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2008 年 5 月 22 日，联想集团在香港公布其 07/08 财年业绩。这

是收购 IBM 四年来，联想财务数据创纪录的峰点。当年联想集

团销售收入 164 亿美元，净利润 4.84 亿美元，净利润率攀升至

3%，是前一年的 2.72 倍，净利润则是前一年的 3 倍。藉此联想

首次跻身《财富》杂志“世界 500 强”排行榜，位列 499 位。这

一年联想集团销售电脑超过 2000 万台，成为全球第四大 PC 制造

商，其约 60%的销售额来自大中华区以外的全球市场。1

业绩骄人。联想集团董事长杨元庆直言，“并购 IBM 后联想扩大

了业务舞台，突破了增长的天花板”，“从完成收购到整合 IBM PC

业务，到如今的持续盈利性增长，联想已经脱胎换骨”。

四年来这起倍受全球瞩目的跨国并购似乎已经可以盖棺定论了。

从力主在 2004 年以“蛇吞象”方式收购 IBM，到推进整合至 2008

年 5 月，看起来杨元庆始终是乐观派。然而，在这骄人的业绩背

后，联想将要遭遇的并购之后的最大危机即将来临。

9 个月后，联想陷入收购 11 个季度以来的首次亏损，亏损额逾

9000 万美元。12 个月后，在发布 08/09 财年报告时，联想爆出高

达 2.26 亿美元的巨额亏损。仅仅一年多时间，联想收购 IBM 进

入了整合后最艰难的时期。

看起来这与四年前，即收购之初，外界对这起收购的判断几乎一致。2004 年 12 月 8 日，联

想集团宣布将以 12.5 亿美元收购 IBM PC 业务，业界即将这起收购形容为“蛇吞象”。外界

首先联想到的是 1998 年 3 月康柏并购 DEC 一案，后者被称为“小型机之王”，收购使康柏

一举超越惠普，成为全球仅次于 IBM 的 PC 巨头，但正是这宗并购，最终拖垮了康柏，3 年

后康柏被惠普收购。

本案例所有内容力求客观、严谨，但我们并不对案例中所涉及内容及所引用资料的准确性和完整性做出任

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1 数据来源：联想集团年报

联想：国际化长考

本案例由长江商学院

项兵教授与长江商学

院案例研究中心周一

共同撰写。

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2012 年 5 月 24 日

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“蛇吞象”的说法，并不夸张。2004 年，联想集团年收入不足 30 亿美元(04/05 财年营业额

225.55 亿港币)，电脑销量仅为 430 万台，几乎全部来自于中国内地市场。2而 IBM PC 业务

遍及全球 160 个国家或地区，创造收益达 95.66 亿美元，业务总资产为 14.58 亿美元，总负

债为 24.49 亿美元。3此前三年累计亏损 9.73 亿美元。联想要吞下的，是一个比自身体量大

了三倍的企业。投资者担心，联想是否拥有足够的国际化人才；由于此前并无全球化运营经

验，联想是否有能力整合 IBM PC 业务？联想因收购而获得的一系列 IBM 资产，包括知名

笔记本电脑品牌“ThinkPad”，它们未来命运如何？

现在最坏的结果终于来了，在外界看来，收购很可能将拖垮联想。何以在联想整合 IBM 前

四年一路看似顺畅的情况下，联想突然曝出巨亏？导致巨亏的直接推手是否是 2008 年席卷

全球的金融风暴？这说明联想整合 IBM 已经摸索到了正确的路径，还是恰恰相反，此次整

合早已使联想泥足深陷？接下来联想该怎么办，它能否在巨亏的打击之下，调整策略，带领

IBM 走出泥潭？

这是中国企业跨国并购过程中，最受瞩目的一次并购，也是中国企业整合跨国公司，最艰难

的一次选择。通过本案例我们将试图探究：面对国际化整合的长考，联想如何总结自己四年

来整合策略的得与失，如何重新梳理与 IBM 的协同价值，并将如何据此重新调整自己的整

合策略与手法。

在中国企业国际化进程中，联想与华为并列为第一代最受瞩目的国际化企业，然而他们的国

际化扩张方式却迥然不同。在国际化路径上，可供选择的方式有二：一是依靠自身积累、自

身发展的国际化，逐步打开国际市场，华为的国际化即是这种模式。依赖自身的产业竞争能

力，华为创建 20 年来陆续超越诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的

第二大通信设备制造商。二是走并购式国际化路径，联想无疑是典型代表。通过收购 IBM

PC 业务，联想由一家中国本土公司一跃成为全球第三大 PC 生产商。这两种不同道路的国

际化方式，其经验与教训对中国企业弥足珍贵。

过去十年，整合全球资源概念与手法在中国乃至全球都已经广泛流行，而联想“蛇吞象式”

并购无疑具有非常强的代表性。详细剖析联想并购 IBM 案例的价值在于：这是迄今为止，

中国企业在国际化并购整合方面走得最深、最远、最彻底、最值得深思的案例之一。它的经

验，可以成为更多有志于国际化的中国企业的最好参照；它的教训，则可以为中国企业在国

际化过程中提供镜鉴，以免重蹈“并购容易整合难”的覆辙。

国际化梦想之初

2011 年，在回顾联想集团国际化进程时，董事长兼 CEO 杨元庆认为，联想的国际化之路分

为三个阶段：第一阶段为“孕育梦想”，即 2000 年-2004 年；第二阶段为“稳定融合”期，

即 2005 年-2008 年；第三阶段为“大展宏图”期，即 2009 年之后。

2 来自 2004/05 年年报 3 来自《有关 IBM 个人电脑业务非常重大收购》公告

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2000 年，已占据中国 PC 市场 30%份额的联想集团，走到了一个十字路口，面临着“多元

化”与“专注主业并向海外延伸”的两条路径选择。2001 年 4 月 20 日，出任联想集团总裁

不久的杨元庆宣布了从 2001 至 2004 财年的发展规划，其中称：在 5 到 10 年内，联想要跻

身世界 500 强；联想的远景目标是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。这一规

划，亦得到了联想集团创始人柳传志的认可，他表示联想“要保持长期持续增长最终必须走

出国门”。

突破的途径一旦确认，就得有坚决有力的执行。为了给国际化排除障碍，扫清道路，联想集

团决定在第一阶段，三线作战：一条战线是通过关、停、并、转等方式，快速、妥当地处理

了多元化时开展的各项业务，让我们的资源和精力都能更加专注于 PC 和手机业务的发展；

第二条战线是迎战 DELL；第三条战线是跟 IBM 谈判。4

几经权衡，并购式发展模式被提上日程。而最重要的是，2003 年下半年，IBM 再次主动找

上门来（据杨元庆透露，双方最早就并购的接触始于 2000 年），此次，联想不想再次错过机

遇，当年 10 月，双方开始正式谈判。

IBM 为什么会找到联想？IBM 董事会主席兼 CEO 彭明盛（Samuel Palmisano）事后披露：

在最初出售 PC 业务时，“公司之所以拒绝戴尔以及其它私募基金的收购，而最终将公司出

售给中国的公司（联想集团）是有特殊的战略考虑。”由于中国希望本国公司能够有更大的

全球化影响力，而 IBM 在帮助中国的同时，也“增强了市场地位，并且能够扎根利润丰厚

的中国市场，毕竟在中国市场当中，政府依旧占据了主导地位”。5——2002 年 5 月，彭明

盛曾拜访联想，双方还就收购事项进行过交流。

面对 IBM 抛来的橄榄枝，联想立即聘请了高盛、麦肯锡，评估并购是否可行。据柳传志透

露，双方的答案惊人一致，他们都认为肯定可行。杨元庆和管理团队对于并购亦信心十足：

“我们拿自己的财务报表来看，毛利率只有 15%、16%，但是还有 5%，6%的净利率，因为

我们的费用率能够控制在 10 个百分点以下，所以我们相信，买了这个公司以后，可以在很

大程度上借鉴中国的高效率平台，把费用降下来，这都增加了赢利的可能。”

与杨元庆及联想团队对收购持乐观、积极的态度不同，柳传志本人则保持比较谨慎甚至观望

的态度。在柳传志的推荐下，联想开始与一些 PE 公司进行接触，柳的理由非常明晰，“我

得找一个利益完全和我一致的。” 他找到一个合适的角色——当时最适合的机构就是私募基

金美国泛大西洋投资集团（GA）。这家全球著名的投资公司创办于 1980 年，专注信息技术、

业务流程外包及通信行业，20 世纪 90 年代初期积极于美国境外投资。2000 年联想分拆的时

候，GA 就以第二大股东的身份投资神州数码，一直以来都与柳传志和联想控股密切合作。

GA 对并购同样很有兴趣，并表示会参与并购、助力联想。——有人乐意掏钱，这让柳传志

打消了疑虑。

在新一轮讨论之后，柳传志开始转变态度，支持并购。他后来解释说：“我们当时着重分析

4联想集团提供，杨元庆内部讲话，《联想十年国际化之路》 5 参见美国《纽约时报》专栏文章 “Even a Giant Can Learn to Run”

http://www.nytimes.com/2012/01/01/business/how-samuel-palmisano-of-ibm-stayed-a-step-ahead-unboxed.html?

