ekonomika preduzecaaa.pdf

PANEVROPSKI UNIVERZITET

„APEIRON“ BANJA LUKA

Fakultet poslovne ekonomije

Mr Abid Hodžić dipl. ecc.

ORGANIZACIONO STRUKTUIRANJE PREDUZEĆA USLOVLJENO NJEGOVOM RAZVOJNOM

STRATEGIJOM I POSLOVNOM POLITIKOM

Doktorska disertacija

BANJA LUKA, 2006.

PANEVROPSKI UNIVERZITET

„APEIRON“ BANJA LUKA

Fakultet poslovne ekonomije

Mr Abid Hodžić dipl. ecc.

ORGANIZACIONO STRUKTUIRANJE PREDUZEĆA USLOVLJENO NJEGOVOM RAZVOJNOM

STRATEGIJOM I POSLOVNOM POLITIKOM

Doktorska disertacija

MENTOR: Prof. dr Željko Baroš

BANJA LUKA, 2006.

Mr Abid Hodžić Doktorska disertacija

I

PREDGOVOR

eophodnost ubrzanog razvoja naše zemlje, koji treba da omogući odgovarajuće uključivanje u međunarodno tržište, podrazumijeva, pored ostalog, dobro organizovana

preduzeća, čije se funkcionisanje zasniva na efikasnom radu i efektivnom privređivanju. S obzirom da je organizaciona struktura preduzeća bitna okosnica efikasnosti i efektivnosti preduzeća, ovaj istraživački rad je posvetio pažnju upravo modelovanju organizacionih struktura preduzeća u uslovima privredne tranzicije, odnosno izboru modela organizacione strukture koji bi bili primjereni potrebama tekućeg procesa tranzicije na tržišne kriterijume poslovanja domaćih preduzeća. Istraživanje, odnosno izbor modela organizacione strukture, započeto je temeljitom kritičkom analizom postojećih organizacionih struktura domaćih preduzeća te je izvršena komparacija sa teorijskim saznanjima u oblasti organizacije i menadžmenta, kao i sa uspješnim rješenjima u praksi kompanija u privredno razvijenim zemljama.

Opredjeljenje za obradu ove teme u doktorskoj tezi uslovljeno je višegodišnjim bavljenjem problematikom vezanom za razvoj i unapređenje preduzetništva te funkcionisanjem preduzeća kao osnovne preduzetničke jedinice. Međutim, to je istovremeno bio i svojevrsni izazov, jer proces tranzicije domaće privrede na tržišne kriterijume poslovanja preduzeća, pa prema tome i privatizacija državnog kapitala, još uvijek traje i ne daje očekivane rezultate. To je zbog toga što se u proces tranzicije ušlo nespremno, pa čak i nestručno, jer tranzicija nije samo privatizovanje državnog kapitala. Ona je mnogo širi pojam i podrazumijeva restruktuiranje domaćih preduzeća kako u vlasničkom tako i u upravljačkom, organizacionom, programskom, finansijskom i tržišnom smislu.

S obzirom da je domaća privreda, upravo zbog nedostataka rješenja u vođenju preduzeća, kao i zbog zbivanja u proteklih desetak godina na ovim prostorima, znatno zaostala za konkurentima u svom okruženju, neophodno je proces tranzicije izvesti do kraja što efikasnije. Cilj istraživanja u ovom radu jeste upravo taj, da se pomogne u uspješnijem završetku započete tranzicije u smislu nuđenja organizacionih rješenja u konstituisanju i vođenju domaćih preduzeća, iako smo svjesni činjenice, da je tranzicija u nekim segmentima kontinuiran proces, a to znači, da će

N


II

domaća preduzeća i nakon završetka vlasničkog, organizacionog, upravljačkog, programskog, finansijskog i tržišnog restruktuiranja, morati kontinuirano se prilagođavati svom okruženju koje je sve više globalno i turbulentno. U tom smislu, ona će permanentno prilagođavati svoju organizacionu strukturu potrebama ostvarivanja njihove misije u okruženju, a to znači, kontinuirano organizaciono, programsko i tržišno restruktuiranje, što čine i preduzeća razvijenih privrednih zemalja.

Nadam se da je ovaj rad bar u izvjesnoj mjeri bacio određeno svjetlo i da će proširiti vidike menadžmentu domaćih preduzeća u efikasnom sprovođenju tranzicije na tržišne kriterijume poslovanja. Ako sam u tome uspio, želim da se i ovom prilikom zahvalim mentoru prof. dr. Željku Barošu, koji mi je, kroz intenzivnu saradnju, a na osnovu svog ogromnog teoretskog i praktičnog iskustva, davao korisne sugestije i podršku.

Mr Abid Hodžić, dipl. ecc.

U Sarajevu, Jula 2006.


I


II


III

SADRŽAJ UVOD ............................................................................................................................8 1. PREDMET I CILJ ISTRAŽIVANJA............................................................................9 2. OSNOVNE HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA.................................................................12 3. METODE ISTRAŽIVANJA ......................................................................................13 PRVI DIO NASTANAK PREDUZEĆA KAO OSNOVNOG SUBJEKTA TRŽIŠNE PRIVREDE 1. POJAM ORGANIZACIJE I ORGANIZOVANJA ......................................................17

1.1. Definisanje organizacije i organizovanja ..........................................................17 1.2. Organizovanje kao funkcija menadžmenta ......................................................18 1.3. Istorijski osvrt na razvoj organizacije................................................................20 1.4. Pojam, vrste i karakteristike organizacionih sistema........................................21 1.5. Entropija organizacionog sistema ....................................................................22

2. KREIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE......................................................22 2.1. Podjela rada i raščlanjivanje ukupnog zadatka ................................................22 2.2. Grupisanje poslova, metode i principi ..............................................................23 2.3. Koordinacija, delegiranje autoriteta i raspon kontrole ......................................24

3. PREDUZEĆE KAO OSNOVNI SUBJEKT TRŽIŠNE PRIVREDE ..........................26 3.1. Istorijski razvoj organizacionih oblika privrednih subjekata..............................26 3.2. Kapitalistički način proizvodnje.........................................................................27 3.3. Nastanak preduzeća kao osnovnog subjekta tržišne privrede.........................28 3.4. Istorijat organizovanja privrednih subjekata u domaćoj privredi ......................29 3.5. Karakteristike primjenjivanih organizacionih oblika..........................................31

3.5.1. Osnovni kriterijumi za izbor organizacionih rješenja..............................34 4. MODELIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA U FUNKCIJI

PRILAGOĐAVANJA TRŽIŠNOM I UKUPNOM DRUŠTVENOM OKRUŽENJU ....36 4.1. Organizaciona struktura u funkciji ekonomske uspješnosti .............................36 4.2. Potreba uključivanja naše privrede u međunarodnu podjelu rada...................38 4.3. Evropske integracije .........................................................................................39 4.4. Restruktuiranje ekonomskog i društvenog sistema..........................................41 4.5. Menadžment u uslovima transformacije privrednih subjekata .........................44 4.6. Privatizacija da ili ne? .......................................................................................46 4.7. Odnos menadžmenta i vlasničke svojine .........................................................48 4.8. Tranzicija preduzeća ........................................................................................49 4.9. Privatizacija kao neophodan uslov procesa tranzicije......................................52 4.10. Misija preduzeća u savremenim uslovima poslovanja ...................................54 4.11. SWOT analiza u funkciji restruktuiranja organizacije .....................................56

DRUGI DIO

VRSTE I KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONIH STRUKTURA PRIMJERENI TRŽIŠNOJ PRIVREDI


IV

1. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA KAO DINAMIČNAN ELEMENT ORIJENTACIJE .......................................................................................................59

2. MODELIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA.........................61 3. ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA U PREDUZEĆU.......................................65

3.1. Organizaciona kultura.......................................................................................65 3.1.1. Vrste organizacionih kultura...................................................................67 3.1.2. Oblici manifestacije kulture preduzeća ..................................................68 3.1.3. Organizaciona kultura i njen uticaj na poslovni uspjeh preduzeća ........69 3.1.4. Menadžment i organizaciona kultura preduzeća ...................................71

3.2. Organizaciona klima .........................................................................................71 4. ORGANIZACIONI DIZAJN......................................................................................72

4.1. Birokratski dizajn organizacije ..........................................................................72 4.2. Adaptivni dizajn.................................................................................................73 4.3. Kontigentni pristup i novije tendencije u organizacionom dizajnu....................73

5. DECENTRALIZACIJA ODLUČIVANJA...................................................................74 5.1. Profitni centri.....................................................................................................75 5.2. Strategijske poslovne jedinice ..........................................................................75 5.3. Troškovni centri i centri prihoda........................................................................76 5.4. Investicioni centri ..............................................................................................76

6. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZEĆA .................................................. U TRŽIŠNIM PRIVREDAMA...................................................................................77

6.1. Uvodna razmatranja .........................................................................................77 6.2. Inokosno preduzeće .........................................................................................78 6.3. Društvo lica .......................................................................................................78

6.3.1. Ortačko društvo ......................................................................................78 6.3.2. Komanditno društvo ...............................................................................79

6.4. Društvo kapitala ................................................................................................79 6.4.1. Akcionarsko društvo ...............................................................................80 6.4.2. Društvo sa ograničenom odgovornošću ................................................81

6.5. Javno preduzeće ..............................................................................................82 6.6. Povezana preduzeća........................................................................................82 6.7. Organizovanje velikih poslovnih sistema..........................................................83

6.7.1. Holding ...................................................................................................83 6.7.2. Korporacija .............................................................................................84

7. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA.............................................................86 7.1. Tradicionalni oblici organizacione strukture .....................................................88 7.2. Funkcionalna organizaciona struktura..............................................................90 7.3. Divizionalna organizaciona struktura................................................................92

7.3.1. Predmetna divizionalna struktura...........................................................93 7.3.2. Teritorijalna divizionalna organizaciona struktura..................................94

7.4. Matrična organizaciona struktura .....................................................................96 7.5. Projektna i produktno - menadžerska organizaciona struktura........................97 7.6. Procesna, tržišna i numerička organizaciona struktura....................................99 7.7. Novi oblici organizacionih struktura..................................................................99

7.7.1. Model strukture po strategijskim poslovnim jedinicama.......................100 7.7.2. Struktura po profitnim i drugim centrima ..............................................101 7.7.3. Inovativna organizaciona struktura ......................................................102 7.7.4. Dejzi (Daisy) timska organizaciona struktura.......................................103


V

8. RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE.........................105 9. SAVREMENI KONCEPT PROMJENA ORGANIZACIONIH STRUKTURA..........106

9.1. Horizontalna korporacija.................................................................................106 9.2. Reinženjering..................................................................................................107 9.3. Dinamička organizaciona mreža ....................................................................109

10. ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA........................................110 10.1. Definisanje nivoa menadžmenta i tipova menadžmenta ...........................113

11. POTREBNA ZNANJA I VJEŠTINE MENADŽMENTA........................................115 12. POTREBA ORGANIZACIONIH PROMJENA .....................................................118

12.1. Vrste organizacionih promjena...................................................................121 12.2. Uzroci organizacionih promjena .................................................................123

12.2.1. Spoljašni izvori promjena ...............................................................125 12.2.2. Unutrašnji izvori promjena..............................................................126

12.3. Odbojnost prema promjenama...................................................................128 12.4. Stvaranje uslova za realizaciju promjena...................................................129 12.5. Upravljanje organizacionim promjenama ...................................................130 12.6. Radikalne organizacione promjene ............................................................132

12.6.1. TQM – upravljanje totalnim kvalitetom...........................................134 12.6.2. Daunsajzing (downsizing) kao radikalna strategija promjene organizacione strukture ..................................................................................135

12.7. Uticaj novih tehnologija na organizacionu strukturu...................................136 12.8. Potreba organizacionih promjena kao element prilagođavanja preduzeća tržišnom i ukupnom društvenom okruženju...........................................................140 12.9. Modeli strateških promjena organizacione strukture..................................143 12.10. Poteba promjene organizacione kulture i klime .......................................144

12.10.1. Organizaciona klima...................................................................148 12.11. Upravljanje organizacionom kulturom ......................................................149

12.11.1. Proces promjena organizacione stukture...................................150 13. ORGANSKA I BIROKRATSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA ....................154 14. SAVREMENI TRENDOVI U DIZAJNIRANJU ORGANIZACIONE STRUKTURE.......................................................................157

14.1. T – oblik organizacije..................................................................................159 14.2. Virtualna organizacija .................................................................................161 14.3. Mrežna organizacija ...................................................................................163 14.4. Izvrnuta organizacija...................................................................................165 14.5. Organizacija paukove mreže......................................................................166 14.6. Timska organizacija....................................................................................167

15. MENADŽMENT KAO SPOSOBNOST OBLIKOVANJA PONAŠANJA I MOTIVACIJE LJUDI U ORGANIZACIJI.…………………………………………...168 16. EKONOMSKI KVALITET POSLOVANJA IZRAŽEN KAO ODNOS REZULTATA I ULAGANJA………………………………………………………....169

16.1. Produktivnost ..............................................................................................170 16.2. Ekonomičnost .............................................................................................172 16.3. Rentabilnost................................................................................................175 16.4. Finansijski pokazatelji kao mjerilo efikasnosti preduzeća ..........................176

17. UTICAJ OBJEKTIVNIH I SUBJEKTIVNIH FAKTORA NA KVALITET EKONOMIJE………………………………………………………………………….181


VI

18. UPRAVLJAČKE MJERE U PRAVCU POBOLJŠANJA KVALITETA EKONOMIJE………………………………………………………………………….184

18.1. Mjere za povećanje produktivnosti ............................................................185 18.2. Mjere za povećanje ekonomičnosti ...........................................................186 18.3. Mjere za povećanje rentabilnosti...............................................................187 18.4. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća.....................................187 18.5. Hardverska komponenta uspješnosti ........................................................191 18.6. Softverska komponenta uspješnosti..........................................................193 18.7. Upravljačke mjere u pravcu otklanjanja organizaciono

uslovljenih slabosti u poslovanju preduzeća……………………………….195 18.8. Investiciona ulaganja u cilju racionalnijeg cirkulisanja kapitala198

u ciklusu reprodukcije…………………………………………………………198 19. MEĐUSOBNA USLOVLJENOST ORGANIZACIONE STRUKTURE ISTRATEGIJE ...…………………………………………………………………….202 20. ULOGA MENADŽMENTA U IZBORU RAZVOJNE STRATEGIJE I NJENE IMPLEMENTACIJE………………………………………………………...205

20.1. Definisanje politike preduzeća kao element planskog odlučivanja o ciljevima poslovanja………………………………………………………...208

20.2. Uloga generalnog menadžera u uspješnosti tržišnog preduzeća .............210 TREĆI DIO

ORGANIZACIONO STRUKTUIRANJE PREDUZEĆA USLOVLJENO NJEGOVOM RAZVOJNOM STRATEGIJOM

1. STRATEGIJA KAO NAČIN OSTVARIVANJA CILJEVA.......................................212

1.1. Strategija razvoja ............................................................................................214 2. FORMULISANJE RAZVOJNE STRATEGIJE U FUNKCIJI KORIŠĆENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEĆA………………...216 3. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA PRILAGOĐENA UKLJUČIVANJU U STRATEŠKE ALIJANSE ………………………………………218 4. REINŽENJERING KAO KONCEPT ZASNOVAN NA KRITERIJUMU REZULTATA A NE AKTIVNOSTI…………………………………………………….220

4.1. Definisanje reinženjeringa poslovnih procesa kao novog koncepta poslovanja......................................................................................................220 4.2. Karakteristike i glavna obilježja reinženjeringa ..............................................222 4.3. Organizacione implikacije reinženjeringa.......................................................223 4.4. Nosioci reinženjeringa poslovnih procesa......................................................224

5. PROCES GLOBALIZACIJE TRŽIŠTA I NJEN UTICAJ NA POSLOVANJE PREDUZEĆA………………………………………………………...225

5.1. Uticaj globalizacije na menadžment ...............................................................227 5.2. Globalizacija kao faktor organizacionog struktuiranja ....................................229 5.3. Korporativna organizacija kao baza organizacione strukture

preduzeća primjerena kapital odnosima………………………………………..232 5.3.1. Definisanje multinacionalnih korporacija..............................................234 5.3.2. Razvoj i efekti multinacionalnih korporacija .........................................236

6. PREDUZETNIŠTVO KAO ŠANSA RAZVOJA BiH PRIVREDE ...........................237


VII

7. OSNOVNA OBILJEŽJA MULTINACIONALNIH KOMAPNIJA..............................239 8. MENADŽMENT I BUDUĆNOST...........................................................................240

8.1. Kvalitet kroz upravljanje ljudskim resursima...................................................243 8.2. Strategija za ulazak na internacionalna tržišta...............................................244

8.2.1. Izvoz .....................................................................................................246 8.2.2. Licencni aranžmani ..............................................................................247 8.2.3. Franšizing .............................................................................................247 8.2.4. Zajednička ulaganja .............................................................................248 8.2.5. Zajednička ulaganja .............................................................................249

9. ODNOS MENADŽMENTA PREMA OKRUŽENJU ...............................................249 9.2. Makro okruženje .............................................................................................250

9.2.1. Političko okruženje ...............................................................................251 9.2.2. Pravno okruženje .................................................................................251 9.2.3. Ekonomsko okruženje ..........................................................................252 9.2.4. Demografsko okruženje .......................................................................252 9.2.5. Poslovno i tehničko okruženje..............................................................253 9.2.6. Socijalno - kulturno okruženje ..............................................................254

ZAKLJUČAK..............................................................................................................256 LITERATURA ............................................................................................................261


8

UVOD

1. PREDMET I CILJ ISTRAŽIVANJA 2. OSNOVNE HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA 3. METODE ISTRAŽIVANJA


9

1. PREDMET I CILJ ISTRAŽIVANJA

Organizaciona struktura preduzeća predstavlja bitnu odrednicu efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Polazeći od ovakve, opšteprihvaćene konstatacije, ovaj istraživački rad posvećuje posebnu pažnju, pri konstituisanju, funkcionisanju i razvoju domaćih preduzeća kao osnovnih subjekata tržišne privrede, njihovoj organizacionoj strukturi. Ovo tim prije što je u toku proces tranzicije domaće privrede na tržišne kriterijume poslovanja preduzeća, čiju važnu fazu čini organizaciono restruktuiranje. Jednom uspostavljena organizaciona struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća za duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacionu strukturu kompanije kako bi stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu, a time doprinosio njenoj poslovnoj uspješnosti. Istraživanje koje je samim naslovom najvaljno usmjereno je na strategiju razvoja preduzeća kao planskog odlučivanja i poboljšanja kvaliteta ekonomije. Formulisanje razvoja strategije uslovljeno je kako promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća, tako i njegovom unutrašnjom organizacionom strukturom. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta preduzeća u procesu njegovog rasta i razvoja, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog osnovnog subjekta tržišne privrede. S obzirom na činjenicu da je domaća privreda u znatnom zaostajanju u razvoju u odnosu na privredno razvijene zemlje, što je uslovljeno brojnim faktorima, među kojima su najviše uticala zbivanja u proteklih deset godina, neophodno je izvršiti korjenite promjene u njenoj strukturi. To, posebno, podrazumijeva tranziciju na tržišne kriterijume poslovanja preduzeća. Proces tranzicije domaće privrede na tržišne kriterijume poslovanja podrazumijeva, prije svega, restruktuiranje preduzeća koja čine njene osnovne subjekte. Pored toga, neophodno je izvršiti transformaciju cjelokupne privredne i društvene infrastrukture, kako bi organizaciono restruktuiranje preduzeća moglo da se izvede što uspješnije. Iz navedenih postavki proističe i neophodnost istraživanja odnosa između ciljeva i razvojne strategije preduzeća i njegovog organizacionog struktuiranja. Na taj način se može formulisati i predmet ovog istraživanja, što se svodi na ulogu organizacionog struktuiranja preduzeća u funkciji njegovog rasta i razvoja. Pri tome, stalne promjene u tržišnom i ukupnom društvenom preduzeću nameću i neophodnost odgovarajućeg modelovanja organizacione strukture preduzeća kao bitnog faktora uspješnog ostvarivanja njegovog tekućeg poslovanja i razvoja. Ovako globalno postavljen predmet istraživanja u ovoj doktorskoj disertaciji podrazumijeva i odgovarajuću razradu, što se posebno odnosi na problematiku uvođenja novih tehnologija, kao i nove tehnike. Naime, implementacija razvojne strategije preduzeća iziskuje uvođenje nove tehhnike i tehnologije kao bitnih pretpostavki sticanja, održavanja i poboljšanja tržišne pozicije preduzeća. A tržišna


10

pozicija preduzeća predstavlja krucijalni faktor uspješnosti njegovog tekućeg poslovanja, kao i rasta i razvoja. Pri tome, uvođenje nove tehnike, kao i novih tehnologija uslovljeno je investicionim ulaganjima bilo ostvarene akumulacije iz poslovanja preduzeća u prethodnim periodima, bilo anticipiranja akumulacionih iznosa zaduživanja preduzeća kod finansijskih organizacija ili drugih kreditora. Stavljanje organizacione strukture preduzeća u fokus ovog istraživanja ima za cilj da se dođe do saznanja o značaju ovog segmenta funkcionisanja privrednih subjekata za njihov razvoj. Naime, efikasnost korišćenja raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa, kao i efektivnost zadovoljavanja potreba potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje, u znatnoj mjeri zavisi od stepena usaglašenosti organizacione strukture sa poslovnim okruženjem. A kako su ove promjene u okruženju, bilo da se radi o tržištu, bilo da su u pitanju razvojne tendencije u oblasti tehnike i tehnologije, stalne i intenzivne, neophodno je permanentno i osmišljeno modelovanje organizacione strukture u skladu sa takvim promjenama, kako bi se očuvala, pa čak i poboljšala pozicija preduzeća. Savremeno preduzeće kao osnovni subjekt razvijene tržišne privrede ponaša se kao samostalni ekonomski sistem koji projektuje i koristi organizacionu strukturu kao komponentu svojih strateških prednosti u odnosu na okruženje. Zato se njegova organizaciona struktura mora tako modelovati da omogućuje usklađivanje sa razvojnom strategijom kao posebnom upravljačkom aktivnošću menadžmenta, koja je usmjerena na definisanje i ralizovanje ključnih ciljeva kako tekućeg poslovanja tako i rasta i razvoja. Naime, razvojna strategija preduzeća podrazumijeva i odgovarajuće nastojanje menadžmenta da se u toku poslovnih aktivnosti preduzeće prilagođava prilikama na tržištu, što doprinosi očuvanju, ali i poboljašanju njegove poslovne uspješnosti. Domaća preduzeća, kao i preduzeća u ostalim zemljama čija privreda prolazi kroz proces tranzicije na tržišne kriterijume poslovanja, treba da izvrše temeljito transformisanje u oblasti organizacionog, vlasničkog, tehničko – tehnološkog, finansijskog, marketinškog i upravljačkog restruktuiranja, kako bi se što uspješnije uključila u međunarodnu podjelu rada i konkurenciju na svjetskom tržištu. Organizacija kao kategorija posmatra se i izučava kao određeno svrsishodno, radno sposobno stanje preduzeća, zajedno sa aktivnošću koju stvaranje, održavanje i poboljšanje takvog stanja pretpostavlja. U tom smislu, posebno značajno za izučavanje organizacije jeste organizaciona struktura, koja se može shvatiti kao skladni raspored ljudskih i materijalnih resursa i odnosa među njima. Na taj način omogućuje se efikasno funkcionisanje organizacionog sistema. Pri tome, fenomen organizacione strukture podrazumijeva i odgovarajuće promjene pomenutog skladnog rasporeda ljudskih i materijalnih resursa u funkciji promjena koje se dešavaju i prijete da se dese u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju. Zato se iz toga može izvući zaključak da je organizaciona struktura bitan, ako ne i ključni faktor uspješnosti kako tekućeg poslovanja preduzeća, tako i njegovog rasta i razvoja. Ovako posmatrano, organizaciona struktura preduzeća mora se posebno tretirati u procesu formulisanja razvojne strategije ovog privrednog subjekta, u čemu glavnu ulogu ima menadžment kao njegov upravljački podsistem. Zato je u procesu formulisanja razvojne strategije i definisanja politike rasta i razvoja preduzeća potrebno uzeti u obzir karakteristike postojeće organizacione strukture preduzeća i sagledati mogućnosti, ali i neophodnosti njenog mjenjanja i prilagođavanja


11

promjenama u okruženju. Pri tome, u savremenoj tržišnoj privredi, u kojoj je preduzeće osnovni organizacioni sistem kao samostalni subjekt poslovanja, promjene u okruženju su veoma često i intenzivno izražene. Zato se može reći da su kretanja u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća veoma turbulentna, što je jedna od bitnih karakteristika savremenih uslova poslovanja. Iz toga proističu i veoma složeni i odgovorni zadaci menadžmenta preduzeća, kao i veliki rizici za akcionare i druge vlasnike kapitala, na čijem ulaganju se zasniva uspostavljanje, tekuće poslovanje i razvoj osnovnih subjekata tržišne privrede. S obzirom na činjenicu da je organizaciona struktura preduzeća podložna dijalektičkim promjenama, kao i da ima bitan uticaj na kvalitet ekonomije, odnosno na sticanje, očuvanje i poboljšavanje njegove pozicije na tržištu, njeno istraživanje predstavlja veliki izazov za sve uposlenike u oblasti ekonomske teorije i prakse. Otuda i ova doktorska disertacija ima za predmet izučavanje funkcionalne uslovljenosti poslovnog uspjeha preduzeća, ne samo problematikom njegove organizacione strukture već i uslovljenošću kvaliteta ekonomije tom strukturom i njenim promjenama u funkciji zahtjeva tržišta koji su imperativ za svaki privredni subjekt. Kako bi se dokazala uslovljenost poslovnog uspjeha preduzeća odnosno njegovog položaja na tržištu, njegovom organizacionom strukturom, neophodno je u ovom istraživačkom radu prikazati i određene konkretne primjere iz prakse domaćih preduzeća. Ovo tim prije što su domaća preduzeća u procesu tranzicije na tržišne kriterijume poslovanja. Ovo tim prije što proces tranzicije podrazumijeva kako privatizaciju društvenog kapitala, tako i druge oblike dokapitalizacije. Naime, u ovom procesu tranzicije neophodno je izvršiti niz upravljačkih mjera u pravcu prestruktuiranja domaćih preduzeća, kao što su organizaciono, tržišno, finansijsko i proizvodno, kako bi se domaća preduzeća prilagodila prilikama u svjetskom okruženju. Iz navedenog proističe da je uspostavljanje i mjenjanje organizacione strukture preduzeća u funkciji procesa tranzicije domaće privrede na tržišne kriterijume poslovanja. Zato je u ovom istraživačkom radu kao cilj postavljeno, prije svega, modelovanje organizacione strukture u funkciji uspješnosti poslovanja preduzeća. A to podrazumijeva jedan od elemenata procesa tranzicije domaće privrede na tržišne kriterijume poslovanja preduzeća. Na taj način, trebalo bi sprovesti organizaciono, upravljačko, programsko i tržišno restruktuiranje domaćih preduzeća zahtjevima šireg, odnosno svjetskog okruženja. Ovako posmatrano cilj ovog istraživačkog rada postavljen je veoma široko, što je naznačeno i njegovim naslovom, ali i prethodno obrazloženim predmetom. U organizovanju preduzeća, a u vezi sa njegovim nastupom na tržištu, na kome vlada oštra konkurencija, potrebno je obezbijediti da menadžment vodi računa i da bude odgovoran za sprovođenje ekonomskih principa reprodukcije. Pri tome, ovi ekonomski principi reprodukcije za menadžment preduzeća predstavljaju norme ili standarde ostvarivanja ekonomskih ciljeva poslovanja na racionalan način. Otuda i zahtjev za modelovanje odgovarajuće organizacione strukture preduzeća, koji se postavlja pred njegov menadžment u neprekidnom procesu obavljanja upravljačkih aktivnosti. To, drugim riječima, znači da se modelovanje organizacione strukture preduzeća, kao kontinualan proces, mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih principa poslovanja, što podrazumijeva stalno nastojanje da rezultati budu veći od


12

ulaganja. Time se obezbijeđuje sticanje, očuvanje i poboljašanja pozicije preduzeća na tržišnom i u ukupnom društvenom okruženju. Polazeći od navedenog, ovo istraživanje usmjereno je na izbor modela organizacione strukture koji bi bili primjereni potrebama kako tekućeg procesa tranzicije na tržišne kriterijume poslovanja domaćih preduzeća, tako i njihovih razvojnih ciljeva. Pri tome, neophodno je istraživanje usmjeriti na način modelovanja organizacione strukture domaćih preduzeća, u kontekstu sa saznanjima organizacione nauke, ali i prema iskustvima uspješne prakse preduzeća u privredno razvijenim zemljama. Iz toga proističe i naznaka predmeta ovog istraživanja, koje treba da započne temeljitom kritičkom analizom postojećih organizacionih struktura domaćih preduzeća, u komparaciji sa teorijskim saznanjima u oblasti nauke o organizaciji i menadžmentu, kao i sa uspješnim rješenjima u praksi kompanija u privredno razvijenim zemljama. Predmet i cilj istraživanja u ovoj doktorskoj disertaciji zasniva se na odgovarajućim naučnim hipotezama, koje je neophodno dokazivati primjenom naučnih metoda koje su primjerene društvenim, a posebno ekonomskim naukama. Zato se u nastavku ovog uvodnog dijela disertacije ukazuje na naučne metode koje su primjenjene u obradi predmetne problematike, kao i na osnovne hipoteze od kojih se, kao naučnih postavki, pošlo u ukupnom istraživačkom radu koji tretira naslovom najavljeni predmet izučavanja.

2. OSNOVNE HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA

Naučni pristup problematici modelovanja organizacione strukture preduzeća u funkciji njegove razvojne strategije predstavlja ozbiljan istraživački izazov, čime je i opredjeljeno usmjerenje na izradu doktorske disertacije na ovu temu. U tom smislu, neophodno je izvesti odgovarajuće dokaze najavljene osnovne istraživačke hipoteze koja se zasniva na uvjerenju o uslovljenosti promjena organizacione strukture preduzeća izborom njegove strategije rasta i razvoja, koju zahtjevaju stalne i intenzivne promjene u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju. Naučna hipoteza je, po definiciji koju daje ugledni naučnik iz oblasti metodologije naučno – istraživačkog rada1 pretpostavka kojom se objašnjavaju utvrđene činjenice. Ona pruža rješenje problema zbog kojeg su naučna istraživanja preduzeta i može biti provjerena i dokazana u praksi. Mnoge «činjenice» nisu, u stvari, činjenice, jer ih nije lako utvrditi i provjeriti. One su slične nekim biohemijskim procesima, načinu djelovanja pojedinih lijekova, praćenju uzroka inflacije u privredi i slično. U tom smislu, mnogi od «zakona» još nisu naučni zakoni, pošto ne objašnjavaju adekvatno i objektivno određene pojave, čak i kad su zasnovani na činjenicama. Zbog svih tih teškoća, mnogi naučni zakoni su, u stvari, samo hipoteze, koje još treba provjeriti praksom, odnosno dokazati. Treba istaći da su svi danas opšteusvojeni i priznati zakoni prošli fazu hipoteze, a neki od njih će biti obojeni primjenom novih metoda istraživanja, koje će omogućiti otkrivanje novih činjenica2. 1 Vidjeti opširnije i detaljnije: Borojević, S.: Metodologija eksperimentalnog naučnog rada, Novi Sad, 1974, str. 27. 2 Vidjeti opširnije i detaljnije: Ibidem, str. 28.


13

Osnovna hipoteza od koje polazi ovo istraživanje formulisana je kao uvjerenje da se oblikovanjem odgovarajućeg modela organizacione strukture preduzeća može znatno doprinijeti uspješnosti procesa tranzicije domaće privrede na tržišne kriterijume poslovanja. Iz toga treba da proistekne i jedno od rješenja u vidu organizacione konstitucije osnovnih privrednih subjekata – preduzeća – zasnovane na kapital odnosima. To, drugim rječima, znači da bi domaća preduzeća poslovala na bazi privatne svojine uloženog kapitala i prisvajanja neto rezultata privređivanja. Konstituisana na kapital odnosima, domaća preduzeća mogla bi se lakše i uspješnije uključivati u međunarodnu podjelu rada, ali i stupati u odgovarajuće strategijske alijanse i druge integracione procese na međunarodnom planu. Pri tome, modelovanje organizacionih struktura transformisanih domaćih preduzeća treba tako izvoditi da budu adaptibilna za uspješno stupanje u konkurentske odnose na svjetskom tržištu, kao i za povezivanjem u privredno razvijenim zemljama. To, svakako, podrazumijeva pripremanje, po savremenim kriterijumima, organizacionih struktura domaćih preduzeća da budu osposobljena da odgovore na sve izazove i prijetnje iz šireg okruženja, kao i da što vještije iskoriste šanse koje im to okruženje pruža. Kao druga istraživačka hipoteza koja, na određeni način, proističe iz osnovne, može se objasniti u vidu očekivanja da odgovarajuća mikro i makro organizaciona struktura domaćih preduzeća, modelovana na uzorima tržišno orijentisanih privrednih subjekata u razvijenim zemljama, može obezbijediti znatno poboljšanje njihovog kvaliteta ekonomije. Takvo očekivanje, odnosno istraživačka hipoteza, zasniva se na već opšte prihvaćenoj činjenici da modelovanje organizacione strukture preduzeća polazi od principa efikasnosti korišćenja raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa, kao i efektivnosti zadovoljenje potreba potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje. Ovakvo mjerenje može se potkrijepiti i dosadašnjim saznanjima da je privatna svojina, u njenim različitim oblicima – od inokosnog preduzetništva, preko ortačkih i akcionarskih odnosa, do multinacionalnih kompanija – bitan uslov uspješnosti poslovanja preduzeća. Treća istraživačka hipoteza polazi od uvjerenja da će odgovarajući modeli organizacione strukture domaćih preduzeća, izvedeni u procesu tranzicije, a prema uzoru uspješnih firmi u svjetskoj privredi, znatno doprinijeti humanizaciji rada i međuljudskih odnosa. Na tome, kao na bitnom preduslovu, mogao bi se razvijati menadžment kao uspješan upravljački podsistem organizacione strukture preduzeća. U takvim uslovima omogućio bi se i razvoj primjerenog sistema participacije radnika u odlučivanju o tekućem poslovanju, kao i o razvojnim programima preduzeća, što bi bio bitan faktor motivacije za veće zalaganje na korišćenju resursa, ali i postizanju većih poslovnih rezultata.

3. METODE ISTRAŽIVANJA

Ovo istraživanje opredijeljeno je, prije svega, na primjenu naučne mtode modelovanja. Takvo opredjeljenje najvaljeno je već samim naslovom teme doktorske disertacije, a zasnovano je na shvatanju da se aktuelni proces sprovodi i na planu organizacionog restruktuiranja. U ovom segmentu procesa tranzicije, kao i u cjelini


14

aktivnosti na promjeni domaćeg privrednog i ukupnog društvenog sistema, podrazumijeva se prelazak na tržišne kriterijume poslovanja preduzeća. Pri tome, kao uzor, odnosno model na kome će ukupni proces tranzicije pa, prema tome, i organizaciono restruktuiranje domaćih preduzeća zasnivati, jeste praksa osnovnih privrednih subjekata u razvijenim zemljama. Glavna karakteristika metode modelovanja sastoji se u tijesnoj povezanosti i uslovljenosti teorije i prakse, što se odnosi i na fenomen organizacionog struktuiranja preduzeća kao osnovnih subjekata tržišne privrede. Ova metoda polazi od premise da svaka teorijsko – misaona djelatnost čovjeka predstavlja, pored ostalog, naučno potkrijepljeno modelovanje pojava koje se istražuju. Ovako opredjeljenje za izbor osnovne naučne metode u doktorskoj disertaciji na navedenu temu, zasniva se na činjenici da svako čovjekovo praktično ostvarenje, svaki proizvod čovjekove djelatnosti, predstavlja primjenu postupaka modelovanja određenih teorijskih, ali i praktično uspješno ostvarenih uzora. A preko ovakvih uzora, metoda modelovanja obuhvata i one pojave na koje se teorijski stavovi odnose. Polazeći od navedenih osnovnih karakteristika naučne metode modelovanja, njena primjena je dominantna u istraživanju koje obuhvata ova doktorska disertacija. Kao struktura uopšte pa, prema tome, i organizaciona struktura preduzeća posebno čini bitnu komponentu svakog procesa ona je i jedan od glavnih predmeta modelovanja. Međutim, ukupni predmet modelovanja, pored strukture, obuhvata i funkciju uopšte, pa time, i poslovanje preduzeća posebno. S obzirom na složenost problematike koja je obuhvaćena temom ove doktorske disertacije, u ovom istraživanju neophodna je primjena i drugih naučniih metoda koje su imanentne društvenim naukama uopšte. Ovo tim prije što je organizaciono struktuiranje preduzeća, uglavnom, predmet nauke o organizaciji, koja predstavlja multidisciplinarno učenje. Naime, samom orijentacijom na izučavanje organizacionih struktura, ovo istraživanje upućeno je na primjenu šireg spektra naučnih metoda. U tom smislu, u ovom istraživačkom radu primjenjena je komparativna metoda, kojom se omogućuje upoređivanje postojećih i budućih rješenja u organizacionom struktuiranju domaćih preduzeća, s jedne strane, i uspješnih rješenja toga pitanja u praksi preduzeća privredno razvijenih zemalja, s druge strane. Takođe, ovom istraživanju primjereno je i korišćenje deduktivno – induktivne metode, kao i metode analize i sinteze. To, svakako, podrazumijeva dijalektički pristup istraživanim pojavama, s obzirom na činjenicu da su organizacione strukture preduzeća, kao i pojave u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju, podložne stalnom mijenjanju i razvoju. U vezi sa naprijed navedenim, pouzdanost zaključivanja u ovom istraživačkom radu biće tim prije obezbijeđena, kada se najavljene hipoteze potvrde i primjenom još jedne istraživačke metode. Naime, pouzdanosti zaključivanja u ovom radu znatno doprinosi i primjena istraživačke metode case study, odnosno studije slučaja, koja podrazumijeva provjeru hipoteze na konkretnom primjeru poslovne prakse datog preduzeća. Pored toga, pouzdanost zaključivanja o dokazivosti najavljenih istraživačkih hipoteza treba da doprinese i primjena desk metode, odnosno korišćenje stručne i naučne literature, što podrazumijeva kako knjige, tako i odgovarajuće radove objavljene u časopisima.


15

I, na kraju, ali ne po značaju već samo po navođenju, treba pomenuti i primjenu field metode, što podrazumijeva istraživanje na terenu, odnosno provjeru istraživačkih hipoteza u poslovnoj praksi.


16

PRVI DIO

NASTANAK PREDUZEĆA KAO OSNOVNOG SUBJEKTA TRŽIŠNE PRIVREDE

1. POJAM ORGANIZACIJE I ORGANIZOVANJA 2. KREIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE 3. PREDUZEĆE KAO OSNOVNI SUBJEKT TRŽIŠNE

PRIVREDE 4. MODELIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

PREDUZEĆA U FUNKCIJI PRILAGOĐAVANJA TRŽIŠNOM I UKUPNOM DRUŠTVENOM OKRUŽENJU


17

1. POJAM ORGANIZACIJE I ORGANIZOVANJA

1.1. Definisanje organizacije i organizovanja

Prisustvo organizacije identifikovano je još u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su od tada do danas doživjele veliki napredak i pretrpile radikalne promjene, najprimitivnije organizacije imaju gotovo iste osnovne ciljeve i namjene kao i savremene organizacije. Presudnu ulogu u razvoju čovječanstva ima nauka, odnosno brojne naučne discipline. Organizacija kao jedna od njih dala je poseban doprinos, omogućujući da se ljudske aktivnosti obave na efikasan i racionalan način. Slično poznatoj izreci da «snaga bez kontrole i neznači ništa», može se reći da rad ili posao bez organizacije ne znači ništa. Danas, kada je ljudska civilizacija dostigla visok stepen razvoja, organizacija dobija sve veći značaj. Zadovoljavanje sve većeg broja ljudskih potreba sa ograničenim resursima, u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove izazove za organizaciju, evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo zahtjevaju nova organizaciona rješenja. Organizacija čini jedan od najstarijih i najvažnijih tvorevina čovjeka. Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom. Kao rezultat složenosti fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam organizacije još uvijek nije precizno određen. Brojni pristupi, različita shvatanja i rad velikog broja autora imali su za rezultat brojne definicije organizacije. Prema jednoj od njih, organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem koje ljudi prema uputstvima menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.3 Organizaciju je moguće definisati kao grupu ljudi sa zajedničkim ciljem.4 Organizacija nije isto što i organizovanje. Iako slična i međusobno uslovljena, ta dva pojma ne znače isto. Organizovanje je proces, tj. funkcija menadžmenta koji obuhvata veći broj aktivnosti istovremeno. Ono omogućava razvoj organizacionih resursa kako bi se donesene planske odluke ostvarile kroz seriju preduzetih akcija. To je složena upravljačka aktivnost koja obuhvata veći broj poslova. Organizovanju će kasnije biti posvećeno više pažnje, a sada ćemo se još zadržati na pojmu organizacije. Organizacija predstavlja najefikasnije sredstvo za ostvarenje cilja. Omogućava ostvarivanje efekata sinergije. M. Babić navodi sljedeća shvatanja organizacije:

organizacija kao organizam;

3 Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, 2000., str. 290 4 Erić D., Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, Viša škola za sportske trenere, Beograd 2000.


18

birokratska tvorevina; socijalni sistem; radne cjeline i djelatnost organizovanja.5

Suština prvog shvatanja svodi se na izjednačavanje organizacije i organizma, na njeno identifikovanje sa živom prirodnom cjelinom.

Prema drugom shvatanju, organizacija čini sistem koji se bazira na brojnim precizno utvrđenim regulama i pravilima kojim uprava i diriguje birokratija sastavljena od rukovodilaca različitih profila i nivoa.

Prema trećem. Organizaciju čine ljudi i sistem odnosa među njima. Prema četvrtom, organizacija čini jednu organsku cjelinu sposobnu za

samostalno djelovanje i samostalan život. Konačno peto shvatanje određuje organizaciju kao djelatnost organizovanja,

kao svojevrstan proces i smišljenu djelatnost čovjeka. Organizacija se posmatra kao nauka. Ona sistematski prikuplja i prezentira u

vidu jednog zaokruženog sistema, zaokružene sume znanja, sve ono što je vezano i što je bitno za adekvatno struktuiranje i efikasno funkcionisanje radnih i drugih organizacija i najposlije za ponašanje ljudi u njima i regulisanje njihovih međusobnih odnosa.6

Organizacioni sistem je sredstvo za bezbjedno, sigurno i kvalitetno ostvarenje ciljeva proizvodno – poslovnog i drugog sistema.

1.2. Organizovanje kao funkcija menadžmenta

I pored nejasnoće između pojmova organizacije i organizovanja, njihove razlike su očigledne. Međutim, one su, kao što je napomenuto, međusobno uslovljene i zavisne i uspješno ostvarivanje organizovanja nije moguće bez poznavanja organizacije.

Organizovanje je faza procesa menadžmenta u kojoj se definišu poslovi koje treba uraditi, vrši podjela rada, grupišu poslovi u odgovarajuće strukture i koordiniraju aktivnosti svih članova organizacije radi ostvarivanja postavljenih ciljeva.7

Budući da ne postoji potpuna saglasnost u pogledu definisanja i shvatanja menadžmenta, postoji više različitih shvatanja i načina definisanja ovog pojma u teoriji i praksi.

Većina autora menadžment posmatra kao proces koji se sastoji iz većeg broja faza, odnosno aktivnosti. U pogledu definisanja ovih faza postoji više mišljenja koja u osnovi imaju sličnosti.

Široko prihvaćeno je stanovište da se proces menadžmenta sastoji iz sljedeće četiri funkcije, odnosno faze ili aktivnosti:

5 Babić M., Stavrić B., Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd, 2003., str.8 6 Babić M., Stavrić B., Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd, 2003., str.16 7 Erić D., Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, Viša škola za sportske trenere, Beograd 2000., str. 347


19

planiranje; organizovanje; vođenje i kontrola.8

Autor ovog stanovišta je Džejms Stoner. Između ovih aktivnosti, koje se sastoje iz više dijelova, postoji snažna

međusobna povezanost i uslovljenost, što je prikazano slikom 1.

Slika 1. Funkcije menadžment procesa

Nakon završene aktivnosti procesa planiranja, u kome se donose odluke o

misiji i ciljevima, planovima, programima, politikama i strategijama, slijedi aktivnost organizovanja. Odnosi se na heterogenu aktivnost menadžmenta i obuhvata više aktivnosti istovremeno. Smatra se da je ova aktivnost procesa menadžmenta najsloženija. Svodi se u osnovi na tražnje odgovora na pitanje kako donesene odluke pretvoriti u akcije? To je određivanje načina kako da se postavljeni ciljevi i ostvare.

U okviru organizovanja menadžeri moraju odrediti resurse, definisati poslove i konkretne zadatke, izvršiti podjelu rada, odrediti aktivnosti i ljude koji su neophodni za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Pored toga sve aktivnosti i poslove je neophodno grupisati u odgovarajuće strukture, ljudima u okviru struktura dodijeliti konkretne zadatke, ovlaštenja i odgovornosti za uspješno izvršavanje konkretnih aktivnosti. Neposredni rezultat procesa organizovanja je organizaciona struktura.

Ova aktivnost uključuje izvršenje više zadataka, kao što su; određivanje posla, podjela rada i dizajniranje posla, kreiranje radnih i organizacionih jedinica, koordiniranje aktivnosti, uspostavljanje moći i autoriteta, delegiranje autoriteta i odgovornosti, centralizacija – decentralizacija odlučivanja i sl.

Članovima organizacije potreban je i razumljiv okvir, unutar koga mogu da rade u sadejstvu kako bi ostvarili ciljeve organizacije. Proces organizovanja traži od Menadžmenta da donosi odluke u vezi sa izradom takvog okvira kako bi se organizacija održala duži period. Organizovanje je proces koji traje neprekidno. Jednom definisana organizaciona struktura ne može da bude konačna jer se organizacija, pogotovo u današnje vrijeme, nalaze u turbulnetnom prostoru.

