포커스

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글로벌 비즈니스(Global Business) 추진 전략

- SK 텔레콤 사례분석을 중심으로 -

양용석*

본 고는 국내 이동통신기업의 글로벌 비즈니스 전략에 대한 사례연구이다. 국내 이동통신시장의 포화에

따른 신수요 창출의 필요성과 아시아 신흥시장의 급부상, 기술발전의 가속화에 따른 막대한 기술개발 비용

증대, 정보통신시장의 통상환경변화(FTA)에 따른 개방화와 글로벌화로 더 이상 국내 경쟁이 아닌 국경과

업계의 벽이 사라진 글로벌 경쟁이 심화되고 있다. 이러한 상황에서 국내 이동통신 업계를 대표하는 SK텔

레콤의 경우 다각화된 글로벌 비즈니스 전략을 중심으로 해외시장을 지속적으로 모색하고 있다. 따라서 국

내 이동통신 기업의 글로벌 비즈니스 전략을 SK텔레콤의 사례를 통해서 살펴보기로 한다. ▨

I. 서 론

국내 이동통신 시장이 포화상태를 보임에 따라

이동통신 서비스 기업들은 국내시장 위주의 전략이

아닌 해외시장 진출을 통한 신규 수요창출을 할 수

있는 글로벌 전략에 중점을 두고 있다. 특히, 최근의

통상환경이 다자간 협정(WTO)에서 양자간 협정

(FTA)으로 변모함에 따라 모든 기본통신 분야는 자

유화ㆍ개방화 추세로 선진기업들의 시장진입이 가속

화되고 있으며 이를 통한 범세계적 경쟁은 더욱 심

화될 것으로 예상된다. 이상과 같이, 국내외 이동통

신 서비스 산업의 글로벌 경쟁이 심화되고 있는 상

황에서 우리나라 이동통신 서비스 기업들은 더 이상

자국시장위주의 사업전개가 아닌 적극적인 글로벌화

를 추진하는 것은 당위성이 충분하다. 특히 우리나

라가 비교우위를 점하고 있는 정보통신분야의 경우

목 차

* 국회 과학기술정보통신위원회/정책비서관

I. 서 론

II. 국내 이동통신 기업의 글로벌화 배경 및 필요성

III. 사례연구: SK텔레콤

IV. 결 론

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주간기술동향 통권 1339호 2008. 3. 26.

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글로벌 비즈니스 전략을 통해 국가 경쟁력 제고(提高)뿐만 아니라 새로운 시장(Blue Ocean)을 창

출할 수 있다는 점에서 그 함의(含意)가 크다.

이러한 맥락에서 본 원고는 우리나라 이동통신 산업을 세계적 수준으로 끌어올리는 데 획기

적인 기여를 하고, 향후 미래 정보사회의 핵심요인이 될 ‘컨버전스(Convergence)’와 ‘유비쿼터

스(Ubiquitous)’의 개념에 가장 잘 부합할 수 있는 기업으로 SK텔레콤을 선정하여 글로벌 비즈

니스 전략을 고찰해봄으로써 시사점을 도출하는데 그 목적이 있다.

II. 국내 이동통신 기업의 글로벌화 배경 및 필요성

앞서 언급한 바와 같이 국내 이동통신 서비스 시장은 이미 포화상태이며 유ㆍ무선 할 것 없

이 사업자간의 소모적인 마케팅 경쟁만 심화되면서 ‘이전투구(泥田鬪狗)’ 양상에서 벗어나지 못

하고 있다. 이러한 상황에서 해결책은 결국 해외시장에서 찾을 수 밖에 없다. 그러지 않아도 ‘내

수산업’이라는 인식이 강한 이동통신 서비스 산업으로서는 산업 내적으로도 국내시장의 한계를

극복함과 동시에 보다 큰 시장을 창출할 필요성이 점점 더 강해지고 있다. 또한, ‘개방과 경쟁’을

통한 국가 경쟁력 제고 및 미국 시장의 안정적 확보 차원에서 한ㆍ미 FTA가 타결된 상황인 점

을 감안한다면 이러한 지적은 더욱 타당성을 지닌다.

한ㆍ미 FTA 체결이 국내 경제에 상당한 파급 효과를 미칠 것은 명약관화하다. 특히 시장 개

방은 경쟁 양상 자체를 변화시키게 되어 우리 기업으로서는 글로벌 경쟁력을 갖추지 않고는 성

장뿐 아니라, 생존마저도 어려운 상황이 발생할 수도 있다. FTA로 시장이 개방되면 많은 글로

벌 기업들이 국내에 진입하게 됨에 따라, 우리 기업의 글로벌 경쟁력 확보는 선택이 아닌 필수

사항이 될 것이다.

여기서 말하는 글로벌 경쟁력이란 세계 시장에서 대등하게 경쟁할 수 있는 수준의 역량을 갖

추는 것을 말하며, 이는 세계 시장을 주도하는 ‘Global Top Player’가 되어야 함을 의미한다.

Global Top Player는 개방된 국내 시장에서 경쟁할 뿐 아니라, 해외 시장에 직접 진출하여 국

주요 국가들의 글로벌 기업 보유 현황

구분 Fortune, Global Company 500 Forbes, Global 2000(100위 內)

미국 176개 33개

일본 81개 7개

독일 37개 10개

한국 11개 1개

주) SK텔레콤(100억 달러)의 경우 진입이 가능한 한국의 잠재 글로벌 기업으로 평가받고 있음.