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的是 IBM 为什么要出售 PC 业务。当时它是赔钱的，为什么我们买回来后就能赚钱？后来认

定，IBM 出售 PC 业务时期战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了

很好的结构，说明人家卖的是好东西。”后来联想邀请了包括 GA、美国德克萨斯太平洋集团

（TPG）和美国新桥投资集团（NC）共三家私募股权机构，以策略投资者身份共同收购 IBM，

这些安排从事后来看是中国企业跨国并购的一招“妙棋”。6

并购谈判

从产生合作的想法到最后正式宣布，前后整整谈判了两年，其间不仅联想在反复论证并购的

可能性，IBM 也经过再三考虑才决定出售 PC 部门。而联想也并非 IBM 的唯一选择，东芝、

宏碁都先后接触并展开谈判。在与 IBM 接触期间，联想对并购一事一直谨小慎微。柳传志

解释说：“IBM 要求我们一定要对谈判保密，如果消息稍有泄露，立即停止合作，香港联交

所对信息披露也有严格要求。”

第一轮谈判从 2003 年 11 月到 2004 年 5 月，由时任联想集团执行董事的马雪征带队。随着

谈判的逐渐深入，联想内部所涉及的部门也不断壮大，包括行政、供应链、研发、IT、专利、

人力资源、财务等部门都派出专门小组全程跟踪谈判过程。联想同时邀请麦肯锡为战略顾问，

高盛为并购顾问，安永和普华永道担任财务顾问，奥美公司担任公关顾问。2004 年 4 月，

双方围绕“共同业务计划”开始正式谈判。这是一个极富创意的谈判进程结构，由联想和

IBM 共同拟定，内容包括大公司的愿景和过渡安排，着重强调双方的合作不是买卖关系，

毕竟 IBM 还要保留一部分股份。

在马雪征看来，5 月 1 日开始的第二轮谈判是“真正谈判”。

双方谈判的第一道坎是价格问题。最初 IBM 出价 15 亿美元，联想暗自高兴，尽管比想象中

要低得多，但联想还是要狠狠砍一刀。没想到 IBM 退到 13 亿美元时就寸土不让，联想也在

涨到 12 亿美元时纹丝不动。柳传志亲自叮嘱马雪征：“每一分钱都是咱们的血汗钱，你得看

清楚了。”这真是进退两难。在董事会上，马雪征十分强硬地表示：“如果这 5000 万美元我

们不能够妥协的话，那这个项目从第一天起就不该谈。”

第二道坎是知识产权问题。包括 ThinkPad 的品牌在内，IBM 当时带过来的知识产权多得数

不清，在专业人士看来，这些东西是无价之宝。这是后来联想公布并购价格时，许多业内人

士甚至不敢相信这其中包含知识产权。

第三道坎是人才问题。双方决定在并购价格之外各自再拿出 3500 万美元用以支持员工的挽

留计划。第二天 IBM 又主动提出，愿意在 3500 万美元的基础上再加 2200 万美元现金，以

保留 200 多个高级管理团队中最高层的一二十人。

柳传志后来直言，IBM 的这种态度让联想十分感动。“投之以桃，报之以李”，联想后来在

股权置换之后，又另外给 IBM 的管理团队发放联想的股权作为激励，充分显示了这个中国

6 来自针对柳传志的采访

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“婆家”的诚意。7

2004 年 12 月 8 日，联想宣布以 12.5 亿美元的价格收购 IBM 的全球个人计算机业务，包括

台式计算机和笔记本计算机，以及与个人计算机业务相关的研发中心、生产设施、全球的经

销网络和服务中心。根据收购协议条款，联想在五年内有权使用 IBM 品牌，并永久保留使

用全球著名的「Think」商标权利。此外，联想和 IBM 双方建立广泛、长期的战略性商业联

盟，IBM 将成为联想首选的维修和质保服务供货商，以及和客户租赁、渠道融资服务供货

商；联想也成为 IBM 首选的个人计算机供货商，协助 IBM 提供更广泛的个人计算机解决

方案，满足企业客户与中小企业市场。8

交易最终于 2005 年 5 月 1 日完成。按照双方约定：

新联想管理团队由来自双方的高管人员组成。杨元庆被任命为联想集团董事会主席，接替联

想创始人柳传志；柳传志被任命为董事会非执行董事；斯蒂芬·沃德（Steve Ward）被任命

为联想 CEO 及董事会董事。另外，IBM 提名 Robert W. Moffat Jr.及周伟焜进入联想董事会，

作为没有投票权的观察员。在私人股权交易完成后，有三位来自相关私人股权投资公司的代

表加入董事会。联想还宣布朱立南为非执行董事，代替辞任董事会职务的曾茂朝。9

2011 年，在回顾并购历程时，柳传志谈到了并购 IBM PC 业务时特别想买的三样东西：“第

一是品牌，IBM 的 ThinkPad 品牌，该品牌 IBM 耗资十几亿美元，前后用了十年时间打造而

成，联想希望 ThinkPad 能成为他们走向世界的敲门砖；第二个技术团队，“IBM 是 PC 框架

的鼻祖，其在日本和美国的两大设计团队极具价值；第三国际化的资源，如果联想自己建立

国际化的队伍和销售渠道，绝不可能用六年的时间把 30 亿美元的营业额做到 216 亿美元，

联想希望获得 IBM 的国际化渠道、领导团队，以及国际化的领导方式。”10

策略投资者与并购风波

然而，联想针对 IBM 的并购并未因此而步入坦途。在并购交易宣布不久，这起并购即面临

来自美国外国投资审查委员会的裁决，以及来自戴尔、惠普、苹果、东芝等 PC 巨头发起的

“以保护客户利益”为名的“讨伐”运动。

早在 2004 年 12 月 29 日，IBM 曾就联想并购一事向美国外国投资委员会（CFIUS）提交过

一份申请，按照常规，这个由美国财政部、司法部、国防部、商务部等多家政府部门代表组

成的机构，将对这桩并购案进行为期 30 天的调查。

2005 年 1 月 27 日调查正式开始。由于其时三名美国共和党议员突然致信时任财政部长的约

7 关于谈判内容，来自针对联想集团高管的访谈，以及《再联想》，作者张小平，机械工业出版社 2012 年

出版 8 来自联想集团 2004/05 年年报 9 参照联想集团网站 2005 年 5 月 1 日发布新闻http://appserver.lenovo.com.cn/About/DetailPage.aspx?news_id=2094 10 同 4

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翰·斯诺，要求延长美国政府对联想并购案的审查，理由是对这项交易完成后中国企业拥有

