ECZACIBAŞI YAPI GEREÇLERİ – ARTEMA

Sürdürülebilir Üretim için Toplam Verimli Bakım

ARTEMA Fabrika Direktörü

OKTAY PEHLEVAN

24.10.2013

BİLECİK/TÜRKİYE

BÖLÜMLER:

Özet- Abstract ............................................................................................ 1

1.1) Sürdürülebilirlik Kavramı ve Sürdürülebilir Üretim… ........... 2

1.2) Yalın Üretim ve TVB ................................................................. 2

1.3) 16 Büyük Kayıp ve GEV ............................................................. 4

2.1) TVB Yapı Taşları (Pillarlar) ....................................................... 5

2.2) Odaklanmış İyileştirmeler ....................................................... …5

2.3) Otonom Bakım .............................................................................. 7

2.4) Planlı Bakım .................................................................................. 9

2.5) Eğitim ........................................................................................... 10

2.6) Erken Ürün ve Ekipman Yönetimi ........................................... 11

2.7) Kalite Bakım ............................................................................... 12

2.8) Ofis TVB (Yönetim ve destek depart. için TVB)… ….. ........ 13

2.9) İş Sağlığı, Güvenliği ve Çevre .................................................. 13

3) TVB Yönetimi ............................................................................. 15

4) Kaynaklar ..................................................................................... 17

1

ÖZET:

Bu rapor Toplam Verimli Bakım (TVB) ile üretimde kullanılan girdilerin daha etkin

kullanılması konusunda sistemin nasıl planlandığının, yönlendirildiğinin, organize edilip,

sonuçlarının nasıl kontrol edildiğini göstermek için yazılmıştır. Raporda öncelikle konu

genel hatları ile tanımlanmış olup daha sonrasında Genel Ekipman Verimliliği (GEV) ve

üretim işletmelerinde görülen 16 büyük kayıp ve bunların sistematik olarak önlenmesine

odaklanılmıştır. İzleyen bölümlerde ise TVB projesinin şirket içi çalışmaları organize

etmek için oluşturulan TVB yapı taşlarının görev ve sorumlulukları, hedefleri ve şirket içi

uygulamaları detaylı olarak anlatılmıştır. Son bölümde ise şirketin tüm birimlerinde olduğu

gibi şirket kültüründe de köklü değişikliklere neden olan bu yapının nasıl yönetildiği

açıklanmaktadır. Sonuç olarak TVB projesiyle birlikte maliyet ve kayıplarda ciddi

düşüşlere, kalite, verimlilik ve motivasyon gibi konularda ise iyileştirmelerin olduğu

gözlemlenmiştir.

Anahtar Kelimeler: Toplam Verimli Bakım, Genel Ekipman Verimliliği, TVB yapı taşları

ABSTRACT:

This report was written to indicate how TPM is planned, lead, organized and controlled in

order to be globally competetive in cost of production. First of all, scope of the topic was

identified, then, focused on overall equipment efficiency and16 big losses of the production

and followed by prevention of these losses. Remaining part deeply describes tasks, targets

and evaluation of these activities in the company for TPM pillars. Final part shows how this

structure is managed both to overcome big changes in every units of the company and to

change its culture . Taking everything into consideration, it is observed that there should be

critical savings over costs and losses, as well as increase in quality, efficiency and

motivation.

Key Words: Total Productive Maintenance, Overall Equipment Efficiency, TPM pillars

2

1.1) Sürdürülebilirlik Kavramı ve Sürdürülebilir

Üretim

Sürdürülebilirlik kavramı genel anlamıyla belirsiz bir süre boyunca belirsiz bir durum veya

bir sürecin sürdürülebilme kapasitesini ifade eder1 (WorldNet, 2008). Diğer bir taraftan

dünya kaynaklarının ve çevrenin insan kaynakları sonucu tükenme sınırına doğru yaklaştığı

konusunda artık genel bir görüş bulunmaktadır2 (Turner,2008:397). Bu açıdan ele

alındığında da sürdürülebilirlik ancak doğanın sunduğu kaynakların kendiliğinden

yenilenebilmelerine olanak sağlayacak hızda kullanılmasıyla sağlanabilir. Kavram,

ekonomik açıdan değerlendirildiğinde üretim sürecinde kullanılan kaynakları daha verimli

kullanıp kayıpların ortadan kaldırılması olarak tanımlanabilir.

Günümüzün tüketime dayalı ekonomileri, beraberinde tüketim toplumlarını yaratmıştır. Bu

yapı devam ettikçe ve refah düzeyleri arttıkça toplumlar artan oranda ürün talep

edeceklerdir. Bu durum elbette üretimle alakalı çevresel sorunları da beraberinde

getirecektir. Buna göre, çevreye duyarlı üretim, kaçınılmaz bir gerekliliktir. Çevreye

duyarlı üretim yapmak ve standartları bu çerçevede belirlemek konu dahilinde birçok

inovasyonu da beraberinde getirecektir. Böylece hammadde, enerji ve işçilik gibi giderler

daha üretken kullanılması için bir alt yapı oluşturulacaktır. Böylece yalın üretim sisteminin

temel felsefesi olan ve TVB ile sağlanan “0” kayıp için gereken ortam oluşturulacaktır. Bu

noktada modern üretim stratejilerine yön veren ve üretim kaynaklı kayıpları sıfıra indirmeyi

hedefleyen en yaygın anlayışın yalın üretim sistemleri olduğu ise yadsınamaz bir gerçektir.