: Fortune•Forbes(2006).

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부 창출과 국가 경쟁력 강화의 모멘텀을 제공할 수 있다는 측면에서 더욱 중요한 국가 자산이고,

경제 강국일수록 다수의 세계적인 기업들을 보유하고 있다는 사실이 이를 증명하고 있다. 또한,

경제가 발전할수록 성장하는 기업의 비중(집중도)이 커지고, 국제 경쟁력을 갖춘 기업이 많을수

록 경제ㆍ사회발전 수준 또한 상승한다는 사실을 염두에 두어야 한다.1)

해외 사례를 살펴보더라도, 이미 많은 이동통신 기업들은 적극적인 해외 진출을 통해 가입자

를 확보하고 시장을 확대해감으로써 규모의 경제를 달성하는 등 이동통신 서비스 산업이 내수산

업이라는 공식은 이미 깨어진 상황이다. 예를 들어, 영국의 보다폰(Vodafone)은 27개국에 진출

하여 1억 7,000만 명 이상의 가입자를 확보하고 있고, 싱가포르의 싱텔(SingTel)은 ‘아시아-태

평양 대표 통신사업자’를 목표로 이미 20 개국에 진출하여 해외 매출이 국내의 2 배에 이르는

성과를 내고 있다.

이처럼 국내시장 및 경쟁에만 안주할 경우, 지속 가능한 성장은 물론 향후 생존조차 담보하

기 힘들게 되기 때문에 선진국 도약을 위한 국가 경쟁력 제고, IT산업 동반 성장을 위해 통신서

비스 산업의 선진기업(World Leader) 육성이 긴요하다. 이동통신 서비스 산업의 선진기업 육성

은 제조업에 치우친 국내 IT산업의 불균형을 개선하고, 경제발전과 국가 경쟁력 제고에 기여할

수 있는 대안이다. 이동통신 서비스 산업의 해외 진출은 네트워크ᆞ장비 산업 등 연관 산업 동

반진출로 이동통신 산업의 글로벌화 선도 및 국부 창출(Spill-Over)에 크게 기여하며 특히, 과거

제조업 중심의 가치 사슬에서 벗어나 IT 서비스 중심의 새로운 가치 사슬을 형성함으로써 부가

가치 향상 및 블루오션을 창출할 수 있는 것이다. 우리나라의 경우 이동전화 서비스 가입자 수

는 전 세계 15위2) 수준이며 국내 1위 사업자인 SK텔레콤의 매출 규모는 전 세계 14위3) 수

준으로 해외 진출 역량을 충분히 보유하고 있는 유일한 이동통신 기업이라 판단된다.

따라서 글로벌화의 필요성을 인식하고 진출이 가속화될 경우 통신서비스는 IT Value-Chain

창출의 최상단에 위치하여 기기, S/W, 콘텐츠 등 전ㆍ후방산업 발전의 중심축 역할을 수행할 수

있다. 또한, 통신서비스의 해외 진출은 IT Value-Chain 상에 있는 연관 업체와의 동반진출을 유

발하여, 해외에서도 국내와 같은 IT 선순환 효과를 창출할 수 있으며 이는 통신서비스 부분에만

국한되지 않고, 최근 성장 정체가 우려되는 국내 IT산업 전반에 활력을 제공할 것으로 기대된다.

특히, 국내 연관업체의 글로벌 경쟁력 제고를 유도하는 등 국내 IT산업의 경쟁력 강화의 인큐베

이터(Incubator) 역할을 수행할 수 있으며 해외 현지에 국내 연관업체의 기술과 서비스를 선보

1) HHI(Herfindahl-Hirschman Index, 허핀달-허쉬만 지수): 시장집중도를 측정하는 지수로 매출액이 가장 큰 기업에서 작은 기업 순으로 배열한

뒤 상위 50개 기업에 대한 각각의 시장점유율을 %로 구하고, 이들 점유율의 제곱을 모두 합산한 값(HHI값이 클수록 산업의 집중도는 높아짐).

2) ITU Strategy and Policy Unit(2005년 말 기준).

3) Asia Pacific Mobile, 각 사 홈페이지 등(2005년 말 기준).

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여 업체 스스로 글로벌 시장에서 경쟁력을 높이고 활로를 개척하도록 유도하는 새로운 상생 모

델을 제시할 수 있다는 점에서 그 의미는 상당하다고 할 수 있다.

그렇기 때문에 큰 방향성을 비즈니스 영역 면에서는 이동통신 사업과 컨버전스 사업을 통해

획득한 기술력과 사업 역량을 기반으로 해외 진출을 추진해야 하며, 지역적으로는 문화적 근접

성이 높은 아시아-태평양 지역과 선진 시장이면서 잠재력이 큰 요충 지역을(미국 등) 두 축으로

하여 진출하는 것이 틈새시장(Niche Market)을 공략할 수 있는 좋은 방안일 것이다.

SK텔레콤의 경우 이와 같은 방향성에 맞춰 현재 베트남, 중국 등 아시아 지역과 미국과 같

은 선진 시장에서 해외 사업을 추진 중에 있으며 현재 베트남, 미국, 중국 중심의 해외 사업을

추진 중에 있다.

