eğitim yönetimi eĞİtİm yÖnetİmİnde kuram ve...

Neoklasik Yönetim Kuramları I Ünite 4

1

EĞİTİM YÖNETİMİNDE KURAM VE UYGULAMA

Eğitim Yönetimi

Doç. Dr. Cevat ELMA

2

Ünite 4

İçİndekİler4.1. İNSAN İLİŞKİLERİ KURAMI VE EĞİTİM YÖNETİMİNE YANSIMALARI ................................ 34.2. İNSAN İLİŞKİLERİ: ELTON MAYO ............................................................................................. 34.3. İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMININ DOĞUŞUNDA HAWTHORNE ARAŞTIRMALARININ

ETKİSİ .................................................................................................................................... 44.4. İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMININ KATKILARI ....................................................................... 74.5. EĞİTİM YÖNETİMİNDE UYGULAMA ....................................................................................... 84.6. KAYNAKLAR .............................................................................................................................10

NEOKLASİK YÖNETİM KURAMLARI IDoç. Dr. Cevat ELMA


3

4.1. İNSAN İLİŞKİLERİ KURAMI VE EĞİTİM YÖNETİMİNE YANSIMALARIKlasik yönetim düşüncesinin olgunlaşması, gelişmesi ve zenginleşmesi bir noktaya kadar etkin-lik ve verimlilik artışına neden olmuş, fakat ortam koşullarındaki hızlı gelişmeler sonrası yetersiz kalmıştır. Buna 1929 yılındaki dünya ekonomik bunalımı, devlet denetlemeleri ve sınırlamaları, toplumun değişen değerleri (estetik ve ahlak anlayışı, değer sistemi ve ideolojiler), çalışanların örgütlenmeleri (sendikaların ortaya çıkışı) ve toplumdaki eğitim düzeyinin yükselmesinin (bire-yin güçlenmesi) eklenmesi örgütler içinde insanlarla ilgilenilmesini zorunlu kılmıştır. Klasik yö-netim kuramları genellikle bireyleri üretim faktörü gibi görmüştür. Bunun sonucunda bu üretim faktörünü daha verimli kılmak için çeşitli yöntemler denenmiştir.

Klasik yönetim kuramları genellikle;• Formal örgüt yapısı üzerinde yoğunlaşılması,• Örgütte insan öğesinin yer ve önemini gözden kaçırması,• Örgüt ve yönetim ilkelerinin tek yönlü ve katı biçimde incelenmesi,• İleri sürülen görüşlerin bir kısmının dağınık ve sistemsiz olması,nedeniyle eleştirilmişlerdir.

Klasik yönetim ve örgüt düşüncesinin hâkim olduğu dönemde kamu yöneticileri, yönetim ile politikanın, insan ile işin biribirinden ayrılamayacağını, sosyal bilimciler ise insanların yöneti-minde insan değerlerinin ikinci plana itilmesinin kabul edilemeyeceğini ileri sürmüşlerdir. Sos-yal bilimlerde hızla artan araştırma eylem ve sonuçları yönetimin kuram ve uygulamasını et-kilemiştir. Örgüt ve yönetim konusu ile ilgili psikoloji, sosyoloji, antropoloji, ekonomi, siyasal bilimler, matematik, istatistik, sanayi mühendisliği ve benzeri çok sayıdaki disiplin tarafından gerçekleştirilen çok sayıdaki temel ve uygulamalı araştırmaların sonucunda neoklasik yaklaşım ortaya çıkmıştır. Neoklasik yönetim düşüncesi esas itibariyle, klasik yönetim düşüncesinin kav-ram ve ilkelerine dayanır. Ancak, neo-klasik düşüncede, bu kavram ve ilkeler, insan ilişkileri yak-laşımının etkisiyle; yumuşatılmış, inceltilmiş ve geliştirilmiştir. Başka bir deyişle, neoklasik, yöne-tim düşüncesi, insan ilişkileri yaklaşımı ile klasik yönetim düşüncesinin karışımından meydana gelen ve bu iki felsefe ve görüşü uzlaştıran bir düşünce sistemidir. Klasik yönetim düşüncesinin temelini bilimsel yönetim oluşturmasına karşılık, neo-klasik yönetim düşüncesinin temeli, insan ilişkileri yaklaşımına dayanır. Ancak, bilimsel yönetim tek başına, klasik yönetim düşüncesini ifade etmediği gibi, insan ilişkileri yaklaşımı da tek başına, neoklasik yönetim düşüncesini oluş-turmaz. Bu ünitede neoklasik yönetim düşüncesinde önemli bir yere sahip olan insan ilişkileri akımı incelenmiştir.

