effektivitet nr 2 2010

FLSmidth - Fra daggry til solnedgang 3 gange om dagen

Terma - Licens til fremtiden

LiNA Medical - to nye supply chain dyder

Triple-A - Derfor dør dinosaurerne

Juni 2010 nr. 02

Tema:

business transformation

bestyrelse

formand Partner Jan lythcke-Jørgensen, implement Consulting Group

næstformand & Kasserersenior manager tine bjørn-andersen, Coloplast Danmark a/s

Head of opr. excellence ida b. Præstegaard,topdanmark

afdelingschef, operations udvikling thomas bøhm Christiansen,Danske bank a/s

Plant manager David engle, sun Chemical inks

Corporate supply Chain managersøren Jepsen,solar a/s

uddannelseschef rickart lindquist,Via university College

clean Consultant Janet louise Christoph ross,novo nordisk a/s

CPim & underviserChr. obbekær Hansen

executive Director lars Villads Krogh, abC-tool

supply Chain manager Jacob rye, telenor

logistikchef Kaare tersbøl, Dsbfirst

netVærKsGruPPer

lean service & administrationProjektchef Jacob austad,alm. brand

lean Production Østlogistikkonsulent Jens foldager, lean og logitikkonsulenten

sCm VestDirektør Kurt Hansen, KHa Consult aps

sCm Øst executive Director lars Villads Krogh, abC-tool

lean Production Vestlean manager martin laursen,tvilum-scanbirk

logistik ØstKonsulent ole m. svendsen,linebytes aps

Kurser

formand supply Chain manager brian thorup madsen, raaco international a/s

logistikkonsulent Jens foldagerlean og logitikkonsulenten

Proceskonsulent & Coach PpD betty frederiksen

Planning manager Daniel langbo friis, Dako Denmark a/s

CPim & underviser Chr. obbekær Hansen

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Hvor hurtigt kan din virksomhed øge kapaciteten med 20%?

mange virksomheder er faktisk ikke særligt

fleksible i forhold til en vedvarende – og vel

at mærke uventet - stigning i volumen. er

volumeforøgelsen indarbejdet i vores s&oP-

proces, så er det naturligvis en helt anden

sag. men uventede ændringer kræver ikke

bare fleksibilitet inden for definerede rammer

(som lean kan give), men de kræver agilitet

og en evne til at håndtere det uventede.

et indlæg for nylig af en af verdens næste

10 management gurus (jf. fortune), Donald

sull fra london business school, gav yderli-

gere inspiration til at tænke i agility. Hans –

lidt skræmmende - yndlingsord til at beskrive

en virksomheds marked og omgivelser i dag

er ”the fog” (tågen). Helt så dårligt udsyn er

der nok ikke i alle brancher, men muligheder-

ne i at besidde agilitet, defineret af sull som

”the ability to consistently identify and exploit

opportunities ahead of rivals”, er bestemt

interessante. Her er det at være agil på volu-

men/kapacitet bare en enkelt dimension.

for operations giver det nogle spændende

udfordringer og muligheder. allerede for 15

år siden var begrebet agile manufacturing

fremme, men uden den store og blivende

gennemslagskraft i industrien. mit bud på

den manglende succes dengang kunne findes

i manglen på konkrete værktøjer. modsat har

lean en veludstyret værktøjskasse at byde

på – tænk bare på værdistrømsanalysens

betydning for det ”folkelige” gennembrud for

lean i Danmark.

forhåbentlig er der mange virksomheder,

der inden for kort tid igen oplever en stærkt

stigende efterspørgsel og derfor begynder at

arbejde lige så systematisk med agilitet som

med lean. så er din virksomhed igang med

at udvikle nye interessante metoder og værk-

tøjer til at opnå forskellige former for agilitet,

så hører vi gerne fra dig.

rigtig god læselyst.

thomas bøhm Christiansen

redaktør

leder

STANDArDiSeriNg MeD MærkbAr eFFekT

for nogle virksomheder ville det være en transformation af de store, hvis alle fulgte standarderne. artiklen beskriver de fire trin, der kræves for effektfuld standardisering.

TrANSForMer ForreTNiNgSSySTeMeT MeD vækST For øje

artiklen beskriver, hvorledes to mindre danske produktionsvirksom-heder fundamentalt har transformeret deres forretning. Her har overvejelser om kapital-”tung” eller –”let” spillet en stor rolle.

TerMA - LiceNS TiL FreMTiDeN

en underleverandøraftale til Joint strike fighter er fundamentet for, at terma aerostructures igangsætter en vækststrategi, der indbefat-ter, at man går fra at lave 1 stk. pr. måned til 30 stk. pr. måned.

FiND overSeTe ForreTNiNgSMuLigheDer

Der er mange veje til at skabe nye forretningsmuligheder. en del lig-ger lige for, hvis man bare kan finde dem. artiklen giver eksempler på hidtil oversete forretningsmuligheder, som nu er taget op.

TripLe-A - DerFor Dør DiNoSAurerNe

fremtiden tilhører virksomheder, der følger tre a’er: agile, adaptive og alighed – triple-a. læs mere om hvad disse tre a’er indeholder. er din virksomhed allerede i dag triple-a?

LiNA MeDicAL - To Nye SuppLy chAiN DyDer

en ny forsyningsstrategi er begyndt at vise resultater, navnlig to nye dyder har vist sig betydningsfulde, sales & operations Planning processen og supply Chain målstyring og løbende forbedringer.

4 11 14 18 22 24 26 36

FLSMiDT - FrA DAggry TiL SoLNeDgANg 3 gANge oM DAgeN

adm. Dir. Jørgen Huno rasmussen fortæller bl.a., om de konsekvenser flsmidths egen globalisering har for virksomhedens driftsorganisering.

reDaKtionsuDValG

redaktør afdelingschef, operations udvikling thomas bøhm Christiansen, Danske bank a/s [email protected]

Projektchef Jacob austad,alm. [email protected]

lektor Peter Jacobsen, [email protected]

Konsulent finn Jørgensen, redacto [email protected]

Konsulent Peter Jørgensen, implement Consulting [email protected]

Konsulent Peter list,Pa [email protected]

Konsulent Kurt ottesen, Kso [email protected]

supply Chain manager tais Petersen, lina medical aps [email protected]

Konsulent ib sejersen, eu-Consult [email protected]

manager Peter sylvest, Valcon a/[email protected]

logistikchef Kaare tersbøl, Dsbfirst [email protected]

operational excellence director thomas thorsted, [email protected]

uDGiVet af effeKtiVitet.DK

sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkHamborgskovvej 14800 nykøbing falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:firma: Kr. 4.500,- ex. momsPerson: Kr. 785,- ex. momsstuderende: Gratis

issn 0903-2266

tryk: lf trykteam

LeAN og AgiLe MANuFAcTuriNg – er begreberNe ForSkeLLige?

artiklen refererer en forskningsartikel, som når frem til, at der er forskelle mellem de to begreber. navnlig på strategisk niveau er forskellene klare, mens de på det operationelle niveau bliver mindre markante.

af thorsten thorstensen, foto: ellen Johansen

ut aut adionsequat wismodipis dolesed te modolesequis nulla adigna faccum alis aut-pat. lor sim augiam iliqui etumsan hent.

loremet ipsumdolores est

feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit

tema: lean i ProDuKtion

4


flsmidths transformation fra konglomerat til koncern

flsmidth har fundet storformen

exeCutiVe interView

4



5

Det er ikke for meget sagt, at f.l. smidth (i dag flsmidth) er én af de

vigtigste bærere af dansk industris historie. Virksomheden blev etableret

i 1882, og har for generationer af ingeniører repræsenteret en attraktiv

jobmulighed for alle med en ambition om at fungere i et anerkendt og

internationalt orienteret ingeniørmiljø.

i starten af dette århundrede boksede flsmidth med problemer af

forskellig karakter, hvilket bekræfter, at for alle virksomheder går det

op og ned og, at det er en ledelsesopgave af format at ændre retning,

strategisk, markedsmæssigt, teknologisk og – ikke mindst – kulturelt

for en virksomhed med mere end 10.000 ansatte. Virksomheden tjente

ikke nok penge. beslutningsprocessen var hæmmet af uenighed mellem

ejerfamilierne. Konkurrenter åndede den i nakken, og føromtalte inge-

niører så ikke længere flsmidth som en høj jobmæssig prioritet.

Da administrerende direktør for flsmidth, jørgen huno rasmussen,

i marts måned fremlagde koncernens regnskab og beretning for året

2009, var det for længst gået op for omverdenen, at tingene har ændret

sig. Virksomheden er noteret på Københavns fondsbørs og listet i C20

indekset, så enhver har kunnet holde sig orienteret om udviklingen der-

ude i Valby. Derfor kom det ikke som nogen overraskelse, at virksomhe-

den i dag er tilbage, hvor den hører til. et solidt overskud (se boks

side 8), der er 10% højere end året før, og en virksomhed der er i fuld

gang med at implementere en vækststrategi, der vil minimere fremti-

dige fluktuationer, var det billede, presse og aktionærer fik serveret.

Kigger man på regnskabstallene, kan man dog sagtens finde anled-

ning til bekymring også. ordreindgangen blev i kriseåret 2009 mere end

halveret i forhold til året før, og ordrebeholdningen var ved udgangen

af 2009 godt 21 mia. kr. mod mere end 30 mia. kr. året før. til trods for

dette ser Jørgen Huno rasmussen ikke bekymret ud, da vi møder ham

i kontoret på direktionsgangen hos flsmidth. Det er derfor nærlig-

gende at bede ham fortælle om de tiltag, der siden hans ansættelse

som direktør den 1. januar 2004, har ført firmaet hen til den nuværende

situation og om udsigterne for fremtiden.

besparelser og produktudviklingopgaven var på én gang at gennemføre øjeblikkelige besparelser, så

hullet i pengekassen blev stoppet, og samtidigt sætte forsknings- og

udviklingsaktiviteter i gang som kunne sikre, at vi fastholder det tek-

nologiske forspring, vi har over for ikke mindst kineserne, som lige nu

løber meget stærkt, fortæller Jørgen Huno rasmussen til effektivitets

udsendte. Vi erkendte, at vi var nødt til at løbe endnu hurtigere således,

at de simpelthen ikke kunne nå at kopiere os. Dette har ført til, at vi

både i 2009 og 2010 bruger 300 mio. kr. på rene f&u aktiviteter, hvilket

er en fordobling af den kapacitet, vi tidligere opererede med. i perioden

op til 2003 var der sket det modsatte. På grund af de problemer man

var løbet ind i, havde man tværtimod halveret f&u kapaciteten.

sideløbende hermed jagtede vi besparelser over alt i organisationen.

Vi fandt dem primært på to områder. for det første satte vi os det mål

ib sejersen, eu Consult, [email protected], effektivitet.dk

nils marstrand, marstrand innovation, [email protected]

exeCutiVe interView

at øge volumen på det ingeniørarbejde, der bliver udført i indien med

30% om året. Her blev vi overhalet af virkeligheden, idet vi i løbet af

fem år gik fra 600 medarbejdere i vort domicil i Chennai til 3.000. Det

medførte en lille nedgang i antallet af ansatte i København, men den

har vi allerede indhentet. i dag har vi således omkring 1.650 ansatte i

Danmark ud af totalt ca. 10.500 globalt. i indien har vi godt 3.000 og i

usa omkring 2.000 ansatte.

produktion primært i europa – endnu Dernæst startede vi en proces omkring outsourcing, hvilket i dag har

ført til, at vi outsourcer mellem 80 og 90% af al produktion. Vi kigger

primært på asien, når vi søger produktionskapacitet. for tre år siden var

det ca. 5% af vore komponenter, der blev fremstillet i asien, mens det

i dag er 25%. Denne udvikling vil fortsætte. ikke mindst Kina og indien

vil få en stadigt større betydning, ikke alene som leverandør af manuel

arbejdskraft men efterhånden også inden for projektering og udvikling.

Men stadigvæk får I altså fremstillet 75% af alle maskiner uden for Asien?

Den outsourcing, vi er i gang med må nødvendigvis foregå trin for trin

med en stram styring således, at vi ikke går på kompromis med kvali-

teten, som er vores vigtigste konkurrenceparameter. Vi har oplevet at

måtte kassere kinesiske leverandører, som ikke lever op til kravene. Det

er oK, at de uden vrøvl leverer en ny maskinkomponent, når vi kasserer

den oprindelige, men hvis det betyder et halvt års forsinkelse af projek-

tet, er det alligevel en katastrofe.

I Danmark er de sidste rester af produktion forsvundet?

i Danmark har vi først og fremmest satset på at beholde f&u aktivite-

terne, men vi konstruerer og fremstiller nøglekomponenterne på egne

fabrikker flere steder i europa. De kendte og avancerede symetro® gear

konstrueres af det schweiziske firma flsmidth maag Gear, som vi ejer,

og fremstilles på en fabrik i Polen, som vi ligeledes ejer. når vi fasthol-

der sådanne nøglekomponenter i eget regi og tæt på Danmark, er det

ikke mindst for at beskytte vort iP, og her repræsenterer f.eks. gearene

en knowhow, der er akkumuleret gennem mange år internt i flsmidth.

andre eksempler på denne strategi er flsmidth Pfister i tyskland, der

laver føde- og doseringssystemer til brændsler og italienske Ventoma-

tic, som laver pakkemaskiner. Disse produkter designes i europa, men

fremstilles i stigende omfang i Kina. mange af dem samler vi på vores

fabrik i Qingdao. Her har vi bygget en topmoderne maskinfabrik, som vi

i 2010 vil udvide til den dobbelte kapacitet. strategien er, at vi som tiden

går, flytter mere og mere produktion til Kina.

kina – en alvorlig konkurrent på cement

Hvad har dette betydet med hensyn til besparelser og omkostningsreduktion?

exeCutiVe interView

6

jørgen huno rasmussen, Født 1952Civilingeniør (byggeteknisk) Dtu 1976

HD i organisation Cbs 1977

Gæsteforsker, stanford university 1978

Ph.d. (construction management) Dtu 1979

Projektleder, a. Jespersen & søn 1979-81

afdelingsleder, Chr. islef & Co. 1981-83

afdelingsleder, H. Hoffmann & sønner 1983-86

international direktør, Hoffmann 1986-88

adm. direktør, Hoffmann 1988-2003

Koncerndirektør, Veidekke asa, norge 2000-2003

adm. direktør, fls industries 2004-

adm. direktør, flsmidth 2004-

medlem af bestyrelsen for Vestas wind systems

medlem af bestyrelsen for sCion-Dtu

Da kineserne omkring 2004 kom ud på det internationale marked for

cementfabrikker, var de ca. 40% billigere end os. i den mellemliggende

tid har vi gennem forskning og udvikling øget vores forspring på områder

som energieffektivitet og emissioner samtidigt med, at vi har halveret

prisforskellen. De 15 – 20%, vi stadig er dyrere, er mange kunder parate

til at betale på grund af vort højere teknologiske niveau. Dette gælder,

når vi taler cementfabrikker. inden for mineraler har vi ikke den samme

konkurrence fra kineserne, som ikke har nogen industriel tradition på

dette område. men selvfølgelig vil de også vide at gøre sig gældende

her.

Da vi for seks – syv år siden traf beslutningen om at satse på udvin-

ding af mineraler, var det fordi, vi her har et område, hvor vi teknologisk

kan udnytte de mere end hundrede års erfaring, vi har inden for cement.

mineralerne dækker i dag omkring 40% af vores omsætning, hvor

andelen i 2003 var omkring 5%. De teknologier, der bruges til at knuse

og formale kalksten til cement, er jo nøjagtigt de samme som de, der

anvendes inden for kobber og jernmalm. satsningen på mineraler har

været en succes. i de første år efter, at beslutningen var taget, voksede

mineralaktiviteterne organisk med 30 – 40% om året. i 2007 tog vi så

den store beslutning at investere en mia. dollars i købet af en canadisk

virksomhed.

efterslæb på mineralsideni forhold til krisen er vi ekstra glade for, at vi nu har et ekstra ben at stå

på. På verdensplan har der været nedgang i behovet for både cement

og mineraler, men for os har de øgede aktiviteter på mineralområdet

delvist kompenseret for nedgangen på cementområdet. De to markeder

svinger i lidt forskellig takt, hvilket har gjort os mindre sårbare. og så

er markedet for mineraler 10 gange større end cement, og yderligere er

det præget af, at de store mineselskaber ikke har investeret væsentligt

gennem de sidste 10 år af det tyvende århundrede, fordi man ikke var

helt sikre på, hvordan markederne i Kina og indien udviklede sig. Der

eksisterer altså et efterslæb i investeringer på det område.

en stabil forretningsmodel

Hvor bekymret er du over, at jeres ordreindgang i det forgangne finansår såvel som den øjeblikkelige ordrebeholdning har udviklet sig negativt?

Det giver naturligvis anledning til panderynker, men vi har en meget

sikker forretningsmodel, idet vi beder kunden betale op til 25% af ordren

forud, førend vi registrerer den som indgået. Det indebærer, at vi kan

være ret sikre på, at kunden ikke aflyser ordren, selv om der kommer en

nedgang i hans efterspørgsel. i 2009 havde vi kun 3% annulleringer. Vi

har derfor hele tiden vidst, hvad vi skulle lave og har kunnet dimensio-

nere kapaciteten herefter. Det forhold, at vi har base i Danmark, men

outsourcer det meste af produktionen gør os let til bens. Vi kan fuldt ud

udnytte den danske flexicurity model og skrue op og ned for kapaciteten

på ingeniørsiden. samme forhold gør sig i øvrigt gældende i både usa

og indien. Det er ikke tilfældigt, at vi har størstedelen af vore ingeniører

ansat netop disse tre steder. Vi kan se, at vore tyske og finske konkur-

renter har det vanskeligt, fordi de netop ikke har et fleksibelt arbejds-

marked.

indien er vort hjemmemarkedmed hensyn til ordreindgang ser vi en gryende optimisme i markedet.

efter at ordreindgangen faldt i hvert af de tre første kvartaler af 2009,

har vi nu registreret to kvartaler i træk, hvor den er steget en smule. Vi

har allerede ordrer i hus til dækning af indeværende år. Hvordan 2011

vil forløbe, afhænger af konjunkturudviklingen. Vi er fortrøstningsfulde,

bl.a. fordi indien jo venter en økonomisk vækst i år på 8%. både Kina

og indien har stor betydning for os. forskellen på de to lande er, at kine-

serne er en smule protektionistiske og selv vil producere hovedparten af

deres behov. i indien derimod betragtes vi nærmest som lokale på grund

af vores tilstedeværelse siden 1904 samt de mange arbejdspladser, vi

skaber derude. i 2009 gjorde vi således rent bord, idet al den kapacitet,

der blev tilført indisk cementindustri, kom fra os.

Jørgen Huno rasmussen lancerer på dette tidspunkt en interes-

sant observation, som underbygger hans optimisme med hensyn til

det indiske marked: Cementforbruget i en given stat stiger i takt med

stigningen i det gennemsnitlige GnP pr. indbygger, indtil dette når

25.000 dollars. Herefter flader kurven ud. Hypotesen dokumenteres

med en graf på side 12. optimismen for det indiske marked begrunder

Jørgen Huno med den betragtning, at det indiske forbrug af cement pr.

indbygger i dag er ca. 200 kg pr. år, mens det tilsvarende kinesiske tal

er 1.200 kg. Kina har ca. dobbelt så stor GnP pr. capita. når indiens

økonomi i løbet af en årrække indhenter Kinas, vil de 1,3 mia. indere

altså skulle seksdoble deres cementforbrug! ikke nogen dårlig udsigt for

en leverandør der i 2009 har siddet på 100% af markedet for udstyr til

indernes cementfremstilling!

Fra konglomerat til koncern

I dag udgør cementfabrikker og procesanlæg til mineindustrien over 90% af jeres forretningsgrundlag. Kan du beskrive den turnaround, der har ført til dette?

situationen omkring århundredeskiftet var, at man havde diversificeret

exeCutiVe interView

jørgen huno rasmussen, Født 1952Civilingeniør (byggeteknisk) Dtu 1976

HD i organisation Cbs 1977

Gæsteforsker, stanford university 1978

Ph.d. (construction management) Dtu 1979

Projektleder, a. Jespersen & søn 1979-81

afdelingsleder, Chr. islef & Co. 1981-83

afdelingsleder, H. Hoffmann & sønner 1983-86

international direktør, Hoffmann 1986-88

adm. direktør, Hoffmann 1988-2003

Koncerndirektør, Veidekke asa, norge 2000-2003

adm. direktør, fls industries 2004-

adm. direktør, flsmidth 2004-

medlem af bestyrelsen for Vestas wind systems

medlem af bestyrelsen for sCion-Dtu

7

for kraftigt, og taget aktiviteter ind, som ikke havde nogen teknolo-

gisk eller markedsmæssig synergi. fra at være en koncern havde man

udviklet virksomheden til at være et konglomerat. navnet var jo på det

tidspunkt også ændret til fls industries. Gennem årene havde dette

vist sig at være en tvivlsom idé, som man tabte mange penge på. Det

førte til, at man i 2002 fik en ny bestyrelse, som besluttede at fokusere

virksomheden på kernekompetencerne. blandt de første skridt i den ret-

ning var lukningen af miljøaktiviteterne og frasalg af fls aerospace. Da

jeg blev ansat i 2004, var det min og mine kollegers opgave at færdig-

gøre denne udvikling. Det førte bl.a. til salg af cementfabrikken Ålborg

Portland, som isoleret set var en god forretning, men forretningsmæs-

sigt er det ikke en god idé at konkurrere med de kunder, vi gerne ville

levere cementfabrikker til.

FLSmidth one Sourcei dag anser vi transformationen for fuldført, og vi vil i fremtiden markere

dette ved at brande os som en one source leverandør under navnet

flsmidth. Dette navn vil fremover også blive båret af alle nytilkom-

mende virksomheder som en understregning af, at vi er en koncern og

global totalleverandør af maskiner og service inden for fabrikation af

cement og udvinding af mineraler. af disse to områder spiller cementen

endnu den største rolle, men man vil i fremtiden se mineraludvin-

dingen indtage en større og større position. Vi taler for det første om

et marked, der er mange gange større end cement. Dernæst er det

indlysende, at mange af de teknologier, vi behersker på grund af vores

cementbaggrund, næsten direkte kan overføres til minerne. Det gælder

hele materialehåndteringen, inklusive knusning og formaling, men også

en del af pyroteknologien er fælles (Gyldendals encyklopædi: pyrotek-

nik, oprindelig al fremstilling ved ildens hjælp, bl.a. inden for metallurgi,

glasmageri og destillation, red).

operation & Maintenance – det tredje beni stedet for at producere cement har vi introduceret et nyt forretnings-

koncept, som vi ser ud til at få stor glæde af i fremtiden. Vi tilbyder

kunderne at overtage drift og vedligeholdelse af de fabrikker, vi leverer.

for kunden betyder dette, at erfarne folk kan sikre optimal produkti-

vitet for hans nye fabrik, og for os er det en fordel, at vi på stedet kan

Cement

Relationship between cement consumption and GDP per capita

Cement consumption per capita(kg per year)

Emerging Developed countries

Spain1200

1400

g gSteep increase in cement consumption per capita as urbanisation and industrialisation increase

pDeclining cement consumption per capita as the economy matures

China

Italy

Libya Saudi Arabia

800

1000

1200

D k

Egypt

Iran

Italy

Malaysia

M iRussia

ThailandVietnam USA

France

Japan

Tyrkey

400

600

800

Angola Brazil

DenmarkGermany

MexicoThailand France

IndiaIndonesia

Nigeria0

200

5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 45 000 50 000- 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000

GDP per capita(USD per year)

exeCutiVe interView

Grafen illustrerer ”Hunos lov”

om cementforbrug. teorien er, at

et lands forbrug stiger med øget

bruttonationalprodukt pr. indbyg-

ger, indtil dette når 25.000 usD.