III. 사례연구: SK텔레콤4)

1. SK 텔레콤의 일반적 고찰

SK 텔레콤의 역사는 한국 무선통신 서비스 산업의 역사와 일치한다고 해도 과언이 아니다.

SK텔레콤의 전신이었던 ‘한국이동통신’이 우리나라 최초로 이동전화와 무선호출 서비스를 제공

했으며, 경쟁체제가 도입된 이후에도 신규 서비스 제공과 새로운 기술 적용을 통해 산업발전을

주도해 왔다. 특히 SK 텔레콤은 21 세기 이동통신 서비스가 디지털화를 통해 금융, 유통, 방송

등 다른 산업과 융합되면서 ‘미래 서비스 산업의 쌀’이 될 것으로 전망하고, 이러한 과정 속에서

경쟁을 선도하고 주도권을 확보하기 위해 노력하고 있다. 그리고 갈수록 복잡해지는 정책 및 주

요 관계자와의 관계를 획기적으로 개선하기 위해 ‘6R 전략’을5) 추진하는 등 21세기를 위한 새

로운 비즈니스 모델과 미래 경영시스템을 구축하는데 모든 노력을 집중하고 있다. 또한, 차세대

비즈니스 모델을 확보하기 위한 노력과 아울러 글로벌 비즈니스 모델 발굴과 틈새시장 전략을

병행하면서 비즈니스의 다각화를 모색하고 있다.

그러나 이러한 본격적인 도약 과정 중에도 여러 가지 어려움을 겪었다. 특히 2002년 SK텔

레콤 경영권 안정화를 위한 KT 지분인수, 2003 년 SK 그룹 사태, 소버린 그룹의 경영권 확보

시도에 대한 대응과정에서 정부와 시민단체로부터 많은 비판을 받았다. 또한 2003년 이후 정보

4) 정보통신부 및 SK텔레콤 국회 제출자료(SK텔레콤 내부자료 포함)를 근간으로 작성하였으며 논자가 국회 과학기술정보통신위원회에서 활동

하면서 습득한 상황적ᆞ학술적ᆞ이론적 판단을 기조로 하여 SK텔레콤의 글로벌 비즈니스 전략에 대한 소고(小考)의 형식으로 진행함을 밝힘.

5) 6가지 Relationship 전략, 즉 Government, Public, Customer, Employee, Investor, Biz Partner와의 관계를 긍정적으로 유지하여 기업 가치

를 극대화하는 것을 말함.

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통신부는 이동통신 시장의 유효한 경쟁체제를 확보한다는 명분으로 SK 텔레콤에 대해 ‘비대칭

규제’, 즉 경쟁사들보다 강도 높은 규제를 가하고 있다. 2004년부터 지금까지 이동전화 번호 이

동제의 시차제 적용과 과열경쟁에 따른 영업정지, 요금인하 압박 등의 시련을 겪고 있다.

하지만 지난 14년 동안의 급격한 환경변화 속에서 SK텔레콤은 마케팅, 네트워크, 기술개발

활동 등을 통해 주어진 상황에 맞추어 적절한 전략을 구사해 왔다. 그리고 장기적 관점에서는

조직의 성장목표와 방향을 명확히 설정하고 관련 핵심 역량을 창출하기 위해 지속적으로 노력함

으로써 성장 잠재력을 극대화하고 있다. 따라서 이동전화 사업에서의 경쟁력을 유지하고 지속적

으로 성장하는 것을 가장 중요한 전략적 과제로 인식하고 다양한 마케팅, 네트워크, 기술개발 활

동을 통해 국내 최고 수준의 경쟁력을 세계선도 수준으로 높이기 위하여 노력해야 한다. 그렇기 때

문에 무엇보다 글로벌 비즈니스 전략이 필요하고 그에 대한 지원방안이 강구되어야 하는 것이다.

2. 글로벌 비즈니스 추진 현황

SK 텔레콤은 그 동안 국내 이동통신사업의 리더로서 괄목할 만한 성장을 보여 왔으나 앞으

로는 국내시장을 넘어서 글로벌 시장을 적극적으로 개척해 나가야 하는 과제를 안고 있다. 그

동안 국내에서의 높은 명성에 비하면 글로벌 비즈니스 측면은 아직 미흡한 편이다. 1990 년대

중반부터 SK 텔레콤은 태국, 브라질 등 여러 나라에서 글로벌 사업을 추진하였다. 초기에는 네

트워크 관련 투자로 사업권에 대한 지분 투자 형식으로 사업을 전개했지만 1999 년 이후에는

IMF의 충격으로 상대적으로 위험 부담이 적은 투자 중심(Low Risk Low Return)으로 소극적인

: SK텔레콤 홈페이지(2007).

(그림 1) SK텔레콤의 핵심 및 관련 비즈니스 모델

기업 브랜드

대표 브랜드

무선 인터넷브랜드군

Finance 브랜드군

Solution 브랜드군

마케팅 Infra브랜드군

기본 서비스 브랜드군

T Roaming

…

…

상품 및 Biz. Category 브랜드

사업 및 마케팅 전략적 Needs에 따라 Category별 직관적인 브랜드 적용

Ting

TTL

UTO

CARA

전략 Content 브랜드

Segment 브랜드군

T Live

June

…

NATE MONETA T SOLUTION

T STYLE

T PLAN

T WORLD

Cizle

GXG

…

Melon

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해외 사업을 전개하였다. 하지만 글로벌 사업 경험과 역량 부족으로 인해 특별한 성과를 거두지

못하고 있는 것이 사실이다.