4.2. İNSAN İLİŞKİLERİ: ELTON MAYOHawthorne araştırmalarının başkanlığını yürüten Elton Mayo’nun insan ilişkileri yaklaşımının öncüsü olduğuna şüphe yoktur. Öte yandan F. J. Roethlisberger, T.N. Whitehead, W. J. Dickson ve L. Henderson da bu araştırmalara önemli katkı sağlamışlardır. Özellikle Hawthorne çalışmala-rı denildiğinde Mayo ve Roethlisberger’in adının ön planda olduğu da bir gerçektir.

İnsan ilişkileri yaklaşımı, motivasyon (güdüleme), liderlik, grup davranışı, kişilerarası ilişkiler ve haberleşme gibi “mikro” konularla gelişmeye başlamış; daha sonra biçimsel ve biçimsel olma-

Eğitim Yönetiminde Kuram Ve Uygulama

4

yan örgüt, sosyal ve teknik sistemler arasında etkileşim, birey ve örgüt bütünleşmesi vb. gibi “makro” konu ve sorunlar üzerine eğilerek, olgunlaşmış ve “örgütsel davranış” yaklaşımı akımı-na dönüşmüştür. İnsan ilişkileri yaklaşımı, büyük ölçüde sosyoloji, psikoloji, antropoloji ve bun-ların alt disiplinlerini teşkil eden sanayi psikoloji ve sosyolojisi, sosyal psikoloji, örgütsel psikoloji disiplinlerine dayanır, bu nedenle, disiplinlerarası bir nitelik taşır. İnsan ilişkileri yaklaşımı sözü edilen disiplinlerin katkıları ile gelişerek bilimsel nitelik kazanmış; karmaşık sorunlar üzerine eği-len ve geniş bir felsefeye dayanan akıma dönüşmüştür.

İnsan ilişkileri yaklaşımı, “... Örgütler içindeki ve örgütle insan arasındaki gözleme tâbi tutulabi-len ve kontrol edilebilen, insan davranışlarının bilimsel yöntemlerle incelenmesini...” ifade eder. Yönetim ya da uygulama açısından ise; “... Örgütler içindeki insan davranışlarıyla ve örgütle insan arasındaki ilişkilerle ilgili sorunların çözümlenmesinde davranış bilimlerinin sağladığı bil-gilerden yararlanılması...” anlamını taşımaktadır.

İnsan ilişkileri yaklaşımı, klasik yaklaşımın ussal ve yasal davranan, bu yönüyle makinaların bir uzantısı olarak ele alınan ekonomik insan düşüncesine karşı çıkmaktadır. Bu yaklaşım insanın sosyal bir varlık olması nedeniyle, sosyal gereksinimlerinin davranışlarını büyük ölçüde etkile-diğini ve bu nedenle davranışlarında her zaman akılcı ve ekonomik olmadığı düşüncesini taşı-maktadır. Anılan yaklaşım, örgütsel incelemelerde örgütü, iş-işçi, işçi-işçi, işçi-grup, grup-grup, ast-üst ilişkilerinden oluşan bir karşılıklı etkileşim yapısı olarak görmekte ve insanın örgütlerin en önemli öğesi olduğu görüşünü savunmaktadır.

İnsan ilişkileri yaklaşımı; insanı, insanın gereksinimlerini karşılayabilmesini, mutluluğunu ön plana alır; değişik bir anlatımla, örgütler içinde çalışan bireylerin gereksinimlerinin doyumuna ve onların amaçlarını gerçekleştirebilmelerine önem vermektedir. Bu yaklaşımda, insan klasik yaklaşımda olduğu gibi yalnızca biyolojik ve fizyolojik özellikleri ile değil; biyolojik, fizyolojik, psikolojik ve sosyal özelliklere sahip bir bütün olarak görülür. Böylece bireyler arasında farklılık-lar olabileceği; bireylerin davranışlarıyla örgütlerin yapı ve işleyişlerini etkileyebilecekleri, örgüt içinde hem bu yönleriyle hem de yaratıcı özellikleriyle diğer üretim faktörlerinden farklı olduğu gerçeğine dikkat çekilir.

