare qualche dato. È possibile che la

valutazione della impresa sia fatta da un giovane laureato che viene da economia.

Abbiamo parlato di grado di concentrazione, e spero di aver dato l‟idea dell‟importanza

che ha questo e di come si fanno i conti.

Secondo punto livello della domanda rispetto all’offerta. Altra cosa estremamente

importante. Ci sono settori in cui la domanda è forte, sostenuta. Quelli che sono in

grado di soddisfare la domanda sono pochi, e c‟è un eccesso di domanda. In altri

mercati c‟è eccesso di offerta. In zona Darsena probabilmente c‟è eccesso di offerta.

Allora bisogna sgobbare di più per avere il proprio spazio. Se nel mercato c‟è eccesso

di domanda, ce n‟è per tutti. Se è così, quando parleremo dei nuovi entranti, vedremo

che concorrenza bassa, ma se c‟è eccesso di domanda , siccome il mondo non è fatto di


Autore: Matteo

cretini ci sono altri che se ne accorgono che c‟è eccesso di domanda, quindi nuovi

entranti.

Eccesso di domanda, sarebbe meglio dire tasso di crescita della domanda superiore

al tasso di crescita dell’offerta. Questo può essere letto come livello assoluto della

domanda rispetto all‟offerta, domanda maggiore o uguale all‟offerta. Altrettanto

importante è la mia dipendenza. Se il tasso della domanda è maggiore del tasso di

crescita dell‟offerta stupendo, vuol dire che siamo in Paradiso.

Se c‟è eccesso di offerta, la cosa è difficile. Vuol dire che bisogna competere. Cosa

succede in caso di eccesso di offerta? La teoria economica ci direbbe che i marginali

escono. I meno bravi vengono sbattuti fuori. Dovrebbe essere così. In realtà non è

proprio così. Dipende dalla presenza di barriere all’uscita. Immaginiamo state

scoprendo che il nostro settore è di eccesso di offerta. Io sono bravo, non sono

sbattuto fuori. Allora dite aspetto. Attenzione bisogna valutare se per caso ci sono

barriere all‟uscita.

Possono esserci elementi in cui i competitor marginali non escono dal mercato perché

non possono più uscire. Cerchiamo di capire cosa possono essere.

Una prima barriera è il tipo di investimenti che sono stati fatti dall‟impresa del

settore. Gli investimenti sono un costo che si sta recuperando. Se esco, che ne faccio

degli impianti? Posso provare a venderli, ma chi li compra? Se ho investito in impianti

tanto, costi fissi alti, e questi impianti non sono riutilizzabili, questo è un fattore che

impedisce di uscire dal mercato. Si rende conto l‟impresa che non ha abbastanza, ma

se lo fa ci rimette. Ho una serie di investimenti accumulati, mi conviene continuare a

cercare di reggere. Soprattutto se questi impianti non sono riutilizzabili.

Se non sono flessibili? Se produco vino, e c‟è eccesso di offerta, gli impianti che uso

per produrre il vino, non posso usarli per produrre birra, sono impianti diversi. Questi

impianti non sono riutilizzabili. Questa circostanza si chiama grado di idiosincraticità.

Sono idiosincratici. Se gli impianti sono idiosincratici, vuol dire che ho struttura

produttiva rigida, ed è difficile uscire dal mercato. Se ho la piattaforma produttiva,

questo vuol dire minori barriere all‟ uscita, posso dirigermi verso altri settori. Se c‟è

idiosincraticità ci sono barriere all‟uscita.

Altra barriera all‟uscita. Se l‟impresa non è mono business ma multi, fa più cose

contemporaneamente, in uno dei business che ha, non c‟è più convenienza a continuare,

ma se non continuo ci sono delle conseguenze sugli altri business, sono collegati. Se

produco penne stilografiche e cartucce. Nel mercato delle cartucce ho una situazione

di questo genere, non mi converrebbe produrle. Ma se smetto, indebolisco le penne

stilografiche. Sono correlati i due settori. Al limite produco in perdita, ma guadagno

sulle penne stilo. Una barriera all‟uscita è il grado di correlazione che c‟è fra il

business d‟impresa. Se non c‟è non ci sono barriere all‟uscita. Se c‟è correlazione

possono esserci barriere.

Una terza barriera è l‟intervento di attori istituzionali al di fuori dell‟impresa. Se

esco licenzio delle persone. Allora mi dicono no non licenziare, ci sono pressioni,


Autore: Matteo

negoziazioni, non esco dal settore. Le autorità pubbliche non mi lasciano uscire dal

settore o mi rendono difficile uscire dal settore.

Possono esserci forze interne, resistenze interne all’impresa. Cosa vado a fare

dopo? Pensate al piccolo imprenditore, vecchiotto, continuo fin che posso. Possono

esserci resistenze interne all‟azienda.

Penso ad una azienda che ha più business. Uno si è indebolito notevolmente. Ma il

manager a capo del business è potente all‟interno dell‟impresa, resiste. Viene

ridimensionato il suo potere. Se riduco il business dove lo mandano? Cosa va a fare?

Ha paura di perdere il suo potere.

Possono esserci quattro barriere all‟uscita in sintesi: idiosincraticità degli impianti, le

interrelazioni fra i business, l‟intervento di attori istituzionali e la presenza di

resistenze interne all‟impresa. Vanno valutate queste cose, se ci sono la concorrenza è

più pesante, i marginali non se ne vanno. Continuiamo ad esserci in tanti su un mercato

che ha eccesso di offerta.

Terzo elemento è la struttura di costo delle imprese. C‟è più concorrenza dove i

costi fissi sono alti o bassi? C‟è più concorrenza se sono bassi, perché sennò i prezzi

sono più alti. Altre opinioni? Lei dice che c‟è meno concorrenza. La risposta è dipende.

Questo che abbiamo detto può essere. Ma può anche essere che costi fissi alti, se c‟è

eccesso di offerta, le imprese che hanno immobilizzazioni forti cercheranno di

abbassare i prezzi, per allargare la loro quota di mercato.

Una impresa se ha costi fissi alti in presenza di concorrenza, cercherà di aumentare la

sua quota per non rallentare il recupero dei suoi costi fissi e per fare questo

abbasserà i prezzi. Allora la concorrenza aumenterà.

È la logica di un concetto che io do per scontato che abbiate, quello del BEP, l‟abbiamo

fatto in economia aziendale. Quantità uguale costi fissi diviso prezzo meno costi

variabili. Formula del BEP non ci è sconosciuta, è uno dei concetti più utili, si usa molto.

È questa formula che ci permette di capire se i costi fissi sono alti, ci sarà la

tendenza a competere di più se c‟è eccesso di offerta, per poter appunto recuperare i

costi fissi.

Altro elemento che incide sulla concorrenza, è il grado di differenziazione dei

prodotti e servizi venduti. È chiaro che quanto minore è la differenziazione, tanto più

forte è la concorrenza. Se c‟è poca differenziazione tutti tendenzialmente vendono le

stesse cose. Tra la biro di Bic FaberPylot non c‟è tanta differenza. La differenza la

notiamo in base al prezzo. Le biro le compriamo in base al prezzo. Se c‟è

differenziazione la concorrenza è minore. Oltre al modello base, su cui la concorrenza

è fortemente il prezzo, ci sono una infinità di variazioni sulle pene biro, inchiostro

liquido, rosa, lustrini, normale… c‟è una infinità di differenziazioni che hanno portato

elementi di attenuazione di questa competizione. Un po‟ meno il settore delle lamette

da barba, sono tutte uguali di fatto. Quindi il grado di differenziazione influisce

abbassando il livello della concorrenza.


Autore: Matteo

Altro elemento sono le modalità di manifestazione dell’ intensità della concorrenza.

Comportamenti che le imprese adottano per catturare clienti, modalità di

manifestazione dei concorrenti. L‟analisi dei comportamenti usati dalle imprese per

procurarsi clienti. Importante è osservare i leader, loro danno il tono al settore.

Aspetto da osservare se ci sono forti cambiamenti dei prezzi o sono stabili. Nel

breve periodo(tranne in caso di inflazione la tendenza all‟aumento) non si assiste a su

giù clamorosi, ma se pensate ai mercati telematici, collegati da grandi schermi, il

prezzo cambia di istante in istante. I prezzi cambiano in tempo reale. Questo vuol dire

fortissima concorrenza. I prezzi cambiano spesso. In tal caso è manifestazione di

forte concorrenza.

Nel caso di mercati telematici è il mercato, ma può essere il leader di mercato che

cambia spesso i prezzi. In questo modo scoraggia e spiazza i concorrenti. Un modo non

è variare il cartellino, ma anche 3*2,4*2. Se lo faccio correntemente sconcerto il

mercato. Pensate ad un supermercato che voglia entrare in una zona dove c‟è un

competitor forte, se non è in grado di reggere lo stesso ritmo di variazione dei prezzi

non troverà spazio. Nelle cassette delle lettere trovate le offerte dei supermercati,

magari le apre nostra mamma, nonna. C‟è una mobilità. Questo produce una mobilità del

consumatore. Quindi è un indice di concorrenza, frequenti variazioni dei prezzi.

Altro indice è il tasso di innovazione di prodotto. Spessissimo vengono lanciati nuovi

prodotti e servizi nel settore. La telefonia, l‟elettronica. Pensiamo a Steve Jobs, tasso

di innovazione rapidissimo che ha avuto Apple tirando fuori prodotti impensabili, e alla

rincorsa degli altri a creare prodotti simili. Se un settore ha un tasso di innovazione

del prodotto, è indice di forte concorrenza.

Altro indice è l‟elevato budget di spese pubblicitarie. Indicatore è la pubblicità che

vediamo in giro. In alcuni settori la pubblicità è diffusissima, intensissima. Quando la

pubblicità non è per farsi conoscere, ma successiva, è forte tasso di concorrenza.

Altro indice di forte concorrenza, è dato da modalità distributive nuove. Abbiamo

sempre comprato i libri, i CD nel negozio di libri e dischi di fiducia, Fnak, Feltrinelli o

Ricordi. Ad un certo punto libri e dischi si comprano online. Prima non era così. Nuovo

canale che aumenta la concorrenza. Pensiamo ai prodotti a livello dell‟elettronica.

Tempo fa una cosa che ha suscitato ilarità in dipartimento per eccesso di fiducia nei

nuovi mezzi era una persona che vede la pubblicità di un puntatore di lavagne luminose.

Aveva visto la pubblicità di un puntatore che permetteva di fare anche altre cose. Lo

ha comprato, prezzo 4 euro. È arrivato a Hong Kong, nuovi canali di sviluppi. Poi non

funzionava. Lui cosa ha fatto? Messo online l‟informazione, guardate che il puntatore è

un bidone.

O pensiamo ad un business come quello delle banche. Io odio andare in banca. Per molti

anni ho sopportato le code che succedono quando uno va e c‟è pieno di gente. Finché

non mi è arrivata la prima proposta di Internet Banking, prima c‟era il bancomat, nuovo

canale di prodotto finanziario. Altro criterio non è più la banca tal dei tali perché c‟è il


Autore: Matteo

signore che sa, ma bancomat della banca più vicina ai nostri movimenti abituali. Quando

arriva l‟Internet Banking è il Paradiso per me che odio la banca.

Questo è l‟esempio di nuovi canali. Rispetto alla situazione precedente, si è passati

gradualmente ad una situazione in cui piccole filiali dappertutto, poi bancomat, poi

Internet Banking.

Questo quadro è importantissimo. Va studiato bene e saputo bene. Per ricordarlo

imparatelo concretamente. Mettiamo esempi, così non dimentichiamo. Possibilmente

esempi che non ho fatto a lezione. Se trovo esempi che non ho fatto a lezione, questo

è un fattore di incremento del voto.

I NUOVI ENTRANTI. Oltre a quelli che già sono nel mercato, la minaccia del

mercato sono i nuovi entranti, quelli che non ci sono ma che potrebbero entrare nel

mercato. Fattori di attrazione dei nuovi entranti, possono essere vari. La domanda

precisa è cosa rende attraente un mercato per nuovi competitors? Vorrei entrare nel

mercato. Questi sono vari fattori.

Esempio la tecnologia. Fattore di attrattiva possono essere gli sviluppi tecnologici. Ci

sono degli sviluppi i che possono rendere interessante entrare in un mercato. Per cui

nel mercato dei prodotti musicali, si può entrare perché uno scopre prima l‟MP3, poi

l‟IPOD. Addirittura questo può servire per settori che apparentemente non hanno

connessioni fra loro. Nelle nostre case abbiamo volumi di Enciclopedia Britannica? Un

mito delle generazioni passate, non serviva a un tubo ma ce l‟avevano. Poi arrivano i

computer. Cosa c‟entrano i computer? I computer cominciano a dare come omaggio a

chi li compra, un CD di una enciclopedia. Tutti si comprano il computer, comincia a

diffondersi l‟idea che un CD può fare concorrenza ad un prodotto cartaceo.

L‟enciclopedia che spiazzò l‟Enciclopedia Britannica era Encarta. È finita poi male. Le

enciclopedie diventano improvvisamente digitali, nuovi competitors entrano nel

settore. Questo caso fu dirompente che la storia dell‟Enciclopedia Britannica è

raccontata nei libri. Pensiamo anche alla telefonia dove ci sono fattori importanti di

attrazione.

Può anche essere incrementi della domanda. Ho tanto tempo libero, si creano per

esempio flussi turistici e nuovi entranti entrano nel mercato del turismo, a livello dei

sistemi paese. L‟Italia un tempo era il primo paese recettore di flussi turistici, ora non

più. Sapete qual è il paese che cresce di più nel settore turistico? La Cina. Sia in

entrata sia in uscita. Sono un miliardo 300 milioni di persone. Questo è il cambiamento

della domanda che rivoluziona il business. Portiamo i cinesi in San Pietro, al Colosseo.

Dobbiamo spiegare la civiltà. Non è mica così facile capire di cosa si tratta. Il

mutamento della domanda favorisce la nascita di nuovi operatori, che entrano nel

settore. Le agenzie tradizionali capaci di dire ad un turista cos‟è Piazza san Pietro non

riescono ad avere,in cambio nuovi operatori magari aggressivi entrano nel mercato.

Ancora il quadro istituzionale. Se andate in giro, e contate nei negozi che vedete

quanti sono italiani e quanti stranieri, vi rendete conto che il numero degli stranieri

aumenta. Addirittura nel settore delle banche, fino agli anni ‟70 inutilmente avreste


Autore: Matteo

cercato una banca straniera, era vietato. Ci sono stati poi processi di liberalizzazione

di apertura in nuovi settori, questo vuol dire nuovi entrati. Pensiamo a come era

tranquilla la vita delle banche finché non si decide via libera agli stranieri. Oppure

pensiamo al mondo bancario italiano che si permette di competere a breve termine ad

operatori che non sono solo banche, nuovi entranti, provocati da cosa? Mutamenti del

quadro istituzionale. È chiaro che fa bene, ma dal punto di vista di chi c‟è, che rottura!

Ancora il mutamento della concorrenza interna. Supponete che ad un certo punto in

un settore il leader si sbriciola, il settore si frammenta. Una impresa leader entra in

crisi, oppure aumenta la possibilità per altri di entrare nel sistema, si attenua. Escono

i marginali. Condizioni interne al settore.

Una cosa importante, abbiamo capito cosa può favorire i nuovi entranti. Possono

nascere da mutamenti della tecnologia, domanda, quadro istituzionale e della

concorrenza interna al settore.

Così come abbiamo visto le barriere all‟uscita, qui però dobbiamo concentrarci sulle

barriere all’entrata. Cose che impediscono del tutto l‟ingresso, o lo rendono difficile e

costoso. Aumenta il grado di difficoltà e il costo che l‟ entrare nel settore comporta.

Le barriere possono essere di tre tipi. Primo tipo le barriere possono essere

istituzionali. Un paese dice stop. Per lungo tempo è stato contingentato in Europa le

importazioni di prodotti tessili, per cui c‟erano importazioni ma entro certi limiti.

Faccio un accordo emanato dalla WTO, accordo multifibre, limitazione nella possibilità

di esportare i prodotti esteri. Ad un certo punto l‟accordo è soppresso, cominciano ad

arrivare prodotti soprattutto cinesi che in molti casi arrivano in condizioni di

concorrenza sleale. Immediatamente un paese come la Cina sfrutta questa possibilità

di accesso in modo scorretto. Cosa è stato fatto? Sono stati reintrodotti

contingentamenti. Sono stati posti ostacoli di natura istituzionale. Per entrare, devi

avere certi standard e caratteristiche.

Le barriere istituzionali possono essere anche soft, per esempio per impedire ad

un‟impresa coreana di importare video registratori francesi usavano un sistema

semplicissimo. Stabilivano (barriera istituzionale non esplicita) che tutte le

esportazioni di videoregistratori dovevano passare nella dogana di Quatier.

Apparentemente l‟importazione non è soppressa, ma dovevano passare presso la

dogana, lentissima, di fatto una barriera non tariffaria. Perciò le barriere possono

essere istituzionali, le autorità impongono limiti all‟ingresso di nuovi concorrenti in un

settore.

Le barriere, oltre che istituzionali, possono essere strutturali, che dipendono dalle

caratteristiche del settore. Il settore è interessante, si potrebbe entrare, ma è

fatto in modo tale che prima di entrare ci penso due volte. Cosa può essere? Per

esempio. Cosa vi dice economie di scala? Siamo nel settore della produzione di aerei.

Immaginate che non ci siano barriere, si possa entrare. Quanti aerei bisogna produrre

per stare in piedi nel settore. È la natura stessa del settore che ostacola l‟ingresso di

nuovi entranti. La presenza di rilevanti economie di scala (le vedremo). Il concetto è


Autore: Matteo

che per essere competitivi occorre raggiungere un certo volume di produzione. Non si

può pensare di entrare nel settore a piccole quantità, bisogna pensare di entrare in

quel settore in forze, con i carri armati, non con le pistole ad acqua. Prima di entrare

ci penso due volte.

Economie di esperienza. La richiameremo ma il concetto è il seguente. Se in quel

settore per essere competitivi, bisogna avere alle spalle molta produzione. L‟economia

di esperienza è un patrimonio di conoscenze che si acquisisce nel tempo. Per cui uno

che ha fatto penne biro dall‟inizio, ha l‟esperienza che gli consente di fare penne biro.

Se è la prima volta, non ha l‟esperienza necessaria.

Quello che si chiama il first runners, il primo che è entrato nel settore. Il nuovo

entrante ci pensa bene. Chi devo svalutare? Questo qui, ma ha una esperienza che io

me la sogno. Riesce a produrre con una efficienza che per me è non arrivabile.

Oppure economie di scopo. Costi bassi perché riescono a spalmarli sul settore. È

quando uno stesso costo si ripartisce su più settori. Per esempio se ho più business

ma la società è unica, faccio una spesa che si riferisce a tutti i prodotti. Uno che

entra solo sui gessetti, deve sopportarsi tutta la pubblicità, non ha economie di scopo,

se non ce le ha è messo male. Direi che ci fermiamo qua, riprendiamo domani.

6/10/11

Non so se avete guardato le notizie stamattina. A maggior ragione quello che abbiamo

sentito di Steve Jobs rimane per noi.

Riprendendo il punto in cui eravamo arrivati ieri, stiamo analizzando le forze

competitive, quindi ci stiamo facendo il quadro dell‟ambiente nel quale siamo chiamati a

competere. Abbiamo analizzato i competitors presenti nel mercato e poi siamo passati

ad analizzare i possibili competitors, nuovi entranti sono quelli che dovrebbero

entrare nel mercato. Questa analisi serve sia a chi è già nel mercato (pericoli), e come

diagnosi per chi vorrebbe entrare, si chiede anche se ci sono altri che come lui sono

nella sua situazione.

I competitors che già stanno sul mercato si designano in una parola inglese, incumbent.

Nuovi entranti possono essere spinti da fattori di attrattiva: tecnologia, mutamenti

della domanda, aperture che vengono dal quadro istituzionale e mutamenti nel quadro

della concorrenza. Sono i quattro fattori che possono creare attrattività per i nuovi

competitors.

Cosa può bloccare o ostacolare i nuovi entranti? La presenza di barriere, all‟entrata o

all‟uscita. Ci dobbiamo dedicare soprattutto alle barriere all’entrata. Possono essere

istituzionali quando sono le autorità, enti istituzionali, governi, od organizzazioni

internazionali che pongono dei limiti. Oppure strutturali. Barriere che derivano dalla

natura stessa del settore. Alcuni hanno basse barriere all‟entrata, altri alte. Possono

esserci economie di scala, di esperienza di scopo.

Economie di scala vuol dire settore dove è rilevante la dimensione. All‟aumento della

quantità prodotta si riducono i costi. Se vuole essere competitivo il nuovo entrante

deve avere una certa dimensione, deve investire molto. È una barriera strutturale


Autore: Matteo

perché si può entrare nel settore, ma bisogna avere un sacco di soldi, investire molto.

Si presume che non tutti prenderanno in considerazione l‟dea.

Le economie di esperienza, sono la possibilità di ridurre i costi per quelli arrivati

prima, che hanno accumulato la produzione nel tempo. Se nel tempo sono 10 20 anni

che produco gessetti, è possibile che sia in grado di farlo a costi più bassi degli altri,

vantaggi del primo che entra nel mercato.

Terzo elemento le economie di scopo. Sempre legate all‟aumento dei volumi. Ma è

l‟aumento di produzione di quel prodotto e simili rispetto al quale posso condividere il

costo. Sono costi condivisi. Se il produttore di cartucce e penne, ha economie di scopo.

Avrà unico direttore generale, avrà anche una pubblicità unica. Avrà gli stessi canali.

Costi del modo di vivere. Se uno entra solo sulle cartucce ha costi più alti rispetto a

chi ha cartucce, penne, matite. Queste sono barriere tipiche, è per come è fatto il

settore che è difficile entrare.

Certamente ci sono settori come l‟automobile, o i settori ad alta economie di scala,

che hanno barriere all‟entrata abbastanza significative. Anche queste sono le

principali, economie di scala, esperienza e scopo.

Anche altre ce ne possono essere, economie che si hanno nella gestione finanziaria

integrata. Entro in un settore, può darsi che sia necessario un livello di risorse

finanziarie e che un‟impresa, un nuovo entrante non essendo sul mercato, non riesce a

trovare risorse finanziarie a costi più bassi rispetto a chi c‟è già.

Ci sono poi delle barriere di tipo strategico cosa sono? Barriere che creano le

imprese, per difendersi innalzano barriere. Le istituzionali create fuori dall‟impresa,

strutturali dipendono dalla natura del settore, le strategiche sono barriere che chi è

nel mercato innalza, per proteggere il mercato dall‟ingresso di nuovi entranti. Sono

comportamenti per impedire o scoraggiare i nuovi entranti dall‟entrare nel sistema.

Queste barriere strategiche però, can che abbaia non sempre morde. Se vedo il

cartello attenti al cane, bisogna anche sentire abbaiare, sennò non è credibile. Lo

stesso vale per le barriere all‟entrata. Se dico guai a chi entra, non riesco a

convincere i concorrenti a non entrare. Le barriere devono avere particolari requisiti.

Devono essere percepite dai nuovi entranti. Se il nuovo entrante si pone il problema di

entrare nel settore, percepisca chiaramente che chi c‟è non starà fermo, farà

qualcosa per impedire l‟ingresso. Supponete settore frammentato, è chiaro che se

due o tre piccole imprese abbaiano, non mi spavento. Ma se un gruppo si accorda per

sbarrarmi il cammino, c‟è una minaccia. Se non c‟è il cartello attenti al cane, non mi

viene in mente che ci sia il cane. La percezione della barriera è estremamente

importante.

Non basta però farlo sapere. Deve essere credibile. Devono essere percepite ma

soprattutto credibili. La credibilità ha una funzione. Da cosa dipende la credibilità?

Devono essere convenienti, quelli che stanno nel settore non innalzano le barriere il

cui costo superi il vantaggio che ne ricavano. La convenienza vuol dire questo in

termini molto semplici. Chi la mette deve dire quanto ci guadagno a mettere la


Autore: Matteo

barriera, quanto mi costa? Ancora importante la sostenibilitànel tempo. L‟ho fatto

sapere, il cane c‟è, però è un cane che mangia troppo. Ce li ho i soldi per dargli da

mangiare tutti i giorni? Dev‟ essere sostenibile. Devo essere non solo conveniente,

anche essere in grado nel tempo di avere risorse per sostenere, mantenere una

barriera.

Vi faccio un esempio preso dal gioco della roulette. C‟è una strategia. Ci sono quelli che

puntano su un numero fisso per esempio. C‟è una strategia che si chiama passo del

capitano. Non importa se perdi, la volta successiva raddoppi la posta, continui a

raddoppiarla finché non esce il numero. Prima o poi esce, ma quanto tempo ci mette?

Ho i soldi per raddoppiare la posta finché non esce il numero? È il discorso della

sostenibilità della barriera. Anche per chi gioca all‟Otto. La strategia del passo del

capitano è perfetta, ma se non ho i soldi per sostenerla non va bene. Le barriere

devono essere convenienti e sostenibili.

Vediamolo meglio. Cosa è la convenienza? È economica e strategica. Economica

confronto dei costi, come si redige una barriera? Per esempio, è impedire l‟ingresso ai

concorrenti abbassando i prezzi. Esempio più tipico per la barriera non è alzare il

muro, ma il modo più semplice è annullare le condizioni di convenienza del nuovo

entrante. Cosa devo fare? Devo valutare quanto mi costa. Se invece di far pagare le

cartucce 1 euro, le faccio pagare 50 cent, ci guadagno, no, che vantaggio ho? Se

entrasse il concorrente, mi toglierebbe quanto? Se entra il concorrente avrò minori

ricavi. Quanto?

Per tirare giù i prezzi e impedirgli di entrare, quanto spendo? In termini di minor

guadagno. Da un lato ho minori da un lato, dall‟altroil vantaggio è che non mi arriva il

concorrente. Dovrò fare dei conti nel tempo.

Calcolo se per 5 anni tengo bassi i prezzi, nessuno entrerà. Quanto ci perdo, che minor

guadagno ho? Nella prospettiva, mi conviene? Devo valutare il costo della barriera in

termini di minor ricavo, minor guadagno. Difendo il mio territorio, la mia quota di

mercato, però mi costa.

Ma ho un guadagno differenziale. Confronto quello che mi costa e quello che ci

guadagno, e anche per quanto tempo. Se la barriera la erigo un mese, probabilmente

non funziona. Devo essere disponibile a sostenere la barriera fino a quando serve.

La convenienza è anche strategica, l‟analisi economica potrebbe non dare buoni

risultati. Potrei non avere nessuna convenienza, però strategicamente è importante

che non entri in concorrenza. Va bene, sono disposto a rimetterci ma è una valutazione

strategica. Difendo il mio territorio a prescindere, perché preferisco tenere il

controllo. Devo valutare le prospettive competitive, le interrelazioni, e valutare qual è

il mio interesse a controllare. La convenienza quindi può essere strategica o

economica.

Cosa diciamo sulla sostenibilità? Dipende dalla sostenibilità delle fonti. Io devo avere i

quattrini che servono per durare nel tempo. Come posso fare? Abbiamo visto la più

semplice, abbassare i prezzi. Quanto? È una valutazione da fare. Si cercherà di non


Autore: Matteo

abbassarli inutilmente. Ci sono anche altri modi per reagire ai nuovi entranti, per

esempio occupare tutti gli spazi. Pensate che sia possibile aprire un nuovo hotel in

piazza Navona? C‟è già pieno, non c‟è neppure lo spazio fisico. Se vedo che un

concorrente potrebbe entrare nel mercato, per esempio una barriera è dove si

metterà? In Darsena. Dove potrebbe infilarsi il nuovo bar? Identifico un posto, lo

prendo in affitto io, così non entra. L‟occupazione di spazi fisici e strategici in modo

che non possa entrare. Anche questo ha un costo. Tutto ha un costo.

Altra cosa che potrebbe essere è politiche molto aggressive di vendita, spese

pubblicitarie. Se i concorrenti vedono che ho un comportamento molto aggressivo,

dicono questo mi renderà la vita difficile, allora non entro.

Queste sono le barriere all’entrata. Ci sono anche le barriere all’uscita, viste l‟altra

volta. Quando un mercato non presenta barriere rilevanti, né all‟entrata né all‟uscita,

si dice che è contendibile. Si dice contendibile quando le barriere all‟ entrata/uscita

sono scarsamente rilevanti. Intuitivo ovviamente il significato.

Questo è importantissimo, queste barriere. Vediamo le altre. Abbiamo visto

concorrenza interna al settore, nuovi entranti, vediamo adesso i sostituti.

Lo dice la parola stessa. Sono competitors che non producono esattamente quello che

produco io, ma producono beni e servizi che possono essere considerati sostituti. Che

cos‟è un sostituto? È un bene o servizio che ha caratteristiche merceologiche diverse,

ma c‟è una uguale funzione d‟uso. Qui ci sono delle immagini, qui si vede in alto

l‟accoppiata Hamburger Coca-Cola, in basso accoppiata aragoste-champagne. Non sono

esattamente sostituti.

Certamente sostituti sono pane e fette biscottate, grissini o cracker, coca cola e

Sprite, vino e birra, pollo e carne. Da questi esempi, possiamo tirarne fuori quanti ne

vogliamo, sono beni con caratteristiche merceologiche diverse (non vino bianco nero)

esempio vino birra. Però devono avere la stessa funzione d‟uso.

Quando sono sostituti? Due prodotti sono sostituti quando presentano una elasticità

incrociata positiva elevata. Quella scritta è la formula della elasticità incrociata.

Numeratore dice incremento della quantità venduta di Coca Cola, è il tasso di

incremento della quantità di Coca Cola. Il denominatore è il tasso di incremento del

prezzo del vino. Bene A e bene B. A Coca Cola, B vino. L‟elasticità incrociata ci dice

cosa succede quando aumenta il prezzo del vino. Aumenta la quantità venduta di Coca

Cola, o di birra?

Dobbiamo valutare se la birra è il sostituto del vino. La bottiglia di vino che compriamo

sul mercato, scopriamo che non c‟è niente da fare, meno di 20 euro non te la vendo.

Chiedete quanto costa la birra, magari non è aumentata. Non metto nel carrello il vino,

ma tre lattine di birra. Se succede così, posso dire che fra i due beni c‟è una elasticità

incrociata positiva, quanto più è elevata, tanto più i beni sono sostituti tra loro.

Cosa devo fare? Devo anzitutto individuare i sostituti. Immaginate di essere il

produttore di vino, volete aumentare il prezzo del vino che state vendendo. Prima di

farlo, dovete capire. Perché volete aumentare il prezzo del vino? Perché volete


Autore: Matteo

guadagnare di più. Avete imparato a lezione però che l‟ambiente competitivo vi

impedisce a volte di guadagnare di più e quindi bisogna preoccuparsene. Avete valutato

che concorrenza interna non ce n‟è, nuovi entranti non ce ne sono, ma dovete

preoccuparvi se ci sono venditori di prodotti simili che potrebbero approfittare della

vostra decisione assurda, per vendere cose alternative. Chi potrebbero essere? I

produttori di birra.

Per saperlo, bisogna fare delle previsioni, immaginare. Ma l‟elasticità incrociata si

misura a posteriori. Si verifica se c‟è o no una correlazione fra vino e Coca Cola. So

che non amate la statistica, ma è l‟unico sistema che si può usare per capire se c‟è

correlazione e se è statisticamente significativa. Se è statisticamente significativa, il

rapporto avrà valore positivo elevato.

Nel compitino può esserci un esempio numerico. Immaginate di quadruplicare il prezzo

del vino, e cosa può succedere nella quantità venduta della birra. Quadruplicate il

prezzo del vino e scoprite che la quantità venduta di birra cresce poco (chi beve vino

non beve birra), e fate le vostre valutazioni.

Come ci si può difendere? Dalla minaccia dei sostituti ci si può difendere. Come

ridurre l‟elasticità incrociata? Per difendersi dalla minaccia dei sostituti bisogna

cercare di abbassare il grado di correlazione fra il mio prezzo e quantità vendute

dell‟altro bene.

Come posso fare? Ho diverse strade.

Una prima strada è migliorare il rapporto qualità prezzo, ma lo devo comunicare bene

al mercato. Guarda, questo vino che metto in circolazione te lo faccio pagare caro, ma

la sua qualità non ha niente a che vedere rispetto alla precedente, oppure è un vino

super straordinario. Uscite dagli esempi estremi, e guardate le cose più normali. Per

ritoccare il prezzo, dovrà convincervi che ha migliorato la qualità. Se vi facciamo

pagare più tasse, la politica dell‟università ha stabilito che sui contributi studenteschi

avete il diritto di chiedere come sono spesi ed esigere che siano spesi per gli studenti.

È un tentativo di migliorare il rapporto qualità prezzo. Per esempio l‟idea funziona in

questo, ha aperto postazioni per gli studenti che devono fare la tesi, ha comprato

accessi a banche dati che possono utilizzare i tesisti. A fronte di un aumento di

prezzo, si cerca di vendere una miglior qualità.

Seconda possibilità riposizionare il prodotto. Sono un venditore di vino, produttore di

Tavernello, aumento il prezzo,tutti quelli che lo comprano per disperazione

smetteranno di comprarlo e prenderanno in considerazione la birra. Se sono in un

segmento più alto e diverso. Voi non siete venditori di vino. Posso cercare di

posizionarmi sul settore degli intenditori, quelli che sono disposti a pagare di più per

una buona bottiglia di vino, riposizione del prodotto. Nel primo caso ho migliorato il

rapporto qualità prezzo. Ora cambio il target. Dico vabbè, la birra se c‟è un certo tipo

di cibo non va bene, va bene per la pizza ma per altre cose no. Quindi riposiziono il

prodotto.


Autore: Matteo

Terza strategia è differenziare il prodotto. Lo differenzio. Sono tutte strategie

possibili.

Quarta arma è puntare sulla comunicazione. Comunicare in modo anche aggressivo

rispetto ai concorrenti. Un tempo c‟era la pubblicità il latte fa bene, campagna

aggressiva per riposizionare i prodotti da colazione. Rafforzare la comunicazione.

Ultima arma possibile è accorciare la distanza con l’acquirente finale rafforzando il

canale distributivo. Va bene la birra, su questo non funziona bene il vino come

esempio. Funzionerebbe il contrario. Il vino ha una distribuzione più difficile della

birra. Pensate al latte, ai formaggi. Capite cosa vuol dire avere una distribuzione

capillare giornaliera. È un fattore competitivo rispetto ad un altro prodotto, ma tutto

ciò costa.

Rilevato che esistono i sostituti, misurato il loro pericolo col grado di elasticità

incrociata, valutiamo le 5 possibilità che abbiamo per ridurre la minaccia dei sostituti.

Pensate sempre a esempi che non occorre che vi suggerisca io.

Anche i fornitori e i clienti fanno parte delle forze competitive. Che tipo di pressioni

competitiva è? Pressione competitiva verticale, ce l‟ho a monte e a valle. Pensiamo i

fornitori. Se ho dei fornitori molto forti cosa vuol dire? Che questi fornitori mi

imporranno un prezzo. Se il fornitore è forte, non sono io che stabilisco il prezzo, ma

lui. Se sono più forte io del fornitore, gli dico ti compro io, ma a quel prezzo. Pensate

alla signora di Prato che vende i prodotti di pelletteria dei produttori toscani ai grandi

magazzini tedeschi e inglesi. Compra tutto ma è lei che fissa il prezzo. Dico compro

tutto questo è il prezzo camminare. Questa è la logica. Il fornitore forte impone lui il

prezzo.

Oltre al prezzo, fondamentale sono i termini di pagamento. È molto diverso se io

posso pagare a 180 giorni o devo pagare subito. Soprattutto di questi tempi, le banche

non sono tanto generose, credit crunch, siamo all‟epoca delle banche che non danno i

soldi. Se ho un fornitore al quale dico sai che? Non ti pago più a 30 giorni, ti pago a

180 gironi. Questa è dipendenza dalle banche. Pensate se uno ha dei clienti che gli

pagano solo in contanti, beh, in termini di concorrenza vuol dire che non devo cercare

finanziamenti. Se voi comprate il motorino, se il venditore lo vende a rate, è diverso se

devo andare a cercare qualcuno che dia i soldi. Potere di fornitori si esercita su

prezzo, sui termini di pagamento e lotti minimi. Ti vendo a quel prezzo ma almeno

compri quella quantità. Ancora dipende dall’assistenza post vendita.

Prezzo, condizioni di pagamento, lotti minimi, assistenza post vendita. Queste 4

cose sono rilevanti per capire il potere di fornitori e concorrenti. Anche i clienti

possono avere potere, che dipende sostanzialmente dalle stesse cose. Perché uno dei

due ha più potere dell‟altro? Perché non posso dirgli vaffanbrodo? Se lo dico non ha

potere. Evidentemente è perché o il fornitore o il cliente possono fare a meno di me,

loro possono mandarmi a fanbrodo, non posso io mandarci loro.

Se c‟è un cliente che dice guarda, voglio uno sconto. Poi dice senti, ti pago fra un mese,

poi dice ma mi dai assistenza gratuita per tre anni, o io gli dico vai da un altro. Lo


Autore: Matteo

posso fare? Dipende se il cliente è l‟unico che ho. Se lo mando a far brodo rimango in

braghe di tela.

Ugualmente un fornitore. Il fornitore dice il prezzo è questo, io posso dirgli tieni le

tue cose se c‟è altro fornitore. Io penso che il fornitore di servizi di taxi, non qui, ma

nel terzo mondo una delle scene più frequenti è la contrattazione del prezzo del taxi.

Uno dice immaginate di prendere un taxi da qui a Brignole. Vedete fermate e dite al

primo Brignole quanto? 20 euro. Non se ne parla neanche. Perché posso dirgli

vaffanbrodo? Perché ne passa un altro.Dopo che passa altro taxi con sempre 20 euro,

lo prendete, magari possibilmente chiudete con un taxi a 10. Siete noi ad avere il

potere, ma se quello è l‟unico taxi che passa, o lo prendete o lo prendete, non ci sono

alternative.

Da cosa dipende il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti? Dal fatto che

possano fare a meno dell‟impresa, che la possano bypassare. Facciamo esempi.

Significativo è nel settore della biglietteria aerea. Se prendete un biglietto non

andate in agenzia, ma su internet, vola gratis, tutti quei siti, lo compro li. Un tempo si

compravano nelle agenzie. Le agenzie ci caricavano il loro compenso sul biglietto che

vendevano. E ancora adesso volete andare in Bolivia, non avete idea.

Cosa è successo? Il cliente finale, nel settore biglietteria aerea, ha saltato l‟agenzia.

Se comprate un volo in internet, avete saltato l‟agenzia. Il vostro potere contrattuale

era talmente forte, che l‟agenzia non vende neanche più i biglietti, magari gli anziani

sono gli ultimi che vanno in agenzia.

Pensate anche alla biglietteria ferroviaria, non ci guadagna niente. È un lavoro che non

vale la pena. Questo è il caso del cliente finale che ha avuto un potere contrattuale

talmente forte nei confronti del venditore di servizi che lo ha bypassato

completamente.

La logica la potete vedere anche dal punto di vista delle agenzie. Ugualmente ci sono

dei fornitori, per esempio, cosa possiamo dire? Esempi di fornitori che vanno

direttamente a contattare il cliente finale, aprono dei negozi di proprietà. Immaginate

una impresa che produce abbigliamento e decide di aprire il proprio outlet. Il

produttore acquista potere nei confronti del negozio tradizionale, quindi si traduce in

un minor margine nei confronti del negozio tradizionale.

Il potere di fornitori e acquirenti dipende anzitutto dal grado di concentrazione dei

fornitori e dalla loro dimensione media. Se i fornitori sono pochi e grossi, è

intuitivoche avranno un grande potere. Per esempio i tour operator. Si capisce che

l‟agenzia deve prendersi il prezzo che dà il tour. Oppure nel settore automobilistico.

La rete di vendita dei concessionari, non è di proprietà. Quando comprate la macchina

o motorino, siete andati direttamente dalla FIAT? Dal concessionario. È un

dipendente della FIAT? No, è un intermediario. Il concessionario si metterà a

negoziare il prezzo con la FIAT, o la FIAT gli dice guarda questi sono i prezzi e

pedala? Sì. La concentrazione dei fornitori è di forte dimensione. Può anche essere il

contrario, ci sono vari casi nella storia di queste cose.


Autore: Matteo

Pensiamo ai pelati. In Italia dove sono i maggiori produttori di pelati? Nel napoletano.

Questi produttori vendevano la totalità della produzione ad una azienda tedesca. Ad

un certo punto cosa è successo in Europa? Sono entrati nuovi paesi, Portogallo, Spagna

e Grecia, che producono pomodori a costi più bassi dei nostri, almeno quando sono

entrati. I tedeschi hanno smesso di comprare i pomodori dai napoletani e l‟hanno

comprato dagli altri. Qui era l‟impresa più forte del fornitore. Abbiamo visto due tipi

di potere sbilanciato dal lato del fornitore, o dell‟impresa.

L‟impiego economico e strategico dei clienti.Se per esempio ho pochi clienti, alcuni

dominanti, o alcuni clienti standard che non voglio perdere, hanno un potere

contrattuale importante. Se ho alcuni clienti che sono talmente importanti che

cambiano la mia immagine. Quindi importante è il rilievo economico e strategico dei

clienti.

Ma anche dalla sensibilità al prezzo. Uno può immaginare di comprare una scatola di

gessetti per 10 anni. Non mi importa il prezzo che mi fa pagare. Se il bene è di uso non

frequente, non ho sensibilità al prezzo, non mi importa il prezzo. Mi stanco di più a

negoziare il prezzo col mio fornitore. Oppure sono un compratore che non è sensibile

al prezzo. Se compro uno Yacht di lusso, ci va un tizio che viene da un paese arabo, non

va a discutere sul prezzo, si prende il prezzo che gli fanno e lo aumenta. Ci sono clienti

che hanno una scarsa sensibilità al prezzo.

Più pagano più ostentano. Abbiamo visto la nuova Ferrari quanto costa? È

assolutamente a buon mercato! Compratore di Ferrari non è sensibile al prezzo, dieci

mila euro di più o in meno non gli fa nessuna differenza.

Dipende dalla capacità di integrazione verticale. Senza internet il biglietto aereo lo

comprate in agenzia, quello ferroviario lo comprate in biglietteria. Bisogna vedere se

la capacità esiste davvero, se non esiste sono tranquillo. Lo sviluppo della tecnologia ci

fa capire che aumenta la capacità di integrazione.

La presenza di prodotti sostitutivi,indebolisce il potere contrattuale della mia

impresa.

Costi di conversione. Comprereste un computer Apple? Chi ce l‟ha lo cambierebbe?

Siete disposti a cambiare sistema operativo? Un po‟ di fatica bisogna farla. Siete

strutturati per usare un certo tipo di prodotto. Cambiare costa, oppure avete il

telefonino o ne avete più di uno.

Telefono di casa, stupendo. Il telefono fisso di casa. Negli ultimi mesi tutti noi siamo

stati bersagliati di telefonate. A casa mia hanno chiamato tutti per propormi di

passare al loro contratto: fisso, navigazione internet, cellulare. Io ho cambiato. Avevo

un contratto Infostrada, internet e fisso, sono passata a Vodafone, mi ha convinto

l‟offerta. Siccome sono una persona che va in giro e ha bisogno di avere l‟accesso ad

internet, stacco la penna da casa, la metto in borsa e non spendo neanche un

centesimo in più per guardare la posta in qualunque luogo dove io vada. Ho deciso di

cambiare.


Autore: Matteo

Ho valutato i costi di conversione che sono stati più di quelli che ho immaginato.

L‟impianto di casa l‟ho dovuto rifare, 100 euro non coperti. Il WiFi nel punto della mia

casa dov‟era collocato, non mi permetteva di essere usato dall‟altro della casa. Ho

chiamato il tecnico, la cosa non funzionava e l‟ho richiamato.

Siccome è stata una guerra all‟ultimo sangue, Infostrada ha resistito a farmi il

cambio. Nei 20 giorni garantiti la cosa è andata avanti per 2 mesi. Durante questi mesi

ho avuto un accesso limitato al Wi-Fi da casa mia e in giro. Questi sono stati i miei

costi di conversione.

Fornitori e clienti limitano il loro potere negoziale per l‟esistenza di costi di

conversione, di cambiamento per passare da un fornitore ad un altro. Anche per il

cliente e per l‟impresa.

Anche per l‟impresa. Se ho sempre comprato i filtri da una certa impresa, questa sa

come li voglio, c‟è una consuetudine di rapporti che se cambio, bisogna ricominciare da

capo. Se sono rilevanti e significativi, rallentano il cambiamento.

Ultimo la trasparenza del mercato. A volte è evidentissima la convenienza a cambiare

il fornitore, ma c‟è una asimmetria informativa. Cioè il consumatore finale non lo sa, o

lo sa ma sfruttare le convenienze che si determinano, richiede tempo, lavoro. Se vado

dietro ai cambiamenti delle tariffe dei telefonini, o cambiamenti delle condizioni dei

C/C, passa la vita guardando le condizioni. Dico chi se ne frega, lascio perdere. Ne

scelgo uno e sto con quello.

Trasparenza del mercato che è o effettiva, cioè fare i confronti delle tariffe di

telefonia non è così semplice, c‟è una ambiguità nel dare informazioni alta, ma può

anche essere una mancanza di trasparenza psicologica o di costo opportunità. Il

mercato sarebbe trasparente, ma non ho né tempo né voglia di andare a vedere.

Pensate alle proposte ti do il prodotto, non ti preoccupi di nulla. Compro il PC a

Computer Discount, Unieuro, ma poi vi arrangiate. Oppure fate la scelta di andare da

uno che te lo fa pagare di più, ma qualunque problema ci penso. Siete voi che sapete

che potreste spendere di meno, ma decidete di fare così.

Abbiamo finito le forze competitive. Abbiamo presente la situazione iniziale:

concorrenza interna, nuovi entranti, sostituti, fornitori... abbiamo una idea perfetta di

come è l‟ambiente.

A questo punto ci rimane un ultimo passo. Su questo ambiente che abbiamo studiato,

adesso ci dobbiamo vivere. Dobbiamo decidere di usare le informazioni in un certo

modo. Qual è il sistema che si usa? Si usa ricostruire le mappe dei raggruppamenti

strategici.

Cosa vuol dire fare la mappa dei raggruppamenti strategici? Mappare graficamente,

graficare la posizione dei diversi competitors nel mio mercato, nel mio ambito,

ambiente competitivo. Voglio fare il raggruppamento strategico dei ristoratori nella

zona Darsena. Cerco di mappare il raggruppamento competitivo. Sono la Fiat cerco di

mappare il raggruppamento competitivo dei produttori di automobili, in modo da

sapere come sono dislocati.


Autore: Matteo

Fare una mappa vuol dire fare una matrice, o più matrici. Per farla devo elencare dei

criteri: A-B. Devo scegliere i due parametri che mi sembrano possibili. Qui c‟è una

lista possibile. Segmenti di mercato, tipo di clienti, pensiamo ai bar Darsena. Tipo di

clienti, cosa c‟è? Solo studenti, a volte anche quelli che lavorano nella zona. Ancora

posizionamento di prezzo-qualità, alto, basso. si va dalla mensa al ristorante del Museo

del Mare. Ampiezza della gamma, solo panini, piatti freddi, caldi. Marca, innovazione,

estensione geografica. Sono tutti possibili criteri.

Se siete una casa automobilistica cosa scegliereste? Valore della marca. Se faccio

automobili ogni puntino rosso è la marca. In quel caso li andremo a vedere la gamma,

oppure? Estensione geografica. Case automobilistiche presenti in tutto il mondo, case

automobilistiche solo qui, poi si sarà visto lui un po‟ in Italia, Europa Brasile, e ha avuto

chiaro l‟idea di dove era, e ha deciso.

Poi cosa può aver fatto? Tipo di clienti: di élite anche imprese. Marchionne ha fatto

questo. Ha notato che sul segmento famiglie ci sono marche concentrate, la sua

intuizione è quella di capire che su segmenti aziendali c‟erano spazi liberi.

Immaginate Marchionne che ha fatto questa mappa. Ha visto tutti addensati, e poi

blocco aziendale vuoto, libero. Si è piazzato li. Capite cosa vuol dire fare un lavoro

simile.

Il raggruppamento strategico che confini avrà? La attraversiamo via Gramsci o no?

Sono convinta che non la attraversate per andare a mangiare, o no? La maggior parte

della gente mangia qui attorno. Magari i dipendenti delle dogane la attraverseranno.

Non attraversiamo via Gramsci, prima decisione. Ora criterio A o B. voglio aprire un

nuovo Bar. Dove lo metto? Che criterio uso per la mappatura dei bar della zona

Darsena? Pensate. Prezzo qualità. Decidete in base a questo o altro? Prima di

mangiare stabilisco queste cose. Mangio dove spendo poco e dove c‟è un certo tipo di

cibo. Anche tipo di clienti, belle ragazze, la vicinanza, se ho molta fame ci metterei

anche la velocità nei servizi.

Scegliamo prezzo e velocità. Criterio A prezzo. Quindi metteremo qui evidentemente

in questa cosa di fantasia, si desume che la maggior parte ha prezzi abbastanza

contenuti e sono abbastanza rapidi, sono tutti li. Magari potrebbe essercene uno

lento, quello del Museo del Mare. Immagino che se uno decide di andare al Museo

decide di sedersi, mangiare tranquillo, quindi la rapidità non mi interessa.

Capite allora a cosa serve, ad avere la foto di tutti quelli che ci sono, e capire dove ci

sono spazi liberi.

11/10/11

Parliamo del compitino. Lo farei a inizi di novembre così potete studiare e mettere a

punto la preparazione. Facciamo fuori un paio di lezioni in quel periodo. Lo facciamo in

ora di lezione, non tutti insieme. Non mi interessa formalmente l‟iscrizione, ma si per

programmare le aule, ne parleremo. Vi darei di sosta la lezione del 27 ottobre, poi la


Autore: Matteo

settimana dopo il primo di novembre non c‟è lezione, si il due e il tre. Farei questo, l‟8

ve lo do ancora di vacanza, e lo facciamo il 9 novembre. Soppressione di due lezioni, 27

ottobre e 8 novembre.

Dovreste avere il tempo di prepararsi. Se chi vuol fare il compitino sta studiando via

via, non ci sono problemi. Qualsiasi dubbio abbiate, anche nei giorni di festa,

scrivetemi. Date precise su aula web. Se vedo che i dubbi sono interessanti per tutti,

giro la mail agli iscritti. Riceveremo la mail.

A che punto siamo? Siamo al quinto contenuto che stiamo vedendo del corso, dopo

l‟evoluzione dell‟impresa, la definizione dell‟impresa, l‟impresa come sistema,

l‟imprenditore. Adesso stiamo andando a vedere un tema estremamente importante ed

interessante. Quello delle risorse e competenze all‟interno dell‟impresa.

Sono una serie di contenuti teorici non recentissimi, che si chiamano Resource

BasedWiew. È estremamente importante: o baso le analisi sull‟ambiente come abbiamo

fatto fino alla lezione scorsa, guardando l‟ambiente ci viene l‟idea su cosa dobbiamo

fare, cogliamo opportunità, minacce.

La Resource BasedWiew, dice non dimenticare in tutti i tuoi strumenti e opportunità

che trovi, del realismo. L‟impresa può fare quello che le sue risorse e competenze che

le permettono di fare. Risorse e competenze non tanto come limite, ma come qualcosa

che può essere sviluppato, arricchito, migliorato. I soldi che ho in tasca, le persone

con cui lavoro, la tecnologia, non sono dati statici. Tutte le cose possono migliorare,

crescere di valore. Soprattutto le risorse che non si vedono. Pensate alle persone.

Esempio clamoroso di come la stessa persona in un certo contesto scalda la sedia, in

altri contesti, dove viene valorizzata, può tirare fuori un potenziale e una ricchezza

incredibile. Le organizzazioni di successo sono quelle che sanno valorizzare le loro

risorse: materiali e immateriali.

È chiaro. Tutti vanno al mercato e comprano il pesce. Ma il piatto non è buono uguale.

C‟è chi lo sa cucinare bene o chi lo sa cucinare peggio. C‟è chi sa valorizzare di più la

risorsa o di meno. Lo stesso dicasi per il giocatore di calcio. Sembra straordinario lo

compro. Lo metto in un‟altra squadra e blocca gli altri. In un contesto usa la sua

creatività, in un altro non ci riesce.

Le risorse non sono un dato oggettivo, sono qualcosa che può crescere, migliorare,

cambiare. La Resource BasedWiew ci aiuta a riflettere su cosa abbiamo, su cosa

mettere in campo per ottenere certi risultati.

Fatta l‟introduzione, iniziamo con una definizione. Capitolo 2 del Fontana Caroli, non mi

discosterò molto. È un capitolo che non dovete studiare. Le indicazioni dicono studiare

lucidi e appunti tenendo a portata di mano il libro. Per quello che mi dilungo anche un

pochino, perché capiate.

Cosa è la risorsa? È l‟insieme dei fattoritangibili e intangibili che l‟impresa

controlladirettamente o indirettamente e utilizza nei suoi processi operativi.

Definizione assolutamente densa. Sottolineiamo fattori, che possono essere tangibili e


Autore: Matteo

intangibili, controllo, l‟impresa ha il controllo di questi fattori che può essere diretto

od indiretto. Utilizza questi fattori nei suoi processi operativi.

Questo schema ci fa capire come le risorse operano all‟interno dell‟azienda. La

presenza delle risorse con certe caratteristiche influisce sui comportamenti

dell‟azienda. Se ho un cuoco bravissimo, questo influisce sul comportamento del

ristorante, se il cuoco è così così siamo alla mensa universitaria.

A loro volta, i comportamenti modificano le risorse. Le risorse determinano

comportamenti che possono essere coscienti o incoscienti, formali e informali. Questi

comportamenti influenzano a loro volta le risorse. Ci sono abilità che più si coltivano

più migliorano. Le risorse attraverso il loro uso e i loro comportamenti si sviluppano,

prendono delle direzioni.

Se uso il ferro per processi produttivi, quando finisco il processo produttivo il ferro

non c‟è più, invece le risorse, specie le intangibili, hanno la caratteristica che si

arricchiscono, migliorano.

Pensate al giovane professore che all‟inizio fa una lezione fatta bene, didattica. A

poco a poco migliora. Via via aggiunge qualcosa, esempi, si ricorda le obiezioni. Il

comportamento migliora la risorsa o la peggiora. Attraverso il comportamento,

certamente le risorse cambiano.

Vediamo le caratteristiche. Le risorse possono essere tangibili. Quando possiamo dire

che è tangibile? È intuitivo che il macchinario, la materia prima, sono tangibili. C‟è un

criterio preciso. La distinzione fra tangibile ed intangibile è in base al riscontro

quantitativo. La risorsa la chiamiamo tangibile quando ha un riscontro quantitativo

nella situazione patrimoniale dell‟impresa. Cosa vuol dire?

Prendo un bilancio, trovo in quella risorsa il passaggio in termini qualitativi, lo vedo

identificabile. Se compro un impianto, lo trovo nelle immobilizzazioni. Ha un valore,

sarà il suo vero valore quello che trovo in bilancio? No. Esiste il vero valore di

qualcosa? Entro certi limiti. Dipende da come lo abbiamo calcolato, dai limiti.

Esempio tipico: questo computer quanto vale? Potrei dire vale 200 euro, l‟ho comprato

da un anno e calcolo una certa svalutazione, ma posso dire anche che vale 0, se è una

carriola non lo compra nessuno. Allora qual è il suo valore?

È per questo che diciamo che una risorsa è tangibile quando ha un certo riscontro nella

situazione patrimoniale dell‟impresa, anche se non è perfetto. Non è così semplice. Per

esempio, un brevetto è una risorsa tangibile o intangibile? Come la valutereste

d‟istinto? C‟è il riscontro, ma è tangibile? Il riscontro è il riscontro di quello che l‟ho

pagato. Ma se lo so usare bene il valore è molto di più di quello che è in bilancio.

Affinché sia tangibile ci deve essere un riscontro nella situazione patrimoniale, che

non sarà perfetto ma dovrà essere sufficiente. Sono quelle definizioni difficili da

applicare, si usa il buon senso.

A occhio si capisce meglio. Usando il criterio abbiamo detto brevetto è tangibile. Ma è

proprio quello li il valore? No. C‟è una componente intangibile nel brevetto. Le risorse

umane, intangibili per definizione, certo che hanno un riscontro.


Autore: Matteo

Abbiamo abbastanza conoscenze di economia aziendale. Se compro una azienda, io la

compro per il valore di bilancio o di più, normalmente? Di più. Questo di più dove lo

metto? Nella voce avviamento. L‟avviamento è un certo valore in bilancio di cose che

non si vedono. Compro l‟azienda perché va bene. C‟è stato il flusso di una quantità di

risorse intangibili che hanno lavorato bene nell‟impresa, però pago un prezzo che non

ha una diretta connessione, allora è intangibile.

Stabilire cosa è tangibile o intangibile è un po‟ complicato. Accontentiamoci di

identificarle in modo da capire quali sono.

Abbiamo anche le risorse umane. Tutti gli autori in tema di risorse fanno diverse

classificazioni. Le risorse umane non sono né tangibili né intangibili. Altri dicono no,

non vanno considerate a parte. Come si fa a calcolare il valore del capitale umano? Ci

sono filoni di studi, di matrice americana, che danno valore al capitale umano. Pensate

se doveste valutare ciascuno di voi. Come vi valutereste come capitale umano, come

fareste a valutarvi? Siete un capitale umano in formazione.

Ci sono almeno due criteri, uno rivolto al passato e uno rivolto al futuro. Come potete

valutare? È una valutazione economica. Non diciamo che il vostro valore è infinito, è

assolutamente vero. Dovete dare una valutazione economica. I vostri genitori cosa ne

penseranno? Importante è valutarvi secondo il passato. Sarà tutto quello che hanno

dovuto spendere per voi dalla nascita. Ci mettete il costo annuo, lo capitalizzate,

mettete i costi di formazione, tasse universitarie. Tutto quello che è speso dalla

nascita per arrivare a questo risultato.

Oppure altro modo. Cerchiamo di attualizzare i flussi futuri che genereremo.

Cominciate a pensare la vostra vita lavorativa futura. Quanto guadagnerete? 4 anni a

1500 euro. Ipotizzate uno scenario e attualizzate i flussi, tenendo presente che siete

laureati, di buon livello. Si fa così a fare le stime del capitale umano.

Questi autori americani che hanno fatto i calcoli, sono arrivati a dire che tutto il

lavoro che c‟è nel mondo supera la ricchezza che si produce. Se si fanno tutti questi

calcoli statistici si rende conto che il capitale umano è la gran parte, è interessante.

Sono qualcosa di decisivo, importantissimo. La partita del mondo si gioca sul capitale

umano.

Poi c‟è l‟idea di capitale che è il risultato della accumulazione di tutte le risorse. Da

questo punto di vista del capitale si hanno varie nozioni. Intellettuale, finanziario,

umano, organizzativo e sociale. Parlando di risorse non si intende capitale sociale che

è in bilancio di spa, ma si intende quel capitale, quell‟accumularsi di relazioni, risorse

relazionali che si costruisce nella società.

Esempio. Avete presente cosa sono i distretti industriali? Capiamo cosa sono. Zone

molto piccole nel nostro Paese, specializzate nella produzione di certi bene. In Liguria

il distretto è quello dell‟elettronica. Si vede di più l‟oreficeria di Valenza. Oppure il

distretto della lana in Veneto, della seta a Como, dei mobili nelle Marche e nella

Brianza. Sono zone in cui c‟è un tessuto di piccole/medie imprese che riescono ad

avere insieme dei risultati di grande eccellenza.


Autore: Matteo

Cosa fa il successo di una organizzazione di questo tipo? Le relazioni consolidate che

esistono fra le imprese. Nel distretto le imprese sono in catena, in sequenza. A

Valenza ci sono quelli che fanno le catene, gioielli, pietre. Ognuno è specializzato in

una fase, c‟è poi l‟assemblatore finale e c‟è un commerciante finale. C‟è un sistema in

cui gli attori entrano in relazione l‟uno con l‟altro. Lavorano insieme da anni e hanno

imparato, questo è il capitale sociale.

Ancora il capitale sociale è dato da tutte le relazioni che si stabiliscono nel mondo

delle no profit. Capitale sociale è un tessuto sociale in questo senso, si fa riferimento

ad un tessuto presente in certi paesi molto, in altri molto meno. Nei paesi Arabi,

dell‟est, molto meno. In Italia non è dappertutto, a macchia di leopardo.

I liguri non si fidano dei loro simili, sono resistenti a mettere insieme le relazioni che

consolidano il capitale sociale in una zona. Concetti e divagazioni attorno ai concetti

perché capiate il valore.

Abbiamo detto cosa è una risorsa, il ciclo che fa crescere le risorse, distinzione

fondamentale tangibili intangibili e risorse umane (per alcuni terza categoria). Si

accumulano nel tempo e formano insieme il capitale sociale che può avere vari

aggettivi: intellettuale (accumulazione di conoscenze), finanziario, umano,

organizzativo (capacità di avere buona organizzazione) e sociale.

Date un‟occhiata a queste cose. Vi rendete conto che per queste cose passa il

successo di una impresa? Sono o no determinanti? Non c‟è nessuna impresa in questo

senso simile ad un altra. La trama delle risorse è qualcosa di originale, tipico. Nessuna

azienda, come nessuna persona, è uguale all‟altra. Le differenze fanno la forza, è

quello che abbiamo di distintivo che ci rende forti.

Vediamo un pochino per renderci conto. Il messaggio che vi sto dando è che le risorse

sono tutte. Ma facciamo un elenco delle risorse intangibili per vedere cosa c‟è dentro.

La conoscenza è una prima risorsa. Il sapere. Pensate a voi stessi. Ce l‟avete un po‟ di

sapere accumulato? Sarà un po‟ una risorsa. È una risorsa di importanza fondamentale.

È dalla conoscenza che nasce l‟innovazione, la creatività. Se non sapete un accidente,

sarà difficile che capiate qualcosa.

Capacità innovativa. Se so, metto a frutto quello che so, e invento cose nuove.

Altra importante risorsa è l‟accesso alle informazioni. Non scordiamo l‟economia delle

informazioni. Non dimenticate cosa abbiamo detto sull‟economia dell‟informazione.

Avere accesso alle informazioni è una risorsa immateriale di fondamentale importanza.

Noi tutti siamo bombardati dall‟informazione. Il problema è che ne abbiamo troppe. La

risorsa è avere informazioni utili, che servono.

Altra risorsa intangibile è l‟immagine e la reputazione che abbiamo. Qui vediamo il

processo risorse comportamenti risorse. Buone risorse mi fanno guadagnare

l‟immagine. È un circolo virtuoso che si sviluppa. È terribile questa risorsa. Ci vuole

tantissimo a costruirla e pochissimo a distruggerla. Stavo pensando al sito del

censimento che si era costruito la reputazione. Ho un portale dove facciamo il

censimento senza problema. Poi pum. Si è giocato la reputazione che si era costruita.


Autore: Matteo

Può essere stata la cosa di un giorno, ma hanno promesso di più di quello che potevano

mantenere.

Nel desiderio di vendere, strafare, far di più dico questo, questo. Poi non ci riuscite su

un dettaglio stupido, e vi giocate la reputazione. Questo soprattutto nel mondo dei

servizi. Ma se funziona, pensiamo il valore. Se dico Ferrari, dico Ferrari.

Altra risorsa importantissima la fedeltà dei clienti. Voi siete clienti fedeli di

qualcosa? Cliente di qualche supermercato. Come hanno fatto? C‟è la carta che

permette di avere degli sconti. Oppure pensate le carte di credito come fidelizzano,

ecco le compagnie aeree. Importante la Mille Miglia. Si costruisce la fedeltà se mi

interessa. Ad alcune non interessa e puntano sul turnover.

La maggior parte delle aziende non hanno la logica del scappa e fuggi. Nella telefonia

uno è bersagliato da migliaia di proposte. Alla fine uno si fidelizza per il costo che ha il

cambiamento più che altro. Quando riesco ad avere un gruppo solido di clienti fedeli,

comincio a spendere meno di pubblicità, enormi risparmi di costo. Godo di effetti

legati al numero.

Altra risorsa intangibile è il capitale relazionale. Il patrimonio di relazioni che

l‟azienda ha. Possono essere anche relazioni politiche, con le banche, con le persone

che contano. Il capitale relazionale è di enorme importanza.

Altra risorsa, è l‟attitudine alla responsabilità sociale. Fare delle cose che soddisfano

le pretese degli attori ma che non sono obbligatorie. Qualcosa di più rispetto a quello

che sono abituato a fare. Questo alimenta la reputazione.

Anche i valori aziendali sono una risorsa. L‟impresa vende ciò che è, non solo i

prodotti. Quali siano i valori, i convincimenti, che fanno parte della cultura aziendale,

sono fondamentali. Dipendono dalla spinta imprenditoriale, dalla evoluzione.

Qualità delle risorse umane. La motivazione, formazione, eccetera.

Il capitale organizzativo, buona organizzazione delle risorse.

Infine l‟imprenditorialità diffusa. In una impresa non tutti sono imprenditori. Ma

tutti possiamo essere imprenditori. Mentre il manager non si inventa, gestisce,

controlla, ha bisogno di strumenti, si forma nel tempo. Nella piccola impresa il

fondatore iniziale vuole fare il salto alla media impresa, ma non è manager, soci capaci

finisce li. L‟imprenditorialità è qualcosa che tutti noi possiamo avere e sviluppare.

Vi ho raccontato l‟episodio di Michelin e l‟operaio che ha inventato la vulcanizzazione.

Idea imprenditoriale, di innovazione di prodotto epocale. I pneumatici non sono più gli

stessi dopo questa invenzione, nata da una imprenditorialità diffusa.

L‟impresa può valorizzare o no. Molte aziende hanno le cassette dei suggerimenti,

viene svuotata e buttata nel cestino. In altri casi nascono modalità organizzative per

cui tutti coloro che hanno idee possono tirarle fuori e ci sia uno spazio anche per

provarle. Quello della vulcanizzazione non solo lo hanno ascoltato, ma gli hanno dato

anche i mezzi necessari perché lui potesse provare. Se c‟è questo, è una grande

risorsa.


Autore: Matteo

La possono avere tutti questa risorsa. A volte, è una tipica dote italiana. Una industria

italiana dei macchinari. Gli italiani sono produttori di macchinari. Lo vediamo in Emilia

Romagna, Lombardia e Triveneto. Come sono venute fuori le imprese? Attraverso la

creatività di operai specializzati, non di geni, premi Nobel. Sono venuti fuori da periti,

operai, che osservando la realtà produttiva delle aziende, hanno apportato

miglioramenti. Hanno fatto innovazioni di processo.

La storia dell‟industria chimica, vanno negli USA e comprano la tecnologia. Perché ciò

si sviluppi ci vuole una struttura, è una risorsa nella misura in cui trova nel mirino il

fattore favorevole per andare avanti. Capite una volta di più che le imprese non sono

tutte uguali? Non possono esserlo.

Le risorse intangibili sono decisive per il valore. Perché, cosa fanno, qual è il

vantaggio che le risorse invisibili portano? A vari livelli.

Le risorse invisibili producono anzitutto coerenza fra i processi produttivi e le

condizioni interne ed esterne all‟azienda. Ricordate i due triangoli della formula

imprenditoriale, c‟era coerenza. Cosa produce coerenza? La coerenza la dà l‟operare e

risorse organizzative. Operando nell‟azienda realizzano i due triangoli.

Il primo effetto positivo che producono le risorse intangibili è la coerenza fra

processi produttivi e condizioni interne (lavoratori soddisfatti, valorizzati) ed esterne

all‟azienda.

Secondo punto è aumentare il valore intrinseco dell’offerta. L‟operare delle risorse

invisibili fa migliorare il prodotto, aumenta il valore intrinseco dell‟offerta. Rende i

miei prodotti migliori, sono fatti bene o costano meno.

Terzo,io posso avere un migliore accesso a tutte le risorse. Facilitano l‟accesso alle

risorse. In sintesi, questo è il modo con cui le risorse intangibili collaborano alla

produzione di valore.

Queste risorse intangibili, che caratteristiche hanno? Il lucido ha come titolo le

RISORSE INTANGIBILI, sono le caratteristiche delle risorse intangibili. Più avanti

ci sarà un lucido che parla di competenze, non fate la confusione che fate nello

scritto. La prima cosa importante è leggere bene la domanda.

Prima caratteristica che sono sedimentabili. Si accumulano, sembra una banalità.

Quelle tangibili invece si buttano via poi. Quelle intangibili sono sedimentali nel

tempo. Sedimentali in un modo: progressivo, lento e scarsamente pianificabile. Le

risorse invisibili sono la rivincita ai piani rigidi, la risorsa invisibile ha i suoi tempi,

impone i suoi tempi. Sono qualcosa di tipicamente legato all‟azienda, sono firmspecific,

proprio perché sedimentali.

La conseguenza di questo è che sono imperfettamente mobili. Tavolo, banco, è lo

stesso, è mobile. Ma le risorse intangibili essendosi formate in un contesto, sono

imperfettamente mobili. Del resto anche la scarsa utilità dei fattori intangibili è

legata a quella dei fattori tangibili. Per esempio un tavolo, quando cambio casa e porto

i mobili della cucina. Ma è stata ordinata rispetto ad un ambiente che aveva certe

misure. Qui, tutto ciò che è intangibile, è imperfettamente mobile.


Autore: Matteo

Pensate il giocatore di calcio, formato nella squadra di Pulcini, nato in un contesto, lo

sposto in un altro contesto (mobile), ma esplode. Se fosse un robot che tira calci al

pallone sarebbe uguale da una parte o dall‟altra.

Altra caratteristica che le risorse intangibili non si distruggono con l‟uso, ma si

sviluppano con l’uso. È quello che succede anche col cervello. Pensate alla conoscenza,

cosa c‟è di nuovo. Più metto in gioco quello che so, più quello che so cresce. Ma pensate

anche al marchio, più fate leva sul marchio più il suo valore cresce.

Sapete il marchio che ha più valore nel mondo? Coca Cola. È una risorsa intangibile. A

meno che io non lo compri. Come si sarà sviluppato il marchio Coca Cola? Sarà stato un

mix di tante cose. La Coca Cola esiste, era un prodotto farmaceutico che serviva per

digerire o mal di testa, il farmacista teneva nel retrobottega della sua farmacia negli

USA. Si rese conto che il livello delle scorte dello sciroppo diminuiva spaventosamente

più di quanto ne vendessero, si rese conto che i commessi di farmacia lo bevevano. Un

marchio che viene da lontano. Consolidato con esperienze d‟uso, pubblicità.

Anni fa Coca Cola decise di cambiare gusto. Pensava che la gente si fosse stufata di

quella tradizionale. Grande campagna pubblicitaria, annunci, flop. La gente voleva

quella Coca Cola. Si ritorna indietro, siamo tornati all‟antico.

Altro marchio che ha importante valore è la Nutella. La storia di come è cresciuto nel

tempo il marchio Nutella è interessantissima. Nasce come non cioccolata in un periodo

in cui importare cacao era caro, nocciole. La quantità di noccioleti dipende dalla

Ferrero anche. Si lancia come prodotto per le famiglie. C‟è una evoluzione, si può

leggere anche sul libro, se vi interessa è nella parte di marketing.

Altro marchio interessantissimo da vedere l‟evoluzione è Benetton. Sviluppatisi con

l‟uso. Quelle tangibili con l‟uso finiscono.

Deperibili in un certo significato. Soggette ad obsolescenza. Non si distruggono però

perdono il loro valore. Sembra un po‟ una contraddizione fra le due cose? Più si usano

più cresce il loro valore, però sono anche deperibili. Due cose che vanno insieme.

Bisogna fare attenzione, ad un certo punto quella risorsa intangibile non è più utile.

Esempio tecnologia. Oppure sfrutto un brevetto ma dura un certo tempo, finisce. Voi,

non è che tutto quello che sapete andrà sempre bene, sarà obsoleto, tranne le materie

quantitative e l‟inglese. Questo da l‟idea dell‟obsolescenza. Non è che per quello che è

scritto qui allora va bene, ma c‟è il rischio che vada fuori mercato.

Altra caratteristica è la loro flessibilità. Sono intercambiabili. Molte aziende

praticano come modifica la rotazione di risorse umane, per aumentare il grado di

flessibilità. La flessibilità si manifesta all‟interno dell‟impresa, posso renderlo

flessibile. Pensate alle banche. Se andassi a lavorare in banca mi fanno fare il giro di

tutte le possibili funzioni, in modo di avere idea di come funziona tutto.

Queste sono le 5 caratteristiche delle risorse intangibili. Suggerisco di non fare

sforzi per imparare a memoria, ma ragionatevi sopra.

Ora facciamo un focus su quelle più importanti. La conoscenza e la fiducia.


Autore: Matteo

La conoscenza è il sapere dell‟organizzazione. Sarebbe meglio parola sapienza, sapere

interiorizzato dall‟organizzazione. Sapienza, saggezza dell‟organizzazione. È il sapere

dell‟organizzazione definita come un insieme di schemi cognitivi sufficientemente

stabili e diffusi che sono alla base dei comportamenti aziendali. Soprattutto del modo

in cui si usano e si accumulano le risorse.La conoscenza è ciò che permette di

individuare, valutare, acquisire, coordinare, valorizzare le risorse.

La seconda importante è la fiducia. È la reputazione dell‟organizzazione. Nasce dal

comportamento, dalla comunicazione di ciò che siamo. All‟inizio bisogna guadagnarsela,

implica lavoro. Si può vivere di rendita, ma a volte basta il nulla e tutta la fiducia che

ci siamo guadagnati va distrutta.

La possiamo definire come un insieme di schemi cognitivi attraverso cui si ha una

rappresentazione dell‟impresa sufficientemente definita e stabile nel tempo.

Permette di costruire relazioni nel tempo. Chiaro?

Fra conoscenza e fiducia c‟è una relazione. Evidentemente e strettamente legata.

Perché questo focus? Perché tra tutte le intangibili, sono le risorse decisive, le più

cruciali.

La risorsa fiducia, costruisce quello che si chiama capitale di reputazione, il risultato

di tutta la percezione che gli attori hanno dell‟impresa stessa, che cosa ne pensano. Il

capitale di reputazione è il risultato di vari elementi. I fattori sono vari.

Qualità dell’ambiente lavorativo. Quantità consolidata dell’offerta (immagine

Ferrari, con Punto diverso), emozioni suscitate (Ferrari), Vision e leadership (Steve

Jobs, capitale reputazionale di Apple molto basato su questo), risultati economici e

stabilità finanziaria, responsabilità sociale. Abbiamo indicato i sei aspetti che

concorrono a determinare la reputazione di una impresa nel tempo.

Ovvio. Se siete un consumatore o impresa avete piacere di entrare in relazione con

una impresa che duri nel tempo, dia cose buone per voi, stabile economicamente e

finanziariamente.

Come è andata in Sud Africa? Male. Questa è la squadra italiana che ha perso in Sud

Africa. Perché questa immagine? Finora abbiamo parlato di risorse. Se mettiamo

insieme una squadra di calcio coi migliori giocatori del mondo, la squadra di economia di

Genova potrebbe vincere o no? Si, paradossalmente. Non è detto che se metto insieme

le migliori risorse il risultato sia assolutamente il migliore.

Cosa è che manca? Il passaggio di una risorsa serve a poco finché non diventa una

competenza distintiva. Finché non diventa una capacità che mi distingue dagli altri.

Questo è un processo che bisogna assolutamente imparare a fare. Non dipende dalla

bontà delle risorse che ho, ma dalla capacità organizzativa.

Torniamo alla squadra. Di cosa ha bisogno oltre che l‟allenatore? Di uno che sappia

fare buoni schemi. Una impresa è uguale. Se metto dentro 50 Nobel, ma non so

passare dalle loro idee alla commercializzazione dei prodotti, pago inutilmente un

sacco di soldi.


Autore: Matteo

Quello che rende davvero utile la risorsa, è la capacità di metterla in gioco. La

capacità organizzativa non in senso asettico, perché di queste risorse che si devono

trasformare in competenze distintive, la base la sogna. Il passaggio da risorse a

competenze chiede organizzazione capace di relazionarsi con la capacità umana che

hanno le risorse stesse.

A mettere insieme bulloni non ci vuole un allenatore. Se è una squadra di calcetto, i

giocatori sono tutti uguali, l‟unica cosa è l‟abilità a muovere le aste. Questa capacità

organizzativa si impatta con una componente umana. Per questo ho messo l‟ultima

squadra nazionale.

Capacità umana e capacità di comunicazione. Non è l‟organizzazione disegnata a

tavolino, ma quella che si mette in atto interfacciandosi con persone umane e

comunicando. L‟allenatore è quello che grida di più, sta facendo quel processo di

comunicazione efficace, spesso a base di parolacce, è il modo per convincere certe

risorse umane a dare il meglio.

Ciò è più importante delle risorse stesse. A volte con giocatori di minor livello, ben

organizzati, coesi, si riesce ad avere risultati migliori. Non sempre chi vince il

campionato è la squadra più forte, in termini di risorse.

Coordinando ed integrando risorse, l‟impresa matura il suo patrimonio di competenze.

L‟organizzazione trasforma le risorse in competenza. Mi fermerei qua, domani vediamo

come si trasforma la risorsa in competenza.

12/10/2011

Riprendiamo l‟ultima slide. Sostanzialmente ci diceva che avere risorse non è

sufficiente. Bisogna che si trasformino in competenze distintive, che ci

differenziano dagli altri. Ciò dipende dalla capacità organizzativa. La nazionale è per

ricordarci questo. La capacità organizzativa, da un certo punto di vista, è quasi più

importante delle stesse risorse. Abbiamo anche detto che la capacità organizzativa è

funzione di due elementi, mette in gioco le persone come sono e implica una

comunicazione. Abbiamo anche detto che coordinando e integrando risorse, l‟impresa

matura il suo patrimonio di competenze.

Adesso il problema che abbiamo è di questo genere. Come si forma la competenza? Le

risorse da sole non bastano. Se mettiamo insieme tutti i migliori giocatori del mondo

non facciamo la squadra migliore del mondo. Bisogna trasformare le risorse in

competenze distintive. Da qui andiamo avanti.

La competenza è la capacità di realizzare attività più o meno complesse. Fare goal.

Non basta avere buoni giocatori, questi devono essere 11 persone e devono giocare in

modo da fare Goal. Derivante dall‟integrazione di determinate risorse ed eventuali

altre competenze e un processo di apprendimento interno.

Per capire questo facciamo un esempio preso dalla vita quotidiana. Queste sono due

uova al tegamino. Pensate di essere capaci di cucinarle bene? Io ho fra le mie


Autore: Matteo

competenze distintive l‟uovo al tegamino fatto da Dio. Vediamo se è vero e come si è

formata la competenza. Ci sarà qualcuno che non ha mai acceso il gas, che non ha mai

preso un tegamino e non lo ha mai messo in un fornello.

Vediamo come nasce la capacità, la competenza. Cosa dice qua? Bisogna integrare delle

risorse. Che risorse mi servono per fare l‟uovo al tegamino? L‟uovo. Come dev‟essere?

Fresco. Ma di frigo o fuori dal frigo? Poi cosa ci vuole? La padella, che dev‟essere

antiaderente. Poi cosa dobbiamo metterci? Olio o burro. L‟olio come dev‟essere?

Extravergine. Vi rendete conto che state mettendo insieme delle risorse? Sto

cercando di farvi capire che scegliete risorse. Se l‟uovo è marcio, la padella vecchia,

l‟olio è di semi non va bene. Quanto olio? Poco tanto? Se non ho mai cotto il tegamino,

mi chiedo quanto olio ci vuole. Quella è un pezzo di competenza.

C‟è tutto? Ancora sale, il gas. Se non c‟è gas non lo faccio, posso al microonde. Poi

basta. Io che sono raffinata in cucina, ci aggiungo un altro elemento: il tartufo, o olio

al profumo di tartufo.

Dice. La competenza è la capacità derivante dall‟integrazione di determinate risorse.

Abbaiamo le risorse sul tavolo. Lui lo fa benissimo. La persona x non sa come farlo.

Allora qual è il passo successivo? Come facciamo se non abbiamo mai fatto l‟uovo al

tegamino? Libro di cucina. Prendiamo il libro di cucina, dice: prendere la padella

metterci dentro olio, un cucchiaio d‟olio e uova. Il libro di cucina cosa è? Ho messo

insieme altre competenze. È la competenza di un altro che ci da dritte su come fare

l‟uovo. Accendiamo il gas.

A questo punto rompiamo l‟uovo. Dio mio il rosso si spappola, si è spiaccicato, o l‟ho

rotto con la forchetta. Porca miseria, ho sbagliato qualcosa. Altro problema quanto

dovrà cuocere? Il libro di cucina non lo dice. Chi fa bene l‟uovo, sa quanto ci vuole a

cuocerlo? Lo guardo. Uno che non l‟ha mai fatto dice ma quando sarà pronto? SOS

disperato! Facciamo una telefonata alla mamma o a chi lo sa fare.

Quando è bello bianco, quando il bianco è rappreso, allora noi ci mettiamo li a vedere il

bianco che non rapprende. L‟esperto è in linea, per far rapprendere il bianco, muoviamo

il padellino, in modo che non ci resti la cosa liquida in cima.

Quando è bianco attenti. Se lo faccio cuocere troppo? Il rosso si solidifica. Torniamo

a leggere la definizione. Abbiamo integrato risorse. Poi, abbiamo messo insieme altre

competenze: quelle del libro di cucina e la consulenza che ci ha dato la mamma o

l‟esperto. All‟ultimo entrerò in scena io e dico se vuoi fare la grattata di tartufo

faccela. Abbiamo messo insieme risorse e altre competenze. Abbiamo messo in atto un

processo di apprendimento interno. Abbiamo imparato a fare l‟uovo.

La prima volta viene male, buttato via. La seconda volta fatta l‟esperienza degli errori,

l‟abbiamo fatto decentemente. A questo punto potete provare l‟omelette, passo

successivo. È chiara o no adesso la definizione? La risorsa cambia valore. Se poi l‟uovo

fritto lo so fare da Dio, allora la nostra sarà una competenza distintiva, che vi

distingue dagli altri. È facile fare uova al tegamino schifezze, essere chi lo fa migliore

è difficile. Questo è il passaggio col quale si passa da risorse alle competenze.


Autore: Matteo

Risorse, integrazione di altre competenze, apprendimento. Nessuno nasce imparato.

Come si forma sto patrimonio di competenze? Attraverso un processo di integrazione

e coordinamento. Lasciate perdere l‟uovo al tegamino, pensate alla squadra. Processo

di allenamento che mette insieme risorse tangibili interne (fornello a gas e tegamino),

risorse intangibili interne (libro di cucina, esperienza che avete di dividere le uova).

Attraverso l‟integrazione e il coordinamento si generano competenze. La relazione è

biunivoca. Il formarsi di competenze migliora, accresce le risorse. Fra risorse e

competenze c‟è una relazione biunivoca virtuosa. Più fate bene l‟uovo al tegamino, più

siete una risorsa valida.

Ciò implica le capacità organizzative che si esplicitano in integrazione e

coordinamento. Tutto impazzisce senza. In questo schema, se togliete il rettangolo, il

processo impazzisce. Il patrimonio di competenze non si forma.

Le competenze generano nuove risorse che entrano a loro volta nel processo di

integrazione e coordinamento. Questo è lo schema, circolo virtuoso, della formazione

del patrimonio delle competenze. Ieri abbiamo parlato di risorse, oggi di competenze.

A volte siamo confusi agli scritti. Siamo alla pagina competenze, stiamo guardando

come si forma il patrimonio delle competenze. Questo è il lucido che chiude quello

cono la squadra italiana. Ribadisce il ruolo fondamentale che ha la capacità

organizzativa, di integrazione e coordinamento delle risorse.

Delle competenze, questa è un‟altra riflessione. Abbiamo capito come si formano,

come dalle risorse si passa alle competenze. Il cammino ha passi ulteriori. Non tutte le

competenze hanno la stessa importanza. C‟è una gerarchia delle competenze. Il

concetto lo vediamo in slide che ha il titolo l‟ARCHITETTURA DELLE COMPETENZE.

Sto insistendo fino alla noia, quando al compitino metto la domanda architettura,

nessuno risponde. Architettura implica una gerarchia. Vediamola.

Abbiamo delle competenze “soglia” generali. Primo livello da avere. Si tratta di

competenze soglia generali. Cosa vuol dire soglia? Assolutamente necessarie per

configurare il servizio che stiamo vendendo. Senza le competenze non siamo in grado

di fare nulla, nessun prodotto/servizio che sia. Di per sé, non sono competenze

distintive, sono quelle competenze che devono avere tutti. Sono soglia. Senza quel

minimo non se ne parla neanche.

Esempio. Se voi prendete un aereo, qual è la competenza soglia che ci farà il servizio?

Qual è il minimo indispensabile? Che ci sia l‟aereo, che ci sia il pilota capace di pilotare.

Deve saper decollare e atterrare. Se non ho piloti capaci di non farmi cadere l‟aereo in

mare non se ne parla neanche. Queste sono le competenze soglia.

Se andate a mangiare la pizza, le competenze soglia sarà la condizione del locale, la

pulizia. Se ci sono scarafaggi non va bene. Se non c‟è, non ci entrate neppure. Non

prendete l‟aereo, non andate al ristorante. Questa è la qualità negativa. Qualità che

ci deve assolutamente essere. Se non c‟è non se ne parla, non compriamo. Se le uova

non sono fresche, non è una abilità del cuoco, ma un livello minimo. Non dico vado a

mangiare quelle uova perché non sono marce.


Autore: Matteo

Secondo livello sono le competenze soglia di segmento. Prendete l‟aereo. Dovete

andare in America. La compagnia ha 20 ATR da 20 persone. Lo prendereste per andare

in America? No. Anche queste sono competenze soglia, per poter stare in quel

segmento che avete scelto. Questa è la qualità positiva. Se l‟aereo è un nuovo modello,

se non siete appiccicati, competenze soglia per stare in quel segmento.

Terzo livello interessante. Sono le competenze per le strategie competitive. Ci

distinguono dagli altri. Aerei sempre puntuali. I piloti hanno esperienza, fanno

atterraggi stupendi, anche se devono atterrare nel cuore di un vulcano (es. aeroporto

in Bolivia 4000 metri di altezza, in un cratere). Quando l‟aereo si butta per atterrare

vi chiedete dove sta l‟aeroporto? Bisogna essere bravi per fare atterraggi. Cibo di

buona qualità. Ci sono delle competenze che ci distinguono dagli altri.

Pensate ad un prodottolezione universitaria. Competenze soglia generali? Docente

sappia leggere scrivere, abbia un certo tipo di laurea. Soglie di segmento. Io non

potrei fare un corso di matematica. Ho competenze soglia per fare un corso di EGI e

qualcun altro, ma non qualsiasi corso della facoltà. Competenze distintive questo prof

mi piace, vado a lezione.

Cosa fa la competenza distintiva di una lezione universitari? Slide. Potrebbero essere

bellissime, se il prof le legge dormite! Esperienza, parlare bene in pubblico.

Sinceramente ho sempre pensato che sia anche sapere le cose che si dicono,

conoscenze, aggiornamento. Se un prof è un cretino, vuol dire che dal primo giorno di

lezione a 90 anni farà lezioni che non vale la pena sentire. Avevo un prof che diceva

facciamo esempio con numeri a caso. Numeri a caso erano gli stessi, gli ridevamo

dietro ed erano quelli del libro! Rinnovare quello che si dice, esperienza, che gli piaccia

quello che fa, che gli piaccia le vostre facce. Ho conosciuto prof bravissimi ma

freddissimi, uno percepisce che non gliene frega niente.

Poi ci sono diversi stili. Voi avete tanti professori, se vi rendete conto i bravi hanno

competenze distintive diverse. Ci sono competenze che dobbiamo avere tutti uguali, le

soglia. E competenze diverse, che ci fanno diversi dagli altri, che determinano stili

personali. Quello della lezione è un esempio che c‟entra. Esempio tratto dal mondo dei

servizi. Funziona lo stesso con l‟attività produttiva.

C‟è una gerarchia delle competenze. Alcune sono quelle per le strategie competitive.

Le competenze hanno delle caratteristiche. Fatemi dire una cosa interessante.

Queste competenze di eccellenza, corrispondo ad un concetto di qualità che gli autori

chiamano exciting, eccitante. Qualità positiva, negativa, o imprevista che non avete

messo nei piani. Ci sono spesso. Pensate l‟evoluzione dei telefonini. All‟inizio serviva per

telefonare. Optional rubrica. Poi anche altri servizi imprevisti. Uno dice toh!

Coi telefonini che fanno le foto, è un tipo di esempio. Come mi differenzio? Telefonino

che fa le foto. Quando ho visto questo ho detto, che idiozia! Non mi serve. Invece in

tanti han detto che bello! Questa è una qualità necessaria? No, è ridondante,

imprevista che però può fare la differenza. Pensate anche alle altre caratteristiche,


Autore: Matteo

sempre alla ricerca di una qualità imprevista nuova. È da questa che si fa la

differenza. Se il telefono non funziona non vi serve.

Che caratteristiche devono avere queste competenze distintive? Sono le 3

caratteristiche delle competenze, non quelle delle risorse! Devono essere in primo

luogo scarse (uniche ancora meglio). Una competenza distintiva, che dura nel tempo è

una competenza poco diffusa fra i concorrenti. Se fosse unica stupendo.

Dev‟essere rilevante. Ricordate che nella formula imprenditoriale abbiamo parlato dei

fattori critici di successo e abbiamo fatto l‟esempio del treno per pendolari? La

competenza distintiva dev‟essere rilevante in rapporto ai fattori critici di successo.

Se so fare pulizia in modo splendido, faccio risplendere i pavimenti, ci si specchia per

terra. Se non sono un‟impresa di pulizie, questa non è competenza distintiva. Se sono

prof universitario, che cosa c‟entra? So cucinare bene. Ma è rilevante per voi? No,

assolutamente. Una competenza è rilevante rispetto ai fattori critici di successo.

Terza caratteristica è la appropriabilità. Le risorse devono essere proprie, devo

controllarle. Devo avere il controllo in modo da poterne escludere i concorrenti.

Esempi. Se ho scoperto qualcosa e l‟ho brevettato, cosa ho fatto? Ho reso la

competenza che ho esclusiva mia. I concorrenti non sono in grado di usare il brevetto.

Propria per ragioni geografiche.

Se voi volete aprile un hotel a Roma, li ce ne sono e c‟è spazio, ma se lo volete aprire in

piazza Navona non c‟è spazio, vi siete appropriati, avete occupato lo spazio fisico.

Competenza distintiva è essere un Hotel che sta su piazza Navona. L‟Hotel sul

Macciupicio c‟è solo lui. Ancora i copyright nell‟epoca di internet.

Come fa una società calcistica rispetto ai giocatori qual è il modo per trattenerli?

Fare contratti pluriennali. Stabilito il portatore della competenza distintiva, cerco

forme contrattuali che ne impediscano la trasmigrazione. Perciò scarse rilevanti e

proprie. Metabolizzato il lucido? Andiamo avanti.

Questa competenza distintiva che cosa è in sintesi? Quello che so fare meglio degli

altri, che mi distingue dagli altri. Meglio degli altri può essere un tema di qualità, ma di

costo. Riesco a fare quella cosa li a prezzi più bassi degli altri.

I produttori di caffè brasiliano, lo producono a prezzi che pochissimi produttori

riescono. Gli altri paesi o chiudono le piantagioni di caffè o si spostano su altre

competenze distintive. Non possono avere una competenza distintiva basata sul costo,

allora cercheranno di fare il caffè di qualità. Cioccolato abbastanza simile. Vi siete

accorti come siamo bersagliati di nuovi prodotti di cioccolato? Amaro al 90, 75%.

Questo è ecuadoriano, questo no. Questo riflette delle competenze distintive che

cercano di rendere unici certi prodotti. In questo caso, il saper fare meglio degli altri

è qualità o può anche essere costo. Sono più bravo perché spendo meno, o faccio cose

che gli altri non fanno.

Quello che ho in mano è un caimano. Piccolo caimano. Dev‟essere tenuto bene. Se

invece di tenerlo così lo facessi in un altro modo, non andrebbe bene. Questa è una


Autore: Matteo

foto nella giungla. Questo semplicemente per dire che la mia competenza distintiva è

non farsi mangiare dai caimani.

Ci sono due concetti fondamentali. Uno di strategicasset. È l‟insieme delle risorse e

competenze specifiche dell‟impresa, scarse e appropriabili, difficili da acquistare sul

mercato e da imitare, che danno un vantaggio competitivo all‟impresa che le detiene.

Tutte queste risorse, che sono diventate competenze accumulate nel tempo, possiamo

dire che è uno strategicasset, attivo strategico. Asset vuol dire attività, attivo. Spero

che sia chiaro.

Da questo punto di vista due altri concetti. Prodotto e competenza core. In inglese, è

il cuore, è il punto focale, difficilmente traducibile. Sono quelle competenze, le

competenze core sono quelle fondamentali per il vantaggio competitivo. Sono le

competenze distintive fondamentali per il vantaggio competitivo. A cosa servono? A

fare i core products o core services. I prodotti e servizi sono sempre più sistemi di

prodotti o sistemi di prodotto e servizi. C‟è l‟auto, l‟assistenza, il finanziamento, la

garanzia.

Non tutto è core. Alcune cose sono assolutamente fondamentali, altre meno. Noi non

dobbiamo concentrarci su tutte le competenze che abbiamo, ma dobbiamo

concentrarci su quello che è il core del nostro business, spenderemmo troppo. Se tu

vuoi avere successo, devi concentrati su quelle cose che sono davvero fondamentali.

Una impresa deve chiedersi cosa è fondamentale per me? Esempio importante è la

strategia Marchionne.

Quando è arrivato era un bazar, dove si facevano tante cose. C‟era l‟automobile che

andava malissimo, abilità finanziarie, cambi. Una quantità di business. Ha detto la fiat

va a rotoli. Come faccio a tirarla su? Individuo il core business. Si è dato questa

risposta: l‟auto. Ha cominciato a mettere ordine nella Fiat concentrandosi sull‟auto, è

tornato all‟auto, al passato, e ha portato fino in fondo questa strategia. Tutto quello

che aveva lo ha concentrato sullo sviluppo, rafforzamento, miglioramento delle core

companies, per fare meglio i suoi core products, cioè le auto, un certo tipo di auto.

Qual è il core della pizzeria? Si suppone che sia una pizza fatta bene, croccante,

deliziosa, con un sacco di roba. Tutti gli sforzi vanno fatti per migliorare la qualità

della pizza. Se scopriamo che fa schifo, mandiamo via il pizzaiolo e ne cerchiamo uno

nuovo. Non mando via il cameriere. Sostituisco con uno decente quello che fa le pizze.

Se chi fa le pizze è il padrone, lo mandiamo a imparare a farlo. Ci si concentra sul

core.

Chi fa le pulizie qua?È una impresa di pulizie. Quando voi uscite, fanno quel po‟ di

pulizia che coi pochi soldi che gli diamo è permesso fare. È stata una scelta di core. Se

una università deve spendere, deve spendere in dipendenti che fanno le pulizie o

dovrebbe spendere in proiettori che lavorino meglio di questi, professori decenti?

Qual è il core dell‟università? Non è la pulizia, assolutamente. È una condizione, ma non

il core.


Autore: Matteo

Qui c‟è un tema fondamentale, punto decisivo. Qual è il problema principale

dell‟impresa? Che le sue competenze distintive durino nel tempo. Il problema di una

impresa è avere competenze distintive, forti, inattaccabili. Se gli altri imparano a fare

l‟uovo fritto, lui è spiazzato dal mercato. Il problema fondamentale dell‟azienda

rispetto al suo patrimonio, è di renderle forti, inattaccabili, che durino nel tempo.

In primo luogo, la durata della competenza, dipende dalle condizioni. Per sapere se

sono forti o meno, dobbiamo analizzarle.

Dobbiamo capire se sono competenze che si possono trasferire o no. Stamattina

abbiamo trasferito la competenza dell‟uovo al tegamino. Non Era una competenza

intrasferibile, si poteva trasferire.

Anche la replicabilità. Una competenza non replicabile, uno chef da tre stelle Michelin

ha competenze non replicabili. Ha segreti.Non sono solo segreti. Avete visto Ratatuy?

Potrebbe essere visto sulla trasferibilità e replicabilità delle competenze, provate a

guardarlo da questo punto di vista. Primo elemento replicabilità.

La intangibilità. Quanto più è intangibile, tanto meglio. Una competenza dura quanto

più è intangibile. Vi ricorderete, per esempio tutto ciò che non è basato su cose

materiali. Se ci sono dei fattori come il grande chef non si può trasferire, è talmente

intangibile che non si può trasferire. Non ricordo se ho già raccontato i due di Biella.

Abbiamo presente il distretto della lana biellese. In una di queste aziende che fa roba

a prezzi spropositati, ci sono padre e figlio che vengono strapagati, che fanno questo

lavoro. Osservano i tessuti che si stanno tingendo e decidono quando bisogna tirarli

fuori.

Ma non si può fare a pc? Certo, se la azienda fa tessuti di buona qualità, gli dà un

taglio di tintura standard. Loro dicono, perché c‟è bisogno di due persone, non basta

un pc? Perché le fibre sono fibre animali, non sintetiche, e gli animali che fanno la lana

non sono tutti uguali, dipende da una quantità di condizioni: cosa hanno mangiato, letà

che avevano.

Il tempo che ci vuole affinché prenda colore, non è esattamente programmabile, gli

animali sono soggettivi, non sono standardizzati. Loro usano l‟occhio, dicono tirala via.

Sono padre e figlio. Il padre ha insegnato al figlio il momento in cui si tira via il

tessuto. A Biella ci sono solo loro capaci a far questo: occhio allenato, esperienza.

Questa è una competenza intangibile, non trasferibile a meno che non vi portino via

l‟avviamento, ma ci stanno molto attenti. Il problema del costo non ce l‟hanno.

Secondo elemento, se la competenza distintiva dipende fortemente dalla capacità di

organizzazione molto sofisticata. Pensate, per esempio, alla capacità che può avere un

buon allenatore di far lavorare insieme bene certi giocatori. Se ne va l‟allenatore

frana la squadra.

Altro esempio. Questo è Walmart, prima catena di supermercati degli USA, una delle

più grandi aziende mondiali. Wolmart ha sede in un posto assurdo, un posto dove non

c‟è nessuna possibilità di vantaggio competitivo. Questo è il loro vantaggio competitivo,

la rete distributiva, è una rete logistica. I nastri trasportatori sono 20 km. Arrivano i


Autore: Matteo

prodotti da tutte le parti ed entrano in questo sistema logistico e vengono smistati

fino ad essere caricati sui camion che portano gli scatoloni ai supermercati per

rifornirli.

C‟è un sistema di controllo permanente, per cui ci sono dei lettori ottici in grado di

identificare il contenuto dello scatolone, in che punto stanno in quel momento i

prodotti. Sistema di comunicazione con gli autisti dei camion su cui vengono caricati i

prodotti, non per telefono. Gli dicono tu vai in Texas, nello stato di New York.

Percorso prestabilito e ottimizzato dai pc. Ad un certo punto salta fuori che un

uragano in fine settimana arriva in Texas.

La gente va a fare la spesa, pare che comprino una quantità enorme di lattine di birra.