Derefter falder det. bemærk, at

både indien og Kina ligger på den

opadgående kurve, indien dog

med det største vækstpotentiale.

opsamle viden og erfaring omkring de produkter, vi leverer, hvilket jo i

sidste ende kommer alle vore kunder til gode.

o&m, som vi kalder denne aktivitet, har ikke noget stort volumen i

dag, men vi tror fuldt og fast på konceptet, som egentligt startede for

10 år siden på mineralområdet, da vi overtog driften af en kobbermine

i Chile. for et år siden fik vi den første 5 årige o&m kontrakt med en

cementfabrik i egypten, som vi selv leverede. Vi har netop konstateret,

at vi i det første driftsår har genereret gode resultater på parametre

som produktivitet, energiforbrug og emission. anlæggets output har

ligget 10% over den garanterede kapacitet. På basis af disse erfaringer

har vi nu tegnet lignende kontrakter med kunder i angola og libyen. i

angola indkasserer vi ca. én mia. kroner for at drive fabrikken i en fem

års periode.

et af de mest interessante aspekter ved o&m konceptet er, at det

ikke kræver voldsomt mange ressourcer fra vor side. Vi sender en hånd-

fuld erfarne medarbejdere af sted, og de hyrer et par hundrede lokale

folk, som de starter med at uddanne til jobbet. Disse folk kan efterføl-

gende uddanne andre medarbejdere, ikke alene hos sig selv. i den nye

kontrakt i libyen udnytter vi eksempelvis folkene fra den egyptiske fa-

brik. en anden fordel er, at vi jo er så godt som garanterede en opgave,

der varer hele anlæggets levetid. uanset om den første kontrakt er på

et år eller fem år, så vil kunden altid være motiveret for at forlænge den

frem for pludseligt selv at stå med problemet med uddannelse af folk

o.s.v. alt i alt tror vi på, at o&m aktiviteterne på langt sigt kunne vokse

sig så stor, at de bliver af samme størrelsesorden som de to andre

hovedaktiviteter. Vort mål lige nu er, at serviceaktiviteterne til sammen

skal vokse med 10 til 15% om året.

inderne garanterer beskæftigelsen i Danmark

I har i din tid årligt forøget omsætningen med op til 50%. Hvordan har I kunnet skaffe kapacitet til det?

under det boom, vi oplevede i 2007 og 2008 var ingeniører helt klart en

flaskehals for udviklingen. Her nød vi fordel af at kunne overføre mere

og mere ingeniørarbejde til vore folk i indien. over den korte årrække,

hvor vi gik fra 600 til 3.000 medarbejdere i indien, øgede vi samtidigt

staben i Valby fra 1.100 til 1.800.

Træk af 125 års industrihistorie i 1982 etablerede frederik læssøe smidth sig som ingeniør

og konsulent i et værelse i sin mors lejlighed i København. i

1889 optog han Poul larsen og alexander foss som partnere.

firmaet antog navnet f. l. smidth & Co.

i 1898 introducerede f.l. smidth den kulfyrede vandrette

rotationsovn på det europæiske marked – efter inspiration

fra cementindustrien i usa. Ved århundredeskiftet var f.l.

smidth teknologisk førende på markedet for cementfabrikker.

allerede før udbruddet af anden verdenskrig havde fls’

ledelse været forudseende nok til at overføre aktiviteter til

kontorerne i new york og london .

i tiden efter krigen nød fls godt af en stor efterspørgsel

efter maskiner til cementfremstilling. Ved firmaets 75 års jubi-

læum i 1975 stod udstyr fra fls for 40% af verdens produktion

af cement

i 1980erne skabte det økonomiske tilbageslag i verdens

økonomi en nedgang i markedet for cementmaskiner. f. l.

smidth formåede dog at opretholde – i nogle tilfælde forøge

sin markedsandel.

i tiden efter 1989 udviklede f. l. smidth & Co sig gradvist

til et konglomerat, idet man gennem opkøb og aktivitetsud-

videlser gik ind i nye. man etablerede en ny firmastruktur.

fls industries a/s blev betegnelsen for moderfirmaet, som

kontrollerede omkring 125 selskaber.

i 1990 køber fls Gruppen det amerikanske fuller Company

og etablerer f.l. smidth-fuller engineering Group.

i 1997 blev Valby maskinfabrik udskilt fra f.l. smidth & Co.

og slået sammen med maaG Gear (schweiz), som da var

ejet 80% af f.l. smidth-fuller engineering Group. Gennem

1990erne var det blevet det klart for ledelsen, at strategien

med et konglomerat havde overlevet sig selv. i 2001 an-

noncerede Portagua, f.l. smidths holdingselskab, dette for

offentligheden og foreslog en ændring af bestyrelsens sam-

mensætning.

Det indiske ingeniørfirma bhagwati Designs og tyske

Pfaffags opkøbes og indlemmes i gruppens cementaktiviteter.

i 2004 gennemføres adskillige strukturelle ændringer. som

afslutning på fls’ æra som konglomerat frasælges fls aero-

space. Ålborg Portland og unicon sælges ligeledes, hvilket

betyder afslutning på flsmidth som producent af cement og

beton. Jørgen Huno rasmussen tiltræder som administre-

rende direktør.

i 2005 ændres navnet fls industries a/s til det nuværende

flsmidth & Co. a/s. frasalg af ikke-kerne aktiviteter fortsæt-

tes.

i 2007 markeres koncernens 125 års jubilæum bl.a. med, at

omkring 7.000 ansatte tildeles aktier i firmaet. akkvisitioner,

der skal styrke kerneområder og frasalg af ikke–kerne aktivite-

ter fortsætter.

Årsregnskab (Dkk mio.) 2008 2009

nettoomsætning 25.285 23.134

bruttoresultat 5.621 5.406

resultat (ebitDa) 2.911 2.725

resultat før fin. poster og skat (ebit) 2.409 2.261

resultat før skat (ebt) 2.123 2.108

resultat af fortsættende aktiviteteter 1.456 1.705

Årets resultat af ophørte aktiviteter 59 (41)

Årets resultat 1.515 1.664

exeCutiVe interView

8

Så den stigende outsourcing går ikke ud over danske arbejdspladser?

nej, tværtimod. i de to kriseår har vi ganske vist måttet sige farvel til et

par hundrede medarbejdere i Danmark, men jeg tør roligt sige, at havde

vi ikke gearet op på den måde i indien, havde antallet af medarbejdere i

Valby ligget på nul i dag.

med hensyn til opgavefordelingen så tegner der sig et billede, hvor

forskning og udvikling foregår i Danmark og usa, produktion og projekte-

ring i Kina og standard ingeniørarbejde i indien.

Trækker på universiteterne

Hvilke tiltag har I gjort for at sikre, at I fortsat kan rekruttere og videreuddanne højt kvalificerede medarbejdere?

Vi har en lang tradition for at samarbejde tæt med universiteterne. Histo-

risk set er det først og fremmest med Dtu og aalborg universitet, men i

dag arbejder vi tæt sammen med mange universiteter over hele verden.

Vi sponsorerer et ikke ubetydeligt antal Ph.D. projekter, hvilket ikke alene

sikrer os medarbejdere med de rigtige kvalifikationer, men det giver os

mulighed for at påvirke forskningen i en retning, der gavner os mest. li-

geledes står vi altid til rådighed for eksamensprojekter. i disse år mærker

vi, at vi anses for en attraktiv arbejdsplads bl.a. gennem de åbent-hus

arrangementer, vi afholder for danske studerende. På vore to store uden-

landske lokationer, Chennai i indien og Pennsylvania, usa samarbejder

vi tæt med de bedste lokale tekniske universiteter, henholdsvis indian

institute of technology, iit, og lehigh Value university i bethlehem.

specielt på Dtu sponserer vi flsmidth roadrunners – et projekt for

unge studerede, der to år i træk har vundet prisen som verdens mest

brændstoføkonomiske køretøj. Det giver os god eksponering og er med

til at understrege vor ambition om at skabe tilsvarende energioptimale

cementfabrikker.

Mineraler bliver vigtige

Mineralområdet dækkede i 2009 ca. 40% af jeres omsætning. Vil det vokse i fremtiden?

Det tror vi på. Ganske vist stiger og falder behovet for metaller med

konjunkturerne, men behovet for de anlæg, vi leverer, vil være stigende

uanset, hvordan tiderne ændrer sig. Grunden er, at mineselskaberne – på

samme måde som oliefirmaerne – jo i sin tid startede med at udvinde,

der hvor malmen har det største indhold af mineralet og er lettest

tilgængelig. for hundrede år siden kunne man finde kobbermalm med

4 – 6% indhold af kobber. Dette tal går nedad efterhånden som man får

tømt de bedste miner, og er i dag typisk 1 – 2%. behovet for udstyr til ud-

vinding stiger naturligvis omvendt proportionalt med malmens indhold af

metal, og jo mere utilgængelig malmen er, desto mere behov er der for

udstyr til materialehåndtering. begge faktorer signalerer jo et stigende

marked for vort udstyr.

Nye arbejdsmetoder fra Lean

Hvilke følger har introduktionen af lean haft for den måde organisationen fungerer på?

Det har medført, at vi formerer nogle grupper omkring det enkle projekt.

De går på tværs af de afdelinger, der deltager i projektet, og har til

opgave at overvåge at projektets milepæle nås. Grupperne holder video-

møder med deltagere fra alle berørte parter, således at de på stedet kan

tage korrigerende aktion for at bringe tingene på plads. Disse tiltag har

helt klart givet alle medarbejdere en bedre forståelse for den indbyrdes

afhængighed, der findes mellem de forskellige funktioner og afdelinger.

Dette er selvfølgeligt specielt vigtigt i en organisation, hvor ingeniørar-

bejdet i de enkelte projekter ofte deles mellem tre kontinenter, europa,

usa og asien.

Hvad med IT - siden? Har I et fælles ERP-system til at koordinere mellem de mange lokationer?

9

exeCutiVe interView

MedlemsmødeFLSmidth er tilbage på vækstsporet

efter en periode med strukturelle, ledelsesmæssige og indtjeningsmæs-

sige problemer er ingeniørfirmaet flsmidth nu inde i en udvikling, der

kendetegnes af vækst og optimisme. blandt de midler der er taget i

anvendelse i denne turn around, finder man fokusering på kerneområ-

der samt øget forskning og udvikling men også outsourcing, lean og it

indgår i ledelsens pallet af værktøjer.

læsere af effektivitet indbydes til at besøge flsmidths hovedkvarter i

Valby for at få historien om nogle af de tiltag, der har vendt udviklingen

for de mere end 10.000 ansatte verden over.

Cheaf lean officer bo steffensen og Communications manager Jesper b.

larsen vil være værter ved mødet, der afholdes den 29. sep. kl. 14.

Dato, tid, sted & pris 29. september kl. 14

FLSmidths hovedkontor

vigerslev Allé 77, 2500 valby

Arrangementet er gratis for medlemmer.

For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

Tilmelding: www.effektivitet.dk

Det er vi i fuld gang med at få. lige nu ligger alle data vedr. cementfa-

brikker, komponenter o.s.v. i et system, der er fælles for Danmark, usa

og indien. Det giver os mulighed for at dele projekteringen af en given

cementfabrik mellem de tre lokationer. forestil jer, hvilken styrke det

er, at inderne arbejder på et projekt, som så overgår til københavnerne,

når de går i seng i indien. når folkene i Valby slutter, går amerikanerne

i gang.

Problemet med erP er, at de virksomheder, vi har opkøbt i de

seneste år, ikke er bundet op. for halvandet år siden besluttede vi en ny

it- strategi, og startede udviklingen baseret på oracle, idet vi i forvejen

anvender denne leverandørs software til økonomistyring m.m.

Parallelt med erP – udviklingen bruger vi i stigende grad microsoft

sharepoint. Vi har i dag ca. 100 arbejdsgrupper, der udnytter sharepoint

til dokumentstyring og videndeling.

Det er et meget ambitiøst projekt at skabe et sammenhængende styresystem for en koncern med så mange og spredte enheder som FLSmidth?

Ja, bestemt. Da vi, som alle andre blev ramt af krisen, satte vi en del

af aktiviteterne i bero, men for ganske nyligt skruede vi op på fuld blus

igen, således at vi får et fuldstændig integreret system, der er imple-

menteret i hver eneste krog af virksomheden.

integreret cAD

Hvad med designsiden? Har i en fælles CAD – platform også?

Vi betragter os som førende inden for 3D design. Vi har i dag 500

fuldt kompetente brugere af solid works, som regnes for det bedste

CaD system inden for maskindesign. ud over solid works bruger vi

et egenudviklet system til anlægsdesign og bim (building information

modelling, red), baseret på den finske tekla software. Vores plan er at

skabe et fuldt integreret system, der kan håndtere en komplet model af

en cementfabrik. foreløbigt har vi identificeret to systemer, der kan løse

opgaven, og vi forhandler i øjeblikket med de to leverandører. når det

nye system er oppe at køre, har vi en komplet 3D model af en to kilo-

meter lang fabrik. modellen vil indeholde maskiner, der er konstrueret i

solid works såvel som informationer om bygninger og fundamenter, der

overføres fra tekla – systemet. et sådant system vil gøre det muligt at

tjekke tilpasninger mellem maskiner og bygningskonstruktioner, og vil

endvidere være et fantastisk værktøj for salget, idet vi kan demonstrere

hele anlægget for kunden før vi går i gang med opgaven.

ingeniørens ønskejob

Et sidste spørgsmål: Hvad betyder det for dit daglige arbejde som direktør, at FLSmidth er en børsnoteret virksomhed?

Det er klart, at det ikke gør arbejdsdagen lettere. Det er dog ikke noget,

jeg tænker meget over i det daglige. Det at være noteret på fondsbør-

sen betyder, at der er et regelsæt omkring kommunikation m.v. som

skal overholdes, og det gør vi så. fordelen ved at være på børsen er, at

man har adgang til penge, når man har brug for dem.

samtalen slutter med, at Jørgen Huno rasmussen som svar på et

sidste spørgsmål erklærer sig som en tilfreds direktør, der har fået en

opgave, som han som ingeniør ser som et ønskejob.

som det måske kunne ventes, når man afsætter en time til en snak

blandt tre ingeniører om én af dansk industris ældste og mest globale

virksomheder, er tiden langt overskredet, da vi forlader flsmidths

hovedkontor. statistikken siger, at der er en tendens til, at ingeniørerne

i stigende omfang bemander direktionskontorerne i danske industrivirk-

somheder efter, at disse i en årrække har været befolket af økonomer

og andet godtfolk. Jørgen Huno rasmussen har netop demonstreret for

os, hvorfor denne trend måske ikke er så ringe endda.

en fornøjelse var det direkte ”fra hestens mule” at få historien om,

hvorledes en velgennemtænkt og solidt implementeret forretnings-

strategi har vendt en nedadgående udvikling hos flsmidth, således, at

virksomheden igen udstråler succes, og kan tiltrække de bedste hjerner

fra danske og udenlandske universiteter og læreanstalter.

10

thomas thorsted, nnit, [email protected], effektivitet.dk

thomas bøhm Christiansen, Danske bank a/s, [email protected], redaktør effektivitet og bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

introduktion til temaet ”business transformation”

mange direktioner fejler i at opnå egne erklærede mål for den forandring

som de påbegynder. Det er en bombastisk udmelding!

ikke desto mindre, vil de fleste nok kunne tænke tilbage på mangt et

forandringsprojekt som blev skudt i gang med pomp og pragt, men som

endte i en fesen forklaring omkring ”mission impossible”.

lad os bare hive finanskrisen og den deraf pressede globale mar-

kedsplads frem som referenceramme på ovenstående. mediebilledet

som har tegnet sig af erhvervslivet reaktion det sidste 1½ år har været:

Handlingslammelse og nedsmeltning af så at sige samtlige forandrings-

tiltag. som en flok strudse har man stukket hovedet i jorden, og håbet

på at det onde vil gå væk af sig selv, samtidig med at man har forfaldet

til den klassiske dyd alle magter – uintelligent cost cutting.

som en kendt dansk plastikkirurg har man skåret og skåret og efter-

ladt forkrøblede organisationer, hvis ar på (kultur)sjælen vil tage år at

hele.

forfatter John Kotter (business transformation guru, red) er blevet

citeret i Harvard management update for at sige: ”Hvis du skulle give

direktionerne karakter ved hjælp af gammeldags a, b, C, D og f, ville

jeg være overrasket, hvis en upartisk jury ville give 10 % af disse bestræ-

belser et a.. Jeg siger ikke, at 90 % fortjener en D. Hvad der er tragisk

er, at der er så mange C’er. Det er én ting at få et C for en skoleopgave,

det er en andet sag, når millioner af dollars eller tusindvis af arbejds-

pladser på spil ”.

Ceo’en kan kun forbedre sin forandringssuccesrate, hvis vedkom-

mende tilfører de rette ingredienser i sin forandringsledelsesstil: fantasi

til at innovere, styrke og vedholdenhed i eksekvering og åbenhed over

for samarbejde.

for at eksemplificere dette har vi samlet en række artikler under

temaet business transformation. fælles for dem er Dalai lama’s livs-

filosofi: ”Hver gang der sker noget slemt, kan jeg vælge at være offer

eller jeg kan vælge at være kriger”. forhåbentlig vil mangfoldigheden

inspirere.

allerede i bladets executive interview ligger en markant business

transformation bag, nemlig flsmidths, som jo indbefatter tilkøb/frasalg

af virksomheder, globalisering både salgs- og produktionsmæssigt, osv.

flsmidth er så også en stor virksomhed målt i dansk sammenhæng. Vi

har derfor i temaet fokuseret på mindre virksomheders transformationer.

terma aerostructures transformation blev indledt med en beslutning

om et teknologiskifte fra metal til kompositmaterialer. med denne nye

kompetence på plads og Danmarks mulige deltagelse i Joint strike figh-

ter er det lykkedes terma aerostructures at bringe sig i en situation, hvor

storstilet vækst nu er muligt. Virksomhedens ledergruppe fortæller om

den nye verden for terma og beskriver tre ”must win battles”.

Jf-stoll og worldlift er begge virksomheder, der har været i krise og

som vejen ud af krisen har fundet, at nogle af deres traditionelle dyder

forankret i at være en produktionsvirksomhed ikke længere er duelige.

begge virksomheder redefinerer deres supply chain, letter på kapital-

apparatet ved i langt højere grad at outsource til Kina. for den enes

vedkommende, Jf-stoll, betyder det faktisk at man med et snuptag og

med stort set samme produktprogram er sprunget fra et nedadgående

marked i Vesteuropa til et voksende marked i Kina. Det er eksempler på

at supply chain strategi og markedsstrategi er tænkt sammen, hvilket jo

skaber den slagkraftige forretningsstrategi.

lina medical har også skulle håndtere en udflytning, her dog alene til

egen fabrik i Polen. Det var startskuddet til at gentænke forsyningsstra-

tegien og benhårdt eksekvere på den nye strategi. Centrale elementer

heri har været etableringen af en sales & operations Planning proces,

en klassificering af produkter i to kategorier: flow produkter (fremstilles

ud fra forecasts til lager) og agile produkter (fremstilles alene til ordre) og

endelig benhårde målinger af supply chain performance.

triple a-supply chain handler ikke om en virksomhed, men om et

begreb, som vi skønner vil vinde frem i Danmark. Ja, de ovenstående

virksomheder demonstrerer i virkeligheden i forskelligt omfang nogle af

disse triple-a dyder. artiklen indeholder ultrakorte beskrivelser af, hvad

triple-a er for noget, og vi opfordrer læseren til at gå videre og overveje

triple-a i forhold til egen virksomheds situation.

sælger vi produkter eller løsninger. stadigt flere virksomheder søger at

sælge løsninger og herved tjene penge på services rundt om det fysiske

produkt. nogle gange er det let at finde disse forretningsmuligheder.

andre gange ligger forretningsmulighederne godt gemt væk, og man

skal primært som leverandør tænke kreativt. Det har en del virksomhe-

der gjort, og i artiklen ”find de oversete forretningsmuligheder” gives

eksempler på sådanne services og forretningsmuligheder, som desværre

for læseren allerede nu er optaget af dygtige virksomheder.

effektivitet har til formål at inspirere læseren til handling i egen virk-

somhed, til at tage kontakt til de virksomheder, der er beskrevet i cases

eller i det mindste til omtanke og en stille undren over egen virksomheds

strategi, strukturering og præstation. Vi håber med dette tema at have

opnået nogle af disse formål.

11

Kenneth Pedersen, implement Consultning Group, [email protected]

Peter Jørgensen, implement Consultning Group, [email protected], effektivitet.dk

teknologiskifte kickstarter et nyt terma aerostructures

et skifte fra teknologier baseret på metal til compositmaterialer har været startskuddet til en række fundamentale ændringer af terma aero-structures.

i Grenaa, på spidsen af Jyllands næse, ligger en af Danmarks mest høj-

teknologiske virksomheder. terma aerostructures udvikler og producerer

flydele til bl.a. det mest avancerede kampfly i verden f-35, bedre kendt

som Joint strike fighter. terma aerostructures har altid været en del af

den danske forsvarsindustri. før virksomheden blev overtaget af terma,

var Per udsen Co. aircraft industri, underleverandør på, og dermed en

del af den danske forsvarsaftale om køb af f-16-flyene. med købet af

virksomheden i 1999 sikrede terma sig således knowhow og produkti-

onskapacitet på et marked med stort vækstpotentiale.

op gennem 90’erne oplevede Per udsen Co. aircraft industri stagne-

rende omsætning og en bundlinje, der skiftede mellem sorte og røde

tal. Da det ikke var lykkedes at ændre radikalt på denne udvikling i de

første år efter fusionen med terma, blev erik laursen i 2008 indsat som

ny direktør. Hans opdrag var, at transformere terma aerostructures fra

at være en håndværksbaseret virksomhed med stærke rødder i en tradi-

tionel smedevirksomhed til en højeffektiv, serieproducent, der ikke alene

leverer høj kvalitet, men også gør det omkostningseffektivt.

Firedobling på fire år”Vores målsætning er, at vi har firedoblet vores omsætning fra ca. 200

mio. kr. til 800 mio. kr. og fordoblet antallet af medarbejdere fra 300 til

600 om fire år. Vi skal også være repræsenteret på flere lokationer end

Grenaa, både i Danmark og i udlandet. Det første for bedre at kunne

tiltrække kvalificeret arbejdskraft, f.eks. via et administrativt hovedkvar-

ter i Århus, og det andet for at komme tættere på vores kunder”, siger

erik laursen og understreger, at det på ingen måde betyder, at Grenaa

ikke fortsat skal være en central lokation i virksomhedens organisation.

”og så skal vi levere en fornuftig bundlinje. Det er realistiske, men også

meget ambitiøse mål, der stiller store krav til os, både som individer og

som organisation”.

ifølge erik laursen ser terma deltagelsen i Joint strike fighter projek-

tet som en oplagt mulighed for at skifte gear – i overført forstand, men

også bogstaveligt. ”Det, at vi har kvalificeret os som global leverandør

på projektet, er en helt unik situation. Den endelige beslutning om valg

af kampfly i Danmark er dog fortsat vigtig for os på den lange bane,

men vi har aftaler på plads med alle potentielle leverandører af danske

kampfly. specifikt for f-35 så er vi allerede nu en global leverandør. Det

betyder, at vi leverer dele til alle f-35 fly, uanset om de bliver købt af

f.eks. det danske, amerikanske eller australske luftvåben”.

netop den meget høje sikkerhed for at der i de kommende mange år

ligger en støt stigende basisomsætning og venter på terma aerostruc-

tures, har været en væsentlig årsag til beslutningen om at ændre hele

paradigmet for virksomhedens eksistens. ”Vi ved, at hvor vi i dag på et

givet delprogram måske leverer en flydel om måneden, skal vi om få år

levere en om dagen. Det er selvfølgelig en stor udfordring, men samti-

dig repræsenterer det et endnu større forretningsmæssigt potentiale”,

siger erik laursen. Dette potentiale fungerer, ifølge direktøren, som en

form for sikkerhed for de meget store investeringer, der lige nu gennem-

føres i virksomheden. i form af udvidet produktionskapacitet, ny tekno-

logi, nye og mere effektive processer samt rekruttering, fastholdelse og

udvikling af medarbejdere. ”samtidig er det vigtigt, at forventningen om

en stor potentiel fremtidig indtjening ikke bliver en sovepude. for mig er

det magtpåliggende at vise, at vi allerede nu er i stand til at tjene penge

og på denne måde medvirker aktivt til selv at finansiere vores vækst”,

siger erik laursen.