İnsan ilişkileri yaklaşımı, yönetimin dikkatini örgütlerde çalışan insan ve o insanı etkin kılabile-cek unsurlar üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu yaklaşımda, klasik yaklaşım düşüncesinde yer verilme-yen biçimsel olmayan örgüt yapıları, iletişim, grup davranışı, güdüleme, iş doyumu, önderlik ve kararlara katılma gibi konular üzerinde durulmuştur.

4.3. İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMININ DOĞUŞUNDA HAWTHORNE ARAŞ-TIRMALARININ ETKİSİWestern Elektrik şirketinin Hawthorne tesislerinde 1924 yılında başlayan ve literatürde “Hawt-horne Araştırmaları” olarak bilinen bir dizi araştırmanın ortaya çıkardığı bulgular, insan ilişkileri yaklaşımının dayandığı temel fikirleri oluşturmuştur.


5

Hawthorne araştırmaları aşağıdaki deneylerden oluşmuştur:• Işıklandırma deneyleri• Röle montaj odası deneyi• İkinci röle montaj odası deneyi• Mika yarma test odası deneyi• Mülakat programı• Seri bağlama odası gözlemleri

Hawthorne Çalışmaları Ampul üreticisi olan General Electric Şirketi, işyerindeki ışıklandırmanın daha yüksek olmasının üretkenliği artıracağına dair elde ettiği bulguları kanıtlamak istiyordu. Amacı işyerlerine daha fazla ampul satabilmekti. Bunun için Ulusal Bilim Akademisi’nden bir araştırma yapmasını istedi ve bu araştırmayı finanse etti. Western Electric Şirketi’nin Şikago’daki 12.000 çalışanını istihdam eden Hawthorne üretim yerinde yapılan bu ilk araştırmanın sonucu, insan ilişkilerinin birey davranışları üzerindeki etkisiyle ilgili tahmin edilmeyen bulgular ortaya koyunca, Mayo’nun da aralarında olduğu Harvard Üniversitesi’nden bir grup araştırmacı, çalış-malara katılmak için davet edildi ve böylelikle zaman zaman birbirine paralel giden beş araştır-ma daha yapıldı. Bu çalışmalar aşağıda kısaca açıklanmıştır.

1. aşama - Işıklandırma Çalışmaları (1924 - 1927): İlk planda yapılmak istenen, işçilerin üretkenliğinin ışık düzeyinden etkilenip etkilenmediğini anlamaktı. Bu amaçla ışık düzeylerinde çeşitli değişiklik-ler yapıldı. Çıkan sonuçlar şaşırtıcıydı. Üretkenlik, ışık düzeyinin iş yapmayı engelleyecek kadar düşük olduğu seviye hariç her seviyede, yani ışık düzeyi artırıldığında ve azaltıldığında artmış, araştırma bittiğinde ise düşmüştü. Aynı sonuç ortamdaki ısı değiştirildiğinde de görüldü. Bu duruma önceleri bir anlam veremeyen araştırmacılar, daha sonraki araştırmaların sonunda bu-nun çalışanların izlendiklerini bilmeleri ve kendilerine gösterilen ilgiden hoşnut kaldıkları için üretkenliklerini artırmaları olarak açıklayacaklardı.