先进的美国技术和公司资产表示担忧。CFIUS 随后决定将审查期延长至 45 天，审查结束后，

将由时任美国总统乔治·布什最终决定这笔交易能否完成。这种审核延期的情况此前并不多

见，这意味着一旦美国政府采取措施阻挠此次收购行动，联想此前的努力将前功尽弃。

致信者之一唐纳德·曼祖罗认为，中国政府在联想集团中持有少量股份可能使美国面临国家

安全问题，担心中国政府将通过扩大在联想集团的持股获得控股权，随后通过大幅降价把美

国竞争对手挤出 PC 市场，未来美国要想获得电脑技术只能求助于中国公司，将会产生安全

问题；IBM 与联邦政府之间有大量电脑合约，他表示对美国政府要依赖一家中国公司“感

到不寒而栗”。11

这些此前并未预料到的政治与法律风险很有可能将导致这起收购流于破产。这时候柳传志在

收购初期安排的那招“妙棋”派上了用场。

很多人起先并没有注意到与联想共同参与收购的全球三大私募股权公司——德克萨斯太平

洋集团（TPG）、泛大西洋资本集团（General Atlantic）以及美国新桥投资集团（Newbridge

Capital LLC）。在联想并购 IBM 交易中，三大 PE 公司向联想集团提供 3.5 亿美元战略投资，

供联想收购 IBM 全球 PC 业务之用；其中约 1.5 亿美元将用作收购资金，其余约 2 亿美元将

用于联想日常运营资金及用于一般企业用途。12

美国德克萨斯州太平洋投资集团（Texas Pacific Group，简称 TPG 或 德州太平洋集团）是美

国的最大的私人股权投资公司之一，由大卫·波德曼、吉姆·科尔特和 William S. Price III 于 1992

年创立。公司业务主要是为公司转型、管理层收购和资本重组提供资金支持，TPG 在通过杠

杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和私募投资上有着丰富经验。

公司目前管理着 300 多亿美元的资产。通过分布在旧金山、香港、Fort Worth 以及其它地方

的办事处，TPG 在通过杠杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和

私募投资上有着丰富经验。

注资后 TPG 做的第一件事情就是派专人全职在联想工作了将近 1 年，帮助后者改善供应链

等方面的效果，以及选择比较好的管理制度和管理人。其间为联想的 6 项整合关键领域提出

了 50 多项改进措施。据 TPG 估算，所节约的成本超过了 10 亿美元。13

有意思的是，TPG 最初是联想并购 IBM 的竞争对手。早期，TPG 积极谋求能低价收购 IBM PC，

由于联想的介入，TPG 低价收购计划失败。深谙资本市场运作规律的 TPG 并没有放弃，它立

刻通过中间人找到负责收购的马雪征，希望参与联想集团的这项收购。为此，TPG 的创始人

David Bonderman 和 James G.Coulter 专程从美国三藩市飞抵北京，目的就是与柳传志见面沟

11 资料来源：《再联想》，作者张小平，机械工业出版社 2012 年出版 12 资料来源：联想 2004/05 年报 13资料来源：《21 世纪经济报道》，2009 年 8 月 17 日报道，《TPG“花开”》，

http://epaper.21cbh.com/html/2009-08/17/content_102705.htm

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通。14

从联想集团的利益来说，能够通过股权融资，获得收购资金，这对于缓解联想集团的收购压

力，不失为明智之选。因为，联想的报价为 12.5 亿美元，其中 6.5 亿美元现金，6 亿美元的

联想股票，但此外需承担 5 亿美元的债务，同时未来三年还要支付给 IBM 共计 7.05 亿美元

的服务费用。通过股权融资，吸纳 PE 加盟，减轻财务压力是一个明智的办法。

当时除了 TPG 之外，美国的 GA 私募基金一直有意参与此次收购。GA（General Atlantic）曾

是收购的利益相关方，他们为联想并购 IBM PC 业务出具可行性分析报告。General Atlantic(美

国泛大西洋资本集团) 是一家全球成长型股权投资基金公司，为成长型公司提供资金和战略

支持。GA 管理的资产规模高达 150 亿美元，并以少数或主要投资者的身份投资上市或非上

市企业。

TPG 在声望和资金实力上均超过 GA，而且 TPG 作为全球科技领域主要的私募股权投资机构，

其投资的企业还包括硅谷晶元厂商 MEMC Electronic Materials、安森美半导体、希捷技术公

司等。对于联想集团在美国市场的拓展和获得美国商业订单，会有更多的帮助。在马雪征看

来：“TPG 成了 3.5 亿美元投资的 Leader，GA 就跟了”。15

而同时进入的另一家私募基金——新桥，其实也受控于 TPG。新桥成立于 1994 年，由 TPG

和另一个私募基金 Blum Capital 共同发起，管理的资本约为 17 亿美元。

在联想收购 IBM 消息传出之初，美国媒体并不看好这起收购，但随着三大私募基金的进入，

美国媒体迅速转向，对收购战略给予肯定，三大 PE 加盟被他们称之为“信心的一票”，给了

联想、IBM 以及支持者极大的鼓舞。

事实证明，邀请这三家 PE 的加盟，对联想收购的顺利通过以及后期的整合具有关键作用，

马雪征曾风趣的将这三家 PE 称为联想收购整合 IBM 的“拐棍”。16

面对可能导致收购失败的政治风险，联想与 IBM 竭尽所能地满足美国商务部、财政部和国

土安全部、司法部等 13 个部门的职责和利益，并承诺将达到美国政府对于安全方面的要求。

为了尽快通过审查，联想、IBM 和 CFIUS 之间达成了一系列协议，比如阻止共享办公区内

的联想雇员进入 IBM 办公楼；将数千名 IBM 员工搬迁到其他地方；阻止联想了解 IBM 的

美国政府客户的名单。换句话说，联想并购后既不能在美国本土生产 PC，更不能从 IBM 手

中直接拿到美国政府的订单。17

但当美国本土舆论将联想视为可能产生危险因素的收购者时，这些积极配合显现的效果则十

分有限。此时 TPG 的斡旋能力终于显现。作为美国声名显赫的私募机构，TPG 董事长吉姆·库

尔特在美国政商两界威望甚高，他出面讲话为联想在议会中赢得了极高的支持，形势迅速逆

转。美国很多主流媒体认为，正是因为有了此前的妥协和私募的帮助，联想才能提前通过审

14 同 13 15 同 12 16 同 11 17 同 10

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查。18

2005 年 3 月 9 日晚上，经过将近 40 天的煎熬之后，CFIUS 终于在 2005 年 3 月 9 日晚通过

对联想并购 IBM PC 业务的审批，这比原定审查时间提前了天。

三大 PE 除了帮助联想化解美国政府对联想的审查风波之外，还在其后联想解决运营管理、

团队文化、品牌建设、客户挽留、供应链、采购供应商等协同问题时，消除了联想与 IBM、

中方与美方因各种分歧可能导致的不良后果。这与后来华为集团、中国铝业等企业海外并购

因同样的问题而折戟沉沙形成鲜明的对比。显然，在跨国并购中，找到并购目标国的同盟军，

即“拐棍”至关重要。

柳传志后来评价：“引进私募作为第三方是一招中国式的妙棋——一旦有分歧，联想得以避

免与 IBM 直接对抗。”19

搭班子：董事会重建

杨元庆将联想对 IBM 整合的初期定义为“联想国际化的第二阶段”，按照他的规划，第二阶

段最重要的是稳定地推动联想与 IBM 的整合，即稳定融合。然而，整合的进展远较他的规

划一波三折。

对于新联想的 CEO 人选，联想一度与 IBM 意见相左。柳传志回忆说：“我们在考察 CEO 的

时候，想从 IBM里边选择的 CEO不是他（沃德），那时候我跟其他几个美国董事都不认可他，

但是 IBM董事长坚决要求，他当时跟我谈：如果你们不让他（沃德）当 CEO的话，我宁可把

它卖给别人。这个话带有一定的威胁性。20”

为了获得 IBM，联想答应了这一条件。当时，对于整合风险，联想方面主要想到的有三点。

柳传志回顾：“一你买那个品牌，买回来之后，原来是 IBM的 Think，现在是联想的 Think，

人家认吗？这个怎么解决；二怕员工流失，原来在 IBM工作，今天联想进去了以后，中国人

当老板了，人家愿意干吗？三、当时分析过、研究过，文化磨合的风险是最大的。”21

他的预感是对的。斯蒂芬·沃德注定是个“过渡性人物”。他在新联想仅仅做了 7 个月 20

天的 CEO。对于稳定 IBM 团队他起到了重要作用。柳传志当时一再表示，“整合非常成功，

原 IBM 骨干一个未流失。”

但到了 2005 年 11 月，当联想对 IBM PC 业务第一阶段的整合渐近尾声之时，更换沃德就被

提上了日程。。按照柳传志的描述，沃德是一个“很绅士的人”，但“确实对产业不怎么懂”，

18 同注 10 19 以上内容来自针对柳传志的访谈，以及《再联想：联想国际化十年》，作者张小平，机械工业出版社出

版。 20 来自针对柳传志的采访 21 同注 20

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“几乎所有的董事都认为这位先生实际上做 CEO 不合适。”22在成本方面控制不力，也是沃

