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專家文選

ehr.104.com.tw出刊日期：2015年05月

菁英人才管理的4D模式－企業人才不足的終極解決之道 (3)

文／林俊宏 博士

104人資學院．解決方案研發處 資深協理

發掘人才 (Discover)

企業通常對外部人才的招募甄選有一套完整的流程與機制作為人才晉用的依據，方能找到適合

的人才，於同樣的邏輯之下，內部人才的選拔（菁英人才管理）也必須有類似的方法來確保內

部的員工未來有機會能承擔企業更多的職責，發掘人才首先需進行人才評鑑，並將人才評鑑的

結果與員工其他相關資訊一併提給由高階主管組成的菁英人才確認會議進行確認。

Step 3. 人才評鑑

對於關鍵人才的識別是整個菁英人才管理最為複雜，也是需借重多種評鑑工具（含心理測驗）

的步驟，因為要找到一個適當的人選，需要從多方角度加以分析方能取得候選人能力與潛力之

全貌；基本上，關鍵人才的識別需要同時考量三個方面，即過去績效、目前能力與未來潛力；

過去績效也稱之為基本門檻，係以任務績效為主，指在職位要求之下，達成目標的情形；在資

料的收集上，建議不要採取單次任務績效的結果，因為單次的績效成績可能非員工本身的努力

所造成的，故要採用兩年以上的目標達成情形較能排除其他因素的影響；於門檻的決定上，企

業可以有不同的標準，有企業採取須連續兩年達到目標作為基本門檻，亦有某些企業將時間拉

長至三年，標準則為三年內有兩次達成或超過目標者，做為內部選才的基本門檻。

若「過去績效」是衡量任務目標達成情形，則「能力評鑑」是衡量員工當前的行為是否符合公

司文化上的要求，所以能力評鑑亦可稱之為行為評鑑，期望透過員工行為了解，評估員工在管

理或核心職能上的展現情形，找到符合公司行為準則的人才，藉以維繫企業的價值；行為評鑑

過去都採用上對下的評量為主，但評量管理者時，上對下的評鑑常無法客觀的觀察被評者的管

理行為與跨部門溝通的狀況，為了獲得候選人更全面的資訊，通常建議進行360度行為評鑑，

360本身是一種「多元來源回饋」(multiple-source feedback)技術，其針對特定個人，及包含

受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑。

參與評鑑的相關人員必須對受評者的工作表現擁有相當程度的觀察機會，以及對受評者的充分

【前文請見：菁英人才管理的4D模式－企業人才不足的終極解決之道 (2)】

瞭解。這是一種結合直屬上司、同事、部屬及管理者本身及其周圍的人對其管理才能發展作多

源之評鑑，以期求得更為客觀的結果表現。下圖則為某位候選之多角度評鑑結果，透過雷達圖

與表格的分析，可以幫助企業了解候選人在公司所要求的行為上之實際的展現情形，企業另外

可以整理企業內部團體分析的數據，作為該候選人行為表現上相對優劣的分析依據。

績效與行為評鑑由於有具體或客觀的資料，操作上相對容易，較困難執行的為員工潛力分析，

此時就須借助心理測驗等工具。心理測驗主要是衡量員工之性向、人格與態度以預測員工未來

的行為，採用具有信效度之心理測量工具於菁英人才管理有下列幾個好處：

心理衡鑑技術於人才管理中，最常使用的兩項工具分別是人格測驗(Personality Test)與情境判

斷測驗(Situational Judgment Test)；使用人格測驗的原因是每項工作都需要專屬的特質以面對

內外環境與人際關係，若個人特質與工作環境契合將有助於候選人在新工作上的成功，所以也

就不難了解國內外企業在執行菁英評鑑時，均使用人格測驗來預測候選人潛力的原因。早期最

常使用的工具為MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)，此測驗發展於二次大戰期間，是根據榮

格(Carl Jung)之心理類型(Psychological Types)理論而來，其共有四個維度，每個維度有兩個

方向，共計八個方面。然而在人格理論不斷的發展之下，晚近最被企業接受之工具為五大人格

測驗(Big 5)，其分析出普遍的人格特徵包括：外向實踐性(extraversion)、情緒穩定性

(neuroticism)、親和樂群性(agreeableness)、勤勉審慎性(conscientiousness)，和經驗開放性

(openness to experience)，每個大構面下又可以細分四到七個子構面（如下圖5）；運用五大

人格測驗於菁英選拔時，可有兩種方式，一是企業可以先建立高階管理者的性格常模(norm)，

之後比對候選人與常模的相似程度，以此相似程度作為潛力分析的依據（如下圖6）；另一種

係透過差異分析的方式找出關鍵的特質向度，未來用此關鍵向度做為門檻值來選拔人才，也就

是候選人以「是否滿足該特質需求」為甄選標準；找出關鍵特質的作法為將績效優秀之人格特

質與績效普通之人格特質進行比較，從中找出可成功執行該職位之關鍵特質（如下圖7）。

1. 心理測驗是客觀的結果，可以避免組織內部政治干擾或評量中心之面談者偏誤的影響。

2. 好的心理測驗皆有進行效標關聯效度的驗證，對未來績效是有預測能力的。

3. 心理測驗的結果可以提供受評者增加自我的覺察，可以讓受評者強化優勢與改善缺點。

‧圖4：多角度評鑑結果圖例

Tips：潛力人才的定義

高潛力人才：通過培養有機會勝任更高一層工作

中潛力人才：在同一層職務上可以勝任更複雜工作

低潛力人才：在同一職務上還需累積專業知識與經驗