2. aşama - 1. Röle Montaj Odası (Nisan 1927-Şubat 1933): İkinci deneydeki ana amaç, fiziksel yorgunluğun iş verimi üzerinde etkili olup olmadığını anlamaktı. Bu çalışmada, deneyi yapanlar, denek olacak iki bayan çalışandan onlarla deneye katılacak 3 bayan işçi daha seçmelerini istedi. Ayrıca ma-teryalleri dağıtan bir bayan çalışan daha vardı. Geçen zaman içinde, gruptan ayrılanlar ve gruba katılanlar olduysa da, 6 kişi 1927 ve 1932 yıllar arasında 5 sene boyunca ayrı bir odada küçük fakat karmaşık bir mekanizmayı oluşturan 40 parça olarak tanımlanabilecek telefon rölelerin montajında çalıştılar. Mayo ve arkadaşları bu zaman sürecinde çalışma koşullarında sık sık deği-şikliklere giderek üretkenliğin nelerden etkilendiğini bulmaya çalıştı. Bu değişkenlerden bazıla-rı, mola (ara) vermemek, verilen arayı uzatmak, kısaltmak, aranın sıklığını değiştirmek, aralarda yiyecek sağlamak, çalışma saatlerini kısaltmak ve departman çıktısı üzerinden değil grup çıktısı üzerinden ödeme yapmak idi. Deney odasında otoriterden ziyade dostane, onlarla değişiklikleri tartışan, deneyi anlatan ve onların zaman zaman önerilerini kullanan, şikayetlerini dinleyen bir denetici vardı. Değişkeni değiştirmek, bütün değişiklikleri kaldırıp ilk duruma dönüş olsa bile genel olarak üretkenliği artırdı. Aynı zamanda işe gelmeme oranı düştü. Kadınlar da işlerinden daha memnun olduklarını dile getirdiler. Araştırmacılar çalışanların kendilerinin bireysel olarak izlendiğini düşündükleri için daha çok çalıştıkları sonucuna vardı. Baskıcı liderliğin olmaması,


6

kısıtlanma hissetmemeleri, üzerlerindeki baskının az olması, kimse tarafından emirler verilme-mesi, çalışma arkadaşlarını seçebilme olanağı, grup olarak çalışma, özel muamele görme (farklı bir odada çalışmak gibi), kendilerini sorumlu hissetmelerine ve disiplini kendi kendilerine sağ-lamalarına neden oldu. Sonuç olarak 6 kişi takım haline geldi ve kendilerini gönülden işbirliğine verdi.

3. aşama - 2. Röle Montaj Odası (Ağustos 1928-Mart 1929): Bu deneyde yapılmak istenen sadece ödeme şeklinde yapılan bir değişikliğin çıktılar üzerindeki etkisini görmekti. Bunun için 5 bayan çalışan diğerleri gibi normal koşullar altında çalışarak, farklı bir odaya alınmadan ve sadece 5 kişilik grubun ortalama çıktısı üzerinden ödeme yapılarak çalıştırıldı. Saat başı çıktının %12.6 arttı-ğı görüldü. Araştırmacılara göre çalışanlar bunu, ilk deneydeki araştırmacıların çıktı seviyesine ulaşabilmek için yapmışlardı. Bu da sosyal normların ve yine ilgilenilen grup olmanın yarattığı ayrıcalığın getirisi olarak açıklandı.

4. aşama - Mika Yarına Test Odası (Ekim 1928 - Eylül 1930): Bu deneyde sadece fazla mesai ve ara vermenin çıktılar üzerindeki etkisi araştırıldı. Bunun için üretilen parça başına verilen ücret sabit tutulur-ken, çalışma koşullarında değişikliklere (fazla mesai yapılması, ara verilmesi gibi) gidildi. İlk sene çıktının %15 arttığı görüldü. Buradan araştırmacılar, üretkenliğin ücrete dayalı olmayan neden-lerden etkilendiği sonucuna vardı. Araştırmacılar, sosyal dinamiklerin işçi motivasyonunun te-meli olduğuna dair teori geliştirmeye başladılar.

5. aşama - Mülakat (Eylül 1928- erken dönem 1931): Mülakatlar Hawthorne çalışmalarının geçerliliğini onaylamak için yapıldı. Bu aşamada Mayo, belirli sorulardan oluşan anket usulü mülakat yerine, açık uçlu soru soran ve çalışanı konuşmak istediği konuda serbest bırakan bir mülakat yaklaşı-mını önerdi. Böylelikle mülakatların süresi uzamasına rağmen daha fazla bilgi elde edildi. Amaç, iş doyumunu sağlayacak, etkinliği ve üretkenliği artıracak faktörleri belirlemekti. Çalışanlar dü-şüncelerinin duyulduğunu hissetmekten memnundular. Hatta şikâyetleri, durumlarında hiçbir değişiklik olmasa bile azalma eğilimindeydi. Bu sonuçlar, deneticilerin çalışanları daha fazla dinlemesi gerektiği, dikey iletişimin işyerinde pozitif tutumlara yol açtığını gösterdi. Bunun ya-nında mülakatlarda, işyeri dışındaki hayatın, öncesinde yaşananların da çalışan tutumlarında önemli etkisinin olduğu anlaşıldı. Buna göre işten alınan doyum, sadece işyerindeki koşulların iyileştirilmesi ile sağlayabilmek kolay değildi.