德面临“下课”的重要理由。

2005 年 12 月 21 日，联想宣布斯蒂芬·沃德离职，与此同时，戴尔前高级副总裁比尔·阿

梅里奥（Bill Amelio）空降接任。阿梅里奥，看上去正是柳传志、杨元庆眼中的“理想人选”。

他在 IBM 工作过 18 年，熟悉 IBM 的文化与沟通方式。他也在戴尔工作过，在阿梅里奥任

职亚太区期间，当地销售增长了一倍多。而且，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本、提高效

率的能力，正是联想最为需要的。关于成本，一个公开的说法是：生产一台电脑的劳动成本，

在联想只要 4 美元，而在 IBM 则平均要 24 美元。但此外，联想面临高昂管理费用的考验。23

阿梅里奥不辱使命，他是个不折不扣的“成本杀手”。

此前一年，联想净利润大幅下滑：2006 年 5 月 25 日，联想公布 05/06 财年第四季度及全年

业绩，报告显示，在计入重组费用后，联想在 05/06 财年第四季度录得股东应占亏损 9.03

亿港元，全年净利润下滑 84.5%。为此，阿梅里奥自 2006 年 3 月起连续在两个财年进行裁

员，为联想节省成本费用 3.5 亿美元。他还利用联想可以进行全球资源配置的优势，大刀阔

斧进行了供应链和 IT 系统的优化：联想先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，又将台式机

业务合并到成本最低的中国，将服务于欧洲、中东和非洲客户的支持中心由苏格兰迁移到人

力成本较低的斯洛伐克。

此外，阿梅里奥对联想供应链团队的改革可谓大刀阔斧。2006 年 8 月，短短半个月内，联

想全球有五名高层变更为来自戴尔的人，其时这一信号被解读为阿梅里奥重整联想薄弱环

节，但这一举动在联想内部形成震动，包括负责联想全球供应链的高级副总裁刘军在内的原

联想供应链管理人员多被更换，刘军以“学习”的名义退出业务管理。

阿梅里奥改革的幅度之大超出了杨元庆与柳传志的意料。柳传志回忆说，“当时听到这个消

息心里很不好受，觉得这是‘糟蹋人’”。为了缓和这种冲突，柳传志找当时中国区总裁陈

绍鹏把联想的供应链专门解释给阿梅里奥。柳传志回忆说，之后他又找到当时联合联想完成

并购 IBM PC的投资机构 TPG 在联想董事会的成员从中游说，但收购甚微。“他不听，他觉

得自己对企业管理、国际化管理的了解程度要比中国人强很多。”24

阿梅里奥对美国媒体表示，他很快便发现自己与杨元庆的关系尚需磨合。表面上看，杨元庆

负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际运作中两人更像“联席 CEO”。

少帅杨元庆沉不住气了，他和阿梅里奥的矛盾很快就公开化了。战火不仅在人事任命，也进

入了业务层面。在柳传志看来，杨元庆希望为联想长期战略布局，而阿梅里奥更注重短期决

策。2006 年联想业绩惨淡，其全球市场份额下跌了 1.4%，费用率攀升至 13.1%，而净利润

率更破天荒跌至 0.17%，净利润仅为 0.28 亿美元，此前一年为 1.4 亿美元。决策上的矛盾

冲突，以及市场的节节败退，使心急如焚的杨元庆更加事事亲为，也更进一步的“CEO化”，

22 同注 20 23 资料来源：张亮，“新联想成人礼”，《环球企业家》，2006 年第一期。 24 同注 20

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“他开始经常冲在前面，看起来像实际意义的 CEO”。25

在这种双 CEO 模式所形成的持续不断的矛盾与冲突中，联想集团的业绩从 2006 年的低谷却

持续攀升至 2008年的高峰期，至 2008年联想集团各项指标均创历史新高，其费用率更降至

11.7%，净利润率高达 3%，这些财务指标与杨元庆在并购之初所盼望的目标逐步接近。

就在外界认为这些数字证明了联想整合 IBM接近成功时，金融危机曝发，联想 08\09财年曝

出巨亏 2.26 亿美元。对 IBM 为期四年的整合行将使联想陷于崩溃？谁能拯救联想？该如何

拯救联想？无法承受如此巨亏的董事会使出了他们的杀手锏，他们希望柳传志出任联想集团

董事长，以代替杨元庆。事实上，早上杨元庆与阿梅里奥的矛盾冲突爆发之初，董事会即开

始游说柳传志重新出山。一直隐于幕后的柳传志终于同意了董事会的方案，决定出任联想集

团董事长，但条件是杨元庆担任 CEO。谈判相当长一段时间之后，董事会终于同意了这个决

定。

“杨元庆+柳传志”，所谓“杨柳配”再次出台。

究竟是什么原因导致看起来已经渐入佳境的整合，突然间在金融危机曝发之后急转直下，泥

足深陷？柳传志与杨元庆能否找到整合突陷困境的本质原因，并真正调整、改变联想整合陷

入的困境？

反思整合

按照杨元庆的规划，本该结束“稳定融合”期（2004-2008 年），进入到“再发展（2009 年）”

期的联想，不得不重新复盘他们为期四年的整合战略。

自上世纪 90 年代创建联想以来，柳传志的成功法则在联想内外常常被人总结为“搭班子，

定战略，带队伍”三大法定。重新出山的柳传志上任伊始，首先解决的也是“班子问题”。

2009 年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子

——联想执委会 LEC （Lenovo Executive Committee）。LEC会议会选择在联想近期战略中

的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，2009年之后联想所有重大的决策都是出自 LEC。

由于这个班子赋予了每一位成员对于战略制订的充足话语权，联想集团一改过去几年“CEO

说了算”，以及中国董事长（杨元庆）与洋 CEO（阿梅里奥）掐架的痼疾，逐步回归了老联

想人的“集体领导模式”，即班子核心成员一起讨论重大事项、一起制订战略。

这个决策委员会甫一成立最重要的工作便是梳理过去四年联想整合 IBM的一系列举措，哪些

有效，哪些需要调整？只有找到联想陷入泥潭的原因，才有可能带领联想重整旗鼓。

根据联想管理层的总结，失误之一为对 PC 市场未来发展的判断出了问题。联想巩固了在

PC 商用领域的优势，但可惜的是 PC 市场的增长已经转移到了消费业务和新兴市场，在这

25 来自《中国企业家》杂志《联想国际化深水区》报道，作者秦姗，2012 年 5 月出版。

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些新兴的领域联想几乎“裹足不前”（杨元庆语）。26

对此，柳传志认为：阿梅里奥的职业经理人做法，使联想的一些投资注重短期，回避长期。

他举例说，并购完成后，原来的 IT 系统专门应用于大客户业务，必须转型向消费型客户，

开拓新兴市场也需要建立新的 IT 系统，这些投资需要逾 7 亿美元的投资，但阿梅里奥一直

“按兵不动”。董事长杨元庆希望能尽快展开这些投资，以布局于联想的消费型业务和新兴

市场，这种推动必然与 CEO 之间形成矛盾，“CEO能够用流利的语言向董事会倾诉，而杨元

庆又向我倾诉，这就好像变成中国人跟美国人之间的矛盾了，这个企业就会出问题了”。27

杨元庆对此体会深刻，“

因为尽管并购来的商用业务相对稳定了，但 PC 市场的增长却已经转移到消费业务和新兴市

场，而在这些新的领域，我们却是裹足不前。首先是没有清晰的战略，就算是有含糊的方向，

也没有落实的具体措施，没有公司层面的资源保障。同时，我们也缺乏着眼于长远可持续发

展的竞争力建设，没有关注在业务模式的建设上，没有关注在技术创新和品牌建设上。当然，

最重要的是，员工缺乏归属感和主人翁精神，不单是海外员工，就连我们的中国同事，也越

来越缺乏主人翁的意识。28“

在“上网本（Netbook）”这个彼时标志着 PC 行业游戏规则改变的产品上，联想的迟钝反应，

即为例证之一。对于上网本，联想并非没有注意到。2008 年初，联想董事会曾就此讨论过。

但为了迎合新品牌 Idea 的市场推广，联想放缓了上网本的上市速度。当华硕、宏碁等厂商

的上网本产品在市场上占据主流之后，联想才推出自己的上网本产品。根据市场研究公司

IDC 公布的数据，2008 年第四季度宏碁的全球市场份额为 11.8%，直逼位列第二的戴尔；本

来位居第三的联想则以 7.3%的市场份额被宏碁甩在身后。最终，联想集团副总裁兼全球消

费笔记本电脑事业部总经理张晖因此离职。

上网本产品策略的失误，不过是个缩影。曾经牵线联想与 IBM PC 业务的 IBM 大中华区董

事长周伟焜曾表示：“战略上，联想放弃了互联网、放弃了手机，下决心专注做 PC，他们重

点还是如何在海外扩展中国的优势，杨元庆当前面临的最大问题就是如何在成本、竞争与未

来发展中寻找到有效的平衡点。”看起来联想既没能抓住市场机遇，也没能找到有效的平衡

点。

失误之二，对整合完成的判断出错，导致国际市场冒进，国内市场失守。2008 年初，对“整

合已经完成”的判断，使联想过于乐观地进入了整合之后“再发展”的阶段。基于此，联想

展开了一系列新的国际化布局。事后来看，这些举措不可不谓之“冒进”。

2007年 8月 7日，联想集团（0992.HK）发布公告，公司正就拟收购欧洲电脑公司 Packard Bell

与一家独立第三方进行磋商，并与其签订谅解备忘录，探讨进行收购的可能性。公司称，正

26 同注 4 27 同注 6 28 同注 4

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在积极向有关第三方、政府机关进行查询，准备订立具体的收购协议。根据嘉诚亚洲分析师