Cosa succede? Immediatamente i camion che sono in un certo percorso, il sistema

identifica quelli che devono fare marcia indietro, e gli dice di andare verso il Texas.

Altro esempio, sempre per capire. Quando in un supermercato uno compra la lattina di

birra e va a casa, la notizia arriva non a Walmart ma al produttore di birra

direttamente. Tu comincia a preparare 20 scatole di birra che domani mattina arriva

il camion e lo prende.

Questa è o no competenza distintiva basata sulla capacità di organizzazione? E ce ne

vuole. Qual è il vantaggio? Che loro riescono a ottimizzare talmente la loro produzione

logistica che riescono a dare prodotti di qualità a prezzi competitivi. Non tagliano sulla

qualità, ma su tutti i costi Il magazzino è dato dai nastri trasportatori che

continuamente ricevono. Non devo avere li 20 scatole di birra. Quando mi servono, nel

giro di pochissimo tempo arrivano.

Per il supermercato è una competenza distintiva forte. Hanno sviluppato questo in un

posto dove non c‟era niente. Loro hanno trasformato uno svantaggio in vantaggio

competitivo. È la capacità organizzativa.

Altro fattore è la scarsa mobilità. Molto bene quanto meno è mobile. Pensate quanto

può essere rilevante questo nel contesto americano dove la normalità è che uno non

stia a lavorare nello stesso posto tutta la vita, ma dopo 2-3-4-5 anni cambia. C‟è una

cultura della forte mobilità. Pensate ad un contesto dove non c‟è. Non è sempre un

bene. Cambiare a volte fa bene. Ma ora stiamo guardando i fattori di durata.

Non replicabilità. Molto importante. Facciamo un esempio. Quello dei telefonini l‟ho

fatto. Non c‟è niente di più replicabile nell‟avere una impresa che tira fuori modello

one, passa pochissimo tempo poi il vantaggio non c‟è già più. Pensate agli orari dei

negozi. Prima era difficile trovare supermercati aperti la domenica, fino alla sera.

Uno andava a comprare in quei supermercati. Ora invece è più facile. Chiunque può

evolversi.

Fattori unici. L‟ albergo in piazza Navona, Walmartsono fattori unici.

Altro tema interessante, l‟ambiguità informativa. Ci sono dei segreti a volte. Il

sapore della Coca Cola continua ad essere un mistero. Cosa rende di alta qualità la

cucina di alcuni chef non lo sappiamo.


Autore: Matteo

Non so se avete mai provato il pollo fritto della catena Kentucky nata dal pensionato

americano che aveva molto tempo libero, non ricordo in che zona degli USA, verso

ovest. Questo sapeva fare il pollo fritto bene. Il segreto di Kentucky è la pastella. Ci

sono segreti che rendono il pollo fritto estremamente buono. Cosa sia non si

conosce.Oppure perché di tutti gli autonoleggio ce ne sono alcuni meglio degli altri.

Anche se gli altri si rendono conto, però non sono in grado di farlo, non va.

Questa ambiguità è interessante. Posso proteggere le mie competenze distintive

circondandole da un alone di mistero. Cerco di non far capire fino in fondo qual è la

natura di questa competenza.

L‟effetto è asset massefficiency. Se ho come competenza la capacità di formare reti

vaste di consumatori, questo è un fattore produttivo. Pensate ai gestori di telefonia

mobile. Si vede bene l‟asset mass efficiency. Più siete meglio è. Oppure avete in tasca

delle tessere di centri che vi danno la possibilità di avere sconti su una quantità di

costi. Se vi mettono insieme convenzioni, sconti, agevolazioni non ve ne andrete,

sarete indotti a stare su quella rete.

L‟asset è quella durata della competenza distintiva che nasce dal fatto di essere in

tanti, in grado di protrarre nuovi flussi, la capacità di generare esternalità positive. Vi

torna questa parola dall‟economia? Efficiency attrarre nuovi flussi, o

interconnectedness of assetstocksattrarre competenze complementari, la capacità di

attrarre competenze complementare. Possiamo sostituire l‟inglese con esternalità

dirette. Si ha perché il beneficio di un consumatore è correlato positivamente e il

numero dei utenti attuale o potenziale. Se volete semplificate con l‟esternalità dirette

va bene lo stesso.

Un altro elemento può essere quello di essere dei first mover posizione di forza che

deriva dal fatto che l‟impresa è stata la prima a buttarsi nel settore ed è riuscita a

consolidare la sua posizione. La Coca Cola è stato un first mover nelle bevande

gassate. Tutti gli altri prodotti, hanno il loro mercato ma la Coca Cola è la Coca Cola.

Infine, una competenza distintiva può essere protetta se abbiamo speso tanto per

crearla, se per crearla si chiede un investimento molto alto.

Cosa devo fare per proteggere le competenze distintive? Guardare tutti i fattori e

vedere se su alcuni posso incidere. Devo proteggere le mie competenze distintive.

Devo cercare di isolarle, e cercare di difenderle nel tempo.

Da cosa dipende tutto questo? Posso avere l‟idea, allora cerco di proteggere al

massimo le competenze, però mi confronto con un ambiente in evoluzione. Sono

riuscito a proteggere la mia competenza distintiva, ma l‟ambiente in evoluzione non la

richiede più quella cosa che sono capace di fare, sono cambiati i gusti. Devo

confrontarmi con l‟ambiente e con quello che fanno i concorrenti.

Non sono libero nell‟operare. Quello che posso fare è cercare di operare sui fattori di

stabilità e sui fattori di cambiamento. Cercherò di rafforzare i fattori di

disponibilità e limitare quelli di cambiamento. Non dipende solo da me, ma dal mercato

e dei concorrenti.


Autore: Matteo

Qual è la logica? Il lucido dice se ho competenze distintive sono determinanti nel mio

successo, allora mi devo difendere, fare in modo che non si squaglino in poco tempo.

Devo conoscerle. Mi metto a conoscerle e le analizzo. Come è? Tangibile o intangibile?

Mobile?

Chiudo con una valutazione. Devo confrontarmi con l‟ambiente e concorrenti. Se

cambia l‟ambiente non mi serve più, i concorrenti magari sono più bravi di me.

Per capire se la competenza distintiva può durare nel tempo, devo avere una idea di

quanto giocano i fattori di stabilità e di cambiamento. Fattori di stabilità nella parte

sinistra, valuto i fattori di stabilità, e di la quelli di cambiamento (ambiente,

concorrenti).

Qual è il mio problema? Usare delle strategie, mettere in atto delle strategie che

sono spese. Mi chiedo io cosa posso fare, cosa devo fare, che politica posso adottare

rispetto alle mie risorse? Su questa domanda continueremo domani.

13/10/2011

Questo è il lucido sul quale ci siamo lasciati ieri: il tema della durata delle competenze,

dei fattori, e l‟importanza che ha per la durata della natura distintiva della

competenza il fattore della stabilità. Più sono forti i fattori di stabilità, più la

competenza è duratura. Ma dipende anche dall‟intensità dei fattori di cambiamento. A

maggior ragione si capisce che stretti fra le caratteristiche interne dell‟impresa e la

pressione dell‟ambiente dobbiamo avere una visione strategica dell‟uso delle risorse.

Le riflessioni nascono da quella Resource BasedView dice che nella gestione non

esiste solo la strategia che si fa guardando l‟ambiente, ma anche esiste una strategia

che riguarda le risorse e le competenze, assolutamente decisiva e importante.

Il punto sul quale andiamo avanti è sempre questo. Le competenze chiave devono

essere dinamiche. È importante capire che l‟impresa non deve attestarsi nella difesa

ad oltranza di competenze statiche, questo non serve. La competenza distintiva non è

una competenza statica (se fosse tranquillo l‟ambiente non ci sarebbe nessun

problema), però la nostra capacità di fare l‟uovo al tegamino in un mondo dinamico non

regge. Viviamo sempre di più in un mondo in cui alle competenze è richiesto di essere

dinamiche.

La dinamicità delle competenze permette di adeguarle alle sollecitazioni e minacce che

vengono dall‟ambiente esterno. Questo è assolutamente importante. Le competenze

chiave devono essere durevoli, ma devono avere un carattere di dinamicità. Qui c‟è il

ghepardo che sta scorrazzando.

Qui c‟è scritto che non c‟è necessariamente contraddizione fra cambiamento e

continuità. Questo è un punto molto interessante da capire.

Abbiamo due messaggi in questa slide. Un primo messaggio è che le keycompentences

devono essere dinamiche, ma devono anche essere stabili (contradditorio). Non c‟è

necessariamente contraddizione. C‟è un non cambiamento nelle competenze che è

negativo. Ci sono delle difficoltà nelle competenze che non ci permettono di adeguarci


Autore: Matteo

all‟ambiente. Queste difficoltà negativenormalmente dipendono dal cammino fatto,

dalla storia, da come le competenze si sono accumulate nel tempo.

Si usa direpathdependancy, dipendenza dal sentiero. A volte, quello che rende

difficile la dinamicità delle competenze è una forte competenze dal cammino fatto in

passato che ci ha portato ad avere una struttura rigida, (idiosincraticità degli

investimenti speso un sacco di soldi per avere impianti non flessibili). Possono esserci

routine organizzative forti. Presente i burocrati? Se andate a prenotare un esame

medico, vi rendete conto di cosa può essere una rutine che impedisce di risolvere

problemi.

Anche come sono le risorse, le caratteristiche delle risorse che possono rendere

difficile il cambiamento, ostacolarlo, renderlo lento. L‟animale è il ghepardo che corre,

ci riferiamo alle competenze dinamiche, ci riferiamo anche alla rapidità con cui le

competenze possono cambiare per adeguarsi all‟ambiente.

Il secondo messaggio è che non è che bisogna per cambiare in continuazione, cambiare

tutto rapidamente ha uno svantaggio, destabilizza. Cambiare bisogna, ma in modo da

non destabilizzare tutto quello che c‟è.

Pensate il trauma che hanno avuto i professori universitari di una certa età o scarsa

flessibilità quando ci han detto di fare la registrazione degli esami online.

Ci sono stati due anni di sperimentazione. Un vasto gruppo di docenti che si è rifiutato

di farlo, non avevano tutti i torti. Quando il sistema funziona benissimo, una parte non

vuole la registrazione online. Abbiamo anche i registri delle lezioni online. Posso

obbligare il prof che non sa accendere il pc a un cambiamento di questo genere? No.

Un tempo c‟erano i collaboratori. Bisogna stare attenti, se il cambiamento è

dissennato, allora il cambiamento può non essere. Però quando si cambia, non bisogna

mai completamente recidere il legame con il passato.

Nella storia, ci sono dei fattori fondamentali per la continuità di una certa visione.

Ricordate il sistema impresa? A sinistra aveva la spinta imprenditoriale. Se cambio,

devo salvare dal percorso alcuni elementi fondamentali, altrimenti snatura l‟identità

dell‟impresa. Il cambiamento non deve eliminare i fattori cruciali per la continuità

della visione dell‟impresa.

Da questo punto di vista c‟è un concetto interessante che riguarda il fattore

conoscenza di cui abbiamo già parlato. Il tessuto di conoscenza dell‟impresa è a due

livelli. C‟è una conoscenza superficiale, si acquistano, che evidentemente possono

cambiare. Ma c‟è un livello che si chiama conoscenzaprofonda.Cosa è? Sono le

condizioni di generazione del saper fare. La conoscenza profonda è il metodo

dell‟impresa. Come impara a fare. Come impara dal suo passato e dalle relazioni che ha.

Conoscenza profonda è il metodo di generazione del saper fare, la capacità di

apprendere dall‟interazione con gli attori e dal suo passato. Una impresa quanto più ha

storia, tanto più ha conoscenza profonda.

Ciascuno di noi ha la sua memoria. Nella sua memoria ha dati passeggeri, come era

buono l‟uovo al tartufo, ma anche dati profondi. Ci sono punti fondamentali nella nostra


Autore: Matteo

memoria che ci hanno insegnato le cosi fondamentali della vita. Un giorno abbiamo

incontrato una persona che ci ha detto ABC, ci ha colpito e l‟abbiamo messa nello

zaino. La conoscenza profonda è lo zaino delle cose importanti che costituiscono il

tessuto di una persona e di una organizzazione.

La conoscenza profonda, è un patrimonio enorme dell‟impresa. Pensate per esempio alla

Fiat, la cultura della fabbrica produttrice Gualco. Senza far appello alla cultura che da

decenni la Fiat ha costruito, Marchionne non avrebbe dovuto dire torno al core

business, avrebbe dovuto cercare altre cose. L‟esempio di Marchionne vi fa capire che

ha cambiato tantissimo, ha cacciato dalla Fiat un sacco di gente che aveva competenze

che non gli servivano più, si è però agganciato alla conoscenza profonda e ci dev‟essere

riuscito perché ha tirato su il business auto.

Quindi, il significato conclusivo di queste osservazioni è che nel cambiamento c‟è un

fattore di continuità che molto spesso lega alla cultura dell‟impresa, al suo sistema dei

valori, alle lezioni imparate durante la sua storia. È per questo che non c‟è

necessariamente contraddizione fra cambiamento e continuità.

Mi sto dilungando ma è cruciale sull‟organizzazione. Un giovane entra nell‟ambiente e

spazza tutto, commette un errore.Ci sono delle invarianti. Bisogna cercare quelle

invarianti che hanno prodotto e producono valore, e collegarle ai fattori di

cambiamento. Un buon imprenditore fa questo.

Passiamo al lucido successivo. Cosa ci dice questo lucido? Cominciamo a leggerlo.

Avremmo dovuto vedere STRATEGIE BASATE SULLE COMPETENZE. Ci rimane da

capire cosa possiamo fare. Se le risorse sono fondamentali, trasformate in

competenze, vediamo le strategie da usare per le competenze. Queste non sono

strategie per competere, sono il passo previo, ci chiediamo prima di definire cosa

faremo sul mercato, preoccupiamoci di capire cosa possiamo fare per preservare il

patrimonio di risorse e competenze che abbiamo per renderlo dinamico, flessibile,

base, quindi un vantaggio competitivo stabile e duraturo nel tempo.

STRATEGIE BASATE SULLE COMPETENZE. Quindi come si crea un patrimonio?

Quali azioni possiamo mettere in atto? Dopo le prime osservazioni su strategie basate

sulle competenze, prendiamo la prima freccia bianca che ci porta a due titoli

fondamentali sulla gestione delle competenze. Come si acquisiscono le risorse e come

si sviluppano le competenze. Il primo elemento strategico sarà mettere in casa buoni

giocatori e integrali con la squadra che abbiamo in modo che seminano. Ci saranno

strategie di acquisizione delle risorse e sviluppo delle competenze.

Altro aspetto della valorizzazione e sfruttamento delle risorse che abbiamo. Come

renderle efficaci, capaci di creare valore. Concentriamoci su queste due cose.

Andiamo a vedere ciascuno di questi due grandi capitoli. Partiamo da ACQUISIZIONE

DELLE RISORSE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE. Quattro strategie da mettere

in atto: accumulazione, integrazione, conservazione e rinnovo.

Accumulare vuol dire strategia di risorse che punta alla accumulazione delle risorse

nel tempo, punta alla loro crescita. Potrebbe esserci una impresa che ha alto turnover


Autore: Matteo

di lavoratori, pensate Mc Donald, chi vende l‟hamburger ruota tantissimo. Alla Mc

Donald non interessa l‟accumulazione delle risorse stesse. Tengo un manuale e un

procedimento in cui c‟è scritto come va fatto l‟hamburger. Non mi serve avere uno che

è li da 10 anni. Ci sono quelle 4 regolette che si imparano e tutti riescono a vendere gli

hamburger.

Esempio contrario è quello di favorire l‟accumulazione delle risorse e competenze nel

tempo. Dal valore all‟esperienza, alla memoria. Se c‟è una persona con esperienza

particolare la valorizzerò gli farò fare carriera. Un operaio specializzato lo metterò a

capo del reparto, a formare altri. Questa è una politica che cerca di dare valore

all‟esperienza e alla memoria. Non tutti sono così. Vi sarà capitato di sentire i genitori

che si lamento. È cambiato tutto, non servo più. La percezione di quello che noi

sappiamo non serve.

Se uno non punta all‟accumulazione è legittimo, però normalmente non è così. Non sono

belle le aziende che non si preoccupano di avere una loro cultura consolidata.

Altra politica integrazione. Sono politiche che cercano di integrare fra loro le

competenze che abbiamo, cercando anche competenze mancanti, facendo in modo che

le varie competenze si arricchiscono l‟una con l‟altra. Cioè collegare le competenze,

integrare quello che manca, favorire lo scambio reciproco delle competenze. Più facile

da dire che da fare. Spesso si incontrano degli ostacoli.

So qualcosa ma non lo dico ad un altro, ho paura che questo qui se sa quello che so io e

glielo dico mi frega. Se succede è un disastro. Ognuno si tiene ben strette le cose che

sa. Devo creare un clima di fiducia, deve esserci un mutamento nella concezione di sé

stessi e dei rapporti con gli altri.

Lui non sa quello che so io. Io gli dico quello che so. Domani quando avrò bisogno io di

quello che sa me lo dirà. Ci vuole fiducia, se pensate che sono tutti potenziali nemici, la

politica di integrazione sarà difficile. Il secchione che fa benissimo il compito e non

lascia copiare è un esempio di scarsa integrazione. Tutti noi abbiamo odiato questi tipi

umani. Nel lavoro si fa la stessa cosa. Non è una bontà che bisogna mettere in atto, ma

una politica delle risorse. Se non prendo effettivamente chi mette in comune delle

risorse e alla fine favorisco questo scambio e chi fa razzia delle informazioni e chi le

dà fa la figura dell‟imbecille, non ci sarà politica di integrazione.

Le imprese cercano una politica di integrazione e lavoro di gruppo, un team, non è

assolutamente facile gestirlo. Queste cose le vedete nel corso di organizzazione. Si

arriva fino ai casi estremi delle multinazionali che realizzano le convention dei

dipendenti per favorire, stimolare la politica di integrazione delle risorse. Uno di

questi mi raccontava che li hanno portati in un villaggio vacanze e gli han fatto fare

giochi cretini. Uno dove il gruppo nella quale la persona stava, lo fanno salire sull‟albero

e gli dicono buttati giù. Qual è la logica? Mi fido che i miei compagni non mi faranno

cascare. Politiche di integrazione delle risorse.

Le persone devono essere disponibili nella misura in cui trovano un clima di fiducia. In

questo le culture asiatiche sono estremamente meglio di noi. Una delle forze dei cinesi


Autore: Matteo

e giapponesi è questa la facilità di circolazione delle informazioni. Un po‟ per la

cultura, ma anche soprattutto per l‟assenza di meccanismi meritocratici. Nelle

imprese giapponesi si va avanti non per merito, ma per anzianità, non c‟è motivo di non

darti informazioni, ho la certezza che non mi sorpasserai. Noi invece siamo più realisti.

Se non ci si fida, nell‟economia dell‟informazione è un disastro.

Altra politica è quella della conservazione delle risorse e competenze. Meccanismi di

difesa, e meccanismi che cercano di allungare la durata di una competenza.

Meccanismi di isolamento, ambiguità, di protezione e competenza attraverso

l‟ambiguità informativa. Conservare la competenza proteggendola, rendendola ambigua,

isolandola, cercando di farla durare il più a lungo possibile.

Infine il rinnovo della competenza. Non può durare ad oltranza, deve cambiare.

Politiche di formazione, percorsi di lavoro e formazione o anche il rinnovo con

integrazione di componenti esterne.

Queste sono le quattro parole di acquisizione delle risorse e sviluppo delle

competenze: accumulare integrare conservare e rinnovare. Una impresa deve

chiedersi come? Io punto su questo e questo. È sempre importante individuare punti

su cui puntare, scegliere, non si può fare tutto. Cosa è decisivo per noi. Cosa è decisivo

per le squadre di calcio? Non tanto trattenere i calciatori ma venderli, non abbiamo

quattrini, li vendiamo. Non puntiamo all‟accumulazione, cambiamo allenatore, prendiamo

gente nuova, giovane, progetto di integrazione. A seconda della cultura l‟impresa

deciderà su cosa puntare.

Come posso VALORIZZARE LO SFRUTTAMENTO DELLE RISORSE. Quattro

parole: focalizzazione, leveraging, combinazione, replicazione.

Focalizzazione io uso le risorse su certe priorità, in base a certe priorità. Uso le

risorse in funzione di alcune priorità specifiche. Prendiamo una banca e i dipendenti. I

migliori li mette allo sportello o no. Si sono decise delle priorità. Una università può

prendere un bravo professore e metterlo sulla triennale, o sulla specialistica. In realtà

non fa così, ma triennale, specialistica, sul master e altre cose.

I giovani docenti sono una risorsa. Li mettiamo sulle triennali con tanta gente? Oppure

sulle specialistiche perché tirino quello che stanno studiando e sia uno stimolo ad

imparare? Stimolo di focalizzazione. Decidere l‟uso delle risorse in funzione delle

priorità che abbiamo. Tutto da identificare e decidere. Se ho un sacco di risorse, avrò

una lista di priorità che non finisce. Se concentro su poche priorità e mi sbaglio su

quelle sono in braghe di tela. In campo bisogna mettere due tute o una. Devo decidere

il centrocampista in funzione della priorità dell‟uso delle risorse.

Leverage. Se mi rendo conto che ho buone competenze, cerco di ribaltarle su altri

settori rispetto a quelli che già ho in operatività. Il leverage è la proiezione, l‟usare

come una leva la risorsa e la competenza che ho perché ci sia un effetto

moltiplicativo. Il valore che mi dà la competenza, si estende ad altre aree, altri

settori. Immaginate di avere un direttore commerciale valido, aprite una filiale negli

USA e lo spedite la affinché possa produrre gli stessi punti di forza che ha avuto


Autore: Matteo

prima. Effetto leva trovare il modo di moltiplicare il valore prodotto da risorse e

competenze di eccellenza. Se è possibile, funziona molto!

Poi abbiamo la combinazione delle risorse. Metterle insieme, farle lavorare insieme.

Farle lavorare stabilmente insieme. Prima abbiamo parlato di integrazione, ora di

combinazione. Io ho una risorsa di grandissima qualità in un punto, in un altro un‟altra e

decido di combinarle insieme. Penso che da questo verrà fuori un risultato

buono.Mettete insieme un‟ala e una mezz‟ala, lavorate in tandem. Questa è una

combinazione delle risorse.

Infine la replicazione. Devo capire su cosa si basa la qualità, dopo cercare di

riprodurle.

Capito perché certe risorse che ho sono di particolare valore, cerco di riprodurle, di

rifarlo. Possono essere persone (problema di formazione) ma anche altre risorse.

Tecnologia, combinazioni tecnologiche. Ieri nella specialistica di Management

Internazionale abbiamo discusso il caso di una impresa che aveva come suo business

software di trattamento delle informazioni che era nato nel settore delle

telecomunicazioni e finanza. Si rendono conto che è facile produrre software per

trattamento di informazioni anche in altri settori. Prendo una risorsa, da un lato

fanno leverage, dall‟altro la replicano, la riproducono con caratteristiche diverse in

altri settori.

Queste sono le politiche. Capite la differenza fra i due blocchi. Il primo è come mi

metto in tasca delle risorse e competenze e come le sviluppo, ma secondo blocco è

come faccio a che le risorse e competenze producano sempre più valore. Sono legate

fra loro.

A questo punto possiamo scendere e vedere come è un circolo virtuoso perché le

buone competenze che ho producono valore ma il valore prodotto arricchisce le

competenze. Come abbiamo detto nelle prime lezioni. Vale la pena capire perché? La

profonda ragione dello sviluppo autopoietico dell‟impresa che si sviluppa sulle risorse.

Questo lavoro, tutto questo lavoro che si concretizza in una serie di decisioni è la

base per formulare delle strategie competitive. Solo se ho buone strategie delle

risorse posso avere buone strategie competitive. Non vediamole come due cose

separate. Quest‟ultima cosa è un pochino più complessa.

Se avete dubbi, se non avete preso bene gli appunti , passate sul libro per vedere

come tratta questa cosa.

Passiamo all‟argomento successivo. A questo punto questo è il capitolo dove andrò più

rapida perché ve lo dovete studiare. Non basta quello che dico io, studiate quello che

dico o prima leggete il libro, troverete di più. Questo capitolo è assolutamente

decisivo. Dovete uscire dal corso di EGI sapendo questo, questo è il core. Se non

sapete uno dei punti che sta sotto la voce strategie tornate a fare l‟esame. È il minimo

indispensabile.

Cominciamo. Innanzitutto la prima cosa che dobbiamo capire è cosa è la strategia. è

anzitutto un modello decisionale unitario e integrato. È un disegno teorico che si


Autore: Matteo

documenta, che ha questa caratteristica: si riferisce alle decisioni che vogliamo

prendere e guarda tutto in modo integrato. Cerca di vedere, di costruire le decisioni

che tenga in considerazione tutti i fattori possibili. È un modello decisionale unitario,

integrato e coerente. Se non è unitaria, integrata, e coerente non va bene.

A cosa serve la strategia? Determina ed esplicita lo scopo dell‟impresa. Cosa faremo?

Questo e quello? Ma perché, qual è lo scopo? Poi traduce in programmi. In questi

programmi il lavoro è soprattutto definire delle priorità nell‟uso delle risorse. È quello

che abbiamo detto prima, torna sempre. Se le risorse fossero infinite, avremmo tutto

quello che ci serve. Dato che sono limitate, dobbiamo fare delle scelte. Bisogna

scegliere, per forza.

Seleziona dei business, delle aree di affari. Fa piatti caldi. Seleziona dei business e

costruisce un vantaggio competitivo in ciascun business. Su cosa punta? Qual è il mio

vantaggio competitivo in ognuno dei business che ho identificato? Le vedremo queste

cose.

Formula anche una proposta sociale per tutti gli stakeholders. Organizza strategie,

chi non lo fa se ne frega degli stakeholders, chi invece le organizza se ne preoccupa.

Decide altresì le scelte di natura organizzativa. Questi uffici, queste filiali, di questi

paesi, 5 persone, 20 persone, laureate in economia, ingegneri, analfabeti. Questa è la

strategia.

È un processo. Questo è ovvio. È un processo. Come si formula la strategia? quello che

sto per farvi vedere è uno schema famoso in Managment, il modello che ci fa

riflettere su una cosa importantissima.

La strategia non è qualcosa che viene fatta una volta per tutte e poi si va avanti, non è

come salpare dallo scoglio di Quarto il 5 maggio con mille garibaldini e tornare avendo

vinto la battaglia, è un processo di formulazione dove non sappiamo subito dall‟inizio

cosa faremo, ma si adegua, cambia. È interessante vedere questo processo.

Formuliamo, per cominciare, l‟ intenzione strategica. Quella che vedo in questo lucido

è sposerò Johnny Depp. Abbiamo una bella intenzione strategica. E come facciamo?

Cosa dite, come facciamo a realizzare questa strategia? Se mi metto qui e lo dico non

va bene, devo fare qualcosa. Come mi muovo? Andare in America. La prima cosa è

capire dove abita. Devo sapere dove trasferirmi. Stiamo cercando di formulare la

strategia, abbiamo avuto l‟idea.

Come faccio? Devo sapere dove vive. Come faccio a sapere dove vive? Su internet lo

troviamo. A questo punto è ragionevole trasferirsi subito? Bisognerà capire come fare

ad avvicinarlo. Non sarà così facile. Cosa pensate, riuscite a farvi vedere da lontano e

gli dite ehi Johnny e lui dice ti sposo amore mio. Ci vuole una strategia di

avvicinamento. Corrompiamo le guardie del corpo. Cosa gli piace mangiare? E poi cosa

si fa? Diciamo Johnny ti ho portato da mangiare? Bisogna cercare di entrare nella vita

di Johnny Depp.

Ma sarà facile? Sinceramente è un po‟ difficile. Allora abbiamo ipotizzato una

strategia. Ci siamo chiesti, è realistico? Non lo è per niente. Allora c‟è nella visione


Autore: Matteo

strategica una parte rimossa. Però non abbiamo rimosso l‟intenzione, ma una parte che

era Johnny Depp. Rimane l‟intenzione di sposarsi.

Devo pensare a qualcuno un po‟ meno complicato, ugualmente carino. Mi pongo il

problema e chi è? Criscito. Non si vede molto bene. Però valutiamo questo. Cosa dite,

è più vicino? Voi non cicrederete ma Criscito l‟ho visto in DITEA. È sposato con la

figlia di Max, sua figlia è la moglie di Criscito. Ho preso questo esempio da tempo, è

uno che addirittura è possibile vedere in DITEA.

Strategia decisa, mi sposo con Criscito. Ma si fanno dei ragionamenti. Devo vedere se

è realistico. Mi rendo conto di una serie di cose. Che è sposato e che non ha intenzione

di separarsi. Altra caratteristica non gioca più nel Genoa ma è a San Pietroburgo. Non

va bene lui. Di questa strategia decisa c‟è una parte che non va bene.

Tirate via gli scherzi, e avete il processo effettivo di formulazione della strategia. La

strategia è una dialettica che si stabilisce con le possibilità. Bisogna mettere sul

tavolo più elementi possibili ed essere realistici, valutarli.

Siamo sempre li con la nostra intenzione. A questo punto vi rendete conto che c‟è il

vostro vicino di banco, che non lo avete considerato, non è così bello come Depp,

Criscito, però è disponibile subito! Non ci avevo pensato e mi rendo conto che mi viene

un suggerimento. Questa strategia è efficiente. Non avevo pensato una cosa

dall‟ambiente e dalla realtà che mi viene suggerita.

Non sempre è cosi. Questa è la strategia realizzata. Mi sono dimenticata di inserire la

Marcia Nuziale nel lucido! Non è necessario il processo di formulazione? Si, è nei passi

che verificano l‟intenzione strategica che si modificano le condizioni e capisco quello

che devo fare. Non bisogna essere dogmatici, prendere la decisione. Bisogna stare

attenti a quello che è la realtà concreta, le possibilità concrete e i suggerimenti che

dalla realtà concreta possono venire fuori.

Questo è il processo di formulazione. Ora vediamo un po‟ di concetti.

Il VANTAGGIO COMPETITIVO. Possiamo definire il vantaggio competitivo come il

risultato di una strategia che conduce l‟impresa ad occupare e mantenere una

posizione favorevole nel mercato dell‟ambiente.

È una posizione di vantaggio che riesco a costruire, che costruisco. Mi permette di

avere una posizione favorevole, non dimenticate i due triangoli. Il vantaggio

competitivo nasce nel mercato dell‟ambiente. Posso aver usato il metodo della formula

imprenditoriale.

Questa posizione favorevole ha come conseguenza ultima una redditività stabilmente

superiore a quella media dei fattori. Alla fine il mio vantaggio ha una traduzione in

soldoni. Se la mia strategia mi porta alla perdita non va bene.

È un qualcosa che ci mette in una posizione favorevole nell‟immediato, siamo

megliodegli altri. Si traduce alla fine in una redditività, magari a lungo termine.

Questo vantaggio competitivo segnala la capacità dell‟impresa di creare valore. Vi

suona? Se sono in questa posizione sono uno capace di creare valore, porta qualcosa.

Non è solo necessario anche se c‟è lo sbocco. La posizione favorevole può essere


Autore: Matteo

favorevole dal punto di vista non solo economico finanziario, ma anche sociale e umano.

Segnala la capacità dell‟impresa di creare valore. Da cosa dipende?

Dall‟incrocio con il mercato. Dove incontriamo i FATTORI CRITICI DI SUCCESSO.

Li definisce come delle variabili su cui il management può agire. Quelli che abbiamo

analizzato, cosa veramente vuole il consumatore? Sono delle variabili su cui il

management può agire per incidere significativamente sulla sua posizione competitiva.

Avevamo detto i treni per pendolari devono in primo luogo essere puntuali. L‟impresa

dovrà far lanciare i treni in orario. Devo studiare come è la linea, mettere in atto

comportamenti che facciano arrivare i treni in orario.

Se il fattore critico è la pulizia, avere un personale che faccia la pulizia dei treni. Se

capiamo cosa davvero vogliono i consumatori, cose semplici, e sappiamo cosa è più

importante per loro, dobbiamo farlo. Se è la pizza buona, dobbiamo fare pizze buone,

quello è il fattore critico di successo. Sono delle variabili su cui il management può

agire che possono agire significativamente sulla posizione dell‟impresa.

Hanno due aspetti. Quello esterno è quello che voglio. Aspetto interno: che

comportamenti devo mettere in atto? Ce la faccio a metterli in atto? Se siamo le FS e

ci rendiamo conto che il problema del treno per pendolari non funziona, posso avere un

attacco di disperazione, quindi rinunciamo. Non prometto il treno superveloce.

Questo è il primo fondamentale concetto: vantaggio competitivo legato ai fattori

critici di successo, che rispondono alla domanda qual è il segreto per avere successo?

È estremamente importante rispondere alle due domande, siamo capaci a creare

valore? Qual è il segreto per avere successo?

Continuiamo a riflettere sul vantaggio competitivo. Questo è il marziano. L‟essenza del

vantaggio competitivo è la diversità. Questo è interessante. Uno non ha vantaggio

competitivo,ma ce l‟ha sulla diversità. Questa diversità dev‟essere stabile,

riconosciuta, ben differenziata.

Stabile, il vantaggio competitivo si basa su una diversità che duri.

Riconosciuta le sue uova al tegamino non sono riconosciute. Quell‟impresa li fa una

cosa, ha una idea che è unica, perciò vado li.

Anche ben differenziato, se c‟è uno che fa bene gli spaghetti al pesto e uno al ragù,

non è sufficientemente differenziato, dev‟essere una unicità che dev‟essere ben

differenziata. Se qualcun altro fa qualcosa che è un sostituto, non ce l‟ho il vantaggio

competitivo. Questa diversità dev‟essere stabile, riconosciuta e ben differenziata.

Come si esprime la diversità? Può venire da due cose.

Dall‟efficienza operativa. Deriva dal fatto che io sono capace di organizzare in modo

efficiente il ciclo produttivo. La mia unicità nasce dall‟efficienza. Sono uno che sa

lavorare bene, ho un ciclo efficiente, non ci sono sprechi, non ci sono tempi morti.

Ovviamente questo non è un vantaggio facile da avere. Ci sono delle pratiche,

benchmarking che le imprese le fanno sempre più spesso. Fanno capire se ci sono

imprese come modello di riferimento.


Autore: Matteo

L‟università dice che il modello di riferimento è la Bocconi. Guardo le performance del

benchmarking. dell‟impresa e cerco di avvicinarmi. Se si diffonde la pratica, i vantaggi

si riducono nel tempo, tutti cercano di seguirmi, copiano, guardano.

Le imprese che hanno il vantaggio competitivo basato sulla diversità, hanno buone

pratiche usate come benchmarking per altri che poco a poco si diffondono e si riduce

al distanza fra questa impresa leader e le altre. Non è che il mondo è tutto bello

tranquillo.

La seconda possibilità è che io ho invece un vantaggio che è legato al posizionamento.

Colloco il prodotto in modo che sia collocato in modo diverso dai concorrenti. La

mappatura della Darsena che abbiamo fatto, mi permette di capire se io volendo fare

business ristorazione in Darsena, posso posizionarmi in un‟area dove non ci sono

concorrenti o ce ne sono pochi.

Il posizionamento può essere più o meno solido. Posso raggiungere il posizionamento,

ma probabilmente la Bocconi è posizionata in un punto che per le altre università è

difficile raggiungere. L‟università di Genova sia sul piano dei quattrini che dei rapporti

con le imprese, non ce la può fare. Un professore in Bocconi prende il doppio di quello

che prendiamo noi.

Ok, per il momento ci fermiamo qua.

18/10/11

Siamo al capitolo delle strategie. Lo abbiamo cominciato la settimana scorsa. Abbiamo

visto la definizione, come si formula una strategia, abbiamo visto che cosa è il

vantaggio competitivo, su cosa si fonda, e poi abbiamo fatto considerazioni su questo

vantaggio competitivo.

L‟essenza del vantaggio competitivo è la diversità. Abbiamo aggiunto che questa

diversità si esprime in due modi, già visti.

La diversità si manifesta per la capacità di essere efficienti dal punto di vista

operativo, o per la capacità di condizionamento rispetto agli altri competitors diverso.

Eravamo più o meno arrivati qui. La sintesi di questa diversità è che il vantaggio di

competitivo è il particolare modo di usare le risorse per trarne valore.

Non c‟è nessuna impresa uguale all‟altra. Tutte le imprese hanno il loro particolare

modo. Se ricordate i lucidi dell‟impresa come sistema, le due componenti del sistema,

vi rendete conto che è fuori dubbio che il cammino delle imprese è differenziato, non

vengono fatte con lo stampino, ogni impresa è diversa dall‟altra.

La cosa da capire è che l‟origine del vantaggio competitivo è sempre interna. Leggiamo

quello che c‟è scritto. Il particolare modo di usare le risorse per trarne valore. È

qualcosa che fa parte delle capacità dell‟impresa, è qualcosa che nasce al suo interno.

Non è l‟ambiente, non è la particolare facilità della congiuntura che determina un

vantaggio competitivo. L‟ambiente crea delle opportunità. Il vantaggio competitivo si

stabilisce per una capacità che l‟impresa ha in se di creare.


Autore: Matteo

Di fronte alle stesse possibilità dell‟ambiente le imprese danno risposte diverse.

Imprese colgono le opportunità, altre non sanno coglierle. Il vantaggio competitivo se

nasce in relazione all‟ambiente esterno, ha fondamentalmente una natura interna,

capacità di usare le risorse in un certo modo. Così come la torta con la stessa farina,

uova, zucchero, cioccolato, a qualcuno viene benissimo e ad altri un mattone

immangiabile. È una capacità intera quella che permette di conseguire, di sfruttare il


Aggiungiamo altra considerazione. Il vantaggio competitivo nasce da come l‟impresa sa

stare di fronte ad un mutamento. Ho fatto l‟esempio della torta, opportunità che

nasce dall‟ambiente. Evidentemente, se è interna questa capacità di creare vantaggio

competitivo, dipende però essenzialmente da come l‟impresa sa stare di fronte

all‟ambiente, al cambiamento, dalla sua capacità di affrontare il cambiamento.

Da questo punto di vista ci sono due atteggiamenti. Possiamo stare di fronte al

cambiamento pensando che siamo in grado di generarlo. Siamo imprese che esercitano

un ruolo proattivo nell‟ambiente che cambia e inventano, propongono qualcosa di nuovo.

Pensate alla crisi in atto nel mondo delle imprese. Ci sono imprese che di fronte alla

crisi aspettano che passi e non passa, anzi peggiora.

Ci sono invece delle imprese che fin dall‟inizio hanno preso la crisi come spunto per

cambiare, introdurre qualcosa di nuovo. Si guarda al cambiamento come qualcosa che

può essere generato dall‟impresa attraverso un processo di innovazione. Bisogna

inventare, scoprire qualcosa che possiamo fare.

Seconda alternativa come qualcosa da affrontare e subire. Da una parte stanno i

perdenti, dall‟altra i vincenti. Se di fronte al cambiamento aspetto a reagire, non

faccio niente finché non mi arrivano con le merci a buon mercato, di fronte al

cambiamento non va bene. Vedo che arrivano i cinesi, vedo le cose che produco e dico

questi mi fregano appena arrivo, cambio.

Mi è rimasto in mente una volta. In un paese straniero, in un parco industriale, dove

varie imprese lavoravano in un gruppo, ho incontrato il presidente del parco, che

faceva fornellini elettrici. Quanto costerà se lo compriamo? 5, 10 euro. Una cosa di

molto basso valore. Secondo voi è difficile da fare il fornellino? Sono facilissimi. Un

fornellino elettrico basta avere una resistenza, infilarla in una base e infilarci la

spina. Se i cinesi sono in grado di fare i fornellini a prezzi bassissimi, sono in grado di

venderli a tre euro.

Cambiamento che viene dall‟ambiente esterno. Avete due possibilità. La prima è dire

vabbè, stiamo tranquilli. Quando arrivano incominciate a dire che qualcuno deve

proteggervi dai cinesi, ma intanto vi hanno messo fuori mercato.

Questo è Charlie Brown, che ha considerato il cambiamento come qualcosa da fare in

modo reattivo solo dopo che si manifesta. Oppure cosa fate? O trovate dei fornellini

diversi, cosa molto difficile, o sennò cambiate attività prima che questi vi facciano

fuori.


Autore: Matteo

Abbiamo visto un vantaggio competitivo eroso dai cambiamenti che stanno per

manifestarsi. Di fronte a questi cambiamenti avete o l‟atteggiamento di MathanNewen

o di Charlie Brown. Importante è il messaggio. Il vantaggio competitivo dipende da

come l‟impresa sa stare di fronte al cambiamento.

Ci sono tre messaggi. Il vantaggio competitivo ha come sua essenza la diversità, che

dipende dall‟ambiente interno, che dipende da come sappiamo stare di fronte al

cambiamento, proattivi o reattivi. Proattivi ok, a rischio, il rischio non lo elimina

nessuno, reattivi sicuramente fritti, ci faranno fuori.

Continuiamo la nostra analisi. Andiamo ad approfondire ancora un po‟ il vantaggio

competitivo. Diciamo subito che il vantaggio competitivo deve avere due

caratteristiche: deve essere sostenibile e difendibile. Bisogna periodicamente

controllarlo il vantaggio competitivo per vedere se è sostenibile o prevedibile da parte

nostra.

Ah, una domanda previa. Un concetto previo. Torno un attimo al lucido prima. Ho detto

dell‟atteggiamento di fronte al cambiamento. Le imprese più proattive nei confronti

del cambiamento sono quelle che si muovono prima, i first mover. Esempio emblematico

di impresa di fronte al cambiamento attivo. Tant‟è vero che è la prima impresa che

coglie l‟opportunità e la sfrutta.

La domanda che ci facciamo è: ma è bene essere il first mover? La risposta è

normalmente si, il first mover ha un vantaggio competitivo, però non può dormire sonni

tranquilli. Il fatto che il vantaggio duri nel tempo non me lo garantisce nessuno.

Se sono il primo negozio che apre fino a mezzanotte, ho il vantaggio competitivo fino a

che altri non aprono fino a mezzanotte. C‟è un vantaggio rispetto al cambiamento, per

il first mover, ma il problema è quanto durerà. Se il first mover è forte che lo guida

lui il cambiamento, che decide lui le regole del gioco allora è forte. Essere il first

mover va bene se è forte da dettare lui le regole del cambiamento, e se è abbastanza

forte da mettere barriere all‟entrata. Per avere il suo vantaggio il first deve essere in

grado di mettere barriere all’entrata o se ha economie di apprendimento, vantaggio

che gli altri non possono evitare.

Esempio dell‟industria tessile, macchinari tessili, leader tedeschi americani e

giapponesi. First mover tedeschi e americani. Ad un certo punto, gli italiani sono

riusciti ad entrare nel gruppo dei paesi leader. Non è che i paesi non li hanno messi al

riparo dalla concorrenza italiana. Neanche gli italiani sono al sicuro, stanno arrivando

altri.

Perché il first mover sia tranquillo deve dettare le regole, economie di apprendimento,

mettere barriere all‟entrata, i clienti devono avere costi di apprendimento, il

controllo dei canali e deve avere un livello di reputazione e percezione della qualità

estremamente forte.

Se entra uno e dice questo macchinario dove lo compriamo? Viene in mente saranno i

tedeschi. È la percezione diffusa in termini di qualità. Lo stesso dell‟auto. La


Autore: Matteo

compriamo italiana o tedesca? Tedesca, la Volkswagen che non si ferma mai. Il mito

era questo, andava avanti sempre e non ci lasciava mai a terra.

Questa era una aggiunta per dire che il first mover ha una posizione nel mercato, però

non è al riparo per sempre, non è un vantaggio competitivo che durerà in eterno.

Durerà in base ai fattori che abbiamo finito di elencare.

Torniamo al lucido successivo. Il vantaggio competitivo dev‟essere sostenibile e

difendibile. Cosa minaccia il vantaggio competitivo? Il cambiamento e l‟azione dei i

concorrenti.

Il cambiamento incide sui fattori critici di successo, cambiamento nell‟ambiente, nei

gusti, nella tecnologia. Oppure il vantaggio competitivo lo erode l‟azione dei

concorrenti che annullano il vantaggio competitivo, o lo erodono perché lo costruisco

su altri fattori.

Abbiamo visto il cambiamento nel mondo delle banche. Il loro vantaggio competitivo è

cambiato radicalmente quando sono venuti fuori i bancomat, la banca virtuale. Non

sono più le stesse condizioni. Le banche avevano poche filiali, contava la solidità della

banca. Poi sono venute fuori le piccole filiali, poi si è addirittura diffusa la banca

dappertutto che puoi anche usare di sabato e domenica e gli strumenti che non ti

fanno portare tanti soldi. Dietro a questo cambiamento c‟è una evoluzione del


La stabilità del vantaggio competitivo dipende da una serie di fattori. Per esempio, dal

fatto di avere risorse esclusive e di qualità, dall‟avere competenze ambigue e avere

concorrenti bloccati.

Controllo sulle risorse. Possono essere materiali o immateriali. Pensate l‟importanza

che ha nell‟industria siderurgica o metallurgica il controllo delle miniere. Pensate alla

siderurgica metallurgica. L‟industria siderurgica di cosa ha bisogno? Di minerali di

ferro. La metallurgica produzione di metallo, ha bisogno del rame.

Il vantaggio competitivo fortissimo in questo tipo di settori, è avere il controllo delle

miniere, di fatti molte aziende metallurgiche si stanno integrando a monte, si

comprano le miniere. Se vado a comprare il minerale da una miniera che non è mia, c‟è

di mezzo il fornitore (una delle forze competitive) e la domanda è alta; per esempio il

prezzo dei minerali negli anni 2000 è schizzato, andato alle stelle soprattutto per la

domanda dei cinesi. Si industrializza, costruiscono edifici, ha bisogno di minerali. E i

prezzi sono slittati alle stelle i prezzi dei minerali. Tutti i paesi hanno avuto grossi

attivi nella bilancia dei pagamenti. Gli anni 2000 per chi ha minerali sono anni di vacche

grasse.

Cosa fanno i cinesi? Shopping di miniere, in tutto il mondo. Prima le hanno comprate in

in Asia e America Latina. Ora shopping di miniere in Africa con l‟obiettivo di controllo

del fondo, ma anche obiettivo di controllo politico. Se date soldi ai paesi che si stanno

sviluppando, vi garantite una solidità di relazioni, tranquillità politica, potete fare

quello che volete che non si lamenteranno.


Autore: Matteo

Tutto il racconto per dire che il vantaggio competitivo è sostenibile se ho il controllo

delle risorse materiali e immateriali. Anche immateriali. Se ho risorse di qualità sarà

difficile. È più difficile assicurarsi che talenti rimangano nell‟impresa, bisogna pagarli

molto. Certamente è un fattore fondamentale per la sostenibilità del vantaggio

competitivo.

Poi competenze ambigue. Quantopiù riesco a non far capire quali sono le fonti del mio

vantaggio competitivo, tanto più è difficile l‟indicazione. Se riesco a isolare,

proteggere le mie fonti del vantaggio competitivo. O riesco a mantenere una certa

ambiguità, oppure l‟altro fattore se i concorrenti sono bloccati. Se vede che i

concorrenti sono bloccati è una cosa che le costa meno.

Sono bloccati perché hanno i famosi investimenti idiosincratici. Oppure perché sono

lenti, hanno una capacità di creazione più lenta, ci sono rischiosità nella loro struttura

organizzativa.

La difendibilità del vantaggio competitivo dipende dal mutamento della durata di

risorse e competenze (già analizzato) e dipende dalle barriere strategiche. Non

tanto quelle strutturali, proprio quelle strategiche, che io metto in termini di

dissuasione, anche aggressiva. Se qualcuno si azzarda a toccare il mio business lo

ammazzo. O convincere i potenziali entranti che è meglio che non entrino, alleiamoci,

cose di questo genere. Si può o minacciare la guerra con le barriere strategiche o

cercare di minimizzare l‟impatto dei nuovi concorrenti.

Il vantaggio competitivo dev‟essere difendibile e sostenibile. Però dev‟essere per

forza stabile nel tempo? No, dipende dal momento. Il vantaggio competitivo che ho in

un momento dato dev‟essere sostenibile e difendibile, se ragiono oggi, a breve

termine. Ma in prospettiva non è detto che debba essere stabile.

Immaginate difesa ad oltranza del vantaggio competitivo, ma cambia l‟ambiente e non

serve più. Bravissimi a fare la pizza, rafforziamo la squadra dei pizzaioli, ma ci

rendiamo conto che le nuove generazioni fanno guerra alla pizza perché ingrassa.

Vantaggio competitivo che non serve più. Non è che dobbiamo svenarci per avere un

vantaggio competitivo stabile, dobbiamo valutare. Non è detto chesia così importante

averlo stabile.

Il primo motivo è il mercato è instabile, cambia spesso. Il problema è rinnovare

continuamente le fonti del vantaggio competitivo. Se ci troviamo di fronte ad un

mercato instabile, il problema sarà rinnovare, non tener stabile, avere la capacità di

modificare le fonti del vantaggio competitivo.

Vediamo di aggiungere qualche cosa su questo. Prima cosa che abbiamo detto ambiente

instabile. Vuol dire molta concorrenza. Devo essere in grado di modificare le fonti del

vantaggio competitivo. Come si chiama? Distruzione creatrice del vantaggio

competitivo. La caratteristica che deve avere l‟impresa non è la capacità di difendere

ad oltranza il vantaggio competitivo, ma la capacità di distruggerlo senza perderlo.

Distruzione creatrice di vantaggio competitivo, saperlo rivoluzionare mantenendolo.

Più facile da dire che da fare.


Autore: Matteo

Nei tempi calmi in barchetta ci sapete andare tutti. Ma se c‟è maretta, allora li si

vede chi sa remare bene davvero e chi no. Tutti capaci di nuotare se non c‟è il mare

grosso, se le onde si alzano vediamo chi ha il vero vantaggio competitivo.

Da questo punto di vista, ci sono due concetti importanti. Quando c‟è cambiamento, la

distruzione creatrice può essere spappolata da un effetto lock in. Se l‟impresa si è

strutturata, ha fatto investimenti tali per cui ha bisogno di tempo per rientrare negli

investimenti fatti, è legata agli investimenti fatti in passato, in questo caso è come se

si precludesse l‟avviamento.

Lock in vuol dire dipendenza dell‟impresa da investimenti fatti in passato. Ha speso

soldi, c‟è urgenza di cambiare, ma è bloccata fino al collo dai debiti fatti in

precedenza. Non cambio le fonti del vantaggio perché sono condizionato dalle scelte

degli investimenti in precedenza. Ho speso troppi soldi in passato, a questo punto non

posso cambiare. Ho appena comprato un pc tradizionale, sono usciti i Tablet e non

compro quello nuovo. Il mio futuro è bloccato dalle scelte fatte in passato.

C‟è anche l‟effetto lock out. Se prima è investo così consolido la mia posizione, qui

l‟errore del lock out è non conviene investire, dopo mi trovo bloccato. Cerco di avere

una struttura flessibile. Se gli investimenti si rilevano necessari, sono bloccato.

Arrivano prima gli altri che hanno fatto gli investimenti che non ho fatto. Quelli che

non hanno avuto paura di immobilizzarsi mi buttano fuori.

Lock in è un condizionamento, ho fatto investimenti in passato e non posso mutare le

fonti del vantaggio competitivo. Effetto lock out non ho fatto quegli investimenti che

sarebbero stati necessari per cambiare le fonti del vantaggio competitivo. Non vedevo

il futuro chiaro, avevo paura, non avevo i soldi, non volevo immobilizzarmi. Queste sono

due cose estremamente importanti. Quello detto finora lo troviamo sul libro, c‟è

qualcosa in più. Ricordo che questo capitolo è da studiare, non solo quello che io dico, è

tutto da fare.

Adesso, passiamo a vedere uno dei concetti che sia uno dei più importanti di quelli che

si insegnano in questa facoltà. È uno strumento analitico e strategico, è preliminare

alla formulazione delle strategie, successivo alla formulazione del vantaggio

competitivo.

A questo punto dobbiamo avere lo strumento analitico per capire come siamo in grado

di creare valore. Lo strumento, la catena del valore, si usa da 30 anni e mantiene una

sua validità. È una descrizione. Quella che stiamo per vedere è una descrizione delle

attività generatrici di valore. Vediamo come funziona. Questo schema è analitico,

bianco.

Immaginate di essere i proprietari di una azienda, pensate ad una azienda che

vorreste fare, altrimenti lo strumento rimane astratto se non lo traducete in esempi

concreti. Si capisce meglio se è una azienda industriale. Azienda produttrice di

cioccolato, facciamo di yogurt.

Come posso descrivere le mie attività? Porter suggerisce questo disegnino. Il

concetto qual è? Devo identificare le attività base dell‟impresa, raggruppare le


Autore: Matteo

attività che Porter chiama attività generatrici del valore. Il valore dell‟impresa si

genera in tutte le attività che svolge l‟impresa. Dobbiamo identificare le varie attività

e ci chiederemo, per ciascuna, che contributo dà il valore.

In una fabbrica di yogurt, che tipo di attività vedete? Come facciamo a produrre

yogurt? Ci vuole del latte e ci vogliono dei materiali. Questa non è una attività. Per

questi materiali ci vuole una attività. Devo comprare latte, poi cosa ci serve d‟altro?

Finora abbiamo comprato latte, poi? Ci vorranno dei macchinari adeguati. Poi?

Manodopera, tutto il lavoro di imballaggio. Poi dove li mettiamo gli yogurt? In

magazzino, ma scade fra due giorni e bisogna venderlo. Sono queste le attività.

Ora guardiamole bene. Abbiamo delle attività di supporto e delle attività primarie.

Le primarie sono le attività materiali che permettono di trasformare il latte in yogurt,

dalla mucca al frigo di casa vostra. Tutto quello che occorre fare per trasformare il

latte in yogurt dalla mucca al frigo.

Attività di supporto, sono tutte quelle attività necessarie perché si possano

sviluppare quelle primarie. Se qualcuno non compra il latte, i macchinari, se non c‟è

nessuno che decide cosa fare, che assume le persone. Per trasformare la frutta in

yogurt ci vogliono altre cose.

Andiamo nel dettaglio. Cominciamo con le attività di supporto. Per produrre yogurt ci

vuole una infrastruttura, quindi attività infrastrutturali. È chiaro che non produco

yogurt in quest‟aula. Ci sarà capannoni, mobili, computer, macchinari. Perciò attività

infrastrutturali.

Poi attività di gestione delle risorse umane. Assumere personale, pagarlo e gestirlo.

Ci vuole qualcuno che organizzi la produzione dello yogurt.

Poi sviluppo della tecnologia. Nello yogurt non c‟è tanto. Ma se facciamo aerei pensate

quanto è importante questo tipo di attività, lo sviluppo della tecnologia per produrre

aerei. Tutti i laboratori di ricerca e sviluppo, che costano un sacco di soldi.

Poi approvvigionamenti. Ci vuole l‟ufficio per cercare stalle migliori, prezzo giusto,

negoziare i prezzi. Senza queste attività di supporto non siamo in grado di farlo.

Passiamo alle attività primarie. Il latte è li dove è la mucca. La prima attività si

chiama logistica in entrata, portare gli imput nell‟impresa in modo da usarli nel

processo produttivo. Vi ho fatto vedere i nastri trasportatori di Walmart, è la

logistica in entrata e in uscita di Walmart. Sono materiali che vengono movimentati.

Qui sono materiali che entrano, imput che l‟impresa che fa lo yogurt userà nel suo

processo. Ci vorranno i magazzini, organizzarli. Tutte cose che vedremo nella seconda

parte del corso.

Poi c‟è l‟attività di produzione. Immaginate tutto il processo produttivo di impianti dal

latte ai vasetti.

Si passa alla logistica in uscita. I vasetti devono arrivare in magazzino, essere pronti,

caricati sul camion per poter arrivare a destinazione. A questo punto non abbiamo

ancora venduto.


Autore: Matteo

Per cui ci sarà la fase del marketing e vendite. Non sempre c‟è questa organizzazione

temporale.Poi i servizi post vendita.

Vi sembra la descrizione dell‟azienda che produce yogurt? Come fa il suo valore? Se

andiamo al supermercato troviamo vari tipi di yogurt. Ci sono yogurt per esempio

semplici, abbastanza semplici, yogurt che costano poco, ci sono yogurt di marca, alcuni

abbastanza complessi. Ci sono nuovi tipi di yogurt messi sul mercato. Ve l‟ho già detto:

se volete capire EGI andate al supermercato e osservate le cose che sono li.

Abbiamo osservato lo scaffale dello yogurt. Ma come fa? La Yomo o Merano, o la

Danone, non danno valore allo stesso modo. Lo yogurt è uguale, ma il loro vantaggio

competitivo è diverso. Se comprate Coop è uno yogurt a buon mercato, rinunciate a

qualcosa sul gusto. Che cosa sarà importante nella sua catena del valore?

Cosa dovrà cercare di fare? Cosa sarà importante? Dovrà ridurre i costi, fare

approvvigionamenti in un certo modo. Spesso cosa succede? Questi prodotti si scopre

che sono fatti da aziende che normalmente fanno yogurt più caro che per sfruttare gli

impianti, fanno anche una serie di cose più standard.

Cosa stanno facendo? Utilizzando impianti per abbassare il costo. Oppure politiche di

acquisto dei prodotti. Andate a vedere la qualità del latte. C‟è quello super extra,

vitamine. Yogurt superiore prendo un latte di qualità superiore. La Primia agirà sulle

infrastrutture direi di no, risorse umane direi di no. Quindi approvvigionamenti che

implicherà relazioni con altre aziende. Poi attività di produzione.

La logistica è la logistica. Marketing e vendite? Si farà pochissima pubblicità. Come

crea valore? Non facendo pubblicità, servizi non ce n‟è. Questo è il modo di far valore

dello yogurt prodotto da questi.

Prendiamo quelli yogurt di nicchia, colorati, venduti come salutistici al massimo, medi

artigianali, fatto da cooperative di contadini. Le mucche sono di un certo tipo,

pascolano libere. Questo yogurt costa di più dell‟altro. Come produce valore? Cosa è

importante? L‟approvvigionamento è diverso dall‟altro, basato su un certo tipo di

relazione con le stalle.

La gestione delle risorse umane più importante, stabilire relazioni coi contadini. Poi

tecnologia un po‟ più particolare.

Cosa sarà importante per produrre valore? Marketing. Conoscere che lo yogurt costa

di più ma vi dà tutta una serie di vantaggi. Dietro a tutte queste scritte, ci stanno poi

dei costi. Tutte le cose scritte li costano. Infatti, questo schema è fatto in modo che

nella punta c‟è scritto margine.

Tutte le cose analizzate finora che generano costi, dopo si confrontano con il

mercato. Si suppone che questo prezzo sia maggiore di tutti i costi, è il paradigma del

valore visto nelle prime settimane. Questa striscia chiamata margine, rimane come

fattore fondamentale di coerenza. Se tolgo tutto e tengo solo questa specie di

missile, è quello che io guadagno dei miei prodotti. Se ci metto tutti i costi, quello che

mi resta è il margine. Le mie attività generatrici di valore mi hanno portato questo

margine in un certo modo.


Autore: Matteo

L‟interesse della catena del valore è capire cosa genera valore. Facciamo altri esempi,

la catena non va imparata a memoria, va ricordata perché è logica.

Ricordiamo i soliti ristoranti, la vediamo applicata al mondo dei servizi. Ci mettiamo la

mensa e i Balzi Rossi (Imperia), ristorante di un certo livello, da tre stelle Michelin.

Immaginate la mensa e ristorante super. 200 euro contro 5 euro della mensa.

Pensiamo alla mensa. Come produce valore? Guardiamo lo schema. Infrastrutture?

Andiamo alla mensa perché è un bel posto? Direi di no, l‟importante è che sia pulito.

Risorse umane? Abbiamo relazioni col personale? No. Sviluppo tecnologia? No, c‟è

cucina a gas. Approvvigionamenti. È un punto forte? La mensa si gioca valore nella

capacità di farmi pagare poco. Crea valore in questo senso. Ci sarà un sistema

generalizzato che permette di ottenere costi bassi in cambio di una qualità che è

quella che è. Non mi avvelena, è quello che conta per la mensa. Mi sfamano e stasera

vado a casa e mangio.

Andiamo a vedere le attività. Logistica in entrata? Si. Quando vedete i camioncini con

barattoli, scatole di tonno è la logistica in entrata della mensa. Attività operative di

produzione. Se li ci metto un grande chef si suicida. La logistica in uscita di una

mensa? È pochissima. Per lo yogurt, la logistica in uscita sono i camioncini che vanno a

consegnarlo dappertutto, dove è importante la tempestività della consegna.

Nel caso della mensa la logistica incide ma è una cosa piccolissima. Marketing non ce

n‟è, vendite quelle li. Servizi post vendita poco. La catena del valore della mensa è

semplice, orientata a costi bassi. Bassa infrastruttura e approvvigionamenti a basso

prezzo è l‟essenza della catena del valore della mensa.

Altro esempio al posto dei Balzi Rossi. Ristorante francese è nella Francia centro est,

in posto Rouen, non c‟è nulla se non il ristorante. È il più caro che possiate incontrare

sulla faccia della terra. È in una vecchia stazione rianimata. Perché costa così caro, ci

sono anche delle camere sopra. Nessuno va a mangiare in questo ristorante fuori

mano, bisogna andarci per mangiare. Siccome mangia e beve si ferma a dormire, così

non ha problemi con l‟etilometro.

Uno arriva e gli danno un assaggino vini locali. Sale e si rende conto che le stanze

hanno una parte di vetro che dà sulla cucina del ristorante, per cui uno si mette li e

guarda. La cucina del ristorante è un vero spettacolo da vedere. Le scene: arriva il

fornitore che vende il pesce. Guardano il pesce, lo pesano, decidono si no. Arrivano le

carni e succede lo stesso. C‟è come una specie di recita, c‟è una rigidissima scelta dei

materiali che vi cucineranno. Nel pomeriggio uno si mette li e dà una occhiata allo

spettacolo. Vedono come cucinano, si rendono conto del livello impeccabile di quello

che fanno.

Verso sera preparano il tavolo, viene chiesto cosa vuole mangiare, vengono dati i

consigli. Rapporto personalizzato col cliente, si stabilisce una relazione col cliente.

Quello che abbiamo visto dalla parete di vetro della stanza è la logistica in entrata.

Arriva tutto e abbiamo assistito alla logistica in entrata, trasformata in un prodotto

per voi, una cosa da vedere. Per loro la logistica in entrata crea molto valore.


Autore: Matteo

Loro hanno selezionato i materiali migliori, è grazie a quelli che danno una cucina

eccellente. Vi hanno dato anche un servizio accessorio, il gusto di vedere come stanno

cucinando. La gente sta col naso incollato a vedere come si svolgono le operazioni.

Poi attività operative, quelli che tagliano, mescolano, affettano. Vediamo tutto. Poi c‟è

la logistica in uscita, il piatto che vi servono, immaginate tutte le scene. Una logistica

in uscita perfetta, breve ma carica di valore. Immaginate se arrivasse una cameriera

in ciabatte che vi butta li il piatto, non sarebbe coerente con quello che avete visto.

Alla fine c‟è il conto. Andate a vedere per divertimento quanto costa, ma sedetevi.

Vedete come produce valore? Diverso dalla mensa. Infrastruttura perfetta, la ex

stazione ristrutturata, gestione delle risorse umane ottima, cuochi di qualità,

tecnologia non molta, qualcosa migliore degli altri. Nella ristorazione non c‟è molta

tecnologia. Approvvigionamenti? Assolutamente. Poi tutte delle attività operative che

sono quelle tradizionali ma svolte ad un certo livello di eccellenza. Fate il confronto

con la mensa: un abisso.

La seconda settimana abbiamo parlato di formula imprenditoriale. Questo è un altro

strumento di diagnosi. Immaginate di avere una serie di strumenti in successione. In

questo corso vi sto proponendo strumenti in successione usati insieme per valutare

imprese, la loro capacità di stare sul mercato, la loro coerenza. Vista la formula

imprenditoriale, passate alla catena del valore. Avete più elementi. Vedete quali

potrebbero essere le fonti del vostro vantaggio competitivo. Questo è molto

importante.

Se non me ne rendo conto, rischio di trattare male quelle attività generatrici di valore

che sono fondamentali. Devo identificarle, capirle. La catena del valore è perfino uno

strumento di analisi personale. Ognuno di noi ha la sua catena di valore come

produttore, consumatore. Dove ciascuno di noi produce valore? La catena del valore

serve ad identificare i miei punti forti. Se so che li produco valore li mi concentro.

Sto andando lentamente, voglio due cose: che le abbiate capite bene e che sappiate

usarla. La cosa peggiore è chiedere ad uno studente laureato sa la catena del valore e

dice no.

A questo punto ho fatto scattare una linea tratteggiata in mezzo alla logistica in

uscita. Si dice che la parte che sta alla sinistra sono le attività a monte, quelle sulla

destra sono le attività a valle. Tutto ciò che sta prima del vasetto di yogurt sono

attività a monte, il resto attività a valle.

Il piatto che esce dalla cucina e arriva sul vostro tavolo è il punto di separazione fra

attività a monte e a valle. È importante perché nell‟attività a monte ci concentriamo

sulla produzione. Produrre beni. Nell‟attività a valle, l‟attenzione è sul portare il

prodotto al cliente. il prodotto che ho creato rende di più.

Ci sono imprese che hanno un‟attività a valle fortissima. La mensa ce l‟ha minima. È

tutto li, sul vassoio. Di fatti non produce valore quell‟attività a valle. Ci sono imprese

che hanno attività a monte elevatissime. Una impresa che produce aerei. Oppure ci


Autore: Matteo

sono imprese che hanno attività a valle estremamente rilevanti (supermercati).

Questo è un concetto che riprenderemo.

La catena del valore si inserisce in un sistema del valore. Nessuna impresa è sola. Nel

sistema economico tutte le imprese sono legate fra loro. Possiamo immaginare come un

sistema di catene del valore. C‟è la catena del valore della stalla, la catena del valore

dell‟azienda, del supermercato. Ci sono tre catene del valore che entrano in relazione

l‟una con l‟altra. Bisogna, perché si metta in atto bene la produzione del valore, a

chiedersi come mi relaziono alle catene del valore degli altri?

Il valore non è un fatto individuale, ma una cosa che avviene a livello economico e

sociale. Se al contadino pago pochissimo il latte, decido di trattenere per me il valore,

ma genererò il primo anello della catena scontento, non si preoccuperà di cosa dà da

mangiare alle mucche. Tra la stalla e la produzione c‟è una catena in modo che non gli

do tanto valore.

Pensate Granarolo. Azienda nota che ha guadagnato la qualità. È preoccupatissima nel

certificare, vuole usare il latte certificato. Il latte della stalla è diverso, se voglio

latte di super qualità. In realtà, nessuna impresa produce valore da sola, a meno che

non domini tutta la filiera.

Per avere un certo prodotto, è necessaria la collaborazione di più imprese, che stanno

in successione. Stalla, impresa di trasporti, il supermercato, il dettagliante, è una

catena.

La catena che abbiamo visto prima, la catena del valore, dà luogo ad un sistema del

valore, sistema che si uniscono secondo la logica della filiera. Alcuni autori usano la

parola costellazione, che troverete sul libro. Preferisco usare filiera perché fa capire

che c‟è interdipendenza. C‟è un processo produttivo nel quale si collocano in

successione varie imprese.

È importantissimo. Ci può essere il settore in cui uno fa tutto. Ma la maggior parte non

è così. È importante che ci siano relazioni coerenti fra le catene del valore di tutti

questi. Deve esserci coerenza. È come se gli attori della filiera dovessero remare nella

stessa direzione. Questo concetto è estremamene importante, il sistema del valore.

Quindi, il vantaggio competitivo dell‟impresa dipende da quello reale. Sono legate le

catene, ma sono legate le fonti del vantaggio competitivo.

Questa è la mia catena di valore, produttore di yogurt. La sua è legata a quella dei

produttori, stalle, legata a sua volta a quella dei clienti, supermercati. Ci sono tre

catene in successione. Un‟altra catena. Ci sono delle relazioni anche con il sistema di

valore di altri business.

Prima ho preso azienda monobusiness. Se l‟azienda fa yogurt e formaggio, ha due

catene: dello yogurt e del formaggio, è diversa, ma anche comune. Il latte serve per

entrambe. La politica degli acquisti del latte viene fatta per entrambe. Il valore che si

produce sta in un sistema, che è di questo genere. Questo è estremamente importante

per due motivi.


Autore: Matteo

La competizione è sempre più tra sistemi del valore. Capite che tutti devono

remare in una certa direzione se vogliamo avere successo. Quello che fa la forza di

una posizione competitiva è competere come sistema, non come imprese.

Si diffondono sempre di più forme di cooperazione fra imprese e si tratta di una

co-produzione di valore. Una cosa interessante sono i sistemi locali di creazione del

valore. Abbiamo parlato di distretti (Biella).

Altro esempio. I prodotti turistici, sono il risultato di un sistema. La catena turistica,

le bellezze naturali, e accoglienza di qualità scadente, non vanno insieme. Il sistema

turistico, dipende anche da componenti non governati da aziende. Il tempo, il clima è

un componente del business, non governato, ma è sempre un sistema che produce

valore

19/10/11

Ieri abbiamo chiuso su questo. Siamo arrivati alle strategie, le abbiamo definite, come

si formulano. Abbiamo detto cosa è il vantaggio competitivo. Ci stiamo avviando a

capire come si costruisce il vantaggio competitivo. Prima di avviarci al tema esatto

delle strategie abbiamo bisogno di alcuni strumenti analitici.

Lo strumento analitico visto ieri è quello della catena del valore. Metodologia creata

da Michael Porter, docente e consulente, che ha identificato un metodo per arrivare a

descrivere le attività dell‟impresa in modo che ogni impresa possa chiedersi come fa a

creare valore e identificare i suoi punti di forza e debolezza.

Il passo successivo, abbiamo detto che le imprese non sono isolate, non vivono senza

relazioni con tutto il resto. Le imprese sono legate fra loro. La catena del valore è

parte di un sistema del valore. Qui abbiamo detto le connessioni fra le catene del

valore, che sono evidente: del business, fornitori e clienti e anche con le altre catene

del valore. Se è mono-prodotto ha una catena, multi-prodotto ha più catene.

Poi ho fatto tre considerazioni. La prima: la competizione è sempre di più fra

sistemi del valore. Torna in ballo il concetto dell‟economia dell‟informazione. Nel

mondo dell‟economia industriale le aziende erano molto più isolate di quanto non sia

adesso. L‟azienda faceva il suo ciclo senza avere la preoccupazione di inserirsi nel

sistema del valore. Era in grado di controllare lei il processo del valore.

Oggi ci troviamo sempre di più in una situazione in cui si compete non fra imprese, ma

fra sistemi di creazione del valore. Possono essere tante piccole imprese che si

mettono insieme, può essere un consorzio di imprese, la cosa più banale che si possa

immaginare.

Una piccola impresa se vuole andare a vendere all‟estero, è difficile che lo faccia da

sola: si fa un consorzio, alleanza, divide le spese per andare all‟estero. Se si allea con

altre imprese ci riesce. La singola impresa non è competitiva, il gruppo lo è. La

competizione è sempre di più fra sistemi di creazione del valore.


Autore: Matteo

Prendete una grande impresa come Ansaldo. Immaginate che vinca un appalto

internazionale per costruire una metropolitana in Colombia. Fa delle offerte, escono

fuori delle aste internazionali. Possono essere governi, anche istituzioni. Lanciano dei

bandi, le imprese partecipano. Immaginate che esca il bando per costruire la

metropolitana di Bogotà, c‟è tutta una indicazione, le imprese presentano le loro

offerte e c‟è un capofila: Ansaldo.

L‟appalto lo vinci o lo perdi sul prezzo che fai in considerazione della qualità di servizi.

Il prezzo è importantissimo. Come fa a fare il prezzo? Non fa tutto da sola, ha una

rete. Vuol dire che Ansaldo o il vincitore si porrà come maincontractor, contraente

principale, garantirà tutta la cosa, sarà il leader dell‟operazione, ma dopo si servirà di

una rete di imprese che lavorano con questa, anche del paese dove va a fare l‟opera.

Non è la competitività di Ansaldo, ma la competitività del sistema di creazione del

valore che si lega. Questo discorso vale sia per le grandi impresa sia di piccole. Vale a

tutti i livelli: può essere nazionale, internazionale. Sempre di più, nella economia della

informazione in cui tutto è relazione, la competizione si gioca nella capacità di creare i

sistemi, il sistema nel suo complesso deve essere competitivo.

Capite la seconda affermazione. Si diffondono forme di cooperazione fra imprese.

Questo è importante. ricordate il modello delle forze competitive, all‟inizio avevo

messo degli squali. Non sono tutti squali. L‟impresa deve imparare a capire che ci sono

dei soggetti coi quali si può collaborare: si può collaborare per competere.

Assolutamente importante, non si è soli contro tutti, si può collaborare per

competere, andare avanti tutti insieme.

È la capacità di fare giochi a somma positiva, in cui tutti possono guadagnare. Un

tempo non c‟era. Un tempo erano a somma zero, o guadagni o perdi. Ormai in una

economia complessa, evoluta è sempre più possibile costruire giochi a somma positiva,

chi è bravo li fa ed ha successo.

Ieri ho lanciato la parola costellazione e filiera. La filiera è una forma di cooperazione

fra imprese dove sono tutte legate in modo sequenziale l‟una dall‟altra. Esempio

dell‟oreficeria di valenza. Uno porta le pietre, uno le taglia, uno disegna l‟anello. È una

filiera. Questi soggetti si sono specializzati in fasi del processo produttivo.

Il distretto industriale è una serie di filiere. Il discorso di costellazione del valore è

in parte singolo, ma in fondo può anche prevedere imprese che non sono in sequenza. Ci

può essere nella costellazione un sole, una impresa più grande, oppure può essere una

costellazione fra uguali dove tutte le stelle hanno la stessa dimensione.

Insisto su questa slide per l‟importanza che ha oggi. La terza cosa è abbastanza

interessante. In fondo è un processo di co-produzione del valore. Collaborare per

competere, e collaborare per creare valore per tutti.

Sono esempi già accennati. Se io mi chiamo Ferrari e costruisco macchine per la

Formula 1. La stagione delle corse è andata male. I concorrenti sono stati più veloci,

hanno avuto macchine migliori, le gomme nostre si sono consumate, sul bagnato non


Autore: Matteo

sono andate bene. Cosa gliene frega alla Ferrari? Se va bene in F1 vende anche più

auto.

Bisogna mettere a punto delle macchine per correre che siano migliori. Come fare?

Prende i suoi fornitori. Signori, queste lamiere sono peggiori di quelle degli altri.

Prende i fornitori di gomma, queste gomme non hanno funzionato. Li mette attorno ad

un tavolo: dobbiamo raggiungere questo obiettivo. A loro conviene.

Il fornitore progetta con la Ferrari la macchina che uscirà. In un aereo cosa simile.

Fase di co-progettazione a cui partecipano vari soggetti. Cosa è questo se non una

coproduzione di valore?

Andiamo avanti e vediamo un‟altra cosa estremamente importante.

Non c‟è solo la catena del valore, sistema del valore. Ho messo i pinguini di

Madagascar, sono fetenti nelle relazioni. Sono l‟emblema di questo nuovo concetto,

concetto che completa il discorso.

Non c‟è solo la catena del valore. Ogni attività ha un contenuto di relazione. Dietro

ogni attività generatrice del valore, c‟è un fare: trasformare il latte in yogurt. C‟è un

fare, ma anche un relazionarsi con. Non esiste nessun fare che non implichi una

relazione. Se compro il latte, c‟è il latte che compro (attività), ma relazione col

proprietario della mucca.

Trasformo il latte in yogurt, c‟è l‟impianto, ma ci lavora la gente. C‟è una relazione con

quelli che ci lavorano. Ci sono delle relazioni fondamentali per produrre valore

nell‟economia dell‟informazione.

Per esempio. L‟insegnamento ha la sua catena del valore. Arriva a quella attività

generatrice di valore che si chiama esame. È una attività, segnare la data, prendere

registro, preparare domande, sentire risposte. La relazione è rilevante o no? Se

arrivate li e non aprite bocca, non c‟è relazione fra cliente e relatore del servizio.

Oppure il prof si è svegliato male, ha la luna di traverso, il treno è arrivato in ritardo,

gli hanno dato uno spintone, è caduto per terra, il solito gatto che gli muore, ha o no

rilevanza? Le relazioni hanno rilevanza. Non sono le attività materiali che generano

valore, ma anche le relazione.

L‟impresa si chiede ma come produco valore? Si preoccupa anche del tipo di relazioni

che mettono in atto ogni attività. Si generà li il valore. La relazione è assolutamente

importante per generare valore. Mi devo chiedere come ieri quali sono le attività

decisive? Abbiamo capito cosa è decisivo per il ristorante francese, per la mensa e

per lo yogurt. Ora ci chiediamo di tutte queste relazioni, cosa è decisivo?

Delle relazioni si riferiscono al processo produttivo, interne od esterne. Poi relazioni

con ifornitori. Non è solo l‟acquisto. Col fornitore apro un dialogo. Questa lamiera non

va bene. Ci saranno poi le relazioni con i clienti. Perché facciamo la relazione? A me

interessa moltissimo essendo il mio mestiere, quello che vendo è un servizio, il

prodotto tipicamente relazionale. Chi mi può dire se il mio prodotto va bene o no? Chi

l‟ha comprato. Le relazioni coi clienti sono assolutamente fondamentali per creare

valore. Nei servizi è clamoroso. La relazione col cliente è tutto.


Autore: Matteo

Pensate al medico. Se non gli dite i sintomi come fa a indovinare? Anche in qualsiasi

tipo di bene. Come faccio a sapere se quel detersivo va bene? Compro un computer,

bene fisico. Per comprarlo, è fondamentale capire cosa vuole il cliente. Senza il dialogo

vi portate a casa cose che non serviranno. Pensate il caso di prima della metropolitana

di Bogotà. Come si costruisce il prodotto senza dialogare col comune che deve

spiegare come vuole la metropolitana? Il prodotto viene coprogettato col cliente.

Non solo nei servizi. Il servizio è ovvio. Chi lo compra partecipa alla produzione del

servizio. Se avete il cervello acceso e prendete appunti, voi siete dei co-produttori. La

qualità del servizio non dipende solo dalla mia capacità di spiegarlo, ma da come voi

interagite. Co produzione nei servizi e nei beni fisici. Metropolitana bene fisico che si

costruisce soltanto in un dialogo costante col committente. È assolutamente

necessario.

Anche relazioni interne esterne nell’attività di supporto, e relazione con gli attori

dell’ambito allargato, tutti gli stakeholders. Tutto costa. Se riesco a metterle

insieme, vale la pena sostenere un costo per sviluppare le relazioni perché ci danno

valore. Questo è sui lucidi che metterò in aulaweb, e trovate tutto anche sul libro.

Quello che sul libro non trovate è la spiegazione dell‟importanza di queste cose.

Questi tre strumenti sono tutti legati alla catena del valore di Porter. Catena, sistema

del valore e catena delle relazioni. Tre facce di una stessa metodologia.

Quello che sto per dire sul libro non c‟è. Nasce da critiche fatte al modello della

catena del valore. Il modello di Porter, si è rilevato un modello molto utile, ma ha dei

limiti, ha dei difetti. Riesce a descrivere abbastanza bene un processo sequenziale, da

trasformare il latte in yogurt, ma non è capace di rappresentare efficacemente altri

tipi di prodotti servizi.

Per esempio immaginate lo stesso ristorante visto ieri non era proprio perfettamente

descritto dalla catena del valore. Logistica in entrata sproporzionata, in uscita piccola

così. Nel caso dell‟istruzione? Dove sono le materie prime? Dovrei metterci voi come

materia prima e come prodotto finito il laureato? Non funziona molto bene. Oppure ci

mettete una rete di telefonia, Vodafone, dove è la materia prima? Sono stati tirati

fuori altri due modelli.

La base è un concetto di tecnologia di lavoro, elaborato da Tompson. Definisce

tecnologia di lavoro, nel processo produttivo, la modalità di interrelazione tra le varie

attività che vengono compiute. Come sono legate fra loro le attività che conducono ad

un prodotto.

C‟è una prima tecnologia che è questa, tecnologia di lavoro di tipo sequenziale. È lo

yogurt, la produzione di non so che, sono tecnologie sequenziali. C‟è un passaggio da un

settore all‟altro in sequenza. Sono operazioni in sequenza.

In fondo, esempio del parrucchiere passo dal lavaggio taglio asciugatura, tutte attività

in sequenza. Primo tipo: tecnologie sequenziali. Secondo tipo tecnologie intensive,

intensive. Esempi: l‟idraulico, medico e commercialista che vi fa la denuncia dei redditi.


Autore: Matteo

La tecnologia non è sequenziale. Guardate sulle pagine gialle, trovate pronto

intervento, vi viene mal di pancia e andate dal medico. Sono tecnologie intensive,

esiste un problema, esigenza, alla quale viene dato risposta.

C‟è una asimmetria informativa. C‟è una differenza nelle conoscenze, nelle informazioni

di cui dispone la persona che ha il problema, e chi lo può risolvere. Se vi viene il

raffreddore prendete l‟aspirina, no problema. Ma se avete problema più serio, non

sapete che soluzione può avere. Andate da uno che ne sa più di voi, tecnologia

intensive. Asimmetria informativa fra le due parti.

C‟è poi una terza tecnologiadimediazione. Se stipulate un contratto di tecnologia

mobile, entrate in una rete, nella comunità di quelli che hanno un certo tipo di gestore

di telefonia. Tutto quello che viene fatto è costruire una rete. L‟esigenza trova

risposta non in un rapporto personale fra due soggetti, ma trova risposta aderendo ad

un gruppo di clienti, utenti, persone, imprese.

L‟esempio della telefonia, altro esempio finanza. Voi avete quattro soldini e li spendete

tutti! Altro esempio. Siete molto genovesi e formichine. Ecco l‟esempio giusto. Volete

sposarvi, non avete quattrini e nessuno ve li da. Cominciate a risparmiare e li mettete

sotto la mattonella? Cercate un‟organizzazione e entrate a far parte della comunità

dei risparmiatori. Nel frattempo la banca questo denaro lo presta ad altri. Cosa fa la

banca? Fa mediazione. Si pone come intermediario fra chi ha denaro e chi non ce l‟ha.

Così la compagnia di telefonia organizza una rete. I grandi mercati telematici, sono

mercati in cui in dieci secondi si fanno un sacco di cose, mettendo in contatto due

parti.

Ripeto il concetto di tecnologia del lavoro.Tompson chiama tecnologia di lavoro il

modo con cui avvengono le relazioni di attività che portano alla produzione di un certo

bene o servizio. Alla prima tecnologia corrisponde la catena del valore.

La risposta ad una tecnologia intensiva è ilvalue shop, la boutique del valore. Vediamo

come funziona. Intanto c‟è sempre l‟attività di supporto che non cambia

significativamente. Il medico, la società di consulenza, l‟idraulico hanno bisogno di

infrastruttura, risorse umane, un minimo di tecnologia, approvvigionamenti non tanto

rilevanti. Immaginate cosa ci può stare dentro queste attività.

Una società di consulenza, pensate ad una attività che ha infrastrutture e uffici in

tutto il mondo, risorse umane il meglio, tecnologia sviluppatissima e approvvigionamenti

bene. Le risorse fondamentali sono la tecnologia e alto livello di risorse umane che

sanno usare le informazioni.

L‟idraulico invece sempre nelvalue shop ha un magazzino di cosa? Arriva li con qualche

attrezzo, vede il problema e lo va a risolvere. Quello che cambia sono le attività

primarie. Come funziona il modello?

C‟è identificazione del problema. Vado dal medico perché mi fa male la pancia.

Consulente, vorrei espandere l‟attività in questo paese, cosa è bene che io faccia,

aiutami a capire. Dopo scatta l‟asimmetria informativa. Voi dite cosa avete bisogno e

aspettate che colui che sa cosa vi dica cosa si può fare. Camomilla, operiamo la pancia,


Autore: Matteo

botta in testa. Tu potresti avere questo problema e le soluzioni potrebbero essere

queste.

A questo punto la scelta. Nessuno sceglie per voi. L‟idraulico dice così o così, pensate

al consulente finanziario che vi dice poi faccia lei! Le ho detto quello che le dovevo

dire. Il medico dice smettila di andare in giro per il mondo, è tempo di fermarti e il

paziente se ne frega. C‟è una fase di scelta, del cliente. Mentre la soluzione del

problema è una scelta, la decisione la prende il cliente.

Dopo di che si passa all‟esecuzione. Dopo controllo e valutazione. Processo del value

shop. Si identifica il problema, soluzione, si sceglie, si verifica, si valuta, e dopo questo

ritorna in circolo. Se dalla valutazione risulta che ho ancora mal di pancia bisogna

ricominciare il processo.

Quello che ho imparato mi serve, è un tipo di produzione del valore che genera

conoscenza che si accumula. Più ho mal di pancia e più riconosco le cause del mal di

pancia. Queste sono le attività primarie.

Le attività a monte e a valle. Nella valuechain, in mezzo alla logistica in uscita abbiamo

messo la barra rossa che la distingue da quella a valle. Qui La sbarra rossa la metto

dopo le attività di supporto. Tutta la fase di produzione del valore è tutta a valle. È un

processo che coinvolge il cliente. Nella catena del valore, c‟è la fase della produzione

che arriva fino al punto in cui ho dei prodotti che finiscono per essere messi prima sul

mercato.

Qui il prodotto-servizio viene costruito prima. Quindi, metterei la linea rossa sotto le

attività di supporto, sopra l‟identificazione del problema. È logicamente li. La fase di

contatto col cliente inizia nel momento in cui si identifica il problema, non dopo.

Value chain, value shop.Value network. Terza modalità di creazione del valore è il

value network, rete del valore. Modo diverso di creare valore. Infrastruttura risorse,

tecnologie, approvvigionamenti ci sono sempre. Pensate alla banca. È chiaro che ha

bisogno di questo. Nel value shop ci sono cose molto piccole, qui è una cosa di un certo

livello. Le attività di supporto hanno un certo costo, rilievo. È importante l‟importanza

che avrà la tecnologia. Nel value network è assolutamente fondamentale. Come la

costruite la rete? Avete bisogno della tecnologia adeguata.

Infrastruttura, risorse umane fondamentali. Nel value shop specialista, nel network ci

vuole l‟ingegnere di sistema, informatico. Risorse umane si ma diverse. Nella

valuechain ci vuole l‟operaio, l‟impiegato.

Andiamo a vedere come si svolgono le attività primarie. Ci sarà una prima fase perché

bisogna promuovere la rete e gestire i contratti. Ricordate quando è uscito Wind,

c‟era già Vodafone e Tim, aveva fatto una campagna di questo genere: produzione della

rete e gestione dei contratti. Simultaneamente sono usciti, reclutati fra universitari

di economia, per realizzare questa rete coi pattini a rotelle, pattinando nella zona

dell‟acquario. Operazione che ha usato migliaia di ragazzi. Qual era il significato della

cosa? Far conoscere il gestore di telefonia mobile attraverso la rete che bisognava

costruire. Prima cosa fondamentale promuovere la rete e gestire i contratti.


Autore: Matteo

Ce l‟avete tutti il cellulare e il contratto. Vi chiamano e vi dicono le interesserebbe

questa offerta? State vedendo la dinamica del value network. Dopo cosa bisogna fare?

Bisognerà erogare il servizio. Se avete promesso l‟ira di Dio e non riuscite a

mantenerlo non va bene. Mio recente cambio che fa telefonia fissa, internet, mobile,

contattata da una gentile persona, le ho chiesto quanto ci mettete? In 7 giorni.

Erogazione del servizio ci hanno messo tre mesi con vari problemi. La prova della

capacità di gestire la rete. Tutti sono capaci a mettere in piedi una rete, il problema è

tenerlo. Siccome il nuovo gestore non era idiota, ha cercato di recuperare quella

soddisfazione del cliente che si era giocato nella fase di erogazione.

Una rete se funziona male è fritta. Questo implica una infrastruttura operativa.

Provate a pensare alla rete operativa che sta dietro le vostre famiglie. Ce ne vuole.

Queste sono le attività primarie del value network. È chiaro che vi sono relazioni, non

avvengono in sequenza. Una volta che esiste TIM, Vodafone esiste, ci sono le tre cose

da gestire insieme. C‟è una contemporaneità e reciproca interazione di tutte queste

fasi.

È un business fortemente integrato. Nella valuechain una volta che il latte diventa

yogurt è finito il latte, non rimane li. Arriva nuovo latte che farà nuovo yogurt, ma

l‟operazione è arrivata su esaurimento al barattolino di yogurt che vi siete mangiato.

Qui è tutto contemporaneo. Quando abbiamo parlato di esternalità dirette, avete

presente? Qui si giocano le esternalità dirette, in questo schema. Qui dove mettiamo

la linea rossa della monte a valle? È molto difficile. Io ho deciso di piazzarla, nel lucido

giusto, parte dall‟angolo alto di produzione della rete, all‟angolo basso di

infrastruttura operativa. Linea interna alle attività. Prendete la produzione della rete

gestione dei contratti. C‟è una parte a valle, quella che vedete. Ma una parte a monte,

gestione dei contratti, che voi non vedete.

L‟erogazione del servizio, parte a valle prevede che prendete in mano il cellulare e

chiamate. Ma c‟è un servizio che non si vede che è a monte. Lo stesso per

l‟infrastruttura, non si vede. Qui la monte a valle la metto trasversale dalle attività

operative. È tutto contemporaneo qui. Bisogna essere molto bravi a gestire. Questi

sono i tre modelli. Il riferimento teorico è Stabel, un norvegese. È una cosa che si usa

da una decina d‟anni. Viene fuori dalle critiche a Porter. Sono strumenti di diagnosi a

come si fa a produrre valore. Pensate sempre a degli esempi.

Adesso siamo pronti per riprendere il nostro discorso e andare a vedere attraverso

quali strategie possiamo creare valore.

Per competere dobbiamo avere un vantaggio competitivo. Questo vantaggio

competitivo può avere una duplice natura: può essere basato sulla capacità di offrire

prodotti e servizi analoghi a quelli dei concorrenti ma ad un prezzo più basso. Il nostro

vantaggio si basa sul fatto che facciamo quello che vogliamo meglio degli altri.

Oppure, il secondo vantaggio competitivo è la capacità di offrire prodotti servizi con

caratteristiche diverse da quelli dei concorrenti, a cui il cliente riconosce un valore

per cui è disposto a pagare un prezzo superiore.


Autore: Matteo

Banale. Al primo tipo di vantaggio competitivo corrisponde una strategia che si chiama

leadership di costo, sono leader di costo. Nel secondo caso la strategia è di

differenziazione. In realtà ci può essere una terza strategia. Si può riferire a molti

fattori. Pensate tutto il mondo, pensate aWcnet Bic, prodotti che costano poco, tanti.

Pensate alla Ferrari. È un leader di costo? No. Differenziazione. Ma sarebbe giusto

dire nel settore dell‟automobile? Devo aggiungere qualche specificazione. In questo

caso si parla di focalizzazione.

Quando gli ambiti di mercato sono pochi (anche geograficamente), è una nicchia ben

precisa, le imprese che lavorano a livello locale hanno strategie di focalizzazione su

un‟area specifica, o su pochi prodotti. La strategia può essere focalizzazione sui costi

o sulla differenziazione. Se ho un ambito di mercato più ristretto, posso avere un

vantaggio competitivo basato sul fatto che faccio cose e spendo meno.

Queste sono le tre strategie competitive di base. Qui le vediamo distinte, le

studieremo distinte. Ma verso la fine diremo che non sono così distinte. Certo, c‟è una

certa incompatibilità. Non posso avere prezzi bassi e ricorrere alla differenziazione

dei prodotti che ti vendo. Se paghi un euro ti attacchi, se vuoi cose più raffinate tira

fuori i soldi. Un certo trade off ci vuole.

Bisogna anche dire che un leader di costo deve tener presente la possibilità di

soddisfare requisiti differenziali. Così come il leader che ha scelto differenziazione

non può fregarsene dei costi. Chi sceglie la standardizzazione deve considerare anche

la differenziazione.

La Coca Cola è standardizzata. Ma potete prendere la light, zero calorie. C‟è una

possibilità di differenziazione che se c‟è va colta. Le nuove tecnologie mi permettono il

miracolo di essere standardizzate e differenziate al tempo stesso. Se comprate il pc

è standardizzato, tutti i pezzi sono standardizzati, ma ve lo fate personalizzare.

Ognuno di noi ha un computer diverso da quello del suo vicino, ognuno di noi ha una

personalizzazione ma tutto è standardizzato.

È come se vivessimo nel mondo dei lego. È possibile sempre di più comporre prodotti

come se il fosse gioco del lego. A seconda di come li metto insieme e degli accessori,

se ci metto i baffi è il gatto, se ci mettete la pipa è il capitano della nave. C‟è

possibilità di differenziazione anche nella standardizzazione.

Ultima cosa che vedremo prima del compitino, è l‟Oceano Blu, presenta esempi di

imprese che hanno realizzato insieme una strategia di realizzazione e

standardizzazione.

Cominciamo dalla leadership di costo. Già definita. È la capacità di offrire prodotti

servizi ad un prezzo inferiore a quello degli altri.

Quali sono i vantaggi di una strategia di questo genere? Il primo vantaggio è il

controllo sulla leva competitiva fondamentale che è il prezzo. Se sono leader di costo,

posso manovrare il prezzo. Vuol dire che il dentifricio lo vendo a due euro ma costa

venti centesimi. Costa meno di tutti gli altri produttori di dentifrici. Capite che se

sono in questa situazione, posso manovrare il prezzo. Se lo abbasso non ci perdo. Se


Autore: Matteo

c‟è il mio concorrente che vende a due euro (prezzo di mercato), ma ha un costo del

dentifricio di 1,80 lui la leva prezzo non la può manovrare, spesso è fuori gioco.

Lo faccio fuori e dopo rialzo il prezzo. Il primo vantaggio di questa strategia è il

controllo di una leva competitiva fondamentale, il prezzo. Modo più semplice più ovvio

di fare concorrenza è lavorare sul prezzo. Il leader di costo ha molti margini per

poterlo fare.

Secondo vantaggio. Abbassando il prezzo, che effetto raggiungerà il leader di costo?

Guadagnerà di meno ma incrementerà il volume delle vendite. Se faccio la guerra al

prezzo, se abbasso i prezzi, lo faccio per vendere di più. Riduco il margine, faccio

fuori il concorrente. Se aumento il volume, posso fruire di economie di scala e di

esperienza. Sono già un leader di costo, può darsi che si mettano in modo meccanismi

che rafforzano la leadership di costo.Se vendo di più il leader di costo diventa più

forte. Risparmia in termini di economie di scala ed esperienza.

Può avere il controllo della filiera. Lo abbiamo visto prima. Chi controlla la filiera

produttiva? Chi è in grado di manovrare il prezzo. Il disegnatore del gioiello non la

controlla la filiera produttiva. Esempio della seta. Nel comasco, filiera della seta, un

tempo dispersa fra tante piccole imprese, concorrenza, situazione difficile. Il

distretto della seta di Como evolve, emerge un leader, c‟è qualcuna che diventa più

forte.

Questo leader, per essere tale, deve controllare il processo produttivo che c‟è nella

filiera. Questo leader riesce a dare il suo pezzo a costi più bassi degli altri. È

l‟ossatura su cui la filiera si appoggia, va avanti. Chi manovra il prezzo controlla la

filiera.

C‟è da dire che sembrerebbe semplice, ah si ho capito, è semplice. Abbiamo detto se il

leader di costo abbassa il prezzo, aumenta la quantità venduta. Non è detto. Dovrà

valutare se la diminuzione del prezzo consegue davvero un effetto rapido e sicuro. È

certo che a breve termine se diminuisco il prezzo aumenterò le vendite?

Cosa lo preoccupa, cosa può rendere negativo la risposta a questa domanda? Per

esempio se i clienti non hanno adeguate informazioni sui prezzi, se è lecita la

diffusione delle informazioni sui mutamenti di prezzo. Pensate alla vecchietta che

compra la frutta all‟angolo. Non è automatico che si renda conto che qualcuno ha

abbassato il prezzo e che ci vada.

Ci sono mercati in cui non si sa. Nei mercati finanziari e telefonia le informazioni sono

a favore dei concorrenti. Lei paga questo, questo io le faccio pagare questo questo. In

alcuni casi le informazioni non le abbiamo. Le condizioni che fa la banca spesso non le

sapete.

Primo motivo per cui non è detto che la leva prezzo funzioni, è che la diffusione

sull‟informazione sui prezzi è lenta. Può anche essere non omogenea, alcuni ne vengono

a conoscenza, altri no, a macchia di leopardo. Questa è l‟asimmetria informativa. Gioca

a danno dell‟impresa.


Autore: Matteo

Terzo: va bene voglio aumentare la produzione, abbasso il prezzo. Ma ce l‟ho la

capacità produttiva? Immaginate che abbia successo la politica dei prezzi che

immediatamente mi arriva una valanga di soggetti, nuovi entranti. Ci sono effetti

negativi. Sono cose che ci sono capitate. Vedete la pubblicità. Uni Euro dice offerta

speciale!Netbooka 140 euro! Arriva la folla a comprare i Netbook e sono esauriti. Ma

si sono premuniti dicendo i primi 100. È chiaro che se avessero avuto disponibili 1000

Netbook li avrebbero venduti tutti a quel prezzo. Ne hanno venduto meno, con

l‟interesse a svuotare i magazzini.

Informazione lenta a diffondersi, o si diffonde a macchia di leopardo, se non

abbiamo la capacità produttiva adeguata. Quarto se abbiamo la capacità di gestire

le operazioni connesse. Caso della vendita per corrispondenza. Io magari ce l‟ho la

merce, la vendo, sono in grado di produrla, però non ho sistema di distribuzione della

merce adeguato, per cui arriva dopo tre settimane.

Pensate a cosa succede in alcune auto giapponesi. Ci sono alcuni casi che raggiungono

l‟anno per la consegna. Chi compra le auto, lo fa per un rapporto qualità-prezzo

particolarmente conveniente. Però la loro politica non ha funzionato, non sono in grado

di consegnare le auto nei tempi stabiliti. Perciò incapacità di stabilire le operazioni

connesse.

Quinto. Se aumentate significativamente la produzione, può darsi che si generino

diseconomie interne. Non è la stessa cosa sfornare 50 pizze e 300. Quante volte

abbiamo mangiato bene ad un ristorante. Ci invitano al pranzo di nozze in quel

ristorante con 200 persone, la qualità peggiora.

Uno quando vuole invitare amici e parenti cerca ristornate dove si trova bene. Se ha

50 tavoli e siamo in 200, si creano diseconomie interne.

Ultimo fattore è l’inerzia. C‟è una certa inerzia, resistenza al movimento da parte dei

clienti. Ho cambiato gestore telefonico perché il prezzo era la metà di quello che

stavo pagando. Se fosse il 10% in meno non avrei cambiato gestore, ci sarebbe stata

l‟inerzia. C‟è una inerzia al cambiamento con cui bisogna fare i conti.

Il leader di costo controlla la leva prezzo, però non sempre ci riesce. Può non riuscirci

per sei fattori: lenta diffusione informazione, informazione che si diffonde in modo

non omogeneo, insufficiente capacità produttiva, incapacità di gestire efficacemente

le operazioni connesse (esempio la logistica), il generarsi di diseconomie e inerzia.