Copyright: lockheed martin

business transformation - teKnoloGisKifte

virksomhedskulturen skulle ændresnoget af det første erik laursen gjorde da han satte sig i chefstolen var

at sammensætte det rigtige team til at gennemføre transformationen

af virksomheden. således er ansvaret for både Hr, finans, produktion

og udvikling lagt i hænderne på medarbejdere, der er hentet ind udefra.

fra erik laursens side har det været en naturlig beslutning, dels fordi de

rette kompetencer ikke var til stede internt i organisationen, dels fordi

han vurderede, at det ville understøtte processen med at ændre den

eksisterende virksomhedskultur på de punkter, hvor det var nødvendigt.

”Vi vidste selvfølgelig godt, at vi ikke kunne øge vores produktionska-

pacitet med en faktor 30 blot ved at redesigne vores produktion og købe

nye maskiner”, siger Vice President, manufacturing, Jesper freltoft, der

kom til virksomheden i efteråret 2008. ”Derfor igangsatte vi en række pa-

rallelle projekter med det formål at trimme vores processer og øge vores

effektivitet. i dag arbejder vi således intensivt med både lean og projekt-

og porteføljestyring. Det gør vi i såvel udvikling som produktion, og vi

kan allerede nu se resultaterne af dette arbejde i form af øget effektivitet

og en holdningsændring hos medarbejderne”. Hr manager Jesper Geert-

sen, der ligesom Jesper freltoft er en del af det nye lederteam, supplerer:

”Det er et langt sejt træk, og vi er meget opmærksomme på, hvordan

vi arbejder med og kommunikerer omkring, hvilken adfærd vi ønsker

hhv. mere og mindre af. et godt eksempel er ifølge både ham og Jesper

freltoft begrebet ’Part Chasers’, der historisk og stadig den dag i dag, er

en funktion, der med kort varsel kan tilvejebringe en del, der skal bruges

i produktionen eller i et udviklingsprojekt. ”De har altid været en vigtig

brik i vores set up. De er brandslukkere, der via et enormt kendskab til

vores produktion er i stand til at afhjælpe en akut situation, hvor vi ellers

ville gå i stå eller miste dyrebar tid”, siger Jesper freltoft og fortsætter:

”Problemet er bare, at der ideelt set ikke burde være en brand at slukke.

Vi arbejder benhårdt på at reducere antallet af den slags hændelser, for

de er det rene gift i et set up baseret på flow og effektive processer”.

ifølge Jesper Geertsen ligger løsningen i at involvere både ledere og

medarbejdere i arbejdet med lean og processer, hvilket bl.a. sker i form

af daglige tavlemøder i produktionen. ”På denne måde bevidstgør vi hele

tiden organisationen om, hvilken adfærd der er mest hensigtsmæssig.

De finder selv mange af løsningerne på de spørgsmål og uhensigtsmæs-

sigheder, der er årsagerne til at der opstår ildebrande, og langsomt men

sikkert kan vi se, at det har den ønskede effekt”.

et andet af de nye medlemmer af virksomhedens ledergruppe, Vice

President, Programs & engineering, Ken Cordes er enig i disse be-

tragtninger. Ken Cordes, der er amerikaner og dansk gift, kan med sin

baggrund tilføje en ekstra dimension på sine betragtninger omkring

virksomhedskultur. ”Danskere har generelt en meget høj kvalitetssans,

og her i virksomheden er den måske endnu mere udpræget, fordi vi altid

har leveret til projekter og kunder, hvor kvalitetskravene er ekstremt

høje. Det er godt, men nogle gange er der en tendens til at kravene til

perfektion hæmmer vores evne til både at beslutte og handle. Det er mit

personlige kulturprojekt at udfordre dette, for jeg mener ikke, at god kva-

litet og handlekraft udelukker hinanden – tvært imod”, siger Ken Cordes

med et glimt i øjet, og tilføjer at ’Great is the enemy of good enough’, og

at hvis alternativet er ingenting, så er ’godt nok’, et rigtigt godt udgangs-

punkt – hvis blot man hele tiden arbejder på at blive bedre, efterhånden

som man bliver klogere.

Tre slag, der skal vindesDer er små nuanceforskelle alt efter ansvarsområde, men alligevel

er samtlige medlemmer af ledergruppen enige om, at der er

tre slag, der sKal vindes, for at terma aerostructures når de

ambitiøse vækstmål.

”først og fremmest skal vi sikre en enestående høj kvalitet.

Det har altid været vores force og en naturlig følge af vores hånd-

værksmæssige og faglige traditioner. Det skal vi formå at videreføre


12

13

– ikke mindst mens vi vokser, og det tror jeg bliver en udfordring for os”,

siger erik laursen.

også evnen til at levere til tiden bliver gang på gang fremhævet som

centralt i virksomhedens indsats for at opfylde sine målsætninger. ”Vi har

traditionelt været gode til at overholde vores leveringsforpligtelser, men

kravene til output har også været mindre udfordrende. om fire år, er det

en helt anden virkelighed vi står midt i. nu er det ikke længere et fly om

måneden, men et om dagen. Det siger sig selv, at forsinkelser er næsten

umulige at indhente, og at de vil forplante sig videre i vores produktion

som ringe i vandet. Derfor må de ganske enkelt ikke forekomme. Det

bliver også en udfordring”, siger Jesper freltoft.

sidst, men ikke mindst, skal forretningsområdet tjene penge, når

omsætningen om fire år nærmer sig en milliard. ”Det er vigtigt, at

omkostningerne ikke stiger i samme takt som vores omsætning”, siger

Vice President, finance, Per K. m. andersen og fortsætter ”Der er ingen

tvivl om at vores deltagelse i Joint strike fighter projektet potentielt er

langt mere lukrativt end f-16 projektet. men skal det realiseres, skal vi

ikke alene designe processer, der leverer kvalitet til tiden, vi skal også

have vores styring på plads. ligesom der ikke er plads til forsinkelser og

uhensigtsmæssigheder i produktionen, kan det heller ikke nytte noget,

hvis der går 14 dage eller en måned før vi opdager, at det er tilfældet.

Vi skal være på forkant hele tiden, så vi kan begrænse evt. økonomiske

konsekvenser mest muligt”.

selvom det går stærkt lige nu, og selvom der skal kæmpes hårdt for

at balancere kravene til indtjening på kort sigt med vækst og udvikling

på lang sigt, er der ingen vaklen i geledderne i ledergruppen. ”Vi står

stadig kun ved foden af bjerget, og kigger op i skyerne. når det er sagt,

så kender vi rejsens mål, og vejen til målet er også defineret i form af

detaljerede investerings-, produktions- og bemandingsplaner. Vores

rejse er måske lige begyndt, men vi har planlagt den godt, og vi har

viljen og lysten til at fuldføre den”, slutter erik laursen, senior Vice

President i terma aerostructures.


annonce

erik laursen er senior Vice President i terma a/s

business area, aerostructures i Grenaa.

aerostructures business area specialiserer sig i design

og produktion af avancerede komponenter til både

forsvars og ikke-forsvars- markederne, inkl. produkter til

f-35 og f-16 flyene, eH101 transport and search and re-

scue (sar) helikopteren og til Golfstream forretningsfly.

Succesfulde resultater skabes i dialogConsulting House Denmark hjælper dig med at effektivisere planlægnings- og driftsprocesserne, og udvikle kompetencer, der sikrer grundlaget for sund udvikling. Vi går i dialog med både ledelse og medarbejdere for at sikre en succesfuld balance mellem mål og indsatser.

Services inden for Operation Management:

• Lean metoden

• Six Sigma metoden

• Procesforbedringer

• Strategi implementering

• Innovationsprocesser

Vi er godkendt leverandør af APICS og effektivitet.dk kurser.

Læs mere på consultinghouse.dk eller kontakt:

Peter Bøttcher, [email protected] Mads Bruun Larsen, [email protected]

Consulting House · Tuborg Boulevard 12 · 2900 Hellerup · Tlf. +45 3694 4445 · www.consultinghouse.dk

business transformation er blevet et begreb i dag, som globalisering og lean var det for nogle år siden. måske er det forkert at betragte be-grebet kun som ”business”. måske skal man mere se det, som en transformation af hele forretningssystemer. transfor-mationen kræver nogle klare valg: skal man være den tungt kapitaliserede eller den let kapitaliserede virksomhed, og skal man være den ”videns-baserede” eller den ”fysiske virksomhed”? men uanset hvad der vælges, så husk at tænke vækstmulighederne med.

Historien om worldlift er historien om en virk-

somhed, som midt i kampen for overlevelse

så nye muligheder og valgte at udnytte dem.

et stort underskud og faldende efterspørgsel

var ved at tage livet af virksomheden.

worldlift definerede en ny og radikal ander-

ledes strategi og retning for virksomheden

kaldet ”pole position”, som skulle bringe

virksomheden tilbage på banen i en position

foran konkurrenterne.

De to fabrikker i henholdsvis odense og

Holbæk blev slået sammen i odense, en hel

produktlinie blev afskaffet, komponenter og

hele moduler blev outsourcet til Kina og den

tilbageværende montage effektiviseret. en

transformation som tog under ni måneder.

worldlift adskiller sig fra mange andre virk-

somheder i de fremadrettede valg, virksom-

heden har taget. samtidig med at de har

konsolideret, effektiviseret og outsourcet, har

worldlift sat endnu mere fart på udviklingen

af nye produkter og er gået ind i et helt nyt

marked, nemlig det kinesiske. overlevelses-

strategien er blevet til en vækststrategi.

et andet godt eksempel på en virksom-

hed, som har revurderet og transformeret

sin forretningsmodel, er Jf-stoll i sønderjyl-

land. Jf-stoll er en stolt dansk producent af

landbrugsudstyr, som stod over for mar-

kante omkostningsmæssige udfordringer, der

resulterede i en beslutning om at outsource

komponentproduktion til Kina. som i tilfældet

med worldlift udnyttede Jf-stoll Valcons

kompetence inden for outsourcing til at gen-

nemføre transformationen på under et år. De

gode erfaringer har efterfølgende betydet, at

hele maskiner nu produceres i Kina og nogle

modeller endda specifikt til det kinesiske

marked.

Jf-stoll har transformeret deres forretnings-

model fra at være en traditionel dansk produ-

cent af udstyr til det europæiske nærmarked

til at blive en global spiller med en fleksibel

og kapitallet forsyningskæde, og det er vel at

mærke sket inden for få år.

Hvad er det så, de har gjort, som gør, at de

er værd at fremhæve?

• De har valgt at se vækstmulighederne

i krisen.

• De har etableret en kapital-let og om-

kostningseffektiv forsyningskæde, hvor

ejerskab af aktiver er erstattet med

effektiv kontrol af forsyningskæden.

• De har fokuseret på deres kernekom-

petencer uden skelen til følelser og

traditioner.

vækstmulighederDen nuværende markedssituation kræver, at

virksomheder med kort varsel tilpasser om-

kostningsniveauet til den faldende efterspørg-

sel, som recessionen har skabt. risikoen ved

dette er, at andre områder, som vil dominere

dagsordenen på længere sigt, ikke vil blive

håndteret rettidigt.

under den industrielle revolution søgte

virksomhederne nye markeder, nye kilder til

råvarer og nye kilder til arbejdskraft. revo-

lutionen blev næret af den første bølge af

globalisering, og det handlede i høj grad for

virksomhederne om at udnytte stordrifts-

fordele. i dagens verden giver størrelse ikke

længere nødvendigvis alle de samme fordele.

for eksempel kan små virksomheder hurtigt

blive store aktører på et marked og overhale

de meget store virksomheder ved at skabe

en effektiv værdikæde og udnytte ekspertise

og ressourcer fra hele verden. Denne form

for global integration er i høj grad gjort mulig

takket være internettet og forretningsmæssige

standarder, som fører til tættere integration,

større fleksibilitet og effektivitet.

Husk vækstmulighederne når du transformerer forretningssystemetPeter sylvest, Valcon, [email protected], effektivitet.dk

einar scholte, Ceo Valcon sourcing, [email protected]

business transformation - forretninGssystemet

14

15

De virksomheder, der trives i dag, gør brug

af den kapacitet, de har til rådighed, til på

unikke og innovative måder at skabe mulig-

heder og værdi. og de forstår nu, at de ikke

bare kan fokusere på forsyningskæden til at

skabe effektivitetsgevinster. udfordringen er

at integrere forsyningskædens udførelse med

virksomhedens overordnede forretningsstra-

tegi og at anvende forsyningskæden som en

katalysator for business transformation.

Dette vil gøre forsyningskæden mere

omkostningseffektiv på kort sigt, men vil også

resultere i en efterspørgselsstyret værdikæde,

der giver betydelige konkurrencefordele efter

recession.

kapitallet forsyningskædeDe største gevinster kommer i de situationer,

hvor man kan sikre sig, at der vil være en

kombination af at reducere omkostninger (iPo

bliver mindre) og at selve kostprisen (prin-

cipielt bliver det jo nu en indkøbspris) også

bliver betydeligt lavere – mellem 20-30% (se

faktaboks side 17 om worldlift).

i mange tilfælde vil sådanne business

transformations kunne gennemføres uden,

at gennemløbstiden bliver forringet. i mange

tilfælde kan gennemløbstiden endda blive

bedre – uden at besparelserne bliver forringet

(se igen faktaboks side 17 om worldlift).

Den type business transformations kan

bidrage til at øge profitabiliteten, mindske

nulpunktsomsætningen samt styrke konkur-

renceevnen. Konkurrenceevnen styrkes ved,

at man nu har et andet udgangspunkt for

priskalkulationen, og at man har fået etableret

en meget mere agil forsyningskæde.

når outsourcing vælges som et af værktø-

jerne i forbindelse med business transforma-

tion, så er det vigtigt at være åben over for de

nye muligheder, der opstår.

når sourcing-partnere traditionelt vælges,

så er der altid en række kriterier, som bliver

brugt – pris, leveringsevne, kvalitet etc. i for-

bindelse med selve afsøgningen af sourcing-

partnerne er det muligt at tilføje kriteriet: ”Kan

partneren medvirke til at give virksomheden

adgang til et nyt marked eller markedsmulig-

hed?” (se faktaboks side 16 om Jf-stoll).

mulighederne kan være enten at udnytte

lavomkostningszoners muligheder for billig og

kompetent produktudvikling eller at få adgang

til nye markeder (se igen faktaboks side 16 om

Jf-stoll).

kernekompetenceren af de allervigtigste forudsætninger for at

klare sig i dagens skærpede konkurrencemiljø

er uden tvivl en skarp og robust definition

af kernekompetencer, som bliver fulgt op af

fokus på kerneaktiviteter og outsourcing af

ikke-kernekompetencer.

Der er mange virksomheder, som ikke har

set kritisk på, hvad deres kernekompetencer

er, og om de understøtter virksomhedens

konkurrenceevne. alle kan ikke være lige

gode til alt, og det gælder særligt i denne tid

med nuværende krise og den anden bølge af

globalisering.

i takt med at globaliseringen og konkurren-

cen tager til, stiger behovet for hyppigere stra-

tegiske eftersyn af virksomhedens kernekom-

petencer også. Hvis en virksomhed tidligere

kunne nøjes med at gennemføre grundige,

selvransagende strategiske øvelser en gang

hvert femte år, har de fleste virksomheder

i dag behov for at foretage denne vurdering

hvert år eller hvert andet år.

Supply chain’ens nye rolle en undersøgelse fra institut for entreprenør-

skab og relationsledelse ved syddansk uni-

versitet viser at 61,3% af de adspurgte danske

virksomheder mener, at sCm er vigtigt for

konkurrenceevnen, men at den erkendelse ge-

nerelt ikke får praktiske konsekvenser, når der

skal udarbejdes strategier, tildeles ressourcer

eller tildeles pladser i direktionen. med andre

ord så macher sCm-praksis ikke med den

betydning, virksomhederne tildeler sCm.

forskerne konkluderer videre: ”resultatet

er overraskende set i lyset af, at to tredje-

dele af respondenterne har svaret, at det

er topledelsens opfattelse, at sCm i ”høj

eller højere grad” bidrager til virksomhedens

konkurrencekraft. Dette er også tydeliggjort

i virksomhedernes besvarelse af, i hvor høj

grad de anvender deres ressourcer på de fem

forskellige områder produkter, markeder,

systemer, organisation og supply Chain, hvor

supply Chain placerer sig på fjerdepladsen

med 13,3%. Dette kan ses som et problem,

såfremt den megen ressourceanvendelse på

udvikling af markeder og produkter spildes på

grund af ineffektive supply Chain designs.”

Jf-stoll og worldlift integrerede supply

Chain’en i deres arbejde med at definere

en ny forretningsmodel, og ville ikke have


fået samme flotte resultat med et isoleret

fokus på markeder og produkter. Det stiller

selvfølgelig betydelige krav til de produkti-

ons-, logistik- og indkøbsansvarlige for, at de

skal blive inviteret med til bords og diskutere

nye innovative forretningsmodeller med den

øvrige ledelse. De skal kunne flytte blikket fra

de daglige problemer med produktionsstop,

forsinkede leverancer og kvalitetsproblemer

hos underleverandører til at se strategisk og

objektiv på virksomhedens performance og

udfordringer og bidrage med løsninger. Det er

en interessant udvikling, men det kræver, at

de supply Chain ansvarlige selv sætter scenen

og beviser i ord og handling, at de kan bidrage

også på det strategiske plan.

Sådan udvikler du den nye forret-ningsmodelVirksomheder som Jf-stoll og worldlift har

været igennem en proces, som har bragt dem

igennem en livstruende situation og ud på den

anden side med en ny forretningsmodel og

et helt andet forretningsmæssigt potentiale.

fremgangsmåden har i store træk været som

beskrevet nedenfor. Den strukturerede tilgang

sikrer, at virksomheden kommer hele vejen

rundt og optimerer sandsynligheden for, at

processen resulterer i optimale og robuste

løsninger. Det er ikke nogen let opgave, idet

den er både kompleks, politisk følsom, mu-

ligvis ubehagelig og ikke uden risici for både

ledere, medarbejdere og virksomheden. men

resultatpotentialet kan være meget stort, og

ydermere vil alternativet i de fleste tilfælde

være en gradvis afvikling af forretningsgrund-

laget for virksomheden.

1) virksomhedens ydre vilkår

Den første opgave er at få fastsat de eksterne

og interne krav og betingelser, der bestemmer

designet af den fremtidige forretningsmodel

og det fremtidige forretningssystem. Dette

danner grundlaget for at kunne skabe en ny

vision for virksomheden.

Det kræver en grundig undersøgelse og vur-

dering af en række nøgleområder som f.eks.:

teknologi, leverancesituation, markedsstruk-

tur, økonomiskudvikling, konkurrencesituation,

juridiske aspekter, lovgivning, logistiksystemet

man indgår i, miljømæssige forhold etc.

Denne proces skal være baseret på objek-

tive data og analyser for at give værdi. Det er

ofte nødvendigt at bruge eksterne ressourcer,

undersøgelser og analyser for at få et fyldest-

gørende billede af situationen.

med denne nye viden kan virksomheden

få etableret en ny vision for virksomheden,

som åbner op for helt nye perspektiver og kan

anvise nye muligheder for vækst, der hidtil

har været skjulte for virksomhedens blik på

verden.

2) virksomhedens mål og strategier

med visionen på plads skal præstationskrave-

ne til virksomhedens forskellige operationelle

systemer inden for både produkt-, afsæt-

nings- og forsyningsforhold fastlægges. Der

skal udarbejdes strategier for produktions- og

logistiksystemet, make/buy, salg og markeds-

føring, produktudvikling, økonomistyring etc.

strategierne skal inkludere målsætninger,

handlingsplaner for hvordan de operationelle

systemer når målene og et sæt målsystemer,

der kan sikre løbende måling og opfølgning.

i dette arbejde er det vitalt, at alle parter er

åbne for at afsøge nye vækstmuligheder: Hvor

er de oversete potentialer? Hvor er de nye

muligheder, som pludselig dukker op, når man

ændrer produkt-, indkøbs- eller logistikstra-

tegien?

aktiviteter i denne fase kan omfatte

udviklingen af kritiske mål, udarbejdelse af

strategier og handlingsplaner for at nå de

kritiske mål og udarbejdelse af målesystemer

for at sikre, de kritiske mål bliver nået.

3) Den operationelle opgave

målet med den operationelle opgave i proces-

sen med at transfomere forretningssystemet

er at fastlægge hvilke opgaver, der skal løses

i systemet (lav, høj volumen, kvalitetsniveau

etc.) samt fastlægge styringsfilosofien og

-systemet, der skal udvikles.

aktiviteter i denne fase af processen er

typisk identifikation af opgaverne, systemet

skal løse, virksomhedsstruktur, fastlægge

planlagte fremtidige volumener, krav til gen-

nemløbstid, leveringstidspunktsoverholdelse,

kvalitet, krav til leverandører etc.

resultaterne af arbejdet er en fuldstændig

beskrivelse af den opgave, systemerne skal

løse (dimensionering, frekvens, volumener

etc.), løsningsprincipper samt koncept for

styrings- og administrationssystemer.

4) Den nye virksomhed

Det overordnede mål med transformationsar-

bejdet er at dimensionere hele virksomheden

og dens operationelle systemer til løsning af

opgaver inden for produktion, logistik, salg,

økonomistyring, administration etc. Det

Jf-stoll outsourcer og opdager nyt markedJf-stoll, som er en del af freundendahl invest, havde i flere år haft problemer med indtjeningen. Proble-

merne kunne ikke henføres til virksomhedens egen montagefabrik, men kunne henføres til fabrikken, der

producerede underdelene til de færdige landbrugsmaskiner. Jf-stoll kunne have valgt en gennemgribende

modernisering af fabrikken, men det ville have krævet en meget stor investering og masser af likviditet.

Jf-stoll besluttede i stedet, at det ikke længere er virksomhedens kernekompetence at producere klas-

siske maskindele. Det overlader Jf-stoll til andre. Virksomhedens nye kernekompetence er at udvikle,

montere, distribuere og sælge landbrugsmaskiner. Konsekvensen var, at Jf-stoll købte sig til produktions-

kapacitet på en kinesisk maskinfabrik. Det skabte selvfølgelig en række nye udfordringer, men dem har

Jf-stoll løst blandt andet ved hjælp af en indisk ingeniørvirksomhed, der har udarbejdet det nødvendige

dokumentationsmateriale i høj kvalitet og på meget kort tid. manøvren åbnede op for, at Jf-stoll fik ad-

gang til et helt nyt marked, nemlig et potentielt meget stort lokalt kinesisk marked for små landbrugsma-

skiner, som der ikke længere er den store efterspørgsel efter i europa.


