einführung in das prozessmanagement

S5-A1: Einführung in das Prozessmanagement (PPP) 1

Einführung in das Prozessmanagement


Einführung in dasProzessmanagement

Grundlagen verstehen

Prozesse -Steckbrief,-Aufnahme, -Ziele,

-Kennzahlen

Prozesse optimieren

Prozesse vernetzen


Grundlagen verstehen


Was ist ein Geschäftsprozess?

Aktivität

1

Aktivität

2

Aktivität

3 Input Output

Kunde Kunde

Der Durchlauf des Prozesses verbraucht Zeit und Ressourcen.


Funktionale versus prozessorientierte Sichtweise

Alle ziehen an einem Strang, damit die vom Kunden angestoßenen Abläufe transparent und effizient ablaufen!

prozessorientiert

• fachorientiert• teiloptimiert• viele Funktionsverantwortliche• lange Durchlaufzeiten• viele Schnittstellen

-

funktional

• produktorientiert• gesamtoptimiert• ein Prozessverantwortlicher• kurze Durchlaufzeiten• Schnittstellen abgestimmt


Prozessmanagement umfasst die zielorientierte

Gestaltung, Steuerung und Durchführungaller Prozesse eines Unternehmens.

Überprüfung und Verbesserung der Prozesse

Das bedeutet:

Identifikation und Strukturierung der Prozesse

Führung und Anwendung des Prozesses

Gestaltung der Prozesse


Vorteile durch Prozessorientierung

• Ausrichtung an realen Unternehmensabläufen• Klare Verantwortlichkeiten und Schnittstellen• Transparenz für jeden Mitarbeiter• Gesteigerte Akzeptanz bei den Beschäftigten• Stärkere Eigenverantwortung durch Identifikation mit den

eigenen Tätigkeiten• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess setzt direkt an den

Abläufen an• Gesamtsicht schafft Basis für verbesserte Wertschöpfung


Prozess – Steckbrief

Prozess – Aufnahme

Prozess – Ziele und Kennzahlen


Der Prozess-Steckbrief


Prozesseigner; -team

Lieferanten / Nahtstellen (bzgl. Input):

• Produktion: Ware • Qualitätsmanagement: Prüfungen• Vertrieb/Verkauf: Kundenvorgaben, Auftrag

Lieferanten / Nahtstellen (bzgl. Input):

• Produktion: Ware • Qualitätsmanagement: Prüfungen• Vertrieb/Verkauf: Kundenvorgaben, Auftrag

Kunde/n

Empfänger / Nahtstellen (bzgl. Ergebnis / Output):

• Produktion: Fertigungsauftrag• Logistik: Versandauftrag

Empfänger / Nahtstellen (bzgl. Ergebnis / Output):

• Produktion: Fertigungsauftrag• Logistik: Versandauftrag

Kurzbeschreibung / Zweck:Kostenoptimale Erfüllung des Kundenwunsches laut Kunden-, oder Fertigungsauftrag.Prozessziele:• Einhaltung des Liefertermins zu 95%• Reduktion der Auftragskosten um 3% jährlich• Senkung der Reklamationsquote unter 2%• Erzeugung von Zusatzverkäufen bei 10% der AuftragskundenProzesskenngrößen:• Relation Liefertermin laut Auftrag und tatsächlicher Liefertermin• auftragsbezogene Kosten / Kostenstellen: Material, Personal, Nebenkosten• Anzahl Reklamationen; Kundenzufriedenheitsquote• Auftrags-/Verkaufswerte der Zusatzverkäufe

Kurzbeschreibung / Zweck:Kostenoptimale Erfüllung des Kundenwunsches laut Kunden-, oder Fertigungsauftrag.Prozessziele:• Einhaltung des Liefertermins zu 95%• Reduktion der Auftragskosten um 3% jährlich• Senkung der Reklamationsquote unter 2%• Erzeugung von Zusatzverkäufen bei 10% der AuftragskundenProzesskenngrößen:• Relation Liefertermin laut Auftrag und tatsächlicher Liefertermin• auftragsbezogene Kosten / Kostenstellen: Material, Personal, Nebenkosten• Anzahl Reklamationen; Kundenzufriedenheitsquote• Auftrags-/Verkaufswerte der Zusatzverkäufe