1.2) Yalın Üretim ve TVB

Sözcük anlamı sade ve gereksiz olan hiçbir şeyi içermeyen yalın kavramı, öncelikle üretim

ve yönetim süreçleri içerisinde devrim niteliğinde bir bakış açısı ve uygulamalar bütününü

gündeme getirmiştir. Yalın üretim ise, atıklardan, kayıplardan ve değer katmayan

faaliyetlerden kurtularak maliyetleri azaltan ve müşterinin isteklerini zamanında karşılayan

bir dizi sistematik yaklaşımın bütünüdür. Yalın üretim kavramı ilk olarak James Womack,

Daniel Jones ve Daniel Roos (1990) tarafından Toyota firmasının geliştirip uyguladığı

Toyota Üretim Sistemini tanımlamak için kullanılmıştır. Günümüzde farklı faaliyet

alanlarında farklı işletmeler tarafından uyarlanmaya çalışılan bir yaklaşımdır. Her türlü

kayıp ve atığı azaltmak ve ortadan kaldırmak için geliştirilen yalın yaklaşımda TVB

uygulamaları oldukça sistematik bir yöntem olarak öne çıkmaktadır.

Toplam Verimli Bakım en yalın ifade ile bir fabrikada kullanılan makine, ekipman ve iş

gücü verimliliğini ya da etkinliğini arttırmak ve olası hatalardan kaynaklanacak ıskartaları

önlemek amacıyla gerçekleştirilen ve tüm çalışanların katkısıyla oluşturulan bir yalın

üretim tekniğidir. Bu açıdan ele alındığında yalın üretime ulaşabilmek için kullanılan

araçlar içerisinde en faydalı olanıdır.

1 WordNet. (2008). “Sustainability”. Dictionary.com. Princeton University 2 Turner, G.M. (2008). “A comparison of the Limits to Grow With 30 Years of Reality”. Global Environmental

Change

3

TVB’in 5 kısımdan oluşan genel tanımı şu şekildedir:

TPM tüm üretim sisteminde etkinliği maksimize etmeyi hedefleyen bir kültür ve

çevre yaratmayı amaçlar ( Diğer bir anlatım ile GEV (Genel ekipman

verimliliğini) arttırmak),

Tüm çalışanların aktif katılımı ile ‘sıfır kaza, sıfır hata ve sıfır arıza’ ile kayıpları

öncesinde engellemeye çalışır,

Tıpkı tüm üretim bölümlerinin aktif katılımının olduğu gibi diğer tüm

bölümlerinde (ArGe, yönetim, satış vs.) aktif katılımını gerektirir,

Organizasyon hiyerarşisinde makinelerde çalışan operatörlerden üst yönetime

kadar tüm çalışanları içerir,

Biribirini tamamlayan küçük grup çalışmalarını kullanarak en genel anlamda sıfır

kayıp hedeflenir3 (2007, TPM Manual).

TVB’ın tanımında bahsedildiği gibi TVB süreci organizasyon hiyerarşisinde üretimde

çalışan operatörlerden üst yönetime kadar tüm çalışanların aktif katılımını gerektirmektedir.

Bu süreç zaten TVB’in organizasyona uyarlanmasındaki 3 ana adımını da gösterir.

Aşağıdaki ürünün organizasyon içerisindeki akışını gösteren grafikte olduğu gibi süreç, 1.

Adım için üretim alanında çalışan operatörle başlayıp, 2. Adımda üretim süreci içinde yer

alan kalite, üretim kontrol gibi bölümlerinde katılımıyla devam edip son adım olan 3.

Adımda organizasyonun tamamının yani yönetim süreci içerisinde yer alan satış, dağıtım ve

yönetim birimlerinin katılımıyla son bulur.

Şekil 1: Ürünün organizasyon içinde akışı ve TVB adımları

3 JIPM Solutions, 2007, “TPM Manual”.

Siparişin alınması

Dağıtım(Satış)

Ürün Akışı

Üretim Alanı

Üretim Süreci

Yönetim Süreci

TPM1. Adım

TPM 3. Adım

TPM 2. Adım

ÜretimÜretim

Mühendisliği

Üretim Kontrol

Geliştirme

Satış

Bakım

Kaynak Yönetimi

MaliyetYönetimi

Dağıtım ve Hizmetler

Kalite

4

TVB hedef metodolojisinde tanımlanan 0 hata ve kayıplara ulaşmak için öncelikle

bu kayıpları bilmek ve tanımlamak gerekmektedir.

1.3) 16 Büyük Kayıp ve GEV TVB’in temel amacı işletmelerde kayıpları (16 Muda) yok ederek nihai amaç olan Genel

Ekipman Verimliliğini (GEV) maksimize etmektir. Bunun için fabrika içerisinde

sınıflandırılmış tüm kayıpları bilmek, ölçmek ve iyileştirmek kritik önem taşımaktadır.