Ulteriore precisazione è che abbiamo detto che il leader di costo può vendere a un

prezzo più basso di quello dei concorrenti. Può farlo, non è detto. Lo farà se obbligato

a farlo. Se il leader di costo è il monopolista del mercato, o riesce a diventare con la

sua strategia monopolista, il minor costo si tradurrà in suo guadagno, non in vantaggio

per le tasche dei clienti.

La considerazione è non sempre è a effetto rapido. Si può tradurre in prezzo più

basso o in maggior guadagno.

20/10/11


Autore: Matteo

Questo è l‟ultimo lucido sul quale abbiamo concluso ieri. Abbiamo visto cosa consiste la

leadership di costo, i vantaggi e due conclusioni: non sempre è ad effetto rapido e

sicuro, e non necessariamente si può tradurre in prezzo più basso per il

consumatore. Se le condizioni di mercato lo permettono, l‟impresa incamererà il

guadagno. Si presenterà alla fine dell‟esercizio un utile che può essere distribuito o

reinvestito.

Il lucido successivo, processo di adozione, lo vedete sul libro, è assolutamente

semplice. Vediamo invece quali sono le determinanti della leadership di costo. Abbiamo

visto cosa è la leadership di costo, i vantaggi, e ora vediamo le determinanti, quali sono

i possibili fattori che rendono proponibile la strategia di leadership di costo. Vedremo

una serie di fattori, ritroveremo alcuni concetti.

Un primo importante fattore è se ci sono economie di scala. Punto del libro in cui

trovate la definizione di economie di scala. La possibilità di conseguire delle riduzioni

nei costi medi unitari all‟aumentare della quantità prodotta. Lo trovate sul libro, già

detto varie volte. È evidente che se è così mi conviene aumentare la quantità per

abbassare i costi. Posso pensare di essere un leader di costo. Tutti i settori

saveintensive, l‟auto, la chimica, la produzione di aerei, sono settori dove si trovano

leader di costo. Difficile trovarla nei settori ad alta intensità tecnologica.

Settore come la farmaceutica. Si possono non raggiugere economie di scala nella parte

della ricerca. Ci sono numerose piccole imprese creative, che sono il cuore del settore

da cui parte l‟innovazione ma che non hanno economie di scala. Lo sfruttamento della

ricerca, viene affidato a grandi imprese farmaceutiche che hanno economie di scala.

Per dire che nello stesso settore, farmaceutico, convivono imprese dove la scala è

rilevante, o dove non è rilevante per niente. Quando si tratta di informazioni, la scala

non è rilevante. È più facile che nella nuova economia dell‟informazione non sempre

operino economie di scala, il che vuol dire che c‟è spazio anche per i piccoli. Se ci sono

economie di scala, è un buon presupposto perché nascano leader di costo.

Economie di scopo. Riduzione dei costi medi all‟aumentare della estensione

dell‟attività. Qui aumenta la produzione di quel prodotto ed altri prodotto correlati.

Aumenta la dimensione perché si estende l‟attività. Se siamo in un settore di questo

genere, certamente si può essere leader di costo.

Terzo elemento, vanno tre a tre, economie di apprendimento. C‟è una riduzione dei

costi unitari di produzione, all‟aumento della quantità prodotta complessivamente nel

tempo. Economie che si producono per la storia di quello che ha prodotto nel tempo.

Nell‟ipotesi che chi ha una grossa storia di produzione abbia imparato a produrre

meglio, quindi a costi più bassi.

Se ci troviamo in un settore in cui economie di scala, scopo e apprendimento sono

rilevanti, sono buone basi per la leadership di costo. Sono tutte circostanze che

possono determinare la leadership di costo. Queste sono molto rilevanti come

determinanti, ma non sono le uniche. Ce ne sono numerose altre.


Autore: Matteo

Altro fattore grado di utilizzazione della capacità produttiva. Se non è interamente

utilizzata, io posso spingere la produzione senza dover sostenere nuovi costi fissi. Se

riesco a raggiungere il 100% della capacità produttiva, i costi fissi si spalmano su

quantità di unità prodotte più ampie. Chi ha costi fissi è sensibile alla percentuale di

utilizzo della sua capacità produttiva.

Pensate a settori, si potrebbe fare esempi del settore industriale, dei servizi. Pensate

all‟albergo. Star Hotel, alberghi grossi, belli, costati tanto e costa mantenerli. Qual è

l‟ideale dell‟hotel? Tutte le camere occupate. Ma non è sempre così. Se producete

bulloni ve ne potete fregare, li mettete in magazzino se non li vendete. La stanza

dell‟hotel non la potete mettere in magazzino. Se è vuota, cosa fanno gli hotel quando

si rendono conto di avere le stanze vuote? Abbassano il prezzo attraverso meccanismi

di offerta speciale, ti regalo la terza notte, ti differenzio le tariffe.

Cosa segnala questo? Che per utilizzare la capacità produttiva il più possibile, una

impresa che ha costi fissi alti e irrecuperabili, si farà una politica di prezzi che cerca

di rialzare l‟utilizzo per rientrare nei costi fissi che hai.

Altro esempio sono le compagnie aeree. A due giorni prima della partenza è o pieno o

mezzo vuoto. Ci sono varie politiche: upgrading, offerte. Quando l‟aereo non è pieno

pieno? Offerte last minutes, politica che cerca di abilitare l‟utilizzo della capacità

produttiva.

Questi esempi rivolti a capire come è rilevante l‟uso della capacità produttiva. Se è in

eccesso è più facile fare politiche di prezzo. Se c‟è capacità produttiva inutilizzata ci

possiamo aspettare che le imprese facciano politiche di prezzi per aumentare il grado

di utilizzo della capacità produttiva. Non ci perdono, non vi fanno delle offerte a

perdere. Quando vi fanno le last minutes, stanno cercando ulteriori guadagni. Visto

che ho ancora dei posti, li vendo e ho un guadagno aggiuntivo.

Quando comprate il pacchetto turistico, vi dicono il viaggio non si farà se non si

raggiunge il 10%, quello è il loro break even. Anche la % di utilizzo della capacità

produttiva spinge verso la leadership di costo.

Altro fattore, la capacità di usare tecnologie di processo, migliorano i processi

produttivi. Vuol dire per esempio ridurre i costi. Esempio dell‟imprenditore che

produce glicerina. Cosa ha fatto? Si è reso conto che aveva dei costi di energia

elettrica spropositati e fuori mercato, è andato a cercare la tecnologia che gli

permettesse di ridurre i costi. È diventato un leader di costo. La glicerina è glicerina,

non c‟è differenziazione. Quindi l‟introduzione di tecnologie di processo che possono

abbassare i costi.

Altro punto sono le modalità di progettazione. Spesso il leaderdi costo devono

progettare i suoi processi, prodotti, in modo da ridurre i costi, per esempio

standardizzando. Queste sono cose che vedremo meglio quando passeremo alla

produzione. Se io posso disegnare un prodotto in modo da rendere facile e pratico

l‟assemblaggio, riduco i costi. Qui non è innovazione di processo, che è una tecnologia

con la quale riduco i costi.


Autore: Matteo

Esempio per tutti di questo caso è Ikea. Tipicamente un modo di progettare il

prodotto che riduce i costi di assemblaggio. Andate li con i vostri scatoloni e li

mettete insieme i mobili. L‟idea base di Ikea è ti faccio dei mobili e tu li metti insieme.

Ikea può essere leader di costo. Rispetto ad un produttore di armadi che li monta, ve

li disegna, il tipo di falegname che usavano i nonni, rendono più caro il prodotto. Ikea

invece rende standardizzato il mettere insieme, riduzione di costi standardizzati.

Siccome hanno tagliato drasticamente questi costi attraverso la modalità di

progettazione, riescono a darvi economie di scala. Producono mobili, tanti, uguali.

Produzione standardizzata, economie di scala, probabilmente di scopo. Ma al tempo

stesso riuscite ad avere una discreta qualità. Non è qualità super extra ma per quel

prezzo va bene. Non ho trovato nessun ex studente che quando si è sposato è andato a

Ikea a comprare i mobili. Rapporto prezzo qualità conveniente.

Cosa avrebbe potuto fare Ikea? Prezzi ancora più bassi. Ma ha optato per un livello di

qualità, posizionamento dei suoi prodotti solido e irripetibile. Cosa c‟è di simile a Ikea?

Ditemi voi, non c‟è. Eppure è chiaro a tutti. Guardate su cosa si basa questo vantaggio

competitivo.

Altro elemento è il tipo di localizzazione delle attività produttive. Per ridurre i costi

progetto la localizzazione, decido dove metto le mie catene del valore. Per esempio,

decido, posso fare due scelte. Di localizzare la catena del valore vicino alle fonti di

approvvigionamento o vicino ai mercati di sbocco. Decido in funzione o di risparmiare

sugli input o avvicinarmi ai miei clienti.

Quale sarà il vantaggio? Se mi avvicino agli imput potrò avere a prezzi più bassi, meno

spese di trasporto. Logistica in entrata è alleggerita se mi localizzo vicino alle fonti di

approvvigionamento. Ovviamente le attività a monte, ci sarà una tendenza a collocarle

vicino all‟approvvigionamento. A valle ci sarà tendenza a collocarle vicino ai mercati di

sbocco. Non avrebbe senso produrre in Italia i dentifrici esportati in Brasile. O

produrre le auto da spedire in Brasile o USA. Avremo costi di trasporto alti;è

difficile vedere container di auto che arrivano. Normalmente si preferisce una

delocalizzazione produttiva.

Vi ho raccontato LuxOttica? Occhiali di livello alto, li esporta in tutto il mondo. Tra i

sui clienti ci sono i cinesi. Per una serie di motivi: hanno più frequentemente di noi

disturbi visivi, di miopia. È per quello che quando vedete in televisione il primo ministro

hanno tutti gli occhiali. Presenza più frequente di persone che hanno bisogno di

occhiali. Sono 1 miliardo 300 milioni persone, almeno 100 milioni sono miopi.

Certamente la signora del riciclo della carta non è milionaria, ma miliardaria. È chiaro

che tutti i prodotti di marca gli interessano. Del Vecchio sta producendo ugualmente i

suoi occhiali in Cina. Gli occhiali che escono dai stabilimenti cinesi, non li vende ai

cinesi I cinesi li vogliono rigorosamente prodotti in Italia. Allora li produce in Cina per

venderli in Asia. Esempio di localizzazione delle attività produttive un po‟ più

complessa.


Autore: Matteo

Lui è andato in Cina per il lavoro, per la vicinanza al mercato asiatico. Gli occhiali si

potrebbero anche esportare, però vicinanza al mercato, possibilità di avere

manodopera a prezzi bassi, e possibilità di comprare occhiali a prezzi più competitivi.

Se volete vendere molti occhiali, dovete farlo più a buon mercato, sennò li vendete

all‟élite. LuxOttica copre anche altri segmenti.

La localizzazione delle attività produttive è o la prossimità agli inputs, dove si possono

ottenere a costi minori o con certe caratteristiche, e la sensibilità dei mercati.

Inputs a minor costo: di trasporto, della manodopera, vicino alle miniere. Perché

producono acciaio in Brasile? Mercato ampio e vicinanza alle miniere. Doppia

convenienza. I competitors più agguerriti sono basati sul Brasile. Gli indiani, ottimi

produttori di acciaio, hanno il mercato ma non il vantaggio di costo. Non ce l‟hanno

nella materia prima.

La vicinanza ai fattori di produzione o minor prezzo o qualità. Può essere funzionale

alla qualità. Esempio manodopera. Qualche anno fa, HP il produttore di pc si è posto il

problema di aprire una filiale di produzione e fabbricazione in America Latina. Fatta la

scrematura è rimasto con due paesi: Cile e Costa Rica. Ha scelto il Costa Rica. Fattori

di scelta? Due. Uno rapidità delle pratiche burocratiche, ma soprattutto la presenza

di manodopera di giovani abituati ad usare il pc, con una certa cultura informatica. I

costaricani migliori nelle qualità informatiche dei cileni. Anche li c‟è il fattore

mercato, fra Cile e Costa Rica non c‟è molta differenza.

Oppure qualità delle materie prime. Pensiamo i maglioni. Un bel maglione di cachemire.

Se babycachemire ancora più bello. Il quasi monopolio del baby cachemire ce l‟ha la

Loro Piana, ha anche un negozio in via Roma. Sono produttori di élite, prezzi indicibili

sia nella lana che nel cotone. Loro cosa hanno fatto? Hanno una filiale nel cachemire,

verso il nord dell‟India. Il cachemire viene preso dagli agnellini non tosati, per quello

costa il baby cachemire, le tribù che girano nella zona, sono state convinte a

raccogliere i batufoli che lasciano in giro. C‟è un accordo fra la filiale di Loro Piana per

cui il baby cachemire lo danno a Loro Piana, esempio di localizzazione. È localizzazione

alla ricerca della qualità.

La stessa questa cosa l‟azienda l‟ha fatta con la vigogna. Noi non lo amiamo tanto il

tessuto di vigogna, però gli americani adorano la vigogna. Questa azienda ha una

quantità enorme di cappotti negli USA. Anche qui, animale in estinzione, hanno fatto

un lavoro di difesa, accordo col governo che gli ha dato in cambio degli enormi

investimenti fatti l‟esclusiva. Ci possiamo collocare vicino ai fattori di produzione o

vicino ai mercati di sbocco. Tutte e due le cose? Tanto meglio.

Altro elemento è ilpotere dei fornitori. Leader di costo manovra tutti i prezzi di

acquisto e vendita. Se ho un rapporto tale per cui gli impongo i prezzi, ho tutte le

caratteristiche per essere un leader di costo. O impongo i prezzi o lo associo alla

produzione. Abbiamo imparato che non abbiamo solo l‟alternativa del mercato, si può

avere anche l‟alternativa dell‟alleanza. Il potere dei fornitori si gestisce. Quanto più è

basso, tanto più ho la possibilità di essere leader di costo.


Autore: Matteo

Anche le relazioni con i canali di distribuzione. Problema di capire qual è il loro potere

contrattuale. Le grandi catene di supermercati, se l‟azienda di produzione è piccola,

avranno potere nel fissare il prezzo, difficile la manovra leva prezzo. Abbastanza

interessante quando l‟impresa di produzione è in una posizione di forza, ma i canali

sono sempre meno. Se mi affido agli agente se vende solo il mio prodotto bene, se

anche altri chi sa se fa i miei interessi o no.

L‟impresa produttrice fa accordi. Il modo più simpatico e che funziona meglio di fare

accordi di lunga durata è offrirgli di fare la logistica di magazzino. Lo vedremo alla

fine parlando di e-business. Immaginate dei sistemi informativi perfettamente

interfacciato col produttore. Vedo quanto sta vendendo e cosa ha in magazzino. Non si

preoccupa di assortire, di fare ordini. Ci vedo io.

Non so se telefonate con Skype. Quando il credito sta per finire vi viene

automaticamente rinnovato. Vedo che ho gli scaffali mezzi vuoti, arriva tutto quello di

cui ho bisogno. Poi arrivano le facilitazioni di pagamento. Sono politiche che cercano di

dare il minimo, ridurre le immobilizzazioni per lui e per noi.

Infine, una cosettina che è importantissima. Cioè, la x efficients efficienza

complessiva. Miglioramenti di efficienza complessiva. Cosa non clamorosa, piccola. È il

tentativo di risparmiare, fare a minori costi tutte o quasi le attività che svolgiamo.

Allora prendiamo in considerazione le attività. Risparmiare il 5% sugli

approvvigionamenti di carta, spengo la luce. Se si spegne quando non c‟è bisogno

risparmi rilevanti. Oppure tanti accorgimenti. Dico spesso alle aziende: in questi tempi

di crisi, una delle cose da fare è mettere ordine in casa. Andare a cercare i piccoli

risparmi che messi insieme fanno un grande risparmio. Con questa logica riesce ad

avere risparmi di costo notevoli.

Esempio. Un paio di anni fa è successo un cambiamento radicale nei bottiglioni di

plastica della Coca Cola. Il contenitore costa. Hanno fatto un conto. Considerando il

numero incredibile di bottiglie di plastica, hanno tagliato di 4 millimetri il collo della

bottiglia. Forse non ve ne siete accorti. Erano cambiati, hanno accorciato un pochino.

Cosa stupida? Risparmio di costo, accorciando di 4 mm le bottiglie. Sulla montagna di

bottiglie di plastica, questo piccolo guadagno è stato significativo. Piccolo esempio di x

efficiency. La conosciamo anche noi. Quando abbiamo pochi soldi la applichiamo.

Prendiamo il caffè dove costa 80 cent anziché un euro. È x efficiency, basta che sia

buono!

Cosa deve fare l‟impresa? Per decidere le sue strategie, deve fare queste ricerche.

Non è necessario che tutta questa analisi dia dei risultati buoni. Basta che lo dia su un

numero significativo di fattori. A quel punto so che potrei essere un buon leader di

costo.

Come faccio? Che politiche devo adottare? Due tipi di strategie. Una è la strategia di

Paperon de Paperoni. Azioni dirette su determinati costi. Posso decidere di fare leva

sui costi. Sull‟esistente, modificare l‟esistente. La cosa più probabile è che cercherò di


Autore: Matteo

vedere quali sono i miei costi più forti. Il produttore di glicerina ha visto che spendeva

troppo nell‟energia elettrica. Azioni sulle determinanti di costo.

Oppure, la ricerca Qui Quo Qua, più creativi dello zio, azioni di riconfigurazione della

catena di valore. La prima è la strategia genovese, spendere meno. La seconda è

vediamo se possiamo riorganizzare le cose in modo da abbassare i costi, prendendo in

considerazione un mutamento.

Vediamo gli interventi. Ovviamente cercheremo di aumentare la quantità prodotta per

attivare le mie economie di scala, per sfruttarle meglio. Oppure posso mettere in

atto innovazioni di processo, innovazione di prodotto (implica tecnologie migliori),

riorganizzazione geografica. Chiudendo location che sono perdite.

Ho dato un consiglio ad una impresa. Dando una occhiata al conto economico,

producevano filtri per auto. Avevano una location assurda. Avevano uno stabilimento a

Sestri Ponente e uno a Bolzaneto. Iniziavano la lavorazione a Sestri, caricavano i

semilavorati sul camion e li portavano a Bolzaneto per finire la lavorazione. Assurdo.

Immaginate i camion che fanno la strada, immaginate i costi. Era evidentissimo che la

ragione dell‟inefficienza vista nel c/economico era quella li. Inizialmente erano in una

zona, e poi invece di trasferire tutto hanno pensato di trasferire solo una parte. La

ristruttura geografica è un sistema per tagliare i costi.

Oppure ridurre le inefficienze. Sono queste le cose che non intaccano pesantemente

il modo di essere dell‟azienda e il suo modo di produrre. Sono modi per conseguire

risparmi di costo.

Se andiamo in cerca di soluzioni radicali, riconfiguriamo la catena di valore. Uno

strumento è l‟outsourcing, esternalizzazione di certe attività, faccio fare ad altri

certe attività che prima facevo io direttamente. Naturalmente le attività che andiamo

a esternalizzare non saranno quelle che hanno a che vedere col core. Ci sono tante

attività che assorbono inutilmente energie e personale.

Facevano l‟esempio dell‟impresa di pulizia. Potrebbe essere assurdo che l‟università

assuma personale che faccia pulizia, è più facile affidarsi ad una impresa di pulizia.

Quindi esternalizzazione attraverso outsourcing, ormai è a livello globale. Ingegneri

indiani che fanno software per imprese americane, professori di matematica indiani

che danno lezioni ai ragazzini di New York e Washington. Ancora tutto il lavoro di

contabilità è gestito da outsourcing, i commercialisti si occupano di consulenze.

Pensiamo al call center, le pronunce più strane si sentono.

Seconda cosa che posso fare è reengineering, riorganizzare la produzione dal punto

di vista tecnico. Il reengineering è lavoro per ingegneri. Ci si deve mettere a guardare

il processo produttivo dal punto di vista tecnico, c‟è qualcosa che non va, si può

migliorare, mettere diversamente le macchine, cambiare le modalità di produzione, lo

vedremo parlando di produzione. Soluzioni che implicano ridisegno dell‟impresa, dei

suoi confini e modalità organizzative.

Razionalizzazione della struttura, e infine un riposizionamento all’interno della

filiera. Concetto di filiera noto, vuol dire estendersi, a monte o a valle. Ho sempre


Autore: Matteo

occupato la parte del commerciante decido di integrarmi a monte, divento produttore

e commerciante. Oppure il venditore si occupa lui delle vendite, non se ne occupa più

l‟agente. Riposizionamento della filiera con integrazione a monte e a valle.

Più spazio occupo e più potere ho di decidere i prezzi. Se sono un anello mi impongo i

prezzi, se sono il perno lo impongo io.

Questo è il quadro che si può adottare. Le soluzioni della parte destra sono le più

complesse. È più semplice cercare un brevetto che riconfigurare il ciclo produttivo. Le

azioni di destra sono più complicate, più radicali. Non metto ordine in casa, ma cambio

il modo in cui le cose sono disposte.

La strategia di leadership di costo l‟abbiamo definita. Che vantaggi ha? Quand‟è che la

posso fare? Che determinanti mi permettono di fare il leader di costo? Terzo ci siamo

chiesti come faccio per fare il leader di costo? Potrei difendere ad oltranza la mia

strategia. Non è che decido e aspetto. Ci sono i soliti squaletti. Strategie che si

attaccano, sempre monitorate, difese.

La strategia successiva è la differenziazione. Disegno è arca di Noè. Strategia che

cerca di dare al cliente qualcosa di diverso che gli altri non danno. Per fare questo il

prezzo è più alto.

Cioè diciamo che si tratta nella strategia di differenziazione di attribuire al prodotto

o al servizio, dei fattori, delle caratteristiche tangibili o intangibili che ne aumentano

il valore. Attribuire al prodotto caratteristiche tangibili o intangibili che ne

aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto ai concorrenti. Mi consente di

imporre un prezzo più alto rispetto a quello dei possibili concorrenti.

Anche qui vediamo i presupposti, le determinanti, le condizioni perché ci possa essere

una strategia di differenziazione. È molto semplice.

Prima caratteristica è l’unicità. Devo riuscire a distinguere la mia offerta in modo

netto di quella dei concorrenti. Unicità, il significato è i miei prodotto devono essere

sostanzialmente distinti e distinguibili da quelli dei concorrenti. Non si fa la

differenza sul fumo: bisogna farla sull‟arrosto. Ci sono elementi sostanziali di

differenza. La prima caratteristica è l‟unicità. Se è così rendo il mio prodotto poco

sostituibile.

Pensate al baby cachemire ce l‟ha l‟unicità o no? Ce l‟ha si. Pensate alla differenza che

c‟è fra De Cecco e Barilla. Non so come stanno le nuove generazioni a gusti alimentari.

Io sono una cultrice della pasta di grano duro che non scuoce. Detesto la pasta che si

trasforma in colla per manifesti. C‟è differenza fra la De Cecco e la pasta che diventa

colla? Si. C‟è differenza fra la pizza buona e un‟altra? Si. Questo è fondamentale. Non

si può fare una strategia di differenziazione se non c‟è una cosa di questo genere ma

non basta.

Questa unicità deve avere un valore per il cliente. Sono soddisfatta del mio piatto di

pasta col pomodoro. Se è De Cecco sono più contenta se ho mangiato una porcheria. È

un valore per me.


Autore: Matteo

Mettiamoci in un‟altra ottica. Mettiamoci nell‟ottica di chi vende i ricciolini di

cachemire alla Loro Piana. Pagano un sacco di soldi. Ha valore per Loro Piana? Si è ciò

che permette di fare maglioni a prezzi esorbitanti. È la base delle loro strategie di

differenziazione. Il cliente non è solo quello finale, ma anche il cliente impresa. Il

cliente impresa è disposto a pagare di più una cosa, se o riduce i costi, o gli permette

di fare prodotti di qualità. Questo valore è un valore riconoscibile, anche se paga caro.

Nella interrelazione delle catene valore ci può essere un leader di costo e gli altri

della catena no, anzi è meglio per il leader di costo. Secondo elemento questa unicità

deve tradursi in un significativo valore. Se ho il quadro di Picasso nella pizzeria è

unico, ma questo non ha valore per il cliente. È unico ma non ha valore.

Terzo elemento. La percezione. Questo è estremamente importante. Se pago una

cosa utile di grande valore, ma lui non lo sa, se il cliente non ha la percezione, la

consapevolezza dei primi due fattori. Devono trasformarsi in una consapevolezza del

cliente. Guardo il baby cachemire di Loro Piana, sono diversi, è interessante, mi

piacerebbe averlo. Percezione del valore. L‟impresa deve fare in modo che venga

correttamente percepito.

Non ci siamo ancora, ci vuole una quarta condizione. La sostenibilità. Torniamo al

maglioncino. Sono certa che sia unico, sono certa che mi piacerebbe averlo, sono

informata, ma costa troppo. Non sono disposta a pagare quel prezzo. Questo maggior

valore percepito dall‟acquirente, dev‟esserci una sostenibilità, una corrispondenza fra

quello che chiedo per il maggior valore e quello che l‟acquirente è disposto a spendere.

Ci sono persone che la De Cecco la comprano solo quando è in offerta speciale. Il

cliente non ama la pasta cotta bene, si mi piacerebbe ma è un po‟ cara e starò attento

ai 3x2. Io invece l‟altra non la guardo, per me la pasta è irrinunciabile. Il maglione di

baby cachemire non ce l‟ho ma la pasta cotta bene e buona la voglio a pranzo tutti i

giorni.

Capite la sostenibilità. Pensate all‟impresa. Si farà i suoi conti. Dice questo bene che

mi viene proposto, se lo metto nel mio sistema produttivo, entra nella mia catena del

valore, cosa produce? Un prodotto nuovo. Quando lo faccio pagare tot? Quanto c‟ho

speso? Faccio calcoli che misurano la sostenibilità.

Qual è il principale vantaggio? Se ricorrono le 4 condizioni posso fissare un prezzo

maggiore di quello dei concorrenti. Andate a vedere quanto costa il maglioncino di Loro

Piana. Io racconto sempre, una volta che sono andata ad intervistare uno dei fratelli di

Loro Piana nelle parti del Varese, fabbrica bellissima, stupenda, finita la visita, sono

andata all‟outlet di Loro Piana, a vedere se per caso ci sarà qualcosa che posso

comprare.

A questo punto vedo un paio di jeans che hanno attirato la mia attenzione per il loro

prezzo era spropositato. Voi quanto spendereste per un paio di jeans massimo? 60-70

euro. Quelli costavano 500 euro ed era l‟outlet. Non che avessi l‟intenzione di

comprarli! Pensate a quanta meno pasta De Cecco avrei potuto comprare. Perché sono

cari?


Autore: Matteo

Mi hanno spiegato che tutti gli anni si fa un‟asta delle migliori balle di cotone che

vengono prodotte nell‟anno. A quest‟asta partecipano i produttori di cotone di élite e

si aggiudicano a prezzi altissimi. Ci sono vari tipi di cotone. Egiziano molto buono, sud

americano ancora meglio. Fra questi le produzioni migliori vengono messi all‟asta. C‟è il

processo: da balla di cotone a tessuto e a tessuto condizionato.

C‟era scritto sul tagliando la data dell‟asta e il numero della balla di cotone al quale la

Loro Piana si è aggiudicata il capo, questo spiega il prezzo, a buon mercato! Un cliente

si era fatto confezionare jeans con quella tela, non andavano bene per qualche ragione,

e allora li hanno messi nell‟outlet ma a quel prezzo. Se riesco a fissare il prezzo

maggiore dei concorrenti ho un margine superiore.

Modalità. Possiamo agire anzitutto sui componenti. Come faccio a rendere unico il mio

prodotto? C‟è un solo modo. Devo concentrarmi sulle cose che rendono il prodotto

unico. Andremo a vedere i componenti tangibili, intangibili e relazionali.

Tangibili. Prodotto unico perché ha caratteristiche intrinseche:

- Contenutotecnologico

- Performance (Ferrari)

- Affidabilità. Il venir meno di questa caratteristica l‟anno scorso che danno ha

provocato alla Toyota. Ritirati milioni di auto per difetto dell‟affidabilità. Il

signor Toyota con le lacrime agli occhi ha chiesto scusa per un componente

tangibili che è venuto meno

- Materiali e componenti(baby cachemire)

- Integrabilità (del processo produttivo se si tratta di un bene strumentale)

- Ampiezza della gamma

- Innovatività (code per prodotti di Apple. Code quando è uscito l‟IPOD)

- Design. (Made in Italy è tutto basato sul design .

Questi sono componenti tangibili. Caratteristiche del prodotto. È fatto bene, ha certi

elementi. Se ci sono queste cose c‟è un bel contenuto di unicità, è fuori discussione.

Però si può anche differenziare su componenti intangibiliche influenzano la percezione

del cliente e il suo posizionamento:

- Marchio e immagine. Immagine della Ferrari. Quando compro la Ferrari c‟è

elemento tangibile ma anche elemento intangibile, lo stato sociale di essere

ferrarista. Se compro yacht di lusso ho elemento materiale, ma posso anche

portare le migliori ragazze che ci sono in giro.

- ReputazioneVolkswagen auto che non si ferma mai.

- Valori: azienda è attenta all‟ambiente. Vedi Loro Piana sia nella vigogna che baby

cachemire. Un tipo di pubblico preferisce comprare da imprese etiche. Pensate

ai prodotti di finanza etica, o i prodotti del commercio equosolidale. In

università La Sapienza ci sono nei distributori di bevande solo prodotti

equosolidali. Si propongono a prezzi più alti, ma si propone a prezzo più alto in

cambio di un componente intangibile, il valore. Pensate ad una impresa nota è la


Autore: Matteo

Granarolo, ha vinto vari premi. Possono esserci dei consumatori attratti da

prodotti che hanno certi valori più di altri. O negativo. Quello che successe alla

Nestlé che si rese conto che il latte per bambini difficili lo stava vendendo in

Italia a un prezzo esorbitante rispetto all‟Austria. Oppure quando la Nike in un

servizio fa vedere i bambini vietnamiti che cuciono gli esagoni dei palloni che

vengono venduti. Abbiamo visto esempi positivi e anche in negativo.

- Integrità. Fa riferimento all‟equilibrio dei fattori del prodotto.

Queste sono componenti intangibili. Pensate alla marca, centinaia di esempi di

questo tipo. Interessante il terzo tipo, meno ovvio. Sono le componenti aggiuntive

e relazionali:

- Condizioni di acquisto;

- Luogodi acquisto;

- Condizioni di utilizzazione;

- Fattori di segnalazione;

- Servizi aggiuntivi.

Condizioni di acquisto: che cosa vuol dire? C‟è il prodotto straordinario ma non

sappiamo dove andare a comprarlo. Certi prodotti devo averli a portata di mano.

Entrate in un negozio chiedete una certa cosa e pensate ad una certa marca. Non ce

l‟hanno Pensate cosa fate? Uscite, entrate in un altro negozio o cercate un‟altra

marca. Se sono bravo a facilitare l‟acquisto, posso permettermi il lusso di far pagare

di più la cosa.

Se avete bisogno di un mouse non andate da UniEuro ma andate al negozio all‟angolo

che va bene, costerà un euro di più ma pazienza, va bene lo stesso. Ci fermiamo qui per

il momento, riprendiamo da questo lucido.

25/10/2011

Siamo arrivati la settimana scorsa alla seconda delle strategie competitive di base, la

differenziazione. Abbiamo visto la definizione, i presupposti che permettono di

attuarla, in particolare abbiamo visto le quattro condizioni che permettono di attuare

la strategia di differenziazione, vantaggi e modalità attraverso la quale si attua.

Sono tutte possibili domande, ogni lucido potrebbe essere una possibile domanda. Alla

domanda quali sono le modalità o come si attua, mi viene risposto le condizioni.

Attenzione, posso usare sinonimi.

Se chiedo le condizioni o determinanti chiedo lucido precedente, se chiedo come si fa

la differenziazione questo. Nella leadership di costo se chiedo le determinanti e

condizioni, cose attorno all‟orso bianco, se chiedo le modalità chiedo le due piste del

lucido che haPaperon de Paperoni e Qui Quo Qua.


Autore: Matteo

Le modalità di differenziazione sono di tre tipi: possiamo agire sul prodotto agendo

sui componenti intangibili, poi abbiamo visto componenti tangibili. Poi, riprendo, le

componenti aggiuntive e relazionali.

Abbiamo una serie di elementi.

Condizioni di acquisto. Posso essere indotto a comprare qualcosa che è facile da

trovare, si giustifica ad un prezzo più alto. La verduraia all‟angolo giustifica il prezzo

più alto, non prendo la macchina, non vado al mercato. Importante condizioni di

acquisto e soprattutto la facilità di acquisto.

Seconda caratteristica l‟ambiente d’acquisto. Pensate ai luoghi dell‟acquisto per voi. È

chiaro che ci sono luoghi che giustificano il prezzo più alto. Pensate al ristorante: se

volete invitare la vostra ragazza ad una cena romantica a lume di candela, il luogo di

acquisto ha una sua importanza. La cena a lume di candela non la organizzo alla mensa

universitaria. Vi costa i risparmi, al Troisgros dovete accendere un mutuo.

Le condizioni di utilizzazione. La cosa che state comprando, è interessante vedere se

ci sono facilitazioni all‟uso. Compro pc è diverso andare da Discount o Unieuro o

chiederlo al fornitore personalizzato che vi garantisce l‟assistenza, vi monta Office,

l‟antivirus. Condizioni di utilizzazione in materia di assistenza al cliente. L‟assistenza

che vi danno è un fattore di utilizzazione.

Quest‟altra cosa, abbastanza interessante. Io posso usare fattori di segnalazione.

Cosa segnalano? La diversità del mio prodotto. Per differenziare, io posso introdurre

dei fattori che dicono esplicitamente la differenza del mio prodotto. Questi sono

fattori che permettono una corretta valutazione da parte del cliente. Quando andate

a comprare un pc, e ce ne sono 50, il fattore di segnalazione è la descrizione che vi

permette di capire le differenze fra uno e l‟altro.

Altri fattori di segnalazione, sono anche fattori di tipo diverso. Se comprate una

lavatrice, date una occhiata ai negozi che le espongono. Fissatevi sulle garanzie.

Quanto è la garanzia di una lavatrice normalmente? 5 anni ma non su tutto. 5 anni

normalmente è la garanzia del cestello, che è di acciaio inossidabile che non si rompe.

È una garanzia superflua, fatta perché è un fattore di segnalazione. La lavatrice è

garantita un anno, cestello 5. Mi rimane in mente 5 si pensa che tutto sia 5, ma è solo

il cestello. Il fattore dice: questa è una lavatrice robusta. Questo è un modo di dire il

nostro prodotto è di qualità super, non si rompe mai.

Ancora il fattore di segnalazione è la politica di comunicazione, e lo stesso prezzo.

Anche il prezzo è un fattore di segnalazione. Andiamo a comprare una cosa, diamo

occhiata ai prezzi e dico da qui in giù non li prendo neanche in considerazione perché

dev‟essere roba che non è buona. Se dovete decidere un acquisto, dite che le cose di

fascia bassa non le considerate. Andate alla fascia media e vedete cosa potete fare. Il

prezzo è un fattore di segnalazione, grossolano, cerchiamo altre cose ma anche questo

è un fattore di segnalazione.

Questi fattori relazionali, quello che c‟è scritto sono fattori relazionali, si giocano con

la relazione col cliente, arrivo col cliente ad una relazione che lo convinca.


Autore: Matteo

I fattori relazionali hanno lo scopo di:

- Aumentare l’informazione che si da al cliente, in modo che non si lamenta. Te

l‟ho detto chiaro, prima.

- Rafforzano la percezione di unicità.

- Aggiungono valore. Che il luogo di acquisto sia vicino aggiungo valore. Non

spendo benzina per andare all‟Ikea.

È importante perciò che siano credibili. Non posso promettere la luna. Devono essere

vincolanti e verificabili. Sennò è pura pubblicità. La comunicazione deve essere

qualcosa di credibile, vincolante e verificabile. Su questi elementi tutta la gamma del

Made in Italy punta moltissimo, punta su tutto. Deve esserci una qualità intrinseca,

sennò non compro il baby cachemire. Ma i fattori relazionali sono importantissimi

Restando sempre sui Loro Piana. Hanno una quantità enorme di negozi nel mondo. C‟è un

manuale che loro danno al punto vendita e c‟è uno stile stabilito dall‟impresa su come

bisogna trattare il cliente. Non è una cosa stupida, ma intelligente. Pensate il Novo

Hotel, hotel di massa, ha manuali che dicono come bisogna rispondere al telefono. Il

telefonista ha un modo obbligato dall‟impresa di rispondere al telefono. È una esigenza

di standardizzazione.

Nei negozi di Loro Piana il manuale è in realtà una descrizione di quella che è la cultura

di quell‟azienda nel punto vendita. Anche la selezione del personale. Si prende una

persona che sia in grado di entrare in relazione con persone che abbiano un

portafoglio fornito. Questo è uguale in tutto il mondo. Questo segmento di persone è

universale. Tutto il mondo viene trattato allo stesso modo. L‟italiano che fa al duty

free di Pechino se entra per comprare qualcosa, trova li quello che troverebbe da

qualsiasi altra parte. Fa parte di uno stile, una immagine.

Pierluigi Loro Piana diceva i nostri clienti sono i nostri amici. Non nel senso che tutti i

clienti sono amici, ma in un altro senso. I Loro Piana sono pieni di soldi e i clienti sono

quelli che hanno lo yacht a Portofino o una villa non so dove. Nel loro punto vendita il

cliente deve essere trattato come un amico di Pierluigi Loro Piana. Capite che è

importante la componente relazionale? Non farà il prezzo del maglioncino, ma ci vuole

uno stile particolare. Nei Troisgros il salasso che vi fanno per la cena ha tutta una

rappresentazione che possiamo vedere dalla camera.

Infine, ci sono i servizi aggiuntivi. I servizi aggiuntivi hanno un altro scopo. Migliorano

le condizioni di acquisizione e uso, aumentano l’utilità per l’utente/cliente,

aumentano i benefici intangibili e così via. Cosa sono? Soprattutto i servizi aggiuntivi

sono il livello dell‟assistenza. Può essere durante la vendita, dopo la vendita, anche

prima della vendita.

È chiaro che se vendete un prodotto di alto valore dovete cominciare prima, ci sarà un

servizio di pre-vendita: di apprendimento, prove. Con i contributi studenteschi in

dipartimento abbiamo comprato una Banca Dati, di quelle che usano anche gli analisti

finanziari. Disponibile per chi vuole fare la tesi. Potete tirare giù dati molto ricchi


Autore: Matteo

delle maggiori imprese mondiali. Quando la abbiamo comprata, c‟è stata una fase di

assistenza pre-vendita.

Avevamo una serie di banche dati. Ci hanno fatto dimostrazioni. Abbiamo passato una

mattina con l‟addetto alla vendita che ci ha insegnato ad usarla. Poi ci hanno dato un

drive, una settimana di prova. Questo cosa è? Un servizio aggiuntivo pre-vendita. Dopo

eravamo già informati sul come usarlo. Ci hanno fatto un ripasso, raccontato qualcosa

in più, è un esempio di servizio aggiuntivo.

Una banca dati vale tutto questo lavoro. Le due banche dati che ci hanno proposto si

sono differenziate non tanto sul contenuto, ma soprattutto per alcuni elementi di

servizio, soprattutto le condizioni di utilizzazione e i servizi aggiuntivi. Quella che

costava di più ci dava un solo accesso. Quella che abbiamo comprato per 12mila euro ci

ha dato 15 accessi. Abbiamo due accessi per gli studenti, non di più, non vi daremo mai

la password.

Se questi lo scoprono, si vede che un pc a Imperia e un pc a La Spezia stanno usando la

stessa password contemporaneamente. Se succede 2000 euro di multa. Per dire come

uno protegge il business. Vi daremo la postazione dove potete sedervi e scaricare i

dati. Se avete bisogno per le tesi sappiate che c‟è l‟accesso.

La differenziazione è un po‟ più articolata rispetto alla leadership di costo. Qui c‟è da

pensare, da mettersi li. Il discorso è quello che siamo diversi dagli altri e quindi ci

permettiamo un prezzo più alto degli altri.

La differenziazione è più articolata della leadership di costo, c‟è da pensare. Il

discorso è che siamo diversi dagli altri e quindi ci permettiamo un prezzo più alto degli

altri.

C‟è poi una terza delle strategie. La terza è la focalizzazione. Avviene in un‟area

circoscritta, può essere un‟area geografica o un‟area di mercato. Area geografica

Genova – Darsena. I bar della zona Darsena hanno li la loro focalizzazione, il loro

ambiente competitivo non è l‟Italia, non è vasto. È una strategia diretta ad un‟area

circoscritta, una nicchia che può essere a livello geografico o di mercato.

Ferrari strategia di focalizzazione, una bella nicchia. Giusto ieri ne ho vista una vicina

a casa mia, stupendo! Mi sono fermata a guardarla, il denaro non è tutto ma a qualcosa

serve! Abbiamo in testa come esempi di nicchia il Mordi e Fuggi e la Ferrari.

Quali sono i vantaggi della focalizzazione? Sono a tre livelli, ma prima aggiungiamo

ancora una cosa sulla focalizzazione.

Definizione di focalizzazione, una nicchia. La nicchia deve potersi circoscrivere, non

può essere nicchia generica, dev’essere isolabile e distinguibile. Circoscrivibile,

isolabile e distinguibile. Se non è così la nicchia non è sostenibile. La sostenibilità di

una nicchia dipende dai fattori isolanti. La nicchia isola un segmento o area geografica.

Perciò i fattori isolanti devono essere rilevanti.

Se tutti venite da casa col panino, la nicchia Darsena non esiste. Il fai da te è un

fattore che rompe l‟isolamento della nicchia Darsena per mangiare a mezzogiorno. Non


Autore: Matteo

è sostenibile la strategia di focalizzazione se non operano dei fattori di isolamento

forti.

Dobbiamo pensare molto alle piccole – medie imprese quando si parla di nicchie, a

parte quelle globali (Ferrari).

Vediamo i vantaggi.

Il primo è che ci permette di indirizzare bene la nostra forza competitiva. Avendo

un‟area limitata possiamo organizzarci meglio per competere. Possiamo indirizzare

bene la forza competitiva. Attrezzarci bene per competere non avendo davanti il

mondo intero. Abbiamo recintato il nostro pezzo di mare e di squaletti ce ne sono

molti meno. Avremo il problema di qualche medusa.

Secondo vantaggio possiamo specializzarci meglio dal punto di vista delle risorse e

delle competenze. Pensate alla nicchia Ferrari. I Ferrari non avranno bisogno di tutte

le competenze che servono in una grande industria automobilistica, ma han bisogno di

competenze di élite di un certo tipo e non di altre.

Se è geografica pensate al vantaggio. Pensate alle risorse umane. Non basterà

allargarlo se la nostra area è la Val Fontana Buona. Dentro un‟area geografica

circoscritta, non bisognerà sapere cosa succede in tutto il mondo. Diventano più

efficienti e ci proteggono. I due di Biella che sanno quando si toglie il tessuto dalla

tintura, sono importantissimi fattori di isolamento.

Il terzo vantaggio è che avere uno specchio dato preparato, ci riduce dalla pressione

competitiva delle grandi imprese. Se il segmento è piccolino non mi interessa una

multinazionale. Entro certi limiti possiamo costruirci un ambiente meno competitivo.

Ovviamente qui i fattori di isolamento saranno in grado di specializzazione. Se

riusciamo a mettere barriere all‟entrata, che sono il contrario dell‟economie di scala.

Siamo così piccoli, non vale la pena che qualcun altro entri nel mercato. Noi abbiamo la

dimensione adatta, siamo sempre vissuti li, ci stiamo bene.

Magari siamo agguerriti e facciamo parte di una filiera, di un distretto. Di distretti ne

abbiamo parlato, ne parla anche il libro per lo scritto. Il distretto orafo di Valenza ha

una forza che dipende dai fattori di isolamento che hanno fra loro. I coltelli, le

piastrelle di Sassuolo. C‟è una coesione interna tra le piccole imprese del distretto che

è un fattore di isolamento, non assoluto.

Vediamo i rischi che stanno dietro la focalizzazione.

Un primo rischio è che concentrarsi, specializzarsi, su una attività può essere in

contrasto con la sostenibilità. Essere eccessivamente specializzati non è detto che

sia sostenibile o può diventare meno sostenibile. Se faccio solo un certo tipo di cose,

ad esempio faccio solo fisarmoniche.

Distretto industriale italiano. Gli italiani sono sempre stati maestri nella costruzione

di fisarmoniche. Ma chi ce l‟ha, chi sa suonarla? Un tempo c‟era un po‟ più di gente, alle

feste paesane, ai matrimoni. Castel Fidardo (Marche) distretto specializzato nella

costruzione di fisarmoniche.


Autore: Matteo

Perché non è stato sostenibile? Ad un certo punto sono cambiati gli strumenti

musicali. Sono arrivati i giapponesi, gli strumenti elettronici. Oggi nessuno si compra la

fisarmonica. Non verrebbe in mente a nessuno di noi di andarsi a comprare la

fisarmonica. Anche le chitarre oggi hanno un filo per essere collegate alla corrente

elettrica. Ormai anche la chitarra va fatta in un certo modo. Se è senza filo è perché

sono particolari. Ci scommetto, è probabile che se avete chitarre si attaccano alla

corrente. Capite che degli artigiani che hanno sempre fatto strumenti tradizionali, la

fisarmonica non si compra più.

Vedete cosa è successo a quelli delle fisarmoniche? La focalizzazione su una cosa

specifica ha reso insostenibile il loro business. Non si è rilevato sostenibile a medio

lungo termine. Sono cambiati i gusti musicali e fine della fisarmonica.

Secondo rischio. Se le imprese sono piccole potrebbero esserefacilmente aggredibili.

Sto dicendo il contrario di quello che ho detto prima. Uno spazio ripara la concorrenza

ma non è detto. Essendo piccoli, potremmo non essere evoluti tecnologicamente.

Piccoli, abituati al tran tran normale, potremmo essere aggredibili dalla concorrenza.

Tempo fa, una studentessa, aveva una impresa con suo padre, erano i concessionari di

quel gioco del subbuteo, quel gioco del calcio. Cosa è successo? Erano gli unici in Italia

ad avere questa licenza, ma modificavano anche. Non avrebbe senso in Italia vendere

squadre inglese. L‟ impresa inglese proprietaria del marchio lo vende agli americani. La

prima cosa che fanno non rinnovano la licenza.

Questa impresa genovese si trova con un serio problema, adesso cosa faccio? È

l‟esempio di come una impresa non grande, lavorava in un mercato che riteneva

tranquillo, improvvisamente cambiano le condizioni del mercato dei giocattoli ed

entrano nuovi competitors. Siccome i genovesi vendono cara la pelle si sono resi conto

che i nuovi competitors avevano debolezze strategiche, soprattutto nell‟adattamento.

Non ci credevano al subbuteo.

Loro cosa hanno fatto? Lo hanno rilanciato, ripensato, lo chiamano zeugo, e hanno

rilanciato questo. Nel frattempo si sono differenziati, fanno anche altre cose. Storia

interessante, di un imprenditore la cui figlia sedeva sui banchi un paio di anni fa.

Capite i rischi della nicchia, la vulnerabilità competitiva. Spera che i grandi lo

guardino. Ma può essere che una grande impresa dica quella è una nicchia mica male,

vado a coprirla. Allora il poveretto della focalizzazione è fregato.

Soprattutto questo succede nei momenti di crisi. Quando il mercato non è vasto,

anche le grandi imprese vanno a cercare mercati non redditizi, vanno più piano, lenti.

Pericolo nei momenti più difficili.

Terza cosa, se abbiamo una focalizzazione in un‟area geografica, seguiamo il ciclo di

vita di quell’area. Vedi le fisarmoniche. Conoscete il ciclo di vita. Le fisarmoniche di

Castel Fidardo, produzione di un‟area, la fisarmonica va finché siamo nella fase

crescente del ciclo.

Esempio vicino a casa nostra. In Val Fontanabuona cosa c‟è di tradizionale? L‟ardesia.

Sono cave. Per lungo tempo l‟economia contadina si è basata sull‟ardesia. Cosa


Autore: Matteo

succede? Le cave hanno un brutto vizio, ad un certo punto si esauriscono. In

Fontanabuona non c‟è più ardesia. Il ciclo di vita dell‟area è arrivato al capolinea.

Hanno cercato a Triora, nell‟imperiese. Ora fanno il giro del mondo, l‟han trovata in

Brasile, Argentina, Vietnam e sono anche più belle della nostra grigio nera. Hanno

trovato le ardesie colorate. Il ciclo di vita dell‟area finisce e la piccola impresa che ha

fatto la sua scelta di focalizzazione è finita.

Pensate per esempio all‟industria tessile. La zona operativa del veneto. Un tempo si

faceva tutto in Italia. Allora le imprese anche piccole medie che lavoravano, avevano lì

tutto il lavoro. Produrre quelle cose costa. La localizzazione produttiva è in Romania, in

quelle zone. L‟area cambia. È rimasta come area, non c‟è stato declino, ma è cambiato.

In sintesi la focalizzazione ci espone al rischio di sbagliare direzione. Finché prendo in

considerazione le ragazze immaginabili ha meno rischi di chi prende in considerazione

la strategia di focalizzazione. Meno rischi, più possibilità ma più costi, fatica.

Con questo abbiamo finito le tre strategie classiche: leadership di costo,

focalizzazione, differenziazione. Però ho detto non è mica detto che si debba per

forza scegliere fra leadership e differenziazione.

Negli ultimi tempi (sei anni), è venuto fuori un tipo di logica, nuovo approccio, si chiama

blu ocean. Gli autori sono Kim e Mauborgne. L‟idea di base è che non necessariamente

dobbiamo scegliere. Si parla di scegliere, ma in realtà non siamo capaci ad aprire il

business. Pensano agli squali invece di pensare alle alternative.

L‟errore, la miopia che hanno tutti quelli che pensano di scegliere fra costo e

differenziazione, è che guardano alle strategie pensando ai concorrenti. Non guardano

alle alternative. Dicono per vincere la concorrenza, bisogna smettere di cercare di

vincerla.

Dicono ci sono due oceani: uno è rosso, l‟altro blu. L‟oceano rosso è quello dove la gente

si rovina la vita cercando di scegliere e difendersi dai nemici. Loro dicono c‟è un

oceano blu.

La strategia oceano rosso dice che per competere si pensano ai mercati che già

esistono. I panini nella zona Darsena. Pensano che bisogna vincere la concorrenza, si

pensa una domanda che già esiste (tutti studenti di economia, più quelli che lavorano

alle dogane), e pensano ad una scelta fra costo e differenziazione. Chi si muove

nell‟oceano rosso ragiona così.

Dicono bisogna cercare oceani blu. Cosa sono? Nuovi spazi di mercato. C‟è pieno in

Darsena? Cerchiamo nuovi spazi di mercato. In fondo quello che voleva fare le crepes

aveva una idea, cercare cosa nuova, nuovo spazio.

Rendere la concorrenza irrilevante. Non ci sono ancora squali nell‟oceano blu.

Cerchiamo un mare dove non c‟è ancora nessuno. La domanda è nuova e va creata e

calcolata. IlTablet ha creato la sua domanda. Chi aveva bisogno del Tablet prima di

sapere che esistesse?

Ottenere un costo minore e più differenziazione. Non è cercare qualcosa di nuovo.

Cercare facendo qualcosa diversa dagli altri e che costi meno. Bello ma


Autore: Matteo

impossibile!Credo che la cosa migliore è che vi racconti un esempio, l‟esempio classico

che Kim e l‟altro hanno scritto nel libro.

Nella vostra vita siete andati al circo da piccoli? Vi entusiasma andare al circo? Del

circo cosa ricordate se lo doveste descrivere? Cosa è un circo in poche parole? Sono

delle bestie che saltano, c‟è il tizio li con la frusta. I circhi più “belli” sono quelli che

hanno la tigre, elefanti, leoni. Poi cosa è un circo? Trapezisti e pagliacci. Poi se è mega,

ha tre piste. Su tre piste differenti si fanno cose diverse. Il circo che abbiamo finito

di ricordare è in crisi totale. Ci sono gli animalisti che non sono favorevoli, pagliacci li

abbiamo già visti, trapezisti va bè po‟.

È nato un nuovo circo, stato a Genova tre anni fa: “Cirquedu soleil”. Andate a vedere

un sito. È un circo che ha un grandissimo successo. Sono canadesi della zona francese,

il fondatore Guy La Liberté. Sono nati nel 1984 e attualmente hanno 5.000 dipendenti,

di cui 1.300 artisti. Il resto è tutto il personale. Ci sono 100 tipi di lavori diversi. Gli

impiegati, gli addetti appartengono a 50 nazionalità diverse e parlano 25 lingue

diverse. 100 milioni sono i telespettatori che hanno visto gli spettacoli. 15 milioni è il

numero di spettatori coi quali pensano di chiudere il 2011. Fate le comparazioni con

l‟Italia, con la popolazione italiana.

Cosa hanno fatto? È un rivoluzionamento dell‟idea di circo. Via le tre piste, una pista

sola. Via gli animali. Trasformazione del resto. È uno spettacolo che mantiene le

caratteristiche circensi. C‟è la carovana… se andate sul web ci sono una trentina di

spettacoli diversi che rappresentano in giro per il mondo. È caro. Un biglietto per il

Cirquedu Soleil costerà fra i 50 e i 100 euro. Il circo di quando eravamo bambini, a me

mi ci portava mio nonno tirando fuori quattro soldini.

È una industria capace di incontrare il gusto delle giovani generazioni. C‟è uno

spettacolo interamente dedicato a Michael Jackson, spettacoli orientati all‟oriente,

molto differenziati. Non ricordo cosa han fatto a Genova. La loro idea è: Il cirquedu soleil è stato costruito sul profondo convincimento di un mix di audacia, creatività, immaginazione con protagonisti gli artisti del circo stesso. Agli artisti non vengono posti limiti alla loro creatività. Possono sviluppare quello che vogliono fare. È importante che gli artisti abbiano la libertà necessaria per realizzare i loro sogni. È un luogo dove i sogni si trasformano in realtà. Hanno una fortissima responsabilità sociale (no animali). Dicono siamo convinti che arti, affari e iniziative sociali insieme possono contribuire a rendere il mondo migliore. Hanno una serie di iniziative a favore dei giovani con problemi e poi una grande

iniziativa che si chiama Hondrop, iniziativa per l‟acqua. Progetti idrici nel terzo mondo.

Questo è questo circo strano. Come hanno ragionato? Per fare dell‟oceano blu, bisogna

ragionare in questo modo. Siccome il problema è essere al tempo stesso costo e

diversificazione, bisogna pensare a cosa fare per poter ridurre i costi.

Cosa hanno fatto? Per ridurre i costi dobbiamo evidentemente eliminare delle variabili

che non sono necessarie. Eliminare aspetti del business non necessarie. Le tre piste,

passare da tre piste ad una. Tagliare drasticamente i costi. Con che valutazione? Che


Autore: Matteo

le tre piste erano assurde, non portavano nessun valore al circo. Poi? Ridurre. Mentre

eliminare è un taglio radicale, ridurre vuol dire rendersi conto che abbiamo esagerato

in alcune cose.

Succede soprattutto nei servizi. Se si vende un prodotto con molti servizi aggiuntivi,

si rischia di esagerare. Ci si rende conto che dare tanti servizi aggiuntivi ha un costo.

Allora si riduce il costo. L‟esempio interessante è un altro, c‟è sempre nel libro di Kim

è di una azienda che produceva vino di altissimo livello ad un prezzo accessibile. Tra le

cose che ha eliminato sono tutte le quantità di tipi di vino. Vendevano vino di altissimo

livello, e ne vendevano di molti tipi, lì hanno tagliato.

Cosa hanno ridotto? L‟enfasi che davano sulla qualità del vino, sulle cose che sono

strettamente degli amatori del vino. Uno che ama assaporare il vino in un certo modo

lo sa fare a modo suo. non c‟è bisogno dell‟intervento dell‟impresa. Se spendo un sacco

di soldi per spiegare le caratteristiche dei vino rimango sempre con quei clienti. Hanno

semplificato questo.

Poi bisogna incrementare, creare valore. Se solo taglio, taglio anche il valore. Il valore

che ho tagliato devo crearlo da un‟altra parte secondo direzioni nuove.

Cosa ha fatto Cirquedu soleil? Ha tagliato le tre piste, eliminato gli animali e ridotto il

livello di pericolo. Con i trapezisti c‟era rischio nel fare esercizi senza rete. Ma questo

è eccessivo. Cirquedu soleil ha eliminato i fattori di rischio, ha reso il suo circo

qualcosa di non pericoloso, la gente non vede più chi si spiaccica a terra.

Come ha creato valore? Essenzialmente puntando sullo spettacolo e creando un

ambiente raffinato, introducendo musica, danza. Ha cambiato la logica del circo. Ha

trasformato il circo degli animali pagliacci e trapezisti in uno spettacolo. Se vedete le

immagini vi rendete conto che resta un circo, non è un musical. È un circo interpretato

in un modo diverso.

Quelli del vino come hanno creato valore? Invece di rivolgersi agli amatori hanno

analizzato il prezzo, proposto questo vino di élite ad un pubblico nuovo insegnando a

bere: mi piace bere, il gusto del bere.

Riguardiamo questo lucido. Una strategia blu ocean deve ridurre i costi e aumentare

valore. Ridurre i costi cosa posso tagliare o ridimensionare. Per aumentare valore dove

posso incidere o creare nuovo valore.

Nel caso di CirqueduSoleil è una pensata nuova, straordinaria. Ma possono essere

anche piccoli dettagli. Gli autori dicono che bisogna mettersi dal punto di vista del

cliente e pensare come creare valore per lui.

Pensate al cinema. Ci sono degli elementi che possono far preferire delle sale ad altre.

Se vengo in macchina che ci sia il posteggio a prezzo di favore. Questo crea valore per

chi va al cinema.

Oppure se ci fosse un servizio di nursering per i bambini, o animatori per bambini, uno

andrebbe a quel cinema. Non solo c‟è la pellicola, in più gli tengono i bambini, se li

portano dietro non lasciandoli a casa. Questo è esempio banale in cui si può creare

valore nel business.


Autore: Matteo

Cambio logica. Vado a cercare una domanda nuova, che non esiste. Come la vado a

cercare? Ci sono diversi livelli di clienti.

Un primo livello clienti al limite. Comprano qualcosa ma ci considerano marginali. Non

sono disposti ad aumentare la quantità di prodotti che costano meno. Di solito fate la

spesa al supermercato, avete in mente di cosa offre il negozietto di casa vostra.

Quello per voi è marginale. Un primo bacino di clienti è proprio questo: clienti

marginali. Ci conoscono, ma non hanno coinvolgimento. Questa è la prima possibilità per

oceano blu.

Poi ci sono i clienti che ci conoscono, ci apprezzano, ma non hanno mai comprato niente

da noi. Anche questi perché non hanno comprato? Proviamo a vedere se questi qui ci

conoscono, non hanno mai comprato niente, cerchiamo di convincerli a venire da noi.

Questo è un oceano blu.

Poi c‟è un terzo livello, il più difficile. Quelli che non hanno mai preso in considerazione

noi e non hanno intenzione di venire da noi. Sono questi i tre livelli che ci permettono il

nostro oceano blu. È fatto da clienti che non abbiamo. Secondo la strategia dell‟oceano

blu, e ciò spiega la mappa di utilità del compratore, dobbiamo convincerli che

abbiamo una proposta che sia assolutamente credibile.

La possibilità di fare strategia oceano blu è percorrere la mappa di utilità del

compratore per offrire al compratore qualche cosa di diverso. E sul come fare

riprendiamo domani.

26/10/2011

Ieri sera sono andata a sentire un dibattito in Camera di Commercio. Erano presenti

due imprenditori genovesi: Avanzinoe Malacalza che se leggete i giornali, lo avete

sentito nominare.

I Malacalza genovesi doc, di profilo discreto, tipico dei genovesi pieni di soldi. Sono

sicura che i genovesi più ricchi non sapete neanche che esistono e non avete idea

neanche della faccia che hanno. La cosa che mi è piaciuta del dibattito (ho pensato a

voi), è stato un dibattito semplice.

Era sull‟innovazione. Fra le domande che gli sono state fatte, gli hanno chiesto:

<<ma come nasce l‟idea>>? Quello dell‟automazione all‟inizio degli anni ‟80, c‟erano

sistemi di automazione industriali che erano polarizzati. O si spendeva un sacco per

avere cose sofisticate, o poco per avere prodotti di scarsa qualità.

Ha detto bene, farò un prodotto che sta in mezzo. Ha avuto successo. I ricercatori

del CNR lo hanno contattato e gli han detto senta avremmo questa idea. Ha detto che

<<sono pochi chi hanno grandi idee, i geni sono pochissimi. Se hai grandi idee bene, ma sennò non è un problema, ci sono ugualmente idee buone anche se non sono geniali>>. Quello che lo aiuta molto è lavorare queste idee insieme ad altri.

Lui dice in un gruppo, quando stavano studiando il progetto di automazione di livello

medio, <<il modo di realizzarlo è venuto in mente non a me, ad un ingegnere che


Autore: Matteo

conosceva la produzione di una determinata cosa e quindi, reagendo con l‟idea, ha trovato la risposta>>.

L‟altra cosa interessante che ha detto Malacalza, laureato della facoltà di economia,

me lo ricordo, ha più di 40 anni, si è laureato qua, nella vecchia sede in Via Bertani. Me

lo ricordo quando veniva.

Gli hanno chiesto <<come le vengono le idee?>><< Io non faccio fatica, le idee vengono a mio padre>>. Loro hanno idea di business model, vedremo dopo il primo compitino, sarà

uno dei temi di cui parleremo.<<Mio padre ha migliaia di idee, io ho il compito di vedere se si possono realizzare>>.

Hanno preso una idea sull‟orlo del fallimento e l‟hanno rimessa in piedi.

<<Ma non è rischioso prendere una azienda fallita ?>><< Una azienda fallita non può andare peggio di così. A noi non vanno tutte bene le idee.

Abbiamo avuto intuizione di un modo nuovo per fare risonanza magnetica. Funzionano benissimo le attrezzature, ma sono troppo care, e allora non ce le comprano. Anche perché I medici, laboratori, sono più propensi a prendere le marche già note che non noi.>> C‟è mafia nelle apparecchiature medicali, non l‟ha detto espressamente. Hanno

una filiale negli USA, sono abituati a ragionare sul mondo. Ad un certo punto nel 2004

hanno aperto una filiale negli USA per fare ste cose ma continua a perdere.

Siccome il business è bello, (persone entusiaste del proprio lavoro) dice è bella questa

nuova tecnologia per fare la risonanza magnetica. È un peccato che il business non sta

in piedi. Bisogna chiudere. A questo punto è arrivato a sorpresa, sono stati contattati

da un fondo di investimento che gli ha comprato tutto. Quella roba che non sapevano

come andare avanti, si sono trovati in tasca improvvisamente 150 milioni di dollari.

Questa gente lavora come io ho cercato di spiegarvi, testimoniarvi nel mio corso, è

evidente che si può fare così. Ci sono 150 milioni da spendere. Si è tolto il problema

dell‟azienda e ha detto che nel mondo del business, quello che può essere spazzatura

per qualcuno, può essere oro per altri.

Mi ha fatto venire in mente quello che vi ho spiegato sulle interrelazioni fra le catene

del valore. Le catene del valore dei vari soggetti si legano una all‟altra. Una impresa

attraverso le sue attività generatrici di valore, si inserisce nelle attività generatrici

di valore degli altri, apporta valore ad altri.

Se guardo la mia catena del valore il mio business non lo produce per me, ma quello che

non produce valore nel mio business ma se mi metto nell‟ottica delle catene del valore,

può riuscirci qualcun altro. È per quello che il fondo coreano gli ha dato 150 milioni di

dollari per un business che a loro non rendeva. La sua spazzatura si è trasformata in

oro.

Questa non è gente che si ferma, che si mette li e li spende. Fare un piano di spesa

per 150 milioni di dollari è dura. Si pensa anche come investirli. È uno di quelli che si è

offerto di salvare il salva-paese.È gente che lavora con discrezione, in silenzio,

business dopo business. Tutti han detto che la chiave del successo è la cura di tutti gli


Autore: Matteo

aspetti, tutti i particolari e di tutti i dettagli. È quella che abbiamo chiamato x

efficiency.

Eravamo in navigazione nell‟oceano blu. Abbiamo visto i tre livelli dei non clienti, i

marginali, quelli che ci conoscono ma non ci considerano e quelli che non ci considerano.

Mappa di utilità per il compratore. Come faccio per attrarre questi tre gruppi di

potenziali clienti? La possibilità è quella di offrirgli un valore eccezionale. Per

convincere i non clienti a diventare clienti gli devo fare una proposta di valore

eccezionale, che percepiscono. Dobbiamo dargli uno shock. Bisogna concentrarsi su

questo, cosa fare perché i non clienti diventino clienti?

Questa è una mappa che ci aiuta a ragionare. Cosa può dare questa scossa di

eccezionalità al nostro cliente? Può essere attratto da queste sei idee. Posso

scegliere. Posso dargli produttività, semplicità d’uso, comodità, rendere poco

rischioso l’acquisto, immagine e tutela dell’ambiente. Questa è l‟ordinata.

In ascissa c‟è il processo di acquisto. Sei passi. Acquisto, consegna del bene, uso,

accessori, manutenzione ed eliminazione. Pensate al computer, piuttosto che

telefonino, auto, moto.

Nella fase di acquisto. Quanto tempo ci mette il cliente a trovare il prodotto? Il

luogo di acquisto com‟è? Bello, accessibile? Non devo mettere i quadri di Picasso alle

pareti, si tratta di scegliere. Cosa importante per il rischio. Le modalità di pagamento

sono sicure? Importante che ci sia una guardia giurata se vado in gioielleria. Se la

gioielleria è in una zona pericolosa non ci andiamo. Quanto tempo ci vuole per

comprare? Importante. Sennò andiamo da un‟altra parte. Questa è la mappa di utilità

del compratore. Dobbiamo scioccarlo bene.

Per acquisto, quanto tempo ci mette, luogo, e quanto tempo ci vuole per comprarlo.

Quante volte, andate al mercato, io sono incerta, o qui è migliore la qualità e allora

vale la pena fare la coda, o se vedo un‟altra cosa vado dall‟altra parte.

Pensate ancora alla coda in banca. Indicatore di efficienza del sistema della banca.

Oppure la gestione delle code. Pensate alla stazione. Un tempo il tasso di litigiosità

della gente in coda era alto. Qualcuno ha inventato i percorsi transennati. Trovare

elementi di qualità eccezionali.

Poi consegna. Ve lo portano a casa? Quanto ci mette ad arrivare? Pensare all‟acquisto

per corrispondenza. Se è consegna in 24 ore e poi si rispetta va bene. Questa è stata

la fortuna dell‟olio Carli. La loro qualità eccezionale è l‟olio, ma anche la consegna.

Poi ci sono difficoltà nello spacchettare quello che ci hanno mandato, nel montaggio?

Aprite lo scatolone ci sono 50 pezzi e non sapete da che parte cominciare. Ci sono

procedure che devi fare tu nella consegna o no? È bello dire guarda, ci pensano a tutto

loro e io devo solo accendere. Questi sono esempi di domande, ogni impresa deve

costruire la sua mappa.

Uso.Ci vuole un processo di formazione, aiuto di un esperto? Pensate a come

dev‟essere importante avere questa funzione. Non succede mai quando cambiate

gestore del telefono. Non riuscivo a far funzionare la nuova centralina. Vado a vedere,


Autore: Matteo

ci sarà un numero verde, il numero verde c‟era ma tutte le opzioni di risposta che dava

non andavano bene a me. Poi ho trovato qualcuno che mi dicesse chiami un tecnico, noi

non c‟entriamo.

Esempio di qualità non eccezionale. Poi importante, è una cosa ingombrante? Ti da di

più di quello che chiedi o pochissimo (ricchezza di funzioni)? Infinite altre domande.

Poi ci sono accessori. Alcuni servono perché il prodotto possa funzionare. Ci voleva un

filtro che dovesse passare da tutta casa mia, non era incluso, costato 100 euro di

tecnico. Non è qualità eccezionale. Dovevano essere chiari nel dirlo, non dire tutto a

posto non ti devi preoccupare di niente. Se gli accessori servono, quanto costano?

L‟impresa dice va bene, me ne faccio carico io. Esempio classico le pile, quando

comprate un aggeggio non vengono fornite, ma costano poco. Nelle macchine

fotografiche digitali sono dentro, non dovete comprarle. Quanto costano, sono facili

gli accessori da usare?

Poi c‟è la fase della manutenzione. Occorre o non ha mai bisogno di manutenzione?

Bella qualità eccezionale. Sugli elettrodomestici, scegliamo prodotti che non siano

sempre rotti, che non abbiano costantemente bisogno di essere aggiustati. Ci sono

tanti prodotti, pensate ai piccoli elettrodomestici della Brown. Ci sono tedeschi,

funzionano tranquillamente. È facile trovare qualcuno che sappia aggiustarvelo? Voi

non comprerete mai una Fiat in Colombia, non lo farete. A parte che è più cara delle

giapponesi. Siccome non sono molte le FIAT in circolazione in quel paese, trovare chi

la sappia aggiustare bene e i pezzi di ricambio, vuol dire trovare un fermo macchina

che dura, ci vuole tempo.

Anche auto diverse. La differenza fra auto giapponese e la Fiat è diffusissima. Se si

guasta l‟auto giapponese il fermo macchina è minimo, ci sono i pezzi di ricambio, le

officine. Pensate al computer, si guasta. Pensate a chi ha insegnato a OPS di

aggiustare il computer. La manutenzione è un punto fondamentale.

Infine c‟è anche l‟eliminazione. Cosa ne faccio del mio vecchio pc, auto? È facile, è

costosa? Ci sono problemi legali, ambientali? Questo è importantissimo. Tutte queste

domande ci fanno capire che dovete analizzare il vostro prodotto e se finite l‟analisi

dicendo siamo una frana totale, ecco perché non stiamo andando bene, dovete

decidere su cosa volete agire. Se non fate analisi di questo tipo, rimarrete sempre

sull‟oceano rosso.

Come si realizza la strategia di Oceano Blu? Sei linee diverse, segnalano un modo

diverso di competere, sei diversi modi di competere.

Primo modo andare a esplorare la possibilità di trovare idee alternative. Quello che

stiamo facendo siamo in pieno oceano rosso, cercare alternative simili (Cirquedu soleil,

ha cercato il suo oceano blu, modo diverso di fare circo), rimaniamo nel settore

andando a cercare zone di acque blu. Da acque rosse ci spostiamo ad acque blu.

Andiamo a cercare delle attività alternative con lo stesso fine iniziale.

Seconda possibilità fare una analisi attenta di raggruppamenti strategici. Tiriamo

fuori le mappe dei raggruppamenti strategici e andiamo a vedere. In Darsena c‟è nella


Autore: Matteo

mappa qualche quadrante libero? Se fate mappa qualità-prezzo non trovate zone

libere. Provate a concentrarvi ad esempio sul prodotto. Ci potrebbe essere un tipo di

ristorazione diversa.

L‟idea di quello che ha fatto la creperie non aera sbagliata. Qui trovo o panini o

ristorante. Io voglio fare una cosa specializzata. L‟idea non era sbagliata. La

ristorazione specializzata in Darsena non c‟è, non ci sono hamburger, non c‟è una

creperie, non c‟è una yogurteria o spaghetteria. Può essere che non funzioni. Ma ci

sono mappe che ci fanno capire che in Darsena possono esserci spazi di oceano blu. La

ristorazione in Darsena è oceano rosso.

Ragionando bene sulle mappe, facendo nuove mappe, si scopre che ci sono chiazze di

acque blu. Poi bisogna vedere se stanno in piedi, ma è un altro discorso. Analisi attenta

dei gruppi strategici.

Altro aspetto analisi attenta nella catena di acquisto. L‟oceano blu si scopre come

attraverso vari passaggi il prodotto arriva al consumatore. Per esempio quello che ha

detto Malacalza, fanno cose di questo genere. Si sono accorti che nel mondo molte

imprese hanno bisogno di acciai specializzati con certe caratteristiche. L‟interfaccia è

l‟impresa siderurgica che produce acciai speciali. Poi cosa c‟è? Il rivenditore di acciai.

Sono laminati, non particolarmente differenziati.

Diceva quando siamo entrati in questo settore, una impresa che avesse avuto bisogno

di acciaio speciale doveva aspettare un mese o due. Con calma si fa il prodotto

personalizzato. Loro cosa hanno fatto? Sono riusciti a ridurre a 15 giorni il termine.

Riducendo a 15 giorni, hanno preso in mano tutto questo mercato. Hanno visto che

c‟era nella catena di acquisto un punto che non funzionava bene per i clienti, e li hanno

trovato il loro oceano blu.

Pensate nel settore dei servizi, il grande sollievo che rappresenta l‟home banking. Cosa

è? Sono io che salto tutti i passaggi, da casa faccio le mie operazioni. Questa si, dal

mio punto di vista che odio le code e andare in banca, è stata qualità eccezionale.

C‟è una cosa importante da tenere presente. Nell‟assumere decisioni di acquisto, non

sempre è il consumatore finale che decide. L‟attenzione può essere spostata su chi

compra. Pensate al settore medico. Per vendere i medicinali è decisivo il medico, non il

malato. Il malato compra quello che il medico mette nella ricetta. Fondamentale è il

rapporto col medico. Se impresa riuscisse a razionalizzare il rapporto con gli

informatori medici andrebbe bene.

Sugli acquisti importanti sono le opinioni diverse. Riviste specializzate di

automobilismo, ciclismo, elettronica. Vi fanno le schede delle auto, l‟ho provata, ha

queste prestazioni. Questo è un modo di arrivare sul mercato basato sugli opinion

leaders. Questo riguarda sempre il processo di acquisto, la catena attraverso la quale

il prodotto arriva al consumatore.

Offerte complementari. Cosa importante. Capire che fornisco al cliente non solo il

prodotto, ma la risposta al suo problema totale. Il cliente più o meno sa quello che

vuole, non necessariamente. Nelle nuove frontiere del marketing, si guarda il cliente


Autore: Matteo

come un portatore di esigenze. Fa freddo, ho bisogno di qualcosa di caldo da mettermi

addosso. Non necessariamente ho bisogno di cappotto, ma di sciarpa, berretto. Se mi

sposto dall‟ottica del prodotto che devo vendere, all‟ottica di cosa vuole il

consumatore, di cosa ha bisogno, qual è la sua esigenza. Questo mi porta ad offerte

complementari.

Cosa ve ne fate del computer vuoto? Avete bisogno del software. Mette office,

l‟antivirus. L‟oceano blu guarda il cliente come un qualcosa di unitario. È una persona o

impresa che ha una esigenza. Si attua una dialettica con la quale si chiarisce una

esigenza. Andate a fare shopping, vi guardate in giro. Prima di comprare guardate le

vetrine di 50 negozi. Poi entrate, guardate la cosa dite alla commessa ma mi sta bene,

non è largo? È una dialettica il processo di acquisto , non è una cosa così brutale! Un

po‟ dappertutto comprare vuol dire entrare in relazione con, parlare dei propri

problemi ed esigenze. Se l‟impresa sa cogliere questo può fare delle offerte che

rispondono ai bisogni e oceano blu.

Ancora si può intervenire su orientamento razionale ed emozionale dei clienti. Il

cliente ha un certo orientamento rispetto ai prodotti, che può essere razionale, altre

cose sono emozionali. Un vestito, le scarpe. Uno le compra perché gli piace, poi se fa

male non va bene (aspetto razionale). I clienti vengono educati dalle imprese. Alcune

giocano dall‟aspetto razionale, altre su quello emozionale. L‟oceano blu si pone il

problema del giusto equilibrio di razionalità ed emozionalità nell‟acquisto, problema di

equilibrio. Questo può essere oceano blu.

Un settore che è sempre stato razionale, dico questo Netbook ha il coperchio rosa,

questa cosa è firmata Ferrari. La Smart nasce dal connubio Swatch e Mercedes, è un

matrimonio razionale ed emozionale. Per Swatch Smart è stata un oceano blu. Bisogna

cercare un equilibrio fra orientamento razionale ed emozionale.

Il circo meno basato su bestie che vengono trattate male, ha subito un bilanciamento

verso questi due fattori.

Poi l‟aspetto del tempo. È esattamente il tempo di acquisto, di consegna. Pensate ai

grandi corrieri internazionali è proprio su questo. Modalità e rapidità di consegna.

Ricordo una pubblicità DHL. Molo che si riuniva in una isola tropicale, un po‟ di piante,

palme varie, una persona che pesca sul molo, arriva il camioncino e consegna il

pacchetto. Enfasi sui tempi. Allora cosa dite, si capisce? Si può lavorare su queste

cose per uscire dalle strettoie leader di costo, di differenziazione? Direi di sì.

L‟ultima cosa è la sequenza strategicacorretta.

Utilità per il compratore. L‟idea ha un valore eccezionale per il compratore? Se

rispondiamo no, ripensare la mappa della utilità del compratore. Se è si, allora andiamo

a vedere il prezzo.

Il prezzo è accessibile alla massa dei compratori? Siamo di fronte ai non clienti 2 che

stiamo convincendoli a comprare. Lo shock già dato. Sono più che convinto, mi piace,

ma quanto costa? Il prezzo è accessibile? No, troppo caro, e allora provare a vedere

se riusciamo ad abbassarlo. Se si, perfetto, andiamo avanti.


Autore: Matteo

Costo del prodotto. I costi consentono la redditività desiderata? Malacalza nella sua

impresa negli USA non è riuscito a fare questo nella sua impresa degli USA, lavorare

sui costi. I non clienti 2. In fondo CirqueduSoleil ha tagliato due piste. I circhi con una

sola pista erano quelli da disperati!

Se non aveva tre piste, non andava bene. Pensate a Togni, Orfei, andavano in giro con

tre piste. Pensate che enorme risparmio di costo. I costi consentono la redditività

desiderata? Se è no, non siamo nell‟oceano, ma nelle acque in piena, allora ripensare.

Finché non mettiamo in fila tre si, adozione della strategia. Si sa come superare gli

ostacoli per realizzarla? Per fare oceano blu dobbiamo mettere in fila 4 si. O ragiono

in modo tradizionale, o metto in fila quattro si. Non a tutti andrà di fortuna, come è

andata a Malacalza che ha preso 150 milioni di dollari.

Con questo fine dell‟oceano blu. Cosa abbiamo fatto? Strategie, visto leadership di

costo, differenziazione, focalizzazione. Abbiamo visto l‟approccio Blu Ocean. C‟è

ancora un modo per competere, la collaborazione.

Se parlo di strategia collaborativa, collaborare non è competere. Non vado a

competere, ma collaborare per competere. Questo è il senso da dare a questo tipo di

strategia. Collaborare per competere. Non necessariamente dobbiamo essere

antagonisti. Si può anche pensare che l‟altro non è nemico, ma è portatore di utilità

per tutti e due. È la logica dello scambio. Se pensassimo che tutti gli altri sono nemici,

saremmo ancora all‟economia di autosufficienza.

Per entrare nella logica anche dello scambio economico, bisogna avere fiducia che

l‟altro non mi fregherà. Se parto dall‟idea che l‟altro mi frega non muovo un passo.

Questa strategia di collaborazione porta al massimo il discorso sulla fiducia, che nella

nuova economia dell‟informazione è un fattore fondamentale. Nell‟economia

dell‟informazione se non ti fidi, sei morto. Sei obbligato a fidarti. È chiaro che ti

fregheranno, ti fregherà qualcuno. Se tu non corri il rischio, sei morto.

Ci sono buone ragioni per non trattare male gli altri. In fondo, sono giochi a somma

positiva. La strategia di collaborazione mette in piedi giochi a somma positiva dove non

necessariamente guadagni o perdi, ci sono alternative che ci dicono guadagni tutti.

Solo gli idioti non accettano questa soluzione.

Non bisogna essere per forza nemici, primo messaggio. Le collaborazioni possono

essere: orizzontali, verticali e laterali.

La collaborazioneverticale si instaura fra imprese della stessa filiera. Sono attività in

successione. Collaborazione fra chi sta a monte e chi sta a valle. L‟oreficeria di

Valenza, la seta di Como, lana a Biella.

Collaborazioneorizzontale.Mi alleo con chi potrebbe essere concorrente. Esempio

tipico dei consorzi. Siamo di fronte alla possibilità di esportare in Cina. Ce la facciamo

da soli?Cerco imprese simili a me. Facciamo una massa, ci mettiamo insieme e facciamo

quello che da soli non siamo in grado di fare, è il concetto di sinergia.

Conviene non essere competitivi tra di noi, perché tutti e noi abbiamo sinergie, gioco a

somma positiva.


Autore: Matteo

Oppure laterale. Tra settori e mercati diversi. In Liguria è stato creato un consorzio

che si chiama Portofino Coast. Era alleanza laterale con imprese operanti in settori

diversi ma avevano un certo legame. Immaginate, potrebbe essere un consorzio che

potrebbe realizzare sul mercato internazionaleil pesto, la focaccia, l‟olio.

Collaborazione laterale. Queste sono le tre tipologie di collaborazione.

Le motivazioni possono essere di ordine interno o esterno. Possono nascere per

iniziativa pubblica. C‟è l‟iniziativa pubblica, si mettono ad organizzare collaborazioni.

Oppure possono esserci delle leggi. Ad esempio i consorzi all‟esportazione hanno leggi

che tendono a favorirli. Possono esserci rapporti di collaborazione che trovano nelle

leggi degli spunti, incentivi.

Le motivazioni di tipo interno sono più interessanti. Collaboro per sviluppare le mie

competenze. Poi le collaborazioni possono aumentare l‟efficienza, permettere

l‟espansione, rafforzare la posizione competitiva. Di per sé non c‟è tanto da spiegare.

Si tratta di esempi in modo che capiate la logica..

Come sviluppo le competenze? Forma usata è l‟acquisto di licenza. Una competenza

tecnica che io non ho. Una tecnologia che io non ho. Cosa faccio? La compro da un‟altra

impresa. Se compro una licenza come è la questione? Che obblighi assume il

licenziatario? Fa tutto subito o paga in modo diverso? Normalmente sono previste

royalties. Se date ad altra impresa la possibilità di usare un brevetto, vi danno una

parte in contanti e una certa percentuale.

Questa è collaborazione fra imprese? Si. Rapporto fra imprese che ha lo scopo di

sviluppare le competenze. Vendo la ricetta delle uova al tegamino.

Altro esempio è la co-progettazione. Sono gli esempi che abbiamo fatto. Come nasce

un‟auto di Formula uno? Mettendo insieme un team di co-progettazione. Come nasce

una nuova vettura, automobile, nuovo aereo?

È difficile che vengono progettati internamente. Si mettono insieme competenze

diverse. Sul design probabile che ci sia sempre un italiano. Quando si tratta di design

ci mettono italiano, non cinese o americano.Due esempi. Licenze e co-progettazione.

Migliorare l’efficienza. Anche qui gli esempi li abbiamo nelle cose che vi ho già detto

in passato. La piattaforma Renault Nissan, da li escono una decina di macchine diverse.

È un‟alleanza fra le due case automobilistiche, hanno le stesse piattaforme. Stanno

gestendo insieme alcune attività generatrici di valore. Anche la Smart vi avevo fatto

vedere. Fatta con pezzi nella stessa fabbrica che sono di altre. Anche quella è

collaborazione talmente strutturata che arriva al sito produttivo.

A cosa servono le collaborazioni? A migliorare l‟efficienza. Modi di produrre più

flessibili, più specializzati e meno costosi.

Terza motivazione per espandersi. Consorzi, franchising. Franchisor e franchisee,

collaborazione fra imprese. Mc Donald. La funzione del franchising è usare un marchio,

idea commerciale che funziona in tutto il mondo. Pensate che investimento

terrificante dovrebbe fare Mc Donald se i suoi punti vendita fossero suoi.


Autore: Matteo

Consorzi, buon esempio, franchising, ma anche gli appalti. La cordata per cui Ansaldo

come maincontractor vince la gara per costruire una metropolitana in un posto,

organizza la catena delle imprese che possono effettivamente fare il lavoro. È modo di

espandersi, per Ansaldo e tutta la cordata.

Ma anche le joint venture. Può servire per tutto questo. Però, per espandersi è

fondamentale. Per essere presente sul mercato giapponese, cinese, anziché andarci da

solo, cerco un partner cinese o giapponese. Operazione laboriosa, ci vuole pazienza,

non diranno mai di no, gli dispiace farvi dispiacere. Siamo noi che dobbiamo capire.

Non dicono neanche si, né si né no, sorridono. Vi invitano a prendere il the e vi fanno il

regalino. Però dovete capire. Se ci capite meglio! È peggio fare una joint venture che

sposarsi.

Altra motivazione è rafforzare una posizione competitiva. Questi sono accordi

normalmente commerciali o di marketing. Pensate alle compagnie aeree. Collaborazioni

che rafforzano la posizione competitiva. Sono compagnie aeree non in concorrenza fra

loro. Ci sono alcune grandi che non sono in concorrenza fra loro, spesso ci sono patti di

non concorrenza. L‟Italia non aprirà mai il volo per una destinazione coperta da

partner dell‟‟alleanza.

Nella rete ci sono piccole compagnie regionali. Non ti porto da Roma a New York, ma

da Genova a New York, da Bologna a Tokyo. Importante avere compagnie aeree con

competenze soglia adeguate di secondo livello. Poi ci vuole vettore piccolo che

regionale vi raccoglie dove siete e vi porta a destinazione. Queste sono alleanze,

supportano l‟espansione. Rafforzano le competenze. Questi colossi si rafforzano.

Quantità immensa di esempi che ci fanno capire la collaborazione.

Questo c‟è sul libro, non lo spiego. Volevo aggiungere ancora una cosa. Le alleanze

possono essere, a seconda della dimensione degli attori coinvolti, tra grandi imprese,

piccole imprese o miste. Le imprese che collaborano fra loro possono essere della

stessa dimensione o possono essere miste.

Esempio della seta. Mantero ha una serie di alleanze nel comasco. Possono essere tra

eguali e diseguali. Se è grande, cecherà di spostare le cose a suo vantaggio. Dal punto

di vista della concorrenza le alleanze possono essere fra leader che si accordano fra

loro, per proteggere il proprio mercato, tra leader o tra followers, che possono

cercare di correre in squadra.

Infine, le alleanze possono essere fra imprese private o miste. Ovviamente potranno

essere nazionali ed internazionali. Nei grandi appalti è molto interessante perché ci

sono sia imprese nazionali sia estere. Il paese estero che lancia la gara di appalto

chiede che una quota di lavori venga eseguita da imprese nazionali. Nella cordata ci

vogliono sia imprese nazionali sia internazionali.

Quali sono le condizioni di successo delle alleanze? Mi permetto di cominciare con

uno slogan, modo di dire popolare: non si possono fare le nozze con i fichi secchi.

Perché un‟alleanza funzioni deve avere contenuto. Perché un protocollo d‟accordi non si


Autore: Matteo

nega a nessuno tendenzialmente. Ci sono tonnellate di accordi che restano carta.

Perché un‟alleanza funzioni bisogna dargli contenuto e gambe.

Le condizioni di successo delle alleanze sono un problema di coerenza ed equilibrio. Le

alleanze sono difficili. La ragione per cui i genovesi sono restii a lavorare con gli altri è

che in casa loro non devono dare conto a nessuno. Sembra più semplice e meno

complicato non fare la fatica di aprirsi agli altri. Lavorare con un altro vuol dire fare

la fatica di capire chi è, come lavora. E provatevi a lavorare coi cinesi che non vi

dicono mai di no!

Molte joint venture sono fallite proprio per incompatibilità di carattere fra i soci.

C‟era una tale distanza. Quello che succede nelle relazioni sentimentali è un buon

esempio, non è diverso. Ci vuole coerenza ed equilibrio. Perché un’alleanza funzioni

bisogna metterci: risorse, organizzazione e tempo. Non ci si può aspettare un

risultato domani. Ci sono delle condizioni oggettive e delle condizioni soggettive.

Le condizioni soggettive sono quelle che si riferiscono alla coerenza. Ci sono due

parole nel lucido: coerenza ed equilibrio. La coerenza è soggettiva. La coerenza

dev‟esserci in primo luogo negli obiettivi strategici. L‟alleanza funziona se gli obiettivi

strategici sono coerenti.

Se mi voglio espandere in America Latina, andrò a cercare un partner che non abbia lo

stesso obiettivo dei clienti, sennò non ci mettiamo d‟accordo. Devo cercare partner

con obiettivi strategici simili ai miei, che non vadano in conflitto. Partner che abbiano

obiettivi simili ai miei. La coerenza è fondamentale. Le alleanze si fanno e si disfano

per questo. Se a uno piace andare al cinema e un altro allo stadio poi si litiga!

Seconda condizione soggettiva, bisogna apportare risorse significative. Possono

essere denaro, la risorsa più significativa per le alleanze sono delle competenze,

magari esclusive, o scarse. Il grande vantaggio non è tanto se l‟altro mi da dei soldi.

Ma se l‟altro è disposto a mettere in comune qualcosa che per lui e per me sono

rilevanti. Competenze di un certo livello. Se metto in comune competenze esclusive c‟è

tutto il rischio. Se allevo il concorrente, c‟è il rischio. Si cercherà di non dire tutto,

cercheremo di salvaguardare, di proteggere le competenze.

Terza cosa soggettiva è l’orizzonte temporale. Bisogna essere disponibili a dare alle

alleanze tutto il tempo possibile. Bisogna conoscersi, imparare a lavorare insieme e

aspettare i risultati. L‟impazienza è nemica delle alleanze. L‟ ottica non può essere

quella del brevissimo termine.

Infine ci vuole approccio culturale. Non posso pretendere che questo qualcuno ragioni

come me. Se lo prendo esattamente uguale ma perché mai faccio l‟alleanza. Viene

meglio se l‟altro è diverso e complementare. Penso che nel matrimonio se i due sono

identici dopo un po‟ si annoiano. È più divertente se le caratteristiche sono diverse. È

estremamente importante un approccio culturale.

Per quello che i genovesi fanno piangere. Il genovese tradizionale è quello che dice

“Maniman”. Con la logica del maniman non si fanno alleanze, bisogna aprirsi all‟altro.


Autore: Matteo

Così come nel corso ci siamo aperti all‟ambiente, o si fa così o gli affari non si fanno

nell‟economia dell‟informazione.

Le ultime quattro sono questioni oggettive. Una volta nato l‟accordo, dato per

scontato che siamo disponibili a supportare tutte le conseguenze, bisogna vedere se

oggettivamente l‟accordo che abbiamo firmato è equilibrato. L‟equilibrio si vede:

- Nel rapporto fini obiettivi. Deve esserci equilibrio. Non può essere che uno si

prende tutto il carico e l‟altro niente.

- Il prezzo fissato dev’essere equo. Deve esserci equilibrio altrimenti non si

firma l‟accordo. (Costi/benefici)

- Ci deve essere anche equilibrio fra sistemi di governo. L‟accordo che stiamo

firmando come lo gestiamo? Va stabilito. Se non c‟è chiarezza sulle regole di

condominio, i condomini diventano il luogo delle litigate più furiose. Esempio

emblematico di quello che può succedere. Ci vuole un sistema di governo chiaro,

senza ambiguità.

- Ci vuole un giusto equilibrio fra l’autonomia e l’integrazione. Non dobbiamo né

fonderci (ognuno deve mantenere il suo spazio), ma al tempo stesso dev‟esserci

integrazione.

Queste sono invece le condizioni oggettive, scritte e formali. Bisogna che nell‟accordo

siano rispettate. Senza di queste le alleanze non esistono.

Con questa lezione abbiamo finito la parte del compitino. Domani non c‟è lezione, per

darvi il tempo di studiare.


Autore: Matteo

CONSIGLI PER PREPARARE IL COMPITINO:

Programma di studio per studenti frequentanti

Primo compitino

LIBRI DI TESTO:

1) F. Fontana – M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, 3a edizione, McGraw-Hill, Milano

2009.

Chi avesse l'edizione anteriore dovrà verificare la corrispondenza dei contenuti, dato che la struttura

del libro è cambiata rispetto alla seconda edizione.

2) G. Corbetta – F. Visconti, Gli imprenditori, Egea, Milano 2011

3) Letture aggiuntive presenti in aula web.

INDICAZIONI PER LA PREPARAZIONE DEL PRIMO COMPITINO:

Lucidi e appunti presi a lezione, materiali eventualmente presenti su questo sito e libri di testo come

sotto indicato:

1) Fontana – Caroli

Capitolo 1 : leggere integrando gli appunti (eccetto il paragrafo 1.2)

Capitolo 2 : leggere integrando gli appunti

Capitolo 3: studiare accuratamente

2) Corbetta – Visconti

Da studiare per intero

3) Letture presenti in aula web:

Note sull'evoluzione dell'impresa: leggere integrando gli appunti

Sciarelli - Le finalità dell'impresa: leggere integrando gli appunti

La formula imprenditoriale: leggere integrando gli appunti

Queste letture sono indispensabili per chi non abbia potuto frequentare le prime due settimane di

lezione.


Autore: Matteo

Buono studio!! =>

Economia e gestione delle imprese


SECONDA PARTE DEL CORSO

A.A. 2011/2012


Autore: Matteo

PROF. CLARA CASELLI

2/11/11

Vediamo come si può definire una impresa in maniera socialmente responsabile. Poi

farò le altre due lezioni sulla finanza. Come utilizzare la finanza ai fini della gestione

dei profitti e come valutare se stiamo producendo bene o male, se un investimento sta

rendendo oppure no. Questo lo faremo verso Natale.

Entrambe le lezioni hanno una spiegazione sul libro. Io metto un valore aggiunto che

sul libro non c‟è. Se qualcuno perde la lezione può ritrovare sul libro.

Il capitolo uno riguarda l‟impresa come sistema. Si parla di stakeholder. L‟impresa

infatti non produce esattamente beni o servizi, ma anche relazioni, beni immateriali.

Ecco quindi che la gestione si riferisce a tutti i soggetti che ruotano attorno

all‟impresa. Tutte queste persone sono chiamati con un termine anglosassone,

stakeholder. Interni dipendenti, manager, soci, azionisti. A volte i manager sono

anche azionisti, a volte sono manager esterni, sindacati, rappresentanti dei lavoratori.

Così come ci possono essere stakeholders esterni. Clienti, fornitori, ambiente,

comunità locale, le scuole, l‟università. Tutte le persone che hanno interesse con

l‟azienda.

L‟azienda produce delle esternalità, passa all‟esterno. Non viene racchiuso nel bilancio,

ma è prodotta dall‟azienda e ricade su un soggetto esterno all‟azienda. Tipico esempio

è quello dell‟inquinamento. Pensate alla grande azienda in Trentino che produce mele,

tutte le aziende che producono mele utilizzavano sistemi dannosi all‟ambiente e agli

agricoltori stessi. La gestione di questa filiera usava animali che mangiano gli insetti,

sistema naturale e la situazione si sta ristabilendo.


Autore: Matteo

Pensare a tutti gli stakeholder è importante per la sopravvivenza dell‟ambiente. Di

esternalità ce ne sono molte. Ci sono politiche che aiutano a pensare agli stakeholder

nella gestione della loro attività.

Questo non è un tema nuovo, parlare di responsabilità sociale, di etica economica, di

produzione sostenibile, ha radici antiche della stessa parola etica. La stessa parola

non è che adesso sia ritornata in auge, ma etica ed economia sono andati di pari passo.

L‟economia è nata all‟interno dell‟etica. Non è che adesso si torna a parlare di questi

temi perché va di moda, ci siamo accorti che l‟etica con la quale stiamo vivando è un

importante compagno di viaggio.

La parola etica è un termine neutro. Ci sono tanti tipi di etica. Etica vuol dire

abitudine, vuol dire dieta, quello che fai tutti i giorni. Bisogna dire a quale etica

facciamo riferimento. In particolare, negli ultimi anni, le imprese stanno agendo con

una particolare etica, utilitarista.

La abbiamo studiata in eco 1. Questa regola che tanti economisti spiegano come unica

regola nella gestione dell‟impresa, l‟impresa deve massimizzare i profitti e i

consumatori e risparmiatori devono massimizzare l‟utilità. Peccato che queste cose

nella realtà non sono vere. Il mondo reale sia delle imprese e delle persone è

totalmente diverso.

Agire con l‟etica utilitarista è come farci accompagnare da un vecchietto cieco. È

impossibile. Tant‟è vero che non riusciamo ultimamente a risolvere alcuni problemi e ci

chiediamo qual è la causa.

Pensiamo al PIL. Sono comprese una serie di beni che sono indice del malessere più

che del benessere. Nell‟ottica utilitarista questo va benissimo. Abbiamo sentito che

Cameron ha promulgato una legge che serve a interrogare i cittadini con diverse

domande.

C‟è un teorema, il paradosso della felicità. La felicità, indicata con H, cresce

all‟aumentare del reddito. Tuttavia in base ad una certa soglia, tipo 15 mila dollari

l‟anno, rimane costante per poi decresce. Ma perché l‟azienda deve continuare a

produrre profitto, massimizzare gli utili, quando quest‟aumento non porta a maggior

benessere? Utilizzando l‟etica utilitarista non riusciamo a risolvere questo problema.

Si usano una serie di altre questioni, rapporti, rituali, non si ha più tempo per altre

cose che generano benessere al di là dei beni materiali che possediamo.

Poi ci sono altri problemi che la teoria utilitarista non riesce a risolvere. Per esempio i

conflitti. Abbiamo sentito parlare di conflitti di interessi. Ci sono anche conflitti di

identità, di genere, fra uomini e donne nel mondo del lavoro. Identità religiosa. Questa

curva non l‟hanno tirata fuori gli africani, ma studi di nord Americani che si sono

chiesti perché all‟aumentare il reddito non aumenta il benessere.

Altro problema riguarda i conflitti. Sui conflitti di interessi siamo abbastanza bravi.

Sposto l‟allocazione di una risorsa da tizio a caio e risolviamo il conflitto. Altri non si

risolvono col denaro. Un consulente del pentagono, dopo la guerra in Iraq, gli americani


Autore: Matteo

vista una certa situazione conflittuale hanno deciso di andare in Iraq con sacchi di

dollari pensando che questi avessero deposto le armi.

Il risultato di questa politica si è risultato fallace. Consegnato il denaro, il conflitto

non è terminato, anzi continuato. Il conflitto è religioso, quindi non va risolto con gli

schemi economici e teoria utilitarista.

Pensiamo ad altri conflitti. Identità fra uomini e donne nel mondo del lavoro. Le donne

si laureano con un punteggio più alto, potrebbero raggiungere posizioni migliori nel

mondo del lavoro. Ma in Italia sono penalizzate, soprattutto se intendono avere dei

figli. Le politiche utilitariste prevedono di dare denaro a queste donne affinché

restino a casa, e queste tornano a lavorare. Risultato? Italia è un paese con minor

tasso di occupazione femminile e minor tasso di fertilità a differenza di paesi

scandinavi dove il tasso di fertilità è doppio.

Questo vuol dire che l‟incentivo in denaro non porta al risultato sperato. Dando mille

euro di bonus alle donne, queste non solo non vanno a lavorare, ma hanno anche meno

figli in media. Il denaro spesso produce effetti di spiazzamento, soprattutto in campo

morale. In letteratura si chiamano rowling out, spiazzamento. Dare denaro produce

effetto opposto rispetto a quello sperato.