Samim tim, organizacija se mora neprekidno mijenjati i poboljšavati, tačnije prilagođavati uslovima u kojima se nalazi, tim što su ti uslovi podložni promjenama. 8 Erić D., Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, Viša škola za sportske trenere, Beograd 2000., str. 29

Organizovanje

Vođenje Planiranje

Kontrola


20

Produktivnost i efikasnost proistekle iz aktivnosti organizovanja uvijek ne zadovoljavaju menadžere, a njihovo nezadovoljstvo je osnovni pokretački motiv za uvođenje promjena.

Iako veoma složena i kompleksna aktivnost, organizovanje se može podijeliti u dvije osnovne grupe poslova:

dizajniranje organizacione strukture i upravljanje kadrovima.

Za dizajniranje organizacione strukture potrebno je poznavati ne samo metode dizajniranja, već i metode i principe podjele posla, delegiranja autoriteta itd. Upravo o tome će biti riječi u narednim izlaganjima.

Dakle, organizovanje je aktivnost koji slijedi nakon planiranja organizacionih resursa kako bi se donesene planske odluke ostvarile kroz seriju preduzetih akcija. To je složena upravljačka aktivnost koja obuhvata veći broj poslova.

Organizovanje kao aktivnost menadžmenta je doprinijelo nastajanju nekoliko naučnih disciplina, kao što su organizaciona teorija, organizaciono ponašanje, organizacija razvoja itd.

1.3. Istorijski osvrt na razvoj organizacije

Organizacija je stara koliko i svjestan, smišljen ljudski rad. Nastala je u dalekoj prošlosti i razvijala se uporedo sa razvojem čovjeka kao društvenog bića.

Prve pisane dokaze o postojanju organizacije nalazimo u drevnom Vavilonu, kod kralja Hamurabija, u kojem se govori o propisivanju minimalne nadnice, uvođenju kontrole proizvodnje, planiranja zadataka itd.

Zapisi iz stare Kine svjedoče o izgradnji «Kineskog zida», kao i Konfučijeve parabole o upravljanju i izboru kadrova. Izvjesni podaci postoje i u Bibliji.

Grčki filozofi Sokrat, Platon, Ksenofan, Aristotel i drugi su u svojim dijelima nastojali da riješe organizacione probleme, a neke misterije o izradnji objekata u starom Egiptu ni danas nisu riješene.

Proučavanje organizacije nastavljeno je i u srednjem vijeku, dok je industrijska revolucija dovela do prave eksplozije njenog razvoja.

Naučno tehnički progres u dvadesetom vijeku doveo je do neslućenog razvoja organizacije.

Američki inženjer Frederik Tejlor uočio je potrebu uvođenja novog sistema rukovođenja zasnovanog na naučnim saznanjima. Smatrao je da naučno «upravljanje» povlači potpunu mentalnu revoluciju ljudi, kako u pogledu dužnosti tako i odnosa.

Francuz Anri Fajol i Amerikanac Henri Ford se pored Tejlora smatraju osnivačima «naučne organizacije rada». Fajol je smatrao da ključni problemi u preduzeću leže upravo u rukovodstvu i nejedinstvu uprave. Ford je ukazivao na uzroke niske produktivnosti u proizvodnji i zalagao se za uvođenje rada po sistemu «tekuće trake».

Pored ovih autora, osnivača naučne organizacije rada, poznajemo veliki broj istraživača koji su dali značajan doprinos dostignutom nivou razvoja ljudskog društva.


21

1.4. Pojam, vrste i karakteristike organizacionih sistema

Pod sistemom podrazumijevamo skup (kompoziciju) elemenata (dijelova) čiji međusobni odnosi počivaju na određenim zakonima ili principima.9

Sve materijalne umne i moralne tekovine koje je čovjek stvorio predstavljaju organizacione sisteme. Ovi sistemi, iako predstavljaju čovjekovo djelo ne postoje izvan prirodnih sistema. Prirodni i tehnički sistemi postoje i funkcionišu kao podsistemi organizacionih sistema. Čovjek je element, podsistem organizacionih sistema. Organizacioni sistem je sredstvo za bezbjedno, sigurno i kvalitetno ostvarenje ciljeva proizvodno – poslovnog i drugog sistema.10

Organizacione sisteme možemo podijeliti na: moralne sisteme; instrumentalne sisteme i materijalne sisteme.

Moralni sistemi su oni sistemi koji su osnovani u svrhu ostvrenja nekog moralnog cilja. To su ciljevi čijim se ostvarenjem uspostavljaju izvjesni odnosi među ljudima. Rezultat funkcionisanja ovih sistema su određene moralne vrijednosti.

Instrumentalni organizacioni sistemi su oni sistemi organizacione prirode čija je namjena da posluže kao instrument bilo kojoj ljudskoj individualnoj ili društvenoj aktivnosti s izuzetkom onih instrumenata koji po svojoj stukturi predstavljaju tehničke sisteme. Oni su rezultat čovjekovog filozofskog, umjetničkog, naučnog i stručnog rada. Rezultat funkcionisanja ovih sistema ispoljava se kroz uticaj koji oni vrše na korisnike sistema.

Materijalni organizacioni sistemi su svi oni koji konstituišu i funkcionišu na potpunom ili na djelimičnom materijalnom ulazu i izlazu iz sistema. Tu su svi ekonomski sistemi. Za neke je karakteristično da imaju materijalni ulaz i izlaz (ekonomski sistemi). Za druge da imaju materijalni ulaz, a nematerijalni izlaz (npr. Društvene djelatnosti), a za treće da imaju nematerijalni ulaz, a materijalni izlaz (npr. autorski honorari).

Osnovne karakteristike sistema je njegovo kretanje i podrazumijeva sljedeće pretpostavke za ostvarenje cilja:

smjer kretanja sistema razmjer kretanja sistema i intenzitet kretanja sistema.

Smjer kretanja sistema kvalitativno trasira dinamiku sistema. Njime su izražena ona kvalitativna svojstva sistema koji se, u rezultatu njegovog djelovanja ispoljavaju kao efekti sistema.

Razmjere kretanja sistema predstavljaju širinu fronte na kojoj je sistem u dejstvu u svojoj dinamici. One su obično odraz širine strukture sistema.

9 Kukoleča Stevan, Osnovi teorije organizacionih sistema, IŠRO “Privredno – finansijski vodič”, Beograd, 1980., str. 1 10 Čomić Ratko, Organizacija proizvodnje i menadžmenta u šumarstvu, Šumarski fakultet Banja Luka, 1999., str. 27


22

Intenzitet kretanja predstavlja značajno obilježje promjena koje nastaju na tehnološkoj liniji kretanja sistema, posmatrano sa stanovištva efekata kretanja.

1.5. Entropija organizacionog sistema

Entropija organizacionog sistema je njegova težnja ka stanju najveće vjerovatnoće.11 Stanje najveće vjerovatnoće u organizacionim sistemima je organizacioni haos, a što podrazumijeva raspad sistema. Entropija je prirodna karakteristika svih sistema, a posebno organizacionih. Ovi posljednji su ljudskim radom nastali iz stanja haosa i dezorganizovanja. Sa smanjenjem entropije smanjuje se i stabilnost sistema i povećava njegova težnja ka dezorganizaciji.

Dijelovi organizacionog sistema imaju svoje ciljeve koji se moraju uklopiti u zajednički cilj, što nije prirodno stanje, a takvo stanje doprinosi entropiji.

Nijedna pojava smanjenja entropije ne predstavlja spontani efekat, i ne predstavlja prirodno, već organizovano ponašanje. Ovo ponašanje obezbijeđuje upravljački podsistem koristeći organizacioni potencijal, koji se izražava stepenom efikasnosti sistema u ostvarivanju njegovih ciljeva.

U cilju smanjenja entropije koriste se metode organizovanja, o kojima će biti riječi u narednim izlaganjima.

2. KREIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

2.1. Podjela rada i raščlanjivanje ukupnog zadatka

Svaka organizacija obavlja velik broj aktivnosti, koje opet sadrže na desetine i stotine pojedinačnih zadataka. Kada menadžeri identifikuju sve njih, neophodno je omogućiti efikasan rad i funkcionisanje organizacije. Taj posao se obavlja podjelom rada, omogućujući racionalan rad organizacije.

Podjela rada je stara koliko i civilizacija.12 Podjela rada se često zasniva na specijalizaciji. Suština se sastoji u rastavljanju poslova na pojedinačne zadatke i osposobljavanju zaposlenih za uspješno obavljanje. Svaki radnik obavlja onu aktivnost za koju je najbolje obučen.

Da bi se struktuiranje organizacije moglo obaviti, neophodno je da se znaju poslovi koji se obavljaju. Zadatak organizacije predstavlja polaznu osnovu za analizu. Od njega počinje analiza, a završava se na njegovim elementarnim dijelovima. Odvija se postepeno, od pojedinih komponenti preko njihovih raščlanjivanja do utvrđivanja sve nižih i sve brojnijih pojedinačnih elemenata. Mjere koje se ne bi odnosile na

11 Kukoleča Stevan, Osnovi teorije organizacionih sistema, IŠRO “Privredno – finansijski vodič”, Beograd, 1980., str. 38 12 Erić D., Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, Viša škola za sportske trenere, Beograd 2000., str. 350


23

zadatak organizacije ne bi imale nikakvog smisla. Postaviti zadatak znači postaviti zadano što treba izvršiti.13

Prema tome, suština raščlanjivanja ukupnog zadatka svodi se na njegovu analizu i podjelu na uže, još uvijek složene zadatke, zatim podjela ovih na još uže i tako redom sve dok se ne dođe do elementarnih zadataka i poslova organizacije koji se mogu dodijeliti pojedincima na izvršenje. Raščlanjivanje ukupnog zadatka se prvo utvrđuju primarna grupa međusobno vezanih i uslovljenih poslova, koje nazivamo funkcijama, zatim sekundarne, koje nazivamo podfunkcijama, i tako redom.

Ovakve detaljne podjele se vrše za organizacije koje su u osnivanju i one organizacije u kojima je došlo do promjena.

Prvi rezultat analize zadataka jesu poslovne funkcije. One predstavljaju složene dijelove ukupnog zadatka i obuhvataju slične ili različite, ali međusobno uslovljene poslove.

U daljem postupku analize, odnosno raščlanjivanja zadataka, dolazi se do područja rada. Područje rada je skup istovjetnih ili istorodnih radnih operacija u okviru jedne poslovne funkcije. Područje rada definišu sadržaj rada pojedine poslovne funkcije. Broj struktura i vrsta poslovnih funkcija i područja rada zavisi od specifičnih zahtjeva organizacije.

Raščlanjivanjem područja rada dolazi se do elemenata poslovanja. Elementi poslovanja imaju karakter faza rada unutar područja rada.

Najužu grupu ukupng zadatka čine radni postupci unutar faza rada. Oni se mogu poistovijetiti sa konkretnim pojedinačnim radom. Oblikovanje radnih postupaka predstavlja najteži i najobimniji zadatak u koncipiranju mikroorganizacionog modela.

Važno pitanje raščlanjivanja ukupnog zadatka predstavlja granica raščlanjivanja. Ona nije vidljivo označena. Raščlanjivanje ukupnog zadatka treba da se vrši do nivoa dok se ne dođe do elementarnih dijelova posla, kao što su pokreti i zahvati. Dalje raščlanjivanje vrši se za neke druge potrebe, kao što je studija rada.

Granica raščlanjivanja pretežno zavisi od područja ili organizacionog nivoa koji se analizira. Ona zavisi od svrhe za koju se analiza vrši.

2.2. Grupisanje poslova, metode i principi

Kada se definišu pojedinačni poslovi povežu u primarne grupe poslova ili radne zadatke, tada se pristupa njihovom grupisanju. To je jedini način za obezbjeđivanje efikasne koordinacije i usmjeravanje njihovog obavljanja u skladu sa postavljenim ciljevima i planovima organizacije. Ova aktivnost je važnija ukoliko se obavlja na višem nivou organizovanja.

Grupisanje je u suštini suprotna aktivnost od raščlanjivanja ukupnog zadatka i svodi se na formiranje zadataka i radnih mjesta i formiranje i povezivanje organizacionih jedinica.

Formiranje zadataka predstavlja složen proces sinteze poslova. Obavlja se putem povezivanja poslova, što predstavlja aktivnost grupisanja odnosno segmentiranja aktivnosti u cilju njihovog što racionalnijeg i efikasnijeg obavljanja. 13 Babić M., Stavrić B., Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd, 2003., str.181


24

Radni zadaci individualnih izvršioca se međusobno vežu i svrstavaju u odgovarajuće grupe, prvo uže, ove u šire i tako redom sve do njihovog konačnog uklapanja i objedinjavanja na nivou cijele organizacije.

U uže grupe se svrstavaju istorodni poslovi, u šire grupe slični poslovi, a u najveće različiti ali međusobno uslovljeni poslovi. Potrebno je izbjeći svrstavanje poslova u grupe koji «ne idu zajedno».

Definisanjem radnih postupaka se definišu zadaci radnog mjesta i vrši detaljno podjela posla i nadležnosti između radnih mjesta. Za svako radno mjesto je potrebno definisati odnose prema drugim radnim mjestima. Na ovaj način još uvijek nisu formirana radna mjesta, a taj postupak se obavlja kroz određivanje radnog prostora i lociranje sredstava za rad. Prema tome, radno mjesto čine:

radni zadatak; radni izvršioci; sredstva za rad i prostor za rad uz ispunjenje odgovarajućih uslova.

Kada su radna mjesta formirana pristupa se formiranju organizacionih jedinica i njihovo međusobno povezivanje. Ovaj postupak se obavlja tako što se radna mjesta grupišu, tačnije svrstavaju u šire ili uže grupe i na taj način formiraju segmenti organizacije, koji preuzimaju obavljanje skupih zadataka – poslova organizacije.

Formiranje i međusobno povezivanje organizacionih jedinica predstavlja nužnu radnju u svim organizacijama, sa izuzetkom onih koje imaju mali obim radnih aktivnosti.

Kada se poslovi organizacije povećaju, javalja se potreba za daljom segmentacijom, a taj proces se naziva departmanizacijom.

Grupisanje poslova vrši se po nekoliko metoda, a u većini organizacija je rijetko u primjeni samo jedan metod.

2.3. Koordinacija, delegiranje autoriteta i raspon kontrole

Koordinacija predstavlja jednu od najvažnijih aktivnosti menadžera u okviru funkcije organizovanja. Zbog njenog značaja se, ponekad, cjelokupan proces organizovanja izjednačava sa koordinacijom. Bez koordinacije se mogu javiti mnogi konflikti u organizaciji.

Koordinacija može biti horizontalna i vertikalna. Vertikalna koordinacija povezuje vrh organizacije sa ostalim nivoima

organizacije. Ona odražava hijerarhiju organizacije i postiže se formalizacijom, rasponom kontrole, centralizacijom i decentralizacijom i linijskim položajem osoblja.

Horizontalna koordinacija se odnosi na koordiniranje aktivnosti organizacionih dijelova na istom hijerarhijskom nivou. Posebno je značajna za adekvatno komuniciranje.


25

U savremenim uslovima značaj koordinacije raste, pa mnoge organizacije s tim u vezi angažuju koordinatora ili integracionog menadžera.14

Delegiranje autoriteta je vještina ostvarivanja rezultata posredstvom drugih.15 Ovaj proces se odvija u tri faze:

dodjela zadataka podređenim; dodjela ovlaštenja podređenim i kreiranje odgovornosti za rad.

Podsjećanja radi, moć je sposobnost da se utiče na druge, dok je autoritet vrsta moći.

Ličnost koja posjeduje autoritet može tu svoju moć ili prava prenijeti na druge. To je proces prenosa upravljačke moći na niže nivoe u hijerarhiji upravljanja. Delegiranje autoriteta podrazumijeva i delegiranje odgovornosti, odnosno obaveze. U cilju povećanja fleksibilnosti organizacija i kreativnosti zaposlenih potrebno je podsticati proces delegiranja. Za lice koje odluči da ne delegira autoritet, kaže se da je zadržalo autoritet. Delegirani i zadržani autoritet predstvalja dvije krajnosti, a između njih postoji više mogućnosti. Ukoliko je visok stepen zadržanog autoriteta, odlučivanje je centralizovano.

Menadžeri se odlučuju na delegiranje, najčešće iz razloga što nisu u mogućnosti da sve poslove samostalno obavljaju. Delegiranje se vrši u cilju postizanja fleksibilnosti organizacija, te u cilju podsticanja kreativnosti i preduzetništva na nižim nivoima upravljanja.

Raspon kontrole je odnos menadžera i njemu podređenih, tačnije rečeno, broj zaposlenih koje menadžer može efikasno da kontroliše.

Ne postoji pravilo koliki raspon kontrole treba da bude. Na višim nivoima on ne bi trebalo da prelazi 1:6, a na nižim nivoima, kako poslovi postaju jednostavniji, taj odnos se povećava. Mali raspon kontrole omogućava bliži kontakt sa podređenim i efikasniju kontrolu. Ovo, međutim podrazumijeva više hijerarhijskih nivoa, odnosno visoku (duboku) organizacionu strukturu i dug lanac komandovanja.

Veliki raspon kontrole podrazumijeva udaljenije odnose između menadžera i podređenih, pliću, odnosno širu organizacionu strukturu. Ovo posljednje predstavlja zahtjev savremenih organizacija, a što je povezano sa potrebom većeg delegiranja autoriteta.

14 Erić D., Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, Viša škola za sportske trenere, Beograd 2000., str. 355 15 Lončarević Ranko, predavanja – menadžment školske 2001/02, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 2002.


26

3. PREDUZEĆE KAO OSNOVNI SUBJEKT TRŽIŠNE PRIVREDE

3.1. Istorijski razvoj organizacionih oblika privrednih subjekata

Preduzeće predstavlja specifični organizacioni sistem svojstven jedino tržišnoj privredi. Takva njegova karakteristika zasniva se na dijalektičkoj zakonitosti razvoja privrednih subjekata, od nastanka ljudskog društva do danas. Naime, proces u kome je obavljano privređivanje imao je više razvojnih faza koje su bile determinisane društveno – ekonomskim formacijama. Tako, u prvobitnoj zajednici organizacioni sistemi u kojima se obavljalo privređivanje bili su horde, rodovi, ili plemena, u kojima su bile zastupljene i sve ostale društvene aktivnosti, jer nije bila razvijena podjela rada.

U daljem procesu razvoja društveno – ekonomskog života, pomenuti primitivni oblik organizvanja privređivanja evoluirao je u robovlasnička imanja, u kojima su se takođe obavljale i ostale ljudske aktivnosti. Napokon, još i u sljedećoj društveno – ekonomskoj formaciji, koja je takođe imala karakeristike naturalne privrede, proces privređivanja obavljao se u organizacionim sistemima zajedno sa ostalim društvenim aktivnostima. Pri tome, ovi organizacioni sistemi u obliku feudalnih posjeda bili su najsavršeniji nosioci naturalne privrede, iako su i oni obuhvatali ukupne aktivnosti ljudi.

Naprijed navedene promjene ovih nosilaca privrednih aktivnosti kao organizacionih sistema imanentnih pojedinim društveno – ekonomskim formacijama odvijale su se u okviru naturalnog načina privređivanja. Time su, pored ostalog, bile određene i karakteristike organizovanja ekonomskog života ljudi. Tome treba dodati i činjenicu da su se u pretkapitalističkim društveno – ekonomskim formacijama privredne aktivnosti obavljale u okviru organizacionih sistema koji su obuhvatali ukupni život ljudi. Naime, primitivna proizvodnja kao i ostali oblici društvenog života uslovljavali su i primitivnu organizaciju ljudskih kolektiva. U okviru tih primitivnih zajednica, ekonomske aktivnosti ljudi nisu se obavljale odvojeno od ostalih društvenih poslova i ostalih manifestacija u životu ljudi. Čak su isti pojedinci bili nosioci kako ratničkih dužnosti tako i obaveza u pribavljanju materijalnih dobara za svoj život i život cijele zajednice kojoj su pripadali. Otuda i veoma niska efikasnost takvih organizacionih sistema u korišćenju, inače veoma oskudnih, materijalnih i ljudskih mogućnosti kojima je društvo raspolagalo.16

Tek pojavom klasnih odnosa i privatne svojine nad uslovima privređivanja, uslovljene razvojem proizvodnih snaga, proces privređivanja obavlja se u drukčije organizovanim oblicima. To su robovlasnička gazdinstva koja se organizuju na principu rada robova i privatne svojine robovlasnika, pa prema tome i njihovog upravljanja ukupnim društvenim životom takvih zajednica. Odnosi proizvodnje

16 B. Stavrić, G. Kokeza, Upravljanje poslovnim sistemom, tehnološko – metalurški fakultet, Beograd, 2002, str. 13.


27

ispoljavaju se u fizičkoj prinudi nad robovima koji predstavljaju izvor radne snage koja se reprodukuje na minimumu biološke egzistencije.

U epohi feudalizma, proces privređivanja organizuje se na feudima – zemljišnim posjedima feudalaca kao nosilaca vlasništva i upravljačke moći nad ukupnim društvenim aktivnostima takvih organizacionih sistema. U tom smislu, i za ovakve organizacione sisteme karakteristično je da se privredni život ne odvaja od ostalih društvenih manifestacija, što je izraz niskog stepena razvijenosti proizvodnih snaga i nedovoljno izražene podjele rada. Kmet kao nosilac izvršnih funkcija političkom prinudom vezan je za posjed feudalca, čime je određena i organizaciona struktura ovakvih privrednih, ali i društvenih jedinica.

Polazeći od navedenih karakteristika ovih društveno – ekonomskih formacija, međusobno povezivanje privrednih subjekata, kako u robovlasništvu, tako i u feudalizmu, obavljalo se sporadičnom razmjenom samo skromnog obima viška proizvoda. S druge strane, većina potreba članova takvih zajednica zadovoljavala se bez posredstva ove tek embrionalno razvijene faze ciklusa reprodukcije, u okviru gazdinstva kao organizacionog sistema koji je obuhvatao ukupni društveno – ekonomski život takve zajednice.

3.2. Kapitalistički način proizvodnje

Kapitalistički način proizvodnje, koji je nastao zahvaljujući razvoju proizvodnih snaga i intenziviranju podjele rada i razmjene materijalnih dobara između subjekata procesa privređivanja, karakteriše se robno – novčanim odnosima, a svojina sredstava za proizvodnju i rezultata proizvodnje izražava se u novcu kao opštem ekvivalentu vrijednosti. Ovaj oblik vrijednosti predstavlja kapital, koji podrazumijeva uloženi novac radi njegovog uvećanja u procesu reprodukcije, izražavanje ekonomskih vrijednosti u novcu omogućuje njihovu neograničenu pokretljivost, kao i odvajanje od zemljišta i središtva njihovog vlasnika.

Ovakav razvoj uslova proizvodnje i produkcionih odnosa omogućuje da se privredna aktivnost organizuje u preduzeću kao osnovnoj ćeliji društvene reprodukcije, koja je sada specijalizovani organizacioni sistem uspostavljen samo za obavljanje privredne djelatnosti. Sada se funkcionisanje privrednih subjekata odvaja od svih ostalih segmenata društvene organizacije, koji se bave preostalim aktivnostima ljudi, kao što su kultura, obrazovanje, nauka i zdravstvo, i dr. U takvim uslovima došlo je i do političkog oslobađanja ličnosti čovjeka kao nosioca radne snage, ali i ostalih aktivnosti.17

Kao osnovni subjekt tržišne privrede, kapitalističko preduzeće svoje formiranje, funkcionisanje i razvoj zasniva na privatnoj svojini sredstava za proizvodnju i privatnom prisvajanju viška vrijednosti u vidu profita. U takvom privrednom subjektu, kao specijalizovanom organizacionom sistemu rade radnici koji su politički slobodni, ali ekonomski zavisni od vlasnika kapitala. Pri tome, ovo vlasništvo kapitala može se posmatrati veoma široko, tako da i radnici, u uslovima

17 Vidjeti opširnije i detaljnije: B. Stavrić, R. Anđelković, G. Kokeza, S. Milačić, Ekonomika preduzeća KIZ «Centar» Beograd, 2002, str. 20.


28

akcionarskih firmi, mogu biti suvlasnici prduzeća. Međutim, to im ne daje posebno pravo u vezi sa radnim odnosom koji su uspostavili sa upravom preduzeća.

Polazeći od činjenice da se ekonomske vrijednosti u kapitalizmu izražavaju u novcu, odnosno kapitalu, privatni preduzetnici, ili menadžeri u ime vlasnika kapitala, istupaju na tržištu radi nabavke materijalnih elemenata proizvodnje i angažovanja radnika koji nude svoju radnu snagu. Nakon obezbjeđenja ovih potrebnih elemenata proizvodnje, preduzetnici, ili njihovi menadžeri, organizuju njihovo kombinovanje u procesu poslovanja, te tako dobijene rezultate prodaju na tržištu kao robu, čijom cijenom reprodukuju troškove poslovanja i, ukoliko su racionalno poslovali, stiču profit, kao izraz uspješnosti privređivanja.

3.3. Nastanak preduzeća kao osnovnog subjekta tržišne privrede

Preduzeće kao specijalizovani organizacioni sistem u sferi procesa privređivanja nastaje u uslovima izražavanja svojine u novcu, čime je omogućena velika pokretljivost elemenata i rezultata proizvodnje. Na toj osnovi razvila se opšta konkurencija između ovako konstituisanih privrednih subjekata, koji samostalno istupaju na tržištu. Takođe, time je omogućeno i selenje kapitala iz jedne privredne djelatnosti ili grane u drugu, kao i sa jedne teritorije u drugu, što je postao bitan uslov i za pokretljivost radne snage. Takvi uslovi omogućili su viši stepen efikasnosti korišćenja materijalnih i ljudskih resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. Učenici u procesu privređivanja, konstituisani u vidu preduzeća, podstaknuti su na veću racionalnost korišćenja, inače oskudnih u odnosu na potrebe, elemenata proizvodnje kao i rezultata poslovanja. Pri tome, glavni regulator raspodjele ukupnog društvenog rezultata privređivanja, koji je nastao poslovanjem preduzeća, jeste tržište, izraženo u vidu odnosa ponude i tražnje, kako elemenata proizvodnje tako i gotovih proizvoda i usluga, odnosno datih upotrebnih kvaliteta.

Robno – novčana privreda i privatna svojina sredstava za proizvodnju i rezultata proizvodnje predstavljaju osnovne uslove za razvoj mnogobrojnih preduzeća različite veličine i organizacione strukture. Tome je doprinijela i sve dispergovanija, kao i učestalija podjela rada, koja je nastajala stihijski, pod dejstvom zakona vrijednosti, odnosno tržišnih odnosa ponude i tražnje.

Ovako posmatrano, preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede posluje rukovodeći se motivom sticanja profita, koji nastaje prisvajanjem dijela viška vrijednosti na osnovu privatne svojine sredstava za proizvodnju, odnosno kapitala. Takav motiv poslovanja preduzeća u privatnoj ili akcionarskoj svojini uslovljava i stalno usavršavanje organizacione strukture ovakvih privrednih organizacionih sistema. Naime, usavršavanje organizacione strukture preduzeća omogućeno je pomenutom sve izrazitijom podjelom rada, ali i koncentracijom kapitala i centralizacijom upravljanja. A sistem upravljanja razvija se u vidu menadžmenta, koji funkcioniše prema principima efikasnosti korišćenja materijalnih i ljudskih resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača, izraženih u vidu sve suptilnije i zahtjevanije tržišne tražnje. Ovakve tendencije dovele su do stvaranja veoma razvijenih oblika preduzeća na bazi udruživanja kapitala, kao što su korporacije,


29

holdinzi, multinacionalne kompanije, menadžeri druge asocijacije po horizontalnoj i vertikalnoj liniji povezivanja.

U kontekstu navedenih uslova za nastanak privrednih subjekata primjerenih tržišnim kriterijumima poslovanja, preduzeće se može definisati kao samostalna privredna organizacija, u kojoj su međusobni odnosi elemenata proizvodnje usklađeni kvalitativno, kvantitativno i vremenski, a koja obavlja određene funkcije u procesu društvene reprodukcije. Pri tome, funkcije koje preduzeće obavlja rezultat su društvene podjele rada, koja se uspostavlja na osnovu tržišnih kriterijuma, što znači stihijski, odnosno na osnovu zakona ponude i tražnje date vrste proizvoda koji se iznose na tržište.

Uslovi koji su stvoreni navedenim promjenama doveli su do pojave robno – novčane privrede kao dominirajućeg odnosa proizvodnje, što je praćeno i privatnom svojinom sredstava i rezultata proizvodnje. Na toj osnovi razvila su se mnogobrojna preduzeća kao nosioci određenih funkcija u procesu društvene reprodukcije. Pri tome, osnovni motiv organizovanja proizvodnje u preduzeću jeste profit, koji nastaje prisvajanjem viška rada na osnovu prava privatne svojine nad uslovima i rezultatima privređivanja. Time je podstaknuto i usavršavanje organizacije procesa privređivanja, čemu je posebno doprinijela podjela rada među osnovnim subjektima tržišnog poslovanja. Ovako nastali uslovi omogućili su visok stepen efikasnosti korišćenja tada raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja sve suptilnijih potreba potrošača.18

Polazeći od prethodno navedenih postavki, preduzeće se može definisati kao privredna organizacija u kojoj su međusobni odnosi elemenata proizvodnje usklađeni kvalitativno, kvantitativno i vremenski. Pri tome, pod kvalitativnom usklađenošću elemenata privređivanja podrazumijeva se kako odgovarajuća kvalifikovanost radne snage, tako i vrste sredstava za rad i materijala. Dok se kvantitativno usklađivanje ovih elemenata ogleda u odgovarajućim količinama i srazmjerama elemenata proizvodnje, da bi se, na kraju vremenska usklađenost mogla postići obezbjeđenjem kontinuiteta poslovanja. To znači, drugim rječima, da sredstva za proizvodnju treba da budu na raspolaganju radnicima odgovarajuće kvalifikacije blagovremeno, kako bi se omogućilo racionalno kombinovanje elemenata proizvodnje u tehnološkom procesu, kao i u ostalim fazama ciklusa poslovanja preduzeća.

3.4. Istorijat organizovanja privrednih subjekata u domaćoj privredi

Razvoj domaćih privrednih subjekata odvijao se u nekoliko razvojnih istorijskih «talasa», a oni obuhvataju periode od prvog i između dva svjetska rata, period samoupravnog sistema i trenutno aktuelni period njegovog «razmontiranja», tj. tranzicije.

Prvi period obuhvata vrijeme od sredine devetnaestog do početka dvadesetog vijeka u kojem je započet proces industrijalizacije, ali sa znatnim zaostatkom u odnosu na ostale evropske zemlje. U tom periodu pojavljuju se prvi pravno – organizacioni entiteti kao preteče današnjih preduzeća. Ta preduzeća u tehnološkom 18 Vidjeti detaljnije: S. Kukoleča, et al.: Ekonomika preduzeća, «Centar», Beograd, 1991, str. 28.


30

pogledu predstavljaju zanatske ili manufakturne radionice, sa ograničenim radnim, proizvodnim i tržišnim potencijalom.

U periodu između dva svjetska rata dolazi do većeg zamaha u industrijalizaciji domaće privrede, te se razvijaju prvi industrijski pogoni u kojima se podiže ukupni proizvodni i poslovni potencijal preduzeća (opremeljenost mašinama, serijska proizvodnja). U skladu sa ovim razvija se i njihova organizaciono – upravljačka struktura. Ovaj period je obilježen prvim, embrionalnim organizacionim uobličavanjem preduzeća, diferenciranjem elemenata njihove strukture i postepenim razuđivanjem i razgrađivanjem hijerarhije upravljačkog sistema.

Poslije Drugog svjetskog rata domaća privreda potpada pod zonu komunističkog, kasnije socijalističkog sistema. U ovom periodu prekinut je političkim zaokretom, razvoj tržišnih oblika privređivanja, koji je do pred Drugi svjetski rat dobio na zamahu. Zemlja je uvedena u centralno – planski oblik organizovanja, koji je obuhvatao sve sfere života, pa i ekonomsku. Preduzeća su postala dio jedinstvenog ekonomskog organizma kojim se upravlja iz jednog centra. Preduzeća su u ovom periodu uglavnom zadržala svoju klasičnu formu, ali ključna promjena je načinjena u domenu «stakeholder-a». Na mjestu privatnih vlasnika i akcionara sada se pojavljuju partija i država kroz razuđeni sistem institucija.

Sa razvojem samoupravljanja, koji je započeo 50-ih godina, a posebno od sredine 70-ih pokrenut je talas transformisanja privrede, koji je dobio razmjere socijalnog inženjeringa karakterističnog za socijalistička društva uopšte. Preduzeće i sve kategorije koje se vezuju za njega (profit, zarade, tržišna konkurencija, itd.) zamijenjene su novim pojmovima. Cjelokupna arhitektura organizacije privrede zasnovana je na ideji o asocijaciji slobodnih radnika i na njihovom «neotuđivom» pravu da rade sa društvenim sredstvima i da slobodno raspolažu ostvarenom «novostvorenom vrijednošću», tj. njenom tržišnom formom – dohotkom. Tada su se primjenjivale institucionalne forme organizovanja privrednih subjekata koje niko drugi nije imao u svijetu. Zbog toga kažemo da su naši privredni subjekti bili originalni, da su se razlikovali od svih do tad poznatih institucionalnih formi organizovanja preduzeća, kako u kapitalističkim tako i u socijalističkim zemljama i to po raznim kriterijima (po nazivu, karakteru, statusu, unutrašnjem ustrojstvu i sl.). Oni su koncipirani na osnovu Zakona o udruženom radu (ZUR) kao i oblici organizovanja udruženog rada. Te oblike je činila jedna lepeza samoupravnih formi organizovanja privrednih jedinica kao što su:

osnovne organizacije udruženog rada, radne organizacije, složene organizacije udruženog rada, radne zajednice itd.

Sama osnovna organizacija udruženog rada je zamišljena kao nesamostalna ćelija koja nije mogla egzistirati samostalno već je morala da se udružuje sa drugim jedinicama u složenije oblike (radne organizacije, složene organizacije udruženog rada).

Sistem udruženog rada pokušao je da prevaziđe jednu od bazičnih protivrječnosti i kontroverzi tržišne privrede: pravičnost i efikasnost, ali se u tome nije uspjelo.


31

Prema osnovnoj koncepciji, osnovne organizacije udruženog rada trebalo je da predstavljaju «ćeliju» na kojoj se ostvaruju sve osnovne funkcije «društvenog organizma», a to su: prava radnika da rade i da odlučuju (primarne funkcije), ali i mjesta na kojima se proizvodi za ciljna tržišta, ostavaruje određeni prihod, te vrši raspodjela ostvarenih rezultata. Dakle, osnovna organizacija udruženog rada bila je mjesto ostvarivanja većine prava radnika (princip pravičnosti), ali i mjesto na kome se tržišno efektuira rad (princip efektivnosti).

U ranijem društveno – ekonomskom sistemu zemlje, gdje je dominirala dogovorna ekonomija, trebalo je proteći dugo vremena da se shvati da naši privredni subjekti sa takvom institucionalnom formom organizovanja ne mogu biti efikasni i profitabilni u radu, ne mogu biti sposobni za tržišnu utakmicu i tržišni sistem privređivanja uopšte. Zbog toga je 1989. godine u domaćoj privredi napušten ovaj sistem institucionalnog organizovanja privrednih jedinica, te se prišlo uvođenju novog, adekvatnijeg sistema organizovanja. Donesen je prvi reformski zakon – Zakon o preduzećima, kojim su stvorene institucionalne pretpostavke za reorganizovanje privrednih subjekata iz osnovne organizacije udruženog rada u preduzeća.

Transformacija organizacija udruženog rada u društvene preduzeća imala je uglavnom, karakter kozmetičkih promjena u strukturi osnovnih privrednih subjekata. Zanemareno je osnovno shvatanje preduzeća kao organizacionog sistema specijalizovanog za ostvarivanje isključivo ekonomskih ciljeva, a to su zadovoljavanje potreba tržišta, a time i sticanja profita i uvećavanje vrijednosti uloženog kapitala. Nakon toga, Savezna vlada, na čelu sa Antom Markovićem, kreirala je Zakon o preobražaju društvene svojine u druge svojinske oblike. Ovim zakonom se ubrzao i proširio proces reformi domaćih preduzeća sve do nemilog građanskog rata i raspada zajedničke Jugoslavije, kada je taj proces reformi morao stati.

Novonastale državice su, po završetku rata, nastavile sa tranzicijom svoje privrede, te su svojim programnima zacrtale nužnost restruktuiranja svojih preduzeća u vlasničkom, organizacionom, upravljačkom i tržišnom smislu. Tako je u Bosni i Hercegovini Zakon o privrednim društvima definisao sistem institucionalnog organizovanja preduzeća, koji se koristi u razvijenim zemljama tržišne ekonomije (inokosna preduzeća, društva lica, društva kapitala i zadruge). Koje su prednosti ovih oblika institucionalnog organizovanja privrednih subjekata nad onim iz socijalističke dogovorne ekonomije, vidjet će se u narednim dijelovima disertacije.

3.5. Karakteristike primjenjivanih organizacionih oblika

U periodu samoupravnog organizovanja privrednih subjekata proklamovano je društveno vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. Društveno (svačije i ničije) vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju nije omogućavalo efikasnost i efektivnost poslovanja preduzeća. Nije se znalo ko je vlansnik kapitala u preduzećima i ko taj kapital treba da štiti i da za njega traži odgovarajući prinos. Društveni kapital se putem raznih marifetluka i nelegalnih radnji pretakao u privatne džepove i time se stalno umanjivala materijalna osnova društvenih preduzeća. Pošto taj kapital nije ničiji i o njemu se niko posebno ne brine, od menadžera društvenih preduzeća niko nije tražio određeni rezultat, niko na njih nije vršio pritisak da taj rezultat bude veći.


32

Zbog toga ova preduzeća nisu mogla biti efikasna i efektivna u poslovanju, pa time ni konkurentna na tržištu. Odgovorni rukovodioci u preduzećima su, zapravo, bili politički funkcioneri koji za rezultate preduzeća nisu morali odgovarati nikom. Poslovanje preduzeća se zasnivalo na taktički orijentisanom ili pak defanzivno – konzervativnom modelu. Oblici inovativno – adaptivnog modela poslovanja bili su rjeđe ili nikako zastupljeni. Sve se, uglavnom, prepuštalo dnevnom, impulsivnom reagovanju i dovijanju, bez jasno koncipirane i implementirane strategije. Ako su i postojale neke formalno usvojene strategije, one su predstavljale više formalno odrešene partijske dokumente koje je trebalo imati zbog stvaranja utiska u okruženju nego što se stvarno postupalo u skladu sa njima. Apsolutizacija principa «neotuđivosti» prava radnika da radi i raspolaže sredstvima i rezultatima rada učinila je da osnovne organizacije udruženog rada postanu preduzeća u preduzeću i da tako prednosti divizionalizacije budu u mnogim slučajevima potisnute njenim slabostima. Jedna od tih slabosti je i stavljanje interesa dijelova ispred efekata cjeline. Ova sistemski ugrađena slabost uzrokovala je niz nepovoljnih efekata:19

slabljenje uloge strategije i uopšte mogućnosti strategijskog usmjeravanja preduzeća kao cjeline,

slabljenje pozitivnih efekata sinergije, otežano ispoljavanje ili gubitak efekata ekonomije obima, prenaglašenost interesa dijelova u alokaciji investicionih fondova

nametnula je dominaciju parcijalnih kriterija. Ove slabosti su se po svojoj prirodi manifestovale u domenu organizacije i

upravljanja preduzeća, a ujedno su i same bile njime uslovljene. Formiranjem organizacija udruženog rada u ranijem periodu imalo je ciljnu

funkciju povezivanje ljudi u procesu rada, a ne u procesu privređivanja. Kasnijom transformacijom organizacija udruženog rada u društvena preduzeća nije se suštinski ništa dobilo, izuzev određenih kozmetičkih promjena. Postizanje veće efikasnosti i efektivnosti u poslovanju preduzeća moglo se postići samo korjenitim restruktuiranjem u vlasničkom, upravljačkom, organizacionom i tržišnom smislu. Donošenjem Zakona o privrednim društvima u Bosni i Hercegovini omogućeno je definisanje i implementacija organizacione strukture, čime se domaća preduzeća u modelu poslovanja približuju preduzećima tržišne ekonomije.

Kad su u pitanju prednosti (ako ih uopšte i ima) primjenjivanih modela organizacione strukture preduzeća u samoupravnoj ekonomiji, mora se istaći da je samoupravljanje odlučujuće uticalo na formiranje relativno efektivnog sistema zajedničkih vrijednosti. Ona je izgrađena na veoma razuđenim pravima i praksi uzimanja učešća radnika u procesima (strategijskog) odlučivanja, zatim u opštoj visokoj zaštiti zaposlenih, itd.

Pravo zaposlenih radnika da uzimaju učešće u donošenju poslovnih odluka pravno je regulisano kao «ostvarivanje prava na rad i na raspolaganje rezultatima svog rada». Radnici su imali sva ovlašćenja da kroz različite oblike posrednog i neposrednog izjašnjavanja donose odluke. Direktori, koji su imali izvjesne atribute menadžera, nisu mogli donijeti ni jednu značajniju (strategijsku) odluku bez konačne saglasnosti samoupravnog organa. Ova praksa, koja se sistematski sprovodila više

19 Brnjaš Zvonko: Strategijski menadžment, PS – Grmeč, Beograd, 2000, str. 427


33

od dvije decenije, izgradila je sistem vrijednosti kod radnika koji podrazumijeva njihovo prirodno pravo da se «pitaju» za većinu problema u vezi sa poslovanjem preduzeća.

Samoupravni sistem je podrazumijevao koncept doživotne zaposlenosti. Smanjivanje broja zaposlenih, kao uobičajena mjera u tržišnoj privredi u situacijama kada opada tražnja, u samoupravnom preduzeću gotovo da nije bila poznata. Tretirajući pravo na rad kao opšte pravo koje imaju i oni koji rade i oni koji traže posao, preduzeća su bila obavezna da svake godine zaposle određeni broj pripravnika, bez obzira na potrebu za tim radnicima. Radnik se u preduzeću samoupravne firme osjećao previše lagodno, živio je bez straha da će izgubiti posao iako ne ostvaruje planom zacrtane rezultate, jer je on «samoupravljač».

Radnici su samoupravnim odlučivanjem bili u poziciji da definišu ciljeve i postavljaju standarde koje lako mogu da ostvare. Kratkoročno gledano, radnik se osjećao kao u raju. Pojam štrajka je u tom modelu poslovanja bio nepoznanica i radnik nije osjećao niti poznavao ekonomsku surovost koju će upoznati restruktuiranjem preduzeća i prelaskom na tržišne kriterije poslovanja. Nadalje, samoupravljanje je razvilo snažan osjećaj zajedništva i pripadnosti kolektivu koji se manifestovao u jakoj lojalnosti radnika prema preduzeću.

S obzirom na to da je dvadesetih godina prošlog vijeka domaća privreda, u uslovima sve veće globalizacije poslovanja i bespoštedne borbe u sticanju profita u svjetskim razmjerama, osjetila veliko nazadovanje prijetnjom kolapsa, intenzivno se počelo razmišljati o nužnosti napuštanja dotadašnjeg modela poslovanja i prelaska na tržišne kriterijume poslovanja. Upravo zbog neminovnosti hitnog prelaska na tržišne kriterijume poslovanja, u određenim segmentima tranzicije desile su se i greške koje će imati dalekosežne posljedice.

Zakonom o privrednim društvima u Bosni i Hercegovini propisani su i razrađeni pravni oblici organizovanja preduzeća, tako da ih preduzeća sama odabiru i implementiraju kod sebe, vodeći računa da u svakom momentu imaju onaj oblik institucionalnog organizovanja koji im najviše odgovara.

S obzirom na to da je tranzicija naše privrede u toku, ne možemo govoriti još o prednostima i nedostacima primjenjivanih organizacionih formi u domaćoj privredi, ali je potrebno ukazati na prednosti i nedostatke institucionalnih formi organizovanja preduzeća prema Zakonu o privrednim društvima u Bosni i Hercegovini (inokosna preduzeća, društva lica, društva kapitala i zadruge). Ove organizacione forme zasnivaju se na uvođenju modernog, profesionalnog sistema menadžmenta, kakav imaju preduzeća razvijenih zemalja tržišne privrede, a baziraju se na:

razdvajanju menadžmenta i vlasništva, profesionalizaciji menadžerskog kadra, uspostavljanju standarda (normi učinka menadžera), praćenju i ocjenjivanju uspješnosti rada menadžera, nagrađivanju uspješnih i kažnjavanju neuspješnih menadžera, potpisivanju profesionalnih menadžerskih ugovora i razvoju tržišta menadžera.

Dosadašnja domaća preduzeća nisu ništa od ovog imala te su zbog toga bila neplodotvorna i inferiorna na tržištu. U sadašnjim i budućim preduzećima koja će


34

preći na tržišne kriterije poslovanja, menadžment se pretvara u posebnu funkciju, u poseban posao. Menadžeri su unajmljeni eksperti koji sa profesionalnom revnošću i uz profesionalnu odgovornost za ostvarene rezultate rada vode poslovanje preduzeća, odgovaraju za njegov rast i razvoj. Pošto oni nisu vlasnici preduzeća, već voditelji poslovanja u njima, njihov učinak se mora stalno pratiti i ocjenjivati. 3.5.1. Osnovni kriterijumi za izbor organizacionih rješenja

Preduzeće je živi organizam koji u toku svog životnog vijeka stalno doživljava transformacije, a sve u cilju svog efikasnog prilagođavanja turbulentnom okruženju. Da bi u preduzeću došlo do transformacije, potrebno je izvršiti izbor tog novog, adekvatnijeg oblika organizovanja, što se čini analizom relevantnih faktora kao što su:

pribavljanje kapitala, odgovornost prema trećim licima, uticaj vlasnika (ortaka, akcionara) na vođenje poslovanja, učešće u dobitku i snošenje gubitka, poreska opterećenja, saodlučivanje radnika, troškovi osnivanja, itd.