Kayıpları önlemek için öncelikle kayıpların nerelerde oluştuğunu bilmek ve kaynağını

saptamak gerekmektedir. Bunu kolay bir şekilde yapabilmek için TVB kültüründe

kayıplara yönelik sistematik bir sınıflandırılma oluşturulmuştur. Kayıplar, üç ana başlık

altında 16 grupta tanımlanmıştır. Bu kayıplar önlendiği oranda fabrikanın verimliliği de

artmaktadır. Bu 16 kayıp alanında yapılacak küçük iyileştirmeler (kaizenler) doğru

yönetilirse toplamda önemli ölçüde iyileştirme ve maliyetlerde de ciddi düşüşler elde

edilecektir.

Tablo 1: 16 Büyük Kayıp

Genel Ekipman Verimliliği (GEV), işletmelerde ekipmanların ne kadar verimli

kullanıldığını gösteren bir göstergedir. Ekipmanlarla ilgili kayıpların iyileştirilmesi ve GEV

arasında doğrudan bir ilişki vardır. Aşağıdaki grafikte ekipmanı verimsizleştiren kayıpların

çalışma süresi üzerindeki dağılımını ve GEV hesaplaması görülmektedir.

Şekil 2: Çalışma süresi üzerinden GEV hesaplaması ve 7 büyük kayıp ile bağlantısı

1)EKİPMANI VERİMSİZLEŞTİREN 8 BÜYÜK KAYIP 2)İŞGÜCÜNÜ VERİMSİZLEŞTİREN 5 BÜYÜK KAYIP 3)MALZEME VE ENERJİYE YÖNELİK 3 BÜYÜK KAYIP

1. Arıza Kayıpları 1. Yönetim Kayıpları 1. Ürün ve malzeme kayıpları

2. Setup-Ayar (Model Değişimi) Kayıpları 2. Üretim Hareket Kayıpları 2. Enerji Kayıpları

3. Takım Değişimi Kayıpları 3. Hat Organizasyon Kayıpları 3. Kalıp, aparat, Alet kayıpları

4. Başlangıç Kayıpları 4. Lojistik Kayıpları

5. Küçük Duruşlar 5. Ölçme ve Ayar Kayıpları

6. Hız Kayıpları

7. Hatalı Üretim ve Tamir Kayıpları

8. Kapatma Kayıpları

7 Büyük Kayıp GEV Hesaplaması

1. Arıza Kayıpları

2. Setup Kayıpları Kullanılabilirlik = Yükleme Süresi - Operasyon Süresi

3. Takım Değişim Kay. Oranı (KUO) Yükleme Süresi

4. Başlangıç Kayıpları

5. Küçük Duruşlar Performans Ver. = Operasyon Süresi - Performans Kayıpları

6. Hız Kayıpları Oranı (PVO) Operasyon Süresi

7. Hatalı Üretim ve Kaliteli Ürün = İşlenen Ürün - (Hata+Tamir+Hurda)

Tamir Kayıpları Oranı (KAO) İşlenen Ürün

GEV= KUO x PVO x KAO

Değer

Katan

Süre

Kalit

e

Kayıp

ları

Çalışma Süresi

Yükleme Süresi Planlı

Duru

şlar

Operasyon

Süresi Plans

ız

Duru

şlar

Net

Operasyon

Süresi Perfo

rman

s

Kayıp

ları

5

2.1) TVB Yapı Taşları (Pillarlar)

Organizasyonun tamamına etkileyen ve şirket kültüründe köklü değişiklikler gerektiren

TVB implementasyonu ciddi bir ekip çalışması ve sisteme ihtiyaç duyar. TVB

faaliyetlerinin şirket içinde yürütülmesi için departmanlar arası “cross-fuctional” bir

yönetim yapısı gerekmektedir. Bu yapıya üst yönetimin liderlik etmesi ve koordinasyonu

sağlaması gerekmektedir. Böylelikle departmanlar arası bariyerler ortadan kaldırılarak tüm

birimler tek bir hedef doğrultusunda uyum içinde çalışır. Daha sonrasında ise TVB yapı

taşlarına (pillar) liderlik edecek kısım yöneticileri seçilir. Bu kişiler liderlik ettikleri yapı

taşlarına ait gereken planlamalardan, eğitimlerden ve çalışmaların takibinden sorumlu

tutulurlar. TVB’ın temel yapısı tıpkı bir evin yapısı gibi yapı taşlarından oluşur. Bu yapının

başarılı olması için her bir pilların üstüne düşen sorumlulukları yerine getirmesi ve üst

yönetimin desteği ile bu yapının koordinasyonun sağlanması gerekmektedir. Aşağıdaki

grafikte TVB ana yapısı görünmekte olup, takip eden bölümlerde bu yapı taşlarının görev

ve sorumlulukları, hedefleri örneklerle açıklanacaktır.