以 Packard Bell2006 年营收及其约 15倍的市盈率(P/E)推算，料有关交易作价约 7-8 亿美

元。但很快这项收购因宏碁 8 月 27日的一纸公告突然逆转，宏碁宣布以 7.1 亿美元收购美

国第四大 PC制造商 Gateway。由于 Gateway与 Packard Bell股东早已签订了优先购买权，

行使优先购买权后，Packard Bell 欧洲业务也将一同并入宏碁。这也意味着宏碁基本击败

联想，“曲线”将 Packard Bell收至麾下。此前，联想集团还投资 3000 万美元在印度和墨

西哥新建工厂。这显示了走出国门的联想，欲与惠普、戴尔等巨头在海外重要市场一决高下

的雄心。

但这些辅以重金、耗时费力的举措并没有改变联想在全球市场的份额。在 2005-2008 年间，

联想的全球市场份额徘徊于 7.2%-7.4%之间，其四年间分别为 7.4%，7.3%，7.7%，7.2%。

其国际市场的增长乏善可陈，与此同时，因为联想集团重心转入国际市场，其赖以生存的国

内市场却大面积失守，从 2005 年的 34%占有率，跌至 2008 年的 26%。纵观联想集团自 2001

年至 2012 年 13 年在中国的市场份额，这是联想集团中国业务最糟糕的时期（见图联想中国

市场份额），使联想国内市场进入了创纪录的低谷。29

失误其三，过早放弃联想赖以成功的核心文化。联想高管团队的迅速更迭，使其既未获得

IBM 文化的精髓，亦未吸纳 DELL 文化的优点，相反“老联想人”的陆续离开，使联想丧

失了曾赖以成功的核心文化。联想集团正在迅速蜕变成一个失去了联想精神的“国际化公

司”，除了战略不清晰之外，以往有凝聚力的企业文化、重大决策由核心高管集团讨论制订

等的优秀做法，几乎都被抛弃。其高管团队，2008 年 3 月，在 23 人的高管团队中，“老联

想人”仅占 6 席，而在并购之初，老联想人则在 19 人的高管团队中占有 9 席。

在联想濒临于悬崖边缘之时，“我要不复出，公司可能就完蛋。”柳传志回

顾说。30柳传志上任后，加强联想文化，同时吸纳国际新生力量，成为联想文化

整合、团队重建的关键。柳传志重新梳理了联想的“4P文化”：Plan—想清楚

再承诺；Perform—承诺就要兑现；Prioritize—公司利益至上；Practice—每

一年、每一天我们都在进步。老联想人坚持的“说到做到、建班子、复盘”等做

法开始逐步被外籍员工接受。

当核心文化逐渐清晰之后，柳传志也加强了对海外高管人员的吸纳。2010

年，原苹果计算机副总裁、惠普副总裁 David Roman 加盟联想，任联想高级副总

裁兼首席市场官。2012年，原宏基首席执行官 Gianfranco Lanci出任联想高级

副总裁。收购 IBM 8 年后，柳传志认为成功整合的体现之一，即联想拥有了一支

真正的国际化团队。除了杨元庆等本土高管获得国际化经验之外，联想也拥有中

西合璧的高管团队，其中其 11人董事会成员中，中方占据 8席，外方占据 3席，

9人高管团队中，中方占据五席，外方占据 4席。

29 数据来源：联想历年年报数据 30 同注 6

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双拳战略：保卫+进攻

柳传志的复出使杨元庆变回了真正的 CEO。

深入并渗透于联想业务是加盟联想 20逾年间杨元庆的常态，但收购 IBM后担任董事长期间，

他必须克制自己对人事与业务的过多参与，及至面对联想人的大面积调整，战略判断的短期

性等，联想市场节节败退，杨元庆再也沉不住气，以至董事长插手业务，“双 CEO 模式”，

形成与董事会的冲突。

然而在柳传志看来，这段“磕磕绊绊”的董事长任期，与董事会及国际团队的磨合，完全值

得，这是杨元庆成长的必经之路。“IT 行业的董事会，必须对技术有深刻的认识。”柳传志

说，“把他放到董事长的位置，和 CEO 配合，张罗全局，才能了解水深水浅，才能认识那些

高管，才能最终接任 CEO。”

2009 年联想管理层调整后，杨元庆向董事会递交了一份 4 年计划。这个计划，就是对联想

影响巨大的“保卫+进攻”的双拳战略。事实上回头来看，这份计划重新改写了联想整合 IBM

的走向。

杨元庆解释说，之所以是一份“四年期计划”，是为了完全改变过往联想的“短期性”。在四

年整合战略中，身为董事长却常常越位为 CEO 的杨元庆，深深了解整合过程中的顽疾所在，

他希望改变董事会对 CEO 业绩的短期考量，能为公司制定一个至少四年的长期计划。“我们

跟董事会沟通，通过裁员挤出来的钱，我们不希望把它变成当年的利润，而需要进行投资—

—投入在新兴市场和消费性业务。所以董事会在看我的业绩的时候，我希望不要只看我 2009

年的业绩，我给你一个 4 年的财务计划，在头两年的时间里我更关注的是那些战略业务的拓

展，更关注的是增长，然后到后面两年的时候，就有更大的利润回报。”31

除了策重长期性外，杨元庆使出的第二个杀手锏是“保卫+进攻”战略。他要保卫的是联想

的两个核心业务，一个是中国市场，一个是全球的企业客户，所谓保卫就是要赚钱，要盈利。

有了来自于保卫方面的利润，才能够去进攻。进攻的目标就是在全球的新兴市场（例如俄罗

斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲）以及成熟市场的消费类业务。而对于进攻，联

想管理层关注的焦点不是利润，而是成长。

31 资料来源：张思，“联想国际化毕业”，《商业价值》，2011 年 11 月刊。

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这一战略得到了柳传志与董事会的支持。杨元庆回顾说，“柳总为首的董事会非常开明，他

们同意了我们的设想，让我们落实战略有了宽松的环境，能够充分地施展拳脚，扎扎实实地

去执行。”32

有了“攻守兼备”战略指导，杨元庆希望他的团队能将这种理解贯彻到业务单元的执行层面。

“此前对于所有的业务单元，管理层的要求几乎都是一致的，就是看财务报表，看利润和营

业额是不是达到预算。这是运营型的管理方式，而不是战略型。”杨元庆说。

为此，杨元庆将新兴市场分为三类：第一类为“投入型增长”，是指联想的市场份额在 10%

以下，同时这个市场很有潜力，不是可以忽略不计的市场，这样的市场，靠投入来增长，甚

至可以亏损来增长；第二类为联想市场份额占到 10%以上的，被称作盈利性增长，这类市

场以增长为主要的要素，但是要保证不亏损，可以把赚到的钱再投入到增长上面去；第三则

是已经达到 20%以上的份额的市场，其目标是成为利润第一。33

而在成熟市场的消费类业务层面，联想进一步加强通过并购的手段去抢占市场。杨元庆坦言：

“因为我们在欧美做强的是关系型业务，弱的是消费业务。所以我们要补足这一条腿，并购

是一种捷径，通过并购 IBM PC 让我们尝到了并购的好处，如果有机会，我们宁愿用资本的

力量来快速建立起队伍和业务。”

今年 6 月收购德国消费电子企业 Medion AG 以及随后在日本与 NEC 成立合资公司都是对进

攻战略的落实。通过收购 Medion 使得联想在德国市场份额扩大一倍，成为欧洲第二大 PC

厂商，而在收购日本 NEC 股份后不仅成为日本市场最大的 PC 厂商并且在第一个季度就实

现盈利。 “我们不仅仅要并购规模，更强调并购能力。”杨元庆表示。

杨元庆回顾：“总体来说，头两年，我们更加关注的是战略里‘进攻’的部分。所以，我们

会重点保障进攻所需要的资源，推动更多的国家，更快地进入到两位数的市场份额。我们同

样关注竞争力的建设，确保研发和品牌建设所需要的投入。我们相信，这些投资会在以后几

年产生回报，我们的利润将显著改善，我们的产品将更具创新性，并且拥有更高的品牌溢价。”34

与此同时，联想集团在管理模式上，加强了向全球推广中国成熟的经验和运营模式，其新兴

市场实践就是最佳案例。陈绍鹏 2009 年上任新兴市场总裁，当时，他给团队准备的 PPT，

即以中国为中心，画一个半月形，覆盖东盟、香港、台湾、韩国、印度、中东、东欧、俄罗

32 同注 4 33 同注 31 34 同注 4

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斯等等。“我们从中国这里画出箭头去辐射这些区域，就是想让团队知道我们的一个大战略

是复制中国模式。”