16

17

omfatter både at fastlægge systemets hoved- og delkomponenter, at

fastlægge konkrete styringsmodeller og -koncepter samt at fastlægge

organisation m.v.

aktiviteter for at dimensionere og beskrive den nye virksomhed kan

spænde fra at fastlægge virksomhedens forskellige faciliteters belig-

genhed, produktions- og distributionsstruktur, teknologi, it-systemer og

organisationsstruktur til at fastlægge størrelse af organisation, ledelse

og administration samt fastlægge produktionsomkostninger f.eks. base-

ret på activity based costing.

resultatet af denne fase i processen vil sandsynligvis omfatte alle

eller en del af følgende elementer: Design af løsning for hele virksom-

hedssystemet, nye processer, ny organisation, nyt styringskoncept og

nye it-systemer.

efterfølgende skal der etableres et realistisk og detaljeret beslut-

ningsgrundlag til bestyrelsen. Det medfører, at der skal udarbejdes

diverse følsomheds- og risikoanalyser samt detaljerede beregninger

for omkostninger og investeringer, ofte med udgangspunkt i forskellige

mulige scenarier defineret på baggrund af makroøkonomiske tendenser.

beslutningsgrundlaget skal indeholde en forudsigelse af virksom-

hedens præstationer, overblik over omkostninger og investeringer ved

gennemførelse af projektet, oversigt over fordele og ulemper samt en

konkret projektplan.

samlet danner de fire trin en struktureret ramme, som sikrer, at

transformationsprocessen resulterer i robuste løsninger baseret på et

nøgtern og objektivt grundlag.

gør overlevelsesstrategien til en vækststrategiforandringerne i danske virksomheders omgivelser sætter med fuld

styrke pres på ikke bare virksomhedernes forretningsstrategier, men

hele virksomhedens forretningssystem, altså hele det apparat der fører

strategien ud i livet. mange virksomheder har imidlertid ikke gjort sig

denne udvikling klart, og de har slet ikke besluttet sig for, hvordan

deres virksomheds forretningssystem matcher den nye globaliserede

virkelighed, samt hvordan deres forretningssystem skal tackle fremti-

dens udfordringer med at fastholde og vinde markedsandele. eksem-

plerne med Jf-stoll og worldlift illustrerer på bedste vis vores budskab

om, at den nye ”verdensorden” åbner op for helt nye muligheder for at

skabe ikke bare overlevelsesstrategier, men deciderede vækststrategier

for danske industrivirksomheder. Der er en direkte vej ud af krisen for

de fleste. nøglen er at se ikke bare på forretningsstrategien, men på

hele forretningssystemet og på struktureret vis at afsøge udviklings- og

vækstmulighederne.

worldlift vender krise til

katapultvækstfra at vakle på afgrundens rand er den lille fynske

virksomhed worldlift på ni måneder transformeret

til en af de stærkeste og mest konkurrencedygtige

virksomheder inden for produktion af lifte. forkla-

ringen er en helt ny global forretningsmodel, som

tidligere kun var forbeholdt de helt store globale

selskaber, og som især er kendt fra computerprodu-

centen Dell. Virksomheden har i al enkelthed gjort

hovedrent i porteføljen af produkter, så kun de mest

efterspurgte er tilbage. Produktionen er dernæst

flyttet ud til to underleverandører i Kina, en i indien

og en i tjekkiet. Produktionen er redesignet, så de

kan bygges i moduler, hvoraf nogle er grundele-

menter, der indgår i flere produkttyper. en fabrik i

Danmark er lukket, og den tilbageblevne fabrik er

bygget om til en moderne samlefabrik efter princip-

perne i leanproduktion. Virksomheden er en af de

første mindre danske virksomheder, der går efter at

blive branchens mest omkostningseffektive, mest

fleksible, mest innovative og hurtigste i leveran-

cerne ved at gå over til udliciteret ordreproduktion.

modellen betyder en kraftig dekapitalisering af

virksomheden, og det frigiver ressourcer til den in-

novation, som skal sikre virksomheden i fremtiden.


17

business transformation - forsyninGsstrateGi

18

tais Petersen, lina medical, [email protected], effektivitet.dk

19

forsyningsstrategi i lina medical- implementering af strategielementer

Der er ingen tvivl om at vejen har budt på

mange overraskelser på alle niveauer under

implementeringen af nye supply Chain tiltag.

når salgsvæksten er på 25% om året, hvordan får man så leverings-

sikkerheden op på 98% på kortest mulig tid og samtidig reduceret

virksomhedens samlede working capital markant for herved at forbedre

hele cash flowet? Det var nogle af de udfordringer som lina medical

skulle håndtere i efteråret 2008 samtidig med at organisationen skulle

slankes og afgørende operationelle opgaver skulle flyttes til virksomhe-

dens fabrik i Poznan.

en modning og klargøring af organisationen samt implementering af

gode supply Chain dyder har været afgørende. men først og fremmest

er en klar forsyningsstrategi og eksekveringsplan et af de afgørende

tiltag som nu i dag har fået opskaleret hele forsyningskæden til at imø-

dese den stigende efterspørgsel af produkter og services.

som forløbsmodel til eksekvering af strategien har lina medical

fulgt et generisk framework. supply Chain framework modellen er ved

det seneste års implementeringer blevet løbende tilpasset så den nu

bruges som ideal model for fremtidige forbedringsprojekter indenfor

operationsområdet.

en målrettet forløbsmodelfor at udvikle og transformere virksomhedens forsyningskæde til at

kunne håndtere omgivelsernes krav har lina medical brugt den ge-

neriske sCt forløbsmodel. supply Chain transformation (sCt) bygger

på uPs metoden (udvikling af Produktionssystemer) men bare i hele

forsyningskæden og ikke alene på den enkelte produktionsenhed.

forløbsmodellen kan simplificeret opdeles i tre komponenter:

1. ingredienserne (strukturvariable), som er de løsningselementer, der

skal bringes i spil for at forme den fremtidige forsyningsstrategi.

2. opskriften (fremgangsmåden), som viser vejen igennem det sam-

lede udviklingsforløb.

3. Kokken (forandringsledelsen) skal sikre at retten ikke brænder på,

ved at der skabes forståelse og accept til de forandringer, der skal

gennemføres.

De fleste virksomheder kan fremføre en brugbar fremgangsmåde, men

afdækningen af strukturvariable og eksekvering igennem forandringsle-

delse er ofte de mest ressourcekrævende elementer og kalder på solide

faglige kompetencer. Det er absolut også her, de fleste virksomheder

fejler, da forbedringstiltagene ikke er helhjertede og helt generelt mang-

ler ”sence of urgency” blandt de involverede.

for at modvirke bl.a. ”sence of urgency” har det haft afgørende

betydning for lina medical at alle de funktionelle strategier har under-

støttet hinanden og virksomhedens overordnede forretningsstrategi.

Gevinsthjemtagelsen på de enkelte strategiske initiativer bliver nu styret

centralt, således at ressourcer bliver prioriteret og tildelt der hvor de skal

bruges.

Helt generelt har lina medicals største udfordringer været at kunne

organisere og bemande projekter med faglige færdigheder indenfor af-

dækning af supply Chain strukturvariable og ledelse af forandringer. og

når målet er at skabe en dynamisk agilitet (løbende ændringer i struk-

turvariable), igennem ”early warning systems”, ved ændret kundeadfærd

så sætter det et massivt pres på supply Chain organisation. robuste

processer og træning i klassiske dyder har her haft en væsentlig betyd-

ning i opnåelsen af de nu realiserede resultater.

som et led i at implementere lina medicals future state vision (se

figur 1) har følgende to supply Chain dyder allerede vist væsentlige

resultater.

• Global styring af forsyningskæden igennem sales and operations

planning (s&oP).

• supply Chain målstyring og løbende forbedringer.


global styring af forsyningskædenen af lina medicals store logistiske udfordringer er styringen af mange

færdigvarer i relativt små serier. mange virksomheder vil i kraft af deres

størrelse kunne fastholde højvolume produktion med et stabilt flow

måned efter måned. lina medical er pga. den komplekse opbygning i

frembringelsen af en vare nødsaget til at køre mange varer som decide-

rede projektforløb for at sikre leveringen. Værktøjer til reduktion af ”cost

of complexity” samt forbedring af den globale styring af forsyningskæ-

den har derfor været helt afgørende.

lina medical har ud fra et forsyningsperspektiv to basis produkt-

porteføljer. mtf (make-to- forecast) produkter med en leveringssik-

kerhed på 98% og lead-time mindre end 1 uge samt mto (make-to-

order) produkter som produceres efter ordre. mtf er ofte høj volumen

produkter med et ”low cost to serve” som basiskoncept. mto baseres

på fleksibilitet og evnen til at kunne reagere hurtigt.

med et ønske om at kunne styre mtf og mto produkterne samt

balancere produktionskapaciteten med salgsvolumen startede lina me-

dical træningen og implementeringen af sales and operations Planning

(s&oP) i januar 2009. s&oP som koncept binder hele forsyningskæden

sammen fra forsyning af råmaterialer over produktion og sterilisering af

halvfabrikata til klargøring af færdige produkter. s&oP er i lina medical

en månedlig proces som involverer beslutningstagere fra operations og

salg. Den månedlige proces kan ses i figur 2.

Styring efter flex-fenceset afgørende virkemiddel for at kunne øge reaktionstiden væsentligt ved

et stigende eller faldende salg er styringen efter flex-fences. lina me-

dicals har defineret flex-fences på alle mtf produkter og salget indenfor

disse rammer følges nøje hver måned inden s&oP takten fastsættes

og overføres til produktionen. På baggrund af den statistiske varians i

ordrestørrelser mellem månederne samt salgets forecast nøjagtighed

fastsættes øvre og nedre grænser ”flex-fences” på det enkelte produkt

eller produktgruppe.

figur 1: linas future state vision

figur 2: månedlige s&oP proces


20

21

Hele lina medicals forsyningskæde er designet til at kunne levere

produkter til tiden, hvis salget ligger indenfor de fastlagte flex-fences.

råvarelagre samt produktionskapaciteten er fastlagt ud fra produkter-

nes øvre- og nedre salgsgrænser, hvilket har skabt et markant bedre

planlægningsgrundlag for indkøb og planlægning.

når det månedlige s&oP møde lukker, betragtes ikke bare den kom-

mende måned som en ”done deal”, men det vurderes om salg og evt.

udvikling har brug for planlagte op- eller nedjusteringer af produkter

eller produktgrupper. Hvis de planlagte behovsændringer forudsætter, at

salgsvolumen ligger over de angivne øvre flex-fences, vil ramp-up pla-

ner igangsættes mod indkøbet og produktionen. ligeledes hvis salget

falder under nedre salgsgrænse, vil ramp-down planer igangsættes.

Hvor lang ramp-up/ramp-down tid der er brug for, afhænger af

situationen. Hvis der som udgangspunkt er tale om mindre stigninger

eller fald i salget, vil operations som regel være i stand til at kapere æn-

dringen ved at drosle en smule op eller ned for råvarelagre og produkti-

onskapacitet. men hvis ændringen er markant f.eks. ved introduktionen

af et nyt produkt eller et range-care produkt, eller igen at et helt produkt

udgår fra sortimentet, så vil det have en stor effekt på hele forsynings-

kæden. lina medical arbejder som udgangspunkt med 4 måneders

ramp-up tid og 6-12 måneders ramp-down tid alt afhængig af produkt

og kommercielle bindingsforhold til leverandører.

ramp-up tiden er den tid som operations har til at finde mere kapa-

citet og få øget råvarelagre fra leverandører stepvis til at følge det nye

salgsvolumen. ramp-down tiden er tiden til at drosle ned for kapa-

citeten og ned for råvarelagre. På mange af mtf produkterne er der

indgåede strategiske alliancer eller juridiske bindinger med leverandører

som binder lina medical til at aftage produkter i alt fra 6-12 måneder

afhængig af produktet.

De månedlige s&oP møder sammenholdt med styringen efter flex-

fences har ændret synet på operations fra at man før ”bare” introducere-

de eller helt fjernede produkter over kort tid grundet utilstrækkelig plan-

lægning i udviklingen, som så blev arvet over i operations, til at man nu

planlægger salgs og operations aktiviteter sammen på lang sigt.

for at kunne udløse virksomhedens vækstpotentiale er det ekstremt

vigtigt for lina medical at være i stand til at kunne levere efter det nye

”servicekoncept”, derfor kan det nu efter implementeringen af s&oP

”garanteres” at så længe efterspørgslen er indenfor de definerede ”flex-

figur 3: operations KPier

fences”, så er materialer og kapacitet til rådighed.

etablering af Supply chain målstyringfor løbende at kunne tage temperaturen på fremdriften og gevinstreali-

seringen af de forskellige initiativer er de strategiske supply Chain KPier

(Key Performance indicators) blevet defineret. alt afhængig af vigtighe-

den måles de enkelte KPier på ugebasis og månedsbasis.

Det har ligeledes været vigtigt for lina medical at de tilhørende ope-

rationelle KPier blev defineret forankret og accepteret i organisationen.

igennem trænings workshops er de væsentligste KPier blevet fastlagt

sammen med logistik, produktion og salg. lige nu består målstyringen i

lina medical af 4 strategiske KPier samt 6 operationelle KPier indenfor

indkøb og demand planning.

Via de ugentlige operations møder evalueres hver enkelt KPi, og det

vurderes, om der skal yderligere tiltag til for at rette op på afvigende

mål.

gevinsthjemtagelsenstyrbarheden er genvundet i lina medical – det er der ingen tvivl

om. efter et års implementering af strategiske tiltag som følge af

forsyningsstrategien er man godt på vej mod perfektion. supply Chain

organisationen og logistikkompetencerne er etableret i Danmark og

Polen. resultater som 40% reduktion af råvarelagre, en leveringssik-

kerhed på 90% for alle mtf produkter er bare nogle af de vigtige mål,

som allerede er høstet over det seneste år (se figur 3). Desuden er hele

forsyningskæden blevet opskaleret med 100% (kapacitet, leverandør-

lagre og aftaler mv.) over det seneste år som følge af salgsvæksten.

Der er ingen tvivl om at vejen har budt på mange overraskelser på alle

niveauer under implementeringen af nye supply Chain tiltag. organisa-

tionen er blevet modnet over det seneste år, og er nu rustet til næste

udrulning for at opnå yderligere konkurrencefordele

lina medical er en typisk virksomhed med massive udfordrin-

ger upstream i forsyningskæden, når man går fra at være en mindre

leverandør af medical devices til at ville tage markedsandele fra større

konkurrenter og tilbyde ekstra ”value added services”. med eksekverin-

gen af forsyningsstrategien er lina medical nu i stand til at levere nye

logistiske services og derved følge den ambitiøse vækststrategi.


the triple-a supply Chainthomas thorsted, nnit, [email protected], effektivitet.dk

temaet for dette nummer af effektivitet handler om transformation. i

forretningsudviklings-sammenhæng består transformation af: Change

som er ekstern, og transition som er intern. Det eksterne handler om, at

få ændringer i virksomhedens politikker, praksis (way of doing business)

og (infra)struktur til at virke. Det interne handler om psykologi: om at

få organisationen til at erkende det nye som værende bedre end det

gamle. før dette sker, vil forandringen ikke virke.

Hvorfor starter jeg på denne vis i forbindelse med en artikel om rede-

sign af ens supply Chain? Jo, det gør jeg fordi, at vi med finanskrisens

indtog, kunne læse om en bunke af virksomheder, hvis første handling

i retning af at finde massive besparelser, var omkostningseffektivisering

af deres supply Chain. efter en lang række fede år hvor den usexede

disciplin supply Chain management, fyldte meget lidt på agendaen på

direktionsgangen, skal supply Chainen godt nok gennemgå en change.

Hastigheden skal op, og der skal høvles helt ind til benet hvad angår

omkostninger.

således lyder kreativiteten fra direktionsgangen omkring at gøre

supply Chainen værdiskabende for virksomheden, og derved sikre at

virksomheden kan vinde på det meget pressede globale marked.

men hvis alle gør dette, får man så lukket gap’et til sine konkurren-

ter? spørgsmålet er retorisk. for faktum er, at de bedste virksomheder

konstant udvikler og optimerer deres supply Chain uafhængigt af kon-

junkturer, men i tråd med egne strategier og udviklingsønsker, og øger

derved konstant kløften i forhold til virksomheder, som alene arbejder

med traditionelle supply Chain dyder: Hastighed og omkostninger.

Det er ikke svært med udgangspunkt i markedssituationen i dag at

acceptere behovet for change, men det kan være endog meget svært

at acceptere, at den hurtigste og billigste supply Chain kan blive din

virksomheds undergang.

The Triple-A Supply chainfor at understøtte denne hypotese har jeg skrevet en synopsis af en

Harvard business review artikel fra oktober 2004: the triple-a supply

Chain af Professor ved stanford Graduate school of business in stan-

ford, Californien, Hau l. lee. men husk at tage dine 3D-transition briller

på før du læser videre.

Hau har i mere end 25 år studeret forskellige branchers design af

deres supply Chains. i årenes løb har han observeret og dokumenteret

et fundamentalt problem, som de fleste virksomheder og supply Chain

eksperter synes at ignorere: at hvis alt andet er lige, så har de virksom-

heder hvis supply Chains er blevet mere hastigheds- og omkostningsef-

fektive ikke opnået vedvarende konkurrencefordele i forhold til deres

konkurrenter. faktisk, så er disse virksomheders performance støt blevet

ringere qua deres supply Chain filosofi.

ifølge Hau’s lange research, så består top-performing supply Chains af

tre kritiske succes faktorer. Disse er meget forskellige, men de skal alle

tre være til stede i et supply chain design:

1. De bedste supply chains er agile. Det betyder at, de kan reagere og

tilpasse sig meget hurtigt på pludselige forandringer i efterspørgsel

og udbud.

2. De tilpasser sig løbende over tid i samme tempo som markeds-

strukturer og strategier udvikler sig.

3. De er designet således, at benefits kommer alle virksomheder i net-

værket til gode. Herved opnås at virksomheder optimerer kædens

performance, når de arbejder med at maksimerer egne benefits.

Dette kalder Hau for agile, adaptable og aligned supply Chains, eller:

”triple-a supply Chain”. Kun sådanne supply Chains giver virksomheder

vedvarende konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenter.

effektive Supply chains er ikke nødvendigvis konkurren-cedygtigeHvorfor er effektive supply Chains ikke i stand til at levere konkurrence-

mæssige fordele? et sammenskriv af eksemplerne i artiklen giver et svar

på dette:

en virksomhed har centraliseret produktion og distribution for at skabe

stordriftsfordele. De leverer derfor kun i store enheder til kunderne.

Dette for at minimere transporttid, omkostninger og antal leveringer. Da

efterspørgslen stiger uden forudgående advarsel, er virksomheden ikke i

stand til at levere. selv om de har deres varer pakket og klart på lageret,

kan containeren ikke sendes, før den er fuld. Denne ”best” practice

forsinker leverancerne med en uge eller mere, og skaber stock-outs i

supply Chainen, som gør, at kunderne vendte virksomheden ryggen.

Da virksomheden endelig leverer de efterspurgte varer resulterer det i

bugnende lagere. for at komme af med disse varer sætter virksomhe-

den priserne ned tidligere end planlagt. Disse nedsættelser reducerer

virksomhedens profit, men det eroderer også virksomhedens brand. De

loyale kunder bliver sure, fordi de købte virksomhedens varer til fuld pris

for ikke ret længe siden.

triPle-a

22

23

et halvt år senere oplever virksomheden en strukturel ændring i

markedet. asien bliver det hurtigst voksende marked i deres branche.

Virksomhedens reaktionstid stiger, fordi virksomheden ikke har en fabrik

i asien. ydermere er virksomheden ikke i stand til at kundespecificere

deres varer eller lave modifikationer på grund af tiden og omkostnin-

gerne det tager supply Chainen at gøre disse ting på tværs af konti-

nenter. Virksomhedens problemer bliver yderligere forværret, da dens

leverandører flytter deres produktion til Kina for at udnytte den billigere

arbejdskraft. nu må virksomheden flyve komponenter hjem, for at

samle dem og dernæst sende dem tilbage. Det er både fordyrende og

tidskrævende.

op til virksomhedens lancering af et nyt og innovativt produkt,

bestemmer ledelsen sig for ikke at opbygge et bufferlager. De ønsker

at holde lageromkostninger nede, hovedsageligt fordi ingen er stand

til at give et sikkert forecast på dette nye produkt. Da efterspørgslen

stiger kort efter lancering for at falde kraftigt efterfølgende, presser

virksomheden først sine leverandører til at øge produktionen pludseligt

for derefter at presse dem til at skære ned. Da efterspørgslen efter et

par uger igen går drastisk op beder de leverandørerne om igen at øge

produktionen. efter få dage udtørrer supply Chainen for det nye produkt.

Virksomheden opdager til sin skræk at leverandørerne har haft så

travlt med at skrue op og ned for produktionen, at de ikke haft tid til at

ordne fejl i både komponent- og samleprocesserne. Da leverandørerne

prøvede at øge produktionen anden gang, steg antallet af defekter til et

uacceptabelt niveau. De blev derfor nødt til at lukke ned for produk-

tionen for at ordne problemerne. Da de endelig igen er i stand til at

producere på et acceptabelt kvalitetsniveau, er det innovative produkt

blevet ”gårsdagens nyhed”.

De fleste af os kan sikkert genkende dele af vores egen supply Chain

i ovenstående! Hau’s pointe er, at en usund besættelse af at skabe ha-

stigheds- og omkostningseffektive supply Chains, kan resultere i at ens

forretningsmodel bryder sammen. i værste fald er de en trussel mod

ens eksistensgrundlag.

Det som Hau foreslår, man som virksomhedsledelse skal gøre i ste-

det for, er at genopbygge sin supply Chain efter ”triple-a” principperne

- se boksen til højre.

er det besværligt at indføre Triple-A?når man læser design principperne, kan man med rette spørge sig selv,

om dette ikke er krævende teknologimæssigt, og om ikke det medfører

store investeringer i infrastruktur?

intet kunne være mere forkert, svarer Hau. De fleste virksomheder

har allerede en infrastruktur på plads til at skabe en triple-a supply

Chain. Det, de har brug for, er en frisk innovativ attitude, og en ny sup-

ply chain management forståelse og -kultur for at få deres supply Chain

til at levere triple-a performance.

Det bringer mig tilbage til min indledning om transformation udtrykt

som change + transition. Jeg håber, at denne korte fortolkning af Hau’s

supply Chain filosofi beskrevet i artiklen har skabt refleksion nok til at gå

i gang med den personlige transition, som er første nødvendige skridt

for at kunne forandre din nuværende supply Chain til en triple-a supply

Chain.

Har du brug for mere læsestof om triple-a principperne inden du er

klar til at acceptere afskaffelsen af paradigmet om, at hastigheds- og

omkostningseffektive supply Chains vinder verdensherredømmet i din

branche, så kan jeg anbefale Hau l. lee’s Hbr on Point udgave: ”the

triple-a supply Chain” som kan købes og down-loades som pdf-fil for

kun 6.50 dollars, og/eller hans bog ”the Practice of supply Chain ma-

nagement: where theory and application Converge” til 83 dollars begge

på amazon.com.

agilitymålsætning: at kunne reagere på kortsigtede for-

andringer i udbud/efterspørgsel hurtigt, og at kunne

håndtere eksterne afbrydelser gnidningsløst.

metode:

• Del flowet af information med kunder og leve-

randører.

• udvikle collaborative relationer til leverandører.

• systemet skal kunne klare forsinkelser.

• opbyg lagerbuffere ved at have lager af billige

nøglekomponenter.

• skab et pålideligt logistiksystem som eventuelt

inkluderer partnere.

• skab contingency planer og et kriseberedt

management team.

adaptabilitymålsætning: tilpas supply Chain setup’et til at

kunne klare strukturelle skift i markedet, ændre

løbende supply Chain netværket i forhold til strate-

gier, produkter og teknologier.

metode:

• monitorér den økonomiske situation over alt

på kloden for at spotte nye supply baser og

markeder.

• brug samarbejdspartnere til at udvikle leveran-

dører og logistikinfrastruktur.

• evaluér din ultimative forbrugers behov – ikke

bare din øjeblikkelige forbruger.

• skab fleksible produkter.

• bestem hvor din virksomheds produkter er

placeret i forhold til teknologiens og produktets

livscyklus.

alignmentmålsætning: skab incitamenter for løbende at

forbedre performance.

metode:

• udveksle informationer og viden mellem leve-

randører og kunder uden restriktioner.

• fastlæg roller, opgaver og ansvar klart for leve-

randører og kunder.