Zakon o privrednim društvima u Bosni i Hercegovini predvidio je četiri osnovne grupe pravnih formi institucionalnog organizovanja preduzeća, koje se međusobno razlikuju prema napred navedenim kriterijima, a to su:

a) inokosna preduzeća, b) društva lica, c) društva kapitala i d) zadruge (a) Inokosno preduzeće je najjednostavnija pravna forma preduzetnog

organizovanja u privredi. To je firma koju osniva i vodi pojedinac (pojedinačni preduzetnik). To lice pribavlja sav potrebni kapital preduzeća (osnivački kapital). Inokosni vlasnik je nosilac potpunog rizika poslovanja u njemu, tj. on odgovara za njegove obaveze povjeriocima cjelokupnom svojom imovinom (poslovnom i privatnom). Inokosno preduzeće ima svoju firmu koja, po pravilu, sadrži porodično i jedno rođeno ime. Osnivanje inokosnog preduzeća ne podliježe oporezivnju, a tokom poslovanja plaća razne vrste poreza kao i sva druga preduzeća.

(b) Društva lica (nazivaju se još i partnerska ili ortačka društva) su takve forme ili institucionalni oblici organizovanja preduzeća u koje se udružuju dva ili više lica (partnera) radi ostvarivanja određenih ciljeva. Postoje dva osnovna oblika organizovanja preduzeća kao društva lica:

javno trgovačko ili ortačko društvo i komanditno društvo.

Ortačko društvo može biti javno ili tajno, što ovisi od toga da li su neki ortaci tajni ili javni. Ugovorom o osnivanju ortačkog društva utvrđuje se: visina i vrsta uloga u društvu, trajanje društva, učešće u ostvarenom profitu, poravnanje drugara koji je istupio iz društva, itd.


35

Komanditno društvo nastaje sporazumijevanjem dva ili više lica putem ugovora o obavljanju određene djelatnosti pod zajedničkom firmom, s tom razlikom što u njemu bar jedan ortak ne odgovara neograničeno i solidarno za obaveze prema povjeriocima društva, već ograničeno, i to u visini njegovog uloga u društvo. Komanditno društvo, dakle, ima dvije vrste članova sa stanovišta odgovornosti prema trećim licima i to: komplementari i komanditori. Komplementari vode poslovanje društva i odgovaraju za njegove obaveze prema trećim licima neograničeno solidarno, a komanditori ne učestvuju u vođenju poslovanja društva i ograničeno odgovaraju za njegove obaveze prema trećim licima. Komanditno društvo se osniva kao i ortačko, ugovorom, koji sadrži sljedeće elemente: ukupnu vrijednost uloga svih ortaka, iznos uloga svakog člana društva – komplementara i komanditora, udio svakog člana društva u raspodjeli i pokrivanju gubitaka, režim prenosa udjela između ortaka i na treća lica.

(c) Društva kapitala, kako sam naziv govori, prilikom svog osnivanja, imaju u centru pažnje kapital, a ne lica sa kojima se ulazi u taj poduhvat i čiji se kapital angažuje u te svrhe. Osnivači ovog društva mogu da budu bilo koja lica (fizička i pravna) koja raspolažu kapitalom i koja su voljna da taj svoj kapital ulože u njih. Ulozi u ovim društvima su lako prenosivi zato što ulagači sredstava nisu bitni, zatim oni se lako prodaju na tržištu kapitala bez saglasnosti ostalih ulagača, što nije slučaj kod društva lica. Kod ovih društva odgovornost za obaveze prema trećim licima postoji samo za društvo a ne i za ulagače. Ova društva javljaju se u slijedeće tri forme:

akcionarska društva, društva sa ograničenom odgovornošću i komanditna društva na akcije.

Akcionarsko društvo može se definisati kao privredno društvo koje osniva jedno (jednopersonalno akcionarsko društvo) ili više pravnih ili fizičkih lica, pod zajedničkom firmom, radi obavljanja određene djelatnosti, a čija je osnovna glavnica unaprijed definisana i podijeljena na akcije određene nominalne vrijednosti. Ovo društvo se može osnivati na dva načina i to: sukcesivno i simultano. Sukcesivno osnivanje se javlja onda kad osnivači upućuju javni poziv za upis i otkup emitovanih akcija društva (otkup akcija pored njih samih vrše i treća lica), a simultano osnivanje se javlja onda kad osnivači sami otkupe emitovane akcije društva i ne upućuje se nikakav javni poziv trećim licima.

Za akcionarko društvo je bitno istaći sljedeće karakteristike: ima svojstvo privrednog društva bez obzira na djelatnost kojom se bavi, ima svojstvo pravnog lica, ima osnovni kapital podijeljen na jednake dijelove – akcije, ima sopstvenu obavezu i odgovornost prema trećim licima (tu obavezu nemaju suvlasnici, tj. imaoci akcija). Prednosti ove forme organizovanja preduzeća su: mogućnost pribavljanja ogromnog kapitala od niza sitnih investitora, pravo da se organizuje biznis a da sami partneri ne učestvuju u njemu, ograničenje rizika partnera na visinu uloga, pravo upravljanja po osnovu vlasništva – uloga u društvo, mogućnost prenosa vlasništva – prodaja akcija itd. Pored ukazanih prednosti, ova forma organizovanja preduzeća ima i nedostataka kao što su: visoki troškovi osnivanja, nemogućnost učestvovanja svih imaoca akcija u upravljanju društvom, nesigurnost članova uprave kad ne raspolažu kontrolnim paketom akcija društva, povećani formalizam u sazivanju i radu generalne skupštine društva, itd. Upravljanje akcionarskim društvom vrše organi upravljanja: skupština


36

akcionara, upravni odbor društva, nadzorni odbor društva i direktor (menadžer) društva.

Društvo sa ograničenom odgovornošću je privredno društvo koje radi obavljanja određene djelatnosti osniva jedno ili više pravnih ili fizičkih lica sa unaprijed utvrđenom osnovnom glavnicom i sa rizikom ortaka za poslovanje društva do visine svog uloga u njemu. Ovo društvo se razlikuje od akcionarskog po tome što u njemu ne postoje akcije, već ulozi, što ulozi nisu izraženi u vidu hartija od vrijednosti te se ne mogu koristiti u berzanskim operacijama. Ugovor o osnivanju društva sa ograničenom odgovornošću sadrži: firmu i sjedište društva, predmet poslovanja društva, način i vrijeme uplate novčanih uloga, imenovanje direktora i zastupnika društva, uslove i način utvrđivanja i raspoređivanja dobiti i snošenje rizika. Ovim društvom upravljaju isti organi kao i kod akcionarskog društva.

Komanditno društvo na akcije je, ustvari, kombinacija komanditnog i akcionarskog društva. Ono je, dakle, mješovita pravna forma organizovanja preduzeća.

(d) Zadruge su pravne forme organizovanja preduzeća koje se formiraju udruživanjem članova sa ciljem da se njihovo poslovanje podstiče i pospješuje zajedničkim preduzetništvom. One se mogu osnivati sa neograničenom odgovornošću, sa ograničenom odgovornošću i bez obaveze jemstva.

4. MODELIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA U FUNKCIJI PRILAGOĐAVANJA TRŽIŠNOM I UKUPNOM DRUŠTVENOM OKRUŽENJU

4.1. Organizaciona struktura u funkciji ekonomske uspješnosti

Ukoliko se želi da se postojeća preduzeća u Bosni i Hercegovini uključe u tržišnu utakmicu i time povećaju kvalitet ekonomije domaće privrede, nužno je, pored promjene titulara vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, izvršiti i organizacione promjene (restruktuiranje). Ovo posebno ističemo zato što mnogi autori, kad govore o restruktuiranju privrede, misle na vlasničko restruktuiranje preduzeća – njihovu privatizaciju, a zaboravljaju na nužnost njihovog organizacionog i upravljačkog transformisanja u poslovne sisteme koji već dugo godina egzistiraju u razvijenim zemljama tržišne privrede. Dakle, tranzicija nije samo dovoljna u domenu promjene vlasničke strukture kapitala. Uz privatizaciju je nužno preduzeti i druge tranzicione poduhvate, a prije svega u domenu organizacije i upravljanja. To pretpostavlja obavljanje brojnih i značajnih promjena i inovacija u sistemu organizacije poslovanja preduzeća, a među njima se kao najvažnije ističu:20

20 Babić M, i dr.: Reforma preduzeća, PS Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 1997, str. 20


37

Napuštanje društvenog preduzeća kao institucionalnog oblika organizovanja preduzeća u našoj privredi,

Transformisanje društvenih preduzeća u odgovarajuće, tržišnoj privredi imanentne, oblike institucionalne organizacije, i

Dekomponovanje, odnosno profitno decentralizovanje društvenih preduzeća na odgovarajuće, više ili manje, autonomne poslovno – organizacione i obračunske cjeline.

U organizacionoj tranziciji najveći prioritet je u napuštanju društvenog preduzeća kao institucionalnog oblika organizovanja preduzeća. Za to postoji više razloga. Društveno preduzeće kao obllik organizovanja ne postoji nigdje u svjetskoj ekonomiji kojoj teži i naša privreda. Društveno preduzeće je inferioran subjekt privređivanja koji ozbiljno ugrožava razvoj naše privrede i ne samo što dovodi u pitanje rast i razvoj, već i opstanak u narednom periodu. Napuštanje ovog institucionalnog oblika organizacije preduzeća je nužno i zato da bi se prilagodili modernoj, efikasnoj institucionalnoj organizacionoj strukturi koja postoji u razvijenim zemljama tržišne ekonomije.

Napuštanjem društvenog preduzeća kao institucionalnog oblika organizacije preduzeća riješili bi se jednog naslijeđenog neuspješnog oblika organizacije koji u novonastalim društveno – ekonomskim uslovima predstavlja idealnu osnovu za pretakanje društvenog kapitala u privatne džepove.

Kada se govori o transformisanju društvenih preduzeća u odgovorajuće, tržištu imanentne, oblike institucionalne organizacije, onda se misli na pojavu modernih formi organizovanja preduzeća predviđenim Zakonom o privrednim društvima u Bosni i Hercegovini (inokosna preduzeća, društva lica, društva kapitala, zadruge) i transformisanje društvenih preduzeća u takve oblike, o čemu će kasnije biti više riječi.

Sljedeći tranzicioni poduhvat u domenu organizacije odnosi se na dekomponovanje ili profitno decentralizovanje društvenih preduzeća na manje autonomne, poslovno – obračunske jedinice, kao na primjer: strategijske poslovne jedinice, profitni centri, troškovni centri, centri prihoda, investicioni centri.21

Profitno decentralizovanje društvenih preduzeća je potrebno uraditi zato što je ovakav decentralizovani sistem organizacije i obračuna rezultata osnov i uslov uspješnog poslovanja većih i velikih preduzeća u tržišnoj privredi i što ga imaju sva preduzeća ove vrste u razvijenim zemljama svijeta. Nadalje, decentralizovani sistem organizacije omogućava prenošenje preduzetništva i preduzetničkog traganja za razvojnim šansama u okruženju na dijelove preduzeća organizovane u navedene jedinice. Ovi departmani (dijelovi preduzeća) čine se odgovornim za rezultate rada, a posebno za troškove i profit.

Naša preduzeća (do početka tranzicije) organizovana su suprotno ovom konceptu. Kod njih je skoro sve koncentrisano na upravljačkom vrhu, te nema kontrole troškova i profita po dijelovima poslovanja, pa otud ni motivacije da se troškovi u njima minimiziraju a profiti maksimiziraju.

21 Više o ovim jedinicama vidi: M. Babić i B. Stavrić: Organizacija preduzeća, KIZ – “Centar”, Beograd, 2003.


38

4.2. Potreba uključivanja naše privrede u međunarodnu podjelu rada

Jedna od veoma važnih komponenti tranzicije domaćih preduzeća jeste stabilizacija globalnih privrednih tokova. Domaća preduzeća, nakon višegodišnjeg neefikasnog poslovanja u samoupravnoj socijalističkoj ekonomiji, doživjela su ekonomsku katastrofu raspadom jedinstvenog jugoslovenskog tržišta i posljedicama nemilog rata. Ti potresi uzdrmali su gotovo sve aspekte njihovog poslovanja kao, na primjer, razaranje finansijske strukture preduzeća, smanjenje iskorišćenosti kapaciteta, kidanje poslovnih i reprodukcionih veza, zamrzavanje tehnološkog razvoja itd.

U sklopu potrebe stabilizovanja globalnih privrednih tokova naglašava se potreba za obnavljanjem, gdje je to moguće, pokidanih reprodukcionih veza. Raspadom jedinstvenog tržišnog prostora potreba za otvaranjem privrede i za uključivanje domaćih preduzeća u međunarodne tokove nameće se još većom urgentnošću nego što je to bilo ranije. To će svakako biti veoma delikatno i složeno pitanje, imajući u vidu pomenuto zaostajanje domaćih preduzeća uslovljeno potresima koji su se desili u okruženju u proteklom periodu. S druge strane, u međunarodnom okruženju se odvijao (i dalje se odvija nesmanjenim intenzitetom) izuzetno dinamičan i snažan proces globalizacije i povezivanja zemalja u okviru svjetskih integracionih tokova.

U ovom kontekstu, jedno od mogućih rješenja za domaća preduzeća jeste stupanje u strategijske alijanse sa firmama iz razvijenih tržišnih zemalja. Kroz ovakve forme poslovanja domaća preduzeća bi na najjednostavniji i najbrži način ostvarivala svoje restruktuiranje koje ne bi bilo formalno (na primjer, promjena organizacione strukture) već bi bilo sadržinsko, tj. obezbijedilo bi njihovo osposobljavanje da se suprotstave rivalima na svjetskom tržištu. Kroz strategijske alijanse domaća preduzeća bi obezbijedila transfer tehnologije i znanja i nadoknadila svoje zaostajanje na ovom polju iz prošlog perioda.

Stupanje u strategijske alijanse sa partnerima iz razvijenih tržišnih zemalja ima i skrivenih prijetnji za domaća preduzeća. Iskustva pokazuju da ovakve forme mogu da daju rezultate samo ako ih sačinjavaju ravnopravni partneri. Imajući u vidu stanje u strategijskim alijansama. Velike su i realne opasnosti da superiorni partner uključuje naša domaća preduzeća u alijansu ne zato što voli Bosnu i Hercegovinu i njezine građane, već što se rukovodi profitabilnošću. On to čini da bi sa domaćim partnerom ušao na naša tržišta i pri tome izbjegao nepotrebne troškove, prevazišao lokalne barijere, da bi iskoristio resurse domaćeg preduzeća (prije svega, kvalifikovanu, a po standardima svjetskog tržišta, jeftinu radnu snagu, lokacije, objekte itd). Ovakva saradnja, naravno, može da se okonča veoma nepovoljno po domaćeg partnera. Jedini način da se to izbjegne jeste da se strategijski partner pažljivo bira, da se dobro istraže motivi ulaska u alijansu, da se unaprijed formira jasna vlstita strategija u odnosu na partnera i da se ona na odgovarajući način primjenjuje u toku saradnje.

Dakle, naša preduzeća da bi se restruktuirala (i na kraju da bi opstala), moraju se uključiti u međunarodne poslovne i finansijske tokove. Ukoliko efikasno izvršimo sami tranziciju domaćih preduzeća u svakom pogledu (vlasničkom, upravljačkom,


39

organizacionom, tržišnom, programskom itd), utoliko ćemo biti ravnopravniji partneri u strategijskim alijansama sa inostranim partnerom, manje će biti skrivenih prijetnji, a više efekata od tih alijansi.

Na svjetskoj sceni dolazi do intenziviranja globalnog procesa povezivanja privrednih subjekata. To se dešava u eri unifikacije političke slike svijeta i razvoja savremene informatičke tehnologije.

Domaća privreda je do početka 90-tih godina imala prednost u odnosu na sve istočnoevropske zemlje u pogledu približavanja tržišnim oblicima, ali i prema uspostavljenim poslovnim vezama sa partnerima sa Zapada. Njen ponovni ulazak na svjetsku arenu bit će praćen velikim zaostacima i hendikepima u odnosu na rivale. U svakom slučaju taj proces je neizbježan, a svako odlaganje će ga učiniti težim i bolnijim. Domaća preduzeća (kao i privreda u cjelini) imaju velike unutrašnje i spoljne dugove koji se ne mogu servisirati bez inostrane pomoći. Rat i izolovanost od svjetskih tehnoloških dostignuća koja su u svijetu rasla geometrijskom progresijom, učinila su da je proces moralnog amortizovanja opreme domaćih preduzeća kao i zastarijevanje znanja i know-how-a u svim oblastima rada i poslovanja dobio dramatične razmjere. Ovo je posebno naglašeno otežanom komunikacijom sa naučnoistraživačkim centrima u svijetu, kao i sa emigracijom mladih perspektivnih kadrova na Zapad (odliv mozgova).

4.3. Evropske integracije

Proces tranzicije bosanskohercegovačke privrede punim kapacitetom započeo je 1996. godine (iako je on u beznačajnim elementima započeo i ranije) i on se implementira na «pravilima igre» Washington – skog konsenzusa. Kao što će se kasnije vidjeti, tranzicija privrede u Bosni i Hercegovini kao i u ostalim postsocijalističkim zemljama, je veoma kompleksan problem, problem koji ne mogu riješiti same vlade tih zemalja, a posebno vlada Bosne i Hercegovine, jer je to veoma specifična društvena zajednica nastala raspadom bivše Jugoslavije na neprirodan način i uz negativno uplitanje međunarodnog faktora. Taj proces tranzicije treba da bude sveobuhvatan, tj. treba da se sprovede u vlasničkom, upravljačkom, organizacionom, finansijskom, tržišnom i programskom smislu.

Konačni cilj tranzicije je osposobljavanje domaćih preduzeća da se uključe u međunarodnu podjelu rada koja bi trebalo da doprinese podizanju kvaliteta interne ekonomije rada na viši nivo, a to znači ostvarivanje boljih rezultata i podizanja kvaliteta življenja naših građana na viši nivo. Upravo zbog ozbiljnosti problema tranzicije i efekata koji se od nje očekuju, tranziciju domaće privrede na međunarodnom nivou vode, za sada, Međunarodni monetarni fond, Svjetska banka i USAID.

Orijentisanost na evropske integracije jeste cilj kojem teži privreda svake Evropske zemlje. Međutim, da bi se igralo, na primjer, na tržištu Evropske Unije potrebno je dosta toga uraditi na osposobljavanju domaće privrede i preduzeća, a što će se postići kroz tranziciju.

Međunarodna zajednica ponudila je alernativni metod ekonomskog razvoja za Bosnu i Hercegovinu i druge balkanske zemlje. Ona osniva Pakt stabilnosti (niskorazredni klub u odnosu na prvoligaša – Evropsku Uniju) koji nudi alternativu


40

balkanskim zemljama koje su u tranziciji. On ima za cilj osnaživanje zemalja jugoistočne Evrope u naporima da unaprijede mir, demokratiju, poštovanje ljudskih prava i ekonomski prosperitet da bi postigli stabilnost u cijelom regionu. Dakle, ekonomski aspekt osnivanja Pakta stabilnosti ima za cilj stvaranje živih tržišnih ekonomija zasnovanih na zdravim makropolitikama, tržištima otvorenim za sve veću spoljnu trgovinu i investicije u privatni sektor, razvoj jakih tržišta kapitala, raznovrstan sistem vlasništva, uključujući i privatizaciju, što vodi širenju ciklusa prosperiteta za sve naše građane. Pakt promovira ekonomsku saradnju u regionu i između regiona i ostatka Evrope i svijeta.

Potrebno je ukazati na argumente u korist Pakta stabilnosti i balkanske ekonomske integracije. Ti argumenti proizilaze iz osnovnih dosadašnjih iskustava tranzicijskih zemalja, a oni su:

makroekonomska stabilnost treba da dođe prije procesa privatizacije,22 proces privatizacije je dugoročan proces i on će trajati 10 – 15 godina,

možda i duže, proces privatizacije je izuzetno skup,23 proces privatizacije je dobio enormnu snagu i brzinu od 1994. godine i on

postaje sve više komplikovan i upitan iz ugla ekonomske efikasnosti,24 privatizacija državnih sredstava bez restruktuiranja tih sredstava niti

garantira povećanje ekonomske efikasnosti, niti povećava bruto nacionalni proizvod,

temeljni uvjeti za restruktuiranje državnih sredstava su: kapital, bolji menadžment, gradnja institucija, vrijeme, tržište, adekvatan makroekonomski menadžment.

Iz istorijskog iskustva, a i poznavanja ekonomske teorije, poznato je da nema brze, efikasne i bezbolne tranzicije sa dogovorne na slobodnu tržišnu ekonomiju. U praksi, novostvorene države na balkanskom regionu već su uvele svoje valute i svoje carinske sisteme. Pokušavaju da prate svoj neovisni put ka tržišnoj ekonomiji. Međutim, svima njima nedostaje kapital, tržišna struktura i menadžersko iskustvo. Njihove valute su postale konvertibilne dekretom. Njihove karakteristike su: da imaju velike budžetske i platne deficite, suočavaju se sa velikom nelikvidnošću, visokom nezaposlenošću i sve većim siromaštvom. Nema dovoljno stranih direktnih ulaganja u regionu, a posebno u zemljama kao što su Hrvatska i Bosna i Hercegovina. Osim toga, ove zemlje imaju veoma ograničena tržišta koja ne mogu ni biti atraktivna za direktna strana ulaganja.

Na osnovu svega rečenog, postavlja se pitanje o balkanskim zemljama (pa i Bosni i Hercegovini) da li one treba da idu neovisnim putem ka ekonomskom razvoju i da ne obraćaju pažnju na cijenu takvog ekonomskog razvoja, ili da li bi tim

22 Ovo je posebno značajno za regione kao što su Hrvatska, Bosna i Hercegovina i Makedonija, gdje problem nezaposlenosti, uz ekonomske, otvara i značajna etička i politička pitanja 23 Prilog ovoj tvrdnji je činjenica da su godišnji transferi sredstava iz Savezne Republike Njemačke u bivšu DDR godišnje iznosili oko 150 miliona DM 24 Postoji istorijska razlika u pogledu procesa privatizacije koji se dešava u zreloj tržišnoj ekonomiji i u bivšoj socijalističkoj ekonomiji. U ovom drugom slučaju, mi privatiziramo cijelu ekonomiju i transformiramo cijeli, politički, socijalni i ekonomski sistem. Ovo je revolucionaran korak.


41

zemljama bilo bolje da se jedna drugoj priodruže na način sličan zemljama zapadne Evrope nakon Drugog svjetskog rata?

Za balkanske zemlje u tranziciji (pa i za Bosnu i Hercegovinu), postoji alternativni pristup sadržan u konceptu balkanske ekonomske integracije. Taj koncept pretpostavlja stvaranje carinske unije zemalja članica. Zemlje članice balkanske ekonomske integracije (pa i one koje nisu članice) imale bi korist koja se ogleda u sljedećem:

povećanje uzajamne trgovine između zemalja članica i stvaranje velikog tržišta koje omogućava specijalizaciju i druge efekte,

ovako nekoliko puta povećano tržište stvara veliki prostor za ekonomiju većeg obima,

velika tržišna stimuliraju konkurenciju što, s druge strane, stimulira efikasnost,

stvaranje velikih tržišta i velikog obima trgovine stimulira bolje korišćenje kapaciteta, a veće investicije vode ka višoj stopi rasta, a sve to smanjuje nezaposlenost,

velika tržišta privlače produktivni inostrani kapital i smanjuje odliv kadrova. Nakon osposobljavanja domaće privrede (što znači i njenih preduzeća) kroz

proces tranzicije, a koje će se provjeravati «na igralištu Pakta stabilnosti, eventualno na igralištu balkanske ekonomske integracije», može se razmišljati o sudjelovanju u tržišnim utakmicama na prostorima Evropske Unije.

4.4. Restruktuiranje ekonomskog i društvenog sistema

Preduzeća u Bosni i Hercegovini nalaze se u procesu tranzicije koja je u nekim formalnim elmentima poodmakla, ali u suštinskim elementima je još uvijek na niskom stepenu. Njihovo uspješno transformisanje u efikasne i efektivne organizacione entitete predstavlja jedan od ključnih faktora uspješnog okončanja tranzicije. Da bi se to ostvarilo, neophodno je implementirati čitav niz konzistentnih promjena koje zadiru u sve segmente strategijskog procesa. One se mogu grupisati u dvije osnovne grupe:

jednu koja se tiče promjena u eksternom okruženju i drugu koja se tiče promjena unutar samih preduzeća.

Segmenti eksternog okruženja u kojima bi trebalo učiniti promjene jesu: dogradnja ekonomskog sistema, i promjene u ostalim segmentima društvenog sistema. Našem ekonomskom sistemu su potrebne još znatne dogradnje i dopune da bi se približio teorijskom ili tržišnom modelu koji je danas aktuelan u razvijenim privredama svijeta. Nedostaju važni sistemski elementi bez kojih nije moguće uspostaviti cjelovite tržišne odnose. Zato je hitno potrebno učiniti sljedeće:

okončati proces privatizacije koji je do sad tekao veoma traljavo i koji ni izbliza nije postigao zacrtane ciljeve koji su se trebali ostvariti privatizacijom,

dogradnja i stabilizovanje finansijskog sistema, razvoj tržišta kapitala,


42

uspostavljanje efikasnog tržišta rada, stabilizacija globalnih privrednih tokova, reformisanje pravosudnog sistema u cilju efikasne zaštite privatne imovine, uključivanje u međunarodne poslovne i finansijske tokove.

Iz navedenog može se zaključiti da je potrebno ostvariti cjelovit pristup u transformaciji i dogradnji ekonomskog sistema.

Pošto se tržišni oblici privređivanja u osnovi baziraju na privatnoj svojini kao dominantnom obliku, to govori da je privatizacija kao jedna od faza procesa tranzicije «uslov svih uslova». U Bosni i Hercegovini taj proces je poprilično odmakao ali do sad ni izbliza nije postigao efekte koji su se očekivali. Već sad se sa pravom može diskutovati da li je Bosna i Hercegovina izabrala model privatizacije od kojeg se očekuje: da se privatizacija izvrši brzo i efikasno, i da se u implementaciji modela privatizacije uključe svi relevantni stakeholder-i.

Svjedoci smo svakodnevnih štrajkova i drugih izražavanja nezadovoljstva radnika i građana ove napaćene zemlje. Praksa pokazuje da je u dosadašnjem procesu privatizacije u Bosni i Hercegovini izvršena neviđena pljačka, čiji su sudionici i sami predstavnici državne vlasti koji su najodgovorniji da se ona izvrši brzo i efikasno.

Kad je u pitanju dogradnja i stabilizovanje finansijskog sistema može se konstatovati da je to jedina nešto svjetlija tačka dosadašnjeg procesa tranzicije, iako i na ovom polju treba toga još puno dograditi. Potrebno je privesti kraju privtizaciju banaka čiji je kapital u državnom vlasništvu. Za restruktuiranje finansijskog sektora najviše možemo zahvaliti na pomoći međunarodne zajednice koja je dala znatan doprinos u ovom segmentu. Povjerenje privrednika i građana u institucije finansijskog sistema konstantno raste, što je vidljivo iz pokazatelja stalnog rasta štednje, kao i deviznih rezervi i sl.

Razvoj tržišta kapitala predstavlja dio cjelovitog finansijskog sistema ali, zbog njegove uloge u tržišnoj privredi opravdano ga je odvojeno posmatrati. U Bosni i Hercegovini su stvoreni formalno – pravni uslovi za razvoj tržišta kapitala (osnovana sarajevska i banjalučka berza, komisije za vrijednosne papire, i slične institucije) ali je ono još uvijek na samom početku upravo zato što privatizacija nije okončana ili nije postigla efekte u smislu privrednog zaokreta u dotičnom privatiziranom preduzeću. Zasad na bosanskohercegovačkim berzama kotiraju dionice samo onih preduzeća koja su kvalitetno privatizovana, tj. čijom privatizacijom su postignuti ciljevi privrednog zaokreta. Dakle, još nije formiran odgovarajući volumen kapitala na berzi i zbog toga su dnevne transakcije na njima veoma male. Radi upoređenja, u najznačajnijim fnansijskim centrima u svijetu vrijednosti akcija koje se na njima kotiraju, a pogotovo vrijednosti ukupnih realizovanih transakcija, često višestruko prevazilazi društvene proizvode najrazvijenih zemalja, dok na našim berzama je to simbolično.

Tržište rada je jedno od dijelova integralnog tržišta i ono je u dosadašnjim periodima bilo potisnuto iz raznih ideoloških (eliminisanje eksploatacije), ili koncepcijskih (participacija radnika u upravljačkom procesu) razloga. Jednom zauzeto radno mjesto teško se gubilo, bez obzira na rezultate koji bi se na njemu postigli.

Otpočetom tranzicijom raskida se sa tom negativnom praksom i uvodi se tržište rada. Poseban akcenat treba staviti na razvoj tržišta kreativnih kadrova, a


43

posebno menadžera. Samoupravni menadžeri ili direktori su u dosadašnjem sistemu imali status «prvog među jakima» i oni su u dobroj mjeri bili eksponenti najznačajnijih eksternih stakeholder-a (partijskih/stranačkih i državnih organa). Suštinu ovog restruktuiranja čini uvođenje modernog, profesionalnog sistema menadžmenta, kakav imaju preduzeća razvijenih zemalja tržišne privrede.

Raspad jedinstvenog jugoslovenskog ekonomskog prostora i nemili građanski rat na tim prostorima imao je ogromne posljedice na privredne subjekte, koje su još više multiplikovale njihove slabosti i nisku efikasnost nasljeđenu iz ranijeg sistema. Prema tome, potrebno je stabilizirati globalne privredne tokove, obnoviti pokidane reprodukcione veze i uspostavljati nove poslovne veze. Potrebno je ostvariti otvaranje privrede i uključivanje naših preduzeća u međunarodne ekonomske tokove. Potrebno je insistirati na formiranju tzv. Strategijskih alijansi između domaćih i firmi razvijenih tržišnih zemalja. Na taj način doći će do transfera tehnologije, znanja i kapitala, što će doprinijeti ubrzanijem ekonomskom i ukupnom društvenom restruktuiranju.

Kao što je prethodno rečeno, potrebno je izvršiti promjene i u ostalim segmentima društvenog sistema. Današnje privredno okruženje u kojem posluju privredni subjekti karakteristično je po rastu turbulencije, što znači da pojave iz okruženja intenzivnije i dublje djeluju na preduzeće. Veliki je uticaj političkog faktora u Bosni i Hercegovini koji se manifestuje u tome da se političari u državi praktično ne mogu dogovoriti ni o čemu kad su u pitanju reforme i putevi njihovog sprovođenja, što dovodi do neophodnosti arbitriranja međunarodne zajednice za koju smo mi «pokusni kunić» u njihovom eksperimentisanju.

Sljedeći segment okruženja na koji je potrebno staviti poseban naglasak jeste tehničko – tehnološki razvoj. Zbog ratnih događaja, domaća privreda je izgubila korak, pa i kontakt sa tehničko – tehnološkim razvojem u svijetu. «Hvatanje priključka» sa osnovnim trendovima tehničko – tehnološkog razvoja jeste jedan od najvažnijih izazova sa kojima će se domaća preduzeća suočiti nakon otvaranja ekonomskog prostora u širem regionalnom okruženju. Prevazilaženje zaostajanja u tehničko – tehnološkom razvoju u odnosu na razvijeni svijet, zahtijeva zatvaranje gep-a u najmanje tri segmenta:

obnavljanje zastarjele opreme koja je i fizički i moralno već amortizovana, uvođenje novih tehnoloških rješenja i preduzimanje mjera na zaokretu u zaostajanju u domenu znanja, jer pored

slabog poznavanja novih trendova u razvoju, zbog nemogućnosti da se oni prate, veliki dio znanja se jednostavno odlio sa odlaskom najiskusnijih i najkreativnijih kadrova.

Od preostalih segmenata eksternog okruženja potrebno je izvršiti promjene ukupne društvene klime, a naročito opšteg odnosa prema preduzetničko – inovativnim oblicima ponašanja.


44

4.5. Menadžment u uslovima transformacije privrednih subjekata

Ono što je dosad urađeno u sistemu menadžmenta od donošenja Zakona o pretvaranju društvene svojine u druge svojinske oblike je jako simbolično. Nije značajnije izmjenjen, nedjelotvorni menadžerski sistem, nije dobiven novi kvalitet niti nova produktivna snaga, slična onoj koju ima menadžerski sistem u preduzećima razvijenih zemalja tržišne privrede. Ona su u njega unijela samo formalne novine, samo nove institucionalne upravljačke organe kao što su skupština akcionara i upravni odbor.

Suštinske promjene i inovacije u svom sistemu menadžmenta domaća preduzeća moraju da izvrše već u prvim godinama tranzicije, jer na drugi način ne mogu da otklone brojne slabosti od kojih ovdje navodimo samo najizraženije.25

Prva slabost ovog sistema menadžmenta je mogućnost zloupotrebe menadžera, forsiranje vlastitih interesa i ciljeva na račun interesa i ciljeva preduzeća. Oni ovo mogu pošto ne postoji vlasnička kontrola njihovih učinaka, niti drugi, tržišnoj privredi svojstveni instrumenti te kontrole kao što su kotiranje akcija preduzeća na tržištu kapitala, funkcionisanje tržišta menadžera i sl. Sa ovakvim sistemom menadžmenta u kome se interesi i ciljevi preduzeća i menadžera ne poklapaju, naša preduzeća i privreda nemaju nikakve šanse u konkurentskoj borbi na svjetskom tržištu.

Druga slabost ovog sistema menadžmenta je upravljački dualizam baziran na razdvajanju upravljanja i rukovođenja preduzećem. To razdvajanje je izvršeno tako što su ove dvije povezane i uslovljene aktivnosti proglašene dvjema različitim funkcijama u preduzeću koje obavljaju i različiti organi. Funkciju upravljanja obavlja radnički savjet, odnosno upravni odbor a funkciju rukovođenja obavlja poslovodni organ preduzeća. Time što je ovo urađeno stvoren je dualni sistem menadžmenta u kome se tačno nezna šta ko radi i za šta ko odgovara u preduzeću. Često jedan organ čini radnje koje bi trebalo da čini onaj drugi organ, i obratno. Direktor u donošenju određenih odluka smišljeno uvlači radnički savjet, odnosno upravni odbor, da bi skinuo sa sebe odgovornost za pogrešno donesene odluke. Ovaj sistem menadžmenta u kome su izmiješane nadležnosti, u kome je zamagljena odgovornost, ne može da bude djelotvoran.

Treću veoma izraženu slabost sistema menadžmenta domaćih preduzeća čini specifični status direktora. Status direktora ne liči na status poslovnog čovjeka u sistemu tržišne privrede. On je u ovom sistemu menadžmenta više funkconer a manje poslovni čovjek.26 On se u preduzeće dovodi po nalogu partije ili po njenoj prećutnoj saglasnosti. Tako nominovan direktor u preduzeću bio je razapet na dvije strane, dijelom je bio okrenut preduzeću a dijelom partiji koja je željela njegovu nominaciju. Osnovni kriterij za izbor direktora su bili poslušnost i lojalnost vladajućoj partiji a ne njihova stručnost i dokazana efikasnost u radu. Ovakav sistem menadžmenta ne daje željene rezultate i zato se sa njim ne može ići u tržišni sistem privređivanja u kome konkurentska preduzeća vode najsposobniji kadrovi.

25 M. Babić, Lj. Madžar i dr.: Menadžment i organizacija, KIZ “Centar”, Beograd, 1997, str. 124-127 26 M. Babić, Lj. Madžar i dr, ibidem, str. 125


45

Četvrtu slabost ovog sistema menadžmenta čini nedostatak profesionalizma u obavljanju menadžerske funkcije. Menadžeri u ovom sistemu nisu profesionalci, nisu eksperti koji u ime i za račun vlasnika vode poslovanje preduzeća i to čine na profesionalnoj osnovi i uz profesionalnu odgovornost za ostvarene rezultate rada. Oni nemaju taj status i tu ulogu u preduzeću jer, kao što smo rekli, nije bitna stručnost i efikasnost menadžera u njihovom postavljenju, bitna je samo poslušnost i lojalnost vladajućim strukturama. Zato menadžeri djeluju kao rukovodioci – amateri, kao zaposleni «radni ljudi» koji obavljaju «određene rukovodne poslove i radne zadatke» i koji stoga imaju posebna ovlašćenja u radu. Njihova je dužnost da obavljaju navedene poslove i radne zadatke, a ne da stvaraju i maksimiziraju profit preduzeća. Niko se od menadžera ne trudi da što bolje iskoristi svoje stručno znanje i intelektualne sposobnosti i da iz raspoloživih resursa preduzeća izvuče maksimum. Oni to ne čine jer ih ne obavezuje na to. U ovom sistemu menadžmenta uglasnom dominira ležernost menadžera u radu, njihovo nastojanje da se poslovi «otaljavaju» i da se izbjegava svako zamjeranje sa potčinjenim. Takvo ponašanje menadžera ima za posljedicu ne samo nisku efikasnost u radu zaposlenih već i pasivizaciju ili odlaženje najboljih stručnjaka i rukovodilaca iz preduzeća.

Petu i, moglo bi se reći, najveću slabost ovog sistema menadžmenta čini nedostatak jasne, unaprijed precizirane i ugovorom regulisane odgovornosti menadžera za ostvarene pozitivne rezultate poslovanja preduzeća i za njihovo stalno uvećavanje. Takve odgovornosti i ne može ni biti jer direktor preduzeća nije profesionalni menadžer (profesionalni voditelj poslovanja preduzeća) već menadžer – funkcioner. Umjesto ove odgovornosti, u njemu postoji deklarativna odgovornost, odnosno verbalna obaveza direktora da savjesno i uspješno vodi poslovanje preduzeća. Ta obaveza o savjesnosti vođenja preduzeća nije ničim kvantificirana pa se nikad ne zna da li ju je direktor ispunio ili nije. Takođe je nejasno prema kome je ta obaveza postavljena: da li prema radnicima samoupravljačima, državi, partiji na vlasti itd. Pošto je to nejasno i neodređeno postavljeno, to daje prostora direktoru i drugim menadžerima u preduzeću da godinama neuspješno vode poslovanje preduzeća a da ga niko ne pomjeri sa te funkcije. Takav sistem menadžmenta u kojem su se zadržavali nesposobni menadžeri vodio je privredu naše zemlje u kolaps.

Šestu slabost ovog sistema menadžmenta čini nepostojanje stalne, striktne kontrole i ocjene uspješnosti rada menadžera. Te kontrole i ocjene nema ni na jednom organizacionom obliku ni nivou. Ni za jednog menadžera se ne prati, ne mjeri i ne ocjenjuje uspješnost u radu tako da se u ovom sistemu menadžmenta ne može znati ko su uspješni menadžeri, ko su ekstra uspješni a ko su neuspješni menadžeri. To je i nevažno, pošto navedeni menadžeri nisu u ulozi profesionalaca čiji bi se učinak morao permanentno mjeriti i ocjenjivati radi zaštite interesa vlasnika preduzeća. Pošto ne postoji interes za ocjenjivanje i mjerenje uspješnosti rada menadžera u ovom sistemu menadžmenta ne postoje ni druge potrebne pretpostavke kao što su standardi učinka menadžera. Ti standardi se ne postavljaju. Menadžerima se ne utvrđuju norme učinka pa zato se ostvareni učinak nema sa čim porediti.

Sedmu slabost ovog sistema menadžmenta čini naslijeđeni, po mnogo čemu samoupravni, pa time i nedovoljno stimulativni sistem plaćanja menadžera. Ova slabost je vjerovatno jedan od glavnih razloga lošeg rada i skromnih rezultata poslovanja domaćih preduzeća. Ona je evidentna u svim još neprivatizovanim


46

preduzećima, a manifestuje se u tretiranju i nagrađivanju menadžera kao zaposlenih radnika preduzeća. Menadžerima se daje status kao i radnicima preduzeća. Oni se tretiraju kao članovi radnog kolektiva koji se plaćaju nešto više od ostalih članova kolektiva, shodno utvrđenom stepenu složenosti i odgovornosti poslova koje obavljaju. Menadžeri su umrtvljeni i nezainteresovani, a sa njima i čitav ljudski potencijal u preduzeću. Mnogi sposobni menadžeri napuštaju takva preduzeća i odlaze u privatne firme ili prave sopstveni biznis.

Iz svega dosad rečenog proizlazi da je sistem menadžmenta u domaćim preduzećima defektan, da on ima niz veoma ozbiljnih nedostataka koji se nikakvim modifikacijama i popravkama ne mogu otkloniti. Ti nedostaci su toliko ozbiljni da ako se brzo i temeljito ne eliminišu, naša privreda nema nikakve šanse da se oporavi, a pogotovo da se modernizuje i uključi u svjetsku podjelu rada, što je neminovnost današnjeg opstanka. Ti nedostaci se mogu otkloniti samo uvođenjem novih rješenja koje treba izvršiti zajedno sa drugim reformskim (tranzicionim) procesima u domaćoj privredi, a koji su u toku. Ti tranzicioni procesi do sad nisu postigli očekivane rezultate jer su oni dugotrajni, veoma složeni i ne obuhvataju samo privatizaciju i neke druge vlasničko – upravljačke inovacije. Privatizacija jeste jezgro i najsloženiji dio tranzicije, ali tranzicija podrazumijeva akciju i u gotovo svim drugim oblastima ekonomskog života.27 Tranzicija od socijalističke ka modernoj, tržišnoj ekonomiji nužno obuhvata slijedeće transformacione procese u privredi i preduzeću:

vlasničko restruktuiranje, organizaciono restruktuiranje, upravljačko restruktuiranje, tržišno restruktuiranje i finansijsko restruktuiranje.

O ovim tranzicijskim procesima u narednim dijelovima disertacije će biti više riječi. Upravljačko restruktuiranje kao i drugi reformski procesi u domaćoj privredi ne idu lako i brzo. Oni su otežani veoma ozbiljnim preprekama. Te prepreke su, u prvom redu, vlasničkog i organizacionog karaktera, o kojima se govori u narednim naslovima.

4.6. Privatizacija da ili ne?

U Bosni i Hercegovini, kao i u drugim tranzicijskim zemljama, postoje brojne vlasničke prepreke i ograničenja uvođenju savremenog profesionalnog sistema menadžmenta u preduzećima. Jedna od njih je i vjerovanje da privatizacija nije nužna. Takvo vjerovanje su zastupali (ili još uvijek zastupaju) i jedan broj lijevo orijentisanih ekonomista, koji još uvijek vjeruju u neki moderniji oblik socijalističkog društva. Za ove ekonomiste28 postoje i druge mogućnosti za povećanje efikasnosti

27 Tranzicija podrazumijeva redefinisanje uloge države u ekonomskom životu, stvaraenj osnovnih institucija koje odgovaraju tržišnom sistemu, makroekonomsku stabilizaciju, reformu cijena, stvaranje konkurentskog okruženja, razvoj privatnog sektora, restruktuiranje preduzeća, uključivanje u svjetsku trgovinu, finansijske reforme, intervencije na tržištu radne snage itd. 28 Lijevo orijentisani ekonomisti, među kojima se ističe Branko Horvat, vjeruju da privatizacija nije uslov za efikasno poslovanje preduzeća i uspješno upravljanje u njima. On se zalaže za društvenu


47

domaćih preduzeća osim svojinske transformacije. Oni nude oblike preduzeća koji bi u reformisanom obliku bio uspješan u poslovanju i sa društvenom i državnom svojinom. Tako oni nude sljedeće oblike: mješovito preduzeće, državna korporacija i društvena korporacija.29

Sljedeća smetnja ili prepreka uspostavljanju profesionalnog sistema menadžmenta u domaćim preduzećima je zalaganje za održavanje društvene svojine kao dominantnog oblika vlasništva. Takvo zalaganje je u osnovi usmjereno na očuvanje samoupravljanja u nešto izmijenjenom, reformisanom obliku. Zastupnici društvene svojine svoju tezu brane stavom da za efikasno poslovanje preduzeća nije bitan oblik svojine, već kvalitet, odnosno koncept ili sistem upravljanja. Pošto je sistem profesionalnog menadžmenta inkopatibilan sa samoupravljanjem, to znači da društvena preduzeća ne može ništa učiniti efikasnim i konkurentnim u poslovanju dok ne izmjene svoju vlasničku strukturu. Jedino rješenje za domaća preduzeća, njihov oporavak i uspješniji razvoj je napuštanje društvene svojine i njeno transformisanje u druge svojinske oblike svojstvene tržišnom sistemu privređivanja.

Sljedeće ograničenje uvođenju profesionalnog sistema menadžmenta u domaća preduzeća jeste zalaganje određenih ekonomista za ravnopravnost svih oblika svojine. Suština ovog koncepta je u postavci da svi oblici svojine treba da imaju jednak tretman, da koegzistiraju i da se kroz tržišnu konkurenciju pokažu koji je od njih i u kojoj mjeri superiorniji. Međutim, u višepartijskom sistemu koji je danas na sceni jasno je da je društvena imovina, bez zakonom regulisane privatizacije, osuđena na propast. Ona je na putu da nestane, da se putem raznih legalnih i nelegalnih radnji pretoči u privatne džepove, jer o njoj se niko ne brine, niko je ne čuva. Ranije je taj zadatak imala partija, a sad niko. Zbog toga što nema zaštitnika, društvena svojina je u novim uslovima izgubila svaku šansu. Nju ne bi mogao da spasi bilo kakav oblik menadžmenta u privredi.

Jedna od kočnica uvođenju profesionalnog sistema menadžmenta u domaća preduzeća jeste i zastupanje stanovišta o institucionalizovanju autonomije preduzeća u odlučivanju o privatizaciji. Postoji još vjerovanje da se društvena svojina kod nas može spasiti i da se s njom i ubuduće može uspješno poslovati. Zastupnici ovog stava smatraju da preduzeća imaju neotuđivo pravo donošenja odluke o ulasku ili ne ulasku u proces vlasničke transformacije.30 Pobornici tog koncepta nisu svjesni posljedica koje će imati društvo zbog odlaganja privatizacije. Zadržavanje društvenog (državnog) vlasništva duže nego što je potrebno uzrokuje loše vođena, gomilaju gubitke ili minimalnu dobit, nedostaje im sopstveni kapital, ostaju tehnološki zastarjela i sl. Zaposleni i menadžeri kao i spoljni investitori ne žele da investiraju u preduzeće jer im je neizvjesna njihova budućnost. Sa protokom vremena i jačanjem

korporaciju tipa akcionarskog društva ili društva sa ograničenom odgovornošću i to tako da se vrijednost preduzeća pokrije internim akcijama koje se drže u fondu preduzeća. 29 Za mješovito preduzeće se najviše zalagao Ivan Maksimović koji smatra da je ekonomski opravdano zadržati društvenu svojinu u temeljno reformisanom obliku. Za državnu korporaciju se zalaže Kosta Mihajlović koji smatra da bi društvenu svojinu trebalo pretvoriti u državnu a zatim preduzeća sa ovakvim kapitalom korporatizovati. 30 Neotuđivo pravo preduzeća u donošenju odluke o ulasku ili neulasku u proces privatizacije normativno je regulisano samo u Srbiji kroz Zakon o preduzećima a kasnije i kroz Zakon o vlasničkoj transformaciji Srbije. Međutim, u Bosni i Hercegovini nema ove mogućnosti jer je Zakon o privatizaciji preduzeća i banaka decidno naložio obavezu vlasničke transformacije u svim društvenim (državnim) preduzećima u kojima je kapital u većinskom državnom vlasništvu.


