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Seite 1Stefan SchinnerlStand: 20.11.2012

Einführung in das Prozessmanagement


Präsentation an der LMU am 20.11.2012



Inhalt

Abschlussrunde6

Prozessverantwortung5

Prozessmanagement „VKBest“3

Prozessmanagement Allgemein2

Beispiele aus dem Instrumentenkasten4

Begrüßung1



Zur Person…

Stefan Schinnerl

Bürokaufmann

Dipl. Verwaltungswirt (FH)

1980 - 1998 Landeshauptstadt München

seit 1998 Versicherungskammer Bayern

Prozess- und Organisationsberatung

Zentrale Prozess- und Facharchitektur

Projekt- und Prozessmanagement

Organisatorenausbildung KGSt, AfürO, REFA

Certified Business Process Professional CBPP®

Six Sigma Green Belt® T: 089/2160-2189

[email protected]



Managementkonzepte und Managementmethoden

Quelle: www.dgq.de/.../Vortrag_Individuelles_Managementkonzept_.ppt



Prozessmanagement befasst sich mit Prozessen:Prozessdefinition - grundlegende Eigenschaften

Startet den Ablauf

Folge von Aktivitäten

unabhängig von Strukturen

ein Verantwortlicher (im Soll-Zustand)

wiederholbar externe oder interne Kunden

messbarManuell oderautomatisch

ProzessAnfangs-ereignis

End-ereignis

Input Output

Was ist ein Prozess?



Unterschiedliche Prozessarten

1. Steuerungsprozesse.

3. Unterstützungsprozesse

2. Kernprozesse

Steuerungs- oder Führungsprozesse sorgen dafür, dass Geschäftsprozesse wirtschaftlich und erfolgreich abgearbeitet werden können.

Sie können sich sowohl auf die Unternehmensführung selbst beziehen als auch auf Teilbereiche, wie Projektmanagement oder Risikomanagement.

Der Sinn und Zweck von Kernprozessen ist die Erfüllung der Kundenanforderungen –durch sie erfolgt die Wertschöpfung des Unternehmens. Sie bündeln die primären, für den Unternehmenserfolg unentbehrliche, Tätigkeiten.

Unterstützungs- oder Supportprozesse sind betriebliche Prozesse, die die Kernprozesse unterstützen (z.B. Personal, Buchhaltung), aber selbst keinen direkten Kundennutzen erzeugen. Sie tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei.



Die Prozesslandkarte zeigt alle Unternehmensprozesse auf einen Blick

Gothaer Konzern

Au

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Anbahnung

Beantragung

Verteilung

Bearbeitung

Abschluss

Neugeschäft

Vertrag

Leistung

LVKVKomposit

Produkt-management Produktentwicklung Produkteinführung Produktablösung

AVorbereiten Prüfen

(formell & materie ll)Entscheidung

findenVerarbeiten

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Anbahnung

Beantragung

Verteilung

Bearbeitung

Abschluss

Neugeschäft

Vertrag

Leistung

Neugeschäft

Vertrag

Leistung

LVKVKomposit LVKVKomposit



AVorbereiten Prüfen


findenVerarbeitenVorbereiten Prüfen


findenVerarbeiten

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Ressourcen

Mitarbeiter

IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel

Ressourcen

Mitarbeiter

IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel

Ergebnis

Controlling / Statistik

Externes Rechnungswesen

Berichtswesen (Verband, extern)

Internes Rechnungswesen

Recht / Steuern

Ergebnis

Controlling / Statistik

Externes Rechnungswesen

Berichtswesen (Verband, extern)

Internes Rechnungswesen

Recht / SteuernMarketing / Öffentlichkeitsarbeit

Produktion

Inkasso / Exkasso

Vertriebsunterstützung

Post / Druck / Logistik / Telefonie

Beziehung- / Beschwerdemgt.

Provisionen

Betrugsmanagement

Organisation

Revision / (Daten-) Sicherheit

Kapitalanlagen

Marketing / Öffentlichkeitsarbeit

Produktion

Inkasso / Exkasso

Vertriebsunterstützung

Post / Druck / Logistik / Telefonie

Beziehung- / Beschwerdemgt.