Şekil 3: TVB yapı taşları

2.2) Odaklanmış İyileştirmeler

Organizasyonda odaklanmış iyileştirmeler (Oİ) yapı taşı genellikle üretim müdürü - fabrika

müdürünün önderlik ettiği bir ekip tarafından yönlendirilir. Bu ekip, hedef hataları

sıfırlayıp, kaliteyi iyileştirmek, üretim ve teslim sürelerini kısaltmak böylece kayıplar

azaltıp, fireleri düşürerek maliyetler

Od

ak

lan

mış

İy

ile

şti

rme

ler

Oto

no

m B

ak

ım

Ka

lite

Ba

kım

Off

ice

TV

B

İş S

ağ

lığ

ı, G

üv

en

liğ

iv

e Ç

ev

re

Eğ

itim

Pla

nlı

Ba

kım

Ürü

nv

e E

kip

ma

n

6

Kobetsu - Kaizen(Odaklanmış İyileştirmeler)

Jishu - Hozen (Otonom Bakım)

Qa

uli

ty

-H

oze

n(K

ali

teB

akım

)

Off

ice

TP

M(Y

ön

eti

m v

e D

este

k d

ep

art

ma

nı

SH

E(İ

ş S

ağ

lığ

ı, G

üve

nli

ğive

Çe

vre

)

Training &Education(Eğitim - Operasyon ve Bakım Becerileri )

Ke

ika

u -

Ho

ze

n(P

lan

lı B

akım

)

Ea

rly

Ma

na

ge

me

nt

(Ürü

nve

Ekip

ma

n)

üzerinde ciddi kazançlar elde etmek

üzerine yoğunlaşır. Oİ bu açıdan diğer

pillarların sorumlu olduğu kısımlara göre

daha geniş bir yelpazede çalışmalar ve

planlamalar yapar. Yapılacak olan

çalışmalarda 16 büyük kayıp (muda)

referans alınabilir. Bu kayıpların

kayıtlarının tutulması, kategorize edilmesi

ve analiz edilmesi yine Kobetsu Kaizen’nin

sorumluluğu altındadır. Buna ek olarak

GEV hesaplaması ve analizleri, diğer

pillarlar için bilgi sağlanması diğer bir

ifade ile bölümler arası yatay bilgi

paylaşımı, master planın oluşturulup

hedeflere ulaşılabilirlik düzeylerinin takip

edilmesi, çalışanların küçük iyileştirmeler

(kaizen) yapması konusunda motive

edilmesi gibi birçok konuda sorumlulukları vardır. Şekil 4: Oİ ve diğer yapı taşları

Eczacıbaşı Yapı Gereçleri Artema’da odaklanmış iyileştirmeler pilları altında GEV verileri,

fabrika çevrim maliyetleri, bitmiş ürün maliyetleri, kişi başı üretim adedi, ortalama set-up

zamanları, TVB projesinin fabrikaya net parasal katkısı, yapılan kaizen sayıları ve

çalışanlar tarafından verilen öneri adetleri periodik olarak kontrol edilip izlenmektedir.

Tablo 2: Odaklanmış iyileştirmeler KPI değerlerinin yıllara göre değişimi

Artema’da çalışanların TVB

faaliyetleri altında iyileştirme

çalışmalarına katılımlarını teşvik

etmek amacıyla bir öneri sistemi

bulunmaktadır. İnocino adı verilen bu

öneri sistemi on-line olarak kontrol

edilmektedir. Öneri formlarını

dolduran çalışanlar ilgili birimlere

aktarılan önerilerin onay sürecinden

sonra yaptıkları önerinin katkısı Şekil 5: Kümülatif öneri sayısının yıllara göre dağılımı

7 Months

Cumulative

2011 2012 2013 2013 2014 2015

% 87 86 88 87,2 88 89

$/Faucet 12,2 12,0 11,1 11,6 10,6 10,3

$ 41,9 37,4 37,0 37,4 37 36,5

$ - 31,5 30,3 31,5 31 30Prod./Emp. 218 212 226 220 240 250

Minute/Setup 63,10 62,50 59,1 51,0 43,6 39,0million $ 1,38 3,28 3,86 4,11 4,76 6,26Cum # 575 915 1442 1468 1568 1968Cum # 2689 5006 6967 8006 9845 12345

TARGET

F. PRODUCT COST - CONCEALED CISTERN

PARAMETER UNIT

OEE

FACTORY TRANSFORMATION COST

FINISHED PRODUCT COST - FAUCET

MONTHLY PRODUCTION PER AN EMPLOYEE

SET-UP TIME

TPM CUMULATIVE EARNINGS

KOBETSU KAIZENS

SUGGESTIONS

7

doğrultusunda ödüllendirilmektedir.

İzleyen tablolarda ise kümülatif öneri

sayılarını ve şirketin bu önerilerden

sağladığı toplam parasal kazanç

görülmektedir.