48

privatnog sektora društvena ili državna preduzeća osuđena su na nestanak i propast pred nadmoćnom konkurencijom. Zalaganje za društvenu svojinu i autonomiju preduzeća u odlučivanju o njenoj privatizaciji motivisano je razlogom o mogućnosti menadžera ovih preduzeća da u sprezi sa privatnim preduzećima prisvajaju znatan dio njihovog prihoda i da se tako na nelegalan način bogate.

4.7. Odnos menadžmenta i vlasničke svojine

Uvođenje savremenog sistema menadžmenta u domaća preduzeća nailazi ne samo na vlasnička ograničenja već i na znatna organizaciona ograničenja. Ta organizaciona ograničenja proizlaze iz našeg dosadašnjeg privrednog i ukupnog društvenog razvoja. Ona se uglavnom nalaze u domenu organizacione strukture, pravnih formi, odnosno institucionalnih oblika organizovanja domaćih preduzeća, centralizacije i decentralizacije i sl. Svaki od ovih problema predstavlja kompleksan problem, koji je neophodno posebno izučiti kako bi se došlo do saznanja o adekvatnim metodama za njegovo prevazilaženje i doprinijelo uvođenju savremenog menadžmenta u domaćim preduzećima.

Preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede zahtijeva organizacionu strukturu primjerenu tržišnim kriterijima privređivanja. Neophodno je stalno izgrađivati i usavršavati organizacionu strukturu preduzeća u skladu sa razvojem tržišnih odnosa. Razvoj tržišnih odnosa u procesu privređivanja uslovio je izgradnju savremenog menadžmenta kao upravljačkog podsistema prduzeća koji je doprinosio stalnom povećanju efikasnosti poslovanja. U preduzećima razvijenih zemalja došlo je do takvog usavršavanja sistema menadžmenta koji je postao pokretačka snaga privrednog i ukupnog društvenog progresa.

Kod preduzeća savremene tržišne privrede uočava se stalno usavršavanje organizacione strukture koja obezbjeđuje visok stepen efikasnosti poslovanja. Adekvatna organizaciona struktura je uslov za funkcionisanje savremenog sistema menadžmenta. Ako posmatramo organizacionu strukturu naših preduzeća zapaža se znatno odstupanje od organizacione strukture preduzeća u razvijenim zemljama tržišne privrede. To se odnosi kako na izbor organizacionih oblika preduzeća kao cjeline, tako i na odgovarajuće dekomponovanje preduzeća prema različitim kriterijima. Savremeni menadžment u svijetu razvijao se u uslovima organizovanja privrednih subjekata u vidu društva lica i društva kapitala.31 Ovi oblici preduzeća zasnovani su na upravljanju tokovima kapitala u procesu reprodukcije, što omogućava stvaranje malih i srednjih preduzeća kojima upravljaju uspješni preduzetnici, tako i gigantskih korporacija u kojima se razvio profesionalni menadžment.

U našoj privredi pred početak tranzicije egzistirala su preduzeća zasnovana na društvenoj i državnoj svojini. Takva preduzeća su ograničenje za uvođenje savremenog sistema menadžmenta. Nigdje u svijetu nije uspjelo da se savremeni sistem menadžmenta uspostavi u takvim oblicima preduzeća. Naše opredjeljenje za uključivanje u proces tranzicije na tržišne kriterijume poslovanja uslovljeno je upravo nedovoljnom efikasnošću ranijeg sistema upravljanja i neadekvatne organizacione

31 M. Babić, B. Stavrić: Organizacija preduzeća, KIZ “Centar”, Beograd, 2003, str. 210


49

strukture tih preduzeća. Da bi domaća preduzeća opstala na tržištu koje je danas globalno, moraju imati svrsishodnu organizacionu strukturu sa kojom će moći uspješno ostvarivati tekuće i dugoročne ciljeve preduzeća. Međutim, pošto u domaćim preduzećima nisu precizno definisani tekući i dugoročni ciljevi poslovanja, odnosno nije izgrađena strategija razvoja u skladu sa tržišnim uslovima poslovanja, ni organizaciona struktura nije adekvatno izgrađena. Otuda je i nužnost promjene organizacione strukture domaćih preduzeća za primjenu savremenog koncepta menadžmenta, koji podrazumijeva jasno i precizno definisanje ciljeva poslovanja na osnovama tržišnih kriterijuma privređivanja i upravljanja privrednim subjektima na osnovu kapitalnih odnosa. Organizaciona struktura mora biti prohodna za inovativnost a to znači mora biti spremna na prilagođavanje veoma složenom turbulentnom okruženju. Takva organizaciona struktura će biti podobna za uvođenje savremenog sistema menadžmenta.

Proklamovana orijentacija na proces tranzicije domaće privrede koji se bazira na tržišnim kriterijumima poslovanja preduzeća stvorila je određene obaveze za sve društvene subjekte. To se u prvom redu odnosilo na obaveze preduzeća da izvrše organizaciono i upravljačko restruktuiranje. Međutim, kod preduzeća se osjeća opšta nedosljednost u opredjeljenju za proces tranzicije. Deklarativno prihvatajući opredjeljenja za proces tranzicije, izvršene su određene kvazi organizacione i upravljačke promjene. Nastali su specifični oblici holdinga i drugih vrsta poslovnih sistema sa naznakom akcionarskih društava. Ovako konstituisani privredni subjekti nisu primjereni, ni po obliku ni po vlasničkim odnosima, primjeni savremenog sistema menadžmenta. Zato je neophodno izvršiti organizaciono – upravljačko restruktuiranje privrednih subjekata u duhu zahtijeva savremene svjetske ekonomije. Naravno, tome mora prethoditi proces privatizacije. To znači da, uporedo sa vlasničkom transformacijom, treba vršiti i organizaciono restruktuiranje društvenih preduzeća, kako bi se ovi subjekti učinili efikasnijim i profitabilnim.

Centralizacija upravljanja i otpori profitnoj decentralizaciji preduzeća su takođe veoma važna smetnja uvođenju profesionalnog sistema menadžmenta u domaća preduzeća. Centralizacija upravljanja je deformacija nastala iz perioda restruktuiranja naših preduzeća iz samoupravnog sistema u centralistički vođene organizacione sisteme. Ove deformacije su naročito izražene kod velikih poslovnih sistema koji su organizovani u kvazi holdinge i koncerne kakvi ne postoje nigdje u svijetu. Značajni tranzicioni poduhvat u domenu organizacionog i upravljačkog restruktuiranja domaćih preduzeća treba da čini dekomponovanje ili profitno decentralizovanje na više ili manje autonomne poslovno – obračunske cjeline. To podrazumijeva stvaranje odgovarajućih poslovnih jedinica kao što su: strategijske poslovne jedinice, profitni centri, centri prihoda i investicioni centri, o čemu će biti više riječi u narednim dijelovima disertacije.

4.8. Tranzicija preduzeća

Bosanskohercegovačka privreda, kao i privreda ostalih bivših socijalističkih zemalja, od kraja 80-tih godina nalazi se u procesu transformacije iz netržišne, ranije samoupravne, u savremenu tržišnu privredu. Tranzicijski paket koji se implementira u Bosni i Hercegovini zasnovan je na «pravilima igre» Washington – skog konsenzusa.


50

Na međunarodnom nivou, za sada, tranziciju u Bosni i Hercegovini vode Međunarodni monetarni fond, Svjetska banka i USAID.

Postoji istorijska razlika u pogledu procesa tranzicije koji se dešava u zreloj tržišnoj ekonomiji i u bivšoj socijalističkoj ekonomiji. U ovom drugom slučaju, mi privatiziramo cijelu ekonomiju i transformiramo cijeli politički, socijalni i ekonomski sistem. Ovo je revolucionarni korak! Temeljni uslovi za restruktuiranje državnih sredstava su:

kapital, bolji menadžment, gradnja institucija, vrijeme, tržište, adekvatan makroekonomski menadžment.

Pod tranzicijom privrede jedne zemlje podrazumijevamo njeno prevođenje na kolosjek propulzivnog tržišnog privređivanja, a to znači suočavanje preduzeća sa probirljivim, organizovanim i sofisticiranim potrošačima i agresivnom (domaćom i stranom) konkurencijom. Neki autori poistovjećuju tranziciju sa reformom. Smatramo da se to ne može poistovjećivati, jer tranzicija predstavlja proces radikalniji od reforme. Dok reforma označava promjenu unutar istog sistema, tranzicija je prijelaz iz jednog sistema u drugi, odnosno iz socijalizma u tržišnu privredu.

Konstituisanje sistema tržišne privrede i formiranje tržišno orijentisanog preduzeća predstavljaju dva aksioma procesa tranzicije. To podrazumijeva, na makroekonomskom nivou, izgradnju poslovnog ambijenta primjerenog razvijenim tržišnim privredama, a na mikroekonomskom nivou to podrazumijeva niz strukturnih promjena preduzeća, usmjerenih ka unapređenju efikasnosti poslovanja i prilagođavanju zahtjevima tržišta.

Da bi jedna zemlja efikasno izvršila tranziciju svoje privrede, neminovno je krenuti od tranzicije preduzeća. Tranzicija preduzeća se mora vršiti cjelovito, na odgovarajući način i po odgovarajućoj metodologiji, a ne po zahtjevima i željama neke političke partije ili grupacije. Tranzicija (restruktuiranje) preduzeća predstavlja aktivnost pronalaženja puta kojim se najefikasnije i najefektnije ostvaruju ciljevi jednog preduzeća sa aspekta svih njegovih internih i eksternih stakeholder-a, ta aktivnost ima za posljedicu ubrzani ekonomski razvoj i podizanje životnog standarda na viši nivo.

Tranzicija se permanentno praktikuje u razvijenim zemljama tržišne privrede i ona nije naša specifičnost niti samo nama svojstven proces u privredi. Gotovo u svim zemljama tržišne privrede čine se kontinuirano razni transformacioni procesi u domenu vlasništva, organizacije, upravljanja, kao i tržišnog i finansijskog restruktuiranja, kako bi se povećala efikasnost i konkurentnost preduzeća na domaćem i svjetskom tržištu. U te procese spadaju:

prodaja preduzeća ili njihovih dijelova, prodaja kontrolnog paketa akcija, povezivanje preduzeća u razne upravljačke sisteme tipa holdinga i

koncerna, dekomponovanje preduzeća na više zavisnih (supsidijarnih) preduzeća,


51

integrisanje i spajanje preduzeća, decentralizovanje preduzeća i formiranje raznih tipova poslovnih jedinica u

njemu kao što su strategijske poslovne jedinice, troškovni, profitni i investicioni centri,

poslovna preorijentacija preduzeća, sanacija preduzeća, likvidacija preduzeća i slično.

Pored ovih transformacionih poduhvata koje preduzimaju sama preduzeća, interesantni su i oni transformacioni poduhvati koje preduzima država posredstvom svojih specijalizovanih agencija u cilju podsticanja ulaganja kapitala preduzeća u prosperitetne djelatnosti.

Dakle, restruktuiranje je danas opšti proces u tržišnim ekonomijama. Ono je uslov i osnov efikasnog i efektivnog poslovanja njihovih preduzeća. Pošto svako preduzeće u tržišnoj privredi ima svoje razvojne stadijume, rast, stabilizacija, stagnacija i ozdravljenje (ili likvidacija), ono prije ili kasnije pronalazi izlaz iz krize u nekom od naprijed navedenih transformacionih poduhvata.32

Preduzeća u Bosni i Hercegovini su dobrim dijelom zakoračila na put ka poslovanju na tržišnim kriterijima. Za njih je restruktuiranje ne samo nužan zahvat već nešto bez čega ne mogu opstati u tržišnoj privredi baziranoj na vlasničkom riziku i oštroj konkurentskoj borbi na tržištu. Ona moraju iz temelja da se reformišu, a to znači da se vlasnički, organizaciono i upravljački ustroje na sličan način kao i preduzeća razvijenih zemalja tržišne privrede.

Restruktuiranje domaćih preduzeća pored vlasničke, upravljačke i organizacione transformacije, zahtijeva reviziju proizvodnih programa i ciljnih tržišta, kao i promjenu strategije tržišnog nastupa. Izolovanost od međunarodnog okruženja, kao i određena trapavost i neodlučnost u prilagođavanju privrednog sistema, učinili su postojanje gepova na području menadžmenta i marketinga, tehnologije, organizacije i motivisanja. Te gepove je potrebno otkloniti uključivanjem naših preduzeća u međunarodnu podjelu rada na bazi standarda međunarodnog marketinga.

Opstanak preduzeća uslovljen je njegovom sposobnošću da modifikuje svoju ponudu kroz relokaciju svojih resursa i uspostavljanje novih odnosa sa izazovima i ograničenjima iz okruženja. Preduzeće je na tržištu onoliko vrijedno koliko u datom tržišnom ambijentu ostvaruje profit. Domaća preduzeća, u cilju redefinisanja tržišne orijentacije, moraju pristupiti redefinisanju svog poslovnog portfolija. Svi napori na planu upravljačkog, organizacionog ili finansijskog restruktuiranja vrlo brzo će iščeznuti ukoliko nisu praćeni tržišnim, a time i programskim restruktuiranjem. Potreba za programskim restruktuiranjem će biti još više izražena uključivanjem naših preduzeća u međunarodnu podjelu rada.

32 O tome detaljnije vidjeti: M. Milisavljević i J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991, str. 237


52

4.9. Privatizacija kao neophodan uslov procesa tranzicije

Kraj dvadesetog vijeka vrlo je sličan njegovom početku u bar jednom pogledu. Nakon višedecenijskog pokušaja izgradnje socijalizma i kreiranja «trećeg puta», svijet se vratio u jedinstveni kapitalizam, uz potpunu globalizaciju ekonomskih tokova. Veliki broj zemalja bivšeg socijalističkog bloka ili pripadnica «trećeg puta» nastoji se uključiti u globalne ekonomske tokove, pri čemu promjena strukture vlasništva predstavlja prvi neophodan korak. Proces privatizacije po obimu i intenzitetu prevazilazi sve događaje u međunarodnoj ekonomiji dvadesetog vijeka i predstavlja najznačajniju karakteristiku njegove posljednje decenije. Pri tome, privatizacija nije karakteristična samo za zemlje na putu povratka u kapitalizam već je nalazimo u velikom broju zemalja, pa i onih u kojima je privatna svojina već bila dominantna. Prije masovne privatizacije u centralnoj i istočnoj Evropi, privatizacija preduzeća u većinskom državnom vlasništvu odvijala se u velikom broju zemalja, od kojih su najpoznatije i po obimu najveće privatizacije u Velikoj Britaniji i Čileu.

Zašto je privatizacija postala svjetski fenomen? Da li je to trenutna moda ili predstavlja konačan raskid sa raznim oblicima kolektivnog vlasništva? Na ovo pitanje je lako odgovoriti ako se ima u vidu da privatno vlasništvo proizvodi veću efikasnost iz pet razloga:

privatno vlasništvo uspostavlja tržište menadžera proizvodeći kvalitetnije upravljanje,

tržište kapitala disciplinuje privatne firme mnogo snažnije od firmi u javnom vlasništvu, koje djeluje uz mekana budžetska ograničenja,

privatne firme su mnogo sklonije izlasku sa tržišta, odnosno češće su predmet bankrotstva, likvidacije i neprijateljskog preuzimanja,

uticaj političara na firme u privatnom vlasništvu je mnogo manji nego u firmama u javnom vlasništvu i

privatne firme su predmet nadzora stakeholder-a i, na osnovu toga, efikasnije koriste kapital i druge faktore proizvodnje.

Država se uvijek i u svim ekonomskim sistemima smatrala lošim vlasnikom. Njezina uloga u socijalističkom okruženju je još izraženija zbog nepostojanja preduzetništva koje bi ulaganje resursa usmjeravalo u produktivne svrhe. Upravo ta činjenica i nemogućnost da se na temelju državnog ili društvenog vlasništva organizira efikasna ekonomija i demokratski društveni sistem izazvale su globalnu krizu društva socijalizma. Država prisiljava svoja preduzeća da više ostvaruju političke nego ekonomske ciljeve. Tako, na primjer, država od svojih preduzeća traži: održavanje cijena svojih proizvoda na određenom nivou kako bi omogućila kupnju i potrošačima s malim prihodima, kao i održavanje visoke stope zaposlenosti. Suprotno tome, privatne fimre rukovode se principom profitabilnosti i socijalna komponenta ih ne interesuje.

Privatizacija se može definisati kao opšti proces uvođenja privatnog sektora u vlasničku strukturu državnih preduzeća. Takođe, pojam privatizacije najčešće označava transfer ukupnog vlasništva, ili većeg dijela vlasništva, državnog (društvenog) sektora privatnim osobama. U zemljama sa razvijenim tržišnim mehanizmima i institucijama, privatizacija nije presudno važna za dalji razvoj nacionalne ekonomije, a u postsocijalističkim zemljama privatizacija je preduvjet


53

raskida sa socijalističkim sistemom, odnosno osnova prelaska na tržišni način privređivanja i na demokratski sistem vrijednosti. Prema tome, privatizacija nije samo osnovna pretpostavka nego determinanta ukupnog ekonomskog i političkog razvoja. Privatizacija je samo jedna od faza procesa tranzicije. Sprovoditi privatizaciju državnih sredstava bez restruktuiranja tih sredstava ne garantira povećanje ekonomske efikasnosti niti povećanja bruto nacionalnog proizvoda.

Polazeći od različitosti temeljnih načela u vezi sa promjenom vlasničke strukture, kao i cijelog ekonomskog sistema, razvijene su određene strategije privatizacije. Svim modelima zajednička je karakteristika prisutnost države, putem djelimičnog ili potpunog angažiranja, kao koordinatora aktivnosti vezanih za pitanja osiguranja institucionalno – pravnih uvjeta, ili kao aktivnog sudionika privatizacije. Uloga države je presudna za modele koji se temelje na brzoj i radikalnoj privatizaciji najvećeg dijela preduzeća javnog sektora. Svaka postsocijalistička zemlja, rukovođena svojim specifičnostima i naslijeđenom ekonomskom strukturom, u procesu privatizacije krenula je svojim putem. Kao najznačajniji modeli privatizacije u istočnoevropskim zemljama mogu se izdvojiti:

klasična prodaja preduzeća, spontana privatizacija, masovna privatizacija, model vaučera i investicionih fondova.

Privatizacija je neophodan preduslov za tržišnu tranziciju naših državnih preduzeća. Savremeni tržišni sistem privređivanja ima svoje temelje u četiri stuba:33

dominantna uloga privatnog vlasništva u biznisu, profit je jedino objektivno mjerilo uspjeha u svim aktivnostima koje

zahtjevaju tržišnu valorizaciju, svaki je pojedinac slobodan da u skladu sa svojim znanjima i

sposobnostima odlučuje na koji način će obezbijediti egzistenciju, i konkurenciju treba obezbijediti u svim oblastima gdje je to moguće jer ona

motiviše svakoga da kvalitetnije obavlja svoj posao i doprinosi boljem zadovoljavanju brojnih ljudskih potreba.

Privatizacija preduzeća u državnom vlasništvu u Bosni i Hercegovini otpočela je ugrađivanjem prvog stuba na kojem leži čitav sistem tržišnog privređivanja. Ona sama po sebi neće riješiti ekonomske probleme postojećih državnih preduzeća. Naprotiv, vjerovatno će ih povećati. To je, međutim, cijena koja se mora platiti kao ulaznica u sistem tržišne ekonomije. Taj sistem nije savršen, ali je najbolji koji su ljudi do sada stvorili, što dokazuje ekonomski razvoj i nivo životnog standarda u mnogim zemljama savremenog svijeta.

Proces privatizacije u Bosni i Hercegovini je otpočeo donošenjem Zakona o privatizaciji preduzeća i banaka i on je u toku sa različitim intenzitetom u državnim entitetima. Sva preduzeća koja imaju u strukturi kapitala (prema Zakonu o državnom kapitalu) državu kao vlasnika ili suvlasnika morala su pristupiti izradi programa privatizacije i slijediti proces privatizacije kako je to Zakon predvidio.

Zašto je u Bosni i Hercegovini nužno prići izmjeni vlasničke strukture kapitala u preduzećima? Odgovor je vrlo lako dati jer dosadašnji vlasnik kapitala (društveno 33 R. L. Heilbroner, L. C. Thurow: Economics Explained, Simon and Shuster, Inc., New York, 1987, str.12.


54

vlasništvo – svačije i ničije, a kasnije država koja nema «čula vida», «osjećaja», «mozga» itd) koja ne zna i ne može znati da efikasno upravlja tim kapitalom, mora predati to vlasništvo onima koji će ga uspješno stavljati u funkciju podizanja ekonomskog prosperiteta u našoj državi. Dosadašnji društveni, a poslije državni kapital se putem raznih nelegalnih radnji razvlačio i pretakao u privatne džepove i time se stalno umaljivala ekonomska osnova preduzeća. Od menadžera društvenih, odnosno državnih preduzeća niko nije tražio odgovornost za veći poslovni rezultat. Takvi menadžeri su obično postavljeni po nekakvom političkom i rodbinsko – kumovskom ključu, bez ekonomskih kriterija uspješnog menadžera. Sve je to imalo za posljedicu da preduzeća nisu mogla biti efikasna na tržištu niti su mogla doprinositi poboljšanju kvaliteta življenja na makro nivou. Prema tome, sve se više ističe potreba obavezne, brze i efikasne privatizacije preduzeća u cilju podizanja kvaliteta nacionalne ekonomije, ali to je potrebno izvršiti i zbog onih koji polažu pravo na jedan dio društvenog kapitala u našoj privredi a to su: zaposleni radnici, građani, devizne štediše i eventualno inostrani povjerioci.

Učešće zaposlenih radnika (sadašnjih i bivših) u procesu privatizacije preduzeća omogućit će da se ona obavi jednostavno, pravično i uz podršku onih koji su godinama ulagali svoj rad i trud u proširivanje ekonomske osnove preduzeća (kroz akumulaciju). U cilju postizanja socijalne pravde u Bosni i Hercegovini omogućeno je da u procesu privatizacije preduzeća učestvuju i ostali građani zemlje (vlasnici certifikata)

4.10. Misija preduzeća u savremenim uslovima poslovanja

Do otpočinjanja procesa tranzicije preduzeća su razvijala svijest o široj društvenoj misiji koju imaju kao proizvođači određenih dobara. U njihovom strategijskom ponašanju može se često identifikovati svijest o vlastitoj društvenoj odgovornosti i mjestu u ukupnom ekonomskom sistemu. Pošto su neka od njih faktički bila oslobođena konkurentskog pritiska i time potrebe za svakodnevnom rigoroznom kontrolom ekonomije svog poslovanja, ona su svoju društvenu funkciju ponekad stavljala ispred tržišne, ponekad se obaveza isporuke određenih proizvoda na tržištu stavljala ispred, na primjer, činjenice da se to čini bez profita ili čak sa određenim gubitkom. Naravno, odluke ovakvog tipa su se obično donosile u dogovoru sa predstavnicima države i sa organima ekonomske politike, pa su se preduzeća eksplicitno pojavljivala kao akteri realizacije društvene funkcije.

Imajući sve ovo u vidu, mora se konstatovati da je nužna promjena misije domaćeg preduzeća. Da bi misija postala efektivan upravljački instrument, ona mora da bude eksplicitno formulisana i izražena kao sastavni dio upravljačke prakse.

Kao što je ranije rečeno, misija samoupravnih preduzeća bila je u vidu snabdijevanja tržišta. Time je njihova proizvodno – komercijalna poslovna preorijentacija bila gotovo predodređena. Međutim, završetkom tranzicije domaćih preduzeća, može se očekivati da će ona doći u iskušenja sa kojima se neće moći nositi ukoliko ostanu pri staroj orijentaciji i na stari način shvaćenoj svrsi svojih ukupnih aktivnosti. Osnovni princip poslovanja u tržišnim uslovima – profitabilnost će se sukobiti sa misijom oslonjenom na zadovoljavanje širih društvenih potreba.


55

Polazeći od iskustva kompanija iz razvijenih privreda, našim preduzećima stoje na raspolaganju dva pristupa u definisanju misije:

preusmjeravanje poslovnog fokusa sa proizvodno – tehnoloških pitanja na zadovoljavanje generičkih potreba i

sužavanje i fokusiranje na zadovoljavanje određenih potreba specifičnih tržišnih segmenata.

Prema mišljenju domaćih eksperata, za naše uslove je prihvatljiviji ovaj drugi pristup u definisanju misije zato što prvi pristup (zadovoljavanje generičnih potreba) teško realizuju čak i velike kompanije sa obilnim resursima.

Sljedeći korak u formiranju strategijski usmjerenog preduzeća jeste uspostavljanje konzistentnog sistema dugoročnih ciljeva na visokom i realnom nivou, usaglašenom sa uslovima u okruženju i sa internim resursima.

Opisane promjene u misiji i sistemu strategijskih ciljeva dobijaju svoj konačni smisao u promjeni strategije, tj. oblika strategijskog ponašanja domaćih preduzeća. Pored niza promjena koje je nužno implementirati u ovom domenu, navodimo nekoliko ključnih:

reinženjering poslovnih procesa (početi ispočetka), uključivanje u svjetske tokove globalizacije, optimiziranje portfolia, strategija diferenciranje.

Reinženjering poslovnih procesa podrazumijeva razvijanje načina razmišljanja top menadžmenta da pojedine ili sveukupne poslovne procese u preduzeću podvrgne radikalnom restruktuiranju. Stanje u kojem se nalaze domaća preduzeća nameće kao nužnost pristup koji podrazumijeva reinženjering slogana «početi ispočetka».

Jedna od ključnih promjena u strategiji domaćih preduzeća u narednom periodu će morati da bude njihovo uključivanje u svjetski proces opšte globalizacije. Uključivanje u svjetske i finansijske tokove je jedini način da se prevaziđu gap – ovi u odnosu na konkurente iz razvijeniih privreda. Pošto je jedna od opštih karakteristika svih sadašnjih domaćih preduzeća nedostatak obrtnih sredstava, može se očekivati da će finansijska injekcija ovog tipa biti jedan od prioritetnih oblika ulaska inokapitala u domaću privredu. Nakon toga će slijediti ulaganja u revitalizaciju opreme koja je još upotrebljiva. Konačno, preduzeća koja uspiju da saniraju akutne probleme, u narednim fazama bi mogla da se na ambiciozniji način uključe u ove tokove, investirajući u nove, tehnološki i poslovno konkurentne programe , sa kojima bi bili u stanju da se na ravnopravan način suoče sa rivalima iz razvijenih privreda. Ulazak i formiranje alijansi domaćih preduzeća može da bude jedna od efektivnih strategijskih varijanti sa kojom bi se prečicom moglo realizovati nihovo restruktuiranje i prevazilaženje krize, a ujedno i hvatanje priključka sa rivalima sa međunarodne scene. Nažalost, ta varijanta je dostupna samo onim preduzećima koja posluju u najatraktivnijim (najprofitabilnijim) granama, koja mogu da budu interesantna za strane partnere (na primjer Bh - telekomunikacije).

Portfolio domaćih preduzeća je u ovom trenutku u velikoj mjeri neusaglašen sa sadašnjom, a vjerovatno još više sa potencijalnom tražnjom i budućim zahtjevima tržišta. On je opterećen dominantnim prisustvom proizvoda koji su zastarjeli po


56

konkurentskim i funkcionalnim osobinama, dizajnu, kvalitetu i koji ne može da bude ni na približnom nivou koji potrošači u razvijenom svijetu očekuju. Portfolio velikih složenih sistema je opterećen i drugim brojnim neusklađenostima koje su posljedica kidanja reprodukcionih veza raspadom Jugoslavije.

4.11. SWOT analiza u funkciji restruktuiranja organizacije

Preduzeće svoju misiju vrši u konstelaciji brojnih faktora eksterne i interne prirode. Pobude, aspiracija i strategije ostvarivanja djelatnosti preduzeća određeni su stanjem tržišnih, tehnoloških, privrednosistemskih i drugih faktora u čijoj interakciji se kreiraju šanse i opasnosti za njegovo poslovanje. Radi se o faktorima koji direktno ili indirektno utiču na kvalitet privrednog ambijenta u kojem će preduzeće ostvarivati svoju misiju. Neki od tih faktora su izvan kontrole preduzeća, pa im se ono mora prilagođavati. Dok se na neke može djelimično ili značajno uticati kroz određene strategijske poduhvate preduzeća. Zbog toga se od menadžmenta preduzeća očekuje da temeljno razumije prirodu i značaj ovih faktora, te da mudrom upravljačkom aktivnošću iskoristi izazove, odnosno minimizira nepovoljne okolnosti.

Menadžment mora kontinuirano da analizira i predviđa eksterno okruženje u cilju spoznaje ekonomskog horizonta na temelju koga će opredijeliti misiju i ciljeve preduzeća. Dakle, osnovno je da se kroz tzv. skeniranje okruženja identifikuju buduće šanse i opasnosti koje mogu uticati na ostvarenje ciljeva preduzeća.

Okruženje može biti: stabilno, promjenjivo i turbulentno. Sadašnje vrijeme je poznato po turbulentnom okruženju koje karakterišu neočekivani prodori konkurenata sa novim proizvodima na novim tržištima. Kada se pojavi period turbulencije, zadatak menadžmenta u tom periodu je da amortizuje udare brze i radikalne promjene, prilagođavajući se njenim glavnim zahtjevima. Jedan od načina da se to postigne predstavlja i prilagođavanje organizacije. Zbog toga šanse, izazovi i prijetnje iz okružanja predstavljaju podsticaj organizacionom prestruktuiranju.

Preduzeće je izloženo stalnoj neizvjesnosti i ono je pod stalnim pritiskom prilagođavanja strategije i organizacione strukture. Javlja se novi koncept neposrednog okruženja preduzeća. Umjesto grane kao neposrednog okruženja preduzeća, javalja se koncept tzv. lanca snabdijevanja, koji predstavlja integraciju dobavljača, kupaca i strateških partnera. U takvim uslovima dolazi do novog koncepta organizovanja. Umjesto konvencionalne piramidalne organizacije (ili funkcionalne hijerarhije) javalja se tzv. rešetkasta organizacija koja obezbjeđuje nesmetan protok informacija, neformalnu komunikaciju i ispoljavanje liderstva nezavisno od hijerarhijskog nivoa. Dakle, organizaciona struktura mora biti prilagođena tipu okruženja. Tako, stabilnom okruženju pripada mehanička organizacija za koju je karakteristično da su aktivnosti podjeljene na specijalizovane podaktivnosti, a autoritet i odgovornost za definisanje ciljeva i podjelu rada pripada vrhovnom menadžmentu. Kada se preduzeće nađe u turbulentnom okruženju ono se organizaciono prestruktuira u organski tip organizacije u kojoj grupa ima mnogo veći značaj od pojedinca nezavisno od hijerarhijskog nivoa na kome se pojedinac nalazi. U ovom tipu organizacije svi članovi komuniciraju sa svim organizacionim nivoima.


57

Karakter okruženja utiče na stepen diferenciranosti u odnosu na konkurente. Konkretno, preduzeća koja posluju u stabilnom okruženju nemaju potrebu za diferenciranjem, a ona koja posluju u promjenjivom okruženju nastoje na razne načine (elementi marketing mix-a) da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju. Kod preduzeća koja posluju u turbulentnom okruženju inovacije predstavljaju glavni izvor diferenciranja. Takođe, razvoj tehnologije daje poticaj organizacionom prestruktuiranju. Sa rastom složenosti tehnologije raste broj menadžera i menadžerskih nivoa, drugim rječima, usložnjavanje tehnologije vodi ka «visokoj» organizaciji.

Dakle, menadžment preduzeća u turbulnetnom okruženju mora stalno ažurirati svoju poslovnu strategiju koja predstavlja organizaciono odredište i ishodište (budućeg) biznisa – odredište u smislu jasne svijesti «gdje smo» i ishodište u smislu «kuda i kako» usmjeriti biznis u budućem periodu. Nakon oblikovanja poslovne strategije,34 top menadžment ukrštava identifikovane šanse i slabosti iz okruženje sa identifikovanim snagama i slabostima sopstvenog preduzeća i na temelju toga projektuje poslovne ciljeve posredstvom definisane poslovne strategije, on definiše i organizacionu strukturu u kojoj će se realizovati poslovna strategija. Ove radnje se odvijaju kontinuirano, što znači da se organizaciona struktura stalno prilagođava šansama, izazovima i prijetnjama iz okružanja. Promjena organizacione strukture predstavlja radikalnu promjenu. Suštinu radikalne promjene čini zamjena funkcionalne organizacije posla procesnom organizacijom. Sredstvo za ostvarenje te namjere je tzv. «reinženjering poslovnih procesa», a cilj te radikalne promjene organizacije jeste ostvarenje trajne konkurentske prednosti na bazi većeg stepena stvorene vrijednosti za kupce i vlasnike.

34 Oblikovanje poslovne strategije podrazumijeva: identifikaciju misije preduzeća, identifikacija sa akcentom na idetifikaciju šansi i opasnosti iz okruženja, analiza preduzeća sa ciljem identifikacije sopstvenih snaga i slabosti.


58

DRUGI DIO

VRSTE I KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONIH STRUKTURA PRIMJERENI TRŽIŠNOJ PRIVREDI 1. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA KAO DINAMIČAN ELEMENT

ORGANIZACIJE 2. MODELOVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA 3. ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA U PREDUZEĆU 4. ORGANIZACIONI DIZAJN 5. DECENTRALIZACIJA ODLUČIVANJA 6. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZEĆA U TRŽIŠNIM PRIVREDAMA 7. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA 8. RAZLIKA IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE 9. SAVREMENI KONCEPT PROMJENA ORGANIZACIONIH STRUKTURA 10. ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA 11. POTREBNA ZNANJA I VJEŠTINE MENADŽMENTA 12. POTREBA ORGANIZACIONIH PROMJENA 13. ORGANSKA I BIROKRATSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA 14. SAVREMENI TRENDOVI U DIZAJNIRANJU ORGANIZACIONE STRUKTURE 15. MENADŽMENT KAO SPOSOBNOST OBLIKOVANJA PONAŠANJA I MOTIVACIJE LJUDI U ORGANIZACIJI 16. EKONOMSKI KVALITET POSLOVANJA IZRAŽENI KAO ODNOS REZULTATA I ULAGANJA 17. UTICAJ OBJEKTIVNIH I SUBJEKTIVNIH FAKTORA NA KVALITET EKONOMIJE 18. UPRAVLJAČKE MJERE U PRAVCU POBOLJŠANJA KVALITETA EKONOMIJE 19. MEĐUSOBNA USLOVLJENOST ORGANIZACIONE STRUKTURE I STRATEGIJE 20. ULOGA MENADŽMENTA U IZBORU RAZVOJNE STRATEGIJE I NJENE IMPLEMETACIJE


59

1. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA KAO DINAMIČNAN ELEMENT ORIJENTACIJE

Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprikladnija za strategiju, ljude, tehnologiju i zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije. Važnost organizacione strukture toliko je velika za preduzeće da se ona često pogrešno poistovjećuje sa organizacijom. Organizacija je širi pojam od organizacione strukture jer je ova samo jedan, premda najvažniji, element organizacije. Organizacija, kao širi pojam, pored organizacione strukture obuhvata još i organizaciona sredstva, organizacione metode i organizacione postupke.

Struktura35 predstavlja sastavni dio svakog organizma, svake organizacije. Ona je ujedno i najvažniji dio svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i preduzeće ima neku svoju određenu strukturu, odnosno neki svoj sistem unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam, pa se ona često naziva anatomijom preduzeća. Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture.

Organizaciona struktura preduzeća ne predstavlja statičan, već je to dinamičan element organizacije. O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno, tj. samo kad se ona posmatra u jednom momentu. Međutim, ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom periodu, ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju. Ono čto je statično nije struktura, već šema ili grafički prikaz organizacije. U preduzeću se, kao živom organizmu, stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u zavisnosti od uticajnih faktora organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione strukture.

Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije razvoja preduzeća. Uticaj faktora organizacije je neobično važan za oblikovanje organizacione strukture preduzeća jer, ako preduzeće posluje u nemirnom, nestabilnom (turbulentnom) okruženju, ono će biti primorano da češće mijenja svoju organizacionu strukturu i da se prilagođava tom okruženju.

Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja, a to je proces koji traje neprekidno. Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova organizacije i odgovarajućih nadležnosti. Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četiri mjere:36

podjela posla – djele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe,

podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe radnika i zadataka,

35 M. Babić, B. Stavrić: Organizacija preduzeća, KIZ “Centar”, Beograd, 2003, str. 113 36 A. F. Stoner, R. Edvard Friman, Daniel R. Gilbert, Jr: Menadžment, Želind, Beograd, 2000, str. 291


60

hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije podnositi izvještaje i kooordinacija - postavljaju se mehanizmi koji će integrisati aktivnosti

pojedinih sektora u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost ove integracije.

Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje, jednostavne i zasebne radnje za koje se radnici posebno specijalizuju uvećava ukupnu produktivnost geometrijskom progresijom. Podjela na sektore je rezultat odluke menadžera da se određene radne aktivnosti, pošto se podijele na poslovne zadatke, povežu u grupe sličnih poslovnih zadataka. Menadžeri u preduzeću oduvijek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojim se može efikasno rukovoditi. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole, menadžeri mogu da donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje.

Rezultat ovih odluka je višeslojna šema koja obuhvata različite nivoe, a koja se naziva hijerarhija. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem (CEO, predsjednik, generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije. Drugi menadžeri sa nižim zvanjima, razmješteni su na različitim nivoima organizacije.

Kooordinacija je proces kojim se integrišu aktivnosti pojedinačnog sektora da bi se efikasno realizovali ciljevi organizacije. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na uštrb organizacionih ciljeva. Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju.

Koordinacija je komplementarna, a ponekad i protivteža, podjeli rada i specijalizaciji poslova. Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja, pošto su poslovi po definiciji zasebni, prepoznatljivi skupovi aktivnosti, a koji radnici sagledavaju organizaciju i svoju ulogu u njoj, kao i na to kako se pojedinci međusobno ophode. Ove razlike se nazivaju diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti.

Organizaciona struktura ima svoje elemente. Veoma je interesantno stajalište H. Mintzberga, po kojem organizacionu strukturu preduzeća čine sljedeći elementi:37

operativni dio, koji čine svi izvršni radnici, strateški dio, koji čini vrhovno rukovodstvo, odnosno top – menadžment, srednji dio, koji čine menadžeri srednjeg nivoa, tehnostruktura, koju čine stručnjaci s velikim autoritetom, štabni dio, koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu.

Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture, potrebno ju je adekvatno postaviti i oblikovati, a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta ona treba da odražava i koja sve uslove i zahtjeve da ispunjava. Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove:38

37 H. Mintzberg: Strukture in 5 s, Managament Science, 1979, str. 323 38 Koontz and O Donell: Principles of Management, McGraw Hill Book, Co, New York, 1968, str. 154


61

da odražava ciljeve i planove organizacije, kao i da se temelji na njima i na poslovima koji iz njih proizlaze,

da uključuje i jasno označava ovlašćenje rukovodioca organizacije koja su im dali vlasnici sredstava za proizvodnju,

da odražava svoju sredinu, da uključuje sve njene važnije premise, kao što su ekonomske, političke, tehničke, tehnološke, socijalne, etičke itd. i

da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti, ograničenja i običaje.

Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione šeme. Međutim, mnogo važnije od same šeme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u idealnoj strukturi, zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanje.

Po mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića39, da bi struktura bila kvalitetna i udovoljila svojoj svrsi, ona mora:

da se sistemtski i stručno gradi, da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije, da se usmjeri ka budućnosti, da se tako komponuje da je u stanju da

uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije, da se učini fleksibilnom, prilagodljivom promjenama u okruženju, da se postavi cjelovito, tj. da uključuje sve neophodne elemnte za njeno

uspješno funkcionisanje, da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije da se tako komponuje da u što većoj mjeri odražava svoju okolinu i

postojeće društveno – ekonomske odnose.

2. MODELIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA

Menadžeri donose odluku o dizajnu organizacije. To je izbor organizacione strukture koja odgovara strategiji organizacije i okruženju u kome će članovi organizacije realizovati strategiju. Tako dizajn organizacije postavlja menadžere u položaj u kome moraju istovremeno da prate šta se događa unutar organizacije, a šta izvan nje.

Izbor organizacione strukture u preduzeću predstavlja odluku od strateškog značaja, jer izbor neadekvatne organizacione strukture može usporiti ili zakočiti sposobnosti upravljačkog sistema. Menadžment ima zadatak da izabere takvu strukturu koja će biti najprimjerenija konkretnom preduzeću, a to će biti ona struktura koja će biti temeljna na strategiji i ciljevima preduzeća.

39 M. Mamić, B. Stavrić: Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom, KIZ “Centar”, Beograd, 2003, str. 164


62

Organizaciona struktura je rezultat svjesne ljudske djelatnosti, koju nazivamo organizacionom izgradnjom. Organizaciona izgradnja je svojevrstan proces kojim se uspostavlja određena nova ili mijenja postojeća organizaciona struktura. Proces organizacione izgradnje novog preduzeća sastoji se u svrsishodnom usklađivanju svih elemenata proizvodnje u jednu novu harmoničnu cjelinu. Kao rezultat ovih zahvata jeste pojava da se organizaciona struktura nužno razlikuje, i to ne samo od organizacije do organizacije, već i u istoj organizaciji u različitim vremenskim periodima. Dakle, organizaciona struktura je dinamična kategorija koja se stalno mijenja, nadopunjuje, aktualizira. Do potpune, cjelovite izmjene organizacione strukture dolazi tokom vremena u gotovo svakoj organizaciji. Do toga dolazi iz više razloga, a posebno zato što se vremenom u svakoj od njih mijenjaju ciljevi poslovanja, što se oni modifikuju, nadomještaju novim ciljevima, a za sve potreban je drugačiji raspored organizacionog potencijala od prijašnjeg, a to znači da je potrebna nova organizaciona struktura. Za razliku od potpune, do djelimične promjene organizacione strukture dolazi svakodnevno, i to je uglavnom rezultata manjih organizacionih zahvata u okviru pojedinih funkcija.

Činjenica da različite organizacije primjenjuju različite strukture, ukazuje da nema univerzalne strukture koja bi se mogla uspješno primjenjivati u svim organizacijama. Takva struktura nije još pronađena niti će se pronaći. Svaka organizacija ima brojne specifičnosti koje struktura mora da respektuje, pa zato ona mora da odabere i primjeni onu strukturu koja samo njoj odgovara. Kvalitetna organizaciona struktura mora osigurati:40

ostvarivanje ciljeva organizacije, optimalnu podjelu rada u organizaciji, posebno onih zadataka koji se

dodjeljuju menadžerima, punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji, efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa, fleksibilnost organizacije, jasno alociranje odgovornosti, racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja.

U procesu organizacione izgradnje uspostavlja se formalna organizaciona struktura. To je struktura koja je propisana i službeno utvrđena. Njome se utvrđuju sva relevantna pitanja funkcionisanja organizacije. Za razliku od formalne, u svakom preduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća ili neformalna) organizaciona struktura.

Stvarana struktura nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalne organizacione strukture. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacione strukture preduzeća, stvarana organizaciona struktura odgovara formalnoj. Međutim, s vremenom – funkcionisanjem organizacije dolazi do raskoraka između tih dviju organiazcionih struktura što je vidljivo na slici 2.

40 R. B. Kemball – Cook, prema M. Babiću: Osnovi organizacije, Svijetlost, Sarajevo, 1985, str. 71


63

Slika 2. Odnos formalne i neformalne strukture posmatran u tri vremenske

tačke Organizaciona izgradnja je stalan proces i cilj je da se formalna organizaciona

struktura stalno približava stvaranoj. Ako je raskorak između formalne i neformalne organizacione strukture manji, to prilagođavanje se odvija u hodu, a ako je velik, treba pristupiti reorganizaciji.

Neformalna organizacija je, kao i formalna, vrlo složena. Ona ima određene, specifične karakteristike koje se uglavnom ogledaju u sljedećem:

grupe se formiraju na bazi ličnih simpatija, uzajamne naklonosti, prijateljstva i sličnih determinanti,

organizacija između grupa i članova uzima u obzir njihova prava, obaveze, prestiž i uticaje koje imaju na druge,

pravila ponašanja za članove grupe, nastala pod uticajem navika, običaja i normi, regulišu djelovanje ljudi unutar neformalne organizacije i prema formalnoj organizaciji,

utemeljena pravila ponašanja uključuju i vrednovanje između članova i između grupa,

grupe uključuju u svoje djelovanje cjelokupnu aktivnost članova, tj. radnu i vanradnu (igre, sport, zabave i slično),

svaka grupa izgrađuje svoj sistem uzajamnog sporazumijevanja, kojim se informišu članovi o događajima, stavovima, osjećanjima i rezultataima, što


64

je od posebne važnosti za djelatnost grupa i izgradnju oblika pomoći i solidarnosti između članova.

Prikaz formalne organizacije jednog poslovnog sistema, kao što je preduzeće, te tokovi formalnih i neformalnih informacionih tokova u tom sistemu dati su slikom 3.

Slika 3. Formalni i neformalni informacioni odnosi Organizaciona šema služi za simbolično predstavljanje organizacione

strukture. Ona opisuje pet bitnih elemenata organizacione strukture:41 podjelu rada, menadžere i podređene, tip posla koji se obavlja, kriterijume grupisanja poslova i upravljačke nivoe.

Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije. Suštinu organizacionog modela čine: kriterijum diferenciranja poslova na organizacione dijelove i način njihove integracije u cjelinu. Svako preduzeće može biti struktuirano prema funkcijama, prema proizvodima/tržištima i kombinovano. Pri tome postoje četiri glavna organizaciona modela:

funkcionalni, divizioni, hibridni i matrični.

41 Džejms A. F. Stoner, R. Edvard Friman, Daniel R. Gilbert, Jr.: Menadžment, Želind, Beograd, 2000, str. 291


65

Funkcionalni model organizacije poslova prema kriterijumu poslovne funkcije. U jednom organizacionom dijelu nalaze se svi pojedinci koji obavljaju poslove iz okvira iste poslovne funkcije. U pitanju je uniformna organizacija koja se sastoji od sektora proizvodnje, sektora marketinga, sektora finansija, opšteg sektora i sl.

U divizionom modelu diferenciranje poslova vrši se primjenom kriterijuma proizvoda/tržišta. Ovaj model poznat kao «M» forma. U okviru divizije nalaze se svi odgovorni za proizvodnju i prodaju jednog proizvoda (ili grupe proizvoda). Svaka divizija je odgovorna za tehničku pripremu, proizvodnju i prodaju proizvoda iz svoje nadležnosti. Organizacioni model u kome se diferenciranje poslova vrši kombinovanom primjenom kriterijuma funkcije i proizvod/tržište je poznat kao hibridni organizacioni model. Specifičnost ovog modela je postojanje dvije dimenzije kontrole: funkcionalne i divizione. Kod matričnog organizacionog modela konstantna dimenzija.

3. ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA U PREDUZEĆU

3.1. Organizaciona kultura

Brojna pitanja u vezi s organizacionom kulturom kao na primjer: Šta je to korporacijska struktura? Kako ju je moguće prepoznati u preduzeću? Je li je moguće mjeriti i kako? Šta je simbolizira? Može li se ona mijenjati? Koji faktori utiču na nju? Kakva je njezina uloga u preduzeću? Kako se kultura preduzeća razvija, njeguje, unapređuje i mijenja?

Organizaciona kultura je uobičajeni način razmišljanja ili način na koji se stvari rade, koji je manje – više zajednički za sve članove organizacije; njega moraju da nauče ili bar djelimično prihvate novi članovi ukoliko žele da budu primljeni u firmu. Drugim rječima, organizaciona kultura je okvir koji usmjerava svakodnevno ponašanje i odlučivanje zaposlenih i vodi njihove aktivnosti ka ostvarenju organizacionih ciljeva. Kultura je zapravo, ono što rađa i definiše organizacione ciljeve.

Na organizacionu kulturu djeluju brojni faktori među kojima posebno mjesto pripada odnosima u radnoj skupini, stilu vođenja menadžera, obilježjima organizacije i upravnim procesima a što je vidljivo na slici 4.

Organizaciona kultura preduzeća je jedna od ključnih varijabli organizacionog ponašanja. Ona zajedno sa strategijom i vođenjem (leadership) čini okosnicu poslovnog uspjeha preduzeća.

Pojam kulture uključuje niz elemenata, kao što su:42 tradicija, običaji,

42 Richard L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company, Sain Paul, 1992, str. 317


66

navike, vrijednosni sistemi, vjerovanja, stavovi, mjerila i norme ponašanja.

Slika 4. Faktori koji djeluju na kulturu korporacije43

Po ovim elementima razlikuju se narodi, društva i civilizacije. Slično društvu, organizacije imaju svoju kulturu po kojoj se prepoznaju i razlikuju jedna od druge. Ako menadžment u preduzeću njeguje godinama isti stil vođenja, autokratski ili participativni (demokratski), onda to pripada kulturi tog preduzeća. Isto tako, ako je neko preduzeće prepoznatljivo po tome što u najkraćem mogućem roku odgovara na sve reklamacije kupaca, rješava ih otklanjanjem grešaka i kvarova na vlastiti trošak, onda to čini kulturu tog preduzeća. To isto vrijedi i za ona preduzeća koja imaju dugogodišnju konzistentnu politiku cijena svojih proizvoda.

U najužoj vezi s kulturom su pojmovi image preduzeća i željena slika preduzeća. Image preduzeća daje odgovor na pitanje «Kako nas vidi okolina, kupci, konkurencija, poslovni partneri i šira javnost?». Željena slika preduzeća ili kako se još naziva: ideal kojem preduzeće teži, preduzetnička filozofija, korporacijska filozofija, preduzetnička politika i slično, daje odgovore na pitanja «Ko smo mi? Šta želimo? Kakvi želimo biti? Kako mislimo voditi preduzeće? Kakvi su naši uspjesi na tržištu? Zapravo, sva tri pojma predstavljaju elemente jedne cjeline koji se međusobno

43 J.R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, 1990, str. 623

Faktori koji djeluju na kulturu korporacije

RADNA GRUPA- predanost - zapreke - moral - prijateljstvo

STIL VOĐENJA MENADŽERA - rezervisanost/distanciranost - naglasak na količini proizvodnje - obzirnost - «zabada nos» u sve

OBILJEŽJE ORGANIZACIJE - veličina - složenost - formalizovanost - autonomija

UPRAVNI PROCESI - sistem nagrađivanja - sistem komunikacije - sukob/saradnja - tolerancija rizika


67

prožimaju. Kultura preduzeća kreira image preduzeća, ali isto tako ona predstavlja i temelj za izradu željene slike preduzeća.

Kultura preduzeća egzistira na dva nivoa: vidljivom nivou i nevidljivom nivou.

Vidljivi znaci kulture bili bi: simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, stil odjevanja i slično, dok u nevidljive znakove kulture ubrajamo: zajedničke vrijednosti, vjerovanja, pretpostavke, stavove i osjećaje. Tako, na primjer, IBM je od svog nastanka do danas poznat po svojoj specifičnoj korporacijskoj kulturi čiji su glavni elementi: uslužna orijentacija, konzevativno odijevanje, razvijanje natjecateljskog duha među zaposlenima, podržavanje razvoja novih ideja i tome slično. Ili kompanija 3M je poznata po karakteristikama svoje kulture: puno povjerenje u zaposlene, maksimalno približavanje svojim potrošačima, uvažavanje ideja drugih ljudi, otvorenost i spremnost na komuniciranje itd. dakle, svako preduzeće ima svoju orgaizaciomu kulturu kakvu – takvu.

Organizacion kultura preduzeća je stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Njene karakteristike se ogledaju u tome da se ona stiče, tj. ona nema genetsko (biološko) porijeklo. Ona nije specifičnost pojedinca, već se dijeli i miješa između članova organizacije. Ona je transgeneracijska jer se prenosi sa generacije na generaciju. Organizaciona kultura je adaptivna jer se zasniva na sposobnosti ljudi da se prilagođava sredini i događajima.

3.1.1. Vrste organizacionih kultura

Svako preduzeće, kao što ima određenu organizacionu strukturu, isto tako ima i odgovarajuću organizacionu kulturu. Organizacionu kulturu ćemo naći i u onim preduzećima za koje nam se čini da nemaju nikakvu kulturu. I nemanje kulture predstavlja kulturu. Kao što ne postoji neka univerzalna organizaciona struktura primjenjiva za sva preduzeća, tako isto ne postoji ni univerzalna organizaciona kultura koja bi vrijedila za sva preduzeća. Organizaciona kultura je nešto više od organizacione strukture. Ona je puna specifičnosti koju joj daju prvi ljudi kompanije. Zbog toga se kultura vezuje za prve ljude kompanije.

Ako organizacionu kulturu posmatramo s gledišta broja članova organizacije koji je podržavaju, tada govorimo o dominantnoj kulturi i subkulturi. Dominantne kulture su one kulture koju podržava većina članova u preduzeću. Svako preduzeće treba imati prepoznatljivu dominantnu kulturu i veći broj subkultura. Pripadnost pojedinih članova organizacije ili njezinih organizacionih jedinica različitim subkulturama, ne dovodi u pitanje i njihovu pripadnost dominantnoj kulturi preduzeća.

Kulturu možemo podijeliti na jaku i slabu organizacionu kulturu sa stanovišta postojanja sporazuma ili široko rasprostranjenog jedinstva oko nekih specifičnih zajedničkih vrijednosti. Ako to jedinstvo postoji, riječ je o jakoj kulturi. Ograničenja jake kulture se ogledaju u tome da se teže mijenjaju. Sa stanovišta jasnoće i prepoznatljivosti kulture preduzeća, kultura može biti jasna i nejasna. Jasne kulture su one koje su prepoznatljive po nekim svojim simbolima kako članovima u organizaciji tako i za ljude izvan organizacije. Nejasne kulture su one za koje mnogi


68

zaposleni nisu u stanju odgovoriti šta je i kakva je njihova kultura. Nejasne kulture su posljedica čestih promjena menadžmenta jer ako su promjene menadžmenta česte, onda niko od njih neće biti u mogućnosti u veoma kratkom roku izgraditi neku jasnu i prepoznatljivu kulturu.

S obzirom na odlike organizacione kulture, ona može biti odlična (izvrsna) i loša (užasna). U preduzećima s izvornom kulturom postoji određeni red koji doprinosi toj izvrsnosti. Loša ili užasna kultura je suprotnost odlične i one su obično prepoznatljive po kriznom menadžmentu, po stalnoj i velikoj konfuziji. Za većinu zaposlenih u preduzeću sa ovakovom kulturom klima je frustrirajuća i neugodna.

I na kulturu preduzeća, kao i na organizaciju uopšte, djeluju unutrašnji ili vanjski faktori. U zavisnosti od toga kako se mijenjaju faktori organizacije, mijenjat će se i organizaciona kultura preduzeća. Ona preduzeća koja posluju u stabilnom okruženju će imati postojanu (konstantnu) kulturu, dok ona koja posluju s turbulentnom, promjenjivom okruženju imat će adaptibilnu (promjenjivu, prilagodljivu) kulturu.

S obzirom na nivo participacije koja postoji među članovima organizacije, kultura preduzeća može biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u preduzeću, u značajnoj mjeri uključeni u proces odlučivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi i obratno, tamo gdje odluke donosi samo menadžment bez konsultacija sa svojim saradnicima, govorimo o neparticipativnoj kulturi. Neparticipativna organizaciona kultura je bila primjerena birokratskoj organizaciji, dok participativna pripada modernim oblicima organizacije (organska struktura preduzeća). Participativna organizaciona kultura je sve više postala i zahtjev vremena s obzirom na nove organizacione strukture koje se primjenjuju u sadašnjim preduzećima. Participativnoj kulturi će odgovarati demokratski stilovi vođenja, a neparticipativnoj bit će svojstven autokratski stil vođenja preduzeća. Participacija ima svoje vrijednosti i ograničenja. Najveća vrijednost participacije je u tome što ona utiče na porast morala zaposlenih, njihovog zadovoljstva na radu, na porast produktivnosti. Najveća ograničenja participacije odnose se na ograničeno vrijeme koje stoji na raspolaganju donosiocima odluka. Pošto se nekad odluka mora brzo donijeti, menadžer nema vremena za konsultacije (za participiranje i drugih u donošenju odluke), pa odluku donosi sam.

3.1.2. Oblici manifestacije kulture preduzeća

U svakom preduzeću postoje vidljivi i nevidljivi znaci kulture. Ovdje nas interesuju vidljivi znaci kulture pomoću kojih najlakše možemo prepoznati karakteristike i specifičnosti kulture svakog preduzeća. Ti vidljivi znaci kulture (simboli, dokazi, indikatori ili oblici kulture preduzeća) mogu biti različiti. Uzmemo li u obzir da uz simbole korporacijske kulture na vidljivom nivou postoje i oni drugi na nevidljivom nivou, onda bi u najvažnije simbole korporacijske kulture trebali ubrojiti:

vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja, statusne simbole, tradiciju, priče i istoriju, rituale i ceremonije, žargon i jezik te


69

fizičku okolinu. Svaki od ovih simbola izražava kulturu na svoj način. Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju u nevidljive znakove kulture.

Iako oni nisu vidljivi, oni imaju snažan uticaj na ukupnu kulturu preduzeća jer oni nose, a vidljivi znaci kulture su samo njihova vanjska manifestacija. Tu ubrajamo sljedeće: filozofiju preduzeća, maksimalnu orijentaciju prema kupcu, stimuliranje natjecateljskog duha i inovativnog procesa u preduzeću, upravljanje pomoću ciljeva, sklonost promjenama, preferiranje timskog rada, participacija radnika u upravljanju, podrška novozaposlenim radnicima, osjećaj pripadnosti i odanosti preduzeću, itd.

Statusni simboli su jako vidljivi znakovi korporacijske kulture. Oni se mogu ticati pojedinca ali i cijele organizacije. Neki tipični statusni simboli u preduzeću bi bili: radno mjesto koje pojedinac zauzima, visina plate, bonusi koje uživa neki član organizacije, veličina kancelarije, oprema – namještaj u kancelariji, kvaliteta prostirki i vrijednost umjetničkih djela u kancelariji, pravo na sekretaricu, privilegije uključujući i slobodno kretanje na poslu itd.

Dok statusni simboli predstavljaju aktuelne simbole korporacijske kulture, tradicija i istorija predstavljaju simbole korporacijske kulture na duže vrijeme i čine korporacijsku prepoznatljivom od njezinih prvih dana nastanka.

Rituali, ceremonije i igre jedan su od najupečatljivijih simbola korporacijske kulture. Rituali su pravila koja određuju ponašanje u životu korporacije. Ako japanski radnici u nekoj kompaniji radni dan započinju s jutarnjom gimnastikom, tada govorimo o ritualu jutarnje gimnastike kao simbola korporacijske kulture te kompanije. Ritual je i kad se, na primjer, petkom sastaje osoblje kompanije na zajedničkom ručku, bez respektovanja formalne hijerarhije položaja, radi zajedničkog druženja.

Jezik i žargon predstavljaju značajne simbole organizacione kulture. Sigurno je da će se razlikovati jezik zaposlenih u jednom poljoprivrednom dobru, od jezika onih koji rade u fabrici, školi, bolnici, pozorištu ili na fakultetu. Svaka od tih organizacija imat će određene specifičnosti u izražavanju i međusobnom komuniciranju, koje će vremenom prerasti i u simbole njegove organizacione kulture. Žargon je specifičan jezik na kojem komuniciraju određene uže skupine u preduzeću.

Fizička okolina je takođe jedan od simbola korporacijske kulture. Pod fizičkom okolinom mislimo na makro i mikro lokaciju preduzeća i pojedinih njegovih odjela. Na primjer, razmještaj najpoznatijih svjetskih banaka u New Yorku, na Wall Street-u, ima sasvim drugi ponder od nekih drugih lokacija, za njihovu korporacijsku kulturu.

3.1.3. Organizaciona kultura i njen uticaj na poslovni uspjeh preduzeća

Organizaciona kultura ima sve značajniju ulogu za uspjeh organizacija. U nekim kompanijama organizaciona kultura predstavlja glavnu komponentu djelotvornosti organizacije. Djelotvornost organizacije je rezultat organizacione kulture, koja se oblikuje djelovanjem različitih faktora organizacije, kao što to prikazuje slika 5.


70

Slika 5. Organizaciona kultura i djelotvornost organizacije44

Na slici 5. organizaciona kultura se javlja kao transmisija interpolirana između faktora okoline i djelotvornosti organizacije. Pod uticajem različitih faktora okoline formira se odgovarajuća organizaciona kultura, koja snažno utiče na djelotvornost organizacije.

Uloga organizacione kulture je velika i zbog toga što ona, preko prepoznatljivih simbola, stvara pozitivan image preduzeća. Mnoge su kompanije, zahvaljujući tom i takvom image-u, pomoću simbola njihove organizacione kulture, postale prepoznatljive u svijetu. Ona u preduzeću uvijek ima neku, određenu, konkretnu zadaću (misiju ili ulogu). Tako će, na primjer, kompanija koja proizvodi «pacemakers» reći da je njezina misija «doprinositi ljudskoj sreći za primjenu biomedicinskog inženjeringa».

Na korporacijsku kulturu važan uticaj imaju i faktori izvan preduzeća kao što su, na primjer, tradicija, istorija, odnosno specifičnost kulture pojedinih naroda, nacija, odnosno država. Tako se mogu uočiti neke zajedničke karakteristike korporacijske kulture američih preduzeća, koje se znatno razlikuju od kulturnih karakteristika japanskih preduzeća. Za tipične američke organizacije vrijede sljedeća pravila: zaposlenje na kratko vremensko razdoblje, vrlo brzo ocjenjivanje i unapređivanje na poslu, specijalistički određena karijera, glavni oslonac na eksplicitnu kontrolu, individualno odlučivanje, individualna odgovornost, briga o ulozi ljudi u organizaciji. Za tipične japanske organizacije vrijede pravila: doživotna zaposlenja, strogo (rigorozno) ocjenjivanje i sporo unapređivanje na poslu, nespecijalistički određena karijera, glavni oslonac na implicitnu kontrolu (samokontrola), kolektivno odlučivanje, kolektivna odgovornost, briga o životu ljudi uopšte.

44 J. M. Ivancevich, M. T. Matteson: Organization Behavior and Managament, BPI, IRWIN, Homewood, Boston, 1990, str. 39


71

3.1.4. Menadžment i organizaciona kultura preduzeća

Jedan od važnih zadataka vrhovnog rukovodstva preduzeća jeste razvoj, održavanje i njegovanje korporacijske kulture zato što ona ima sve veću ulogu u poslovanju preduzeća pa joj se mora posvetiti odgovarajuća pažnja. Uz organizacionu strukturu, organizaciona kultura danas postaje najvažnijom komponentom djelotvornosti organizacije.

Menadžment preduzeća mora razvijati svoju specifičnu, unikatnu kulturu, tešku za imitiranje od konkurencije, koja će kupca uvijek asocirati na to konkretno preduzeće. Organizaciona kultura preduzeća se mora stalno razvijati, prilagođavati, ali i mijenjati, a isto tako i njezina kultura. Pošto je iz iskustva poznato da se kultura jedne kompanije obično vezala za prve ljude firme, predsjednik kompanije, onda mijenjanje rukovodstva dovodi i do mijenjanja organizacione kulture preduzeća. Novo rukovodstvo, novi ljudi, ugrađuju u kulturu preduzeća i svoj pečat, zato je promjena kulture vezana i uz promjenu ljudi. Zbog promjena faktora okoline mijenjala se i organizaciona struktura ali i organizaciona kultura preduzeća, koja je napuštala birokratska obilježja i sve više poprimala karakteristike moderne, dinamičke, organske kulture. Proces napuštanja stare organizacione kulture kao sistema vrijednosti, obrasca ponašanja i prihvatanje novog sistema vrijednosti nije uvijek tekao bezbolno. Inače, da bi se uopšte mijenjala organizaciona kultura preduzeća, potrebno je dobro poznavanje te kulture, kako bismo znali što ne valja u toj kulturi i šta treba mijenjati.

Nakon utvrđivanja potebe za promjenom organizacione kulture, treba pronaći odgovarajuće metode za promjenu kulture i, konačno, novu kulturu treba implementirati. U procesu mienjanja organizacione kulture preduzeća, mijenja se dobar broj njezinih simbola, počevši od definisanja nove misije ili uloge kompanije, preko sistema vrijednosti, standarda, pravila, procedura, običaja i sl. Pošto je organizaciona kultura vezana uz ljude koji rade u kompaniji, a posebno za menadžere koji je nadahnjuju, onda je sasvim logično da je promjena organizacione kulture vezana uz promjene ljudi. To se može uraditi zamjenom nekih ili svih izvršnih menadžera s novim ljudima ili treba pokušati promijeniti način razmišljanja tih ljudi (izvršnih menadžera). Oba ova načina imaju svojih prednosti i slabosti. Novi ljudi nisu opterećeni hipotekom staroga i mogu vrlo uspješno kreirati i razvijati nove obrasce kulture, što predstavlja njihovu znatnu prednost. Slabost im je što su novi i što ne poznaju preduzeće.

3.2. Organizaciona klima

Organizaciona klima je takođe značajna varijabla organizacionog ponašanja. U operativnom smislu ona je vladajući model radne sredine (radna atmosfera), koji se oblikuje kao refleks karakteristika i kvaliteta organizacione kulture. Klima je osnovni pokazatelj organizacione kulture preduzeća. Kultura organizacije utiče na ponašanje zaposlenih oblikujući njihova osjećanja, stav prema poslu, odnos prema rukovodiocima, prema kolegama i organizaciji u cjelini. Klima u organizaciji se formira kao varijabla izvedena iz njene kulture. Proističe da je organizaciona kultura širi pojam, a klima, koja iz nje proizilazi je uži pojam organizacionog ponašanja. Kultura


72

odražava osobine preduzeća u cjelini, a klima odražava osobine internih odnosa u preduzeću, kao što su: stavovi i osjećanja zaposlenih, njihova uloga u procesu upravljanja, sistem raspodjele i politika plata, personalna politika i sl.

Klimu kao i kulturu organizacije oblikuju najviši rukovodioci. Osjećaj zaposlenih da su oni sastavni dio organizacije i da su joj potrebni utiče na njihovo ponašanje i stavove. Rukovodstvo preduzeća treba da stvori takvu atmosferu da svaki pojedinac osjeća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Sve ovo motiviše zaposlene na visok učinak, pojačava sigurnost, vjernost i odanost preduzeću. Klima organizacije se oblikuje putem personalne politike, politike nagrađivnja i stila vođenja. Klima i kultura preduzeća oblikuje njegov imidž, kao predstavu na osnovu koje javno mnjenje proglašava jedno preduzeće dobrim ili lošim.

4. ORGANIZACIONI DIZAJN

Proces kreiranja i primjene organizacione strukture kojom se omogućuje efikasno korištenje resursa i ostvarivanje misije i ciljeva organizacije, naziva se organizacioni dizajn. Njegova svrha je da pomogne da se pravilno formuliše struktura pomoću koje će se ciljevi organizacije ostvariti na efektivan i efikasan način.

Organizacioni dizajn uključuje sljedeće osnovne parametre: dizajniranje individualnih pozicija u organizaciji, dizajniranje «superstruktura», odnosno skeleta organizacije i jedinice u

okviru organizacije; dizajniranje veza između superstruktura i definisanje načina za donošenje odluka u smislu odnosa decentralizacije i

centralizacije.45

4.1. Birokratski dizajn organizacije

Birokratski dizajn pripada klasičnomn pristupu struktuiranja organizacije. Maks Veber je smatrao da birokratija predstavlja idealan način organizovanja. Tražio je način za borbu protiv subjektivnih slabosti u izgradnji organizacije. Po njemu, idealna birokratija je način za pravilno struktuiranje organizacije, što podrazumijeva jasnu podjelu rada, vertikalno definisanje hijerarhijske linije autoriteta, formalna pravila itd.

U novije vrijeme birokratija se ne smatra dobrim pristupom u dizajniranju organizacione strukture. Polazne pretpostavke nisu realne, naročito one o stabilnosti okruženja. Smatra se krutom, rigidnom, pretjerano formalizovanom itd.

Više birokratizovana forma se naziva mehanička organizacija, koja odgovara uslovima stabilnog okruženja. U uslovima visokog stepena promjena, predlaže se promjena manje birokratizovanog sistema i to organske organizacije.

45 Erić D., Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, Viša škola za sportske trenere, Beograd 2000., str. 372


73

Mehaničku organizaciju karakterišu: centralizacija, vertikalna integracija nadređenih i podređenih, velika formalizacija, mali raspon kontrole, hijerarhija itd.

4.2. Adaptivni dizajn

Adaptivni dizajn se naziva organski. Nastao je kao rezultat nastojanja menadžera i teoretičara da pronađu način za povećanje fleksibilnosti i brzine reagovanja, budući da birokratski pristup nije dao željene rezultate.

Adaptivni dizajn podrazumijeva minimum birokratije. Podrazumijeva participaciju zaposlenih u odlučivanju. Karakteriše ga decentralizovano odlučivanje, prilagođavanje i redefinisanje pojedinačnih zadataka u interakciji sa drugima, mala formalizacija, širok raspon kontrole itd. adaptivan pristup dizajniranju organizacija je pogodan za primjenu u uslovima nestabilnog i dinamičkog okruženja.

4.3. Kontigentni pristup i novije tendencije u organizacionom dizajnu

Od izbora organizacionog dizajna zavisi izbor organizacionih struktura koje treba da omoguće organizacijama da uz efikasno korišćenje resursa ostvare ciljeve. Prema savremenom pristupu ne postoji univerzalno pravilo i najbolji pristup ovom pitanju. Koji će pristup biti primjenjen zavisi od konkretne situacije. Postoje brojni faktori koji na to utiču pa će neki od njih biti navedeni.

Veličina organizacije. U manjim organizacijama postoji manji broj zadataka, lakše je organizovati i kordinirati poslove, dok je kod većih organizacija situacija obrnuta.

Faza životnog ciklusa organizacije. Svaka organizacija, kao i živi organizam ima svoj životni ciklus i u okviru njega faze rađanja, srednje doba i starost. Kako se u različitim fazama organizacije postavljaju različiti zahtjevi pred nju, to se ona mora prilagođavati fazi životnog ciklusa u kojoj se nalazi.

Upravljačke odluke. Ciljevi i strategije, kao najvažnije upravljačke odluke, u velikoj mjeri utiču na izbor organizacione strukture, pošto strukture moraju podržavati strategiju u ostvarivanju željenih ciljeva.

Karakter okruženja. Okruženje donosi kako šanse, tako i opasnosti, pa na taj način stvara rizik i neizvjesnost, čemu organizacione strukture moraju biti maksimalno prilagođene. Različiti uslovi zahtjevaju različite pristupe struktuiranju organizacije.

Tehnologija. Organizacioni dizajn mora da omogući korištenje svih raspoloživih tehnoloških resursa.

Veze između organizacionih dijelova. Tehničko tehnološka povezanost i potreban nivo vertikalne integracije značajno utiču na struktuiranje organizacije.

Ljudi. Kako su ljudi odnosno kadrovi najvažniji resurs svake organizacije, to oni sa svojim karakteristikama značajno utiču na strukturu organizacije.

Jedna od novijih tendencija u vezi sa organizacionim dizajnom je dizajniranje radnih procesa, kako bi se analizirali novi i bolji. Orijentisan je ka potrošačima,


74

budućnosti i poboljšanju poslovnih performansi u kratkom periodu. Suština se nalazi u ocjeni pojedinačnih zadataka i aktivnosti kako bi se uočile greške i nepravilnosti i sl.

Značajne pozitivne pomake u organizacionom dizajnu donijele su savremene informacione tehnologije.

5. DECENTRALIZACIJA ODLUČIVANJA

Pitanja decentralizacije uglavnom nisu relevantna za manje organizacije, pošto pretežno imaju jednostavnu organizaciju i centralizovano odlučivanje. Međutim sa rastom organizacije ova pitanja postaju sve značajnija jer zadržavanje na istom nivou centralizacije može dovesti do značajnijih problema.

U nekim organizacijama decentralizacija se svodi na prenošenje poslova i ovlaštenja na podređene menadžere, dok u nekim podrazumijeva formiranje autonomnih poslovnih obračunskih cjelina. Obim decentralizacije ide od skromnih do širokih razmjera što uglavnom zavisi od veličine organizacije.

Centralizacija podrazumijeva kontrolisanje ovlaštenja i odlučivanje na upravljačkom vrhu. Suprotan proces centralizaciji je decentralizacija. One, iako suprotne, se međusobno ne isključuju, budući da ne postoje potpuno centralizovane organizacije. Decentralizacija je sredstvo za povećanje efikasnosti i fleksibilnosti organizacije, a sa porastom veličine i složenosti poslovanja, te turbulentnosti okruženja pronalazi sve veću primjenu.

Pored privrednih decentralizacija sve više zahvata neprivredne, neprofitne organizacije koje teže sve većem osamostaljivanju svojih organizacionih jedinica.

Na decentralizaciju utiče više faktora kao što su stav menadžera, strategija, veličina i rast organizacije, okruženje i slično.

Za ocjenu potrebnog nivoa decentralizacije mogu se koristiti sljedeći kriterijumi:

što se više odluka donosi na nižim nivoima veća je decentralizacija; što se značajnije odluke donose na nižim nivoima, veća je decentralizacija. što je veći broj odluka koje se donose na nižim nivoima, odnosi na više

funkcija veća je decentralizacija i što je manji broj odluka pod kontrolom top menadžmenta, veća je

decentralizacija. Prema tome, decentralizacija ima dva vida: prvi se odnosi na delegiranje posla

i ovlaštenja na niže rukovodioce a drugi na dekomponovanje organizacije na poslovno zaokružene cjeline.

Što su organizacije složenije i diverzifikovanije, to je decentralizacija veća. To međutim ne znači da su samo velike organizacije decentralizovano orijentisane. U cilju rentabilnijeg poslovanja i povećanja fleksibilnosti, manje organizacije se odlučuju na odgovarajući stepen decentralizacije. U monoproizvodnim preduzećima decentralizacija se vrši na taj način što se poslovne cjeline formiraju po fazama proizvodnje. U poliproizvodnim preduzećima, segmentacija se vrši po proizvodnim djelatnostima, grupama proizvoda, linijama proizvodnje itd. Svaki od ovih segmenata


75

postaje zasebna poslovna organizaciona i obračunska jedinica sa odgovarajućim nivoom autonomije. Razumije se, svi segmenti nemaju isti nivo autonomije.

U suštini, profitna decentralizacija ima dva osnovna cilja. Prvi cilj jeste podsticanja preduzetništva na nižim nivoima organizacione

strukture. Razvijanje preduzetničke inicijative na vrhu organizacije postaje sve teže, pa se javlja potreba za njeno spuštanje na niže nivoe u vidu formiranja autonomnih i poluautonomnih poslovnih jedinica.

Drugi cilj je povezan sa prvim, a pretpostavlja spuštanje odgovornosti na niži nivo organizovanja. Postizanje ovog cilja moguće je samo putem dekomponovanja organizovanja organizacije na poslovne jedinice koje su odgovorne za rezultate u skladu sa svojim mogućnostima.

5.1. Profitni centri Profitni centri nastaju dekomponovanjem preduzeća na odgovarajući broj

poslovno zaokruženih cjelina usmjernih na samostalno vođenje vlastitog poslovanja i na toj osnovi stvaranje i uvećavanje vlastitog profita, a time i profita preduzeća. Profitni centri su sasatvni dio unutrašnje organizacione strukture. Njihov učinak se permanetno prati i ocjenjuje i to u vidu ostvarenog profita.

Dakle, najvažnije obilježje profitnih centara jeste da im se rezultat planira i utvrđuje u vidu profita. Bez ovog obilježja profitni centri ne mogu postojati.

Sljedeće značajno obilježje je da profitni centri predstavljaju zaokruženu poslovnu cjelinu, što znači da posjeduju sve osnovne funkcije za samostalno obavljanje djelatnosti. Izuzetak postoji kad u slučaju manjih profitnih centara koj se obično formiraju unutar diviziona, budući da im sve funkcije nisu potrebne, niti mogu racionalno organizovati njihov rad.

Posljednje značajno obilježje je njihova relativna autonomnost u poslovanju, budući da posjeduju neophodne resurse i slobodu njihove upotrebe.

Razlikuju se dva tipa profitnih centara. Prvi tip čine poslovno razvojni centri. Njih karakterišu preduzetničko razvojne aktivnosti, a posjeduje oblik segmenata koji su formirani po proizvodnim djelatnostima. Imaju visoku autonomiju u radu preduzetničku aktivnost i visoku odgovornost. Drugi tip profitnih centara čine plansko – obračunski centri. Njihov osnovni cilj je planiranje, praćenje i utvrđivanje ostvarenog profita. Njihovo formiranje se vrši u užim poslovnim segmentima preduzeća. Da bi se svi centri formirali, potrebno je da imaju takav poslovni rezultat koji se može izraziti u ostvarenom profitu.

5.2. Strategijske poslovne jedinice

Kako su strategijske poslovne jedinice razmatrane u okviru organizacionih struktura, ovdje će biti karakterisane sa stanovišta decentralizacije.

Strategijske poslovne jedinice su sastavni dio unutrašnje organizacije velikih preduzeća. Nastale su kao rezultat potrebe da se strategijsko planiranje obavlja na dva nivoa. Prvi nivo pripada top menadžmentu i vrši se za cijelo preduzeće, a drugi nivo se obavlja u okviru pojedinih diviziona.


76

Da bi se navedeno moglo uspješno obaviti, potrebno je obezbijediti plansko organizaciono rješenje, koje se svodi na:

kreiranje bazičnih grupa poslovanja (portfolio) i alokacija resursa na nosioce poslovnih aktivnosti unutar portfolija.

Prva aktivnost u kreiranju strategijskih poslovnih jedinica sastoji se u razvrstavanju poslova preduzeća na divizione. Dalje, definisanjem strategije za pojedine divizione, oni se pretvaraju u strategijsko poslovne jedinice.

Ove jedinice se obrazuju od poslovnih segmenata preduzeća. Ukoliko to nije moguće obrazuju se od drugih segmenata koji ne predstavljaju poslovno zaokružene cjeline. U svakom slučaju ove jedinice imaju obavezu da donose i sprovode strategiju. Ove jedinice se zadužuju za ostvareni profit.

5.3. Troškovni centri i centri prihoda

Ukoliko se rezultati poslovnih jedinica ne mogu iskazati i planirati u vidu profita, tada se oni organizuju kao troškovni centri. Umjesto u profitu, standard njihovog poslovanja se postavlja u troškovima, odnosno u razlici između planiranih i ostvarenih troškova. Ovi centri su slični profitnim s tim što je cilj njihovog formiranja usmjeren na smanjenje troškova. Formiraju se u onim dijelovima preduzeća u kojim se troškovi mogu adekvatno pratiti i planirati. Ovi centri se ne formiraju samo u proizvodnim dijelovima preduzeća, nego i u ostalim, neproizvodnim dijelovima.

U pogledu veličine, kada se radi o proizvodnji, troškovni centri su manji od profitnih, tako da troškovni centri mogu da uđu u sasatv profitnih centara. Oni su komplementarni sa profitnim centrima, jer kroz usmjeravanje napora u pravcu ekonomičnosti poslovanja doprinose povećanju profitabilnosti.

Troškovni centri mogu biti tehnički i diskrecioni. Tehnički troškovni centri se formiraju za proizvodne jedinice, njihovi troškovi se mogu sa velikom sigurnošću i tačnošću predvidjeti i planirati. Troškove diskrecionih centara nije moguće realno planirati. Oni se obično planiraju empirijski ili na osnovu troškova iz prethodnog perioda. U ove centre se uglavnom organizuju štabne i servisne jedinice preduzeća.

Jedinice čiji se poslovni rezultat ne može planirati i iskazivati u vidu profita, već im se učinak mjeri kroz vrijednost realizacije, nazivaju se centri prihoda. Oni se isključivo formiraju u okviru prodajne djelatnosti preduzeća.

Za centre prihoda postavljaju se standardi na taj način što se utvrđuje prihod, odnosno vrijednost realizacije koju treba da ostvare u toku planskog perioda. Poređenjem planiranog i ostvarenog prihoda, vrši se ocjena rada ovih centara.

Centri prihoda se mogu organizovati za prodaju u cjelini, ili za pojedince prodaje, što zavisi od obima i strukture prodajne djelatnosti. Za ove centre se utvrđuju i planirani troškovi poslovanja.

5.4. Investicioni centri

U cilju boljeg korištenja resursa, pristupa se formiranju investicionih centara kao posebne vrste profitnih centara. Ako segmentacija pored proizvodnje i prodaje


77

učinaka i upravljanja zalihama učinaka ima ovlaštenje nabavke za sopstvene potrebe, pa i finansijskog zaduženja, takav segment ima status investicionog centra.46 Prema tome, kod investicionih centara rezultat poslovanja se iskazuje u mjeri u vidu prinosa na investicije, tj. prinose na uloženi kapital.

Formiranje investicionih centara daje rezultata namjere da se zaštite interesi akcionara. Prinos na investicije je ključni pokazatelj uspješnosti poslovanja. Ako svaki divizion ili strategijsko poslovna jedinica ostvari zadovoljavajući nivo prinosa na investicije ostvariće ga i preduzeće kao cjelina.

6. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZEĆA U TRŽIŠNIM PRIVREDAMA

6.1. Uvodna razmatranja

Privredni subjekti se osnivaju u procesu cjelokupnih odnosa društvene reprodukcije radi sticanja profita. Najrašireniji njihov opšti naziv je preduzeće. Preduzeće je pravno lice koje samostalno obavlja djelatnosti radi sticanja profita.47

Svako preduzeće, pored organizacione strukture mora da ima pravnu, odnosno institucionalnu formu svoje organizacije. Bez te forme ne može djelovati kao preduzeće, odnosno stupati u pravni i poslovni promet sa trećim licima. Prilikom osnivanja, preduzeće mora da bude upisano u sudski registar i tada stiče pravnu i poslovnu sposobnost. U sudski registar se upisuju naknadne promjene (ukoliko do njih dođe) u institucionalnoj organizacionoj formi.

Ovaj vid organizacije preduzeća nije stvar njegove volje, već zakonske obaveze. Koji oblik će preduzeće primjeniti može da odlučuje samo u okviru propisanih granica. Institucionalne forme organizovanja preduzeća propisuju se zakonom, koji se razlikuje od jedne do druge zemlje (Zakon o preduzećima RS, Zakon o privrednim društvima FBiH, Zakon o udruženom radu bivše SFRJ i sl.) u zemljama sa tržišnim privredama, ovi zakoni su u osnovi slični.

Kao pravno lice, preduzeće posjeduje imovinu kojom slobodno upravlja i raspolaže u cilju obavljanja djelatnosti u proizvodnji i prometu robe i vršenju usluga na tržištu u cilju sticanja dobiti. Preduzeće može da obavlja samo pravne poslove iz okvira svoje djelatnosti. Obim pravne sposobnosti vidi se iz statuta ili ugovora o osnivanju.

U tržišnim privredama postoje dva osnovna oblika preduzeća i to: privredna društva i javna preduzeća. Privredna društva se dijela na inokosno preduzeće, društva lica i društva kapitala. Takođe postoje i različiti oblici povezanih preduzeća, odnosno mogućnosti povezivanja preduzeća. Posebnim zakonom može biti određen radni oblik za privredna društva koja obavljaju određenu dijelatnost. 46 Mikerević Dragan, Finansijski menadžment, Ekonomski fakultet Banja Luka, FINRAR, Banja Luka 2001., str. 381. 47 Kasagić Rajko, Osnovi prava i poslovno pravo, Ekonomski fakultet, Banja Luka, Ekonomski fakultet, Brčko, 2003., str. 268


78

6.2. Inokosno preduzeće

Inokosno preduzeće je najjednostavnija pravna forma organizovanja u tržišnoj privredi. U ovom preduzeću privrednu djelatnost obavlja samo jedan vlasnik. Osniva ga i vodi jedno lice, pribavlja sav potreban kapital, neograničeno solidarno odgovara za obaveze preduzeća – cjelokupnom svojom imovinom. Osnivanje se vrši aktom o osnivanju.

Ova preduzeća su najbrojnija u privredama razvijenih zemalja.

6.3. Društvo lica

6.3.1. Ortačko društvo

Ortačko društvo se formira ugovorom dva ili više fizičkih lica koja se obavezuju da uz sopstvenu neograničenu solidarnu odgovornost za obaveze društva obavljaju privrednu djelatnost pod zajedničkom firmom. Pri tome, pod neograničenom solidarnom odgovornošću podrazumijeva se da za obaveze društva njegovi članovi istovremeno odgovaraju cjelokupnom svojom imovinom.

Prema tome ovo društvo predstavlja ortakluk – zajednicu između dva ili više lica s namjerom da zajedničkim sredstvima ili radom ostvare zajednički cilj. Osnivaju ga isključivo fizička lica, čiji se odnosi zasnivaju na međusobnom povjerenju. Kako društvo ne donosi statut, njegov osnivački i najviši akt je ugovor o osnivanju.

Osnivački kapital društva se formira iz uloga članova društva. Ulozi mogu biti u novcu, stvarima, pravu, radu i uslugama. Bez obzira na njihov oblik, moraju se procijeniti i iskazati u novcu. Uneseni ulozi postaju svojina društva.

Članovi društva imaju obavezu da unesu ugovorom definisan ulog i da se lojalno ponašaju, što znači da svojim članstvom u drugom društvu slične djelatnosti ne mogu konkurisati društvu.

Pravo na udio se sastoji od udjela u kapitalu i članskim pravima. Raspolaganje svojim udjelom je slobodno, s tim što je član društva koji odlučuje da svoj udio otuđi dužan obavijestiti članove društva, a koji imaju pravo preče kupovine. Pravo na informisanje pretpostavlja blagovremeno informisanje članova društva pitanjima bitnim za poslovanje društva.

Svaki član društva ima pravo na upravljanje društvom, što se odnosi na ravnopravnost članova društva ukoliko ugovorom nije drugačije predviđeno. Iz tog proizilazi da svaki član društva ima jednako pravo na poslovodstvo i zastupanje društva. Te poslove obavlja direktor, koji je obavezan organ, dok će ostali organi upravljanja (skupština, upravni odbor) postojati ukoliko je to ugovorom predviđeno. Funkciju direktora može obavljati jedan ili više članova društva, a može biti povjerena trećem licu izvan društva.

Postojanje ortačkog društva prestaje otkazom, isključenjem iz društva, smrću člana društva, gubitkom ili ograničenjem poslovne sposobnosti ili pravosnažnom sudskom odlukom o prestanku društva.

U praksi postoje dva tipa ortačkog društva:


79

javno ortačko društvo i tajno ortačko društvo.

U javnom ortačkom društvu, imena članova društva i njihove aktivnosti su poznate javnosti. Tajno ortačko društvo postoji kada jedan ili više članova društva nisu poznati javnosti. Nastaje sporazumnim učestvovanjem tajnog ortaka u privrednoj djelatnosti koju obavlja neko drugi, sa odgovarajućim ulogom imovine. Osnivanje tajnog ortakluka je motivisano željom tajnog ortaka da njegova aktivnost u društvu ostane izvan saznanja javnosti. Minimalni osnivački ulog se najčešće ne propisuje zakonom.

Ključni motiv ulaska u ortakluk je sticanje prava na dobit.

6.3.2. Komanditno društvo

Komanditno društvo se osniva ugovorom o osnivanju, što je ujedno jedini opšti akt društva. Slično ortačkom nastaje sporazumom dva ili više lica o obavljanju određene privredne djelatnosti pod zajedničkom firmom, s tim što bar jedan član društva odgovara ograničeno solidarno za obaveze društva, i to u visini njegovog uloga. Komanditno društvo ima dvije vrste članova sa stanovišta odgovornosti prema trećim licima i to: komanditore i komplementare.

Komplementari vode poslovanje društva i za njegove obaveze odgovaraju neograničeno solidarno, prema trećim licima. Komplementari imaju isti položaj i ulogu kao članovi ortačkog društva. Oni mogu biti samo fizička lica.

Komanditori učestvuju u upravljanju poslovanjem preduzeća, a za obaveze društva prema trećim licima odgovaraju ograničeno solidarno. To znači da rizik poslovanja snose samo u visini uloženog kapitala, a njihova imovina je zaštićena. Oni nemaju obavezu da rade u društvu. Obavezni su da u vidu uloga unesu odgovarajući kapital u društvo i po osnovu toga učestvuju u raspodjeli ostvarene dobiti. Taj ulog može biti u novcu i stvarima, dok se ulog u uslugama obično zakonom ograničava. Komanditori mogu biti kako fizička, tako i pravna lica.

Imovinu društva čini osnivački kapital i vrijednost koje društvo stvori svojim poslovanjem.

Komanditno društvo osnivaju lica od povjerenja, pa nemaju pravo da konkurišu društvu angažovanjem u istoj ili sličnoj djeltanosti kojom se bavi društvo.

Pravo na dobit ili obaveza snošenja gubitka utvrđuje se na osnovu viisne uloga. Unutrašnji prenos među članovima društva je slobodan, a eksterni promet je moguć uz većinsku saglasnost ostalih članova društva.

Minimalni osnivački ulog društva se obično ne propisuje zakonom. Upravljanje komanditnim društvom se vrši preko organa upravljanja slično

ortačkom društvu.

6.4. Društvo kapitala

Društvo kapitala se, u institucionalnom obliku, razlikuje od društva lica, po tome što je kod ovih društava dominantan kapital, a ne lica sa kojima se ulazi u


80

poslovni poduhvat. Kako ulagači sredstava nisu važni, to su ulozi u ovim društvima lako prenosivi. Vlasnici kapitala za obaveze društva prema trećim licima odgovaraju ograničeno solidarno.

Ova društva su dominantan oblik privrednih organizacija u tržišnim privredama i koriste se za organizovanje većih poslovnih sistema. 6.4.1. Akcionarsko društvo

Akcionarsko društvo je najpoznatije i najznačajnije društvo kapitala. To je privredno preduzeće koje osniva jedno ili više fizičkih lica, pod zajedničkom firmom, a čija je osnovna glavnica (osnovni kapital) unaprijed definisana i podijeljena na akcije određene nominalne vrijednosti.48

Ukoliko društvo osniva više lica, osniva se ugovorom o osnivanju, a ukoliko ga osniva jedno lice, onda odlukom o osnivanju.

Osnovni kapital akcionarskog društva se stvara upisom i uplatom akcija. Osnovni kapital je trajna kategorija koja može biti promijenjena samo odlukom skupštine akcionara.

Osnivanje društva može biti simultano i sukcesivno. Simultano (istovremeno) je takav način osnivanja akcionarskog društva u

kojem osnivači otkupljuju akcije prilikom osnivanja, bez upućivanja javnog poziva za upis i uplatu akcija. Na ovaj način se obično osniva društvo sa manjim brojem osnivača, a može ga osnovati samo jedan osnivač.

Sukcesivno (postepeno) osnivanje akcionarskog društva je takav način osnivanja u kojem se upućuju javni pozivi trećim licima za upis i uplatu akcija. Na ovaj način akcionarsko društvo mogu osnivati najmanje dva osnivača. Koristi se za osnivanje većih društava sa većim brojem članova. Ulozi mogu biti u novcu, te stvarima i pravima izraženim u novčanoj vrijednosti.

Već je rečeno, ugovor o osnivanju je osnivački akt. Upisu akcija prethodi objavljivanje javnog poziva. Zainteresovana lica potpisuju izjavu o upisu akcija. Upisnici akcija su dužni da do održavanja osnivačke skupštine uplate određeni dio kapitala, čija visina se propisuje zakonom, a ostatak se uplaćuje u periodu nakon upisa u sudski registar, koji je takođe propisan zakonom.

