effektivitet nr 2 2009

Tema:

SourcingAmbu er gearet til vækst

Kina er stadig en mulighed

Kompan har fået styr på Tjekkiet

Quilts of Denmark holder sig hjemme

Maj 2009 nr. 02

Bestyrelse

Formand Partner Jan lythcke-Jørgensen, Implement

executive Director lars Villads Krogh, ABC-tool

KonsulentKarsten Petersen, Core strategy A/s

Direktør Kurt Hansen, KHA Consult Aps

supply Chain Manager Jacob rye, telenor

senior Manager tine Bjørn-Andersen, Coloplast

UnderviserChristian Obbekær Hansen

David engle

senior Program ManagerKaare tersbøl, DsB Production

Konsulentthomas Bøhm Christiansen,Implement

netVærKsgrUPPer

supply Chain Øst executive Director lars Villads Krogh, ABC-tool

logistik Øst1 Konsulent Ole M. svendsen,linebytes

logistik Øst2Konsulent Peter slott Henriksen,Implement

supply Chain VestDirektør Kurt Hansen, KHA Consult Aps

Production leadershipDirektør Kurt schlott, Jysk Kaizen

leAn Production Østlogistikkonsulent Jens Foldager

leAn Production VestleAn Manager Martin laursen,tvilum-scanbirk

leAn service & AdministrationChefprojektkonsulent Jacob Austad,Alm. Brand

KUrser

Formand supply Chain Manager Brian thorup Madsen, raaco

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen,Proactive Action

Underviser Chr. Obbekær Hansen

Planning Manager Daniel langbo Friis, DAKO

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

sourcingAf thomas Hermann

Dette nummer af effektivitet indeholder

en række artikler, som fortæller om konkrete

virksomheder, der agerer i internationale

markeder, og som beskriver metoder til at

håndtere sourcing.

Bladet indeholder eksempler på sourcing til

øst-europa og erfaringer med international

ledelse. Her kan vi lære at beslutninger om

sourcing skal træffes hurtigt og helhjertet,

ellers tabes overblikket, hvilket medfører

at lager- og kvalitetsstyring ikke varetages

godt nok.

Fra medico-området kan man læse om

en virksomhed, der har lønsom vækst, og

som har vist gode resultater midt i verdens

værste krise siden 1930’erne. Virksomheden

har produktion over hele verden.

Fra tekstilområdet er der en artikel om en

dansk virksomheder, der satsede på dansk

produktion på et tidspunkt hvor alle andre

flyttede produktionen ud. I dag er et af

perspektiverne, at virksomheden forventer at

vokse i kraft af den internationale krise.

erfarne Kina-farere, med ekspertise i sour-

cing, påpeger det, at der stadig er perspek-

tiver i sourcing til Kina, blot det gøres rigtigt.

endelig indeholder bladet en artikel, der

sætter hovedet på sømmet og peger på,

at sourcing i dag handler om risikostyring

– supply risk Management – en disciplin

der de foregående år ikke har haft megen

opmærksomhed i indkøbsafdelingerne.

effektivitet i en krisetid handler om at være

godt forberedt, vide hvad man vil og derefter

træffe beslutninger på et solidt grundlag. så

har man fat i nogle af de vigtige forudsæt-

ninger for vækst.

god læselyst.

thomas Hermann

leder

reDAKtIOnsUDVAlg

Ansvh. redaktør Konsulent, Ib sejersen, eU-Consult [email protected]

lektor, Peter Jacobsen, [email protected]

Konsulent, Kurt Ottesen, KsO [email protected]

supply Chain Manager tais Aasbjerg Petersen, lina Medical [email protected]

Partner, Konsulent lars sauer Feldstedt, [email protected]

senior Program Manager Kaare tersbøl, DsB Produktion [email protected]

Projektchef thomas Herman, Worklife A/s. [email protected]

Christian reed, [email protected]

Principal Consultant, thomas thorsted, PA Consulting, [email protected]

Manager Peter sylvest, [email protected]

UDgIVet AF eFFeKtIVItet.DK

sekretariat, redaktion og annoncesalg

stine HøeghHamborgskovvej 14800 nykøbing Falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004Fax: 7022 0014e-mail: [email protected]

Årligt kontingentFirma: Kr. 4.500,- ex. moms.Person: Kr. 785,- ex. moms.studerende: gratis

Issn 0903-2266

DtP og tryk: www.filtenplus.com

4 9 12 22 26 30 32 35 38 43

Ambu

et stærkt kvartalsregnskab, en ny ledelse og fortsat vækst i marke-det fik Ambus aktier til at skyde i vejret. Vi taler med CeO lars Marcher om fremtiden.

OuTsOurcing Af DOKumenTATiOn

et dansk konsulentfirma tilbyder at opdatere alt dokumentations-materiale i forbindelse med tilbuds- eller ordreprocessen. Det sker via specialister i Indien.

QuilTs Of DenmArK

en dansk tekstilfabrikant går mod strømmen og producerer hjemme. Fordelene viser sig i form af korte leveringstider og en fleksibilitet på markedet, der resulterer i vækst.

linA meDicAl Aps

en succesfuld udflytning af operationelle aktiviteter til Polen var første fase i en plan, der også omfatter flytning af de mere viden-tunge PtA og QA funktioner.

risiKOsTyring Af fOrsyningsKæDen

risikoen for at løbe ind i problemer er nogenlunde proportional med de besparelser man i bedste fald kan opnå i forsyningskæden. læs om, hvordan man imødegår risici i sCM.

prODuKTiOn i KinA

Fra tocifrede vækstrater til stagnation og begyndende krise. efter-retningerne fra landet i øst har skiftet karakter, men netop derfor gælder det om at holde hovedet koldt.

KOmpAn

tre år efter, at man flyttede fokus for produktion og logistik til tjek-kiet, demonstrerer Kompan, at man udnytter de frigjorte kræfter til innovation og produktudvikling.

Drf bliver Til effeKTiviTeT.DK

Foreningen bag bladet effektivitet er fyldt 60 år og har gennem hele sin levetid udviklet sig. nu hedder både forening og blad effektivitet.dk.

mAscOT inTernATiOnAl A/s

Offshoring betyder, at man udflytter hele sin egenproduktion ud. For Mascot betyder udflytningen til Vietnam bl.a., at man for første gang får alle aktiviteter under et tag.

generAlfOrsAmling

rapport fra sidste generalforsamling i DrF inden foreningen skif-tede navn. Højt aktivitetsniveau prægede 2008, hvilket vil fortsætte i 2009 under den ny bestyrelse.

Feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit

Ambu i Ballerup

Producent af overlevelsesudstyr sikrer sin egen overlevelseKurt Ottesen, KsO Innovation, [email protected], effektivitet.dk

Ib sejersen, eU Consult, [email protected], redaktør, effektivitet.dk

4

exeCUtIVe InterVIeW

I en tid, hvor krise og afskedigelser dominerer medierne, er det en

god oplevelse at besøge en virksomhed, som taler om vækst, både

organisk vækst og vækst gennem opkøb af virksomheder, og en

virksomhed, som senest har leveret et kvartalsregnskab der fik aktie-

kursen til at gå markant i vejret. Ambu er nu i en stærk position til at

kunne udnytte den generelle krise til at styrke sin markedsposition og

yderligere forbedre sine økonomiske resultater.

ceO med international erfaringlars Marcher modtager os på hovedkontoret i Ballerup, en moderne

bygning med lyse, venlige lokaler. lars blev ansat som administrer-

ende direktør for Ambu i oktober 2008, og nu, hvor han er kommet

igennem de første 100 dage godt og vel, er han lykkedes med at

sætte sit fingeraftryk på udviklingen med et flot kvartalsregnskab og

lancering af en klar strategi for den fremtidige udvikling.

Med en uddannelse som Cand. Merc., suppleret med en MBA fra

universitetet i sydney, og en international karriere med lederansvar i

både Asien, Australien, UsA og europa – senest i danske terma, hvor

han var ansvarlig for økonomi, produktion og forsyningskæde – ligner

lars Marcher et godt bud på en leder af en dansk virksomhed med

internationale ambitioner, således som tilfældet er med Ambu. lars

Marcher understøtter dette synspunkt ved at fortælle, at han i sin

mere end tyve års karriere i industrien har fungeret i alle ”C-rollerne”,

CFO, CeO og COO.

Teknologi, der redder menneskelivAmbu blev grundlagt i 1937 af en dansk ingeniør Dr. Holger Hesse.

Virksomheden havde fra starten den erklærede mission at udvikle

og sælge udstyr, der kan redde menneskeliv. et af de første produk-

ter var et apparat, der kunne måle hæmoglobin i blodet. I midten

af 1950’erne startede man markedsføringen af det første udstyr til

kunstig ventilation af patienter, der ikke selv kunne trække vejret, en

såkaldt resuscitator. senere fulgte udvikling af dukker til brug ved

træning i kunstigt åndedræt og hjertemassage, og med købet af virk-

somheden Medicotest i 2001 fik Ambu suppleret produktprogrammet

med elektroder, der klæbes på huden ved måling og monitorering af

hjertets funktion. elektrodeforretningen er efterfølgende blevet et af

de forretningsområder, der er vokset mest, og det er en forretning,

som har en vigtig plads i den strategiske udvikling.

lars Marcher sammenfatter Ambus vigtigste forretningsfokus i

udtrykket Airway Management, som – ikke overraskende – intet har

med flytrafik at gøre, men er en fælles terminologi for produkter, der

sørger for fri passage i en patients luftveje.

Mere specifikt er der tale om fem forretningsområder:

• Respiratorycare.Udstyr,derskalholdeluftvejenefripåpa-

fakta om Ambu A/sAmbu A/s blev grundlagt I 1937 af ingeniør, Dr.

Holger Hesse, Ph.d., hvis ambition det var at ska-

be et firma, som skulle bidrage til at redde men-

neskeliv. Han startede med etablering af et labo-

ratorium, der var specialiseret i produktionen af

udstyr til måling af hæmoglobin i blod ved hjælp

af en farveskala. I 1953 tilførtes Ambu viden om

anæstesi, hvilket førte til udvikling af en række

produkter til anvendelse på ulykkessteder.

Det første af disse produkter kom på markedet

i 1953 – en selvoppustelig genoplivningspose –

Ambu sækken – som blev en milepæl i interna-

tional behandling af ofrer for ulykker.

så tidligt som i perioden 1957 - 1959 introducerede

Ambu nye træningsmetoder, i hvilke mannequiner

indgik, I 1970erne og 1980erne gennemløb Ambu

en anselig ekspansion og etablerede et verdens-

omspændende netværk af salgsfirmaer. I 2001

overtog Ambu firmaet Medicotest, som frem-

stillede elektroder, som man gennem en årrækker

havde udviklet i samarbejde med rigshospitalet.

I dag bliver Ambus livredningsudstyr anvendt

overalt i verden. Ambu er anerkendt som en pio-

ner inden for udvikling af nye koncepter for tidlig

genoplivning med hjælp fra redningsfolk.

I finansåret 2007/2008 omsatte Ambu 784 mil.

kr. resultatet (eBIt) blev 86 mil. kr.

Kort om Ambu A/s

grundlagt i 1937 af ingeniør, Dr. Holger Hesse

Ambition: redde menneskeliv

2007/2008 omsatte Ambu 784 mil. kr.

Antal ansatte: 2397

5

exeCUtIVe InterVIeW

tienter, der er akut bevidstløse eller

under bedøvelse samt masker og poser

til kunstigt åndedræt.

• Cardiology.Elektrodertilmålingaf

hjertefunktioner.

• Neurology.Engangselektroder,der

klæbes fast på huden samt nåle med

indbyggede sensorer, der kan måle

funktioner i nerver, muskler og hjerne.

• Training.Dukkertilførstehjælpstræning.

• Immobilization.Støttekraverforhalsog

hoved ved skader.

udstyr til effektiv behandling på hospitalerrespiratory care og Cardiology udgør hver

for sig godt en tredjedel af virksomhedens

omsætning, og i den strategiske plan er fokus

primært på videreudvikling af disse to forret-

ningsområder sammen med neurology-om-

rådet, som forventes at få en betydelig vækst

i de kommende år. Inden for respiratory care

har man i UsA i sidste finansår introduceret

en såkaldt larynx-maske (red: larynx er græsk

for strube) som bruges af anæstesilæger til

at sikre fri passage i patientens luftveje. I den

resterende del af regnskabsåret 2008/09 vil

der ligeledes blive lanceret nye produkter og

opdateringer på dette felt, ligesom man på

området træningsudstyr vil se nye produkter.

Ambus forretningsmodel er at tilbyde

kunderne produkter, som effektiviserer det

daglige arbejde på hospitalet og i læge-

husene. Derfor er filosofien med at tilbyde

engangsartikler en vigtig basis for forretnin-

gen. elektroder og intuberingsrør, som er

udviklet til at smide væk efter brugen, sparer

sygeplejersker for en masse rengørings- og

desinfektionsarbejde, og øger sikkerheden

imod infektioner for patienten.

Ambus produkter sælges over hele verden.

europa tegner sig for omkring 62 % af salget,

UsA for 31 % og de sidste 7 % sælges i resten

af verden. Ambus produkter adresserer

højkvalitetsmarkedet, hvor man vil betale

ekstra for at få det bedste og mest pålidelige

udstyr, men da der er tale om engangsar-

tikler, er der også i dette markedssegment

stor fokus på priser og omkostninger.

markedsleder Omsætningen for 2008/09 forventes at blive

850 mill.kr., en stigning på 8 % i forhold

til året før, hvilket i lyset af den generelle

udvikling på markedet betyder, at Ambu er i

færd med at erobre markedsandele.

Allerede i dag er man markedsledende

inden for åndedrætsudstyr, idet man dækker

henholdsvis 20 og 40 % af respiratory care

markedet i UsA og europa.

Produktområdet cardiology er forholdsvist

nyt for Ambu, idet det bygger på, at man

i begyndelsen af dette århundrede over-

tog selskabet Medicotest, der udviklede

engangselektroder til anvendelse inden for

primært eKg- og neurologimålinger, d.v.s.

monitorering af patientens hjerte og hjerne.

Ambus produktprogram inden for cardio-

logy omfatter mange hundrede varianter af

engangselektroder, der klæbes på patienten

og transmitterer signaler til det elektroniske

overvågningsudstyr. Produktionstallene er

astronomiske – omkring 375 millioner elek-

troder om året ifølge direktøren.

taler man neurologi har elektroderne

form af nåle, der opfanger impulser i f.eks.

muskler. Uden at lars Marcher går i detaljer,

får man indtryk af, at den produktionstek-

nologi, der anvendes her, langt fra er triviel,

og den dokumentation, der kræves før pro-

dukterne godkendes til hospitalsbrug, er

omfattende. Ikke mindst de amerikanske

akkrediteringer fra FDA (Food and Drug

Administration) er ressourcekrævende. Det

er da også netop dette område, direktøren

fremhæver, da spørgsmålet stilles omkring

patentering og anden beskyttelse af intellek-

tuelle rettigheder. Her beskytter vi os på alle

måder, siger lars Marcher. såvel IPr-beskyt-

telsen som dette at leve op til FDAs krav

bruger vi mange ressourcer på. For nålenes

vedkommende besværes processen af, at

hele produktionen foregår i Malaysia og i

øvrigt er vanskelig at automatisere fuldt ud.

Tungen lige i mundenAmbus overskud for indeværende finansår

forventes at forblive uændret på knapt 100

mill.kr., til trods for store planlagte investe-

ringer bl.a. i forøgelse af salgsstyrken.

Den måde, regnskabstallene udvikler sig på

giver jo grund til optimisme for fremtiden.

Hvad anser du for den største udfordring

med hensyn til en fortsat fremgang?

Vores evne til at implementere vores planer

hurtigt og effektivt er afgørende for succes

i denne globale finanskrise. Vi skal være

bedre end vores konkurrenter på alle pladser

for at vinde markedsandele. Det er tydeligt,

at den branche, vi befinder os i, er overor-

dentlig konkurrencepræget, ligesom hele

medicobranchen generelt. Det vigtigste er, at

vi hele tiden er på forkant med udvikling og

introduktion af nye produkter. Vi skal derfor

være sikre på, at vi altid er up-to-date med

alle de instrumenter, der kan hjælpe os med

at holde tungen lige i munden, således at vi

altid bevæger os i den rigtige retning.

Product Lifecycle Management, PLM

Hvilke instrumenter taler vi om her?

et dokumentationssystem der skal gøre

det lettere og hurtigere for vore ingeniører

at udvikle nye produkter på. Det skal også

gøre det muligt at etablere udviklingscentre

globalt. et af de vigtige strategiske tiltag er

en forbedring af Ambus Product lifecycle

Management (PlM) system.

Vores produktudvikling, som i øvrigt

gennemføres i tæt samarbejde med højt

specialiserede læger fra hele verden, har

hidtil været koncentreret udelukkende i

København, men strategien indebærer en

udflytning til egne produktionsvirksomheder

i sydøstasien. Det er primært produktions-

forberedelse og produktvedligehold, der flyt-

tes, mens udviklingsplatforme til helt nye

produkter beholdes i København.

Fig. 1, fordeling af Ambus omsætning på produktgrupper

Training 8%

Cardiology 34%

Neurology 34%

Respiratory Care 40%

Immobilization 7%

Fig. 2, geografisk fordeling af omsætning

Europa 62% Resten af verden 7%

USA 31%

6

exeCUtIVe InterVIeW

en af de kritiske forudsætninger for en suc-

cesfuld outsourcing af produktudvikling og

produktvedligehold er et stærkt system for

styring af produktdokumentation, tegninger,

styklister, procesbeskrivelser, kvalitetsdata

o.s.v. Mange virksomheder har oplevet, at

fejl og mangler i produktgrundlaget har ført

til meget dyre fejltagelser. Det er her PlM

kommer ind i billedet.

Kina og malaysiaAmbu investerede allerede omkring år 2000

i egne produktionsvirksomheder i Kina og

Malaysia, og i dag ligger 70 % af produk-

tionen i sydøst Asien. en del af strategien

er en gradvist udflytning af den resterende

produktion, som finder sted i Ølstykke.

Flytningen er primært drevet af behovet for

at være konkurrencedygtig på omkostninger,

specielt på de produkter, som produceres

i styktal på mange millioner. Her kan det

danske lønniveau ikke konkurrere, selv om

man også på fabrikken i Ølstykke har ydet

en stor indsats for at gøre fabrikken lean og

strømlinet til produktionsopgaven.

Hvordan styrer I denne distribuerede produk-

tion? Har I eksempelvis en fælles platform

for ERP?