Şekil 6: Önerilerin şirket sağladığı toplam kazanç

2.3) Otonom Bakım

Otonom bakım üretimde çalışan

operatörlerin sorumlu oldukları

makine, ekipman ve çevresinin bakım,

tamir, temizlik faaliyetlerini ilgili

destek birimlerine ihtiyaç duymadan

yapabilme işidir. Diğer bir anlatım ile

çalışan operatörlerin işlerini ve iş

ekipmanlarını sahiplenme bilincinin

oluşturulmasıdır. Otonom Yönetim ise

otonom bakım faaliyetleri ile kendi

kendini yönetebilen bir işletme

yaratılmasıdır. Otonom yönetime

ulaşabilmenin yolu 7 adımlı olan

otonom bakım faaliyetlerinin her

adımdaki faaliyetlerin içeriğine uygun

ve sistematik bir şekilde uygulamaktan

geçer. Otonom bakımdan beklenen, Şekil 7: Otonom bakım faaliyetlerinin 7 adımı

operatörün makinanın işleyişi ile ilgili görevlerinin yanında temel önleyici bakım

faaliyetlerinin de operatörün çalışma alanlarına eklenmesidir. Bu faaliyetler:

A) Ölçme faaliyetleri:

- Çalışma şartlarının kontrolü

- Günlük kontroller

- Periyodik kontroller

B) Önleme Faaliyetleri:

- Temizlik

- Kontrol

- Yağlama

8

C)Düzeltme Faaliyetleri:

- Küçük ayarlar, basit tamirler

- Anormalliklere karşı tedbir alma

- Üretim araçları hatalarına karşı

-F-Tag (hata kartı asarak rapor etme)

F-Tag (hata kartı) ‘nın ekipmanlara asılma amacı

operatörlerin ekipmanlarda görülebilecek her

türlü hata ve arızaya karşı önceden tedbir

almalarını sağlamak içindir. Otonom bakım

adımlarıyla birlikte operatörlerin hatalara karşı

bilgisi arttıkça hata kartı kalitesinde de artma

görülür. Hata kartlarının üretimde karşılaşılan

sorunlara karşı önceden tedbir almanın yanında

sık karşılaşılan sorunlara karşı istatistik

çalışmasına olanak vermesi ve böylece pareto

analizi ile hangisine yoğunlaşılması gerektiği

konusunda bilgi verir. Şekil 8: Hata kartı örneği

Artema’da otonom bakım kapsamı altında otonom bakımın fabrikadaki ekipmanlara

yayılması, asılan hata kartı sayısı, tek nokta dersi (OPL), yaşanan küçük duruş sayıları,

kirlilik kaynaklarının giderilmesi, kontrolü ve temizliği zor olan bölgelerin elimine edilmesi

gibi otonom bakımın başarısını gösteren veriler kayıt altına alınıp bu verilerin analiz

edilmesi için periyodik toplantılar düzenlenir.

Tablo 3: Otonom bakım KPI değerlerinin yıllara göre değişimi

9

2.4) Planlı Bakım

Günümüz modern ve makine gücüne dayanan üretim stratejilerinde üretimin hata ve arıza

kaynaklı duruşlar yaşamadan sürekli olarak faaliyetlerini sürdürebilmesi için makinaların

planlı ve sistemli bir biçimde bakımı ve kontrolü, üretim maliyetlerini azaltmada önemli bir

rol oynar. Üretimin planlanan şekilde yürütülebilmesi için üretim unsurlarından makine ve

ekipman hayati önem taşımaktadır. Bu nedenle bu unsurların planlı bir şekilde bakımlarının

yapılması ve beklenmeyen arızaların hızlı bir şekilde giderilmesi gerekmektedir. Öte

yandan üretim sisteminin hacmi genişledikçe bakımın bu büyüyen sistem içerisindeki

önemi de artmaktadır. Onlarca makineden oluşan bir üretim hattında sadece bir tanesinin

arızalanması bile bütün sistemi durduracaktır.

Bu gerçeklere dayanarak planlı bakımın TVB içindeki amacı sıfır arıza ve sıfır duruşa

ulaşmaktır. Böylece ekipmanın arızalar arası geçen ortalama zamanını arttırmak (MTBF),

ve tamirde geçen süreyi (MTTR) düşürmek üzerine çalışmalar yapılır. Planlı bakım pilları

da tıpkı öncekiler gibi diğer bölümlerle iletişim halinde olması gerekmektedir.

A) Şekil 9: Planlı bakımın diğer birimlerle ilişkisi4 (2007, JIPM solutions)

Planlı bakımın oluşturulmasında 7 adım:

B) Planlı bakımdan beklenen temel ihtiyaçlar ve içinde bulunduğumuz durum

incelenerek, planlı bakıma gerçekten ihtiyaç olup olmadığının analizi,

C) Şimdiki bakım metotları geliştirilir,

D) Bakım standartları geliştirilir,

E) Ekipmanların beklenen çalışma ömürlerinin uzatılması ve zayıflıkların elimine

edilmesi,

F) Denetleme ve genel bakım için teşkilatlandırma,

G) Kapsamlı ekipman tanılaması gerçekleştirilir,

H) Ekipman kullanımı maksimize edilir.5 (2002, TPM)

4 JIPM Solutions, 2007, “TPM Manual”. 5 2002, TPM New Implementation Program in Fabrication and Assembly Industries, Japan Institute of Plant Maintenance

Planlı Bakım Sistemi

BAKIM

Otonom Bakım

ÜRETİM

Üretim MühendisliğiEkipman Tasarımı

Kalite YönetimiEkipman Yönetimi

Uzman Bakım

İletişimİletişim ve

işbirliği

10

Artema’da Planlı Bakım pillarının hedefleri ve gerçekleşmeleri tıpkı diğer bölümlerde

olduğu gibi takip edilir. Bu kapsamda aylık arıza adetleri, arızalardan dolayı oluşan

kayıp zamanlar, iki arıza arası geçen ortalama zaman, arızada geçen ortalama zaman,

elektrik ve doğalgaz tüketimi, ürün başına düşen ortalama bakım giderleri gibi

değişkenlerin verileri analiz edilip bu değişkenleri beklenen düzeylere indirmek için

iyileştirme çalışmaları yapılmaktadır.