Externer Kunde

Herr Müller

Kern-Prozess (Unternehmen; Version; Datum): Auftragsabwicklung


Wareausgeliefert;Rechnung

bezahlt

Ent-gegennahme

Kundenauftragvon

Verkauf


Tätigkeiten: Hauptaufgaben • Entgegennahme des Kundenauftrags• Erstellen eines Fertigungsauftrags; Einplanung in die

Produktion• „Überwachung“ des Produktionsstatus• Erstellung der Versandunterlagen• Erstellen der Rechnung; Überprüfung des Zahlungseingangs

Parallele Aufgaben:• Personalbedarf planen; neue Mitarbeiter auswählen,

beurteilen u. integrieren • Mitarbeiterurlaube planen, steuern u. regeln• Ermitteln des Weiterbildungsbedarfs u. Bewerten der

Maßnahmen

Eigenständige Sub-Prozesse:• Je nach Größe des Unternehmens

Tätigkeiten: Hauptaufgaben • Entgegennahme des Kundenauftrags• Erstellen eines Fertigungsauftrags; Einplanung in die

Produktion• „Überwachung“ des Produktionsstatus• Erstellung der Versandunterlagen• Erstellen der Rechnung; Überprüfung des Zahlungseingangs

Parallele Aufgaben:• Personalbedarf planen; neue Mitarbeiter auswählen,

beurteilen u. integrieren • Mitarbeiterurlaube planen, steuern u. regeln• Ermitteln des Weiterbildungsbedarfs u. Bewerten der

Maßnahmen

Eigenständige Sub-Prozesse:• Je nach Größe des Unternehmens

Aktuelle Störgrößen / Verbesserungspotenziale / Verbesserungsmaßnahmen:

• Vertretungsregeln nicht geregelt• Schnittstellen nicht eindeutig definiert• Absprache mit Prozess Produktion

nicht organisiert

Aktuelle Störgrößen / Verbesserungspotenziale / Verbesserungsmaßnahmen:

• Vertretungsregeln nicht geregelt• Schnittstellen nicht eindeutig definiert• Absprache mit Prozess Produktion

nicht organisiert

Anforderungen / Ressourcen:• EDV-ProgrammeAnforderungen / Ressourcen:• EDV-Programme



WareAusgeliefert;

Rechnungbezahlt

Ent-gegennahme

Kundenauftragvon

Verkauf


Darstellung des Prozessablaufes

Input VerantwortlichAktivitäten Output

Teamleiter XY

Abt.leiter EM

Herr Huber

Definierter Start

Definiertes Ende


Prozessaufnahme an der Pinnwand


• Start- und Endpunkt bestimmen, bevor die einzelnen Prozessschritte beschrieben werden.

• Prozessbeteiligte in die Prozessaufnahme mit einbinden. Sie haben die besten Kenntnisse über die tatsächlichen Abläufe und mögliche Verbesserungen.

• Auf die Erfüllung der Kundenanforderungen fokussieren.• Nicht in die Erstellung der perfekten Flussdiagramme

verzetteln, in denen jede Tätigkeit bis ins kleinste beschrieben ist

• Prozessbeschreibungen nicht „überfrachten“

Empfehlungen für die Prozessaufnahme


Wann ist Prozessaufnahme sinnvoll?

sehr niedrig

niedrig hochsehr hoch

sehr selten,sehr

gering

selten, gering

häufig, hoch

sehr, häufig

sehr hoch

sehr niedrig


sehr niedrig


Routine- fall

Regel- fall

Projekt- fall

Einzel- fall

Einfachheit der Aufgaben

Strukturierbarkeit

Gleichartigkeit

Wiederholungsgrad

hochgeringNutzen einer detaillierten

Prozessaufnahme


Prozess-Optimierung


Worauf können sich Ziele beziehen?