Ja det har vi. styringen af vareflowet igen-

nem fabrikker i flere dele af verden og videre

gennem salgsselskaber og distributører ud

til brugeren er kompliceret, og for at nå det

strategiske mål at reducere varebindinger i

alle dele af vareflowet, både i produktionen

og på lagrene af færdigvarer rundt om-

kring i verden, er et andet strategisk tiltag

at videreudvikle vort erP system, Movex,

hvilket blev påbegyndt i 2005/06. systemet

omfatter styring af økonomi og produktion,

og det er i dag fuldt implementeret i produk-

tionsfunktionen. Det næste trin er etablering

af sammenhængen i vareflowet til salgs-

selskaberne. Vi har herved fået et ensartet

erP system overalt i organisationen, hvilket

sikrer en optimal planlægning og forecast.

gps managementAmbus seneste strategiplan, udviklet i lars

Marchers første 100 dage som direktør i

samarbejde med ledelsesteamet, har fået

navnet gPs Four. Analogien med de gPs

systemer, vi alle kender, er evident.

strategien kortlægger hvor virksomheden

befinder sig lige nu, den viser den bedste vej til

målet. Four står for de 4 ben, som strategien

hviler på. lars Marcher nævner indledningsvist

de fire overskrifter produkter, marked og salg,

effektivisering og akkvisitioner.

første ben er produktbenet Der skal udvikles flere produkter i en accele-

reret hastighed. Det betyder først og frem-

mest yderligere skub i egen udviklingsindsats,

men det indebærer også etablering af aftaler

med andre virksomheder om eneforhandling

af deres produkter, i det omfang de kan sup-

plere Ambus egne produkter. et godt eksem-

pel på det sidstnævnte er en aftale, der for

nylig er indgået med kameraproducenten

Pentax, der har udviklet et kamera, som kan

føres ind i patienten gennem et rør således, at

det er muligt visuelt at undersøge luftvejene.

global produktudviklingGiver den sammenhæng mellem danske og

udenlandske selskaber, I skaber med jeres

ERP-system, også mulighed for helt eller

delvist at lade produktudvikling og – doku-

mentation foregå i datterselskaberne?

Absolut; især med vores nye PlM system

som jeg har skrevet om tidligere. Første

skridt vil være at sanere det nuværende

produktprogram således, at antallet af vari-

anter reduceres. 80-20 reglen gælder også

her, idet hovedparten af vores nuværende

omsætning og indtjening skabes af et lille

udsnit af det samlede produktprogram.

Vi kan se, at der er store omkostnings-

reduktioner at hente ved at kigge kritisk

på sortimentet. Derefter kommer vi til det

sidste element i produktstrategien, som er

fortsættelse og intensivering af arbejdet

med at gøre produktudviklingen global. Det

opnår vi f.eks. ved at flytte udviklingsop-

gaver til fabrikkerne i sydøst Asien og også

ved at outsource produktudviklingsopgaver

til eksterne udviklingshuse i lavprislande.

Denne udvikling er i øvrigt allerede startet,

idet vi på vores fabrik i Kina også i dag

har udviklingsfolk. Vi anser det for vigtigt,

at udvikling og produktionsmodning sker

geografisk tæt på hinanden.

Trådløse patienterMed hensyn til de overordnede trends,

der i fremtiden kunne komme til at styre

produktudviklingen, nævner lars Marcher

bl.a. den trådløse teknologi. For mange af

vore produkter gælder det jo, at patienten

i kortere eller længere tid er tilkoblet elek-

tronisk måleudstyr via ledninger, og det er jo

en nærliggende tanke, at signaloverførslen

i sådanne situationer kunne foregå trådløst.

en sådan udvikling skal ske i tæt samarbej-

de med leverandøren af måleudstyret, men

den arbejdsform er jo allerede i dag helt

behersket af vore folk.

ud på flisen…Ben nummer to er markeds- og salgsbenet.

lars Marchers mål er, at salgsstyrken for-

øges med 10-15 % flere ”feet on the street”.

”Herudover”, forklarer han, ”vil vi gøre hele

salgsarbejdet mere lean, og det gælder alle

processer lige fra styrkelse af forbrugernes

kendskab til markedet og arbejdsprocesserne

omkring Ambus produkter til en effektivisering

af de enkelte trin i salgsarbejdet frem til luk-

ning af en kundeordre”.

Implementering af et nyt Customer rela-

tions Management (CrM) system er en vigtig

del af denne effektiviseringsindsats. et sidste

vigtigt indsatsområde i dette strategiben

er oprettelse af egne salgsorganisationer i

de vigtigste markeder. Ambu har i dag sin

egen salgsorganisation i UsA, Kina og i seks

europæiske lande ud over Danmark.

Total leanDet tredje ben er ”operations” eller ”effek-

tiviserings” benet. Operations omfatter både

produktion, logistik og kvalitet. Fokus er her

på effektivisering og lean i alle dele af de

operative funktioner.

efterhånden som Ambu er blevet stadig

mere globaliseret spiller kommunikation

mellem de enkelte enheder rundt omkring i

verden en større og større rolle. Meningen er,

at al kommunikation – det være sig verbal og

skriftlig kommunikation mellem mennesker

eller digital kommunikation mellem systemer

skal være entydig og sømløs. De tidligere

nævnte systemer erP systemet, CrM syste-

met og PlM systemet, er centrale værktøjer

til at sikre en koordineret styring, og senest

er installeret videokonference udstyr i alle

selskaber til styrkelse af kommunikationen

på tværs af enhederne. Her er der et dobbelt

formål, nemlig både at forbedre kommunika-

tionen og at spare tid og penge gennem en

reduceret rejseaktivitet.

et fordoblet Ambu?Det fjerde og sidste strategiben er Akkvisi-

tioner, og her er man allerede godt i gang.

I december 2008 købte man således den

amerikanske virksomhed sleepmate Inc.,

som er en af de ledende aktører på det

Fig. 2, geografisk fordeling af omsætning

USA 31%

7

exeCUtIVe InterVIeW

exeCUtIVe InterVIeW

lars marcher, uddannet cand. merc.

MBA fra universitetet i sydney, Australien

CeO for Ambu A/s siden oktober 2008

Ansat i terma A/s med ansvar for økonomi,

produktion og sCM

Arbejdet 4 år i UsA som direktør i Dataram

Corporation

Arbejdet 6½ år i sydøstasien og Australien med

ledelsesansvar for ØK og Apple Computer

hurtigt voksende marked for sensorer til undersøgelser af obstruk-

tiv søvnapnø, der giver kvælningsanfald under søvn. Med købet af

sleepmate Inc. kan vi tilbyde alle de produkter, der anvendes i for-

bindelse med søvnundersøgelser, forklarer lars Marcher og tilføjer,

at købet markant styrker Ambus markedsposition inden for neurologi,

især på det amerikanske marked.

Har I andre bestemte emner i sigte m.h.t. opkøb?

Vi er ret vågne med hensyn til at vurdere opkøbsmuligheder. Også

her er det at købe den rigtige virksomhed, integrationen og imple-

mentering af synergier afgørende. Vi har i dag finansiel styrke til at

købe virksomheder op, der har en størrelse som Ambu selv. I vores

søgning efter opkøbsmuligheder fokuserer vi på firmaer, der har pro-

dukter, som supplerer vort eget produktprogram inden for vore ho-

vedområder. Dermed kan vi opnå en betydelig synergi både i produkt-

udviklingen og gennem hele salgsorganisationen. Jeg tror, at der for

de virksomheder, som står finansielt stærkt i disse tider, vil opstå

meget interessante opkøbsmuligheder i et prisleje, der vil være at-

traktivt, slutter lars Marcher med et optimistisk smil.

finanskrise? ikke lige her Besøget hos Ambu har efterladt interviewerne med en fornyet tro

på, at finanskrisen og den mere generelle økonomiske krise, som nu

vil følge efter, har en fair chance for at blive en ikke alt for langvarig

parentes i danmarkshistorien. Med en strategi, der bygger på fortsat

globalisering, en videre udbygning af et stærkt produktprogram og

evnen til konstant effektivisering i alle led af organisationen, er Ambu

gearet til en fortsat lønsom vækst.

Ambu sikrer sin egen overlevelse

Omverdenen er hastigt ved at forandre sig - og det er Ambu også!

Finanskrisen raser - Ambu er endnu relativt upåvirket men benyt-

ter lejligheden til at skærpe indsatsen for at øge toplinievæksten

og effektivisere sin værdikæde. Indenfor den eksisterende forret-

ningsstrategi har Ambu senest lanceret gPs4 - et taktisk/operatio-

nelt værktøj som anviser 4 indsatsområder til øgning af toplinie-

væksten eller effektivisering af værdikæden: Produkter, salg/

markeder, effektivisering og Akkvisitioner.

program•Kaffe, velkomst og introduktion

• Introduktion til Ambu ved Henrik Wendler, executive VP

Production, r&D, supply Chain and Proces Development

•Introduktion til gPs 4 og udvalgte cases indenfor effektivisering

•spørgerunde

•rundgang i produktionen

•Afslutning

Dato, tid, sted & pris 26. maj 2009

Kl. 14-17

Ambu A/s, rugmarken 10, 3650 Ølstykke

Kr. 850 ekskl. moms

8

Martin J. skov, partner i China sourcing, [email protected]

Udnyt mulighederne for produktion i Kina i kølvandet på finanskrisen

lukninger. nødlidende eksport. Finanskrisen

har siden midten af 2008 ramt Kina hårdt

på et tidspunkt, hvor de igangsatte reformer

netop var begyndt at få effekt. reformerne

var tiltænkt som et værn mod kriser, men nu

er disse reformer stærkt medvirkende til at

trække Kina ned. Det er frem for alt blevet

gjort krystalklart, hvor stor en betydning,

eksport har for Kinas økonomiske situation.

Med en kraftig nedgang i de traditionelle,

arbejdskraft-intensive eksporterhverv, som

især er repræsenteret i Pearl Delta i det

sydlige Kina, er millioner af kinesere kom-

met til at stå uden job. Med udsigt til yder-

ligere forværring har det kinesiske kom-

munistparti taget en række af de igangsatte

reformer fuldstændigt af bordet igen.

social stabilitet er første prioritetKina er speciel ved at være verdens eneste

større økonomi, der ikke er et demokrati. Det

regerende kinesiske kommunistparti opnår i

stedet sin legitimitet fra dets resultater, som

bl.a. har været at løfte hundreder af millioner

ud af fattigdom, og katapultere Kina til en

økonomisk magtfaktor. Hvis krisen fortsætter

og væksten bremser kraftigt op, så er det ikke

usandsynligt, at der kan komme indenrigspoli-

tiske spændinger.

Med bekymring for hvad krisen kan komme

til at betyde for det kinesiske samfund, har de

kinesiske ledere koncentreret sig om at be-

grænse den økonomiske nedtur og minimere

de sociale konsekvenser af krisen. De har in-

troduceret en række stimuli med det formål at

sikre jobs og virksomheder over en bred kam.

Det bedste eksempel på dette er den enorme

hjælpepakke fra november, der indeholdt mas-

sive offentlige investeringer i infrastruktur og

fjernelse af en række skatter på nybyggeri.

I krisetider er det svært at se skoven for bare

træer. Vi hører utallige dårlige meldinger fra

Kina, som påvirker vore forventninger til pro-

duktion derude negativt. Det er dog sundt at

se udviklingen lidt ovenfra, og se konstruk-

tivt på hvad krisen betyder for virsomhedens

forretningsmuligheder såvel som for de kine-

siske samarbejdspartnere såsom leverandør-

er, producenter, konsulenter m.v. Der er sta-

dig åbenlyse muligheder åbne for danske

virksomheder, der får produceret varer i Kina

og transporteret til europa.

Det kinesiske lokomotiv kom buldrendetocifrede årlige vækstrater. rekordstort han-

delsoverskud. Fremadstormende virksom-

heder. Frem til starten af 2008 var Kinas

økonomi drevet af en stadig stærkere

indenlandsk og udenlandsk efterspørgsel.

Udfordringerne var til at tage at føle på.

Økonomien var i fare for overophedning,

Kina er dybt afhængig af eksport, og blev

ofte ensidigt betragtet som verdens produk-

tionshal. Disse udfordringer tog det kine-

siske kommunistparti drastiske skridt for at

imødekomme. gennem en række reformer

blev virksomheder motiveret til at flytte

fokus over på det hjemlige marked og til at

orientere sig mod varer med en højere grad

af værdiskabelse end simpel fremstillings-

virksomhed. Kombineret med de hastigt

stigende lønninger, betød de tiltag, at man-

ge virksomheder, også danske, måtte gen-

overveje om Kina var det rigtige sted til

sourcing og outsourcing.

… og så trak verden pludselig i nødbremsennegative vækstrater. Massevis af fabriks-

teMA: KInA eFter KrIsen

I kølvandet på finanskrisen og de politiske

tiltag, har der åbnet sig en række andre

interessante muligheder. Muligheder, som

danske virksomheder med aktiviteter i Kina,

med fordel kan reagere på.

genberegn dine totalomkostningerAlle har tommelfingerregler for deres aktivi-

teter i Kina: Hvad ligger metalprisen på?,

hvad koster én container til Danmark?, hvor

mange øre er en kinesisk renminbi værd?

nu er det tid til at revidere opfattelsen af,

hvad omkostningerne reelt er. størstedelen

af omkostningerne er faldet fra meget høje

niveauer til tidligere tiders lavere niveauer.

Her følger en række omkostninger forbun-

det med produktion i Kina, som bør revur-

deres.

1. råvarer skal følges og timesUanset om man selv producerer i Kina eller

får produceret i Kina, bør man følge prisud-

viklingen på de varer, der tilflyder produk-

tionen. råvarebørser som f.eks. london

Metal exhange har været ramt af kraftige

fald på alt fra aluminium til plast. Hvor der

i de kategorier ofte er tale om verdens-

markedspriser, er det omvendt med priser

på f.eks. stål. Der er ikke et synkront forløb

i stålprisens udvikling mellem eksempelvis

europa og Kina. trenden er mere drastiske

fald i den kinesiske pris, hvilket betyder at

forskellen mellem en europæisk pris og en

kinesiske pris vil være størst i en periode

som nu. Omvendt vil forskellen være mindre

når priserne igen går op. Uanset typen af

råvare er der fortsat meget store udsving.

timing er altafgørende, og det kræver at

prisniveauet følges tæt.

9

2. Transport er på et megetlavt niveaurederier, vognmænd og andre transport-

udbydere står først for skud når verdens

virksomheder sænker produktionen.

Mest tydeligt er dette, når priserne på

søfragt er i bund, således som det er tilfæl-

det nu. Både rederiernes rater og havnenes

tillæg lider under den alt for høje kapacitet.

For mindre end et år siden var en pris på én

20’ container fra shanghai til svendborg i

underkanten af 20.000 kr., men selvsamme

container kan i dag leveres for under 10.000

kr. som en sidegevinst til denne væsentlige

nedsættelse, er det også blevet langt lettere

at booke kapacitet hos rederierne.

3. udsigt til stabil valutakursDen svingende kinesiske renminbi er alene

i det seneste år styrket med mere end 20 %

ift. euro. Det er en faktor, der let kan gå hen

og ødelægge et outsourcing regnestykke,

og den kræver derfor speciel opmærk-

somhed, især fordi der i de senere år har

været et stærkt udenlandsk pres på Kina

for at få styrket værdien af en valuta, som

mange har set som et middel til at holde

eksportpriserne kunstigt nede. Valutaen er

efterfølgende blevet revalueret flere gange

(dog primært for at bekæmpe den begyn-

dende økonomiske overophedning). I den

nuværende økonomiske krise er der dog et

stærkt internt pres for en stabil eller devalu-

eret renminbi. Især sydkina, der er hårdt

ramt af den faldende eksport, er voldsomt

interesseret i at få gjort deres varer billigere

for udenlandske købere.

Først når økonomien og væksten igen når

niveauerne fra starten af sidste år, forventes

det, at man vil genoptage revalueringstren-

den. Indtil da kan man formentlig nyde godt

af en stabil eller måske endda faldende ren-

minbi, der gør kinesiske varer billigere i euro.

4. politiske tiltag kommer udenland-ske virksomheder til gavnI årevis har politikerne begunstiget en lang

række industrier med eksportstøtte i form

af såkaldte eksportrabatter. Med disse har

bestemte varer kunnet sælges helt op til

20 % billigere. siden 2003 er eksportrabat-

terne dog reduceret på varer med en lav

grad af forædling via manuel arbejdskraft.

Formålet er at støtte produktion af varer, der

er arbejdskraftintensive. I de senere år har

man sågar suppleret med eksportskat for at

få en endnu større effekt.

Med faldende eksport er tonen nu en an-

den. en række eksportrabatter er genindført

på især de værst udsatte områder som teks-

tiler, beklædning og legetøj. samtidig har

handelsministeriet udtalt, at man gradvist vil

reducere eksportskatter til nul så længe der

ikke er udsigt til bedring.

revurder din portefølje af samarbejdspartnereleverandører og samarbejdspartnere er af

mangel på ordrer blevet mere samarbejdsvil-

lige, og nu er et perfekt tidspunkt at dyrke éns

personlige relationer. Med sund fornuft er det

muligt at få forbedret ens portefølje væsentligt.

1. styrk relationen til dine bedstesamarbejdspartnereI Kina, og Asien generelt, er det at have

en dygtig samarbejdspartner ikke noget,

man uden videre får. Det kræver ofte år at

finde den rigtige, og undervejs gør man sig

dyrekøbte erfaringer. Derfor er det værd at

have in mente – også under en finanskrise –

at personlige relationer skal holdes ved lige.

Under en krise kommer man som virk-

somhed hurtigt til at fokusere indad, og

samtidig betyder nedgang i éns produktion

også mindre kontakt udadtil. Pludselig er

det lang tid siden man har haft kontakt med

de gode samarbejdspartnere. Her kan man

hurtigt stå med knap så stærke personlige

relationer og netværk (guanxi) og dermed

kan flere års forarbejde være spildt. Kinesere

husker, hvem der har været med dem i

krisetider – og hvem der ikke har. tænk også

på at man med fordel kan udnytte, at sam-

arbejdspartnerne groft sagt har fået mere tid

til overs i denne nedgangstid. De kan være

en vigtig brik i f.eks. at få revurderet de

totale omkostninger.

2. udskift mindre attraktive samarbejdspartnerelige såvel som der er gode samarbejdspart-

nere, er der også knap så gode samarbejds-

partnere. Under den voldsomme kinesiske

vækst har der været rig efterspørgsel efter de

dygtigste kinesiske virksomheder. tidligere har

man som virksomhed derfor måske ikke været

attraktiv nok til for alvor at blive taget seriøst.

Derfor kan det have været for tidskrævende

at få en dialog igennem, og man kan i sidste

ende have valgt sin anden prioritet.

Hvis man har overskud til det, er der dog

nu bedre muligheder for at forbedre sin

leverandørportefølje. leverandører er over en

År 2007 2008 2009

Indeks 100 148 80

stålpris 93 116 58

eksportrabat (11%) -10 0 0

eksportskat (15%) 0 17 0

Valutakurs påvirkning 0 -4 9

transport til Danmark 17 19 13

eksempel på effekten af ændringer i totale omkostninger for et

lavt forædlet kinesisk produkt. I dette tilfælde for stålbjælker, hvor

der er et udsving indenfor +5 0% og -20 % ift. 2007

Totale omkostninger - stålbjælker

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

2007 2008 2009?


10

Rundtur i kinesisk produktion

China sourcing er en handels-

og rådgivningsvirksomhed, som

opdyrker det kinesiske leverandør-

marked for små og mellemstore

danske virksomheder.