이러한 상황에서 최근 SK 텔레콤이 글로벌 사업 조직을 확대 개편하고 새로운 전략을 가지

고 비즈니스를 추진하고 있는 상황은 고무적이라고 할 수 있다. 2002년에서 2003년에 걸쳐 대

만과 이스라엘 등에 플랫폼 판매로 277억 원, 컬러링과 관련하여 54억 원의 매출 성과를 올렸

고, 2004년부터 버라이존 와이어리스, T모바일, 보다폰 등 약 50여 개 주요 사업자와 컬러링

판매에 관하여 협상 중이다. 반면 중국 및 동남아에서 집중적으로 진행되고 있는 CDMA 네트워

크 컨설팅 사업은 2003년 48억 원의 매출을 달성하였으며, 2004년 이후에는 차이나 유니콤을

포함해 다수의 업체들과 협상 중에 있다.

또한 SK 텔레콤은 중국 현지에 차이나 유니콤과 합작회사 설립에 합의하여 2004년 4월 8

일 합작법인인 UNISK(UNISK Information Technology Co. Ltd)를 공식 출범시킨 후 중국 내

무선인터넷서비스를 시작했으며 ‘부락’이라는 브랜드로서 차이나 유니콤의 CDMA 서비스 가입

자 2,400만 명(2004년 6월 기준)을 대상으로 무선인터넷 서비스를 제공하고 있다. 한편 2003

년 베트남 정부로부터 사업 승인을 획득한 SK텔레콤의 베트남 합작 법인인 S-폰은 현재 가입

자 10만 명 이상을 유치하는 등의 성과를 보이고 있다.

미국 인터넷 사업체인 어스링크와 합자하여 설립된 SK어스링크는 이미 구축되어 있는 네트

워크를 빌려 쓰는 MVNO(Mobile Virtual Network Operator)로6) 2005년 하반기 미국에서 서

6) 가상 이동망 사업자(Mobile Virtual Network Operators): 이동 통신망이 없는 사업자가 기존 통신 사업자로부터 망의 일부를 구입해 각종 부

가 이동 통신 서비스를 제공하는 사업자

SK 텔레콤 글로벌 비즈니스 현황

투자국가 투자회사명 투자연도 투자금액 서비스내용 매출액 비고

미국 Helio

(EarthLink) 2005

2억 5천만 달러

- CDMA, 모바일 멀티미디어 서비스

47억 달러 (2006년 5월부터

영업시작)

지분 50%

몽골 Skytel 1999 176만 달러

- CDMA서비스 1,900만 달러

(2006년) 지분

26.4%

중국 UniSK Info Tech co.

2004 294만 달러

- 무선인터넷포털 서비스 366만 달러 (2006년)

지분 49%

베트남 S-Fone

(베트남SPT) 2001~ 2016

1,880만 달러

- 베트남 CDMA 서비스(2006년 106만 명/6.1%)

- 수익배분 50% + 설비투자 회수

2,700만 달러 (2006년)

BCC

중국 China

Unicom 2006

10억 달러

- SKT 지분: 6.6%(이동통신서비스)

6,303만 달러 (2006년)

환율 7.8

: SK텔레콤 홈페이지, 정보통신부 국회 제출자료(2007).

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비스를 시작하였다. 이는 세계 시장의 핵심 전략시장인 미국에 처음 진출하는 것으로 세계 시장

진출의 교두보를 마련했다고 볼 수 있다. 무엇보다도 SK 어스링크는 합작사를 통해 단말기, 소

프트웨어, 하드웨어 분야의 국내 업체들과 동반 진출하는 방안을 추진한 결과 많은 국내 중소벤

처기업 협력사들이 함께 진출해 있으며 이는 국내 모바일 업계에 긍정적인 영향을 주고 있다.

이와는 별도로 현재 SK 텔레콤은 해외로 진출하려는 협력사를 지원하기 위해 GSM7) 시험

네트워크 환경을 구축해 놓은 ‘3G Reality Center’와 실제 이동통신 망 환경을 구축해 협력사의

기술 및 솔루션을 테스트하고 사업화 가능성을 검증할 수 있는 ‘Mobile Test Lab’을 운영하는

등 중소 협력사들의 해외 진출 및 R&D 인프라 지원을 위해 노력하고 있다. 이처럼 SK 텔레콤

글로벌화의 가속화와 활성화에 따른 연관효과와 파급효과는 실로 굉장하다고 할 수 있다.

3. 글로벌 비즈니스 전략

SK 텔레콤은 중국, 베트남, 미국까지 지역 다각화뿐만 아니라 플랫폼 수출, MVNO 사업 진

출 등 각 지역에 맞춘 글로벌 비즈니스를 전개해 나가고 있다. 그러나 컨버전스와 유비쿼터스

환경의 도래와 사회ㆍ문화ㆍ정치적 패러다임의 변화는 SK 텔레콤에게 새롭고 혁신적인 전략을

요구하고 있다.

7) GSM(Global System for Mobile Telecommunication): 종합정보통신망과 연결되므로 모뎀을 사용하지 않고도 전화 단말기와 팩시밀리, 랩탑

등에 직접 접속하여 이동데이터 서비스를 받을 수 있는 유럽식 디지털 이동통신 방식.