Noi in una sperimentazione abbiamo provato a risolvere questo problema. Mamme

portavano figli all‟asilo e venivano a prenderle in ritardo creando problemi psicologici

ai bambini che rimanevano da soli. Abbiamo messo una multa di dieci euro ai genitori

ritardatari. Risultato? Dopo l‟inserimento della multa i genitori in ritardo sono

aumentati, si sentivano la coscienza a posto. Questo cosa significa? In economia

spesso il denaro porta ad un effetto di spiazzamento, non è detto che sia il metodo

migliore per risolvere il problema.

Anche le multe portano effetti distorsivi. Il manager deve considerare tante variabili

che non riguardano solo l‟ottica utilitarista, proprio perché l‟uomo è un essere

relazionare. Tante componenti sociali vanno al di là degli schemi dell‟uomo economico

che abbiamo studiato in economia 1.

Ecco pertanto che si parla di responsabilità sociale dell’impresa. Deve l‟impresa

essere socialmente capace e preoccuparsi delle condizioni degli stakeholder. Alcuni

come Friedman, studioso mancato pochi anni fa, ricevuto il Nobel, secondo lui la unica

responsabilità dell‟impresa è quella di seguire la legge e di produrre profitto.

Tuttavia a seguito di questa tesi ne sono seguite molte altre decisamente migliori.

Friedman, altri economisti sbagliano nel dire che l‟impresa ha una sola responsabilità.

La legge non è mai completa, non si può scientificamente produrre una legge che

accontenti tutte le occorrenze della realtà.

Pensate alle leggi antidroga. Abbiamo un componente, ma poi diventa obsoleta. La

legge impiega molto tempo per essere obsoleta. In Italia abbiamo due camere, poi c‟è

il PDR, ma i tempi sono lunghi. Poi le imprese sono frastazionate.

Se opera in più stati, deve seguire dove ha la sede legale o dove è in Asia, in Cina. In

Cina sono vietati i sindacati. Sindacato nazionale che non protegge i lavoratori, vieta


Autore: Matteo

gli scioperi, vieta il lavoro straordinario. Pensate a paesi dove la legge nulla dice sul

lavoro minorile. Ecco se l‟impresa dice sono a posto perché perseguo la legge,

ovviamente non è a posto.

Ci sono altri parametri per valutare la responsabilità sociale dell‟impresa al di la della

legge. L‟altro giorno cera sul giornale il caso di una azienda che produce I Phone in

Cina. Condizioni di lavoro tremende, anche in Francia per altri motivi. Cosa è successo

in questa azienda? Hanno pensato di mettere le sbarre alla finestra in modo che i

lavoratori non si potevano più suicidare.

Tutti questi problemi che vi ho citato, la responsabilità dell‟impresa non è solo

produrre profitto, vengono declinati con degli standard che le imprese devono seguire

affinché siano considerati socialmente responsabili, o sostenibili: si preoccupano non

solo del profitto ma anche dell‟ambiente e della società civile nella quale operano.

Questi standard non sono obblighi di legge, sono delle norme non giuridiche. Norme

che derivano da un insieme di associazioni riunite in tutto il mondo, per andare al di là

delle leggi nazionali.

Tanto tempo fa c‟era nel 1400 una legge che si applicava anche nella penisola Italica,

in Belgio. Ora non c‟è una cosa del genere. Ci sono standard che vanno al di là degli

obblighi di legge, usate dalle imprese per giustificare la responsabilità sociale.

Abbiamo sentito parlare di codici etici, bilanci sociali. Documenti che servono a

spiegare agli stakeholders come l‟impresa si preoccupa nei loro confronti. Non vuol

dire regalare soldi agli stakeholders. La filantropia è spesso dannosa. Friedman diceva

l‟impresa deve massimizzare il profitto e poi gli azionisti decideranno a chi regalarlo.

La comunità sociale dice produciamo già in modo responsabile e sostenibile dividendo il

profitto in maniera più equa.

La filantropia cosa provoca? Pensiamo ad aziende che portano container pieni a paesi

del SAM o asiatici. A parte i beni di prima necessità, altri beni quando vengono portati

in questi paesi vengono regalati. Arrivano container vari ed essendo regalati in questi

paesi si spiazza l‟economia locale. Con l‟arrivo di questi beni gratuiti i produttori locali

falliscono e restano sempre dipendenti dalle multinazionali.

Qual è una produzione più seria, corretta? Commercio equo solidale. Modo di produrre

diverso che integra in questi paesi la filiera. Si preoccupa di pagare un salario più

elevato ai produttori locali, di dare voce a queste persone che possano applicare ai

beni un prezzo che sia equo e che possa contribuire a sviluppare gli ecosistemi di

comunità locale. Oppure produrre in modo responsabile. Oltrepassare ciò che dicono le

leggi locali per innalzare lo standard di vita dei lavoratori.

Vediamo anche cosa dice il libro. Una impresa può seguire uno standard emanato da

Normann che si chiama global compact, adesso vedremo quali punti tratta questo. Può

seguire un altro standard, SA 8000, AA1000. Adesso in Spagna ne è uscito uno

nuovo UNIISO20000. Sono standard, sono delle norme, condivisi molto più che una

legge di un governo, di uno stato. Le imprese possono dichiarare di aderire in modo


Autore: Matteo

esplicito. Sui codici etici c‟è scritto che hanno aderito allo standard per migliorare la

qualità e valorizzare gli stakeholder.

Questi standard riguardano l‟ambiente naturale, la vita di lavoro dei dipendenti e

collaboratori, la produzione e una serie di variabili che implicano una migliore qualità di

vita di tutti gli stakeholder. Queste aziende che seguono questi parametri sono anche

quelle che hanno più utili. Non c‟è solo un costo, ma anche benefici. Seguire uno

standard comporta dei costi di formazione in termini di tempo, sostituire macchinari

obsoleti in più anni.

Tuttavia gli utili potenziali che si verificano riguardano una maggiore produttività,

migliore reputazione, maggiori utili, maggiori vendite. In primis c‟è un maggior

benessere dello stakeholder interno. Se vogliamo andare su uno schema più classico

che va bene per gli scettici, queste aziende con questo tipo di produzione, riescono ad

entrare in altri mercati aumentando la loro quota di mercato.

Queste aziende poi hanno sconti sulle imposte. Questa materia è delegata alle leggi

regionali. le regioni 117 cost. hanno la competenza su certe materie. Ciascuna regione

ha emanato una regione sulla responsabilità sociale. In Toscana le aziende che seguono

gli standard, hanno sconti sull‟IRAP. In Toscana c‟è una filiera coinvolta in questo

processo e da diversi anni i fornitori di Bucci che sono ubicati in Toscana, seguono

questi standard e hanno agevolazioni sulle imposte.

Importante la legge 30/2007. A livello nazionale l‟INAIL consente a queste imprese di

pagare un minor premio sull‟assicurazione dei dipendenti, uno sconto premio da pagare

mensilmente. Questo ente si occupa degli infortuni dei lavoratori, fa anche ispezioni

che queste aziende applichino gli standard, sennò vengono revocati.

Questi ultimi mesi anni, questa materia, non regolamentata dalla legge, sta andando

verso una regolamentazione indiretta. Standard che se viene applicato si ricevono

premi.

Entro il 2012 tutte le PA devono acquistare i loro beni da aziende socialmente

responsabili. Entro il 2012 il 50% dei beni che devono acquistare le PA devono essere

acquistati socialmente e responsabilmente. Questo è importante, molto importante in

Italia. Ecco che se la legge obbliga la PA ad acquistare da aziende che adottano questi

criteri, si ha una maggiore responsabilità sociale delle imprese. Questo è un

protocollo, GPP, Green Public Procurement, acquisti verdi. Acquisti che tengono conto

dell‟ambiente, e delle persone che producono questi beni.

Per cultura generale, questa produzione può passare ai fini dell‟esame. Quali sono i

principi? Vediamo un po‟ uno schema che magari vi piace di più dei miei discorsi.

Il global compact ha 10 principi che inizialmente erano 9.

Il primo cosa dice? Premessa. Il global contract è un contratto che le imprese

stipulano con L‟ONU e si impegnano a rispettare i principi di questo contratto e a

divulgarli nella loro catena di fornitura, da monte a valle. È un patto, un contratto, che

le aziende stipulano con le Nazioni Unite col quale si impegnano a rispettare 10 principi

e a divulgarli fra tutti i loro clienti e fornitori. Non solo rispettarlo, ma farsi parte


Autore: Matteo

attiva. Riguarda sia multinazionali, sia piccole e medie imprese. In Italia il 98% è dato

da piccole medie imprese.

Vediamo in generale il global compact, centinaia di pagine. Importante è sapere i dieci

principi.

Il primo promozione e rispetto di diritti umani universalmente riconosciuti nell‟ambito

delle rispettive sfere di influenza.

Il secondo è assicurarsi di non essere nemmeno indirettamente complici di abusi sui

diritti umani. Queste due regole riguardano i diritti umani.

Poi ce ne sono altri quattro che riguardano il lavoro. L‟azienda si deve impegnare a

sostenere la libertà di associazione dei lavoratori e a riconoscere il diritto alla

contrattazione. In Italia la legge lo dice. In altri paesi la legge non lo dice. Questi

standard servono per completare. Servono se ci sono problemi sul lavoro o se le

condizioni di vita del lavoro non sono adeguate agli standard di produzione per orari

ecc. Il lavoro notturno provoca una serie di malattie, una decina di malattie diverse.

Chi lavora di notte deve considerare i problemi, magari si fanno i turni. Una azienda dà

al lavoratore turni di notte 1 o due volte al settimana.

Il quarto principio dice eliminare tutte le forme di lavoro forzato e obbligatorio. È una

realtà imponente, si verifica anche qua da noi. Soprattutto nei paesi a scarsa

protezione dei diritti umani.

Principio cinque. Eliminare il lavoro minorile. Anche questo sembra una banalità ma non

lo è. Anche l‟altra sera abbiamo scontrato una porta e nel sottoscala c‟erano una serie

di bambini cinesi che lavoravano fra i sei e otto anni. È qualcosa che ci riguarda anche

da vicino, non è una realtà lontana.

Sei. Eliminare ogni forma di discriminazioni in materia di impiego e professione.

Possono essere moltissime le discriminazione. Di genere, di razza. Anche le donne di

una certa età. È difficile che sGNTi assuma una donna di 40 anni con figli. Eliminare

questa forma di discriminazione è importante.

Gli altri tre principi riguardano l‟ambiente. Questi principi ve li cito così, vanno poi

declinati con una serie di azioni, indicatori. Come c‟è il ROE, ROI, c‟è una serie di

indicatori su questi parametri, indicatori standardizzati in tutto il mondo. Sentirete

parlare di KPI, Key Performance Indicator.

Altri tre punti riguardano l‟ambiente.

Punto sette. Sostenere un approccio preventivo nei confronti delle sfide ambientali.

Questo perché l‟azienda sa molto prima della legge cosa inquina, cosa fa male, cosa non

fa male. La legge viene sempre dopo, segue la realtà. L‟azienda sa che un farmaco, un

prodotto, fa male, già prima si deve preoccupare di eliminare questo strumento. La

conoscenza scientifica ha testato che il metodo è dannoso.

Fibra che produce un cancro se respirata dopo una decina d‟anni e anche le persone

che vivevano vicino a queste persone si ammalavano. Questa azienda è stata

condannata. Chi firma il Global Compact quando la comunità scientifica individua che il

prodotto è dannoso, si impegna ad eliminarlo.


Autore: Matteo

Principio numero 8. Intraprendere iniziative che promuovano una maggiore

responsabilità ambientale. I propri dipendenti, clienti, conoscano l‟ambiente, il miglior

utilizzo delle risorse e anche la comunità locale è indotta a principi che possano

salvaguardare l‟ambiente.

Questo vale per imprese che operano in certi settori. C‟è una mia responsabilità

sociale. Non vendere prodotti di finanza strutturata. Vanno declinati in base al

settore. Monte Paschi sta facendo campagne dicendo che è bravissima nel rispetto

dell‟ambiente. Non me ne frega niente, non mi devi vendere prodotti che sono dannosi

per l‟azienda. Sta facendo un green washing. È importante leggere queste cose.

Per quanto riguarda l‟ambiente, chi sua le energie rinnovabili, cosa fa? Produce energia

e riceve dallo stato un contributo. Lo stato anziché darmi un euro me ne dà quattro.

Pensate ad un business plan fantastico dell‟azienda se produce energie rinnovabili.

Se la banca dice sono responsabile perché ho pannelli elettrici, non è vero. Importante

è l‟idroelettrico. Di giorno l‟energia costa di più, le turbine producono energia. Di notte

l‟energia costa meno. Chi ha un piccolo stagno d‟acqua può produrre energia,

investimento fantastico. Dovete vedere in quale settore l‟impresa opera. Non è detto

che la proclamazione di bravura sia sinonimo di responsabilità sociale.

Altro punto è il nove. Incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecnologie che

rispettino l‟ambiente. vuol dire che se l‟azienda ha una forza contrattuale, può imporre

ai fornitori di utilizzare queste tecnologie. Io sto lavorando in diverse aziende. Una

azienda produce treni e anche ad alta velocità. Entro il 2014 tranne in Liguria,

verranno prodotti TAV. quest‟azienda mi può imporre di fornire le prese, le viti, in

modo tale che questi criteri siano rispettati. Se aderisce al global compact può

imporre a tutta la catena l‟utilizzo di questi standard in materia sociale, ambientale.

Poi il decimo principio aggiunto da poco. Hanno ritenuto che potesse essere utile. Il

decimo dice Contrastare la corruzione in ogni sua forma, incluse l‟estorsione e le

tangenti.

Le lobby sono molto potenti. Tante aziende sono condannate per corruzione. Pensate

all‟ENI. Per andare a estrarre petrolio, corrompono i governi locali per avere campo

libero in determinate zone, pensate al Sud Africa, Niger. Sentirete che vengono

incendiati, la popolazione locale fa protesta. Inquinare senza regole. La popolazione

locale arriva ad un limite e deve effettuare azioni di protesta. Questa è cronaca, lo

dice la Borsa italiana. Non sono cose inventate.

C‟è un bellissimo film, The Corporation. Una serie di personaggi impegnati nel mondo

dello spettacolo del cinema, spiegano come si comportano, ci sono le logiche

interessanti da vedere. Ha tanti episodi corti di 10 minuti l‟uno che spiegano bene cosa

vuol dire responsabilità sociale nella pratica, state attenti se lo scaricate da Emule.

Come il consumatore può scegliere acquistando beni da aziende responsabili. Il

consumatore è colui che può far si che le aziende si orientino in responsabilità sociale.

In Australia c‟è un sito che spiega il rating di queste aziende dal punto di vista sociale

e solidale. In Italia si lavora anche su concetti simili in modo tale che i consumatori


Autore: Matteo

possano orientarsi verso questi principi, che portano avanti questi discorsi nella loro

filiera.

Dal punto di vista del programma dovete sapere cosa è il Global Compact e i 10 punti.

Domani vi spiegherò meglio cosa è il GNT, gli indicatori.

3/11/11

Ora vediamo alcuni indicatori. La Danone è una azienda che si basa sulla sostenibilità,

quando deve calcolare lo stipendio va a controllare quale parametro viene raggiunto.

Se vengono perseguiti e raggiunti riempirò i piani del raggiungimento dei benefici. La

retribuzione è legata a degli obiettivi.

Questa cosa la fanno pochissime aziende, l‟azienda che eroga il GAS a Bologna. La

Danone ha stipulato insieme ad un Nobel Junus, accordi di micro credito. Consente di

aiutare persone in difficoltà che hanno bisogno di prestiti e le banche non considerano

clienti.

Quando andate in banca non avete in quanto studenti delle garanzie, ma ci sono altre

persone più sfortunate di voi che non possono entrare in banca perché non riceveranno

mai il prestito. Non ho un reddito fisso, uno stipendio determinato. Questa azienda è

basata su un progetto che invece va nella direzione opposta delle banche. Dare alle

persone in difficoltà la possibilità di dare denaro a tassi più bassi. La banca da denaro

ma se non sei sicuro il tasso aumento. Se l‟imprenditore riceve prestiti a tasso più

alto, c‟è ancora più difficoltà a procedere nell‟attività economica.

Il micro credito funziona diversamente. Più sei in difficoltà più ti abbasso il tasso.

Questo ha avuto un successo enorme soprattutto in India, soprattutto per le attività

delle donne. Questi progetti aiutano persone che nella società sono state

storicamente emarginate per vari motivi.

Ecco che la Danone magari avrà anche commesso in passato qualche leggerezza ma si

sta rialzando grazie alla leadership verso la responsabilità sociale dell‟impresa.

Giusto ero a Roma qualche giorno fa e si spiegava quanti passi avanti hanno fatto quelli

della Danone. In Italia la sede è a Milano ma è una azienda globale che opera in vari

mercati.

Un‟altra azienda è una vicino a Brescia che ogni anno prepara un bilancio intangibile,

magari lo metto su aulaweb. Si preoccupa di indicare il benessere dei dipendenti in

base a 25-30 parametri. Benessere, orario di lavoro, formazione. Altra azienda è Eika

che produce le cappe. Era piccolissima poi l‟imprenditore ha cominciato ad aiutare i

dipendenti, li pagava di più, fuori dall‟orario di lavoro, recentemente si sono quotati in

borsa.

Tra i loro stakeholders questa azienda ha i dipendenti. Certe aziende hanno anche un

betterplace to work, posto migliore per lavorare. Ci sono ogni anno classifiche di

aziende che rispettano, vedono scaro il dipendente.


Autore: Matteo

Altra la Pallet, i vasi di legno quando sono pesanti sotto gli imballaggi. Ogni camera di

commercio ha un albo nel quale inserisce tutte le aziende che si producono in questo

modo. Poi ci sono altre aziende che producono nello stesso modo.

Lux Ottica, azienda di occhiali. Ha un piano di welfare integrativo. Ossia lo stato

italiano non ha una politica molto all‟avanguardia per le pensioni, la produzione,

politiche dei lavoratori. Questa azienda ha programmato interventi aggiuntivi per

integrare le pensioni, i permessi. I lavoratori possono lavorare col job sharing

verticale, possono lavorare mezza giornata. C‟è una flessibilità maggiore.

La Chiesi farmaceutica produce medicinali. Pur avendo tantissime donne dipendenti,

riesce a conciliare, a cambiare lavoro anche quando sono in attesa di figli, quando

ritornano. Altri imprenditori preferiscono donne un po‟ più giovani.

All‟Ikea se voi vi fate male, non potete nemmeno avere un infortunio. Se siete

dipendenti Ikea, vi fate male, c‟è una regola non scritta per cui non potete dire

l‟azienda ha una brutta immagine. Tante altre aziende sono invece irresponsabili.

Come anche l‟ENI. Se vi fate male non andate in ospedale, ma c‟è l‟infermeria interna,

vi cura, vi fa stare in casa al pomeriggio ma non passate attraverso l‟INAIL. Queste

aziende non vogliono dire ci sono stati infortuni, non vogliono rispondere del

dipendente. Informandosi, leggendo determinati giornali, si possono vedere le aziende

irresponsabili.

Vi sono aziende tipicamente irresponsabili nonostante magari hanno un bilancio sociale.

ICI sono altre aziende che magari apparentemente sono molto responsabili,

informandosi bene sono l‟opposto. I dipendenti sono trattati malissimo, e i fornitori

anche.

I dipendenti in caso di assemblea non si possono dare le dimissioni in modo che

l‟azienda non li licenzi. Sono previsti degli uffici in tribunale che si occupano della

responsabilità sociale dell‟impresa. IKEA, Carrefour, ENI, ENEL, altre aziende hanno

una politica opposta a quella vista.

Sono aziende più complesse, i suoi prodotti sono oggetto di un test, oppure altre

forme di controllo. Il caso del settore dei palloni per bambini dai 6 a 10 anni, sono

global compact. Nel tempo le aziende non è che nascano responsabili o irresponsabili.

Alcuni scandali fanno si che queste aziende entrino in un percorso. Pensate ad una

azienda fra le più irresponsabili del pianeta, trattava male i lavoratori. Ora il 50% del

personale proviene dalla filiera del commercio equo solidale. Hanno raggiunto una

percentuale elevata di produzione responsabile, ha cambiato etica. Le aziende

cambiano modo di essere, di fare impresa, e hanno vantaggi interni ed esterni.

Su internet vedete tutti i codici etici. Questi documenti es poor standard, sono

numeri coi quali l‟azienda dichiara il proprio modo di lavorare nei confronti di vari

settori. Questi non sono obbligatori, ma quando l‟azienda li usa, allora in quel caso

diventano efficaci dal punto di vista giuridico, assumono forza contrattuale. Se dice

non assumerò lavoratori sotto x e poi li assume, non va bene. Anche se non è una legge,

è come se lo fosse diventato.


Autore: Matteo

In Italia c‟è una legge che è l‟articolo 231 del 2001 molto interessante. Dice che anche

le aziende possono essere condannate per reato rispetto ai dipendenti. Le

responsabilità sono in genere amministrative e penali, soprattutto penali. Ora col d

legislativo 231 anche le aziende possono essere condannate in via amministrativa per

reato rispetto ai dipendenti.

Se un dipendente commette dei reati, violazione di norme ambientali, voi sareste

condannati e anche l‟azienda viene condannata. Il caso che ci ha coinvolto in Italia?

Loro Piana, … Group. Quell‟azienda che a seguito di un incendio sono morte una decina

di persone. È stata condannata. Sono sanzioni pecuniarie, l‟interdizione e la revoca di

interventi pubblici. Scale mobili, metropolitana, è una azienda che opera in molte parti

del mondo. Ha un impatto notevole sul mondo del lavoro.

Cosa dice la 231? Se l‟azienda ha un codice etico e un modello organizzativo allora può

evitare l‟aula del tribunale. Quando succede un incidente, si condanna anche l‟azienda

perché ha violato il codice etico. Se l‟azienda non spiega al dipendente queste leggi

viene condannata. Se le spiega si salva, perché le ha spiegate.

Questa legge è fondamentale. È rimasta dormiente, adesso ci si è ricordati della sua

esistenza. Anche in questo caso si capisce il confine fra autonomia del dipendente,

l‟azienda e la responsabilità sociale. Perché l‟azienda può essere condannata.

Questa legge si applica anche agli imprenditori individuali, alle piccole medie imprese.

Non riguarda solo le multinazionali questa legge, se la scaricate la trovate, serve per

responsabilizzare l‟impresa. Questi concetti sembrano molto lontani, distanti, però poi

nell‟azienda sono molto importanti. Si dice come si opera all‟interno dell‟azienda,

eccetera. Non è regolata da leggi, ma tante leggi indirettamente si occupano di

responsabilità sociale dell‟impresa.

Ci sono le leggi regionali. In Liguria è evidente la legge 30/2007. Improntata sulla

sicurezza del lavoro. Al capo terzo, ha sei articoli che riguardano proprio la

responsabilità sociale delle imprese. Cosa significa? Che queste aziende socialmente

responsabili possono avere agevolazioni e sono inserite proprio per evidenziare i

comportamenti di questo genere.

Applicare questi articoli è un costo difficile, certo per l‟impresa. L‟imprenditore

socialmente responsabile magari dice assumo i dipendenti a tempo determinato. Ecco

che l‟imprenditore, quando va a vendere il proprio prodotto, è un po‟ fuori mercato.

Difficilmente riesce a competere. Ecco che allora le politiche nazionali cercano clienti

più bravi. Se sei responsabili, se rispetti i 10 principi, non è giusto farti pagare i

prezzi perché hai questi costi, allora io ti finanzio questa attività.

C‟è un elenco, non si può dire cosa è etico e cosa no. Dipende dal settore. In Toscana,

ci sono aziende che hanno anche sconti sulle imposte. Le imprese devono pagare molte

imposte, le principali sono l‟IRES e IRAP. Magari pagare meno IRAP è qualcosa di

molto importante ad esempio per le micro aziende. Se una azienda ha due o tre

dipendenti, avere uno sconto è buono.


Autore: Matteo

Vediamo un documento che ha preparato l‟università di Harvard. Insieme al global

compact. Harvard è una università importante. Questo deriva dalla crisi finanziaria,

dagli scandali successi negli ultimi anni, soprattutto in America, ci sono stati scandali

finanziari.

Prendo l‟energia elettrica. Ogni tanto corrompeva i gestori per far si che ci fossero

dei black out, c‟erano paesi, zone di America soggette a black out, ad esempio in

California. Spendendo l‟energia elettrica, c‟era meno energia, la domanda era più alta.

Ci sono stati una serie di scandali che hanno portato a stilare questo codice di

comportamento. Cosa dice? In pratica per un manager è sempre difficile occuparsi di

queste cose, perché si parla di conflitto di interessi. Il manager è nominato dai soci,

ma una volta nominato non deve fare solo l‟interesse dei soci, ma di tutti gli

stakeholder. Deve massimizzare il benessere dei dipendenti e della comunità locale.

Dice “come manager il mio scopo è quello di servire il bene superiore. Mi impegno a

convogliare le persone e risorse disponibili in azienda per creare valore, costruirò una

strada per aumentare il valore generato dalla mia impresa. Sono coerente del fatto

che le mie decisioni possono avere conseguenze di enorme portata.

Come premessa c‟è un esame di coscienza. Tutto quello che commette ha degli effetti

che vanno al di la del bilancio dell‟azienda. Cosa fa questo manager? Prometto:

1. Agirò con la massima serietà ed etica nello svolgere il mio lavoro;

2. Salvaguarderò gli interessi degli azionisti, delle persone che lavorano con me,

dei clienti, e del contesto sociale. L‟azienda spesso non si occupa del contesto

sociale. Ci sono aziende che non si occupano di questo. Bisogna preoccuparsi

anche del progresso sociale;

3. Prenderò decisioni in buona fede e mi guarderò dalle decisioni e dai

comportamenti che giustificano la mia personale ambizione ma che riguardano

l‟azienda e l‟oggetto sociale. Una delle rovine in Italia è quella delle stock option.

Il manager oltre che essere retribuito in maniera fissa, è pagato anche con

azioni dell‟azienda. Le azioni delle quotate hanno un valore. Se mi danno 100

azioni CARIGE. Io poi posso rivenderle sul mercato. Comportamenti utili al

manager singolo ma le azioni devono salvaguardare l‟azienda.

4. Comprenderò a fondo e sosterrò nella forma e nella sostanza le leggi e gli

accordi alla base della mia personale condotta e di quella della mia azienda.

Sembrano concetti facili, ma nella realtà quotidiana sono sistematicamente

dilatati. Uno dei problemi connessi a questa violazione è la sanzione morale della

società civile. È il concetto che sta alla base della parola responsabilità,

rispondere, essere responsabili di fronte a qualcuno;

5. Assumerò la responsabilità delle mie azioni e misurerò con accuratezza ed

onestà i risultati ottenuti dall‟azienda e gli eventuali rischi cui è sottoposta.

Quando assumo delle decisioni devo considerare queste componenti

fondamentali;


Autore: Matteo

6. Svilupperò le mie capacità e quelle dei manager che fanno capo a me in modo

che la professionalità continui a crescere e contribuisca al benessere della

società in cui operiamo. Nelle aziende avete una SIGLA WLL, quando si è in

azienda, non si finisce di studiare, ma gli imprenditori, manager permette di

effettuare, avere periodicamente costi di formazione. Di anno in anno questo

livello culturale aumenta. Delle aziende si occupano di monitorare il livello di

conoscenza, fa il bilancio intangibile dei dipendenti, del capitale umano.

7. Riguarda la sostenibilità. Nata da un rapporto ONU si diceva che le aziende

devono integrare lo sviluppo economico con quello sociale. Si deve cercare di

perseguire il vantaggio economico e quello che riguarda la società, vincoli

ecologici e ambientali. “Farò di tutto per creare prosperità sostenibile dal punto

di vista economico sociale e ambientale”; ciò comporta risparmi di costo

dell‟azienda,

8. Il manager renderà conto ai miei pari e loro renderanno conto a me del rispetto

di questo giuramento. Queste dichiarazioni hanno una serie di indicatori, per

rispondere ad obiettivi. Ogni anno le aziende fanno i reporting sociali.

Attualmente in Italia abbiamo il bilancio d‟esercizio, 2424. Però c‟è anche un

movimento che stanno adottando tutte le aziende, il Reporting unico e

integrato. Già ai sensi del 2428 è obbligatorio per le aziende grandi inserire la

nota integrativa. Bilancio è fatto da stato patrimoniale, conto economico e nota

integrativa. Non solo, se è di grandi dimensioni ci sono le relazioni del cda e del

collegio sindacale. A breve, fra 3 anni magari, potrebbe anche essere

obbligatorio il reporting unico che unisce il bilancio sociale alla responsabilità

limitata. Pensate a Granarolo. Ha speso un sacco di debiti per salvare la Yomo

comprandola.

Un aspetto fondamentale nella gestione responsabile è quello che riguarda la gestione

di azioni di ogni attività primarie e di supporto della produzione della gestione.

Abbiamo in mente la catena del valore di Porter. Ecco che quando si opera in azienda,

bisognerebbe descrivere la catena del valore, ricordate? In ognuna di queste attività

si possono fare azioni solidalmente responsabili. Lo stesso Porter ha scritto nel 2011

dicendo che queste attività primarie e di supporto, devono essere improntate a criteri

di responsabilità sociale.

Il medesimo Porter, stampo utilitarista, ha detto che in effetti la funzione deve

avvenire in maniera condivisa. Per cui creazione di valore condiviso. Ecco che, adesso

posso dire che ognuna di queste attività ha scritto cosa si può fare per essere

socialmente responsabili.

Un approccio è rimasto competitivo, ma considerando anche le variabili ambientali.

Prendiamo per esempio il caso del marketing. Quali sono le attività? Servizi post

vendita, logistica, produzione. Ognuna di queste attività che sono le primarie, poi

avete la linea di supporto, ecco che per esempio, nella logistica interna si può


Autore: Matteo

confrontare gli impatti dei trasporti nelle zone aziendali, delle esternalità legate a

gas, auto strade.

Produzione, ci sono studi, impatti tecnologici che considerano la sicurezza dei

lavoratori, i rapporti sindacali. Se l‟azienda è elettrica ha determinate attività, sennò

ne ha delle altre.

Logistica esterna. Utilizzo e smaltimento delle tecniche, impatto dei trasporti.

Marketing e vendite. Marketing implica tutto ciò che riguarda la pubblicità,

trasparenza, pubblicità del cliente. Oppure qual è il problema? Cercate di capire come

le aziende agiscono in modo responsabile o irresponsabile.

Oppure discriminazione del prezzo fra azioni diverse ed aree geografiche.

Informazioni ai consumatori è anche importante. Anche il cliente.

Servizi post vendita. Eccomi qua, smaltimento di prodotti obsoleti, gestione del

consumo, olio, motore. Numero dei prodotti e loro ciclo di vita. Disposti a seguire il

global compact. s

Attività di supporto. Attività infrastrutturali, risorse umane, sviluppo della tecnologia

approvvigionamenti.

Importantissime le attività che possono essere compiute. Infrastrutturali. Anche qua

cosa sono? Riguardano la governance, il rapporto degli investitori. Governance cioè

sistema di comando dell‟azienda, che tipo di governance c‟è. Ci sono conflitti di

interessi? Come è il sistema? La cosa fondamentale è l‟area. Come è amministrata.

Amministratore unico? Consiglio di amministrazione? Dualistico monistico? Ci sono vari

modi per guardare l‟azienda.

Gestione delle risorse umane. Contrattazione, sistemi dei dipendenti, condizioni di

lavoro sicure, discriminazioni, assistenza sanitaria, licenziamenti. Anche noi stessi

passiamo molto più tempo in azienda che in casa.

Tecnologia. Test su animali, prodotti cosmetici, rapporti con università, gestione della

cultura. Sicurezza dei prodotti, ricerca sui materiali.

Ultimo acquisti. È una attività importante. Si parla di visione responsabile della

supplychain. Non ci dobbiamo occupare solo di noi, ma anche di ciò che sta a monte e a

valle.

9/11/2011

CAPITOLO 7

Oggi e domani andiamo avanti facendo lezione e martedì facciamo il compitino,

riapriamo i termini dell‟iscrizione.

Il tema che affrontiamo oggi e domani è un ulteriore livello delle strategie.

Mentre quello che c‟era fino al compitino sono le strategie competitive di base,

leadership di costo, differenziazione e focalizzazione, e alleanze come modo di


Autore: Matteo

allearsi per competere, oggi vediamo un altro tipo di strategie, le STRATEGIEPER

LACRESCITA. Strategie attraverso le quali una impresa può crescere. Ne vedremo

essenzialmente due più una che possiamo considerare di crescita che vedremo domani.

Vedremo la strategia di integrazione verticale e la successiva, strategia di

diversificazione. Io posso crescere. Qual è la logica molto semplice? Una impresa può

crescere per integrazione verticale, andando a coprire fasi a monte o a valle della

filiera di cui si colloca. In sintesi vuol dire che mi estendo nella filiera a monte o a

valle. Mi metto a fare quello che facevano i miei fornitori, quello che facevano i miei

distributori. La strategia di diversificazione punta ad una crescita ampliando il numero

dei settori nei quali l‟impresa è presente, da non confondere con la differenziazione,

strategia di base.

Cominciamo dalla strategia verticale, strategia di integrazione. Ha come obiettivo

ridefinire i confini verticali dell‟impresa. Una impresa ha dei confini, ha un business

circoscritto, come ricorderete nel sistema delle catene del valore delle imprese che si

connettono, questi confini possono essere forzati, superati. Quando si fa questo siamo

ad una strategia di integrazione verticale.

Proviamo a immaginarla, con una serie di figure sto ricostruendo una filiera. All‟incirca

vediamo il contadino, uno che munge una mucca, un pescatore e delle galline. Questa è

la parte iniziale del processo. La filiera alimentare comincia in questo modo.

Dopodiché la filiera alimentare continua portando il latte alla centrale, la farina al

mulino, che comincia la sua produzione, arriva ai negozi, dal pescatore al negozio del

pesce, al negozio della carne. La filiera continua coi prodotti finiti trasportati ai punti

vendita. Questa serie di figurine rappresentano tutti i possibili soggetti e azioni

all‟interno di una filiera alimentare.

Cosa vuol dire fare integrazione? Ad esempio il produttore di pesce, il pescatore, che

ha un confine che arriva fino al punto in cui il pesce viene portato al mercato, si

estende fino alla fase finale. Nella parte della filiera le imprese si spostano e

ridefiniscono i loro confini all‟interno della filiera.

L‟integrazione verticale può essere completa o parziale. È completa se riguarda tutto

l‟imput o tutto l‟output. Una impresa produce tutti i suoi imput, nella totalità. Per

esempio il fornaio, il mulino, diventa produttore di grano, la sua integrazione è totale

se tutto il grano che usa lo produce lui. Se un po‟ lo produce e un po‟ lo compra siamo in

integrazione parziale. E lo stesso a valle. Se tutta la farina la usa lui per fare dolci è

una integrazione completa, se parte la vende è parziale. È completa o parziale a

seconda che ci siano anche transazioni di mercato.

L‟integrazione può esserea monte, se l‟impresa interiorizza le fasi a monte della sua

attività, o a valle se interiorizza le fasi a valle. La cosa importante è capire quando

conviene farlo, con quali criteri l‟impresa decide se integrarsi oppure no. Il criterio è

un criterio di costo. Come fa a decidere se conviene fare le cose da soli o comprarle.

Come fate a decidere? Avete invitato i vostri amici a cena per una pizza.


Autore: Matteo

Quando decide se la fate voi o la andate a comprare? È un tipico caso di make or buy.

Devo guardare se mi costa di più farla o comprarla. È una cosa estremamente banale.

Il criterio è un criterio di costo. Si tratterà di fare all‟interno (integrare) quelle

attività che costano meno che all‟esterno.

Formalizzando, qui o fate sugli appunti che sono sufficienti, sennò andate a vedere il

libro. Cosa dice questo? Devo fare un confronto.

Costo di produzioneCp più costi amministrativi Ca, confronto tra prezzo che trovo sul

mercato, e costi di transazioneCt. Andare a comprare avrà i suoi costi, dipende dal

settore. Se mi faccio portare a casa la pizza c‟è un sovraprezzo, se vadoio in autobus

c‟è il biglietto dell‟autobus. Confronto fra quello che mi costa fare all‟interno o all‟

esterno.

Ci sono anche i costi di cambiamento. È una impresa che deve decidere stabilmente se

un certo tipo di attività la fa direttamente o all‟esterno. Se è una situazione in cui sta

comprando sul mercato, deve decidere quanto le costa cambiare. Se sto facendo la

cosa internamente e voglio capire se mi conviene farla sul mercato, devo guardare i

costi di cambiamento e li aggiungiamo. Se ne deduce quando conviene la strategia di

integrazione. Vediamo se si capisce. Cosa c‟è scritto qui:

Quello che io spendo andando sul mercato è di più di quello che mi costa, se la pizza la

compro mi costa 100, se la faccio mi costa 50, e i costi di cambiamento per passare

dal mercato all‟integrazione non sono tali da annullare questo vantaggio. È super

banale, basta accendere il cervellino neanche tanto! Allora la risposta è SI. Se invece

è il contrario, la risposta è NO.

Molto banale, è la formalizzazione di quello che abbiamo detto. Abbiamo i costi da un

lato, quello che mi costa andare sul mercato, e aggiungiamo nel confronto i costi di

cambiamento. Per passare da mercato all‟ integrazione nel primo caso, e da

integrazione a mercato secondo caso. I costi di cambio prendono questa duplice

versione. La cosa è assolutamente semplice e banale.

Oltre a questo, questa è una scelta molto radicale. È una scelta di make or buy. Ci

possono anche essere delle soluzioni meno drastiche che in qualche modo

contemperano.

Decidere la strategia di integrazione verticale è complessa. Sono l‟ultimo dell‟immagine

precedente non ho mai prodotto grano, devo mettermi a produrre grano. Sono

pescatore, ho sempre solo pescato il pesce e voglio fare le scatole di tonno. Sono

scelte complicate, implicano investimenti non di poco conto.


Autore: Matteo

Possono esserci soluzioniintermedie che ci danno la possibilità di avere i vantaggi

dell‟integrazione senza avere gli svantaggi dell‟integrazione stessa.

Le soluzioni intermedie possono essere, ad esempio, invece dell‟integrazione un

contratto stabile a lunga durata col fornitore. Il produttore dice ok, continua pure

a fare tu le cose, ma conviene a te e a me se abbiamo un patto stabile di lunga durata

nel tempo per cui ti compro quello che mi fai. Il vantaggio è reciproco, il produttore è

tranquillo, sa che per 10 anni quello gli continuerà a comprare solo pesce, e l‟impresa sa

che per dieci anni ha le fonti di approvvigionamento assicurato.

È integrazione? No, ciascuno mantiene la sua indipendenza. È mercato? No, ci sono

relazioni stabili che non sono relazioni di puro e semplice mercato.

Altro esempio. Ognuno mantiene la sua autonomia, però l‟integrazione viene fatta

prendendo una partecipazione nel capitale delle imprese, a monte o a valle. Tu

rimani pescatore, ma divento tuo socio, magari non di maggioranza. Ognuno mantiene la

sua autonomia operativa, la sua indipendenza e i legami fra di noi sono di tipo

azionario.

Oppure altra forma di realizzare l‟integrazione a valle è quella già nominata varie

volte, il franchising. In questo modo non è integrazione, c‟è una autonomia. Il

proprietario del Mc Donald in via XX Settembre non è il sig. Mc Donald. Ma al tempo

stesso c‟è un legame contrattuale forte e stabile.

È integrazione? No. Mercato? No. Sono forme intermedie. Le forme intermedie hanno

una grande ragione di esistere. L‟integrazione è una scelta pesante. Decidere di

integrarsi a monte o a valle è molto pesantein termini strategici, anche come

investimenti che richiede. Questo la rende un po‟ più soft.

Altra considerazione interessante, l‟integrazione è molto legata al ciclo di vita del

settore. C‟è un rapporto, una relazione fra le forme di integrazione e il ciclo di vita del

settore.

Per esempio se siamo nella fase iniziale, avete presente il ciclo di vita? Fase iniziale, di

avvio, normalmente è più facile trovare integrazione. Nelle fasi iniziali normalmente

c‟è una forte integrazione, sia a monte sia a valle. Il prodotto è nuovo, mancano ancora

i produttori. Però, nel ciclo di vita del prodotto, si arriva dopo alla fase, quando siamo

in cima, come si chiama? Introduzione, sviluppo e maturità.

Nella fase della maturità si comincia a guadagnare meno, sta per cominciare il declino.

Le imprese cominciano a chiedersi, per ridurre i costi non sarà meglio

deverticalizzare? Vanno verso la deverticalizzazione, le fasi del ciclo produttivo le

passano ad altre imprese. Tendenzialmente diminuisce, soprattutto per ridurre i costi.

Nella fase del declino, li si può vedere sia una deverticalizzazioneulteriore o fenomeno

contrario. Può essere che l‟impresa decida di riprendere in mano alcune attività

decisive per il rilancio.

Nella fase iniziale c‟è integrazione verticale. Man mano si arriva alla maturità si arriva

alla deverticalizzazione. Al declino si possono avere entrambi i casi. Specialmente se


Autore: Matteo

l‟impresa decide il rilancio, può darsi che integri, torni ad integrare verticalmente

alcune fasi cruciali, per riprenderne il controllo in chiave propulsiva.

L‟integrazione verticale ha degli effetti positivi e negativi. Gli effetti positivi possono

essere: sui costi o sul modo di creazione di valore. Per esempio l‟integrazione ci

permette di ridurre costi. Provate a pensare. Se riunisco tutte le fasi produttive può

darsi che ho un risparmio di costi di energia, di trasporto. Vi ho raccontato

dell‟impresa produttrice di filtri per auto che aveva due stabilimenti diversi. In questo

caso la decisone di integrazione verticale riduce i costi di trasporto e di energia. Se

produco in uno stesso impianto, può darsi che riesca a consumare di meno.

Può darsi che la integrazione verticale ci permetta di ridurre i costi. Certamente

riduciamo i costi di mercato. Evidentemente non andiamo sul mercato. Facciamo tutto

in casa, riduco i costi di mercato. Soprattutto riduciamo i comportamenti

opportunistici.

Proviamo a fare un esempio. Immaginate di produrre automobili di lusso e state

provando a venderle in tutto il mondo. Non in tutto il mondo aprirete la filiale. In

qualche paese vi affiderete ad un agente. Ma questo agente ha magari ha nel suo

portafoglio, Mercedes, Porche, Ferrari. Siete sicuri che farà il vostro interesse fino

in fondo? Magari no. Quanto gli date di margine? Mercedes gli dà di più di margine,

allora venderà più Mercedes rispetto alla vostra. Questo evidentemente non

succederebbe se voi direttamente vendete la vostra auto.

Il fatto di affidarsi ad una impresa terza per le vendite può voler dire che non siete

sicuri che faccia il vostro interesse, questo è comportamento opportunistico. Pensate

ai supermercati che vendono un sacco di prodotti simili. Su che scaffale mettono il

vostro prodotto? Tendenzialmente, quando andate al supermercato, a meno che non

siate alti, il prodotto in alto si vede di meno di quello che è sotto il vostro naso e di

quello che è sul pavimento. Se il punto di vendita è vostro lo organizzate voi, ma se vi

affidate ad altri che vendono prodotti in concorrenza organizzerà i prodotti

diversamente.

Altro esempio. Avete un agente che vende poco. Come mai non riuscite a vendere? Non

lo sapete, dipendete dalle informazioni che vi da il vostro agente. È lui che non è

capace a vendere? Al mercato non interessa quello che vendete, avete un prezzo

troppo alto. Avere un intermediario vuol dire avere uno schermo, non avete la

sensibilità diretta del mercato. Il rovescio della medaglia è che non sempre il

comportamento dell‟intermediario sul vostro mercato sia trasparente, potete

sbagliarvi sulla percezione del mercato.

Riprendiamo la lettura di questo lucido. Ci dice che l‟integrazione verticale può avere

effetti positivi: riduce i costi, ci fa risparmiare i costi, riduce i comportamenti

opportunistici. Chiaro?

Ma l‟integrazione verticale ha anche un notevole effetto sul modo di creare valore.

Evidentemente chi è integrato verticalmente controlla meglio la filiera.


Autore: Matteo

La mia zona più è ampia più io la controllo. Se sono un anello minimo subisco le

condizioni della filiera, se sono un leader sono io che detto le condizioni. Controllo le

condizioni, ma controllo anche il knowhow della filiera.

Immaginate delle filiere che implichino contenuti tecnologici significativi. La filiera

dell‟elettronica. Se ho un pezzetto della filiera dipendo moltissimo anche dalle altre

imprese, non ho il possesso di tutta la tecnologia, mi può sfuggire. Ho il vantaggio di

costo se non ce l‟ho tutta, però non la controllo.

L‟integrazione mi può permettere di controllare sia la concorrenza sia i canali di

distribuzione. Allora cosa facciamo? Ci integriamo verticalmente? No. Ci sono anche

gli effetti negativi. Non sempre è da fare l‟integrazione verticale.

Il primo è che ci sono i costi dell’integrazione. Vuol dire avere dei costi se voglio

integrarmi verticalmente. Costi grossi, cresciamo per dimensione. Quando cresciamo

Ci sono costi di amministrazione e coordinamento interno. È facile l‟integrazione se la

scala è piccola. A volte le imprese non si rendono conto di come è complicato gestire

una situazione ampia, magari non sono capaci di farlo. Una cosa è convenientissima ma

poi non la sappiamo gestire. Poi tutte le inefficienze che vengono fuori quando si fa

una cosa di questo genere.

È per quello che tutto sommato, alle imprese non piacciono le forme di quasi

integrazione. Questo lucido non dà l‟idea di come può essere drammatica la fase di

integrazione di una impresa. Pensate l‟interiorizzare attività che prima facevano altri,

che problemi possono nascere. Cambiano le logiche di potere all‟interno dell‟azienda,

gente che si sente fuori gioco. A volte per evitare questo si preferiscono forme di

quasi integrazione.

Vediamo l‟altra, STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE. Che cosa fa? Sviluppa la

presenza in una molteplicità di settori, non sempre collegati.

Mondo spa è una azienda che conosco da diverso tempo. Guardate questa azienda,

guardate le immagini. Quello in alto cosa è? Sono pavimenti per palestre. Poi che

abbiamo? Impianti sportivi di questo genere. Poi abbiamo i campi da calcio, capacità di

fare campi da calcio. Poi abbiamo giochi, tutta la parte in alto a destra sono giochi fra

cui i palloni e cose di questo genere. Poi in basso addirittura yacht. Catena

interessantissima.

Se andate a vedere il consiglio di amministrazione è composto dalla famiglia

Stroppiana. Differenziazione che uno fa fatica a capire. Se si legge la storia si capisce

un po‟ di più. È una differenziazione che a prima vista sembrerebbe assurda. Che senso

ha? Yacht e palloni da calcio. Sembrerebbe fuori da ogni logica. Fuori da ogni logica

non è. Questa è tutta la storia che si trova nel sito.

Questi sono nati nel 1948 hanno 1500 dipendenti 30 consociati e commercializzano il

prodotto in 196 paesi, cioè tutto il mondo. È una azienda familiare. Quei tizi che

vedete si chiamano quasi tutti Stroppiana. Non sono noti. Avrei potuto fare altri

esempi. Operano in tre principali business: pavimentazioni sportive, palloni e giocattoli,

yacht.


Autore: Matteo

Mi raccomando, non confondete come molti confondono all‟esame, la diversificazione

con la differenziazione. Sono due cose completamente diverse. Uomo avvisato…

Allora, ci sono vari tipi. Può essere conglomerale o correlata. Quando la

diversificazione è conglomerale è quella vista. Settori privi di collegamento fra loro, è

difficile. Oppure può essere correlata quando la diversificazione è in settori con un

certo legame. Se passo dai palloni agli yacht sarà difficile che possa usare qualcosa

che ha già. Dai palloni ad altro tipo di attrezzi sportivi va bene. Dai palloni ai campi di

calcio c‟è una certa correlazione. Dai campi di calcio agli yacht non c‟è nessuna

correlazione.

Vediamole distinte. Una prima spinta alla diversificazione sono le scarse opportunità

di crescita. Perché può decidere di rivolgersi ad un settore diverso? In quello di

origine il mercato non dura. Le possibilità di crescita sono basse, la concorrenza è

intensa, non si guadagna. Potrebbe investire sconfiggere i concorrenti ma preferisce

andare su altre parti. Potrebbe cercare oceani blu, ma con la diversificazione decide

di uscire dal settore di riferimento.

Seconda possibilità che per altro non è frequentissima. La diversificazione potrebbe

permettere di sfruttare risorse e competenze eccellenti. Dagli yacht ai palloni sarà

difficile, sembra in contraddizione. Provate a pensare al marchio. Provate a pensare

sono quasi certa che avete qualcuno di voi ha sicuramente, sta usando sicuramente

qualche prodotto che rappresenta un esempio di questo. Può essere che abbiate

qualche astuccio, qualche borsa, neanche computer. Avete presente il marchio

Ferrari? Non avete la macchina Ferrari posteggiata, ma qualcosa col marchio ce

l‟abbiate.

Cosa si può comprare? Indumenti, penne, oggetti. Questo cosa è? Una

diversificazione; normalmente queste cose non vengono fatte direttamente. Perché?

La potenza di un marchio può essere usata anche in altri settori. Sfruttamento di

risorse e competenze. Quella cosa intangibile che si chiama marchio che ha una

attrattiva che può essere utilizzata.

Pensate ai profumi. Calvin Klein, Armani, sono abbigliamento ma anche altre cose.

Quelli degli agnellini di cachemire attualmente oltre a vendere tessuti e prodotti di

lana stanno vendendo anche prodotti di cuoio sfruttando il marchio. Non è la stessa

cosa produrre borsa o maglione. Siamo diversificati. Cosa c‟è dietro? La potenza di un

marchio.

Terzo. Utilizzazione di capacità in eccesso. Non è la capacità produttiva. Ma

capacità in eccesso per esempio finanziaria. Il signor Malacalza di cui abbiamo parlato

due settimane fa che si è preso i 150 milioni di $ è in questa situazione. Ha soldi e ha

il problema di cosa farne. Una delle cose che gli avevo detto, si sta interessando di

partecipare ad una cordata per salvare il San Raffaele. Siccome ha dei soldi si mette

in un settore dove i soldi sono necessari e intravede la possibilità di nuovi business. La

motivazione è l‟avere dei soldi e non sapere cosa farsene.


Autore: Matteo

Oppure uno ha dei brevetti particolarmente interessanti e li sfrutta, ma non tanto. Di

più utilizzo della capacità finanziaria in eccesso.

Altra cosa è lo sfruttamento di economie di scopo. Certamente le borse di Loro

Piana. I prodotti di cuoio di Loro Piana vengono venduti nei negozi di Loro Piana. Tutta

l‟infrastruttura di vendita viene messa a disposizione e si utilizza meglio. Quindi

economia di scopo, si hanno all‟ampliarsi della gamma dei prodotti.

Altro elemento che può favorire la diversificazione è la possibilità di sviluppare un

mercato interno. Se formo un gruppo, molto diversificato, ovviamente ci saranno dei

business che vanno bene, altri vanno bene e male, la possibilità di far circolare risorse

finanziarie ma anche di altro tipo, risorse umane. Nasce un mercato interno di risorse.

Riduzione dei rischi. Soprattutto se la diversificazione è in settori correlati.

Prendiamo quelli di prima, Mondo. È certo che gli yacht se c‟è crisi andranno cosi cosi.

Ma quattro calci al pallone si tirano sempre. Se ho un portafoglio di attività

differenziato posso equilibrare, bilanciare i rischi.

Altro vantaggio è quello di aumentare il potere di mercato complessivo. L‟impresa

Mondo produttrice di giocattoli non è la Mondo produttrice di Yacht. Una azienda che

fa il cammino diverso è la Fiat. La Fiat prima di Marchionne era molto diversificata.

Marchionne con la sua politica di accentramento sul core business ha ceduto una serie

di attività. Finanziarie, poli industriali. Lui ha fatto una scelta contraria, ha ridotto il

grado di diversificazione.

Lui proprio per aumentare il potere di mercato ha tolto tutto quello che costava. Non

c‟è una ricetta unica. Non è che per aumentare il potere di mercato si debba

diversificare. Si può decidere di diversificare per aumentare il potere di mercato, o

tornare indietro per aumentare il potere di mercato sui settori.

Può essere il risultato di un processo di riconversione industriale. Crisi? Si pensa a

diversificare. Una delle cose che raccontava l‟anno scorso Bertoad un certo punto

vedendo avvicinarsi la crisi del settore dell‟acciaio hanno cominciato la riconversione di

acciaio. Hanno cominciato a fare altre cose. Ultimamente hanno potenziato l‟energia

diversificando ulteriormente, per prevenire fenomeni di crisi.

C‟è qualcuno di voi dello spezzino? Oto Melara, impresa militare tipica. Nata e ha

lavorato in funzione del militare. Ad un certo punto però non gode di grande

riconoscimento sociale. Poi la crisi. Una impresa militare prospera quando ci sono le

guerre. Ci sono periodi di tranquillità e non funziona tanto.

Ha avuto vari episodi in paesi del terzo mondo. Ad un certo punto ha cominciato la

riconversione. Ha ancora una visione militare ma una parte di visione civile che è

effetto di un processo di riconversione. Molto facile il passaggio da militare a civile.

Quando conviene diversificare? Mentre sull‟integrazione, abbiamo detto conviene

integrarsi verticalmente quando il costo di fare una cosa fuori è superiore di quella

del farselo in casa. Quando il vantaggio netto della diversificazione è positivo e

superiore al rendimento atteso del capitale impiegato per la durata. Diversificare


Autore: Matteo

implica spendere, vuol dire investire in altri settori che non sono il mio di origine. Per

farlo devo aspettarmi il rendimento superiore.

Questo è l‟essenziale delle strategie di diversificazione. Non è da fare sul libro. Avete

capito i vari punti? È un po‟ articolato.


Autore: Matteo

CAPITOLO 8

Vediamo altra strategia di crescita, crescere fuori dal paese di origine. LE

STRATEGIE INTERNAZIONALI. Questa è una vecchia conoscenza interiorizzata da

tutti. In questa catena del valore c‟è la linea rossa che distingue le attività a monte

dalle attività a valle. È rilevante quando si parla di strategie internazionali.

Cosa succede nella catena del valore quando si passa dall‟ambito interno a

internazionale? Ci sono tre cose da osservare. Cominciamo dalla parte destra della

slide. Ci sono di nuovo delle catene del valore e c‟è scritto PAESE 1, 2, 3,…., N. quando

internazionalizzo trasferisco ai vari paesi del mondo la catena del valore.

Perciò pensiamo alla Fiat, per esempio. In Polonia cosa c‟è? Quasi l‟intera catena.

Infrastruttura c‟è, gestione risorse umane, qualcosina di ricerca e sviluppo,

sicuramente approvvigionamenti c‟è certamente la produzione. In USA c‟è una catena

del valore super completa, in Brasile c‟è la catena del valore. Quando vado all‟estero

disegno nei paesi dove mi vado ad installare, delle catene del valore che sono quasi

complete.

Ora osserviamo le parti in basso. Ci sono delle frecce che partono da singole attività

generatrici di valore. Io all‟estero invece di portare tutta la catena del valore, posso

portare solo dei pezzi. Per esempio la cosa più semplice da immaginare è marketing e

vendite. Pensate tutti i paesi del mondo in cui la FIAT vende. In molti paesi avrà

soltanto Marketing vendite e servizi. Una delle debolezze della FIAT nei paesi del

mondo è che se avete bisogno di pezzi di ricambio, o di qualcuno che ripara l‟auto, non

c‟è verso.

La FIAT magari ha quel pezzetto della catena del valore che va dalla logistica in

uscita, bisogna prendere le auto che arrivano con i containers, andate a prenderle,

portarle in magazzino, venderle, fare assistenza post vendita. In questo esempio

abbiamo portato all‟estero le attività a valle della catena del valore.

Prima le abbiamo portate tutte. Possiamo anche portare all‟estero tutte le attività

operative. Per esempio, prendiamo Luxottica. In Cina ha portato prima le attività a

valle, vendendo occhiali di alta qualità anche se non in modo diretto, comprando catene

di negozi già esistenti.Dopo è andata a produrre occhiali. Ma tutta la strategia, il

design è ancora in Italia. Non ha portato tutta la catena, ma le varie attività

operative.

Potrei portare all‟estero le attività a monte della catena del valore. Il paese è piccolo,

lo uso come base produttiva.

Terza modalità. Pensate ad esempio alla ricerca e sviluppo. Molte delle grandi aziende

hanno diversi laboratori di ricerca e sviluppo in giro per il mondo, dove è più

conveniente per l‟ accesso alle conoscenze. Uno in India, Inghilterra, USA e Italia. Ho

delocalizzato le attività di supporto. Per le risorse umane la posso fare tutta

centralizzata (lo fanno alcune imprese) o direzioni a livello regionale. Gestione del


Autore: Matteo

personale Europa non è quella per l‟America Latina o Asia.Approvvigionamenti posso

decidere di centralizzare o delocalizzare. È complicatissimo.

La crescita internazionale è abbastanza complicata se l‟impresa è grande. Se l‟impresa

è piccola porta all‟estero le attività a valle della catena del valore e basta, a volte

neanche da sola, si serve di rappresentanti. Se l‟azienda è grande e ha davanti lo

scacchiere del mondo, può mettere bandierine o spilli di vario colore, sono tutte le

varie attività generatrici di valore che gestisco nel mondo.

Perciò l‟internalizzazione può assumere varie forme. Mi pare abbastanza ovvio. La più

ovvia è la produttiva, la ricerca e sviluppo, commerciale finanziaria, non ancora parlato.

Pensate un attimo. I soldi, banalmente, più ce ne sono meglio si gestiscono. A livello

finanziario la gestione finanziaria è una delle cose più accentrate. Ma ci sono anche

centri finanziari internazionali. Può essere conveniente avere presenze nei principali

centri finanziari internazionali. Certamente se si tratta di una banca. Per forza deve

essere presente a Londra, a Francoforte, a Zurigo, a Hong Kong, a Singapore, a New

York e così via.

Ci sono due problemi. Questo è il lucido più significativo di quelli visti. Cosa devo

decidere quando vado all‟estero? Prendo decisioni.

La prima è la configurazione della catena del valore. Dove la metto la mia catena del

valore? È questo il punto. Ho la mia azienda che ha una certa catena del valore

(valuechain, shop o network), devo decidere dove la colloco. Scelgo configurazione o

accentrata o dispersa. Pochi posti tanti posti. Perché in molti posti? Perché uno

disperde le attività generatrici di valore? Perché si riesce a gestire meglio l‟attività

finanziaria. Se produco occhiali in Asia per venderli agli asiatici ho una maggiore

conoscenza della situazione dei mercati. Maggiore aderenza alle situazioni di

mercato.

Oppure affidare la gestione a management locali. È bene o male che le imprese

quando vanno all‟estero ricorrano a management locali? Si perché, no perché?

Management locale conosce bene la zona e ci permette di muoverci meglio, lo

svantaggio?Potrebbero essere opportunisti, comportamento opportunista, ma va

eliminato con forme di negazione. Un po‟ di management non locale è necessario per

dare attività di indirizzo, evitare che sia eccessiva la concentrazione locale.

Una delle cose più interessanti che c‟è nella gestione delle risorse umane è la

multiculturalità. Se poi andando avanti negli studi di Management nel corso di

Management internazionale vi faremo approfondimenti sull‟interculturalità. Se è

gestita bene funziona e bene, se è gestita male è un disastro.

Sfruttare incentivi locali. Spesso le aziende vanno all‟estero perché è più semplice

ricevere incentivi. Se devo aprire una impresa in Italia è complesso, ci vuole tempo e

pazienza, in certi paesi stranieri dopo 48 ore abbiamo i permessi necessari.

Ridurre i costi di trasporto e logistici. Se avete automobile in America Latina è

inutile che siate in Italia.


Autore: Matteo

Questi sono i principali motivi di configurazione dispersa delle attività generatrici di

valore, non di tutta la catena del valore.

Però ci sono fattori che ci fanno preferire la concentrazione. No, non spargere le

attività generatrici di valore.

Perché? Sfruttare fattori di produzione più competitivi, economie di scala e di

esperienza, sfruttare vantaggi comparati. Concetti noti dall‟economia 2. Cosa è un

vantaggio comparato? Pensare a Ricardo,, dotazione relativa dei fattori. Diciamo

semplicemente in termini non da economisti: un vantaggio comparato è che se uno

guarda i paesi ci sono dei paesi che nella dotazione dei fattori produttivi hanno dei

vantaggi comparati rispetto ad altri. Ci sono tutti i teoremi e dimostrazioni. Quindi

conviene organizzarsi. In Cile hanno vantaggi comparati sul rame, ma non è molto

significativo.

Infine, una configurazione concentrata si haper poter sfruttare attività in distretti.

Per molti anni l‟internalizzazione italiana era di vendere all‟estero, non si andava a

produrre in altri paesi. Il distretto, pensate a Benetton è un buon esempio. Si diceva

certe cose che sono made in Italy, se le facciamo all‟estero rompiamo la logica del

distretto. Se li fanno i prodotti di cuoio e sanno fare tutto questo, dalla pelle alla

concia, al taglio, alla confezione, dicevano come possiamo andare all‟estero? Non le

fanno bene come noi queste cose, perdiamo il controllo della qualità. Logica a favore di

una configurazione concentrata Se è così non conviene decentrare.

Però a volte fenomeno opposto. Prima fase, concia, che svantaggio ha tenersela in

Italia? Altissimo inquinamento e anche però dei costi. Devo importare le pelli, mentre

se le importo conciate sono già un po‟ meglio, mi sono tolto l‟inquinamento, ho volumi più

bassi, riduco i costi di logistica. Prima cosa: logistica in entrata all‟estero.

Ad un certo punto si è cominciato a portare all‟estero anche la cucitura. In definitiva

si è mantenuto in Italia il taglio, è quello il punto irrinunciabile. In altri settori, per

esempio nel biellese non si pone il problema, lana, prodotti di alta qualità, escluso

portare all‟estero. Si può internazionalizzare la logistica in entrata.

Quando passeremo all‟ultima fase del corso, e-business, vedremo che sempre di più è

possibile avere integrazioni disperse. Questa è la prima decisione.

La seconda è più semplice. Una volta sparsi in tutto il mondo, messo le bandierine,

dobbiamo individuare il modo di coordinare. Possiamo decidere di fare alto

coordinamento o basso coordinamento. Le ragioni per coordinare sono quelle che

vedete qui. Trasferiamo esperienze e conoscenze. Possiamo rispondere rapidamente al

cambiamento delle logiche di convenienza, possiamo identificare anche i segnali

deboli di cambiamento, possiamo renderci conto che è utile produrre beni e servizi

globali e possiamo coordinare i mezzi finanziari.

Queste sono le due scelte per adottare le strategie di internalizzazione. Possiamo

ricominciare domani con qualche esempio.

10/11/11


Autore: Matteo

Ieri siamo arrivati a vedere le strategie di internalizzazione come caso di strategie di

crescita. Abbiamo detto che parlando di strategie internazionali ci sono due problemi:

il primo è la configurazione.

Per parlare di configurazione abbiamo preso il lucido con il mondo e abbiamo collocato

in tutto il mondo catene di valore e attività generatrici di valore. Il primo problema è

decidere dove collochiamo nel mondo le catene del valore. Queste sono scelte di

configurazione.

Abbiamo detto che ci sono due scelte a livello di ogni attività generatrice di valore.

Scelta di configurazione dispersa: collochiamo in tutti i paesi del mondo pezzetti di

catene del valore; all‟opposto concentrazione, tendenza a tenere concentrate le

attività generatrici di valore.

Le cose possono anche coesistere. Io posso decidere che tengo alcune attività

generatrici di valore fortemente concentrate e altre molto disperse. Per esempio

posso decidere di tenere fortemente concentrata la ricerca e sviluppo, tutta e solo in

un paese, massima concentrazione. Oppure potrei decidere anche di delocalizzare in

tutto il mondo le attività a valle, per esempio.

All‟interno di una stessa impresa possono coesistere le logiche di configurazione

dispersa o concentrata. Ci siamo chiesti quali sono i vantaggi i motivi di fare una scelta

o l‟altra. Più una scelta è dispersa più siamo in grado di adeguarci alle situazioni locali.

Ci adeguiamo alle situazioni locali.

La scelta concentrata è una scelta che tende a utilizzare economie di scala e di

scopo, a sfruttare i fattori di produzione. Tutti quegli elementi che sono a favore

della dimensione. Questo è quello che abbiamo detto ieri. È la prima scelta, decisiva e

fondamentale. Per una grande impresa internazionale vuol dire decidere dove ci

mettiamo. Se i paesi del mondo sono 220 bisogna scegliere dove collocarci.

Tradizionalmente la piccola impresa si collocherà in pochi paesi.

Le imprese italiane hanno scelto come paesi di riferimento la Francia, Germania, pochi

paesi. Ci sono invece aziende presenti in vari paesi del mondo, pensate alla Mondo spa.

Nonostante non sia una grossa impresa ha una configurazione articolata.

Una delle imprese più presenti nel mondo è Deutch Poste. Le poste tedesche

attraverso DHL sono una delle transnazionali più presenti nel mondo. Altra impresa è

una impresa di cui molti di voi sono utenti, Vodafone. Se la batte primo secondo posto.

Prima scelta configurazione. Dove caiser mettiamo le catene del valore. Si capisce

subito che più mi disperdo più avrò problema di coordinare. Certo, diciamo subito che

il secondo problema è quello del coordinamento. Anche qui le aziende hanno due scelte

estreme: coordinare poco, il meno possibile; coordinare fortemente.

Perché vuol decidere di coordinare poco? Pensate produzione di dentifrici, tipico

esempio in cui ci sono imprese di dentifrici presenti in tutti i paesi del mondo. In

questo caso è possibile che il coordinamento sia basso. Per una cosa come i dentifrici,


Autore: Matteo

in fondo ogni unità nazionale può avere obiettivi di mercato e prezzo e via, non c‟è

bisogno di coordinare, non ci sono sinergie fra le varie situazioni.

Possono esserci imprese presenti in molti paesi del mondo. Ogni impresa ha obiettivi

ma è libera di attuarli. Deve semplicemente portare a casa fatturato, profitto, pochi

numeri. Una seconda scelta è quella di integrare fortemente, disperdere anche molto

e integrare fortemente quello che abbiamo adesso.

Pensiamo a IBM. Si capisce che è un esempio di forte coordinamento di tutte le

attività. Si capisce. Pensate al tipo di attività, al tipo di tecnologia, dove ci sono in

ballo tecnologie avanzate, sofisticate, i mercati sono legati fra loro. Bisogna

coordinare.

Una impresa che produce aerei. È inimmaginabile che possa fare progetti paese per

paese. Avrà centri di vendita in alcuni paesi. Questa seconda alternativa. Perché

coordinare? Quali sono i motivi?

Il primo è che coordinando si trasferiscono esperienze e conoscenze. Se ci sono di

mezzo alte tecnologie, potete stare certi che avete coordinamento. Il coordinamento

permette una capacità di risposta al cambiamento dei vantaggi comparati.

Siamo in un paese che ha un vantaggio comparato dovuto ad esempio che ha certi

fattori produttivi. I vantaggi comparati possono cambiare, devo accorgermene e

rimedio. Pensate a come sta cambiando il quadro delle imprese tessili, sono aumentate

tantissimo. Se andate a comprare una T-shirt dall‟estate scorsa i prezzi sono cresciuti

immensamente, quasi raddoppiati. Questo perché c‟è stato uno sconvolgimento nel

mercato del tessile. Il quadro dei prezzi è e delle convenienze è cambiato. Se

l‟impresa che tratta queste cose coordina è in grado di sostituire, di adeguarsi. Se ho

bisogno di cotone di un certo tipo, posso trovare fonti di approvvigionamento diverse

da quelli tradizionali.

Il dentifricio non richiede necessità di coordinare, qui non c‟è la stessa esigenza.

L‟esigenza di coordinare è per rispondere subito ad eventuali mutamenti nei vantaggi

comparati. Per esempio, nell‟industria dell‟acciaio, tradizionalmente, storicamente

concentrata nel terzo mondo, sollecita capacità di risposta ai mutamenti, le produzioni

di acciaio non sono più nei paesi del terzo mondo. Il Brasile, piuttosto che l‟India e

altri paesi sono diventati dei centri. Per accorgersi di questo bisogna coordinarsi.

Altro motivo l‟identificazione dei segnali di cambiamento nei gusti dei consumatori.

Se sono presente in 200 paesi e non si parlano le unità produttive, non mi rendo conto

se stanno cambiando i gusti dei consumatori. Stanno cambiando i nuovi gusti dei

consumatori, e stanno emergendo nuovi segmenti dei consumatori, quelli che si

chiamano next opinion.

Un tempo le imprese quando pensavano ai clienti pensavano ai first opinion, quelli che

hanno soldi, che sono nei paesi avanzati, adesso next opinion, nuovi consumatori che

stanno emergendo nei paesi emergenti. I cinesi, indiani, sudamericani, sono tutte

persone il cui reddito sta aumentando, si continua a crescere a tassidel 7-8% da noi è

zero.


Autore: Matteo

Tutta questa gente ha una serie di consumi che preferiscono, bisogna capire quali

sono. Certamente il telefonino, certamente l‟IPOD, la nuova tecnologia.Bisogna

identificare questi segnali di cambiamento. Non è un caso che una delle aziende che se

ne sia accorta sia Boston Consulting Group, una società che fa consulenza

internazionale a livello mondiale che ha filiali dappertutto. Sarebbe assurdo se non

coordinasse le sue attività.

È riuscita a capire quello che sta accadendo nella capacità di consumo. Nextopinon

rilevante. Ma anche altra cosa osservata è il comportamento in tempi di crisi.

Contrariamente a quello che ci si aspetta, in tempi di crisi la gente non solo spende di

meno, ma non taglia i consumi di lusso. Cerca di economizzare sugli acquisti di base.

Anche da noi si nota la tendenza di fare spese settimanali/mensili in un supermercato.

Ormai moltissima gente fa la spesona in due supermercati: il suo solito e grande

risparmio. Cerca di risparmiare su tutte le cose. L‟acqua minerale. Differenza nel

risparmio. Riduzione della spesa di beni di prima necessità, ma nei beni di lusso i tagli

sono stati selettivi, non sono spariti. Devo tirare la cinghia? Ok, ma qualche

soddisfazione me la voglio togliere lo stesso.

Come capiamo le cose? Se coordino le attività in tutto il mondo e percepiamo i segnali

di cambiamento.

Inoltre, se coordiniamo abbiamo la possibilità di capire che possiamo lanciare beni

servizi globali. Sempre di più ci sono stili di vita obliqui a livello mondiale. Non che i

consumatori siano diventati uguali, questo era uno scenario vecchio, di vent‟anni fa

l‟idea di globalizzazione che rendesse uguali non si è verificato, non siamo tutti uguali.

Trasversalmente si sono formati stili di vita obliqui, opportunità di sfruttare

segmenti globali. Trattare beni e servizi globali. Gli occhiali di Luxottica, gli yacht, le

di lusso sono esempio di questo, tutti i cellulari, tablet sono esempi di questo.

Infine coordinare è molto importantenella finanza. Nel mondo della finanza se una

unità presente in tutti i paesi va per conto suo la gestione dei mezzi finanziari non

funziona. Il denaro si gestisce bene quando ce n‟è, più ce n‟è e meglio si gestisce.

Questa è una regola della finanza. Se essere in vari posti può essere utile, però

importante, sennò si fanno scelte poco efficienti.

Coordinare è un costo. È per quello che certe aziende non coordinano. Per coordinare

bisogna spendere dei soldi. Che strumenti usereste se foste il manager di una impresa

che ha 150 miliardi nel mondo, che strumenti usereste per coordinare? Internet,

Skype, mail.

Non sempre si può fare tutto in internet. Attraverso internet ci sono delle

deformazioni. Ho notato sia Skype sia la posta elettronica espongono ad errori di

interpretazione. La rapidità con cui si risponde, il tono con cui si risponde, spesso si

dice mi hai risposto così, ce l‟hai con me, magari non è così. Non è che le comunicazioni

virtuali risolvono sempre i problemi, a volte li complicano.

A volte per coordinare bisogna pensare anche a mezzi tradizionali come lo stesso

telefono. Bisogna che le tecnologie si parlino, non solo le persone. Occorrono strutture


Autore: Matteo

di trasferimento di dati e informazioni, questo è caro, costa. Se Skype non costa,

internet neppure, avere canali di comunicazione adeguati con un‟ampiezza di capacità

di diversificazione è certamente un costo.

Bisogna coordinare, ma costa. Costa anche usare le informazioni. Il coordinamento ci

da una quantità di informazioni e segnali ma non ne possiamo più, abbiamo troppi dati,

non riusciamo a capirli, a utilizzarli. Grosso problema e costo sull‟utilizzare i dati.

Coordinare per avere i dati e imparare ad usarli. Non è molto semplice.

Abbiamo capito i due criteri. Dobbiamo decidere come coordinare e quanto

coordinare. Questi sono i due elementi essenziali di una strategia internazionale.

Questo è un esempio che più o meno si vede. Volevo farvi vedere qualche esempio.

Questa è un‟auto della General Motor non più in produzione. Auto più

internazionalizzata della sua produzione e della storia. Questa macchina, General

Motor, dentro c‟è la Opel e Daewoo.

Forma di alleanza fra imprese. Progettata dove? In Germania. I motori sono coreani e

australiani. Coreani quelli di bassa cilindrata, le più alte australiane. La batteria

coreana, carrozzeria esterna coreana, iniezione e pompa americana, trasmissione

candese e americana, componenti sterzo USA, componenti freno USA Francia Corea,

radio Singapore, gomme coreane, lamiere giapponesi, cablaggio elettrico coreano,

assemblaggio finale Corea, mercati finali di vendita USA. Si capisce?Immaginate

anche il livello di coordinazione tecnica che ci vuole per tirare fuori questo prodotto.

Questo è un altro esempio. Questa è la famosa piattaforma Renault Nyssan, dalla

quale escono queste nove auto, tutte della stessa piattaforma. Sono anche di diversi

modelli e tipi. Caso di fortissima automazione. Immagini dove non si vede quasi

nessuno, solo robot e macchinari che fanno il lavoro. Nei comandi che si danno alla

piattaforma si stringono, allargano i bracci della piattaforma in modo da produrre

auto diverse.

Questa altra piattaforma, guardate come sono diverse, non è che si fanno

aggiustamenti marginali. Questo è un altro caso, questo si intravede in basso a destra

lo stabilimento di produzione della Smart in Francia. Quella li a sinistra è la pianta. La

foto a destra è vista dall‟alto, sembra una croce. La cosa interessante di questo

stabilimento è la seguente.

Nella parte centrale dove c‟è al centro quella specie di croce è la parte veramente

Smart dello stabilimento, di proprietà MCG, viene messa insieme la Smart ed esce. In

Alto c‟è scritto TNT Logistic. Li si svolge la logistica in entrata, tenete presente la

catena del valore. Arrivano tutti i macchinari coi quali si costruisce l‟automobile.

Gestito dalla TNT direttamente. Dentro lo stabilimento della Smart ci sono parti di

proprietà della MCG, e parti dove lavorano altre imprese.

Poi abbiamo la Space Frame che la fa di nuovo la MCG, poi ci sono le porte fatte da

un‟altra azienda in fondo a sinistra, poi c‟è l‟avantreno Porsche, il cruscotto Mandelson.

Poi un‟altra fa i sistemi di controllo. Fabbrica molto articolata. Questo è


Autore: Matteo

interessantissimo come caso di configurazione e coordinamento. È una fabbrica che è

assemblaggio di pezzi di auto.

Questa è la mitica Silicon Valley. Distretto tecnologico informatico, dalle parti di San

Francisco attorno alla università Stanford dove abbiamo visto Steve Jobs, queste

etichette sono tutte le aziende che lavorano in quella zona. Questo è il caso della

internalizzazione della ricerca e sviluppo. Posti di massima creatività. Potete divertirvi

e andare a vedere i nomi, le aziende sono abbastanza conosciute.

Questo altro esempio di configurazione e coordinamento interessante: Coca Cola. Le

foto sono della Coca Cola in Italia. Ma la Coca Colia Italia non è la Coca Cola Company,

ma è una società di Coca Cola Hellenic. Nel mondo ci sono tre colori. C‟è un rosso che è

USA Canda e Irlanda.

Questa è coca cola light. Essere direttamente presenti nel mondo. Poi ci sono in

America Latina e Messico il verde, poi giallo Europa e Nigeria. È coca cola Hellenic.

Cosa fanno? Sono i famosi gruppi che ricevono lo sciroppo e ci mettono dentro le

bollicine d‟acqua. Lo sciroppo è rigorosamente prodotto nelle zona rossa. Modalità

contrattuale è il franchising. Coca Cola company fissa le regole tecniche, di contenuto,

di prezzo, con le quali deve garantire la pubblicità.

Sono molto carine le foto italiane. Questo è uno stabilimento in Veneto, fra Vicenza e

Mestre. Questo stabilimento produce su ricetta americana lo sciroppo della bevanda,

lo imbottigliano e comprano i bottiglioni in Italia ma il vetro lo comprano dagli arabi.

Sto cercando di farvi vedere visivamente cosa vuol dire strategia di

internazionalizzazione e come si risolve il problema.

Configurazione Coca Cola è interessante. Secondo voi avranno problemi di

coordinamento forti o no? Un po‟ di problemi ci sono. Coca Cola deve garantire in tutto

il mondo il rispetto dell‟immagine della formula. Ha scelto di non fare direttamente

molte cose. Certo che loro sono presenti dappertutto. Sfido a trovare un paese dove

non sia possibile bere Coca Cola. Si beve dappertutto.

Hanno fatto una configurazione. Si capisce da questo lucido . il Tipo di coordinamento?

Sul core del prodotto. Lo sciroppo si produce solo nell‟area rossa, in pochi posti per

proteggere la formula. Ci sarà un coordinamento attraverso l‟ immagine, pubblicità e le

norme che il franchisee deve rispettare. Non può aggiungere tutta l‟acqua che vuole o

tutte le bollicine che vuole. C‟è una certa libertà, paesi dove è più gasata, paesi dove è

meno, ma ci sono delle guidelines che devono essere stabilite dalla casa madre.

Noi diciamo si è leggermente diversa, ma non può essere molto diversa, dobbiamo dire

che tutto sommato questa è più gassata ma questa è sempre Coca Cola. Se non

coordinaste ognuno andrebbe per conto suo.

Per esempio nella cioccolata ci sono molte più differenze di gusto rispetto alla Coca

Cola, bisogna adattarsi ai contesti locali. Se fa troppo caldo si scioglie, c‟è più

zucchero, più dietetica. Non sempre la trovate dappertutto.

Dicevamo la società fa parte del gruppo Coca Cola Hellenic, il secondo imbottigliatore

di The Coca Cola Company nel mondo, operante in 28 paesi con oltre 560 milioni di


Autore: Matteo

persone. La società ha sede ad Atene ed è quotata alle borse di Atene, New York e

Londra.

Concludiamo il lungo discorso sulle strategie andando a vedere le scelte. Mettiamo su

una matrice le cose che abbiamo detto. Le due scelte che dobbiamo prendere sono

configurazione e coordinamento. Configurazione dispersa o concentrata,

coordinamento può essere basso o alto.

Prendiamo questo quadrante. Non abbiamo configurazione concentrata, non siamo

presenti in molti paesi, siamo presenti in pochi paesi, addirittura uno solo. Non

abbiamo neanche una grande pretesa di coordinamento. Siamo ad uno stato iniziale.

Se da li poi faccio quello che voglio è strategia di esportazione. Andiamo in ordine

sparso. È la situazione di piccole imprese che hanno sede in Italia e vendono in

Francia, Germania, se sono nel nord est alla Slovacchia, Slovenia. Non vedono il mondo

come un unico mercato, ma semplicemente vanno in ordine sparso. La catena del valore

rimane saldamente nel paese d‟origine e semplicemente si esporta.

Qui invece la situazione è diversa. La configurazione è dispersa. Abbiamo pezzi della

catena del valore dislocati in tutto il mondo. Abbiamo per esempio delle filiali, classica

tradizionale multinazionale.

Una presenza paese per paese, perché il coordinamento è basso. Siamo nella parte

bassa dell‟ascissa. Abbiamo un coordinamento abbastanza basso. La nostra presenza

nel mondo è paese per paese. Se non coordiniamo in ogni paese abbiamo delle nostre

logiche. Ognuna filiale avrà degli obiettivi. Il nostro manager dirà all‟agente in Brasile

dirà tu devi portare a casa questi utili, come lo fai sono affari tuoi, sbrigatela da solo.

Internalizzazione semplice.

Parte alta della matrice, si chiama strategia globale, pura. Che tipo di strategia è?

Non siamo presenti fisicamente in molti paesi però il coordinamento è alto. Dai pochi

paesi in cui siamo abbiamo lo sguardo al mondo intero, ma siamo in pochi paesi con uno

sguardo che cerca coordinamento in tutto il mondo.

Esempio questa è una impresa che produce aerei. Ovvio che non avrò 100 stabilimenti.

Sono una piccola azienda che fa aereoplanini li faccio solo in un posto, magari in

Liguria, e sono presente in tutto il mondo. Poi gli altri ci vengono a cercare. Presenza

concentrata ma prospettiva coordinata a livello mondiale. Se voglio uno yacht vado

nello spezzino alla San Lorenzo e lo ordino. Dico come lo voglio e ripasso dopo un anno.

Concentrato. Uno sceicco è venuto al salone nautico mi ha incontrato e mi ha detto lo

compro. Struttura concentrata e coordinato.

Altra possibilità strategia transnazionale (alcuni la chiamano multinazionale). Con

questa strategia io sono presente in diversi paesi e ho un forte coordinamento. È la

strategia più difficile. Immaginate cosa può voler dire. Immaginate IBM, Vodafone.

Tutto il mondo delle telecomunicazioni può essere un esempio abbastanza significativo.

Transazionale configurazione decentrata e alto coordinamento delle attività generate.

Ci sono differenze sostanziali fra la parte bassa della matrice e la parte alta.


Autore: Matteo

Nella parte bassa non vado a cercare le interrelazioni fra paesi, nella parte alta

andiamo a coordinare, il vantaggio competitivo nasce dalla capacità di cogliere le

interrelazioni fra i paesi. Nella parte alta, dove il coordinamento è alto, perché

coordiniamo? Perché i paesi hanno forti interrelazioni fra loro. Il nostro vantaggio

competitivo nasce dalla capacità di cogliere le interrelazioni.

La tendenza è questa. Si va sempre di più verso il complicato. Abbiamo capito? Di

queste cose sul libro non c‟è traccia, è importante che capiate quello che sto dicendo.

Ci sono dei punti che non ci sono. Se poi passate a Management queste cose saranno

oggetto di un corso intero. Come si fanno le strategie della parte alta della matrice è

proprio il contenuto del corso di Management Internazionale.

Ultima cosa, anche a livello internazionale, quando si fanno le strategie, sono quelle di

base. Quindi le strategie di base non cambiano, a livello internazionale posso avere

molti segmenti ad ambito competitivo ristretto o ampio, pochi segmenti o molti

segmenti, e il vantaggio competitivo misurato sui costi e unicità, leadership di costo o

differenziazione.


Autore: Matteo

CAPITOLO 9

Allora andiamo ad un altro tema. Abbastanza nuovo, sapere cosa è il BUSINESS

MODEL.È uno strumento abbastanza nuovo, soprattutto così come lo propongo, uscito

da poco, è un utile strumento per analizzare l‟impresa.

Nel corso vi ho già dato strumenti: all‟inizio abbiamo visto la formula imprenditoriale,

poi la catena del valore, value shop e value network, questo è un ulteriore strumento

che si può utilizzare, non è nessuno degli strumenti precedenti. Le imprese lo usano

abbastanza. Riuniscono i vertici e lo usano. Cosa è?

Quando ci sono delle cose da capire, è una metodologia che si può usare per fare tante

cose. Le imprese lo usano anche a livello di marketing, per sapere cosa pensano i

consumatori di un certo prodotto. Si sceglie un gruppo che deve avere un senso. Se il

gruppo deve capire se il prodotto va bene, scelgo un gruppo di privilegiati che ci danno

informazioni rilevanti.

Dopo li mettiamo insieme si passa massimo un paio d‟ore, c‟è il direttore del Focus

Group che presenta delle domande e ad ogni partecipante del Focus Group vengono

dati dei post-it dove scrive le risposte alle domande che vengono proposte.

C‟è una grande lavagna dove risposta per risposta, vengono appiccicati i post-it e messi

in ordine, riordinati, in modo che si capisca qual è l‟opinione del gruppo su una

determinata cosa. Se io per esempio, prendessi un gruppo di voi, potrei scegliere quelli

che hanno la media dal 27 in su, faccio un gruppo di sei persone e farvi valutare questo

corso.

Cosa dovrei fare? Preparare delle domande, dopo di che vi presenterei delle domande,

ognuno ha 10 minuti per pensare alla risposta, appiccicate la vostra risposta sulla

lavagna alla lavagna e si riscostruisce l‟opinione del gruppo. Si lavora in questo modo. Si

riuniranno i dirigenti dell‟azienda e si lavora così.

Hai uno spirito imprenditoriale? Si o no. Pensi continuamente come creare valore e

costruire nuove imprese o migliorare e trasformare la tua organizzazione? Si no.

Cerchi di trovare nuovi modi di fare affari per rimpiazzare i vecchi ormai datati? Si

no.


Autore: Matteo

Questa è la prima pagina del libro di Osterwalder e Pigneur che illustra il Business

Model. Questa è la copertina. E poi conclude se hai risposto tre SI welcome to

ourgroup. Se hai risposto tre no va beh. Il libro è questo Oterwalder e Pigneur 2010 si

chiama Business Model. È un libro un po‟ strano, è scritto in un inglese difficile.

La definizione è questa: un business model descrive come un‟organizzazione crea,

consegna e cattura valore. È un libro particolare, ma è un po‟ come un fumetto. Questo

è il modello, si prepara come una tavolozza che ha nove blocchi che descrivono la

logica dell‟impresa che vuole fare affari con successo.

Ci sono 4 aree d’affari: i clienti, poi c‟è l‟area offerta (parte sinistra dove si vedono

le risorse, alleati), l‟area infrastruttura e sostenibilità. Le vediamo una per una.

Ancora una osservazione. Gli autori osservano come la parte destra della tavolozza è

la parte emozionale del modello. È la parte emozionale, mentre la parte di sinistra è

quella razionale e realista del modello. Adesso vediamo di farlo a pezzi. Cominciamo.

Il primo è il CLIENTE. La prima domanda, a questo punto, immaginate il Focus Group,

primi post-it. Per chi stiamo creando valore? Quali sono i nostri clienti più importanti?

Questa è la domanda.

Se fosse un‟università sarebbe facile rispondere a questa domanda. Perché creiamo

valore, quali sono i clienti? Gli studenti. Abbiamo anche altri clienti? Provate a

pensare. Le imprese che richiedono delle consulenze, devono fare dei lavori. Altri

clienti nelle facoltà di medicina sono i malati.

Vi faccio un‟altra domanda. Tutti voi usate Google. Chi sono i clienti di Google? Sono le

imprese che desiderano avere visibilità all‟interno del sistema Google. Sono solo le

imprese? Non avete mai fatto una ricerca con Google? Allora siete clienti di Google

che non pagano niente. Poi ci sono altri clienti, ma limitiamoci alle cose più ovvie. È

giusto dire che i clienti sono le imprese, ma anche noi siamo clienti di Google. Google

ha una struttura per darci il servizio, che poi li paghiamo o no è un altro discorso.

Google ha due tipi di clienti.

Andiamo a vedere come possono essere i CLIENTI? Ci può essere un cliente di massa,

mass market. Ampio, generale, senza segmenti. Cose di questo genere. Poi ci sono i

mercati di nicchia, un ferrarista è un cliente di nicchia.

Poi ci sono i segmenti eterogenei. Per esempio, pensate alla banca. Voi siete utenti

delle banche. Cosa fate, che tipo di servizi? Siete probabilmente titolari di un conto

corrente. I c/c sono tipico esempio di segmenti eterogenei. Gli stessi strumenti

possono essere utilizzati da clienti molto eterogeni fra loro. Paperon de Paperoni vs

studente medio dell‟aula.

Clienti diversificati. La diversificazione vuol dire avere clienti che non hanno

relazione, sono diversi. Chi tipicamente chiede un prestito, è un cliente diverso da chi

usa la banca per altri motivi.

Poi le piattaforme multiple. Avete la carta di credito? È un esempio di piattaforma

multipla. Il significato che ha per voi la carta di credito, non è lo stesso di quello che

ha per l‟impresa. È lo stesso sistema, stessa tecnologia, stessa piattaforma, che ha usi


Autore: Matteo

completamente diversi. Riferito al cliente che paga con la carta e l‟impresa che

accetta i pagamenti. Questo è il primo post-it da appiccicare.

Dobbiamo riflettere sul tipo di clienti. è importante saperlo. Quando uno dice chi sono

i clienti? Mah, un po‟ tutti. È un po‟ astratto. Se non so chi è il mio cliente, non va bene.

Ci chiediamo per chi dobbiamo creare valore? Dietro c‟è già una idea, non è qualsiasi.

Secondo pezzo. Di fronte a questi clienti separati c‟è il nostro pacco regalo, la

PROPOSTA DI VALORE. Allora le domande che ci dobbiamo porre sono: che valore

creiamo per i clienti? Che problemi gli risolviamo? Che bisogni stiamo rispondendo?

Che mix di prodotti e servizi stiamo dando a ogni segmento? In questo modo troviamo

la proposta di valore.

Qual è la proposta di valore che fa l‟università? Cosa c‟è nel pacco? Sulla tavoletta li ci

siete voi, avete davanti il pacco regalo dell‟università. C‟è la laurea che non è una

proposta di valore di per se, c‟è possibilità di lavoro, competenze. Mi sembra molto

interessante. Nella proposta di valore per voi c‟era una offerta formativa. Percorso

per arrivare alla laurea. Ogni percorso è una proposta di valore e così via.

La proposta di valore in cosa può consistere? Nella parte sinistra possibili proposte di

valore. Può essere una novità. L‟ultima novità Apple che andiamo a comprare. Siamo

nella parte emozionale. Butto via il vecchio e compro una cosa nuova.

Performance. Propongo delle prestazioni. Altra proposta personalizzazione. I prodotti

personalizzati quasi a livello individuale. Ti do un prodotto assolutamente personale.

Pensate alla consulenza finanziaria. Disegno, proposta di design. Anche la marca è una

proposta. Ma anche il prezzo è una proposta di valore. È importante il prezzo. Nel caso

di Google. Vi fa la proposta di qualcosa che non costa niente. La proposta di Google è il

prezzo.

Rischio. Proposta può essere una proposta di riduzione dei rischi connessi ad una certa

situazione. I soldi da investire se li gestite voi c‟è un certo rischio, non con la banca.

Oppure un accesso di valore che vi dà. Se comprate una Banca Dati. La proposta?

Accesso a dati che hanno una certa importanza.

Infine l‟uso. Può essere facile. Pensate Apple, la sua proposta di valore è una certa

facilità di uso.

Siamo ancora lontani. Dobbiamo fare in modo che clienti e proposta di valore vadano

bene. Occorrono dei CANALI DI DISTRIBUZIONE E COMUNICAZIONE. Il cliente

deve sapere che c‟è una proposta per lui e la proposta gli deve concretamente

arrivare.

Domande: quali sono i canali per arrivare al cliente? In che modo li usiamo? Che livello

di integrazione hanno? Quali sono i migliori e i più efficienti? Dobbiamo fare in modo

di rendere l‟omino cosciente che abbiamo pensato una proposta per lui, dobbiamo

aiutarlo a valutare quello che gli stiamo proponendo. Dobbiamo convincerlo,

permettergli l‟acquisto consegnargli quello che ha comprato e assisterlo anche dopo,

se necessario. È un problema concreto e serio.


Autore: Matteo

Che tipo di canali? Diretti o indiretti. Diretto se vado a domicilio del cliente. Il

camioncino, la fortuna è quella dell‟olio Carli. Esempio di proposta di valore il cui canale

scelto per il cliente è super diretto. Può anche essere indiretto. Differenziale.

Per esempio Google che canale ha? È super diretto, è addirittura virtuale. Canale più

rapido e immediato che si possa immaginare. Quello che passa attraverso i canali è

informazione,disponibilità, valori e servizi, dopo di che dobbiamo stabilire la relazione

con il cliente.

Qualche mese fa ho visto la pubblicità di una banca che mi ha colpito che diceva:

sposaci per interesse e ti innamorerai follemente. Si tratta di creare una forma di

innamoramento. Questo chiude il cerchio di quella parte della tavola vista all‟inizio

emozionale. Stabiliamo delle relazioni in modo da poter chiudere il cerchio.

16/11/2011

Riprendiamo dal punto in cui abbiamo lasciato la settimana scorsa. Stavamo

analizzando il tema di BUSINESS MODEL, ho aggiunto 5 lucidi così avete idea di

come si usa.

Abbiamo detto che un business model descrive come un‟organizzazione crea, consegna,

cattura valore. Abbiamo detto che si colloca nel solco di una serie di strumenti che

abbiamo visto nel corso. All‟inizio abbiamo visto la formula imprenditoriale, le catene

del valore, i business model sono un ulteriore modello efficace per descrivere come

un‟organizzazione crea, cattura e consegna valore.

Questo era il quadro d‟insieme. Il business model è una specie di tavolozza che

componiamo, nella quale vediamo 9 blocchi di cose collegabili a 4 aspetti diversi.

Abbiamo l‟aspetto dei clienti, in alto a destra, l‟aspetto della offerta, l‟infrastruttura

nella parte sinistra, e l‟aspetto della sostenibilità, parte in basso. Ci permette di

ricomporre il puzzle, e come si fa la catena del valore da una parte all‟altra della

tavolozza.

Andiamo a vedere ognuno di questi nove blocchi.

Il primo era il blocco CLIENTI. La domanda che ci dobbiamo porre riguardo ai clienti

è per chi stiamo creando valore? Chi sono i nostri clienti con quest‟ottica, per chi

stiamo creando valore. Identificare quali sono i nostri clienti più importanti? Avevamo

visto l‟esempio di Google.

Avevamo detto voi siete clienti di Google che non pagano niente. Vi fa una proposta di

valore. Quando Google pensa al modello di business dice per chi creo valore? Per gli

studenti che sono in quest‟aula, ma anche per gli altri e per le imprese che

approfittano di Google per i loro avvisi pubblicitari.

Non è solo questo. Google ha anche una terza area di affari, gli sviluppatori di

contenuti, i bloggers, che possono inserire nei loro blogs elementi di pubblicità di

Google e, in misura di quanto vengono cliccati, ricevono anche un guadagnetto.


Autore: Matteo

Se avete interesse a capire di più andate sul sito di Google, fate scorrere il cursore

fino in fondoe trovate il riferimento che dice chi siamo cosa facciamo, una cosa del

genere. Se fate clic li, trovate la descrizione completa in italiano di tutto, se lo volete

guardare vi rendete conto dei tre clienti di Google per i quali crea valore in modo

differenziato.

Quali saranno i clienti più importanti? Non i bloggers, da un lato le imprese che usano

Google per la pubblicità, e tutti noi. Nessuno pubblicherebbe avvisi pubblicitari se un

gran numero di persone non usasse Google.

Possiamo trovarci in situazioni diverse.

Mercato di massa (utenti di Google), una nicchia, uscite da internet. Questi modelli

valgono anche per le imprese del mondo reale. Possono essere segmenti eterogenei,

clienti diversificati e piattaforme multiple. Stiamo componendo il mosaico, abbiamo

cominciato dalla parte esterna della tavolozza dove c‟è l‟omino.

Ora vediamo la PROPOSTA DI VALORE che andiamo a dare all‟omino. Che valore

creiamo per i clienti? La cosa più interessante è rispondere esattamente a queste

domande. Che valore creiamo con Google? Che problemi risolviamo ai nostri clienti? A

che bisogni stiamo rispondendo? Che mix di prodotti e servizi stiamo dando ad ogni

segmento? Ho letto il lucido, sono le domande che bisogna farsi.

Il valore che creo può essere una novità (i pod), una performance (di un‟auto), la

personalizzazione (altro tipo di valore, diverso. È diverso, non sarà legato al mass

market, che possibilità ho di dare un prodotto personalizzato). Può essere un disegno,

esempi del made in Italy (chi compra il made in Italy,compra un‟immagine, disegno,

l‟idea), la marca.

L‟altra volta vi ho fatto vedere il quadro di quanto valgono le principali marche a livello

mondiale? Può essere la marca, il prezzo che può essere conveniente, può essere una

minimizzazione del rischio. Pensate al prodotto assicurativo. Che valore mi da?

Pensate che valore avrebbe aiuto per gli alluvionati una assicurazione che coprisse i

rischi delle calamità naturali. Oppure l‟accesso, se pago la tessera per accedere ad un

club esclusivo, oppure il valore che do è l‟accesso ad una serie di dati, una banca dati,

infine la possibilità di usare, per esempio, auto in affitto.

Le proposte di valore possono essere varie. Potrei aggiungere sulla lista eccetera. Ci

sono anche i mix delle cose. La proposta di valore può essere composita. Può essere

che ti offra novità performance e marca. Se riuscissi a mettere anche il prezzo sarei

un drago! Posso fare un mix delle proposte di valore.

Questo è quello che trovo aprendo il pacchetto regalo che sta li nell‟immagine. L‟omino

in attesa si trova davanti il pacchetto regalo, sorpresa, la proposta di valore. C‟è del

vuoto in mezzo. Bisogna vedere in che modo l‟omino può arrivare al pacchetto regalo e

aprirlo.

Terzo elemento della tavolozza sono iCANALI. Ciò che permette che la proposta di

valore arrivi al cliente. È un problema di distribuzione, il camioncino dà l‟idea della

distribuzione fisica, ma anche di comunicazione. Se li c‟è un grosso valore, sono un


Autore: Matteo

blogger ma non so che Google fa una proposta interessante, se non lo so rimane un

vuoto in mezzo fra la proposta di valore e il cliente.

Le domande che ci dobbiamo porre sono quali sono i canali? In che modo li usiamo? Che

livello di integrazione hanno? In internet ti arriva l‟informazione e hai subito la

possibilità di fare l‟acquisto e si apre la procedura di avere dopo due giorni quello che

hai comprato, sono ben integrati i canali.

Vediamo la pubblicità di una cosa, ci colpisce un cartellone e ci ricordiamo che la

prossima volta che vado al supermercato cerco quella cosa li che ho visto e me la

compro. Il cliente deve collegare fra loro i canali.

I canali possono essere diretti o indiretti. Diretto è quello che lega direttamente

l‟azienda al cliente, il produttore al cliente. Se compro un aeroplano executive,

evidentemente non vado da un rivenditore di aerei, la relazione è diretta con il

produttore. Tra cliente e produttore non c‟è niente in mezzo. Se ho visto la pubblicità

di un nuovo yacht e lo voglio provare in mezzo fra me e la proposta di valore dello

yacht c‟è il negozio dove lo vado a cercare, a sua volta ancora c‟è il distributore che

rifornisce il negozio o il supermercato. Il camioncino può arrivare dall‟impresa a casa

mia, o fermarsi dal grossista, dal dettagliante, andare all‟estero.