Effektivität des Prozesses

Effizienz des Prozesses

die gewünschten Ergebnisse

werden klar definiert

der erforderliche Prozess

wird klar definiert

Entsprichtdas Ergebnis des

Prozesses den gestellten

Anforderungen?

Entspricht der Prozesszur Erbringung des

Ergebnissesden gestellten

Anforderungen?

Die richtigen Dinge tun

Güte des Prozessergebnisses

Die Dinge richtig tun

Güte der Prozessdurchführung

Stabilität des Prozesses

die erlaubten Abweichungen

werden klar definiert

Entspricht die Qualitätbei der Durchführung des

Prozessesden gestellten

Anforderungen?

Die Dinge immer richtig tun

Güte der Prozessqualität


Ableitung von Zielen für den Sollprozess

Wechselwirkungder Kategorien

bei Zielableitung

Produktvielfalt

Projektvielfalt

Dokumentenvielfalt

Toolvielfalt

Kunden

Mitarbeiter

Partner

Beschwerdehäufigkeit

Arbeitsunfälle

Schwachstellen

Datenverluste

Verfügbarkeit

Auslastung

Material

Maschinen

Personal

Entwicklungszeit

Durchlaufzeit

Antwortzeit

Termintreue

Ausbeute

Ausschuss

Anzahl Retouren

Anzahl Änderungen

Kosten

Einfachheit

Zeit

Qualität

Zufriedenheit

Sicherheit


Wie formuliere ich Ziele?

die Erreichung der formulierten Ziele und Vorgabenist messbar, d.h. es gibt geeignete Kenngrößen

die Ziele sind klar definiert und verständlich beschrieben

das Ziel ist mit den bereitgestellten Kompetenzen und Ressourcen erreichbar

die Ziele sind mit übergeordneten Zielen abgestimmt

es ist ein Termin für die Zielerreichung festgelegt

SMARTe Ziele

Spezifisch

Messbar

Abgestimmt

Terminiert

Realistisch

T

A

M

S

R


Stufen von

Verbesserungsansätzen • Analyse der Durchlaufzeiten:

– Identifikation und Reduktion von Transport- und Lieferzeiten

• Prozessorientierte Wertanalyse:– Kernaktivitäten; Unterstützende Aktivitäten; Steuernde Aktivitäten;

Korrigierende Aktivitäten

• Ablauforganisatorische Maßnahmen:– Reihenfolge ändern; Zusammenfassen; Parallelisieren; Automatisieren;

Wahrnehmung und Wechsel der Verantwortung

• Kundenbedürfnisse:– Erwartungen und Bedürfnisse richtig verstanden und umgesetzt?; die

richtigen Ziele gesetzt

• Qualität; Kosten:– Qualitätsrelevante Erfolgsfaktoren identifizieren; Qualitätskosten

aufzeigen; Einsparmöglichkeiten identifizieren


Prozessorientierte Wertanalyse Bewertung der einzelnen Prozessschritte nach ihrem Beitrag im Prozess

Leisten

einen

wesentlichen

Beitrag

zur Erbringung

des

definierten

Ergebnis

Kern-AktivitŠten

Sind

als Plattform

fŸr die Erstellung

des Ergebnis

notwendig

unterstŸtzendeAktivitŠten

Haben

Kontrollcharakter

prŸfendeAktivitŠten

Entstehen

durch

Suchen und

Beseitigung

von

Problemen

und Fehlern

korrigierendeAktivitŠten

notwendig hinterfragen reduzieren eliminieren

Haben

Management-

und/oder,

Berichts-

charakter

SteuerndeAktivitŠten

reduzieren


Was sind die richtigen Ziele? (Das Unternehmen und seine Interessengruppen)