心理衡鑑技術於人才管理中，最常使用的兩項工具分別是人格測驗(Personality Test)與情境判

斷測驗(Situational Judgment Test)；使用人格測驗的原因是每項工作都需要專屬的特質以面對

內外環境與人際關係，若個人特質與工作環境契合將有助於候選人在新工作上的成功，所以也

就不難了解國內外企業在執行菁英評鑑時，均使用人格測驗來預測候選人潛力的原因。早期最

常使用的工具為MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)，此測驗發展於二次大戰期間，是根據榮

格(Carl Jung)之心理類型(Psychological Types)理論而來，其共有四個維度，每個維度有兩個

方向，共計八個方面。然而在人格理論不斷的發展之下，晚近最被企業接受之工具為五大人格

測驗(Big 5)，其分析出普遍的人格特徵包括：外向實踐性(extraversion)、情緒穩定性

(neuroticism)、親和樂群性(agreeableness)、勤勉審慎性(conscientiousness)，和經驗開放性

(openness to experience)，每個大構面下又可以細分四到七個子構面（如下圖5）；運用五大

人格測驗於菁英選拔時，可有兩種方式，一是企業可以先建立高階管理者的性格常模(norm)，

之後比對候選人與常模的相似程度，以此相似程度作為潛力分析的依據（如下圖6）；另一種

係透過差異分析的方式找出關鍵的特質向度，未來用此關鍵向度做為門檻值來選拔人才，也就

是候選人以「是否滿足該特質需求」為甄選標準；找出關鍵特質的作法為將績效優秀之人格特

質與績效普通之人格特質進行比較，從中找出可成功執行該職位之關鍵特質（如下圖7）。

圖6：性格常模比對結果

情緒穩定

個人在面對壓力情境時心裡能維持或恢復穩定的傾向

1.抗壓性

2.情緒調適

3.樂觀性

4.適應性

親和樂群

個人對於人際互動積極餐與、樂於配合的傾向

1.取悅性

2.社交性

3.合作性

4.互賴性

5.順從性

勤勉審慎

個人在行事風格中重視條理、謹慎負責的傾向

1.循規性

2.秩序性

3.謹慎性

4.負責任

5.堅毅性

外向實踐

個人試圖影響外界、實現意圖的傾向

1.活力

2.企圖心

3.表現性

4.領導性

5.影響性

6.直率性

經驗開放

個人對於內心與外在環境感知經驗開放的傾向

1.文化開放

2.冒險性

3.求變性

4.思辨性

5.創造性

6.同理心

7.敏覺性

圖5：五大人格測驗構面

另一個最常使用的測驗工具為情境判斷測驗，運用情境測驗的原因有很多，主要是許多人的能

力或潛力於當下這份工作無機會展現或被觀察的機會，以及很多工作是難以用口語或紙筆的方

式準確測量與預測其工作表現，當有這些情形時，運用情境測驗就是預測員工未來潛力很合適

的工具；情境測驗的範圍通常包含管理職能與核心職能（如下圖8），以下為情境測驗範例，

測驗的設計會先模擬好一個情境，並在此情境下會設計二至五個問題，每個問題都有至少四個

行為選項，會請受評者填寫最期望及最不期望的行為，題目的範例如下：

溝通協調 人脈建立

影響說服 顧客服務

協商談判 關懷同理

衝突處理 銷售技巧

人際互動

誠信正直 壓力承受

自我發展 適變能力

正向思考

自我管理

分析思考 創新能力

風險意識 商業敏銳

問題解決 顧客導向

危機處理

前瞻思維

追求卓越 工作活力

品質導向 執行力

工作管理 主動積極

認真負責 團隊合作

持續改善

工作導向

團隊建立 決策能力

成本管理 管理績效

會議引導 計畫組織

跨團隊運作

團隊運作

有效授權 建立信任

工作指導 激勵他人

發展他人 領導魄力

創新管理

領導統御

策略性思考

願景領導

組織營運

圖8：管理職能與核心職能範例

店長性格報表

1009080706050403020100

活力

企圖心

表現性

領導性

影響性

直率性

文化開放

冒險性

求變性

思辨性

創造性

同理心

敏覺性

績優店長(30人) 績差店長(30人)

外向實踐 經驗開放

圖7：績優與績差者之性格差異分析

運用情境判斷測驗時，篩選潛力人才可以有兩種方式，分別是個數法與最低門檻法；個數法需

決定要有多少個向度分數高於訂定的標準，例如企業本身若有7項能力要求，則可以訂定至少

需要達成3項方能進入高潛力人員名單（如下圖9-1）；最低門檻法則是先決定哪些能力是較難

培養的，候選人的能力分數必須高於這些門檻方能納入高潛力名單，例如主動積極與壓力承受

是較難培養的能力，候選人能力評鑑必須於這兩項高於常模方能納入菁英人才的考量（如下圖

9-2）。

圖9-1：人才篩選－個數法

情境：

公司於上個月成立一個新產品專案小組，你正好是其中的一員。前兩個禮拜剛通過專案

提案，也確定了執行計劃與排程，預定這禮拜開始執行……

題目：預定的執行日期已過兩天，但主管卻遲遲未下達執行的命令，此時：

選項：

A. 先動手開始執行自己負責的專案任務

B. 找機會詢問主管何時開始執行任務

C. 如果其他同事開始執行就跟著做，否則就繼續等主管的命令

D. 繼續等待主管下達執行的命令

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圖9-2：人才篩選－最低門檻法

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