China sourcing har mange års

erfaring med sourcing i Kina, og

har kunder inden for en række

forskellige industrier.

gå ikke glip af muligheden

bred kam meget sultne, og mange kinesiske

virksomheder har taget forebyggende foran-

staltninger på krisen og fået skåret omkost-

ningerne ned således, at deres tilbud kan være

mere gunstige. Det er altså på tide at få hevet

notater fra de tidligere markeds screeninger

frem igen og få tjekket hvordan situationen er

nu for andre mulige samarbejdspartnere.

3. bevar en sund skepsisUanset tiderne er det hårdt og tidskrævende

arbejde at bygge relationer til nye samar-

bejdspartnere. til trods for dette modtager

man ind i mellem tilbud, der næsten er for

gode til at være sande, og hvad nu hvis?

Her er det værd at huske på, at i krisetider

kan virksomheder blive så desperate, at de

faldbyder sig selv. enhver, der har været i

Kina, kender til, at der kan blive sagt ja til alt

– også selvom der menes nej. Det er derfor

værd at huske på, at man kan afklare meget

hjemme ved skrivebordet, frem for at rejse

Kina tyndt for at afklare de samme ting.

vær til stedenår denne artikel læses, er en del af den

allerede forældet. Kinas økonomi og kultur

ændrer sig så hastigt, at det næsten er umu-

ligt at forblive opdateret. F.eks. er det ikke

unormalt, at et lovforslag om eksportrabat

kan blive fremsat, vedtaget og implemen-

teret i løbet af blot 14 dage. Forudsæt-

ningerne for at opretholde en kinesisk supply

chain er ikke anderledes end de, der findes

for andre globale forsyningskæder: Brug

ressourcer på løbende at være opdateret -

det kræver løbende dialog og regelmæssige

besøg i Kina, frem for kun at hente informa-

tioner fra tidsskrifter og magasiner, som det

du sidder med i hånden.

Der findes ingen svar på hvor længe, man

vil kunne mærke effekten af krisen i Kina.

Det eneste vi ved, er at der er muligheder i

Kina nu, og at effekterne af dem kommer til

at vare i en rum tid endnu.

11


sådan overvinder du den største barriere for sourcing i lavtlønsområderne - hurtigt

kritisk nu på grund af virksomhedernes likvi-

ditetsmæssige og finansielle situation. Det

er ikke alt, der skal og kan lægges ud. Det er

vigtigt, at man vælger en fokuseringsstrate-

gi - noget skal stadigvæk optimeres (gen-

nem for eksempel lean), noget skal skæres

helt væk, og noget skal sources.

For at få det rigtige udgangspunkt er det

vigtigt, at man får etableret en robust tilbuds-

proces. nøjagtighed i tilbudsmaterialet og

hastighed er vigtigt i denne fase. Det er

samtidig vigtigt at sikre sig at få en “korrekt”

pris, hvor man fokuserer på totalomkostnin-

ger og ikke kun på en delmængde af omkost-

ningen. Her er det vigtigt, at virksomheden

sikrer sig det rigtige grundlag til at sammen-

ligne med. Alle omkostningselementer skal

tages med, mange virksomheder har rent

faktisk meget svært ved selv at lave deres

egne interne kalkulationer, se figur 1 på

næste side.

store problemer med dokumentationenen kvalitativ undersøgelse gennemført af

Valcon sourcing i tredje kvartal 2007 viser, at

dårlig dokumentation er en af de tungeste bar-

rierer for sourcing og outsourcing i billiglande.

Mangelfuld dokumentation betyder, at danske

virksomheder tøver med at kaste sig ud i

en sourcingproces, eller at det viser sig, at

leverandører ikke kan producere varen eller

mere typisk producerer varen i for dårlig eller

for ujævn kvalitet.

Mange danske virksomheder vil have

svært ved at svare bekræftende på følgende

testspørgsmål: er dokumentationsgrundlaget i

en sådan stand og kvalitet, at en 3. part umid-

delbart kan samle den op og gennemføre en

produktion uden problemer? er tegningsgrund-

laget fx på engelsk? er tolerancerne opda-

Vi oplever en krise, og virksomheder skal på

meget kort tid finde meget store besparels-

er. et af de mest effektive virkemidler er at

fokusere på indkøb og sourcing, og en af de

største stopklodser for at source i lavtløns-

områderne er, at dokumentationsmaterialet

ikke er opdateret.

Men kan det nu passe? læs her hvordan

du udnytter de nye globale muligheder også

på dette område og på 14 dage fjerner denne

barriere for nogle få euro.

Den finansielle krise tvinger virksomheds-

ledere til at lede med lys og lygte efter den

magiske nøgle, der kan åbne porten til lavere

kapitalbinding og frigørelse af likviditet.

Forsyningskæden er en kilde til en stor del

af virksomheders kapitalbinding, og det er

derfor mere end oplagt at se nærmere på,

hvordan virksomheder kan øge likviditet i

forsyningskæden. Hastighed er afgørende

for denne søgning efter lavere omkostninger

og likviditet.

erfaringerne indtil nu er blandedeMange virksomheder har erfaringer med at

source eller outsource. Det typiske billede

er, at man hidtil har haft god tid til at for-

berede og gennemføre sourcing- eller out-

sourcingprocessen. Det har ikke været noget

uoverskueligt problem, at processen har

været “besværlig”, den har jo også kastet

læring af sig. nogle har opnået gode resul-

tater og erfaringer, mens andre har været

tvunget til at opgive. Men tiderne er skiftet.

Krisen har medført, at tid og hastighed lige

pludselig spiller en helt anden presserende

og livsvigtig rolle.

fokusering og eksekvering skarpt fokus på, hvad der skal sources,

og hvad der selv skal laves, er endnu mere

teMA: sOUrCIng I lAVtlØnsOMrÅDer

terede? er dokumentationen en A4-side med

nogle stregtegninger, eller er det lagt ind i 3D-

format i AutoCAD og løbende vedligeholdt?

Det er vores erfaring, at dokumentationen

halter gevaldigt i langt over 50 % af danske

virksomheder, og uden ordentligt dokumen-

tationsmateriale kan man ikke få succes med

sourcing eller outsourcing.

Dokumentationsmaterialet – det behøver ikke være så sværtMen det behøver ikke være svært at få

etableret grundlaget, det behøver ikke tage

lang tid eller være dyrt, vi skal blot tænke

på en anderledes måde og lære at udnyt-

te globaliseringens fordele også på dette

område. Valcon sourcing (Vs) har udviklet

en proces, hvor alt dokumentationsmate-

riale bliver opdateret som en del af enten

tilbuds- eller selve ordreprocessen. Kunden

starter med at sende sit eksisterende tegn-

ingsgrundlag til Vs. Det konverteres til et

elektronisk format (som aftales med kunden

på forhånd). Derefter sendes det til Indien,

hvor 100-tusinder af meget veluddannede in-

geniører sidder parat til at udføre alle former

for ingeniøropgaver. I Indien bliver det tegnet

rent, opdateret med tolerancer, oversat til

engelsk og bliver udsat for et kvalitetscheck

på tegningsgrundlaget. Derefter sendes det

til Kina.

Her bliver det endnu engang kvalitetssikret

(tolerancer, materiale-specifikationer etc.)

samt oversat til kinesisk. Det bliver så sendt

ud til den fabrik i Kina, der skal producere

varen (komponenter) for, at de kan godkende

tegningen. godkendelsen betyder også, at

de har forstået tegningen samt, at de er i

stand til at producere varen.

Derefter sendes den til kunden for at få

den endelige godkendelse.

einar O. scholte, CeO Valcon sourcing, [email protected]

12

13

Figur 1

Figur 2

•Lead-timefromPOtodocumentationisupdated

and order confirmation is given - is 2 weeks

•Accuracylevelinthe“Documentationmistakes”

are below 2%. In case of mistakes are identified,

there are formalised corrective actions

•Thecapacityforupdatingdocumentationisfrom

currently 250 drawings per week to around 1.000

drawings

•Averagepriceperdrawingisverylowcompared

to Denmark

Det er vigtigt, da det jo i sidste ende er kunden, der skal kunne

godkende dokumentationsmaterialet. I hele forløbet er Vs inde for

at hjælpe processen blandt andet ved at kunne supportere i tvivls-

spørgsmål, oversætte mellem de forskellige sprog samt sikre, at de

”Q/A” sessions, der altid vil være i forbindelse med opdateringen af

dokumentationsmaterialet, er strukturerede. Hele denne proces kan

gennemføres i løbet af 7 til 14 dage, hvilket alle med kendskab til den

tunge proces ved er ekstremt hurtigt. Det ville aldrig kunne lade sig

gøre i Danmark; det kan kun lade sig gøre, fordi Indien og Kina har

mulighed for at sætte 10, 50 eller 100 veluddannede medarbejdere til

at løse opgaven i treholdsskift. Muligheden for at skalere op – med

faglig topkvalitet - på en opgave er nøglen til at udarbejde dokumen-

tation ekstremt hurtigt. Vi har afprøvet processen på vegne af adskil-

lige danske virksomheder, og vi har oplevet, at der er meget få fejl i

dokumentationsmaterialet, når det tages i brug i praksis på fabrikken

i Kina, se figur 2 nederst.

Dokumentationsproblemet får vi løst i indien…lad os se på et eksempel. JF-Fabrikken i sønderborg, der producerer

græsmaskiner og fuldfodervogne, som bliver markedsført under

varemærket JF-stoll, havde brug for at reducere omkostninger i pro-

duktionen drastisk ved at købe sig til kapacitet på en kinesisk maskin-

fabrik. Men virksomheden havde en stor udfordring på dokumenta-

tionsfronten. JF-Fabrikken havde behov for at tilvejebringe dokumen-

Indien er Danmarks nye udviklingskontor

Danmark uddanner 2000 ingeniører om

året, de tre skandinaviske lande uddan-

ner tilsammen 6000 ingeniører om året,

mens Indien nu uddanner 350.000 om

året. Mange forventer, at det tal om få år

vil være mere end en million.

Indiske ingeniører er mindst lige så dyg-

tige som danske ingeniører. De er end-

videre organiserede i virksomheder og

teams, der gerne sætter 25 mand i tre-

døgnsskift på en opgave, som derved

bliver løst på seks uger, hvor det ville

tage et dansk team på måske to mand

seks måneder. Fordelene er både højere

kapacitet, højere hastighed, bedre

kvalitet og lavere totalomkostninger.

Antagelsen om at vi i Danmark er de klo-

ge, og de andre er de dumme, der kan få

lov at sy vores skjorter, når vi har fundet

ud af, hvordan de skal designes, holder

ikke. Vi tænker, og de arbejder, lyder den

ellers tiltalende arbejdsfordeling. Men

de kan godt tænke i Asien, de tænker

endda rigtig godt i Indien, Kina, Malaysia,

Vietnam o.s.v.



tation for, hvordan komponenterne skal produceres, så de lever op til

den ønskede kvalitet. ”Dokumentationsproblemet får vi løst i Indien,

hvor et joint venture mellem danske Valcon og en indisk ingeniørvirk-

somhed sørger for, at vi får lavet og godkendt tegninger og oversat

dem til engelsk og kinesisk, hvorefter de i et tjekket output i CAD-

format sendes videre til den kinesiske maskinfabrik. Det er selvfølge-

lig dyrere, end hvis vi selv stod for den proces, men det minimerer

risici ved at overlade produktion til andre”, fortæller adm. direktør

lars Henriksen.

Maling og svejsning af komponenter foregår fortsat på fabrikken i

sønderborg, inden de sendes videre til montage, men alle de neders-

te processer i værdikæden står kineserne nu for. JF-Fabrikken er nu i

færd med at undersøge, om der er et lokalt kinesisk marked for små

landbrugsmaskiner, som der ikke længere er den store efterspørgsel

efter i europa. Forretningsområdet kan gå hen at blive en sidegevinst

til det oprindelige mål om at opnå en rentabel produktion.

Den fysiske forsyningskæde – hurtigt men sikkertnår der endeligt er valgt en leverandør eller partner, så er det vigtigt,

at der er ressourcer til at etablere den fysiske forsyningskæde samt

sikre kæden, produktkvaliteten, engineering change orders etc. Det

er vigtigt her at tænke i at få organiseret sig på en måde, der gør, at

man løbende sikrer, at virksomheden med jævne mellemrum kom-

mer og ”besøger” partneren eller leverandøren – det kan ske ved en-

ten selv at gøre det (brug af projektledere eller lignende) eller ved

at bruge ekstern hjælp til for eksempel kvalitetssikring, optimering

af processer etc. JF-Fabrikken har for eksempel løst opgaven ved at

nedsætte en lille projektgruppe, der består af eksperter inden for

kvalitetssikring, logistik og projektledelse fra fabrikken i sønderborg

og fra Valcon. Projektgruppen styrer slagets gang i Kina, hvor de før-

ste containere med komponenter er afskibet og modtaget med begej-

string i sønderborg. ”Kvaliteten er i orden, logistikken til Ug, og vi

betaler kun for den kapacitet, vi bruger”, siger lars Henriksen.

Der er en vej ud af krisenHvis virksomhederne ikke gør det, så kommer de endnu mere bagud.

Men husk at fokusere på at source eller outsource de rigtige kom-

ponenter eller varegrupper - alt kan ikke sources, men det, der kan

sources, skal naturligvis sources.

Fakta om JF-Fabrikken

Har etableret et langsigtet og strategisk samarbejde med stOll i tyskland. Begge fir-maer har stor ekspertise inden for henholdsvis slåmaskiner, snittere, vogne, river og ven-dere. Det gode samarbejde har gjort det oplagt at markedsføre en hel produktlinie, der følger græssets vej fra mark til mule, under navnet JF-stOll. JF-stOll i dag er en af europas førende specialister i græs-maskiner og fuldfodervogne.

14

Book din plads på Den Danske Logistikkonference ‘09

Klik ind på logistikkonferencen.dk allerede i dag, og tilmeld dig og dine nøglemedarbejdere til årets største logistikkonference

Konferencen afholdes tirsdag 27. oktober i København – og Den Danske Logistikpris overrækkes også på konferencen. Har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistik-resultater, er

det stadig ikke for sent at lægge billet ind på Logistikprisen 2009

Logistikonferencen

Supply Chain Management i en brydningstid bliver den røde tråd for dagen – du vil få indsigt i både metoder, cases og generelle erfaringer gennem debatter med yderst erfarne topledere fra dansk erhvervsliv.

Vind logistikprisen!

Vil du og din virksomhed søge Logistikprisen ‘09 kan ansøgningsformular hentes på logistikkonferencen.dk.

Deadline for godkendelse til finalerunden er 14. august.

Priskomiteen udpeger tre kandidater til at gå videre i finalerunden, og herefter den endelige vindervirksomhed.

Priskomiteen består igen i år af kapaciteter inden for logistik og Supply Chain Management:

· Group Senior Vice President SCM Lars Petersen, Grundfos

· Vice President – Global Logistics Asger Rønnow, Chr. Hansen

· Vice President of Route Management Robert Kledal, Maersk Line

· Vice President – Global Distribution Logistics Egil Møller Nielsen, LEGO Group

· Koncernlogistikchef Danny Feltmann-Espersen, H&M

· Direktør Jesper Svendsen, Brdr. Dahl

· Direktør Claus Juel Jensen, Netto

· Professor Herbert Kotzab, CBS

Vindere af Logistikprisen

I 2008 gik Den Danske Logistikpris til Chr. Hansen A/S for en gennemgribende re-tænkning af hele forsyningskæden kombineret med investeringer i ny fleksibel teknologi og etablering af en dual forsyningskæde.

Tidligere 5 års vindere:

· 2007 Danfoss RA

· 2006 Nordisk Wavin A/S

· 2005 Vest-Wood A/S

· 2004 Netto A/S

· 2003 Oticon A/S

Arrangører

Logistikkonf_annonce_ver1.indd 1 23/04/09 11.16

16

fOKus

Dagen sætter fokus på at holde trivslen så højt som muligt, reducere stressen

og derigennem have maksimal energi til og fokus på forandringerne.

mÅlgruppe

Personer der leder eller er influeret af forandringsprojekter og ønsker at lære

mere om at styrke trivslen og minimere stressen under forandringerne.

sTruKTur Og uDbyTTe

På kurset arbejdes med en model, som gør det enkelt at forholde sig til de for-

skellige dimensioner: enkeltperson, projektteam og virksomhed samtidig. Der

gives konkret viden i forhold til stress, og til at finde ind til det, der styrker evnen

til at være nærværende, klar og handlekraftigt tilstede - med andre ord at trives

- når forandringernes vinde blæser om ørerne på os.

Der indgår relaterede opgaver, og introduceres værktøjer, som kan bruges i

det daglige. Deltagerantallet er max. 10 for at øge det individuelle udbytte.

nAnnA leschly nanna leschly er HD (F), Psykoterapeut

PpD og Coach. nanna har arbejdet 16 år

i finansverdenen. Har en dyb erfaring fra

et resultatorienteret arbejdsmiljø, der er

præget af stor foranderlighed. samarbej-

de, kommunikation og effektiv stresshånd-

tering har været centrale elementer.

nanna har arbejdet som psykoterapeut og

coach i egen praksis siden 2003.

beTTy freDeriKsen Betty Frederiksens baggrund rummer en

række ledelsesmæssige funktioner med

design af løsninger, implementering, inter-

national undervisning samt forankring af

forandringer på alle niveauer i en organi-

sation. Hun er uddannet procesleder,

psykoterapeut PpD, certificeret coach og

civilingeniør i virksomhedssystemer.

Hvor torsdag d. 7. maj 2009 kl. 9:30-17:00 Konferencested i Københavnsområdet

Pris 4.700 ex moms for medlemmer 5.500 ex moms for ikke medlemmer

tilmelding: www.effektivitet.dk, [email protected], tel.: 7022 0004

stress eller trivsel midt i forandringsprojekterneForandringsprojekterne kan være optimerende, innovative, kreativt udviklende og måske mere til. Alle er de formentlig sat i gang med de bedste motiver og visioner i sigte. Men hvordan holdes der fast i den fælles vision, forandring-ernes mål, sin egen kerne og sit generelle velbefindende samtidig?

KUrsUs

vi hAr TiDligere AfhOlDT en KOrTere uDgAve Af KurseT

to af deltagerne udtaler sig her om kurset.

”Indholdet var relevant og underviserne var gode til få skabt et fortroligt forum på

den korte tid. Der blev brugt meditation undervejs, så deltagerne fik mental ro til

at modtage ny viden og blev opladet med ny energi”.

”Programmet bygger på en kombination af teori og praksis. Det leder naturligt

til, at den enkelte får mulighed for at se på både sin egen situation og den måde

man indgår i samarbejdet i sit team i det daglige”.