Provisionen

Betrugsmanagement

Organisation

Revision / (Daten-) Sicherheit

Kapitalanlagen

Planung(strategisch, taktisch, operativ)

Steuerung

Kontrolle

Information

Ressourcen

Mitarbeiter

IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel

Ressourcen

Mitarbeiter

IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel

Ressourcen

Mitarbeiter

IT

Rückversicherung

Kapital

Arbeitsmittel

Produktion

Risiko

Vertriebswege

Markt- & Kundensegmente

Produkt

Projekte

Produktion

Risiko

Vertriebswege


Produkt

Projekte

Produktion

Risiko

Vertriebswege


Produkt

Projekte

F Kosten

Qualität

Erlöse

Ergebnis

Kosten

Qualität

Erlöse

Ergebnis

Kosten

Qualität

Erlöse

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And. Komposit-Versicherer

Versicherungskammer Bayern

Steuerungsprozesse

UnternehmensUnternehmens--entwicklungentwicklung

Planung &Planung &ControllingControlling

RisikoRisiko--managementmanagement

ProzessProzess-- undundQualitQualitäätsmgmttsmgmt..

PersonalPersonal--managementmanagement

ProjektProjekt--managementmanagement

Kernprozesse

Unterstützungsprozesse

ITITManagementManagement

InputInput--//OutputOutput--

managementmanagement

RechnungsRechnungs--wesen & wesen &

KostenmgmtKostenmgmt..K

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InterneInterneDiensteDienste

VertriebspartnerVertriebspartner-- und Kundenmanagementund Kundenmanagement

KundenKunden--akquiseakquise & & VerkaufsVerkaufs--beratungberatung

VertragsfVertragsfüührunghrung

Zahlungsverkehr & KapitalanlageZahlungsverkehr & Kapitalanlage

Schaden / LeistungsSchaden / Leistungs--ManagementManagementNeuantragsNeuantrags--bearbeitungbearbeitung

KompositKomposit LebenLeben KrankenKranken

ProduktProdukt--entwicklungentwicklung & & ProduktProdukt--managementmanagement

EinkaufsEinkaufs--//LieferantenLieferanten--managementmanagement

Recht,Recht,Steuern &Steuern &

ComplianceCompliance

MarketingMarketing



2. Kundenakquise & Verkaufsberatung3. Neuantrags-

bearbeitung

2.1 2.1 KundenakquiseKundenakquise

2.2 Kollektivvertragsmanagement2.2 Kollektivvertragsmanagement

2.3 Kunden2.3 Kunden--beratungberatung

2.4 Angebots2.4 Angebots--unterbreitungunterbreitung

2.5 Antrags2.5 Antrags--erstellungerstellung

1.Produktentwicklung & -management

Steuerungsprozesse

UnternehmensUnternehmens--entwicklungentwicklung

Planung &Planung &ControllingControlling

RisikoRisiko--managementmanagement

ProzessProzess-- undundQualitQualitäätsmgmttsmgmt..

PersonalPersonal--managementmanagement

ProjektProjekt--managementmanagement

Kernprozesse

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RechnungsRechnungs--wesen & wesen &

KostenmgmtKostenmgmt..

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VertriebspartnerVertriebspartner-- und Kundenmanagementund Kundenmanagement

KundenKunden--akquiseakquise & & VerkaufsVerkaufs--beratungberatung

VertragsfVertragsfüührunghrung

Zahlungsverkehr & KapitalanlageZahlungsverkehr & Kapitalanlage

Schaden / LeistungsSchaden / Leistungs--ManagementManagementNeuantragsNeuantrags--bearbeitungbearbeitung

KompositKomposit LebenLeben KrankenKranken

ProduktProdukt--entwicklungentwicklung& & ProduktProdukt--managementmanagement

EinkaufsEinkaufs--//LieferantenLieferanten--managementmanagement

Recht,Recht,Steuern &Steuern &

ComplianceCompliance

MarketingMarketing

Zuständigkeiten BPMN Prozessdiagramm (Verkaufsprozess Agentur)

Prozesslandkarte

Visualisierung der Prozesslandschaft durch ein Ebenenkonzept



Was ist Prozessmanagement?