6. aşama - Seri Bağlama Gözlem Odası (Kasım 1931-Mayıs 1932): Bir sonraki çalışmanın amacı ödeme teş-viklerinin grup üretkenliğini ne kadar etkilediğini bulmaktı. Bu gözlemsel bir deneydi. Hiçbir deneysel manipülasyona gidilmedi. Grup hali hazırda var olan bir gruptu. Bu çalışma Mayo ve Lloyd Warner tarafından 1931 ve 1932 yılları arasında seri telefon bağlama donanımı montesin-de çalışan 14 kişilik erkek personel üzerinde yapıldı. Gruba herkesin bireysel olarak ödüllendi-rileceği duyuruldu. Üretkenliğin artması beklenirken, sürpriz bir sonuç ortaya çıktı. Üretkenlik seviyesi değişmiyordu. Bunun nedeni, grup içinde resmi olmayan çalışma normlarının var ol-masıydı. Bu normlar zaman içinde resmi olmayan davranış kurallarını geliştirmişti. Şöyle ki, grup


7

içinde karar verilen bir çıktı miktarı vardı. Bundan daha fazlasını ya da daha azını üretmek grup içinde tasvip edilmeyecek ve kişiyi zor duruma düşürecekti. Grup tarafından dışlanmamak çalı-şanlar için çok önemli idi. Normlar, bu şekilde grup üyelerini kontrol edebildiği gibi yöneticileri yönetmede de kullanılıyordu. Örneğin, yönetici bir şey sorduğunda, cevap doğru olmasa bile hepsi ağız birliği etmişçesine aynı cevabı veriyordu.

Hawthorne araştırmalarının ortaya çıkardığı genel bulgulardan biri “insani sorunların, insani olmayan alet ve verilerle çözümlenemeyeceği” konusudur. Bir diğer bulgu ise çalışan kişile-rin ve hatta genel olarak insanların akılcı (rasyonel) davrandıkları, bencil oldukları, çıkarlarını azamileştirmeye çalıştıkları varsayımına dayanan “akılcı-ekonomik insan” modelinin gerçekle-re uymadığını göstermiştir. Bu araştırmalar, işçinin çalışma arkadaşları tarafından kabul edilme ve takdir ihtiyacının yönetimin sağladığı maddi ödüller kadar ve hatta bunlardan bazen daha önemli olduğunu ortaya koymuştur. Çalışan kişilerin ait olduğu gruplardaki iş arkadaşlarıyla rekabet etmekten hoşlanmadığını, grubun baskısı altında kalmaktan çekindiklerini göstermiş-tir. Bu araştırmaların örgüt açısından ortaya çıkardığı temel bulgu ise biçimsel örgütün kişiler arasındaki biçimsel olmayan ilişkileri kapsamadığını, biçimsel olmayan ilişkilerin ise örgüt içinde yer almasının kaçınılmaz olduğunu orta koymuştur.