Ole Jacobsen, produktionsdirektør, haldor Topsøe A/s

”Ved at få mulighed for at kigge på min egen trivsel og situationen i mit team, fik

jeg fokus på, hvad der er vigtigt, at jeg går hjem og arbejder videre med.”

steen reenberg, cleAn partner, programme manager, novo nordisk A/s

lean startsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

I hele landet 15-16. sep. + 30. okt. - 1. nov 4 13.000 16.000

lean in service and Administrationsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København 21-22. sep. + 2-4. nov. 5 22.000 26.000

lean productionsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København 23.-25. sep. + 29.-30. okt. 5 22.000 26.000

lean schedulingsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København 18.-19. nov. 2 10.000 12.000

APICs uddannelser:cscpsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København 28.-30. sep. + 27.-29. okt. 6 35.000 –

lean enterprise Workshop

sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København 18.-19. maj + 11.-12. juni 4 18.000 21.500 8.-9. okt. + 7.-8. nov.global sourcing

sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København 18-19. nov. 2 9.500 –

lean in service and Administrationcpim

bAsics of supply sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

Chain Management København 27.-28. okt. + 18.-19. nov. 4 16.250 –

mrp Master Planning sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

of resources København 1. kvartal 2010 3 11.875 –

Dsp Detailed scheduling sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

and Planning København 2. kvartal 2010 3 11.875 –

ecO execution and Control sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

of Operations København 28. okt. + 16.-17. nov. 3 11.875 –

smr strategic sted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

Management of resources København 1. kvartal 2010 3 11.875 –

samlet for cpim 56.000

six sigma black beltsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København Hold 1 modul 1: 15.-16. juni, modul 2: 17.-18. aug. 79.800 84.500 modul 3: 7.-8. sep. modul 4: 28.-30. sep. modul 5: 26.-28. okt. modul 6: 17.-19. nov. modul 7: 14.-16. dec. certificering: 3.-4. marts 2010 trekantomr. Hold 2 modul 1: 21.-22. sep. modul 2: 19.-20. okt. 79.800 84.500 modul 3: 9.-10. nov. modul 4-7 + certificering 2010

six sigma green beltsted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København Hold 1 følg modul 1-3 af Black Belt 7 33.800 35.500 + certificering: 2. nov. trekantomr. Hold 2 følg modul 1-3 af Black Belt 7 33.800 35.500 + certificering: 25. januar 2010

six sigma black belt for green beltssted Datoer Dage pris medlem ikke medlem

København følg modul 4-7 af Black Belt 18 55.800 59.500 + certificering: 3.-4. marts 2010

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. testdatoer 2009: 20. juni, 19. september (CPIM) og 12. december. sted: Ingeniørhøjskolen i København, lautrupvang 15, 2750 Ballerup.

Hvor torsdag d. 7. maj 2009 kl. 9:30-17:00 Konferencested i Københavnsområdet

Pris 4.700 ex moms for medlemmer 5.500 ex moms for ikke medlemmer

tilmelding: www.effektivitet.dk, [email protected], tel.: 7022 0004

17

International lean certificering4000 er på vej – nu også i Danmark

international standardiseret certificering

– svarende til den, der via AsQ findes for

six sigma. Det er nu lykkedes, og vi har

indgået aftale, så effektivitet.dk kan tilbyde

international lean certificering i Danmark fra

efteråret 2009.

Det er de tre organisationer, AMe (Associa-

tion of Manufacturing excellence), sMe

(society of Mechanical engineers) og shingo

Prize, der har fundet sammen om at udvikle

et certificeringsprogram, som ikke alene

dokumenterer kendskab til grundlæggende

viden om lean (BOK = Body of Knowledge),

men også dokumenterer evnen til at gen-

nemføre forbedringer i praksis.

Certificeringen har 3 niveauer: Bronze, sølv

og guld. For hvert niveau skal der tages en

3 timers teoretisk prøve med 150 spørgsmål.

lærebøger må medbringes. efter at have

bestået den, får man et bevis for BOK.

Certifikatet får man først, når der er afle-

veret dokumentation for velgennemførte,

praktiske implementeringer. For bronze

består dokumentationen af A3-beskrivelser

I 30 år har vi i Vesten arbejdet med at for-

bedre vore virksomheders konkurrenceevne

ved hjælp af lean - i 80’erne betegnet

Just-In-time, i 90’erne under mantraet at

reducere spild.

efter den store konverteringsbølge af erP-

systemer op til årtusindskiftet fortsatte

mange med at udvikle CrM-området

(Customer relations Management). efter

et par år (i Danmark var det 2003) blev der

imidlertid skiftet fokus til lean, og der op-

stod en lang række nye kurser med alskens

certifikater og ”bælter” indenfor lean eller

enkeltværktøjer. Man kunne få certifikat

som lean-navigator, -pilot, -leder, eller man

kunne blive Black-belt i Kanban-systemer,

sMeD etc. I samarbejde med lean enter-

prise research Centre på Cardiff University

udviklede vi også vores egen lean expert

certificering.

For virksomhederne er det imidlertid svært

at gennemskue værdien af disse certifikater,

så for 3 år siden begyndte vi at lede efter en

efter PDCA-metoden. Der skal inden 2 år

afleveres 5 beskrivelser med mindre, lokale

projekter, aktiviteter eller ”events”,

sølvcertificering kræver bronzecertifikat, en

teoretiske prøve og derefter at der afleveres

3 taktiske projekter (som til bronze),

2 tværorganisatoriske projekter i en værdi-

strøm og en rapport om at være mentor/

coach. Hele certificeringsordningen omfatter

nemlig en mentor/coaching rolle, hvor alle

skal have en mentor/coach under forløbet.

Man behøver ikke at være certificeret for at

blive mentor/coach; men for at blive certifi-

ceret skal man selv have været det.

guldcertificering kræver foruden elemen-

terne i de foregående niveauer, at man kan

demonstrere gennemførelse af 2 leanprojek-

ter på strategisk niveau. Disse projekter skal

forsvares mundtligt foran et ekspertpanel.

For tiden kan dette kun ske i UsA;

men når det bliver aktuelt for os, kan det

formentlig også foregå i Irland eller england.

Christian Obbekær, CPIM, effektivitet.dk, [email protected]

18

Den største del af uddannelsen foregår som litteraturstudier og via

e-learning; men også med støtte fra en mentor - og også gerne sin

studiegruppe. Før hver teoretisk eksamen skal man deltage i to inten-

sive uddannelsesdage.

Der er ca 4000 personer, som pr. april 2009 er i gang med certificering-

en. Kun en enkelt har indtil videre opnået guldcertifikat.

Vi skal have udviklet danske instruktører til uddannelsesdagene. Kon-

takt derfor allerede nu sekretariatet, hvis du er interesseret. Kravene

er, at man:

• selvbliver/ercertificeretpådetpågældendeniveau

• hardeltagetsomhjælpervedtouddannelsesdage

• hargennemførttouddannelsesdage–medstøttefraen

godkendt uddanner

• derefterblivergodkendtsomenkapabelunderviser

I første halvår 2009 bliver certificeringsordningen opdateret på bag-

grund af erfaringerne fra de tre år, ordningen har eksisteret. Derfor

venter vi til andet halvår med at gå i gang i Danmark. Vi forventer at

gennemføre den første bronze-eksamen omkring 1. december.

Følg med på vores hjemmeside; men indtil da kan du læse mere på

www.sme.org/leancert.

christian Obbekær fra effektivitet.dk og vice president Operations, brian holmes fra sme giver håndslag på den indgåede samarbejdsaftale

Figuren viser strukturen med de forskellige certificeringsniveauer

Association forManufacturing ExcellenceEnterprise excellence through shared learning

19

lær gennem spilbuckingham lean spilletDette har siden 1990 været det klassiske

lean spil. Det er siden solgt i alle dele af

verden. Den nye version indeholder alterna-

tive produktionsmiljøer og mulighed for valg

mellem et-styks flow eller batchproduktion.

spillet kan leveres med eller uden lego- og

Duploklodser, stopure og containere.

spillet kan afvikles på en hel dag med 8 - 10

deltagere (min 6, max 15).

buckingham lean service spilletDette spil illustrerer en organisation, som

tilbyder udkørende service i form af repa-

rationer, skadeservice, besigtigelser og

lignende.

Bestillinger modtages via et callcenter /

kundeservicecenter, hvorefter administra-

tionen prioriterer, tidsvurderer, adviserer

kunderne og informerer reparatørerne.

Udtrykket ”learning by doing” kender vi til.

når det gælder større ændringer i pro-

cesserne på vore arbejdspladser, kan det

imidlertid være uhensigtsmæssigt – måske

direkte risikabelt at eksperimentere med ef-

fekten af ændringerne i den daglige drift.

Hvor det er muligt, vil man først have

mulighed for at afprøve det nye gennem

forskellige former for simulering af virke-

ligheden. Det er her spillene kommer ind

som en oplagt mulighed. Ved at gennemføre

spil er det let at afprøve mange alternativer,

det er lærerigt, og det er sjovt.

Hos effektivitet.dk benytter vi en lang række

spil i vore uddannelser, og nogle af disse

tilbyder vi nu til salg, så du kan benytte

dem i egen virksomhed. til at begynde med

tilbyder vi tre spil, som alle kan leveres i

dansk eller engelsk udgave.

spillet kan afvikles på en halv dag med 11 -

16 deltagere (min 9, max 20).

Orange Juice spilletDette spil er en lidt forenklet version af det

klassiske, 50 år gamle ”Beer game”. Det

giver den samme læring som Beer game,

men kan gennemføres på kortere tid. spillet

illustrerer Forrester effekten i en forsynings-

kæde, og det er spillernes opgave at indføre

modforanstaltninger.

spillet kan afvikles på under to timer med

6 – 10 deltagere.

læs mere om spillene på

www.effektivitet.dk

Hold øje med hjemmesiden

– flere spil er på vej i løbet af sommeren.

Christian Obbekær, CPIM, effektivitet.dk, [email protected]

Novotek Planning Systems A/S Tlf 70 22 01 70 www.rob-ex.dk

løfter produktionsplanlægningen.

Overblik betaler sig

løfter løfter produktionsplanlægningen.

Overblik betaler sig

ROB-EX_april_2009_dk.indd 1 2009-04-21 14:14:25

Dato, tid, sted & pris Den 9. juni 2009, kl. 15.00 - 17.30

brødrene hartmann,

A/s hartmannsvej 2

DK-6270 Tønder

Arrangementet er gratis for effektivitet.dk’s medlemmer.

for ikke medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms.

20

Brødrene Hartmann og effektivitet.dk inviterer til gå hjem møde om six sigma d. 9. juni 2009 kl. 15.00

Brødrene Hartmann er en kendt international virksomhed med produk-

tionsfaciliteter i både europa og nord Amerika. De er mest kendt for

æggebakker, men producerer også støbte fiberforpakningsmaterialer

af genbrugspapir til mange andre formål. Brødrene Hartmann

beskæftiger i alt 1.600 medarbejdere.

Informationsmøde om effektivitet.dk’s nye uddannelsestilbud - i dialog med undervisere og tidligere studerende

Vi sætter fokus på de nyeste uddannelsestilbud fra effektivitet.dk

– six sigma green og Black Belt samt APICs uddannelserne: lean

entreprise, Certified supply Chain Professional og global sourcing.

På mødet kan du møde nogle af effektivitet.dk’s instruktører, der vil

give et indblik i uddannelserne og deres opbygning samt hvilke

På mødet vil procesingeniør rikke Andersen fortælle om hvilke

overvejelser som var udslagsgivende for valg af six sigma metoden,

og hvordan hun ser metoden benyttet til at forbedre processerne i

pulp produktionen. Kodeordet er forudsigelige og stabile processer

som forudsætning for at minimere spildet i produktionskæden, og

rikke Andersen vil fortælle om de praktiske erfaringer, de har gjort

med six sigma og DMAIC projektarbejdet på dette specifikke område.

Der vil blive arrangeret en rundvisning på fabrikken i samme

anledning.

udbytter de kan give dig. ligeledes om mulighederne for internationale

certificeringer.

Du får også mulighed for at møde kursister, der har deltaget i uddan-

nelserne. De vil fortælle om deres baggrund, oplevelser og erfaringer.

Dette giver dig mulighed for at udveksle spørgsmål og erfaringer

med instruktører, kursister og andre mødedeltagere, ligesom du har

mulighed for at orientere dig om sammenhængen mellem de nye ud-

dannelser og forhøre dig om hvordan netop dine kompetencer vil have

gavn af de nye muligheder.

Dato, tid, sted & pris Den 9. juni 2009, kl. 15.00 - 17.30

brødrene hartmann,

A/s hartmannsvej 2

DK-6270 Tønder

Arrangementet er gratis for effektivitet.dk’s medlemmer.

for ikke medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms.

Dato, tid, sted & pris vesT fOr sTOrbælT øsT fOr sTOrbælT

27. maj 2009, kl. 15.00 - 16.30 28. maj 2009, kl. 15.00 - 16.30

scandic Kolding iDA huset

Kokholm 2 Kalvebod brygge 31-33

6000 Kolding 1780 København v

Arrangementet er gratis.

Tilmelding kan ske ved henvendelse til effektivitet.dk’s sekretariat

six sigma i æggebakkeproduktionen hos brødrene hartmann

nye uddannelser

21

22

Kræfter til produktudvikling og vækst

KOMPAn eFter OUtsOUrCIng

niels Julskjær, født 1961Uddannet automekaniker og derefter

maskiningeniør i 1987

1987 – 1989 Produktudviklingsingeniør, sIO,

Odense

1989 – 1995 Udviklingschef, Ken Maskinfabrik

1995 – 2005 Udviklingschef, Kompan A/s

2005 – Innovationsdirektør, Kompan A/s

og medlem af Kompan group

Management

Ib sejersen, eU Consult, effektivitet, [email protected]


23

For et par år siden interviewede vi legepladsproducenten KOMPAns

direktør om en planlagt udflytning af produktionen til Brno i tjekkiet,

og en deraf følgende nedlæggelse af arbejdspladser i ringe på Midt-

fyn. nu har vi besøgt KOMPAn igen for at høre, hvordan virksom-

heden har taklet de udfordringer, denne ændring har medført.

specielt var vi interesserede i at erfare, om en 100 % udflytning af

produktionen og en delvis decentralisering af den løbende produktud-

vikling havde frigjort ledelseskapacitet og andre ressourcer til innova-

tion og markedsudvikling, hvilket var blandt de mål, den daværende

ledelse havde haft med planerne.

nye ejere – nye ledereIndledningsvis kan man konstatere, at det går godt hos KOMPAn. efter

en kort årrække med røde tal på bundlinjen i begyndelsen af århundre-

det blev firmaet i 2005 overtaget af nordic Capital Fund, som købte

KOMPAn af den tidligere hovedaktionær, lego-firmaet Kirkbi Holding,

som havde ejet KOMPAn siden 1996. Konsekvensen af denne ændring

kan man i regnskaberne læse som en ændring af fortegnet på bundlin-

jen fra 2006 og fremover. en anden ændring er en markant vækst af

den rentebærende gæld, hvilket let forklares med en betydelig vækst,

som både er organisk og betinget af overtagelse af en række virksom-

heder med konkurrerende eller supplerende produktprogrammer.

Vi taler med innovationsdirektør niels Julskjær, som betegner sig

selv som én af veteranerne i KOMPAns ledelse, idet han med en

fjorten års anciennitet er den person i ledelsesgruppen, der har længst

erfaring i firmaet. Connie Astrup-larsen – med en lang management-

karriere bag sig, senest som International direktør for royal Unibrew

– overtog posten som administrerende direktør i 2008, hvilket ifølge

niels Julskjær har givet yderligere skub til den markedsorientering,

der startede med skift af ejerskabet i 2005. Vi er ganske vist midt i en

meget krævende proces med udvikling og introduktion af en række

højteknologiske produkter, som vi styrer her fra ringe, fortæller Juls-

kjær, men det får os ingenlunde til at glemme at handle strategisk

og langsigtet i forhold til den helt nødvendige vækst og erobring af

nye markeder.

Det sku’ vær’ så godt…Mange udenforstående opfattede vel familieskabet mellem lego og

KOMPAn som den ideelle baggrund for en synergi i markedsføring

og produktudvikling. Udviklingen i regnskabstallene viser noget an-

det, hvilket vi beder niels Julskjær kommentere.

Den enkle forklaring på, at det ikke rigtigt lykkedes med samarbej-

det med lego, er i følge innovationsdirektøren timingen, idet man,

som de fleste vil huske, fik helt andre ting at koncentrere sig om i

Billund i perioden med fælles ejerskab. Juls-

kjær karakteriserer tiden under kapitalfon-

dens ejerskab som en god oplevelse. ”når

man er kapitalfondsejet, ved man jo godt,

at man sidder på en brændende platform.

Den genfinansiering, vi har fået, sætter os

jo under hårdt pres, men grundlæggende

er det jo en sund proces, der ledelsesmæs-

sigt tvinger os til at holde fokus, såvel på

kort som på langt sigt. De nye folk i såvel

koncernledelse som bestyrelse har givet os

en sparring, som har været meget konkret.

F.eks. har vi fået fuld opbakning til udvikling

af de nye interaktive, digitale produkter. Den

overordnede strategi for virksomheden er, at

vi over de næste år skal vokse både gennem

akkvisitioner og ved egen hjælp til at være

én af de største producenter af legepladser i

verden”, forklarer Julskjær.

produktion: Outsourcing og in-sourcingOpfattelsen af, at KOMPAn har outsourcet

hele sin produktion til Brno, er egentlig for-

kert. Også før 2006, hvor udflytningen be-

gyndte, brugte man i vid udstrækning under-

leverandører fra mange lande, primært i

Østeuropa. Den tjekkiske del af KOMPAn

udgør et logistisk kompetencecenter, som

med sine ca. 250 medarbejdere har overtag-

et hele supply Management funktionen.

Det er her man styrer underleverandør-

erne, som findes over hele verden, og det

er her man samler, monterer, pakker og

forsender produkterne til kunderne.

styr på kvalitet og scmNu har I været fysisk til stede i Tjekkiet i tre

– fire år. Hvad er jeres positive og negative

erfaringer med den form for outsourcing?

efter en smule turbulens i 2007 går det rig-

tigt godt nu. Vi har fået styr på kvalitet og

leveringssikkerhed. Allerede før vi startede

udflytningen havde vi lagt hele vores plade-

produktion ud til underleverandører. Den har

vi nu taget tilbage, så det er Brno, der selv

producerer. Det gælder også visse andre

nøgleprodukter. Vi har i dag en god balance

mellem outsourcing og egenproduktion. Vi

køber i dag mange højvolumen komponen-

ter i Kina, hvor vi har opbygget vores egen

kvalitetsfunktion. Desuden har vi mange

leverandører i Øst- og Mellemeuropa plus

stadig nogle i Vesteuropa.

Forsøger I at effektivisere produktionen på tværs

af landegrænserne ved eksempelvis at anvende

fælles IT-platform i datterselskaberne?

De mindre firmaer, som vi har overtaget

gennem de seneste par år, kører fortsat

ret selvstændigt rent produktionsmæssigt,

mens vi med volumenprodukterne har mere

hånd i hanke med metoder og procedurer. Vi

har eksempelvis en fælles produktdatabase,

baseret på enovia smarteam PlM-soft-

ware. Herfra kan alle vore selskaber trække

styklister og produktbeskrivelser m.v. Vi har

brugt mange kræfter på dette system, som

ikke alene tjener et supply Chain Manage-

ment formål, men i høj grad også understøt-

ter den globale salgsfunktion. selve sCM-

funktionen ledes centralt her fra ringe,

men vi har lokale sCM ressourcer i Brno

og som nævnt i Kina, som refererer hertil. I

Brno findes en Manufacturing engineering

gruppe, som ligeledes styres fra ringe.