§ „Wer macht was, wann, wie und womit?“ist eine zentrale Fragestellung

§ Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele effektiver und effizienter zu erreichen

Prozessmanagement beschäftigt sichmit der:

§ Erfassung,

§ Gestaltung,

§ Dokumentation (Modellierung),

§ Messung,

§ Überwachung & Steuerung und

§ Verbesserung von Geschäftsprozessen



Die zwei Seiten des Prozessmanagement



Prozessmanagement-Reifegrade von Organisationen

TOP

Gesteuert

Durchgängig

Fortgeschritten

Ansatzweise Prozessmanagement

Ohne Prozessmanagement

Stufe 5

Stufe 4

Stufe 3

Stufe 2

Stufe 1

Stufe 0

Die Prozesskultur ist Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Denken in Prozessen und die Anwendung des Prozessmanagements sind fest im gesamten Unternehmen und im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankert.

Prozessmanagement wird zielorientiert und effizient im Unternehmen angewendet. Alle Ebenen und Mitarbeiter des Unternehmens sind einbezogen, die Prozesse werden gezielt gesteuert, das Prozessmanagement selbst wird auf Basis von Messungen weiter entwickelt.

Prozessmanagement ist im ganzen Unternehmen etabliert. Es ist ein spürbarer Grad an Anwendung erreicht.

Umfangreiche Aktivitäten zum Aufbau eines unternehmensweiten Prozessmanagements sind durchgeführt. Die Prozessmanagement-Aktivitäten werden im Kontext eines durchgängigen Ansatzes koordiniert.

Initiale Aktivitäten zum Aufbau eines Prozessmanagements sind durchgeführt. Die Notwendigkeit eines Prozessmanagements ist erkannt und erste gezielte Maßnahmen wurden ergriffen.

Anwendung und Ergebnisse des Prozessmanagements sind unvollständig und zufällig. Sofern überhaupt ein Prozessmanagement-Ansatz erkennbar ist, so erfolgen die entsprechenden Maßnahmen isoliert.

Organisationen haben unterschiedlicheProzessmanagement-Reifegrade



Das VKBest-Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern auf einen Blick

ToolTechniken Rollen Schulung

VKBestMethodenkoffer

Lernen

Maßnahmen Messung

Ziele

Auftrag

Analyse Konzeption

Umsetzung

ToolTechniken Rollen Schulung


Lernen

Maßnahmen Messung

Ziele

Auftrag

Analyse Konzeption

Umsetzung


Lernen

Maßnahmen Messung

Ziele

Auftrag

Analyse Konzeption

Umsetzung

Phasenmodell



Ziel VeränderungPlanbarkeit, Kontrolle,Steuerbarkeit

Ergebnis Ein großer EffizienzsprungViele kleineEffizienzverbesserungen

Projekte & Maßnahmen Linie

VKBest-Phasen

AuftragAnalyseKonzeptionUmsetzung

ZieleMessungMaßnahmenLernen

Wandel StabilitätL

eis

tun

g

Gestaltung Steuerung

Unterscheidung zwischen Gestaltung und Steuerung in VKBest



SIPOC: High-Level-Prozessdarstellung



BPMN für detaillierte Prozessmodelle



Die Stimme des Kunden hören (VOC)

Beispiel:

Gute telefonische Erreichbarkeit

Der Kunde möchte verlässlich am Telefon bedient werden.

Fehlende Verfügbarkeiten von telefonischen Ansprechpartnern

„Nie geht jemand ans Telefon bei Euch!“

Konkretisieren des Bedarfs auf den eigentlichen Kundenwunsch

Konkreter Kundenwunsch

Ableiten des spezifischen Kundenbedarfs

Feststellen des eigentlichen Problems hinter der Aussage

Originalaussage des Kunden eintragen

Spezifische Bedarfs-beschreibung

Sorge oder ProblemStimme des Kunden

1 2 3 4

Die Übersetzungsmatrix hilft dem Projektteam dabei, die Kundenstimme systematischin konkrete Leistungsanforderungen zu übersetzen.