Tablo 4: Planlı bakım KPI değerlerinin yıllara göre değişimi

2.5) Eğitim

TVB kapsamında verilen eğitimlerin amacı, çalışanların bilgi ve beceri seviyelerini

yaptıkları işlere göre daha güvenli, daha iyi, daha kaliteli ve iyileştirme-geliştirme bazlı

yapmalarını sağlamaktır. Çalışanların mevcut yaptıkları iş becerileri Öğreniyor, nezaretle

yapabilir, kendi başına yapabilir ve Uzman-eğitim verebilir gibi kapsamlarda süpervizörleri

tarafından değerlendirilip, birden fazla konularda uzmanlaşmaları konusunda teşvik

edilmektedirler. Böylece operatörlerin multi-skill operatör olmalarının önü açılmış

olmaktadır.

Tablo 5: Çalışan beceri matrisi (multiskill takibi)

11

Artema fabrikasında eğitim

pillarının başarısını ölçmek için

kullanılan kilit performans

parametrelerinden (KPI) bazıları

şunlardır:

-Ortalama bir çalışana verilen

yıllık eğitim

-Eğitim verilen konu sayısı

- Toplam eğitimci sayısı

-Hazırlanan tek nokta dersi Şekil 10: Çalışan başına verilen ortalama eğitim

2.6) Erken Ürün ve Ekipman Yönetimi

Erken ürün yönetimi ürün geliştirme sürecinin iyileştirilmesi ve ürünlerin tasarım

aşamasında hatasız, düşük maliyette ve mevcut üretim sistemlerine uygun geliştirilmesi,

alternatif malzeme kullanımı çalışmalarının yapılması faaliyetlerini içermektedir. Amaç

daha hızlı, daha ucuz ve kolay üretilebilecek ürün geliştirmektir. Pilot parti ve daha

sonrasında seri üretimde yeni ürünlerin üretilmesiyle karşılaştığımız problemlerin ve

kayıpların ortadan kaldırılması için önleyici yaklaşımları değerlendirdiğimiz bir yöntemdir.

Erken ekipman yönetimi ise tıpkı Erken ürün yönetimi gibi tasarım sürecinin

iyileştirmesine odaklanır. Farkı, tasarım süreci ve iyileştirmeleri ürünler için değil

fabrikadaki ekipmanlar (kesici uçlar, kalıplar vs.) için uygulanmasıdır. Buna ek olarak

erken ekipman yönetiminde satın alma ve kurulum süreçleri üzerine de çalışmalar yapılır.

Erken ekipman yönetiminin hedefi Ekipmanların minimum sürede, minimum kurulum

maliyetleri ve maksimum GEV ile devreye alırken, güvenilirliklerini maksimize etmek ve

bakım ihtiyaçlarının minimize etmektir.

Erken Yönetim pilları altında takip edilen kilit performans parametrelerinden başlıcaları:

Proje termin zamanlarına uyum, yapılan iyileştirmelerin getirisi ve müşteri şikayetlerinin

net satışlara oranı vs. Artema olarak Erken ürün yönetimi pilları altında takip ettiğimiz kilit

performans parametrelerinin yıllara göre gelişimi şu şekilde oluşmuştur.

Tablo 5: Erken ürün yönetimi KPI değerlerinin yıllara göre değişimi

Çalışan başına verilen ortalama eğitim (saat)

12

2.7) Kalite Bakım

Sıfır hataya ulaşmak ve müşterilerden hiç şikayet gelmemesini sağlamak amacıyla yapılan

iyileştirme çalışmalarıdır. Amaç kalite koşullarının tam sağlanması ve hatasız bir üretim

ortamı sağlamaktır. Kalite bilincinin arttırılarak maliyetlerin düşürülmesi ve daha rekabetçi

hale gelinmesi hedeflenmektedir. Kalite bakım çalışmaları; ıskarta, tashih ve müşteri

şikayetleri üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu çalışmalar sonrasında proses parametrelerinde ve

makine üzerinde kontrol edilecek noktalar belirlenmektedir. Bunlara Q (kalite) noktaları

denmektedir. Genellikle otonom bakım ve planlı bakım ekipleriyle ilgili olan noktalar

kaliteyi etkileyen tüm faktörleri içermektedir.

Kalite bakımı uygulanırken “8 Şekli Metodu” adı verilen son derece güçlü bir araç

kullanılır. Bu yöntemle kalite bakımın temel felsefesi olan sürdürülebilirlik

sağlanmaktadır.