Tjekkerne kan selvHar I konstant folk fra Danmark udstatio-

neret i Brno, eller klarer de sig selv?

efter nogle uundgåelige begynderproblemer

kan vi i dag glæde os over, at Brno er meget

selvkørende. I dag er der tre – fire danske med-

arbejdere dernede, men behovet bliver stadigt

mindre, efterhånden som vi får rekrutteret og

uddannet de rigtige folk. Vi kan konstatere, at

de tiltag, vi har gjort omkring lean og kvali-

tetssikring, har givet en større tillid blandt de

lokale folk, og dermed mere stabilitet og loya-

litet blandt den tjekkiske arbejdsstyrke. Vi har

derfor kunnet lave en aftale omkring fleksibi-

litet, som indebærer, at folk arbejder mere i

højsæsonen mod til gengæld at have færre

timer, når der er mindre at lave.

produktudvikling: mange vækstmulighederniels Julskjær er ansvarlig for den produktud-

vikling, der har et regionalt eller globalt sigte,

mens de fleste af de virksomheder, der er

købt op gennem de seneste år, har bibeholdt

deres eget produktprogram, som de indtil

videre selv videreudvikler. Det gælder f.eks.

det norske firma lek og sikkerhet, det sven-

ske slottsbro og det hollandske Bommelland,

som alle er vel indførte brands på de natio-

nale markeder. Vi blander os på den måde,

at de naturligvis må leve op til vores krav om

dokumentation og produktsikkerhed. De af

datterselskaberne, der allerede i dag har et

europæisk eller globalt marked, vil fra starten

nyde godt af vores tilstedeværelse på de in-

ternationale markeder.

De produkter, I har fået i jeres portefølje gen-

nem akkvisitionerne, ligger alle sammen ret

tæt på jeres oprindelige produktprogram.

Kunne I f.eks. finde på at købe et firma, der

udvikler computerspil, som jo adresserer jeres

kernemålgruppe?

Det har vi ingen konkrete overvejelser om,

men jeg vil ikke afvise, at det kunne ske på

lidt længere sigt. Vores situation er jo den,

at vi – til trods for, at vi hører blandt de

største i verden i vores niche – kun dækker

en meget lille del af markedet. Det skyldes,

at vi finder vore konkurrenter blandt mange

små, lokale håndværkere. Der er altså

mange vækstmuligheder på vort kerneom-

råde, uden at vi behøver at søge over på

alternative produkter.

Er der firmaer på markedet af samme stør-

relse som KOMPAN?

Der er to – tre amerikanske firmaer, der

gennem opkøb har vokset sig større end os.

Vores mål er at følge med i denne vækst. I

forhold til disse konkurrenter føler vi, at vi har

været bedre til at integrere de nye brands i

vor markedsføring, idet vi har kunnet udnytte,

at vi gennem en årrække har været til stede

på de fleste markeder verden over.

interaktiv legVed indgangen til KOMPAN her i Ringe viser

I en ”hightech” legeplads med trykknapper

og displays, og det er tydeligt, at I satser

meget på den slags produkter. Hvor langt er

I kommet på dette område?

De interaktive produkter – kaldet ICOn –

har vi udviklingsmæssigt satset massivt på

gennem de seneste par år. Vi har lanceret

dem på markedet i efteråret 2008. Fra

starten af 2008 har man kunnet se dem i

forskellige opstillinger, som vi har lavet for

at teste de forskellige koncepter. P.t. har

vi mellem 15 og 20 legepladser ude. Vi kan

mærke en stor interesse for dem, og har

allerede solgt nogle stykker i UsA. netop

i dag har vi modtaget et par nye ordrer fra

Holland. Vi taler her om ordrestørrelser

på flere hundrede tusinde kroner, men vi

forsøger at gøre det muligt for kunden

at tilkøbe til produktet, så kunderne ikke

behøver at gennemføre det meget store

fuldstændige indkøb i en budgetperiode.

D.v.s., at kunden køber en enkelt eller

nogle få enkeltkomponenter, og samtidig

får han hele den digitale del med server og

kommunikation, så han let kan udvide lege-

pladsen med nye dele. Vi supplerer instal-

lationen med et modem, der gør det muligt

for os at lave statistikker over brugen af de

enkelte spil, downloade nye spil eller opda-

tere softwaremoduler efter behov.

fremtiden er digitalendnu betyder disse produkter kun lidt

omsætningsmæssigt, og ud over at sikre

24


fremtiden rent omsætningsmæssigt, har det været vort mål at eks-

ponere os selv som branchens innovative centrum, og det føler jeg

er lykkedes. Vi har fået mange anerkendelser i form af medaljer og

designpriser og lignende for de nye tiltag. I øvrigt er det ikke blot

ICOn, vi får god respons på.

et andet nyt produkt er storymakers, som ikke indeholder teknolo-

gi, men derimod udfordrer børnenes fantasi på anden vis. F.eks. kan

legepladsen have form af et skib, som kan anspore til sørøverlege

eller som en brandbil, der anslår andre former for leg. Vi markedsfø-

rer dette koncept på den måde, at vi tilbyder et bystyre at etablere og

vedligeholde et antal af sådanne tema-legepladser forskellige steder

i byen. så kan man f.eks. hver halve år bytte rundt på temaerne, så

man opnår en fornyelse uden ekstra investeringer. For det koncept

har vi fået en international anerkendelse, nemlig den franske

industripris Janus.

legeplads for voksneDet seneste tiltag på produktområdet er programmet x-erCIse, der

kan siges at lukke gabet mellem de fysisk udfordrende legeredskaber

og fitness-verdenen. Der er tale om udendørs fitnessredskaber, bereg-

net til opstilling i parker, på stranden, i boligområder, på campingplad-

sen eller andre steder i byrummet. tanken er, at folk, der går tur med

hunden eller jogger, også tager et kvarters træning i redskaberne.

Det indtryk, man får, når man besøger udviklingsfolkene i ringe er,

at den intention, ledelsen havde, da man flyttede tyngdepunktet for

produktionen sydpå, er lykkedes, nemlig at udløse ressourcer og talent

til udvikling af nye produkter ved at frigøre sig for andre opgaver.

Man oplever en stor vitalitet og entusiasme blandt de udviklings-

folk, der i dag har fået en meget konkret opgave, nemlig at udnytte

de åbenlyse muligheder, der findes for at erobre markedsandele i et

voksende marked, hvis primære målgrupper er motiverede for både

digitale gadgets og for fysiske udfordringer. Og begge dele kan man

lege sig til med udstyret fra KOMPAn.

Fakta om Kompan Kompan blev grundlagt i 1970 af tom lindhardt og Mogens Frederiksen un-der navnet Multikunst legepladser. Umiddelbart efter tog firmaet navnet Kompan

I firmaets første år fremstillede man udelukkende træbaseret udstyr til legepladser

I 1986 blev firmaet noteret på Køben-havns Fondsbørs

Fra midten af 1990erne var lego-familiens holdingselskab Kirkbi hovedaktionær i Kompan A/s

I årene efter Kirkbis overtagelse lancerede man en række nye produkt- linier med navne som galaxy, ele-ments og Freegame. Produktionen af sidstnævnte blev i 2004 overført til Brno i tjekkiet.

I 2005 overtog kapitalfonden nordic Capital Fund aktierne fra de daværende ejere og Kompan blev afnoteret fra Børsen. nordic Capital er blandt de største investerings-fonde i verden. Ud over Kompan ejer selskabet bl.a. firmaer som: Falck nycomed, leaf og thule.

Under nordic Capitals ejerskab har Kompan udlagt ansvaret for fremstil-ling af de fleste produkter til Brno, hvorfra forsyningskæden styres. De enkelte komponenter in-sources fra underleverandører, der primært har hjemme i Kina og europa.

siden 2004 har Kompan været aktiv med opkøb af virksomheder, der har et produktprogram, som supplerer det bestående. således kan man nævne: 2004: repcon B.V. (Holland) og Admiral ltd. (UK), 2005 Corocord raumnetz gmbH (tyskland), 2006: leg og sikkerhed (norge), 2007: slottsbro AB (sverige) og 2008: Megatoy Play systems (Australien)

I årene 2003 – 2005 havde Kompan negative regnskabsresultater, hvilke under nordic Capitals ejerskab har ændret fortegn. Det senest offent-liggjorte regnskab (2007) viser en vækst i omsætning fra 130,9 M€ til 145,8 M€ og et resultat på 8,2 M€. Antal ansatte voksede fra 672 til 704, hvoraf færre end 100 arbejdede i Danmark. ledelsen venter, at 2008 regnskabet vil afspejle en fortsat positiv udvikling.

CeO siden 2008 er Connie Astrup-larsen. Bestyrelsesformand Jesper Mailand.

25


26

DAnsKe Dyner

to outsource or not to outsource

27

Det vi lærte, og som var bane-brydende for os, var, at en person,

der skal sove godt, hurtigt skal have en ’komfortabel nedkøling’ to outsource or

not to outsourcethomas Hermann, Worklife, effektivitet.dk, [email protected]

og på den lange bane betød det at produktkvaliteten langsomt blev

forringet, samtidig med at produktion i lavtlønsområder virkelig satte

danske virksomheder under pres”, fortæller Hans erik schmidt.

Missionen var klar for søren løgstrup og Hans erik schmidt,

grundlæggerne af Quilts of Denmark, og opsummeres i sætningen

”A better sleep for a better tomorrow”.

Virksomhedens eksistensberettigelse bliver altså at Quilts of

Denmark skal udvikle, producere og sælge dyner, puder og andet

soveudstyr, som skulle sikre kunderne en bedre søvn. Det marked

som der satses på er mid- og high end produkter, som ifølge Hans

erik schmidt er rentabelt med en dansk produktion.

forskningsbaseret viden”samtidig med at vi starter op med at producere dyner og puder i

virkelig god kvalitet, begynder vi at lave udvikling sammen med dan-

ske søvnforskere. Vi har faktisk nogen af de bedste forskere i verden

indenfor dette område”, fortæller Hans erik schmidt.

Det som søvnforskningen viser de 2 iværksættere er at kvalitetssøvn

har 3 hovedtræk:

• Kvalitetssøvnersøvn,hvorpersonenhurtigtkommernedidyb

søvn

• Foratkommeidybsøvnerdetafgørendeatkroppeneribalance

• Enafdevigtigstefaktorerforatkroppenkankommeibalanceer

temperaturen

”Det vi lærte, og som var banebrydende for os, var at en person, der

skal sove godt, hurtigt skal have en ’komfortabel nedkøling’”, for-

tæller Hans erik scmidt.

Dermed var vejen lagt til et produktudviklingsforløb, hvor forskel-

lige tilgange blev afprøvet i forhold til at lave komfortabel nedkøling.

gennembruddet kom da fabrikken fik fat i et materiale udviklet hos

nAsA.

Under rumvandringer udsættes astronauterne for ekstreme tem-

peratursvingninger med forskelle på helt op til 80° C. Det skal

DAnsKe Dyner

nogen gange er outsourcing den helt oplagte strategi, som vi har set det indenfor den danske tekstilindustri. I andre scenarier er outsourcing ikke en farbar vej, på grund af transportomkost-ninger og – tid, som det er gældende for en stor del af den danske betonindustri (elementer og færdigbeton). effektivitet satte sig for at finde virksomheder, som går mod strømmen og ikke gør som ”de andre”, for at lære af eksemplet.

Quilts of Denmark blev etableret på et tidspunkt, hvor de fleste

danske tekstilvirksomheder for længst havde outsourcet til Asien og

Østeuropa. Alligevel skabte ejerne bag virksomheden, en succesfuld

virksomhed som i dag er arbejdsplads for ca. 70 ansatte i lavsæsonen

og ca. 100 i højsæsonen. Quilts of Denmark eksporterer til hele ver-

den, blandt andet til Kina.

De elementer der har spillet ind i den succesfulde etablering af

Quilts of Denmark har været: en klar mission, forskningsbaseret

viden og en effektiv produktion.

Klar mission ”Vi var 2 gode kolleger, der havde arbejdet i hele verden for nordisk

Fjer. Vi kendte markedet for dyner og puder rigtig godt, vidste hvem

der producerede hvad og kunne se at der manglede high end produk-

ter inden for dette område”, beretter Hans erik schmidt, den ene af

virksomheden stiftere.

De 2 kompagnoner drøftede situationen over spisebordet og var

enige om, at efterspørgslen efter dyner og puder i god kvalitet var til

stede blandt forbrugerne.

”gennem 70’erne, 80’erne og 90’erne var prisreduktion det eneste

der var i fokus. Det var det eneste opkøberne interesserede sig for,

28

DAnsKe Dyner

Quilts of Denmark’s priser

2002 Årets Virksomhed i Vamdrup

2004 2. præmie: regeringens Iværksætterpris

2005 gazelle virksomhed (Børsen)

2006 ernst & young: entrepreneur of the year

2006 Vinder af Innovation Cup (Mandag Morgen og Center for ledelse)

2007 Vinder af Innovation Cup (Mandag Morgen og Center for ledelse)

2002, 2004, 2005 Årets leverandør (Danske Dyner) Jysk A/s

deres dragter kunne tage højde for og regulere. På samme måde

kan teMPrA KOn® soveprodukter med OUtlAst® materialet

hjælpe med at finregulere temperatursvingninger under søvnen.

Udviklerne på Quilts of Denmark undersøgte nAsA-teknologien

og besluttede at sende det første produkt på markedet: temprakon.

temprakon-serien har været på markedet i 6 år og er en af Quilts

of Denmarks sikre successer.

effektivMen gode produkter gør det ikke og derfor er en effektiv produktion og

logistik en af de helt afgørende faktorer i Quilts of Denmark’s succes.

”Vi har en produktion, hvor vi umiddelbart er 4 gange mere effek-

tive end man er på de kinesiske dynefabrikker, uden at vi indregner

omstilling”, fortæller Hans erik schmidt og uddyber, ”men ser man

på lønomkostningen er det stadig dyrere at producere i Danmark, så

vi er nødt til at være meget fokuserede på at have de mest effektive

maskiner der kan laves, og vi indgår derfor i et tæt samarbejde med

vores maskinleverandør”.

Måler man effektiviteten i den totale pris, produktet har hos

kunden samt i vigtigheden af flexible leverancer, kan den kinesiske

tekstil-industri ikke konkurrere.

”skal det være rentabelt at sende en container af sted fra Kina,

skal der bestilles 800-1000 dyner og de skal afsendes fra Kina 2-3

måneder i forvejen”, forklarer Hans erik schmidt. ”transporten har

dynerne faktisk ikke godt af, da de er lavet af et naturmateriale og

bliver påvirket af luftfugtigheden”.

De danske indkøbere og detailkæder skal så samtidig være klar

med lagerkapacitet og lokal logistik til de udenlandsk producerede

dyner.

”Vi kan levere ned til et kolli, svarende til 5 dyner af gangen, til

den enkelte butik – indenfor 3 dage”, beskriver Hans erik schmidt,

”Det betyder at nogen af de højere danske produktionsomkostninger,

bliver afbalanceret med en mere flexibel og billigere logistik”.

”Faktisk forventer vi, at den afmatning der er i økonomien lige nu

giver os fordele i markedet”, fortæller Hans erik schmidt. ”Vi har

analyseret det, og kan se at kunderne ikke ønsker at have bufferlagre

liggende, fordi det binder kapital og dermed udgør en øget risiko”.

For den danske virksomhed har en strategi med dansk produktion

altså vist sig at være en konkurrencedygtig vækst-forretning. sam-

tidig har en total effektivitet med en højteknologisk produktion og

en effektiv logistik givet et godt udgangspunkt for yderligere vækst

på trods af afmatningen i verdensøkonomien.

A better sleep for a better tomorrow

Keynote Speaker: Rolf Habben Jansen, CEO Maersk Logistics/Damco, AP Moeller Maersk

The World’s Leading Source for the Supply Chain Profession.™

Turn Your Supply Chain Barriers into Successes

Overcoming barriers to optimize perfor-mance, especially in today’s challenging global economy, has become a top priority for companies.

At CSCMP Europe 2009 leading compa-nies including Maersk Logistics, Grohe, CEVA, LEGO, Carlsberg Breweries, and Siemens AG, will demonstrate how they turned supply chain barriers into competi-tive advantages. Receive the ‘best of the best’ in content and real world solutions that you can use in your operations.

Discussion forums are included in the program which offers a small and intimate setting, providing you the ability to meet,

network, and learn from practitioners and thought leaders and discuss your own unique challenges.

For more information or to register, visit us at cscmp.org.

®

Sponsored by:

29

nyt navn for Dansk rationaliserings Forening – nye muligheder for medlemmerne

alvor går ind i ”dotcom” tidsalderen med

de mange nye muligheder for web-baseret

dialog og nye former for netværksdannelse,

som muliggøres. Disse vil effektivitet.dk

arbejde med og afprøve over tid, men det

er helt klart for bestyrelsen, at www.ef-

fektivitet.dk, altså foreningens hjemmeside

kommer til at spille en markant vigtigere

rolle fremad, dels som samlingsstedet for

foreningens medlemmer, som et videns-

bibliotek og – udvekslingssted og som cen-

trum for dialog og netværksskabelse mellem

medlemmerne og deres virksomheder.

effektivitet.dk – har faktisk mere end 60 år på bagenDer ligger en interessant historie bag eta-

bleringen af Dansk rationaliserings Forening

i 1948, som kunne få nogle til at tro, at ting

går i ring. Den helt konkrete anledning til at

foreningen blev etableret var afholdelsen af

et kursus i ”training within Industry” i 1947,

hvor de (kun) 8 deltagere havde så store fæl-

les interesser omkring Industrial engineering

(som de selv benævner teknisk rationalise-

ring), at fællesskabet udviklede sig til DrF

i 1948. Målsætningen for foreningen var at

arbejde for rationalisering samt at søge ny

viden ved at invitere ”industrivismænd” –

specielt fra UsA.

Hurtigt kom virksomhedsbesøg blandt

medlemmer og medlemsvirksomheder også

til som en væsentlig aktivitet.

Hvem husker ikke rationaliseringseksperten

thomas skade-Poulsen i tV-serien Krøni-

ken? Måske kan alle ikke huske, hvad han

egentlig skulle lave på Bella; men alle læ-

sere af bladet effektivitet kan nok huske

den negative stemning og det negative lys,

denne rAtIOnAlIserIngsekspert stod i.

Ordet ”rationalisering” blev således i den

bedste sendetid stigmatiseret.

sådan opfatter vi medlemmer af Dansk

rationaliserings Forening naturligvis ikke

ordet. På vores hjemmeside anføres om

ordet ”rationalisering”, at det ”er afledt af

’rationel’ d.v.s. et synonym til ’fornuftig’.

Man skulle arbejde fornuftigt, effektivt

og systematisk, hvor man måske tidligere

(d.v.s. før 1948) i højere grad havde baseret

sig på intuitiv erfaring og tradition”. I denne

beskrivelse er ordet rationalisering jo positiv

og relevant nok, men alligevel er der nok

noget lidt utidssvarende ved navnet, og

vel kun få har en tro på, at ”rationalisering”

bliver retro-hot.