: SK 텔레콤, 글로벌 비즈니스 현황 발표자료(2007).

(그림 2) SK 텔레콤 글로벌 비즈니스 로드맵 및 기대효과

- 단말기: 10 억 USD(~'08 년)

- IT S/W: 2,500만 USD('06년상)

수출유발 효과

23 개 업체동반 진출

- 가입자: 330 만 명

- 서비스 매출: 연간 24 억 USD

경영 목표(2009 년)

- 단말기: 5 억 USD(~'08 년)

- IT S/W: 700 만 USD(~'05 년 말)

- 장비: 7,400 만 USD(~'05 년 말)

수출유발 효과

- 가입자: 100 만 명

- 시설 투자: CDMA 전국망 구축

경영 목표(2006 년)

- 단말기: 400 만 대(~09 년) - 플랫폼: ‘위피’ 콘텐츠 수출

- 서비스: 12개 업체 40개 콘텐츠

기대 효과 CP

CP

CP

단말

단말

단말 S/W

S/W

S/W

주간기술동향 통권 1339호 2008. 3. 26.

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국내시장에서는 이동전화 시장의 성장세가 둔화되는 가운데 번호이동성 완전 도입, W-

CDMA 서비스 본격화 등으로 경쟁이 더욱 심화될 것으로 예상되는 가운데 방송, 금융 등 새로

운 도메인에서 업체 간 주도권 확보 경쟁도 더욱 치열해질 것으로 예상된다. 특히, 해외시장에서

는 자국 통신서비스 산업 보호정책과 세계적인 통신기업들의 적극적인 시장 진출 시도로 해외에

서의 시장 선점경쟁은 더욱 치열해질 전망이며, 차세대 핵심기술의 개발 및 국제표준화 추진경

쟁도 더욱 치열해질 것이다. 따라서 SK텔레콤은 국내외 치열한 경쟁환경을 극복하고 새로운 비

즈니스 모델 발굴과 도약을 이루기 위해서는 현재 적극적으로 추진중인 신규 사업과 글로벌 비

즈니스의 실행을 중점적으로 수행해 나가야 한다.

SK 텔레콤의 글로벌 비즈니스 추진 전략 방향은 네트워크, 무선인터넷, 마케팅 분야에서의

선도적인 핵심 역량과 컨버전스 리더십(Convergence Leadership)을 발휘하여 시장에 성공적으

로 전이시키는 것을 전략 방향으로 설정하고 있다. 그러기 위해서는 먼저 선택과 집중을 통해

융복합 사업에서 획득한 우수한 기술력과 사업운영 능력에 기반한 사업 영역을 선정하고 성장성ㆍ

수익성 및 지리적ㆍ문화적 근접성이 높은 아시아 지역을 중심으로 진출해야 한다. 둘째, 현지 마

케팅 경쟁력을 강화하여 SK텔레콤의 핵심 역량을 충분히 전이시켜야 하며 지역별 최고의 파트

너 사업자로 성장할 수 있는 마케팅 능력을 배양시켜야 한다. 특히 현지의 사회ㆍ문화적 배경을

철저히 분석하고 활용할 필요가 있다. 셋째, 글로벌 네트워크를 구축해야 한다. 규모의 경제를

확보할 수 있는 목표 가입자를 달성하기 위한 노력과 함께 사업 운영 효율성을 극대화함으로써

: SK텔레콤, 글로벌 비즈니스 현황 발표자료(2007).

(그림 3) SK 텔레콤 글로벌 비즈니스 추진 전략 방향

Global 이동통신과 Convergence 분야의 성공적인 Global Player

- “규모의 경제”를 확보할 수 있는 가입자 목표 달성

- 사업 운영 효율성 극대화를 통한

Synergy 극대화

- 인접 지역으로의 사업 진출 및 연

계 사업으로의 확장 추진

Global Value Network 구축

- 융복합(Convergence)사업에서

획득한 우수한 기술력과 사업운영

능력에 기반한 사업 영역 선정

- 성장성/수익성 및 지리적/문화적

근접성이 높은 아시아 지역 중심

진출

선택과 집중

- 성공적인 핵심 역량 전이

- 지역별 1st Tier 사업자로 성장

추구

Local Market 경쟁력 강화

Global Biz. 추진 전략 방향

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시너지 효과를 극대화시켜야 한다. 특히 인접 지역으로의 사업 진출 및 연계사업으로의 확장을

추진해야 한다.

이러한 전략들의 성공적인 추진을 위해서는 무엇보다 가장 중요한 것은 기술혁신을 위한 노

력과 상생(相生)의 자세다. CDMA 세계 최초 상용화 이후 SK 텔레콤은 지속적인 R&D 투자를

통해 다양한 세계 최초 서비스를 개발해 왔다. CDMA는 2세대 이동통신 시장에 진입하는 과정

에서 GSM과 CDMA를 놓고 정부가 최종적으로 선택한 기술이다. GSM은 기술적으로 검증되

어 있었고 상용화도 이미 시작되었지만 이를 채택할 경우 기술 종속이 불가피했고 향후 정보통

신기술 선진국으로의 진입이 어려울 것으로 예상되었다. 그러므로 CDMA 의 선택은 국내 기술

력 축적을 통해 세계 시장에서 정보통신 선진국으로 도약하기 위한 국가 차원의 전략적인 선택

으로 볼 수 있으며 SK텔레콤은 이러한 기회를 사내의 역량과 기술력으로 잘 활용한 사례이다.