I canali possono essere diretti o indiretti e possono essere più o meno lunghi. Più è

lungo il canale meno chiara è per il cliente la proposta di valore. Quanto più il canale è

diretto, tanto più è facile e immediata la comunicazione.

Cosa viaggia in questi canali? L‟informazione la disponibilità, servizi e percezione del

valore. Servizi pensate all‟ assistenza post vendita. L‟omino apre il pacco e trova tutto

quello che serve. Tutto quello che è scritto qui è riconducibile a due cose: far sapere e

consegnare.

La RELAZIONE COL CLIENTE. Posso scegliere che sia forte o debole. Che tipo di

relazioni mi aspetto con ciascun segmento di cliente. Voglio che siano fedeli o no? Di

fatti, nel disegnino che gli autori del libro del Business Model hanno scelto è un

cuoricino. L‟omino ha aperto il pacco, ha visto che la proposta di valore è interessante,

se ne deve ancora innamorare. Vi avevo detto quella pubblicità vista a Milano che

diceva sposati con noi per interesse, essendo una banca interesse, e rimarrai fedele

per tutta la vita. Messaggio divertente ed esprime questa idea.

La proposta di valore ha alla base una convenienza. Il cliente deve percepire che ciò

che c‟è nel pacchetto regalo sia utile, gli piace. Poi ha bisogno di un qualcosa di più. Si

comincia per interesse.

Allora cosa c‟è da questo punto di vista? Vogliamo chiederci che relazioni ci

aspettiamo con i clienti e quanto costano? Che tipo di relazioni dovrebbe esserci in

università fra studenti e docenti? Una proposta di valore interessante sarebbe dire

ognuno di voi riceve un‟ora a settimana di attenzione personalizzata. 170 al compitino,

dovrei dedicare 170 ore a settimana per fare questo lavoro, evidentemente

impossibile. Costerebbe, ci vorrebbero almeno 5 persone per questo, dovremmo

assumere 5 tutor che facessero questo lavoro.


Autore: Matteo

Alle origini, quando sono nate le università, vedi quella di Bologna, erano piccolissimi

gruppi, non più di 10, di studenti che sceglievano un professore e andavano a vivere a

casa sua. Vivevano con lui due tre anni, finché non avevano imparato tutto quello che

questo aveva da trasmettere. Gli esami erano inutili. L‟unica valutazione sarebbe quella

di andare nella testolina e vedere quello che sa veramente. La fidelizzazione per

l‟azione col cliente era per dire che bisogna valutare in che termini la vogliamo

costruire.

Vogliamo una relazione intensa o meno? Pensate, in fondo le penne Biro. Voi quando

andate a comprarla chiedete proprio quella marca o è indifferente? È indifferente

entro certi limiti. Ci sono tre quattro marche che se non trovo quella che ho in mente

va bene lo stesso. Non interessa al produttore qui avere una relazione personalizzata,

sarebbe estremamente caro.

Devo decidere che tipo di relazioni ho e mi aspetto con la clientela? Soprattutto in

termini di intensità delle relazioni e costo delle relazioni. Esco con una ragazza? Che

tipo di relazione? È diverso se è finalizzata per il matrimonio o barrare la casella

interessata.

Questo si concretizza in varie modalità. Attenzione personale, quando dico orario di

ricevimento i martedì dalle 10.30 in poi, chiunque venga a quell‟ora riceve un‟attenzione

personale. Ma cosa è un’attenzione personale e dedicata? Ciascuno riceve un‟ora di

assistenza personale e dedicata alla settimana, un tipo di relazione diversa. Il self

service, relazione col cliente che richiede un minimo di attenzione.

Una delle cose che odio è andare in banca. Per me la possibilità di usare i servizi

bancari self service e da casa, per me è una grossa proposta di valore che mi evita di

fare la coda in banca.

Però è anche vero che se ho bisogno di soldi vado a cercare i soldi della mia banca se

sono genovese per non spendere le commissioni. Se c‟è necessità vado in qualsiasi

banca, relazione diversa.

Posso ricevere servizi automatizzati, pensate all‟autolavaggio. La comunità. Voi siete

in qualche comunità virtuale dove si scambiano informazioni? Una delle cose che

spesso si trova è il club di discussione online della Nokia, c‟è anche quello della Nutella.

La gente si scambia informazioni. Alle stesse imprese interessa che ci siano questi

forum perché riceve una quantità enorme di informazioni. Per capire se un prodotto va

bene o male, una delle ultime possibilità che una volta erano impensabili, è fare una

indagine attraverso le reti sociali, vedere usando strumenti come Facebook, Twitter,

si ha una idea su come va. Funzionano abbastanza bene.

Poi c‟è la co-produzione. Relazione con il cliente estremamente interessante. Quando

il prodotto nasce congiuntamente, in collaborazione fra fornitori, imprese e clienti.

per esempio per il fornitore delle lamiere della Ferrari, il rapporto con la Ferrari è di

co-produzione. Il nuovo bolide che vincerà la Formula 1 l‟anno prossimo, nasce da un

processo, le due imprese si mettono insieme a progettare.


Autore: Matteo

Lo stesso succede se il cliente chiede prodotti complessi. Pensate ad un governo che

vuole modernizzare il suo aeroporto. Lancia un‟asta internazionale, ne viene fuori una

commessa complessa che implica una continua interazione, si costruisce su misura.

Pensate nel mondo dei servizi, se andate dal medico è una co-produzione. Lui vi da la

pastiglia e voi la dovete prendere. Il processo produttivo termina quando voi avete

ingurgitato lo sciroppo per la tosse. È un processo di co-produzione.

È molto rilevante la componente emozionale. C‟è ovviamente la componente razionale,

ma gioca tantissimo la componente emozionale. Addirittura Osterwalder e Pigneur

mettono sulla tavolozza la foto di un cervello. Su questa parte del tavolo si gioca la

componente emozionale più che razionale. Mi pare che eravamo arrivate qua.

Adesso andiamo a vedere come si procede. Questo tipo di proposta di valore che ho

messo in piedi, quanto mi da? Qui è un discorso di FLUSSI DI RICAVI. Che valore

concreto ha il nostro prodotto per i clienti? Rappresentato dal prezzo.

FLUSSI DI RICAVI. Che valore ha il nostro prodotto per i clienti? pagano

normalmente? Se vi fanno offerte online poi aggiungono cose e vi fermate. Guardate il

prodotto, adesso lo compra? Un attimo ci penso. Ha il valore che noi gli abbiamo

attribuito e pagano regolarmente? Quanto vorrebbero pagare? Quanto sono

importanti per noi? Le prime domande sono ovvie. L‟attenzione che dedico a ciascun

segmento dipende anche dalla sua importanza. Se il cliente entra in negozio solo due

volte va beh, ma se compra il 50% di quello che vendo è diverso.

Nei tre segmenti di Google quanto conta ciascuno dei tre? Imprese 90%. Quelli che

non pagano niente in termini di ricavi sappiamo che c‟è poco da fare. Poi dopo vediamo

l‟esempio di Skype interessante. I blogger sono una fonte di ricavi, le imprese

pubblicitarie ci pagano. Bisogna, per ciascun segmento, capire questo.

A questo punto i flussi di ricavi possono derivare dalla vendita, può essere un diritto

di uso, può essere un abbonamento, un prestito affitto leasing, brevetto, una

mediazione. Ricostruendo la tavolozza dobbiamo mettere nero su bianco le cose. Poi le

modalità di fissazione dei prezzi che possono essere fissi, personalizzati. Problema

lo riprenderemo parlando di e- business.

Abbiamo costruito la parte destra della tavolozza, adesso ci voltiamo dall‟altra parte e

vediamo cosa dobbiamo fare. Abbiamo ben chiaro come vogliamo affrontare il

mercato. La prima cosa che dobbiamo chiederci non è quanto ci costerà tutto questo,

magari sarebbe stato naturale. Se vi avessi chiesto e adesso qual è il passo? Avreste

risposto vediamo quanto costa.

Dobbiamo invece identificare le RISORSE CHIAVE. Quali sono le risorse

indispensabili che devo mettere in campo per fare la proposta di valore? Concentriamo

solo su questa, lasciamo le altre domande che ci porterebbero ad

approfondimenticomplessi.

Cosa è fondamentale a Google per fare la proposta di valore? Che risorse dovrà avere

Google?Pensiamo all‟olio Carli. Clienti dell‟olio Carli? Famiglie. A volte ristoranti, però

principalmente le famiglie. Proposta di valore dell‟olio Carli? Prodotto di alta qualità,


Autore: Matteo

soprattutto prodotto portato a casa. È importante, non ci muoviamo da casa, ce lo

portano.

Questo comporta una fidelizzazione. Periodicamente chi lo compra riceverà la

sollecitazione a comprarlo. Ti mettono dentro al circuito che ti fidelizza. I ricavi

nascono dall‟olio che vende e il punto fondamentale è che non ha distribuzione

indiretta. Tutta la distribuzione è diretta. Questo fa si che non ci sia il mark-up dei

distributori.

Avranno costi della distribuzione dei camioncini, software che identificano i percorsi,

ma risparmiano sui costi, così c‟è rapporto qualità prezzo accettabile. Siccome l‟olio

pesa, magari ci sono altri prodotti che possono essere interessanti: olive, pasta d‟olive.

Quali sono le risorse chiave per l‟olio Carli? Possono essere fisicheintellettualiumane e

finanziare.

Nel caso dell‟olio Carli saranno la garanzia della qualità dell‟olio, risorsa fisica. Se ci

desse olio che fa schifo, smetteremo di comprarlo. Pensate alle aziende che vendono

vino per corrispondenza. All‟inizio è buono, dopo un po‟ sparano vino assolutamente di

qualità ignobile.

La risorsa chiave era la qualità del vino siccome non è a buon mercato. Altra cosa

importante: dovrà gestirsi bene la logistica. Pensate se non sapesse gestire i percorsi

dei camioncini. Avranno software.

Se non avessero questo, ci sarebbero costi di trasporto e acquisto di automezzi alti.

Risorse umane non più di tanto, al massimo è un buongiorno detto bene. Risorse

finanziarie non è gestione difficile quella dell‟olio. Problema non è cruciale in questo

caso. Bisogna per ogni business identificare quali sono le risorse assolutamente

fondamentali.

A partire da questo, dobbiamo identificare le attività produttive.ATTIVITA’

CHIAVE. Quali sono le attività indispensabili per fare la proposta di valore? Nel

nostro caso produzione dell‟olio, processo produttivo di qualità e organizzazione della

logistica umana. Cosa è l‟attività chiave? Nell‟olio Carli soprattutto la produzione.

Potrebbe essere la soluzione dei problemi. Il medico, l‟idraulico hanno come attività

principale la soluzione del problema.

Pensate al business model dell‟idraulico. L‟idraulico come risorsa chiave è la sua

competenza, risorsa umana. Lui capisce quello che sta aggiuntando (risorse chiave).

L‟attività chiave sarà la soluzione del problema del rubinetto che allaga

l‟appartamento. Soluzione. Avere gli attrezzi che servono, e organizzare la produzione

di una cosa, o soluzionedeiproblemi, o l’organizzazionedi una piattaforma o la

costruzione di una rete. Difatti vedete i disegnini che sono collegati alla tavolozza.

Abbiamo nella parte delle risorse l‟omino davanti ad attrezzi. E qui abbiamo uno che

sta con la pala che ci dice qual è l‟attività fondamentale.

ALLEATI STRATEGICI. Facciamo tutto da soli o insieme ad altri? Domanda

fondamentale. Può darsi che non ce ne siano alleati strategici. L‟idraulico può non avere

alleati strategici. L‟olio Carli neanche. Ma Google avrà alleati strategici?


Autore: Matteo

Cosa fa il successo di Google? Le imprese sono clienti, anche un po‟ alleati. Qualche

impresa è alleato strategico di Google. Su che risorsa chiave si regge? Sulla tecnologia

fondamentalmente. Perché Google stia in piedi, immaginate la ricchezza tecnologica

che sta dietro a questo sito. È un grande veicolo di informazione. Dietro c‟è

tecnologia, base tecnologica particolarmente sofisticata. Gli alleati strategici sono i

produttori dei software.

Proviamo a immaginare qualcosa di diverso. Siete un negozio in franchising. Quali

alleati strategici avete? Meglio siete una catena alberghiera. Siete lo Sheraton

dell‟aeroporto a Genova Pensate al business model, abbastanza semplice. Clienti,

valore, standard di prezzi in tutto il mondo. Sheraton avrà alleati strategici? Gli altri

Sheraton ma meglio dire la gestione centralizzata dei servizi. C‟è la centrale che

gestisce le prenotazioni, alleato strategico. Alleato strategico è la catena dalla quale

dipendi. Se me ne vado dalla catena ciao! I servizi li perdo.

Questi sono i vantaggi intuitivi degli alleati, non c‟è bisogno di spiegarli: ottimizzazione

e economie di scala, riduzione dei rischi e dell’incertezza, acquisizione di risorse e

attività.

Poi la STRUTTURA DEI COSTI. È tutto perfetto. Parte emozionale, offerta di

valore, omino entusiasta, abbiamo sistema in grado di produrre quel valore, abbiamo

alleati di valore e vediamo se ci stiamo dentro con i costi. Ultima prova, la prova

finestra.

Se è finita la tavolozza e vedo che l‟ultimo tassello è di dimensioni spropositate siamo

finiti e dobbiamo ricominciare. Quali sono i costi più rilevanti? Quali sono le risorse

chiave più care? Che attività chiave costano di più?

Cost-driven, valuedriven, costi fissi, costi variabili, economie di scala e di scopo.

Voglio darvi l‟idea di come si usa questo strumento. Questi autori con la tavolozza ci

stanno facendo un sacco di soldi. Non vendono solo il libro ma anche servizi di

consulenza. Questo è l‟insieme della tavolozza e si fa così.

Bisogna riunire un gruppo significativo di persone. Decidete nell‟azienda di cui volete

ricostruire il business model quali sono le persone da mettere insieme perché lo

possano ricostruire. Tutte le aziende hanno il loro business model, ma non ce l‟hanno

cosciente, non c‟è una coscienza. Bisogna mettere insieme quelli che sono a capo delle

varieattività. Non fate gruppi numerosi, una dozzina di persone è già tanto, questo è il

famoso Focus Group.

Mettiamo queste persone davanti a questo schema, lo schema di prima. Si fa un

grande poster bianco e queste sono le varie cose viste prima, non c‟è niente di più e di

meno. È la tavolozza raddrizzata e appiccicata alla parte. Dovete dotare ogni persona

di post-it, un bel numero di post-it. Attività per attività ponete le domande dei lucidi

precedenti.

Plot the canvas on a poster; post the poster on the wall. Tutti quelli che hanno

qualcosa da dire, preparano un post-it, non un foglio protocollo, dev‟essere molto

essenziale la cosa che tirano fuori, è una cosa sintetica. Poi sketch out your business


Autore: Matteo

model. Poi viene fuori una cosa di questo genere (business model Apple per un

prodotto, i-pod). Poi si guarda e si tirano fuori delle conclusioni.

Chi conduce il Focus Group è uno che fa il vigile, neanche l‟arbitro, dice qua, qui, poi

ricostruisce il modello così come emerge dalle risposte. A questo punto saranno i

vertici dell‟azienda che vedendo il modello si chiederanno se va cambiato, se è

coerente. Da questo tipo di discussione chiunque esce con una comprensione delle cose

che non avevamo immaginato.

Finita la tavolozza. Su ogni pezzo c‟è un pacchetto di domande. Facciamo questo plot

della tavolozza. Queste sono le attività viste prima, sono esattamente 9. Da questo

lato capiamo la proposta di valore, dall‟altro siamo in grado di valutarne l‟efficienza.

Valore ed efficienza sono i riscontri che ci dà questo sistema.

A questo punto vorrei fare ancora un passaggio. Quello detto si capisce meglio se

identifichiamo i principali PATTERNS, quali sono i principali business model che

vengono suggeriti dagli autori in base alla lettura dei bigliettini. Avremo cinque

modelli, dei quali vedrete che riconosceremo parecchie cose.

Il primo pattern è il più astrato. Si chiama UNBUNDlLNG. (soggetto? Modelli

principali di business che si incontrano nella realtà). Si riconoscono tre

attivitàdiverse: relazioni con i clienti,aspetto innovazione e infrastruttura. Tre aree

d‟affari distinte fra loro: il lavoro di fidelizzazione dei clienti, innovazione del

prodotto e la costruzione della infrastruttura adeguata. Questi tre business

coesistono ma sono idealmente separati.

Questo si trova essenzialmente in due tipi di imprese; telefonia mobile e private banking. Pensate alla telefonia mobile. È vero che ci sono questi tre business? Pensati

a questi tre sforzi per catturare i clienti. È chiaro che c‟è lo sviluppo, enorme energia

per catturare i clienti. fidelizzare i clienti per farli entrare il più possibile. È come

un‟azienda nell‟azienda che si occupa di questo. Sapete benissimo che sui telefonini

ogni settimanaesce qualcosa di nuovo. Esiste un‟area di business interamente dedicata

allo sviluppo dei prodotti.

Pensate a Apple. Dopo la morte de Steve Jobs per tre cinque anni hanno prodotti da

tirare fuori. Cosa ci sarà dietro a questo? Una divisione che si occupa di innovazione

dei prodotti che ha operato indipendentemente dalla situazione di mercato, con

obiettivo di produrre molti prodotti.

Infine, nella telefonia mobile ci vuole l‟infrastruttura. Abbiamo detto nella telefonia

cellulare prendiamo le reti anche in funzione al numero di amici. È riconoscibile nel

mondo della telefonia mobile questo modello. Coesistenza all‟interno della struttura

dell‟impresa di tre distinti modelli (unbundling). Bisogna separarli fra di loro, molto

diversi!

Vi rendete conto della differenza abissale. Non è che fino al giorno prima chi ha fatto

l‟ingegnere elettronico che progetta nuove cose, lo mandate a vendere il cellulare.

Sono tre business assolutamente separati, che hanno dei punti critici importanti.


Autore: Matteo

Sull‟innovazione la cosa importante è la rapidità, capacità di trovare sempre cose

nuove ed essere i primi a lanciarle. Chi sarà la risorsa chiave in questa fase? I vostri

ricercatori, tutta l‟attività sarà concentrata su di loro, perché non se ne vadano, per

stimolarli.

Per l‟area della vendita, pensate ai cellulari. Chiamano quantità di persone, ricevete

delle telefonate, vi spiegano il prodotto cercando di venderlo. Numero infinito di

persone. Cosa vi sembrano premi Nobel? Son persone normali che ricevono una lista e

si imparano a memoria una lista di risposte che vi devono dare. Immaginate cosa ci

vuole per call center giganti, capacità di avere database di persone da chiamare e in

continuazione, giorno e notte, avere anche i nervi saldi, ci sono clienti come me che

dicono hai rotto.

Poi cosa ci vuole? La piattaforma. Nella storia del mio cambio di gestore telefonica ha

fatto cilecca. Contrariamente a tutte le promesse non avevano la piattaforma

adeguata a gestire quello che avevano promesso nei tempi pattuiti. La piattaforma

avrà bisogno di ingegneri. Non sono gli stessi con le stesse caratteristiche che

progettano i prodotti, ma altri. Questo è il modello unbundling. Ad un certo punto si

scopre che in impresa ci sono aree differenziate e gli si dà effettiva autonomia.

Altro esempio le ferrovie dello stato. Vi sarete resi conto che se viaggiate con un

Intercity è un‟impresa, e se viaggiate con un treno locale è un‟altra. Se salite sul treno

locale col biglietto dell‟Intercity vi fanno la multa perché non avete il biglietto.

Questo rivela un unbundling. Un tempo era un tutt‟uno. Adesso è unbundling. Altro

esempio le banche.

Questo modello è invece un modello completamente diverso, LONG TAIL, coda lunga.

Modello che punta contrariamente a quello che si fa di solito, cioè vendere di più su

pochi prodotti, e puntare su alcuni prodotti, è una strategia che fanno molti. Non è

tanto l‟ampiezza della gamma. Questa non è la long tail. È esattamente il contrario.

Punta a offrire molti prodotti di nicchia, ciascuno dei quali non venduto

frequentemente.

Si è osservato che normalmente (da qui è nata la teoria della coda lunga) c‟è una media

di 20% di prodotti che vengono venduti in grossi volumi, in grandi quantità l‟80% no.

Molte pensano io mi punto sul 20, l‟80 lo lascio perdere perché non è redditizio, non

conviene. La strategia della coda lunga proprio punta su quello. Come fa? Ve lo spiego

subito con un esempio.

Esempio tipico di cose difficili da vendere in grosse quantità sono i libri. Ci sono i best

seller che tutti comprano, poi infinita quantità di libri venduti in quantità

modestissima. È difficile per l‟autore trovare casa editrice disposta a pubblicare

qualcosa. La maggior parte dei libri dei prof universitari letti dal prof stessi, e dai

pochi studenti che li leggono non è un mercato redditizio. I prof universitari devono

preventivamente cercarsi le fonti di approvvigionamento.

Nessuna casa editrice ti pubblica il libro gratis. Bisogna almeno garantire 4-500 copie

perché una casa editrice trovi conveniente la pubblicazione di un libro.


Autore: Matteo

A volte si vedono i film americani autori di libri che non trovano case editrici che non

pubblicano i libri e poi nell‟ultima scena si suicidano. Questo è un problema reale.

Oggi come oggi questo non è più un problema. Sono nate nuove casi editrici e quelle

tradizionali stanno aprendo dei settori, dove si pubblica qualsiasi cosa (editing), ma

non si stampa. Il grosso dei costi nell‟editoria è la stampa e la distribuzione fisica

nelle librerie.

Se fate il romanzo di uno studente stressato. Lo pubblicate da Feltrinelli. Spendete

tutti i soldi per stilare 100 mila copie, poi per il camion che li porta in libreria, la

gestione dell‟invenduto. Oggi le case editrici fanno editing ma non ti pubblicano il libro,

viene pubblicato a richiesta.

Un tempo noi davamo le fotocopie dei lucidi, ora li guardate in internet. C‟è tutta la

ecologia, quanto risparmi, non danneggi…. Se fate cosi vi permettete il lusso di

pubblicare libri che meritano anche se non avete la speranza di venderne migliaia di

copie, esempio di coda lunga.

Altro esempio di coda lunga è il lego. Non è coda lunga. È un esempio di concentrarsi su

prodotti che vendono molto standardizzati. Dal 2005 la Lego ha iniziato senza

abbandonare la sua tradizionale strategia, ha fatto un tentativo di coda lunga, con

Lego Factoring. Se entrate nella web di Lego c‟è una parte di prodotti Lego sono

fortemente personalizzati. Al punto che potete disegnare personalizzare prodotti

lego unici.

Vi mettono a disposizione il software adeguato. Supponete che volete fare un lego

con faccia dei prof della facoltà di economia, in teoria potete con Lego Factoring

tirare fuori queste cose, i Lego Darsena, personalizzati. Perché lo possono fare? Non

ne producono milioni di esemplari, ma quello richiesto al prezzo corrispondente a

quello che avete deciso di farvi fare.

Strategia di coda lunga: vendere meno di più prodotti. La strategia opposta è vendere

di più su meno prodotti.

Cosa permette questo? La democratizzazione degli strumenti di produzione. Il

software disponibile per fare certe cose sono alla portata di tutti, la stamperia per

fare un libro richiede una quantità di investimento che evidentemente nessuno si può

permettere. Democratizzazione degli strumenti di produzione, anche distribuzione.

Osterwaldere Pigneurè stato comprato cartaceo dalla biblioteca di Facoltà. Lo si

poteva comprare semplicemente in formato digitale. Alla pagina web c‟erano i due

prezzi, se lo compravate stampato o in downloading.

Anche le stesse case editrici tradizionale, pensate al Fontana Caroli di Mc Graw Hill. È

venuta a trovarmi la rappresentante, proponendomi ultimo prodotto, cioè la dispensa

personalizzata, virtuale a seconda di quello che volete.

17/11/2011


Autore: Matteo

Continuiamo il discorso del BUSINESS MODEL. Questo è il primo patterns. Come

esempi la telefonia mobile. Tre modelli distinti, separati in una stessa impresa,

unbundling.

Il secondo dei modelli è LONG TAIL. Questo è il grafico. Come vedete c‟è in ascissa il

numero dei prodotti e in ordinata i pezzi venduti. Questa curva decresce, il primo 20%

sono normalmente i prodotto più venduti, il restante 80% è strategia coda lunga. Il

modello long tail non si preoccupa del 20% ma bensì dell‟80%, spinge al massimo le

vendite su quei i prodotti che non sono più venduti.

Questo è diventato possibile in nuovi settori, perché gli strumenti di produzione si

sono democratizzati, sono diventati alla portata di tutti. . Esempio editoria. Per fare

l‟editore ci volevano macchine costose, ingombranti, una certa tecnica, delle

tecnologie, oggi ognuno di noi può essere l‟editor dei suoi testi.

Diventa possibile per le case editrici la pubblicazione dei libri che non avrebbero mai

best seller, non l‟avrebbero mai pubblicato, lo possono fare perché viene ad essere

pubblicazione a richiesta.

Le casi editrici non fanno editing, accettano la pubblicazione dei testi che siano già

pronti. Danno le specifiche all‟autore e mettono a disposizione il servizio di stampa a

richiesta. Democratizzazione di strumenti di produzione ma anche dei canali di

produzione. Il canale di produzione di molti prodotti della coda lunga è internet,

canale diretto.

Pensate come è cambiata l‟editoria. Cosa incredibile. Siamo sommersi dalla carta, da

sommersi della carta a smistatori di carta. La riduzione dei costi ovviamente. Come

esempi di questo genere vi ho messo due: Lego, Lego factoring, la possibilità di

personalizzare il lego. Questo business personalizzato su misura è ancora una

percentuale bassa ma significativa.

Il secondo esempio è Lulu.com, esiste solo online. I libri proposti li non hanno editing,

prezzo buono, la cosa interessante è scrivere libri e avere li L‟SBM. I libri devono

rispettare certe regole. Va fatto un deposito legale e chiedere il codice col quale è

conosciuto nel sistema universale. Lulu.com fa questi servizi come la casa editrice.

Vi accennavo che anche alcune case editrici tradizionali come la Mc Graw Hill stanno

accennando la possibilità di fare libri su misura. Nella visione di Mc Graw Hill, ogni

prof che fa un corso articolato fa con loro un contratto, in cui loro si incaricano di

perfezionarlo bene, tutti i permessi.

Io ho messo online solo un certo numero di pagine di libri che ho scannerizzato, sennò

si lede il diritto di autore. Quello che voi vedete in aulaweb potrebbe essere un

prodotto che la casa editrice vi dà direttamente, e che voi potreste scegliere se

comprare già stampato o comprare in forma digitale e comprare i pezzi che volete.

Non ho idea come questo editor protegge dal pirotaggio.

Ili terzo patterns è la MULTISIDED PLATFORMS. Qui ci sono un po‟ di esempi. Ma

vediamo la definizione. Il modello multisidedplatforms mette insieme due o più gruppi

di clienti, distinti tra loro ma interdipendenti a tal punto che valgono per un gruppo


Autore: Matteo

solo se valgono per l‟altro. Se uno dei due gruppi non c‟è l‟altro non ha motivo di

esserci, allora la piattaforma diventa un luogo di interazione. Questo modello è un

modello di interazione fra gruppi di clienti interrelati che si auto necessitano, se uno

non c‟è l‟altro non ha motivo di esserci.

C‟è l‟effetto della rete. Sono tipici modelli in cui più si è meglio è. La ricchezza della

rete è il fattore fondamentale di questo. Si capisce subito andando a vedere gli

esempi.

VISA è esempio una carta di credito. Come funziona? Ce l‟avete la carta di credito?

Lei va al ristorante, non aveva i contanti. Ha pagato con la carta di credito. Quelli

come lei sono al primo punto di clienti: consumatori che pagano i loro acquisti con la

carta di credito. Cosa c‟è dietro la carta di credito? C‟è la banca, la banca paga al

ristornate. C‟è una banca che dopo qualche giorno fa il pagamento al venditore.

Prendiamo la banca, consideriamo la banca. La banca che ha emesso la VISA. La banca

si trova con due gruppi di clienti. Da un lato il cliente famiglia, immaginiamo un

individuo che ha un conto in banca e gli addebiterà l‟importo. È un mezzo di pagamento

che ha una componente di finanziamento.

Questo è il primo cliente. È una forma di pagamento. Secondo gruppo di clienti sono le

imprese che hanno un conto con la stessa banca o altre banche nel circuito VISA. Che

cliente è per la banca il ristorante e gli altri? Un cliente diverso al quale faccio dei

pagamenti che io accredito. Sono due clienti diversi: privato e impresa. Ma questi

clienti sono legati uno all‟altro? È evidente. Non c‟è la possibilità che esista un

segmento senza l‟altro. È ovvio!

Qui si vede anche che più si è meglio è. Se uno ha una carta di credito strana di una

banca strana, lui va al ristorante, paga con carta di credito e gli dicono ma che banca

è? Magari non accettano il pagamento. Se ha magari una Mastercard il negozio non

accetta le Mastercard. Capite da questi esempi che più negozi aderiscono al circuito

più i clienti hanno le carte più il business sta in piedi. Non è un business ricco. Sta in

piedi grazie al numero. Più le imprese aderiscono al sistema, più ci sono i clienti che

hanno le carte più il sistema sta in piedi.

Altro esempio, Financial Times. Voi comprate il giornale. Chi compra il giornale tutti i

giorni? Nella vostra casa entra tutti i giorni una copia di giornale. La vostra famiglia è

cliente di un giornale qualsiasi, in questo caso Financial Times. Ha altri clienti il

giornale? Chi? Le imprese che fanno le inserzioni pubblicitarie sui giornali.

Ci sono due soggetti con cui il Financial Times si relaziona. Da un lato quelli che lo

leggono e dall‟altro lato quelli che vogliono essere letti, pubblicano avvisi pubblicitari

sul giornali. Sono due segmenti. Esisterebbero l‟uno senza l‟altro? Se non ci fosse la

pubblicità i giornali costerebbero molto di più, non si comprerebbero nella stessa

quantità.

Se siete i direttori responsabili del giornalino parrocchiale, non troverete nessuno che

fa pubblicità sul vostro giornalino. 10 persone in totale lo leggono. Le due categorie di


Autore: Matteo

clienti sono fortemente interdipendenti. Anche nei giornali c‟è una cosa di questo

genere.

Poi cosa c‟è E-BAY. Mette in contatto compratori e venditori. È un sito che mette in

contatto compratori e venditori, è un servizio che mette insieme chi vuol vendere e

chi vuol comprare. Ci sono gruppi di clienti diversi che dipendono reciprocamente l‟uno

dall‟altro.

L‟altro esempio interessante è Apple. Nel 2001 nasce l‟IPOD, dove si può copiare

musica, scaricare musica. C‟è una piattaforma, Apple dispone di una piattaforma dove

possiamo mettere musica presa da varie fonti. Questo è l‟inizio dell‟IPOD nel 2001. Voi

avete tutti l‟IPOD.

Nel 2001 era molto più semplice nel 2001 rispetto ad ora. Era questo logo dove uno

caricava. Nel 2003 nasce I Tunes Music Stores sempre creato da Apple, dove si può

comprare e scaricare musica a prezzi estremamente convenienti, è la prima

piattaforma. Pensate come cambia Apple. Prima era produttore di quegli aggeggi. Dal

2003 Apple dice siccome poi vanno a cercare di qua e di la musica, perché non gliela

vendo io? Apple diventa il più grande detail, dettagliante di musica.

Questa è una piattaforma. Ma, nel 2008, nasce l‟I-PHONE e si consolida la

piattaforma. Hap-store, si consolida la piattaforma, permette di cercare, comprare e

scaricare da I-Tunes le applicazioni che possono essere installate su I-Phone

attraverso la piattaforma, sempre la stessa, I-Tunes.

Non scarico più solo musica. Nel 2003 Apple da la possibilità di comprare musica. Dal

2008 possibilità di comprare applicazioni, programmi che possono essere installati

sull‟I-Phone per sentire e scaricare musica. Per la cronaca, Apple ha una royalties del

30% su ogni applicazione venduta. Pensate a come è difficile. C‟è la piattaforma.

Aggiunge il prodotto applicazione, cosa che costa zero. La logica scarico pago è la

stessa di I-Tunes. In cambio si guadagna il 30% di royalties.

Torniamo alla slide. Questi sono piattaforme multi-sided, multi dimensionali, ci sono

gruppi di clienti legati fra loro. Alcuni business sono virtuali e altri no. Apple

certamente.

Andiamo avanti. Quarto modello. Sono i business model gratuiti, FREE, cioè non si

paga. Si riceve qualcosa di utile, mi consegnano un valore, il pacchetto regalo che

abbiamo visto nelle slide precedenti, mi presentano il pacchetto e mi dicono tieni,

aprilo,è tuo, non costa niente. Siamo Genovesi la cosa ci interessa moltissimo. Ma

siamo anche sospettosi essendo genovesi. Perché possono permettersi, qual è il motivo

per cui ci possono dare una cosa gratis? O sono pazzi o c‟è la sua convenienza.

Come mai? Pensate a degli esempi. Magari stamattina vi è già capitato di avere in mano

un prodotto di questo genere, il giornale Metro. È gratis, non è un granché, ma già che

è lì si sfoglia, lo paghereste, lo comprereste? Neanche per idea. Chi lo paga? Qualcuno

lo pagherà, qual è la convenienza. Lo pagano gli inserzionisti, sono visti da molta gente,

corre la pubblicità.


Autore: Matteo

Questi modelli free sono modelli dove il servizio può essere offerto gratis, ha un

segmento di clienti perché viene pagato da un altro segmento o viene pagato nel

processo di creazione del valore, in altre fasi. Pagato da altri o in un'altra fase del

processo di creazione del valore.

Vediamo un po‟ di esempi. Abbiamo nel modello free il free offerbased. È

sostanzialmente un advertisebased, basato sulla pubblicità. Questa è una proposta di

valore totalmente gratuita in cui c‟è il segmento che paga. Anche in questo caso c‟è un

doppio tipo di clienti. La differenza col precedente è che Financial Times non è

gratuito. Qua siamo di fronte a dei giornali che voi non pagate, free, prima differenza:

questo non costa niente, prima differenza. Aspetti simili al modello precedente ma la

differenza è questa. Qui i due segmenti sono tali che uno non paga.

Altro caso è il freemium, neologismo free più premium, ha questa caratteristica. C‟è

una parte iniziale della proposta di valore che è gratuita e poi c‟è un paga tutto . Voi

siete tutti utenti di Skype immagino?

Io sono un grosso utente di Skype. Costa? No. Voi cosa usate di Skype? Lo userete

per comunicare, chattare, la webcam, però chiamate da computer a computer. C‟è

qualcuno di voi che lo usa per telefonare? Io si. Io ho comprato un credito Skype di

15$. Non sempre le persone che cerco sono Skype. Magari ho bisogno di fare chiamate

internazionali. Prima di farne una dal telefono di casa bisogna fare un prestito. Salassi

di 15 euro solo per dire buongiorno.

Esistono le famose Card che si comprano ma funzionano molto male, le chiamate o non

entrano, o sono disturbate. Skype funziona che dal momento in cui ho credito di

Skype, la persona non ce l‟ha accesso, ma se chiamo un fisso anche in Australia c‟è il

costo contenuto e accettabile, posso permettermi di parlare un‟ora con l‟australiano

senza bisogno di fare prestito con nessuno. Se chiamo al cellulare più attenta. I

cellulari costano ma sempre meno della metà di quello che costa col telefono di casa.

Skype non è tutto free. A volte vi arriva l‟offerta. C‟è un primo livello di Skype

gratuito e un secondo livello di Skype a pagamento. Il secondo è abbastanza redditizi.

Ah, per la cronaca vi dirò che Skype è considerato un esempio di free business

distruttivo. L‟effetto di Skype ha avuto un effetto distruttivo del business delle

compagnie telefoniche, ridimensionando i grandi guadagni e rivoluzionando tutto il

business delle comunicazioni via telefono. Citato come free distruttivo, distructed.

Bait& Cook. Esca e amo. Cosa vuol dire? Due esempi. Uno è Gillellee. Avete la

stampante laser? Perché papà ve l‟ha comprata senza meno? l‟avete comprata? Costa

meno di 100 euro e funziona discretamente, per una persona sola che non stampa

tantissimo.

In realtà queste stampanti costerebbero di più è un prezzo basso. Come ve lo fanno

pagare? Col toner. Tutte le volte che esaurite il toner e lo andate a comprare, la

cartuccia costa 60 70 euro. È sempre più conveniente delle fotocopie per uso

personale. È chiaro che l‟obiettivo di chi vi ha venduto la stampante è quello di

vendervela.


Autore: Matteo

Lo stesso, un po‟ meno, la Gillelle vende un certo tipo di rasoio per rasature di una

certa qualità, vende rasoio ad un prezzo basso e si rifà con le lamette. In conclusione,

i modelli free non sono poi così free. Ma anche Google, quando trovate un contenuto

interessante, vi compare inesorabile la richiesta di pagamento.

Per scaricare l‟articolo vi viene il pagamento. Se lo fate dalla biblioteca dell‟università

è gratuita. Una rivista importante è la …. , la regina delle riviste delle facoltà di

economia dove scrivono i contratti d‟autore, da Porter. Vi fa vedere l‟indice, le

anteprime degli articoli, se voi volete scaricare l‟articolo, vi chiede magari dai 2 ai 5 $.

Primo livello gratis, quando la cosa comincia a farsi interessante si paga. Gratis vedere

e annusare se volete di più si paga.

In molti casi vi sarà successo. Non è sempre facile scaricare film se li volete di buona

qualità. Su Google c‟è Google libri. Ad un certo punto c‟è Google libri. Trovate quasi dei

capitoli interi. Non si possono salvare, stampare come conclude? Compare

l‟informazione e dice questa pagina non è disponibile. Lo scopo? Dare un primo livello

gratuito, è un po‟ esca e amo, non del tutto, a volte quello che vedete è sufficiente. Se

cercate alcuni concetti magari è sufficiente, è un po‟ esca e amo e un po‟freemium. In

biblioteca incontrerete delle riviste.

Siamo all‟ultimo patterns, è il modello OPEN. Estremamente interessante, più difficile.

Gli altri più o meno forse qualche esempio l‟avreste detto. Di questo no, credo che

sarebbe impossibile per voi trovare l‟esempio.

In cosa consiste? È un modello che crea e cattura valore collaborando

sistematicamente con partner esterni. Qui ci sono due modelli: outside –

in(esterno/interno)inside-out(interno ed esterno).

Il primo esempio spiega come si può catturare valore dall‟esterno, è l‟esempio di P&G.

Avete presente? Andate al supermercato, li comprate? La P&G, Procter&Gamble ha

deciso di mettere l‟innovazione al centro dei suoi prodotti. Sono prodotti normali. P&G

innovazione al centro, però senza spendere. Strategia genovese. Innovare senza

investire una lira. Come hanno fatto? Costruendo tre ponti. Un primo ponte, sono stati

ricercatori che sono stati sguinzagliati all‟esterno per sviluppare relazioni con

università e con altre imprese allo scopo di catturare tecnologia.

I loro ricercatori si sono trasformati in cacciatori di tecnologia. Sentite, andate a

cercare università e imprese con interesse per sviluppare per noi la ricerca di cui si ha

bisogno. Non necessariamente sarà stato tutto tranquillo. Costerà di più ricorrere a

chi fa ricerca esternamente o mettere in piedi brevetti o laboratori per un settore

non tanto facile?

Hanno scelto la strada di andare a caccia di tecnologia fuori. Tecnologie non tanto

care fuori. Primo ponte attraverso i loro ricercatori. Questa è una cosa abbastanza

normale. Nelle facoltà di ingegneria a Genova succede spesso che ci sono imprese che

vanno a contattare alcuni docenti e dicono ti do soldi mi interessa che tu sviluppi le

ricerche, cose di questo genere.


Autore: Matteo

Secondo ponte hanno aperto una piattaforma internet, grande forum di discussione da

un lato ma dall‟altro con gli utenti e con chi può essere capace di trovare soluzioni. È

come aprire un ufficio segnalazione di problemi virtuale, dove invitano i loro

consumatori a dire cosa pensano dei prodotti, che effetti avevano, perché un prodotto

funziona bene.

Sia lamentele sia problemi di soddisfazione. Lanciando attraverso questo forum la

ricerca di soluzione ai problemi, chi riceve la soluzione riceve un premio. Modo per

migliorare dei prodotti. Cosa costa dare il premio a chi ha avuto l‟idea geniale. Si

mette in casa l‟esperienza sull‟uso dei prodotti e soluzioni a prezzi bassissimi.

Terzo ponte sono stati i pensionati della P&G con i quali hanno continuato ad avere

rapporti cercando di fargli sviluppare rapporti di ricerca. Ha comprato innovazioni ad

un prezzo assolutamente conveniente, più basso di quello che avrebbe avuto se lo

avesse fatto internamente, al suo intero. Modello Open Outside In.

Secondo esempio Glaxco. Cosa fa? È una impresa farmaceutica. Cosa fa una impresa

farmaceutica? Sviluppa al suo interno una quantità ridondante di ricerca. Bisogna

studiare e mettere a punto vari prodotti, poi solo alcuni si decide di commercializzare

ed usare. Ci sono quelli che non servono tanto, c‟è una ricerca ridondante all‟interno di

questo tipo di impresa.

Loro hanno pensato di vendere la ricerca in eccedenza. Loro cosa fanno? I brevetti

non usati loro e anche gli altri li raggruppano, c‟è un gruppo di licenze che una parte

vende, ma molte di queste licenze le mettono gratuitamente a disposizione dei paesi in

via di sviluppo e dei paesi poveri che hanno bisogno di queste cose.

Vendono o regalano innovazioni. La logica è che da un lato Glaxco non avrà bisogno di

quelle licenze, le manda all‟esterno. Se li può vendere li vende. Siccome le case

farmaceutiche sono sensibili alla responsabilità sociale. Avete presente il bilancio

della società? L‟impresa può mettere in atto progetti di responsabilità sociale.

Nelle grandi discussioni internazionali, una delle rivendicazioni che vengono dai paesi

poveri è che vogliono avere accesso al brevetto per quei paesi gratis. C‟è una certa

resistenza perché le case farmaceutiche sono abbastanza contente. Questo è un tema

dibattuto. Io ho dei brevetti che per me non sono così importanti, allora le metto a

disposizione.

Ad esempio la tubercolosi da noi era sparita. Adesso è ricomparsa (per i fenomeni di

migrazione) però non è un fenomeno pericoloso. In altri paesi lo è. Non sono paesi

come la Nigeria, non solo paesi africani, anche paesi in America Latina che hanno un

certo livello di sviluppo. Nel mio tempo libero do la mia attività volontaria in una

università peruviana. Una terzo degli studenti di quella università (statistica

comprovata) ha avuto la tubercolosi. Mentre nessuno di voi ha pensato di proteggersi

dal contagio della tubercolosi, in America Latina bisogna ricordarsi le misure per non

prendere la tubercolosi. Potete essere circondati dalla gente che c‟è.

Se una casa farmaceutica mette a disposizione questo, fa un‟opera che a lei tutto

sommato non porta perdita e le migliora l‟immagine. Qui avere la disponibilità di


Autore: Matteo

brevetti è importanti. Inside out è questo. Cedere innovazione (inside out) a

pagamento o anche gratuita. Sono modelli open, aperti, di fatto è outsourcing di

ricerca. Nessuno di questi esempi vi sarebbe venuto in mente.

Con questo i business model sono finiti. Vi ricordo che il business model è il giochino

del puzzle. Il grande foglio, foglione, con tutte le proposte di valore, canali, post-it,

risorse chiave. Il gruppo selezionato di persone dell‟impresa mette i suoi post-it sulle

varie aree. Poi si ricostruisce il modello di creazione del valore dell‟impresa. Credo si

capisca. È utile ed interessante.

Tutto questo sul libro non lo trovate. Se non lo avete capito o chiedete o andate a

cercare il libro di Osterwalder, una parte è scaricabile, parte del libro è scaricabile,

non quella dei patterns. Voi guardate un sacco di cose senza vederle! Guardate le cose

senza osservare quello che c‟è di interessante. C‟è Google Schoolar, potrete trovare

un riassunto per trovare i dati.

Cambiamo tema. Entriamo nella parte del corso che si riferisce alle attività. Abbiamo

finito tutto quello che dovevamo fare sulle strategie.

CAPITOLO 10

Chiuso questo capitolo adesso andiamo a vedere le FUNZIONI.

Come ricorderete, sulle funzioni d‟impresa non le vediamo tutte. Il quadro completo

sarebbe: organizzazione, marketing, finanza, produzione e logistica. Siccome di

marketing e organizzazione avete il corso, ho deciso di non trattare per nulla questi

temi e vediamo elementi essenziali su produzione logistica e un pochino di finanza.

Produzione e logistica sono le oper-action, è un qualcosa di estremamente importante,

dedicherò abbastanza tempo a questo, non le troverete in nessun altro corso. Almeno

una volta i concetti fondamentali li dobbiamo vedere.


Autore: Matteo

Si che siamo economia dell‟informazione, ma solo col virtuale non si può vivere.

Facciamo un bagno nella realtà, nel mondo reale. Andiamo a vedere dove si

trasformano le materie prime in prodotti finiti, parte fisica, visibile, importante

conoscere.

Cominciamo dalla PRODUZOINE. Cosa pensate che voglia dire? Chi si occupa di

produzione cosa deve decidere? Che cosa produrre. Dovete calarvi nel reparto

produzione. Dovete decidere che gamma di macchine produrre. Poi che materie prime

ci servono, poi cosa dobbiamo decidere? Luogo, tipo di macchine che ci servono, la

tecnologia che usiamo. Dobbiamo decidere forza lavoro, logistica ma ne manca ancora

una. Le macchine sono li tutte impacchettate, dobbiamo decidere come metterle e

dove metterle. Dobbiamo decidere in che ordine le mettiamo? Prima ho detto di

immedesimarvi in una grande impresa.

Pensate ad un parrucchiere, pur sempre una impresa di servizi. Dove mette il lava

teste? Reparto tinture, manicure? Bisogna decidere dove mettere queste cose. È una

cosa importantissima. Così come decidere il ciclo produttivo, ma poi dove metterli è

una decisione fondamentale. Non dimenticate che queste cose costano, hanno un

costo.

Quelli della produzione sono spendaccioni! Hanno bisogno di cose che costano! Per cui,

uno che spende tanto quale saranno le sue preoccupazioni? Uscite dal parrucchiere e

tornate nella fabbrica di acciaio. Di cosa dovete preoccuparvi? Dei ritorni mi

preoccupo si e no. La pre-condizione qual è?Lei dice mi devio preoccupare dei volumi.

Mi preoccuperei di altre due cose. Provate ad arrivarci da voi, è banale quello che vi

sto chiedendo. Cosa è importante? Le caratteristiche del prodotto. Come Le dobbiamo

chiamare le caratteristiche?? La qualità e l‟efficienza.

Sto usando un sacco di quattrini. Quello che faccio è il cuore dell‟attività dell‟azienda.

Preoccupazioni fare un prodotto che possa essere venduto e che il processo avvenga in

condizioni di efficienza. La produzione ha tantissimo di questi due aspetti. Efficienza

e qualità. Lo vedremo però certamente avrete sentito parlare di Total Quality (?)

Pensate alla qualità del lavoro.

L‟automobile come la valutereste? Il produttore come fa ad assicurare la qualità

dell‟auto?Potete fare un collaudo finale. Le Ferrari prima di venderle le collaudano

fare dei giri. È sufficiente questo per garantire la qualità? Un tempo si faceva così e

basta, col risultato che le auto non erano buone. Magari arriva l‟operaio della catena di

montaggio particolarmente assonnato e imbambolato e gli sfugge qualcosa.

Adesso l‟orientamento è valutare la qualità in ogni fase del processo cominciando dalle

materie che arrivano. Non è solo il problema che arrivino, di logistica. Da subito

bisogna verificare la qualità. Se non vanno bene è inutile iniziare il ciclo produttivo.

Durante il ciclo sarà compito degli ingegneri fare verifiche della qualità. Le lamiere

devono arrivare con controllo di qualità fatto, così come il motore. Qualità ed

efficienza sono un punto fondamentale per la funzione di produzione.


Autore: Matteo

Il mercato non è una preoccupazione. Dal mercato arrivano gli enti già pronti. Devo

consegnare nei tempi stabiliti auto che hanno la qualità stabilità. Che questo sia

redditizio o non redditizio non mi interessa. Ora siamo a valle, siamo scesi, non so se

vi siete resi conto.

Mentre prima eravamo al 50 piano dove abita l‟amministratore generale, ora siamo

scesi. Non abbiamo tutto il problema dell‟azienda, ma problemi specifici. Queste cose

che avete tirato fuori sono fondamentali per capire cosa c‟è dietro la produzione.

Sono giudizi di valore sui quali la produzione si regge. Qualità ed efficienza, vedremo

come si equilibrano.

Questi lucidi li metterò su aulaweb. Diciamo che la PRODUZIONE è l‟insieme delle

attività di acquisizione e impiego di determinate risorse al fine di ottenere degli output. Il

processo è di questo genere. Abbiamo degli imputs, risorse, materie prime, componenti, delle

tecniche, tecnologie, impianti, macchinari e lavoro. Ho disegnato il trenino per ricordare la

logica.

Abbiamo delle risorse, materie prime, componenti. Pensate al computer. Comprano il ciclo,la

memoria, prima ancora il silicio. Questi sono imputs attraverso tecniche. Emergono da qui le

varie attività produttive. Dall‟acquisizione delle materie prime attraverso la produzione

vengono fuori i componenti, dall‟assemblaggio vengono fuori i componenti. Questo è lo schema

logico della produzione, imputs e output. Questa è la sintesi del primo paragrafo. Adesso

siamo sul Fontana Caroli e abbiamo cominciato il capitolo sulla produzione.

I processi produttivipossono essere di vario tipo. C‟è il processo che è artigianale. Questa

foto che poi vedrete meglio in aulaweb, è un telaio. Un telaio dove si sta producendo a mano un

tappeto. Siamo a 12 mila di km di distanza da qui. In questa zona io sono andata a vedere il

posto dove fanno tappeti che se comprate a Genova dovrete pagare molto. Io ho comprato ad

un prezzo abbastanza alto, di 500 dollari. Questo tappeto è il lavoro di un artigiano che vive,

abita vicino ai telai, artigiano di un certo livello, impiega circa un mese per fare un tappeto di

questo genere.

Ci lavora lui e la famiglia. Se l‟ho pagato 500 $ non ci saranno tanti turisti di passaggio. Ne

avrà venduti 3 a 500 e gli altri 7 saranno venduti agli intermediari. È sui monti, in una zona

accessibile in Jeep, non con gli aerei. Questo è un modo di produrre, un processo produttivo.

Che caratteristiche ha? Specializzazione delle risorse per mestiere. Questo è il tessitore. Il

signore che fa il tappeto si siede alla mattina il produttore e riprende la produzione da dove

l‟ha lasciata la sera prima. È una specializzazione per esperienza.

L‟artigiano è caratterizzato dalla prevalenza del costo della manodopera sul costo della

trasformazione. Alta incidenza della materia prima sul costo totale, lana pregiata, processi di

tintura di alta qualità, scarsa rilevanza del costo degli strumenti di produzione, flessibilità

produttiva, ogni tappeto ha un suo disegno, non è uguale all‟altro. Variabilità dei costi in

rapporto alla quantità dei costi sia di materie prime che di lavoro.

Questa è la caratteristica del processo produttivo artigianale. A partire dalla settimana

prossima continuiamo.

22/11/2011

Abbiamo cominciato la settimana scorsa il tema della PRODUZIONE, siamo in piena economia

reale. È il mondo delle imprese industriali, dove le materie prime si trasformano in prodotti


Autore: Matteo

finiti che si vedono, si toccano. Stiamo parlando e parleremo delle cose che si vedono.

Abbiamo parlato tanto di virtuale, ne parleremo ancora nelle ultime lezioni del corso, non tutto

è informazione, intangibile. Le informazioni intangibili hanno senso se c‟è una base reale. È

abbastanza importante capire come avviene la produzione, qual è la logica, rimane uno dei

punti fondamentali della materia che stiamo studiando.

Abbiamo appena cominciato la settimana scorsa. Cominciato a dire che ci sono due tipi di

processi produttivi: produzione artigianale e industriale.

La produzione artigianale (unico lucido in cui ne parliamo)si distingue per una specializzazione

delle risorse. La foto è quella dell‟artigiano che sta producendo il tappeto al suo telaio, nel fa

uno al mese, dall‟inizio alla fine. Il processo produttivo industriale si caratterizza invece per

una specializzazione per fasi omogenee di lavorazione.

Alcune brevissime considerazioni sulle caratteristiche sulla produzione artigianale sono nella

parte sinistra del lucido. Nel lavoro artigianale c‟è una prevalenza del costo di manodopera

sul costo di trasformazione, cioè il costo di produzione. Un telaio non ha neanche bisogno

dell‟energia elettrica, ma di un po‟ d‟olio per lubrificare gli ingranaggi ogni tanto. Il costo di

produzione è praticamente inesistente. Nei costi di produzione quello che prevale è il lavoro.

Forte incidenza della materia prima. Pensate l‟artigiano orafo, vi rendete conto come lavora

nell‟oro, la materia prima che usa è carissima. La prima voce di costo, prezzo che pagate per

un gioiello che fa l‟artigiano è la materia prima usata e poi il costo del lavoro che è stato

necessario per produrlo. Un telaio non è un robot, una fabbrica automatizzata.

Alta incidenza materia prima e scarsa rilevanza del costo degli strumenti di produzione. Il

telaio non è un robot, una macchina automatizzata. Flessibilità produttiva. L‟artigiano non fa

mai una cosa uguale all‟altra, specialmente nel caso del profilo dell‟ artigiano artista, come in

questa immagine. Capacità di adeguarsi, sono le produzione su commessa. Tanto l‟artigiano

artista come anche l‟idraulico. Non dà un prodotto standardizzato ma dipende dal guasto del

lavandino.

I costi variano in base alla quantità prodotta. Se la materia prima e il lavoro hanno una

forte incidenza, è chiaro che i costi variano in base alla quantità prodotta. Fine della

produzione artigianale, non vedremo mai più.

Vediamo invece il tema del processo produttivo industriale. Vediamo prima di tutto una

definizione: insieme delle attività di trasformazione nello spazio e nel tempo, estremamente

banale. È un processo tecnico. Sono l‟‟insieme delle attività di trasformazione, nello spazio e

nel tempo di beni o servizi per ottenere output, altri beni o servizi.

La parola da sottolineare è trasformazione. Quando si parla di produzione si intende

trasformazione di input in output. Questa è la prima e semplicissima definizione. Ogni

processo produttivo è composto di ciclidilavorazione. Prima parola processo e

trasformazione. Ora introduciamo un secondo elemento, la parola ciclo. Ogni processo

produttivo si scompone in una serie di cicli di lavorazione o di produzione o trasformazione.

Cosa intendiamo per ciclo? Intendiamo per ciclo una sequenza di operazioni. Mentre prima

abbiamo sottolineato trasformazione, ora sottolineiamo sequenza. Un ciclo è una sequenza di

operazioni di trasformazioni specializzate, necessarie per portare gli input allo stato di

output. Queste sono definizioni formali ma le dobbiamo poi applicare, se non abbiamo chiaro

non capiamo il processo di produzione.

Il processo si compone in cicli, che sono una sequenza di fasi di operazioni specializzate.

Notate già la differenza con l‟artigiano, nell‟artigiano tutto questo non c‟è. Processo


Autore: Matteo

produttivo c‟è nell‟artigiano ma non è scomponibile in cicli, non è strutturato e riorganizzato. Il

processo produttivo di tipo industriale si caratterizza per la sua complessità.

Un processo produttivo industriale è un processo è complesso, rispetto all‟artigiano che è

semplice e lineare, questo è complesso. Tant‟è vero è fatto di fasi di operazioni, atti

produttivi omogeni. Questa è roba da ingegneri. Chiaro, non è roba da artisti, lo dico

paradossalmente. Dovete immaginarvi il processo produttivo come regno degli ingegneri che

ingegnerizzano, è il loro lavoro. Suddividono in fasi. Per produrre un banco l‟attività di

produzione è la seguente, la analizzano, ci sono fasi.

Perché la cosa non rimanga astratta, guardiamo un po‟ di processi produttivi. È inutile che

prendiate appunti, sono abbastanza complicati. Il primo processo produttivo è quello di una

impresa calzaturiera. Produciamo delle scarpe. Abbiamo chiaro il nostro input, la povera

mucca morta e scarpe come risultato finale.

Come comincia questo processo? Non prendete appunti, non ve lo vado a chiedere.

La scarpa si produce così. Bisogna comprare tomaie e suole. O le comprate o se siete una

impresa integrata verticalmente ammazzate la mucca e procedete. Normalmente i produttori

di scarpenon sono integrati fino a quel punto. I produttori comprano tomaie e suole. Tenete

presente che comprarle vorrà dire quasi certamente comprarle all‟estero. Tomaie e suole

come bisogna fare per produrle?

Ammazzare la mucca, spellarla e passare alla concia. Nel nostro Paese non ci sono molte

aziende. Un tempo a Genova nella zona di San Fruttuoso c‟era la conceria, da anni e anni prima

portata fuori dal centro di Genova e poi eliminata. La cosa importante è che le tomaie le

compriamo in India, America Latina, Africa, tendenzialmente le compreremo in un paese del

terzo mondo.

Questo ci comporterà problemi. Arrivano e sono dei rotoli, bisogna procedere al taglio.

Pensate alle vostre scarpe. Bisogna tagliare la tomaia, e poi fare un‟operazione di scarnitura,

poi bisogna cucirla, montarla. Poi bisogna preparare l‟applicazione al fondo. Bisogna anche

comprare suole e tacchi. Prima prepariamo la tomaia, tagliata bene, rendetevi conto

dell‟importanza di questa operazione, poi cosa facciamo?

Abbiamo il sopra della scarpa, ci mettiamo la suola, applicazione del fondo, cucitura. Risalite,

lo schema è a monte: cucitura, spianatura del fondo, fresatura della suola, inchiodatura e

fresatura del tacco, sformatura fondo e rifinitura. A questo punto è arrivata la scarpa. Avete

tutti le scarpe da ginnastica, stiamo parlando delle scarpe di cuoio. Questo è esattamente il

ciclo operativo dell‟impresa calzaturiera. Processo produttivo industriale delle scarpe

scomposto in tutte le sue varie fasi.

Cambiamo genere. Questa è la lavorazione dell‟acciaio inossidabile. Non prendiamo il ciclo

produttivo dall‟inizio. Non ci mettiamo noi a fare l‟acciaio. Immaginate di essere una media

grande impresa che lavora acciaio inossidabile. Cosa ci sarà? Una prima fase in cui dovremo

ricevere le materie prime, ci daranno deirotoli di laminati. Prima fase ricevere le materie

prime e verificare la qualità. Questo vale anche per le scarpe, arrivano le pelli è importante

che la qualità sia adeguata. La maggior parte delle liti che nascono dal commercio

internazionale derivano dai produttori di pelli che non hanno i requisiti stabiliti nel contratto.

Da questo nascono contenziosi senza fine, meglio starne fuori.

Qui abbiamo ricevuto materie prime e controllo. Poi lavorazioni, taglio laser, poi c‟è la

punzonatura, piegatura, imbottitura e stampaggio. Cose cercate in modo da rispecchiare

questi passi. A questo punto dopo aver fatto le prime lavorazioni, si passa al reparto finitura,


Autore: Matteo

saldatura, spazzolatura, assemblaggio, finitura, stampi controllo qualità. Siamo nella fase

intermedia fra il laminato e quello che dobbiamo creare.

Vediamo un altro, ciclo dell’olio. Due cicli, avete mai visto un frantoio? Nessuno ha mai visto un

frantoio? È interessante da vederlo. Un frantoio tradizionale lavora così. Vediamo queste

cose. Mole che schiacciano le olive, immaginate le Taggiasche, perfetta condizione e qualità.

Cominciano ad essere triturate e poi vengono pressate.

Pressando le olive pressate si ha una prima separazione. Sanse, dalle quali si ottiene l‟olio di

sansa. Dopo il processo continua, separatore che separa l‟acqua dall‟olio. È un processo

semplice, non ci vuole un grande spazio, questo è quasi artigianale.

Quello sotto è lo stesso processo, assolutamente lo stesso. Si può fare a freddo o a caldo.

L‟olio a freddo è molto più pregiato dell‟olio a caldo. Non so come sia la vostra frequentazione

della gastronomia. Se c‟è qualcuno dell‟imperiese dovreste intendervene abbastanza. Anche in

Liguria ci sono cose di questo genere. Nell‟imperiese ce ne sono diverse, l‟olio Carli è noto a

tutti, o se andate verso Recco Avegno, trovate l‟oleificio, c‟è olio anche nello spezzino. Questi

sono impianti visibili, facilmente visitabili anche in Fontanabuona.

Altro ciclo lavorazione della seta, quelle specie di uova sono i bozzoli, difficilmente li

troveremo in Italia, ma in Argentina, in Asia, un tempo la zona del basso Piemonte era

pienissima di allevamento di bachi da seta. Il bozzolo va in tandem con le foglie del gelso. Il

baco da seta mangia i frutti del gelso. Gelso e bozzoli sono state una costante del panorama

agricolo industriale del basso Piemonte.

Ciclo di lavorazione. Arrivano i bozzoli. Il baco si costruisce il bozzolo attorno a sé stesso.

Bisogna ammazzarlo prima che esca la farfalla, se esce la farfalla il filo si rompe. Prima fase

filatura, operazioni che servono per trasformare il bozzolo in filato. Dopodiché bisogna

passare alla torcitura e tessuto. Per il tessuto bisogna fare una serie di operazioni. Il tessuto

è fatto da fili incrociati, la macchina deve fare questo tipo di operazione. Dalla tessitura si

passa alla fase della tintura. Fase estremamente delicata quanto più la seta è di qualità.

Abbiamo fatto in passato esempi sulla lana, difficoltà di stabilire quando bisogna toglierla.

Sulla tintura, Queste sono delle macchine. Non ricordo se ne ho parlato a voi o a quelli di

Management Internazionale. Queste sono macchine tessili che gli italiani producono e vendono

in tutto il mondo.

Non sono carissime, adatte per piccole medie imprese. I nostri produttori di macchine tessili

tendenzialmente non fanno macchine per le grandi imprese, ma sono bravissimi a fare

macchine per piccole e medie industrie tessili.

Tipico esempio della genialità italiana. Tradizionalmente queste macchine per la tintura erano

verticali. Però, se qualcuno ha mai lavato qualche capo di abbigliamento, sapete che se lo

stendete in verticale, si asciuga prima in alto, in basso si addensa l‟acqua, se vi interessa il

capo guardate l‟asciugatura.

Se la faccio in verticale, il processo di tintura è probabile che non venga proprio bene. La

tintura fa come l‟acqua, alla fine resta qualche sfumatura diversa fra la parte in basso e in

cima. Tradizionalmente le macchine erano verticali, comportavano un certo lavoro, ci volevano

scalette e ponti.

L‟invenzione di un imprenditore italiano qual è stata? Sono in orizzontale e meccanizzate a

richiesta. Se il compratore la vuole col robot gli vende il robot, sennò no. Questa è la tintura.

Poi c‟è stampa, ovviamente se è tintura a mano altra cosa, infine rifinitura, controllo di qualità.

In questo ciclo della seta il controllo di qualità non è alla fine, ma in tutte le fasi.


Autore: Matteo

La seta è cara. Se fin dall‟inizio non state attenti che le cose che avete in produzione abbiano

difetti, il rischio è che alla fine poi buttate via tutto. Se dovete buttare via qualcosa è meglio

prima. Si fa tessuto e si controlla la qualità, si fa la tintura e si controlla la qualità. Si

rifinisce il prodotto e si controlla di nuovo la qualità. Se si facesse il controllo alla fine

sarebbe peggio. Poi andiamo alla vendita e abbiamo il foulard che si vede nella foto.

Tutto questo perché vi sintonizziate sul tema della produzione. Abbiamo visto quattro esempi

diversi tutti tipicamente italiani. Non ho messo ancora la grande industria, ne parleremo più

avanti. Questo semplicemente perché volevo che vi sintonizzaste sulla produzione. Immaginate

uno che deve star dietro a questo processo produttivo. Questo argomento ha a che vedere

con le strategie. Se sono leader di costo devo controllare accuratamente questi processi in

modo che non ci siano sprechi.

Nel caso della seta, massimo dell‟attenzione lo dovrò dedicare alla qualità. Se sono

imprenditore italiano del comasco mi gioco tutto sulla qualità del prodotto. I produttori di

tessuti di lana di Biella che controllano con l‟occhiometro quando tirare via il tessuto sono

l‟esempio estremo, è qualità estrema, al punto che ci sono due persone con competenza

esclusiva.

Su questi processi produttivi si giocano le strategie, non sono decisioni neutrali. A seconda

delle strategie che ho deciso il processo di produzione dovrà essere attentamente

considerato. Immaginate il processo di produzione della seta in una grande fabbrica cinese,

prezzi stracciati, incominciate a tagliare tutto il controllo di qualità, quello che non facciamo

neanche.

Pensate alla fase del filato. I bozzoli non li selezioniamo, prendiamo quelli a buon mercato,

grossi volumi a costi bassi; è completamente diverso il modo di lavorare la seta che può avere

una impresa cinese che fa cose di massa, o un imprenditore comasco.

Dopo aver visto questi esempi, andiamo a vedere qualche piccolo input di definizione e poi

mettiamo il naso nei modi con cui si può produrre.

Diciamo che il sistema produttivo è un subsistema del più vasto sistema aziendale. Questo

sembra banale dirlo, è normale, però in realtà è estremamente importante. spesso si va fra i

due eccessi: uno è quello di non considerare la produzione, non curarla particolarmente. Uno

dice il problema è vendere. Non lo considero importante, la produzione va a tecnici ingegneri, è

un primo errore, non considerare la produzione importante ai fini strategici. La tecnica non è

mai neutrale, l‟imprenditore non può fare a meno di metterci il naso nei processi tecnici. Deve

rendersi conto delle implicazioni strategiche dell‟usare un processo piuttosto che un altro.

Secondo errore è quello di considerare la produzione come qualcosa di più importante in

assoluto. È un errore che molti piccoli imprenditori italiani hanno fatto. Molti piccoli

imprenditori italiani sono fai da te, sono tecnici che sanno fare bene delle cose, e

sopravvalutano il ruolo della produzione e si dimenticano che produrre senza vendere, senza

soprattutto comunicare il valore (business model, come consegno, come faccio sapere il valore,

che proposta di valore faccio e come la faccio arrivare) vuol dire sottovalutare il punto della

consegna del valore al cliente. La debolezza di alcune imprese è questa. Certe piccole imprese

distrettuali per esempio affidano la commercializzazione agli intermediari.

La tipica scelta quando non voglio concentrarmi sulla vendita è prendere l‟intermediario e

dirgli tu vendimi, vai a vendere. Ma finché non si fa la fatica di vendere, non si capisce cosa è

il mercato, non capisce che cosa vuole il cliente, non può neanche produrre una cosa adeguata.

Sono due errori da evitare: pensare che la produzione non sia importante, deleghiamo ai


Autore: Matteo

tecnici, o che sia così importante che tutto il resto non conta. Un sub sistema implica questo.

La politica di produzione deriva dalle strategie dell’impresa. L‟abbiamo già

abbondantemente detto.

Rispetto alla strategia decisa o da realizzarequal è il compito della funzione di

produzione? Ci sono valutazioni preliminari e vincoli. Stiamo chiedendoci come si organizza la

funzione di produzione? Come si costruisce la nostra attività di produzione? Stiamo dicendo

che la funzione di produzione parte da valutazioni preliminari e vincoli: economiche e

tecnologiche del settore, le caratteristiche della domanda e le risorse che ha l‟impresa. Nulla

di nuovo. Questo passo è saldatura a livello strategico.

Per capire qual è la funzione che ha il prodotto, dobbiamo partire dalle conclusioni del

processo strategico. Abbiamo valutato le caratteristiche economiche tecnologiche del

settore, le caratteristiche della domanda e le risorse. Questa è la partenza della politica

industriale.

Non c‟è niente di strano, di nuovo. Poi, dati i vincoli, dato l‟uguale e i vincoli allora il problema

che la funzione di produzione ha è questo: di quale sistema produttivo si deve dotare l‟impresa

per implementare efficacemente le strategie e competere con successo.

Dati i vincoli, l‟uguale il problema che abbiamo è questo. Questa è la decisone fondamentale

che sta a monte di tutta la politica di produzione. A partire da questo prendiamo delle

decisioni. Questa è la premessa. Abbiamo detto che il processo produttivo è legato alle

strategie, abbiamo detto che si tratta di capire che sistema di produttivo è meglio per

implementare le linee strategiche che abbiamo deciso, e conseguentemente dobbiamo

prendere due tipi di decisioni.

Anzitutto decisioni di tipo strutturale. Sono decisioni a lungo termine complicate, difficili,

non facilmente reversibili. Ricordate l‟idiosincraticità degli impianti? Viene proprio da queste

decisioni. Decisioni che implicano investimenti delicati e dobbiamo stare attenti alle decisioni

che prendiamo, possiamo rimanere immobilizzati. Se le facciamo bene diventa una

piattaforma di lancio e vantaggio sui concorrenti di lancio, se le facciamo male rimaniamo

bloccati e gli altri vanno più avanti di noi. Queste decisioni sono scelte di progettazione del

sistema produttivo.

Dopo vediamo le scelte che si possono prendere. Anzitutto la tipologia del processo

produttivo, poi grado di integrazione o specializzazione del processo produttivo. Da dove lo

prendo il processo produttivo? In che punto della filiera decido di collocarmi? (ricordate

quando abbiamo parlato di integrazione verticale) Importantissimo che posto voglio occupare

nella filiera. Grado di integrazione e specializzazione del processo produttivo. Capacità

produttiva dell’impianto. 200 maglioni, 500 maglioni, 5000?

Pensate a Kalvin Klain e al suo sogno, che tutti i cinesi abbiano le mutande con la sua marca.

Loro sono un miliardo e trecento milioni di persone, lui sogna grossomodo 700 milioni di

mutante, diamone almeno tre paia a testa, sogna 2 miliardi e cento milioni di mutande.

Dimensioniamo la capacità produttiva a questo livello o no? Pensate se sbaglia, è sommerso

dalle mutande, pioggia di mutande che non è riuscito a vendere ai cinesi.

Localizzazione degli impianti. Dove li mettiamo gli impianti? Magari li mettiamo in Cina. Ultima

cosa, il lay out delle macchine. Come li metto i macchinari? Stabiliti i quattro esempi fatti

prima, ci vuole capannone quadrato, rettangolare, cosa metto prima e dopo, come li mettiamo?

Immaginiamo insieme queste scene. Riguardiamo tutte insieme le scelte strutturali. Sono uno


Autore: Matteo

scherzo le decisioni? No. Se sbagliate sul colore dei maglioni pazienza, ma se sbagliate tutto

non va bene. Sono decisioni pesantissime.

Tipo di processo produttivo, dove mi colloco nella filiera, capacità produttiva, dove li colloco.

Se quelli che lavorano si intralciano è un problema, bisogna anche pensare a come metterle,

come deve fluire il processo produttivo. State visualizzando la funzione di produzione? Sennò

è una cosa fredda e astratta, immaginate in concreto la gente che si pesta i piedi e le mutande

di Kalvin Klein. Ad alcune di queste cose dedicheremo attenzione particolare in seguito.

In aggiunta a queste decisioni strutturali, ci sono decisioni che chiamiamo infrastrutturali,

sono ovviamente legate alle strutturali. Sono un po‟ meno impegnative, scelte tattiche a breve

medio termine (strutturali lungo termine), che soprattutto hanno l‟obiettivo di ottimizzare

l‟uso dei fattori. Il problema che abbiamo con queste decisioni è relativo alle decisioni utili

per ottimizzare l‟uso di impiego dei fattori.

Sono scelte di gestione del processo produttivo. Il processo produttivo c‟è, lo abbiamo deciso.

Messo tutto dentro, progressivamente abbiamo preso tutte le decisioni che dovevamo

prenderei. Deciso il tipo di impianto, cosa produrre, quanto produrre, prendiamo decisione. Di

cosa si tratta? Dobbiamo programmare e controllare l’evoluzione.

Immaginate una cosa grande, immensa, si riesce ad immaginarlo meglio. Quantità enorme di

macchine che stanno girando e devo decidere come programmo e controllo la produzione. Devo

decidere oggi 100 pezzi di color rosso, domani 5000 blu. Ci vuole qualcuno che programmi la

produzione ed un sistema che permetta di vedere se poi davvero l‟abbiamo fatto. Se dico oggi

si produce tot, poi non si può perché non ci sono le materie prime, i lavoratori, non va bene.

Bisogna programmare e controllare la produzione.

Poi bisogna controllare le scorte (a questo tema dedicheremo una lezione sul tema). Se aprite

il frigo ed è vuoto, avete sbagliato la vostra politica delle scorte, non avete da mangiare,

avete sbagliato la politica delle scorte. Nel caso vostro, vi mettete il giaccone e andate a

mangiare una pizza, se per l‟impresa ha il magazzino vuoto, siamo malpresi.

Uso degli standard. Non siamo nel mondo dell‟artigiano artista. Siamo in un mondo in cui ci

vogliono degli standard. Le grandi imprese non accettano nessun fornitore che non abbia una

qualità certificata e standard riconosciuti e universali. Bisogna saperli usare.

Poi ci vogliono politiche logistiche e controllo dei flussi. Immaginiamo di non aver sbagbliato

le scorte, magazzino pieno ma nessuno li prende, si accumula il prodotto finito perché non ho

sistema progettato che ci porta i prodotti in magazzino. È importante avere politiche

logistiche e di controllo dei flussi.

Come immaginate che si facciano queste cose? Le immaginate in qualche modo? Ci sarà un

responsabile e una squadra di persone che se ne occupano. Come fanno ad occuparsene? Che

strumenti ci sono? Avranno dati storici, poi conosceranno le tecniche di produzione e avranno

bisogno di che strumenti? Di un computer e software perché altrimenti si ragiona ad occhio.

Del resto, voi andate in farmacia e passano il lettore ottico. Se la farmacia è ben organizzata,

il lettore ottico non serve solo per leggere i prezzi, ma gestire il magazzino. Se chiediamo ha

mica un medicinale strano? Loro vanno a vedere se c‟è. Andate in una libreria chiedete un

libro, i libri sono tantissimi, il libraio non sa se ce l‟ha. A computer scrive il titolo, e gli risulta

quante copie ci sono, se lo comprate, quando siete usciti, risulta una copia in meno.

Abbiamo immaginato in termini piccoli, ma immaginate grande industria. Ricordate Walmart e

la foto che abbiamo visto? Quella è la loro logistica, gestione delle scorte. Può essere una cosa


Autore: Matteo

piccolissima, come il frigo di casa, o una cosa complicata come i nastro trasportatori di

Walmart. È abbastanza complesso tutto questo. Politiche logistiche e controllo dei flussi.

Gestione del personale.

Controllo dei costi. State facendo controllo di gestione? In ragioneria 2 qualcosa fate. Avete

idea di cosa vuol dire controllo di gestione? Vuol dire capire ogni cosa che compro quanto mi

costa. Quanto mi sta costando in questo momento? Sto producendo il solito vasetto di

yoghurt. Quanto mi sta costando in questo momento?

Mi rendo conto, costa un sacco, come mai?Vado a vedere perché. Perché il sistema elettrico si

è guastato. Controllare i costi vuol dire questo: tenere sott‟occhio il costo dei processi

produttivi. Se uno è leader di costo sarà o no una cosa strategica? Tenere sotto controllo

tutti i costi. Possiamo lanciare questo prodotto. Quanto costa, quanto penso di guadagnare?

Qui i sistemi elettronici sono complicatissimi nel controllo dei costi.

Avete sentito parlare di Sapo, in ragioneria ve ne parleranno. Ci sono dei sistemi

complicatissimi e carissimi. Poi controllo della qualità ne abbiamo già parlato. Si gioca molto

con queste cose. Sembra abbastanza chiaro; si gioca molto in termini di vantaggio competitivo.

Se sbaglio le decisioni strutturali ma anche se sbaglio le infrastrutturali, evidentemente

metto in crisi il mio vantaggio competitivo.

Non mettete nel cassetto per dimenticarlo quanto fatto per il primo compitino, rimettetelo in

circolo. Se sbaglio non posso essere leader di costo o non posso fare la differenziazione, sono

un pollo.

Adesso andiamo a vedere le principali tipologie. Dobbiamo prendere le decisioni strutturali.

Ultimi due lucidi, decisioni strutturali e infrastrutturali dobbiamo prenderle. Dobbiamo

vedere come si fa, vediamo il primo gruppo di decisioni.

Tipologie di processi produttivi. Queste cose che vi sto dicendo sono importantissime,

oggetto di domande di compitini, dedicateci tutta l‟attenzione possibile. Ho usato molte

immagini perché capiate le cose, passate dalle immagini alle sintesi concettuali. Ho fatto un

riassunto in questo lucido, in particolare per capire il tipo di legame dobbiamo guardare tre

cose: ciclo di produzione natura tecnologica e merceologica del prodotto e volume di

produzione.

Ci sono tre punti di vista diversi. Faremo questa volta una matrice tridimensionale. Potete

immaginare che se abbiamo una matrice tridimensionale le scelte che si possono prendere sono

molte, varie. Tre elementi combinati in vario modo. Questa matrice tridimensionale

esattamente ripercorre quello che faremo. Abbiamo la tecnologia del processo, la tecnologia

del prodotto, le modalità tecnico organizzative. Cominciamo col primo, tecnologia del

processo.

Da questo punto di vista abbiamo come vedete due cose: un ciclo tecnologicamente obbligato,

oppure un ciclo non obbligato. Andiamo a vedere le immagini.

Ciclotecnicamente obbligato. Stiamo analizzando l‟ascissa. Quando c‟è un sistema tecnico

produttivo unitario. Un mega impianto. L‟esempio che vedete alla vostra sinistra è una colata di

acciaio (sono i fornitori della materia prima, non è la materia prima). È un ciclo strettamente

unitario, si presenta con una sola grande macchina. Entra il minerale di ferro, si sviluppa la

produzione ed alla fine esce l‟acciaio.

Questa è invece una industria petrolchimica, può essere una raffineria. Ci sono ancora.

Impianti del genere, passando con l‟autostrada per andare a Milano si vedono.


Autore: Matteo

Qual è la caratteristica? Che questi impianti si presentano come una sola grande macchina,

ovviamente sono composti da pezzi. I pezzi sono saldati fra loro in modo che formano una

grande macchine. Grandi industrie ad alta intensità di scala, raffineria, petrolchimica, orefici.

Pensate alla raffineria. C‟è una stretta interdipendenza fra il processo e il prodotto. Entra il

petrolio da raffinare ed esce il prodotto raffinato. È il processo che non ha uscite secondarie.

Bisogna andare fino in fondo, al termine c‟è il prodotto che ci aspettiamo. Stretta

interdipendenza fra il processo e il prodotto.

Caratteristica degli impianti è che non si fermano mai. Se passate in autostrada, a qualsiasi

ora del giorno e della notte, si vede, continuano a funzionare. Una acciaieria non si ferma mai.

Se si ferma ci sono dei costi elevatissimi. Molti impianti si fermano in agosto, per la

manutenzione, ma non s i fermano né di giorno né di notte. Al punto che se volete un

particolare abbastanza cinico, se qualcuno casca (tendenzialmente non accade, nella colata

bollente, non fermavano l‟impianto. Semplicemente, questo è un particolare un po‟ cinico,

davano alla famiglia un cubetto d‟acciaio. D‟altronde se avessero fermato l‟impianto non

trovavano niente. Cascate in un vulcano: cosa vi recuperano! Capite cosa vuol dire un impianto

di questo genere. Non parliamo di olio di oliva, se fate olio d‟oliva alla peggio vi sporcate d‟olio.

Un sistema tecnico produttivo unitario, prima possibilità. Oppure un insieme di macchine, ma

sempre ciclo obbligato. Insieme di macchine tecnicamente distinte. Mentre prima non lo

distinguete, l‟impianto ha una entrata e una uscita. Non ci sono uscite secondarie.

Semplicemente c‟è un processo obbligato. Qui, la seconda possibilità,(siamo sempre nel ciclo

obbligato) è che c‟è un insieme di macchine, tecnicamente distinte, ma la sequenza non è

modificabile.

Immaginate il solito yacht. Se lo impacchetto prima di averlo fatto, è evidente che non lo

posso fare. Nella produzione dello yacht è evidente che il ciclo è tecnicamente obbligato, non

posso prima fare una cosa o l‟altra. Se produco un auto, la sequenza è obbligata secondo voi?

La risposta può essere articolata. Secondo voi il ciclo è obbligato o non obbligato? Dipende da

cosa? Dalla produzione. Se è una catena di montaggio, Chaplin in Cieli Moderni, è tecnicamente

obbligato, il vecchio modo di produrre auto è tecnicamente obbligato. Ora no. Intanto perché

posso produrre in modo parallelo i vari pezzi e poi li assemblo. L‟unico aspetto obbligato sarà

l‟assemblaggio che non lo posso fare perché non ho tutti i pezzi. Se faccio prima uno o l‟altro è

indifferente.

Allora un insieme di macchine, tecnicamente distinte. Se il ciclo è tecnicamente obbligato, le

macchine sono tecnicamente distinte, ma la sequenza non è modificabile. Esempi: posso fare

prima la tessitura poi la filatura? Evidentemente no, ciclo tecnicamente obbligato. L‟olio

uguale. La pasta anche. Anche i pelati. Già che ci siamo ho fatto la filiera alimentare.

Queste sono le macchine di prima. Siamo sempre nell‟ascissa, stiamo analizzando casi di ciclo

tecnicamente obbligato. Ne abbiamo visti due. Un impianto unitario o delle macchine ma in

sequenza obbligata, non si può variare la sequenza.

L‟altra alternativa è un ciclo tecnicamente non obbligato. Posso scegliere il tipo di ciclo e la

sequenza delle operazioni. C‟è l‟automobile, elettrodomestici, la motocicletta. Non ve lo spiego,

ve l‟ho spiegato in modo che si capisse.

Pensate la scelta. Nell‟automobile cosa può essere stato il cambiamento dal sistema delle

catene di montaggio, rigide, fase determinate al sistema dove faccio parti consistenti

dell‟auto e poi riesco a fare, secondo sequenze libere, cose molto diverse, molto differenziate.


Autore: Matteo

Prima abbiamo visto la tecnologia del processo, l‟ascissa, ora vediamo quest‟asse:tecnologia del

prodotto. Andiamo a vedere che tipo di prodotto è quello che stiamo facendo.

La prima possibilità è produzione a flusso o continua. È possibile che venga da un impianto

tecnicamente obbligato la produzione a flusso. Una volta ottenuto il prodotto finito, non è più

possibile distinguere i materiali di origine, perché ne sono state modificate le proprietà

chimiche e fisiche. Non si torna dall‟olio all‟oliva, dall‟acciaio al minerale di ferro. Non si torna

dal primo all‟ultimo. Rivediamo la definizione? Quando nel prodotto finito non si distinguono i

materiali d‟origine in seguito a modificazioni delle proprietà fisiche chimiche dei materiali.

Esempi ovvi. Abbiamo la solita colata di prima, la benzina, l‟industria chimica in genere ,

abbiamo i canestrellini biscottini, il vino e anche il vetro. Avete presente come si fa il vetro?

Siete mai stati a Venezia a vederlo? Cosa incandescente dalla quale non si ritorna indietro.

Produzione in cui non si può ritornare ai materiali originari.

Secondo tipo: produzione per parti. Se la produzione è per parti, avremo diverse fasi. Il

prodotto, nella produzione per parti, risulta dall‟assemblaggio di componenti, tecnicamente

scomponibili. Se avete un orologio lo potete aprire e smontare, dopo non lo sapete più

rimontare. Se avete un computer lo aprite e lo smontate. I bambini si divertono tantissimo a

squartare i giocattoli, non possono scomporre la merendina, invece il giocattolo si.

Ci sono due fasi: fabbricazione e montaggio. Questo esempio mi piace, la famosa cucina. In

realtà la comprate su catalogo, dopo ci sarà la fase di produzione. Per quella cucina ci vogliono

450 assi di una certa dimensione, di un certo colore. Ci vogliono poi 782 chiodi per mettere

tutto insieme, dopodiché viene fuori la cucina.

Questa è la cucitura di un capo di abbigliamento, questo è ovviamente un computer, poi ho

messo la Coca Cola dietetica, abbiamo visto come c‟è la produzione di sciroppo, l‟aggiunta di

bollicine, acqua (fasi distinte). Poi la Ferrari, se non la vedo dopo un po‟ di giorni mi sento male!

E già che siamo sui consumi di lusso mettiamoci anche un bel Rolex.

Abbiamo visto tecnologie di processo, di prodotto. Ci rimangono le modalità tecnico

organizzative. Ne abbiamo un bel po‟. In base al volume di produzione. Prima modalità,

produzione unitaria (job shore). Cosa è la produzione unitaria? Una produzione dove c‟è il

massimo della discontinuità, perché si fabbrica un solo prodotto. La quantità prodotta è 1. Le

cose possono essere molto varie.

Ho messo vari esempi: impianto, ti vendiamo l‟impianto. Produzione unitaria è la produzione

unitaria, non quello che si fa con l‟impianto. Il committente contatta l‟impresa, magari

genovese. Senti, vorrei che tu mi costruissi una raffineria nel golfo persico, è una e avrà le

caratteristiche che il committente vuole, prodotto nasce dal dialogo fra produttore e

committente e sarà unico. Non ci sarà un altro impianto perfettamente uguale. Anche lo yacht

è abbastanza così, non ho la barchetta. È chiaro che la barchetta non è produzione unitaria.

Vado alla San Lorenzo: voglio il più bello che sia esistito sulla faccia della terra: più grande,

maniglie d‟oro, viene fuori un prodotto unico. O per il suo alto valore, o caratteristica, o valore

è unitario.

I due esempi che vedete sotto, sono esempi sotto artigianali. Anche qui c‟è il mio tappeto di

prima, e poi un abito da sposa, ma potrebbe anche essere un abito su misura, abito da sartoria,

ce n‟è uno solo, emblematicamente ho messo l‟abito da sposa.

Questa perciò è una prima modalità produzione unitaria, job shore, un solo prodotto che ha

caratteristiche uniche secondo l‟accordo che il produttore prende col cliente. Ogni prodotto


Autore: Matteo

ha il suo ciclo. Uno che vende yacht ne vende più di uno, uno che vende impianti ne fa più di

uno, ma non sarà esattamente come quello di prima.

Spesso ci sono delle strutture transitorie. Se vendo un impianto, probabilmente alla fine verrà

realizzato sul posto. Così come se vado a costruire un‟autostrada, mettiamo le grandi imprese

di costruzione che ci sono nel nostro paese, ricevono commesse di questo genere è chiaro che

è unico. Se vado a costruire una autostrada in mezzo al Brasile è unica, la struttura che metto

in piedi è provvisoria, finita sbaracco e me ne vado.

La seconda caratteristica è la produzione intermittente o a lotti. Nella produzione a lotti

vediamo qualche esempio. Qual è la caratteristica? Il sistema è organizzato per ottenere una

varietà di prodotti nella stessa maniera. Immaginate la Mulino Bianco. Non avrà un impianto

per i Canestrelli, un impianto per i Tarallucci. Farà delle produzioni a lotti. Sarà lo stesso

impianto, non è detto, dipende, magari ha un impianto delicato per la produzione dei

Tarallucci. Quelli che vanno nei sacchettini piccoli, si immagina che vengano prodotti a lotti.

Gli stessi macchinari possono essere sfruttati in modo da produrre grandi lotti, di prodotti

diversi.

La nostra impresa calzaturiera. Le scarpe sono fatte a lotti. Sono tutte uguali le scarpe? No,

il numero. Si faranno magari anche dei piccoli lotti dal 35 al 40 e rotti, non so qual è la scarpa

più grossa, si programmano dei lotti. Se pensiamo a come produce la scarpa la Nike allora

probabilmente la logica è diversa. Calzaturificio di Varese del Made in Italy certamente la

produzione è a lotti.

Ci fermiamo qua e riprendiamo domani.

23/11/11

Ieri abbiamo analizzato le principali tipologie di processi produttivi. Questo è lo

schema che stiamo analizzando punto per punto. In particolare ci siamo dedicati ad

analizzare la tecnologia di processo, poi siamo andati a vedere la tipologia del

prodotto, infine abbiamo cominciato il terzo punto di vista , che è la modalità tecnico

organizzativa del processo di produzzione.

Ci sono tre tipi. C‟è la produzione unitaria, poi la intermittente e continua. Abbiamo

detto che nella produzione unitaria abbiamo fatto i vari esempi, opere infrastrutturali

o prodotti di alto valore e alta personalizzazione o prodotti artigianali, sartoria o

tappeti. Poi abbiamo cominciato a vedere la produzione intermittente. Intermittente

o a lotti. Avevamo visto probabilmente un po‟ di esempi, mattonelle, canestrelli,

televisione, anelli, automobili.

Il sistema è organizzato per ottenere una varietà di prodotti della stessa famiglia.

Varietà che può essere ampissima o più limitata. Nel caso delle cucine io ho una

produzione di grande varietà. Produco dei moduli che poi compongo insieme. O nel caso

delle mattonelle, fabbrica del produttore di Imola, vi avevo detto impianto

automatizzato che poteva produrre centinaia di piastrelle diverse, non per dimensioni,

ma sicuramente per colore, cottura.

In quel caso il sistema è per produrre una grande quantità. Sennò è minore. Questa è

la produzione intermittente, per ogni prodotto, si lavorano dei moduli, intermittente o

a moduli. Se immaginate come funziona, non è un impianto che non si ferma mai, un

impianto che produce lotti si deve fermare ogni tanto per essere riattrezzato. Se le


Autore: Matteo

macchine stanno producendo mattonelle a pallini gialli, le fermo e dico tra 5 minuti le

fai a pallini blu. Devo fermare il sistema e lo riattrezzo. Tempi di sosta e

riattrezzaggio dei macchinari.

Mi sto fermando abbastanza su questa modalità di produzione perché la maggior parte

delle produzioni industriali di massa sono così, per lotti. Sono così gli elettrodomestici,

i mobili, le automobili, beni di largo consumo, biscotti, bibite, succhi di frutta,

piastrelle, una grande quantità di prodotti e anche beni strumentali. Se produco dei

macchinari, possono essere anche diversi e saranno piccoli lotti o componenti che

possono essere diverse.

La produzione intermittente perciò può essere in grandi lotti o piccoli lotti. Se sono

grandi lotti è una produzione quasi continua, ci si ferma raramente. L‟interesse del

sistema produttivo è di cercare di fermarsi il meno possibile. Si programma in modo

da produrre la maggior quantità possibile di prodotti prima di fermarsi e

riattrezzarsi.

È un sistema (grandi lotti) orientato al massimo di efficienza. Se si ferma poco e non

ci sono tempi morti, vuol dire che sto immaginando una produzione vicina alla

produzione continua. È intermittente per tempi lunghi. Quello che sta dietro a questa

produzione è l‟idea di rendere il lotto il più efficiente possibile. Non smettere la

produzione finché non c‟è altro da fare.

Evidentemente, i grandi lotti sono meno flessibili dei piccoli lotti, questo è ovvio. Se

riguardate la definizione di produzione intermittente, sistema organizzato per

produrre una varietà di prodotti, ho aggiunto molto ampia o poco ampia. Nel caso dei

grandi lotti la varietà è più bassa, perciò massima efficienza ma meno flessibilità.

Cercheremo di standardizzare il più possibile, pur nei lotti però standardizzare.

Spesso quando ci sono i grandi lotti, allora molte volte si cerca di differenziare. La

flessibilità che si perde nel grande lotto, si cerca di recuperarla nell‟assemblaggio.

Nella macchina ci sarà radio piuttosto che aria condizionata, pc di bordo. Il grande

lotto guadagna efficienza ma perde flessibilità, la flessibilità la cercheremo di

recuperare in altre fasi, ad esempio assemblaggio.

Medi lotti tipici delle produzioni su modello. Vi faccio un esempio. Ogni tanto l‟impresa

commissiona per esempio ad una azienda tessile, delle t-shirt personalizzate, per un

evento. In certe circostanze, si può comprare la t-shirt dove c‟è la scritta: giornata

del bimbo orfano? C‟è la maglietta con la scritta. Sono lotti piccoli e personalizzati.

Vengono fatti una volta e basta.

Questo è tipico di tante lavorazioni su commessa. Molte aziende che producono t-

shirt non lo fanno col loro marchio, ma producono per grandi aziende che ci mettono il

loro marchio. Il piccolo lotto è molto flessibile, ma certamente meno efficiente del

grande lotto. Tutte le volte devo mettermi li, fermare le macchine, le cose fatte in

piccoli lotti sono più care delle cose fatte a grandi lotti.

Esempi dei piccoli lotti possono essere per esempio direi abbastanza il settore

dell‟abbigliamento, anche per la differenza di taglie. Pensate le taglie calibrate


Autore: Matteo

piuttosto che le taglie giganti, vari numeri di scarpe. Pensate alle scarpe. Alcuni

numeri di scarpe lotti significativi, altri piccoli lotti. Anche il piccolo lotto è il tipico

esempio dell‟oreficeria. Non quella super, ma oreficeria di buon livello ma fatta in

serie, quella industriale, non artigianale. Non si fanno milioni di anelli d‟oro. Sono

certamente piccoli lotti.

Non dimenticate che ci sono anche gli altri criteri di produzione. Posso avere impianti

a ciclo obbligato o degli impianti a ciclo non obbligato. Meno il ciclo è obbligato più

guadagno in efficienza.

Terzo caso è la produzione continua, in serie. È l‟estremo. Produzione unitaria,

intermittente e continua. Siamo passati da uno a più infinito. Qual è la logica?

Ottenere grandi quantità dello stesso tipo di prodotti, per tempi indeterminati, a

lungo termine. Certamente in questo caso si cercherà di ottenere il massimo di

produzione ed automazione. Nella produzione continua cercheremo di avere il massimo

di automazione e meccanizzazione.

Normalmente si tratta di produzioni ad alta intensità di capitale. Incontrate immagini

già viste, si incrociano i tre parametri. Industria chimica, petrolchimica, metallurgica.

Sono tutte produzioni che richiedono investimenti, sono ad alta intensità di capitale.

Tipico della metallurgia, chimica, petrolifera, cemento, acciaio. Sono anche a ciclo

obbligato. È facile che la produzione continua sia a ciclo obbligato.

Ci possono anche essere produzioni di massa con poche varianti, alta domanda, il ciclo

produttivo non è necessario. Pensate alle saponette, dentifrici. Enorme quantità di

produzione. Ci sono tre quattro tipi di dentifricio, saponette, ma è molto probabile che

avranno macchinari che fanno solo dentifrici e solo saponette, a lotti grandi.

Provate ad immaginare quante tonnellate di dentifricio usa la popolazione italiana in un

mese. Sono tre grammi ogni volta che ci si lava i denti, immaginando una media di

due/tre volte al giorno, immaginate quanta produzione di dentifricio ci vuole.

Mi pare che con questo siamo arrivati in fondo. Direi che questo schema a questo

punto lo abbiamo completato. Ovviamente quando diciamo acciaio, lo mettiamo su

ognuno dei tre assi. Dal punto di vista della tecnologia del processo cosa è? Ciclo

obbligato. Dal punto di vista della tecnologia del prodotto cosa è? A flusso. Dal punto

di vista delle modalità tecnico organizzative produzione continua.

Se mettiamo l‟acciaio, lo mettiamo nel primo cubetto. Immaginate di riempire questo

grafico. Qualsiasi prodotto vi venga in mente, lo potete situare su questo grafico

perché ogni prodotto si analizza da questi tre punti di vista. Che tipo di prodotto è,

che tipo di tipologia e modalità tecnico organizzativa.

Non so se avete fatto caso, l‟ultima cosa che ho detto, produzione continua, è su

grandi lotti, ho detto efficienza versus flessibilità. L‟efficienza ci chiede di

standardizzare, di differenziare poco, di non fermare le macchine, di andare avanti

sempre così, la flessibilità chiede il contrario.

Cominciate a rendervi conto che flessibilità ed efficienza possono avere tra loro un

certo trade off. Se perseguo al massimo grado efficienza? Perdo di flessibilità.


Autore: Matteo

Massimo flessibilità questo mi costa in termini di efficienza. Se ricordate le

strategie, se sono leader di costo sparo sull‟efficienza, differenziazione sulla

flessibilità. Ogni impresa si trova davanti decisioni non indifferenti.

Noi siamo fuori da una vetrina e guardiamo freddamente le cose. No, scegliere implica

mettere in gioco le strategie.

Da questo punto di vista, visto che siamo all‟inizio della lezione, vi faccio una raffica di

alcuni concetti, che sono quattro/cinque lucidi, perché vi restino in testa alcune idee

fondamentali, quando si parla di produzione. Tenete presente che nel vostro percorso

di studi mai più sentirete parlare di produzione. Questo è un tema che è la prima e

ultima volta che prendete in considerazione, forse nel corso di Qualità nella

specialistica. Magari andrete a lavorare in una azienda dove ci sono queste cose. Non

prendete appunti, le metto online, cercate di capire il concetto e poi le parole precise

ve le potete scaricare.

Alcune parole che si usano molto. La prima è la parola operations.Ne sentitrete

parlare spesso. Lo potete considerare come sinonimo di funzione di produzione.

All‟interno dell‟impresa per indicare il dipartimento o la funzione responsabile della

produzione. In produzione mi hanno detto che, gli ingegneri che lavorano in produzione

ci hanno detto che. Quando si dice questo, si può usare la parola operations. La parola

operations può anche essere usata al processo.

IMPIANTO. Quando si usa questa parola, ci si riferisce ad un insieme dei beni

materiali e immateriali. Impianto è investimento, sono soldi sborsati dall‟impresa per

sborsare quei beni che servono per svolgere l‟attività. Non sono destinati alla vendita

né alla trasformazione finale dei prodotti. Queste sono le prime due parole tecniche.

Altre quattro parole tecniche.

CICLO PRODUTTIVO/OPERATIVO. È l‟insieme dei processi.

CICLO DI LAVORAZIONE. All‟interno del ciclo produttivo troviamo il ciclo di

lavorazione. Sono la sequenza di operazioni, fasi.

Il ciclo si divide in FASI e le fasi è divisa in OPERAZIONI. Individuare il ciclo

produttivo è le fasi è un tipico lavoro tipico da ingegnere.

Questi sono due lucidi di ripresa di definizioni che troverete correntemente nei libri,

nel triennio. Adesso, andiamo sviluppare quella cosa accennata prima. C‟è una esigenza

di FLESSIBILITA’. È venuto fuori. Parlando di flessibilità, a cosa ci riferiamo? Alla

capacità del sistema di aumentare il valore di mercato di prodotti e di adattarsi alle

nuove richieste del mercato (nuovi prodotti o varianti di prodotto) senza significativo

aggravio di costi.