Det nye navn – effektivitet.dkBestyrelsen for Dansk rationaliserings

Forening (DrF) har derfor besluttet sig for

et mere tidssvarende navn, ”effektivitet.dk”.

Det nye navn består af to dele - effektivitet

og .dk. Ordet effektivitet har faktisk to lige

vigtige betydninger, de diskuteres senere

i artiklen. Men her skal der slås et slag for

.dk. For det indikerer jo, at foreningen for

nogle gange kan man undres over, hvorledes

historien gentager sig. I 2008 er de to stiftere

af tWI-instituttet i UsA hovedindlægsholdere

på DrFs 60-års jubilæumskonference. Dette

tWI-institut blev stiftet i 2001 fordi stifterne

genopdagede behovet for en ordentlig job-

instruktion, arbejdsledelse og forbedrings-

kultur på fabriksgulvet. sådan lidt firkantet

sagt, så kan indholdet i tWI opfattes som en

arbejdsleder, produktionsleder eller værkfø-

rers væsentligste ”værktøj” til succes i sin

produktion. For 60 år siden og i dag!

effektivitet.dk – en bredere opgave-beskrivelse for foreningen?Den lille historie med tWI illustrerer meget

godt den spændvidde, som en forening som

effektivit.dk skal have. Foreningen skal på den

ene side inspirere den enkelte produktionsle-

der med 10 medarbejdere til at videreudvikle

sin produktion ud fra sit ståsted og på den

anden side skal foreningen inspirere COO’en

med 30 fabrikker spredt rundt om i verden, 15

cross-docking haller og hastigt stigende krav

til fleksibilitet og nye produktintroduktioner til

at udvikle sin organisation rigtigt.

Denne brede opgavebeskrivelse for forenin-

gen er faktisk indeholdt i ordet ”effektivitet”.

For at forklare det, kan man stille spørgsmå-

let ”Hvad hedder effektivitet på engelsk?”.

Det rette svar kan også gives på engelsk:

”Well, it depends…”. For ja, det afhænger af

situationen. De to ord man kan vælge imel-

Af thomas Bøhm Christiansen, [email protected], bestyrelsesmedlem, effektivitet.dk

30

lem er efficiency og effectiveness. På dansk kalder man det i mangel

af bedre indre og ydre effektivitet.

Den indre effektivitet er, hvad man normalt vil tænke på som ef-

fektivitet, altså det at være effektiv i den måde man udfører ting på,

altså at gøre tingene rigtigt og uden spild. Man kunne måske endda

bruge ordet ”rationel” her.

Den ydre effektivitet handler om at gøre de rigtige ting. Denne type

effektivitet har således klare koblinger til strategier, til design af

produktions- og logistiksystemer og til at forstå sine kunder rigtigt.

Måske kan man endda sige, at det første lean princip ”Værdi for kun-

den” adresserer den ydre effektivitet, mens de øvrige fire adresserer

den indre effektivitet?

nyt navn – nye kul på aktiviteterneet nyt navn eller ”brand” er jo ikke noget i sig selv, det skal følges op

med konkret handling. For tiden er bestyrelsen for effektivitet.dk i

sammenhæng med navneændringen i gang med en større branding

kampagne, som skal synliggøre foreningen og øge medlemstallet.

netværksgrupperne (de tidligere erFA-grupper) er under en næn-

som forandring, således at værdien for den enkelte deltager øges.

Bladet effektivitet får nyt layout og tænkes hen over året udviklet

indholdsmæssigt med flere typer af artikler end i dag. Hjemmeside

og blad skal fremadrettet i højere grad end i dag supplere hinanden,

således at det bliver hurtigere og nemmere at tilegne sig viden om

centrale emner inden for foreningens interessefelt.

Uddannelsesaktiviteterne udvikles løbende og helt konkret arbejdes

for tiden med nye måder, hvorpå medlemmers lean kompetenceud-

vikling kan blive certificeret, således at man får ”rigtigt papir” på det

man kan. Her skeles lidt til foreningens APICs-uddannelser, hvis

eksamensbeviser accepteres i hele verden.

31

FEBRUAR 2009 1 DRF WWW. EFFEKTIVITET .DK

4 8 122326

DET DE ER BEDST TIL I FREDERICIA GODE RÅD I SPARETIDERJO MERE LEAN DESTO BEDRESYNLIGHED I NÆSTVEDFRIGIV ARBEJDSKAPITALEN

LEDELSE UNDER NULVÆKSTTema:

Sourcing i krisetiderAmbu er gearet til vækst

Kina er stadig en mulighed

Kompan har fået styr på Tjekkiet

Quilts of Denmark holder sig hjemme

Maj 2009 nr. 02

fra venstre: Christian Obbekær Hansen, CPIM og Underviser, Karsten Petersen, Konsulent, Core Strategy A/S,

Kaare Tersbøl, Senior Program Manager, DSB Produc-tion, Lean Supply, Thomas Bøhm Christiansen, Konsulent, Implement, Lars Villads Krogh, Execu-tive Director, ABC-tool, Kurt Hansen, Direktør, KHA

Consult ApS, Tine Bjørn-Andersen, Senior Manager, Coloplast, David Engle, Formand Jan Lythcke-Jørgensen,

Partner Implement A/S, Jacob Rye, Supply Chain Manager, Telenor.

En forening bliver voksen. Bestyrelsesmedlem Christian

Obbekær Hansen introducerer Erik Biel-Nielsen ved ind-

ledningen på jubilæumskonferencen i november 2008 i

Tivoli. Biel-Nielsen var én af grundlæggerne af DRF i 1948.

Den nye profilbrochure er at

finde på vores hjemmeside

www.effektivitet.dk

eFFeKtIVItet.DK

32

nÅr VIDen Flyttes

linA Medicalfra Danmark til Polen

32

tais Aasbjerg Petersen, linA Medical Aps, effektivitet.dk [email protected]

Mange virksomheder oplever i disse år et stigende pres på at flytte

rutineopgaver til low cost lande for derved at kunne bibeholde de in-

novationsdrevne og strategiske processer herhjemme. når man som

virksomhed ønsker en forsat effektiv og konkurrencedygtig forretning,

er det ikke nok kun at flytte produktionsmusklen og rutineopgaverne til

lavtlønsområder. Andre operationsopgaver såsom supply Chain Plan-

ning, Procurement og sourcing kan med stor fordel udflyttes og drives

uden for Danmark. Men at flytte nøgleoråder som disse kræver

i mange tilfælde et hurtigt indgreb med en hjertekirurgisk præcision.

Med hovedsæde i glostrup producerer og leverer linA Medical en-

gangsudstyr til bl.a. laparoskopi-operationer (se boks) over hele ver-

den. Med sine omkring 100 ansatte deltager linA Medical på lige fod

i konkurrencen om kirurgernes gunst med internationale virksomhe-

der med storvolumenproduktion i Asien og andre low cost områder.

Ud over kosteffektive produkter er nogle af de væsentligste diffe-

rentieringsparametre design, kvalitet og innovative løsninger.

Men selvom om designet er godt og efterspurgt blandt kunderne, vil

en konkurrence mod lavtlønslande altid kalde på en slank, smidig og

effektiv organisation, hvor de rigtige kompetencer er fordelt globalt,

der hvor de skaber mest værdi.

Organisering mod vækstI de seneste år har linA Medical fokuseret sine kræfter på at eta-

blere en organisation, hvor produktudvikling og front-end innovation

samt andre kerneprocesser ligger i Danmark, og alle operations-

opgaver i videst muligt omfang flyttes til den Polske fabrik i Poznan

ca. 250 km fra Warszawa. Derved opnås en forflytning af hele forsy-

ningskæden og deraf den fysiske varestrøm fra småserieproduktion i

Danmark til højvolumenproduktion i Polen.

Fabrikken i Poznan består af en række montagelinjer med 50

ansatte i renrum. Derudover lager, distribution og forsendelse samt

en del administrativt personale. Da fabrikken blev etableret i 2003,

blev den designet til udelukkende at varetage den fysiske håndtering

og den del af værdikæden, som havde direkte berøring med mate-

rialeflowet. Men en langdistancestyring af fabrikken viste sine klare

sygdomstegn allerede efter kort tid, da datagrundlaget for styrbarhed

ikke var til stede, og vitale kerneprocesser ikke var fuldt dokumen-

teret og i øvrigt kun designet til produktion herhjemme. resultaterne

var ikke til at tage fejl af: Overflødige lagre og overproduktion af de

forkerte varer, kvalitetsproblemer samt misforståelser og frustration

mellem den danske og polske organisation.

Over det seneste år er der arbejdet intenst på en løsning for at gen-

vinde styrbarheden og derved skabe én virksomhed med én fælles

kultur og fælles mål. For at nå det mål har linA Medical til at starte

med sat spyddet ind tre steder i organisationen;

1. Opbygning af en dansk organisation som platform for strategiske

processer og innovationsarbejde. gruppen er lille men kan med

stor præcision styre eksekveringen globalt.

2. Alle øvrige støtteprocesser til ”operations” delen flyttes til

Poznan for at skabe et ”Center of Operational excellence”

3. en global supply chain organisation som smelter den danske og

den polske eksekveringsevne sammen.

strukturændring eller ”kost & spand”et af de væsentligste områder for forsyningskæden i linA Medical er

kontrollen over inbound logistics, hvor nye styringsmodeller har vist

et klart behov for en markant ændring i måden at tænke på omkring

disponering. Allerede i midten af 2008 blev en udflytning af hele

indkøbsområdet en realitet, eftersom en ny organisering af indkøbet

skulle etableres fra bunden i kombination med implementering af de

nye styringskoncepter.

laparoskopi – en lean operationsmetodeHospitalernes svar på Fast Fleksible Flows kal-

des for Laparoskopi og er et virkemiddel for at

forkorte indlæggelsesperioden af patienten efter

en operation. Laparoskopi bruges til undersø-

gelse og operation af bughulens organer. Man

indfører en kikkert i bughulen igennem et lille

hul ved navlen. Endvidere kan et eller flere in-

strumenter indføres forskellige steder i bugvæg-

gen, afhængigt af hvilken undersøgelse eller

operation, der skal foretages.

Vævsbeskadigelse og risiko for blødning ved

laparoskopisk teknik er minimal og risikoen for

sammenvoksninger efter operationen er reduc-

eret sammenlignet med åben kirurgi.

Da man indfører instrumenterne igennem få

millimeter store huller i bugvæggen, er smer-

terne efter operationen mindre end ved traditio-

nel åben kirurgi. Derfor kan de fleste patienter

forlade klinikken samme dag, operationen har

fundet sted, selv om operationen foretages i

fuld bedøvelse.

nÅr VIDen Flyttes

33

som mange andre mindre virksomheder, der gennemløber stor

vækst over en kortere periode har også linA Medical en backoffice

forretning, som halter efter på dokumentationssiden for at nå ud-

viklingen og salgstrenden. Alle, der kender til dokumentationskravet

i en medical device verden, vil kunne genkende presset på kvalitet

og fokus på sikkerhed, når der skal leveres færdige produkter til bl.a.

hospitaler. Man kunne fristes til at spørge: Hvordan navigerer man

en virksomheds vitale dele og processer til et andet land og en anden

kultur uden seriøse forstyrrelser på leverancesiden – når data og do-

kumentationsgrundlaget ikke er 100 % på plads? navigationen består

af en forløbsmodel som med stor præcision flytter processerne i

bølger til den polske organisation.

De tre afgørende faser i forløbsmodellen er:

1. Forberedelsen af indgrebet (hvad og hvor meget flyttes

samt i hvilket tempo).

2. Håndtering og ledelse af kulturforskelle.

3. Dokumentationsbehov og prioritering.

forberedelsenen kortlægning af den konkrete styringsopgave er afgørende. Forud-

sætningen for at kunne vælge og udforme de bedste styringsmæs-

sige løsninger var, at der blev skabt en detaljeret indsigt og forståelse

for linA Medicals specifikke styringsmæssige problemstillinger.

styringsopgaven kan beskrives ved følgende parametre.

1. servicemål og leveringsbetingelser (tid, sikkerhed,

komplethed, service).

2. Afsætningsmønstre (volumen og forudsigelighed).

3. Varestruktur (styklistestruktur, antal varianter,

produktkompleksitet).

4. Indkøbsstruktur (kritiske processer, kapacitet,

gennemløbstid og transport).

5. Distributionsstruktur (distributionskanaler, antal niveauer,

integration og sammenhængende styring).

Organisationsstrukturen skal fastlægges og beskrives. D.v.s.

styringsområder og niveauer, samt den tilknyttede organisering af

styringen. Desuden skal der ske en detaljering af de planlægnings-

og informationssystemer, som skal løse styringsopgaven, og som

understøtter de overordnede styringsprincipper såsom;

• systemfunktionalitet,systemintegrationoggrænseflader.

• anvendelsesprocedurer,beslutnings-ogdisponeringsregler.

• forretningsgange,møde-ogbeslutningsstruktur.

• brugerflader.

• grunddata.

ledelse af kulturforskelleForskelle i kulturen mellem virksomheder i forskellige lande driller

ofte og udsætter i mange tilfælde gevinsthjemtagelsen ved store

investeringer. Bristede forventninger, manglende involvering og

afgørende forskelle i ledelsesmønstre er nogle af de største sten på

vejen som skal fjernes inden en succesfuld transfer af viden er nået.

service level Agreements mellem aktører og afdelinger i organi-

sationen samt involvering på hovedproblemstillingerne omkring

forsyningskædestyringen er nogle af de afgørende virkemidler som

linA Medical siden 2008 har anvendt på transferprojekter.

Danske ledere taler i dag om feedbackkulturer og evnen til at være

åben og efterspørge forbedringsforslag. Vi taler sågar om lean leader-

ship og andre former for nye lederroller. Polen har, som mange andre

østeuropæiske lande, andre former for ledelsesadfærd end dem vi

ofte ser i f.eks. Danmark. således tiltales medarbejdere til stadighed

ved efternavn. Det giver en anden omgangstone, som man som dansk

leder skal være opmærksom på, når man opererer i et østland.

en af de helt afgørende parametre for en succesfuld flytning af

viden er, at dansk ledelse også flytter til det nye sted, hvor viden

skal eksekveres fra. I hvert fald indtil de værste efterreaktioner er

inddæmmet og organisationen er stabiliseret igen.

Dokumentationenlangt de fleste af linA Medicals produkter er af høj teknisk karakter,

hvilket også gælder de indgående råmaterialer og komponenter.

Derfor er fyldestgørende dokumentation nødvendig og noget af det,

som skal være på plads allerede under forberedelsesfasen. For linA

Medicals vedkommende er råmaterialer inddelt i kategorier, som

bla. viser de kritiske emner for brugersikkerhed og dermed dem med

størst fokus. Denne kategori af varer bliver som den første kortlagt i

forberedelsesfasen og først implementeret i den Polske organisation

for at sikre stabiliteten. Dernæst bliver de øvrige kategorier flyttet fra

Danmark.

Virksomhedens PtA-funktion og QA afdeling skal allokeres og

involveres helt fra forberedelsesfasen. Og på samme måde som med

tilstedeværelsen af dansk ledelse under implementeringen, skal PtA

og QA delvist også være på fabrikken under hele forløbet. Det er ofte

mindre misforståelser og udsving i tekniske parametre som skaber de

fleste frustrationer og dermed en fornemmelse af en ufuldkommen

implementering af området.

yderligere vækstmulighederefter nu 5 år med fabrik i Polen, er der en klar fornemmelse af, at

der er valgt den rigtige strategi med fokus på at udflytte store dele af

supply chain forretningen og deraf produktionen udenfor Danmark.

Processen med at flytte nye kerneprocesser vil ske løbende over

de næste år og derfor er transferprojekter som disse vigtige for at

kunne justere linA Medicals framework. efter flytningen af hele

indkøbsområdet og justeringerne i forhold til nye styringsprincipper,

er dele af styrbarheden genvundet igen. De første resultater har

allerede vist sig i form af faldne lagre og øget leveringssikkerhed.

34

lInA MeDICAl APs

Kort om linA Medical Aps Virksomheden blev startet i 1977 af den nuvær-ende ejer niels Kornerup under navnet nikomed.

I 1978 frasolgtes en del af virksomheden og navnet ændredes til linA Medical.

I 2005 åbnede linA Medical en produktionsen-hed i Polen.

I dag udvikler og sælger linA Medical medicinsk udstyr til hospitalers afdelinger for gynækologi, kirurgi, obstetrik, urologi og ortopædi.

CeO for linA Medical er søren Kornerup, der tilhører anden generation af grundlæggerens familie. søren Kornerup trådte først ind i firmaet i 2004 da det blev besluttet, at han skulle kvitte sin karriere i It-firmaet Computer sciences Corporation for at overtage ledelsen af familie-foretagendet. Bestyrelsesformand for linA Medical er Jørgen thorball.

35

Off shoring er et alternativ til sourcing og

outsourcing, om end ikke særlig udbredt

blandt danske virksomheder, når man beslut-

ter sig for at høste de synergier, der er ved

fremstilling i lavtlønsområder. Off shoring

betyder, at man flytter sin egen produktion til

et lavtlønsområde. Mascot International A/s

valgte denne løsning for at bevare fuld kontrol

over den samlede forsyningskæde, og er i dag

utrolig glade for at man var på forkant med

dette således, at man står stærk rustet til at

manøvrere i den aktuelle markedssituation.

Mascot International A/s er en interna-

tional, familiedrevet virksomhed, der udvikler,

fremstiller og markedsfører arbejdstøj og

sikkerhedsfodtøj af høj kvalitet til håndvær-

kere og industri. Mascot råder over næsten

1100 medarbejdere i europa og Vietnam og

beskæftiger yderligere ca. 3000 personer på

systuer i Fjernøsten.

finanskrisen har også ramt leverandører af arbejdstøj og

værnemidler Beklædningsbranchen er hårdt ramt

af den hårde opbremsning i forbru-

get, og flere virksomheder ligger

inde med store lagre af nye

kollektioner og rester fra det

fejlslagne januar udsalg. Adskil-

lige beklædningsvirksomheder

har derfor måtte dreje nøglen rundt,

som konsekvens af et markant fald i

detailsalget. Ifølge Danmarks statistik

lå detailsalget i februar i sæsonkorrige-

rede mængder 0,2 % under januar måned

og 10,9 % under samme måned sidste år.

et er modetøj, noget andet er arbejdstøj.

Den finansielle krise spreder sig som ringe i

vandet, og en kraftig reduktion i byggepro-

jekter påvirker i større og mindre omfang

alle i branchen.