Nicht alle Kundenanforderungen haben die gleicheWichtigkeit –das Kano-Modell hilft beim priorisieren

Quelle: INKNOWAKTION



Einteilung der Kundenanforderungen nach Kano

Dies sind Merkmale der Leistung an den Kunden, die seine Erwartungen weit übertreffen. Im Dienstleistungsbereich handelt es sich hierbei meist um zusätzliche Leistungen, die den Kunden sehr erfreuen.

Delighters(Freudenbringer) –positive Überraschungen/ Begeisterungsfaktoren

Diesen Anforderungstyp bezeichnet man auch als die „more ist better“ Anforderung.

Je besser oder schlechter man bzgl. dieser Anforderung agiert, desto höher oder geringer wird die Kundenzufriedenheit sein.

In dieser Kategorie ist der Preis ein wichtiges Kriterium –je weniger ein Kunde für ein gewisses Maß an Leistung bezahlt, desto zufriedener wird er im allgemeinen sein. Viele der Verbesserungsaktivitäten fallen in diese Kategorie.

Satifiers

(Zufriedensteller) oder Leistungsanforderungen

Dieser Anforderungstyp an das Produkt oder die Dienstleistung muss vorhanden sein –der Kunde würde wahrscheinlich nicht bemerken, dass eine derartige Anforderung erfüllt wird. Er wird es aber mit Bestimmtheit merken, wenn sie nicht erfüllt ist und dadurch äußerst unzufrieden sein.

Dissatifiers

(nicht Zufriedensteller) oder Basisanforderungn („muss sein“)



Kano Modell - Auswertungstabelle (nach Bailom)

1. Würde mich sehr freuen

2. Setze ich voraus

3. Das ist mir egal

4. Könnte ich in Kauf nehmen

5. Würde mich sehr stören

1. Würde mich sehr freuen

Fragwürdig Begeisterung Begeisterung Begeisterung Leistung

2. Setze ich voraus

Entgegen-gesetzt

Indifferent Indifferent Indifferent Basis

3. Das ist mir egal

Entgegen-gesetzt


4. Könnte ich in Kauf nehmen

Entgegen-gesetzt


5. Würde mich sehr stören

Entgegen-gesetzt

Entgegen-gesetzt

Entgegen-gesetzt

Entgegen-gesetzt

Fragwürdig

Fu

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Dysfunktionale (negative) FrageKundenwunsch(Output-Merkmal)

Legende:

Fragwürdig: Antworten fragwürdig, keinem Faktor zuordenbar, Fragestellung ggf. modifizieren

Indifferent: Kunde ist es egal, ob die jeweilige Eigenschaft vorliegt oder nicht. Wäre nicht bereit, dafür Geld auszugeben

Entgegengesetzt: Eigenschaften, die in diese Felder eingeordnet werden, sind vom Kunden nicht gewollt



Die QFD ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifizierung geeigneter Messgrößen

Die QFD-Matrix ist eine strukturierte Methode, um die Kundenbedürfnisse weiter zu priorisieren und die messbaren Merkmale heraus zu finden, die eine bestmögliche Messung der Erfüllung der Kundenbedürfnisse ermöglichen.

Quality Function Deployment (Messgrößenmatrix)

5 einfache Schritte

1. Eintragen, WAS der Kunde möchte (aus Übersetzungsmatrix)

2. Wie wichtig ist das Kriterium für den Kunden auf einer Skala von 1 –5 (Kano-Modell zu Hilfe nehmen)?

3. Womit kann man das Kundenbedürfnis messen (Brainstorming)?

4. Bewerten Sie, wie gut das Kundenbedürfnis anhand eines jeden Messkriteriums gemessen werden kann und vergeben Sie Punkte (z. B. 9 für gut), multiplizieren Sie den Wert dann mit der CTQ-Priorität.

5. Zum Schluss werden die Spalten aufsummiert - die Messkriterien mit den höchsten Punktzahlen sind die geeigneten.



Ursachen finden: Ishikawa-/Fischgrät-Diagramm



Die 6-3-5-Methode ist eine Kreativitätstechnik zur Generierung vieler und ungewöhnlicher Ideen

Die 6-3-5-Methode wurde 1968 von Bernd Rohrbach entwickelt

Idee 1 Idee 2 Idee 3

Idee 1.2

Idee 2.2

Idee 3.2

Idee 1.3

Idee 2.3

Idee 3.3

Teilnehmer 1

Teilnehmer 2

Teilnehmer 3

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Teilnehmer 6

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Durchführung:

§ Bei Anwendung der Methode 635 erhalten 6 Teilnehmer ein jeweils gleich großes Blatt Papier.