이후 정부와 SK 텔레콤이 CDMA 상용화에 전력을 기울여 성공했고 오늘날에 CDMA 기술

은 국가 경쟁력의 중요한 원천이 되고 있다. 하지만 CDMA 원천기술을 퀄컴이 보유하고 있어서

매년 막대한 로열티 수익을 우리나라에서 가져가고 있는 것은 매우 아쉬운 점이다. 이를 원천기

술의 중요성을 인식하는 계기로 삼아야 한다. 따라서 앞으로 새롭게 전개되는 차세대 이동통신

경쟁에서도 한국이 주도국으로 올라설 수 있도록 SK 텔레콤은 원천기술을 개발하고 표준화를

주도하며 상용화에 전력을 기울여야 할 것이다.

일본은 NTT 도코모가 KDDI, NEC 등의 회원사들과 함께 4 세대 이동통신 연구와 표준화

작업을 활발히 진행하고 있다. 중국은 삼성전자, 지멘스, 노키아, 모토로라 등 외국 업체와 중국

업체들 간의 공동 연구 프로젝트를 추진하면서 2010년까지 4세대 이동통신에 필요한 요소 기

술을 개발할 계획을 가지고 있다. 유럽은 노키아, 애릭슨, 지멘스 등이 주도해 4G 포럼인

‘WWRF’를 구성해서 표준화 이전 단계의 기술들을 공유하고 있다.

이에 우리나라도 CDMA 상용화 성공신화에 이어 또다시 기술혁신을 주도하고 원천기술 보

유국으로 도약하기 위해서는 제조업체뿐만 아니라 이동통신 서비스 기업인 SK텔레콤의 역할이

매우 중요하다. 이러한 원천적인 경쟁력을 기반으로 점진적인 글로벌 비즈니스 다각화 전략을

세우는 것이 투자 대비 효용성 측면에서 매우 효율적일 것이라 판단된다.

4. 해외진출 지원 방안

SK텔레콤을 비롯하여 국내 이동통신 서비스 기업들이 해외 진출을 위해서는 무엇보다 정부

차원의 통신서비스 해외진출 지원을 체계화 할 수 있는 기반이 조성되어야 한다. 관련 부처간

협력을 통한 지원 체계 확립 및 운영이 필요하며 실효성(Effectiveness)과 실행력을 제고할 수

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있는 대책이 수립되어야 한다. 즉, 해외 진출을 추진하는 민간 기업이 실질적 효과를 체감할 수

있는 지원책이 마련되어야 한다는 것이다.

특히, 정부 차원의 지원 체계를 확립하기 위해서는 글로벌 관점(Global Perspective)의 통신

정책 수립이 필요하다. 국내시장 및 경쟁 뿐 아니라, 통신서비스의 글로벌 경쟁력 제고를 준거틀

로 삼아 해외 진출 활성화와 정책적 기반을 조성해야 하며 국내 경쟁 정책도 통신서비스의 글로

벌 시장 진출을 염두에 두고 사업자 자율성을 보다 확대하는 방향으로 운영되어야 하고, 이를

통해 국내 기업간 경쟁구도에서 벗어나 글로벌 메이저 기업과 경쟁이 가능한 이동통신 기업을

중점 육성해야 한다.

첫째, 범정부 차원의 지원방안 모색과 민간 기업의 의견을 지속적으로 반영할 수 있는 지원

시스템이 구축되어야 한다.

둘째, 전략적 IT외교 활동을 강화해야 한다. 대외 통신협력 상설협의체를 운영하여 기진출국

및 진출 유력 국가와의 정부간 상설협의체를 구성하고 운영해야 한다. 베트남 등 이미 진출한

국가나, 향후 진출이 유력한 국가와의 정례적 상설협의체(예: 한ᆞ중ᆞ일 장관회담, 국장급 실무

협의회)를 운영하고 특히, 국내기업의 현지 사업운영 시 발생하는 애로사항을 정부차원에서 상

대국에 전달하고, 협력을 요청하는 공식 창구로 활용해야 한다. 또한, 국가간 공식 행사를 활용

한 가시적 성과 도출도 추진되어야 한다. 양국간 정상 또는 장관급 회담 시 현지 통신서비스 사

: SK텔레콤, 글로벌 비즈니스 현황 발표자료(2007).

(그림 4) 범정부 차원의 지원방안 개념도

정정부부 해외진출 촉진(Facilitation)

해외진출 지원 (Support)

民官 협력 강화 (Partnership)

- 정부-대/중소기업으로 구성된 민관 합동 해외진출 협의체 구성/운영

- 해외정보 교류 및 공동 진출 협의, 해외 투자 펀드 조성 등

- 진출 대상국가 정책/규제기관과의 정부차원 교류 및 협력을 통해 우호적인 사업 환경 조성 지원

해외진출 파트너로서의 역할 강화

- 국내 통신산업의 Global 경쟁력을 강화하고, 시장의 파이를 확대할 수 있는 ‘성장형 규제정책’ 수립 필요

- 기업의 자율성과 유연성을 최대한 보장하는 시장 지향적(market- driven) 규제정책 수립

성장촉진형 규제로의 전환 모색

- 국내 시장에서의 泥田鬪狗를 벗어나 Global 시장에서 통신사업자들의 Co-work & Competition 유도

- Global 시장 진출을 활성화할 수 있는 incentive 마련

Blue Ocean 창출 유도

포커스

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업 운영 관련 아젠더(Agenda)를 의제로 설정하고 협의해 나가야 하며 민관 라운드테이블(Round-

Table)을 통한 아젠더 검토 및 도출이 필요하다. 아울러 기진출국 및 진출 유력 국가의 IT 관련

부처와의 실무자급 인적 교류를 확대하고 대학 및 정보통신 관련 교육기관과 연계한 장ᆞ단기

연수와 교육 프로그램 등을 활성화시켜야 한다.