Şekil 11: 8 şekli metodu

Kalite bakım Pilları altında takip edilen kilit performans parametreleri(KPI) sektörlere göre

değişim gösterse de genel olarak ürün gruplarının ıskarta ve tashih oranları ve müşteri

şikayetlerinin net satış verilerine oranlanmasıdır. Eczacıbaşı Yapı Gereçleri Artema’da

kalite bakım pilları altında takip edilen KPI verilerinden iki tanesinin yıllara göre gelişimi

aşağıdaki gibi gerçekleşmiştir.

13

2.8) Ofis TBV (Yönetim ve destek departmanları için TVB)

Ofis çalışma ortamının, iş ve bilgi akış

hızını arttırarak, iş akış esnasında oluşan

kayıpları yok etmeyi amaçlayan bir yapı

taşıdır. Bu tür çalışma ortamlarında

sıklıkla gözlemlenen 7 iş kaybının

çözülmesini amaçlar. Bu doğrultuda tertip

düzen ve ortak alanların kullanımını,

kolay ulaşılabilirlik ve standart hale

getirme çalışmalarını içermektedir. 5

adımla başlar ve ofis iş süreçlerinin

iyileştirilmesi, kayıpların önlenmesi ve

daha verimli çalışma düzenlerinin

oluşturulması faaliyetleri ile devam eder.

Ofislerde otonom bakım çalışmaları

şeklinde benzetme yapmakta mümkündür.

Daha sonraki aşamalarda ofis otomasyonu

çalışmaları da bu bünyenin içerisinde

incelenir.

Ofis TVB faaliyetleri temel olarak 2 ana

faaliyet grubunu kapsar:

A. Ofis 5S faaliyetleri

B. Süreç iyileştirme faaliyetleri

Şekil 14: Ofis iş kayıpları6 (2007, Artema TPM Activity Report)

2.9) İş Sağlığı, Güvenliği ve Çevre

Çalışma ortamları ve çevrenin iyileştirilmesi, işçi sağlığı ve güvenliğinin ön planda

tutulduğu, kaza risklerinin belirlenip, olan ve olabilecek kazalara ve güvenlik arttırıcı

unsurlara yönelik çalışılan yapı taşıdır. Atıkların ve çevresel etkilerin değerlendirilip,

çevreye ve kişilere etkilerinin azaltılması ve ortadan kaldırılması ile ilgili yapılan tüm

faaliyetler bu kapsamda incelenir.

6 Akman İ., Kocabey Z., Özsoy B. (2007). Artema TPM Activity Report.

14

TVB metodolojisinde çalışan güvenliği maksimum düzeyde göz önüne alınmaktadır.

Çalışanların iş kazası riski taşımadan rahat ve güvenli bir çalışma ortamı içerisinde

çalışması TVB’ın temel hedeflerinden biridir. TVB, “0” hata felsefesi gereği öncelikle

emniyetsiz koşulların ortadan kaldırılmasına öncelik verilir. Diğer bir taraftan dikkatsiz

davranışları da ortadan kaldırabilmek için iş güvenliği ile ilgili çalışanların eğitimine büyük

önem verilmektedir.

Özellikle otonom bakım faaliyetleriyle birlikte çalışanlar makine ve üretim araçlarıyla daha

yakın çalışmak durumundadırlar. Diğer bir ifade ile bu ekipmanlara daha fazla dokunmaya

başlamaktadırlar. Bu noktada iSG yapı taşının önemi TVB içerisinde daha da artmaktadır.

Bu yapı taşını TVB yaklaşımı genel olarak şu şekildedir:

A. Kaza ve meslek hastalıklarına yönelik risklerin belirlenmesi,

B. Belirlenen risklerin önceliklendirilmesi,

C. Risklerin ortadan kaldırılmasına yönelik çözümler üretilmesi,

D. Çözümlerin uygulanması.

TVB metodolojisinde üretim kaynaklı çevreye verilen zararların azaltılması, kaynakların

minimum düzeyde tüketilmesi yani kısacası çevreye olan etkilerinin en aza indirilmesi de

önem verilen diğer konulardır. Çevreyle ilgili konularda tıpkı iş kazasında olduğu gibidir.

Risklerin belirlenmesi ve yok etmek için gerekli çalışmaların gerçekleştirilmesi

gerekmektedir.

İş sağlığı, güvenliği ve çevre pilları

altında takip edilen parametreler büyük

ve küçük iş kazaları, meslek hastalığı,

sera gazı salınımı, atık su değerleri ve

verilen İSG eğitim sayılarından

oluşmaktadır. Eczacıbaşı Yapı Gereçleri

Artema’da takip edilen İSG kilit

performans parametrelerinden bazıları

şekildekiler gibi oluşmuştur. Şekil 15: iş kazalarının yıllara göre dağılımı

Şekil 16: Meslek hastalıklarının yıllara göre dağılımı

15

1. Pazar ve talepteki kesinlik ile değil belirsizlik ile başa çıkmak ,2. İş süreçlerini lokal olarak değil global olarak en uygun hale getirmek,3. İş sonuçlarını subjektif olarak değil objektif olarak değerlendirmek.