在整合 IBM 之初，联想集团也有在中国以外地区复制中国业务模式的想法及尝试，但却消

弭于董事会的摩擦、中西文化的碰撞之中，效果有限。

可以说，联想集团在战略战术上最终回归本原，开始迅速调整其过往长达四年的“国际化迷

途”方式。放眼望去，世界 500 强中的大多数跨国公司，有多少会在国际化的漫漫征途中弱

化甚至放弃保证自己成功的优秀传统及企业文化的呢？这些基因及文化的积淀，确保了诸如

宝洁、星巴克、可口可乐在全球的任何角落，都能以“统一的形象”示人，背后支撑的，恰

恰是其强大的文化基因，且足以抵御和消解任何国家及地区的差异。

在这方面，联想集团无疑走了一段为时 4 年的弯路。管理大师彼得·德鲁克说：“管理是以

文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配。”35综观全球，每个国家由于文

化、历史的不同，在管理上的确具有鲜明的个性色彩。

“杨柳配”之后推出的一系列战略调整，使联想在此后 2 年多时间里迅速挽回了局面。在总

结这两年的战略调整时，杨元庆在内部讲话中表示：“我们着力保卫的两块核心业务，中国

业务和全球企业客户业务都已经成为我们的‘现金牛’，源源不断地为进攻的领域输送给养。

更可喜的是，我们的保卫战打得跟进攻战一样精彩。”36

正如在 2009 年向董事会递交四年计划时所言，“在头两年的时间里我更关注的是那些战略业

务的拓展，更关注的是增长，然后到后面两年的时候，就有更大的利润回报。”11/12 财年联

想业绩获得了破纪录的增长。其全球营业额高达 296 亿美元，全球市场份额 12.9%，税前利

润 5.82 亿美元，比同增长超过 60%，净利润则同比增长 70%。37

而这一创纪录的业绩，正是累积于杨元庆于 2009 年开始推行的“保卫+进攻”的双拳战略

的每一单元。2011 年联想中国业务创造了市场份额的历史新高，达到了 32%，远远超过了

排名第二位 9.6%的 Dell，同时在新兴市场联想一路捷报，一直保持着高于市场 2 倍的增长。

38

35 参见彼得·德鲁克.大变革时代的管理（中译本）.上海：上海译文出版社，1999. 36 同注 4 37 来自联想集团 2011/12 财报 38 同注 37

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全球老二的挑战

在成功收购 IBM 业务之后，联想一跃成为当时全球第三大 PC 厂商，销量仅次于戴尔、惠

普。以全球增长最快的中国市场做为后院，联想成为对手最可怕的竞争对手，也成为戴尔、

惠普，特别是当时排名第四的宏碁的阻击对象。PC 产业是一个依靠规模制胜的产业，在 PC

行业一个默认的规则是，全球只有三家甚至更少的 PC 厂商可以很好地生存，不能进入前三，

则有被行业淘汰的危险。39

如前文所述，2007 年，联想计划在欧洲收购 Packard Bell。宏碁横刀夺爱，通过收购 Packard

Bell 母公司 Gateway，完成了对 Packard Bell、eMachines 两大电脑品牌的收购。2008 年，杨

元庆剑指南美，准备收购巴西最大的电脑厂商 Positivo Informatica，同样遭到惠普、戴尔的

强势阻击。

由于受到竞争对手的阻击，并购 IBM PC 业务之后的六年，联想在海外并购之路颇为坎坷。

巨头阻击联想的六年，宏碁成为最大的受益者，2009 年宏碁 PC 销量超过戴尔成为全球第二，

2010 年第三季度，宏碁笔记本销量超过惠普，成为全球第一。与此同时，联想则跌出前三，

成为全球第四大 PC 厂商。

如何重返全球市场前三甲，成为柳传志出山，联想管理层“柳杨配”之后的迫切目标，联想

极需尽快扩大产品影响及市场覆盖率。一方面联想依赖一直坚持的“保卫+进攻”战略之外，

另一方面联想加大了并购力度。

2011 年 1 月，联想宣布与日本 NEC 达成协议，计划成立合资公司，整合双方的 PC 研发、

生产与零部件采购，联想将持有 NEC 电脑公司 51%的股份。7 月份，合资公司正式成立。

2011 年年中，联想亦斥资 3.2-4.65 亿欧元，收购德国 PC 制造商 Medion 公司最多 80%股权。

40

NEC 曾是一家全球重要的 PC 企业，但近年已经逐步削减全球业务，集中精力于日本市场。

在日本市场，NEC 在消费类产品、政府客户及日资大型企业客户领域优势显著，市场份额

在 19%左右，为日本第一 PC 品牌。而联想优势则在于跨国企业及中小企业市场，在日本市

场仅名列第七位。两者正好形成互补。合资公司的成立，让联想在日本市场的占有率提高到

了 25%，成为该国第一大品牌。此外，在日本市场上，NEC 产品的平均售价为 982 美元，

而联想在日本销售产品的平均售价仅为 734 美元，收购有助于联想改善产品结构。

39 gartner 亚太区硬件系统集团客户端产品首席分析师叶磊曾公开表示。IDC 对于未来全球 PC 市场预测

时，也认为 PC 市场只能容下三家厂商的生存。 40 资料来源：2011 年 7 月 27 日联想集团公告

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对德国 Medion 公司的收购则让联想拥有了以德国为基地扩展欧洲业务的可能。联想收购的

Medion 公司股份中，有 40%股份来自该公司创始人 Gerd Brachmann。Brachmann 创立的这

家公司名列西欧 10 大 PC 厂商之列，在德国更具有得天独厚渠道优势，其 2010 年年收入 17

亿欧元，其中 74%来自德国市场。与亚洲消费者多在专业电脑城购买 PC 产品、因此亚洲

PC 厂商也多善于开拓 PC 专业卖场不同，欧洲消费者购买电脑等产品多依赖于综合商场，

而 Medion 公司在大型折扣店、综合购物中心等非 PC 专业渠道的优势非常显著。但 Medion

始终有一套完整的市场调研体系，借此 Medion 灵活掌握销售信息，支持上游生产。这种模

式对在消费类 PC 市场上表现薄弱的联想是有益补充。而收购使联想在西欧消费类 PC 市场

的份额由 1%上升至 7.5%，在德国 PC 市场则上升至 14%。41

伴随这两起收购，联想全球出货量在 2011 年第二季度超越宏碁，成为全球第三位，提升至

12.20%。并紧随其后，在第三季度超越戴尔，跻身全第二位，市场份额提升至 13.7%。422009

年杨元庆推出的“保卫+进攻”策略，使联想在全球市场份额进一步提升。

其新兴市场，联想一路攻城掠地，一直保持了高于市场 2 倍以上的增长。几个关键市场增长

非常迅猛，在俄罗斯，两年前，联想的市场份额不到 2%，而今天，已经达到了 9.6%；印度

的市场份额高达 13%。这使得联想再次成为新兴市场冠军，其市场份额高达 16.3%，比排名

第二位的 HP 高出 4.3 个百分点；同时在几乎所有的区域，联想的交易型业务都获得了超过

大市的增长，推动联想全球市场份额整体提升了 3 个百分点。43

在攻取新兴市场同时，其成熟市场依然稳步增长。2011 年联想中国业务创造了市场份额的

历史新高，达到了 32%，远远超过了排名第二位 9.6%的 Dell；在全球商用领域，笔记本再

次成为全球第二；在大企业客户和公用事业领域，更是拿下了第一；台式电脑更是打了漂亮

的翻身仗，增长超过市场 74 倍，并购前，IBM 的台式电脑一年亏损 1.8 亿美元，是它整个

PC 业务的大包袱，2011 年盈利了 1.8 亿美元，成为现在的现金牛。44

随着市场占有率及业务规模的提高，联想将享受到规模效应对利润率的提升作用。出货量增

加会提高联想在 CPU、操作系统等 PC 核心组件采购方面的议价能力，也将提高联想与笔记

本 ODM 厂商谈判价格的砝码。以日本市场为例，由于之前 NEC 的业务仅仅局限于日本市

41 资料来源：《彭博商业周刊》：“联想未来如何”

42 数据来源：市场调研公司 IDC 43 数据来源，联想集团 2011/2012 财报 44 数据来源，联想集团 2011/2012 财报

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场，尽管市场占有率较高，但整体出货量却有限，其 CPU 和操作系统等核心组件较大型 PC