4.4. İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMININ KATKILARIİnsan ilişkileri yaklaşımının, insanın diğer üretim faktörlerinden farklı olduğunu, insanlar arasın-da farklılıklar bulunduğunu kabul etmesi; insanı biyolojik ve psikolojik olduğu kadar psiko-sos-yal bir varlık olarak görmesi; bütün bu nedenlerle, birey ve grupları, davranışları ile örgüt yapı ve işleyişini etkileyen bir “değişken” olarak örgüt analizlerinde göz önüne alması ile klasik yöne-tim düşüncesinin büyük bir boşluğunu doldurmuştur. İnsan ilişkileri yaklaşımı, klasik yönetim düşüncesinin otoriter görüşlerine karşı demokratik ve insan unsuruna önem veren bir görüşü temsil etmesi, yönetim düşüncesine davranış bilimlerinin bakış açısıyla yaklaşılması, bilimsel inceleme ve araştırmalara dayanması ve yönetimin bilimsel nitelik kazanmasına zemin hazır-laması gibi açılardan yönetime katkı sağlamıştır. Bunun yanı sıra klasik yönetim düşüncesinde yer verilmeyen liderlik, grup davranışları, motivasyon, kararlara katılma, iş doyumu, moral, ileti-şim konularını inceleme konusu haline getirmiş ve yönetim düşüncesinin zenginleşmesini sağ-lamıştır. İnsan İlişkileri yaklaşımı, yönetim düşüncesine bu genel katkıları yanında, özel olarak örgüt içi insan davranışları ile ilgili aşağıdaki hususların bilimsel olarak belirlenmesinde büyük bir rol oynamıştır.• İnsanlar sadece ekonomik faktörlerle motive olmazlar. Her zaman rasyonel davranmazlar.• İnsan ihtiyaçları hiyerarşik bir sıra takip eder, bireyin ihtiyaçları zamanla değişir.• İnsan davranışları bir amaca yöneliktir, motive edilmiştir ve bir nedene dayanır.• İnsanlar değişik liderlik biçimlerine karşı beklenmeyen biçimlerde tepki gösterirler.• Bireyler arasındaki ilişkiler önem taşır.• Bireyler arası ilişkilerin örgütsel etkinlik üzerinde rolü vardır.• Bireyler arası ilişkiler görmezden gelinemez ve bir kenara itilemez.• Gruplar normlar geliştirir ve bu normlara uyum için bireyleri zorlar.• Moral birçok değişkenin etkisi altındadır. Verimlilik ile moral arasında kesin bir ilişki yoktur.• Aşağıdan yukarı iletişimde değişiklikler ve bozulmalar olur.


8

• Biçimsel örgüt her zaman güç ve yetki yapısını temsil etmez.• Bireylerin kararlara katılımı verimliliklerini etkileyen faktörlerden biridir.• Yöneticinin temel görevlerinden biri, grup içi ve gruplar arası haberleşmeyi sağlamak ve sür-

dürmektir.• Örgütler sosyal sistemlerdir.• Birlikte çalışan bireyler arasında çıkarlarını korumak ve desteklemek amacıyla gruplar oluşur.• Gruplar örgütün amaçlarını tamamıyla benimseyebilir. Bunun aksi de söz konusu olabilir ya

da tarafsız kalırlar.

İnsan ilişkileri yaklaşımı özetle; 1) bireylerin birbirinden farklı olduğu, 2) insanın bir bütün oldu-ğu (the whole man), 3) davranışların nedene dayandığı, 4) insanın diğer üretim faktörlerinden farklı olduğu, 5) örgütün bir sosyal sistem niteliği taşıdığı, 6) insanın örgüte, örgütün de insana dayandığı görüşlerine önem vermiştir.

4.5. EĞİTİM YÖNETİMİNDE UYGULAMAMayo ve arkadaşlarının bu araştırmaları sonunda, sanayileşen bir toplumun sosyal, politik ve ekonomik problemleri ve bunların çözüm yolları incelenmiştir. Daha iyi bir topluma ulaşmak için, lider yöneticilere olan ihtiyacı gören Mayo, yönetimde bilimsel işletme kadar, insan ilişkileri ve klinik yaklaşımın da yeri bulunduğunu belirtmiştir. Eğitim yönetiminde insan ilişkilerinin rolü ve önemi, bu akımlardan önce de bazı eğitimciler tarafından benimsenmiş ve savunulmuştur. Fakat bu görüşleri destekleyecek bilimsel araştırmalar yapılmamıştı. Bununla beraber, demok-ratik örgütler sayılan okullar, insan ilişkileri ilkelerini demokratik yönetim adı altında uygulama-ya başlamışlardır.

Bu akımın okul yöneticileri tarafından benimsenmesinin nedenlerinden biri de, okulların ve-rimini değerlendirme sorumluluğunu hafifletmesi olmuştur. Bir örgüt olarak okulun verimini değerlendirme süreci çok güç olduğundan, yöneticinin bu yöndeki çabaları genellikle başarısız kalıyordu. Diğer yandan, gerçekten verimsiz okulların başarısızlığı, insan ilişkilerinin ön plânda tutulduğunu ileri süren yöneticileri tarafından kolayca örtülebiliyordu. Bu savunma, öğrenciyi eğitim sürecinin merkezi kabul eden çağın eğitim anlayışına da uygun düşüyordu.