• Del risici, omkostninger og fordele ved imple-

menterede forbedringer retfærdig og ligeligt.

triPle-a

23

find de oversete forretningsmuligheder og tjen penge på den viden der allerede findes i virksomhedenib sejersen, eu Consult, [email protected], effektivitet.dk

Vi kender det alle sammen: rejsebureauet sælger ikke rejser men

oplevelser. bilfirmaet sælger ikke biler men identitet, og køkkenfirmaet

sælger ikke skabe og køkkenborde men livsstil. sådanne udlægninger

møder vi hver dag i annoncer og tV reklamer. metaforer, der er introdu-

ceret af reklamefolkene, så vi forbrugere føler, vi får en ekstra værdi for

vores penge.

men også industrielle virksomheder i et business-to-business miljø er

i stigende omfang opmærksomme på, at der i den viden og erfaring, der

er knyttet til udvikling, produktion og markedsføring af deres produkter

og ydelser, ligger et – ofte uudnyttet – potentiale, der kan omsættes i

forretningsmuligheder. oven i købet forretningsmuligheder, som ingen

andre udnytter, og som virksomheden er bedst af alle til at adressere.

og det er kendt lærdom fra første år på handelshøjskolen, at jo mere

værdi, vi kan addere til de produkter, vi i forvejen sælger til en kunde,

desto bedre går forretningen. blandt andet ud fra den sandhed, at det er

lettere og mere profitabelt at sælge mere til en eksisterende kunde end

at finde en ny kunde.

vidensdeling på kontraktformi interviewet med flsmidths øverste chef først i dette nummer af ef-

fektivitet nævner Jørgen Huno rasmussen et nyt koncept, operation

& maintenance, som i dag udgør tredje ben af koncernens forretnings-

grundlag. ledelsen i flsmidth regner med, at o&m i løbet af få år

volumenmæssigt vil have samme vægt som cementfabrikker og anlæg

til mineraludvinding, forretningsområder i hvilke fls omsætter et stort

milliardbeløb hvert år. Kort fortalt går o&m ud på, at flsmidth tilbyder

køberen af en cementfabrik at drive og vedligeholde fabrikken i en

årrække. et indlysende rigtigt samarbejde mellem kunde og leveran-

dør, som begge vil profitere af. leverandøren får – foruden den ekstra

omsætning – muligheden for at tilbageføre vigtige driftserfaringer til de

ingeniører, der konstruerede anlægget, og kunden får fra dag ét et team

af erfarne folk, der kan optimere driften, fordi de kender hver en detalje

af processer og udstyr. en gedigen vidensdeling, som begge parter

profiterer af.

coWi undersøger for eu kommissioneningeniørfirmaet Cowi a/s har for eu Kommissionen gennemgået en

række eksempler på koncepter, som tilfører merværdi for begge parter

i et forretningsmæssigt samarbejde. i alt otte cases er beskrevet i rap-

porten ”innovative business models with environmental benefits”. som

titlen anfører, er der i eksemplerne tale om miljø – eller ressourcemæssi-

ge fordele. rapporten konkluderer, at en større udbredelse af innovation

omkring forretningsmodeller, som reducerer ressourceanvendelsen, har

potentiale til at skabe et globalt multi-milliard marked og i tilgift medføre

markante økonomiske og miljømæssige fordele.

product Service SystemsKonklusionen er endvidere, at sådanne forretningsmodeller kun i ringe

grad er udnyttet af eus industrier samt, at denne udnyttelse har været

uens i de forskellige medlemsstater. Det er specielt konceptet PPs

(Product service systems), der fremhæves som en kilde til reduktion af

forbrug af energi og råmaterialer såvel som til reduktion af spild. De otte

cases hører alle under PPs overskriften, men underopdeles i henhold til

måden, hvorpå de skaber merværdi.

Én af casene beskriver det samarbejde mellem DonG energy og novo

nordisk, der kort var nævnt i vort interview med DonG energys vicedi-

rektør Knud Pedersen i effektivitet nr. 4, 2009.

De to virksomheder har etableret et partnerskab, hvor DonG energy

bistår novo med at identificere områder for energibesparelse rundt

om på novo’s fabrikker. til gengæld for denne service forpligter novo

nordisk sig til at købe vindenergi fra DonG, svarende til de fundne

besparelser. resultatet ventes at blive en reduktion af Co2 udledning på

130.000 ton pr. år.

Cowi rapporten rubricerer DonG/novo casen som et esCo projekt,

i hvilket et forsyningsselskab (energy service Company) optimerer en

kundes energiforbrug, og betales i henhold til de fordele, kunden opnår.

rapporten hævder, at en fuld udnyttelse af esCo i Danmark ville lede

til en reduktion i Co2 udledning på 10%. at denne antagelse ikke er for

optimistisk, beviser novo nordisk selv, idet det i perioden 2004 – 2008

lykkedes for novo at reducere sit udslip med 30% på trods af en betyde-

lig vækst i produktionen (kilde: www.ing.dk, 2. februar 2010).

Design build Finance operateet andet koncept, der fremhæves i rapporten er Dbfo (Design build

finance operate). som eksempel bruger man her en case fra uK, nemlig

et projekt mellem the Hampshire County og en entreprenør. sidstnævnte

påtager sig ansvaret for at opføre, drive og vedligeholde gadebelysningen

i en periode på 25 år for et aftalt beløb, og har derved en økonomisk

tilskyndelse til at reducere driftsomkostningerne, inklusive energiforbrug,

vedligeholdelse, materialeforbrug og til at forøge levetiden og reducere

forretninGsKonCePter

24

25

omkostningerne i forbindelse med fornyelse af alle anlæggets dele.

bortset fra finansieringsaspektet, som Cowi rapporten ikke oplyser om,

svarer denne case helt til det forretningsområde, som flsmidths admi-

nistrerende direktør benævner operations & maintenance.

Cowi rapporten forudser, at størsteparten af de Dbfo aftaler der kan

realiseres, vil blive sluttet mellem private entreprenører og offentlige

bygherrer eller brugere. rapporten har identificeret 206 sådanne kon-

trakter i eu fra perioden 2004 – 2005 med en samlet værdi af ca. 275

mia. danske kroner, og konkluderer herefter, at det fremtidige samlede

marked i europa for Dbfo er massivt.

Samarbejde om kemikalierDen kriseramte Gm bilproducent opel har på sin fabrik i Gliwice, Polen

outsourcet sin administration og håndtering af kemikalier. man har

tegnet en kontrakt med firmaet PPG industries, efter hvilken dette firma

leverer alle de kemikalier, opel bruger i forbindelse med produktionen.

Kontrakten forpligter samtidigt PPG til gradvist at reducere det samlede

forbrug pr. produceret enhed. PPG bliver ikke belønnet direkte for denne

reduktion, ud over at få lov til fortsat at levere i.h.t. kontrakten, men for

opel har aftalen betydet månedlige besparelser i omegnen af 10.000€.

miljømæssigt har aftalen ført til en reduktion både af klorindholdet i

det spildevand, fabrikken udleder og af mængden af klorholdigt slam.

således har både det eksterne miljø og de involverede erhvervsvirksom-

heder haft gavn af en aftale, som grundlæggende blot indebærer, at de

to partnere lægger en skillelinje, der deler deres ansvar for miljøet på en

ny måde.

en win-win situationDen sidste forretningsmodel, vi nævner her, er allerede kendt og benyt-

tet af mange større fabrikker i Danmark. Det engelske firma Houghton,

der også i Danmark er kendt som leverandør af bl.a. skæreolier til

maskinel bearbejdning, tilbyder en service, der går ud på, at firmaet

overtager kundens håndtering af olieprodukter. oliefirmaet tager således

ansvaret for at opretholde et lager af de produkter, kunden løbende får

brug for, ligesom man vejleder kunden om den optimale anvendelse

af f.eks. køle- smøreolier til en bestemt bearbejdning. endeligt sørger

oliefirmaet for at tilbagetage og destruere eller regenerere olieproduk-

terne efter brugen. ifølge Cowi’s analyse er gevinsten ved et sådant

arrangement af flere typer. blandt de ”bløde” fordele finder man en

reduceret downtime for værkstedet og en tilsvarende reduktion af spildt

arbejdstid. i kontanter kan man måle en reduktion af forbruget af olier.

endeligt er der miljøfordelene, som følger af det reducerede forbrug/

produktion af olie og den deraf formindskede Co2 udledning. altså en

win-win situation for alle parter: Køber, sælger og samfund (miljø).

til belysning af de økonomiske aspekter i denne case har man

interviewet Jørgen Hejlesen, der er ansvarlig for miljøindsatsen hos

Grundfos. Hejlesen medgiver, at smøremidler og vedligeholdelse af

produktionsudstyret hos Grundfos udgør en betydelig omkostningsfak-

tor. man har derfor internt i firmaet opstillet klare mål for reduktion af

forbruget og har i øvrigt etableret en organisation omkring vedligehol-

delse af maskinerne. en sammenligning af fordele og ulemper ved den

interne contra den eksterne vedligeholdelsesmodel gav umiddelbart ikke

Grundfos anledning til at ændre måden, man arbejder med disse pro-

blemer på. Parterne var dog enige om, at denne situation helt afhænger

af, hvor meget olie man konsumerer pr. år og, hvorledes man internt

styrer dette forbrug.

i øvrigt har firmaet unimerco a/s i sunds videreudviklet dette

servicekoncept, idet man tilbyder kundekredsen – som bl.a. omfatter

amerikanske bilfabrikker – en servicepakke, der tillige omfatter rådgiv-

ning og udvikling af komplette værktøjs- og metodeoplæg for en given

produktion.

Mangel på viden og erfaring Cowi’s ingeniører angiver i deres rapport til eu Kommissionen en række

årsager til, at de innovative forretningsmodeller, rapporten afdæk-

ker, ikke anvendes i større udstrækning, end det er tilfældet. blandt

de vigtigste nævner man, at regler for offentlige indkøb kan forhindre

udnyttelsen af esCo (DonG/noVo casen) samt mangel på viden og

erfaring om – og forståelse for – de forretningsmæssige muligheder, der

ligger i sådanne fælles projekter om energi og miljø.

hvis du vil vide mereDanmarks tekniske universitet er i gang med at opstarte forskning i

Product service systems, se http://www.man.dtu.dk/english/research/

researchProgrammes/Pss.aspx for en kort beskrivelse af PPs.

Download rapporten fra Cowi på: http://ec.europa.eu/environment/en-

veco/innovation_technology/pdf/nbm_report.pdf

Håndtering af skæreolier – et eksempel på et nyt forretningsområde (unimerco)

forretninGsKonCePter

standardisering med mærkbar effekt

store forbedringer kræver ikke nødvendigvis store projekter eller strategisk transformation. Den sunde fornuft indbygget i principperne bag standardisering gør, at en driftsleder sagtens af egen kraft løbende kan skabe stabile mærkbare og målbare forbedringer hver 3. måned. effekt-fuld standardisering repræsenterer efter forfatte-rens mening et stort uudnyttet potentiale i alt for mange organisationer.

lige efter min eksamen i sommeren 1993 fik jeg mit første job som

udviklingsingeniør i en stor international virksomhed, som producerer

husholdningsapparater. en sen eftermiddag bemærkede jeg en kol-

lega - som var en ”gammel rotte” inden for driftsoptimering – stå og

arbejde ved en ”flaskehals” på produktionsbåndet. Da jeg senere faldt i

snak med ham – om hvad han havde lavet – viste det sig, at han havde

arbejdet med arbejdsstationens indretning og de tilhørende arbejdsbe-

skrivelser. Det at medarbejderen nu skulle dreje sig mindre, og bedre

kunne bruge begge hænder, havde reduceret tidsforbruget ved arbejds-

stationen med 25%. forbedringstiltaget var gennemført uden store

investeringer, og havde – inklusive oplæring, opdatering af de visuelle

standarder ved arbejdsstationen mm. – samlet set taget ham et par

dage at gennemføre.

ovenstående eksempel er ikke specielt nyt eller overraskende – sund

fornuft vil mange sige. Det er velkendt, at man med disciplineret

standardisering over tid kan opnå store driftsmæssig effekter med en

forholdsvist lille indsats. endeligt er det også velkendt, at potentialet er

mindst lige så stort i service- og administrative miljøer, som i produk-

tionsmiljøer. Derfor er det ekstra ærgerligt, at vi især i den vestlige

verden er så dårlige til at arbejde med standardisering [imai, 1997].

i denne artikel forsøges at give en kort introduktion til effektfuld

standardisering, idet de klassiske definitioner og metoder suppleres med

forfatterens egne erfaringer indenfor området. Der er tale om et forsøg

på at give et enkelt overblik over den systemiske sammenhæng mellem

en lang række enkle elementer, som hver især ”bare” er udtryk for sund

fornuft.

effektfuld standardiseringstandardisering er processen med at etablere, kommunikere, følge og

forbedre standarder [Productivity Press, 2002].

Hovedeffekten af standardisering er groft skitseret i principskitsen

på figur 1. i udgangspunktet ses en situation uden en fælles standard.

Dette betyder, at der er store udsving fra gang til gang, fra medarbejder

til medarbejder, fra ugedag til ugedag, osv. Der er i udgangspunktet så-

ledes ikke etableret en fælles standard, måde eller ”nuværende bedste

praksis” for hvorledes man bedst gennemfører den pågældende arbejds-

gang. andet trin på figuren repræsenterer situationen, hvor der er blevet

etableret en fælles standard, som er blevet kommunikeret ud og følges.

Herved opnås den første mærkbare effekt af standardiseringen, men

opfølgningen vil afdække en række afvigelser fra forventningerne. Disse

afvigelser – kaldet problemer eller forbedringspotentialer – gør, at man

løbende kan fortsætte med at gennemføre forbedringer eller Kaizen på

standarden. Herved høstes den fulde effekt af standardisering, repræ-

senteret ved tredje trin på figuren. Det kan diskuteres om den øverste

linje ”foreløbige optimum” eksisterer i virkelighedens verden, eller om

forbedringerne og læringen i forbindelse med standardiseringsprocessen

gør det muligt at flytte et sådant optimum.

som eksempel på ovenstående standardiseringsmekanisme kan det

nævnes, at jeg i administrative sagsbehandlingsmiljøer ofte oplever

udsving på en faktor 5 i produktiviteten fra medarbejder til medarbejder

ikke mindst som følge af manglende standardisering. Dette repræsen-

terer et meget stort uudnyttet potentiale. Ved at etablere fælles stan-

darder, er det erfaringen, at man ofte hurtigt kan identificere markante

Jan erik Dahl, Konsulent implement Consulting Group, [email protected]

Præstation

Foreløbigt optimum

x

x

xx Standard

indføres

xx

xx

x Kaizen på

x xx

x xx

xx

xx

xx x

x

x xx

xx standard

Tid

xx

TidIngen standardIngen standard Første standardFørste standard Forbedret standardForbedret standard

1

figur 1: Hovedeffekten af standardisering

stanDarDiserinG

26

27

gevinster i forhold til kvalitet, produktivitet og leveringstid. men for at

høste den fulde effekt, så skal man også huske at udbrede den identi-

ficerede viden gennem oplæring, samt sørge for at standarden følges

og løbende forbedres. ellers risikerer man alt for let at falde tilbage til

udgangssituationen uden en fælles standard.

Trin 1: etablering af den gode standarden standard er en regel eller et eksempel som opstiller klare forvent-

ninger [Productivity Press, 2002]. en standard skal således ikke kun

opbevare kritisk viden, men også gøre denne viden let tilgængelig og

synlig, så vi løbende kan bruge denne viden, samt synliggøre vores for-

bedringspotentialer i form af afvigelser fra standarden og det forventede

udfald.

når jeg personligt bliver spurgt om de vigtigste 3 karakteristika ved

den gode standard, så plejer jeg, at fremhæve effektfuld, eksplicit og

levende. Der er selvfølgeligt mange flere relevante ting for en stan-

dard, men disse er efter min mening de 3 vigtigste. Hvis indholdet af

en standard ikke giver anledning til en mærkbar positiv effekt, i forhold

til hvis ikke standarden var tilstede, så er standarden efter min mening

spild. tilsvarende hvis en standard ikke er eksplicit, det vil sige synlig,

lettilgængelig for de personer som skal bruge den, så er det både sand-

synligt, at standarden ikke anvendes, og sandsynligt at afvigelser fra

standarden ikke kan ses. alt for mange gode ideer gemmes væk som

procedurer i kvalitetshåndbøger. endeligt skal standarder være levende,

idet dette afspejler, at de løbende forbedres og anvendes. Det sidste

punkt peger implicit på en række krav til standarden, såsom at den skal

være enkel, ikke være tung at vedligeholde, at det skal være tilladt at

ændre den og at medarbejderne har en stor indflydelse på standardens

formulering og udvikling.

en af de klassiske faldgruber i forbindelse med standardisering ikke

mindst i driftsmiljøer er, at man tror, at der skal etableres standarder for

alt. Dette er en misforståelse, fordi hvis man gør alt vigtigt, så ender

man i en situation, hvor intet er vigtigt. Derfor er ”lidt men godt” en

vigtig tommelfingerregel i standardisering i driftsmiljøer. Det kræver stor

forretningsforståelse af en driftsleder, at spotte de 3-5 vigtigste standar-

der, som er centrale for opnåelse af effekt i dagligdagen. som eksempel

kan nævnes, at det i en del transaktionsmiljøer, såsom Hr, økonomi

eller postfunktioner ofte kan være en fordel først at opdele transaktio-

nerne efter type, før man går i gang med at løse dem. Dette skyldes,

at når selve transaktionen ofte tager få minutter at gennemføre, så kan

man hurtigt bruge forholdsvis lang tid på omstilling i forbindelse med

skift af skærmbilleder i diverse it-systemer, samt på mental omstilling

mellem ofte mange forskellige regelsæt. en lille standardiseringsindsats

– som beskrevet i casen ”to-cifret produtivitetsstigning i journalfunkti-

on” – med en fælles styringsreol suppleret med en bemandingsplan har

mere end én gang givet anledning til to-cifrede produktivitetsstigninger

i sådanne miljøer. men det kræver som sagt dyb indsigt i de arbejds-

gange og den forretning, som man har med at gøre.

en anden af de klassiske faldgruber er, at standarder kun kan laves

i papirform, hvilket i driftsmiljøer ofte gør, at de bliver ubrugelige for

operatørerne i deres daglige arbejde. nogle af de bedste standarder, er

efter min mening enkle visuelle standarder. som eksempel kan nævnes

lageret af blankt papir ved en kopimaskine, hvor vi alle har prøvet at

skulle løbe efter papir. Hvis man for eksempel aftaler med bygnings-

betjenten, at der altid skal fyldes op til 10 pakker papir af hver type, når

bunken kommer under 5 pakker, og markerer disse niveauer med rødt

og grønt dymotape på væggen. så kan bygningsbetjenten let genfylde

bunkerne på en af sine daglige rundture i organisationen. fordelene ved

at fastholde en sådan fælles aftale i en enkel visuel standard er blandt

andet, at standarden bliver enkel, selvforklarende og derfor let at fast-

holde samt forbedre. Dette betyder, at vi kan bruge energien på skabe

resultater, frem for på at sætte os ind i og vedligeholde standarder.

MedarbejderMaskineMateriale

KLOMKLOMeffekt

MetodeMålingManagement

1figur 2: ishikawa- eller fiskebensdiagrammet.

et af de værktøjer, som jeg finder meget anvendeligt til identifikation

af de vigtige standarder er fiskebensdiagrammet, som ses på figur 2.

netop den gode kobling mellem effekten i ”fiskens hoved”, og de ho-

vedområder, som man traditionelt skal have styr på, giver ofte et godt

udgangspunkt for årsagsanalysen af problemstillingen.

Trin 2: kommunikation (udbredelse)Det andet trin er kommunikation af standarden, og det drejer sig i

virkelighed om videndeling, hvor man sikrer, at de gode effektfulde ideer

i standarden udbredes og kan anvendes af de berørte personer, således

den fulde effekt kan opnås. i casen blev udbredelsen gennemført ved,

at der simpelthen blev gennemført et forsøg over en dag med den

nye standard – den blev simpelthen testet af, og alle kunne se, at den

virkede.

en af de klassiske faldgruber er, at man udsender en e-mail, en op-

dateret 10 siders procedure til kvalitetshåndbogen, eller sætter et opslag

på produktionstavlen. Viden opstår ikke bare fordi mennesker gives ad-

gang til informationen, det kræver en styret erfaringsproces at opbygge

den korrekte viden ikke mindst, når der er tale om kompleks viden

[nonaka, 1995]. Desuden er der forskel på kompetencer og viden. Derfor

skal man, for at opnå den fulde effekt, sikre sig, at de berørte personer

ikke kun opbygger den tilstrækkelige viden, men også er motiverede for

og har de nødvendige evner til at kunne følge den nye standard.

en af mine klare favoritter i forbindelse med kommunikation og ud-

bredelse af standarder er twi værktøjskassens tilgang til jobinstruktion.

Jobinstruktionsværktøjet indeholder elementer omkring forberedelse af

træningen herunder opbygningen af jobinstruktionen, samt en 4 trins

model for gennemførsel af et træningsforløb, nemlig introduktion,

demonstration, afprøvning og opfølgning. i træningsmetoden indgår

mange forskellige læringsstile såsom at se, høre, afprøve/føle samt

stanDarDiserinG

at fortælle. Dette sikrer sammen med træningens struktur

med gradvis detaljering gennem hovedpunkter, nøglepunk-

ter og formål, at den trænede opnår et optimalt overblik og

forståelse for jobbet. forståelsen understreges af, at den

oplærte afsluttende selv er i stand til at gennemføre jobbet

og gengive formålet med de centrale nøglepunkter i jobbet

[Dinero, 2005].

Trin 3: Følge standardenDet tredje trin – efter standarden er blevet etableret og

udbredt – er at følge standarden. Dette kan virke banalt, men

det er faktisk her vi sikrer, at de foregående to trin er vellyk-

kede, samt identificerer problemer og forbedringspotentialer

til forbedringsmekanismen i trin 4. Det primære værktøj i

dette trin er Visual management, både i form af målstyring

og opfølgning på synlige standarder.

en faldgrube i forbindelse med dette trin er målstyring,

som driver en ikke hensigtsmæssig adfærd i forhold det for-

retningsmæssige formål med arbejdsgangen. Det klassiske

eksempel er fra ”Call Centre”, hvor telefonoperatørerne ofte

blev målt på den gennemsnitlige tid, som det tog at hånd-

tere dagens opkald. en sådan måling fremmer en adfærd,

hvor telefonoperatøren belønnes for at afslutte opkaldet før

tid, eller viderestille kunden unødvendigt. Dette forringer

både kundens oplevelse og de samlede omkostninger mar-

kant, idet kunden sikkert ikke får håndteret hele sit problem

ved første opkald, og må ringe ind igen senere. John seddon

kalder dette syndrom for ”failure Demand” og opstiller i sin

bog en række gode forslag til, hvorledes man gennem en

systematisk tilgang kan undgå dette [seddon, 2003].

en anden faldgrube er, at man i mange organisationer er

blevet talfikserede, og tror at alt skal måles. men ligesom

med andre standarder så skal målestandarder støtte os i at

opnå en mærkbar positiv effekt, ellers er de spild. eller som

marianne Jelved udtrykte det om Pisa undersøgelserne, ”et

svin bliver ikke federe af at blive vejet”.

målstyring er dog kun et af elementerne i Visual ma-

nagement, hvor et godt princip er, at man tilstræber at leve

op til 10 sekunders reglen. Denne regel betyder, at man

etablerer synlige standarder i en grad, som gør det muligt for

driftslederen på 10 sekunder, at se om standarden følges, og

om afdelingen er i normal tilstanden. således sikres det, at

unormale bunker ved en arbejdsstation eller defekter i repa-

rationsområder er synlige med tilhørende maksimalt antal.

fordelen ved denne form for opfølgning er, at den er enkel

og ofte giver mulighed for hurtigere handling end traditionel

målstyring. 5s er et af de centrale værktøjer i forbindelse

med etablering af Visual management [imai, 1997].