制造商高出 10-15 美元，但随着联想与 NEC 建立合资企业，这些成本可以迅速降低。45

终于在并购 IBM 7 年后，一路坎坷坐上了“全球老二”的位置，并在最近两年把距离全球

老大惠普的市场份额差距由 9 个百分点，缩小到了 4 个百分点。46这是一个看起来逼近行业

第一的位置，然而杨元庆直言，联想并没有在这一时间放松下来享受他们的成就，“身处竞

争最激烈的 IT 行业，联想无时无刻不处于危机感中”。

首先并购的关键，不在于 PC 制造商要制造不仅仅是业务规模和业务数量，最终的胜负取决

于利润。如何提升联想集团的净利润率，这是杨元庆及其管理团队面临的十分艰难的一项挑

战，这与联想整合美国 IBM、日本 NEC 以及德国 Medion 的成效息息相关。杨元庆所代表

的管理层曾经向投资人公开表示，希望将集团的费用率降低至 10%，并在未来持续提升联

想集团的整体利润率至 4%。4710/11 财年，联想的费用率 9.2%，最近的财年为 9.7%，基本

达到目标。而净利润率在过去两个财年分别为 1.3%、1.6%。48这意味着管理层希望未来将

联想的整合利润率提升 2 倍多，这是联想集团的巨大挑战所在，当然也是其增长潜力所在。

其次，PC 行业的未来在哪里？在 IBM 剥离 PC 业务之后，惠普公司 2011 年亦拟出售 PC 业

务，PC 业务是否成为“夕阳产业”，当联想埋首于在 PC 领域进入前三甲时，PC 行业的规

则正在改变，巨头们纷纷将未来押宝于智能领域，苹果在智能时代的霸主地位已然难以撼动。

联想未来如何协调 PC 主业与智能业务的关系？在 2008 年 PC 业务转向“消费型业务与新兴

市场”时行动迟滞的联想，这次准备如何呢？投资人普遍认为，未来两三年联想的收入增长

与利润提升并没有太大的问题，但当其失去这种成长性，甚至成为全球最大的 PC企业时，

它将面临发展瓶颈，如何开发高利润的成品与业务是其未来持续要突破的天花板。

在依赖创新与引导性消费的 MIDH（移动互联及数字家庭业务）领域，这位 PC 市场的全球

老二挑战重重。即使避开苹果这一移动终端领域的霸主，联想依旧强敌环伺。HTC 不断强

化其 HTC Sence 的用户体验，华为大力推销其云概念，联想依赖什么争取市场份额？担纲

MIDH 重任的联想高级副总裁刘军表示，在软件开发与云端服务等研发方面联想已布下重

兵，而杨元庆则直言，“即使现在 MIDH 死亏也一定要做好”。49

对于 8 年来刚刚在整合 IBM 过程中获得初步成功的联想来说，其国际化征程未来仍将

是一段漫长而艰难的长考。

45 同注 42 46

根据 Gartner，联想集团 10 财年和 11 财年的全球市场份额分别为 10.9%、13%；惠普 10 年和 11 年的全

球市场份额分别为 17.9%、17.2%。 47 见《商业周刊》报道，杨元庆曾与巴克莱公司等投资人代表沟通，希望将联想的整体利润率提升至 4%。 48 数据来源：联想集团财报 49 来自“联想国际化深水区”报道，作者秦姗，《中国企业家》，2012 年 5 月刊。

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对话

长江商学院院长项兵先生对话联想集团名誉董事长柳传志先生

项兵：联想并购 IBM PC 业务成功的意义，远远超过联想本身。因为第一，你们身处主流行

业，第二联想是中国企业以我为主的、通过收购整合进行的国际化。像华为基本上是靠自己

的内生增长，和美国很多传统的企业打法是类似的，一步一步在全球扩张。你这是另外一条

路，华为一条路，这是研究联想案例的独特价值所在。

柳传志：我们这条路确实还跟一般的国际并购是不同的，明明白白就是比别人要小很多，势

能差很远，当时没有人认为能够成功。它的成功过程，实际上，会跟外面人想象的有点不一

样的。

并购 IBM PC 业务这个事真的就是成功的，我不是从业绩角度说的。我记得我们有特色的、

深刻的东西，就是怎么让这个企业真正成为“有主人的企业”。这事其实是可以跟惠普对比

的。我们对惠普的感情很深。惠普就是从外边引进了卡莉（出任 CEO），结果整个文化受到

很大冲击，其中重要的原因就是卡莉没把它当成自己的家。所以我力图要解决的联想的问题，

就是做一个没有家族的家族企业，我想解决主人的问题。这个问题，我觉得之所以在联想能

做，恰恰是中国企业的特点。

项兵：在新兴市场创立的企业，要成为世界级的企业，我觉得考量的标准应该有所调整，最

近我在研究企业对于国家转型进入中产社会的作用，一个企业家不是让自己成为首富，或者

进入其他超级富豪梯队，而是创造一批有理想的、拥有世界级收入的中产阶层，这是对于转

型的中国非常有意义的企业资源。联想和华为都是典型代表。

柳传志：这里边，涉及到一个问题就是我们把企业利益放在第一位。另外，这里边有两个问

题，一个就是所谓以人为本。就是员工的需求的形式是不同的，你怎样做到以人为本？这是

一个法国人跟我提的问题，我回答，我们想要满足的员工的追求，其实和企业的最终目标是

一致的。员工分成了几类，最普通的员工，他们要做的就是认真负责地工作，但是他们可以

安稳地去做，就是公司做好了，应该可以获得提薪。第二层员工就是骨干员工，除了负责任

以外，还要努力、上进，要进取，可以通过升职等获得更大的职业平台。这些东西都是跟企

业的发展追求目标一致的，而企业本身应该把为股东负责、为客户负责、为社会负责，还有

为员工负责，结合在一块。

在这种情况下，当真做结构调整的时候，要先把底层员工的工资调上来，然后一层层来调整。

要先改善最底层的员工，这时候你会发现企业整体空气会湿润得多。我的感觉是，如果不能

从根本上去解决员工收入问题的话，中国的所谓消费拉动永远达不到。

项兵：我认为未来非常核心的一点，就是我讲的以全球应对全球，这包括很多方面，它不单

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单是一个全球收购和兼并的问题。什么叫以全球应对全球？我举我们商学院的例子，比如我

进入纽约，我整合的资源必须超越哥伦比亚和哈佛，它们是老死不相往来的，哥伦比亚看不

起芝加哥，芝加哥看不起沃顿。但是我会和所有人谈恋爱，我会尽我所能集合全世界可能获

得的优质资源，所以我能够建立一个强大的情报系统，把全世界各所学校，包括非商学院的

机构，都容纳进来。我这个业务模式在全球的影响力，不是任何商学院能得到的，不仅在中

国层面，在全球层面，这是一种新的全球化整合的视野，它会把你的全球竞争力带入一个新

的高度，也会给带来一系列创新。我认为在全球化过程中，中国企业应该学会用“以全球应

对全球”的方式来最大可能的整合资源。

柳传志：我赞赏你这个见识，联想的发展也印证了这一点。联想以前无论在资金、在技术方

面，跟国际巨头都有很大距离，最终竟然能够远远超过它们。这里边确实有我们的独特之和

上，我们总结的道理，就是要变成一个不按照菜谱做菜的人。

在并购 IBM PC 的时候，你问我到底掌握了什么？其实实际情况是这样，就是我们研究了，

2003 年决定把其它业务砍掉，专门做 PC，准备外向发展。我们还没有准备并购 IBM PC 的

时候，IBM 来人了，人家主动找上来，就是跟我们谈这个事。当时，我自己还是有着很大

的警惕跟怀疑，但是（杨元庆）他们是非常积极地主张这么做的，那么我就采取了这么一个

态度，就是同意请顾问，听人家分析。

这时候我就向联想控股的董事会，做了汇报，因为我是联想集团的董事长，但是在控股的董

事会里边有科学院（中国科学院）的领导。他们几乎全都反对，因为都认为到这是一个活命

的问题。我们并不像有的媒体议论的那样，并购就是为了名誉，根本不是！那是我们的饭碗。

所以我一直是属于中立态度，我一直没有表明我的态度。

但是就在这个过程中，我主要是要弄清楚几个问题，当然主要的就是风险在什么地方？我们

能不能控制住这种风险？

在所有的问题之中，最大的风险，就是文化磨合的问题。所谓的磨合，就是不同国度的人、

不同公司背景的人，在一块干活，怎么配合得好？这一点确实是一个比较大的问题。所以当

时我就明确提出两点，一并购完成以后，对业绩的预期，比如说前一两年允许亏损，第三四

年以后，要开始稳步上来，要不然的话，股东受不了；二是到五年左右以后，希望它能变成

一个中国人能当 CEO 的公司，就是中国人能领导真正的国际性企业。中国人要会领导国际

化团队和企业，而不光是靠人家来赚钱。

要实现这个目标，第一是什么，一定得请外国人当 CEO。这里面有两层意义，一个就是很

多事情，我们不懂。你比如说在美国在欧洲做销售，你要是中国人也不行，就是 CEO 一定

得是外国人，（杨元庆）可以当董事长，可以在董事长的位置上进行了解和学习，我退下来。

第二还有一个比较深的意义，就是我意识到的，未来新的董事会，因为有两个 PE 会加入，

还会有 IBM 成员，在这种情况下，就已经不是一个我们说了算的董事会了，如果像（杨元

庆）这样，对业务管理经验非常充分，对行业了解很深透的人，因为对局部世界市场的不了

解，国际化环境的不认识，一把折了进去，那将是非常可惜的事，所以我希望让外国人先做，

哪怕做五年、看五年，这样培养我们的 CEO 的机会就很大。

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在跟 CEO 合作中，很多情况并没有出乎我们的意料。根据国际惯例，给 CEO 设计的薪酬比