셋째, 해외 현지 거점 지원을 확대해야 한다. 아이파크(I-PARK)8) 기능을 확대하여 기존 소

프트웨어 업체외 ‘모바일 서비스’ 관련 업체의 해외 사업 운영을 지원(입주시설 제공 등)하고 동

반 진출 중소업체의 현지 사업 확대 시 컨설팅 제공 및 인력 소싱(Sourcing)을 지원해야 한다.

무엇보다 KOTRA, 정보통신국제협력진흥원9) 등 국내 기업의 해외진출을 지원하는 기관간 지원

업무 분담 및 협력 체계를 구축하여 이미 현지에 진출한 국내 기업의 정보와 휴먼 네트워크

(Human Network)을 통합하여 신규 진출하는 통신서비스 기업과의 연계를 통한 지원을 확대해

야 하고, 통신서비스 기업과 동반 진출 업체의 유형별(수출 초보기업/유망기업/선도기업 등) 성

장 단계별 맞춤형 지원 서비스를 강화해야 한다.

넷째, ‘Digital 한류’의 확산을 통해 우리나라가 경쟁력이 있는 IT제품과의 연계를 통한 ‘모바

일 서비스’ 강국의 국가 브랜드(National Brand Identify)를 강화시킬 필요가 있다. 휴대폰, MP3

플레이어 등 하드웨어 중심의 IT 강국 인지도와 모바일 서비스의 경쟁력을 통합하여 홍보를 추

진하고, 기기ㆍ모바일 서비스ㆍ콘텐츠ㆍ소프트웨어 관련 통합 로드쇼, EXPO, National IT IR 등

을 적극적으로 개최해야 한다. 특히, 범정부 차원의 한류 세계화 정책과 글로벌 IT 홍보 활동을

연계하는 것도 좋은 방안일 것이다.

다섯째, 글로벌 경쟁력을 갖춘 중소업체 선정 및 해외진출 기업과의 클러스터(Cluster) 형성

을 지원해야 한다. 실제 해외 진출 이전에 진출 대상국에 맞춤화된 서비스, 콘텐츠, 소프트웨어

공동개발이 추진 지원되어야 하고, 해외진출 후에도 동 클러스터가 현지에서 지속적으로 연구ᆞ

개발 할 수 있는 지원 방안을 모색해야 한다. 또한, 해외 시장 진출이 가능한 모바일 콘텐츠 개

발 및 발굴을 지원하고 해외 진출 및 현지 사업 운영에 필요한 인적 자원 유치를 적극적으로 지

원해야 한다. 이는 동반 해외진출 업체를 병역 특례업체로 지정하여, 우수한 인적 자원 활용이

가능하도록 제도적 기반을 마련하고 IT 유학생을 선발하여 학자금 지원 후, 일정 기간 동반 진

출 업체에 종사하도록 하는 프로그램을 운영하는 것도 필요하다.

여섯째, 동반진출 중소업체에 대한 금융ㆍ세재 지원이 반드시 이루어져야 한다. 중소 IT업체

8) 1998년 S/W산업의 해외진출 지원을 목적으로 실리콘밸리센터를 설치한 이래 2002년까지 지속적으로 확대하여 현재 5개국 7개소(실리콘

밸리, 보스톤, 런던, 북경, 상해, 동경, 싱가포르)를 운영 중에 있음. 즉, IT 분야 해외진출의 현지 지원 창구 및 해외 지사 역할을 수행 중에 있음.

9) 정보통신수출진흥센터(ICA)와 아이파크(I-PARK)를 통합한 IT수출 지원 전담기관.

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대상 벤처 투자자금, 공적개발원조(ODA, 개발도상국 진출 시), 체신금융자금 등을 활용한 필요

자금 지원이 확대되어야 하며 동반 진출하는 대기업의 추천을 통한 자금 지원 및 신용 대출 등

도 검토되고 해외 투자 보험상품을 개발하여 수출보험기금 확충을 통한 해외 투자 보험 상품을

개발함으로써 위험을 전적으로 부담해야 하는 민간 기업의 부담을 완화시켜 주는 것도 좋은 방

안이다. 또한, 통신서비스 및 장비 업체의 해외시장 개척을 위한 펀드를 조성하여 투자금융기관,

은행 등이 투자하는 형식의 투자 펀드를 조성하여 자금을 지원해야 한다.10)

마지막으로 통신서비스 업체의 해외 진출 및 투자 관련 제도의 개선이 필요하다. 해외투자

절차의 간소화와 모기업-현지 법인간 외환거래 제도를 개선하고, 통신서비스 업체의 해외 투자

액에 대한 법인세의 일시적 감면도 고려해 볼만하다. 투자손실충당금 제도도 확대 운영함으로써

투자 금액의 일정 비율을 충당금으로 설정하여 손금에 산입 후 향후 투자 손실과 상계시켜 주는

것도 적절한 방안일 것이다.