Trin 4: ForbedringDet sidste trin i standardisering er forbedring, som repræsen-

terer en fuld PDCa1 cyklus, med udgangspunkt i de identifi-

cerede forbedringspotentialer under trin 3 eller nye målsæt-

case eksempel: To-cifret produktivitetsstigning i journalfunktioni en traditionel journalfunktion, hvor man modtager post, opretter

sager og journaliserer posten, havde man meget vanskeligt med at

følge med. arbejdspresset forårsagede ikke ubetydelige omkost-

ninger til overarbejde, samt gav afdelingen på 9 medarbejdere en

meget ujævn arbejdsrytme med regelmæssig bunkeafvikling typisk

i form af weekendarbejde. i højsæsonen efter juleferien gik der

således typisk 2-3 uger med overarbejde, før bunken med julepost

var afviklet.

en enkel måling i området afdækkede uventet store forskelle

i produktiviteten fra medarbejder til medarbejder. Årsagen viste

sig at være arbejdsformen, idet de mere produktive medarbejdere

typisk opdelte deres post efter type inden de journaliserede den.

Denne opdeling reducerede omstillingstiderne markant både it-

mæssigt og mentalt. Herved kunne disse medarbejdere typisk nå

markant flere stykker post på den samme tid.

for at maksimere effekten indførtes visiteringsprincippet på

afdelingsniveau, hvor det blev fastholdt i 3 fælles standarder. Den

første standard var en fælles reol, hvori afdelingslederen eller en

erfaren medarbejder, hver morgen inden klokken 10 sorterede al

posten op i 15-20 forskellige kategorier. Den anden standard var en

vagtplan, hvor det blev sikret ressourcer med koncentreret tid til

journalisering af post, uden at dette gik ud over afdelingens andre

opgaver. Den tredje standard tog udgangspunkt i, at journalisering

kræver koncentration og ro. Derfor blev det via vagtplanen sikret,

at de journaliserende medarbejdere blev afskærmet mod andre

opgaver af kollegaerne.

De nye standarder blev afprøvet ved at afdelingen kørte efter det

nye princip en hel dag. Dagen startede klokken 9 med, at lederen

modtog og opdelte posten i en almindelig kontorreol med dymo-

markeringer af de forskellige kategorier. På en normal dag modtog

afdelingen 200 stykker post, og der lå 205 stykker post i fra dagen

før. Klokken 10 gik medarbejderne i gang med hver sin type af post

efter den fælles vagtplan. når en medarbejder var færdig med en

bunke post gik vedkommende videre til næste bunke post. Der var

afsat 2 medarbejdere til håndtering af e-mail post, samtidigt tog

lederen sig af alle eksterne henvendelser, som ikke var omfattet af

forsøget. Klokken 11.30 til 12.30 holdt man fælles frokost for at give

et pusterum, tage temperaturen og sikre en god stemning i grup-

pen. Klokken 14 blev testen afsluttet med et fælles opsamlings-

møde, hvor der blev gjort status på indsatsen.

På trods af at medarbejderne kun havde haft 3 effektive timer

til rådighed, så blev alle 405 stykker post svarende til 2 dages post

journaliseret til klokken 14. Dette svarede til en produktivitetsstig-

ning på betydeligt mere end 50% - hvoraf en del nok må tilskrives

stemningen og opmærksomheden omkring indsatsen. men den

store effekt blev endegyldigt eftervist 4 uger senere da juleposten

på bare 4 arbejdsdage blev håndteret på tilsvarende vis – i øvrigt

uden overarbejde.

standarderne blev efterfølgende forankret hos driftslederen, som

løbende sikrede at visitering og kapacitetsplanlægningen funge-

rede. i løbet af de kommende måneder blev standarderne løbende

forbedret, således blev kategorierne i reolen justeret, samtidigt med at man

begyndte at udvikle arbejdsgangsbeskrivelser for hver bunke, hvorved tidligere

problemer med kvalitet og oplæring blev adresseret.

Den samlede afdelingseksterne støtte til ovenstående indsats var 7 arbejdsdage,

hvilket er en forsvindende lille investering i forhold til de 2 årsværk, som afdelingen et

par måneder senere afgav til andre opgaver. eksemplet illustrerer tydeligt potentialet i

standardisering, samt den centrale rolle, som den gode driftsleder spiller for etableringen,

udbredelsen, forankringen og videreudviklingen af de gode standarder. uden denne standardi-

seringsproces omkring de nye fælles og mere produktive standarder ville gruppen næppe have

opnået samme holdbare effekt.

stanDarDiserinG

28

29

ninger, som kræver, at standarden forbedres [Productivity Press, 2002].

Heldigvis har man på dette tidspunkt et solidt fundament, i form af en

god standard som er etableret, udbredt og følges i den daglige drift.

en af faldgruberne i forbindelse med forbedringsarbejdet er, at man

ikke finder det rette niveau for forbedringsindsatsen. nogle typer af

problemer er af ”just do it”, som man hurtigt kan afprøve, før man

opdaterer sin standard. andre typer af problemer er vanskeligere tilgæn-

gelige, og kræver en grundig årsagsanalyse, samt eventuelt indsamling

af yderligere data eller tilknytning af en analytisk ressource, såsom en

six sigma person. Hvis alt håndteres som store projekter, så mister man

fremdriften i forbedringsarbejdet, mens man risikerer at symptombe-

handle, hvis man gør alt til ”just do it” indsatser.

Det er således vigtigt, at bruge sin sunde fornuft, såsom ved at holde

fokus på effektmål for alle indsatser, samt bruge tiden på forbed-

ringsindsatserne frem for tom snak. man kan også overveje, at samle

de lidt større tiltag i koncentrerede forbedringsindsatser i form af Kaizen

blitz event, hvor en gruppe medarbejdere og specialister over 1-5 dage

etablerer og implementerer en specifik markant målbar forbedring i

forhold til standarden.

opsummeringenkeltheden, det lave omkostningsniveau og risici samt den høje grad

af sund fornuft i principperne bag standardisering, gør standardisering til

en vigtig og effektfuld forbedringsmekanisme for enhver driftsleder.

en driftsleder behøver derfor ikke vente på store projekter eller

strategiske transformationer for at opnå stabile, mærkbare og målbare

forbedringer hver 3. måned. Det er faktisk lige modsat, det er de store

projekter og store forandringer, som uden standardisering alt for ofte

ender uden resultater.

Derfor kan det undre, at så mange organisationer har så stort fokus

på store projekter eller strategiske transformationer, samt så lille fokus

på standardisering, sund fornuft eller driftsoptimering. Det er ikke et

spørgsmål om enten eller, men effektfuld standardisering repræsenterer

desværre fortsat et stort uudnyttet potentiale i alt for mange organisa-

tioner.

som det fremgår af litteraturlisten, så findes der i øvrigt rigtig megen

god litteratur på området.

kilder:[imai,1997] – ”Gemba Kaizen”, 1997, masaaki imai, isbn 0-07-031446-2

[Productivity Press, 2002] – ”standard work”, 2002, the Productivity

Press Development team, isbn 978-1-56327-273-8

[nonaka, 1995] – “the Knowledge - Creating Company”, 1995, nonaka

& takeuchi, isbn 0-19-509269-4

[Dinero, 2005] - ”training within industry”, 2005, Donald a. Dinero,

isbn 1-56327-307-1

[seddon, 2003] – “freedom from Command & Control”, 2003, John

seddon, isbn

For de særligt interesserede:[Dennis, 2005] – “andy & me”, 2005, Pascal Dennis,

isbn 1-56327-298-9

1 PDCa står for Plan, Do, Check og act, som repræsenterer Demings/she-

warts klassiske læringscyklus.

stanDarDiserinG

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.comGöteborg: 031-703 43 30

Stockholm: 08-522 560 00

Solving Efeso er et ledende, internationalt managementkonsulentfirma, somspecialiserer sig i strategi, ”operational excellence” og forandringsledelse. Viarbejder med ledende, større og mellemstore virksomheder og organisationer isåvel den private som offentlige sektor.

Vores ledende princip er ”Strategy in Action”. Vi fokuserer på at skabe sammen-hæng imellem strategi og handling, for at få dramatiske og vedvarende resultaterhos vores kunder. Vi identificerer, udvikler og forvandler virksomheder ogorganisationers ressourcer til et unikt fundament, som lægger grunden til nyekonkurrencefordele, skabelse af merværdi og realisering af målsætninger.

Strategy Development handler for os om at foretage beslutninger og handlingerfor at udnytte nye muligheder og tilpasse sig, eller påvirke en ny situation.

Vi gennemfører såvel strategianalyser som strategiformulering og sørger for, atstrategien skaber værdi og giver resultater.

Med Change Management udvikler vi organisationen til at kunne foretageløbende forbedringer ved at støtte alle medarbejderne i at anvende deres fuldepotentiale. Vi forandrer gennem at uddelegere ansvar. Vi viser vejen og styrerforandringerne, så de giver synlige, målbare og vedvarende resultater.

Gennem Operational Excellence – World Class Operations Management,Purchasing, Supply Chain Management – skaber vi fremgang i samtlige afde-linger hos virksomheder og organisationer. Vi benytter os af de bedste værktøjerfra TPM, Lean og Six Sigma og lægger stor vægt på vidensoverførsel til kundensorganisation.

Danmark +45 2720 2582

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.comG

What to Do Will to Change How to Do itTre udsagn, som kan forandre en virksomhed totalt.

Dansk annons:Layout 1 09-06-03 13.10 Sida 1

annonce

30

Johan majlöv, Vice President solving efeso, [email protected]

the ultimate lean Challangewe have done the lean thing already but it didn’t really work, so now we

need something new.

in our daily business we meet many companies that have “Done lean”

without any sustained effects or results. sure during the project phase

there were some real benefits but now that work is deteriorating. many

hours of hard work and a lot of convincing has gone in to it. why is it so

hard to get sustainable results? our experience tells us that: if this is

true a program to implement a lean Culture has it’s challenge in sustain-

ment. we think this is true and we can see that companies and organi-

zations that fail have not put enough effort in supporting the organization

and the management in this area.

investing time in lean leadership training is vital for success and the

training has to be both theoretical and practical. every leader passing

through the training should have built enough knowledge to be able to

change the behavior of her/him self as well as the surrounding organisa-

tion.

our training set up is built on the idea that lean is a way of living and

a culture not a set of tools. building a culture of lean is very much like

building a structure. almost every day we want to move from one level

to another, often we use a structure that is there to help us to do so in

a safe manner. we like to compare the structure to a staircase. building

it is very much relying on engineering, to make sure it’s safe for people

and that it will stand there for a long time. our lean leadership program

helps you to create the will to build the structure, the energy to use it

and the know how to make it last for a very long time.

are you ready to take a step towards a true lean culture that gives you

more with less effort?

Derfor vælger jeg at deltage i Lean Leadership kursetlean leadership uddannelsen fokuserer på min personlige udvikling i rollen som forandringsleder. Kursusforløbet strækker sig over 9-10

måneder og i den periode, vil undervisningen være dybt integreret med min dagligdag. Jeg vil dels kunne inddrage mine daglige driftsmæs-

sige udfordringer som fabrikschef, samtidig med at udviklingen af min organisation i retning af et lean mindset vil blive udfordret. Kurset vil

foruden læringen give mig refleksion og feedback på den praktiske udførelse.

for mig at se er lean leadership uddannelsen en meget fin overbygning på de mere faglige kurser i effektivitet.dk’s uddannelsesprogram. Det

er forfriskende og personligt udviklende, at kurset rummer så mange af de mere bløde aspekter af at drive ledelse. Vi må ofte erkende, at vo-

res tekniske baggrund kun rummer en del af de instrumenter, der skal til i dagligdagen for at implementere og forankre en lean organisation.

brian thorup madsen,supply Chain manager raaco international a/s

informationsmødeJohan majlöv præsenterer indholdet og opbygningen i lean leadership

uddannelsesforløbet. Johan vil give ”smagsprøver” på uddannelsesmate-

rialet. Der vil blive præsenteret en inspirerende case fra en virksomhed,

der har baseret deres forandringsledelse og lean-udvikling på tilsvarende

uddannelsesforløb for lederne.

Dato, tid, sted & pris 29. juni kl. 15-16.30

københavn

Arrangementet er gratis


Lean leadership gennemføres over 10 dage og starter

den 25. august i København.

for mere information og tilmelding: www.effektivitet.dk

lean leadership coaches i

solving efeso international

lean leadership program

Johan majlöv Vice President og

maria loheden senior manager

31

international lean certificering

Dette er kurset for medarbejdere i virksomheder, der ønsker at opnå

fordelene ved en standardiseret, international og anerkendt lean ud-

dannelse af deres medarbejdere. Kurset forudsætter nogle års arbejde

med lean, og vil være et væsentligt element i den enkelte medarbejders

karriereforløb. Certificeringen dokumenterer såvel teoretisk viden som

praktisk erfaring med gennemførelse af konstante forbedringer i virksom-

heden - efter lean filosofien.

Vores nye instruktør er Anthony j. praza, bachellor i business admi-

nistration. efter lederjobs i itron (datterselskab af raytheon), etablerede

han egen konsulentvirksomhed, hvor han i 20 år har arbejdet med lean

og six sigma i mere end 50 produktionsvirksomheder på 3 kontinenter.

tony er bestyrelsesformand for ame north Central region, og medlem

af den komité, der overvåger lean certificeringen - og behandler eventu-

elle klager for ame, sme og shingo Prize.

næste kursus inkl. test gennemføres i Kbh. 2. – 4. dec. læs mere på

www.effektivitet.dk under kurser.

Deltagere fra det første hold umiddelbart efter afslutning af online testen

hvor alle har bestået den teoretiske del af bronze certificeringen. nu er

de alle i gang med at gennemføre og dokumentere den praktiske del.

Vi gentager succesen med lean bronze review kursus

fabrikschefens erfaringer med aPiCs/CsCP – Certified in supply Chain Professional

Veksø blev etableret i 1950, med cykelstativer som speciale. siden har

virksomheden udviklet sig til en markedsførende producent af funk-

tionelle og smagfuldt designede produkter i høj kvalitet til byrummet.

samarbejdet med førende danske og udenlandske arkitekter har betydet

kontinuerlig udvikling af nye og flere produkter, og i dag leverer Veksø

en lang række produkter. Disse omfatter bl.a. cykelstativer, bænke,

overdækninger, belysning, cykeltællere, elladestandere, og meget mere.

Veksø har domicil i taulov ved fredericia, egen fabrik i letland, og er

repræsenteret med egne salgsorganisationer i england, tyskland samt

sverige. Veksø er ejet af nrGi, der har hovedkontor i Århus.

Tim Askjær, Fabrikschef hos veksøJeg har været ansat som fabrikschef i ca. 3½

år, og har tydeligt kunnet mærke jobbet’s

forandring igennem årene. rollen ændrer sig

løbende fra den traditionelle fabrikschef, til

en mere udpræget rolle som supply Chain

manager. Dele af den traditionelle produktion

fra fabrikken i taulov er allerede flyttet til

fabrikken i letland, og der er også kommet

væsentligt mere fokus på samarbejdet med

underleverandører, da Veksø naturligvis

koncentrerer sig om deres kernekompetencer. Jeg havde et behov for

en kickstart på supply Chain værktøjer, og fandt derfor frem til kurset

aPiCs/CsCP afholdt af effektivitet.dk.

kursetKurset på 4 moduler, fordelt over i alt 6 kursusdage bestod af grundlæg-

gende forståelse for supply chain - produktionsstyring, planlægning og

logistik - leverandør samarbejde - og teknologi. Jeg kunne allerede på

første modul relatere det til meget af hverdagen hos Veksø. efter første

modul tog jeg fat på at indgå Vmi aftaler med forskellige leverandører,

hvilket kører i dag og har øget Veksø’s agilitet primært via konsigna-

tionslagre på egen matrikel. Derudover arbejdes der løbende på at

udbygge systemet omkring early warnings, så Veksø i god tid kan spotte

potentielle kilder til forsinkelse af en ordre. fra salgssiden er der fokus på

øget information fra markedet, så forsyningskæden i god tid kan tilpasse

sig ændringer derfra. og sidst men ikke mindst, er supply chain med ind

over på et tidligt stadie ved udvikling af nye produkter, så leverandørafta-

lerne kan komme på plads på et tidligt stadie. i produktionsregi arbejdes

der bl.a. med 5s og ugentlige tavlemøder for øget synlighed.

Netværkfor konstant at udvikle sig på området, har jeg efter kurset indgået sam-

arbejde med syddansk universitet i Kolding, hvorfra studerende arbejder

med projekter for Veksø. ”De studerende er jo opdateret med den nyeste

viden på området, og er en rigtig god sparringspartner for en erfaren

ingeniør”. Derudover har jeg startet mit eget netværk med supply Chain

chefer. i denne netværksgruppe, deltager også af og til studerende fra

syddansk universitet - ”for at få syn på sagen fra ikke farvede øjne”.

tim askjær, fabrikschef, Veksø

basiCs – nu som aftenkursusbasics of supply Chain management – første modul i CPim10 aftner (kl 17 – 20) med David Engle, CPIM og Chr. Obbekær Hansen, CPIM

basiCs of supply Chain management kan tages som et fritstående

kursus, men er samtidig det første modul i aPiCs / CPim (Certified in

Production and inventory management).

Det nye, udvidede basiCs kursus version 2009 beskriver de grund-

læggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem

forsyningskæden. sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter,

der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. endvidere beskrives

forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lager-

styring, distribution, kvalitet, lean og flaskehalsstyring.

med dette kursus opnås en god platform for supply Chain manage-

ment samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne

kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen

virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra aPiCs.

læs mere om kurset på www.effektivitet.dk

10 tirsdage klokken 17 – 20:1. introduction to sCm 14. sep.

2. Demand management 21. sep.

3. master Planning 28. sep.

4. material requirements Planning 5. okt.

5. Capacity management &

Production activity Control 12. okt.

6. aggregate inventory management 26. okt.

7. item inventory management 2. nov.

8. Purchasing & Physical Distribution 9. nov.

9. lean / Jit & Quality systems 16. nov.

10. theory of Constraints & review 23. nov.

(frivillig) eksamen 4. dec.

Deltagerne udtaler sig

ellen Nielsen, production Manager, Sun chemicalfor mig har det været godt at blive bekræftet i, at det ikke var urimeligheder jeg forventede/forlangte af mine sælgerkollegaer, men derimod helt i tråd

med teorien. Jeg har deltaget med en kollega, og det har været en fornøjelse at konstatere, som kurset skred fremad, at vi har fået et fælles udgangs-

punkt i det daglige arbejde. Der har ikke været lange diskussioner om ordrer de sidste uger, hvilket har betydet at konflikterne imellem afdelingerne er

blevet betydelig mindre, og de konflikter der er opstået er mere begrundet i fakta end følelser.

Narcisa Svendsen, product coordinator, Ferrosan rigtig godt og interessant kursus, og langt bredere end forventet.

undervisning er relevant,og kan forbindes med min dagligdag i en supply Chain. Jeg kommer til at savne vores timer, når de er overstået.

Jeg arbejder med master Data i en medicinal virksomhed, og har indblik over varer i bevægelse fra idé til en nylanceret færdigvare. Kurset giver mig

fuld forståelse for enkelte dele af sCm, og jeg kan nu stille de kritiske spørgsmål til f.eks forecasting og dens betydning gennem mrP osv.

rikke Sørensen, Network Supply, Telenor Jeg synes, at det fungerer super godt med aftenhold. fordelen er, at der bliver gennemgået ét modul pr. gang, som vi skal forberede og fordybe os i.

selvom jeg ikke arbejder decideret i en produktionsvirksomhed, synes jeg stadig, at udbyttet er stort. Jeg får teori og værktøjer til noget af den viden,

jeg havde i forvejen samt tilført nyt.

underviserne kommer med mange gode eksempler, som er nemme at huske og konkrete cases fra virksomheder. Jeg føler, at jeg allerede har kunnet

inddrage noget af det lærte i min dagligdag. og det jeg endnu ikke har implementeret, ved jeg, at jeg kan slå op i bøgerne og få det omsat i praksis.

jørgen ebbesen, Manufacturing Manager, cook MedicalJeg synes, det fungerer rigtigt godt for mig at tage dette modul på aftenhold. Det er efterhånden en del år siden, jeg sidst har gået i skole, så jeg har

jo lige skulle vende mig til at sidde på skolebænken igen. Da jeg åbnede mine skolebøger, før kurset startede, virkede de noget uoverskuelige, men jeg

synes, at det hele bliver bundet sammen ved undervisningen af de 2 meget kompetente undervisere.

Jeg kan løbende se ligheder i min egen dagligdag, med de metoder og termer som vi bruger, og jeg er blevet opmærksom på nogle ting, som vil

gavne min virksomhed at bruge i forbindelse med planlægningen af vores produktion.

Jeg er glad for, at det er et aftenkursus, så der er god tid til at læse og løse opgaver - den måde lærer jeg bedst på.

32

33

kurser i Lean

kursus Sted Dato Dage pris medlem ikke medlem

systems thinking København 7.-8. okt. + 28. okt. 3 14.400 16.000

lean service & administration København 4.-6. okt. + 29.-30. nov. 5 23.600 27.000

lean accounting odense 14.-16. mar. 2011 3 13.200 15.000

lean Certification, bronze København 2.-3. dec + eks. 4. dec. 2,5 14.230 16.000

idea management København 1.-2. nov. 2 9.800 11.400

lean leadership København 25.-26. august + 2x4 dage 10 50.000 52.000

Six Sigma uddannelsen med afsluttende test og certificering

uddannelse Sted Dato Dage pris medlem ikke medlem

six sigma black belt (Green belt: modul 1-3) København modul 1-3: 8.-9. nov.+ 20 79.800 84.500

13.-14. dec. + 10.-11. jan. 2011

modul 4-7: 1.-3. nov. +

22.24. nov. + 6.-8. dec. +

24.-26. jan. 2011

Certificering: 28-29. mar. 2011

six sigma Green belt København modul 1-3: 8.-9. nov.+ 7 33.800 35.500

13.-14. dec. + 10.-11. jan. 2011

Certificering: 4. mar. 2011

six sigma black belt for Green belts odense modul 4-7: 1.-3. nov. + 14 55.800 59.500

22.24. nov. + 6.-8. dec. +

24.-26. jan. 2011

Certificering: 28-29. mar. 2011

ApicS uddannelser med afsluttende test og certificering

uddannelse Sted Dato Dage pris medlem ikke medlem

CsCP Certified in supply Chain Proffessional København 27.-28. okt. + 16.-17. nov. + 6 35.000 -

1.-2. dec.

cpiM

basiCs of supply Chain management København 14. sep.+21.sep.+28. sep.+ 10 8.250 -

aftenhold på dansk 5. okt.+12. okt.+26. okt.+

2. nov.+9. nov.+16. nov.+

23. nov+frivillig eks. 4. dec.

basiCs fast-track. På dansk. internat Århus 11.-13. okt. 3 16.250 -

mPr master Planning of resources København 27. okt. + 10.-11. nov. 3 13.000 -

DsP Detailed scheduling and Planning København Jan.-feb. 2011 3 13.000 -

eCo execution and Control of operations København april-maj 2011 3 13.000 -

smr strategic management of resources København okt.-nov. 2011 3 13.000 -

alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test testdato og sted: 19. juni + 11. sep. + 4. dec. på ingeniørhøjskolen i København, lautrupvang 15, 2750 ballerup.

the term lean is arguably the most unfortu-

nate phrase in the management lexicon. it

was coined in the 1980’s by John Krafcik – now

acting President and Ceo of Hyundai motor

america – to describe toyota’s ability to do

more with less and what seemed to be a re-

lentless focus on waste elimination. However,

as the lean community learnt more from the

toyota Production system, it became increa-

singly obvious that waste is crucially defined in

relation to value. waste elimination is a virtue

so long as it leads to value enhancement,

e.g. inventory reductions leading to shorter

delivery times for the customers at a given

or even lower cost. whereas the term lean

carries a strong efficiency connotation, toyota

Production system is all about effectiveness.

we define efficiency as doing things right and

effectiveness as doing the right things.

the dubbing of the toyota system as “lean”

is an american manipulation influenced by

the mass production paradigms. in fact when

lean is translated to other languages it often

takes on different meanings closer to its

origins. in french the literal translation of lean

results in “gestion maigre” meaning skinny

or anorexic management. it is interesting

that this translation is sometimes used in the

french speaking parts of Canada, maybe sho-

wing mass production influences. However,

the common phrase for lean management

in french is “gestion au plus juste” meaning

the most appropriate or justified manage-

ment. while Germans and italians prefer to

use the english phrase, Persians translate

lean production as pure or limpid production

which again provides a value connotation as

well as emphasising the simplicity aspects of

tPs. but most interesting, in mandarin lean

is translated as “Jing yi” which means the

essential core for the benefit of people. for

the Chinese lean goes beyond value creation

for the customer to include a wider range of

stakeholders – at least potentially.

focusing on effectiveness means starting with

value and understanding the purpose of the

system from the customers’ point of view. no-

netheless, conventional management thinking

is preoccupied with measuring and improving

cost or efficiency which very often could lead

to increasing costs. we visit the example of

primary care and GP practices in the national

Health system in the uK. General Practitioner

doctors [praktiserende læger] are regulated

and rewarded by the government through the

Quality and outcome framework (Qof). Put

simply, the higher the score in the Qof, the

higher the financial reward for the practice.

the government claims that the framework

helps practices to benchmark and improve the

delivery and quality of care that the patients

receive. there are hundreds of indicators

within the framework nearly all of which mea-

sure ‘activity’ within the practice such as this

one: ‘the practice can produce a register of

patients with learning disabilities’. such indi-

cators drive GP behaviour to focus on referring

people for various tests and examinations and

to focus on data management tasks. similarly,

the framework encourages practices to provide

appointments within 48 hours as well as offe-

ring certain range of appointments. effectively

the ‘practice management’ indicators incenti-

vise offering 10 minute slot (or even shorter) to

each patient.

the Qof indicators seem plausible, on the

surface. However, they curiously ignore the

actual purpose of the system which is treating

the patient. for example the 10 minute slots

sometimes mean that the GP is not able

to treat patients leading to repeat visits. in

fact when a Vanguard consultant carried

out a study of the demand in a practice in

england he found that patients were visiting

the practice between 1 and 16 times for the

same – or closely related – condition. this

clearly shows high levels of failure demand or

demand which arises as a result of the system

not doing something right. ironically a given

practice can go on to receive high financial

rewards by only focusing on good record kee-

ping, by having many patients on the register

and turning around appointments as quickly as

possible regardless of the actual outcomes for

the recipients of the service. the Qof pretty

much means that practices are being incenti-

vised to do the wrong things righter. for those

who would like to know more about effec-

tiveness thinking in the uK public sector, we

suggest reading a recent report on lean and

systems thinking approaches: www.wao.gov.

uk/assets/englishdocuments/systems_thin-

king_report_eng.pdf.