Minimalni iznos ulaganja jednog akcionara, minimalna visina kapitala, te najniža minimalna vrijednost akcije propisuje se zakonom.

Kao institucionalni oblik organizovanja preduzeća, akcionarsko društvo ima odgovarajuće karakteristike.

Akcionarsko društvo ima svojstvo privrednog društva, što znači da se mora pridržavati svih zakonskih propisa i plaćati porez.

Akcionarsko društvo ima status pravnog lica, što znači da ima sopstvenu pravnu i poslovnu sposobnost i obaveze.

Akcionarsko društvo ima osnovni kapital podijeljen na jednake dijelove – akcije. Formiranje kapitala svodi se na upisivanje i otkup određenog broja akcija. Akcije vlasnicima daju pravo učešća u raspodjeli dobiti i pravo učešća u upravljanju.

48 Kasagić Rajko, Osnovi prava i poslovno pravo, Ekonomski fakultet Banja Luka, Ekonomski fakultet, Brčko, 2003., str. 240


81

Akcionarsko društvo ima mogućnost pribavljanja velike količine kapitala, omogućuje da se organizuje posao bez učešća vlasnika u njemu, pravo upravljanja po osnovu vlasništva, mogućnost jednostavnog prenosa vlasništva itd.

Međutim, akcionarsko društvo ima visoke troškove osnivanja, ne pruža mogućnost svim vlasnicima da učestvuju u upravljanju, povećan formalizam u radu skupštine itd.

Sistem upravljanja akcionarskim društvom treba da obezbijedi akcionarima adekvatan povrat uloženih sredstava. Upravljanje je zasnovano na vlasništvu, pa se naziva upravljanje po kapitalu. Organi upravljanja su: skupština kao organ vlasnika, upravni odbor, kao organ upravljanja, direktor kao organ poslovođenja i nadzorni odbor, kao organ nadzora. Poslove skupštine i upravnog odbora u jednočlanom društvu obavlja vlasnik, ukoliko odlukom o osnivanju nije drugačije određeno.

Skupština akcionara je najviši organ upravljanja. Svi akcionari imaju pravo članstva u skupštini s tim što ne moraju učestvovati u njenom radu.

Skupština može biti osnivačka, redovna i vanredna. Osnivačka se održava radi konstituisanja društva, redovna najmanje jednom godišnje za rješavanje redovnih pitanja, a vanredna povodom vanredno nastalih situacija.

Skupština usvaja i mijenja statut, usvaja periodični i godišnji izvještaj, donosi odluku o raspodjeli dobitka i pokriću gubitka, imenuje i razrješava članove upravnog i nadzornog odbora i sl.

Odluke u skupštini se donose većinom glasova, a glasovi pripadaju članovima srazmjerno njihovom vlasništvu nad kapitalom. Članove upravnog odbora imenuje i razrješava skupština akcionara. Upravnim odborom rukovodi njegov predsjednik kojeg biraju njegovi članovi. Obavlja sljedeće poslove: priprema različite prijedloge za skupštinu, imenuje i razrješava direktora i slično.

Nadzorni odbor se formira u cilju praćenja i kontrole rada organa upravljanja i zaštite interesa akcionara.

Direktor je stručno lice koje vodi poslovanje društva. On organizuje i vodi poslovanje društva, zastupa društvo prema trećim licima i odgovara za rad pred zakonom.

Kao pomoćni izvršni organ direktora, može se formirati odbor drektora, kao i savjet zaposlenih u cilju zaštite interesa zaposlenih radnika.

6.4.2. Društvo sa ograničenom odgovornošću

Društvo sa ograničenom odgovornošću je društvo kapitala koje obavljajući privrednu djelatnost ostvaruje profit, čiji članovi snose rizik za poslovanje do visine uloga. Osnovni kapital je podijeljen na uloge. Ovo društvo ima izvjesne karakteristike ortačkog društva, pa je pogodno za organizovanje manjih preduzeća.

Za obaveze prema trećim licima vlasnici odgovaraju ograničeno solidarno, odnosno, snose rizik poslovanja društva samo u visini uloženog kapitala.

Društvo sa ograničenom odgovornošću je slično akcionarskom društvu. Ono ima iste organe upravljanja kao i akcionarsko društvo. Razlikuje se od njega po tome što nema akcije, članstvo u njemu ima lični karakter a ortačkim ugovorom mogu da


82

se učvrste veze između ortaka. Osnivaju ga jedno ili više fizičkih ili pravnih lica (odlukom osnivanja ili ugovorom o osnivanju), a iz društva se istupa prodajom udjela.

Shodno visini udjela, članovi društva imaju pravo na raspodjelu dobiti i pravo učešća u organima upravljanja. Minimalna visina osnovnog kapitala, minimalna visina udjela, kao i maksimalan broj članova društva propisuju se zakonom.

Kako ova društva imaju izvjesne prednosti, kao što su jednostavne mogućnosti promjene oblika, fleksibilnost rukovođenja i zastupanja, porske olakšice i sl., predstavlja atraktivan oblik institucionalnog organizovanja preduzeća, prije svega malih i srednjih.

6.5. Javno preduzeće

Javno preduzeće je preduzeće koje obavlja djelatnost od opšteg, javnog interesa. Osniva ga država ili jedinica lokalne samouprave. Svoju djelatnost obavljaju u cilju zadovoljavanja potreba svih građana.

Javno preduzeće se osniva donošenjem osnivačkog akta i upisom u sudski registar. Ima status pravnog lica sa punom pravnom i poslovnom sposobnošću i odgovornošću. Javno preduzeće se osniva kao akcionarsko društvo ili kao neki drugi oblik društva, što se propisuje zakonom.

6.6. Povezana preduzeća

U svrhu postizanja određenih ekonomskih ciljeva preduzeća se mogu povezivati u više sisteme, zadržavajući svoj pravni subjektivitet. Putem kapital – odnosa se stvaraju velika složena preduzeća.

Matično i zavisno preduzeće je takav oblik povezivanja kojem je jedno preduzeće matično, a jedno ili više njih zavisno. Matično preduzeće ima većinsko (veće od 50%) ili značajno (između 25% i 50%) učešća u kapitalu zavisnog preduzeća, a time većinski ili značajan broj glasova u skupštini zavisnog preduzeća.

Preduzeće sa uzajamnim učešćem je oblik povezivanja preduzeća kod kojih svako preduzeće ima učešće u kapitalu drugog predzeća. Povezivanje preduzeća može da bude: jednako učešću preduzeća u kapitalu drugog i učešće preduzeća sa većim učešćem kapitala jednog preduzeća.

Holding kao oblik povezanih preduzeća je razmatran u okviru organizovanja velikih poslovnih sistema.


83

6.7. Organizovanje velikih poslovnih sistema

6.7.1. Holding

Holding je oblik organizovanja velikih poslovnih sistema. Holding je preduzeće koje ima u svojini akcije ili udjele u zavisnog preduzeća, a prvenstveno obavlja djelatnost upravljanja, sticanja učešća kapital u drugom preduzeću putem akcija, udjela ili zamjenom obveznica, kao i djelatnost raspolaganja tim hartijama. Može da bude u formi svakog drugog oblika preduzeća. Prema tome holding je matično, a ostala zavisna ili kontrolisana preduzeća.

Kao složen oblik, sa više preduzeća u svom sastavu koji imaju status pravnih lica, holding nije jedinstvena poslovan cjelina. Sve članice su potpuno autonomne u poslovanju. Koordinacija njihovog rada se ne vrši iz upravljačkog vrha.

Holding podrazumijeva vlasničku objedinjenost članica. Matično preduzeće ima udio u kapitalu svake članice 51%, pa preko vlasničke dominacije ima upravljačku dominaciju nad članicama i nad cijelim sistemom.

Jedinstvenost i međupovezanost u radu nije svrha ovog oblika organizacije, već uspostavljanje vlasničke i upravljačke dominacije nad članicama. Holdinzi mogu nastati kupovinom akcija ili udjela, te ulaganjem kapitala u zavisna preduzeća. Takođe. Mogu nastati putem pripajanja i integracije, kao i osnivanjem novih preduzeća. Preduzeća koja ulaze u sastav holdinga ne gube poslovnu samostalnost, ali postaju indirektno upravljački podređena matičnom preduzeću.

Holding postoji kao preduzeće i kao grupa preduzeća. Kao preduzeće ima formu matičnog preduzeća. Iako ima karakteristike kao

ostala preduzeća, razlikuje se i od njih jer ima učešće u vlasništvu, time i u upravljanju u zavisnim preduzećima, a preko toga i u rasodjeli dobiti.

Posmatrano kao grupa preduzeća, holding čine matična i zavisna preduzeća. Grupa preduzeća nema institucionalnu formu niti status pravnog lica.

Matično preduzeće upravlja zavisnim preko svojih predstavnika u skupšini akcionara i upravnom odboru, a srazmjerno uloženom kapitalu. U slučaju lošeg poslovanja zavisnog preduzeća matično preduzeće gubi uloženi kapital, a samim tim snosi rizik njihovog poslovanja.

Da bi se uspostvaili holding odnosi potrebno je obezbijediti određeno učešće u kapitalu povezanih preduzeća. Učešće koje obezbjeđuje upravljačku dominaciju mora biti veće od 51%. Zbog velike disperzije naročito sitnih akcionara to učešće može biti i manje, pri čemu je važno da bude obezbijeđen kontrolni paket akcija.

Postoje dvije vrste holdinga i to: čisti i mješoviti. Djelatnost čistog holdinga sastoji se isključivo u osnivanju, finansiranju, upravljanju, dok mješoviti holding, pored navedenih, uključuje proizvodnu ili uslužnu djelatnost.


84

6.7.2. Korporacija

Korporacija je drugi oblik organizovanja velikih poslovnih sistema, ovaj oblik organizacije dominira svijetom. Korporacije su najčešće velika, gigantska preduzeća, što ne znači da se na ovaj način ne organizuju srednja, pa i mala preduzeća.

Česta primjena korporativne organizacije posljedica prednosti koje donosi. Prvo od njih je ograničena odgovornost vlasnika, budući da snose rizik samo u visini uloženog kapitala. S tim je povezana karakteristika korporacije da je ona institucionalno organizovana kao akcionarsko društvo, što znači da je njen kapital podijeljen na akcije ili dionice, kako se još nazivaju.

Druga prednost korporacije je i prenos vlasništva. Vlasnici akcija iste mogu brzo i jednostavno prodati, a taj posao je olakšan putem berzanskog poslovanja.

Možda i najznačajnija prednost korporacije je što ona pruža mogućnost prikupljanja velikih finansijskih sredstava, odnosno velikog kapitala putem emisije akcija.

Ono što karakteriše korporaciju je činjenica da ona predstavlja jedinstvenu cjelinu kako u poslovnom tako i u vlasničkom pogledu. On predstavlja jedno preduzeće, jedno pravno lice i jednu obračunsku jedinicu sa društvom. Ima svoj kapital i organe upravljanja.

Iako se u sasatvu korporacije nalaze brojne organizacione jedinice one po sili zakona nemaju pravno ekonomsku samostalnost. Međutim, korporacije često pružaju mogućnost, odnosno ovlašćenje tim jedinicama da stupaju u pravni i ekonomski promet u ime i za račun korporacije. Dijelovi korporacije nemaju svoja sredstva i kapital.

Sve korporacije su u manjoj ili većoj mjeri decentralizovane. U svom sasatvu imaju veći ili manji broj različitih poslovnih jedinica različitih nivoa autonomsnosti. Najčešće se organizuju u onim segmentima korporacije koje čine zaokružene poslovne cjeline.

Ove jedinice se organizuju kao profitni centri, centri troškova, strategijske poslovne jedinice itd. Što su korporacije veće, složenije i više diverzifikovane, to ove organizacione jedinice imaju veći stepen autonomije i samostalnosti. Takav status imaju pripojena preduzeća.

Kako samo korporacija posjeduje kapital, to se samo u njoj formiraju upravljački organi, a čine ih skupština akcionara, upravni odbor i nadzorni odbor. Donesene upravljačke odluke u vrhu korporacije su obavezujuće za sve njene dijelove.

U nastavku se daje uporedni pregled prednosti i slabosti različitih pravnih oblika preduzeća u savremenoj tržišnoj privredi, slika 6.


85

Pravni

Oblik Osobine

Inokosno preduzeće

Opšte partnerstvo Korporacija

Pogodnost i trošak organizacije

Najjednostavniji put do poslovanja; bez registracije ili takse za upis

Nema registracije ni upisa

Zahtijeva ovlast te plaćanje upisne takse i poreza

Menadžerski nadzor, uprava

Vlasnik ima potpunu slobodu, sam odlučuje

Dijeli se između ortaka; jedan od njih može prisiliti druge na poslovni dogovor

Skupljena u odboru direktora i čelnika korporacije

Kontinuite poslovanja

Firma se raspušta prilikom smrti vlasnika

Može se raspustiti prilikom smrti ili povlačenja jednog od partnera

Kontinuitet postoji: ne raspušta se kad jedan vlasnik (dioničar) umre ili proda svoje dionice

Odgovornost prema obavezama preduzeća

Neograničena lična odgovronost

Svaki ortak je jednako odgovoran za sve dugove

Do visine vrijednosti akcija

Prenosivost vlasničkog kapitala

Mogućnost prodaje bilo kada

Potreban pristanak svih ortaka

Mogućnost prodaje dionica bilo kada

Privlačnost zbog povećanja kapitala

Najmanje privlačan zbog gore navedenih nedostataka

Ograničeno privlačan zbog gore navedenih nedostataka

Najprivlačniji zbog gore navedenih prednosti

Oporezivanje Profiti oporezivani samo kao lični dohodak

Profiti oporezivani samo kao lični dohodak

Poslovni profiti oporezivani po korporacijskim poreznim stopama, s dividendama ponovo oporezivanim kao lični prihod

Slika 6. Usporedba prednosti i nedostataka različitih pravnih oblika preduzeća u savremenoj tržišnoj privredi

Analizom podataka iz ove tabele možemo zaključiti sljedeće: da je najjednostavnije osnovati individualno preduzeće, a najteže

korporaciju, da upravljanje, odnosno neposredan nadzor u individualnom preduzeću i

ortačkom društvu obavljaju direktno vlasnici, dok u korporaciji ta uloga pripada vijeću direktora,

da je kontinuitet poslovanja jedino zajamčen korporaciji, ali ne i partnerskom društvu ni individualnom preduzeću,

da u individualnom preduzeću i opštem ortaštvu vlasnik odgovara neograničeno, cjelokupnom svojom imovinom, za razliku od korporacije gdje vlasnik odgovara samo do visine vrijednosti dionica,


86

da u inokosnom preduzeću i korporaciji vlasnici mogu prodati preduzeće ili dionice bilo kada, dok je u opštem partnerstvu za to potreban pristanak ortaka,

da je korporacija, s aspekta povećanja kapitala, najprivlačniji pravni oblik preduzeća, a individualna preduzeća najneprivlačniji.

7. VRSTE ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Svaka organizacija ima, u embrionalnom ili razvijenom obliku, svoju strukturu, svoj konkretni sistem unutrašnjih veza i odnosa. Ovo samim tim što svaka raspolaže određenim kvantitativno različitim činiocima rada, koji se, kao takvi, moraju međusobno usklađivati i povezati u odgovarajuće kompaktne cjeline, u jedan adekvatno postavljen i objedinjen sistem rada.

Organizaciona struktura, prema tome, predstavlja sastavni i najvažniji dio svake organizacije. Oko ovog pojma ne postoji potpuna teorijska saglasnost. Neki autori organizacionu strukturu posmatraju kao statički element, a njen proces kao dinamički. Drugi opet smatraju da se organizaciona struktura ne može posmatrati kao statički element, osim u jednom vremenskom trenutku.

Iz široke lepeze mišljenja i definicija organizacione strukture možda je najprihvatljivija sljedeća: Organizaciona struktura predstavlja sistem zadataka, radnih tokova, odnosa odlučivanja, izvještaja i komunikacionih kanala koji u organizaciji povezuju različite pojedince i grupe u zajedničkim naporima da se ostvare organizacioni ciljevi.49

Dobra struktura daje stabilnost organizaciji. U tom smislu ona predstavlja jednu od vrijednosti organizacije, njenu svojstvenu aktivu. Organizacionu strukturu nije moguće poistovijetiti sa organizacijom, koja pored strukture podrazumijeva druge aspekte, kao što su organizacione metode i organizacioni postupci i procedure.

Dizajniranje organizacione strukture je izbor takve organizacione strukture koja najbolje odgovara strategiji organizacije, njenim ciljevima, dimenzijama i načinu rada. Podrazumijeva grupisanje poslova i kreiranje radnih i organizacionih jedinica, te uspostavljanje odgovarajućih veza i odnosa između njih. Suštinski ova aktivnost sastoji se iz dijeljenja radnih aktivnosti i formiranju specijalizovanih grupa kako bi se što bolje ostvarili organizacioni ciljevi, a istovremeno olakšao i pojednostavio posao menadžera i olakšala kontrola.

U procesu dizajniranja organizacione strukture, treba voditi računa o sljedećim momentima:

organizaciona struktura predstavlja skup formalnih zadataka koji se dodjeljuju pojedincima i organizacionim dijelovima;

49 Erić D., Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, Viša škola za sportske trenere, Beograd 2000., str. 352


87

ona uključuje odnose formalnog izvještavanja koji obuhvataju linije autoriteta, odgovornost za odluke, broj hijerarhijskih nivoa, raspon kontrole i slično.

obavezno dizajniranje sistema koji mora da omogući efikasnu koordinaciju zaposlenih između organizacionih dijelova.

Svaka organizaciona struktura je podređena ciljevima i zadacima organizacije. Zadaci su pod uticajem faze razvoja i strategije. Pored zadataka, na strukturu utiču ljudi, sistemi nagrađivanja i procesi. Između elemenata organizacione strukture mora da postoji visok stepen harmonije i koordinacije. Organizaciona struktura se, kao i organizacije moraju prilagođavati promjenama faktora okruženja.

Kao što je slučaj sa definisanjem, ne postoji univerzalna formula za dizajniranje organizacione strukture. Široko prihvaćena su tri metoda:

osnovni metod; pomoćni metod i nove forme organizacionih struktura.

Na donošenje odluka o organizacionom dizajnu, utiče veliki broj faktora, koji su po svojoj prirodi situacioni, a svode se na:

veličina i djelatnost organizacije; faza životnog ciklusa organizacije; upravljačke odluke i karakter okruženja.

Neophodno je voditi računa da se kreiraju takve strukture koje će pomoći u rješavanju najvažnijih problema, korištenju pozitivnih uticaja okruženja i izbjegavanja opasnosti.

Jedna od novih tendencija u oblasti organizacionog dizajna je vezana za dizajniranja radnih procesa. Vezana je za pojavu koncepta poslovnog reinženjeringa – sistemskog pristupa u analizi radnih procesa. Veliki doprinos dizajniranju dali su moderna informaciona tehnologija i matematičke metode i modeli.

Upoznajmo se sa još jednim modernim shvatanjem organizacionog dizajna modela organizacije. Organizacioni dizajn je pojavna forma ili model koji reflektuje stanje elemenata u organizaciji, oblik interakcija, uloge pojedinaca u izvršnim i kompetencije u upravljačkim procesima. On izražava autonomiju i fiziologiju organizacije. Mincberg razlikuje sljedeće modele organizacione strukture: prosta struktura, mašinska birokratija, profesionalna birokratija, diviziona forma, inovativan ili ad–hok organizacija i politička organizacija.50

Struktura organizacije koja se smišljeno i planski gradi, naziva se formalnom. Ona čini skelet svake organizacije. U njoj su smješteni i raspoređeni svi materijali i ljudski resursi. Formalna struktura je, u stvari propisana i zvanično ustanovljena. Sastoji se od sistema formiranih odnosa i dužnosti i formalnih pravila. 50 Petković M., Jovanović – Božinov., Organizaciono ponašanje – nova korporativna organizacija, Poslovna škola Megatrend, Beograd, 1996., str. 23


88

Formalnom strukturom se utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti i dovode u neposrednu vezu organizaciju i njene ciljeve. Njome se definišu i druga značajna područja kao što su hijerarhijski nivoi, subordinacija, sistem komande itd.

Formalna organizaciona struktura se često posmatra sa stanovišta odnosa vlasti, odgovornosti, funkcije grupa i sitema kontrolisanja. Nije je moguće razmatrati apstraktno, samo sa gledišta načela, pravila, propisa i metoda, već treba analizirati uslove i odnose koji su omogućili postavljanje organizacije i uzroke koji onemogućuju njeno pravilno funkcionisanje.

Ako je stvarno djelovanje ljudi u organizaciji suprotno postavkama i očekivanjima utvrđenih formalnom organizacionom strukturom, znak je da ona nije dobro postavljena.

Pored formalne, svaka organizacija ima i neformalnu strukturu, koja ne mora da bude u suprotnosti sa formalnom, ali nerijetko to jeste. Nastaje spontano, neposrednim djelovanjem i povezivanjem ljudi, pa se pod njom podrazumijevaju zajedničke aktivnosti ljudi koje nisu određene formalnim propisima i pravilima. Obuhvata niz ličnih i društvenih odnosa koje formalna organizacija ne reguliše. Ljudi se povezuju po osnovu prijateljstva, geografskog porijekla, vjeroispovijesti, nacionalnosti itd. dakle uključuje socijalne aspekte djelovanja ljudi.

7.1. Tradicionalni oblici organizacione strukture

Tradicionalni oblici organizacione strukture polaze od pretpostavke da ove strukture čine različiti oblici i načini uspostavljanja odnosa nadređenosti i podređenosti u organizaciji. Ovaj koncept je u savremenim uslovima izgubio svoju punu primjenu, ali se može posmatrati sa aspekta sistema vođenja.

Prvi među njima jeste linijski sistem organizovanja i rukovođenja. Predstavlja i najstariji sistem organizacije i rukovođenja u društvu. Najčešće je primjenjen u vojsci. Na njemu se uglavnom zasnivaju savremeni sistemi rukovođenja.

Linijski sistemi rukovođenja karakterišu direktni vertikalni odnosi dužnosti – nadležnosti – odgovornosti koji povezuju poslove i položaje u organizaciji. Ti hijerarhijski odnosi se zasnivaju na nadređenosti viših i podređenosti nižih položaja, što čini lanac komandovanja od vrha organizacije do dna. Komunikacija u organizaciji se vrši putem tog lanca, a hijerarhijski nivoi se mogu posmatrati kao karike u tom lancu (skalarnom lancu, kako se još naziva), imaju pravo da izdaju naloge i traže odgovornosti od onih koji se nalaze na prvom podređenom nivou. Odgovornosti i obaveze imaju u odnosu na prvi nadređeni nivo.

U ovom sistemu je prioritetan princip jedinstva komande. Svaki zaposleni ima jednog nadređenog. Top menadžment može komunicirati sa zaposlenim na nižim nivoima samo preko linijskih rukovodioca – rukovodilaca pojedinih funkcija.

U linijskom sistemu rukovođenja su jasni i jednostavni odnosi položaja. Omogućava jedinstvenu koordinaciju i funkcionisanje organizacije. Međutim, linijski rukovodioci moraju da, pored svoje djelatnosti, obavljaju poslove za čije obavljanje


89

nisu stručni. Pored toga u organizacijama u kojima je lanac komandovanja dug, javlja se otežana komunikacija između hijerarhijskih nivoa koji su «daleko».

Linijsko – štabni sistem organizacije i rukovođenja je sličan prethodnom, sa tim, što pored linijskih djeluju i štabne jedinice (nabavka, kadrovi, opšti poslovi itd.). Tako se eliminišu slabosti prethodno opisanog sistema budući da se linijskim rukovodiocima dodaju stručnjaci za pojedine poslove.

Linijske jedinice su primarne, odgovorne za obavljanje osnovne djelatnosti organizacije. Štabne jedinice su pomoćne službe i imaju namjenu da pruže specijalističke usluge i savjete linijskim rukovodiocima kako bi im bio olakšan proces donošenja odluka. Štabni rukovodioci nemaju položaj linijskih rukovodioca. Oni imaju ovlaštenja samo u okviru štabne funkcije na čijem se čelu nalaze, i to linijska.

Štabno – linijski sistem rukovođenja omogućava da linijski rukovodioci dobiju neophodnu stručnu i specijalističku podršku kod donošenja odluka za koje nemaju odgovarajuće sposobnosti. Međutim, štabne jedinice narušavaju jedinstvo komande, otežana je komunikacija i koordinacija u organizaciji.

Funkcionalni sistem organizacije i rukovođenja pretpostavlja funkcionalni komandni autoritet. Ovaj sistem nastaje sa štabnim rukovodiocima dodijeli autoriteta u odnosu na linijske rukovodioce.

Funcionalni autoritet ne pretpostavlja komandovanje ljudima, već zahtjev za sprovođenje odluka. Obično uključuje propisivanje radnih postupaka i donošenje odgovarajućih pravila.

Funkcionalni sistem se uglavnom primjenjuje u malim i srednjim preduzećima, ali i u velikim korporacijama u čijem sastavu posluju polu – autonomne poslovne jedinice. Ovaj sistem omogućava primjenu jednoobraznih politika, procedura i sistema, skraćuju se putevi komunikacija, efikasnija je kontrola i koordinacija. Funkcionalni sistem pretpostavlja dualni sistem rukovođenja i dualnu odgovornost, što čini ključni nedostatak ovog sistema.

Kombinovani sistem organizacije i rukovođenja znači rukovođenje putem komiteta. Primjenjuju ga velike organizacije. Komiteti se formiraju kao stalni ili povremeni organi. Služe za donošenje odluka u organizaciji, a povremeni za rješavanje problema koji nisu stalnog karaktera.

Ovaj sistem omogućava da se lakše i brže postavljaju ciljevi, planovi i politike. Uspješnije se riješavaju problemi i povećava motivacija za rad. Ukoliko u organizaciji postoje ljudi koji nisu spremni na kompromise, ovaj sistem otvara prostor za konflikte i poskupljuje proces donošenja odluka.


90

7.2. Funkcionalna organizaciona struktura

Osnovna karakteristika organizacione strukture ogleda se u međusobnoj povezanosti i objedinjenosti poslova bazičnih funkcija organizacije. Povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se na principu njihove sličnosti ili neposredne povezanosti. Svi poslovi date funkcije se međusobno vežu i svrstavaju u organizacionu jedinicu koja se često naziva sektorom i na čijem čelu stoji, za te poslove stručan, rukovodilac.

To lice je neposredno odgovorno glavnom rukovodiocu – direktoru. Prema tome, funkcionalna struktura se zasniva na sektorskoj organizaciji (sastavljena je od većeg broja sektora). Funkcionalno povezivanje poslova vrši se postepeno i na više mjesta i nivoa. Na slici 7. predstavljena je funkcionalna organizaciona struktura.

Slika 7. Model funkcionalne organizacije preduzeća

Prvo se formiraju uže, a zatim šire grupe poslova, koje se zatim uvezuju u sektor (funkciju). Formiranje se vrši na principu identičnosti ili sličnosti poslova.

Svaka funkcija dijeli se na organizacione dijelove (cjeline), na čijem čelu stoje rukovodioci.

Funkcionalna struktura stavlja u prvi plan funkcije organizacije, tačnije njihovo efikasno i racionalno obavljanje.

Funkcionalna struktura se najčešće komponuje po principu jedna funkcija – jedan sektor. Ovaj princip treba shvatiti uslovno. Prije svega, sa teorijskog aspekta, postoji čitav niz neslaganja među autorima u pogledu definisanja pojma funkcije i načina grupisanja poslova. U praksi se sreće veliki broj različitih organizacija. U manjim organizacijama moguće je dvije ili više funkcija objediniti u jedan sektor. Osim toga, razlog za prethodno može da bude odsustvo dovoljnog broja specijalizovanih kadrova.


91

S druge strane, velike organizacije, zbog velikog broja i složenosti poslovanja, pojedine slične ili istovrsne poslove grupišu u veći broj sektora vezanih za glavnog rukovodioca – koordinatora rada u organizaciji.

Prethodno navedene činjenice ukazuju da funkcionalna struktura ima više varijanti.

Početni oblik predstavlja i najjednostavniji. Naziva se još i primarni. Isključivo se koristi u malim organizacijama (preduzećima) koja imaju ograničen obim poslovanja. Njegova osnovna odlika je grupisanje dvije ili više funkcija u jedan sektor. Obično su to povezane funkcije kao što su poslovi nabavke i prodaje, finansije, planiranje i računovodstvo i sl.

Standardni oblik funkcionalne strukture primjenjuje se u srednjim i velikim preduzećima, i za većinu njih predstavlja sljedeći, tj. drugi oblik organizacione strukture u razvojnim etapama. Karakteriše ga raščlanjenost poslova bazičnih funkcija i njihova povezanost, odnosno objedinjavanje na nivou sektora. Svaka funkcija čini jednu zaokruženu cjelinu i smještena je u poseban sektor. Bazične funkcije imaju isto mjesto i isti tretman u organizaciji. Organizovane su po principu jedna funkcija – jedan sektor.

Razvijeni oblik funkcionalne strukture primjenjuje se uglavnom u velikim preduzećima. Obično slijedi nakon standardnog obllika – kada preduzeće ide ka divizionalizaciji pa se zato naziva i prelazni oblik. Uvodi se kada preduzeće znatno proširi svoju djelatnost i kada poslovi nekih funkcija postanu isuviše složeni. Tada preduzeće prihvata princip jedna funkcija – dva ili više sektora.

To je obično slučaj sa preduzećima koja obavljaju više djelatnosti (npr. šumarstvo i prerada drveta, tekstilni kombinat i sl.).

Funkcionalna struktura je najstariji i najrasprostranjeniji oblik organizovanja. Za mala preduzeća je jedino rješenje, jer je kod njih naglasak na obavljanju poslova, a ne na rukovođenje. Na višem stepenu razvoja preduzeća njena primjena se uglavnom napušta.

Funkcionalna organizaciona struktura se formira grupisanjem aktivnosti i zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti, na bazi funkcije koje izražavaju u procesu proizvodnje (poslovanja). Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti jeste objedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru, sadržaju i svrsi. Osnovna karakteristika modela funkcionalane organizacije jesu:

funkcionalna podjela rada, vertikalna organizacija u cilju usaglašavanja aktivnosti, odlučivanje je centralizovano na nivou preduzeća.

Prema Richard-u Daft-u funkcionalna organizaciona struktura je primjerna preduzeću koje posluje u stabilnim uslovima i malim stepenom nepredvidivih promjena u okruženju, zatim kada je broj kupaca i proizvoda koji se prodaje relativno mali. Isto tako ovaj oblik organizacije odgovara malom ili srednjem preduzeću koje koristi rutinske tehnologije.

Sažeto, strateške prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione strukture dati su u tabeli, slika 8.


92

STRATEŠKE PREDNOSTI

Centralizovana kontrola strateških rezultata

Najbolja struktura za organizacije koje se bave jednom poslovnom djelatnošću

Pogodna za poslove kod kojih se komponente strateškog lanca vrijednosti sastoje iz specifičnih disciplina ili procesno orijentisanih aktivnosti

Promoviše stručnjake unutar funkcije (odjela)

Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili procesno završnih vještina i sposobnosti

Utiče na iskorišćavanje efekata krive učenja u vezi sa funkcionalnom specijalizacijom

Uvećava operativnu efikasnost kod rutinskih i ponavljajućih poslova

Može biti osnova konkurentske prednosti kada je dominantni odjel u funkciji ili procesu ključ uspjeha

Procesna organizacija pruža mogućnost da se izbjegne fragmentacija strateških ključnih aktivnosti kroz funkcionalne odjele

STRATEŠKI NEDOSTACI Funkcionalna specijalizacija utiče na fragmentaciju strateški kritičnih procesa

Funkcionalna specijalizacija stvara organizacione barijere kod višefunkcijskih osnovnih djelatnosti i smanjuje mogućnost saradnje između linijskih odjela

Može dovesti do međufunkcijskog rivalstva ili konflikta, umjesto stvaranja atmosfere timskog rada i saradnje

Birokratsko upravljanje i centralizovano odlučivanje usporavaju vrijeme reagovanja na promjene u okruženju. Moraju se organizovati odjeli za razvoj menadžera za više funkcija

Odgovornost za profit je na top menadžmentu

Specijalisti unutar funkcija obično pridaju više pažnje onome što je bitnije za funkciju, nego onom što je bitno za cjelokupno preduzeće

Funkcionalna kratkovidost obično guši kreativne preduzetnike i bržu adaptaciju na promjene tržišnih uslova

Funkcionalna specijalizacija stvara barijere za višefunkcijske djelatnosti i onemogućuje međufunkcijsku saradnju

Slika 8. Strateške prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione strukture

Slabost funkcionalne organizacione strukture počinje naročito da se ispoljava porastom broja proizvoda, odnosno ulaskom preduzeća na nova nestabilna tržišta.

7.3. Divizionalna organizaciona struktura

Divizionalna organizaciona struktura se naziva i višelinijska. Dizajnira se po predmetnom ili teritorijalnom metodu. U njoj poslovi bazičnih funkcija nisu objedinjeni, pa time ni locirani na jednom mjestu. Oni su raščlanjeni po proizvodno tržišnim segmentima. Divizija je veliki sektor preduzeća (organizacije) koji liči na manje preduzeće; može da se bavi izradom ili prodajom specifičnih proizvoda ili da pruža usluge na određenom tržištu.

Osnovnu karakteristiku divizionalne strukture čini vezivanje i međusobno objedinjavanje poslova preduzeća po proizvodima ili regijama. Svi poslovi bez obzira na njihovu vrstu – funkcionalna pripadnost treba da se međusobno povežu i svrstaju u jednu grupu. Dakle, ovaj model podrazumijeva razbijenost funkcija organizacije, što se ogleda u formiranju brojnih, relativno samostalnih poslovno organizacionih segmenata, kojim rukovode posebna lica. Ta lica nisu funkcionalni rukovodioci, već rukovodioci odnosnih poslovnih jedinica.


93

Još neke odlike ovih struktura su: istraživanje i razvoj usmjeren na uvođenje novih proizvoda, profitno mjerilo uspješnosti, nagrade vezane za realizaciju, glavna pažnja je usmjerena na osiguranje željenog stepena integracije, ekspanzija razvojno – istraživačkih poslova.

Divizionalna struktura se uglavnom primjenjuje u velikim preduzećima i najčešće predstavlja jedinu mogućnost. S tim u vezi nema karakter primarne već naredne strukture, tj. one koju preduzeća koriste na određenom stepenu razvoja i rasta.

7.3.1. Predmetna divizionalna struktura

Predmetna organizaciona struktura se ogleda u formiranju više zasebnih, poslovnih, zaokruženih segmenata u okviru istog preduzeća, usmjerenih na proizvodnju i prodaju određenih grupa proizvoda iz njegovog asortimana. Formiranje ovih segmenata vrši se za svaku grupu proizvoda ili za svaki proizvod. Vrši se uvijek kada preduzeće ima više linija proizvodnje ili pružanja usluga, kada su značajne razlike u proizvodima ili uslugama, prirodi tržišta itd.

Osnovni ciljevi ovog postupka ili načina organizovanja je decentralizovanje svih funkcija prema oblastima aktivnosti, odnosno prema proizvodima. Naime, sa pojavom vertikalne, horizontalne, a naročito konglomeratske diverzifikacije, preovlađuje mišljenje da je tradicionalni centralizovani funkcionalni pristup neprikladan.

Predmetna struktura, dakle, uvijek pretpostavlja decentralizaciju – raščlanjivanje funkcija i njihovo lociranje u okviru proizvodnih segmenata poslovanja organizovanih u vidu zasebnih linija – jedinica poslovanja. Poslovanje ovih jedinica je relativno samostalno obavljanje funkcionalnih poslova koje je podređeno interesima proizvoda ili usluga. Na slici 9. predstavljen je model predmetne organizacione strukture.

Slika 9. Model predmetne divizionalne organizacione strukture


94

Izvor: Babić M., Stavrić B., Organizacija preduzeća, KIZ centar, Beograd, 2003., str.148

Predmetna struktura pretpostavlja formiranje svakog proizvoda ili grupe proizvoda kao relativno autonomne, integralne jedinice unutar preduzeća.

Prednosti predmetno organizacione strukture: bliska saradnja u istraživačkom radu i naznačena uloga NIR-a; podstiče timski rad i samostalno djelovanje; omogućava razvoj menadžera za obavljanje top funkcije; velika fleksibilnost u reagovanju na promjene; bolja efikasnost zbog nagrađivanja i mjerenja učinka zasnovanog na

rezultatu. Ključni nedostaci ogledaju se u sljedećem:

zahtijeva izuzetno kvalitetan menadžment; postoji opasnost od pretjeranog osamostaljivanja pojedinih diviziona; nameće niz problema vezanih za koordinaciju.

7.3.2. Teritorijalna divizionalna organizaciona struktura

Teritorijalna organizaciona struktura pretpostavlja grupisanje proizvodnih djelatnosti preduzeća po geografskim regionima ili teritorijama. Kad se cjelovito oblikuje, teritorijalne grupe postaju kompletne, relativno zaokružene organizacione jedinice. Svaka grupa, odnosno jedinica, obuhvata sve neophodne djelatnosti i službe za samostalno djelovanje na svom terenu. Tako svaka ima svoju proizvodnju, prodaju, kadrove, čija se koordinacija vrši sa jednog mjesta i od jednog lica odgovornog glavnom rukovodiocu. Na slici 10. predstavljen je model teritorijalne organizacione strukture.

Slika 10. Model teritorijalne divizionalne organizacione strukture


95


Ovo ne treba bukvalno shvatiti u smislu da pomenute jedinice imaju sve ove službe, već da je to najčešći slučaj.

Teritorijalno organizovanje vrši se onda kada se potrebe kupca mogu najbolje zadovoljavati na lokalnoj osnovi, zbog iskorištavanja prirodnih resursa ili boljih uslova poslovanja (niži porezi, jeftina radna snaga i sl.).

Izuzetne prednosti se postižu u oblast rudarstva, šumarstva, prehrambene industrije, trgovine, osiguranja i bankarstva, restorana brze hrane itd.

Prednosti i nedostaci ove organizacione strukture su u osnovi slične kao kod predmetne, ali dodajemo još da se organizacione jedinice bolje prilagođavaju okruženju (npr. menadžeri bolje poznaju mentalne karakteristike stanovništva, smanjenje transportnih troškova, ali se nameće problem efikasne kontrole i koordinacije zbog geografske udaljenosti. Mješoviti oblici organizacione strukture

Pored čistih, postoje i mješoviti oblici organizacione strukture. Nastaju u cilju korištenja prednosti pojedinih oblika strukture. Nastaju najčešće kombinovanjem teritorijalne i predmetne strukture, ali su moguće i njihove kombinacije sa funkcionalnom strukturom. Ove kombinacije mogu da budu jednostavne i složene. Jednostavno kombinovanje nejčešće postoji u vrhu organizacije. Javlja se u vidu predmetno – teritorijalnog, predmetno – funkcionalnog i teritorijalno – funkcionalnog struktuiranje.

U praksi su rijetka velika preduzeća koja koriste samo jedan oblik strukture. Složeno kombinovanje se sreće na nižim nivoima grupisanje, unutar pojedinih

djelatnosti – segmenata rada. Tako na primjer, kod funkcionalno organizovanih preduzeća, centralizuju se

poslovne funkcije, a poslovi tih funkcija se organizuju po predmetnom ili teritorijalnom principu, ili se centralizuju samo neke funkcije (npr. finansije, kadrovi, opšti i pravni poslovi), dok se ostale funkcije decentralizuju (nabava, proizvodnja itd.). Preduzeća koja imaju raznorodnu djelatnost, na različitim geografskim područjima, obično kombinuju predmetnu i teritorijalnu organizacionu strukturu, dok pojedini divizioni mogu da budu funkcionalno organizovani.

Prethodne organizacione strukture spadaju u osnovne metode dizajniranja organizacione strukture. One u osnovi imaju veliku primjenu ali se zbog izmijenjenih uslova privređivanja javila potreba za njihovu izmjenu i izgradnju pomoću metoda dizajniranja, kao i potreba za potpuno novim organizacionim strukturama, o kojima će u narednim izlaganjima biti riječi.


96

7.4. Matrična organizaciona struktura

Ova struktura je relativno stalan oblik organizovanja. Ona je projektnog karaktera i zasniva se na proizvodima kao posebnim projektima preduzeća. Primjenjuje se u preduzećima sa stalnom proizvodnjom tih proizvoda i gdje su članovi projektnih timova pod nadzorom i projektnih i funkcionalnih rukovodilaca.

Matrična organizaciona struktura nastala je kao oblik kombinovanja funkcionalne i divizione organizacione strukture.51 Svoju prvu primjenu našla je u avio industriji. Najčešće se primjenjuje u oblasti visokih tehnologija, elektronike, građevinarstva kao i u oblasti usluga i neprofitnih organizacija.

U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo se obavlja u okviru funkcija, a drugo presjeca funkcije i obavljaju ga projektni rukovodioci. Tako se stvara matrični ili mrežni tok rukovođenja.

Upravljanje projektima se postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu. Članovi projektnog tima imaju dualne obaveze prema projektima i prema matičnim departmanima. Naglasak se stavlja s jedne strane na tehnologiju poslovanja, a s druge strane na projekte i njihove specifične ciljeve. Na slici 11. predstavljen je model matrične organizacione strukture.

Model matrične organizacije predstavlja kombinaciju modela funkcionalne strukture i modela projektne strukture preduzeća. Ovaj model se manifestuje kao kombinacija postojećih funkcija i formiranih projektnih grupa. Slika 11. pokazuje model matrične organizacije.

Slika11. Matrična organizaciona struktura

51 Erić D., Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, Viša škola za sportske trenera, Beograd 2000, str. 364


97

Za svaki projekat formira se projektni tim, na čijem čelu stoji projektni rukovodilac odgovoran za koordinaciju rada i uspješno obavljanje projektnih zadataka. Projektni tim djeluje dok se projekat ne završi. Kada se projekat završi, projektni tim se rasformira. Članovi projekata se vraćaju u matične funkcije ili se angažuju na nekom drugom projektu.

Matrična struktura stavlja naglasak na višestruku međuzavisnost funkcija u organizaciji što je čini adaptibilnom i fleksibilnom, a navedeno predstvalja osnovnu prednost ovih struktura. Ključna slabost jeste što ona dovodi u pitanje jedinstvo komande, što može dovesti do konflikta i konfuzije u pogledu: prioriteta primljenih naloga. Pored toga matrična organizacija je skupa, a može dovesti do opadanja morala zaposlenih.

STRATEŠKE PREDNOSTI Formalna pažnja se obraća na svaku dimenziju strateških prioriteta

Jednaka važnost svih aktivnosti Olakšana primjena funkcionalnih strategija u diversifikovanim preduzećima

Odluke se donose po principu onoga što je najbolje za organizaciju kao cjelinu

Ohrabruje se saradnja, konsenzus, smanjenje konflikta i koordinacija zavisnih aktivnosti

STRATEŠKI NEDOSTACI Vrlo složena za upravljanje Teško je održati balans između dvije linije ovlašćenja

Toliko izdjeljena ovlašćenja mogu rezultirati zagušenjem transakcija i nesrazmjernim vremenom utrošenim za komuniciranje, konsenzus i saradnju

Brze promjene su nemoguće bez konsultovanja sa mnogim ljudima

Stvara se organizaciona birokratija i guši kreativno preduzetništvo i inicijativa

Ispreplitanje u ovlaštenjima komandne linije i zaposlenih

Strateške prednosti i nedostaci matrične organizacije

7.5. Projektna i produktno - menadžerska organizaciona struktura

Projektna organizaciona struktura je slična prethodnoj opisanoj matričnoj organizacionoj strukturi. Ona je pretežno privremena forma organizacije. Koristi se tamo gdje postoji potreba za usmjeravanjem, nadzorom nad izradom proizvoda i projektima.

Određivanje rukovodioca projekata je prvi korak u formiranju ove strukture. On se imenuje iz reda stručnjaka koji se nalaze u sastavu njegovih stalnih funkcionalnih ili nekih drugih poslovnih jedinica. Nakon određivanja rukovodilaca, pristupa se formiranju projektnog tima, vrši se njegovo usmjeravanje i raspuštanje nakon što se postignu njegovi ciljevi. Prikaz navedene strukture dat je na slici 12.

Osnovna prednost ove strukture jeste njena fleksibilnost i pogodnost za investicije i nove ideje. Njen veliki nedostatak se nalazi u činjenici da ona otvara prostor za konflikte između projektnih i funkcionalnih rukovodilaca, budući da svaki od njih nastoji da blagovremeno obavi poslove iz domena svoje nadležnosti. Kako im težište nije isto, to su među njima mogući česti konflikti. Osim navedenog, dodatnu


98

slabost predstavlja nesigurnost članova projektnog tima, zbog straha da će nakon rasformiranja projektnog tima ostati bez posla.

Slika12. Model projektne organizacione strukture Izvor: Babić M., Stavrić B., Organizacija preduzeća, KIZ centar, Beograd,

2003., str.153 Suštinu projektno – menadžeske strukture predstavlja poseban sistem

upravljanja proizvodima. Kao ni prethodna ova struktura se neupotrebljava samostalno, već najčešće u kombinaciji sa funkcionalnom organizacionom strukturom. U okviru funkcionalne organizacione strukture određuju se rukovodioci za svaki pojedinačni proizvod ili proizvodnu liniju.

Primjenjuje se u organizacijama koje žela da obezbijede poseban nadzor nad proizvodnjom svakog proizvoda. Ova organizaciona struktura slična je prethodnoj, a njen prikaz je dat slikom 13.

Slika13. Model produktno-menadžeske organizacione strukture


99


7.6. Procesna, tržišna i numerička organizaciona struktura

Procesno struktuiranje organizacije se koristi za segmentiranje dijela poslovanja preduzeća ili jedne njegove poslovne funkcije. Primjenjuje se u preduzećima koja imaju specifičan proizvodni proces ili specifičnu proizvodnu opremu. Njegovom primjenom pojedine faze proizvodnje (obično po pojedinim pogonima) se organizuju u posebne organizacione jedinice.