IV. 결 론

IT제조업이 해외시장에서 어려움을 겪고 있는 가운데, IT제조업 위주의 글로벌 시장 진출에

는 한계가 있다는 사실은 분명하다. 결국 서비스 부문의 진출을 통해 IT업계 전체가 글로벌 시

장을 공략할 수 있는 거점(Base Camp)을 마련하는 것이 필요하다. 특히, 이동통신 서비스 기업

의 해외시장 개척은 해외시장의 내수시장화를 통해 포화된 국내 시장을 벗어나 안정적 수요기반

을 확보하는 데 일조한다.

또한, 이동통신 서비스 기업의 해외 진출을 통해 연관기업의 동반진출 등 ‘IT산업 가치사슬

의 글로벌화’와 IT산업 전반의 경쟁력 강화를 견인하는 효과를 가져올 수 있다. 중소 단말기 제

조업체, 플랫폼 개발 업체, S/W 개발업체, CP(Contents Provider)들이 자체적인 해외 진출 추진

시 겪을 수밖에 없는 진입 장벽을 극복하는 데 큰 도움이 되며, 국내 중소업체에 새로운 성장 모

멘텀을 제공할 수 있다. 결국 이는 IT산업 전체의 글로벌 경쟁력 강화로 귀결된다. 뿐만 아니라,

이동통신 서비스 산업의 해외 진출은 장기적인 수익원을 확보하고 여기서 얻은 수익을 재투자함

으로써 역으로 국내 정보통신산업의 안정적인 시장 환경 조성과 발전에 기여할 수 있다.

이러한 맥락에서 SK텔레콤은 향후 플랫폼 판매에서 플랫폼 운영사업의 비중을 늘림과 동시

에 콘텐츠, 네트워크, 터미널 사업으로 확대하여 궁극적으로 모든 가치활동을 해외에서 수행할

10) 재정경제부는 국내 운용사가 만들어 해외에 투자하는 펀드(국내산 해외 펀드)에 대한 비과세 혜택 제도를 검토 중에 있음.

포커스

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수 있도록 추진하고 있다. 진출지역으로는 중국, 동남아, 인도 그리고 미국의 세 개 지역을 거점

으로 하여 지역을 확대시키려고 하고 있다. 글로벌 사업의 성공적 추진을 위해서는 과거의 사례

에서 교훈을 얻어야 하며, 다양한 글로벌 비즈니스 모델 발굴 및 운영 역량 확보, 최적의 파트너

와 제휴, 핵심사업을 중심으로 연관 사업 확장, 지역별 균형 및 특화를 통한 분업체계 구축, 각

종 리스크에 대응할 수 있는 위기관리체제 구축을 통해 도전해 나가야 할 것이다. 이와 함께, 정

부는 직접 시장에 개입하기보다 세계적인 경쟁력을 갖춘 기업이 탄생할 수 있는 토양 마련에 머

물러야 한다. 진출대상국에게 신뢰감을 주고 현지 파트너의 경쟁력을 높여주는 글로벌 경쟁력을

보유한 이동통신 서비스 기업을 만들어 내는 일은 국내 시장에서의 경쟁정책과 규제, 컨버전스

시대에 걸맞는 환경 조성에서 출발한다.

세계적인 이동통신 기업을 키워내자면 글로벌 시각에서 이동통신 서비스 산업을 바라보는

정책과 규제가 필수적이다. 소모적인 경쟁이나 폐쇄적인 관점에서의 규제는 바람직하지 않다.

정부가 관리하는 적당한 경쟁에만 집착하다 보면, 자칫 세계적 추세를 따라잡지 못해 정보통신

산업의 경쟁력 저하로 이어질 가능성이 높다. 이 같은 경쟁에만 몰두하고 있을 때 선진기업들은

인수합병과 전략적 제휴 등을 통해 글로벌 경쟁력을 높여 나가고 있다는 사실을 잊어서는 안 될

것이다. 이제는 글로벌 차원으로 경쟁의 무대가 급속히 옮겨가고 있는 만큼 산업정책 뿐만 아니

라 규제품질의 제고를 통해 통신서비스 산업의 전반의 글로벌 경쟁력을 강화하는 방향으로 규제

패러다임이 변화해야 할 것이다.

[1] 정보통신부, 정보통신기업의 글로벌 비즈니스 현황 관련 국회 제출자료, 2007.

[2] SKTㆍKTFㆍLGT, IR 발표자료, 2007.

[3] Fortune, Global Company 500, 2006.

[4] Forbes, Global 2000, 2006.

[5] SK텔레콤, From Domestic Telco to the World Leader, 2006.

[6] 김영곤, 이병철, “대한민국에는 SK텔레콤이 있다,”21세기북스, 2004.

[7] SK텔레콤, 글로벌 비즈니스 현황 발표자료(내부용), 2007.

[8] SK텔레콤, 글로벌 비즈니스 전략 발표자료(내부용), 2007.

* 본 내용은 필자의 주관적인 의견이며 IITA의 공식적인 입장이 아님을 밝힙니다.

I. 서 론II. 국내 이동통신 기업의 글로벌화 배경 및 필요성III. 사례연구: SK 텔레콤IV. 결 론

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