Das Unternehmen

Partnerunternehmen

Öffentlichkeit

Lieferanten

Kunden und Verbraucher

Investoren

MitarbeiterInnen

GewerkschaftenVerbände

Behörden

Zukünftige Generation

Medien

Netzwerke

Politik / Regierungen

NGOs

Aktionsgruppen


Prozesse vernetzen


Einteilung von Geschäftsprozessen

Führungsprozesse:z.B. Zielsetzung oder PersonalentwicklungManagementprozesse

wertschöpfende Prozesse:z.B. Produktherstellungoder Autolackierung Kernprozesse

wertsichernde Prozesse:z.B. Abfallmanagement oder Instandhaltung

Unterstützungsprozesse


Führungsprozesse

Mitarbeiterentwicklung, Finanzen, Unternehmensplanung- u. steuerung, Krisen- u. Risikomanagement, Controlling

UnterstützungsprozesseEinkauf/Beschaffung, Logistik, Wartung/Instandhaltung, EDV / IT, Reklamationsbearbeitung, Marketing und PR

Kernprozesse (wertschöpfende Prozesse)

• Verkauf• Innovation und Produktentwicklung• Produktion• Auftragsabwicklung


Schnittstelle zum externen Kunden

Strategie, Ziele

Produkt-information

Produktionsdaten

Produktdaten

Fertigungs-auftrag

Produkte, Termin-warnung

Pläne, Updates & Reviews

Produkt-informationen

Termin-warnung

Kunde

Lieferschein

Waren

KundeUnternehmen

Produkt-fertigungProdukt-fertigung

FührungsprozesseFührungsprozesse

EntwicklungEntwicklung

AuftragsabwicklungAuftragsabwicklung

Marketing / Vertrieb / KundenserviceMarketing / Vertrieb / Kundenservice

Beschaffungs-prozessKunde

Produkt-management

Kunde

Entwicklungs-prozessKunde

Beschaffungs-prozessKunde

Buchhaltungs-prozesse

Kunde

Produktions-prozess Kunde

Forecast

Produkt-planung, Kunden-

anforderung

Rechnung

Anfor-derungen

Nach-frage

Support-infor-

mationen

Entwicklungs-kooperation


Von den Zielen zu den Ergebnissen


Verwendete Quellen

EFQM/DGQ (Hrsg.) (2003): Das EFQM-Modell für Excellence. Version für Unternehmen. EFQM Brussels Representative Office, Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ).

future e.V. (Hrsg.) (2005): Auf be.stem Weg. Prozessorientiert – nachhaltig – excellent. Kalender für das Jahr 2006.

Westermann, U.; Merten, T.; Baur, A. (2003): Nachhaltige Prozessbewertung mittels des Sustainable Excellence Ansatzes. In: Linne, G.; Schwarz, M. (Hrsg.) (2003): Handbuch Nachhaltige Entwicklung. Wie ist nachhaltiges Wirtschaften machbar? Leske + Budrich: Opladen.

Zu Arbeitsmaterialien aus dem be.st-Projekt:

www.sustainable-benchmarking.de


Modellversuch »Entwicklung und Erprobung eines Weiterbildungskonzeptes zu nachhaltigem Wirtschaften als Zukunftschance für das Handwerk«.Gefördert durch das Bundesinstitut für Berufsbildung mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung im Rahmen des Modellversuchsschwerpunkt »Berufsbildung für eine nachhaltige Entwicklung«.Laufzeit: 01.09.2004-31.08.2007

AnsprechpartnerWestdeutscher Handwerkskammertag e.V. Ingo Rauhut0211/[email protected]

AnsprechpartnerKlaus Novy Institut e.V.Dr. Herbert Klemisch0221/[email protected]

AnsprechpartnerWuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbHHolger Rohn / Thomas Lemken0202/2492-245 /-179 [email protected]

www.bibb.de/nachhaltigkeitwww.handwerk-agenda21plus.de

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