Dr. Keivan Zokaei (Director of m.sc. in lean service operations)

Professor melanie fritz, lean enterprise research Centre, Cardiff university

Doing the wrong things righter?

LEAN=“精益”精 (Jing)=Essentials, take out waste and focus on

essentials益(Yi)=Benefit for people (Consumer, Employee,

Employer, Society)

34

35

1-dags konference

7 oktober 2010

Ingeniørhuset i København

Tema: Supply Chain Innovation

Arrangører Samarbejdspartner

Den Danske Logistikkonference 2010

Dirigent: Kim BildsøeDirigent: Kim Bildsøe

Prisoverrækkelse: Prinsessen MaryPrisoverrækkelse: Prinsessen Mary

Vil du og din virksomhed søge Logistikprisen 2010 kan ansøgningsformular hentes på logistikkonferencen.dk.

Deadline for godkendelse til finalerunden er 16. august.

Priskomiteen udpeger tre kandidater til at gå videre i finalerunden, og herefter den endelige vindervirksomhed.

Priskomiteen består igen i år af kapaciteter inden for logistik og Supply Chain Management:

· Adm. Direktør Lars Petersen, Stena Jern & Metal

Vindere af LogistikprisenI 2009 gik Den Danske Logistikpris til LINAK A/S, som har formuleret og anvendt en Supply Chain filosofi til dels at fastholde deres grundlæggende værdier og kutur indenfor innovation, ogsamtidig lykkedes med at tilpasse samt forbedre ”alignment” på tværs i hele forsyningskæden.

Tidligere 5 års vindere:

· 2008 Chr. Hansen A/S· 2007 Danfoss RA· 2006 Nordisk Wavin A/S· 2005 Vest-Wood A/S· 2004 Netto A/S

LogistikonferencenSupply Chain Innovation bliver den røde tråd for dagen – du vil få indsigt i både metoder, cases og generelle erfaringer gennem debat-ter med yderst erfarne topledere fra dansk erhvervsliv.

· Vice President – Global Logistics Asger Rønnow, Chr. Hansen

· Vice President of Route Management Robert Kledal, Maersk Line

· Vice President – Global Distribution Logistics Egil Møller Nielsen, LEGO Group

· Koncernlogistikchef Danny Feltann-Espersen, H&M

· Direktør Jesper Svendsen, Brdr. Dahl

· Direktør Claus Juel Jensen, Netto

· Professor Herbert Kotzab, CBS

Vind logistikprisen!

Konferencen afholdes torsdag 7. oktober i København – og Den Danske Logistikpris overrækkes også på konferencen. Har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistik-resultater, er det stadig ikke for sent at lægge billet ind på Logistikprisen 2010.

Book din plads på Den Danske Logistikkonference 2010

Klik ind på www.logistikkonferencen.dk og læs mere om årets største logistikkonference.Tilmelding til logistikkonferencen 2010 på [email protected]

forskningsartikler kan være af mange typer inden for operations ma-

nagement bl.a.:

• rent teoretiske artikler (dvs. uden empirisk materiale) og som

beskriver forskellige begreber, modeller og eventuelt teorier.

• teoriopbyggende artikler (dvs. man søger ud fra empirisk mate-

riale, ofte cases, at udlede mulige teorier, der efterfølgende kan

opstilles som hypoteser om årsag-virkningssammenhænge).

• teoritestende artikler (her anvender man ofte empirisk materiale,

typisk spørgeskemaundersøgelser, til at teste tidligere opstillede

teorier, som er formuleret som hypoteser).

På den måde spiller ordet ”teori” en stor betydning. nudansk ordbog

definerer teori som: ”Et system af læresætninger og ideer som ligger

til grund for f. eks. en handlemåde, et fag el. en videnskab”. mere

jordnært kan en ”god” konkret teori kendetegnes ved, at den beskriver

entydige årsags-virkningssammenhænge, og at det er angivet under

hvilke forudsætninger, at teorien virker. måske overraskende for mange,

så er operations management faktisk et ungt forskningsfelt, hvor der

er meget få ”rigtige” teorier modsat f.eks. det økonomiske fagområde. i

praksis benyttes ordet ”teori” da også bredere, og dækker også begrebs-

og modelbeskrivelser ud over ”rene” teorier.

Den artikel, som vil blive behandlet i dette nummer, befinder sig i

kategorien teoritestende artikler ud fra den brede opfattelse af ordet

teori. Genstandsfeltet for artiklen er de to begreber lean og agile

manufacturing. artiklen opstiller en model, der indeholder en række

elementer, hvis sammenhænge testes med ønsket om at finde forskelle

mellem de to begreber. nedenfor beskrives modellen og resultaterne af

undersøgelsen.

/redaktøren

Et kommenteret resumé af artiklen ”Lean and Agile manufacturing:

External and internal drivers and performance outcomes”. Artiklen er

skrevet af Mattias Hallgren og Jan Olhager og bragt i International Jour-

nal of Operations & Production Management i vol. 29, nr. 10, 2009.

Som man spø’r, får man svar før indholdet og resultater fra artiklen beskrives, skønnes det relevant

at give en kort introduktion til de to begreber lean og agile manufactu-

ring, således at formålet med artiklen er lettere at forstå.

Lean manufacturingmange kender historien bag lean. Hvordan et forskningsprogram på

massachusetts institute of technology, mit, startet i 1985 af bl.a. Jim

womack og Dan Jones, studerede automobilindustrien og fandt frem til,

at de japanske bilfabrikanter i almindelighed og toyota i særdeleshed var

den øvrige verdens producenter overlegne. Det førte i 1988 til formule-

ringen af begrebet lean, som blev beskrevet i bogen ”the machine that

Changed the world” (womack, et.al., 1990). Hermed stod det klart, hvad

lean var, men ikke hvordan man som virksomhed blev lean. Det blev

derfor temaet i bogen ”lean thinking”, som i dybden beskrev de fem nu

så berømte lean principper og deres anvendelse i en række virksomhe-

der.

Hvorfor blev lean konceptet som det blev? Ja, i virkeligheden er

forskningsarbejdet bag ”lean thinking” teoriopbyggende, og det er nok

ikke helt ved siden af at påstå, at womack og Jones ser de fem lean

principper som en teori, der angiver, hvordan man kan skabe en meget

konkurrencedygtig produktion og herved virksomhed. Det interessante

her er, hvordan denne teori egentlig er opbygget. Det er sket ved hjælp

af case-studier af en række virksomheder. men hvilke virksomheder blev

anvendt? Det beskriver womack og Jones selv (2003, s. 11): ”We therefore

resolved to identify firms in a range of industries in the leading industrial

countries that had created or were creating Lean organizations from

mass-production brownfields. Observing what they had done seemed

to be our best hope of discovering the common methods of becoming

Lean. In doing this, we did not want a survey to discover average practice

but rather to concentrate on the outliers – those organizations recently

moving far beyond convention to make a true leap into Leanness.”

womack og Jones ledte således efter virksomheder, der på forhånd

kunne rubriceres som værende på vej til at blive lean. så bag disse

virksomheders valg lå nogle overvejelser omkring årsagerne til, at de slog

ind på lean-vejen. Disse årsager, og derved situationsspecifikke forhold

beskrives ikke uddybende i lean thinking. Det kan derfor overvejes, om

womack og Jones i tilstrækkelig grad har beskrevet forudsætningerne for

deres teori, de fem lean principper, og hvornår den burde virke.

Agile manufacturingfå er bekendte med rapporten ”21st Century Manufacturing Enterprise

Strategy: An Industry-Led View” udgivet af lehigh university’s iacocca

institute (1991). Denne rapport ”was prepared in response to a congres-

sional request to identify the requirements for U.S. industry to return

to global manufacturing competitiveness” (Goldman, et.al., 1995). input

til denne rapport kom fra 13 manufacturing executives, som gennem

workshops og diskussioner over ¾ år i 1991 nåede frem til, at amerikan-

ske virksomheder aldrig igen kunne genvinde konkurrencedygtighed ved

hjælp af “incremental improvement of the mass-production system of

manufacturing”. udkast til rapporten blev sidenhen gennemset af exe-

cutives fra andre 200 virksomheder. Dette stykke forskningsarbejde kan

lean og agile manufacturing – anvendes begreberne forskelligt i praksis?thomas bøhm Christiansen, Danske bank a/s, [email protected], redaktør effektivitet og bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

nyt fra forsKninGsVerDenen

36

37

ligeledes betegnes som teoriopbyggende. Her kan teorien koges ned til

fire væsentlige dimensioner, som virksomheder skal mestre (Goldman,

et.al., 1995, s. xx):

• enriching customers.

• Cooperating to enhance competitiveness.

• organizing to master change and uncertainity.

• leveraging the impact of people and information.

Disse dimensioner skal ses som løsningen for virksomheder på en

bestemt forestilling om en række nye omgivelsesbetingelser for ameri-

kanske virksomheder:

”The new Agile competitive environment, as the report dubbed it,

was being driven by the customer-perceived value of information and

services embedded in physical products and delivered over a period of

time through continuing relationships between vendor and customer.

Furthermore, the cost of these physical products was only a small

fraction of the cost of supporting the customer in that relationship. As a

result, improving the unit cost efficiency of mass-production manufactu-

ring amounted to fighting a war that was already over” (Goldman, et.al.,

1995, s. xxii).

Goldman, et.al. (1995, s. 8) refererer til lean i deres bog og en tolk-

ning af nedenstående citat er, at lean opfattes som en forlængelse af

dette masseproduktionsparadigme, som agile manufacturing skal tage

afsked med: “Like the evolution of Lean manufacturing out of the com-

petitive necessities that confronted Japanese industry in the 1960s, the

evolution of Agile competition is rooted in what is increasingly acknow-

ledged as a new marketplace reality, one that promises to determine the

conditions under which companies and people will have to function for a

long time to come.

bag tankerne om agile manufacturing ligger således et opfattet

behov for et paradigmeskift i tænkningen omkring, hvordan virksomhe-

der skal betragte omverden og indrette sig selv på. Det må konstateres,

at dette paradigmeskift ikke for alvor er slået igennem, når man ser på

relativt lille udbredelse og anerkendelse, som agile har opnået i forhold

til lean. en ikke uvæsentlig forklaring på leans succes kan være, at

lean har lånt hele toyotas/Jits værktøjskasse med Kanban, Poka yoke,

Kaizen, smeD, 5s, mv., mens agile manufacturing, når det kommer til

konkrete værktøjer, ikke på samme måde kan ryste op med en smør-

rebrødsseddel af kraftfulde værktøjer.

en anden forklaring kan naturligvis være at den forsamling af execu-

tives, som har bidraget til at udvikle agile manufacturing har været ud-

valgt ud fra bestemte kriterier og at hele oplægget har været lagt an på,

at tænke ud af boksen. og boksen har måske ikke flyttet sig så hurtigt,

som man regnede med den gang, så de omgivelseskarakteristika, som

agile er svaret på, ikke hyppigt optræder.

selvom begrebet agile ikke har ”vundet” over lean dukker begrebet

”agile” alligevel op i stigende grad nu. se f.eks. artiklen ”the triple-a

supply Chain” andetsteds i bladet. Det synes derfor relevant at have en

vis interesse for dette begreb.

Formålet med forskningsartiklen forfatterne til forskningsartiklen angiver formålet til at være en under-

søgelse af interne og eksterne faktorer, som påvirker valget af at udvikle

henholdsvis lean og agile produktionskompetencer og disse udviklede

kompetencers påvirkning af produktionsresultaterne.

artiklen anvender baseret på en litteraturgennemgang følgende defi-

nitioner af lean og agile:

Production is Lean if it is accomplished with minimal waste due to

unneeded operations, inefficient operations, or excessive buffering in

operations.

Production is Agile if it efficiently changes operating states in re-

sponse to uncertain and changing demands placed upon it.

Modellen for årsags-virkningssammenhængefigur 1 illustrerer den model for årsags-virkningssammenhænge, som

artiklen tester. Den består af fire elementer:

Competitive intensity of industry (Konkurrenceintensitet): Dette

element illustrerer de eksterne drivkræfter som påvirker virksomheder

og deres valg af forretningsstrategier. Hypotese H1 angiver, at graden

af konkurrenceintensitet påvirker anvendelsen af forretningsstrategier.

Hypotesen H2 angiver, at graden af konkurrenceintensitet tillige direkte

påvirker opbygningen af lean og agile produktionskompetencer.

Competitive strategy (forretningsstrategi): Dette element illustrerer

interne drivkræfter, hvor hypotesen (H3) er, at valget af forretnings-

strategi (differentiering eller lave omkostninger) påvirker opbygningen af

lean og agile produktionskompetencer.

operations characteristics (Produktionskarakteristika): Dette element

illustrerer betydningen af at opbygge lean eller agile produktionskom-

petencer. Dette udtrykkes ved at måle på seks forskellige produktions-

karakteristika. Hypotese 4 angiver, at opbygningen af lean og agile

produktionskompetencer fører til forskellige produktionsresultater. De

produktionskarakteristika, som i artiklen udtrykker lean produktions-

kompetencer er: ’evnen til at holde den daglige plan’, ’floworienteret

layout’ og ’graden af gentagen produktion’ og de agile produktionskom-

petencer er udtrykt ved: ’Høj kompetence til at kundetilpasse’, ’effektiv

varianshåndtering’ og ’introduktion af nye produkter’.

operational performance (produktionsresultater): Dette element

måler resultatskabelsen i virksomhederne målt på de fire generiske

dimensioner omkostninger, kvalitet, levering og fleksibilitet.

forfatterne anfører i gennemgangen af teorien bag modellen, at det

baseret på litteraturen kan forventes, at virksomheder, der vælger at

konkurrere på lave omkostninger vil vælge lean og i særlig grad vil have

lave omkostninger, mens virksomheder der vælger at konkurrere på

differentiering i højere grad vil vælge agile og i særlig grad have en høj

grad af fleksibilitet som resultat.

resultater af analysenundersøgelsens data er fremskaffet ved at sende et spørgeskema til

325 virksomheder i australien, finland, tyskland, Japan, sydkorea,

sverige og usa. Der blev modtaget fyldestgørende svar fra 211 virk-

somheder, hvilket er en flot svarprocent. spørgeskemaet er opbygget

således, at det indeholder nogle få spørgsmål til hvert af elementerne

vist i figur 1. Disse spørgsmål er udledt gennem litteraturgennemgangen

bag artiklen.

Data fra spørgeskemaerne er efterfølgende behandlet i et statistik-

program, hvor metoden ”structural equation modeling” er anvendt.

styrken ved denne metode er, at den samlet tester en model for stati-

H2

Competitiveintensity of industry

Competitive strategy• cost leadership• differentiation

Operations characteristics• Lean• Agile

Operational performance• Cost• Quality• Delivery• Flexibility

H1 H3 H4

figur 1: ”modellen for sammenhænge mellem drivkræfter, lean og agile samt produktionsresultater, der anvendes til test af hypoteserne H1 – H4”


Cost leadership Lean

Cost

Quality

Competitiveintensity of industry

Delivery speed(neg)

Differentiation Agile

Delivery reliability

Mix flexibility

Volume flexibility

stisk signifikante sammenhænge. resultatet af testen for de beskrevne

hypoteser er vist i figur 2.

resultaterne af testen viser, at:• Høj konkurrenceintensitet i en branche påvirker virksomheder til at

anvende forretningsstrategier baseret på enten lave omkostninger

eller differentiering.

• Høj konkurrenceintensitet påvirker virksomheders indsats i at

opbygge agile produktionskompetencer, mens en tilsvarende effekt

ikke ses i opbygning af lean produktionskompetencer.

• Virksomheder, der har valgt en forretningsstrategi baseret på lave

omkostninger vælger at opbygge lean produktionskompetencer,

mens virksomheder der har valgt en differentiering som forret-

ningsstrategi vælger at opbygge agile produktionskompetencer.

Der ses endog en negativ relation mellem forretningsstrategien

lave omkostninger og opbygningen af agile produktionskom-

petencer. Dette skal forstås således, at virksomheder, der som

forretningsstrategi har valgt lave omkostninger, aktivt fravælger at

opbygge agile produktionskompetencer. Det tilsvarende ses ikke

for virksomheder, der har valgt differentiering som forretningsstra-

tegi, her er der ingen sammenhæng til opbygning af lean produk-

tionskompetencer. Det vælger nogle virksomheder at opbygge lean

produktionskompetencer, og andre fravælger det.

• opbygningen af lean produktionskompetencer påvirker alle de

valgte dimensioner af produktionsresultater (omkostninger, kvalitet,

leveringshastighed, leveringspålidelighed, mix fleksibilitet og volu-

menfleksibilitet) stærkt, mens opbygningen af agile produktions-

kompetencer påvirker leveringshastighed, leveringspålidelighed, mix

fleksibilitet og volumenfleksibilitet stærkt, mens påvirkningen af

kvalitet er svagere men dog signifikant. til gengæld fører opbygning

af agile produktionskompetencer ikke til opnåelse af lave omkost-

ninger. ses på styrken i sammenhængene mellem lean og agile

produktionskompetencer og produktionsresultaterne viser det sig,

at der er en meget stærkere sammenhæng mellem agile produkti-

onskompetencer og mix og volumen fleksibilitet, end der er mellem

lean produktionskompetencer og mix og volumen fleksibilitet.

Fortolkning af artiklens resultaterresultaterne understøtter de almindeligvis formodede sammenhænge,

nemlig:

• forretningsstrategi baseret på lave omkostninger => opbygning af

lean produktionskompetencer => lave omkostninger som væsent-

ligt produktionsresultat.

• forretningsstrategi baseret på differentiering => opbygning af agile

figur 2: ”resultaterne af test af sammenhænge. linier indikerer statistisk signifikante sammenhænge. tykke linier angiver meget stærke sammen-

hænge (0.01 signifikansniveau, stiplede linier angiver svagere sammenhænge (0.05 signifikansniveau)”

produktionskompetencer => mix og volumen fleksibilitet som

væsentligste produktionsresultater.

resultaterne bekræfter således de almindelige forestillinger omkring

sammenhænge mellem strategier, produktionskompetencer og –resulta-

ter. Det er netop formålet med teoritestende artikler, at de på stati-

stisk validt grundlag tester tænkte sammenhænge mellem forskellige

elementer, så derfor skal teoritestende artikler ikke nødvendigvis føre til

overraskende resultater.

Det artiklen således bidrager med at vise er, at der er forskellige

svar på, hvad man skal gøre, når der er en høj konkurrencemæssig

intensitet. Disse forskellige svar (forretningsstrategierne) har klare

sammenhænge til typer af produktionskompetencer (lean og agile) og

til at de produktionsresultater, som opnås, faktisk afhænger af hvilke

produktionskompetencer, der opbygges. Dette taler i bund og grund for,

at virksomheder bør have klare operations strategier for at sikre den

rette sammenhæng mellem konkurrencen i branchen og deres interne

opbygning af produktionskompetencer udtrykt – i dette tilfælde – i lean

eller agile manufacturing.

sammenligner man alene lean og agile produktionskompetencer

vha. figur 2, ses det at lean produktionskompetencer fører til gode pro-

duktionsresultater på tværs af alle parametre fra lave omkostninger til

høj volumenfleksibilitet, mens brugen af agile produktionskompetencer

ikke fører til lave omkostninger og kun i mindre grad til høj kvalitet. så en

vigtig konklusion af artiklen er, at man kan nå rigtig langt med lean. Det

er dog værd at bemærke, at produktionsresultaterne på mix og volumen-

fleksibilitet har stærkere sammenhæng til agile produktionskompetencer

end til lean, så er fleksibilitet det absolut vigtigste i konkurrencen er, det

måske i højere grad agile, som skal opbygges, frem for lean.

referencerGoldman, s.l., nagel, r.n. and Preiss K. (1995). agile Competitors

and Virtual organizations: strategies for enriching the Customer. Van

nostrand reinhold.

iacocca institute (1991). 21st Century manufacturing enterprise strategy.

an industry-led View. Volumes 1 & 2. iacocca institute.

womack, J.P.; Jones, D.t. and roos, D. (1990), the machine that Chan-

ged the world – the story of lean production, rawson associates.

womack, J.P. and Jones, D.t. (1996), lean thinking – banish waste and

create wealth in your corporation, simon & schuster.

womack, J.P. and Jones, D.t. (2003), lean thinking – banish waste and

create wealth in your corporation – revised and updated, the free Press.

Quick-guide til agile manufacturing se: http://www.cheshirehenbury.

com/agility/agilitypapers/paper1095.html.