§ Dieses wird mit 3 Spalten und 6 Zeilen in 18 Kästchen aufgeteilt.

§ Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, in der ersten Zeile drei Ideen (je Spalte eine) zu formulieren.

§ Jedes Blatt wird nach angemessener Zeit − je nach Schwierigkeitsgrad der Problemstellung etwa 3 bis 5 Minuten − von allen gleichzeitig, im Uhrzeigersinn weitergereicht.

§ Der Nächste soll versuchen, die bereits genannten Ideen aufzugreifen, zu ergänzen und weiterzuentwickeln. 108 Ideen in 30 Minuten



§ Die einzelnen Bewertungskriterien werden in ihrer Priorität gewichtet (hoch = 10 Punkte) und in die Spalte Gewicht eingetragen.

§ Dann wird die Lösung in Bezug auf die Erfüllung des Kriteriums bewertet (hoch = 10 Punkte) und in die Spalte Bewertung eingetragen.

§ Anschließend wird das Produkt aus Gewicht und Bewertung gebildet und in gewichtete Bewertung eingetragen.

§ Zum Schluss werden die Punkte je Lösung addiert und miteinander vergleichen –die beste Lösung hat die höchste Punktzahl.

Lösung A Lösung B Lösung C

Bewertungskriterien Gewicht Bewer-tung

Gew. Bewertung

Bewer-tung

Gew. Bewertung

Bewer-tung

Gew. Bewertung

1. Geringe Realisierungskosten 10 2 20 5 50 2 20

2. geringer Schulungsaufwand 3 4 12 2 6 6 18

3. hohe Benutzerfreundlichkeit 7

… 5

X. Kriterium 2

Summe 32 56 38

Die Nutzwertanalyse hilft dabei, die beste Lösungzu finden



Linienverantwortung vs. Prozessverantwortung

§Prozessübergreifende Betrachtungsweise innerhalb der Organisationseinheit

§Festlegung und Überwachung von linienorientierten Zielen

§Direkte Umsetzung von Problemlösungen im Rahmen der vorgegebenen Prozesse

§Lieferung von Inputs zur Verbesserung der Prozesse

§Umsetzung der Prozessverbesserung und Einsatz von Personal

§Bereichsübergreifende Betrachtungsweise innerhalb des Prozesses

§Festlegung und Überwachung von prozessorientierten Zielen

§Entwickeln von Lösungen, wenn Qualitätsziele in Gefahr sind; Aufspüren von Verbesserungspotenzial

§Erarbeitung von Vorschlägen zur Umsetzung von Verbesserungen der Prozesse

§Kein direkter Zugriff auf Organisationseinheiten, um diese an Prozessoptimierung anzupassen

Linienverantwortung Prozessverantwortung



Alternative Modelle zur organisatorischenEinbettung des Prozessverantwortlichen

Prozessverantwortung im Stab

+ Übergreifende Standards

+ Prozessübergreifende Koordination

+ Keine „Prozessblindheit“

+ Dezidierte Kapazitäten

- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich

- Fehlende Fachkenntnis

- Keine Umsetzungskompetenz

- Fehlende Kundensicht

Prozessverantwortung in der Linie

+ Hoher fachlicher Bezug

+ Direkter Ressourcenzugriff

+ Starke Integration in den Arbeitsalltag

- Fehlende prozessübergreifende Koordination und Standards

- Fehlende Distanz zum Prozess

- Hohes Beharrungsvermögen

Prozessverantwortung als Matrix

+ Klare Fokussierung/Kundenorientierung

+ Prozessübergreifende Koordination

+ Dezidierte Kapazitäten

+ Geringe Umstellungskosten

- Hohes Konfliktpotential (1:X)

- Erweiterung des Führungskreises

- Mitarbeiter zwischen den Stühlen

Überwiegend Sparkassen, Volksbanken Überwiegend bei Grossbanken Überwiegend bei Versicherungen



Noch Fragenzum heutigen Tag?

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