Tržišna organizaciona struktura se pretežno koristi za segmentiranje komercijalnih i marketing poslova. Koristi se u onim poslovnim sistemima u kojima je važan diferenciran pristup kupcima preduzeća.52

Numerički metod struktuiranja predstavlja najstariji metod. Povezivanje poslova i formiranje radnih grupa i organizacionih jedinica na numeričkoj osnovi pri čemu navedene grupe i jedinice imaju jednak broj radnika. Najčešće se koristi u vojnim organizacijama. U privredi se koristi rijetko. Koristi se za organizovanje rada na nižim nivoima, pretežno fizičke radne snage. Pogodan je za primjenu u poljoprivredi, građevinarstvu, šumarstvu i sl.

7.7. Novi oblici organizacionih struktura

Internacionalizacija i stvaranje globalne svjetske privrede doveli su do rasta pritiska na savremene organizacije usljed pojave hiperkonkurencije. U takvim uslovima menadžeri su prinuđeni da traže nove oblike organizacionih struktura kako bi se prilagodili brojnim promjenama koje se dešavaju u okruženju.

Ove strukture se uglavnom zasnivaju na modifikovanju bazičnih struktura, odnosno na prilagođavanju funkcionalne i divizione organizacione strukture promjenama. Temeljnu komponentu ovih struktura čini decentralizacija odlučivanja i poslovanje, što je dovelo do izgradnje više modaliteta ovih struktura koje su pretežno zasnovane na timskom radu, pa se još nazivaju timski orijentisane organizacione strukture.

Treba napomenuti da su sve uspješnija japanska preduzeća primorala evropska na ove promjene zaoštravajući konkurenciju na svjetskom tržištu. Cilj navedenih promjena je pronalaženje takvih organizacionih rješenja koja će im omogućiti korištenje malih i velikih preduzeća, što znači da će postati fleksibilne i inovativne. Ove promjene pratila su i druga organizaciona rješenja kao što su modeli organizovanja za menadžment totalnog kvaliteta.

52 Teodosijević R., Ahmetić E., Babić M., Penezić R., Menadžment, Ekonomski fakultet Subotica, 1994., str. 288.


100

7.7.1. Model strukture po strategijskim poslovnim jedinicama

Ovaj oblik modifikovane strukture se već dugo primjenjuje u velikim preduzećima razvijenih zemalja svijeta. Nastao je u navedenom periodu, kao rezultat razvoja strategijskog menadžmenta, a posebno portfolio analize u okviru njega. Po svom karakteru ne predstavlja novu zasebnu strukturu. Često se ove dvije strukture čak i poklapaju. To je slučaj onda kada se strategijski poslovne jedinice formiraju od diviziona.

Ono što bitno razlikuje ove dvije strukture su njihovi ključni elementi kod modifikovane divizione organizacione strukture ovog tipa čine strategijske poslovne jedinice (stategic business units) (SBU), a kod divizionalne, divizioni. I jedne i druge organizacione cjeline imaju najviši rang u organizaciji, tako da su neposredno podređene top mendžmentu. Nadalje, obe ove cjeline imaju i visok, ali ne i identičan stepen samostalnosti u poslovanju. «U divizionalnoj strukturi strategija se donosi u vrhu preduzeća a realizuje na nivou diviziona. U SBU strukturi uspostavlja se jedinstvo ideja i akcija, odnosno strategijska poslovna jedinica dobija ovlašćenja da, u skladu sa poslovnim područjem koje pokriva, samostalno donosi i realizuje strategiju. I ovdje se radi o kontrolisanoj decentralizaciji s tim što se kontrola vrha preduzeća nad autonomijom BM svodi na nadziranje da ona ne prekorači ovlašćenje izvan svog poslovnog područja – skraćeno SBA (strategic business area). To znači da SBU korespondira sa SBA.53

Iz izloženog se vidi da se SBU struktura bitno razlikuje od divizionalne strukture i po tome što u njoj postoje dva nivoa strategijskog planiranja. Prvi čini nivo preduzeća ili poslovanja u cjelini, a drugi, nivo strategijskih poslovnih jedinica ili poslovanja po pojedinim djelatnostima organizovanim u odnosne jedinice. Ono što je, dakle, u ovoj strukturi novo, pa time i drukčije od divizionalne strukture, jeste to što se u njoj i za ključne djelatnosti preduzeća vrši strategijsko planiranje i rade strategijski planovi slični onim koji se rade za preduzeća kao cjelinu.

Uspostavljanje ove strukture i ovakav sistem strategijskog planiranja u preduzeću pretpostavlja prvo kreiranje odgovarajućih bazičnih grupa poslovanja (ili «portfolija») u njemu, a zatim organizovanje ovih grupa odnosno djelova preduzeća u strategijske poslovne jedinice što se u praksi može urediti na različite načine. Najbolje je kad se ove grupe poklapaju sa djelatnostima diviziona i kad se, shodno tome, od diviziona organizuju strategijske poslovne jedinice moraju se obrazovati i od drugih poslovno – organizacionih dijelova preduzeća koji ne predstavljaju divizione, odnosno zasebne proizvodno – tržišne dijelove preduzeća. To je često slučaj u velikim preduzećima za proizvodnju hrane u kojim se ove jedinice obrazuju po vrstama i u kojima one, zbog ekonomije obima i sinergetskih efekata, koriste zajedničku proizvodnju i zajedničku distribuciju, odnosno prodaju proizvoda.

Uprošćen primjer strukture po strategijskim poslovnim jedinicama dat je na slici 14.

I ova struktura, kao i divizionalna pretpostavlja lokaciju neproizvodnih funkcija na dva nivoa:

53 Ž. Stevanović, M. Petković, i dr. Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, 1999. str. 160.


101

na nivou preduzeća, na nivou strategijskih poslovnih jedinica.

Na prvom nivou lociraju se oni poslovi navedenih funkcija čije zajedničko obavljanje obezbjeđuje dodatne, sinergijske efekte, a na drugom, oni koji nemaju to svojstvo, a koji su neposredno vezani za obavljanje osnovne djelatnosti SBU.

Slika14. Model strukture po strategijskim poslovnim jedinicama

7.7.2. Struktura po profitnim i drugim centrima

Suština profitne decentralizacije i na njoj zasnovane modifikacije organizacione strukture sastoji se u deobi, odnosno dekomponovanju preduzeća na veći broj zasebnih poslovno – tržišnih i drugih obračunskih cjelina sposobnih za više ili manje samostalno vođenje svog poslovanja i na toj osnovi stvaranje i stalno uvećanje vlastitog profita (ili nekog drugog korisnog učinka), pa time i profita preduzeća kao cjeline. Deoba ili segmentacija preduzeća u navedenom smislu vrši se po raznim osnovama, a najčešće po proizvodnim djelatnostima, familijama proizvoda, linijama proizvodnje, itd. Svaka od ovih komponenti poslovanja preduzeća postaje zasebna poslovno – organizaciona i obračunska jedinica sa svojim jasno definisanim inputom i autputom, kao i sa svojim decidno određenim stepenom autonomije u poslovanju koji varira od jedinice do jedinice. Najviši stepen samostalnosti u poslovanju dobijaju one poslovno – organizacione cjeline koje su u programskom pogledu najšire, a to znači koje obuhvataju proizvodne djelatnosti ili pak familije, odnosno skupove proizvoda i koje obično čine divizione u divizionalno oblikovanoj organizaciji preduzeća.

Profitna decentralizacija se, dakle, u osnovi svodi na formiranje i funkcionisanje raznih tipova poslovnih jedinica ili, kako se to izvorno kaže, «Business Units» u preduzeću, odgovornih za vlastito poslovanje i vlastite rezultate rada, izražene u profitu, ali i u nekim drugim značajnim vrijednostima kategorisana za preduzeće. Te jedinice se međusobno razlikuju kako po karakteru, tako i po svojoj veličini. Po karakteru, odnosno prirodi one mogu da budu: profitni centri, troškovni centri, investicioni centri, centri prihoda, itd. Slično je i sa veličinom, jer ove jedinice se, po pravilu, mogu formirati kao vrlo krupne, ali i vrlo sitne poslovno –


102

organizacione cjeline. Što je i razumljivo, ako se ima u vidu da je determinirajuća odrednica njihove veličine mogućnost planiranja i utvrđivanja rezultata njihovog poslovanja. Od svih ovih jedinica najvažnije i najviše u upotebi su profitni troškovni centri.54

Uprošćen primjer strukture po profitnim i troškovnim centrima dat je na slici 15.

Slika15. Model strukture po profitnim i troškovnim centrima

7.7.3. Inovativna organizaciona struktura

I ova struktura je novijeg datuma. Nastala je kao izraz potrebe savremenog preduzeća za stalnim inovacijama i modifikacijama proizvodnog programa, a sa njima i ponude kupcima. Kreirana u tom cilju, ova struktura se u literaturi definiše kao struktura koja ubrzava transformaciju rezultata istraživačkih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvod i tržište.

Inovativna struktura ima dva potpuno razdvojena dijela zbog čega se tretira kao dualna struktura. Prvi dio čini onaj koji se bavi istraživačkom, odnosno inovativnom djelatnošću, a drugi onaj koji se bavi operativnom djelatnošću. Inovativni dio se sastoji od stručnjaka različitih profila, čiji je osnovni zadatak da pronalaze nove ideje i da razrađuju inovaciona rješenja. Inovativni dio je nosilac preduzetništva i rizika. On je ekstravertno orijentisan i favorizuje efektivnosti. S obzirom da ideje ne moraju biti realizovane i da su istraživanja finasirana, to se inovativni dio smatra cijenom troška.55 Strukturu ovog dijela, koja je matričnog oblika, čine inovativne jedinice koje se, zbog istraživačkog karaktera, nazivaju i jedinicama rizika. Tih jedinica u strukturi ovog dijela ima, kao što se iz prethodnog vidi, pa time i troškovni centara u tome dijelu preduzeća. 54 Detaljnije o profitnoj decentralizaciji i raznim tipovima poslovnih jedinica vidi: u ovoj knjizi u poglavlju “Profitna decentralizacija velikih preduzeća”. 55 Ž. Stevanović, M. Petković, ibidem, str. 162.


103

Za razliku od istraživačkog djela, operativni dio preduzeća je nosilac izvršnih aktivnosti u njemu. U ovom djelu se implementiraju nove ideje, programi i projekti do kojih se došlo u istraživačkom dijelu preduzeća. To se čini na što efikasniji način tako što se operativne aktivnosti na različitim programima i projektima organizuju kao profitni centri.

Struktura operativnog dijela je najčešće divizionalno komponovana sa više profitnih centara u svakom divizionu.

Ova struktura je nastala tako što je veoma povećan istraživačko – razvojni sektor i transformisan u posebni dio preduzeća ravan njegovom preostalom dijelu.

Model inovativne organizacije predstavlja strukturu koja ubrzava transformaciju istraživačkih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvodne i tržište. Inovativna struktura je dualna struktura, u kojoj su odvojeni inovativni i operativni dio preduzeća.

Inovativni dio sastoji se od razvojnih timova (RT) različitih profila, čiji je osnovni zadatak da pronalaze nove ideje i razrađuju inovacione projekte,

Operativni dio nosilac je izvršnih aktivnosti. U ovom djelu se operacionalizuju nove ideje, programi i projekti. Struktura je diviziona, i u njoj su divizioni, profitni centri, sa odgovarajućim funkcionalnim jedinicama (FJ).

Slika16. Model inovativne organizacije preduzeća Glavna prednost ovog modela jeste to što se njime povećava strateška,

struktura i operativna efikasnost preduzeća.

7.7.4. Dejzi (Daisy) timska organizaciona struktura

Daisy struktura je oblikovana u vidu kruga sa svim karakteristikama plitke organizacije. Ključne komponente ove organizacije čine timovi sastavljeni od


104

menadžera različitih nivoa. U samom centru kruga nalazi se vlasnik i CEO. CEO, odnosno top menadžment, radi sa timom formiranim od menadžera drugih po rangu viših timova u organizaciji. Ovaj tim je označen kao «A» tim i smješten je unutar centralnog kruga. Svaki član ovog tima je u isto vrijeme član drugog tima, smještenog u drugom, narednom krugu. Tako je, na primjer, menadžer AB, takođe član tima B. Ovo pravilo važi i za članove B tima. Svaki od njih je član narednog tima iz sljedećeg kruga (na primjer, tima F, K ili J), što se jasno vidi na slici.

Raspoređeni u više timova navedeni menadžeri «Daisy» oblikovane organizacije nisu više menadžeri u uobičajenom, užem smislu riječi. Umjesto naredbodavca, oni u ovako dizajniranoj organizaciji djeluju kao tim lideri, kao treneri članova tima koji rade sa njima, a ne za njih. Lišeni strogih odnosa nadređenosti – podređenosti, karakterističnih za kruta mehanička organizaciona rješenja, omogućavaju i podstičnu slobodne, direktne komunikacije između svih članova tima, pa i spoljnih poslovnih partnera. U šemi je dato posebno mjesto licima koja se nalaze u direktnom kontaktu sa kupčevim okruženjem. Ta lica se tretiraju kao trupe prve linije fronta, a čine ih oni koje primaju i odgovaraju na kupčeve pozive, zatim računovođe koji šalju račune kupcima, isporučioce proizvoda koji postupaju po njihovim narudžbama, itd.

Slika17. Model Daisy organizacione strukture


105

8. RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE

Nova organizacija prilagođena za inovacije i nove tehnologije, usmjerena je prema potrošačima (potrebama, željama, zahtjevima i očekivanjima).

Modifikacije nove tehnologije, materijali i proizvodi predstavljaju sve ono što donosi promjene u potencijalu preduzeća, počev od istraživanja i razvoja do potencijala u proizvodnji, finansijama, marketingu, investiranju i vođenju preduzeća. Inovacija nije uvijek tehnička ili tehnološka. Ona je, bez obzira gdje bila uvedena, orijentisana na promjene u organizaciji i organizacionoj strukturi.

Promjene u organizacionoj strukturi na taj način postaju neophodnost kako bi se stvorile mogućnosti za uspješno funkcionisanje preduzeća u savremenim turbulentnim uslovima poslovanja. Promjene se ne odvijaju same po sebi, nego one treba da se odvijaju na bazi postavljenih ciljeva i treba da su u okviru opšte teorije sistema upravljive.

Adekvatnom organizacijom se omogućuje utvrđivanje realno ostvarljivih i obezbjeđuje efikasno i efektivno ostvarivanje postavljenih ciljeva, a kako inovacije uglavnom podrazumijevaju nove tehnologije, one podrazumijevaju i razvoj adekvatne organizacije ili tehnologije menadžmenta, u našem slučaju efektivnog menadžmenta fleksibilne proizvodnje.

Radi preglednosti, razlike između klasične i inovativne organizacije predstavićemo u narednim tabelama.

Atributi Inovativno preduzeće Tradicionalno preduzeće Orijentacija u rješavanju upravljačkih problema

Eksterna Dugoročni vremenski horizonti

Interna Kratkoročni vremenski horizonti

Karakteristike aktivnosti

Jedinstvene kreativne Repetitivne i programirane Postoji formalni opis poslova i radnih zadataka

Resursi Visokoobučeni profesionalci Znanjem intenzivni

Kadrovi sa manjim kvalifikac. Kapitalom intenzivni

Osnova sistema nagrađivanja

Samopotvrđivanje Intelektualna radoznalost

Ekonomski status vezuje se za hijerarhijsku poziciju

Stil upravljanja Participacija Decentralizacija Deregulacija

Na bazi formalnog autoriteta Mnogo neformalnih grupa Visok nivo konfliktnosti interesa

Proces odlučivanja Intuitivni modeli sa ad hoc analitičkim studijama

Analiza odluka uz korišćenje kvantitativnih metoda i tehnika


106

Ekspertni sistem Rizik Koristi vidljive i konkretne

šanse i mogućnosti Visok nivo sklonosti riziku Tolerišu se neuspjesi

Kontrole neizvjesnosti

Osnovne ocjene Samoocjenjivanje upoređivanjem

Formalni sistem uz korišćenje standarda i kriterijuma

Tehnologija Kompleksna Relativno jednostavna Pozajmljena ili preuzeta od inovativne grupe Često kopiranje

Koordinacija Licem u lice Dvosmjerna komunikacija

Planovima Jednosmjerne direktive

Razlika među atributima inovativnog i tradicionalnog preduzeća

Tradicionalni menadžment Inovativni menadžment Oslanjanje na pravila i dogovore (konvencije)

Preispitivanje pravila i dogovora (konvencije)

Opsežne analize Eksperimentisanje Nepovjerenje prema novim idejama Aktivno traženje novih ideja Smanjenje nesigurnosti Podnošenje nesigurnosti Izbjegavanje grešaka Dopuštanje grešaka Održavanje reda i poretka Dopuštanje nereda i zbrke Sigurnost putem opsežnih analiza Sigurnost uz sposobne saradnike

Razlika između tradicionalnog i inovativnog menadžmenta

9. SAVREMENI KONCEPT PROMJENA ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Osnovne karakteristike novijih organizacionih koncepata jesu: Značajno naglašavanje horizontalne, uz istovremeno smanjenje vertikalne

koordinacije, Radikalno redizajniranje poslovnih procesa, poznato kao reinžinjering, Korišćenje dinamičkih mrežnih struktura.

9.1. Horizontalna korporacija

Mnoge od današnjih, u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visoko funkcionalnih organizacionih struktura u nove organizacione oblike, koje eliminišu


107

vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji. Horizontalna korporacija ima sljedeće karakteristike:

1. Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa rada. Granice između tradicionalnih odjeljenja nestaju.

2. Vertikalna hijerarhija je poravnata, uz zadržavanje nekoliko viših izvršnih direktora u standardnim potpornim funkcijama, kao što su recimo, finansije i kadrovi.

3. Zadaci menadžmenta su prebačeni na najniže nivoe. Većina zaposlenih radi u multidisciplinarnim, samorukovodećim timovima koji su usmjereni na poslovne procese.

4. Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom. Zaposleni u direktnom, redovnom kontaktu sa kupcima, kao i sa dobavljačima.

Naredna tabela pokazuje strateške prednosti i nedostatke horizontalne organizacione strukture, (slika 18).

STRATEŠKE PREDNOSTI Povećana brzina i efikasnost rada Kraće vrijeme za odgovor na zahtjeve potrošača

Ukidanje barijera između odjela, što omogućava izvršavanje zadataka uz poznavanje cjelokupne problematike

Moral zaposlenih je na višem nivou, jer se zaposlenim daje podsticaj za veće uključivanje i učešće u radu

Administrativni troškovi su umanjeni, jer se timovi samostalno povezuju

STRATEŠKI NEDOSTACI Prelaz na horizontalnu strukturu može biti dug i težak proces

Otpor srednjeg rukovodećeg sloja prema horizontalnoj strukturi, motivisan strahom da će ostati bez posla

Ponekad previše trošenje vremena na koordinaciju i otežano dogovaranje do postizanja konsenzusa

Brze promjene su nemoguće bez konsultovanja sa mnogim ljudima

Opasnost da će se decentralizacija poslova i odgovornosti po timovima zanemariti analiziranje i povezivanje sa glavnim ciljevima.

Slika 18. Strateške prednosti i nedostaci horizontalne korporacije

9.2. Reinženjering

Reinžinjering je radikalni redizajn poslovnog procesa, da bi se dostiglo njegovo dramatično poboljšanje u cijenu koštanja, kvalitetu, usluzi i brzini.

Na ovaj način se želi, prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura, koje su razvijene u dužem periodu i kao takve su postale sastavni dio preduzeća. «Reinžinjering podrazumijeva redizajn kombinacije politika, pravila i procedura, koji ranije nikad nisu bili dovođeni u pitanje», prihvatani su takvi kakvi jesu duži niz godina. Naime, menadžment preduzeća se nije pitao:

«Kako mi to možemo raditi brže?» «Kako mi to možemo raditi bolje?»


108

«Kako mi to možemo uraditi uz niže troškove?» i sl. Umjesto ovih pitanja obično se čulo:

«Zašto da ne radimo kao i sve drugo što radimo?» «Šta imam od toga što ću više i kvalitetnije raditi?» «I ranije smo ovako radili, pa je bilo dobro» i sl.

Reinžinjeringom se prekida sa kontinuiranim načinom razmišljanja i o fokusu je šta bi moglo, umjesto šta jeste. Zato, kada se govori o reinžinjeringu, on se uglavnom vezuje za efikasnu implementaciju strategije. Dakle, to je strategija kojom se pravi apsolutni zaokret u poslovanju preduzeća. Pri čemu novi način poslovanja ima malo zajedničkog sa onim iz prethodnog.

Michael Hammer za čije se ime vezuje koncept reinžinjeringa, sugeriše sljedeće principe reinžinjeringa.

1. Organizovati poslovne procese shodno ciljevima, dizajnirati pojedinačne ili poslove odjeljenja u skladu sa ciljevima, a ne jednostavno postaviti zadatke ili seriju zadataka.

2. U skladu sa načinom korišćenja rezultata procesa, kreirati sam proces stvaranja tih rezultata. Primjenom informacionog sistema, baziranog na upotrebi kompjutera, proces može biti redizajniran tako da ljudi koji trebaju rezultat konkretnog procesa mogu to uraditi samostalno (samostalno dizajnirati proces shodno svojim potrebama).

3. Uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije. Ljudi ili odjeljenja koja proizvode informacije mogu, takođe, koristiti taj proces za sebe, umjesto da samo šalju sirove podatke drugima da ih interpretiraju.

4. Geografski disperzirane resurse tretirati centralizovano. Sa modernim informacionim sistemom preduzeća mogu obezbijediti fleksibilne usluge lokalno, zadržavajući stvarne resurse centralizovano, s ciljem bolje koordinacije.

5. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata. Umjesto posjedovanja posebnih jedinica, koje ostvaruju različite aktivnosti, koje se eventualno dešavaju zajedno, treba ih povezati tako da djeluju kao integrisana cjelina.

6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam poslovni proces. Kontrolne tačke postaviti tako da ljudi dok rade mogu donijeti samostalno odluku i biti sami sebi kontrolori.

7. Prikupiti informaciju jednom i na izvoru. Umjesto da svaka jedinica razvija svoju bazu podataka i aktivnosti informacionog procesiranja, informacije treba staviti u mrežu, tako da svi imaju pristup jedinstvenoj bazi podataka.

Na osnovi iznesenih principa reinžinjeringa, može se zaključiti da, u osnovi, reinžinjering koristi informacionu tehnologiju, u cilju otklanjanja barijera među


109

funkcijama i kreiranje sistema rada na bazi poslovnog procesa, proizvoda, odnosno rezultata uopšte, radije nego na bazi funkcija ili inputa. Temelji reinžinjeringa su decentralizacija, recipročna međuzavisnost, i učešće u informacijama.

9.3. Dinamička organizaciona mreža

Jedan od tipova organizacione strukture, koji se javio u trendu 90-tih godina, jesu tzv. dinamičke mreže ili u literaturi poznate kao modularne korporacije. Dinamička mreža jeste fleksibilna organizaciona struktura primjerena slobodnom tržištu, bez vertikalne koordinacije. Preduzeća zadržavaju ključne aktivnosti kod sebe, a ostale aktivnosti, kao što su prodaja, knjigovodstvo i proizvodnja povjerava se drugim firmama. U mnogo slučajeva nove separatne firme su elektronski povezane sa centralnim uredom. Slika 19. ilustruje mogući oblik dinamičke organizacione mreže.

Slika 19. Dinamička organizaciona mreža Iz slike se vidi da preduzeće za proizvodnju modne odjeće povezuje,

koordinira aktivnosti koje se dešavaju u drugim firmama. Dakle, preduzeće profitira na djelatnosti savršene organizacije i koordinacije sa vrlo malim brojem zaposlenih – «organizuj i uživaj».

Kao primjer može poslužiti firma Lewis Galoob Toys koja primjenjuje dinamičku organizacionu mrežu, pravi promet od oko 58 miliona US dolara na igračkama, a pri tome zapošljava svega 115 radnika.


110

10. ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA

Raspon menadžmenta predstavlja broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu. Taj broj varira od organizacije do organizacije, pa čak i od jednog perioda do drugog u istoj organizaciji. Što je broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog veći, raspon menadžmenta je veći, kao i obrnuto. Pošto se jednom posao podijeli, zatim uspostave sektori i odredi raspon kontrole, menadžeri mogu da donesu odluku o lancu komandovanja, odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi izvještaje.

Oblikovanjem organizacione strukture u preduzeću susrećemo se sa dva bitna pojma: specijalizirana podjela rada i raspon kontrole ili raspon menadžmenta. Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini neizbježnu potebu za koordinacijom. Što je podjela rada dublja i detaljnija, poslovi menadžmenta postaju sve složeniji i teži, a važnost koordinacije sve veća. Otuda i zaključak da je raspon kontrole (raspon menadžmenta) glavni aspekt organizacione strukture.

Iz prethodnog proističe da raspon menadžmenta ima izuzetno važnu ulogu u dizajniranju organizacione strukture, odnosno u segmentiranju organizacije preduzeća. Time se uslovljava formiranje različitih departmana, odnosno organizacionih jedinica kao i nivoa organizovanja. To se nameće samim tim što jedan menadžer nije u stanju da rukovodi neograničenim brojem podređenih. Naime, kad bi on to mogao, ne bi postojala potreba za departmanizacijom, a to znači da bi organizacija imala jednog menadžera i odgovarajući broj podređenih izvršilaca. Pošto u praksi to nije slučaj, gotovo u svim srednjim i većim preduzećima, u cilju njihovog efikasnog funkcionisanja, formiraju se različiti departami, a time i nivoi organizovanja.

Pri oblikovanju organizacione strukture, menadžment nastoji da dizajnira što pliću organizacionu strukturu, a to znači što manje razuđenu sa spekta upravljanja i rukovođenja. Kompleksna upravljačko – organizaciona struktura, sa brojnim departmanima i organizacionim nivoima zahtijeva angažovanje mnoštva menadžera, što sve povećava input-e reprodukcionog procesa. Nadalje, kompleksna upravljačko – organizaciona struktura otežava i umanjuje efikasnost ukupnog ruovođenja, jer poruke idu suviše sporo od pošiljaoca do primaoca. Te poruke su, obično, nejasne i neprecizne, jer u lancu njihovog prenošenja ima veći broj ljudi. Nakon velikog broja prenosilaca, ove poruke dođu na odredište u znatnoj mjeri izmjenjene. U takvoj upravljačko – organizacionoj strukturi otežano je planiranje, jer se planovi moraju raditi po organizacionim jedinicama, a zatim objedinjavati i koordinirati na svakom organizacionom nivou.

Međutim, ni suviše plitka organizaciona struktura nije najbolje rješenje. To podstiče iz činjenice što takva organizaciona struktura zahtijeva širok raspon menadžmenta, a to može imati posljedice po sudbinu radnih odnosa unutar jednog sektora. Isuviše veliki raspon znači da menadžer pokriva isuviše veliko polje i da podređeno osoblje ne dobija dovoljan obim uputstava niti kontrole. Kad dođe do ovog, menadžer može da se nađe pod pretjeranim pritiskom i da zbog toga zanemari ozbiljne greške. Tako se demotivišu svi napori koje ulože radnici. U sektoru gdje u


111

jednom trenutku više od desetina radnika zahtijeva od menadžera određena uputstva, postoje velika vjerovatnoća da će doći do raznih neracionalnosti koje umanjuju ukupne efekete preduzeća.

Očito je postojanje korelacione veze u obrnutoj proporciji između raspona menadžmenta i broja organizacionih nivoa, s jedne strane i oblika organizacione strukture, s druge strane. Veći raspon menadžmenta, odnosno veći broj podređenih u odnosu na jednog rukovodioca, ima za posljedicu manji broj organizacionih nivoa, a to znači pliću (širu) organizacionu strukturu. Manji raspon menadžmenta ima za posljedicu veći broj organizacionih nivoa, što znači užu, a time i dublju organizacionu strukturu. Ova korelaciona veza između raspona menadžmenta i oblka organizacione strukture vidljiva je na slikama 19 i 20.

Preduzeće prikazano na slici 19, zapošljava 63 radnika i ima karakteristike visoke organizacione strukture, odnosno duboke organizacije sa šest organizacionih nivoa. Takva dubina organizacije i visina organizacione piramide su posljedica uskog raspona kontrole (1:2), zbog čega na 63 radnika postoji čak 31 menadžer različitih organizacionih nivoa. Može se samo pretpostaviti kako bi izgledala organizaciona struktura nekog, po broju radnika, znatno većeg preduzeća ukoliko bismo zadržali ovako uzan raspon kontrole. Organizacija tog preduzeća bi bila izuzetno visoka, odnosno duboka, s velikim brojem organizacionih nivoa menadžmenta, što bi to

preduzeće učinilo potpuno neefikasnim i nesposobnim da brzo reagira na zahtjeve okoline.

Slika 19. Visoka organizaciona struktura preduzeća na uskim rasponima kontrole56

Druga krajnost bi bila kada bismo imali preduzeće sa jednim organizacionim nivoom, u kojem jedna menadžer koordinira i usmjerava rad svih zaposlenih. Slika 20 prikazuje nisku organizacionu strukturu preduzeća sa širokim rasponom kontrole.

56 Više o tome vidjeti u radu: J. Worthy: Organizacional Structures and Enployee Morale: American Sociological Review, 1950. No 15, str. 169-179


112

Slika 20. Niska organizaciona struktura preduzeća na širokim rasponima kontrole57

Idealni raspon kontrole, a time i broj organizacionih nivoa ne postoji i on se utvrđuje u svakoj organizaciji posebno u zavisnosti od sljedećih faktora: priroda zadatka, osobine podređenih i sposobnost menadžera. Međutim, koliko god priroda zadatka u istovrsnim organizacijama bila ista, one će imati različit raspon menadžmenta upravo zbog osobina podređenih i sposobnosti menadžmenta. Taj raspon kontrole ne bi smio da bude ni suviše uzak, ni suviše širok, jer prvi dovodi do nedovoljnog korištenja menadžerskog kadra u organizaciji, kao i do pretjerane kontrole potčinjenih, a drugi uslovljava prezaposlenost menadžera, pa stoga i nedovoljno vođenje i usmjeravanje rada potčinjenih u organizaciji.

Dakle, pitanje raspona menadžmenta nije važno samo sa stanovišta dizajniranja organizacione strukture i na taj način projektovanje plitke ili duboke organizacione strukture, već je važnije sa stajališta ukupnog funkcionisanja i efikasnosti organizacije.

U savremenim uslovima proizvodnje i poslovanja, kada se javljaju organske strukture, organizacija menadžmenta, a time i raspon kontrole menadžmenta dobija druge dimenzije. Peter Drucker58 tvrdi da će firme u budućnosti imati manji broj nivoa u organizaciji, tj. pliću organizaciju i manje menadžera. One će biti organizovane kao bolnice, fakulteti i bit će sastavljene većinom od specijalista. To će biti, kako P. Drucker kaže, informaciono bazirane organizacije i put do njih će se razlikovati kako od zemlje do zemlje tako i od preduzeća do preduzeća u istoj zemlji.

57 Više o tome vidjeti u radu: J. Worthy: Organizacional Structures and Enployee Morale: American Sociological Review, 1950. No 15, str. 169-179 58 P. Drucker: The Coming of the New Organizaction, Hardvard Business Review, br. 1/1988, str. 45


113

10.1. Definisanje nivoa menadžmenta i tipova menadžmenta

Aktivnost upravljanja je definisana kao proces planiranja, organizovanja, zapošljavanja, vođenja i kontrolisanja napora članova kolektiva i korišćenja svih resursa preduzeća radi ostvarivanja njegovih ciljeva. Ovako izražena složenost aktivnosti upravljanja uslovljena je složenošću organizacione strukture preduzeća. Uspješno funkcionisanje preduzeća je uslovljeno aktivnostima njegovog menadžemnta na skladnom povezivanju svih elemenata njegove organizacione strukture i usmjeravanju na ostvarivanje postavljenih ciljeva. Jedan od načina da shvatimo kompleksnost menadžmenta jeste da posmatramo menadžere kako rade na različitim nivoima u organizaciji i s različitim rasponoom organizacionih aktivnosti.

Organizaciona struktura svakog preduzeća je sa više nivoa i sa većim ili manjim brojem nivoa menadžmenta. Broj nivoa menadžmenta u preduzeću, pored ostalog, zavisi od:

vrste organizacione strukture preduzeća, stepena centralizacije, odnosno decentralizacije u preduzeću i dubine ili visine organizacije.

Iako je u savremenoj organizaciji preduzeća pravilo da njegova organizaciona struktura bude u što većoj mjeri decentralizovana, kao i da ima što manje nivoa menadžmenta da bi organizacija bila plića i prohodnija, ipak je u svakom preduzeću moguće govoriti o nekoliko nivoa menadžmenta. Tako imamo:

1. menadžere prve linije (ili prvog nivoa), 2. srednje menadžere i 3. glavne menadžere. 1. Menadžeri prve linije ili prvog nivoa (First Level Supevisors) odgovaraju

samo za rad zaposlenih i ne nadgledaju druge menadžere. Menadžeri ovog nivoa vode sve zaposlene koji nemaju udjela u upravljanju. Primjer menadžera prve linije jeste predradnik ili supervizor proizvodnje u fabrici, tehnički supervizor u odjeljenju za istraživanje i supervizor kancelarijskog osoblja u administraciji. Zbog toga menadžeri ovog nivoa nazivaju se supervizori. Pošto je ovaj kadar u neposrednom kontaktu sa izvršiocima, on je u mogućnosti najpreciznije odrediti probleme s kojima se suočava preduzeće. Oni to mogu jer direktno nadgledaju operativne poslove i vrlo lako uočavaju probleme.

2. Srednji menadžment (Middle Level Mangers) može da obuhvati više nivoa unutar organizacije. Ovi menadžeri su posljedica divizionalnog oblika organizacione strukture. Diverzifikacijom proizvodnje i divizionalizacijom organizacione strukture preduzeća naglo je porasla potreba za menadžerima srednjeg nivoa. Položaj i uloga ovih menadžera su specifični. Oni imaju trostruku ulogu: i podređenih, i ravnopravnih i nadređenih menadžera. U odnosu na svoje šefove oni su podređeni. Prema svojim radnim timovima oni su nadređeni, a prema drugim menadžerima na srednjem nivou menadžmenta obično se odnose kao ravnopravne kolege. Menadžeri srednjeg nivoa moraju biti u stanju uspješno odigrati sve tri uloge i brzo se prebaciti sa jedne na


114

drugu. Oni su istovremeno i stratezi i izvršioci ili, kao i sportu, oni su i treneri i igrači. Iskustva pokazuju da je najteže biti trener koji je ujedno i igrač. To ukazuje da je uloga menadžera ne srednjem nivou veoma odgovorna i teška. Dakle, srednji menadžeri rukovode radom menadžera nižeg nivoa, a ponekad i aktivnostima radnog osoblja. Ovi menadžeri na srednjem nivou hijerarhije organizacije odgovaraju za druge (niže) menadžere, a ponekad i za rad zaposlenih. Oni podnose izvještaj višem menadžeru. Primjer srednjih menadžera su: direktori divizije (Division Director), menadžeri područja (Area Managers), menadžeri fabrika (Department Managers).

3. Glavni menadžeri (Top Level Managers) su relativno mala grupa ljudi, ili čak pojedinci koji su zaduženi za kompletno rukovođenje organizacijom. To je vrhovno rukovodstvo ili top menadžement. Tu ubrajamo predsjednika upavnog odbora (Chairman of the Board), predsjednika ili direktora kompanije (Chief Executive Officer – CEO), glavnog operativnog direktora (Chief Operating Officer – COO) i podpredsjednika (Vicepresident).

Glavni menadžeri nadgledaju kompleksnu jedinicu, kao što su kompanija, podružnica ili nezavisna radna divizija. Oni odgovaraju za sve aktivnosti te jedinice, kao što su proizvodnja, marketing, finansije i dr. Mala kompanija obično ima jednog generalnog menadžera, dok velika može imati više, tako da ima po jednog na čelu svake nezavisne divizije. U velikoj prehrambenoj kompaniji, koja ima više odjeljenja, može biti po jedan generalni menadžer na čelu svakog odjeljenja. Slično generalnom direktoru male kompanije, svaki od ovih direktora divizija odgovara za sve aktivnosti u okviru svoje jedinice. Vrhovni menadžeri (glavni menadžeri) su upravo zbog visokog stepena i širokog raspona odgovoarnosti najbolje plaćen kadar u kompaniji. Odluke vrhovonog rukovodstva su, u odnosu na druge nivoe menadžmenta, malobrojne, ali veoma kompleksne.

Ključni zadaci svakog generalnog menadžera su:59 Razmatranje i stalno analiziranje misije preduzeća u smislu šta je naš

sadašnji biznis, a šta bi u narednom periodu trebao da bude. Uz to, generalni menadžer postavlja ciljeve, definiše strategije i izrađuje strategijske planove. Ove zadatke može samo efikasno da izvršava generalni menadžer, jer je on u stanju da sagledava poslovanje u cjelini;

Generalni menadžer postavlja standarde uspješnosti menadžerima na svim nivoima menadžerske odgovornosti u preduzeću, mjeri i kontroliše njihove učinke i poredi ih sa definisanim standardima. Taj zadatak je vrlo značajan zbog potrebe smanjivanja razlike između onoga što preduzeće želi i onoga što stvarno postiže;

Sljedeći zadatak je izgradnja savremene, adekvatne organizacije ljudi, u kojoj postoje sve pretpostavke za razvoj i maksimalno korišćenje ljudskih resursa, posebno korišćenje menadžerske sutrašnjice;

Proučavanje i unapređenje (projektovanje) novog modela organizovanja;

59 Vidjeti više o tome u knjizi M. Babić, B. Stavrić: Menadžment struktura i funkcije, KIZ “Centar”, Beograd, 1999.


115

Uspostavljanje i održavanje glavnih odnosa preduzeća sa internim i eksternim stakeholder-ima (sindikatima, kupcima, dobavljačima, finansijskim institucijama, vladom itd.);

Ceremonijalna aktivnost – prisustvovanje važnim društvenim događajima i raznim manifestacijama u okruženju;

«Gašenje požara», odnosno rješavanje kriznih situacija u preduzeću – štrajkova, pobuna, obustava rada itd.

Druga podjela menadžera može se uraditi na osnovu obima aktivnosti kojima rukovode. Organizacija se često opisuje kao skup funkcija, a funkcija je zbir sličnih aktivnosti. Tako imamo funkcionalne menadžere koji su zaduženi samo za jedno područje (djelatnost), kao što su proizvodnja, marketing, finansije itd. Funkcionalni menadžeri (kao i generalni) planiraju, organizuju, vode i kontrolišu poslovanje. Razlika kod ovih aktivnosti funkcionalnog menadžra u odnosu na generalnog je u rasponu aktivnosti koje nadgledaju.

11. POTREBNA ZNANJA I VJEŠTINE MENADŽMENTA

Menadžeri na svim organizacionim nivoima moraju posjedovati određene vještine i znanja. Diferencijacija između pojedinih nivoa menadžmenta ogleda se u tome koliko od pojedinih znanja mora posjedovati pojedini nivo menadžmenta. Uspjeh menadžera na nekom nivou menadžmenta ovisi o tome kako on kombinira i razvija potrebna znanja za djelotvoran menadžment na tom nivou. Menadžerske vještine zahtijevaju:

tehnička znanja, znanja u ophođenju sa ljudima, konceptualna znanja i znanja oblikovanja.60

Ova znanja će se razlikovati ovisno o kojem nivou menadžmenta je riječ. Tako, tehnička znanja bit će najvažnija na nižim nivoima menadžmenta, dok će konceptualna znanja i znanja oblikovanja biti najvažnija na nivou vrhovnog menadžmenta. Znanja u ophođenju, odnosno u komuniciranju s ljudima bit će podjednako važna na svim nivoima menadžmenta, što je raumljivo, jer menadžeri na svakom nivou usmjeravaju svoje saradnike u pravcu ostvarivanje ciljeva organizacije.

60 Robert L. Katz prema: Harold Koontz, Heinz Weihrich: Essentials of Managament, Fifth Edition, McGraw-Hill Publishing Company, New York, 1990, str. 6


116

Pod konceptualnim vještinama i znanjima podrazumijevamo sposobnost shvatanja apstraktnih ili oštih ideja i njihovu aplikaciju na neku specifičnu situaciju. Usavršavanjem konceptualnih znanja menadžeri će biti u mogućnosti lakše razumjeti svu zamršenost i složenost organizacije.

Tehnička znanja obuhvataju sposobnost upotrebe posebnih znanja, tj. znanja struke, odnosno metoda i tehnika u izvršavanju posla.

Znanja o ophođenju s ljudima podrazumijevaju različite tehnike organizacionog ponašanja, kao što su uspješno komuniciranje, vođenje i motivisanje saradnika.

Odnos između pojedinih nivoa menadžmenta i potrebnih znanja i vještina vidljiv je na slici 21. Iz ove slike je vidljivo da će, što idemo dalje od vrha prema nižim nivoima menadžmenta, biti potrebnija tehnička znanja, a smanjivaće se potreba za konceptualnim znanjima. Ili, ako pođemo od najnižeg nivoa menadžmenta prema vrhu organizacione piramide, sve su potrebnija konceptualna znanja, a potreba za tehničkim znanjima opada. Znanja u ophođenju s ljudima jednako su potrebna na svim nivoima menadžmenta.

Sadašnji, a posebno budući, menadžeri djeluju u različitim uslovima turbulentne okoline i sve oštrije konkurencije na tržištu, pa je zato neophodno da se permanentno educiraju za nove i nove situacije. Vodeće kompanije u svijetu troše veliki procenat svog dohotka na obrazovanje svojih kadrova, a posebno menadžera. Postoji puno modaliteta i načina izvođenja tog obrazovanja, među kojima su najpoznatiji: obrazovanje unutar firme putem trening – grupa i radionica, razni konferencijski progami, seminari, tečajevi.

Svakoj menadžerskoj funkciji imanentno je odlučivanje baš kao i komuniciranje. Na svakom nivou menadžmenta donose se određene odluke. S obzirom na nivoe menadžmenta na kojima se odluke donose, razlikuju se:

strateške odluke (u nadležnosti vrhovnog rukovodstva), tehničke odluke (u nadležnosti srednjeg menadžerskog kadra) i operativne odluke (u nadležnosti mendžera prve linije).

Dok su rutinske odluke dominantno u nadležnosti najnižeg nivoa menadžmenta, nerutinske su u integraciji najviših nivoa menadžmenta, što je vidljivo na slici 22.

Vrste odluka koje se donose na pojedinim nivoima menadžmenta u direktnoj su vezi s nivoom menadžera, pa će se u tom istom odnosu kretati i odgovornost


117

menadžera. Tako će najveću odgovornost imati vrhovno rukovodstvo (Top Level Mangers), srednju odgovornost – srednji menadžerski kadar (Middle Level Managers), a najmanju odgovornost imat će menadžeri prve linije (First Level Supervisors). U tom odnosu će se kretati i njihovo nagrađivanje, u zavisnosti od stepena odgovornosti, veličine organizacije i broja nivoa menadžmenta u hijerarhijskoj strukturi preduzeća.

Slika 21. Odnos između nivoa menadžmenta i potrebnih znanja na pojedinom nivou61

Jednostavnija podjela odluka bi bila na: rutinske i nerutinske.

61 Samuel C. Certo: Principles of modern Management: Functions and System, Fourth Edition, Allyn and Bacon, Boston etc. 1989, str. 16


118

Slika 22. Nivoi menadžmenta i relativni udio rutinskih i nerutinskih odluka62

12. POTREBA ORGANIZACIONIH PROMJENA

Pod organizacionim promjenama podrazumijeva se proces mijenjanja, odnosno modificiranja postojeće organizacije, proces prihavatanja novih ideja ili ponašanja organizacija. Svaka organizacija se mora kontinuirano mijenjati da bi odgovorila na potrebe kupaca, tehnološke promjene i vladine mjere. Međutim, svaka promjena u organizaciji nosi sa sobom neizvjesnosti i rizik. Iako su promjene u organizaciji prijeko potrebne, to još uvijek ne znači da je baš svaka promjena potrebna, ili moguća sa aspekta njene realizacije. Zbog toga, strateški menadžment kao inicijator i nosilac promjena, mora voditi računa o izvodivosti promjene, a posebno o vremenu i trenutku kad treba izvršiti promjenu. Taj osjećaj za vrijeme, za trenutak, je ono što razdvaja uspješne od neuspješnih menadžera. Jedan od zakašnjelih indikatora promjena je i kriza preduzeća.

Promjene u organizaciji, bez obzira na kojem se nivou sprovode, lančano zahvataju svaki dio organizacije, a najčešće obuhvataju:

promjenu tehnologije i proizvodnih postupaka, promjenu organizacione strukture i promjenu strukture zaposlenih.

Jedno od često postavljenih pitanja u vezi s promjenama u organizaciji jeste: kako često sprovoditi promjene u organizaciji? Na ovo pitanje nije moguće dati

62 J. R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Managament and Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc, str. 179


119

jednostavan odgovor, jer svako preduzeće egzistira i djeluje u specifičnim uslovima kojima se mora prilagođavati. Okruženje je jedan od najuticajnijih faktora organizacionih promjena, zato što se takve promjene dešavaju kao odgovor na promjene u okolini i strategiji preduzeća.

Faktori iz okruženja različito djeluju na organizacione promjene u preduzeću. Tako će, na primjer, kupci i konkurencija biti uticajni faktor okruženja koji izaziva promjene u organizaciji jednog preduzeća, dok će kod drugog uticajni faktor biti tehnologija ili institucionalni uslovi.

Današnja preduzeća suočena su sa dvostrukim izazovom: sve jačom turbulencijom okruženja i pojačanom globalnom konkurencijom.

Jedino što u takvim uslovima preostaje preduzeću, ako se želi održati na tržištu, jeste stalno mijenjanje i prilagođavanje. To govori o tome da je fleksibilnost danas najvažnije obilježje preduzeća.

Organizaciona promjena je proces koji traje, duže ili kraće vrijeme i s kojim se organizacija prevodi iz sadašnjeg stanja u željeno buduće stanje (vidi sliku 23).

Slika 23. Organizaciona promjena ka prijelazni stadij Za menadžment preduzeća najteži je problem u toku organizacione promjene

prijelazni period (na slici stanje «C»). Prije donošenja odluke o organizacionoj promjeni menadžment preduzeća mora potpuno poznavati sadašnje stanje organizacije, zatim razvijanje jasne slike o budućem, odnosno željenom stanju, kao i efikasno pomicanje organizacije iz sadašnjeg u buduće stanje. Sadašnje stanje organizacije, iz kojeg krećemo u organizacione promjene, ima zasigurno određene slabosti jer, u protivnom, ne bi se ni odlučili na promjenu.