La flessibilità è questo. Ha a monte una apertura, ha bisogno di esigenza dei

consumatori. Vediamo cosa vogliono, cosa sta cambiando. Se faccio una cosa che

veramente il consumatore mi chiede, gli posso chiedere di più. La flessibilità è questo,

la capacità di fare una proposta di valore che il mio cliente apprezza di più. Capacità di

farlo senza dissanguarmi.


Autore: Matteo

Rivediamo allora la flessibilità. Capacità del sistema di aumentare il valore di

mercato.Ricordate il paradigma del valore? è la capacità del cliente di riconoscere che

quello che gli do vale se risponde alla sua esigenza. Lui fa la comparazione. Quanto

costa questo? Confronta con l‟utilità che ha per lui e dice ok, buono. Aumento il valore

per il cliente. Aumentare il valore e adattarsi, il consumatore non rimane fossilizzato

su una cosa. Devo adattarmi alle nuove esigenze.

ELASTICITA’. Altro concetto. È la capacità del sistema di aumentare diminuire la

produzione, senza avere grosse conseguenze sui costi. Se ho un impianto che ha una

capacità massima di produzione 1000, la produzione scende a 500 ma i costi fissi sono

alti, non sono elastico. I miei costi proporzionalmente crescono, non sono elastico. Il

modo più banale col quale posso essere elastico è far valutare le cose ad altri.

Giovedì scorso nel corso di Management Internazionale è venuto un imprenditore

genovese, discreto, poco appariscente, che quando ha detto cosa produceva, ho detto

Dio mio, ce c‟ha il mercato? Premetto che è un leader mondiale. Fa filo per le canne da

pesca. È un leader mondiale nel filo per le canne da pesca.

L‟ultimo cliente col quale ha concluso il contratto, non so se vi dice qualcosa, dovrebbe

dirvi qualcosa: Walmart. Walmart è andata da lui per comprare il filo da pesca da

vendere nei supermercati USA e del mondo dove sono presenti. Mi hanno chiesto una

quantità di produzione spropositata. Solo io fra tutti quelli che producono filo da

pesca ero in grado di rispondere. Perché? Ho amici produttori giapponesi che mi

aiuteranno a produrre tutto quello che con i miei impianti non riesco.

Esempio di elasticità. Riesce ad aumentare tantissimo la produzione senza aumentare i

costi, ha qualcuno a cui darla. L‟elasticità in questo caso la ottiene attraverso alleanze.

Se la produzione ha una larga prevalenza di costi variabili è chiaro che posso

aumentare o diminuire a seconda dell‟efficienza. Sul costo del lavoro sarà dura

ridurre.

Oppure l‟elasticità è anche quella degli hotel che cercano di evitare il problema

chiudendo. Pensate in riviera. Molti hotel di inverno sono chiusi. In montagna in alcune

località sciistiche, in alcune c‟è turismo in altre no. Cosa è questo se non elasticità?

Affronto aumenti o diminuzioni della domanda attraverso l‟elasticità. Non è così

semplice, non tutti sono elastici.

Vi rendete conto che flessibilità ed elasticità sono due imperativi importantissimi? Il

contrario è rigidità, non flessibili, standardizzati, preoccupati di mantenere i volumi, o

spaventati a dover aumentare i volumi. Su questi lucidi metteteci la luce

intermittente, è uno dei problemi seri della funzione produzione.

Lucidio successivo. PRODUTTIVITA’ e RENDIMENTO. Il lucido di prima è all‟insegna

della produttività, questo lucido è all‟insegna dell‟efficienza. Quando si parla di

produttività e rendimento cosa si intende esattamente? Quello che vedete scritto li.

PEODUTTIVITA’ è il rapporto fra output e input. Questa produzione è pari al 40%,

0,40. La produttività può essere totale, posso dividere il valore dell‟output per il costo


Autore: Matteo

di tutti gli input, oppure un singolo input, se metto solo il costo del lavoro allora è la

produttività del fattore lavoro.

RENDIMENTO. È uno degli indicatori principali dell‟efficienza. È il rapporto fra il

tempo teorico necessario e il tempo effettivamente speso in attività dirette per

eseguire la produzione. Quanto ci vuole per produrre un macchinario? X tempo.

Quanto tempo effettivamente ci abbiamo messo? È questo. Quanto tempo ci vuole per

produrre un tappeto? Un mese. Ne ho fatto metà, rendimento è sceso, c‟è differenza

fra tempo teorico necessario e tempo effettivamente speso.

Sono due indici che, misurati nel tempo, ci dicono se stanno crescendo o no. Se avevo

alta produttività, alto rendimento, vedo che dopo un anno sono peggiorato su questi

valori, questo è un campanello d‟allarme.

Vi rendete conto che in questo lucido è rivolto all‟interno, vuol dire guardare quello

che stiamo facendo e capire se lo stiamo facendo bene o male dal punto di vista dei

costi che abbiamo. Questo lucido rispetto al precedente è una faccia diversa dello

stesso problema.

Nel precedente vedo il fuori, con questo secondo sposto il centro di osservazione, è il

mio centro di osservazione interno. Capisco se il lavoro lo sto facendo diligentemente

o no. Siccome questo secondo lucido usa la parola tempo, l‟ultimo lucido di queste

parole volevo capire due cose.

Sono quattro versioni della parola tempo. È chiaro che il tempo è importante, non c‟è

bisogno che lo dico. Se ci metto mille anni per produrre non va bene.

TEMPO DI PRODUZIONE (RUN TIME) è il tempo necessario a produrre un lotto di

pezzi. Ci vuole una settimana per produrre 5000 casse di salami.

TEMPO DI ATTREZZAGGIO (SET UP) è il tempo richiesto per predisporre una

macchina a produrre un certo articolo. Già citato, fermare la macchina, riattrezzarla

ci vuole una settimana per 5000 scatole di sapone e 1 giorno per riattrezzare i

macchinari. Il tempo effettivo di lavorazione allora è una settimana più un giorno.

Questo è il tempo teorico.

Tornando al lucido precedente, quando abbiamo detto che il rendimento è un

indicatore che fa il confronto fra tempo teorico ed effettivamente impiegato per la

produzione. Queste due nozioni di tempo, run time e set up time, ci danno il tempo di

lavorazione effettivo. Questi due tempi hanno un valore teorico ed uno effettivo.

Ci sono altre due nozioni di tempo. TEMPO DI ATTRAVERSAMETNO, lo capirete

meglio fra un pochino cosa vuol dire. È il tempo medio necessario all‟unità di prodotto

per attraversare il sistema produttivo.

Il latte che arriva alla impresa che produce yoghurt, quanto tempo ci mette ad

attraversare il processo produttivo? Dal momento in cui arriva il produttore di latte,

quanto ci mette ad attraversare tutto il nostro sistema produttivo. Ci sono tempi

morti rispetto al tempo di attraversamento.

Può succedere che il latte arriva in lavorazione, si trasforma in massa di yoghurt.

Bisogna metterlo nei vasetti ma si rompe la macchina che lo mette nei vasetti. Io ho la


Autore: Matteo

cola dello yoghurt in attesa, tempo negativo. Non dovrebbero i prodotti restare in

attesa.

Un ingegnere che ha fatto vari processi di reingegnerizzazione dei processi, mi ha

detto che prima di fare la consulenza si mette ad osservare il processo. Cosa succede

nel processo di attraversamento? Dice che è proprio osservando bene la cosa, ci

rendiamo conto se qualcosa non va. Se funziona bene dal primo al secondo passaggio, al

terzo si accumula.

È come quando ci mettiamo a fare noi i lavori in serie per fare una mangiata collettiva.

Facciamo gli gnocchi, li pongo all‟estremo della catena perché mi piace arrotolarli. A

monte c‟è chi cucina le patate, poi chi le impasta. Bisogna che chi fa lessare le patate,k

le spella e le schiaccia, deve essere sincronizzato con la persona che fa l‟impasto, poi

ci sono io più lenta, è più lento arrotolare gli gnocchi e farci i ricamini che impastare.

La stessa cosa fa l‟ingegnere quando osserva il processo produttivo dell‟impresa per

capire dove sono le cose che non vanno, le inefficienze. Se c‟è uno li che gli si

accumula, i materiali, semilavorati, lui è li che non riesce a lavorare con quella velocità.

Tempo di attraversamento è estremamente importante che ci fa capire questo.

Infine abbiamo il TASSO DI UTILIZZO rapporto fra tempo effettivo di lavorazione

ed il tempo disponibile. Ci dice se la macchina sta lavorando in buona automazione o no.

Ho preso un macchinario gigante, poi ho macchine piccole e il macchinario gigante è

fermo. Aspetta che chi pela le patate le metta li pronte per essere impastate. Queste

sono parole che vanno imparate, possibilmente non a memoria.

A questo punto torniamo ai disegnini. La seconda grande decisione che bisogna

prendere. È la decisione di LAY-OUT. Il lay-out cosa è? Una cosa molto tecnica. È la

disposizione planimetrica (la piantina) di aree, strutture, muri impianti e attrezzature.

Tre persone nella catena nell‟esempio degli gnocchi. Pela le patate, impasta e io. Se

tutte e tre ci mettiamo in uno spazio limitato ci daremo fastidio e rallenteremo il

processo. Il layout è bene, ti metti qua vicino ai fornelli, tiri fuori le patate le peli e le

fai qua. Io sono con tanto spazio dove piazzare gli gnocchi che sto facendo con la loro

farina. .

Problema di lay-out come dispongo strutture impianti muri e attrezzature. Secondo

criterio di ottimizzazione dei flussi. Vuol dire mettere le cose in modo che vadano

bene, rapide, senza ostacoli, senza intoppi, senza code. Questo è soprattutto un

discorso di efficienza. Più è efficiente, più è ben impostato, migliore è il prodotto. Qui

è soprattutto un discorso di efficienza: come metto queste cose perché possano

produrre nel tempo.

Qual è l‟obiettivo? Progettare il lay-out ha come obiettivo:

- Raggiungere la massima utilizzazione di impianti e attrezzature. Devo

mettere le macchine in modo che possano girare sempre, possibilmente.

- Raggiungere la massima flessibilità dei cicli, lo vedremo non è tanto facile. È

più facile mettere bene le macchine che non renderle flessibili.


Autore: Matteo

- Col minimo di spazio utilizzato. Pensate quanto costa alle imprese genovesi

questo in una terra come la nostra, poco spazio. Se fate una fabbrica nel Nord

dell‟Argentina il problema dello spazio è meno grave. Soprattutto devo ottenere

la migliore movimentazione dei materiali e di giacenze.

Questo lo capirete meglio più avanti. Questa è l‟esigenza. Come devo sistemare le robe

per produrre bene. Ovviamente io posso privilegiare la produttività, quello che

normalmente si fa, oppure posso cercare di privilegiare la flessibilità (grazie alle

nuove forme di lay-out).

Ci sono vari tipi di lay-out. Primo tipo è il lay-out a posto fisso. Non ci dà nessun

problema. Guardate le immagini. Questo è un porto. Sarà stato costruito diversi anni

fa. Che tipo di lay-out avrà avuto la costruzione di questo porto turistico? Lay-out a

posto fisso. Il porto deve stare qui, qui, qui a questa zona. Posto assegnato dove

dovevano sorgere le infrastrutture portuali. Poi tutte le strutture, capannoni

spariscono.

L‟altro è un grosso ponte. Quando passate in autostrada delle volte si vede che fanno

un ponte nuovo. Piloni, gru. Poi abbiamo una nave che stano varando. Si mette in

lavorazione in questa specie di ufficio, si comincia dal fondo e si va in cima, si

costruisce la parte sterna, poi interna e così via. Questo è lay-out a posto fisso.

Questo è un lay-out estremo, dove non c‟è nessun problema di disposizione.

Normalmente non è così.Altre due configurazioni. A parte il lay-out a posto fisso, si

usano più gli altri.

Lay-out a catena. Chiamato anche in linea o per prodotto. Qual è il concetto? Che

le macchine sono collocate in base ad una sequenza di operazioni che sono obbligate.

Sono richieste tecnologicamente da tutto il ciclo, ciclo obbligato. All‟interno della

catena, il pezzo in lavorazione va da una macchina all‟altra secondo un principio.

Le macchine sono utilizzate, potrebbero non esserlo al 100%. È un processo produttivo

che produce un flusso nel tempo. 1000 lavatrici in una settimana. Il lay-out a catena è

un insieme di macchine, richiesta tecnologicamente a lungo ciclo, il pezzo passa da una

macchina all‟altra, in successione, il processo ha come obiettivo la produzione di n

certo numero di pezzi.

Due figure sul libro. Io ho aggiunto le fotografie delle macchine. Questa è tipicamente

una officina meccanica. Come cerchiamo di leggerlo questo lucido, come dobbiamo

leggerlo? Cominciate a leggerlo dall‟etichetta in alto a sinistra, dove c‟è scritto

magazzino delle materie prime e dei semilavorati. Abbiamo comprato materie prime e

da questo magazzino escono dei pezzi che vengono messi in lavorazione. Bisogna

arrivare ad un magazzino di prodotti in alto a destra.

In mezzo c‟è la catena, la linea orizzontale. È la linea di assemblaggio. Immaginiamo

che il prodotto finale passi attraverso tre componenti. Componente A, poi c‟è un

componente B (catena di quando compare il prodotto finito) e componente C (quando

cominciate a vederlo), questo è il processo produttivo. Stiamo vedendo un prodotto


Autore: Matteo

che ha tre componenti diverse. Dovete immaginarvi fisicamente la cosa. Il lay-out è un

disegno fisico.

Andiamo a vedere il primo componente è un pezzo che esce dal magazzino è passa

attraverso tre macchine: il tornio, la fresatrice, rettificatrice, tfr, perché non

rimanesse astratto ho messo solo le fotografie, in questa catena sono collocate le tre

macchine. Li arriverà il prodotto dal magazzino, verrà lavorato e dopo (immaginiamo

come tapirulan la linea tratteggiata), ci sarà qualcosa che spunta sulla catena di

montaggio.

Cosa succede? Che il secondo pezzo, uscito dal magazzino, passa semplicemente

attraverso due macchine: fresatrice e rettificatrice. Al di qua della linea ci sono due

macchine c‟è la fresatrice e rettificatrice. Si prepara il pezzo. Lo spuntano sulla linea

di assemblaggio in quel punto li.Ci sono quattro macchine per preparare il terzo pezzo.

I macchinari lavorano il pezzo, lo sputano li e li finisce la lavorazione. Riuscite a

immaginarlo?

Cosa vedete? Un bel po‟ di macchine. Ci sono dei torni per fare il pezzo A e torni per

B. ci sono le fresatrici che le usano tutti. Ci sarà un bel po‟ di fresatrici, un pochino di

trapanatrici usate in un pezzo, tutti usano le rettificatrici. Il lay-out di questa

azienda organizzaato in questo reparto l‟impressione che abbiamo è che c‟è un insieme

di macchine. Ma lavoreranno tutte insieme? Il tornio ha meno problemi, li sarà facile

programmarlo.

Pensate le fresatrici che le usano tutti. Ne abbiamo 10. Ci son 10 fresatrici. Può

essere benissimo che alcune magari sono sovraccariche di lavoro, altre no. Non ci

possiamo fare niente, il ciclo è obbligato. La struttura è disegnata in modo non posso

prendere un pezzo e lo faccio passare in C.

Riuscite a starmi dietro? L‟officina di prima la immagino grande, con tante macchine.

Questo invece che tipo di lay-out hanno scelto? Mettere una affianco all‟altra le i

pezzi. Una ha bisogno di tornio, trapanatrice, rettificatrice, verniciatrice,

assemblaggio collaudo. L‟altro pezzo ha bisogno di fresatrice trapanatrice,

rettificatrice, assemblaggio, collaudo. Ci sono tutte le catene distinte. Può succedere

che alcune macchine sono mezze ferme altre no.

Ne vediamo un‟altra. Questa è una catena di lavaggio auto. È un esempio di un servizio.

L‟autolavaggio è una impresa, a ciclo obbligato. Anche qui che cosa succede? Ci sono le

varie stazioni, gli interni, lo shampoo, eventualmente doppio shampoo, sciacquatura ed

asciugatura. Adesso non permettono più di stare dentro. Moltissimi anni fa il mio

benzinaio mi lasciava stare dentro l‟auto, e io mi divertivo tantissimo. Ho fatto delle

valutazioni, sui tempi ed efficienza del processo.

Anche qui potete vedere gli svantaggi. Arrivo io che faccio lavare la macchina ogni 5

anni. È chiaro che dopo si forma la coda, prima che sia pulita gli altri sono li che

aspettano.Non c‟è flessibilità. Arrivo io e gli altri aspettano, magari smoccolano,

perché non la lava più spesso. Così come al supermercato se compro solo yogurt devo

fare la coda.


Autore: Matteo

Il lay-out ha vantaggi e svantaggi. Quali sono i VANTAGGI? Un sistema se funziona

sempre, è molto efficiente, ha un alto rendimento fisico tecnico, i macchinari sono

tutti usati. Non devo aspettare che si liberi la fresatrice, è la mia fresatrice, vado

rapida, non ho intoppi nel mio processo produttivo. Le macchine sono delicate, è

progettato per essere veloce. Poche scorte intermedie, è progettata così. Grosso

sforzo di progettazione che rende il sistema totalmente fluido. Sono i vantaggi della

catena di montaggio, pensate alle cose tradizionali.

SVANTAGGI. I prodotti sono standard, efficienza versus flessibilità. Massimo di

efficienza ma difficile essere flessibili. Non c‟è tempo nella catena di montaggio per i

dettagli e differenziazione, la catena di montaggio non è fatta per prodotti

differenziati.

Spesso il lay-out a catena chiede ampi costi in termini di investimento fissi. Compie

rischi di costi affondatiti, sunkcost, molto immobilizzato mi diventa difficile

cambiare. Qualsiasi ricavo che comporti il massimo di investimenti verrà cambiato il

prima possibile, ci saranno dei costi. La catena del lavaggio è quella, non è che ogni

lunedì cambio disposizione.

Non posso cambiare, non ho margini di cambio, ho un impianto che rimane come è. Ci

sono anche elevati costi di set up e di riorganizzazione. C‟è un problema che vorrei

farvi ben capire. Cioè, queste macchine che abbiamo visto in successione, non è detto

che abbiano tutte la stessa capacità produttiva. Non è detto che il numero dei pezzi

che può lavorare un tornio sia uguale esattamente al numero dei pezzi che può

lavorare una fresatrice.

C‟è un problema tecnico, da affrontare. Problema del dimensionamento della capacità

produttiva delle singole macchine.

Facciamo un esempio pratico. Immaginate che le tre macchine sono A B C. La macchina

A produce 10 pezzi all‟ora. La catena le esige tutte e tre. La macchina B ne produce

100, la macchina C 500. Evidente che se metto una A, una B, una C, non abbiamo fatto

bene il bilanciamento della capacità produttiva. La macchina C è sottoutilizzata.

Questa è la regola. Non è che le macchine sono fatte in modo tale da essere

perfettamente l‟una in corrispondenza con l‟altra.

Una delle soluzioni tecniche che garantiscono il massimo di efficienza è dimensionare

la capacità produttiva al minimo comune multiplo delle macchine. Se A produce10,

la B 100 e la C 500aquanto dovremo dimensionare capacità produttiva? 500. Per

produrre 500 all‟ora metterò una di C; 5 di B; 50 di A. così ho settato il sistema per

produrre 500 all‟ora. Problema del dimensionamento della capacità produttiva delle

singole macchine.

È un problema tecnico serio per un motivo semplice. Bisogna vedere se sempre la

domanda è più di 500 pezzi. Immaginate va bene, 500 pezzi perfetto. Tutto funziona

perfettamente. La domanda è 490 pezzi. Allora vuol dire che la C funziona


Autore: Matteo

rifinizzataquasi totalmente, le 3 B quasi a posto, delle macchine A ce ne sarà una

spenta.

Se scende a 100 la domanda, è un problema, diventa più complesso. La grande la uso al

20%, la B ne uso una e ne ho spente 4, anche delle C ce ne è un numero enorme spente.

Perciò la catena impone una stretta interdipendenza fra le relazioni e problemi

addizionali.

Ora ho visto problema di mercato. Ma ci sono anche anche problemi fisici. Cosa

succede se una macchina si guasta? Se c‟è la catena e una delle macchine si guasta, ci

sono ripercussioni su tutto il processo, devo fermare l‟apparato della produzione.

Altro problema è che le macchine non durano in eterno, bisogna rinnovarle. Bisogna

avere politiche di rinnovo delle macchine, bisogna vedere la durata. Magari la C dura

trenta anni, e A- B? Bisogna, in qualche modo, avere politiche di rinnovi dei macchinari

stessi. C‟è parecchio lavoro per ingegneri se il lay-out è a catena.

Vediamo l‟altro lay-out. A reparto. Se non metto le macchine a catena o in

successione, vuol dire che metto tutte insieme le macchine con la stessa funzione.

Reparto dei torni, delle fresatrici, delle rettificatrici.

Esempi. Il frantoio tradizionale è proprio a reparto. Ci sono le mole insieme,

normalmente 1-2. Poi li non c‟è una sequenza, ma una freccia. Le olive schiacciate

vengono portate a mano alle varie presse. Dopo di che si passa alla separatura e

all‟olio.

Altro esempio che tutti abbiamo visto di una organizzazione per reparto è il

parrucchiere. È una impresa di servizi. È Tipicamente è a reparto. Non è che vi sedete

sulla prima sedia e non vi alzate fino a che non vi hanno pettinato.

Siete voi che sollevate il didietro dalla prima sedia e andate al secondo reparto a

seconda di quello che volete fare. Entrate e vi sedete in sala d‟attesa (non va bene,

tempo d‟attesa). Poi passate, servizi al cliente che non si incavoli eccessivamente, ci

sono i giornali, vuole cambiare pettinatura? Guardi un po‟ queste intanto.

Poi lavaggio. Tintura non la farete, ma fate qualche lavorazione fuori del normale. Poi

ci sarà il taglio. Vi fanno alzare da li e c‟è l‟area riservata dello stilista che vi fa il

taglio, poi di nuovo lavaggio. Questo è per reparto, il parrucchiere è per reparto.

Il lay-out a reparto si caratterizza perché le macchine del medesimo tipo vengono

raggruppate e disposte in reparti specializzati, indipendentemente dall‟ordine delle

operazioni. Sono reparti sistemati in modo indipendentemente dall‟ordine delle

lavorazioni. Possiamo fare più lavorazioni.

Una lavorazione ha i reparti in riga e magari una no , è casuale se sono esattamente in

sequenza. Sono percorsi flessibili. Ci sono reparti e i materiali svolgono percorsi

flessibili, si muovono secondo percorsi flessibili.

VANTAGGI li vediamo tutti: le macchine si usano meglio. Pensate, per assurdo, un

parrucchiere organizzato a catena. Entrate e vi sedete in poltrona sultapirulan. Vi

dicono percorso. Voglio lavaggio, tintura, piega, lavaggio asciugatura. Arrivate alla fase


Autore: Matteo

del fon ed è il vostro fon, di quelli che hanno fatto il vostro percorso e c‟è la coda.

Altro percorso, solo piega, in quel momento i fon sono liberi.

Lay-out a catena siete li, sul vostro tapirulan non potete scendere. Se l‟organizzazione

è a reparto, si libera il fon e vi ci mettono subito. Vantaggi macchine usate meglio.

Però che SVANTAGGI? Tempi d‟attesa, e soprattutto c‟è un gran via vai, non c‟è un

percorso bello preciso.

Mi sembra di capire che completiamo domani.

24/11/11

Nel lay-out a reparto le macchine dello stesso tipo vengono messe insieme,

indipendentemente dall‟ordine dell‟operazione. Esempio tipico di lay-out a reparto

abbiamo visto il classico parrucchiere. Lo schema è quello che trovate sul libro, ho

aggiunto solo le foto dei macchinari, in modo che abbiate l‟ idea di cosa si vede nei vari

reparti concretamente e fisicamente.

In questo schema abbiamo due prodotti: in alto a sinistra c‟è il solito magazzino delle

materie prime e semilavorati. Da questo magazzino, partono gli input necessari per

produrre il prodotto X e prodotto Y. Vediamo che strada fanno i materiali del

prodotto x.

Input vanno ai torni, in base al volume che si sta producendo. Escono dai torni, saltano

le fresatrici, vanno alletrapanatrici, rettificatrice, vernificatrice, collaudo e

assemblaggio. Esce il prodotto.

Che percorso fa il prodotto Y. Materiali escono dal magazzino, saltano torni e vanno

alle fresatrici. Ai torni c‟è solo la lavorazione del prodotto x e alle fresatrici c‟è solo

la lavorazione del prodotto Y. Seguite la freccia bianca. Va dalla fresatrice alla

trapanatrice. Qui incontra il semilavorato dell‟altro prodotto.

Dopodiché al reparto rettificatrici vanno tutti e due i prodotti X-Y, in questi reparti

transita la valutazione di due prodotti, dopodiché il prodotto Y non viene verniciato,

passa direttamente all‟assemblaggio dove ritrova il prodotto x che nel frattempo è

stato verniciato. I due prodotti vengono assemblati, passano al collaudo e magazzino.

Vedete la differenza, se guardate bene la figura capite la differenza fra i due lay-

out.

Capite anche vantaggi e svantaggi. Lay-out a catena filava via liscio, macchine in

successione, tapirulan, macchine dedicate, omini dedicati, tutto aveva un percorso

programmato standardizzato, con lo svantaggio chenon considerano il rischio che ci

siano macchinari inutilizzati.

Qui vediamo che ci sono dei macchinari che sono condivisi dalle due lavorazioni. Se

sono uguali, vuol dire che nel reparto trapanatrici, rettificatrici assemblaggio e

collaudo, si può organizzare il flusso dei macchinari in modo che non ci siano macchine

che non lavorano, questo potrebbe voler dire che c‟è una macchina in meno.


Autore: Matteo

La somma dei macchinari potrebbe essere superiore. Ci può essere un uso migliore dei

macchinari. Svantaggi. Arrivano in due, se tutto è sincronizzato va benissimo, se non

funziona correttamente ci sono tempi in attesa. Poi c‟è un gran via vai di materiali.

sono solo due prodotti, immaginate se sono due di più. Pensate quando siete dal

parrucchiere e dite la signora è arrivata dopo di me, perché è già uscita? Problemi di

questo tipo.

Andiamo a vedere vantaggi e svantaggi del lay-out reparto. VANTAGGI: qualità, non è

uns sistema programmato per tirare fuori prodotti standard, ha dietro la filosofia del

mi adeguo, personalizzazione, flessibilità a richieste eterogenee. Non è sempre 1000

quello che devo produrre, il sistema si adatta alle dimensioni dei lotti. Inoltre posso

fare anche delle eccezioni di percorsi, percorsi significativi.

Il prodotto y qualche cliente lo vuole verniciato. Facciamolo, oppure se lo vuoi a pallini

azzurri facciamo a pallini azzurri. Possibilità di personalizzazione e flessibilità che nel

lay-out a catena evidentemente non c‟è.

SVANTAGGI. Queste macchine, tenderemo a metterle uguali, altrimenti non c‟è

vantaggio a metterle nel reparto. Le macchine sono generiche, cercheremo di

comprare macchine che si adattino ai diversi tipi di lavorazione. Macchine generiche e

i flussi possono sovrapporsi. Tempi di attesa complessivi possono essere maggiori dei

tempi teorici.

È più complessa la progettazione di questi flussi. Pensate alla parrucchiera che

disciplina il traffico e si destreggia fra lavaggio taglio e tintura, evidentemente è un

attimo più complesso che imbarcarli sul seggiolino tapirulan che va dal lavaggio alla

cassa. Tempi di attesa o scorte più o meno grandi.

Io so che più o meno il prodotto x e y sono complementari. Ma supponete che succeda

qualcosa che per Natale ci chiedono enorme quantità di x e y, non si riesce a

complementare, il nostro sistema rischia di saltare. Problema può generale tempi di

attesa e scorte.

Il lay-out a catena non genera né tempi (tutto va come un modello svizzero) di attesa

né scorte, i pezzi passano da una parte all‟altra. Qual è il migliore? Nessuno dei due

tutti e due, dipende è sempre la risposta giusta. Dal tipo di prodotto, dal tipo di

mercato. L‟imprenditore avrà il problema di capire qual è il lay-out che fa meglio al

caso suo.

Tutti i lay-out hanno degli inconvenienti. Queste erano soluzioni estreme, reparto,

catena. Due modi di percepire il lay-out alternativi ed estremi.. Cosa si può

immaginare? Che si siano inventati lay-out che stiano in mezzo. Combinando i vantaggi

dell‟uno e dell‟altro ed eliminare gli svantaggi dell‟uno e dell‟altro. Sono state create

soluzioni intermedie, essenzialmente due:

- Disposizione dei reparti in linea. Sempre ho i reparti, macchine omogenee,

questo fattore è molto corretto, lo lascio. Avere reparti è meglio che non averli.

Cerco di organizzare i reparti in modo che formino una linea. La linea si potrà

fare per le lavorazioni più importanti. Mi chiedo in questi reparti, cosa è la cosa


Autore: Matteo

più frequente? Lavaggio, taglio e messa in piega. La tintura non è frequente,

allora io metto i reparti in successione secondo il prodotto prevalente. Riesco,

almeno per una parte dei prodotti, a ricostruire una linea. Metto i reparti in

linea, successione. Oppure

- Avere un lay-out a catena ma con un funzionamento per cicli intermittenti. Il

percorso della catena in questo aggiustamento non è predeterminato, fissato,

ma la catena si può rompere, posso aprirla, la spezzo in segmenti in modo da

ricreare un ambiente di reparto. La rendo flessibile. Il problema della catena è

che è rigida. Ma se la spezzo e la apro, pensate allo schema di ieri. C‟era un

prodotto che aveva tre componenti. Posso modificare questi componenti, dire

per questo prodotto sono due, oppure cambiarne l‟ordine. Organizzo una catena

aperta, per cicli intermittenti, più flessibile.

Queste sono due soluzioni che si sono cercate.

Il grande miglioramento, nel lay-out, grande cambiamento, terzo problema di lay-out è

il lay-out a isole. Se ne è trovata una terza soluzione. È qualcosa di intermedio, ma è

un lay-out che ha una sua teoria, è modo diverso per concepirlo. È lay-out a isole, o

celle o grouptecnhnology.

Nasce negli anni ‟80 90, progressivamente si afferma. Impianti e attrezzature

vengono raggruppati ad isole per eseguire operazioni omogenee, quindi sono due

reparti, gli impianti vengono organizzati secondo reparti, per eseguire operazioni

omogenee per famiglie di prodotti.

L‟elemento più importante è il discorso famiglie di prodotti. Questo è un lay-out

organizzato in base a famiglie di prodotti. Noi pensiamo ad organizzare il lay-out non

in base a prodotti, ma in base a famiglie di prodotti che hanno cicli di lavorazioni

simili.

Ci sono prodotti che hanno cicli di lavorazioni simili. Lo yogurt e la prescinseua

potrebbero essere una famiglia di prodotti con lavorazioni abbastanza simili. Sono

reparti che mentre il reparto visto prima è caratterizzato da macchine tutte uguali,

qui lo metto insieme quella parte del ciclo che è comune alla famiglia. Capite che è una

via di mezzo fra reparto e catena? C‟è una piccola catena.

In ogni cella, isola, c‟è un pezzo di catena. Non è una macchina, ma quel pezzo di

lavorazione che ha in comune la famiglia di prodotti.

Se per passare da latte a yogurt a prescinseua devo passare alla cimificazione del

latte, fin qui posso mettere insieme yogurt e prescinseua, poi ci sarà dopo un pezzo di

lavorazione finale diverso. Mi sono spiegata, riuscite a capire? Tipo di famiglie di

prodotti. Hanno delle fasi di lavorazioni simili, posso fare una catena, e la faccio, è una

catenina che mi costruisco non in un reparto. Ma è un insieme di reparto a catena.

Ho il VANTAGGIO di avere le macchine più utilizzate, perché sono utilizzate per più

prodotti. Al tempo stesso siccome il ciclo è simile, i due prodotti non si pestano i piedi,

vanno lisci, tranquilli. La lavorazione è quasi la stessa. Vediamo le immagini..


Autore: Matteo

Nel lay-out per reparto i flussi vanno avanti e in dietro, non va bene. Nel lay-out a

isola. Modifico il lay-out modificando delle cellule di grouptechnology per ridurre le

movimentazioni. Abbiamo prodotti diversi e famiglie diverse. C‟è una famiglia di

prodotti che farà questo percorso.

Ci ho messo sempre le foto, sempre usando lo schema che c‟è sul libro. Non chiedetemi

di immaginare cosa succede nelle macchine. Sega mola tornio. Tornio mola. Più o meno

sono delle isole ricostruite. Poi c‟è un pezzo di catena e si passa al trattamento

tecnico ed andranno poi tutti al magazzino.

Riassumendo, i prodotti sono raggruppati per famiglie di componenti. Per ogni famiglia

è organizzata una linea. La linea è flessibile per accogliere varianti all‟interno della

famiglia. Vantaggio efficienza tecnica perché i tempi di lavorazione sono inferiori

rispetto al layout per processo. Svantaggio: duplicazione di alcuni investimenti.

Le isole non devono essere moltissime. Questo lo avete più o meno capito. è difficile

da cogliere la differenza. Immaginate delle isole di mini catene per produzione di

componenti di prodotti che hanno la stessa tecnologia.

Questo è quello che c‟è sul libro esattamente, questa è un‟isola. È il solito, dal tornio

alla fresatrice alla rettificatrice collaudo, magazzino. Questo è il processo di

lavorazione di componenti simili. Questa è la grouptechology A e questa è la

grouptechnologyB. Questo è un sistema. Altre possono essere uguali o diverse.

Svantaggio che le macchine sono generiche. Se ho bisogno di torni grandi e piccoli,

posso fare due isole. In una uso torni grandi e nell‟altra altra torni piccoli.

Questo è,come sempre, il lucido riepilogativo dei problemi che abbiamo trovato.

Problemi di produttività, flessibilità, qualità e tempo.

Nella produttività quali sono i problemi? Ridurre i costi. Sia nel leadership di costo

che differenziazione. Non è che se faccio la differenziazione me ne sbatto dei costi.

Qualunque sia la strategia avete sempre problemi di produttività, cioè riduzione di

costi ed elasticità. Abbassare i costi ed essere elastici è un problema molto serio. Poi

problema della flessibilità. La flessibilità è fondamentale per la personalizzazione, per

avere flessibilità di volume e differenziazione nei prodotti.

Poi problema della qualità del prodotto. Queste sono le cose in ballo quando si parla di

operations:prerformance, affidabilità, progetti ad alte prestazioni. Qualità costante,

riduzione sprechi.

Poi problema del tempo. Consegne veloci, consegne nei tempi concordati, velocità di

sviluppo nuovi prodotti.

Se siamo consapevoli dei problemi, vediamo che tipo di sviluppi sono possibili grazie

alle innovazioni tecnologiche. Le nuove tecnologie non rendono questi problemi uguali a

come erano in passato. I problemi della produzione dell‟epoca industriale non sono

quelli di oggi. Le nuove tecnologie hanno aperto delle possibilità infinite. Perciò, i

parrucchiere non avrà grandi vantaggi, ma le imprese industriali avranno con lo

sviluppo di nuove tecnologie e aperture inimmaginabili.


Autore: Matteo

Stiamo per aprire la finestra sul panorama dei mutamenti che le nuove tecnologie

hanno generato nell‟attività più tradizionale, che è quella di trasformare le materie

prime in prodotti. Parleremo di tre cose: innovazioni progettuali, in particolare la

produzione modulare; innovazioni organizzative e gestionali, parleremo del just in

time e produzione snella, parleremo delle innovazioni tecnologiche, automazione ai

sistemi flessibili di produzione.

Riassumiamo in tre parole: moduli, just in time e lean production, sistemi flessibili in

produzione. Queste sono le tre finestre che si sono aperte sulla produzione. Queste

tre cose cambiano significativamente lo scenario che abbiamo visto.

Cominciamo dalla prima, dalla PRODUZIONE MODULARE. Come dice la parola stessa,

questa è una innovazione di tipo progettuale. Produzione modulare vuol dire che la

parola centrale è modulo. Dobbiamo capire cosa vuol dire modularizzare la produzione,

produrre per moduli, non per componenti.

Questi moduli, la possibilità di scomporre produzione in moduli è la conseguenza delle

nuove tecnologie senza le quali non sarebbe possibile. Questo prodotto lo posso

scomporre in moduli senza compromettere l‟integrità del prodotto? Se il mio prodotto

finale è un PC, io lo posso scomporre il PC in moduli?

Cosa c‟è qui dentro? Un software che ha bisogno di una scheda madre, di una scheda

grafica, scheda audio, hard disc, la memoria. Queste cose posso produrle

separatamente? Si. Posso modularizzare la produzione? Si. Se produco

separatamente, quando mi arrivano i pezzi stanno assieme, perché dico ai vari

produttori perché stiano insieme cosa devo specificare bene? Ad ogni produttore di

modulii devo specificare bene le caratteristiche che deve avere quel pezzo che lui

produce affinché possa stare bene nel tutto.

Con questo esempio siamo in grado di capire cosa è la produzione modulare.

Scomponiamo, analizziamo il prodotto, scompongo in moduli in modo che siano pensati

in modo da poter essere assemblati correttamente.

Questi moduli devono avere due caratteristiche. Devono essere indipendenti fra loro,

ma anche interdipendenti allo stesso tempo, cioè cosa vuol dire? Che devono potersi

interfacciare, è la parola giusta. I moduli, per essere interdipendenti, hanno bisogno

di interfacce, standardizzate. L‟altro esempio è il Lego. La modularizzazione all‟inizio

alcuni la chiamavanolegorizzazione. È come applicare la logica del lego alla produzione.

Identifico una serie di mattoncini tutti uguali, però noi siamo assolutamente certi che

grazie a quei cosini, ai piedini, pernetti che hanno i pezzi del lego, sempre un pezzo si

incastra all‟altra.

Interfaccia. Capacità dei moduli di comporsi in un insieme unitario. Diverso dalla logica

vista prima dove c‟erano dei componenti e poi li assemblavamo. Qui è una

progettazione di moduli standardizzati prodotti in modo indipendente che quando si

mettono insieme si incontrano perfettamente. Esempio del Lego prendetelo come

esempio per ricordare, i pezzi nei lego sono tutti uguali. Nella modularizzazione i pezzi

sono diversi ma con la stessa logica dei lego.


Autore: Matteo

La conseguenza allora, già per come l‟ho spiegato, capite subito che i moduli posso

produrli tutti all‟interno dell‟impresa o fuori. È quello che normalmente succede

all‟interno del pc. Avrà pezzi sicuramente cinesi, giapponesi, americani.

Fortunatamente l‟interfaccia non è linguistica, però cercate di vedere la cosa,

immaginare che portata rivoluzionaria può avere.

Qui non si tratta di mandare a cucire i pezzi di un maglione in Lombardia, si tratta di

immaginare tutta la mia produzione in un ottica planetaria. Se la memoria è in un

paese, software in altro ecc, l‟impresa si può immaginare come in rete con altre.

Questi moduli li posso costruire io o costruisco una rete di impresa, è quello che si

chiama il network d‟impresa, il modo più avanzato di organizzare le imprese oggi.

Nell‟economia dell‟informazione la dimensione non è più imperativo assoluto. Posso

immaginare di crescere attraverso alleanze. La rete è una alleanza stabile, organica

che si produce fra imprese, non è un semplice accordo che faccio un giorno e poi

chissà. È un modo stabile di lavorare in network con altri. Se c‟è modularizzazione c‟è

spinta a lavorare bene, con economie non di scala, ma di rete, di aggregazione. Si

produce a costi più bassi grazie alle alleanze stabili che mettiamo in campo.

Avete capito il concetto? C‟è all‟inizio un processo di ingegnerizzazione. Scomporre il

prodotto in moduli progettando. Poi i moduli indipendenti e interdipendenti, che

comunicano attraverso interfaccia, possono anche essere prodotti in tempi diversi.

Il caso più avanzato di questa roba sono le piattaforme. Lo abbiamo già visto. Questo

è il punto in cui il lucido ha più ragione di essere. La piattaforma è una forma avanzata

in cui si genera una base sulla quale poi si possono inserire differenziazioni. È un modo

interessante. C‟è un blocco comune con una logica modulare. È un modulo gigante.

Dopodiché la personalizzazione ci permette di avere 8 macchine diverse, che fanno

capo a due imprese diverse Renault e Nissan. Qui invece sono solo tre, ma ben

diverseAvete una differenza ancora più marcata.

Le piattaforme, forma più avanzata della modularizzazione, sono usate in una enorme

quantità di settori. L‟automobile, ma anche il tessile abbigliamento, informatica,

elettronica, elettrodomestici non sempre con gli stessi risultati. Sull‟elettronica e

auto risultati brillanti, sugli elettrodomestici un po‟ meno. Si è cercato di fare

delelpiattaforme. Mentre nelle automobili bastano le dita delle mani per contare le

piattaforme, è un risultato significativo, negli elettrodomestici è più difficile. Le

differenze anche legate agli aspetti locali sono molto forti. Quindi non si riesce a fare

tante piattaforme, si riesce a ridurre la complessità di produzione degli

elettrodomestici ma non come le automobili.

Non è la stessa cosa fare frigoriferi grandi o piccoli. In USA i frigoriferi sono enormi,

con congelatore gigante. Tipo di abitudini si fa la spesa una volta a settimana o al

mese, allora ci vogliono i congelatori giganti. Se lo spazio è poco, non c‟è spazio dove

mettere i grandi frigoriferi. Allora sono piccolini, incastrati. Non si può con la stessa

piattaforma, fare elettrodomestici per gli USA o per il Giappone. È più comune l‟auto

di quanto non sia l‟elettrodomestico. Anche negli elettrodomestici si è cercato di


Autore: Matteo

introdurre le piattaforme. Queste piattaforme sono la forma più avanzata della

modularizzazione.

Le nuove tecnologie ci hanno permesso di progettare i prodotti in modo diverso,

scomponendo in moduli che dialogano fra loro. Le nuove tecnologie determinano un

modo diverso di concepire il prodotto.

Il secondo tipo sono le innovazioni organizzative e gestionali, innovazioni abbastanza

radicali. Il JUST IN TIME, cioè produzione snella. Se uscite dalla facoltà e andate a

lavorare non sapendo cosa sia il just in time, non ci fate bella figura. Queste sono cose

di cui si è parlato molto, si è continuato a parlare molto.

L‟anno scorso questa filosofia è andata un po‟ in crisi, non tanto la filosofia ma il modo

in cui si applica. Resta vero che questo è un modo radicale è il modo di ripensare

l‟impresa.

Quando si parla di just in time a cosa pensiamo? Alla logica di produrre la quantità

giusta al momento giusto. La quantità giusta al momento giusto (lo facevano anche gli

antichi), questa filosofia è portata a livelli estremi grazie a sistemi di fabbricazione

flessibili e computerizzate. Ho bisogno di tecniche sofisticate di elaborazione dei

dati.

Esempio banale così vi rendete conto di questo. Quando ho bisogno di comprare il

biglietto dell‟autobus, vado alla tabaccheria all‟angolo e 7 volte su 10 il blocchetto da

10 è finito e non lo posso comprare. Devo attraversare la strada e andare a comprare.

Questo signore non ha previsto correttamente la domanda di blocchetti di biglietti da

10. Lui ne ha comprati pochi, penso che glieli vada a comprare il figlio, perciò ci va

piano.

In questo modo lui cerca di fare just in time, ma sbaglia la previsione e quando vado a

comprare il biglietto non ce l‟ha. Me la prendo con me che dovrei ricordarmelo, quando

tolgo il nono biglietto dovrei andare alla tabaccheria. Questo è un esempio di

fallimento di just in time.

Chiunque chiede una penna biro c‟è. Concezione estrema ho e produco esattamente

quello che ho. Col sistema sofisticato di elaborazione dei dati, ogni giorno che vengo a

Genova consumo una media di tot biglietti, e considerando le abitudini dei clienti, lui

potrebbe essere in grado di prevedere esattamente quanti biglietti servono. La logica

del just in time è avere un magazzino minimo, scorte zero, ma non essere mai nella

condizione di non accontentare il cliente.

Riprendiamo quello che ho detto prima. Il Just in Time è quella filosofia di produzione

che cerca di produrre la quantità giusta al momento giusto grazie a sistemi di

fabbricazione flessibili e computerizzati.

Una impresa, forse ho già fatto l‟esempio, è Zara. Ne abbiamo già parlato? No,

benissimo. Avete presente Zara? Una delle forze di Zara è esattamente un tipo di

filosofia che minimizza le scorte. Hanno dei sistemi di trasmissione delle informazioni

molto ben organizzati. Ci sono sistemi di rilevazione sofisticati che dicono in tempo

reale quanto la gente sta comprando e quindi anche i gusti.


Autore: Matteo

Zara all‟inizio della stagione invernale rifornisce un certo numero di maglioni. C‟è il

problema dei colori, secondo le tendenze della moda. Vai a sapere però quanto la gente

comprerà di maglioni blu, rossi. Senza la logica del just in time dovremmo rifornire una

quantità di maglioni in modo da non rimanere senza.

Loro cosa fanno? Mandano pochi maglioni, calcolano 1000 e poi cominciano a ricevere i

dati. Come è andata i primi due giorni della stagione invernale? Stanno andando tutti i

maglioni rossi e stanno andando i maglioni viola. La notizia viene immediatamente

processata da Genova a Madrid e arriva in tempo reale ai produttori di maglioni. Si

ratifica immediatamente la produzione e nel giro di pochissimi giorni arrivano a

rifornire in tempo rifornire quei maglioni rossi. Questo è just in time.

Per farlo non dice va bene, faccio così. Per farlo e per poterlo fare riducendo i costi,

devo avere sistemi informativi adeguati (pensate a Zara) e sistemi di produzioni

flessibili e rapidi pronti a raccogliere il cambiamento e a dargli esattamente in stock

quello che serve. Pensate se si potesse fare così nel ristorante.

Capacità è prevedere cosa chiederanno e avere una varietà di menu. È terribile se

andate li e chiedete allora voglio la tartaruga l‟ho finita. Se è scritto nel menu ce lo

deve avere, e deve avere la possibilità di farlo bel problema per il ristorante.

Se avessi la vaschetta con le tartarughe che navigano, non avrei bisogno di tenerle in

frigo. Me la chiedono, la acchiappo la ammazzo e la cucina. È un po‟ esagerato, ma

capite il just in time, facile da dire ma difficile da realizzare. Poi mi costa, se sbaglio

è finita.

Capite che si gioca tutto sulla rapidità, sulla disponibilità di informazioni. Questa è

una filosofia che nasce in Giappone. Le caratteristiche sono le seguenti:

- produzione a flusso continuo, sempre pronti a soddisfare e mettere a

disposizione quello che serve, percorso fluido, mettere fuori prodotti richiesti

in qualsiasi momento. Però pensate ai maglioni rossi. Probabilmente avranno

macchine più piccole. Loro si trovano di fronte a richieste che possono anche

essere non in grande quantità ma devono essere in grado di farvi fronte

continuamente. Il Just in time implica produzioni a flusso continuo con

macchinari più piccoli e numerosi. Processo continuo di innovazione. Non sempre

chiedono banalmente maglioni rossi, ma richieste personalizzate. Arriva la

notizia che il maglione rosso ha un filo che salta fuori, i clienti sono

incavolatissimi. Quello che produce i maglioni guarda di corsa cosa c‟è che non

va e impararlo. Sono tutti in fibrillazione. Immaginate il just in time come uno

stress gigante, corro da una parte all‟altra ed essere sempre pronti . innovazioni

continue che permettono di accelerare. È una filosofia in accelerazioneNon

scrivetelo stress gigante, il just in time, ma ricordatelo per voi

- Bisogna perciò ridurre i tempi di attrezzaggio. Non posso dire mi servono due

giorni per attrezzare la macchina, riduco i tempi. Segnalazione, 5 minuti dopo

devo far partire la produzione del maglione. Li faccio a scacchi? Stop maglioni a

scacchi e concentrarmi sulla produzione di maglioni rossi.


Autore: Matteo

- Ridurre i lotti in modo da non avere scorte. La scorta è un immobilizzo di

capitale. Più capitale fermo ho peggio è. È una corsa che si misura anche in

termini di portafoglio. Ridurre i lotti in modo da ridurre le scorte. Meno scorte

ho e meno soldi ho bisogno. Nel caso di Zara i pagamenti sono in contanti. I

grandi magazzini non hanno problemi finanziari. Non tutte le imprese hanno

bisogno di soldi. Chi vende in contanti ha questa previsione. Chi vende in

contanti, quanto meno ha in magazzino, tanto più guadagna. Non chiede prestiti

alle banche. Dimagrire il magazzino vuol dire ridurre la dipendenza dalle banche

per esempio; si capiscono i risvolti?

- Contenitori di trasporto sono standard. Per produrre e consegnare ci vogliono

gli scatoloni. La logica è che i contenitori sono standard, questo facilita la conta.

Se vedo uno scatolone di bottiglie di latte, so che ce ne sono 12, tutto più

rapido. Non sbaglio le consegne. Se lo scatolone ha 12 pezzi e quello me ne ha

chiesto 24 due, rapido.

- Spesso il just in time ha un lay-out a U. La catena anziché essere in

orizzontale, come abbiamo visto, è fatta a U. Qual è il vantaggio di avere una

conformazione di questo genere? Si riduce la distanza fra le macchine. Se la

catena è estesa, da prima macchina a ultima, ci metto un po‟ di tempo. Come

quando fate i corridoi dei nostri dipartimenti, per andare da un piano all‟altro ci

vorrebbero i pattini a rotelle. Ad U le distanze fra le macchine si accorciano,

c‟è meno movimento, più rapido e meno intralci. C‟è sempre lo stress del tempo.

più semplice il controllo e il passaggio dell‟informazione. Si guasta la macchina.

Anziché fare il percorso, ci sarà un percorso informativo e tempo. Se sono a U,

quello che è a inizio ha di fronte quello che è alla fine, guarda che la mia si è

rotta! Gli da già l‟informazione e questo cerca se ci sono dei rimedi che si

possono adottare. Può anche succedere un miglior uso delle persone. Uno ha

l‟influenza per quel giorno guardo le macchine, miglior gestione del personale.

Soprattutto due vantaggi:la velocità nella movimentazione dei macchinari e

influsso della comunicazione.

Cerchiamo di rilassarci un attimo. Just in time, produzione snella. Si cerca di produrre

esattamente quello che serve. Si snellisce in magazzino con grossi risparmi di tempo e

di soldi.

Per concludere questo discorso voglio solo aggiungere, apro una parentesi, che questa

filosofia del just in time va insieme alla filosofia della totalquality, qualità totale.

Cosa è la qualità? Se dico automobili. Fate questo esercizio. Io dico qualità e voi mi

dite delle marche. Super: Bmw, Ferrari. Che idea di qualità è la vostra? Non avete

detto FIAT, non mi avete neanche detto Toyota, dopo i guai dell‟anno scorso nessuno

ci crede più, non mi avete detto Renault.

La qualità è un concetto relativo. Non è un concetto assoluto, ma relativo. C‟è una

qualità immaginata, percepita, e poi una qualità comprata. La caratteristica della


Autore: Matteo

qualità, la qualità non è quello che vi racconta il giornale specializzato, ma è quello che

voi apprezzate come qualità. Chi può dire l‟ultima parola sulla qualità se non chi usa la

macchina. È soggettiva. Sono io che dico se per quello che è il mio uso, la qualità di

quello che ho comprato, corrisponde a quello che io mi immaginavo.

La tematica della qualità è interessantissima nel settore dei servizi. Uno ha delle

aspettative, la verifica dopo, l‟arbitro della qualità è il cliente, il consumatore, non c‟è

niente da fare: è così. Per moltissimi anni si è pensato che la qualità fosse qualcosa di

intrinseco. Ferrari Maserati Bmw. Certo che è qualità intrinseca, ma questa è qualità

che è il risultato di lavoro di ingegneri che nessuno mette in dubbio, ma è qualità

pensata dal lato dell‟offerta.

La grande rivoluzione in tema di qualità, a partire dagli anni 80-90 è che la qualità è

valutata dal consumatore. Fa parte del pacchetto giapponese. La filosofia Toyota che

ha funzionato egregiamente per più di 10 anni, era una filosofia di qualità totale. Cosa

vuol dire? Una qualità da tutti i punti di vista. Quindi, vuol dire:

- Deve avere dei programmi di miglioramento. Come si ottiene il miglioramento

della qualità del prodotto formazione universitaria? Come la misuriamo?

Attraverso le vostre risposte ai questionari, normalmente non fate per pigrizia.

Sono indicatori che il ministero usa per valutare. Più studenti rispondono più

questo comporta un bonus nella valutazione. Come potremmo immaginare di

migliorare la qualità? Facendo dei programmi. I docenti che volessero fare

sperimentazioni didattiche, programmi d‟ateneo magari finanziati. Modo per

aumentare la qualità. Programmi di miglioramento. Seconda modalità, importante

in Giappone,

- Coinvolgimento di tutti i dipendenti e livelli. Anche modi in cui viene trattato il

cliente. Pensate soprattutto ai servizi, all‟ospedale. Qualità in ospedale è che non ci

ammazzino. Sappiano identificare cosa abbiamo e darci cure giuste. Questa è

qualità minima, che non ci ammazzino. Quando andiamo alle varie pratiche e ci

trattano malissimo, 9 volte su 10 è così, questo vuol dire che se ci va bene c‟è un

buon primario che fa funzionare il reparto. Se ci trattano a pesci in faccia, la

qualità non è diffusa. Vorrà dire che se andate allo sportello non ci dicono lei cosa

vuole è mezzogiorno meno dieci. Come può avvenire questo coinvolgimento? Nel

caso dell‟università? Magari studenti. Voi producete assieme a noi il servizio

universitario. Siete produttori, non solo consumatori, se non ci mettete il vostro

studio il prodotto l‟avete comprato per niente. C‟è anche qualità come produttore.

Se ci rendiamo conto che non sapete scrivere, se non sapete fare la tesi, manca un

requisito di qualità. Requisito di qualità? Imparate a scrivere. Anche quello che fa

le pulizie, è il coinvolgimento nella cultura aziendale. Non perché ce lo lo scriviamo,

ma per davvero. Pensate in un ospedale il ruolo determinatane del primario. Vado ci

sono reparti lerci, trascurati, normalmente vi trattano male. Se il primario non è

uno che caccia 4 urla quando vede i pavimenti sporchi, sareste di fronte ad un

livello di qualità non buona. Coinvolgimento dall‟alto al basso. Nelle cassette dei


Autore: Matteo

suggerimenti non vanno buttate in spazzatura.Per le imprese giapponesi ha

significato creare gruppi di qualità. Gruppi di dipendenti che si sono messi a

riflettere su come migliorare la qualità. Quando le proposte hanno funzionato bene

è positivo.

- Qualità dei prodotti e dei processi. Spesso è di prodotto, ma anche di

processo. Ogni tanto si vede azienda che ha la certificazione di qualità. Andate

a comprare il frigorifero, Frigorifero x certificazione di qualità, e ci sono delle

sigle e numeri. Istituzioni certificano la qualità del prodotto e del processo. Mi

diceva un ex laureato di facoltà, che ha una filiera di hotel, lui ha chiesto la

certificazione di qualità dei suoi hotel. Per l‟hotel è certificazione del processo.

Dov‟è il prodotto? È il processo. Vanno a verificare che tutti i processi siano

secondo qualità. Una cosa analoga non ufficiale sono le stelle Michelin. Come

fanno a darle? Ci sono viaggiatori in incognito che va in giro ai ristoranti e sta li

come un cliente normale, un po‟ fastidioso. Poi in base al successo dà la stella

Michelin.

Riprendiamo subito da qui.

29/11/2011

La settimana scorsa, siamo sempre in tema di produzione, stavamo vedendo i nuovi

orientamenti in materia di produzione. La produzione ha questo trade off fra

produttività e flessibilità. Da un lato una spinta a standardizzare per ridurre i costi

ma dall‟altro differenziare per vincere la concorrenza. Di fronte a questo dilemma ci

sono delle risposte che abbiamo cominciato a vedere.

Abbiamo visto per prima la produzione modulare e stavamo terminando il secondo

aspetto, just in time, produzione snella e qualità totale, era l‟ultimo discorso sul

quale avevo chiuso la lezione scorsa. Siccome l‟ho fatto rapidamente volevo aggiungere

alcune cose.

Il tema della qualità totale è legato ad aspetti tecnici. Vi avevo fatto una domanda,

sembrava che non conosceste la risposta ma anche non avete mai sentito nominare la

sigla di ISO. Le norme ISO sono norme in materia di certificazione della qualità. Non

esiste solo la qualità reale che l‟impresa attua e se le attua buon per lei, esistono

anche forme di certificazione della qualità.

Ci sono istituzioni che si incaricano di fare le certificazioni e delle norme accettate a

livello internazionale. La maggior parte delle norme sono raggruppate dalla sigla IS0,

ISO 2001, 14000. Ci sono normative internazionali che se una impresa è in regola

consegue la certificazione di qualità, è estremamente importante. Se volete lavorare

come grande impresa, chiede che sia certificata.


Autore: Matteo

Certificare la qualità non vuol dire che l‟organismo internazionale dice che il prodotto

è di qualità, non si certifica la qualità del prodotto, ma la qualità del processo. Ci sono

vari tipi di certificazione, quella ambientale, di cui vi ha parlato il Dottor Lombardo.

Ci sono imprese che hanno come regole non lavorare con imprese che inquinino. È

sempre più importante avere una certificazione.

La certificazione come viene fatta? È una impresa che fa la certificazione, la

certificazione viene confermata ogni tanto, costa abbastanza soldi certificarsi. I

certificatori arrivano nell‟impresa mettono tutto a soqquadro, vedono se i processi che

voi seguite, sono processi secondo gli standard internazionali contenuti nella

normativa.

In qualunque paese ottenere la certificazione ISO 14000 significa esattamente la

stessa cosa. Una impresa certificata sappiamo che lavora in un certo modo. Dal punto

di vista della qualità è semplicemente una certificazione. È estremamente importante,

per potersi certificare bisogna davvero avere dei processi di qualità, non si può far

finta di averli.

I certificatori sono dei mastini, la loro reputazione è basata sul fatto che non vi

chiedono extra per dire che siete di qualità anche se non lo siete. Per darvi la qualità

vi fa sputare l‟anima. L‟impresa è davvero incentivata a lavorare in modo

quantitativamente ok.

Noi sappiamo se c‟è l‟esame una settimana dopo ci mettiamo a lavorare, la scadenza

molto ravvicinata faccio cose che non farei mai, studiare intensamente, tutti i giorni.

La certificazione di qualità è qualcosa di analogo. Il fatto di avere la certificazione

obbliga le aziende a ripensare ai loro processi, impostare le cose secondo la logica

della qualità. È una cosa importante. Sono varie, nei servizi ci sono altre certificazioni.

Un vostro ex compagno di studi, proprietario di catena alberghiera, mi raccontava che

è stato uno dei primi a chiedere ed ottenere la certificazione di qualità nel suo

settore, quello degli hotel. Quando arrivano i certificatori, vanno in tutte le stanze,

rovesciano tutti i materassi, vanno a vedere gli angoli più dimenticati, se c‟è un

granello di polvere, un capello, viene fuori un casotto. O l‟hotel lo pulisci sempre, sennò

è difficileche il giorno in cui arrivano i certificatori ottenga la certificazione. Se non

la possiede l‟impresa è difficile che la ottenga.Questa è la certificazione ufficiale.

Nella pratica ci sono anche delle semicertificazioni. Nascono semplicemente da

valutazioni che non hanno carattere così rigido ma che però vengono date. Pensate al

settore dei servizi, alle stelle Michelin.

Cosa è? Una certificazione di qualità non ufficiale. Ve lo avevo detto, come si ottiene

la stella Michelin? Arriva in incognito l‟ispettore, voi non lo sapete quando arriverà.

Gira, si siede al tavolo, non dice assolutamente niente, mangia e paga. Non si può

sapere neanche dopo che ha mangiato che era lui l‟ispettore, se magari è un po‟ grasso

può essere che sia l‟ispettore, va a mangiare al ristorante tutte le sere!

Dopodiché emerge la valutazione che lui ha dato. Su cosa si giocano le stelle Michelin?

La proprietaria di un ristorante famoso che è riuscito qualche volta ad avere una


Autore: Matteo

stella, non gliel‟hanno confermata perché l‟ispettore ha visto che c‟erano brocche col

vino versato prima che il cliente si sedesse a tavola. Il vino dev‟essereportato, vi fanno

vedere la bottiglia, la stappano, il vino della casa. Neanche quello è accettato per

avere una stella Michelin.

Se aprite una brocca, quello non beve tutto, voi potreste aggiungere. È cattiva qualità.

In tavola può essere successo qualunque cosa a quella brocca, essere cascato un

insetto, averlo tirato fuori nei modi più strani. Questa non è qualità certificata ISO,

questa è semplicemente la stella Michelin, o essere citati in guide serie. Se la Michelin

scoprisse che uno dei suoi ispettori si facesse pagare, lo manda via a calcioni.

Altro esempio di certificazione della qualità sono le Maglie Blu. Qualità dell‟offerta

turistica. In Liguria, Portofino, piuttosto che Sestri Levante, Chiavari, hanno ottenuto

il bollino blu, mare pulito. Non è una certificazione ufficiale. Ci sono certificazioni

importantissime per orientare i clienti.

Quante volte vi è capitato di essere in giro, aprire la guida Michelin e andate a

cercare il ristorante segnato li. Non sapete dove andare, o chiedete al taxista o

cercate sulla guida. Sono indicazioni importanti che hanno il potere di dirottare verso

di voi dei clienti. Se uno sceglie una proprietà balneare, non cerca quella col massimo

concentrato di salmonella, ma spiagge pulite.

Capite che il concetto di qualità è molto articolato, ampio. Ci sono una infinità di cose.

La concorrenza si gioca sulla qualità, anche se uno è leader di costo. Se sono leader di

costo, ma non ho certificazione ISO 9001, sarà leader di costo, ma la sua leadership è

alle spese del consumatore. La qualità è per tutti, non è una etichetta, è un modo di

intendere la attività produttiva, è una filosofia.

Vi dicevo che questa idea di qualità è nata dai giapponesi. La Toyota ha rappresentato

un esempio classico negli anni „90. Qualità totale? Si faceva riferimento alla Toyota. È

abbastanza interessante vedere che il desiderio di contenere i costi, ha fatto si che

la Toyota due anni fa, abbia messo in circolazione qualche milione di vetture con

difetti all‟acceleratore. Sono state ritirate rapidissimamente la Toyota perso

quattrini, titoli crollati in borsa, il signor Toyota piangendo ha chiesto scusa a tutta

l‟umanità per aver messo in circolazione delle auto che avevano un difetto.

Nato in Giappone, questa logica implica una serie di dizioni. La qualità non la si acquista

dalla sera alla mattina. Bisogna avere dei programmi, bisogna programmarla, bisogna

avere programmi di miglioramento continuo della qualità. Io devo controllare prima,

devo sapere che sono in grado di ottenere il bollino. Se siete piccola impresa non è un

grandissimo salasso, ma le grandi impresa decine di migliaia di euro di spese. Va

riconfermata, ogni due anni. Periodicamente avete la visita dei certificatori che vanno

a vedere se avete mantenuto il livello di qualità.

Bisogna avere programmi di miglioramento continuo. Bisogna coinvolgere tutti e tutti i

livelli d‟azienda. La qualità dev‟essere qualcosa di condiviso da tutti, dal vertice

all‟ultimo che pulisce i pavimenti. Questa dev‟essere una filosofia che tutti conoscono,


Autore: Matteo

condividono e praticano. Non solo sono coinvolti i vertici, ma anche la periferia della

organizzazione dev‟essere coinvolto-

Pensate all‟esperienza che abbiamo tutti noi. Ogni tanto, tipico esempio di qualità

negativa, vedo delle persone che puliscono i pavimenti. In alcune università ho visto

una persona che aveva uno di quei rulli bagnati e puliva in questo modo il pavimento, col

risultato che camminava dove aveva lavato. Questo è chiaramente un sintomo

appariscente di assenza di cultura di qualità. Gli hanno insegnato a pestare coi piedi

dove c‟è bagnato. Se vi permettete di fare una cosa così a casa vostra, vostra madre

vi caccia!

Questo è molto rivelatore, uno che pulisce per terra così. Lui non ci pensa ovviamente,

ma non c‟è neanche nessuno che gli dice, è meglio che anziché stare dietro allo

straccio, te lo tiri dietro. Non c‟è cultura di qualità. Magari è una impresa che fa cose

raffinatissime. Che qualità è se non è in tutti i punti dell‟organizzazione?

Ricordate che vi ho raccontato l‟impresa di piastrelle. Quando sono entrata sorriso, il

museo, questa è super qualità, perfino eccessiva da un certo punto di vista. Loro

puntano a prodotti di alta qualità, se fossero leader di costo forse sarebbe eccessiva.

Vi raccontavo i circoli di qualità. Un periodo sono diventati famosi e non c‟era impresa

italiana che non avesse il circolo di qualità. Gruppi di lavoratori che si riunivano e

individuavano soluzioni per migliorare la qualità.

La qualità è una cosa estremamente importante legata a questa visione. È il corollario

di questo secondo punto. JIT e lean production è un binomio al servizio di gestione

flessibile della produzione con altri standard.

Ci rimane da vedere la terza modalità, quella della innovazione di tipo tecnologico.

Abbiamo visto innovazioni della circolazione del prodotto, innovazioni organizzative e

gestionali, fabbriche snelle, quindi meno costi. Ci sono però innovazioni di tipo

tecnologico, che si riferiscono all‟automazione della produzione fino ai sistemi

flessibili di produzione. La sigla è FMS (flexiblemanifactursystem), giusto per

ricordare. È una sigla che incontrerete negli articoli di giornale. Qui la soluzione è

affidata all‟innovazione tecnologica.

FlexibleManifacturSystem. Con questo i sistemi flessibili di produzione nascono per

superare il trade off fra capacità di previsione della domanda e rigidità della capacità

produttiva. Questo è un notevole problema.

Quando io progetto la mia capacità produttiva, mi attrezzo per produrre quanti pacchi

di spaghetti? Stupidamente abanalmente a questo livello Mi attrezzo per produrre

quanto? Come decido il quanto? È in funzione della domanda. Sapete che per produrre

il quanto, devo mettermi in casa le macchine. La decisione è molto seria.

Quante macchine devo comprare, che investimento devo fare per poter arrivare ad

avere un certo livello di produzione? L‟ideale è essere adeguati a produrre quello che

la domanda a medio lungo termine richiede.

Avere per esempio aule dimensionate, se penassimo di crescere, può voler dire questa

dimensione di aule non è sufficiente. Quando si fece il trasferimento da via Bertani


Autore: Matteo

alla Darsena è un ragionamento di questo tipo. In Via Bertani la gente arrivava

prestissimo al mattino per entrare nelle aule. Quando si progetto il cambiamento si

pensò alla domanda futura. I primi anni queste aule erano eccessive, ora vanno bene.

Questo esempio banale vuol dire che quando progetto la mia capacità produttiva,

ovviamente devo considerare la domanda. Quanti pacchi di spaghetti? Quante persone

li mangeranno?

La devo prevedere, però la domanda è variabile. La domanda è bassa, io cosa faccio?

Posso decidere di essere ingrado sempre di far fronte alla domanda. Devo star dietro

ai picchi. Devo essere in grado di rispondere anche quando ci sono le punte della

domanda. Se varia la domanda, avrò momenti in cui gli impianti sono inutilizzati.

Capite il trade off che ho davanti? Orispondo sempre alla domanda, impianti

sottoutilizzati (rischio), oppure uso gli impianti al massimo ma quando ho i picchi di

domanda come faccio?

Pensate agli hotel. Si vede molto bene. Quante camere? Per far fronte ai picchi estivi,

immaginate un hotel al mare, poi dopo l‟avremo sempre inutilizzato. Oppure meno,

allora perdiamo dei clienti che potremmo ottenere.

I sistemi flessibili di produzione nascono per risolvere questo. Le prime due righe

dicono che i sistemi flessibili nascono per superare il trade-off fra capacità di

previsione della domanda e rigidità della capacità produttiva.

Di cosa si tratta, cosa sono questi sistemi flessibili di produzione? Sono degli Insiemi

di centri di lavorazioni integrati, controllati da un computer, che coordina i flussi

immateriali del sistema e provvede all‟attrezzaggio quando si passa da un prodotto

all‟altro.

Immaginiamo. Questa è la fabbrica di piastrelle che vi ho descritto più volte. È un

sistema flessibile, insieme di centri di lavorazione, forno, i due buchi da cui esce il

materiale incandescente, diventano piastrelle, vengono dipinte. È un insieme di centri

integrati, controllati da un PC. Non c‟era nessuno, tutto veniva controllato da un

tecnico in camice bianco.

Coordina i flussi di materiali. c‟era il trenino automatico che trasporta l‟argilla, ma che

capiva che stavo ingombrando i binari e che fischiava. Altro trenino in fondo alla

catena che raccoglie le mattonelle inscatolate e le porta al magazzino. Tutto questo è

un sistema flessibile di produzione. Il Tizio in camice bianco può dire al sistema fai

mattonelle a pallini rossi, non blu. Lo stesso impianto realizza una flessibilità di

produzione

Rileggiamo. Insiemi di centri di lavorazioni integrati, controllati dal pc, che coordina i

flussi di materiali nel sistema e provvede ad attrezzare automaticamente i centri di

lavorazione quando si passa da un modello all‟altro. È chiaro che qui la tecnologia è

eccessiva.

All‟epoca della rivoluzione industriale non esisteva. Ora siamo ingrado di fare sistemi

flessibili. Vantaggio abbattere i tempi di attrezzaggio, piccoli lotti. Svantaggi

manutenzione costante e delicata. Tutto deve funzionare esattamente. Immaginate i


Autore: Matteo

prodotti dell‟elettronica, affidabili al 100% non sono. Quando si ferma, non funziona,

sono problemi.

Una cosa molto interessante è che uno dei vantaggi legati a questi sistemi è che le

economie non sono economie di scala, ma di scopo. Se con lo stesso impianto riesco a

fare cose diverse bene, vuol dire che i costi li suddivido fra utilità diverse, economie

di scopo e non di scala.

Diciamo ancora una cosa, la flessibilità, ragioniamo sulla flessibilità consentita da

questi sistemi flessibili di produzione. È una flessibilità del software. Si sposta il

problema della flessibilità. Senza questi sistemi la flessibilità è una flessibilità

dell‟hardware. Devo avere impianti diversi, strutture diverse. Con questi sistemi la

flessibilità si sposta da hardware a software. L‟impianto è quello, è il modo con cui lo

uso che cambia. È questo che mi permette di avere flessibilità. Questa è una cosa

importante.

Vi siete già scordati la prima lezione, quando abbiamo parlato di economia

dell‟informazione. Nell‟economia dell‟info gli aspetti immateriali avanzano dappertutto,

anche nelle produzioni materiali. Avevo detto si comprano e si vendono beni

immateriali, ma aggiunto che anche i tradizionali scambi di beni fisici vedono una

componente informativa immateriale che cresce. Questo è un esempio radicale in

termini di produzione.

Se la flessibilità è del software, dipende dal fatto che il signore detta al pc delle

specifiche diverse, e il pc si aggiusta da solo, tutto ciò è una componente di

immaterialità che entra nella produzione. Questo è proprio il cuore dell‟economia

dell‟informazione. Non è che ci sono più servizi. Ma dentro al modo di produrre c‟è

l‟aspetto immateriali.

Se faccio piastrelle sono piastrelle, non sono virtuali, ma le piastrelle hanno dentro

componenti informative più forti rispetto a quando lo faceva il piastrellista nel suo

forno di casa. Tutto questo ve lo dovete immaginare, dovete immaginare i robot.

Un‟altra immagine,a parte quella del fabbricante di piastrelle, quelle macchine che vi

ho fatto vedere per la tintura dei tessuti. Quei macchinari, vi avevo detto, si possono

usare a mano, perciò se li vendete in un paese del terzo mondo dove non hanno

problema del costo del lavoro le comprano così, ma se volete il produttore vi da anche

il robot, diventa un sistema automatizzato di produzione in grado di essere flessibile.

Mi pare di non avervi raccontato un‟altra cosa che a me ha impressionato tantissimo.

Nel settore tessile, gli italiani sono forti. Un imprenditore ha inventato una cosina,

sembra una fotocopiatrice. In realtà è un piccolo robot che non costa neanche

tantissimo. Serve per programmare la produzione di tessuti.

In questa specie di fotocopiatrice mettete dentro un pezzettino di tessuto da

tingere, non tutto il blocco ma un campioncino. Lo mettete e la macchina fa tutte le

simulazioni di come verrà col colore.

È in grado di dire le cose che non funzionano, suggerisce le soluzioni. Se vuoi il giallo,

perché ti venga il colore che tu vuoi, ci vuole questa densità, queste caratteristiche.


Autore: Matteo

Cosa è questo se non flessibilità? Invece di Tingere una quantità immensa di tessuto e

va male, e va buttata via, ora sul pezzettino si vede cosa viene fuori. Diventa più agile.

Questa è la grande flessibilità. Abbiamo parlato di simulazione vuol dire ambiente

informatico dove girano programmi, software dentro a questo. Gli esempi fatti sono

esempi di questo. Dentro una produzione fisica il cui output resta fisico, c‟è tutta una

componente immateriale che si sviluppa, l‟applicazione della tecnologia.

Vantaggi dell‟uso della tecnologia in questa forma? Si flessibilizza la progettazione,

siamo in grado di dare anche risposte rapide ai cambiamenti della domanda. Questo è

importante, se mi accorgo che le piastrelle a pallini non le vuole nessuno, cambio

produzione. L‟mpianto rimane occupato. Non è che devo spegnere l‟impianto, ma con lo

stesso impianto cambio il prodotto.

Facilitazione del controllo della qualità, riduzione degli sprechi. Non avete idea di

quale vantaggio di costo si consegue riducendo gli sprechi. Uno deve buttar via metri

di tessuto, invece no. Pensate che vantaggio di costo è, riduzione degli sprechi.

Lavorazioni più veloci, migliore organizzazione delle fasi produttive, della produzione.

Con questo abbiamo visto le tre grandi famiglie di innovazioni nel modo di produrre

grazie alle nuove tecnologie.Abbiamo visto dei problemi finora, dei problemi di

decisioni.

Quando si gestisce la produzione, bisogna fare programmazione e controllo. Le

considerazioni atterrano in una serie di piani, questo lo trovate sul libro, il lucido in

aulaweb, queste cose si trovano sul libro.

Alla fin fine, abbiamo una serie di piani. La fase termina con dei documenti scritti,

fondamentali nella gestione della funzione di produzione. C‟è il capo della funzione di

produzione con una quantità di documenti, piani e deve attenersi a quanto visto prima.

Si comincia col piano della domanda. Ci sono tutti i ragionamenti visti primi. Il piano

della domanda termina con qual è la domanda che ci attrezziamo per soddisfare. Piano

aggregato di produzione. Sono degli orientamenti strategici. Lo vedete bene sul libro.

Visti questi orientamenti strategici, si arriva a quello che è l‟ MPS, il piano principale

di produzione, master production. È il piano principale di produzione, documento base,

dove si entra nel dettaglio e si trova la traduzione degli elementi strategici. Su questo

c‟è tutto, è la Bibbia del capo della produzione.

Nel piano principale di produzione, sono indicate le cinque possibili politiche di

produzone che vedete sulla destra.

Make to Stock. Produzione per mettere i prodotti in magazzino e successivamente

vendere. Make to stock è la tipica modalità dei beni di largo consumo, dalle merendine,

ai dentifrici, agli spaghetti. La logica produttiva è make to stock, produciamo per

mettere in magazzino

Assemble to order. È una logica di assemblaggio dopo la vendita, mentre i componenti

vengono fatti prima. È una produzione per stoccare componenti o moduli che poi

verranno assemblati. Soprattutto i computer, le cucine. La logica Ikea è di questo

genere. Si producono i componenti che poi si mettono insieme. È molto diverso


Autore: Matteo

tecnicamente avere un piano di produzione che stabilisce che prodotti devi produrre,

o che componenti devi produrre.

La terza possibilità sono i make to order. Acquisti su catalogo. Li faccio, metto a

produrre quando arriva l‟ordine. Arrivano i cataloghi, ricevo le ordinazioni e metto in

lavorazione i pezzi.

Altra logica è purchase to order. Anche l‟acquisto avviene dopo l‟ordine. Aspetto a

produrre e a comprare quello che serve. Questo è tipico quando chiamate il falegname

perché vi faccia i mobili su misura. Chiamo falegname e vi dice mi dai l‟anticipo che

compro il legno. Prima ancora di mettermi a produrre compro gli input.

Infine engineering to order, tipico delle grandi opere, impiantistica. Arriva l‟ordine e

mi organizzo per costruire la rete di imprese necessaria per poter eseguire l‟ordine

che ho ricevuto. Vinco gara per costruire autostrada o porto in Australia. Nel

momento in cui vinco la gara mi organizzo.

Riguardatele queste 5 cose, è molto diversa la produzione. Il piano di produzione sarà

radicalmente diverso in questi cinque casi. Lo capite se riprendete il discorso, anche

continuando con i piani attuativi. Dal piano di produzione viene fuori poi una distinta

base, sono tutti i fabbisogni di lavorazione, ordini di produzione e acquisto. La distinta

base è un ordine di produzione e di acquisto.

Tenendo conto delle modalità che può avere la produzione si traduce in bisogna

comprare o produrre 2000 chiodi, se li produco do l‟ordine alla produzione di produrre

2000 chiodi, se li compro do l‟ordine all‟ufficio acquisti. Questa è la distinta. Non è

che nelle imprese le cose vanno per conto loro in modo miracoloso.

Tutti i passi avvengono perché ci sono degli input. Per avere dentifricio o spaghetti ci

vuole un processo di produzione guidato da documenti, non avviene a voce la

produzione. La produzione artigianale avviene voce, a livello industriale invece a livello

di documenti. No 3000, 2000, cretino tu cretino io. Ci sono documenti scritti sennò è

caos. Poi lo schedulingoperativo. Dovrebbe esserci un altro rettangolo con controllo, in

fondo sotto alle 5 cose. Li ci mettiamo una bella freccia, è necessaria una attività di

controllo.

Bisogna vedere se le cose sono state fatte e sono state fatte come dovevano essere

fatte. Il controllo è qualcosa di assolutamente fondamentale. Di fatti, i controlli sono

controlli sia di fit, cioè di retroazione, al termine dell‟operazione. Andiamo a vedere

come è andata: ci rendiamo conto che gli spaghetti erano tutti rotti, e le piastrelle

anziché essere venute rosse sono venute rosa. Ci rendiamo conto alla fine d‟aver

sbagliato tutto, controllo di retroazione.

Ci sono anche controlli di direzione di marcia. Mentre il processo è in corso, in modo

che si possano eventualmente apportare correttivi mediani. Se ce ne accorgiamo alla

fine impareremo la lezione per il futuro, se me ne accorgo mentre il sistema sta

ancora lavorando, abbiamo ancora qualche possibilità di migliorare.

La funzione di produzione è bella complessa. Di solito quando si studia la funzione di

produzione, non vi piace tanto e finisce che non si studia bene. Questa volta ho


Autore: Matteo

cercato di arricchirla di esempi e ho cercato di introdurvi nel clima del mondo laddove

le cose si producano. È importantissimo questo, è assolutamente importanteche le

cose siano state fatte bene. Il capitolo della produzione va anche studiato, non

bastano gli appunti. Rimango dell‟idea che vendere va bene, ma se quello che abbiamo

non è fatto bene non serve a niente.

CAPITOLO 11: LA LOGISTICA

Adesso andiamo a vedere un tema legatissimo alla produzione il tema della

LOGISTICA. Il tema della logistica nel libro non ha un capitolo a sé, ma è nel capitolo

della produzione, le cose sono estremamente collegate. Come sempre vi dovrete

sorbire qualche definizione iniziale.

Quando parliamo di logistica, ci riferiamo all‟insieme delle decisioni e delle attività

finalizzate ad una efficiente ed efficacia gestione del flusso dei materiali che inizia


Autore: Matteo

dalle attività operative dei fornitori, attraversa le strutture produttive e di

stoccaggio dell‟impresa e arriva ai magazzini.

Commentiamola per capire. Capiamo bene la parola materiali. materiali sono qualsiasi

input e output. Sono materiali le materie prime, i semilavorati, i componenti, i prodotti

finiti. Intendiamo questo parlando di materiali. all‟interno della nostra fabbrica c‟è

tutto questo.

Torniamo allo yogurt. Nella nostra fabbrica di yogurt abbiamo del latte, abbiamo lo

yogurt in bidoni, che è un semilavorato, e abbiamo poi i vasetti dove inscatoliamo lo

yogurt. Questi sono i materiali che entrano e circolano nella fabbrica di yogurt. È

importante che la gestione del flusso dei materiali sia efficiente ed efficace.

Efficienza vuol dire che avvenga a costi accettabili. Non è che se ho una capacità

produttiva di 1000 vasetti di yogurt posso comprare una quantità di latte smisurata,

se faccio così non è efficiente la mia gestione dei materiali. Se compro 100 ettolitri di

latte è certamente è troppo per i miei 1000 vasetti, sto facendo una cosa inefficiente.

Devo gestire i materiali in modo da calibrarli bene. Devono esserci le quantità giuste,

non eccesive, non devono starmi fra i piedi.

Se mi riempio di latte e non passa uno spillo nella fabbrica, come faccio a lavorare?

Non funziona bene il processo. Il latte si inacidisce, prodotto fatto male. C‟è un

problema di efficienza ed efficacia.

La logistica ha questa funzione. C‟è un processo di produzione in atto che implica dei

materiali. i materiali devono essere gestiti in modo efficiente ed efficace. Abbiamo

gestito le prime due righe di questa definizione. Bisogna gestire latte, yogurt vasetti

in modo efficiente, quantità giuste, che non ci sia nulla fra i piedi.

Le ulteriori tre righe sono importantissime. Dice che la logistica comincia dai

produttori e finisce con i clienti. quando mi occupo di logistica devo pensare non che

sto li con le mani in mano ad aspettare che arrivi il contadino col latte, ma che la

logistica vuol dire cominciare a pensare già nella stalla. Io devo cominciare a pensare

al flusso di materiali la dove è il fornitore.

Io compro il latte. Ma le spese di trasporto sono mie o dell‟allevatore, del contadino?

Chi paga il trasporto? Siccome è latte, c‟è di mezzo la catena del freddo. Se siamo in

agosto e ci vuole qualche ora per portare il latte dalla mucca alla fabbrica di yogurt,

nel frattempo si è guastato il latte.

La logistica può limitarsi a iniziare il suo lavoro quando i materiali arrivano all‟impresa,

ma deve già pensare a quello che ha alle spalle, a monte. Sempre di più la logistica è

integrata. Comincia da li, attraversa le strutture produttive e di stoccaggio

dell‟impresa, arrivano i magazzini degli acquirenti. È importante non limitarsi a pensare

alla gestione dei materiali dentro il perimetro della mia fabbrica, ma la devo pensare

dal fornitore al cliente. Devo aver presente tutto.

Facciamo un esempio parte a valle. Potrei dire il prodotto è qui, venitevelo a prendere.

Sono un produttore di mozzarelle, ma anche yogurt. Il cliente vuole che io glielo porti

fresco al suo punto di vendita. Questa condizione assoluta di successo.


Autore: Matteo

Questa è la mia esperienza quando abbiamo lezione alle 8.30. Esco disgraziatamente di

casa alle 6 per prendere il treno. Mentre aspetto l‟autobus vedo camion che

consegnano formaggio, latte. Cosa avviene di fronte al mio sguardo? Si stava

sviluppando la funzione logistica, era esattamente questo. Quando parliamo di logistica

non riferiamoci al perimetro dell‟impresa, ma abbiamo una visione che percorre tutta

la catena.

Ci saranno tutta una serie di ATTIVITA’ che compongono la logistica.

- Bisognerà programmare acquisti di materie prime e componenti. Dal piano

della produzione con cui abbiamo chiuso, la produzione chiama in causa la

logistica quando c‟è da comprare. Si provvederà ad acquisti di materie prime e o

componenti.

- Trasporto da gestire. Immaginate quanto è delicato questo. Pensate appunto

alla catena del freddo. Basta che ci sia una falla e avvelenate il consumatore.

Pensate la tracciabilità. Il latte ce lo stiamo immaginando. Pensate di essere

importatori di carne argentina. C‟è una cosa fondamentale in questo caso, si

chiama tracciabilità. Dovete essere ingrado di tracciare il percorso che ha

fatto la carne che state vendendo. Sempre di più le normative chiedono questo.

Se non abbiamo un controllo della catena di importazione della carne che rischio

corriamo. Animali non sani, in America Latina non c‟è il problema della mucca

pazza. Dove pascolavano le mucche, cosa hanno mangiato? Bisogna saperlo.

Bisogna avere controlli di qualità. Siete un importatore di carne argentina.

Prima di venderla, dovete essere tranquilli che le mucche pascolavano in un

certo posto, lì gli allevamenti sono allo stato brado, per quello che la carne è

più buona, più saporita. Come le hanno macellate? Controllo di qualità, igiene,

rispetto delle condizioni ambientali, inquinamento. Una volta macellate? Bisogna

metterle in frigo. Controllo totale della catena del freddo ma dalla Pampa a

Genova. Dobbiamo essere assolutamente certi che non si è mai interrotta la

catena del freddo. Se va via la corrente e avete la carne nel congelatore cosa

succede? La buttate via. Se non lo fate rischiate di ammazzare qualcuno.

Pensate il trasporto che razza di problemi ha. Rapido, quanto costa? Mi

conviene avere io le navi? Venerdì scorso a Management Internazionale, c‟è

stata la testimonianza dell‟amministratore delegato che fa trading di acciaio

con le loro navi. Visto che erano in ballo valeva la pena controllare anche i

trasporti.

- Montaggio. Come facciamo i magazzini? Come devono essere?

- movimentazione interna. Siamo in magazzino. Vanno gestiti i componenti dei

materiali nel perimetro della fabbrica. Se ho bisogno del toner della mia

fotocopiatrice, se ne portano 20, errore di movimentazione interna, non ci sto

più nel mio ufficio, che è 2 metri x 2. Deve essere ben fatta, progettata e

pensata.


Autore: Matteo

- Stoccaggiodei prodotti in lavorazione, dipende dal tipo di lay-out. È più o meno

grave il problema. Se è a catena, non grave, a reparto probabilmente più

significativo.

- Stoccaggio dei prodotti finiti

- Consegna e trasporto.

Con questo è tutta la catena. Pensate alla programmazione della consegna. Ci sono dei

software. Il caso Walmart lo fa vedere alla grande. Bisogna ottimizzare la consegna.

Avete una flotta di camion e c‟è bisogno della sala di comando, per decidere dove lo

mandiamo, vedere dov‟è. Walmart declina i camion carichi di birra nei posti in cui si

annunciano i cicloni.

Pensate alla programmazione delle consegne. Se le consegne si programmano male si

spende un sacco di soldi. Avete dei camion che girano in modo assurdo. Sbagliare a

programmare le consegne è costoso.

Molte aziende organizzano degli hub, dei centri di deposito. Preferiscono organizzare

in modo da avere magazzini intermedi. I trasporti vanno da impresa a magazzini

intermedi, con modelli di simulazione di flussi di traffico per accorciare i tempi, poi

camion più piccoli dagli hub e li trasportano.

Tutto ciò per dire è abbastanza complicato. Anche se si sbaglia, se non è utilizzata si

buttano via un sacco di quattrini. Prodotti eccellenti, clienti amano i prodotti, ma c‟è

un sistema di distribuzione sballato. Il guadagno che ha va a coprire gli errori della

funzione logistica.

Questo non lo vediamo, lo metto in aulaweb, è l‟evoluzione della logistica. L‟unica cosa

da dire è che oggi, non si parla neanche più di logistica, ma di Supply Chain

Management. Gestione e organizzazione della catena.

Ci fermiamo qua e riprendiamo domani.

30/11/11

Abbiamo cominciato a parlare di logistica. Abbiamo visto la definizione e le varie

attività che rientrano nella logistica. Continuiamo con un po‟ di cose teoriche.

Qui sotto c‟è scritto: organizzativa. Cosa dice il lucido? Che la funzione logistica si

caratterizza per la presenza di tre componenti:

- Infrastrutturale, quella che vedete in cima

- Informativa

- Organizzativa

Quando diciamo componente infrastrutturale, diciamo che la logistica ha bisogno di

infrastrutture: magazzino, ma anche gli stabilimenti, gli impianti attraverso cui

circolano i flussi di materiali. La componente infrastrutturale fa riferimento

all‟ambiente fisico. Abbiamo tutto il passaggio dal magazzino alla produzione, trasporti


Autore: Matteo

eccetera. La componente infrastrutturale è tutto ciò attraverso cui circolano i flussi

dei materiali.

Queste componenti infrastrutturali sono chiamate punti nodali. Le componenti

infrastrutturali vengono chiamati punti nodali. Fra i punti nodali, queste

infrastrutture, ci sono dei collegamenti, chiamati canali logistici. L‟infrastruttura

logistica si caratterizza per la presenza di: punti nodali canali logistici che sono i

collegamenti fra i punti nodali, essenzialmente i trasporti e la circolazione delle

informazioni.

I punti nodali portano la rete logistica di un certo prodotto. Riprendiamo come sempre

lo yogurt della nostra colazione. Cosa c‟è di logistica per loyogurt? Sarà rappresentata

da punti nodali, magazzino con frigorifero dove mettiamo il latte, lo stabilimento e il

punto dove immagazziniamo i vasetti di yogurt pronti. Questi sono i punti nodali nei

quali si articola il passaggio dei materiali.

I canali saranno la movimentazione di questi materiali. Ci sarà qualche sistema che lo

porta all‟impianto. All‟interno dell‟impianto ci sarà un sistema di trasporto dei

semilavorati e un sistema finale di trasporto dai vasetti di yogurt al magazzino.

Poi supporti per la circolazione dell‟informazione, bisogna sapere, devono esserci dei

supporti. Saranno documenti di carta, o altri strumenti. Questa è la prima

componente, infrastrutturale. Ogni prodotto ha la sua rete logistica fatta da nodi e

canali.

Il secondo componente della struttura logistica è il componente informativo. Cioè è il

sistema di circolazione, non l‟aspetto infrastrutturale, ma le informazioni aspetto del

flusso di informazioni che circolano per poter gestire i materiali.

Prima ho parlato di supporti per le informazioni, mi riferivo ai supporti fisici. Adesso

dicendo che c‟è una componente informativa, mi riferisco al flusso di informazioni.

Quindi, nella componente informativa, troviamo una serie di elementi. C‟è la politica di

gestione delle scorte. Si decide che le scorte vengono gestite in un certo modo, in che

modo si gestiscono. La rete logistica lo deve sapere come vengono gestite le scorte.

Ci sono tutte le informazioni sui materiali in arrivo. Quando arriverà il latte, a che ora

ci porteranno i secchi. Tutte le informazioni sulla programmazione della produzione.

Quindi, quanti vasetti vogliamo produrre? Tutte le informazioni necessarie per la

produzione. Infine informazioni necessarie per la distribuzione fisica dei prodotti

finiti.

Per capire questa componente informativa, staccate l‟immaginazione dal punto

precedente in cui abbiamo visto delle cose fisiche, e pensate invece al flusso di

informazioni che passa attraverso la rete. Nella rete logistica passano delle cose e

delle informazioni. Ci riferiamo al flusso di informazioni, è importantissimo. Se sono

insufficienti o sbagliate c‟è un rischio.

Immaginate che non si sappia a chi quando e come i prodotti vanno mandati. Possiamo

avere strutture informative eccellenti, ma se non c‟è un flusso di informazioni

adeguato, le strutture informative eccellenti non vanno bene. Questo flusso


Autore: Matteo

informativo anima la rete. Mentre nel primo circolino abbiamo costruito l‟ossatura

della rete, ora alimentiamo la rete logistica delle informazioni necessarie per far

funzionare tutto bene.

Nel terzo circoletto abbiamo la componente organizzativa. Cioè la rete logistica ha

bisogno di una chiara individuazione della responsabilità e dei compiti. Chi fa che cosa?

Altrimenti c‟è un sacco di gente che si pesta i piedi, senza sapere cosa fare. C‟è

l‟omino col carrellino sa che deve caricare quel semilavorato dalla macchina A alla B.

Bisogna definire i compititi dell‟omino, ma anche le responsabilità dell‟omino.

Essendo la logistica una visione integrata dall‟interno all‟esterno, ieri ho detto la

logistica comincia dal rapporto col fornitore e finisce nel rapporto col cliente, da

questo punto di vista la responsabilità è un fattore importante. I responsabili delle

varie attività logistiche non hanno semplicemente responsabilità all‟interno

dell‟azienda, ma anche responsabilità di controllare il rapporto con l‟esterno, con i

fornitori da un lato e clienti dall‟altro lato.

Un tempo, nella struttura industriale semplice, la funzione logistica era il

magazziniere, era la figura semplice e banale del magazziniere. Il magazziniere

smistava i prodotti e li portava ai vari camioncini perché venissero portati ai clienti.

Oggi nasce una nuova visione: material manager, il manager dei materiali.

Non è un modo nobile di dire magazziniere, ma è un nuovo modo di vedere la funzione,

vuol dire che mi prendo la responsabilità completa del processo di circolazione dei

materiali, dal magazzino del fornitore fino a quando arriva il cliente o li portiamo al

cliente. Il manager dei materiali non si occupa di vendite e acquisti, ma il manager dei

materiali si preoccupa dell‟aspetto fisico della movimentazione.

Non sarà un uomo di marketing, non sarà uno che negozia sui prezzi. Il manager dei

materiali è una persona molto concreta, ha molto occhio, è capace di organizzare in

modo efficiente tutto il trasferimento dei materiali. Il manager dei materiali è

l‟evoluzione della logistica.

L‟ultima evoluzione della logistica è il management della supplychain. Non è

semplicemente manager dei materiali, ma l‟evoluzione della funzione logistica è il

management della supplychain.

Ricordate tutti i discorsi fatti sulle catene del valore, quando abbiamo detto che le

catene del valore delle imprese si collegano nel sistema del valore l‟una all‟altra,

pensate come può essere importante una gestione della supply-chain, la gestione

integrata della supplychain è proprio un modo per integrare catene del valore diverse,

che però sono in rete.

È una funzione estremamente importante, non siamo più al magazziniere, ma alla fase

di una interfaccia creativa delle funzioni di diversi reti, che ci permette di costruire

un sistema di valore, di mettere in relazione efficientemente le catene del valore.

Capite cosa può vuol dire. Il nostro manager responsabile della supplychain andrà a

trovare i fornitori, i clienti, cercherà di capire come organizzanola loro logistica.


Autore: Matteo

Noi la organizziamo così, voi come la organizzate? Così, ecco, potremmo far così in

modo che le funzioni logistiche si incontrino in una maniera fluida, più rapida.

Arriviamo in punti estremi in cui addirittura le grandi imprese che organizzano canali

distributivi, riforniscono per esempio catene di prodotti. Pensate ai vari negozi che si

riforniscono dall‟operatore. Sono sempre più frequenti modalità di gestione integrata

della logistica. La grande impresa che mi da i prodotti che vende, determina anche

quanti prodotti ha venduto.

Il piccolo negozio non sa magari gestire la sua logistica e le sue scorte, magari si

sbaglia. Ho bisogno di 1000 scatolette di tonno, invece no, ha bisogno di meno.

L‟impresa che lo rifornisce dice io ti determino il volume ottimale di scatolette e tu mi

dai i dati, ma potete chiedervi cosa ci guadagna l‟impresa, non le conviene vendere più

tonno che può?

Se stabilisco che tutti quelli a cui vendo il tonno di quanto tonno hanno bisogno, io mi

posso organizzare la mia logistica e a monte la produzione del tonno, senza avere

scorte eccedenti, JIT.

Integro la mia logistica, al mio piccolo punto di vendita dico, stai sbagliando, hai

troppa roba, fallo un pochettino meno pieno, io mi incarico di mandarti puntualmente la

roba. Io so che ogni lunedì hai bisogno di tonno, te lo porto automaticamente. Capite il

vantaggio? Si integrano le catene del valore, si riducono i costi per tutti, diventa un

JIT di rete.

La logistica può essere integrata a tal punto che l‟impresa gestisce la logistica a valle o

a monte, questo ovviamente con un guadagno di efficienza e risparmio di costi

notevolissimo. Più voi avete roba in magazzino, più vi costa la logistica. La roba in

magazzino non sono soldi in banca, se è tanta, avete bisogno di soldi per finanziare il

magazzino, meno roba ho in magazzino, meno bisogno di soldi avete, questa è banale

ragioneria. Pensate alla logica del bottegaio, queste cose si capiscono bene. Magazzino

pieno di roba deve comprare e pagare, più piccolo risparmia notevolmente.

Quello che gli fornisce le scatolette di tonno gestisce meglio la sua logistica, la sua

produzione, riordina la logistica di chi ha intorno, c‟è una snellezza della produzione

che crea vantaggi assolutamente a tutti.

Queste considerazioni sono per dire che la componente organizzativa vuol dire

organizzare continue responsabilità. Nell‟organizzazione di questi compiti e

responsabilità c‟è stata una innovazione. Dal magazziniere al manager dei materiali al

manager della supply-chain.

Ulteriore considerazione, poi passiamo ai due principali strumenti di gestione delle

scorte, sono le varie tipologie di scorte. Facciamo un po‟ di classificazione, non è da

imparare a memoria, ma da capire. Non tutte le scorte sono uguali. Le scorte di

materie prime hanno logiche diverse rispetto a quelle dei componenti e dei prodotti

finiti.

Una prima classificazione è in base alla natura e valore d’uso. A cosa servono? Da

questo punto di vista è la classificazione più semplice. Avremo scorte di materie


Autore: Matteo

prime, semilavorati, componenti e prodotti finiti. In base alla natura, abbiamo

questa classificazione.

Sapete la differenza fra componenti e semilavorati? Componenti cosa vi immaginate?

Immaginate e dite cosa vedete. Cosa è una scorta di semilavorati e una scorta di

componenti. Facciamo la produzione di formaggini. Una scorta di componenti per i

formaggini cosa può essere? È un po‟ difficile con i formaggini. Le scorte di

semilavorati per la produzione diformaggini. Cosa vedete? La scorta di materie prime

è il formaggino e il latte. Poi cosa ci si mette nel formaggino? Sale. Il semilavorato

cosa sarà, la massa lavorata pronta per essere trasformata in formaggino.

Possiamo immaginare immense scorte? No, saranno scorte minime. Componenti del

formaggino è difficile. Immaginiamo la scatoletta. Se immaginiamo invece la

produzione di mobili.

Nella produzione di mobili i componenti sono i chiodi, le assi, gli sportelli le maniglie.

Una impresa che produce mobili avrà il suo magazzino di componenti. Mentre il

semilavorato, lo vediamo meno per i mobili, lo vediamo bene nei formaggini,

accontentiamoci di questo. Capita la differenza?

La materia prima sono tutti i materiali che alimentano i processi produttivi,

separandoli dai cicli dei fornitori. Il latte nel momento in cui entra nell‟impianto di

yogurt è definitivamente entrato nel mio ciclo produttivo ed è uscito da quello del

produttore di latte.

Le scorte di materie prime a cosa servono, qual è la logica con la quale faccio le scorte

di materie prime? Possono avere due funzioni principali. La prima funzione è quella di

costituire uno stock necessario per avere un processo di produzione senza

interruzioni.