Bu ihtiyaçların karşılanması için TPM programına ihtiyaç vardır.

TPM konsepti bu nedenle geliştirilmiştir.

3) TVB Yönetimi

TVB yönetimi; TVB aktivitelerinin başlatılması, çalışanların eğitilmesi, geliştirilmesi, tüm

çalışanlara yayılması, getirilerinin ölçülmesi, faaliyetlerin koordinasyonu, ve

ödüllendirilme gibi konuların yönetilmesidir. Temelde TVB aktiviteleri organizasyon

hiyerarşisinde en üst kademeden en alt kademeye kadar çalışanlarla beraber yapıldığı için

iletişim ortamı iyileşir, problemlerin görünürlüğü kolaylaşır ve fabrikaya bağlılık artar. Bu

tarz bir üretim alanında tüm çalışanlar problem çözme, ortak çözüm arayışı konusunda

gönüllü hale gelir. “ Benim fabrikam, bizim fabrikamız” anlayışı şirket içerisinde yayılır.

Şekil 17: TVB konsepti arkasındaki temel felsefe

TVB uygulamaları yapılan birçok fabrikada, çalışanların yönetimle daha sıkı işbirliğine

girdiği çalışanlarının motivasyonun arttığı, karlılık, teslim süresi gibi konularda ciddi

iyileştirmelerin olduğu gözlemlenmiştir.

Uygulamanın sağlıklı başlatılması için öncelikle üst yönetimin TVB getirilerine inanarak

ön eğitimlere zaman ayırması, çalışanların gelişimlerine destek vermesi, çalışanları

yakından izleyip motive edecek şekilde görünür liderlik sağlaması, yapılan TVB

faaliyetlerini onurlandırılması ve başarı sahiplerinin ödüllendirilmesi gerekir. Diğer bir

taraftan çalışanların iyileştirme yapma ve öneri sunma ortamlarının hazırlanması ve

gereken kaynakların ayrılması gerekmektedir.

Diğer bir husus üst yönetimin belirli periyotlar halinde yapılan aktiviteleri denetlemesi

gerekmektedir. Beklenen iyileşmenin beklenen zamanlarda gerçekleşmemesi durumunda

sorumluların değiştirilmesi ya da dış kaynaklar ile sistemin desteklenmesi gerekmektedir.

İyileştirmelerin yapılacağı alanlarda mümkünse bir analiz ile durum tespiti yapılmalı

(tercihen bu göstergelerin sayısal verilere dayanması gerekmektedir.) böylece iyileştirme

sonrası durum ile karşılaştırma yapılıp sonuçlar ölçülebilir.

16

TVB uzun soluklu bir yalın üretim metodu olmasından dolayı zaman geçtikçe ekipler

içerisinde konuya ilginin dağılması gibi durumlarla sıkça karşılaşılır. Böyle durumlarda

TVB faaliyetlerinin görünürlüğünü arttırmak için organizasyon genelinde motivasyon

konuşmaları ve ödüllendirmeleri yapılıp sistem canlı tutulur.

TVB yönetiminde şu faktörler dikkate alınmalı, gereği ve zamanına göre uygulamaya

alınmalıdır:

A. Liderlik ve ekip kurulması,

B. Eğitim,

C. Problemlerde farkındalık,

D. Tetikleme,

E. Organizasyon – destek,

F. Pano- afiş,

G. Motivasyon,

H. Sunuşlar,

İ. Takdir –ödül,

J. Yenilenme

Şekil 18:Artema Montaj Atölyesi takip panosu

TVB faaliyetlerinde eğitim çok

kritik bir önem taşımaktadır.

Verilen eğitimlerin yanında

çalışanların farkındalığını

arttırmak gerekmektedir.

Bunun için çeşitli çalışma

yerlerine panolar yerleştirerek

mevcut durumu görünür

kılmak esastır. Buna ek olarak

bölümler arası rekabet

ortamını her bir yerde

sergilenmesi gerekmektedir.

Şekil 19:Artema TVB panoları

Sonuç olarak TVB çalışanların tümünün samimi bir şekilde katılımı ile yapılması halinde

kalite artışı, hatalarda ve ıskartalarda azalma, verim artışı, maliyet düşüşleri ve motivasyon

gibi konularda şirkete büyük oranda katkı sağlamaktadır.

17

4)Kaynaklar:

Akman İ., Kocabey Z., Özsoy B. (2007). Artema TPM Activity

Report.

Harada M., Ishii H., Izumi T., Ichikawa A., Kimura Y., Nakajima S.,

Nakano K., Morikawa S., Shirose K., Yoshida R. (2002). TPM New

Implementation Program in Fabrication and Assembly Industries,

Japan Institute of Plant Maintenance.

JIPM Solutions, 2007, “TPM Manual”.

Turner, G.M. (2008). A comparison of the Limits to Grow With 30

Years of Reality. Global Environmental Change.

WordNet. (2008). “Sustainability”. Dictionary.com. Princeton

University.

http://dictionary.reference.com/browse/sustainability