Offshoring – en anderledes vej til at høste synergier ved fremstilling i lavtlønsområderJanet louise Christoph ross, Implement, [email protected]

teMA: OFFsHOrIng

36

finanskrisen er også en realitet for mascot. ”Vi er selvfølgelig mærket af krisen med

nedgang i salgsordrer, men da vi er en fami-

lieejet virksomhed med en fundamental sund

økonomi og en stærk forretningsmodel, er vi

godt rustet til at manøvrere i situationen, og

udnytte eventuelle muligheder, som måtte

opstå som følge heraf” fortæller Michael

grosbøl, adm. direktør for Mascot Internatio-

nal A/s. Højkonjunkturer afløses af lavkon-

junkturer, og markedsvilkårene ændrer sig

hele tiden. Dette stiller krav til en god ledel-

sesrapportering med nedbrydning af mål på

alle niveauer, hvilket giver ledelsen mulighed

for at identificere afvigelser og igangsætte

korrigerende handlinger før det er for sent. ”Vi

har været på forkant med udviklingen, og har

for flere måneder siden igangsat nødvendige

initiativer for struktureret driftsoptimering og

reduktion af varelagre”.

”Vi styrer virksomheden efter et KPI system

(Balanced scorecard), hvor vi opfanger signa-

ler med klare identifikationer af, hvor der skal

sættes ind. samtidig tænker vi anderledes end

mange andre i branchen,” fortæller Michael

grosbøl – ” og det har vi altid gjort”.

Mascot indviede sidste år en ny fabrik i

det nordlige Vietnam, ca. 50 km fra Hanoi.

I en helt nyopført bygning på ca. 15.000

kvadratmeter beskæftiger Mascot næsten

800 medarbejdere med arbejdsopgaver inden

for administration, håndtering af råvarelager,

udførelse af syarbejde på systuen og med

egen quiltfabrik.

På quiltfabrikken fremstilles alt quilt, refleks-

bånd og andet tilbehørsmateriale. Med dette

setup råder Mascot over eget lager med

råvarer og tilbehørsmateriale, der forsyner

systuer både i Vietnam og de øvrige lande,

hvor Mascot producerer.

”Andre beklædningsvirksomheder har

måske en mere rationel logistik, set fra et

kapitalbindingssynspunkt, men vi har et

langt mere fleksibelt system og samtidig

har vi 100 % kontrol over vore processer og

vor kvalitet. Det giver penge på bundlinjen,

også i krisetider,” siger Michael grosbøl.

Mascot er kendt som ”den med bjørnen”.

Med en strategi om at levere arbejdstøj af

høj kvalitet var det en vigtig milepæl, da

virksomheden i 2006 modtog en kvalitetspris

for den bedste produktkvalitet på det vesteu-

ropæiske arbejdstøjsmarked blandt 750 pro-

ducenter. ”Kvalitet er vores højeste prioritet,

og vi gør meget ud af at bygge den ind i vore

systemer. Vi skal selvfølgelig samtidig også

tjene penge, og derfor har vi valgt at etablere

en ny fabrik i Vietnam, hvor lønningerne er

lave,” fortæller Michael grosbøl.

plan b”Vores råvarelager i Vietnam forsyner alle

vores systuer globalt set. Vi oplever af og

til, at leverandørerne lover mere end de kan

holde. Med dette setup har vi altid en plan B,

hvis vore leverandører svigter, da vi der-

ved selv kan producere det relativt hurtigt”

fortæller Michael grosbøl.

Vietnam blev valgt på baggrund af en ana-

lyse af 4 udvalgte asiatiske lande, og med 10

års erfaring fra sourcing i Vietnam var valget

klart. Fabrikken er bygget op fra bunden, og

det er første gang, Mascot etablerer produk-

tion, hvor alt er samlet under ét tag.

Dette kan synes risikabelt at gennemføre i

et udviklingsland, som Vietnam, men ifølge

Michael grosbøl var det et naturligt valg at

udvide produktionskapacitet ved etablering af

egen fabrik: ”Vi kender Vietnam ret godt, og

har igennem de sidste 10 år samarbejdet med

en lang række underleverandører i Vietnam.

etablering er ikke noget, der kan klares ved et

enkelt besøg, det kræver enorm forberedelse

og opfølgning og tæt styring. samtidig har

vi haft et tæt samarbejde med den danske

ambassade i Hanoi.”

Med etableringen af et 7.000 m2 råvare-la-

ger i Vietnam er Mascot den første virksom-

hed, der har fået licens til at etablere et told-

varelager i landet. Dette giver en betydelig

økonomisk fordel og samtidig reduceres

antallet af transaktioner. Mascot har tæt

samarbejde med andre systuer i Asien, og

med det nye setup sparer de ikke kun penge,

men også tid. råvarerne kan nu kontrolleres

i Vietnam, frem for at sende indkøbte meter-

vare fra Asien til kontrol og lagring i Danmark

og retur til systuerne i Asien.

samtidig er det Michael grosbøls erfaring,

at eksterne systuer ikke altid er til at stole på:

”De fleste flytter produktion til Kina, men jeg

har erfaret, at det er dyrt på lang sigt. Kine-

serne tilbyder en billig pris for at få kunden,

og når vi så skal have leveret mere, skruer de

prisen op. Det har vi set det gang på gang.”

Kvalitet er et mål for alle vestlige virksom-

heder, men arbejdet med kvalitet negli-

geres ofte og måles som et gennemsnit på

slutproduktet. Kunden vil aldrig opleve et

gennemsnit, men derimod kvaliteten for det

enkelte produkt. ”Én håndværker, der oplever

dårlig kvalitet – er én håndværker for meget”.

Med eget råvarelager, har vi mulighed for

at tjekke kvaliteten så tidligt i processen

som muligt. På alle systuer har vi en række

kvalitetskontrollører ansat til at sikre kvali-

teten af det endelige produkt,” siger Michael

grosbøl.

succes: 773 770Mascots setup er karakteriseret ved en del

manuelt arbejde, og der er en klar økono-

misk fordel ved at producere i et land som

Vietnam, hvor 1 dansk operatørlønning

svarer til 50 lokale operatørlønninger. Men

lave lønninger er ikke ensbetydende med,

at etableringen er en succes på lang sigt.

Mascot prioriterer arbejdsmiljø højt samtidig

med, at investeringen naturligvis skal give

resultat på bundlinjen. I forbindelse med det

vietnamesiske nytår tét, oplever de fleste

virksomheder, at 20-30 % ikke møder op på

arbejde efter nytåret, da mange bruger fri-

dagene til at finde nyt arbejde. Dette betyder

oplæring af nye medarbejdere, og påvirker

kapacitet, leveringsperformance, kvalitet og

naturligvis også fremstillingsomkostningerne.

”Vi var 773 medarbejdere før tét 2009, og

da vi startede op efter nytårsferien, var vi

770. Det ser vi som en stor succes og er et

teMA: OFFsHOrIng

gigantisk klap på skulderen. Vi fokuserer på gode arbejdsforhold, fordi

det giver gode resultater på sigt,” fortæller Michael grosbøl. Hos Mascot

tilbydes medarbejderne en god løn, 8 timers arbejdsdag, god og gratis

mad i kantinen, betalt barselsorlov og egen læge og sygeplejerske, som

begge arbejder på fuld tid på fabrikkens lægeklinik. I et forebyggende

sundhedsarbejde vejledes de ansatte blandt andet om smitsomme syg-

domme, gode kostvaner og personlig hygiejne. ”De nævnte goder, kan

lyde som en selvfølge for en dansker, men vi er klar over, at forholdene er

anderledes i Vietnam, og tror at de goder vi tilbyder, skaber grobund for at

vi kan tiltrække og fastholde dygtige, loyale og motiverede medarbejdere i

Vietnam,” siger Michael grosbøl.

udfordringerneMascot har 3 gode råd til andre virksomheder, der overvejer at etablere

eller flytte produktion til Vietnam eller andre udviklingslande: Forbere-

delse, forberedelse og atter forberedelse.

”etablering er ikke noget man bare klarer på et par forretningsrejser til

landet,” fortæller Michael grosbøl, der selv har tilbragt en stor del af

2007 og 2008 i Vietnam. Mascot anvendte ambassaden i forbindelse med

etableringen, og investeringen er godt givet ud. ”I Vietnam skader det ikke

at have en god relation til de lokale myndigheder, og her kan ambassaden

være en god rådgiver og samtidig åbne de rigtige døre. Det er heller ikke

helt tilfældigt, hvilke personer vi har haft med ved det første spadestik, og

indvielsen af fabrikken,” fortæller Michael grosbøl.

erfaring og kendskab til landets kultur er et klart must. Billedet af Ho Chi

Minh, også kaldet Onkel Ho, hænger på væggen på direktørens kontor.

Mascots danske Vietnam-direktør thomas Bo Pedersen taler sproget og har

arbejdet i Vietnam siden 2003. ”Det er vigtigt for os at sende et signal til Viet-

nameserne, at vi kender og respekterer deres kultur,” siger Michael grosbøl.

Vietnam rangerer med en CPI score (Corruption Perception Index) på 2,7 på

123 pladsen over korrupte lande ud af i alt 179 lande med somalia som det

mest korrupte land, der ligger nr. 179 med en CPI på 1,0. sammenlignet med

Danmark der fører med 9,3 på 1. pladsen. Korruption er klart den største

udfordring for udenlandske virksomheder, der etablerer sig eller handler i

Vietnam, og landet er ikke blevet mindre korrupt over de seneste år.

”Vi har en meget klar holdning til korruption, og det ved vores medarbej-

dere. Vi slår hårdt ned på det, hvis vi får den mindste mistanke om det,

forklarer Michael grosbøl. Korruption er klart en af de største udfordringer

ved etablering i Vietnam. Det er et klart plus for Mascot, at vores lokale

direktør taler sproget og samtidig har tidligere erfaring fra den danske

ambassade i Hanoi.

trods denne udfordring er Michael grosbøl ikke i tvivl om etableringen

i Vietnam: ”Vi kan være med til at gøre en forskel og præge tingene i

den rigtige retning. Det gør vi ved at holde fast i de danske værdier og

forretningsetik, og samtidig tilpasse danske medarbejdergoder til Vietna-

mesiske forhold”, slutter direktøren.

michael grosbøl, født 1969Uddannet som Cand. negot,

tysk korrespondent og MBA

1992-1997 Mascot International, Marketing-

og It-chef

1997-2001 Mascot International, Direktør

2001- Mascot International, Adm. Direktør

teMA: OFFsHOrIng

37

etablering er ikke noget man bare klarer på et par forretnings-

rejser til landet

38

I dagens isbjergfyldte forretningsfarvand vil de virksomheder, der

aktivt navigerer efter forholdene, komme hurtigere ud på det åbne

hav. Dem, der sejler videre uden udkigspost, vil blive sejlet agterud

eller gå ned.

Desværre er billedet af en virksomhed som et enkelt fartøj, der

frit kan navigere, en forsimplet opfattelse. I en verden, hvor varer

og tjenester vandrer på kryds og tværs af kloden, er virksomhedens

evne til, og behov for, at navigere i meget høj grad afhængig af

leverandører og disses underleverandører.

risikostyring af forsyningskæderne (supply risk management) har

derfor været på hastig fremmarch de senere år.

Desværre ses det stadig i mange virksomheder, at indkøbsfunk-

tionens primære succeskriterium er omkostningerne. supply risk

management gennemføres ofte alene som enkeltstående adskilte

aktiviteter, eksempelvis ved godkendelse af leverandører samt ved

faste leverandøreftersyn (ofte i realiteten i form af stikprøver). en

systematisk risikostyring, hvor det samlede risikobillede løbende

evalueres på tværs af enkeltleverandører, vil direkte nedsætte risi-

koen for potentielt tab. I dagens volatile markeder kan proaktiv risiko-

styring desuden bruges som et offensivt strategisk værktøj, hvor

konkurrenter ikke er i stand til at tilpasse forsyningskæderne i tide.

De tider, hvor kontinuerlig, systematisk og samlet risikostyring var

en disciplin, der ikke berørte indkøbsfunktionen, er - eller burde være

- en saga blot.

strategisk risiko: pas på din kerneteknologiVær opmærksom på, at risiko omfatter mere end bare omkostninger

for firmaet.

Der er fem hovedkategorier inden for risikostyring, som indkøbsdirektør-

er (CPOér) bør være opmærksomme på. Vi gennemgår dem én for én:

strategisk: sourcing af komponenter og outsourcing af produktionen

gør virksomhederne udsatte for tab eller tyveri af IPr (Intellectual

Property rigths). Dette udgør ikke bare en direkte trussel mod mar-

kedsandelen, men på sigt også mod hele den strategiske position.

De mest attraktive outsourcing-aftaler indebærer per definition

stor risiko for tab; dels at strategisk teknologi vil blive benyttet af

leverandøren i dennes eget marked i direkte konkurrence; dels at

denne teknologi vil blive tilbudt til konkurrenterne.

I den entreprenante kultur, der ligger til grund for mange spirende

økonomier, ligger et manglende hensyn til IPr. leverandører i disse

økonomier accepterer jævnligt handler med ringe overskud, alene for

at kunne drage fordel af teknologioverførsel. Dette være sig inden

eller uden for kontrakten og lovens bogstav.

Det bør derfor overvejes at vælge en leverandør, der har flere parallelle

outsourcing-relationer til kunder i den vestlige verden. sådanne out-

sourcing-partnere har langt mere på spil i deres vurdering af, om de skal

benytte/sælge IPr uretmæssigt. risikoen for, at leverandøren mister

andre vigtige kunder, hvis tyveri af IPr bliver kendt, bør spille ind i deres

cost/benefit vurdering af, om det kan svare sig at snyde på vægten.

CPO’er bør naturligvis sikre, at IPr i et ethvert sourcing- eller out-

sourcing-tilbud er grundigt juridisk sikret, men for at denne kontrak-

tuelle dækning skal have nogen effekt, skal den reelle værdi af den

juridiske binding vurderes af jurister med viden om lokale myndig-

heders vilje og evne til at håndhæve kontrakters ordlyd – handels-

attachéen ved den lokale ambassade kan anbefales, hvis ikke

kompetencer haves in-house. I de tilfælde, hvor virksomheden har

salgs- eller marketingaktiviteter i området, bør salgs- eller marke-

tingfunktionen involveres i en regelmæssig overvågning af det lokale

marked, da det ofte er disse funktioner, der har tættest daglig kon-

takt og solidt netværk.

CPO’er har desuden mulighed for at forenkle styringen af forsynings-

kæden, eksempelvis gennem konsolidering af leverandører, category

sourcing, udvikling og eksekvering af sourcing-strategier opdelt efter

supply risk Management i et iskoldt forretningsklima

teMA: sUPPly rIsK MAnAgeMent

Claes Bloch larsen, seniorkonsulent, PA Consulting group, [email protected]

kategorier og indgåelse af partnerskaber

med kritiske leverandører mv. Disse tiltag

vil dog ikke i sig selv sænke risikoen, men

øge gennemsigtigheden og dermed virk-

somhedens mulighed for at reagere i tide

(og før konkurrenterne).

Ved højrisikoaftaler bør det overvejes at

placere engagementet i et separat datter-

selskab, således at moderselskabets kapital

ikke bliver direkte påvirket, hvis det samlede

engagement går ned. effekt på brand/om-

dømme bliver dog ikke sikret med denne

metode (se senere).

Operationel risiko: når leverandøren svigter Operationelt Den økonomiske nedgang har øget risikoen

for kunde- eller leverandørsvigt, såvel direk-

te i manglende evne til at aftage/levere,

som indirekte i en leverance, der alvorligt

kan skade virksomheden.

I nedgangstider opfatter man, at indkøbs-

funktionen bør prioritere at udnytte marke-

dets svaghed til at reducere egne udgifter

og sænke grænserne for kvantumsrabat,

så de afspejler deres egen reducerede

salgsomsætning, og rentabiliteten bevares

eller øges. leverandørsvigt er derfor en

meget reel udviklingstendens, idet deres

marginer og cash flow samtidig kommer

under pres. sammenholdes dette med, at

den øgede globale outsourcing har medført

længere og langt mere komplekse forsy-

ningskæder på kryds og tværs af kloden, er

sandsynligheden for svigt i forsynings- eller

aftagerledene væsentligt forøget. Dette kan

i sidste ende true virksomhedens eksistens –

specielt i en tid med pres på likviditeten.

CPO’er bør i videst muligt omfang beskyt-

te forsyningsdelen mod operationelle af-

brydelser. Dette kan eksempelvis indebære

alternative transportruter, lokale leverandører,

alternative forarbejdnings- og arbejdsproces-

ser, men også et samarbejde med leverandør-

erne om at begrænse cash flow-udfordringer

samt endeligt at overtage kontrollen med

følsomme strategiske leverandører. Kredit-

vurdering kan i disse meget omskiftelige tider

vise sig at være en for langsom metode.

en evt. overtagelse af underleverandører

kan have den sidegevinst, at det er muligt at

fastholde egne kerneressourcer i en periode,

hvor aktivitetsniveauet i egen virksomhed

også er faldende.

finansiel risiko: uforudsigelige prisdannelserFinansiel: Hvor gode forhandlinger, der end

ligger bag, er omkostningerne stadig påvirket

af bagvedliggende råvarepriser og den valuta,

de er handlet i. Den omskiftelighed, man for

I isfyldte farvande er det ikke tilstrækkeligt at navigere efter, hvad der er umiddelbart synligt.

Hvis CPO’er alene navigerer efter cost, er der høj risiko for, at virksomheden vil lide skibbrud.


39

40

utilstrækkelige eller bryder sammen, fordi

forsyningskæden er ændret eller udvidet.

Omvendt kan øget pres i markedet udnyttes

offensivt, eksempelvis gennem design-to-

cost-samarbejde med underleverandører eller

andre effektiviseringstiltag på tværs af hele

forsyningskæden. I pressede tider kan lysten

og behovet for et tættere samarbejde øges.

CPO’er bør som udgangspunkt have kend-

skab til den ultimative kilde til alle potentielt

følsomme varer og materialer samt have

etableret procedurer for test og rekvalifice-

ring af forsyningskæder, inden de definerede

aftaler overskrides.

hav styr på csr og etikCsr(Corporate social responsibility): Med

stadig mere komplicerede lovgivningsmæs-

sige rammer og øget bevidsthed omkring

etik kan sourcing-aktiviteter udsætte virk-

somheden for betydelig risiko for direkte tab

og/eller skade på brandet, hvilket kan føre til

manglende evne til at navigere i et fluktue-

rende marked.

Myndighedskrav mv. inden for en given

sektor (eksempelvis luftfart eller farma-

ceutisk industri) er som oftest velkendte for

virksomheden og for de produkter/services,

der leveres af de primære leverandører.

Men effekten af eventuelle sanktioner

mod en leverandør (og dennes underleve-

randører) undervurderes ofte i dag. Dette

gælder både direkte sanktioner fra eksem-

pelvis myndigheder, men også effekten af

forbrugernes meget udvidede opfattelse af

spørgsmål om etik og bæredygtighed, og

hvor langt en virksomheds ansvar går tilbage

i forsyningskæden. Definitionen af, hvad

der er etisk god opførsel, herunder hvad der

er bæredygtig udvinding og bearbejdning,

varierer meget i en global verden – med en

stadig større nyhedsstrøm.

CPO’er bør derfor have konkrete nødplaner

for, hvordan man håndterer leverandørsvigt

på grund af manglende overholdelse af krav

fra omgivelserne, både alternativ sourcing,

men også – når det er nødvendigt – support

af og kontrol over kritiske leverandører.