Abbiamo detto poche scorte, però mai al punto da dover fermare le macchine.

Tenendo anche conto che potrebbero esserci ritardi nella consegna. Magari un po‟ di

latte ce l‟abbiamo, se c‟è lo sciopero dei benzinai e il camion non arriva, non voglio

fermare i macchinari. Questa si dice che è una funzione di putter.

Posso avere scorte anche per altri motivi. Per esempio, se ci sono occasioni di acquisto

dei materiali, vi fanno degli sconti. Ci sono dei periodi in cui i prezzi scendono, allora

posso decidere di fare acquisti per ridurre i costi.

Se compro delle scorte ci guadagno da un lato ma utilizzo dei capitali. Questa è una

decisone che sceglie l‟impresa. Il fornitore di carta per le stampanti dice mi voglio

liberare i magazzini di carta, li regalo. Qui la funzione è ridurre il costo dei materiali.

dico ok, anche se devo metterci un po‟ di soldi mi conviene.

Scorte di semilavorati. Materiali che hanno subito una o più lavorazioni e dev‟essere

ulteriormente lavorato. È la massa dei formaggini. Qui, le scorte che funzione devono

avere?

Le scorte di semilavorati non devono essere altissime, un po‟ ci vogliono per vari

motivi. Per esempio, per rendere continuo il ciclo produttivo, (funzione di butter) per


Autore: Matteo

avere la continuità del ciclo produttivo. Può succedere di tutto, si ferma la macchina.

Ho uno stock di sicurezza, qualunque cosa succeda per un po‟ continuo la produzione.

Oppure scorte di disaccoppiamento. Servono come ammortizzatore, per esempio, per

permettere l‟alternarsi di lotti diversi. Ricordate la produzione a lotti, ne faccio uno,

poi un altro per un prodotto diverso. Posso avere scorte di semilavorati per

permettere l‟alternarsi di lotti diversi.

Posso avere dei semilavorati per rendere un po‟ più autonomi i singoli centri di lavoro.

La logica è questa. Queste tre cose si riconducono al fatto di avere un processo

produttivo continuo e quindi una certa autonomia nelle fasi di lavorazione, non essere

totalmente dipendenti dai reparti produttivi, ed essere al riparo da qualsiasi cosa.

N\on è un‟ottica di molte scorte di semilavorati. Qui la logica è il tipo di scorte che mi

da una sufficiente elasticità.

Scorte di componenti. Quanto più sono standardizzati, tanto più ci lanceremo. Non

avremo componenti all‟osso, all‟osso. È avere componenti che ci permette di avere una

flessibilità del prodotto. Pensate al pc che hanno i componenti pronti, ma se manca la

memoria non lo consegnano. La logica è di favorire un rapido assemblaggio, e rapida

gestione degli ordini, anche qui senza eccedere. Non è che tutte le settimane al

supermercato ci danno il 3x1 di rotoli di carta igienica, vi riempite la casa di la carta

igienica, le varie opportunità vanno prese con le pinze. Avere facilità di processo senza

esagerare.

Abbiamo qui le scorte di prodotti finiti. Logica assolutamente diversa. Sono prodotti

pronti per la consegna. Le scorte di prodotti finiti determinate in funzione di una

rapida e puntuale evasione degli ordini. Devo avere abbastanza scorte in modo da

avere gli ordini in modo rapido e puntuale, in modo rapido e puntuale. Se dico un mese

nessuno si scandalizza, ma se dico ti porto domani, poi è lunedì non va bene.

Importante è il rispetto dei tempi di consegna.

Se non rispetto i tempi è imprevedibilità più totale, è una cosa negativa. Se la pizza

arriva dopo 20 minuti vi incavolate. Se telefonate al coso delle pizze e dice prima di

un‟ora non la porto, siete più affamati ma anche più tranquilli, tirate fuori i formaggini

cominciate a mangiare quelli. Se vi dicono 10 minuti, siete li col tovagliolo e forchetta

pronti per mangiare e non viene più non va bene. Se quello della pizza dice la porto

domani è un po‟ tanto.

La prima funzione delle scorte di prodotti finiti è quella di fare ordini fedelmente e

puntualmente. Una seconda funzione è quella di fronteggiare le variazioni cicliche della

domanda.

A Natale si vendono un sacco di cose, se aspetto il 15/12 per mettere in produzione

quello che vendo per Natale, è probabile che non ce la faccia. C‟è una variazione

ciclica, stagionale, produco prima. Mi costa mettere in magazzino dei prodotti.

Fronteggiare variazioni cicliche, ma anche fronteggiare eventuali variazioni irregolari,

mai viste. Non terremo quantità immense. Ma se un prodotto che arriva dall‟estero si


Autore: Matteo

blocca, se sono in grado immediatamente di mettermi sul mercato, lo straniero non

arriva più. Sono attrezzato anche alle variazioni impreviste.

Ci sono altre classificazioni. In base alla funzione dei materiali. Possiamo avere delle

scorte speculative, decido di fare scorte perché stiamo vendendo a prezzi bassi,

oppure mi faccio delle scorte perché so che il prezzo del prodotto cambierà fra due

mesi, allora la scorta ha una funzione speculativa.

Scorte di transito, di passaggio da un luogo all‟altro della funzione produttiva. Ci sono

le scorte diciclo, relative all‟alternarsi dei lotti nella produzione. Ci sono

importantissime le scorte di sicurezza, in modo informale, per non restare a secco

(non scrivetelo all‟esame).

Tutti noi abbiamo le scorte di sicurezza. Quando andate a comprare, avete in mente

non cosciente delle scorte di sicurezza. Non c‟è più sapone, guarda c‟è rimasto solo una

scatoletta di tonno. Questa è una scorta di sicurezza che volete sempre avere di

minimo.

Con questo abbiamo finito le definizioni. Capita la logistica, di cosa si occupa, quali

sono i componenti, che tipo di scorte abbiamo e che problemi ci sono nel gestire le

varie scorte. Adesso dobbiamo dire due cose abbastanza complesse che sono i cardini

della gestione della logistica.

Una prima serie di considerazioni sono sulla criticità dell’approvvigionamento. Questo

è il modello di Kralijc, tutti dicono all‟esame chi era costui? È un modello che si

riferisce alla criticità dell‟approvvigionamento.

Criticità vuol dire identificare i punti critici, difficili. Non tutte le scorte hanno la

stessa criticità. Questo modello individua da questo punto di vista, è una matrice, ha

due variabili: in ascissa il rischio di approvvigionamento. Ci si riferisce alla difficoltà o

meno di trovare quei materiali in questione. Ci sono materiali molto facili da trovare,

che non anno nessun problema.

Pensate a chi ha delle difficoltà di approvvigionamento, rischio di pagarlo troppo caro.

Materiale che sicuramente le imprese usano e che può essere caro. Pensate ad un una

impresa industriale. Ci sarà qualche materiale di cui non vorrete essere incaricati

nell‟acquisto, perché è difficile da trovare o prezzi che schizzano. Il petrolio, il rame.

Certe materie prime. I cinesi ne chiedono quantità immense, per esempio l‟acciaio, il

50% della domanda mondiale lo fanno fuori loro. Oppure pensate ad una guerra che

blocca i pozzi di petrolio.

Questo è il concetto di criticità, materiali non facili da trovare. Oppure ci sono le

annate buone di certi prodotti agricoli, e certe che si trovano con più fatica. Pensate

ai tartufi, o ai funghi. Esempio di questi tempi. Quest‟anno non si è riusciti a mangiare

un piatto decente di funghi, ne hanno trovati pochi, a causa di come sono andat4e le

piogge. L‟approvvigionamento di funghi è qualcosa di critico.

Altro elemento da prendere in considerazione è l‟ordinata: importanza economica o

strategica di quel materiale. Quanto incide il materiale sul prodotto finito? Ho


Autore: Matteo

bisogno di tantissimo rame. È a rischio ma è anche un materiale per me

importantissimo, incide sul costo del prodotto finito.

In fondo i funghi per un ristorante, sono a rischio ma non hanno una grande

importanza economica a meno che non si tratti di un ristorante specializzato in funghi,

sennò non faccio il piatto di funghi e pazienza. Sono tutti e due i parametri da

considerare.

Vediamo come mettere i materiali. Abbiamo i materiali strategici, incidono molto sul

valore di quello che sto facendo e sono difficili da trovare. Poi vediamo che politiche

fare per ognuno di questi.

Poi abbiamo materiali difficili da trovare,alto rischio di approvvigionamento, però

grazie al cielo, ne usiamo pochi, sono i colli di bottiglia. Possono provocare strappature

nel sistema produttivo.

Poi abbiamo i materiali che sono di grande importanza economico-strategica per noi,

ma che fortunatamente non presentano rischi di approvvigionamento, è facile

trovarli,sono materiali non difficili da gestire, possono darci dei vantaggi, per quello

che si parla di effetto leva.

Infine ci sono dei materiali che si trovano, ho messo il pane a fette, è una cosa facile

da trovare e non ha una grande importanza dal punto di vista del valore del prodotto.

Questi sono i materiali non critici.

Adesso andiamo a vedere le politiche di gestione di questi materiali, perché sono

diverse. Non limitate a dire questi quattro nomi, se capita la domanda voglio anche

sapere le politiche.

Sui materiali strategici, il problema sarà di ridurre i costi. Sono critici? Non sono

critici? La mia azione sarà rivolta a pagarli il meno possibile. Sono materiali per i quali

non son disposto a pagare molti soldi, chi me li vende ha poca forza, materiali mi

servono non mi servono, non sono critici, se non me li vende lui me li vende un altro.

L‟obiettivo sarà essenzialmente la riduzione dei costi.

Per migliorare la gestione di questi materiali, le azioni che dobbiamo mettere in campo

cercheremo intanto di standardizzare questi materiali, è tutto orientato alla

riduzione di costi, renderemo efficiente il processo di acquisto e soprattutto

cercheremo di usare il nostro potere contrattuale. Andremo a negoziazioni,

negozieremo i prezzi con i nostri produttori. Se ci sta bene, se no ne trovo un altro.

Queste non sono tutto sommato politiche particolarmente difficili.

Cosa facciamo invece nei materiali importanti per noi e non difficili da trovare,

materiali con effetto leva? Qui cercheremo di ridurre i costi, non sono difficili da

trovare, son facili, saremo in grado e cercheremo di pagarli il meno possibile, in modo

che influenzano influenza sulla nostra attività.

Obiettivi l‟ottimizzazione dei prezzi e dei flussi. Ridurre i prezzi e ottimizzare i

flussi. Nella parte sinistra della matrice, prevale il costo, la logica di costo, prevale

l‟efficienza, cercare di ridurre i costi di questi materiali. Materiali non critici nessun

problema. Se riesco a ridurre i costi è un bell‟effetto.


Autore: Matteo

Le azioni che faremo saranno ridurre le scorte. Qui si che il JIT è importante.

Cercate di ridurre le scorte, utilizzare tutto il potere contrattuale che abbiamo, ma

anche metterci alla ricerca di materiali sostitutivi. Questo aumenta il nostro potere

contrattuale.

Pensate al cioccolato della Ferrero, prima della Nutella, c‟era un cremino che usava il

cacao. È un materiale che si può non trovare. Loro hanno trovato il modo di usare le

nocciole, nocciole tritate.

Vi siete chiesti perché in Piemonte ci sono tanti noccioleti? È stata la Ferrero, i

noccioleti che vedete in Piemonte sono figli della politica della Ferrero, soprattutto a

Cuneo, nelle Langhe, questo perché è un materiale sostitutivo, si può fare la cioccolata

senza cacao. Se faccio la cioccolata senza cacao acquisto un potere contrattuale

notevole. A me non piace, ma la Nutella è data da nocciole, materiale sostitutivo.

Sui materiali con effetto leva cercheremo di fare questo. Ridurre scorte, negoziare

sui prezzi e cercare materiali sostitutivi.

I colli di bottiglia sono noiosi, non sono di per sé materiali rilevanti sul prezzo del

prodotto finale, ma ce li devo mettere. Se non riesco ad averli o se me li fanno

strapagare, mi girano le scatole.

Obiettivo principale è assicurare la continuità dell‟approvvigionamento. Lo posso

prevenire cercando di assicurarmi la continuità della disponibilità

dell‟approvvigionamento. Qui si che può convenire avere scorte.

Se siete affezionati a prodotti che non sempre si trovano al supermercato, quando li

vedete ne comprate due scatole. Questa è esattamente la politica dei colli di bottiglia,

siccome è importante averle, può valer la pena dire va beh, metto mano al portafoglio

e ne prendo tre scatole, così non rimango senza.

Infine, ho lasciato per ultimi i materiali strategici. Questi sono scarsi e molto

importanti. Come facciamo, quali sono gli obiettivi nella gestione dei materiali?

Dobbiamo garantirci la disponibilità, sono strategici e incidono tanto. Dobbiamo

imporci il problema di assicurarci la disponibilità a medio lungo termine.

Dovremo anche, altro obiettivo, cercare di avere rapporti stabili con i fornitori. Se

sono materiali rilevanti, cambiare fornitore può avere dei costi, cambiano le

caratteristiche. Se lo trovo, trovo un fornitore che più o meno mi da la stessa cosa, il

più o meno vuol dire che il prodotto non è uguale. Magari trovo il minerale di ferro, ha

più scorie, più difficile la produzione di acciaio.

Qui non andremo a negoziare tanto. Cercheremo di introdurre elementi di stabilità.

Come si può fare? Con accordi. Molte imprese hanno accordi stabili con i produttori,

per i componenti. Oppure pensate al negozietto che abbiamo visto prima, questo

negozietto supponete che per lui il tonno sia estremamente importante, se ha con me

un rapporto stabile, è un modo adeguato di gestire quel materiale strategico. È

assolutamente tranquillo, mi viene garantito l‟approvvigionamento, magari costerà di

più, ma è tranquillo che non gli mancherà mai.


Autore: Matteo

Accordi con i fornitori, ma anche processi di integrazione verticale. Cosa stanno

facendo i cinesi? Comprando miniere in tutto il mondo, stanno facendo shopping di

miniere. Cosa è questa se non politica di gestione dei materiali strategici?

Se loro sono quelli che assorbono il 50% della produzione di acciaio nel mondo, loro

hanno acciaierie ma non sono di grande livello. Magari andare a comprarle,fare

shopping all‟esterodai minerali di ferro alla produzione d‟acciaio può essere una buona

strategia.

Questa è la matrice di Kralijc. Capite che il magazziniere non basta, ci vuole una

gestione integrata della supplychain, dove i vari esperti lavorano insieme.

Il passo successivo è andare a vedere la GESTIONE CONCRETA TECNICA DELLE

SCORTE.

C‟è una dialettica quando andiamo a gestire le scorte fra disponibilità ed economicità.

Più scorte ho e più mi costa. Il mondo della logistica è sempre all‟insegna del trade off

fra due cose che non sono tra loro compatibili. Da questo punto di vista abbiamo un

paio di indicatori che ci possono aiutare a decidere, a gestire bene le scorte.

Possiamo calcolare un indice di rotazione delle scorte, quello che vedete alla sinistra.

È un rapporto molto semplice fra la quantità consumata in un certo periodo e la

giacenza media.

Quanto tonno vendo nel periodo considerato? 1000 scatolette, qual è la giacenza

media che ho deciso di avere? 100 scatolette. 10 è l‟indice di rotazione, le nostre

scorte ruotano dieci volte. Questo è l‟indice di rotazione. Può essere alto, basso.

Dipende dalle proporzioni, dalle politiche.

Il secondo indice è i giorni di copertura delle scorte giorni lavorativi annui (300)

diviso l‟indice di rotazione (10). Cosa si ottiene? 30, che sono giorni, tendenzialmente

ho scorte per 30 giorni.

L‟indice di rotazione è banale. Rapporto fra le 1000 scatolette di tonno e le 100 che ho

in giacenza. Nel nostro caso vuol dire che ruotano dieci volte, devo comprare le 100

scatolette 10 volte. Le mie scorte a quanti giorni corrispondono?

Prendo i giorni lavorativi annui, 300 e divido per l‟indice di rotazione, 300/10 = 30.

Vuol dire che ho mediamente scorte per trenta giorni. Cerco di avere scorte

sufficienti per un mese. Questi sono due indici semplici che ci permettono di tenere

sotto controllo le scorte.

Alla fine del ragionamento decido che ogni mese vado a riordinare le mie scorte. È

chiaro che possono migliorare questi indici, non restano immutabili. Può restare

immutabile la giacenza media se la voglio inchiodare li a 100. Ma io in un anno posso

vendere anziché 1000, 2000. Siete contenti o scontenti? La risposta è immediata.

Siete contenti! Aumenta la rotazione delle scorte e siamo contenti perché

guadagniamo di più, l‟inconveniente è che durano meno, dovrei prendere qualche

provvedimento per non rimanere a secco.

Andiamo avanti con la cosa che voglio chiarire bene. Ci sono due logiche diverse nel

gestire le scorte: stock control e flow control. Per farlo capire ho messo queste due


Autore: Matteo

immagine. Lo stock control è rappresentato dal frigorifero (non scrivete nel compitino

che stock control è gestione delle scorte a frigorifero). Quando andiamo a comprare

facciamo riferimento allo stock. Il frigorifero, la dispensa, l‟armadio, la cantina è

l‟emblema, guardo quanto c‟è e decido. È come una logica fissa.

La logica del flow control è invece di partire da quello che ho in magazzino, parto da

quello che penso di produrre o di vendere e faccio un cammino a ritroso. Se voglio

avere un flusso di prodotti di questo genere, con questi tempi, come deve essere

ridimensionato il magazzino e secondo che tempi? Se penso che per una settimana

avrò un flusso di vendite di 10, programmerò i gli acquisti a ritroso, poco a poco. è una

logica di ridurre le scorte.

Il JIT si spiega nella logica non dello stock control, ma del flow control. Qui ho messo

come disegno un tizio che con una chiave inglese sta regolando il flusso di un tubo. A

seconda del flusso di produzione e vendita programmata, a ritroso vado a decidere la

mia politica delle scorte.

Differenze. Nelle modalità organizzative c‟è nello stock control un reintegro della

scorta, nel flowc‟è la pianificazione dei fabbisogni.Nello stock il problema è

reintegrare la scorta, come reintegro la scorta. Nel flow control la modalità è

pianificare i fabbisogni, qualcosa di dinamico, è più difficile ma più economico.

Poi ci sono delle tecniche. Stock control due tecniche diverse: riordino a quantità

fissa. Decido che tutte le volte che vado a comprare, compro sei uova. Decido che nel

frigorifero devo avere sempre sei uova.

Se tutte le volte che vado a comprare compro sei uova, vuol dire che se nessuno

mangia uova e tutti i sabati ne compro sei non ci siamo, vuol dire che io non vado

regolarmente a fare gli acquisti, ma tutte le volte compro una quantità standard. Apro

il frigo e dico no, non vado a comprare. Aspetto che le mie uova siano scese.

L‟altra tecnica è a periodo fisso. Apro il frigo il sabato. Dio mio non c‟è più niente,

vediamo cosa manca. Un uovo, ne compro cinque di nuovo sei. Avevo comprato 7 yogurt,

ne rimangono 5 ne compro due. Capite che sono due logiche diverse. Una è logica di

imprevedibilità al momento della spesa: ci vado sabato, ma anche martedì mercoledì e

giovedì. L‟altra è io ci vado regolarmente, a scadenza fissa, e reintegro quello che

manca.

Nello flow control è una tecnica più sofisticata, pianifico i fabbisogni. Attività di

pianificazione delle richieste dei materiali. Adesso vediamo qualcosa sulla scelta.

Continuiamo a vedere le differenze fra i due metodi di gestione, quando si sceglie una

cosa piuttosto che l‟altra.

I criteri per decidere una cosa o l‟altra sono 4: rapporto lead time e tempo di

programmazione. Si intende il periodo necessario per l‟approvvigionamento. Oppure se

si tratta di un componente che facciamo noi è della produzione. Lead time si intende il

tempo di approvvigionamento o di produzione del materiale se lo produciamo

direttamente. Se ordino delle risme di carta ci mettono un mese a portarmele.


Autore: Matteo

Tempo di programmazione. È il tempo che intercorre tra la definizione del progetto di

produzione e l‟inizio della lavorazione. Decido oggi ma fra quanto mi servirà? Fra due

settimane, tempo di programmazione, tempo che passa da quado faccio l‟ordine a

quando mi serve effettivamente il materiale.

Valore di impiego. Quantità del materiale moltiplicata per il suo valore, l‟importo.

Natura della domanda. La domanda può essere dipendente o indipendente da che cosa?

Dal mercato. Ci può essere una domanda che non dipende dal mercato, e invece una

domanda che estremamente dipende dall‟evoluzione della macchina del mercato.

Frequenza dei consumi. Se si tratta di un prodotto di cui ho necessità in modo

continuo o raramente, usato raramente o frequentemente.

Questi sono i quattro caratteri che ci fanno decidere se usare lo stock o flow control.

Posso usare lo stock per alcuni materiali e il flow per altri.

Quando usiamo lo stock? Se ne ho bisogno prima della consegna. Me lo consegnano fra

una settimana? Ne ho bisogno dopo due giorni (tempo di programmazione). In questo

caso è preferibile lo stock control. Se invece è minore allora va bene il flow control.

Valore di impiego: se il ritorno è basso stock, se è alto flow.

Natura della domanda, se la domanda è dipendente, dipende dal mercato lo stock è

rischioso, quindi flow.

Frequenza dell‟uso. Materiali che uso spessissimo mettiamoli in magazzino, se li uso di

rado compriamoli quando sono necessari.

Ci sono due schemini. Questo se non lo avete capito lo guardate dal libro. Ora andiamo

a vedere le due tecniche di gestione: a quantità fissa o periodo fisso.

Quantità fissa compro sempre sei uova, questa è la logica. Questo è il punto di

partenza. Qui abbiamo il tempo in ascissa, in ordinata la quantità. Questo è il tempo.

Immaginate le settimane, pensate all‟ascissa come settimana. Questo primo periodo,

c‟è una sigla, TA, stessa sigla del libro, è il periodo di approvvigionamento, 7 giorni per

portarmi quello che vogliono.

Perché lo capiate ho preso esempio del mio dipartimento, quando compriamo la carta

per le stampanti. Come fareste un acquisto di questo genere? Una possibilità è tutte

le volte compriamo 40 risme di carta, siamo all‟incirca trenta docenti, se ad ogni

docente diamo una risma per un po‟ non ci rompe le scatole e ne abbiamo ancora un

pochino per chi stampa di più. La segretaria ha deciso che tutte le volte compra 40

risme. È questo, la quantità.

Per portarci la carta ci mettono una settimana. Non sappiamo ogni quanto compriamo

la carta (incerto), la segretaria deve contare periodicamente le risme di carta per

decidere quando comprare le risme. Voi sapete che c‟è una scorta di sicurezza, deve

sempre esserci, ci mettono una settimana a portarci le risme.

Immaginate che ci sono 10 risme di sicurezza. Se scendiamo sotto le 10 risme, c‟è il

rischio che l‟ultimo che chiede la carta alla segretaria si senta rispondere non ce ne è

più e magari si arrabbia particolarmente.


Autore: Matteo

C‟è anche un livello di riordino. Non aspetterò di essere arrivata all‟ultimo. Immaginate

che 10 è la scorta di sicurezza, come l‟ha determinato? In base alle abitudini nostre,

se ci da una risma per un mese non ci facciamo più vedere. Avrà fatto un rapido studio

delle nostre caratteristiche umane. Ha deciso che 10 è la scorta di sicurezza e 20 è il

livello di riordino. Se vede che le risme scendono, le ordina.

Vediamo cosa succede. Evidentemente, lunedì, si rende conto che ci sono venti risme,

devo ordinarle e le ordina. Quando arrivano le quaranta risme? Fra una settimana. A

quel punto li siamo a dieci, livello di sicurezza.

Arrivano le risme, quello che è successo è che la quantità è risalita, la linea nera è

risalita al livello programmato. Cosa può succedere? Se le cose vanno avanti così, con

lo stesso ritmo di consumo, questa è la proiezione, la linea bianca è la proiezione se le

cose vanno avanti così. Non è detto che sia così.

Tempo minore di quello previsto, siamo di nuovo al livello di riordino. Non è fra due

lunedì ma un po‟ prima, fra una settimana e mezzo, perché ci siamo messi tutti a

stampare come pazzi in dipartimento. Siamo arrivati prima al livello di allarme.

Succede così, se andiamo veloci si va sotto la scorta di sicurezza, arrivano le nuove e

abbiamo ricostituito l‟acquisto.

La settimana dopo allora mi posiziono meglio nessuno stampa, ci sono le vacanze di

Natale, tutti a casa a mangiare panettone e torrone, non si stampa. Non ho bisogno a

quella data, non c‟è ancora il riordino, ci si arriva dopo, si ricompra e così via. Se volete

capirlo dovete immaginarlo così, metteteci uova, scatolette di tonno e risme di carta.

Vediamo che la quantità è sempre la stessa, ma la successione dei tempi non è sempre

la stessa. È chiaro. Penso che ci fermiamo qua e riprendiamo.

1/12/12

Mancano ancora tre temi, due abbastanza veloci. Finita la logistica, vedremo la

produzione dei servizi. Poi faremo l‟e-business e due lezioni sulla finanza. Quindi se

riesco a contenere l‟e-business, cosa che vorrei cercare di fare, finiremo nella

settimana del 18 dicembre, la settimana prima di Natale non ci sarebbe più lezione.

Sennò ci sarà un‟ultima lezione nella settimana di Natale, ma sto cercando di finire per

la settimana prima.

Il tema che stavamo vedendo ieri era la gestione delle scorte. Nello stock control ci

sono due modi di gestire le scorte: a quantità fissa, o a periodo fisso. Differenza è

semplice. Gestione a quantità fissa,vuol dire che tutte le volte compriamo i materiali

li compriamo in un lotto che è sempre quello, non cambia la dimensione del lotto di

acquisto. Sono le sei uova, le quaranta risme di carta. Tutte le volte che ci riforniamo

lo facciamo in una quantità fissa.

Nel secondo metodo di gestione, la quantità è variabile ed è fisso il momento in cui

facciamo gli acquisti. Ogni due settimane andiamo a comprare. Col primo metodo non

sappiamo quando andiamo a comprare, quando apriamo il frigo e diciamo oddio non c‟è

più yogurt. L‟oddio non c‟è più yogurt lo fissiamo ad un vasetto, o due.


Autore: Matteo

La differenza è questa. Nel primo caso si compra una quantità fissa ma sappiamo

quando, nel secondo caso si compra a periodi fissi (si fissa la catena temporale degli

acquisti) ma non si fissa la quantità. Vediamo il funzionamento dei due sistemi così

vediamo la differenza. Ho cambiato i colori visto che ieri non si vedevano bene

Mettiamo in ascissa il tempo, quindi settimana, giorni. In ordinata mettiamo la

quantità, numero di uova, di risme di carta, numero di chiodi. Che elementi abbiamo se

stiamo usando la gestione a quantità fissa?

Abbiamo tre quantità: l’importo dell’acquisto che è la parte al di sopra della scorta di

sicurezza. Se prendete il rettangolo bianco che ho fatto comparire sul lucido,

l‟importo in lotto dell‟acquisto è quel numero di unità che sta al di sopra della scorta di

sicurezza.

Abbiamo questo lotto, ieri avevo detto sono 40 risme di carta. Tutte le volte che la

segretaria del dipartimento va a comprare le risme fa un acquisto di 40 risme. È ovvio

che abbiamo una scorta di sicurezza, non vogliamo mai restare senza niente. La

scorta di sicurezza può essere 5-10 risme, due uova, tre vasetti di yogurt, quella cosa

che rappresenta per noi la sicurezza, non vogliamo mai essere completamente

sprovvisti.

Non aspettiamo all‟ultimo di andare a comprare, abbiamo quindi un livello di ordino.

Apro il frigo e vedo che ho 4 uova e 4 barattoli di yogurt, dico ops, per non rimanere

senza, sarà meglio che vada a comprare le uova e lo yogurt, 6 uova e 6 barattoli di

yogurt. Vediamo la successione del percorso, seguiamo nel tempo come si svolge la

gestione delle scorte.

In To, siamo proprio all‟origine degli assi, ci rendiamo conto che siamo arrivati al livello

di riordino, tempo di fare di nuovo l‟ordinazione. Ci mettono una settimana a portarci

la carta. Abbiamo calcolato che fra i consumi attuali, in una settimana saremo

esattamente alla scorta di sicurezza. Perciò questa linea nera,che vedete comparire

nel lucido, è la linea delle quantità che abbiamo in stock in questo momento. Il

processo inizia oggi in T0 con un numero di risme di carta uguale al livello di riordino.

Quattro uova, 15 risme di carta, non siamo ancora in riserva. Vale anche con la benzina

questo sistema.

Il serbatoio della benzina, non so se aspettate quando è in rosso per fare benzina, non

so qual è il vostro comportamento. Io tendenzialmente no, perché la spia si può

guastare, io posso essere particolarmente distratta, da quando due volte sono rimasta

a secco in autostrada, ho deciso che il mio livello di riordino della benzinaè un po‟

prima che lampeggia la spia , quando ce ne ho ancora ¼.

Siccome c‟è un certo tempo, una settimana prima che mi portino la carta, io so che

prima arrivo al per l‟esperienza che ho, so che è probabile che in quel tempo arrivi al

livello scorte di sicurezza. Allora vedete la linea nera è arrivata alla scorta di

sicurezza, dopo una settimana, arrivo al distributore, arrivo col sacchetto delle uova e

dello yogurt ed ecco che la mia quantità si riporta alla quantità di prima.


Autore: Matteo

Se ho comprato 40 risme di carta e la mia scorta di sicurezza è 10, vuol dire in quel

momento li ho 50 risme di carta.

Ricomincio ad usare la carta, quindi scende, perciò questa quantità non rimane a 50,

scende. Nelle settimane successive può scendere più velocemente di quanto è scesa in

passato, o meno rapidamente. Non è detto che continui a consumare carta con lo

stesso ritmo, mangi uova tutte le mattine o percorrere gli stessi chilometri. Allora ci

sarà una velocità che può essere diversa.

Se continuo con la stessa velocità, la linea tratteggiata dice che io arriverei al livello

di riordino dopo tre settimane. Se continuano i consumi ad andare avanti come nel

passato. Sono parallelo. La linea nera è parallela alla linea tratteggiata rossa, io sto

ipotizzando che se tutto va come nel periodo precedente, io arrivò al livello di

riordino. Fra tre settimane arrivo al livello di riordino.

Nella realtà può succedere che ci arrivi prima o dopo, sarà difficile che ci arrivi

proprio come prima. Allora, possiamo immaginare un comportamento di questo genere,

cioè stiamo consumando più carta, più uova, più yogurt e più benzina a questo punto.

Arrivo al livello di riordino fra due settimane. Benissimo, ma io non ho problemi,

quando arrivo al livello di riordino mi scatta in automatico l‟acquisto di quel lotto, 3

risme, 6 uova, 6 vasetti di yogurt 50 euro di benzina, non vado a fare il pieno.

Nell‟esempio della benzina, io vado dal benzinaio e dico 50 euro.

Nel frattempo passa la solita settimana. Ho aperto questo rettangolo bianco che

raffigura la mia settimana. Ho ordinato la quantità fissa, non mi è ancora arrivata e

continuo a consumare. Se continuo con quel ritmo, immaginiamo di sì per non

complicarci la vita, questa volta arrivo al di sotto delle scorte di sicurezza. Se non

avessi avuto la scorta di sicurezza sarei rimasto in braghe di tela.

Il livello delle scorte di sicurezza assorbe i picchi. Si cercherà di non averne. In

questo disegno ne abbiamo messo abbastanza. Se in dipartimento hanno come scorta

di sicurezza 10 risme di carta forse sono un po‟ tante, forse potremmo avere scorte

un po‟ più basse.

A questo punto passa la settimana e mi arrivano le 40 risme, le sei uova, i sei vasetti

di yogurt, i 50 euro di benzina. Ho una quantità, è un po‟ meno di quella iniziale, sono

reduce da un periodo in cui ho consumato le mie scorte in modo più accelerato.

Il tempo procede. Possiamo immaginare, immaginiamoci che si vada avanti con questo

ritmo. Che cosa succede? Succede che invece questa volta non ritorna. Ci siamo

stufati di uova, di yogurt, di andare in macchina e di stampare. Ci siamo stufati,

abbiamo più beni e quindi ne consumiamo meno. Come sarà la mia linea nera? Sarà così.

Anziché aver bisogno a quella certa scadenza, a quel punto li in cui si incrocia col

riordino, a quel punto non occorre, ci metto un po‟ più di tempo. Arrivo li e riordino.

Naturalmente, se continuiamo così, quando arrivano, quante ne ordino? sempre 6 uova,

40 risme, 50 risme, lotto fisso. Quando arriva quello che ho ordinato sono ancora al di

sopra delle scorte di sicurezza.


Autore: Matteo

A questo punto ho un po‟ di più della quantità iniziale in magazzino e inizia il nuovo ciclo

che può essere più accelerato e meno accelerato. Io non ho certezze su quanto che

avrò in magazzino. Lascio che la quantità degli acquisti sia determinata via via dal

consumo. Se sbaglio mi potrei trovare con scorte esagerate, quindi problemi

finanziari. Se sbaglio nell‟altro senso non posso venire a Genova perché non ho benzina

in macchina. Il problema è abbastanza serio.

Se guardate questo lucido vedete che il lotto d‟acquisto è sempre quello, la linea

verticale nera, è il lotto di acquisto. Se guardate i tempi, vedete che i tempi sono

irregolari, non c‟è una cadenza. Siete delle persone che non vanno a fare la spesa al

sabato, siete persone che vanno a fare la spesa quando non avete più niente da

mangiare, quando siete vicini al vostro livello di riordino.

Vediamo l‟altro sistema della gestione delle scorte. Qui è ovviamente quantità in

ordinata, settimana giorni, tempo in ascissa. Qui il tempo è fisso. Ho nel mio

calendario le settimane degli acquisti. So che il primo lunedì del mese vado a

comprare, e tutti i primi lunedì del mese vado a comprare. La prima settimana del

mese è quella in cui aspetto che mi portino quello che ho comprato. Quanto? Non lo so,

non è quantità fissa.

Cosa faccio, che elementi devo prendere in considerazione? Ho una scorta di

sicurezza e livello di recupero. Se andiamo a comprare tutti i sabati, quando apro il

frigo il sabato mattina abbiamo esattamente in mente il livello di reintegro. Voglio

avere in frigo 6 uova, 6 vasetti di yogurt, voglio avere il serbatoio pieno.

Se il mio ideale sono 6 uova compro le uova. Ne ho tre, ne compro altre tre. Prendo il

biglietto della spesa e dico compro tre uova. È molto diversa la gestione. Si fa l‟elenco

dei fabbisogni necessari perché le nostre scorte arrivino al livello di reintegro. Se

abbiamo deciso d‟avere in dipartimento 40 risme di carta + le dieci, scorta di

sicurezza, il primo lunedì del mese la segretaria del dipartimento, va nel nostro piccolo

magazzino, conta le risme ed ordina la differenza.

Q0 è la quantità di reintegro nel primo periodo. Ne abbiamo ancora nel nostro

magazzino, perciò facciamo nel nostro caso un piccolo ordine. Cosa succede poi? Passa

la settimana, ci vuole una settimana perché ci portino quello che abbiamo ordinato.

La settimana dopo avremo un aumento del numero della quantità delle nostre scorte

pari a quello che abbiamo ordinato, vedete che corrisponde perfettamente.

Andiamo avanti, continuiamo. In settimana si consuma la carta, si mangiano le uova.

Arriviamo al successivo periodo in cui si procede agli acquisti, riapro il frigo. Questa

settimana accidenti, ne abbiamo mangiato di uova e yogurt. Calcolerò la differenza fra

i livello di reintegro e il punto a cui sono arrivato, quindi farò l‟acquisto.

Ci metteranno una settimana a portarmela, quando arriverà avrò questo tot di

magazzino. Io praticamente al livello di reintegro non arrivo mai, nel frattempo c‟è la

settimana, tempo di consegna in cui continuo a usare scorte. Immaginiamo che si

proceda.


Autore: Matteo

Questa è una cosa settimana in cui ne abbiamo usata tantissimo. Allora, a questo

punto, l‟ordinazione è di quest‟importo, praticamente in questa settimana siamo

arrivati alla scorta di sicurezza. Non l‟abbiamo attaccata, ma ci siamo ancora arrivati,

niente di male. Facciamo l‟ordinazione, scendiamo quasi a zero. Noi vogliamo restare

senza carta, benzina, uova e yogurt. Fortunatamente arrivano i nostri e ci portano la

quantità che ho ordinato.

Anche qui capite l‟importanza delle scorte di sicurezza, se le sbaglio e determino

scorte di sicurezza non sufficienti non va bene. Il vantaggio è che se so fare bene la

mia programmazione ho tutti quei sistemi che mi dovrebbero permettere di non

rimanere a secco.

Sono regole semplici, è molto semplice gestire così, meno sofisticato gestire così.

Credo che non faremmo la gestione del frigo di casa così flow control, non ce ne

abbiamo nessuna voglia di andare tutti i giorni a fare la spesuccia, è più semplice

gestirlo stock control, e probabilmente lo gestiamo a periodo fisso. Scommetterei che

tuti lo gestiscono a periodo fisso.

Il dipartimento no, preferisce la quantità fissa. Il nostro fornitore di carta, sa che 40

risme corrispondono ad un certo numero di scatole, quando arriva il fornitore prende

le scatole le incarta e ce le porta. È semplice per il fornitore saper gestirle in questo

modo.

Questa è la gestione delle scorte, con questo abbiamo terminato la logistica. Il

capitolo è da studiare accuratamente.


Autore: Matteo

CAPITOLO 12: LA PRODUZIONE DI SERVIZI

Siamo sempre nel campo della produzione, ma questa volta produciamo una cosa che

non risponde alle leggi che abbiamo visto adesso. Tutto quello che abbiamo visto

finora, non vale per la PRODUZIONE DI SERVIZI. La produzione di servizi ha un

processo produttivo suo particolare che nasce dalla natura di queste imprese. Sono

diverse dalle altre. Non passeremo molto tempo su questo tema, in realtà è

abbastanza simpatico ma anche intuitivo.

Spegnete le macchine delle vostre imprese industriali, stiamo cambiando scenario.

Pensiamo agli hotel, alle banche, alla pubblica amministrazione, all‟ospedale, stiamo

parlando di servizi.

Che cosa intendiamo quando parliamo di servizi? Un po‟ di immagini per avere in mente

meglio la situazione. Pensate ad un aereo, un medico, un cuoco, una barca. Nei servizi

ci sono moltissime definizioni, io ne ho scelte solo alcune.

C‟è una prima definizione: un servizio è un prodotto in cui prevale la componente

immateriale. Prevale. C‟è anche la componente materiale, ma prevale la componente

immateriale. Passate un giorno una notte in hotel, il letto c‟è. Quello che si sviluppa li è

prevalentemente immateriale. Siete voi che entrate, prendete la camera, dormite, vi

svegliate, uscite e pagate. C‟è la componente immateriale, qui prevale la componete

relazionale.

Altra definizione dice: un servizio è una attività o una serie di attività di natura

intangibile che normalmente ha luogo nell‟interazione fra cliente e impiegato, che

viene fornita come soluzione ai problemi del cliente. Non mi piace tanto la definizione.

Il vero problema è che non si capisce.


Autore: Matteo

Spesso si dà un‟altra definizione, residuale, servizi è tutto ciò che non è né

agricoltura né industria, è bruttissima come definizione ovviamente. Tutti quelli che

studiano i servizi, si affannano da decenni e decenni si cerca di dare una definizione

sui servizi

C‟è una definizione che non vi ho messo, abbastanza carina. Dice che un servizio è una

attività che produce tempo, posto, format, utilità fisica o psicologica. Proviamo a

vedere cosa vuol dire.

Un servizio è una attività che produce tempo. Pensate ai servizi che compriamo perché

ci fanno risparmiare tempo. Per esempio, se ho una persona che fa le pulizie in casa,

questo è un servizio. Qual è il vantaggio del servizio per me? Risparmio tempo, non

devo fare io le pulizie.

Posto. Cioè forniamo un luogo in cui avvengono le operazioni, pensate al supermercato,

mette a disposizione per i clienti un luogo per fare le operazioni. Pensate se dovessi

andare dal contadino a comprare la frutta, è un luogo che mi fa risparmiare tempo

generalmente.

Format. Un servizio, per esempio i servizi informativi, raccolgono dati, li lavorano, li

mettono a nostra disposizione, ci danno delle trasformazioni di informazioni.

Ancora un servizio ci produce una utilità fisica, un medico che ci guarisce dal

raffreddore, oppure psicologica, vado ad uno spettacolo che mi diverte, ci rilassiamo e

ci divertiamo e facciamo quattro risate.

Alla fin fine, quasi quasi è meglio la definizione residuale, né agricoltura né industria.

Accontentiamoci di quello che c‟è in giro.

La cosa interessante di questa seconda definizione. Ritorneremo su questi aspetti.

Tutte le definizioni dicono più o meno intangibili, l‟intangibilità c‟è sempre,

normalmente ha luogo nell‟interazione, ma non sempre. Viene fornita come soluzione ai

problemi nel tempo, questo è interessantissimo.

Altre definizioni carine. Questa definizionesembra un po‟ ermetica: un servizio è una

attività oprestazione che una parte può offrire ad un‟altra e che sia essenzialmente

intangibile e non risulti dalla proprietà di qualcosa.

Se compro il tonno sono proprietario del tonno? No. Se prendo l‟autobus sono

proprietaria dell‟autobus che ho comprato? No. Nei servizi è così. Acquisto la

disponibilità di un servizio, non la proprietà. Non è la logica della proprietà, ma

dell‟accesso. Siamo proprietari dell‟hotel dove passiamo il fine settimana?No.

Altradefinizionesimpatica, servicies are something which can be bought and sold but

which you can not droop on your foot. Spero che sappiate abbastanza inglese!

Però siamo nei guai finora. Il servizio non lo abbiamo da nessuna parte, abbiamo degli

elementi. Invece dobbiamo vedere come si produce e quali sono le sue caratteristiche

di produzione. Facciamo delle considerazioni che ci possono aiutare.

Ogni prodotto ha componenti materiali ed immateriali. Abbiamo detto che anche alcuni

prodotti hanno beni immateriali e materiali, un computer ha beni immateriali e


Autore: Matteo

materiali, il vestito che vado a comprare ha beni immateriali e materiali, non compro

solo la stoffa, ma anche chi lo cuce bene, chi mi dice come ti sta bene addosso!

Tutte le cose che si vedono e si toccano non sono solo componenti materiali.

Ci sono due estremi. Uno è il prodotto completamente tangibile. Del tutto del tutto

non lo è. Una bottiglia d‟acqua è al 100% tangibile, una bottiglia è l‟esempio più ovvio

totalmente tangibile.

Ci sono dei prodotti completamente intangibili, l‟informazione.

Tra questi due estremi si apre un continuum. Noi possiamo immaginare, lo metto in

aulaweb, possiamo classificare i beni secondo il grado di tangibilità o intangibilità.

Gomma, detergenti, automobili, fast food, agenzie di pubblicità, compagnie aeree,

società di investimento, consulenza.

C‟è un confine fra il tangibile e intangibile. Ad un certo punto possiamo dire prevale

quello che si vede e si tocca, da un certo punto in avanti prevale l‟intangibile. C‟è una

prevalenza di intangibilità. Le considerazioni che faremo, è rinuncio a definizione dei

servizi, accetto l‟idea che i beni e servizi sono un continuum, ad un certo punto dico

prevale la componente intangibile.

Le considerazioni che facciamo adesso si riferiscono alla parte di prodotti dove

prevale l‟intangibile. Qui c‟è una cosa abbastanza interessante. Questo lo trovate

anche nel testo che ho allegato.

Le cose, in realtà, si spostano. A seconda di come le vediamo possono essere tangibili o

intangibili. In basso, c‟è una foto, che è la pianta dei , dalla quale arriviamo per

gradi.

È un bene standardizzato, commodity. È perfino trattato nelle borse merci. Sappiamo

che nel mondo non esistono solo le borse dove si trattano i titoli, ma esistono anche le

borse merci dove si compra il grano, il caffè, la soia, il mais in grandi quantità

standardizzate. Si possono comprare metalli, anche cose assurde, perfino la pancetta.

Prima di essere un bene come noi lo conosciamo il caffè è una commodity. Bene

standardizzato non differenziato. Venduto sui mercati standardizzato con dei prezzi

di riferimento. Ad un certo punto il caffè viene tostato e impacchettato. Come vedete

qui c‟è il pacchetto di caffè.

Ad un certo punto i pacchetti di caffè voglio averli a casa. Questo caffè che compro

al super mercato è un bene, non è più una commodity, è un manufatto, prodotto finito,

tangibile. A questo punto che cosa faccio? Vado a bere il caffè e pago.

Stamattina uscendo dal treno, ho fatto la mia solita sosta per prendere il mio caffè

senza il quale sono incapace di fare lezione. Questo cosa è? Un bene? È un servizio.

Me lo hanno fatto il caffè, non l‟ho fatto io, non mi hanno dato la macchinetta e detto

se lo faccia. Me lo hanno servito bello fatto, con la schiumetta, e io ne ho avuto una

utilità. Mi hanno risolto un problema, il problema che ero totalmente rinco, essendomi

alzata presto. Non ho comprato il caffè, ma mi hanno risolto la soluzione. Se arrivo

qua e dormo, il problema non è solo mio ma anche vostro.


Autore: Matteo

Non è che stasera vado a casa e dico sapete, ho fatto una cosa memorabile, ho preso il

caffè stamattina appena sono scesa dal treno. È un servizio di cui io ho usufruito che

non mi ha toccato particolarmente come esperienza.Ha una base immateriale, è un

servizio, ma non era una componenteesperienziale.

Se questo caffè lo fossi andato a prendere facciamo da Mangini, piazza Corvetto, con

la briochina, non avrei semplicemente comprato un servizio, ma avrei comprato una

esperienza: il piacere di bere il caffè da Mangini.

Se invece bevo i caffè storici, Pedrocchia Padova, a Portofino o in Piazza San Marco,

non è un semplice servizio, è una esperienza.

Questa è l‟evoluzione del mondo dei servizi. C‟è poi una ultima modalità, nel caffè non

ci sta tanto. La frontiera avanzata dei servizi sono le trasformazioni. Quando

l‟esperienza personalizzata è capace di provocare un cambiamento d‟utilizzo. Sono

servizi abbastanza complessi questi.

Probabilmente la formazione può avere questa caratteristica, il servizio del trasporto.

Dalle commodity, al servizio all‟esperienza.

Vediamo però le caratteristiche. È un servizio, ma diamo le caratteristiche che

presenta il servizio, il servizio è qualcosa di molto diverso dalla produzione. Riesco a

immaginarlo? Riesco a toccarlo?.

Guardate un po‟. Queste sono immagini relative al turismo. Questa è una bellissima

spiaggia. Questo servizio a questo punto lo vedo, lo immagino. La spiaggia la immagino

così. Poi quando ci sono ho la spiaggia deserta con uno squalo che mi viene incontro. Ho

immaginato la spiaggia così. Ma poi come sarà?

Riesco ad immaginare? La prima caratteristica che ha il servizio è che è intangibile. Se

compro il tonno, il pesce è li, il pesce è lì, sul banco, vedo se ha l‟occhio vispo, come è,

non lo devo immaginare, è lì. Il servizio è qualcosa di intangibile. Vediamo di capire.

Premessa. Tutti i prodotti si caratterizzano per tre aspetti. Quando compro lo compro

in base a delle caratteristiche. Compro un auto, un computer, un vestito lo guardate in

base alle caratteristiche che potete conoscere prima.

Poi ci sono degli attributi che il consumatore può conoscere, valutare durante e dopo il

servizio. Infine ci sono attributi che il consumatore non necessariamente sa

riconoscere. È stato bravo il medico? Mi pare di si. Magari qualcun altro avrebbe

detto di no. Per un certo tempo uno va da un altro medico che dice ma cosa ha detto

quello di prima?

Siete in grado adesso di valutare tutte le caratteristiche dei servizi universitari? Non

avete deciso di iscriversi all‟Unige perché avevate già chiaro tutto quanto, magari vi

siete fidati di qualcuno vi ha detto non è così terribile, costa meno di altre, non è così

schifosa. Siamo d‟accordo che le cose si comprano in base a queste tre

caratteristiche?

La natura di altre attività della maggioranza dei servizi fa si che nella loro valutazione

prevalgano esperienza e fiducia. Vado in un ristorante, per mangiare, il lucido dice che

prevalgono esperienza e fiducia. Se ho comprato un giro turistico alle Maldive come


Autore: Matteo

faccio prima a conoscere e valutare le caratteristiche? Apparentemente sulla carta, il

villaggio è romantico. Come faccio a sapere se si incendia il motore all‟aereo, o in quel

posto c‟è un vento che scorre a 85 km orari e tra poco finisco nel precipizio.

Una persona mi ha raccontato che ha preso uno stupendo pacchetto per andare in

Patagonia. Apparentemente era stupendo. Dal punto di vista della ricerca,

apparentemente era un buon prodotto. Se era buono o no, me lo dice adesso, quando

torna in dietro, quando mi dice si è bruciato il motore, finivo nel precipizio. Questa è

l‟esperienza, l‟ho conosciuto e valutato durante l‟acquisto.

Nel caso del pacchetto turistico l‟esperienza è importante. in altri prodotti, come per

esempio l‟assistenza medica e formazione, è la fiducia. Non necessariamente le sa

riconoscere il consumatore. Se io vi dico che l‟inglese lo dovete sapere bene,

credetemi sulla fiducia. Avrete esperienza di questo dopo 10 anni, quando vi servirà al

lavoro. Al momento non avete altra alternativa se non fidarvi di quello che ve lo dice.

Nei beni fisici uno guarda soprattutto le caratteristiche fisiche del bene. Vestito, se

lo mettiamo e si vede subito se sta bene o sta male. Poi ci sarà qualcosa che quando si

lava si stringe, ma qui prevale la componente intangibile. Prima caratteristica.

Seconda caratteristica. Il servizio può vivere senza il cliente? C‟è il professore e un

piatto di pastasciutta. La seconda caratteristica è la simultaneità. Prima

caratteristica intangibile, seconda caratteristica simultaneo. Cosa vuol dire?

Che la produzione e il consumo sono normalmente, non sempre simultanei.

Normalmente non sempre. Riuscite a fare un esempio di non simultaneità? Nel caso

dell‟autobus è simultaneo? Assolutamente si. L‟insegnamento è simultaneo sempre? In

questo momento è simultaneo. Io sto producendo il servizio e voi lo state consumando.

Non è però solo simultaneo. Per esempio avete i lucidi. In aulaweb ci potrebbe essere

tutta la formazione a distanza. Se dovete studiare inglese, il corso di inglese è il

prodotto, voi lo sfruttate. È un servizio che si incorpora simultaneamente.

Diciamo che la produzione e consumo di servizi sono normalmente simultanei, in molti

casi sono simultanei.

Pensate allo yogurt. Lo comprate in vasetti, non è simultaneo. Siccome sono simultanei

non si possono immagazzinare. Non c‟è un magazzino di corse dell‟autobus dove potete

andare a prendere la vostra corsa. Non c‟è un magazzino di viaggi turistici che potete

usufruire in un secondo momento.

Nella maggior parte dei servizi non c‟è questa possibilità. Se l‟hotel ha le camere vuote

non può metterle in magazzino, sono perse, se l‟aereo viaggia con i posti vuoti viaggia

con i posti vuoti, non può fare il magazzino dei prodotti che non ha venduto.

Non si possono trasportare nello spazio. I posti vuoti di un albergo a Genova non li

posso portare a New York, solo a Genova. Quello che non si vede è perso. L‟aereo

viaggia vuoto, quello che non ha venduto, non rimane in magazzino, è niente. Per quello

ho parlato delle offerte last minutes, tentativo disperato di vendere all‟ultimo

momento. Una impresa non lo farebbe mai, se non vende oggi vende domani. Siccome

l‟aereo non può immagazzinare i biglietti non venduti, cerca di vendere.


Autore: Matteo

Altra cosa non si possono scoprire gli errori prima della produzione. Andiamo dal

medico ho mal di pancia e ci dà il ticket. Non si scopre l‟errore prima. Nei casi di mala

sanità che conosciamo, sono esattamente questo: noi degli errori ce ne accorgiamo

quando ormai è troppo tardi.

Non sipossono mostrare prima di produrre. Immaginate un Taxi. Mi porti in Darsena,

senta io voglio vederlo prima il servizio. Questo vi porta direttamente all‟ospedale

psichiatrico, è una cosa completamente assurda.

In fondo, pensate al pacchetto turistico ha un catalogo che ve lo fa vedere. Ma non è

la stessa cosa vederlo il catalogo o esserci. La spiaggia è sempre bella, poi vi rendete

conto dopo se la spiaggia è piena di ricci. Non si possono mostrare prima. Prima

caratteristica intangibile, seconda simultaneo.Intangibile prima caratteristica,

simultaneo la seconda caratteristica, terza caratteristica.

Si può fabbricare senza la collaborazione attiva del cliente? Se non dico al medico

esattamente cosa mi fa male, non è colpa sua se mi cura male. È difficile senza

l‟informazione. Questo disegnino è uno studente che si direbbe che sia arrivato alla

lauera. Uno ci arriva alla laurea se non ci mette niente di suo? Comincia a collezionare

bocciato, bocciato… terza caratteristicail servizio è interattivo.

Queste caratteristiche non è detto che ci siano sempre tutte nei servizi. Vanno prese

sempre di norma, normalmente è così. Il fornitore del servizio chiede spesso la

partecipazione che spiega le caratteristiche.

Ricordate quando abbiamo fatto il value shop? Questa è la identificazione. La parte

della catena del supporto erano così. Avevamo fase di identificazione del problema e

ricerca della soluzione, tipica identificazione dei servizi. Richiede la partecipazione

attiva del cliente, e sviluppa un lavoro. È una coproduzione di servizi.

Se voi non accendete il cervello io non ci posso fare niente. Dipende da voi, accenderlo

o non accenderlo, dipende da voi collaborare o non collaborare, io posso solo cacciare

qualche urlo. Allora il cliente può essere considerato fattore della produzione.

Qual è l‟input del processo formazione universitaria? Quali sono le materie prime? Voi.

Voi siete un fattore della produzione.

Allora, se è così importante la partecipazione del cliente, un servizio di qualità non

dipende solo da chi lo sta erogando, ma anche da chi lo riceve. Dipende tantissimo

dalle interazioni che si producono fra chi lo riceve il servizio. Pensate ad un hotel,

dove ci sono due gruppi di clienti: vecchietti e bambini. L‟hotel può essere decente,

pulito, carino. Immaginate che tipo di interazioni si producono alle 2 del pomeriggio

fra questi due tipi di clienti= Il vecchietto vuole dormire, il bambino vuole gridare.

Allora la qualità del servizio dipende dall‟hotel? Dipende dal tipo di interazione col

cliente. Se prendo bambini pestiferi non devo prendere nonni assatanati. La qualità del

servizio è qualità del cliente.

Se andate in un ristorante di lusso, andate vi sedete, chiedete subito Tavernello. La

qualità di servizio dell‟hotel di lusso l‟avete rovinata dall‟inizio. Se non riconoscete il

Tavernello dal Barolo al Brunello allora andate alla mensa.


Autore: Matteo

Ad uno non piace mangiare, qualsiasi cosa va bene. Se uno è così, è chiaro che il

servizio di altissima qualità che gli dà i Balzi Rossi è sprecato. La percezione del

cliente rende la qualità del prodotto più bassa. Se il ristornate di lusso ha come scopo

rispondere alla soluzione del problema del cliente: voglio mangiare bene una volta, non

mi importa quello che spendo per una volta, se il cliente dice non mi importa quello che

mangio dammi le patatine, è chiaro che non va bene. Se vuoi le patatine vai da un‟altra

parte!

La qualità del servizio è anche qualità del cliente.Nel vostro caso la qualità del

servizio è in funzione di quanto voi decidete di studiare, con quanta frequenza

accendete il cervello, se dimenticate subito quello che avete imparato.

Altra caratteristica. Qui abbiamo un po‟ di immagini che ci fanno capire qualcosa. La

prima immagine si vede da qua, dall‟università. Poi Genova la sera, ma questa è Genova

l‟ultima volta che ha nevicato. Non è la stessa cosa venire a Genova quando nevica a

Boccadasse o quando c‟è un bel tramonto. Questo è un fuoco acceso, il cuoco qualche

volta brucia quello che prepara. Questo è un professore, quando entra in aula ha in

mente cosa vuol dire, poi incontra le vostre facce e cambia quello che ha in mente.

Un servizio non si può immaginare sempre uguali. Infatti i servizi sono eterogenei,

quarta caratteristica. Non esistono servizi perfettamente identici. È vero. Pensate

alla vostra esperienza di fruitori di servizi.

Un giorno avete scoperto una pizzeria fa una pizza favolosa, ci tornate la settimana

dopo ma la pizza che avevo mangiato prima era più buona buona. I servizi ci dicono che

non sono mai particolarmente uguali.

Per un motivo semplice. Li producono le persone, non le macchine. A parte qualche

servizio self service. Nella maggior parte dei casi, i servizi sono diversi, dietro la

produzione di servizi c‟è una persona. Non c‟è la persona che alla catena di montaggio

fa sempre le stesse cosa. Le caratteristiche quindi sono che i servizi sono differenti

nel tempo e nello spazio.

Le mie lezioni di dieci anni fa erano molto diverse da quelle attuali, quelle di quando ho

cominciato a fare lezione erano diverse da quelle attuali. Cambiano nel tempo o nello

spazio. È diverso se la faccio a studenti, piuttosto che a imprenditori, o in un‟altra

lingua nell‟altra parte del mondo.

Si considera quello che accade nella relazione col cliente. Su questo credo che le aule

siano un esempio molto chiaro. Ci sono anni in cui nelle aule non molto numerose, nella

specialistica, alla fine del corso della specialistica diciamo che bello, ci sono domande

interessanti. Altri anni no. Dipende da quello che accade nella relazione tra

l‟erogatore e il consumatore.

Pensate alle guide turistiche. Tra la guida e il gruppo comincia una storia, si comincia a

brontolare, a òotogare. alla fine pensate alla relazione nei servizi sanitari, capacità di

spiegarvi, la capacità di farvi capire.


Autore: Matteo

Addirittura pensate al tipo di servizi. Avete presente il coach? Si usa nel linguaggio

sportivo. Cosa vuol dire nel linguaggio sportivo. L‟allenatore. Ma è anche un tipo di

servizio di consulenza che si sta diffondendo in tutto il mondo.

Una azienda si rivolge ad una società di coaching. Arriva il Tizio e passa un mese

all‟intero dell‟impresa. Comincia a parlare con tutti. Chiede a tutti cosa pensano

dell‟azienda. Si fa l‟idea del clima che c‟è dell‟organizzazione e fa una profilo a tutti.

Tutti i collaboratori non ti sopportano perché li fai lavorare fino a mezzanotte, non

ascolti la gente.. Secondo me è inutile, il buon senso farebbe risparmiare i soldi del

coaching. Pensate al gruppo di persone che girano. Quello che capiscono dipende dalla

relazione con il cliente.

Molte volte nelle imprese c‟è una resistenza. Abbiamo bisogno del coach c‟è

resistenza, non lo vogliono e non succede niente dalla relazione che vi da il servizio.

Dipende anche dalla percezione del cliente. Se avete la percezione che non vale la

pena stare a sentire i professori, fate la lista e decidete cosa fare. Dipende dalla

percezione che voi avete. Le percezioni sono molto importanti nei servizi. Se compro

lamette, cosa c‟entra la percezione? Se sono lamette Gilelle di un certo tipo, sono

comunque lamette. Nei servizi la percezione è qualcosa di molto istruttivo ed

importante. Se volete valutare il servizio l‟unico modo che avete è andare a provarlo,

non c‟è alternativa.

Capite che anche chi ama operare nel mondo dei servizi è perché gli piacciono queste

caratteristiche, non ci sono bulloni, ma cose dove c‟è una relazione continua. Sapere

che la percezione del servizio è fondamentale e dipende da quello che può accadere

dalla reazione tra produttore e consumatore, è fondamentale.

Infine, un servizio non si può immaginare prescindendo da chi lo eroga.

Due immagini: uno è l‟orchestra. Non è la stessa cosa se una musica la dirige un grande

direttore d‟orchestra o la dirigo io.

Qui ho messo l‟immagine di una hostess, per dire il personale qualificato è di

fondamentale importanza nel servizio. Se la hostess vi sbatte in testa il vassoio o

mette il cerotto in bocca al bambino per farlo stare zitto, questo incide pesantemente

dalla qualità del servizio. Qualità del servizio = qualità delle persone.

Questo è un mondo in cui la qualità delle persone è fondamentale. Nei servizi è

veramente importante.

6/12/2011

Salve! Siamo Guido Corbetta e Federico Visconti. Ci spiegate perché non avete

studiato il nostro libro?

Torniamo al tema che era quello sui servizi. Ho deciso di finire con la prossima

settimana. L‟ultima lezione sarà giovedì prossimo. Stavamo parlando di servizi.

Abbiamo visto la settimana scorsa le caratteristiche dei servizi. Tra le letture

aggiuntive c‟è una lettura sui servizi. C‟è scritto studiare accuratamente, va fatto!

Anche le cose che ho scritto che sul libro vanno studiate accuratamente, va fatto, non


Autore: Matteo

vanno semplicemente letti. Chi ha letto il libro oltre gli appunti, ha risposto in modo

migliore, rispetto agli altri. I pezzi sulla produzione che non ho fatto, possono

capitare! Vanno fatti.

Adesso diciamo qualcosa sulle modalità di produzione del servizio. Come abbiamo

visto la produzione nelle imprese industriali, il processo di produzione nelle imprese di

servizi è diverso. Ci sono alcuni autori che hanno coniato questo neologismo,

servuction, modalità di produzione di servizio.

Nell‟industria si parla di produrre di prodotto e produzione (produce, product,

production), allo stesso modo nei servizi c‟è servire, anziché produrre che è l‟azione.

C‟è il servizio che è il risultato, e c‟è la servuction, che è il processo di produzione.

Questo è uno schema banale e stupido. Riprende sinteticamente il processo di

produzione. Ci sono macchinari, manodopera, materie prime, c‟è il prodotto, se lo

vedete in aula web non ha bisogno di spiegazioni.

Vediamo il sistema di fornitura dei servizi, come c‟è anche nella lettura, è fatto da

diversi elementi. Quando avete la domanda gli elementi del sistema di fornitura dei

servizi sapete che dovete elencarli.

Come parte? Anzitutto dai clienti. Per farvi capire ho preso un servizio: il servizio

turistico. Immaginatevi perciò un hotel, che oltre servire il servizio di hotel però oltre

che fornire servizi d‟hotel, fornisce anche servizi turistici. Immaginate anche due tipi

di clienti.

C‟è un cliente A, genovese tipico o l‟americano che arriva con la sua macchina

fotografica, il cliente B è completamente diverso, è uno per cui il turismo è alpinismo,

una concezione diversa di turismo, due clienti diversi. Avrei potuto mettercene degli

altri, cliente A la tipica famiglia con bambini urlanti, cliente B coppia di vecchietti col

bastone.

Abbiamo queste tipologie di clienti. Si parte da questo. Rispetto a queste due tipologie

di clienti che hanno delle relazioni fra loro, questi non avranno relazioni conflittuali. Il

giapponese e l‟escursionista convivono senza problemi. Escono presto la mattina,

tornano la sera stanchi. Se i clienti fossero la famiglia con bambini urlanti e

vecchietto capite che le interazioni possono essere calde. Alle due del pomeriggio il

bambino urla e il vecchietto vuol dormire.

Abbiamo detto che nei servizi, spesso ci sono più clienti che contemporaneamente

ricevono il servizio, allora è importante il tipo di relazione che si instaura. Non si

instaurano relazioni fra chi compra una penna biro.

Il sistema di relazione nel sistema industriale è diverso. Ora voi siete clienti di un

servizio. Voi siete clienti di un servizio. Se il compagno di banco fa casino e voi volete

seguire è interazione negativa, oppure non capite e chiedete al vicino è una interazione

positiva. Questo è tipico di servizi. Nella attività industriali le interazioni ci sono.

Il club di discussione sulle caratteristiche del prodotto sono tipico esempio di

interazione nel settore industriale.


Autore: Matteo

In sintesi ho stabilito una relazione fra i gruppi di clienti. cosa vogliono i clienti? Dei

servizi. Tutti e due hanno bisogno del trasporto. Il cliente A ha bisogno che lo portino

al centro, l‟escursionista ha bisogno del mezzo che lo porti alle soglie del monte che

vuole scalare. Ho bisogno di organizzare il servizio Y per i due gruppi di clienti. Il

servizio entra in relazione con i due clienti.

Poi c‟è un altro servizio, il servizio X tutti e due mangiano. Devo organizzare. Ci sono le

freccette. Per i due servizi, per semplicità ho messo questi due clienti, è evidente che

non è la stessa cosa. L‟escursionista è troppo affamato, non gli do il brodino. Il signore

cinese che è stato in centro ha mangiucchiato qua e la, vuole uscire la sera perché

vuole andare a ballare, il modo in cui organizzo il servizio è diverso la situazione è

diverso. Non do l‟hamburger e patatine al vecchietto e il brodino al bambino urlante.

Sulle penne biro non ho questo problema, è molto diverso sulle penne biro.

I servizi possono anche essere legati fra loro. Per fare questo ho bisogno di una

interfaccia: il personale di contatto. Come avviene in un servizio? Ho cominciato con

la parte destra del lucido. Ci sono dei clienti, il sistema di fornitura dei servizi

prevede come componente fondamentale il cliente. Ci sono dei servizi, ma poi come

entra in contatto il cliente con la struttura produttiva che eroga il servizio? Col

personale di contatto.

Comincia col portiere alla reception dell‟hotel, vi registra, vi dà la chiave e vi dice le

cose che dovete sapere, da attenti al gradino a non so che. Questo è il primo

personale di contatto col quale probabilmente avete già comunicato quando avete

chiamato l‟hotel. Pensate l‟importanza che ha questo personale di contato. Pronto hotel

Mare Monti, cosa vuole?? Una camera??? Adesso guardo. Oppure pronto, Novotel!

Guardo subito. Vi sentite un po‟ standardizzati. Oppure chiamate un altro hotel, quello

vi dice buongiorno signor Rossi ha di nuovo scelto l‟hotel della catena, benvenuto.

Pensate all‟importanza.

Il personale di contatto nel lucido non sembra sveglio, sembra quello che dice cosa

vuoi??? La camera???? Vediamo se ce l‟ho. Chiama domani. Sono quelli che vi trovate di

fronte, fondamentali perché voi possiate usufruire del servizio nel modo migliore. È

quello che vi suggerisce un ristorante buono da queste parti, che vi da la cartina del

posto.

Praticamente in un hotel questo è il personale di contatto più importante in hotel,

potete incontrare la cameriera che vi fa la camera (vi guarda ingrugnito o vi dice

buongiorno), se mangiate in hotel ci sarà il ristorante. Per molti hotel che non hanno

servizio di ristornate, il personale di contatto è quello che vedete al post office. Se

non vi dicono le cose fondamentali non funziona. C‟è in primo luogo il personale di

contatto.

Sono partite le due frecce verso i clienti. I clienti entrano in contatto col personale di

contatto. Il personale di contatto, che conosce i servizi, mette in contatto clienti e

servizi. Il cliente non sa che esiste il pulmino. Il personale di contatto che chiama,


Autore: Matteo

organizza il pulmino, o sa che c‟è il bus che porta all‟aeroporto, mette in contatto il

cliente col pulmino, mette in contatto il cliente col self service, ristorante.

Queste linee tratteggiate sono tutta la rete del sistema di fornitura del servizio.

Quando in tema di produzione abbiamo parlato di lay-out, ora ci troviamo di fronte

tutta la differenza fra produrre un servizio o un bene. Qui si gioca la produzione,

nella relazione fra clienti, personale di contatto, e i servizi che gli stiamo dando.

Con questo abbiamo tre elementi: clienti, servizi e personale di contatto. Alle spalle ci

dev‟essere qualcosa. Cosa c‟è alle spalle? Un supporto fisico. Per poter organizzare

tutto quanto ci vuole un supporto fisico, che è in relazione diretta col personale di

contatto. C‟è una relazione fra personale di contatto e supporto fisico, il cibo da

preparare, le tavole da preparare, i letti da rifare, anche la struttura stessa

dell‟hotel.

Questa è la parte visibile del sistema di erogazione del servizio. Il ristorante lo vedo,

ci vado, l‟hotel anche, dormo in un letto. Tutto il supporto fisico è la parte visiva e

tangibile. Siamo alle solite che il cibo virtuale non sfama. Ma c‟è una parte, alle spalle

di tutto questo che è invisibile.

Nel supporto fisico ci sono rapporti fra clienti e rapporti fisici. Il cliente non entra

semplicemente in relazione solo col personale di contatto, ma anche coi supporti fisici:

si siede a tavolo, si infila a letto, si fa la doccia.

Il supporto fisico ha relazioni anche con i servizi. Questi quattro punti hanno tutti

relazioni fra loro. Questa fitta rete di relazioni è il servizio che si produce. Potete

tranquillamente ricostruirlo per l‟università per esempio. L‟università è fatta così.

Dietro c‟è qualcosa che non si vede. Tutto ciò si vede, ma perché esista tutto ciò che

si vede, ci vogliono due cose alle spalle. La prima è l‟organizzazione. Ha vari aspetti.

Qui i disegnini sono messi per indicare da un lato un livello organizzativo strategico,

nella parte alta, il disegnino indica il livello strategico dell‟organizzazione (parte alta).

La parte bassa è l‟aspetto operativo: la pulizia e quel tizio li che sta mandando fatture.

Quello di sopra dovrebbe essere l‟aspetto più strategico.

Questa è la parte non visibile. Ovviamente, questa parte non visibile nei due aspetti

dell‟organizzazione è in relazione con il supporto e il personale di contatto.

L‟abbiamo costruito a ritroso. Il processo produttivo dell‟impresa industriale l‟abbiamo

costruito. Primo lucido della produzione c‟era il trenino delle materie prime che finiva

con il prodotto. Qui invece è il contrario, l‟abbiamo costruito partendo dalla parte

finale, è il cliente è l‟erogatore fondamentale del servizio.

Pensate come gioca la qualità. Tutte considerazioni che abbiamo fatto. La qualità gioca

in modo completamente diverso. Gioca anche a livello di come il cliente interagisce.

L‟ultimo lucido sul quale avevamo chiuso la settimana scorsa diceva che la qualità del

servizio è anche la qualità del cliente. Il turista maleducato, studente pigro, non

permette che il servizio sia di qualità. Ciò non influisce sulla penna biro, o scrive bene

o scrive male, indipendentemente dal fatto che chi la usa è un asino.

È anche per questo che il mondo dei servizi è estremamente interessante da studiare.


Autore: Matteo

Chiuderei qui il discorso dei servizi, estremamente interessante, ma non abbiamo il

tempo per approfondire ulteriormente.

13: FONDAMENTI DELL‟ECONOMIA DIGITALE

Facciamo l‟ulteriore passo, arriviamo ad un tema estremamente interessante. Due

lezioni e mezzo saranno dedicate a ciò: è il tema dell‟e-business.

A meno che non farete la specialistica in Management, dove ne riparliamo in termini di

internazionalizzazione, in nessun altro corso vedremo queste cose. Mi pare di avere

anche messo nei lucidi qualche approfondimento. Sono cose sulle quali non esistono

testi teorici aggiornati buoni, perché cambiano notevolmente.

Vediamo di dire qualcosa. Questa è una vignetta, giusto per cominciare. Questo

signore arriva da San Pietro col suo Portatile e gli dice: come non c‟è Internet, che

caiser di Paradiso è questo? Queste lezioni avranno ogni tanto qualche vignetta.


Autore: Matteo

Questi lucidi sono in aula web. Siccome non ci sono testi molto aggiornati,questi lucidi

sono fatti in modo un po‟ diverso rispetto agli altri estremamente sintetico. Qui

abbiamo anche dei contenuti. Se non abbiamo l‟ABC non si riesce a capire. Andrò un po‟

rapida su alcune cose.

Vediamo un po‟ di definizioni. L‟economia digitale è il contesto nel quale le funzioni che

governano le imprese, le istituzioni e la collettività, le transazioni economiche e le

relazioni sono programmate ed eseguite col supporto di tecnologie digitali.

In questa definizione, che trovate in aula web dice che l‟economia digitale è una

economia che usa tecnologie digitali. Ovviamente, il concetto successivo sarà

esattamente il concetto di tecnologie digitali, vale la pena commentarla un pochino.

Tecnologie digitali. Sono tecnologie che consentono di comunicare, condividere e

trasferire contenuti di qualsiasi tipo in formato digitale, ricevibile e interpretabile da

un computer.

Formato digitale. Digitale da dove deriva? Dall‟inglese digit digitale numero. Ma deriva

anche dal latino dicto. Cosa vuol dire digitale? Formato digitale vuol dire quando è

esprimibile attraverso una serie di 0 e 1 (numeri binari). In matematica i numeri binari

li dovreste aver fatti. Ci si riferisce a questo.

Perché abbiate l‟idea voi fate sicuramente le foto in forma digitale. Che differenza c‟è

fra una foto in formato normale e digitale? Una foto in formato digitale si può

rappresentare come tanti puntini, o piccolissimi quadratini, i pixel. Una foto digitale è

una immagine che voi vedete, fatta da un numero altissimo di pixel, che permettono di

comporre più o meno 17 milioni di colori diversi. La caratteristica della foto digitale è

che il digitale non è nel continuo. Avete presente la matematica? Discreto e continuo.

Le tecnologie digitali operano nel discreto, non nel continuo, sono tanti puntini.

Questo formato digitale è fortemente standardizzato. Può essere ricevuto e

trasmesso da qualsiasi computer.

Rileggiamo questa cosa. Sono tecnologie che consentono di comunicare, condividere e

trasferire contenuti di qualsiasi tipo in formato digitale, ricevibile e interpretabile da

un computer. Il formato è digitale quando è esprimibile in un codice binario.

Cosa è internet? Internet è l‟autostrada su cui viaggiano questi puntini, queste

informazioni in codice binario, è l‟autostrada in cui viaggiano le informazioni

digitalizzate.

ATTENZIONE. Non solo Internet. Quando parliamo di tecnologie digitali internet è

uno dei punti centrali per descrivere questo mondo, ma anche altri elementi fanno

parte del digitale: la telefonia mobile, le TV digitali, la televisione digitale, e anche il

cloudcomputing, cioè la nube, è una delle modalità più avanzate delle ultime. Oltre a

internet ci sono altre cose come mobile, televisione digitale, cloud. Non appiattiamoci

su internet quando parliamo di queste cose.

Cosa cambia nell‟economia digitale rispetto all‟economia reale? I tradizionali principi di

gestione strategica devono essere adatti. Cambia tutto. Tutto quello che abbiamo

visto non va tutto bene bene. Quando ci riferiamo al mondo digitale, dobbiamo


Autore: Matteo

aggiungere altre cose. Non è che siamo in contraddizione. Rimane vero quello che

abbiamo detto finora, ma nel mondo digitale dobbiamo aggiungere altri elementi, altre

cose.

La tecnologia supporta le principali attività della catena del valore ma, questo

sottolineiamolo bene, non è in grado di rivoluzionare i principi su cui si basa l‟economia

tradizionale.

Primo punto dice: attenti, l‟economia digitale cambia le cose, tutto quello visto finora

va rivisto. Ma la seconda parte del lucido dice attenzione, non è che tutte le

tecnologie rivoluzionano tutto in modo radicale. Le regole dell‟economia restano,

restano valide. Forse quando si parla di new economy non è tanto giusto, non è nuova.

Le nuove tecnologie supportano le principali attività della catena del valore.

Martedì mattina vedremo la catena del valore rivoluzionata da internet. Cercheremo

di capire cosa aprono queste nuove tecnologie, alla fine come punto di atterraggio

cercheremo di capire come è la catena del valore, in che punti della catena entrano le

nuove tecnologie, quindi sarà la fine del percorso.

Questo lucido non aggiunge niente di nuovo, ribadisce il concetto. Questo libro è del

1999, paradossalmente se andiamo a studiare i fondamenti, non c‟è niente di

sistematico e organico recente. Shapiro e Varian rimangono paradossalmente un libro

che ci permette di capire il contesto, lo scenario. Poi ci sono un paio di libri nuovi, di

Tapscot, tradotti in italiano, un po‟ più avanzati, però hanno il difetto di essere molto

complicati. Se io vi avessi fatto studiare Tapscot vi sareste innamorati di Corbetta e

Visconti! Per cui ho deciso di non farvelo leggere, l‟ho letto io però.

Il modo con cui si produce il valore cambia. Facciamo un po‟ di nuove riflessioni e

adattamenti. Non spaventatevi dell‟immagine, è quello che faremo oggi e domani.

Vedremo i fondamenti dell’economia digitalee poi le caratteristiche.

La parte in basso del lucido non vi dovrebbe sembrare strana. Sono le cose che

abbiamo già visto, l‟idea ce l‟abbiamo. Digital economy l‟abbiamo descritto prima.

Dobbiamo capire queste cinque cose, non prendete appunti, le vediamo una per una.

Questa è la costruzione che ci permette di capire i fondamenti dell‟economia digitale.

Finora abbiamo detto dematerializzazione, ora capiamo meglio. Entreremo dentro

questo anche con molti esempi, spero che non sia noiosissima.

I fondamenti sono 5. Il primo fondamento è la diffusione e affermazione di Internet

in quanto protocollo standard, universale e aperto. Qui ci sono un po‟ di parole che

dovremo capire e che capiremo gradualmente. Dobbiamo capire la parola protocollo,

protocollo standard universale e aperto.

Voi la parola protocollo, a parte il foglio protocollo che c‟entra ma in senso molto lato,

l‟avete già sentita nominare. Cosa è un protocollo? È una procedura, un‟etichetta, bon

ton, la buona educazione. C‟è il protocollo medico. Se vado in ospedale per un problema

serio c‟è il protocollo medico. Tutto sommato un libro di ricette è un protocollo, ci

spiega come fare certe cose. L‟economia digitale essendo fatta di tutti questi codici

binari sarà molto piena di protocolli. Funzionerà attraverso protocolli standardizzati.


Autore: Matteo

Cosa è Internet? È una infrastruttura di telecomunicazioni. È un sistema globale di

reti di computer che impiega dei protocolli di trasmissione. Sono TCP per il

trasferimento di dati e IP. Qual è la tua direzione IP? L‟avete sicuramente

incontrata, è l‟Internet Protocol per il convogliamento dei dati.

Cosa è internet? Un sistema di reti di computer che usa protocolli. Sono computer

collegati fra loro che parlano la stessa lingua. Il protocollo è la lingua con cui i

computer si intendono.

Cosa è una rete? Una rete telematica è un sistema di computer ingrado di comunicare

tra loro, di condividere archivi elettronici, di eseguire programmi ed effettuare

operazioni.

Prendetelo nella parte intuitiva questo. Le cose precise le trovate in aula web. Una

rete è un sistema di PC collegati. Il mio PC è stato tristemente collegato coi vostri

sabato sera alle 23 circa quando ho scritto a tutti che c‟erano in aula web i risultati

dei compiti. Siccome eravate svegli, dalle 11 a mezzanotte ho già ricevuto una decina

di mail di persone che chiedevano come mai. È una rete. Questa è l‟ultima esperienza

di massa che ho avuto di questa rete che riguarda le nostre reciproche relazioni.

Internet è una rete di reti. Nel mondo dell‟economia digitale non c‟è niente di

semplice, è tutto complesso. Non è una rete, ma una rete di reti.

Quando è nato internetquando è nato era una rete di una Università americana, nacque

in questo modo. Poi il governo americano ne fece una rete di comunicazione che aveva

lo scopo di poter funzionare anche in caso di guerre, guerre pesanti, siamo nell‟epoca

fredda, potesse funzionare in modo che potesse permettere ugualmente di

comunicare.

Inizialmente era una rete. Adesso è una rete di reti, una grande ragnatela. Una

ragnatela di ragnatele di tutto il mondo. Queste reti sono connesse fra loro

fisicamente con delle linee di comunicazione. Sapete che camminiamo sul cablato.

Sotto i nostri piedi, in terra ma anche negli oceani, ci sono km di fibre ottiche. Ci sono

cavi e collegamenti per satellite, ci sono onde radio, onde laser. Conviviamo con questo

mondo, che è il mondo delle linee di comunicazione fisiche.

Pensate un grosso TIR che ha il collegamento satellitare, che viene rubato,

abbandonato in mezzo al Sarah e arriva l‟ informazione, sappiamo che è li, lo andiamo a

recuperare.

Oppure le informazioni corrono su fibre ottiche, fine anni 1990 fino alla grande crisi

nel 2001 il mondo è stato interamente cablato. C‟è una quantità di cavi e fibre ottiche

che fa ottenere informazioni incredibili. Quelli che hanno messo i cavi sono falliti, si

erano sbagliati. Le banche hanno messo all‟asta le attività di queste imprese e un sacco

di indiani hanno comprato una quantità di fibre ottiche fra gli oceani e continenti.

Anche grazie a questi errori, viviamo in un mondo che è pieno di linee di comunicazioni

fisiche. Internet è una rete di reti connessa in questo modo: fisicamente e

logicamente attraverso i protocolli. Non ci sono solo cavi, ma anche nuovi standard.


Autore: Matteo

Questa è una immagine possibile, è troppo semplice. Cosa è un PROTOCOLLO di

comunicazione? Un protocollo è un insieme di regole. Va bene, questo lo abbiamo già

detto. Perciò internet è una rete di reti basate sui protocolli TCP e IP di cui abbiamo

già detto prima. Esistono anche altri protocolli

Ultima definizione, il Wold Wide Web, tutti noi lo conosciamo, è il www.

Cosa c‟è dietro ? questo. Un sistema di navigazione del contenuto di internet in forma

ipertestuale. Sono una rete di documenti collegati fra loro tramite link. Quando vi

mando il messaggio che dice clicca qui.In aula web c‟è il link per vedere il filmato di

Steve Jobs, ho fatto esattamente questo.

C‟è un lucido che spiega bene cosa è questo http. Tra le varie cose che scriviamo, c‟è

sempre http, le due // e poi www. Cosa è http? È una cosa estremamente

interessante. È il modo con cui vengono scambiati i commenti.

Vi spiego la logica in modo semplice, dopo trovate tutte le spiegazioni. Il principio

fondamentale della comunicazione di internet è questa rete. La rete è fatta di nodi. Ci

sono dei nodi, perché, come viaggia l‟informazione? Voi scrivete la vostra mail e

pensate che dopo la mail viaggia così come è.

No. Questo vostro messaggio, che non è standardizzato, c‟è tutto un processo che non

vendete, che lo frammenta in pezzettini piccolissimi, tanti. Vengono trasmessi tanti e

per vie diverse.

Se io abito ad Alessandria e voglio venire a Genova. Posso passare per la Voltri Ovada,

che passo per la Serravalle, faccio la Via dei Monti, ho tante alternative. Internet fa

esattamente così. Fa passare i messaggi per tanti punti diversi. È come se quello che

voglio dire, comunicare, si trasformasse in tanti pezzettini. Tutti questi pezzettini

viaggiano separatamente ed individualmente per percorsi diversi, e arrivano al

destinatario, alla persona che deve ricevere il messaggio, in ordine diverso.

Al ricevere c‟è tutto un processo per cui il messaggio si ricompone. Immaginate che

entri in quest‟ aula un rapinatore, un terrorista con un mitra che vuole tenerci in

ostaggio. Voglio far sapere quello che sta succedendo.

Prendo lui e gli dico vada ad avvisare ma lo fanno fuori. Lui passa di qui, un altro passa

di la, poi uno di qui. Prendo 7 persone con lo stesso messaggio. Lui ha il messaggio:

aiuto, lei in aula Embriaco, lui è entrato un tizio, l‟altro non poco raccomandabile.

Immaginate il casino che succede. Immaginate pezzettini di informazione che fanno

passaggi diversi. Sulla cattedra c‟è il piccione viaggiatore gli mando il messaggio,

siccome ho il computer io mando una mail, voi un messaggino.

Internet è tipo questo. Le informazioni viaggiano per vari percorsi. Tutto ciò avviene

in un picco secondo, non ci vogliono delle ore. Ora non continuiamo con l‟immagine del

terrorista. Questo avviene rapidamente e si ricostruisce il messaggio. Tutti i

protocolli servono perché alla fine tutto si può ricostruire e alla fine c‟è il messaggio.

Due cose importanti. Sapete che esiste Intranet ed Extranet. Quando voi entrate in

aula web è intranet. La vostra posta elettronica è extranet. Questa è una immagine

in cui possiamo vedere un componete di internet. Questo è un link, che trovate in aula


Autore: Matteo

web che da accesso ad un filmato molto simpatico, vi fa capire esattamente il

processo che vi ho spiegato prima. Questa è la descrizione tecnica di quel link del

video.

Adesso vediamo le PECULIARITA’ DI INTERNET.

Internet è una tecnologia completamente aperta al pubblico e che collega un enorme

numero di utenti in tutto il mondo. Sono miliardi gli utenti di internet.

Consente il trasferimento di file multimediali.

Crea una dimensione virtuale nella quale diventa possibile svolgere diverse attività.

Questo leggetelo con attenzione, è interessante. La cosa interessante è che c‟è una

dimensione virtuale, dove posso svolgere diverse attività, io posso lavorare, vendere,

comprare, leggere, studiare, parlare, prenotare. È uno spazio virtuale in cui posso fare

una enorme quantità di cose.

Incrementa il valore dell‟informazione e della conoscenza. Con questo lucido si chiude

il primo fondamento di Internet. Il primo fondamento dell‟economia digitale è proprio

questo: presenza di un sistema basato su protocolli, universali.

La caratteristica di internet è che è un protocollo che ha vinto una battaglia tra

protocolli totali. O vai su internet o vai su internet. Non c‟è un altro modo digitale per

passare informazioni. Il piccione viaggatore non fa parte del mondo virtuale.

Ci sono altri standard, su altre cose, dove coesistono più standard.Per esempio,

pensate le cassette video. C‟erano due sistemi: il sistema che usavamo noi e il sistema

degli americani. C‟era stata una guerra di standard ma non ha vinto nessuno dei due.

Nei DVD ci sono delle differenze, sono molto minori. Può ancora succedere che se

andate all‟estero un DVD non lo riuscite a leggere.

Pensate anche alle televisioni, guerra fra sistema Palv e Secam ne vinti né vincitori.

Nel caso di internet questo protocollo ha vinto. Internet è l‟unico protocollo

disponibile. Altra differenza fondamentale è fra avere un pc che abbiamo noi,

piuttosto che un Mac, sono diversi i sistemi operativi. La guerra li vide guadagnare il

protocollo Bill Gates rispetto a Jobs, ma non lo annientò. Sono due protocolli diversi.

Abbiamo visto il primo fondamento.

Secondo fondamento, super interessante. La pervasività della interconnessione

elettronica tra persone, imprese, istituzioni, comunità. Questo mondo è pervasivo.

Nel primo fondamento abbiamo probabilmente pensato che è inquietante pensare che

camminiamo tra i satelliti e cavi. Qui diciamo che il modo di comunicare fra persone,

cose, imprese, è pervasivo, non ci scappi, c‟è dappertutto, arriva da per tutto.

Esempio. Cosa è successo al 31/1/09 alle 4 meno venti? Caiser ne so! Per circa 50

minuti, in tutto il mondo, chiunque fosse entrato su Google riceveva il messaggio che il

sito non era sicuro e non gli permetteva l‟accesso ad Internet.

Pensate gli internet dipendenti erano in fibrillazione. Cosa è successo, chi ha spento il

sistema? Google era impazzito dai virus? Funzionò per un‟ora al 10% della sua

potenzialità a causa di un errore umano, una stupidaggine.


Autore: Matteo

Guardate il grafico. Questo è il grafico di Google quel giorno con l‟interruzione che si

ha dalle quattro meno venti per cinquanta minuti. Per quasi un‟ora il sistema funziona al

10%.

Tutti che fibrillano, angosciati, che cosa succede? Così ci si rende conto di cosa vuol

dire che una cosa è pervasiva, se succede ti rendi conto se sei internet dipendente, ti

arriva fuori il messaggio che non capisci e ti spaventi.

Esempio 2, pervasività di internet fra persone, si chiama il brontolio P2P che punisce il

relatore noioso. Questo successe nel 2008. Ci fu un convegno internazionale negli

USA. Erano tutti molto avanzati tecnologicamente, tutte le cose che stavano

svolgendosi nell‟auditorium, erano visibili via computer, ma anche c‟era anche un forum

di discussione aperto.

È come se tutti voi aveste i vostri pc, quello che dico si vede in diretta sui vostri pc, e

c‟è un forum di discussione. Uno scrive, cosa dice, non capisco, l‟altro dice neanche io,

forse si è svegliata male.

Questo forum di discussione che faceva commenti poco carini sul relatore, diventò

immediatamente visibile in tempo reale su tutto il mondo. Quelli li anziché sentire, con

questo forum facevano commenti su questo tizio. Pare che i relatori si resero conto

che stava succedendo qualcosa di strano.

Se tutti voi aveste il PC adesso, e io mi lancio in un doppio senso, non me ne rendo

conto e dico una cosa assurda. Nessuno dice niente, è chiaro che percepirei che fate

qualcosa che non capisco. I relatori se ne resero conto.

ino alla sera nessuno è in grado di dire cosa è successo. Siccome non sono stati veloci

a togliere da internet il filmato, il tamtam diffuse la notizia che si estese a livello

mondiale. Pensate se questo succedesse nelle aule, sarebbe più interessante come

valutazione della qualità della didattica.

Capite come è pervasiva questa cosa. Attivate il forum e lo vedono tutti. P2P.

Altro esempio più serio, questo è un esempio di relazione fra imprese, Vendor

Management Inventory. Il negozietto rifornito dal distributore che gestisce le

scorte. Si scambiano i dati sulle vendite e lui sa quando mi deve portare le scatolette

di tonno. È un esempio di pervasività, è una relazione forte fra le imprese, è P2P,

business to busineess.

Altro esempio, l‟organizzazione delle forme di protesta ai vari G8, G20, ma anche gli

indignadors, pensate anche agli hachers. Dietro a Piazza Narir, Al Cairo, in Algeria,

Tunisia, pensate all‟importanza che hanno queste nuove tecnologie. Addirittura si

comunica l‟ora in cui tutti si incontrano in piazza, o in tempo reale bisogna andare qui

piuttosto che la. Anche attacchi degli hacker a siti nemici. Ogni tanto si sente dire

che sono riusciti ad entrare al ministero della difesa degli Stati Uniti. Pensate se

riusciste ad arrivare al sito che gestisce i voti.

Altro esempi estremamente interessante è la tecnologia RFID (identificazione a radio

frequenza). Qui c‟è la descrizione. Serve ad identificare ad esempio i prodotti in

entrata e uscita dal magazzino. Probabilmente Walmarte i suoi 20 km di tapirulanè


Autore: Matteo

probabile che abbia un sistema di questo genere. È una identificazione di oggetti che

riceve e trasmette le informazioni.

Questa è una pervasività tra le cose. Altro esempio. Quando prendete l‟aereo, il

sistema di identificazione del vostro bagaglio che non arriva, magari dicono è a

Madrid, come fanno a saperlo? Con un sistema di questo tipo.

C‟è una azienda genovese che ha messo a punto un sistema che permette di monitorare

i volantinaggi pubblicitari. Permette di sapere se i volantini sono stati effettivamente

distribuiti. Questo sistema recentemente ha cominciato ad entrare in uso.

L‟esperienza che certamente avete avuto tutti di questo tipo è i bagagli, quando

viaggiate in aereo. Non so come sia fatta la tracciabilità delle raccomandate. Quando

fate una raccomandata siete in grado di capire dov‟è.

Altro esempio di questo genere sono i codici a barre. Quando andate al super mercato

c‟è il sensore che rileva il codice a barre. Il codice QR è il codice a risposta rapida che

permette di trasmettere le informazioni da un telefono cellulare ad un semaforo.

Questo che vedete è il codice QR di Wikipedia, non sono però sicura.

Siamo d‟accordo che è pervasiva la nuova tecnologia? Ora che abbiamo finito di

guardare gli esempi siamo d‟accordo.

7/12/12

Abbiamo visto ieri le prime due componenti dell‟economia digitale. Il primo era la

diffusione e affermazione di internet come protocollo standard universale e aperto, li

abbiamo poi fatto tutti i discorsi. Abbiamo capito come funziona internet, cosa è un

protocollo.

Abbiamo capito la logica del sistema di pacchetti suddivisi, trasferiti, che prendono

infinite strade finché non si ricompongono a destinazione nel messaggio originale con

la caratteristica che se non si passa da una parte si passa dall‟altra. Se la rete si

rompe, automaticamente i pezzetti di messaggio riescono sempre ad andare a

destinazione. Non so se questo lo avevate presente, lo avete sentito dire.

Non bisogna dimenticare che internet nasce come rete universitaria, per favorire lo

scambio di informazioni fra ricercatori, ma poi diventa un sistema militare, che

funzionasse sempre, nell‟ipotesi in cui un conflitto nucleare, planetario, può comunque

riuscire a trasmettere notizie.

Questo era il primo fondamento, sul primo fondamento abbiamo visto soprattutto

aspetti di tipo strutturale. Ci siamo resi conto di come funziona: struttura, router.

Altro fondamento è forse il più inquietante da un certo punto di vista. Abbiamo

parlato di pervasività. Queste nuove tecnologie alla base dell‟economia digitale sono

pervasive, arrivano dappertutto, si estende ad una quantità enorme di relazioni.

Abbiamo visto esempi: relazioni tra persone, cose, imprese comunità. Queste

tecnologie non ci lasciano tranquilli mai. Eravamo arrivati a questo punto.


Autore: Matteo

Siccome sono 5 i fondamenti, continuiamo. La terza delle proprietà è importantissima,

la separazione dell’economia delle cose fisiche all’economia dell’informazione e

della conoscenza. Dobbiamo cercare di capire bene di che cosa si tratta. Questo è un

fondamento importantissimo.

Come avviene? Cerchiamo di capire. In conseguenza della digitalizzazione,

l‟informazione non è più costretta ad essere legata ad un supporto fisico. Nei casi

precedenti l‟informazione è legata a certe cose. In realtà c‟è qualcosa di più. Si può

anche slegare completamente l‟informazione dal suo supporto fisico, può circolare

indipendentemente dal supporto fisico.

Attraverso internet posso accedere all‟informazione in modo disgiunto dalla fisicità.

L‟economia digitale incentiva il processo di separazione dall‟economia delle cose fisiche

all‟economia dell‟informazione.

Il lucido in sostanza dice una sola cosa. Separa l‟economia delle cose fisiche

dall‟economia della conoscenza. Lo capiamo meglio se andiamo a vedere le conseguenze

di questo fenomeno.

Sempre più spesso prodotti fisici vengono sostituiti da prodotti digitali. Qualcuno di

voi ha comprato l‟I-PED? Io ancora no, è ancora un po‟ caro per i miei gusti. Avete

visto qualcuno che ce l‟ha?

Magari la mattina in treno, tirano fuori l‟I PED e cosa fanno? Leggono il giornale. Se

trovate dei professori universitari, magari oltre a leggere il giornale, si riguardano gli

appunti delle lezioni, aggiungono proprie considerazioni e così via. Ragionate un attimo

su questo.

Un libro, un giornale cosa era un tempo? Un qualcosa di fisico. L‟informazione veicolata

dal libro, giornale, passava attraverso il supporto fisico. Ad un certo punto anche il

dischetto.

Il sole 24 ore tutti gli anni ti da se lo vuoi comprare il dischetto dove ci sono tutti gli

articoli usciti quell‟anno. Ma questo qui è ancora un supporto fisico avanzato, non è più

la carta. Nel momento in cui io faccio a meno del supporto fisico, caso eclatante è

quello dell‟I-PED.

La maggior parte delle persone dice io non ci riesco a studiare, i lucidi potreste non

stamparli, ma la maggior parte di voi li stampa. Perché li stampate? Li stampate

perché preferite scriverci delle cose, vi aiuta.

Uno preferisce sfogliare, sfogliare è sfogliare. Finora i pc tradizionali sono un po‟

rigidi sullo sfogliare. L‟I-PED ha un‟altra logica, voi sfogliate la pagina, andate avanti,

indietro, potete perfino evidenziare, sottolineare. Secondo me non è la stessa cosa,

ma siamo arrivati al caso in cui l‟informazione non ha più bisogno del fabbisogno fisico.

Anche sui libri vediamo questa proprietà. Un tempo il libro era solo fisico. Non so se vi

siete già accorti che la nostra biblioteca, che è organizzata bene, ha una grande

quantità di libri in formato virtuale. Ci sono le banche dati che vi fanno leggere

articoli in formato virtuale. Pensate quanto costa scrivere un libro, pubblicarlo.


Autore: Matteo

Un tempo, pubblicare i libri costava, anche dal punto di vista ambientale. Sempre di

più le casi editrici vi editano il libro come se fosse un editore qualsiasi, ma non lo

stampa, lo mette online.

Chiede l‟ISBN, protezione dei diritti d‟autore. È esattamente un libro ma è online. Se

lo vuoi proprio te lo compri. Magari però ad uno interessano 10 pagine.

Quando io vi ho fatto lezione sul Business Model, quello è un libro stampato e online.

Se lo comprate online costa molto meno. La biblioteca ha deciso di comprarlo fisico, ce

l‟ho stampato. Volendo si può comprarlo online, c‟è però il problema della copertura.

Pensate un po‟ è uno dei problemi che non faremo tempo a discutere.

La logica dei costi e dei prezzi su Internet è diversa. Un libro costa pubblicarlo, una

cosa on line costa poco, la prima copia costa, c‟è un lavoro necessario per scrivere un

libro, fare un giornale, ma il costo delle copie successive è iniquo, se lo leggete on line

è tendenzialmente a zero. Il problema on line è come fare a recuperare il costo della

prima copia.

Il pirataggio è diffuso. Quanti film avete scaricato dalla rete? Avendo fatto questo

lavoro, magari vi mettete li la sera aspettate che si scarichi un film che ci mette

magari due tre ore, dipende dalla velocità di connessione. Quanto vi costa quel film?

Zero. Ma è costato fare il libro. C‟è un costo della prima copia, bisogna porsi il

problema di ammortizzarlo. È un modo diverso di ragionare sui costi. Capite perché

minacciano sanzioni incredibili se copiate troppo i programmi.

Addirittura ci sono delle casi editrici che ci vengono a trovare e ci chiedono se

vogliamo fare le dispense online. Le case editrici oggi ci fanno queste offerte. Se voi

ci dite che è conveniente, vi faccio un libro ci incarichiamo ad avere tutti i permessi,

quello che ho messo in aulaweb è poco, sono stata attenta a non scaricare più del

permesso, si può scaricare fino al 15-20%, io vi metto sempre meno del limite passibile

di sanzione.

La casa editrice ci chiede mi dici cosa vuoi mettere nella dispensa, mi preoccupo di

metterci le cose i permessi, anche l‟aula virtuale. Vorrei che vi rendeste bene conto

che sempre di più i prodotti fisici vengono sostituiti da prodotti digitali.