İnsan ilişkileri akımı, okulların yönetimi kadar programlarını da etkilemiştir. Çocuğun hayata uyumu, bu programların genel amacı olmuştur. Eğitim felsefecilerinden bazılarının fikirleri de, bu amacı destekleyecek şekilde yorumlandı, özellikle demokratik toplumlarda, okulun öğren-ciyi sosyalleştirme görevinin, demokratik yönetimle gerçekleşebileceği savunuldu. Okul yöne-timini demokratlaştırma koşulları da şöyle özetlendi: Eğitimin sosyal görevinin tanımlanması, demokratik liderliğin geliştirilmesi, demokratik bir örgüt yapısı kurulması, herkesin bu yönetime katılması, öğretmenin rolünün tekrar tanımlanması.

İnsan ilişkileri akımı eğitimde denetim sürecini de etkilemiş ve deneticinin görevleri ve rolünde önemli yeniliklere yol açmıştır. Öğretmenlerin duygu ve heyecanları olduğu kabul edilmiş ve denetim süreci demokratik insan ilişkileri ışığında yeniden düzenlenmiştir. Denetimin teknik yanı ile sosyal yanına aynı ağırlığın tanınması gereği kabul edilmiş ve deneticinin insan ilişki-


9

lerindeki yeterlilikleri kazanması zorunlu olmuştur. Kişilik ve davranışın anlaşılması, yenilik ve değişme, iletişim ve öğrenme gibi sorunların, böyle yeterlilikler aracılığıyla incelenebileceği ve çözülebileceği anlaşılmıştır.

Okul denilen örgütün havası ile içindeki insan ilişkileri arasında sıkı bir bağ olduğunu ispatla-yan araştırmalar çoktur. Fakat bu araştırmacılar insan ilişkilerini, önemini kabul etmekle beraber yönetimin gerçek amacı saymazlar. Olumlu insan ilişkilerinin örgüt havasını düzeltmesi nedeni, böyle ilişkileri benimseyen ve davranışa çevirebilen okul yöneticisinin, bu davranışıyla etrafın-dakilerin beklentilerini karşılayabilmesinden ileri gelmektedir. Böylece, örgüt amaçları ile üye ihtiyaçlarını dengeleştirmiş olan eğitim yöneticisi, örgütü sosyal bir sistem olarak kabul eden kuramı da uygulamış olmaktadır. Yönetimin birçok alanında uygulama olanağı görülen insan ilişkileri ilkeleri, özellikle personel yönetiminde gerekli ve yararlıdır. Eğitim yöneticisi, çeşitli uz-manların bilgi ve becerilerini koordine etmek sorumluğunu, iyi bir personel yöneticisi olmakla gerçekleştirebilir.

İnsan ilişkileri akımının dikkati çeken uygulamalarından biri de, kişiler ve gruplar arası ilişkile-rin meydana getirdiği informal örgütün yönetici tarafından kabul edilmesi ve onun davranışı-nı etkilemesidir. Çok gruplu olan eğitim örgütlerinde informal örgüt önemli etkileşim yapıları meydana getirir, işbirliğini artırır, örgüt amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunur. Yönetici informal gruplardan ürktüğü ve onları karşısında gördüğü anda, bu grupların örgütün işlemesi ve havası üzerinde olumsuz etkileri olur. Eğitim çok yönlü bir girişimdir ve çeşitli grupların ağır-lığını duyar. Bu bakımdan, eğitim yöneticisi, özellikle birim düzeyinde, örneğin okulda, informal örgütü ve yapıyı meydana getiren bu gruplara karşı duyarlılık göstermelidir.


10

4.6. KAYNAKLAR

• Baransel, A. (1993). Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi: Klasik ve neoklasik örgüt ve yöne-tim teorileri (3. Baskı). İstanbul: Avcıol Basım-Yayın.

• Başaran, İ. E. (2000). Yönetim. Ankara: Feryal Matbaası.• Birdal, İ. ve Aydemir, N. (1992). Yönetim teorileri. İstanbul: Sistem Yayıncılık.• Bursalıoğlu, Z. (2003). Eğitim yönetiminde teori ve uygulama (7. Baskı). Ankara: Pegem A Ya-

yınları.• Çeri-Booms, M. (2014). George John Elton Mayo. Livvarçin, Ö. & Kurt, D. (Ed.). Yönetim bili-

minde 49 insan 49 teori (3. Baskı). (s.280-287). İstanbul: Beta Yayınları.


11


12

eğitim yönetimi eĞİtİm yÖnetİmİnde kuram ve...

Documents