38

39

Boganmeldelse

for virksomhedernes konkurrenceevne er

innovationsprocessen vital, og processen skal

ske i et hurtigere tempo end i dag. omkring

innovation har man gennem tiderne altid

udviklet sig til at gøre hver enkelt ting bedre,

men lean kan sætte processen med at blive

bedre i system. budskabet er, at Kaizen skal

blive en del af hverdagen. spørgsmålet er så,

om man kan være effektiv samtidig med at

man er kreativ? Det er jo netop paradokset

mellem lean og innovation. forfatternes svar

er ”Ja, det kan man”.

bogen starter med en gennemgang af

det potentiale, der ligger i at effektivisere

innovationsprocessen. Gennem spørgsmålet

”får man nok for pengene?” viser bogen i en

undersøgelse, at mange virksomheder får

for lidt ud af de investeringer, der foretages i

research & Design. Potentialet i at lave lean

i innovationsprocessen er større end lean i

produktionen er forfatternes holdning. efter en

gennemgang af innovationsprocessen beskri-

ver bogen de muligheder, der er i sammen-

koblingen mellem lean og innovation. lean

er tæt forbundet med værdistrømme og spild,

og bogen behandler også disse i forbindelse

med innovation og specielt den frygt, der

kunne være i en eventuel lean begrænsning

af innovationen.

at lean bliver en del af innovationsprocesen

medfører også, at modtagerperspektivet bliver

langt stærkere, idet det ifølge forfatterne

bliver modtageren, som ”afgør, om det nye er

tilstrækkeligt nyt til, at det kan kaldes for in-

novation”. samtidig benytter forfatterne også

lejligheden til at foreslå, at man måske skulle

erstatte betegnelsen ”innovationsomkostning”

med ” innovationsinvestering”. leanbegre-

ber som gemba, frontloading og takt bliver

ligeledes behandlet i relation til innovations-

processen.

sidste del af bogen drejer sig om at frigøre

det før omtalte potentiale for innovation.

i mange virksomheder er der i delområder

af innovationsprocessen gjort store tiltag

og forbedringer. men forfatternes pointe

er, at indsatsen ikke er koordineret, samlet

og kundeorienteret. forfatterne peger på 4

delområder, som hver for sig bliver behandlet

grundigt gennem eksempler. Disse er ledel-

sens rolle i innovationsprocessen, styringen

af og strategien i porteføljen, kundeværdi og

–fokus i de enkelte innovationsprocesser samt

inddragelsen af de enkelte supportfunktioner i

procesforløbet.

lederens rolle fra at være en ”vidensperson”

til en ”lederrolle” bliver gennem eksempler be-

handlet og kan sammenfattes i følgende citat

fra bogen: ”Hvordan får man mere fokus på

processer og sætter sig ud over at skulle være

den, der kommer med alle svarene”. lean

i forbindelse med porteføljeledelse sætter i

bogen spørgsmål ved ideen om parallelle ud-

viklingsforløb. mange virksomheder har i dag

flere innovationsprojekter kørende på samme

tid. set ud fra et lean perspektiv er dette

måske ikke den mest optimale måde. i mange

tilfælde mener forfatterne, at det kan være

en fordel at have færre projekter kørende på

samme tid. Det vil give et kortere projektfor-

løb med større bemanding. man opnår derved

”en hurtigere takt i de kontinuerte forbed-

ringer, en stejlere læringskurve og en højere

professionalisme omkring gennemførelsen”.

samtidig behandler forfatterne via eksempler

fra erhvervslivet, hvorledes man kan gøre sup-

portfunktioner til aktive medspillere. rådet fra

forfatterne er at træde et skridt tilbage og se

på egne arbejdsprocesser.

bogen er velstruktureret og giver i et let

sprog understøttet med virksomhedscases en

beskrivelse af lean i forbindelse med innova-

tion. Det er, som bogen skriver ”for det første

at lave det rigtige, dernæst at lave det rigtigt,

og til sidst at blive bedre med tiden”. bogen

henvender sig til ledere – ”både til dem, der i

det daglige arbejde har ansvaret for innovation

og forretningsudvikling, og til dem, der gerne

vil være orienteret om, hvad der foregår på

området”. bogen er ifølge forfatterne ikke

tænkt som en metodebog, men gennem virk-

somhedscases at give en idé om, hvad andre

har gjort. bogen er inddelt i 4 dele, forstå

baggrunden, forstå fundamentet, få succes

med lean innovation og begynd udviklingen.

Generelt set er lean for en stor dels ved-

kommende et spørgsmål om sund fornuft.

lean har i produktionen været beskrevet gen-

nem mange bøger og artikler. at kombinere

lean med innovationsprocessen er en anderle-

des indfaldsvinkel og meget relevant. Der

er meget at hente i denne kombination. en

interessant vinkling er strategien i porteføljen

ved at køre korte og intense innovationsforløb.

bogen indeholder dog ikke de store nyheds-

værdier, men at få en historie genfortalt

illustreret ved virksomhedscases giver stof til

eftertanke og starter processen med genere-

ring af sund fornuft, ”for det første at lave det

rigtige, dernæst at lave det rigtigt, og til sidst

at blive bedre med tiden”. bogen kan dermed

anbefales.

lean innovation af Claus sehested og Henrik sonnenberg børsens forlag, 2009Peter Jacobsen, Dtu, [email protected], effektivitet.dk

40

generalforsamling

DrF ÅrSrApporT 2009reSuLTATopgøreLSe bALANce

iNDTægTer AkTiver

Kontingenter mm. 381.613 anlægsaktiver 50.476

uddannelse, arrangementer, konferencer 949.041 tilgodehavender 291.005

bruttoresultat 1.330.654 Værdipapirer og kapitalandele 3.539.388

likvide beholdninger 338.046

uDgiFTer Aktiver ialt 4.218.915

markedsføringsomkostninger -585.433

administration -1.098.508

resultat før renter -353.287 pASSiver

egenkapital 3.346.945

renter mm., netto 165.675 Hensættelser 228.311

finansielle omkostninger -10.482 Gæld - forudbetalte kurser mm. 643.659

Årets resultat -198.094 passiver i alt 4.218.915

hos virksomhedens meget forskelligartede kundegrupper. et spæn-

dende strategiskifte i hele deres værdikædestruktur med udgangs-

punkt i deres kunders behov.

• spil har været en efterspurgt aktivitet med bl.a. fresh Connection,

et onlinespil, som simulerer en virksomhed, der producerer og

distribuerer frugtsaft på de internationale markeder. spillet giver

en praktisk og realistisk viden baseret på faktiske data. Derudover

blev der i november afholdt en spilledag i Kolding med forskel-

lige spil hvor deltagerne fik instruktørtips, så de kunne gennem-

føre spillene i egen virksomhed, en succes der efterfølgende har

resulteret i stor efterspørgsel på bl.a. buckingham lean og lean

service spillene

• twi (training within industry) som foreningen blev startet på

i 40’erne vinder ind igen. i juni måned besøgte vi alfa laval i

Kolding med temaet twi i praksis, og i år gennemførte vi kurset

introduktion til twi med John bechino

• På uddannelsessiden blev der i 2009 sammensat et uddannelses-

program, der hviler på 4 hovedhjørnesten, hvor der kan opnås en

international anerkendt certificering indenfor områderne logistik,

supply Chain management, kvalitet og lean – service og produk-

tion. siden foreningens start har effektivitet.dk bestræbt sig på at

tilbyde den nyeste viden til erhvervslivets konkurrencekraft – fra

højt estimerede specialister og praktikere. med vort kursusprogram

for 2010 har vi taget endnu et pænt skridt hen ad den linje og plan-

lægger endnu en uddannelse i lean management.

• interessen for netværksgrupper har aldrig været større. specielt til-

gangen til lean netværksgrupperne er vokset og blev i 2009 derfor

opdelt i 1 lean service og administration, 1 lean Production Øst og

1 lean Production Vest.

• Hertil kommer selvfølgelig alle vores medlemsmøder hvor vi bl.a.

har besøgt ambu, brødrene Hartmann, toms og foss

formanden sluttede med at takke alle i bestyrelsen og alle aktivitetsan-

svarlige for en super flot indsats i 2009!

og så til slut et kig fremad…

Det glæder mig, at bestyrelsen i dag kan opstille fire nye bestyrelses-

kandidater, Janett ross fra novo nordisk, ida blenner Præstegaard

fra topdanmark, søren Jepsen fra solar og rickard lindquist fra Via

university College alle erfarne folk med solide erfaringer omkring lean.

De vil alle kunne styrke vores faglige profilering og medvirke til at gøre

effektivitet.dk endnu bedre på vores kerneområder. tag godt i mod dem!

referatJan lythcke Jørgensen bød alle velkommen. formanden gav udtryk for

at 2009 var et historisk år hvor foreningen skiftede navn fra Drf til ef-

fektivitet.dk. en stor beslutning med mange overvejelser, men med et

brandingbureau som hjalp os godt på vej med nyt logo, layout, hjemme-

side og profilbrochure. nu mangler vi bare at se effekten af brandingen.

foreningen ændrede samtidig mission, som i sin ordlyd er som flg.:

effektivitet.dk er et værdiskabende netværk. Vi dyrker dialogen og

udveksler viden om udvikling og drift af forretningssystemer på kurser,

i netværksgrupper, faglige fora og ved mange andre spændende ar-

rangementer.

2009 blev for effektivitet.dk såvel som for resten af samfundet et

vanskeligt år. Hos effektivitet.dk har vi mærket besparelserne ved færre

kursustilmeldinger og flere udmeldelser, som for de flestes vedkom-

mende skyldes besparelser i virksomhederne og afskedigelser. Dog har

vi mærket en stigende interesse for netværksgrupper.

rent økonomisk har det for foreningen været et mindre tilfredsstillen-

de år med et underskud på knap kr. 200.00 mod et budgetteret nulresul-

tat. De primære årsager skyldes en merudgift til foreningens branding-

projekt og færre indtægter på kurser og kontingenter. medlemstallet var

i 2009 svagt dalende, et område som bestyrelsen er opmærksom på og

gerne vil have til at blive minimum 10% større i 2010. i bestyrelsen følger

vi skarpt økonomiens udvikling men da effektivitet.dk er en solid for-

eningen ser vi os på ingen måder truet af de lavkonjunkturer der præger

det danske samfund

medlemsbladet effektivitet kører rigtig godt efter redaktionen er

styrket med i alt 11 medlemmer. efter flere gode år stoppede ib sejersen

ved årets udgang som redaktør, men forsætter som menigt redakti-

onsmedlem. afløser er thomas bøhm Christiansen, som allerede har

introduceret nye tiltag, som gradvist vil vise sig i bladet, senest med en

ny type artikler nemlig forskningsartikler. bladet udkom 4 gange i 2009 i

et stærkt layout med højt fagligt niveau og sidst på året introducerede vi

publicering i elektronisk format på hjemmesiden.

På aktivitetssiden har foreningen styrket sit image med en flot aktivi-

tetskalender der bl.a. omfattede:

• logistikkonference ledet af natasja Crone med rekord stort

deltagerantal (+100), prisoverrækkelse af nuværende udenrigs-

minister lene espersen og et utraditionelt energifyldt indlæg fra

arne schumann. logistikprisen 2009 gik til linak for tre års hårdt

arbejde med at etablere en kundedrevet værdikæde, og i dag kan

tilfredsstille behovene for hurtige, pålidelige og fleksible leveringer

2010

41

nye medlemmer i bestyrelsen

søren Jepsen

Corporate supply Chain manager

solar a/s i Kolding

motivationen for at stille op til bestyrelsen

i effektivitet.dk var, at være med til at

gøre en forskel i forhold til udbredelsen af

kendskabet til effektivitet.dk Vest for sto-

rebælt. som nyvalgt bestyrelsesmedlem

vil jeg arbejde for at fastholde den meget

høje kvalitet, som præger foreningen.

ida b. Præstegaard

Head of op. exc.

topdanmark

Jeg ønsker at bidrage med koncepter,

erfaringer og ny inspiration til vores

medlemmer, så de fortsat finder energi i

arbejdet med at effektivisere. mit fokus er

på effektiviseringer inden for servicebran-

chen. Jeg har en baggrund som manage-

mentkonsulent og har de sidste år været

ansvarlig for oe i topdanmark.

Janet louise Christoph ross

clean Consultant

novo nordisk a/s

”som nyt bestyrelsesmedlem i effektivi-

tet.dk ønsker jeg at bidrage til at sikre et

værdiskabende netværk, som imødekom-

mer medlemmernes behov og ønsker. Jeg

håber, at min interesse for optimering af

videnstunge processer og internationale

erfaringer kan være med til at præge

videndeling om effektiv forskning og udvik-

ling i Danmark.”

rickart lindquist

uddannelseschef

Via university College

Jeg vil gerne arbejde i bestyrelsen, da jeg

ser en stor effekt af at koble erhvervs-

liv og uddannelsesverdenen tættere

sammen. Jeg ser effektivitet.dk som en

måderne at gøre dette på. De studerende

får mulighed for at erhverve sig en vigtig

viden indenfor området, og får adgang

til virksomheder som interesserer sig for

fagområdet.

hvorfor netartikler ?Prioriteringen af artikler til magasin og til net er klar. artikler som

skrives specifikt til effektivitet skal bringes i medlemsmagasinet.

redaktionsudvalgets ambition er således, at artiklerne i bladet er nye og

originale, og skrevet med effektivitets læsere for øje. i ny og næ kan det

glippe for en forfatter at blive færdig til tiden. Derfor har vi nogle allere-

de publicerede artikler på lager, som typisk er udenlandske artikler, som

effektivitet af forfatteren/-erne har fået tilladelse til at bringe i magasi-

net eller på nettet. Kvalitetskravene er de samme på den indholdsmæs-

sige side, mens vi tilgengæld godt kan acceptere lidt længere artikler og

færre illustrationer end margasinartiklerne, og endelig at fotos ikke nød-

vendigvis er i samme høje opløsning som i artiklerne trykt i magasinet.

Disse udseendemæssigt mere afslappede krav giver redaktionsudvalget

en unik mulighed for at tilvejebringe artikler til effektivitets læsere, som

vi ellers ikke kunne bringe. til dette nummer bringer vi tre netartikler.

Måste de verkligen göra dette?Ja, overskriften er svensk! ligeså er denne artikel, som tillige er skrevet

af en svensk logistikudviklingskonsulent, Jan Henricsson. artiklen hand-

ler ydermere om forbedring af brugen af gaffeltrucks. indrømmet, det

lyder umiddelbart som en artikel, der er perifer i forhold til effektivitets

typiske læsere. Det er alligevel besluttet at bringe artiklen, fordi den

dels adresserer et centralt procesforbedringsområde for mange virksom-

heder i dag, nemlig lager og forsendelse, og fordi det er en rigtig god

historie om, hvordan man med sund fornuft og teknisk snilde kan forøge

gaffeltrucks produktivitet.

grundlæggende stabilitet er en forudsætning for at opnå succes med Lean produktionDenne artikel er skrevet af én af undertegnedes store lean-idoler, art

smalley. art smalley blev introduceret i forrige magasin, hvor han også

leverede en net-artikel. Der henvises derfor til dette blad for en uddy-

bende beskrivelse. temaet for artiklen vil være en del læsere bekendt,

idet det har en sammenhæng til de forskellige typer af ”toyota-huse”.

fælles for dem alle er, at ”stabilitet” er en del af fundamentet på huset.

smalley giver i artiklen sit bud på, hvad helt grundlæggende stabilitet

handler om for en produktionsvirksomhed. Han peger på fire m’er: med-

arbejdere, maskiner, materialer og metoder.

kan vi skabe mere sundhed for de samme penge?Dette retoriske spørgsmål svarer forfatteren, inge Holck, lean

Healthcare europe, klart “Ja” på. Holck har haft lejlighed til at spørge en

lang række fagfolk i ind- og udland, fra portører på et dansk sygehus til

medarbejdere på Harvard medical international. navnlig har der været

fokus på, at mange arbejdsgange i et patientforløb er ramt af en række

faktorer, der fører til et betydeligt spild af sundhedsressourcer. respon-

denterne synes at være enige om, at der spildes ca. 30% af ressour-

cerne. artiklen beskriver efterfølgende en case, hvor det ved omlægning

af arbejdsgange er lykkedes et medicinsk ambulatorium på et dansk

sygehus at få ca. 50% flere patienter igennem på et år, med samme

ressourcer, fordi der blev skabt flow og sammenhæng i patientforløb.

artiklerne kan findes og downloades på www.effektivitet.dk > medlems-

magasinet.

netartikler - lidt ekstra at fordybe sig i thomas bøhm Christiansen, Danske bank a/s, [email protected], redaktør effektivitet og bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

lean Production Vestnæste møde afholdes den 15. juni kl. 9.00 - 11.30 hos bJ-Gear a/s i stilling.

for mere information se www.effektivitet.dk.

møde den 5. oktober kl. 9 hos HtH i Ølgod.

Tema: HtH har i mange år arbejdet med lean. først HtH´s egen version: sumo – samarbejde –

udvikling – mindre spild – orden. HtH opnåede gode resultater med deres sumo projekt, som man

er meget stolte af. På baggrund af de første succeser gik man i gang med et rigtigt stort lean-forløb,

som dog ikke havde den succes, som man forventede. HtH er nu vendt tilbage til rødderne og

arbejder med det HtH kalder sumo-lean, herunder er målstyring et vigtigt værktøj i organisationen.

På mødet vil der være fokus både på de gode historier samt eksempler på opgaver, som har været

mindre gode for HtH.

Netværksleder: martin lindgaard laursen, tvilum-scanbirk, [email protected], mobil 6163 7808.

lean service og administrationnæste møde afholdes den 25. august hos flügger i rødovre.

Tema: lean som forbrænder for et nyt erP system – Det er to-be processen, som bestemmer,

hvordan systemet skal designes.

Vi eliminerer ikke spild ved at flytte de nuværende processer ind i et nyt system.

Vi eliminerer ikke spild ved få et standardsystem, der er ikke er udarbejdet til ens behov.

Vi kan eliminerer spild ved at finde frem til, hvordan vi ønsker vores processer skal være og så få/

designe et system, som kan håndterer disse behov.

Gruppearbejde: Hvordan finde vi frem til vores behov og dokumenterer det?

Netværksleder: Jacob austad, alm. brand, [email protected], mobil 2614 8245.

sCm Østnæste møde afholdes den 24. juni kl. 14 hos widex i lynge. nærmere program følger.

Netværksleder: lars Villads Krogh, abC-tool, [email protected], mobil 2614 4545.

sCm Vestnæste møde afholdes den 17. juni kl. 14.30-17 hos abena i aabenraa.

Tema: Dobbet abC klassificering, som instrument til udarbejdelse af sCm mål & strategi.

Præsentation af abena med fokus på logistik/sCm og deres abC projekt. Der vil afslut-

ningsvis være rundvisning på lageret.

Netværksleder: Kurt Hansen, KHa Consult aps, [email protected], mobil 3115 7528.

logistik Østnæste møde afholdes den 6. oktober. nærmere program følger.

Netværksleder: ole m. svendsen, linebytes aps, [email protected], mobil 3963 6778.

lean Production Østnæste møde afholdes den 15. juni kl. 14.00 - 17.30 hos Dbi plastics i stenlille.

for mere information se www.effektivitet.dk.

møde den 14. oktober kl. 14.00 - 17.00 hos schneider electic.

Tema: indførelse af trækstyring indenfor rammerne af erP-sytemets mrP-logik.

Hos schneider-electric har Jan wagner været primus motor i forbindelse med udvikling af interfacet

imellem it-systemet (saP) og trækstyring i produktionen. Derudover har virksomheden i ringsted

etableret et meget spændende leanorienteret fabrikslayout.

Netværksleder: Jens foldager, [email protected], mobil 3030 6594.

42

43

Agenda:

1. Velkomst og introduktion til de enkelte netværksgrupper – hvad

fokuseres der på samt arrangementer i den kommende sæson?

2. ”the bucket brigade game”. spillet viser, hvordan man kan ind-

rette en selvbalancerende linje – i sagsbehandling eller i produk-

tion – uden brug af stopure eller eksterne analysefolk. selvjuste-

rende, når medarbejdere går til og fra eller roterer. Kompenserer

for hurtige og langsomme medarbejdere. Øger medarbejdernes

motivation.

3. ”the Dice Game”. et terningespil om effekterne i en supply Chain

inspireret af Goldratt’s teorier. (Det er ikke bull-whip effekten som

i beer game). spillet findes i 10 varianter – vi kan nå tre. Hoved-

temaet er at se, hvordan variation påvirker lagre (sagsbunker),

kapacitet og leveringstid.

4. en let frokost

5. ”Kapacitetsspillet”. et terningespil udviklet til service, men lige

så relevant for produktion. Det illustrerer, at den væsentligste

årsag til spild (muda) er variation (mura) og overbelægning (muri).

overbelægning starter langt tidligere end 100% udnyttelse, og gør

leveringstider uforudsigelige.

6. smagsprøver på ”buckingham lean spillet”. Dette gennemprø-

vede spil har i 20 år været benyttet som introduktion til lean

i mange produktionsvirksomheder, men er efterhånden også

udbredt på hospitaler. spillet illustrerer effekten af spild, små

maskiner, layout, overproduktion, omstillingstidsreduktion, mixed

scheduling samt risikoen ved for store nedskæringer.

besøg vinderen af Di’s produktivitetspris 2010

solar er en af nordeuropas førende tekniske grossister indenfor el-,

vvs- og ventilation. Virksomheden beskæftiger ca 3.000 medarbjedere

og er etableret med datterselskaber i Danmark inkl. færøerne, sverige,

norge, Holland, tyskland og Polen. solar har været på en spændende

lean rejse siden 2007, og i år blev der sat en vigtig milepæl i dette

arbejde, da virksomheden vandt Di’s produktivitetspris 2010. Prisen blev

givet udfra at solar har haft markant fokus på lean ledelse, har udviklet

virksomhedens ledere til at løfte opgaven, er kommet bredt ud i hele

organisationen - både i drift og administrative processer og har et meget

klart kundefokus på alle niveauer.

Kom og hør om solars rejse - hvordan man har implementeret lean

som en kultur, udviklet lederne, involveret medarbejderne og skabt

flotte resultater. Der vil være praktiske eksempler på de virkemidler,

som er taget i brug hos solar.

Dato, tid, sted & pris Den 13. oktober kl. 14.30-17.30

Solar Danmark A/S, industrivej vest 39,

6600 vejen

Mødet er gratis for medlemmer

For ikke-medlemmer er prisen

kr. 850,- ex moms


Netværkernes dag!spilledag 2. september kl. 10 – 16 i fredericia. alle vore netværksmedlemmer kan nu nærværke med de andre netværksgrupper.

Tema: afprøvning af nogle af de spil som effektivitet.dk sælger eller

benytter på kurserne. Der vil være spil, som er relevante for supply

Chain, produktion, administration og service. De fleste spil er beskrevet

i ”the lean Games book” af John bicheno, 2010. bogen koster fra vort

sekretariat 590,- kr. + moms og forsendelse. spar forsendelsen, køb

eventuelt bogen på dagen.

Chr. obbekær og Kurt Hansen leder os gennem dagen – og spillene.

arrangementet er kun for netværksgruppernes medlemmer.

Dato emne sted

17. juni netværksmøde sCm Vest abena, aabenraa

24. juni netværksmøde sCm Øst widex, lynge

29. juni informationsmøde om lean leadership København

25. august netværksmøde lean service & administration flügger a/s, rødovre

2. september fælles netværksmøde fredericia Vandrehjem

29. september medlemsmøde hos flsmidth flsmidth Valby

5. oktober netværksmøde lean Production Vest HtH, Ølgod

6. oktober netværksmøde logistik Øst

7. oktober Den Danske logistikkonference København

13. oktober medlemsmøde hos solar solar, Vejen

14. oktober netværksmøde lean Production Øst schneider electric, ringstedKal

ende

r

foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

arbejder med innovation gennem udvikling af

produktion, organisation, teknologi, produk-

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

udveksler ny viden om udvikling og drift af

forretningssystemer på kurser, i netværks-

grupper og ved mange andre spændende

arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

værdi for vores medlemmer.

magasinet effektivitet er foreningens ta-

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

arrangementer og spændende artikler fra

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

og konferencer, herunder den årlige Danske

logistikkonference, hvor den eftertragtede

Danske logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

tionale uddannelser om styring af forsyning-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

lean principper og metoder. mange af dine

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

lige udvalg.

effektivitet nr 2 2010

Documents