Prima c‟era scrittoseparazione dall‟economia delle cose fisicheall‟economia

dell‟informazione e della conoscenza. Altro esempio Bucci. Ha realizzato nella sua

produzione la separazione fra flussi virtuali e reali.

Immaginate le borse, immaginate il processo. Ci sarà del cuoio, materiali che arrivano,

vengono tagliati, assemblati, cuciti, controllo di qualità. Dove questo? Tendenzialmente

in Italia, a volte all‟estero.

Bucci ha introdotto l‟innovazione di impresa tecnologica. Lui ha virtualizzato una parte

del processo produttivo. Tutta la parte che stabilisce la qualità della pelle e come l‟ha

tagliata, la fa virtuale. Prima bisognava prendere le pelli e smistarle al laboratorio, lui

invece ha virtualizzato le operazioni. Perciò non c‟è più bisogno di fare tanti giri.


Autore: Matteo

È già stato inciso. Immaginate cosa vuol dire in Italia, vuol dire che saltate il problema

della manodopera costosa in questo modo. Tenete in Italia la lavorazione, risparmiate

soldi, costi e vi viene un prodotto di assoluta qualità.

Questi sono esempi. Qui dice, sempre di più prodotti fisici vengono sostituti da

prodotti digitali (libri, giornali e fasi della lavorazione). In un‟economia sempre meno

legata alle merci e sempre più al trasferimento e all‟elaborazione di informazioni e

all‟offerta di servizi, il valore è sempre meno assimilabile alle caratteristiche fisiche

del prodotto, e si identifica sempre di più con le dimensioni dell‟intangibile (idee,

velocità, flessibilità, significato, emozioni).

La separazione tra flussi fisici e reali ha un nome inglese, si chiama unbundling, bund

vuol dire legare, unbund slegare, è una delle caratteristiche fondamentali

dell‟economia reale.

Adesso, andiamo a vedere un caso che è molto interessante. Vediamo una storia, cosa

sia l‟Enciclopedia Britannica credo che la maggior parte di voi almeno ce l‟ha in

cantina. È una mega enciclopedia di quelle che i vostri nonni compravano ai vostri padri,

una delle cose ingombranti che occupavano intere librerie e che nessuno le guarda mai

ovviamente. Ora ce l‟avete in cantina o in solaio.

L‟Enciclopedia Britannica è stata un mito. Qui ci sono i libri polverosi. Qui c‟è un

dischetto, dove c‟è scritto Britannica 2011. Cosa ci dice il lucido? Non è morta. C‟è il

dischetto ma c‟è anche lo Smart-Phone. Evidentemente c‟è qualche possibilità oggi

che l‟enciclopedia Britannica continui ad essere viva in questo nuovo mondo. È una

storia interessante.

C‟era una volta, nasce nel 1768, è la la prima e più famosa enciclopedia del mondo in

lingua inglese. Da allora 15 edizioni. Dopo duecento anni di storia, nel 1990 questa

enciclopedia catturava 650 milioni di dollari e anche leader di mercato. Questo per

una serie di punti di forza. Prestigio, aggiornamenti.

Il forte dell‟enciclopedia erano gli aggiornamenti. Tutte le volte che uno la comprava,

c‟erano gli aggiornamenti. È questo che riempiva gli scaffali, sempre tutti li. Io non ho

mai visto nessuno che la sfogliava. Era un punto di forza, tutti gli anni aggiornavano

tutto. Una offerta integrata, proposta di marketing convincente, buoni venditori e

diretti come target alle famiglie della classe media.

Poi cosa succede? Nel 1995 la Britannica costava 1500/2200$. Non costava poco, la

vendevano a rate. Poi escono le enciclopedie su Cd Rom, per esempio Encarta, Gralier,

Compton, queste enciclopedie costavano 50-70 dollari. Venivano di solito regalate per

promuovere la vendita di PC e periferiche. Le vendite dell‟enciclopedia sono crollate

oltre l‟80%.

Apparentemente l‟enciclopedia Britannica buttata via. Errori? Non avevano capito

l‟attacco che proveniva dalle nuove tecnologie, è comprensibile. Non era così semplice

capire l‟importanza delle nuove tecnologie all‟epoca.


Autore: Matteo

Vincoli tecnologici e tentativi di reazione deboli. Per cui messa in vendita, crac, venne

comprata nel 1996 a metà del suo valore contabile, l‟hanno pagata molto meno del suo

valore contabile.

Qual era il punto che bisognava contenere? Era la proposta fondamentale era

attenuare il senso di colpa dei genitori, che non avevano il tempo di seguire i figli nei

compiti sempre più elaborati che i maestri dissennati gli davano tutti i giorni. Oggi se i

vostri fratellini vi chiedono di cercare qualcosa andate su Wikipedia, allora l‟idea era

cercare le cose sull‟Enciclopedia Britannica.

Il concorrente non era l‟enciclopedia virtuale, ma il PC. È questo che non avevano

capito. Non era un dischetto il concorrente, ma era il computer. Chi avrebbe pensato

che un produttore di software e l‟Enciclopedia Britannica fossero concorrenti?

Pensate quando definiamo l‟area strategica d‟affari della Darsena (quando l‟abbiamo

fatto per i punti di ristorazione della Darsena). Immaginate che arrivi un sistema di

rifornimento dal cielo a mezzo giorno, abbonamento di tre euro, una cosa immaginabile!

Voi nella mappa del raggruppamento strategico non l‟avreste messo, era totalmente

imprevedibile. Come è successo qua. Quando pensavano all‟ambiente competitivo

pensavano all‟enciclopedia, poi hanno visto che erano arrivati i dischetti, ma c‟è

differenza fra l‟avere i dischetti e l‟enciclopedia con i tre-quattro ripiani di volumi.

Quando avete bisogno del vocabolario, lo sfogliate o no? Potreste benissimo farne a

meno. Può essere anche che su Google troviate i dizionari online, vi dicono anche come

si pronuncia la parola, ma tutti noi ad un certo punto andiamo a cercare sul

vocabolario.

L‟Enciclopedia Britannica dice cosa me ne frega del dischetto di Encarta in confronto

all‟enciclopedia. Non hanno pensato che dentro Encarta c‟era il distributore di

software! Questo è l‟errore che hanno fatto. Le classiche definizioni del settore sono

diventate obsolete. Un produttore di software può competere con un produttore di

enciclopedia.

Si capisce che proprio le nuove forme di uso e diffusione delle informazioni possono

trasformare radicalmente le definizioni di business e di settore quindi i vantaggio

competitivo. Il vantaggio competitivo della Britannica era solidissimo, ma è scappato di

mano!

Tuttavia, l‟Enciclopedia Britannica esiste ancora. Nel primo lucido avete visto il

dischetto e soprattutto avete visto lo Smartphone, l‟Enciclopedia Britannica ha

trovato un modo di uscire dalla crisi, dando risposta a nuovi bisogni. Dopo aver

distrutto il vantaggio competitivo della Britannica, come una meteora ha finito la sua

battaglia.

Le cose viste finora sono tre. Separazione dall‟economia fisiche dall‟economia

dell‟informazione e dalla conoscenza. Adesso il quarto fondamento.

Importantissimo. Dice, il superamento del trade off fra offerta di varietà e

ampiezza dell’audience. Ci sono due parole inglesi. È un trade off fra richness e

reach.


Autore: Matteo

Reach cosa vuol dire to reach? In questo senso è raggiungere.Richness vuol dire

ricchezza. Mettiamo in ballo queste due parole. Reach è il numero di persone che

possono essere raggiunte dall‟informazione. Se io faccio lezione adesso, la lezione che

io faccio raggiunge 120 persone. Questa è la mia reach.

La richness è la profondità dell‟informazione, la ricchezza, la qualità dell‟informazione.

Se avete un problema di comprensione di una cosa che dovete studiare, c‟è un livello di

richness che è il modo in cui io ve lo sto spiegando. C‟è il livello di richness (spero che

quello che dico si capisca), non è detto che lo capiscono le 120 persone

contemporaneamente.

Oppure Reach bassissima, solo una persona non ha capito, ma secondo voi la richness

sarà più bassa o più alta? Nettamente più alta, uscite da qui con meno dubbi, si spera

che usciate capendo qualcosa di più. Capite come gioca la reach e la richness? È

difficile che nel mondo tradizionale io possa dare una informazione ricchissima alla

tantissime persone, dovrò rinunciare a qualcosa.

Quello che posso spiegare a 1 persona in un‟ora, è molto di più di quello che posso

spiegare a 120 persone in un‟ora, devo guardare se dormite, se siete svegli, se avete

capite. Se ho solo una persona sola non può dormire perché, caccio un urlo e si sveglia,

non può distrarsi perché chiedo allora ha capito?. Reach e richness sono in

contraddizione. È impossibile avere una grande ricchezza di informazioni con un

grande numero. Questo è il trade off tradizionale.

Vorrei che la reach di questo titolo fosse ampia, con grado di richnesss che è la

comprensione del trade off fra queste due cose. Vediamo graficamente come questo

si presenta nel mondo tradizionale. Questo è il mondo tradizionale.

Nel mondo tradizionale è così. Più la cosa è più profonda meno è ampia la reach, è

banale, è assolutamente quello detto prima visto in grafico. È una linea di questo

genere. L‟esempio è questo.

Per esempio, pensate ad un trading di valuta, avete bisogno di comprare dollari. Avete

bisogno di molte informazioni? Che informazioni vi servono? Tasso di cambio. È

abbastanza semplice. Se dovete comprare dollari non vi servono tante informazioni,

comprate i soldi e li portate a casa. Il trading di valuta avrà ampia reach e bassa

richness.

L‟altro esempio di Walmart e Toyota è relativo a come le imprese si interfacciano con

i fornitori. Fanno una qualifica di fornitori molto selezionata. Vogliono avere pochi

fornitori, perfettamente in grado di capire cosa vogliono. Nel caso di Walmart è

estremamente importante, nel caso di Toyota nella filosofia della qualità, l‟idea è che

il fornitore mi dia estrema qualità, io devo spiegare bene cosa voglio. L‟informazione

che scambio con ifornitori è molto articolata, altra richness ma proprio per questo non

mi interessa mettere in competizione 500 fornitori possibili.

Questo è il mondo tradizionale. È ovvio che se voi avete dubbi e non venite a chiedere,

si genera una asimmetria informativa che ha conseguenze perniciose all‟avvicinarsi


Autore: Matteo

dell‟esame. Nell‟esame c‟è un problema di asimmetria informativa. Vado ad accertare

quanto voi avete colmato rispetto ai contenuti del corso.

Se uno è venuto a lezione sempre, ha chiesto le cose, sarà riuscito ad aumentare la

richness delle informazioni che ha acquisito. Chi è stato ad un livello di richness bassa,

non è mai venuto a lezione, studia i lucidi, su appunti recuperati alla bell‟e meglio,

questo è un livello di reach ampio, chiunque può studiare così, ma livello di richness

basso. Alla fine non saprò una mazza!Questo per fare un esempio che vi tocca da

vicino. C‟è questo trade off che deve essere colmato.

Se ci muoviamo nel mondo delle tecnologie digitali il trade off si sposta in avanti.

Possiamo grazie alle tecnologie digitali, forzare il trade off, dare informazioni ricche

a molti. Non è più una condanna l‟insegnare. Alta reach alle spesse di bassa richness,

non è più necessariamente così. Possiamo migliorare le cose. Abbiamo questa curva.

Ampliare la reach senza che decresca la richness. È interessante questo.

Come avviene questo? Abbiamo capito trade off fra reach e richness. Adesso stiamo

dicendo che le nuove tecnologie ci permettono di aumentare la reach senza impoverire

la richness. Come mai?

- L‟informazione può essere liberamente trasferita separata dal suo supporto

fisico.

- Diffusione e adozione di standard informativi e di comunicazione comuni e

universali.

- Esplosione e pervasività della connettività.

Pensate se le lezioni che non potete seguire fosse disponibile su aula web. Succede in

Giappone. Ci vogliono enormi spazi, in aula web è praticamente impossibile, bisogna

creare dei link. Questo è un esempio di come aumentare la reach.

A chi non c‟è potrei dare delle letture, ma questa è una informazione povera. Se gli

potessi dare il video della lezione sarebbe più ricca, non ricchissima, perderebbe

comunque l‟interattività, non sarebbe la stessa cosa.

Per esempio, ho fatto un esperimento di questo genere facendo un master in America

Latina. Ho portato giù dei lucidi e lezioni registrate, tradotte e doppiate. Agli

studenti ho dato i dischetti delle lezioni tradotte e doppiate che simulano il

comportamento in un aula.

La lezione diceva adesso ferma un attimo e rispondi a queste domande. Poi si

riprendeva e si diceva vai a vedere il filmato su youtube e commentate. Simulava il

comportamento in un aula però manca la retroattività.

Abbiamo organizzato una conference school in Skype in modo che vedendoci e

scambiando domande simultaneamente si ha avuto più richness. Abbiamo aumentato la

reach, abbiamo avuto in questo modo 70 studenti latino americano che hanno seguito

un corso fra l‟altro era su questi temi. Poi c‟è stato in più questo elemento di

interattività. Non sarà come un‟aula così o meglio ancora un‟ aula piccola.


Autore: Matteo

Se foste 30-40 persone, avremmo una richnessdella lezione assolutamente più alta, vi

farei fare dei casi, dei lavori, cosa che non posso fare con 200 persone. Ci sono

modalità virtuali che hanno permesso di avere più reach e più richness. L‟informazione

può essere liberamente trasferita separata dal supporto fisico.

Pensate agli standard che hanno permesso il corso in America Latina: standard che

hanno permesso la comunicazione di Skype, modo per vedere le cose, il modo per

mettere in rete le cose. Pensate se si fosse interrotta la comunicazione. A volte se

parlate su Skype il video si interrompe.

Magari non lo facciamo in Skype ma in Streaming, mettiamo magari due alternative,

se una fallisce abbiamo sempre un‟altra. Così avviene il superamento del trade off.

Le nuove tecnologie mi permettono di superare il trade off. Conseguenze?

Unbundling già visto. Ripensate alla catena del valore. È come se in questo mondo si

generasse una catena del valore virtuale. C‟è la catena del valore che abbiamo visto e

c‟è una catena del valore virtuale. Ci sono due catene del valore. Quando abbiamo fatto

i discorsi sui legami tra le catene del valore.

Potremmo aggiungere una specie di catena del valore ulteriore che è virtuale. Pensate

a Bucci, ci sarà una catena del valore virtuale. Prende le fasi che prima passano

attraverso le operazioni fisiche, c‟è un modo di produrre valore digitalizzato. Pensate

anche a cosa sia E-Bay o Amazon. La loro catena del valore sarà virtuale, ma non tutta.

Poi vi arrivano. C‟è catena del valore reale e poi catena del valore virtuale.

Una cosa interessantissima è questa. Cambia il modo di fare tutto, in particolare il

marketing. Qui vedete due esempi. Questo è il sito di Dell.

Il sito di Dell. Risorse e assistenza di acquisto. Poi c‟è aggiornamento, poi dice non

esitare, puoi chiederci qualunque cosa. Ti serve un finanziamento? Poi andate sopra e

vedete: per la casa, piccole medie imprese, PA, grandi imprese. Cosa è questo? un

marketing cambiato. Se entrate sul sito vedete che vi porta su tragitti diversi.

Queste sono Nike.Ho cliccato su personalizza in base al tuo stile. Mi è venuta fuori

questa schermata.Fai clic sul prodotto per iniziare a personalizzare. Vi rendete conto?

Siamo in un marketing totalmente personalizzato.

Se andate sul sito di Barbie, andate sul sito e vi potete fare la vostra Barbie. Alla fine

arriva la Barbie che avete voluto.

ATTENZIONE, non entusiasmiamoci troppo. Che l‟informazione sia disponibile a più

alti livelli di reach e richness (è un bene, diciamoci la verità!), però non significa che

sia acquisita in termini di conoscenza. Mi arrivano molte informazioni, ma rimangono

qualcosa di esterno.

Esempio più classico quando fate la tesi e cercate informazioni, ci andate. Ma se la

tesi è prendere informazioni, fare il copia incolla senza neanche togliere il riferimento

all‟ipertesto, non serve a niente. Dovete metterci del vostro. Quello che posso avere a

disposizione devo farlo mio, metabolizzarlo. Devo fare attenzione a non entrare su siti

che prendono tutti i virus. Rispetto alla giungla delle informazioni che abbaiamo

dobbiamo anche farle proprie.


Autore: Matteo

Spesso c‟è overdose informativo! Come si fa ad avere 2000 informazioni. Oppure vado

in Google e arrivano 2 milioni di informazioni, dovete fare una ricerca mirata, più

stretta.

Queste cose che vi sto raccontando hanno sempre tanti risvolti. Sono belle, utili,

aprono grandi contenuti. Ieri eravate perplessi sulla pervasività, oggi vorrei che

usciste perplessi sulla richness.

Ultimo fondamento, numero 5. Consolatevi, se i fondamenti sono 5 le componenti sono

7! Si faranno però velocemente. I fondamenti sono importanti se vogliamo davvero

capire bene.

Si passa da una economia della proprietà ad una economia dell’accesso. Delle

informazioni spesso non siamo proprietari, ma siamo utenti. Tutto quello che troviamo

è il risultato di operazioni di accesso alla rete, ma noi non siamo proprietari delle

informazione. Sempre meno è la proprietà il punto fondamentale.

Qui ci sono una serie di esempi. Una impresa italiana costruisce elicotteri. Ad un certo

punto ha costruito un centinaio di elicotteri che ha venduto. Voi cosa vi sareste

immaginati, li ha venduti in Italia? No, avrebbe dovuto venderli, all‟estero! Invece ne

ha venduto 5 all‟estero. Dove a trovato i 95 acquirenti?Non ha trovato 95 acquirenti

ma imprese italiane che hanno comprato elicotteri per affittarli. Uno dice L‟elicottero

sarà di proprietà di chi ce l‟ha. Non sempre. Sempre di più l‟elicottero si affitta.

Anche le auto aziendali, ma anche il computer. Nel mio piccolo dipartimento dove il

progresso arriva con grande lentezza, le stampanti non le abbiamo comprate, sono in

leasing. Quando diventano obsolete le sostituiscono, abbiamo un canone di acquisto e il

toner diventa più caro.

Nei computer è sempre più diffuso. Pensate se l‟aula informatica anziché avere

computerdi proprietà fossero tutti pc in affitto. Pensate a non doversi preoccupare

della manutenzione, ma solo di toner e carta.

Altro esempio. Abbonamento a banche dati on line di riviste. La nostra biblioteca ha

sul web CSB, ci cliccate e avete l‟accesso a centinaia di titoli di libri e riviste. Non le

abbiamo comprate, abbiamo comprato l‟accesso alle banche dati.

Oppure fate la tesi, c‟è un pc dedicato con l‟accesso alla banca dati, dove noi paghiamo

12 mila euro all‟anno e abbiamo i dati di migliaia e migliaia di imprese. Non abbiamo la

proprietà dei dati, ma l‟accesso.

Altro esempio è il servizio di CarSharing. In qualche zona di Genova ci sono questi

parcheggi riservati. Non sono tantissimi ancora, ma ce ne sono alcuni. Li avete visti?

Cosa c‟è dietro? L‟idea che tu non ti compri la macchina, ma stipuli un contratto di

Care Sharing.

Appartenete ad una famiglia con padre e madre e due figli. Papà e mamma hanno la

macchina ma nessuno dei due ve la da, soprattutto al sabato e la domenica che vi

servirebbe. Problema irrisolvibile? Potreste risolverlo col Care Sharing. Comprate il

diritto di usare la macchina per le ore in cui vi serve. Fate contratto, voglio macchina


Autore: Matteo

ora tale, e fate il contratto e trovate la macchina nel posteggio Care Sharing più

vicino a casa vostra.

C‟è ad esempio a Carignano. Da quelle parti li c‟è la zona riservata al Care Sharing.

Prendo la macchina, la uso e la riporto al posteggio Care Sharingche ci sia a Genova,

pago a consumo. Se posteggio nelle aree riservate a Care Sharing posteggio e non pago

niente, non è male! Non è proprietà ma affitto.

La cosa più interessante è il cloudcomputing. Il lucido successivo ve lo spiega in

dettaglio, qui mi limito ad un cenno in generale. Cosa vuol dire? Che comprate l‟accesso

a servizi di cui non siete proprietari, entrate quando vi servono. Avete bisogno di

memoria? Potreste comprare un pc con hard disk gigante. Potete fare questo ma

anche potreste affittare anche uno spazio nella nube.

Addirittura potete avere un accesso a dei software dove vi permettono di usare dei

programmi. Quella volta che avete bisogno li affittate per il tempo in cui vi servono

con un servizio di cloudcomputing.

Dovete fare una indagine per la tesi. Servizi per impostare questionari, ve li mandano

automaticamente, sono rapidissimi, non vi serve tutti i giorni, ma quando vi serve

contattate i servizi. In dipartimento abbiamo una rivista. La piattaforma informatica

su cui gira questa rivista non è nostra, l‟abbiamo affittata.

Sempre meno si ragiona in termini di proprietà, sempre più in termini di accesso,

anche temporanei.

Si passa da un paradigma basato sulla proprietà delle risorse (ricordate come abbiamo

sottolineato il tema le risorsedevono essere proprie, qui c‟è altra logica). Siamo al

servizio della dinamicità delle risorse, non le compro. Il vantaggio è la capacità di

muoversi rapidamente tra le risorse.

Si passa da paradigma basato sulla proprietà delle risorse utili alla creazione di valore,

ad un paradigma basato invece sull‟accesso alle risorse che non sono più detenute a

titolo definitivo dalle aziende ma acquistate come servizio per il tempo strettamente

necessario alla produzione.

Allora si passa dal mercato alla rete, dalla proprietà all‟accesso. Dal mercato alla rete

è chiaro. La nube è qualcosa con cui entriamo in relazione, entrare in relazione con. Dal

mercato alla rete, dalla proprietà all‟accesso.

Il ruolo determinante sarà di chi saprà porsi al centro della gestione di una rete. Chi

sono i protagonisti? Quelli che hanno l‟intelligenza di proporre ricchezza e di mettersi

al centro della gestione di una rete.

Anche il mondo dell‟industria non è solo produzione. Pensate un produttore di reti non

può essere egoista, il produttore di reti deve per fare giochi a somma positiva, è

inevitabile, altrimenti non ci va nessuno con la sua rete.

Abbiamo finito i fondamenti.


Autore: Matteo

14: LE PROPRIETA‟ DELLE TECNOLOGIE DIGITALI.

Adesso passimmo a vedere le proprietà delle tecnologie digitali. Vediamo la vignetta, è

famosissima, appare nel 1993 nel New Yorker, è simpaticissima.

Cosa stiamo per capire? Vogliamo capire le PROPRIETA’ di internet che sono in grado

di incidere sui i modelli di business e sulla redditività di un‟impresa.

Le prime cose sono abbastanza banali. Sostanzialmente ci dice che le

tecnologiedigitali e internet-based ci permettono di governare i processi aziendali.

Cosa state pensate, che tipo di funzione ci permette di fare internet? Cosa fa una

impresa quando si occupa di questo? Pubblicità, non è però la cosa più importante.

Anche voi avete fatto qualcosa. Anche voi avete avuto relazioni virtuali con delle

imprese.

Non avete mai comprato il biglietto del treno? Poi le imprese cosa fanno in rete? La

pagina web con la loro descrizione, è una cosa un po‟ intuitiva. Vuoi vendere, comprare.

Se andate alla pagina web dell‟università, che è una impresa, cosa c‟è? Potete iscriversi

all‟esame, all‟esame di laurea. Io vi registro gli esami senza passare dal registro

cartaceo, voi scaricate i vostri certificati, questo con internet.

Si capisce quello che c‟è scritto? Soluzioni di piattaforme basate su tecnologie di rete

che consentono di realizzare e governare i processi aziendali verso clienti, fornitori,

partner e dipendenti .

A me non mandano più come un tempo la busta paga. Vado sul sito, servizio al personale

docente c‟è il link dove posso vedere la busta paga e scaricare il certificato dove fare

la certificazione dei redditi.

Allora, il vantaggio che hanno le nuove tecnologie è che ci permettono di superare

alcuni dei limiti evincoli tradizionali e fare cose nuove. Superare alcuni vincoli del

passato legati alla fisicità spazio tempo, e fare cose nuove.

Per capire le proprietà delle tecnologie digitali, dobbiamo porci due domande. Sono le

seguenti:

- Cosa fa di internet una tecnologia migliore delle altre? (sono le sue

caratteristiche)

- È davvero in grado di trasformare il modo con cui operano le imprese?

La risposta è si, ma dobbiamo capire come. Per capire come, vediamo le 7 proprietà di

internet, analizziamole una ad una. Non spaventatevi. Le prime tre richiedono una

descrizione dettagliata.


Autore: Matteo

Vi siete chiesti perché un collegamento ad internet oggi non costa tanto? Voi avete un

collegamento internet a casa? Quando spendete? 30-40 euro al mese, pochissimo

rispetto ad un tempo. Un tempo c‟erano le bollette gastronomiche! Una delle liti a casa

mia era ma a chi hai chiamato?

Il mio primo net-book è costato 500 euro, questo di ora la metà. Come mai? Per

spiegare questo c‟è la primacaratteristicadiinternet.

Internet (e le tecnologie internet-based) si caratterizza per una elevata

produttività. Capacità di elaborazione crescente ed elevata produttività.

Ci sono due leggi che spiegano questo. Una è la legge di Grosh. È un signore che si è

reso conto nel 1950 (valido ancora oggi!), che c‟è una relazione diretta fra il costo

delle applicazioni applicate al pc e la velocità. Più aumenta la velocità e meno costa.

Addirittura, l‟economicità è funzione del quadrato della velocità.

Se voglio abbassare i costi del 50% devo abbassare 4 volte la velocità. Tutte le volte

che la velocità aumenta di 4 volte, i costi si riducono del 50%. Il beneficio economico

è la radice quadrata della velocità.

Questa è una legge che lui ha scoperto osservando la realtà. Ultimamente rafforzato

dalla legge di Moore, è ilfondatore di Intel, nel 1975 osservò questo.

Quello che c‟è scritto qui è la sintesi di quello che ha scoperto. Ogni 18 mesi è

possibile raddoppiare il numero dei transistor contenuti in un chip a parità di costo.

Sii deduce che ogni 18 mesi è possibile raddoppiare la capacità di memorizzazione e

processamento di un chip a parità di costo.

Dice anche che i progressi degli ultimi 40 anni, equivalgono a quelli che si avranno nei

prossimi 24 mesi.

Per adesso ci fermiamo qua.

13/12/2011

Stiamo parlando delle proprietà delle tecnologie digitali. Avevamo visto la prima. La

PRODUTTIVITA’. Capacità di elaborazione crescente e di elevata produttività.

Abbiamo detto più il pc è veloce meno costa. In sintesi la legge di Grosch e Moore ci

hanno fatto capire questo.

L‟evidenza empirica ci dice che l‟aumento della velocità di elaborazione dei dati

permette una notevole riduzione dei costi. L‟abbiamo detto l‟altra volta, questo non lo

sto a ripetere. Ricordate che in sintesi, se si vuole comprimere il costo della metà,

bisogna aumentare la velocità di quattro volte. Questa è una enorme spinta alla

produttività.

Questa è l‟evidenza di Crosch, la legge di Moore. Diceva che ogni 18 mesi è possibile

raddoppiare il numero di transistor contenuti in un chip a parità di costo. Si deduce

che ogni 18 mesi è possibile raddoppiare la capacità di memorizzazione e

processamento di un chip a parità di costo.


Autore: Matteo

Siamo poi passati a vedere la seconda. Che cosa dice la seconda proprietà? Internet

è dotato di ESTERNALITA’ POSITIVE. Questo ci spiega perché è così diffuso, e

anche perché praticamente la maggior parte dei computer usa un sistema operativo

creato da Microsoft.

Sostanzialmente cosa vuol dire che ci sono esternalità positive? Che la dinamica di

adozione della tecnologia segue un andamento in crescita esponenziale al crescere del

numero degli utilizzatori della tecnologia di rete.

È una cosa che abbiamo già visto durante il corso il discorso delle esternalità positive,

esternalità di rete. Più gente c‟è e più cresce. Il fatto di essere tanti determina un

circolo virtuoso per cui più si è più si cresce.

C‟è una legge. Cosa dice la legge di Metcalfe? Dice che l‟utilità che una tecnologia di

rete presenta per il suo utente, è pari al quadrato del numero degli utenti che usano

quella tecnologia. Perché? Perché è così, è una evidenza empirica. Metcalfe si è messo

a studiare le cose e a misurarle. Vi rendete conto che è notevolissimo questo?

Questa è la formalizzazione di questo. Quindi, riepilogando: esternalità di rete

positive: un bene o una tecnologie possiede esternalità positive (anche negative)

quando il suo valore cambia all‟aumento delle persone che ne fanno uso. Questa è in

estrema sintesi la definizione. Più gente c‟è più utile, diminuisce il numero delle

persone meno è utile.

Spesso il valore di un prodotto informativo dipende dal numero degli utenti. Perciò il

vero problema delle nuove tecnologie è raggiungere la massa critica. Se decidiamo di

fare il club virtuale degli studenti di Economia e riusciamo ad avere delle convenzioni,

se siamo 10 nessuno ce la fa, se siamo 5000 certamente riusciremo ad avere

condizioni migliori. La logica è più si è più conviene, problema è raggiungere la massa

critica che fa scattare il circolo virtuoso.

Dopo di che il mercato si autoalimenta, è praticamente un passa parola in rete, un feed

back positivo. Questa massa critica dipende da due cose: dalle economie di scala dal

lato della domanda. Bisogna che scattino fattori di economie di scala che rendano

conveniente questo, soprattutto bisogna che ci sia un effetto lock in. Una volta che

uno è entrato in una rete e ha cominciato a beneficiarne, poi è difficile uscirne.

Da un lato il raggiungimento dipende dal fatto che chi entra in rete abbia un vantaggio

in termini di riduzione dei costi ed economie di scala a suo favore, ma occorre

dall‟altro lato che se vuole uscire ci sia un effetto lock-in, non è facile. Pensate a

quello che costa uscire da un gestore telefonico.

I gestori cercano di fare in modo che non abbiate costi di cambio proprio per la

concorrenza accesa che c‟è. Sapete però che se abbiate scelto un gestore cambiare ad

un altro implica un adattamento e può implicare minori vantaggi. Se tutti i vostri amici

hanno Vodafone e voi passate ad un altro settore questo probabilmente non è

conveniente anche se il passaggio di per sé non costa niente. Economie di scala dal lato

della domanda ed effetto lock in se si vuole uscire.


Autore: Matteo

Si usa dire crescita virale di internet. Voi non avete ancora fatto Marketing, lo

faranno più avanti. Non so se farete marketing convenzionale. Sempre di più si stanno

diffondendo forme marketing convenzionale. Altro interessantissimo e divertente è il

marketing di guerriglia. Il marketing virale è il marketing non convenzionale che spiega

però la crescita rapida di internet. Internet cresce perché si sviluppa un marketing in

modo virale. Virale da l‟idea del contagio.

Uno non è in Facebook e uno che c „è vi dice retrogado, non ci sei. Questo è un esempio

di contagio che c‟è in internet. Questi elementi vi spiegano la rapida diffusione di

queste tecnologie.

Adesso dovrebbero esserci due lucidi. Questi sono un paio di esempi. Qui ci sarete

sicuramente entrati una volta nella vita. È ovvio, lo capite subito che se state

cercando un hotel (io lo faccio abitualmente quando vado una città che non conosco),

un tempo guardavo le guide, ora guardo su questi siti. Vedo gli hotel e le valutazioni

che hanno preso. Vedo quanti hanno risposto. Se hanno risposto in due dico sarà il

nipote del padrone. Se hanno risposto in 200 dicendo che l‟hotel è buono io mi fido.

Questo è un altro esempio, c‟è anche l‟indirizzo del sito ma non si trova più. Esempio

divertente. È una cosa del 2005 2006, si chiama The MillionDollar Home Page. È un

sito creato dallo studente americano Alex Tew's. Non aveva soldi per pagare i suoi

studi. Ha inventato questo. È strutturata come una griglia formata da quadrati 10x10

pixel. Quando lui ha aperto il sito erano vuoti, lui li metteva in vendita a un dollaro

ciascuno. Questa è stata la sua idea.

Sperava che un certo numero di imprese gli avrebbe comprato il quadrato per poterci

mettere la pubblicità, poi era compito suo quello di diffondere la pagina in modo che la

si potesse trovare. Lui ha messo in vendita il primo blocco di pixel a un dollaro. In

questa pagina c‟erano un milione di pixel. L‟ultimo blocco di pixel lo ha venduto nel

gennaio 2006. Ha cominciato in agosto 2005 col primo quadratino ad un dollaro, ha

venduto l‟ultimo blocco a 2006 mettendolo all‟asta su E-Bay. L‟ha comprato una azienda

produttrice di prodotti dietetici per più di 38 mila dollari. Ha guadagnato più di un

milione di dollari.

Dopo due settimane aveva già guadagnato abbastanza soldi da pagarsi gli studi, solo

che sfortunatamente Alex ha smesso gli studi per gestire il suo business. È virale

questo! Questo era il sito. http://www.milliondollar.homepage.com/.

Qual è il gioco competitivo? Più ampio è il numero degli utilizzatori e dei partecipanti

alla rete maggiore è la sua capacità di attrazione. Per quello che l‟ultimo quadratino

l‟ha venduto a 38 mila dollari, ce n‟era già una quantità in mente. Tenete presente che

quel sito è stato tra i più visitati in quel periodo.

Ci si può aspettare che le reti più grandi acquisiscono nuovi membri ad un ritmo

superiore rispetto a quelle più piccole. Più la rete è grande, più cresce velocemente,

più si afferma e più avrà successo.

La cosa interessante è questa, non state tanto a formalizzare il grafico. Queste sono

due reti che stanno combattendo fra loro: Microsoft contro Apple. Due reti che

http://www.milliondollar.homepage.com/


Autore: Matteo

stanno combattendo. C‟è un periodo di combattimento, dopo c‟è uno che vince e uno

che perde. Normalmente chi perde perde, il vincitore si prende tutto il mercato. A

Steve Jobs in fondo non è andata male. È certo che Microsoft quando ha vinto, è

cresciuta molto.

Terza proprietà, le prime due sono di gran lunga le più importanti. Prime due

produttività crescente (prima proprietà), più andiamo veloci e più si riducono i costi.

La seconda proprietà è la presenza di esternalità positive di rete, vediamo le altre.

Vediamo la terza. Proprietà che ha internet di essere una tecnologia di

MEDIAZIONE E INTERATTIVITA’. Cosa vuol dire? Vuol dire che facilita e rende

possibili e convenienti scambi e relazioni. Scambi si compra e si vende, ma anche

relazioni attraverso Intranet o extranet. Facilita e rende possibili e convenienti gli

scambi e le relazioni.

Quarta proprietà è l’UNIVERSALITA’ E TELEPRESENZA. Estremamente

interessante. Vuol dire nuovo utilizzo dello spazio e del tempo. Cioè si dilatano e si

comprime lo spazio e il tempo. Vediamo con qualche esempio.

Perché lo spazio si dilata? Chiunque si presenta in rete in qualsiasi spazio del mondo.

Lo spazio è tutto il mondo, ma al tempo stesso lo comprime lo spazio, questo mondo

così grande è piccolo in realtà, nel senso che le distanze geografiche non sono più un

problema.

Esempio. Una grande multinazionale se deve fare una riunione di tutti i suoi dirigenti,

un tempo comprava un bel po‟ biglietti aerei, prenotava un bel po‟ di hotel con costi

particolarmente alti. Fare una riunione di tutti i dirigenti di IBM era una operazione

complicata e costosa. Adesso vuol dire mettersi davanti al computer, accendere Skype

e fare una video conferenza tutti insieme. Basta avere la buona connessione di base.

Se volete essere più evoluti possiamo farla in streaming, possiamo farla via via

satellite se volete spendere un po‟ di più. Spenderete molto meno, avrete meno

perdita di tempo di quanto era prima che queste tecnologie si potessero usare.

Abbiamo detto dilatazione e compressione dello spazio. Lo spazio si dilata perché

diventa il mondo intero, ma al tempo stesso si riduce perché le distanze non sono più

un problema. Ho fatto l‟esempio della riunione di tutti i manager dell‟impresa, ma

anche gli indiani che collaborano ai software interfacciandosi con gli americani, o il

commercialista americano che ha in India principalmente le persone che fanno tutto il

lavoro di denunce dei redditi e lui si limita a fare la consulenza ai clienti del posto,

tutto questo è compressione dello spazio.

Anche una dilatazione e compressione del tempo. Cosa succede? Lo spazio è l‟universo

ma l‟universo è piccolino. Si dilatano anche i tempi. Perché se voi non potete dormire

una notte, e vi alzate alle tre di notte, e decidete che volete comprare il biglietto

aereo per andare in vacanza a Capodanno alle isole Hawai questo lo potete fare. Le

agenzie di viaggio sono chiuse, ma alle tre di notte oggi potete comprare. Cosa vuol

dire questo? I tempi si dilatano, si può lavorare 24 ore su 24, si naviga 24 ore su 24.


Autore: Matteo

Al tempo stesso i tempi si contraggono. Volete fare tutto alle tre di notte, esempio di

dilatazione del tempo. Supponiamo una operazione in un orario normale. Quanto tempo

impieghereste per fare un biglietto per le Bahamas? Dovreste andare in una agenzia di

viaggio, poi vi separate ci penso, uscite. Andate in un‟altra agenzia. Ma perché non ci

mette anche l‟Hotel così viene a costare meno? Alla fine non sapete cosa decidere.

Invece alle 3 di notte, esempio di dilatazione del tempo, andando su vola gratis,

addirittura potete organizzare con pochi clic il vostro pacchetto. Il tempo si è

dilatato e si è contratto. È un po‟ soffocante questo ritmo! Vi rendete conto però che

è un modo diverso di vivere e di fare affari rispetto all‟epoca della bottega sotto

casa!!!

Poi abbiamo quinta proprietà. Riduzione delle ASIMMETRIE INFORMATIVE E

COSTI DI TRANSAZIONE. Se c‟è asimmetria c‟è differenza fra chi compra e chi

vende. I costi di transazione sono quelli che mi costa per fare l‟operazione.

Internet mi riduce le asimmetrie informative, mi dà informazioni gratis, allo stesso

prezzo. Vola gratis mi da tutte le informazioni, mi mette li, in prezzo crescente tutte

le offerte possibili per andare alle Bahamas. Alla fine avete tutte le offerte. Perciò

sapete, accedere a quel sito che fa confronto di prezzi e di cui vi fidate, è sempre

meglio. Entrate e avete l‟informazione che vi serve.

Anche le transazioni costano meno. Sempre di più l‟esempio è quello dei biglietti aerei.

Se li comprate l‟agenzia li fa l‟agenzia, se li comprate in internet siete certi che quello

che comprate è sicuramente il prezzo migliore.

Quinta. DISTRUZIONE CREATIVA. Cosa molto interessante. Quando parliamo di

distruzione creativa, diciamo che le nuove tecnologie creano settori nuovi e cambiano

quelli esistenti. L‟abbiamo vista l‟Enciclopedia Britannica, ha cambiato la definizione di

un settore il settore. Per esempio lo studente Alex Tew'sdi prima è un esempio di

settore nuovo, idea nuova che senza il web non avrebbe potuto realizzare. Immaginate

se mettesse il cartellone in piazza de Ferrari? Non avrebbe raccolto un milione di

dollari. In fondo la versione artigianale dello studente sono i fogliettini appiccicati

sulle scale dove c‟è scritto vendo libro EGI+appunti + riassunti.

Si creano nuovi business, si reinventano (enciclopedia Britannica, agenzie di viaggi

disintermediate,), trasformazione struttura rapporti di forza, performance di alcuni

settori industriali. Alcuni fattori si rafforzano. Una marca in internet si rafforza.

Pensate E-bay, Amazon, devono ad internet la loro qualità. Pensate anche a Apple.

Infine, la settima proprietà di internet. Internet è un CANALE DI

DISTRIBUZIONE.Nuovo. Per esempio, se comprate software, musica, film,

informazioni, anche prodotti bancari. In questo caso internet è un canale di

distribuzione. Se compro un software, non è che mi arriva il pacchetto a casa con

quello che ho comparto, compro e scarico, compro e scarico. Tutte le volte che compro

e scarico, evidentemente internet è un canale nuovo di distribuzione.

Prima come era la situazione? Compravo un CD, andavo nel negozio di dischi e mi

portavo a casa il CD. Questo è un canale nuovo.


Autore: Matteo

Internet può avere un effetto di sostituzione dei canali esistente. La possibilità di

comprare i biglietti on line praticamente spiazza completamente le agenzie di viaggio.

Può anche essere un effetto di ampiamento e integrazione. Si può mettere insieme

vecchio e nuovo canale.

Volete comprare una macchina nuova. Prima guardate accuratamente, poi con le

informazioni andate a comprarla. Quando scegliete un hotel prima guardate

accuratamente, poi comprate e andate materialmente nell‟hotel. In questo caso c‟è una

complementarietà.

Bene, queste sono le sette proprietà di internet. Finora abbiamo visto cinque

fondamenti e sette proprietà, ce n‟è abbastanza per capire come cambia il mondo.

15: LE APPLICAZIONI DELLE TECNOLOGIE DIGITALI.

Passiamo praticamente all‟ultima cosa, parliamo di APPLICAZIONI. Andiamo a capire

a cosa serve, dove si inserisce nelle imprese, come cambia le imprese, le applicazioni d

elle tecnologie internet based nelle imprese.

La domanda che ci poniamo ora è la seguente. Che ruolo e che impatto hanno sulle

imprese le nuove tecnologie. Di per se le ICT non sono fonte di vantaggio competitivo,

soprattutto non sono una strategia. Tutto quello che vi ho raccontato sulle strategie

non cambia perché c‟è internet, le strategie rimangono quelle che avete faticosamente

studiato.

Sono un fattore che potenzia, esalta, che porta al massimo grado tutto quello che

abbiamo visto qui. Più l‟attività o il processo è ad alta intensità di informazione

maggiori sono i vantaggi. Meno costi, riduzione dei tempi, maggiore qualità.

Riprendiamo il nostro schema della catena del valore. Cosa producono le nuove

tecnologie sulla catena del valore? Uno sdoppiamento. C‟è la catena del valore che si

basa su scambi fisici, quella alla Porter, quella che avete studiato erano passaggi fisici.

Ma le informazioni possono viaggiare autonomamente e democraticamente, svincolate

dal loro supporto fisico.

Per cui, se nella catena fisica alla Porter le informazioni e conoscenza sono funzionali

al trasferimento delle risorse fisiche, adesso nella catena virtuale del valore,

informazioni e conoscenza generano valore. Prima avevamo una catena del valore, con

le nuove tecnologie ce ne sono due: una catena fisica e una catena virtuale.

In alto è la catena del valore prima che ci si ponga il problema. La catena del valore

alla Porter da una fase all‟altra ha un processo di trasformazione dove le cose fisiche

e la conoscenza sono incorporate. Invece si passa alla dissociazione dalla catena fisica

delle cose alla catena virtuale della conoscenza.

Sembra strano, ma non lo è. Gucci è un bell‟esempio. Ha realmente messo in pratica

nella sua produzione la doppia catena. Pensate come si può fare la borsa, il processo


Autore: Matteo

delle scarpe. C‟è una successione di cose che implicano una serie di passaggi e di

trasferimenti Gucci cosa fa? Ha preso una serie di passaggi e li ha resi virtuali.

Arrivano le pelli nel punto in cui devono essere tagliate. Li, lui ha fatto così. C‟è una

specie di scanner per cui la persona che riceve le pelli invece di chiedersi che cosa

farne, le scannerizza e trasmette l‟informazione scannerizzata al laboratorio centrale

di Gucci.

Può avere 50 laboratori, ma tutti hanno lo scanner che costa poco, scannerizza la pelle

e manda l‟informazione nell‟unico centro che Gucci ha in Toscana. Arrivano tutte le

informazioni. Li le informazioni vengono processate e il laboratorio riceve il protocollo

di quello che deve fare con quella pelle.

Pensate quante fasi si sono risparmiate, si è reso virtuale un pezzo della catena. Ci

sarebbero stati 30 laboratori? 30 pezzetti di catene autonome per valutare la pelle,

cosa farne, magari spedirla ad un certo, abbiamo dei dubbi ci sentiamo per telefono.

Tutto questo viene centralizzato, reso rapido veloce e automatico. Altre fasi anche.

Mettetevi nei panni di Gucci. Gucci è produttore del Made in Italy. Qualsiasi cosa di

Gucci è caro. Ma anche Gucci ha il problema di costi. Se fa fare ste cose nel terzo

mondo non è sicuro che gli vengano fatte bene, preferisce farle in Italia. Se riesce a

virtualizzare una parte della catena, evidentemente riesce a ridurre i suoi costi. È una

cosa assolutamente utile.

Il primo concetto importante che vi ho detto finora è questo: la possibilità di

dissociare la catena fisica dalla catena virtuale.

Il titolo lo leggiamo dopo, leggiamo le tre cose. Internet entra in tutti i processi

informativi aziendali rendendoli più flessibili. Questo lo capiamo, Gucci ve lo fa capire

bene ha reso più flessibile ed efficiente la catena delle informazioni. Secondo

vantaggio: connette meglio l‟impresa con fornitori, partner, clienti, dipendenti, enti

pubblici.

Il fornitore lo contattano via Internet, però è diverso, se devo mandare qualcuno a

comprare o se siamo collegati in rete. Abbiamo detto oramai la logistica si vede come

qualcosa di integrato. È un po‟ questo. Connette meglio l‟impresa con tutti, con tutto il

suo ambiente.

Rende l‟informazione e la conoscenza centrali nei processi di creazione del valore. Se

posso estrarre la catena virtuale, dove ciò che circola nella catena virtuale è ciò che

valuto. L‟informazione che circola nella catena virtuale è quella decisiva per fare

prodotti di qualità.

Evidentemente Internet rende l‟informazione e la conoscenza centrale. Sono chiare

queste tre cose? Allora leggiamo il titolo. Siamo passati dal sistema del valore

(ricordate le lezioni sulle catene del valore, catena del valore, catena delle relazioni,

sistema del valore) alla rete virtuale del valore. Siamo alla rete virtuale del valore.

Questo lucido lo vediamo dopo. Una piccola distinzione per avere la proprietà dei

termini. Queste lezioni hanno come titolo generale l‟e-business, a volte si confonde

con l‟e-commerce. Quando parliamo di e-commerce diciamo comprare e vendere online,


Autore: Matteo

con e-business usare le tecnologie dell‟informazione per condurre affari dentro e fra

le organizzazione.

E-commerce è una parte dell‟e-business. E-commerce è solo comprare e vendere

online. L‟e-business estende questo all‟impresa. Fare e-commerce è vendere, fare e-

business può voler dire cambiare tutta la filosofia dell‟impresa.

Cosa vuol dire? Sono due livelli di cose. Uno è l‟integrazione interna, le nuove

tecnologie mi permettono una forte integrazione interna, poi vedremo che le nuove

tecnologie mi permettono una forte integrazione esterna.

L‟effetto delle nuove tecnologie sull‟impresa è una forte integrazione, interna ed

esterna. Integrare è estremamente importante, possono esserci dei conflitti fra la

parte virtuale e la parte reale. Pensate per esempio ad avere un sito che vende

tantissimo, ma l‟impresa reale non riesce a stargli dietro. Consegna tardi, i pagamenti

non sono sicuri, ci sono gli hacker, possono essere dei conflitti, preoccuparsi di

integrare le cose.

Questo è il sistema normalmente usato, si chiama ERP. La sigla ERP è una sigla

importantissima (enterpriseresourseplain). Cosa è? Un ERP è un sistema

computerizzato che integra tutte le fasi della gestione dell‟impresa. Normalmente si

usa un sacco questo. Questo è un modo con cui normalmente si verifica l‟integrazione.

Ci sono imprese che vendono questi software. L‟impresa si rivolge ai venditori del

software e li compra. Può comprare tutto, dei pezzi, se l‟impresa è piccola non

comprerà tutto il sistema ma alcuni pezzetti. Un sistema integrato ce l‟hanno le grandi

imprese, le grandi multinazionali. Si capisce questo? Basta guardare l‟immagine.

L‟ERP nella sua forma più semplice è chiuso. C‟è uno a destra e uno a sinistra. Integra i

processi interni all‟impresa, ma non li fa mettere in relazione con l‟esterno.

Naturalmente c‟è anche la versione avanzata, l‟extendend ERP. Abbiamo tirato giù i

muri, abbiamo comprato altri software, ci siamo messi in relazione con i clienti e i

fornitori, stiamo usando una valanga di quattrini.

Nella parte dei clienti facciamo il management delle relazioni con i clienti, dalla parte

dei fornitori avremo il management delle relazioni con i fornitori.

Questo sistema è l‟applicazione della catena del valore. Nella slide precedente ho

detto oltre il sistema alla rete del valore. La rete del valore ha dietro di sé un sistema

integrato di questo genere. Quello che c‟è dentro è esattamente quello che c‟era nella

slide precedente, poi ci sono le modalità di comunicazione.

In questo modo nasce il network strategico fra l‟impresa e i suoi partner, viene

ridefinita la supply-chain, vengono completati i processi interni con quelli dei fornitori

e dei clienti. Si dividono informazioni e conoscenze.

Doveteimmaginarvi questa impresa che si apre e parte una fittissima rete di

informazioni. Dovete immaginare le strutture. Ci saranno strutture fisiche, dei pc

collegati fra loro, ci sono dei software che permettono di gestire le relazioni.

Adesso cerchiamo di renderlo un po‟ più concreto. Questa è semplificata la nostra

vecchia catena. Adesso andiamo a mettere in ogni punto di questo lucido le applicazioni


Autore: Matteo

delle nuove tecnologie, così capiamo dove stanno e a che cosa servono, cercherò di

dirvelo in modo abbastanza semplice.

Appaiono su questa slide via via queste cose. L‟impresa e i clienti, questa freccia sta

nell‟area clienti ma anche agenti e consumatore finale. Queste sono le cosiddette

applicazioni B2C, business to consumers, dall‟impresa, business, ai clienti. cosa c‟è in

questo? Per esempio il sito istituzionale dell‟impresa. Sentite parlare di una impresa.

Sul sito vi danno le informazioni istituzionali di cui potete aver bisogno.

Ma non c‟è solo questo li. Per esempio, ci sono le applicazioni di e-commerce, comprare

e vendere, anche dare informazioni ma questa volta sui profili. Abbiamo parlato del

sito, recentemente abbiamo visto recentemente la pubblicità di Filadelfia con la

favola, vado a vedere di che si tratta. Li scopro che esiste la famiglia dei prodotti

Filadelfia da più di un secolo, ricevo informazioni sul prodotto.

Sito istituzionale, informazioni sui prodotti. Sito di servizio. Se non sono il cliente

finale, sono un agente per esempio. Sto vendendo il prodotto, ho bisogno di

informazioni che mi permettono di vendere al cliente finale.

Infine tutta la parte di customerrelashionsip management, CRM, dovete imparare le

sigle, perché chi non le conosce è un pinguino, non perché ve le chiedo all‟esame. Sono

tutte le relazioni di fidelizzazione con il cliente, CRM. Ce l‟avete o no esperienza di

questo? Si! Non vi sto raccontando delle cose che chi sa come saranno.

Chiunque di noni ha comprato qualcosa online, si è visto contattare perché gli hanno

chiesto cosa ne pensava, ha dato informazioni, un profilo, gli hanno chiesto di

iscriversi sul sito e ricevete ogni tanto delle comunicazioni, proposte, mail. È questo

pezzettino. È facile da immaginare, sieste stati certamente soggetti attivi di una cosa

così.

Perciò andiamo a vedere sistematicamente cosa possiamo fare? Marketing automation,

fino al punto di riuscire a vendere prodotti personalizzati senza l‟intervento di nessun.

Possiamo poi fare operazioni diSFA, customer service, consulenza ai clienti, riceviamo

le lamentele, spieghiamo cosa devono fare, applicazioni per l‟analisi dei dati relativi ai

clienti.

Mi sembra di avervi raccontato cosa succede se entrate una volta in Amazon. Entrate

per curiosità, e fate un bel carrello di prodotti diversi. Scoprirete che Amazon vi

memorizza, sa che voi siete entrati una volta, e si suppone che se avete comprato

libro di cucina e di Management, si suppone che vi interessa questo. Una volta che

ritornate in Amazon, vi entrano tutte le proposte di quello che avete chiesto prima.

Se avete anche autorizzato altri siti ad informarvi delle ultime novità, esempio siete

entrati su vola gratis, ogni quanto vi arrivano le mail di vola gratis e vi fanno le

proposte? Tutte le settimane, a meno che non vi rompiate le scatole e dite non le

voglio ricevere, continuerete a riceverle. Hanno applicazioni di analisi dei dati fino al

punto che sanno che vi chiamate.


Autore: Matteo

Siete a Genova e poi rispuntate a Rio de Janeiro, il computer lo sa e magari vi propone

un viaggio Roma Rio de Janeiro, poi tutte le informazioni di contatti con i clienti,

flusso di informazioni di contatti con i clienti.

Ho tolto il primo clic, adesso abbiamo le applicazioni che si chiamanioB2E, business to

employees, le informazioni rivolte all‟interno dell‟azienda, la freccia è dentro la catena

del valore. Sono tutte le informazioni rivolte ai dipendenti.

Sono queste tre. Intranet istituzionale, è la intranet attraverso la quale l‟impresa

comunica e mette a disposizione dei dipendenti le notizie, informazioni i moduli, in

modo che vi raggiungano sempre, in qualunque parte del mondo. Non pensate al

negozietto di Parodi quando pensate a queste cose, ma all‟ultimo dipendente che è in

un‟isola, deve ricevere le informazioni che stanno a Londra. Con il suo notebook c‟è il

dipendente dell‟impresa che seduto sul molo tira fuori il suo i-ped comunica con la

sede centrale e ha tutte le informazioni che gli possono servire, come se lui fosse a

Londra.

Quando siete alle Bahamas vi viene il dubbio quando sarà l‟appello di EGI? Devo mica

iscrivere? Per cui accesso alle informazioni, questa è intranet istituzionale.

Poi intranet di KM, sono i collegamenti che permettono di mettere in comune la

conoscenza. Per esempio, siamo una grande azienda automobilistica e stiamo

progettando un nuovo prodotto. Il team che progetta il modello è fatto da persone

che lavorano in diverse parti del mondo. Una intranet di KM permette di trasferire i

dati, la conoscenza, le ricerche tra coloro a cui servono questi dati.

Le ultime sono le intranet operative, specializzate. Mentre la istituzionale è generica,

sono le info che tutti i dipendenti devono avere, la intranet operativa è specializzata.

È un venditore? Avrà tutte le informazioni che gli servono per gestire la vendita. La

intranet operativa è una intranet specializzata. Il tizio sul molo può concludere col suo

IPED sul ginocchio, una grossa operazione di vendita di prodotti incluso il pagamento.

Se è un addetto agli acquisti avrà altre informazioni, se è addetto alla finanza avrà

altre informazioni. Sono intranet specializzate.

Potete anche presentare la vostra richiesta di andare in pensione, anche questo si può

fare via intranet. Uno è li alle Bahamas con vostro padre, il quale decide che basta, va

in pensione. Continua a leggere quello che si legge sulla stampa, di quello che succede,

manovra di qui e di la, dice mi sono rotto, vado in pensione. Non deve tornare a Genova,

lo può fare dal molo delle Bahamas. Questo è il B2E, applicazioni rivolte all‟interno.

Abbiamo visto quelle rivolte ai consumatori, all‟interno, ci mancano le B2B. tra impresa

e impresa. Sono le più complesse e anche quelle che vi riusciranno più difficili da

immaginare.

Applicazione B2B a supporto degli acquisti. Scordatevi i clienti, immaginate una

impresa che può fare gli acquisti. Questa politica degli acquisti può avvalersi in modo

molto utile delle nuove tecnologie. Questo si chiama e- Procurement, ha

essenzialmente due aspetti: e Sourcing, e-cataloge.


Autore: Matteo

e-sourcing faccio approvvigionamenti online, e-cataloge metto on line il mio catalogo.

Vediamolo meglio.

Ci sono varie tipologie. Possiamo avere delle forme di Procurement. Possono essere

buy side, sell-side e market place.

Buy side: tipologie promosse dall‟impresa che compra, dall‟acquirente, dall‟imprea che

compra. Per esempio la Fiat è un grande compratore di componenti. Ci delle tecnologie

che permettono di interfacciarsi con i fornitori dei componenti. In questo caso l‟input

viene dall‟azienda che compra, sarà una grande azienda, avrà una piattaforma di

acquisti. Possono però anche essere promosse dall‟impresa fornitrice.

Immaginate di essere venditori di cancelleria. Voi potete addirittura condividere con i

vostri compratori delle fonti di relazione per cui automaticamente il compratore vede

i prodotti, i prezzi e li compra. Il venditore dice tu sei un cliente a cui sono

affezionato. Ti do un pacchetto di prodotti, vendo i prodotti addirittura sul tuo

intranet in modo che se qualcuno dei tuoi dipendenti ha bisogno di cancelleria, non

deve fare altro che accedere a questo. Non tutti quelli che han bisogno, diciamo

l‟ufficio acquisti.

C‟è il collegamento fra le imprese. Pensate. I prezzi sono li, non c‟è bisogno di chiedere

permessi a nessuno, si va e si compra. Possono essere promosse dal fornitore, cliente o

mercato virtuale. E – bay è un mercato virtuale, dove ci sono compratori e venditori.

In base al sistema di negoziazione ci può essere il catalogo, compro e vendo on line,

molto diffuso e interessante è l‟asta. I pixel di AlexTew's sono stati venduti all‟asta.

Possono esserci delle aste promosse dal compratore o dal venditore, salire o scendere,

meccanismi di assegnazione per aste.

Oppure terzo meccanismo, excange, mercati virtuali selezionati possono comprare e

vendere a pochi operatori. Pochi operatori possono comprarli, queste sono le forme.

Le ultime due. Qui abbiamo applicazioni B2B a supporto del ciclo ordine consegna

fatturazione, di esecuzione della supplychain. Si colloca tra l‟azienda e gli agenti. In

alto abbiamo le applicazioni a supporto dell‟integrazione fra clienti, fornitori e

partner.

Bene, adesso lo vediamo tutto insieme. La nostra impresa delle prime settimane di

lezione cambiata molto. Tutte queste cose le trovate in rete. Quello che mi preoccupa

è che io non vi posso in poche ore spiegare queste cose, queste tematiche un tempo

avevano un corso intero, almeno avevano 50 ore di lezione. Ho cercato di estrarre le

cose più significative e mi riterrò soddisfatta se vi resta in testa qualche cosa.

Questo è un po‟ un messaggio molto importante. la capacità competitiva e i potenziali

dell‟e-business può dare i suoi frutti solamente in presenza di una chiara visione

imprenditoriale, Sennò, l‟impresa rimane confusa come siete rimasti voi al compitino.

Fondamentale è che ci sia una chiara visione imprenditoriale. Le grandi multinazionali

emergenti nel mondo sono quasi tutti soggetti che hanno fatto questo.

Giusto ieri che leggevo un articolo alla specialistica su un gruppo di multinazionali

messicane.Una si è messa a produrre cemento a livello mondiale, è impressionante la


Autore: Matteo

progressiva espansione su tutti i mercati del mondo, fino a diventare una delle

maggiori multinazionali dei paesi emergenti. La forza di questo signore è quella di

avere un sistema informativo assolutamente potente, integrato, che lo sa usare. Lui ha

speso un sacco di soldi, ma questo gli serve davvero.

Cosa ci dice questo? Che bisogna avere una chiara visione in cui emergono alti livelli di

competenza nell‟uso delle risorse, bisogna capire a cosa servono. Sennò è come avere

la Ferrari e una capacità di pilotaggio bassa! Non bisogna aspettarsi miracoli, bisogna

stare molto attenti ad armonizzare l‟equilibro tra l‟interno e l‟esterno, è una tessitura

paziente, sapiente, non priva di errori. Il vantaggio è che gli errori si scoprono presto,

e si corregge presto.

Usata bene funziona bene. Chi si trova male sono certamente le piccole imprese. Cosa

hanno? Un sito, moltissime imprese italiane hanno il sito e non hanno altro. Al massimo

trovate questo. Se invece le piccole imprese non è che debbano avere tutto, ma

scegliendo sapientemente i moduli li implementano bene, questo può essere veramente

importante per lo sviluppo.

Questo lucido è un altro modo di vedere l‟impresa. ICT per l’impresa estesa. È un

altro modo di vedere le cose. Intanto c‟è l‟espressione impresa estesa, dal fornitore al

cliente. Come funziona questo? Vedete i blocchetti blu, ritornano. Fornitori, acquisti

distribuzione, canali di distribuzione, vendite clienti. Poi c‟è l‟ovale tratteggiato, e ci

sono le interrelazioni con l‟esterno. C‟è un sistema di tre anelli, questa è l‟azienda

estesa.

Continuiamo a leggere e vediamo SCM, supplychain management, abbiamo la gestione

delle relazioni di fornitura, è il lato degli acquisti. Qui c‟è il B2B, quello che abbiamo

visto prima. Li si collocano tutte le forme di B2B. Come avviene questo? Avviene con

internet, con tecnologie internet-based.

Poi c‟è tutta la base interna, abbiamo ERP (inside B2E) quelle che abbiamo visto prima,

DW, e business intelligence, intelligenza di mercato, informazioni di mercato.

Dall‟altra parte abbiamo CRM, e SFA (sell side B2C).

Abbiamo internet come mezzo di collegamento all‟esterno, intranet all‟interno,

extranet come collegamento fra l‟ interno e l‟esterno.

Questa è la nostra impresa nella visione con tutte le nuove tecnologie. Io chiudo qui le

nuove tecnologie, rimangono due lezioni che saranno sulla finanza, dopodiché con

giovedì finiamo.


Autore: Matteo

14/12/2011

DUE LEZIONI SULLA FUNZIONE FINANZA

TENUTE DAL DOTTOR LOMBARDO

Oggi vi spiego una parte che riguarda la finanza, capitolo 8 del libro. Non è da studiare

tutto, vediamo solo le parti fondamentali di questa funzione, non verrà sviluppato

tutto il capitolo del libro, ma solo una parte.

La funzione finanziaria è fondamentale. Nel tempo ha assunto diverse valenze.

Inizialmente anni fa si pensava che servisse solamente come riferimento delle fonti

vinanziarie. Ora è utilizzata anche per la programmazione dei flussi, investimenti.

Importante è in questo campo la statistica, la matematica e anche la psicologia.

Si sono sviluppati prodotti non sofisticati dal punto di vista tecnico matematico e una

branca che si chiama finanza comportamentale, o Finance, va a studiare i

comportamenti delle persone quando si trovano nel momento di effettuare decisioni

finanziarie.

Questa materia è molto applicata nelle banche, nelle grandi aziende, non è applicata

nelle piccole aziende, studia gli errori sistematici che le persone commettono nel

corso della loro attività di programmazione finanziaria.

La finanza riteneva che le persone fossero razionali e decidessero in condizioni di

massima informazione e certezza. In realtà si è detto che l‟uomo non è un essere

perfettamente razionale, non è un homo economicus, durante le sue decisioni non


Autore: Matteo

seguono le leggi della finanza, sia consumatori, sia risparmiatori sia i consulenti

finanziari. Quindi si è tracciata questa materia come economica finanziaria.

Esempio di errore sistematico: eccesso di fiducia in se stessi nelle decisioni di

gruppo. Eccesso di fiducia? Quando una persona non decide secnodo razionalità. In una

decisione di gruppo si fa trascinare da quello che sente in base ad altri investitori e

non si va a considerare il bilancio della società. Decide solo in base alle poche

informazioni che gli hanno dato.

Eccesso di fiducia in sé stessi. A volte si focalizza su un titolo azionario, senza

studiarlo attentamente, magari si è azzeccato il corso di borsa. Se il titolo va male la

persona se lo tiene perché non si rassegna all‟idea che va male.

Nella finanza ci sono diversi momenti, bisogna seguire a volte alcune regole. Tanto per

restare aderenti al libro, ci sono 4 momenti importanti da ricordare nell‟ambito della

finanza. Questi ambiti sono:

- La finanza come supporto alle decisioni alle decisioni dell‟impresa;

- La finanza utile sulle decisioni relative alla struttura del capitale;

- Finanza come strumento di gestione e controllo dei flussi finanziari;

- La finanza come centro di profitto.

Nella pratica la finanza serve in due macro casi. L‟imprenditore si trova di fronte a

due problemi.

1. Valutare i progetti di investimento

2. Valutare le strategie.

La finanza serve per quei quattro punti. L‟imprenditore si trova sempre di fronte a

scegliere quale investimento effettuare e controllare le strategie.

Noi utilizzeremo un metodo per vedere se il progetto di investimento può essere

effettuato, è il VAN, acronimo di Valore Attuale Netto. Il VAN serve a confrontare

se un progetto di investimento è il migliore dal punto di vista finanziario ma anche

strategico. Questo per singoli progetti.

Ho due progetti, A-B. Il VAN dice quale dei due investimenti ci crea più valore. Poi, se

invece abbiamo una serie di investimenti, devo considerarli tutti, occorre valutare la

strategia. si utilizza il metodo del VAN esteso. Sempre matematico, al quale si

possono aggiungere delle cosiddette opzioni reali. In ogni caso il metodo principale,

base è sempre il VAN.

Costituisce un valore misurabile in euro attualizzato. Considerando che l‟investimento

durerà 10 anni, esborso di 5 milioni di euro, considerando i ricavi attualizzati, quando

valgono i ricavi attualizzati? VAN Attualizzazione dei flussi di cassa – investimento

iniziale.

Facciamo un esempio. Se devo costruire una centrale di biomassa a Savona, spenderò

10 milioni di euro nel corso di 6 mesi per costruirla. Ogni giorno, mese ho un incasso di

un certo ammontare di euro. Fatto il bilancio annuale, calcolo che incasserò un milione


Autore: Matteo

di euro ogni anno per 15 anni. Bisogna mettere fino a che momento si prevede di

incassare.

Nel caso di due investimenti, nell‟ambito elettrico è facile, perché per un certo

numero di anni lo stato riserva degli incentivi, si ha la certezza che per 20 anni avrete

una entrata di circa mille euro all‟anno.

Prevedere i flussi futuri e attualizzarli per vedere quanto valgono. VAN somma degli

investimenti futuri (non certi) con l‟investimento iniziale.

Biomassa a Savona, un milione ogni anno va attualizzato. Confronto l‟investimento

iniziale, con l‟ attualizzazione dei flussi di cassa.

VAN >0 si può investire;

VAN = 0 indifferente;

VAN <0 Non investire

Se ho più investimenti sceglierò quello con il VAN maggiore. A volte, non si sceglie

quello col van maggiore perché si ha l‟intenzione di entrare in un nuovo settore,

finestra strategica. Allora posso non scegliere quello col VAN maggiore, l‟importante è

che sia positivo, nel caso in cui voglia cambiare settore.

Si possono creare gruppi di esperienza. L‟investimento può andare male, ma secondo la

mia strategia si può adottare, importante è l‟esperienza.

Nell‟ambito della finanza ci sono i principi matematici finanziari ma l‟imprenditore può

agire diversamente. L‟imprenditore potrebbe decidere una alleanza: fusione, joint

venture.

Pensiamo a quelli che costruiscono le centrali poi non hanno l‟impegno per cui magari

tendono a fare un business plan che non considera tutte le varie previsioni.

Un'altra cosa fondamentale che riguarda la finanza è quella del calcolo degli indici di

liquidità.

Il libro considera 3 aspetti. Il VAN è inserito nel supporto alle decisioni.

- Supporto alle decisioni dell‟impresa, VAN e flussi di cassa

- Struttura ottimale del capitale, calcolo il rapporto fra il capitale proprio e il

capitale di terzi. Si può utilizzare parte del nostro capitale, e parte del capitale

preso a prestito dalle banche. Occorre un equilibro fra capitale proprio e di

terzi. Se il capitale di terzi è troppo elevato, la struttura non è in equilibrio.

L‟imprenditore si trova a pagare molti elevati interessi passivi, non è detto che

nel lungo periodo riesca ad ottenere questo esborso. La finanza va

quotidianamente a calcolare il rapporto fra il capitale proprio e di terzi.

In Italia le imprese sono sottocapitalizzate, poco capitale proprio e molto capitale

preso a prestito dalle banche. Questo è un fenomeno che c‟è solo nell‟impresa italiana.

L‟impresa non fa fronte a questi impegni se non ha abbastanza ricavi, non può pagare

gli interessi passivi, il finanziamento di un mutuo, una situazione squilibrata può


Autore: Matteo

portare al fallimento e alla procedura concorsuale o all‟alternativa del fallimento

concordato.

La funzione della finanza che riguarda la struttura ottimale del capitale è una

funzione fondamentale.

Il nostro orientamento giuridico e fiscale ha cercato di incoraggiare gli imprenditori a

capitalizzare le imprese, per renderle più solide in tempi di crisi ed evitare tensioni di

liquidità.

Per esempio il nostro ordinamento giuridico vieta agli imprenditori di utilizzare fra i

costi dell‟azienda gli interessi passivi che superano una certa soglia. Non si possono

scaricare gli interessi passivi che superano un certo ammontare. La regola è inserita

nel TUIR. Importante sapere che l‟equilibrio è importante.

La manovra del governo Monti ha messo una nuova misura che serve ad aiutare

l‟imprenditore a capitalizzare le imprese.

Quando si costituisce l‟azienda, bisogna scegliere la forma giuridica e quanto capitale

proprio inserire, e di conseguenza quanto capitale di terzi chiedere. Il capitale

proprio, ogni azienda ha un minimo di legge. Srl, spa, hanno un capitale minimo da

versare, 10 mila euro srl, 120 mila euro spa. Questo è un capitale sociale minimo.

Più capitale di terzi si inserisce più c‟è il rischio default. Abbiamo capitale proprio e di

terzi. Oltre al capitale bancario, l‟azienda può anche richiedere dei prestiti tramite

obbligazioni, anche le SRL possono farlo. Se ho bisogno di denaro le fontisono molte,

ad esempio chiedere un prestito alla banca, oppure emissione di obbligazioni. Sono

sempre un prestito. Noi prestiamo i soldi all‟azienda che li rimborsa in base al piano di

rimborso che ad esempio è decennale.

Altro metodo per ottenere risorse è quello di quotarsi in borsa. Si chiede agli

investitori di investire in capitale, diventare soci in azienda. In Italia ci sono circa

300 società quotate.

Nei mercati esteri ce ne sono molte di più, anche in Italia è stato creato un piccolo

mercato borsistico. In questo mercato ci sono degli specialisti, che assicurano un

minimo di offerta in modo tale di consentire anche ai piccoli di beneficiare di queste

fonti di finanziamento.

Nelle SPA possono emettere obbligazioni e far sottoscrivere l‟utile. Nelle SRL si

possono emettere obbligazioni e gli acquirenti possono essere solo investitori

istituzionali, investitori esterni, non possiamo essere noi come singolo imprenditore. Si

cerca di non vendere ad un imprenditore un prodotto difficilmente rivendibile.

Passiamo adesso a vedere il terzo aspetto. Programmazione e controllo dei flussi

finanziari.

L‟azienda ogni mese si trova ad affrontare pagamenti periodici derivanti da

investimenti o acquisto di materie prime. Occorrerà valutare di essere in grado ogni

mese di far fronte a questi investimenti, calcolando il CCN, (Capitale Circolante

Netto), per verificare se l‟azienda è in grado di far fronte ai propri impegni senza

ricorrere a prestiti. Tema molto a cuore degli imprenditori sono: ricavi e incassi.


Autore: Matteo

Possiamo anche avere un utile, perché nella voce di ricavo inserisco un credito, ma

questo credito essendo tale, non corrisponde ad una entrata in cassa e banca. Non

avendo soldi in cassa o banca non riesce a pagare gli stipendi. Questo è il CCN,

dobbiamo essere in grado di avere un minimo di cassa e banca per essere in grado di

pagare a fine mese quello che bisogna pagare.

Se non si pagano i fornitori, qualsiasi soggetto può chiamare dei legali e chiedere il

nostro fallimento. Fondamentale è che l‟azienda sia in grado di pagare clienti e

fornitori. Si può aprire la procedura fallimentare, con tutte le problematiche che ne

conseguono. Azienda sottocapitalizzata non può più operare, ha una serie di

implicazioni che si studieranno in diritto commerciale.

Ricordiamo CCN, quanto attivo abbiamo in più rispetto alle passività connesse. Il CCN

non è l‟unico indicatore. Altri indicatori importanti sono il ROI e il ROE. Non arrivate

all‟esame senza saperlo, automaticamente non lo passate.

Diverse persone non conoscono questi indicatori così semplici e fondamentali. Il ROI,

misura la redditività del capitale proprio, sul capitale operativo. È RO/K. A-B del

conto economico, fratto totale attivo o passivo.

ROE reddito netto su capitale proprio, RN/N. RN è l‟ultima voce del conto economico

e N è il capitale. ROI indica la redditività, il core business dell‟azienda. Il ROE sta ad

indicare i mezzi propri.

È importante calcolarlo, l‟imprenditore prima di investire farà un caso fondamentale:

lasciare soldi in banca, comprare azioni obbligazioni, titoli di stato, od investire in

azienda? Se investo in azienda devo avere un ROI superiore all‟investimento.

ROE è la redditività dei mezzi propri, ROI è la redditività della gestione

caratteristica, A-B confrontato con il totale attivo o totale passivo. Vedremo degli

esempi è una banalità estrema.

CCN è dato da L, liquidità, + C, crediti, S, scorte, - P, passività correnti, che vanno

pagate a fine mese. Non è importante l‟acronimo ma il concetto. L+C+S dev‟essere > di

P, oppure L+C+S+P>0. Più attivo a breve che passivo a breve, devo avere in cassa o in

banca più denaro rispetto alle uscite che ho in un mese.

Per essere sicuro quindi, strasicuro, calcolo, L+C>P. Devo considerare liquidità e

crediti. Liquidità è quello che ho in cassa o in banca compresi le cose che si

smobilizzano subito, BOT. C crediti, non tutti, ma quelli che incasso entro fine mese.

Va distinto entro il mese oltre il mese. Banca cassa e crediti per pagare i miei

dipendenti e i miei fornitori entro dicembre.

Non ho incluso le scorte, potrebbero essere obsolete e restare in magazzino. Ho un

magazzino molto elevato, S molto elevato. Se le scorte non le riesco a vendere il CCN

è negativo, non riesco a pagare le attività a breve. Liquidità: cassa banca e titoli

immediatamente immobilizzati. C crediti entro il mese, P passività entro il mese, S

scorte che si vendono facilmente. L+C>P si chiama indice di liquidità secca, o acid test,

il concetto è che bisogna che ci sia equilibrio finanziario.


Autore: Matteo

Se non lo è non siamo in grado di far fronte ai pagamenti, soggetti a fallimento,

default o crisi di liquidità.

Se non siamo in grado di far fronte ai pagamenti possiamo:

- Scegliere degli investimenti. Vendere i crediti dell‟anno successivo in modo che

si anticipa la liquidità

- Anticipo dalla banca presentando la fattura emessa

Molto spesso si chiede l‟anticipo, sennò si può chiedere un finanziamento a breve

termine, a due tre mesi. Ci sono finanziamenti a brevissimo termine che servono per

scoprire queste crisi di liquidità.

Le banche hanno tasche enormi. Non facciamoci prestare troppo dalle banche, meglio

che la liquidità e i crediti scadano prima dei nostri pagamenti. Dobbiamo stare attenti

ai nostri creditori.

Magari si può pagare più avanti un nostro fornitore, devo pagare a dicembre, non ho i

soldi lo pago a gennaio. Possono esserci problemi in base alla forza contrattuale del

nostro fornitore. Tra l‟altro, per legge, se non si paga entro la data pattuita, scattano

gli interessi di mora abbastanza elevati.

Calcolare l‟equilibro è importante, altrimenti si rischia il default. Già che siamo in

questo tema, vediamo un po‟ il VAN.

Serve per valutare i progetti, o singoli progetti. Il VAN è Valore attuale netto. Si

calcola facendo la somma dei flussi di cassa futuri attualizzati ad un certo tasso, la

cosa più importante. Meno l‟investimento iniziale.

Esempio. Macchinario. Questo macchinario costa 100. I0 è 100. Il macchinario

consente di ottenere dei cash flow per 2 anni. Questi cash flow nell‟anno 0 è poco,

anno 1 è 50.

100+50/(1+i) +50/(1+i)^2

Ad occhio come sembra? Non tanto buono… i flussi di cassa devono essere tali da

essere superiori all‟investimento iniziale. L‟aspetto fondamentale è quello del tasso di

interesse o tasso di attualizzazione.

Perché è importante? c‟è un rischio nel scegliere. Quando arrivate a fine esercizio e

calcolate l‟utile, questo deve remunerare una serie di attività che alcune sono in

bilancio, altre no.

Non mi accontenterò di un VAN troppo basso. Come faccio a capire quanto è il rischio?

Ci sono delle tabelle che indicano il rischio di settore. Settore crocieristico? Rischio

6%. Settore energia elettrica rischio 3%. Settore commercio? Dipende da dove siamo.

Le tabelle sono per settore e per località, ci sono delle comunicazioni. Rischio è soft o

meno, con tutti i rischi connessi. Cosa indicano? Il minimo rendimento che dovete

avere in quel settore.

Quando attualizzate i flussi chiedete in che settore mi trovo? Come minimo, settore

crocieristico? 6%. Se è meno sono in perita. Quando fate l‟attualizzazione,

consideriamo la i del settore del luogo e della attività di impresa.


Autore: Matteo

Devo trovare il numero, VAN è il valore assoluto calcolato in euro, in percentuale.

Queste cose le troverete anche in altre materie. Il VAN serve per la scelta fra uno o

più progetti di investimento. Se è uno scelgo quello >0, se ne ho di più scelgo quello col

VAN maggiore.

Nel compitino scrivo ipotizzando un VAN nel settore Alfa, considerato il rischio nel

settore Alfa, ho ritenuto di applicare un tasso pari al 6, 8%. Non tasso troppo basso

perché non avrebbe senso. Almeno 4-5%.

Adesso qual è il tasso di riferimento della liquidità? Se mettiamo i soldi in banca,

quando mi danno? Poco! Se avete soldi in banca non restate proprio a zero.

I titoli di stato attualmente purtroppo hanno tassi intorno al 5,9-6%. È importante, se

in banca non c‟è rischio, se è rischio zero e mi danno,4-5, in azienda devo avere anche

il premio del settore.

I sarà un rischio più quello del settore, ad esempio 4+3. Il ROI e ROE sono indicatori

che non indicano nulla sul futuro, ma la nostra redditività passata. Nel VAN, immagino

che il nonno regala 500 mila euro per natale. Decido se li metto in banca o investire.

Per sapere se investire o meno devo calcolare il VAN, quando attualizzo metto il tasso

corretto, elevato, intorno al 10%.

Non mettiamo all‟esame tassi assurdi tipo 1-50%. Ci vuole un tasso di differenziazione

che rispetti il rischio del settore e quello della banca. Il rischio dev‟essere

commisurato in base alle attività.

Se metto tutto in un comparto rischioso non è sicuro, se abbiamo tanto da investire

possiamo anche separare.

Finanza vuol dire anche effettuare le cosiddette gestioni speculative. In genere

l‟impresa non dovrebbe usare troppo la finanza, ma assemblarla al suo core business, la

produzione.

La finanza può aiutarci ad avere altri profitti che si aggiungono all‟attività della

crescita. Poi facciamo un po‟ di esercizi pratici che la prof può chiedere, VAN,

equilibrio, stato patrimoniale equilibrato, non equilibrato.

La funzione finanziaria, speculativa e assicurativa consente di integrare l‟utile

dell‟impresa. L‟utile di impresa è quel che potrà essere distribuito ai soci, agli azionisti

sotto forma di utile o di dividendo. Tra le varie operazioni dell‟azionista avviene la

distribuzione utile.

L‟utile o rimane in azienda (autofinanziamento) o si distribuisce ai soci. I crediti e

debiti riguardano le SPA. Se comprate un titolo in borsa, ogni anno dobbiamo mettere

i dividendi, una certa percentuale del valore dell‟azione

Se compro una azione posso fruire del capital gain, guadagno in conto capitale. Azione

ENI 10 euro l‟una, compro per 5 mila euro. Ogni azione vale 15 euro. A fine esercizio

per ogni azione viene dato il dividendo, equivale al 3-4%. In più, se il prezzo dell‟azione

è aumentato da 10 a 16 euro l‟una, guadagno sul prezzo dell‟azione. Guadagno un euro

sul prezzo dell‟azione.


Autore: Matteo

Per qualsiasi cosa si fa riferimento al capitolo 8 del libro. Nel libro c‟è di più di quello

che bisogna sapere.

15/12/11

Continuiamo con la nostra lezione sulla finanza. Ieri parlavamo dei rischi. Può

stabilizzarli. Ci sono tassi: forward future, che permettono delle riduzioni in modo da

ridurre eventuali rischiosità.

Una azienda cerca di ridurre il rischio. Vediamo gli aspetti più semplici di questi

contratti. Contratti forward. Sono costituiti da accordi nei quali si stabilisce che ad

una certa data futura si potrà comprare oppure vendere una certa attività ad un certo

prezzo. I forward sono contratti che servono per comprare o vendere una attività ad

una data futura e ad un certo prezzo. Oggi si stabilisce il prezzo di vendita per

l‟estate 2012, data precisa.

Questi contratti vengono stipulati over the counter fuori dal mercato. Non sono

quotati in borsa, sono tutti diversi. Sono erogati, stipulati in modo diverso di volta in

volta da le parti. Ogni parte può stabilire la forma, la data e le garanzie.

Altro tipo di contratti, sono i contratti FUTURE, di secondo tipo. Entrambi servono

per stabilire prima il prezzo di vendita di acquisto di un certo bene ad una certa data,

solo che i future sono anche quotati in borsa. Sono più duttili, si possono vendere con

facilità e presuppongono anche delle garanzie. Pertanto anche i future in caso di

insolvenza della parte, hanno una garanzia che nei farward non c‟è, a meno che non

venga stabilita.

Nei future c‟è la previsione di un deposito. La differenza è molto indicativa. I forward

sono quotati fuori dal mercato, i future sono più standardizzati. La standardizzazione

implica che sono più sicuri, quotati, si possono scambiare. Sono garantisti perché

prevedono un deposito in garanzia.

Altro tipo di contratto sono gli options, od opzioni, sono titoli che danno diritto ai loro

possessori di acquistare o di vendere attività sottostante ad un prezzo predefinito,

prezzo di esercizio. Sono titoli collegati agli altri titoli sottostanti.

La produzione fiat è collegata al titolo azione fiat. Si predefinisce il prezzo di questa

azione. Se l‟opzione è di acquisto si chiama call, se è opzione di vendita si chiama put.

Call acquisto, azione FIAT a 2, 50 alla data stabilita.

L‟utilizzo di tutti questi strumenti servono all‟imprenditore per calcolare le varie

situazioni di prezzi, beni. La finanza è utilizzata anche come assicurazione da rischio.

Passiamo all‟ultimo punto, finanza come centro di profitto.

Nonostante l‟impresa operi secondo il suo core business, sezione A-B, ecco che

l‟impresa può utilizzare la finanza per ottenere ulteriori profitti. Ci sono due modi:

- La speculazione

- L‟arbitraggio


Autore: Matteo

Nella speculazione l‟imprenditore quando vede un titolo che ritiene sottostimato lo

acquista scommettendo su un suo aumento di prezzo futuro. L‟operazione è basata

sull‟intuizione dell‟imprenditore.

Adesso guardate la quotazione di un titolo Unicredit, poniamo sia un euro ad azione.

Forse anche meno, 0.6. Se abbiamo il titolo Unicredit sottostimato, compro tante

azioni Unicredit, aspettiamo che il prezzo salga. A Natale valgono 2 euro. In questo

modo la speculazione, compro a 0,6 per avere un profitto elevato. Questo si basa

sull‟intuizione dell‟imprenditore.

Questi ragionamenti sul mercato si basano su asimmetrie informative e a volte su

pratiche di insider trading. Una persona è collegata alla Unicredit, sa che a Natale poi

il prezzo sale. La pratica dell‟insider è vietata, è un reato. Se si scopre che una

persona fa questo, si denuncia.

Un altro modo per fare profitto con la finanza è l‟arbitraggio. L‟arbitraggio consiste

nella fruizione di un profitto privo di rischio. Prima l‟azione potrebbe non arrivare al

prezzo ipotizzato, con l‟arbitraggio il profitto è sicuro.

L‟arbitraggio in termini di prezzo dipende dalle diverse quotazioni che un titolo ha sul

mercato. Facciamo l‟esempio. Azioni di LuxOttica. Sono quotate a Milano e a New

York. A MI 20 euro l‟una, a NY 7. Comprando azioni di LuxOttica si ottiene un

guadagno sicuro. Confronto fra NY e MI, compro e vendo.

In Italia si può guadagnare o con arbitraggio o utilizzando il differenziale tra un paese

e un altro. Ogni volta che c‟è disambiguazione fra la borsa e il regime fiscale si può

acquistare, spostare, i legami finanziari.

Passiamo ad un‟altra questione. Ieri abbiamo visto la valutazione dell‟investimento col

VAN. Il VAN può anche servire per valutare la strategia.

Un progetto può essere limitato nel tempo, la strategia ha una condizione temporale

molto più lunga, è caratterizzata da almeno tre aspetti:

- Complessità

- Lungo periodo

- Elevata incertezza

Un progetto si valuta col VAN. La strategia ha qualche difficoltà in più perché ha

queste tre caratteristiche. Complessità: decisione strategica ha una serie di effetti.

La seconda caratteristica è la condizione temporale di lungo periodo e la terza è la

rilevanza dell‟incertezza.

Durante la attività si presentano nuovi scenari per cui non si può utilizzare solo il

VAN, ci sono elementi maggiori di incertezza. Nel caso della strategia si dovrà sempre

utilizzare il VAN per attualizzare i flussi di cassa, in più si dovrà determinare il

cosiddetto valore residuo e in più dovremo considerare le cosiddette opzioni reali.

Valore residuo è il valore in discesa al termine dell‟orizzonte temporale che abbiamo.

Quanto vale considerando tutta serie di progetti e di investimenti, non è facile da

determinare. A volte il valore residuo è positivo, altre volte è negativo.


Autore: Matteo

Avevamo fatto l‟esempio che se costruisco una centrale di biomassa, alla fine

dell‟investimento dovrò modificare il terreno, spostare la centrale, può esserci il

valore negativo. Viceversa altre volte, il valore dell‟azienda è positivo.

Vediamo cosa sono le opzioni reali. Seguiamo cosa dice il libro così lo avete come base

di riferimento. Le opzioni reali consistono in un calcolo matematico che non vediamo

dal punto di vista matematico ma concettuale che riguarda ciò che l‟imprenditore può

effettuare durante l‟attuazione della strategia.

È il calcolo nel caso di opzione di:

- Differimento

- Espansione

- Lancio

- Contrazione

- Abbandono

- Conversione

- Sospensione temporanea

Questi sono gli eventi, sono possibilità che in genere si presentano durante l‟attività.

Dobbiamo calcolare da ora la possibilità di effettuare una di queste azioni. Avete

fatto la parte del lay-out, produzione. Quando si calcola il dimensionamento

dell‟impianto già bisognerebbe considerare un po‟ queste opzioni.

Opzione di DIFFERIMENTO. Consiste nella realizzazione di un progetto che può

essere differita. Il differimento non deve comportare la sua attività tecnica ed

economica. Si può differire senza intaccare l‟attività esterna.

Quando si fa la strategia bisogna valutare questa opzione, la possibilità di differire

l‟investimento.

Opzione di ESPANSIONE. Aumentare la scala in un momento successivo. Questo può

avvenire sia dal punto di vista chimico sia dal punto di vista di accordi e quindi accordi

che consentono all‟impresa di produrre insieme.

Gli accordi non riguardano una unione temporanea, joint venture, di contatto,

collaborazione temporanea, ati, associazione temporanea di imprese. Non è una vera e

propria società ma una unione temporanea su un progetto.

Opzione di LANCIO. Consiste nel lanciare un nuovo prodotto in corso di attuazione.

Progetto A prevede che durante il suo iter ci sarà la possibilità di lanciare anche il

progetto B. Se siamo dei gestori di un sito possiamo per esempio ipotizzare che se

sulla piattaforma c‟è un certo numero di utenti allora scatta un altro progetto, per

esempio un nuovo sito di commercio elettronico.

Opzione di CONTRAZIONE. Come dice la parola serve ad una certa data ipotizziamo

che possano partire alcune dismissioni senza intaccare il business plan. A volte le

possibilità sono previste nei contratti. Si entra in azienda. Nel contratto si dice che a


Autore: Matteo

fine 2012 la Alfa ha la possibilità di contrarre una partecipazione o andarsene

definitamente senza subire delle penali, o risarcimento per danni o altre cose.

Caso estremo è L‟ABBANDONO. Possibilità di abbandono da parte dell‟impresa a certe

condizioni. Abbandono può avvenire o a costo zero o comunque con la possibilità di

recuperare quanto investito. La strategia è proprio questa. Magari per esempio tante

aziende iniziano a rientrare in diversi settori e a diversificare. Società controllate

entrano in tanti altri settori. Si può prevedere questa opzione.

Altre due opzione. L‟opzione di CONVERSIONE. Si applica quando uno stesso progetto

può essere applicato in due o più modi. Bisogna calcolare quanto costa passare da uno

scenario all‟altro e vedere se conviene o meno. Il libro dice per esempio la centrale

elettrica si può fare o a carbone o a gas, così è più o meno onerosa.

L‟opzione di SOSPENSIONE invece prevede che le attività possono essere per un

certo periodo sospese. In genere questa attività si effettua quando i flussi di cassa in

uscita sono superiori ai flussi di cassa in entrata. Questa opzione può essere:

- Temporanea

- Stagionale

- Occasionale

Stagionalità può venire per motivi ambientali. Per esempio, la Liguria produce più

energia elettrica di quanto consumiamo. La attività può essere sospesa in alcune

stagioni, per due mesi all‟anno si sospende. Sono attività programmate in modo diverso.

Vediamo adesso altre tre questioni.

Una è quella del business plan. Quali sono i suoi elementi essenziali. L‟altra è un

esempio di equilibrio economico finanziario, come può avvenire all‟esame, e la terza è

un esempio di calcolo del VAN come può avvenire all‟esame.

Sono estremamente semplici, ma vediamoli, magari sono cose già viste in altre materie.

Il business plan serve per l‟avvio di una serie di attività, da una parte è descrittivo,

dall‟altra quantitativo. È richiesto sia dai finanziatori e serve anche a noi per vedere la

redditività di un investimento.

Quando noi iniziamo l‟attività dobbiamo fare una sorta di business plan, una sorta di

previsione sugli scenari futuri. Lo possiamo fare o da soli o con l‟aiuto di enti pubblici

che gratuitamente vi aiutano. A Genova andiamo nella Camera di Commercio per

ottenere aiuto. È un servizio gratuito che qualunque Camera di Commercio adotta.

Quando si fa dovete spiegare chi siete, quale attività volete effettuare, come si

inserisce nel contesto locale, in quale luogo verrà esercitata, qual è l‟andamento della

concorrenza nel settore, quali sono i nostri punti di forza e di debolezza, quali sono le

barriere in questo settore e come voi pensate di superarle, come siete in grado di

rispondere alla concorrenza che potrebbe copiare la vostra idea.

Poi c‟è la parte più tecnica sulla governance. Che tipo di società volete costituire:

società di persone e di capitali, quali responsabilità ci saranno sulle persone, quale


Autore: Matteo

capitale proprio iniziale e di terzi è necessario, cioè quanto ne mettete voi e quanto lo

chiedete a prestito.

La scelta giuridica è importante. srl capitale minimo è 10 mila euro, responsabilità

limitata per i soci, i soci rispondono fino al totale di 10 mila euro, non è limitata per gli

amministratori. Gli amministratori hanno una responsabilità illimitata.

Se siete amministratori siete responsabili di tutto il vostro patrimonio. Io ho lavorato

in uno studio notarile, venivano gli amministratori a dare in trust i loro beni. Se sono

soci la responsabilità è limitata alle quote. Le società di persone sono a responsabilità

illimitata. L‟ideale è costituire una SRL in quanto nella spa i costi sono più elevati.

Dopo aver compilato la parte descrittiva del business plan, dopo si inizia la parte

seconda: numerica quantitativa. Conto economico, stato patrimoniale, rendiconto

finanziario previsionali, calcolo il VAN, ROI ROE e tutti i vari indicatori.

Riassumendo: la parte prima richiede una descrizione qualitativa dell‟attività. Soci,

settore, barriere, concorrenza. La parte seconda richiede un conto economico

previsionale, uno stato patrimoniale previsionale, il calcolo del VAN, il rendiconto

finanziario e gli indici di bilancio: ROI, ROE indice di liquidità. Tutto ciò che può

servire al finanziatore per convincerlo che la nostra attività è a posto.

Il business plan dovrà proiettarsi per un certo numero di anni, come minimo 5. La

durata non è stabilita in modo tassativo, dipende dalla durata dell‟investimento ma

anche dalla proiezione degli investimenti.

Se aprite un negozio di cellulari a Genova non saprete esattamente quanti ricavi

avrete nel 2011, 2013. Potrete estrapolare i dati, vedere il comportamento dei

competitors. Poi, se riuscite a differenziarvi dagli altri, avrete una concorrenza che

sarà più elevata.

Il business plan è la cosa più importante da fare una volta che fate una attività. Nel

business plan non tutto il capitale è proprio. In genere, una gran parte di questo

capitale è di terzi ma anche altri soggetti finanziatori. Ci sono tanti soggetti che

cercano aziende interessanti dove investire. Entrano con voi come soci e vi dicono che

ci sarà uno stop per un certo numero di anni e poi vendono la quota e vi danno il denaro

che serve per finanziare l‟attività. Se gli indicatori sono positivi avete al 100% la

possibilità di ottenere un finanziamento e avere successo.

Quasi sempre si ha 10 di capitale proprio e 90 di terzi, l‟ideale è avere proporzioni 28-

80, 30-70. Ci sono alcuni investitori che pretendono un livello minimo di

capitalizzazione. Ti finanziano solo se avete almeno il 30% del capitale proprio. Non c‟è

una regola giuridica, è una questione di scelta strategica.

Vediamo un esempio. Calcolare il VAN di due progetti, o di un progetto e dire se fare

l‟investimento o meno. Confronta il VAN di due o più progetti e valutare la scelta,

costruire una situazione patrimoniale ed economica in equilibrio.

VAN è semplice, è acronimo di valore attuale netto.

È


Autore: Matteo

La sommatoria dei cash flow che vanno dall‟anno uno all‟anno n attualizzati meno

l‟investimento iniziale. Ricordiamocelo questo! Spesso si dimentica. Se faccio solo la

somma dei cash flow è ovvio che viene positivo, ma dobbiamo togliere l‟investimento

iniziale.

Se la prof dice che nel 2011 dovete costruire un impianto che costa 100. I cash flow

futuri sono 30, 30, 30, 30, cash flow annui futuri. In 4 anni avete un cash flow di 30.

120. È un investimento buono? Andiamo a calcolare quanto è il VAN.

L‟aspetto importante è: a quale tasso di attualizzazione viene fatto il calcolo. Tasso è

il 10%, perché? Perché questo tasso di attualizzazione deve tener conto del rischio

della impresa. Questi flussi futuri hanno un po‟ di rischio. Quindi, è formato da due

parti: rendimento privo di rischio e rischio. 4% senza rischio+ il rischio del settore,

nel campo delle magliette. Il rischio, secondo le statistiche aggiornate giornalmente,

ipotizziamo sia il 6%. Attualizziamo la somma al 10%, 6+4.

Allora scriviamo

30/1,1+30/1,1^2+30+1,1^3+30/1,1^4

(NB 1+0,1) e poi si toglie l‟investimento iniziale

Viene VAN negativo, un investimento di questo tipo è da scartare!

La prof potrebbe dire costruite un caso di VAN partendo da zero e fate i

ragionamenti. Attualizzazione, tasso, investimento iniziale.

Per quanto riguarda l‟altra questione, l‟equilibrio, ne abbiamo parlato meno perché

l‟avete già studiato in altre materie.

L‟altra domanda potrebbe riguardare l‟equilibrio patrimoniale ed economico. Ad

esempio: costruire una situazione patrimoniale ed economica in equilibrio. Economica?

Roi, roe. Patrimoiale CCN.

CCN>0 e quindi costruiamo la situazione patrimoniale.

Inseriamo

IMPIEGHI FONTI (capitale proprio +c terzi)

Capitale netto: capitale sociale, più riserve.

Passività a lungo termine P: finanziamenti e mutui.

p passività a breve termine

Gli Impieghi sono

Immobilizzazioni: capannoni…


Autore: Matteo

La parte sottostante si chiama Capitale Circolante Lordo, CCL liquidità crediti e

scorte

Le liquidità sono molto basse in azienda: cassa banca e titoli immobilizzabili

immediatamente.

Crediti ciò che è incassato dai nostri clienti

Scorte prodotti in magazzino che devono essere venduti.

Questo è lo stato patrimoniale riclassificato in base agli indici di bilancio. La

situazione è in equilibrio se tutta questa parte è maggiore di questa, se L+C+S>P, cioè

se a fine mese riusciamo a far fronte ai nostri impegni. Abbastanza denaro per

pagare clienti e fornitori. Va fatto mese per mese, quindi va calcolato e va fatta la

situazione strutturata.

Stiamo attenti negli esempi a fare qualcosa di proporzionale. Le liquidità sono poche, è

difficile avere tanti soldi in cassa.

Fatto 100 il totale attivo e passivo, su 100 ho messo 50 di immobilizzazioni. Va

rispettata la proporzionalità. È difficile che in cassa avrò 50. Scorte 20. Capitale

netto 30 passività a lungo 40 e a breve 50.

Le liquidità tendono a coprire le liquidità.

Ieri diecvamo che bisogna stare attenti a tutto. Le passività a breve sono entro i 12

mesi.

A questa situazione patrimoniale corrisponde una situazione economica.

Poniamo A= 100

B = 75

A-B= 15

Proviamo anche a fare una situazione economica con le macro voci del conto economico.

A-B 15. Abbiamo anche gli interessi passivi, ad esempio il 10% su 40, 4. C viene 11. E

siamo al reddito lordo.

Per le imposte si calcola l‟IRES e l‟IRAP. IRES 27,5% IRAP 3,9. Suppongo IRES 4,

IRAP 1, viene 6 che è il rendimento.

A cosa servono i numeri? Abbiamo Ro reddito operativo, Rn, reddito netto. Possiamo

calcolare il ROI e il ROE.

ROI 15/100

ROE Rn/n


Autore: Matteo

La situazione è in equilibrio. Non lo è se abbiamo ad esempio un ROE negativo. Se

volete costruire una situazione economica in equilibrio attenti ad avere valori congrui

fra roi e roe, in genere fra 7-8 e 30%.

In genere le aziende rendono attorno al 4-5%.

CCN positive e ROI ROE fra il 5-30, e VAN maggiore di zero.

economia e gestione delle imprese - sharenotes.it · titolo del libro: fontana/caroli, economia e...

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