例，相当大一部分是期权，因此业绩与他们的实际利益有很大关系，因此他们的策略有长期

行为和短期行为。

我们并购以后，因为我们干过活，在这个行业里还是有些经验的，所以我们一眼就看出来了，

未来联想要在全球立足，需要在哪些方面进行改革。我们并购了 IBM，我们买的是人家的

牌子，而这个牌子，主要用的是商业机构，老百姓里边用得很少，而这几年电脑行业有一个

突出的变化，即老百姓买电脑的增长率高于商业机构的增长率，你要想在全球站住脚，你不

发展其它适合老百姓的这种电脑，不发展这种平台的话，是不行的。

但对于这些经理人，品牌价值与他没有那么大的关系，只要业绩上去了就行。这是大家的区

别点。CEO 本人（阿梅里奥）的性格还是很坚定，工作也很努力，这时候董事长（杨元庆）

在跟他们相处时会意识到很多问题。怎么办？这里边有一个我们自己的经验问题，你要记住

你是董事长，你的责任是可以给他（CEO）提出意见，然后不行你可以换他，但你不能直接

伸手到业务里去，如果插手以后，就会乱了。这是一个处理经验问题，（杨元庆）也是关心

则乱。所以大家会看到，到了 2007 年的时候，业绩很不错，表现得不错，但其实体系内部

藏着很大的问题。

项兵：职业 CEO 的惯常作法是重要的事情没做或者慢慢做，但立竿见影的很快都会做。

柳传志：所以当金融危机到来的时候，问题就暴露出来了，利润全是从中国市场来的，其它

地方都没有，中国市场一出现问题，国外大机构一不买机器，立马就暴露出来了。所以我上

次（2009 年）能够很快地把这个问题解决，其实这些问题早就看清楚了。

但是当时最重要、最难的事，如果把他（阿梅里奥）炒了的话，其他的国际业务骨干，都是

他招募的人，会不会跟着全走？这个要一走，冲击很大，因此就得有“术和道”的结合，这

里边我先跟他们讨论好了，我们先做什么、后做什么，我们必须把业务稳住了。

在董事会里头，当时的矛盾，我跟其他董事的矛盾在那儿，就是其他董事像做 PE 的只肯给

期权，不肯给现金，他们是怕公司散了。我就跟他们说，当初说留住人的也是你们，我坚定

地说一定要给现金。最后由于我的强势，我们给了管理层现金，结果一给现金，人就都留住

了。

对（杨元庆）现在的班子，我们的做法就是，一共有九个人，四个中国人，四个外国人，加

杨元庆。一个月大家在一个地方，比如俄罗斯，或者是巴西，待三天。这三天先看看当地市

场，然后再一块回来。就是先互相认识、加深感情，然后开始对某一件事，先谈一个初步看

法；连续务实若干次，越来越逼近，这才开始下决心定（战略）。定之前，肯定是要这八个

人都掌握着核心重要权力的部分，把外边的信息了解清楚，把自己这部分要承担什么责任，

全研究透。每个人都很尊重他们的发言，每个人都起了很大的作用，但是实际上，如实说，

（杨元庆）心里有数应该怎么做，但是要学会引导，（把你想的）变成人家嘴里说出来的。

这样的话，干了不到半年，感觉都很好，就是说，即使完不成四年的任务，这个感觉也比以

前要顺畅很多。以前都是美国人，也没有对中国人很尊重，所以就在这半年，奇迹出现了。

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而我自己主抓的就是一件事，就是战略上本来董事会里有一个战略委员会，我就把这个战略

委员会变成一个同意与不同意的平台。人家以为我在做，其实都是他们在做，我只是给（杨

元庆）做后台、当顾问而已。做完这件事以后，我深入抓的另一件事，就是文化的建立，因

此就大部分的人力资源，或者是总经理，文化建立首先就是核心价值观，大家必须有一个共

同点。

但是第一，我现在要求的就是“求是”，因为这个企业到后来的时候，已经到了有点不切实

际，每次在董事会汇报、预报的财务报表，答应要完成的业绩，听着挺好，过了一个月情况

开始变化，第二个月又有变化，最后面目全非。后来我上来以后，到欧洲去问过德国的一个

总经理，是 IBM 的老员工了，我说你都知道这个目标你完成不了，为什么 CEO 跟你说，你

还答应呢？他说这是我对 CEO 的尊重；我说到底为什么没完成？为什么不处罚你们？他说

那就是对员工的宽容。这就是他们理解的尊重和宽容。但我们老联想如果说了做不到，是绝

对不行的。今天联想业绩为什么远远高于预定的目标，它就是把最坏的情况全考虑进去，如

果最坏的情况没有出现那么多，你就赢了。这就是后来我们企业文化中最重要的一条，要“说

到做到”，这里边包括两句话，一个就是“想清楚了再承诺”，然后“承诺了就要做到”。

所以说到底，是要有一个好的班子，有一套好的制定战略的方法，然后能够把队伍带好。这

个基础做好了，其它行业里边的东西可以往深的地方去研究。今天我觉得并购算成功了，而

且（杨元庆）也能够很好地团结好这个班子。

项兵：掌控一个全球化的企业，一定要有很好的驾驭能力，这是一个全球营运的企业，最重

要的一个价值能力，这个很重要。总得来说，我们的企业在这方面仍然面临很多短板，需要

提升的地方很多，这一点我们有必要向印度学习。最近一次，我参加德意志银行的一个论坛，

我发现德意志银行重要的管理位置，几乎全部被印度人占据了。为什么印度人在全球 500

强企业中占据大量的高管位置，而华人则有限，找到这个问题的答案，解决这个问题，对我

们中国企业的发展意义重大。联想的经验值得我们研究。

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附图表

图一：联想集团中国市场份额

图二：联想集团中国市场份额增长率

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图三：联想集团全球市场份额

图四：联想集团净利润率

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图五：联想集团费用率

图六：联想集团净利润

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图七：联想集团中国市场销量变化

图八：2011/12 财年各个市场份额及增长

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图九：2011/12 财年联想双拳战略解析

图十：2011/12 财年联想成熟市场业绩

图表：联想成熟市场份额

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图表：联想新兴市场份额：

图十一：2011/12 财年联想新兴市场业绩

图十二：联想及其主要竞争对手营收比较

厂商 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

戴尔 49,205 55,788 57,420 61,101 61,101 52,902 61,494

惠普 86,696 91,658 104,286 118,364 114,552 126,033 127,245

苹果 13,931 19,315 24,006 32,479 42,905 65,225 108,249

IBM 91,134 91,424 98,786 103,630 95,758 99,870 106,916

单位：百万美元

数据来源：各公司 2005 年-2011 年年报

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图十三：联想 2011/12 财年产品表现

图十四：联想主要竞争对手出货量等数据比较

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图十五：联想高管团队及董事会人员列表

联想管理团队

管理人员姓名 职务

杨元庆 董事会主席兼首席执行官

贺志强 高级副总裁兼首席技术官

PETER D. HORTENSIUS 高级副总裁及产品集团总裁

GIANFRANCO LANCI 高级副总裁及欧洲、中东和非洲地区总裁

刘军 高级副总裁及移动互联和数字家庭业务集团总裁

乔健 人力资源高级副总裁

Gerry smith 全球供应链高级副总裁

MILKO VAN CUIJL 高级副总裁及亚太及拉丁美洲地区总裁

黄伟明 高级副总裁及首席财务官

资料来源：联想 2012 年年报

联想董事会成员

董事姓名

杨元庆 董事会主席及执行董事

朱立南 非执行董事

马雪征 非执行副主席非执行董事

吴亦兵 非执行董事

赵令欢 非执行董事

吴家玮 独立非执行董事

丁利生 独立非执行董事

田溯宁 独立非执行董事

Nicholas C. Allen 独立非执行董事

出井伸之 独立非执行董事

William O. Grabe 独立非执行董事

来源：联想 2012 年年报