Denne type begivenheder breder sig ofte over

flere konkurrerende virksomheder, hvorfor

virksomheden kan fremstå stærkere ved at

have respons på rede hånd (modsat konkur-

renterne), frem for at skulle til at udarbejde

planer, når sanktionen er iværksat.

Hvilke forholdsregler skal ansvarlige CPO’er

så tage?

For det første skal de danne sig et overblik

over den risikoportefølje, de er ansvarlige

for, i overensstemmelse med kategoriserin-

gen ovenfor. For hver kategori bør:

• Risiciidentificeres–hverrisikobør

kortlægges i forhold til forsyningskæden

og særlige eksponeringer efter kategori,

leverandør, kunde, geografi, valuta og

transportform. Dette kræver fuldt indblik

i og forståelse for den samlede forsy-

ningskæde og bør derfor også involvere

både markeds- og produktionstekniske

eksperter.

• Risicievalueres–idenenklestmulige

form skal sandsynligheden for, at hver

risiko bliver til virkelighed, sættes i

forhold til den indvirkning, det vil have

på virksomheden. I virkeligheden kan de

kausale begivenheder kobles, og virknin-

gen vil med sikkerhed strække sig over

mere end et område. Her er scenarie-

modellering værdifuld i vurderingen af

den samlede risiko for virksomheden (se

illustration).

• Forholdsreglervurderes–risicikan

som udgangspunkt enten overføres,

undgås eller begrænses. Overførsel kan

eksempelvis være at overføre valuta-

risikoen til leverandøren ved at handle i

den for virksomheden optimale valuta.

risiko kan helt undgås ved eksempel-

vis at skifte leverandør, transportform,

produktionsmetode, intern arbejdspro-

ces mv. For at begrænse risici er det

oftere en vurdering af de økonomiske

konsekvenser af foranstaltningerne

versus indtræffelse af en given be-

givenhed. Under alle omstændigheder

bør den økonomiske konsekvens af

foranstaltningerne iberegnes. en sidste

mulighed er at acceptere risikoen; spe-

cielt i de tilfælde, hvor de økonomiske

konsekvenser af imødegåelse ikke

står mål med effekten af, at en given

begivenhed indtræffer. Her skal effekt

på brand mv. dog indregnes. Også

dette vil kræve input fra markeds- og

tekniske eksperter, men det ville også

være gavnligt, hvis strategisk tænkning

kunne byde på mere radikale løsninger.

Undgåelse er eksempelvis et ofte over-

set modtræk til kendte risici.

• Forholdsreglerprioriterestilaction–

med udgangspunkt i vurderingen af de

individuelle risici og eventscenarier og

den sandsynlige omkostning forbundet

med begrænsning bør en samlet plan

udvikles. Heri vurderes, hvilke forholds-

regler der skal igangsættes umiddelbart,

og for hvilke der bør udvikles nødplaner,

der skal ligge klar i skuffen. Her er det af

nylig har oplevet på begge områder, har ført

til hidtil næsten usete finansielle risici.

I de fleste store organisationer har indkøb

haft til opgave at styre prisfastsættelse

af råvarer, mens økonomifunktionen har

været ansvarlig for styring af valutarisiko.

Den potentielle skade, som en virksomhed

kan lide ved ukontrollerede prissvingninger,

melder sig dels som uforudsigelig provenu

og dels som marginudhuling. Den risiko,

som virksomhederne nu står over for, er, at

enhver manglende evne til at prognosticere

profit kan have en alvorlig effekt på marke-

dets, leverandørers, kunders og finansielle

institutioners opfattelse af virksomhedens

evne til at styre sin forretning. Dette kan i

sidste ende sætte virksomhedens uafhæn-

gighed over styr.

I et frit marked kan det være fristende

at lade kunderne betale for omkost-

ningsstigninger – sådan fungerer de færreste

markeder desværre. stærke kunder vil

forsøge at undgå omkostningsbetingede

prisstigninger fra deres leverandører og at

fremskynde den tilsvarende prisnedsæt-

telse, i takt med at markederne falder. Der-

for vil stærkt svingende priser i sig selv give

et pres på marginerne, uanset på hvilket

niveau priserne stabiliseres.

CPO’er og CFO’er bør i nært samarbejde

med salgsteamet benytte en portefølje af

teknikker til håndtering af den økonomiske

risiko, som prissvingninger udgør. Disse kan

variere fra håndgribelige handelsbetingelser

såsom fastprisaftaler og råvareprisafhæn-

gighed til økonomiske instrumenter, inklu-

sive optioner og swap. Valget af mekanisme

afhænger af virksomhedens opfattede evne

til at forudsige fremtidens pristendenser,

likviditet og gennemsigtighed på markedet

for de pågældende varer.

Kvalitet i hele forsyningskædenKvalitet: Med stigende global konkurrence

og kundespecifikke krav følger et stadig sti-

gende behov for at bevare den høje kvalitet,

ikke bare i det leverede fysiske produkt, men

også i leveringsbetingelserne; såsom rette

tid, mængde osv. OtIF-begrebet (On-time

In-Full) bliver stadig vigtigere.

I takt med at arbejdslønninger stiger

i lavprislande, og særligt efterhånden

som marginer kommer under pres, søger

leverandørerne at reducere deres egne

udgifter ved at genspecificere og outsource

dele af eller hele deres leverance. Der er

en betydelig risiko for, at de procedurer for

godkendelse og kvalitetskontrol, som man

er blevet enige om og har implementeret for

den oprindelige forsyningskæde, enten er


41

afgørende vigtighed at vurdere tidsaf-

hængigheden; hvor hurtigt en given

foranstaltning kan have reel effekt,

sammenholdt med hvor tidligt en given

begivenhed kan opdages.

parat med nødplanerDer bør foreligge nødplaner, som:

• Advarerigodtid–nøglepersonerpåalle

niveauer i virksomheden bør briefes om

begivenheder eller signaler, som de skal

være opmærksomme på, og hvordan

den type information kommunikeres.

• Identificererressourcer(økonomiske,

tekniske, logistiske) – som gør det muligt

at holde den umiddelbare effekt af

risikobegivenheden i skak, således at

virksomheden kan fungere, indtil nød-

planens effekt indtræder.

endelig bør CPO’er skabe en struktur for

risikostyring for at sikre kontinuerlig varig

beskyttelse af virksomheden. Dette bør

inkludere:

• Etrisikostyringsforum–derregelmæs-

sigt gennemgår og agerer på nye og

ændrede forsyningsrisici, efterhånden

som de opstår. Dette forum bør som et

minimum inkludere seniorrepræsentan-

ter fra økonomi-, indkøbs- og legal-

afdelingen samt fra markedsvendte og

tekniske funktioner. Afrapporteringen

bør i sidste instans ende hos bestyrelsen

gennem CPO’en.

• Enrisikostyringsproces–derfører

opsyn med og måler den identificerede

risikoeksponering, herunder indtrufne

begivenheder, omkostninger til imøde-

gåelse af risici og effektiviteten af de

iværksatte tiltag. Den identificerede risi-

koeksponering skal sammenholdes med

virksomhedens egen styrke (finansielt,

strategisk, markedsmæssigt), således

at man proaktivt tager stilling til, om

et givent område/en given leverandør

påfører større risiko, end virksomheden

kan matche. når først den løbende

risikostyringsproces er etableret, kan

effektiv risikostyring kontinuert opret-

holdes. Det er først her, at udkigsposten

bemandes.

• Eneskaleringsprocedure–itilfældeaf,

at der indtræffer en begivenhed, der

ikke er nogen nødplan for, træffes der

hurtige beslutninger, og efterfølgende

skrides der til handling.

• Etsætværktøjertilrisikostyring,dergør

det muligt at overvåge eksisterende ri-

sici, opståede nye risici samt bevægelser

og tendenser i markedet.

Der skal handles nuAfslutningsvis er der fem nøgleområder, som

CPO’er bør forsøge at begrænse. I det nu-

værende ugunstige økonomiske klima er de

økonomiske risici, der er forbundet med ind-

køb, de mest åbenlyse, men ikke de eneste.

Økonomidirektørerne bør forstå, at indkøb in-

debærer mere end bare jagten på den laveste

udgift, og CPO’er bør omgående danne sig

et overblik over, hvor udsatte de er for risici,

gennemgå fremgangsmåder og strategier

til at begrænse disse risici, samt sikre at der

foreligger en robust organisatorisk struktur

for supply risk management, som vil gøre det

muligt at agere hurtigt og koordineret på nye

og ændrede risici – før konkurrenterne.

Aktiv imødegåelse af pludseligt opståede

begivenheder er en strategisk mulighed for

virksomheden for at skabe sig et nyt strate-

gisk råderum – til forskel fra de konkurrenter,

der ikke var klar, da isbjerget blev ramt.

Alene ved at skabe sig et samlet overblik over alle risikofaktorer kan virksomheden skabe sig et overblik over den reelle risiko, som forsy-ningskæden indebærer.

Sammenhængen mellem forskellige risici kan være kompleks. Her kan scenarie-simulering komme på tale for at sikre samlet overblik over konsekvens af koblede risici.


lean Production VestFørste møde afholdes den 11. juni kl. 8.00 - 10.00 hos møbelgiganten tvilum-scanbirk.

Hør om ts markante produktivitetsforbedringer med sMeD og Oee, og udfordringerne med

de standardiserede og systematiske arbejdsformer det kræver af ledelseslaget. Der vil

ligeledes være en rundvisning på fabrikken.

efterfølgende møder afholdes den 9. september og 1. december.

netværksleder: Martin lindgaard laursen, tvilum-scanbirk, [email protected], mobil 6163 7808

Interessen for lean er så overvældende at vi udvider til tre lean net-

værksgrupper. Den nye struktur bliver, at vi deler lean Produktion i Øst

og Vest samt en landdækkende for lean service og Administration.

netværket fokuserer på praktisk lean indenfor Produktion og logi

stik, hvor deltagerne allerede har fingrene i arbejdet med at udvikle

lean i egen virksomhed, så udveksling af erfaringer og viden er et

fælles mål for deltagerne.

lyder dette som noget for dig eller en kollega, er du velkom-

men til helt uforpligtende at deltage i de enkelte gruppers

opstartsmøde, som også har et aktuelt tema på agendaen.

se program og datoer i nedenstående, og læs mere om

møderne og de erfarne lean ledere på

www.effektivitet.dk.

lean service og AdministrationFørste møde afholdes den 2. juni kl. 12.00 - 16.00 hos Alm. Brand i København.

temaet er gemba i Inkassoafdelingen med fokus på flow, igangværende projekt,

målstyring, etc. efterfølgende praktisk arbejde i grupper og brainstorming.

netværksleder: Jacob Austad, Alm. Brand, [email protected], mobil 2614 8245.

Hvis du arbejder med lean, og har lyst til at sparre med andre så kontakt effektivitet.dk’s

sekretariat på tlf. 7022 0004 eller [email protected].

Creativ Company er en grossistvirksomhed, der handler med hobbyartikler og beskæftiger

ca. 90 medarbejdere. Virksomheden er flere gange blevet hædret som en særlig virksom-

hed senest i marts 2009 hvor virksomheden modtog Institut for Menneskerettigheders

erhvervspris og sidste år i december fik Creativ Comapny overrakt netværksprisen, også

kaldet erhvervslivets ridderkors, for at yde en ekstraordinær social indsats.

At handle med hobbyartikler, på den måde som Creativ Company gør, hvor der bestilles

varer i store partier for at opnå bedre priser, skærper kravene til indkøbs – og lagersty-

ringen. I den forbindelse arbejder Creativ Company med dobbelt ABC klassificering for

at kunne differentiere styringen af de mange varer. Virksomheden har, med baggrund i

ABC klassificeringen, bl.a. opfundet en såkaldt Money Maker list. Denne liste identifice-

rer effektivt de få varer hvor der kan tjenes relativt mange penge blot varens indkøbspris

reduceres mikroskopisk.

gå-hjem møde hos Creativ Company A/spluk de lavt hængende frugter – se hvordan en money maker liste virker!

Hør hvordan Money Maker listen

udarbejdes og hvilke resultater,

der er ved at blive ”høstet”.

Mødets værter er adm. dir. Peter

nørgaard og indkøbschef, Jens-

Henrik thrane begge personer er

fra Creativ Company A/s.

møde afholdes den 3. juni

kl. 14.30 og slutter med en

sandwich kl. 16.15

lean Production ØstFørste møde afholdes den 28. maj kl. 14.00 - 16.30 hos Chr. Hansen i Avedøre hvor

Anders Marcher vil fortælle om sit masterprojekt fra DtU, der omhandlede etableringen

af Cyklisk Planlægning i pakkeriet.

De næste datoer for lean netværk Øst er den 19. august og 20. oktober kl. 14.00.

netværksleder: Jens Foldager, eget firma, [email protected], mobil 3030 6594

flere lean netværksgrupper hos effektivitet.dk

42

generalforsamling09

Drf ÅrsrAppOrT 2008resulTATOpgørelse bAlAnce

inDTægTer AKTiver

Kontingenter mm. 453.555 Anlægsaktiver 151.437

Uddannelse, arrangementer, konferencer 305.235 tilgodehavender 592.584

bruttoresultat 758.790 Værdipapirer og kapitalandele 3.524.925

likvide beholdninger 410.266

uDgifTer Aktiver ialt 4.679.212

effektivitet og nyhedsbreve -403.432

Administration -573.780 pAssiver

resultat før renter -218.422

egenkapital 3.545.039

renter mm., netto 219.824 Hensættelser 228.300

Finansielle omkostninger -5.487 gæld - forudbetalte kurser mm. 905.873

Årets resultat -4.085 passiver i alt 4.679.212

• StortfællesErfagruppemødepåLindøværftetiseptember,

arrangeret af sCM Vest

Hertil kommer selvfølgelig alle de almindelige aktiviteter, erfa grupper

og gå-hjem-møder samt en række virksomhedsinterne kurser leveret

af det stærke team under Academy. Det er glædeligt at konstatere, at

antallet af firma interne arrangementer heldigvis er igen stigende, idet

disse udgør en ikke uvæsentlig del af det samlede indtjeningsgrundlag.

som et led i at styrke medlemstallet har bestyrelsen valgt at investe-

re i at styrke foreningens image. Bestyrelsen har valgt at inddrage et

professionelt eksternt marketing bureau, Brand Direction. BD har nu

brugt megen tid med bestyrelsen for at få skabt en fælles vision for

foreningsarbejdet, hørt på medlemmernes forventninger og fremtidige

behov, sammenlignet DrF med vores konkurrenter og kigget på det

grafiske layout / eksponering i markedet. DrF står nu med en plan,

som skal lanceres inden sommerferien, arbejdet vil blive ledet af tre

bestyrelsesmedlemmer, som I kommer til at høre meget mere om i

løbet af foråret.

Omfanget af aktiviteter kombineret med ønsket om at blive mere syn-

lige i markedet har samtidig betydet, at man har besluttet at udvide

sekretariatet med yderligere en ½ tids stilling.

Formanden sluttede med at takke alle i bestyrelsen, alle aktivitets-

ansvarlige og ikke mindst sekretariatet for en super flot indsats i 2008!

Og så til slut et kig fremad… Det glædede formanden, at bestyrelsen kunne opstille tre nye besty-

relseskandidater, thomas Christiansen, David engle og Kaare tersbøl,

alle erfarne folk med solide erfaringer fra industrien omkring leAn og

logistik. Vores nye bestyrelsesmedlemmer vil være med til at styrke

DrF’s faglige eksponering, således at vi bliver endnu bedre indenfor

vores kerneområder.

tag godt i mod dem!

referat

Jan lythcke Jørgensen bød alle velkommen, formanden udtrykte stor

tilfredshed med 2008 som rent økonomisk resulterede i et minus på kr.

4.085 mod et budgetteret underskud på kr.169.510. Kursusaktiviteterne

kører fortsat flot med et overskud på kr. 549. 000 dog med et aktivi-

tetsniveau ca. kr. 100.000 under budget.

Foreningens anden store indtægtskilde er kontingenter. Medlemstallet

er nogenlunde konstant, et tal som bestyrelsen meget gerne vil have

til at blive min. 20 % større i 2009. Hvordan kommer der mere om.

Medlemsbladet ’effektivitet’ har fået styrket redaktionen, så der nu er i

alt 11 medlemmer og med en meget engageret redaktør. Bladet udkom

5 gange i 2008 i et stærkt layout med højt fagligt niveau. DrF s elek-

troniske nyhedsbrev udvikler sig også fortsat positivt.

På aktivitetssiden har foreningen styrket sit image med en flot aktivi-

tetskalender der bl.a. omfattede:

• 60årsjubilæumskonferenceiTivolimedflottilslutningogindlæg

fra bl.a. én af foreningens stifter, erik Biel-nielsen. Det faglige fokus

var lagt på tWI, som foreningen bl.a. blev stiftet på grundlag af.

• LogistikkonferenceledetafMortenLøkkegårdmedrekordstort

deltagerantal (+80), prisoverrækkelse af grevinde Alexandra og et

utraditionelt energifyldt indlæg fra teaterdirektør Peter langdal.

som noget nyt var der planlagt aftenarrangement, hvilket var en

succes. logistikprisen 2008 gik til Chr. Hansen for et spændende

strategiskifte i hele deres værdikædestruktur med udgangspunkt

i deres kunders behov.

• KonferencemedDIomLeanService,somsatteetnytlyspåDRF’

faglige profil og skabte en ny markedsmæssig relation

• Academykørerstærkereendnogensinde,derersketenudvidelseaf

programmet med ”lean start”, ligesom ”lean certificering” er på vej

43

Dato emne sted

13.-15. maj CsCMP europe 2009 Conference Copenhagen Business school

26. maj Medlemsmøde hos AMBU AMBU I Ølstykke

27. maj Informationsmøde om nye uddannelser scandic Kolding

28. maj Informationsmøde om nye uddannelser IDA Huset, København

28. maj netværksgruppemøde lean Production Øst Chr, Hansen i Avedøre

2. juni netværksgruppemøde lean service & Administration Alm. Brand i København

3. juni Medlemsmøde hos Creativ Company Creativ Company i Holstebro

6. juni netværksgruppemøde sCM Vest siemens Wind Power, Brande

9. juni gå hjem møde om six sigma Brødrene Hartmann

11.juni netværksgruppemøde lean Production Vest tvilum-scanbirk i Fårvang

18. juni ekstraordinær generalforsamling telmore

27. oktober Den Danske logistikkonference Ingeniørforeningen, IDA

Kal

ende

r

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

arbejder med innovation gennem udvikling af

produktion, organisation, teknologi, produk-

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

udveksler ny viden om udvikling og drift af

forretningssystemer på kurser, i netværks-

grupper og ved mange andre spændende

arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

værdi for vores medlemmer.

Bladet effektivitet.dk er foreningens talerør,

hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrange-

menter og spændende artikler fra erhvervs-

liv og institutioner inden for forskning og

udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

og konferencer, herunder den årlige Danske

logistikkonference, hvor den eftertragtede

Danske logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

tionale uddannelser om styring af forsy-

ningskæder og virksomhedens ressourcer

samt i leAn principper og – metoder. Mange

af dine kolleger har allerede gennemgået

disse uddannelser og deltager i vort alumni-

netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

lige udvalg

effektivitet nr 2 2009

Documents