Inicijator promjena, prije nego što krene u promjene, mora imati jasnu sliku o budućem stanju organizacije. Ta slika buduće organizacije mora biti egzaktno utvrđena. U protivnom, suočit ćemo se s velikim iznenađenjima i zažaliti što smo uopšte krenuli u promjenu.

Prelazno razdoblje, u kojem organizacija mora preći iz sadašnjeg u buduće stanje, može biti duže ili kraće, u zavisnosti od promjena koje se sprovode.

Svaka uspješna promjena prolazi kroz nekoliko faza: poteba za promjenom, ideja, prihvatanje,

A Sadašnje stanje

organizacije

B Željeno stanje organizacije

C Prijelazni stadij


120

primjena i sredstva.63

Poteba za promjenom javalja se uvijek kada su menadžeri, ali i drugi zaposleni u preduzeću nezadovoljni postojećim stanjem. Ideja o organizacionoj promjeni naznačuje novi način kako bi se nešto trebalo obavljati u organizaciji. Prihvatanje je možda najvažnija faza u procesu uspješnog provođenja promjena. Ako zaposleni ne prihvate ideju, tj. ako je ne implementiraju, do promjene neće ni doći, pa se promjena neće ni sprovesti. Svaka promjena u organizaciji, osim napora ljudi, zahtijeva i odgovarajuća srestva.

Uspjeh promjena koje se provode u organizaciji, ovisi o sljedećim faktorima:64 inicijatoru promjena, određivanju onoga šta treba promijeniti, tipu, odnosno vrsti promjena koje treba uraditi, pojedincima u preduzeću na koje promjene utiču, vrednovanju promjena.

Inicijator promjena je obično top menadžer, ali to mogu biti i menadžeri nižeg nivoa, vanjski saradnici i drugi. Najvažnija vještina koju mora posjedovati inicijator promjena, bez obzira na to otkud inicijativa dolazila, jeste sposobnost procjene koliku promjenu zaposleni mogu podnijeti. Nedovoljna promjena će rezultirati neefikasnošću organizacije, dok će radikalna promjena biti kontraproduktivna i izazvat će suviše radikalne otpore, pa će opet izostati učinak od promjene. Ljudi se boje promjena jer one donose nešto novo, njima nepoznato. Iznimno je važno da inicijator promjena bude ona osoba koja najviše zna o problemu kojeg treba riješiti i od toga velikim dijelom zavisi uspjeh promjene.

Određivanje onoga šta treba promijeniti jeste zadatak inicijatora promjene. Ako je precizno i jasno definirano šta je to što teba mijenjati u organizaciji, to će uticati na porast organizacione efikasnosti i efektivnosti u preduzeću.

Promjene u organizaciji mogu biti mnogobrojne i različite ali se one uglavnom svode na: promjene ljudskog faktora, strukturne promjene i promjene tehnologije.

Promjena ljudskog faktora podrazumijeva promjenu položaja ljudi u organizaciji, njihov hijerarhijski nivo, njihove sposobnosti i vještine vođenja i komuniciranja, te ostale karakteristike ljudi u organizaciji. Pod tehnološkim promjenama podrazumijevaju se promjene proizvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka. Više riječi o tehnološkim promjenama i njihovom uticaju na promjene organizacione strukture bit će u narednim poglavljima.

63 Richard L. Daft: Richard L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Saint Paul et, str 254 64 Samuel C. Certo: Principles of modern Management: Functions and System, Fourth Edition, Allyn and Bacon, Boston etc. 1989, str. 289


121

12.1. Vrste organizacionih promjena

Organizacija preduzeća se nalazi u stanju stabilnosti onda kada su strategija, organizaciona struktura i stil vođenja preduzeća u skladu sa njegovom internom i eksternom sredinom. Tada se funkcionisanje preduzeća obavlja prema ustaljenoj poslovnoj formuli, prema pravilima modela, organizacione strukture i usvojenog obrasca ponašanja rukovodstva i zaposlenih, koji se učvršćuje i postaje navika, rutina ili norma ponašanja.

Međutim, stanje stabilnosti organizacije se teško odražava jer ga promjene u okruženju (internom i eksternom) stalno narušavaju. Zbog ovih promjena faktora koji determinišu organizaciju preduzeća neminovne su promjene strategije, strukture i stil vođenja preduzeća. To znači da menadžment preduzeća mora živjeti sa promjenama faktora iz okruženja. Okruženje, kao sumarni izraz za sve faktore izvan preduzeća koji remete stanje njegove ravnoteže i stabilnosti, bilo je i ostalo najjača snaga promjena. Međutim, okruženje je mijenjalo svoju strukturu i karakteristike, od stabilnog, preko dinamičnog do turbulentnog. Ovakav razvoj okruženja je uticao na pojavu strateških problema u funkcionisanju preduzeća. U turbulentnom okruženju «znanje organizovanja» je postalo ključni faktor strateške sposobnosti preduzeća, odnosno njegovog menadžmenta. To je impliciralo pojavu «menadžerske tehnologije – know how» koja u savremenim uslovima postaje veoma dragocjen resurs.

Najčešće korišćeni kriterij u podjeli organizacionih promjena su: širina ili obuhvat promjena, dubina promjena, vremenska dimenzija i voljnost promjena.

Prema širini ili obuhvatu promjene mogu biti parcijalne ili sveobuhvatne. Parcijalne organizacione promjene su one koje obuhvataju samo jednu ili nekoliko užih komponenti organizacije. Primjer za ovu vrstu organizacione promjene prdstavlja reorganizacija prodajne službe preduzeća dok ostale službe ostaju nepromijenjene. Sveobuhvatne promjene su one koje uključuju čitavu organizaciju, odnosno sve njene komponente. U tom slučaju svi dijelovi preduzeća postaju objekt promjena.

Dubina promjene se odnosi na stepen noviteta koje promjene sobom donose. Duboke organizacione promjene su one koje unose visok stepen noviteta u svaku organizacionu komponentu ili dimenziju. Nasuprot dubokim, plitke organizacione promjene mijenjaju organizacione elemente veoma malo u odnosu na postojeće stanje. Obično se dubina kao dimenzija organizacionih promjena izjednačava se njenom revolucionarnošću ili stepenom radikalnosti ili diskontinuiteta.65

Zbog toga kažemo da su duboke organizacione promjene ujedno i revolucionarne, tj. promjene su evolutivnog karaktera jer unose inkrementalne (korak po korak), postepene promjene kojima se novo stanje malo razlikuje od prethodnog.

65 M. Petković, N. Janićijević, B. Bogićević: Organizacija – teorije, dizajn, ponašanje i promjene, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003, str. 533


122

Širina i dubina organizacionih promjena se nalaze u međusobno uzročno – posljedičnom odnosu. To znači da duboke promjene impliciraju istovremeno i široke promjene. Vrijedi i obratno. Razlog tome leži u međusobnim vezama između elemenata organizacije koji ne dozvoljavaju da se jedna organizaciona komponenta dublje mijenja ako se ne promijene i ostale komponente koje su sa njome u vezi. Na primjer, ne možemo u značajnijoj mjeri izvršiti decentralizaciju strukture a da nismo izvršili grupisanje jedinica kojim se kreiraju profitni centri i centri troškova u preduzeću.

Treća dimenzija organizacionih promjena jeste vremenska. Prema ovoj dimenziji razlikujemo anticipativne ili proaktivne i reaktivne promjene. Anticipativne promjene nastaju prije nego što uzroci promjena počnu stvarano da djeluju. To su one promjene kojima se organizacija unaprijed prilagođava nekim faktorima koji će tek djelovati. To je svakako povoljnije za preduzeće nego da menadžment samo raguje na ono što se već desilo. Reaktivne promjene su one kojima se organizacija prilagođava promjenama u eksternoj i internoj sredini. Reakcija reagovanja preduzeća na promjene iz sredine obično kasni i to donosi preduzeću izvjesne štete. Anticipativne i reaktivne promjene prema dubini mogu biti radikalne i inkrementalne što je vidljivo na slici 24.

Radikalne promjene Inkrementalne promjene

Anticipativne promjene

REORIJENTACIJA PODEŠAVANJE

Reaktivne promjene

PONOVNA KREACIJA ADAPTACIJA

Slika 24. Tipovi promjena66 Četvrta dimenzija prema kojoj se mogu izdiferencirati vrste organizacionih

promjena jeste voljnost promjena. Prema ovom kriterijumu razlikujemo svjesne, planske promjene i nesvjesne, spontane promjene. Svjesne promjene su one koje menadžment preduzeća preduzima promišljeno i prema unaprijed utvrđenom planu akcije. Rezultat promjena je poznat od samog početka procesa. Spontane su one promjene koje se dešavaju, ne po volji menadžmenta preduzeća, već pod pritiskom uzroka ili faktora promjena. Tok ovih promjena nije unaprijed specificiran te se ne može unaprijed predvidjeti njihov rezultat.

Postoji visoka korelacija između voljne i vremenske dimezije promjena. Svjesne planske promjene su gotovo uvijek anticipativne dok su raktivne promjene najčešće spontane.

Da bi se u potpunosti objasnile organizacione promjene potrebno je dati odgovor na tri ključna pitanja:67

66 Vidjeti više o tome u knjizi: Kilman Covin: Organizational Transformations, Jossey-Bass, San Francisco, 1988.


123

Zašto dolazi do organizacionih promjena? Šta se mijenja u organizacionim promjenama? Kako se organizacione promjene dešavaju?

Odgovorom na prvo pitanje saznajemo uzroke organizacionih promjena. Odgovorom na drugo pitanje saznajemo sadržaj organizacionih promjena a odgovorom na treće pitanje objašnjavamo proces organizacionih promjena u preduzeću.

12.2. Uzroci organizacionih promjena

Ranije smo rekli da mnogi faktori iz okruženja djeluju na poslovanje preduzeća. Ti faktori primoravaju preduzeća da kontinuirano prilagođavaju svoju organizacionu strukturu onoj strukturi koja obezbjeđuje ostvarivanje zacrtanih ciljeva. Sve te faktore smo podijelili na interne i eksterne.

U organizacionom razvoju preduzeća, od prirode pojave prvih korporativnih oblika do danas, razlikujemo dva karakteristična perioda u smislu dejstva internih i eksternih faktora iz okruženja na organizacione promjene. Tako je period do 60-ih godina 20-og vijeka bio karakterističan po dejstvu internih faktora na organizaciono restruktuiranje. Za dizajniranje i redizajniranje organizacione strukture u tom periodu korišćeni su kritični faktori kao, na primjer, ciljevi preduzeća, starost i veličina preduzeća, modernizacija tehničko – tehnološke osnove, unapređenje kvalifikacione osnove zaposlenih, razvoj odnosa između akcionara i zaposlenih itd. Tek od sredine 60-ih godina okruženje i faktori iz okruženja dobijaju na značaju u postupku dizajniranja i redizajniranja organizacione strukture. Veliki talas integracionih procesa koji doživaljava ekspanziju 70-ih godina, zatim elektronska revolucija tokom 80-ih, globalizacija ekonomije tokom 90-ih i afirmacija pokreta za kvalitet, radikalno su promijenili karakteristike okruženja. Okruženje kao složena struktura sastavljena od mnoštva različitih komponenata značajnih za poslovanje preduzeća, postaje alfa i omega svih promjena u preduzeću. Promjene strategije i organizacije su ključne promjene za efikasnost i efektivnost preduzeća.

Uzrok organizacionih promjena je debalans ili narušavanje ravnoteže između: organizacije i okruženja i unutar same organizacije, tj. između njenih podsistema.

Eksterna ili interna neravnoteža dovodi do realnog ili anticipiranog pada performansi i krize preduzeća. Organizacione promjene predstavljaju način da preduzeće izbjegne anticipiranu ili otkloni već nastalu neravnotežu, odnosno pad performansi. Dakle, osnovni uzroci organizacionih promjena su promjene u okruženju i promjene u samom preduzeću kojima se organizacija mora prilagoditi. Top menadžment preduzeća može da anticipira ili barem vrlo brzo uočava promjene kako u eksternoj tako i u internoj sredini i da prilagođava organizaciju preduzeća tim promjenama prije nego potencijalna neravnoteža zaista i nestane. U tom slučaju se promjene dešavaju bez pojave realne krize i organizacija se prilagođava kontinualno promjenama u okruženju i u samom preduzeću. Međutim, često se dešava da 67 M. Petković, N. Janičijević, B. Bogićević: ibidem, str. 533


124

menadžment preduzeća nije u stanju da prati promjene u okruženju i u samom preduzeću i da prilagođava organizaciju tim promjenama. Tad se stvara realna neravnoteža, dolazi do pada performansi i do krize preduzeća. Preduzeća suočena sa nastalom krizom imaju dva puta: promjene ili propast. Cjelokupna slika uzroka organizacionih promjena može se predstaviti na način kako to pokazuje slika 25.

Slika 25. Model uzroka organizacionih promjena Prije preduzimanja bilo kakvih organizacionih promjena menadžment mora

naći odgovore na sljedeća pitanja: a. Koje su to promjene u okruženju koje zahtijevaju prilagođavanje

organizacije preduzeća? b. Koje promjene unutar samog preduzeća izazivaju potrebu za

prilagođavanjem njegove organizacije? c. Zašto dolazi do inercije organizacije preduzeća i da li je neophodno da

kriza prethodi promjenama?


125

Odgovor na ova pitanja bi se mogao naći detaljnijom analizom slike 26. koja pokazuje snage organizacionih promjena.

Slika 26. Snage organizacionih promjena

12.2.1. Spoljašni izvori promjena

Eksterni uzroci (ili snage) organizacioni promjena sastoje se u promjenama u okruženju koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnoteže organizacije, odnosno njene neusklađenosti sa zahtjevima okruženja. Na primjer, intenziviranje promjena u okruženju zahtijeva da organizacija preduzeća postane fleksibilnija što izaziva decentralizaciju, timsko grupisanje, lateralno komuniciranje i smanjivanje broja hijerarhijskih nivoa u organizaciji. S obzirom da se eksterni faktori kao uzroci organizacionih promjena pojedinačno detaljnije elaboriraju u narednim poglavljima, ovdje ćemo ih samo definisati i vrlo kratko reći o njihovom uzrokovanju organizacionih promjena.

Za razliku od internih faktora, eksterni faktori vrše znatno jači uticaj na preduzeće, mijenjajući prirodu i karakteristike uslova sa kojima se ona suočavaju. Informatizacija, elektronska revolucija i pojava interneta, zatim globalizacija i liberalizacija poslovanja, demografske, socijalne i obrazovne promjene, migraciona kretanja stanovništva, demokratizacija društva i tranzicija netržišnih privreda na pragu 21. vijeka predstavljaju generičke sile koje mijenjaju definiciju biznisa, preduzeća i organizacije. Neminovan je raskid sa starom praksom, sa tradicionalnom organizacijom, sa organizacionom kulturom koja je podržavala hijerarhiju, centralizaciju moći i poslovnu formulu gomilanja resursa. Novo vrijeme nametnulo je poterbu redefinisanja svega postojećeg, tranziciju preduzeća kao sveobuhvatnu i fundamentalnu promjenu njegove strukture, kulture i procesa.

Jedan od najjačih faktora uticaja na nužnost sprovođenja organizacionih promjena jeste tržište i konkurencija. To je glavna komponenta koja prijeti da ugrozi stabilnost i ravnotežu odnosa u preduzeću i preduzeća sa okruženjem. Tržište kreira


126

dinamičnost a okruženje generiše promjene u preduzeću, sa ciljem da se preduzeće prilagodi okruženju putem promjene strategije i strukture.

Informaciona tehnologija je značajan generator organizacionih promjena. Ona je generisala radikalnu promjenu startegije, strukture, procesa i kulture preduzeća na taj način što je kreirala pretpostavke za njihovo redefinisanje. Najznačajnije implikacije informacione tehnologije u području organizacije i ekonomije poslovanja jeste globalizacija poslovanja. Ona je omogućila preduzećima pristup svjetskim tržištima, a isto tako, i pristup informacijama, inovativnim dostignućima i znanju.

Globalizacija i liberalizacija je veoma važan faktor okruženja koji utiče na organizacione promjene. To je privredni fenomen 20-og vijeka sa tendencijom da se intenzivira. Globalizacija poslovanja se ogleda u brisanju tradicionalnih tržišnih granica tako da svjetsko tržište postaje jedno jedinstveno tržište. Pored informacione tehnologije, pojavi globalizacije su pogodovali i drugi savremeni razvojni ekonomski i društveni trendovi. Tako su procesi regionalnih integracija potpuno otvorili tradicionalne međudržavne granice (Evropska unija), ili su ih učinili znatno propustljivim za cirkulaciju resursa (WTO, OPEC, ASEAN i drugi sporazumi). Menadžment preduzeća je prinuđen:68 da globalno traga za mogućnostima i resursima, da maksimizira prinose na uložena sredstva, da se orijentiše na aktivnosti u kojima je preduzeće najbolje ili na one poslove koje može kompetentno da razvija, da dislocira sve aktivnosti koje drugi mogu da obavljaju brže itd.

Demografske promjene, migracije i socijalni trendovi su takođe značajne eksterne snage organizacionih promjena. Njihov uticaj se ogleda u tome da mnoga preduzeća iz razvijenih zemalja premještaju svoju proizvodnju u područja sa jeftinom i fleksibilnom radnom snagom. Došlo je do novog talasa migracija iz nerazvijenih zemalja u razvijene zemlje, naročito tokom 90-ih godina kada je otpočeo proces tranzicije privreda istočne i Jugoistočne Evrope. Savremena preduzeća su se našla u izmijenjenom demografskom ambijentu u kojem su se javila dva značajna pitanja:

Kako se osloboditi viška zaposlenih? Kako doći do jeftinije radne snage?

U oba ova slučaja rješenje je u promjeni organizacije. Kada je u pitanju religija i nacionalna kultura, menadžment mora i ovom

eksternom faktoru organizacije posvetiti određenu pažnju. Savremeni menadžeri moraju poznavati ne samo nacionalnu kulturu nego i religiju pojedinih naroda, jer je ponašanje ljudi određeno etičkim elementima, koji su iz religije prenijeti u nacionalnu kulturu, a zatim u kulturu organizacija.

12.2.2. Unutrašnji izvori promjena

Analiza internih uzroka organizacionih promjena treba da pokaže koje su to promjene internih komponenti preduzeća koje kreiraju internu neravnotežu. Iskustva mnogobrojnih preduzeća u svijetu govore da su to sljedeće promjene internih

68 M. Petković, M. Jovanović: ibidem, str. 409


127

komponenti preduzeća: promjene razvojne i poslovne strategije; promjene starosti i veličine preduzeća; promjena lidera i organizacione kulture.

Promjena ciljeva i strategije preduzeća su u visokom stepenu korelacije sa organizacijom preduzeća. Strategije genaralno dijelimo na razvojne (korporativne) i konkurentske (poslovne). Svaka strategija implicira određenu organizacionu strukturu. Razvojne strategije69 impliciraju različite organizacione modele te će promjena te strategije zahtijevati neminovno i promjenu organizacione strukture preduzeća. Konkurentske strategije70 zahtijevaju sasvim različite organizacione modele te će promjenom ove strategije preduzeće morati promijeniti i organizacioni model.

Promjena starosti i veličine preduzeća implicira organizacione promjene. Model životnog ciklusa preduzeća objašnjava da su promjene organizacije preduzeća zakonita pojava koja se dešava, prije svega, pod uticajem rasta i razvoja preduzeća. Sa rastom i starenjem preduzeća postojeća organizaciona struktura postaje neadekvatna. Za narasle poslovne aktivnosti i povećan broj zaposlenih postojeća organizacija predstavlja usko grlo i menadžment mora pokrenuti organizacione promjene. Uspješni lideri se ponašaju proaktivno tako da organizacionu promjenu započinju planski, na vrijeme, ne čekajući da se pojavi moguća organizaciona kriza.

Sa promjenom veličine preduzeća i orijentacijom na tržišno poslovanje dolazi do redistribucije moći u preduzeću. Decentralizacija odlučivanja, sa kojom se vrši delegiranje ovlašćenja sa višeg nivoa na niže organizacione nivoe, predstavlja opšti trend i najveću inovaciju u organizaciji i menadžmentu u 20. vijeku. Distribucijom moći, koja ima za posljedicu decentralizaciju odlučivanja, pokazuje da se upravljački vrh odlučio za promjene stila vođenja, umjesto autokratskog za demokratsko vođenje.

Promjenom lidera u organizaciji dolazi i do promjene u načinu na koji zaposleni u preduzeću razumiju svijet oko sebe i načina na koji se ponašaju u tom svijetu. Novi lider preduzeća nosi sa sobom nove pretpostavke i vjerovanja i nameće ih ostalima u preduzeću koji ih prihvataju. Širokim prihvatanjem novih pogleda, ideja, stavova i vrijednosti stvara se potreba za organizacionim promjenama jer se organizacija preduzeća prilagođava novoj realnosti koju je donio novi lider.

Promjena vlasničke strukture preduzeća takođe implicira promjenu organizacione strukture. Preduzeće kao korporativni oblik organizaovanja ekonomske aktivnosti podliježe stalnim promjenama vlasničke strukture, do koje dolazi zahvaljujući prometnosti akcija i prduzeća koja se kupuju i prodaju na berzi. Takođe, integracionim procesima spajanja i pripajanja mijenja se kako veličina tako i vlasnička struktura preduzeća. Talas integracionih procesa tokom 60-ih godina 20. vijeka doveo je do pojave velikih preduzeća koja su kasnije poprimila razmjere mamutske organizacije, u kojima su glavnu riječ imali vlasnici kontrolnog paketa akcija. U današnjem vremenu se susrećemo sa tzv. Megaintegracijom, kojom nastaju velika preduzeća koja sa sobom donose ekonomske, organizacione, političke i

69 U razvojne strategije spadaju: penetracija, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diverzifikacija 70 U konkurentske strategije spadaju: strategija vođstva u troškovima, strategijama diferenciranja i fokusiranja


128

socijalne implikacije. Megaintegracijom stvaraju se velike grupe povezanih preduzeća u kojima većinski vlasnik kreira i nameće strategiju, struktru i kulturu.

12.3. Odbojnost prema promjenama

Kao što je prethodno rečeno, procesu organizacionih promjena imanentno je pružanje otpora tim pormjenama. Ti otpori su razumljivi, ako se ima u vidu da organizaciona promjena za nosioce otpora, odnosno za pojedince i radne grupe, može značiti gubitak dotadašnje pozicije, moći vlasti i autoriteta, čime se rijetko neko miri. Niko nije spreman mijenjati «sigurnu sadašnjost» za «neizvjesnu budućnost».

Iako je otpor promjenama uobičajena pojava kod svih ljudi, ipak postoje izvjesne razlike kod različitih ljudi, a one su posljedica vrste i nivoa obrazovanja, zanimanja, kulture, tradicije i sl. Na primjer, reakcije na organizacione promjene jednog američkog radnika razlikovat će se od reakcija našeg radnika. To je zbog toga što je američki radnik pokretljiv, normalno mu je da u toku radnog vijeka više puta mijenja posao, mjesto rada i života, za razliku od našeg čovjeka koji tome nije sklon, jer mu je sužen izbor mogućnosti izlaza iz negativnih posljedica koje promjene donose. Pošto je otpor promjenama isključivo vezan za pojedince ili radne grupe, onda je pridobijanje ljudi za promjene najvažniji zadatak menadžmenta u cjelokupnom poslu upravljanja organizacionim promjenama.

Osnovni izvori otpora na promena su:71 nesigurnost, mogući socijalni gubici, ekonomski gubici, smetnje, odnosno neprilike, neodobravanje kontrole, nepredvidive posljedice, udružena opozicija i opasnost od gubitka uticaja.

Nesigurnost je jedan od razloga pružanja otpora promjenama, jer ljudi ne znaju šta će promjene njima lično donijeti ili oduzeti.

Mogući socijalni gubici potenciraju otpor organizacionim promjenama, jer te promjene mogu narušiti ranije uspostavljene socijalne odnose. Na primjer, ako preduzeće uvede novu smjenu, to narušava dotadašnje socijalne odnose, jer se odnosi nadređenosti i podređenosti mijenjaju. Određeni ljudi su radili zajedno u jednoj smjeni, možda zajedno i putovali na posao, sada su razmješteni u dvije smjene.

Ekonomski gubici kao izvor otpora na promjene, javljaju se kod onih pojedinaca koji su zbog promjena u organizaciji ostali bez posla, jer se nisu mogli 71 J. R. Gordon, R. W. Monday, A. Sharplin, S. R. Premeaux: Management and Organizational Behavior Allyn and Bacon, Boston etc, 1990, str. 637


129

adaptirati na potrebe i zahtjeve novog radnog mjesta. Na primjer, organizacione promjene usljed kompjuterizacije lakše podnose mlađi ljudi, dok stariji pružaju otpor zbog očekivanih ekonomskih gubitaka.

Smetnje, odnosno neprilike predstavljaju onaj izvor otpora na promjene koji se javlja kao posljedica potreba za dodatnim znanjima, odnosno učenjem, kako bi se savladale promjene. Promjene u organizaciji često traže od zaposlenih da savladaju nove tehnike i procedure, što se postiže dodatnim obrazovanjem, a na koje oni nisu spremni, pa radije pružaju otpor promjenama.

Neodobravanje kontrole je reakcija na promjene od strane zaposlenih koji su svjesni da, nakon organizacionih promjena, neće imati kontrolu nad nekim poslovima koji su do tada imali.

Udružena opozicija predstavlja skupinu ljudi pogođenih promjenama, koji se povezuju da bi bili jači u svom nastupu prema menadžmentu.

Opasnost od gubitka uticaja predstavalja izvor otpora promjenama svih onih struktura u organizaciji koje smatraju da će nakon organizacionih promjena izgubiti dotadašnju moć i uticaj, koje su posjedovali.

Kada menadžeri provode promjene u organizaciji, bez obzira na to što od promjena očekuju veću efikasnost, efektivnost i uspješnost, moraju voditi računa da promjene izazivaju kod zaposlenih stres, odnosno stresna stanja, količina, odnosno nivo stresa ovisi o vrsti promjena koje se provode, kao i o posljedicama koje promjene izazivaju kod zaposlenih. Stres može biti tako naglašen u organizaciji da eliminira sve ono pozitivno što bi promjena trebala donijeti. Pošto se stres može širiti u organizaciji i na one zaposlene koji nisu tako podložni stresu, veoma je važno da menadžment, koji provodi promjene, efikasno upravlja stresom i svodi ga na poželjnu mjeru.

12.4. Stvaranje uslova za realizaciju promjena

U težnji ka, uspješnom upravljanju organizacionim promjenama, menadžment mora preduzimati sve potrebne aktivnosti da bi se promjene provele. Kao što smo prethodno vidjeli, pojedinci i radne grupe reaguju na promjene tako da im pružaju otpor. U nekim slučajevima dolazi i do stresa kod zaposlenih. Menadžment mora pronaći mehanizme smanjivanja otpora promjenama i svođenje stresa u razumne granice.

Izbjegavanje iznenađenja jedan je od načina smanjivanja otpora na promjene. To znači da je važno zaposlene na vrijeme i detaljno informisati o potrebi nužnih promjena. Na taj način smanjit će se otpor provođenju promjena. Podupiranje stvarnog razumijvanja promjena od strane menadžmenta omogućit će smanjivanje otpora promjenama. Ako zaposleni dobro razumiju promjenu, otpada i strah od neizvjesnosti od ličnog gubitka. Da bi se otklonio strah kod pojedinaca od promjena, oni bi trebali raspolagati informacijama koji će im omogućiti odgovore na pitanja.72

72 Samuel C. Certo: Principles of modern Management: Functions and System, Fourth Edition, Allyn and Bacon, Boston etc. 1989, str. 229


130

Hoću li izgubiti posao? Hoće li moje sposobnosti biti zastarjele nakon promjene? Jesam li sposoban proizvoditi efikasno i nakon promjene? Hoće li moja vlast, moć i autoritet u organizaciji opasti? Hoću li dobiti više odgovornosti nego što mogu podnijeti? Hoću li trebati raditi duže?

Stvaranje uslova za provođenje promjena podrazumijeva zalaganje menadžmenta po svim organizacionim nivoima za istinske promjene, a ne promjene radi promjena, čime će se povećati ukupna efikasnost organizacije. Izvođenje probnih promjena doprinosi smanjivanju otpora na promjene. Za vrijeme tog probnog razdoblja, zaposleni žive s promjenom, na nju se privikavaju, prije nego što se donese konačna odluka o njenom prihvatanju ili neprihvatanju.

Jedan od načina lakšeg prihvatanja promjena jeste i podržavanje participacije zaposlenih. Ako zaposleni zajedno s menadžmentom sudjeluju u pripremanju promjena, oni će bez problema i prihvatiti tu promjenu.

Garancije protiv gubitka zaposlenja takođe predstavljaju jedan način smanjivanja otpora promjenama. Zaposleni se boje promjena baš zbog toga da ne izgube posao.

Otpor na promjene će se smanjiti ako menadžment provodi samo potrebne promjene. One promjene bez kojih je nemoguće zamisliti buduće poslovanje organizacije naići će na podršku zaposlenih, a promjene radi promjena, koje su posljedice želje menadžmenta da stalno nešto mijenja, neće naići na podršku.

U podržavanju organizacionih promjena veoma je važan faktor izgrađenog povjerenja koje menadžment uživa kod zaposlenih. Ako menadžer uživa glas čovjeka koji je uvijek imao korektne odnose sa saradnicima, tj. čovjeka kojeg saradnici zbog njegove ličnosti a priori podržavaju, neće imati problema da pridobije saradnike za promjene.

Prisila i prinuda je jedan od načina smanjivanja otpora na promjene, ali se to koristi u krajnjoj nuždi ako su svi drugi načini iscrpljeni i nisu dali očekivane rezultate.

12.5. Upravljanje organizacionim promjenama

Provođenje organizacionih promjena nije jednokratan čin već složen proces koji se sastoji od nekoliko faza. Baš kao što su promjene važne za organizaciju, važno je i poštivanje postupka njihovog provođenja. Tako je veoma važno utvrditi dijagnozu postojećeg stanja i utvrditi potrebe za promjenama. Od pravilne dijagnoze postojećeg stanja ovisi prepoznavanje pravih problema u organizaciji, kao i prilika za određivanje terapije u liječenju postojećeg stanja. To bi bila prva faza koja je ključna za cijeli kasniji postupak. Sljedeća faza bi bila prihvatanje promjena od strane zaposlenih. U ovoj fazi treba stvoriti pogodnu klimu u preduzeću za prihvatanje organizacionih promjena.


131

Svaka iole značajnija organizaciona promjena, koja se namjerava provesti u preduzeću, suočava se sa tri glavna problema: problem odupiranja promjeni, problem organizacione kontrole (nadzora) u fazi prelaza iz sadašnjeg u novo buduće stanje i problem gubitka moći (vlasti, autoriteta) pojedinaca, skupina ili koalicija. Menadžer u upravljanju promjenama mora naći odgovarajuće rješenje ovih problema. Tako, da bi se riješio problem otpora ljudi na promjene, potrebno ih je motivisati na promjene. Da bi se riješio problem kontrole, potrebno je osigurati upravljanje prelazom iz sadašnjeg u buduće stanje organizacije. Pitanje moći, odnosno vlasti, rješava se oblikovanjem odgovarajuće politike dinamike promjena. Odnos između osnovnih problema u provođenju organizacionih promjena i načina njihovog rješavanja, kao i mogući koraci u tom procesu, mogli bi se prikazati kao na slici 27.

Slika 27. Problemi, implikacije ikoraci u rješavanju problema Kao što je iz slike 24 vidljivo, otkrivanje i identifikacija nezadovoljstva s

tekućim stanjem je važan korak u motivisanju zaposlenih za promjene. Ukoliko menadžer želi provesti promjene, on mora među zaposlenima stvoriti klimu nezadovoljstva sa sadašnjim stanjem. To je prvi korak koji vodi prema uspješnoj promjeni. Sudjelovanje u promjeni je drugi korak ka uspješnoj promjeni. Menadžer mora uključiti zaposlene u proces promjena kako bi ih na taj način motivisao za njihovo provođenje. Nagrađivanje zaposlenih za željeno ponašanje je jedan od vidova motivisanja. Četvrti korak sastoji se u tome da se ljudima da dovoljno vremena da se oslobode sadašnjeg stanja. Svaka promjena ostavlja određeni osjećaj praznine, izgubljenosti i neugode, zbog čega joj se ljudi opiru. Menadžeri moraju računati s takvom psihološkom reakcijom zaposlenih i ostaviti im dovoljno vremena da prihvate novo i prestanu žaliti za starim.

Prvi i najvažniji korak u upravljanju prelazom iz sadašnjeg (tekućeg) u buduće stanje je razvijanje jasne slike buduće organizacije kod zaposlenih. Ljudi prirodno pružaju otpor na promjene ako ne znaju šta ih očekuje u budućnosti. Drugi


132

korak u upravljanju prelazom uključuje utvrđivanje ključnih tačaka uticaja. Pošto se organizaciona struktura preduzeća sastoji od određenih komponenti, potrebno je prepoznati ključne komponente, te ne njih uticati kako bi se promijenilo ponašanje organizacije u prelazu. Posljednji korak u upravljanju prelazom je razvijanje i uspostava mehanizma povratne veze. Menadžer koji upravlja prelazom, morao bi u svakoj fazi prelaza, imati povratne informacije o tome kako teče proces provođenja promjena. To je korisno zato što menadžer na bazi tih informacija obavlja korekcije, a ujedno i prati dinamiku provođenja promjena.

Uspjeh provođenja promjena u organizaciji, u velikoj mjeri će ovisiti o osiguranju podrške, ključnih, moćnih pojedinaca i skupina. Uspjeh promjena ovisi i o načinu iskorišćavanja vođa za poticanje energije za promjene kod ostalih zaposlenih u preduzeću. Vođa može svojim ponašanjem, odnosom prema promjenama, nagrađivanjem saradnika i na druge načine, potaknuti svoje saradnike da podrže promjene. U stvaranju energije za promjenu, značajnu ulogu mogu odigrati upotreba simbola i jezika. Vješti govor, simboli, mogu tako psihološki djelovati na zaposlene da im daju neku dodatnu energiju i uvjeriti ih u korisnost i potrebu provođenja promjena. Posljednji i ne manje važan korak u oblikovanju politike dinamike promjena jeste potreba da se u cijelu dinamiku promjena ugradi stabilnost.

12.6. Radikalne organizacione promjene

Ranije smo rekli da se organizacione promjene, prema širini i obuhvatu promjena, dijele na inkrementalne (adaptivne) i radikalne (transformišuće). Takva podjela organizacionih promjena opredjeljuje i izbor odgovarajućih programa. Adaptivne promjene se mogu uvesti primjenom programa organizacionog razvoja koji uključuje brojne tehnike, kao što su: trening osjetljivosti, izgradnja tima, obogaćivanje posla i sl. Zajedničko svim tehnikama adaptivnih promjena jeste da one fokusiraju ponašanje zaposlenih kao osnovnu pretpostavku za uvođenje promjena. Menadžment preduzeća koristi motivaciju, participaciju i druge oblike uticaja na zaposlene da prihvate promjenu.

Radikalne promjene podrazumijevaju radikalne programe kao što su: program organizacione transformacije, reinženjering poslovnih procesa, totalno upravljanje kvalitetom i smanjivanje organizacije (downsizing). Zajedničko ovim programima jeste to da radikalno mijenjaju izgled organizacije, kulturni obrazac i ponašanje zaposlenih. Jedna od nadramatičnijih karakteristika ovih programa jeste višak i otpuštanje zaposlenih. Programi promjena se razlikuju ne samo prema širini i dubini zahvata nego i prema redoslijedu mijenjanja onoga što je predmet promjena.

U programima organizacionog razvoja i organizacione transformacije tok promjena ide u smjeru od promjene strukture ka promjenama kulture i sistema, što indirektno vodi promjeni i poboljšanju kvaliteta poslovnih procesa u preduzeću. Nasuprot tome, program reinženjeringa poslovnih procesa počinje sa redefinisanjem svega postojećeg, preko redizajna poslovnih procesa ka promjenama organizacione strukture, organizacione kulture i sistema (informisanja, komuniciranja, motivisanja, nagrađivanja, stimulisanja).


133

Program organizacionog razvoja predstavlja prvi i najstariji program organizacionih promjena. Organizacioni razvoj je planiran. S obzirom da zahtijeva sistemsku analizu i dijagnozu postojeće organizacije mora biti razrađen plan obavljanja ovih aktivnosti. Organizacioni razvoj mora da doprinese poboljšanju zdravlja i efikasnosti preduzeća. Ovaj program se realizuje uz pomoć sljedećih tehnika:73 trening senzitivnosti, razmjena informacija, proces konsultovanja, izgradnja tima, integrupni razvoj.

Organizaciona transformacija je koncept promjena koji podrazumijeva skup povezanih aktivnosti uvođenja radikalnih, sveobuhvatnih i fundamentalnih promjena. To je način ili strategija promjena sa ciljem da se organizacija preduzeća uskladi sa novim uslovima. Organizaciona transformacija je generisana događajima iz okruženja koji remete stanje stvari i izbacuju preduzeće iz ravnoteže. Ovi događaji su se dešavali u ciklusima, tako da je u razvoju savremenog preduzeća zabilježeno nekoliko karakterističnih kriznih i transformacionih perioda. Kreiranje programa organizacione transformacije vezuje se za period 80-ih godina 20. vijeka, kada je došlo do velikih turbulencija u okruženju, izazvanih snažnim pritiskom japanske konkurencije, informatizacijom poslovanja i prodorom masovnog pokreta za kvalitet. Mnoge do tada uspješne američke i evropske kompanije sa jakom kulturom, bile su prinuđene da naprave radikalan zaokret. Kriza u kojoj su se našle te kompanije nije se mogla riješiti adaptivnim promjenama.

Osnovne karakteristike programa organizacione transformacije određene su: sadržajem, aktivnostima, procesom i posljedicama promjena. Sadržaj organizacione transformacije čine promjene svih komponenti organizacije preduzeća (strukture, kulture i procesa). Transformišu se organizacioni parametri koji kreiraju novi model organizacione strukture. Aktivnosti transformacije su: kreiranje vizije, prihvatanje vizije i institucionalizacija promjena. Proces organizacione transformacije je način na koji rukovodstvo organizacije ostvaruje transformacionu promjenu ili to je model prema kojem se odvija proces promjena.

Posljedice organizacione transformacije je teško predvidjeti. Smatra se da je transformacija uspjela kada preduzeće prebrodi krizu i počne da se oporavlja. To i jeste osnovni cilj transformacije. Posljedice transformacije su: gašenje proizvodnih linija; ukidanje programa; eliminisanje određenih poslova; otpuštanje radnika, menadžera i stručnjaka, troškovi socijalnih davanja za nezaposlene; otpremnine u penziju, troškovi prekvalifikacija i sl.

Jedan od vrlo interesantnih radikalnih programa organizacionih promjena jeste reinženjering poslovnih procesa. On se bazira na konceptu procesne orijentacije menadžmenta, prema kojem se konkurentska sposobnost preduzeća kreira kroz adekvatne poslovne procese.74 Koncept procesne orijentacije i reinženjering kao program radikalnih promjena zasnovan na procesnoj orijentaciji uvedeni su u primjenu početkom 90-ih godina i označili su revoluciju u menadžmetu promjena koji se zasniva na sistemu izbjegavanja grešaka, umjesto da se naknadno otklanjaju posljedice, a reinženjering je menadžerska tehnologija za sprovođenje radikalnih promjena organizacije kroz intervencije u poslovnim procesima. 73 M. Petković, M. Jovanović: ibidem, str. 443 74 Poslovni proces se definiše kao skup aktivnosti u kojima se koriste različite vrste inputa da bi se kreirao output koji predstavlja određenu vrijednost za potrošače.


134

12.6.1. TQM – upravljanje totalnim kvalitetom

Upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Management – TQM) je program radikalnih promjena organizacije. Zasniva se na konceptu kvaliteta koji se afirmisao u japanskom menadžmentu i predstavlja «tajnu japanskog proizvodnog čuda». Pojave visokokvalitetne japanske ponude na svjetskom tržištu početkom 70-ih godina prošlog vijeka izazvala je pravu revoluciju kvaliteta. Ova pojava pokrenula je talas radiklanih promjena i aktivnosti menadžera na kreiranju nove tehnologije promjena koja će poboljšati kvalitet proizvoda, usluga i radnih procesa. Japansko iskustvo je ukazivalo na čvrstu vezu između kvaliteta i ponašanja zaposlenih. Japansko iskustvo, a zatim i iskustvo američkih i evropskih preduzeća, pokazala su da je menadžment totalnog kvaliteta, ustvari, program stvaranja nove organizacione kulture.

Tokom 80-ih godina TQM je dobio veliku popularnost nakon evidentnih rezultata u povećanju produktivnosti, sniženju troškova i povećanju profita. Ovaj program (TQM) zajedno sa reinženjeringom mnoga preduzeća primjenjuju kao jedinstven program radikalnih promjena.

TQM je75 organizaciona strategija posvećena zadovoljstvu kupaca, tako što razvija tehnike koje pažljivo upravljaju nivoom kvaliteta proizvoda. TQM je sličan reinženjeringu, ali se od njega razlikuje u tome, što ne preispituje ispravnost onoga što preduzeće radi, nego se bavi pitanjem – može li ono što preduzeće radi biti bolje urađeno i kako? Radi se o stvaranju nove organizacione kulture koja podržava kvalitet. Ovaj koncept organizacione kulture na kojem su japanske kompanije izgradile svoju konkurentsku moć, privukao je pažnju menadžera i konsultanata američkih i evropskih kompanija, koje su tokom 80-ih godina 20. vijeka započele proces radikalnih promjena. Suština ovog programa je da on dizajnira novi organizacioni model u kojem će svi zaposleni inspirisati i motivisati da razmišljaju o potrebama kupaca. Za primjenu TQM programa potrebno je odbaciti stare, a prihvatiti nove pretpostavke koje podržavaju kvalitet. Radi se o sljedećim pretpostavakama:

pretpostavke o kvalitetu, pretpostavke o ljudima, pretpostavke o organizaciji i pretpostavke o menadžmentu.

Pretpostavka o kvalitetu se zasniva na činjenici da su troškovi lošeg kvaliteta mnogo veći nego troškovi razvojnog procesa koji obezbjeđuje kvalitetne proizvode i usluge. Menadžment preduzeća koji nastoji da održi niske troškove žrtvujući kvalitet nema perspektivu. Pretpostavka o ljudima se zasniva na onim učenjima o ljudskoj prirodi koja čovjeka vide kao misleće, kreativno i stvaralačko biće. Pretpostavka o organizaciji se zasniva na konceptu organizacije kao sistema međufunkcionalnih timova, interakcijama unutar sistema, ali i eksterno sa dobavljačima, prodavcima, konkurencijom i dr. Pretpostavka o menadžmentu zasniva se na čvrstoj vezi između

75 Više o tome vidjeti u knjizi: Grinberg J., Baron R.: Behavior in Organizactions, Prentce Hall Inc, 1995.


135

kvaliteta i posvećenosti menadžera ideji kvaliteta. Kvalitet se smatra najvažnijom odgovornošću top menadžmenta.

12.6.2. Daunsajzing (downsizing) kao radikalna strategija promjene organizacione strukture

Smanjivanje preduzeća kao program radikalnih promjena organizacije poznat je pod nazivom downsizing (daunsajzing) a pojavio se 80-ih godina 20. vijeka kada je mnogim velikim preduzećima zaprijetila finansijska kriza. Ovaj program, je program radikalnih promjena organizacije, koji ima za posljedicu smanjivanje organizacije a time i zaposlenih. Velika preduzeća počela su da se guše u sopstvenoj veličini, tako da je nastala kriza inicirala radikalne promjene u strategiji i strukturi preduzeća. Ranija strategija «upsize» (povećanja) se zamjenjuje strategijom downsize (smanjenje). Strategija downsize je prerasla u downsizing program, koji je široko primjenjen u transformacijama savremenih preduzeća. Menadžeri velikih preduzeća teže da velika preduzeća učine malim, fleksibilnim, prilagodljivim turbulentnom okruženju.

Suštinu programa downsizing čine aktivnosti redefinisanja strategije, strukture, sistema i ponašanja zaposlenih. Cilj programa je da se kreira odgovarajuća veličina preduzeća, kroz odbacivanje svega nepotrebnog kako bi se poboljšale performanse. Najčešći razlozi zbog kojih preduzeća pribjegavaju downsizing-u su sljedeći: zaostajanje u razvoju, nedostatak inovativnosti, gubljenje prestiža i pad profitabilnosti. Da bi obezbijedili rast, a najčešće da bi zaustavili daljni pad performansi., menadžeri se odlučuju na ovaj program koji znači restruktuiranje aktivnosti, redukovanje broja zaposlenih i podjelu preduzeća na manje inovativne jedinice.

Upotrebu ovog programa organizacionih promjena podstiču sljedeće snage:76 koncept kompetentnosti, moda u menadžmentu, pritisci iz okruženja i interorganizaciono učenje.

Koncept kompetentnosti je promijenio definiciju preduzeća. Dosadašnje velio preduzeće koje je u sebi imalo svašta, sad se okreće svojoj bazičnoj kompetentnosti, tj. onim aktivnostima koje umije najbolje da radi a sve drugo izmješta iz svoje poslovne strukture drugima koji to bolje rade. Downsizing je postao program za operacionalizaciju koncepta kompetentnosti.

Moda u menadžmentu se potvrdila kao značajan faktor koji podstiče promjene i tamo gdje one nisu potrebne. Radi se o imitiranju drugih da bi se bilo u trendu, i to je neodgovoran potez menadžmenta, koji žrtvuje dugoročnu stabilnost za kratkoročne interese.

76 Vidjeti o tome više u knjizi: M. Petković, M. Jovanović: Organizaciono ponašanje – novi koncept vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002


136

Pritisci iz okruženja su takođe značajna snaga koja podstiče downsizing. Tržište, berze i finansijske institucije imaju snažan uticaj na širenje strategije smanjivanja.

12.7. Uticaj novih tehnologija na organizacionu strukturu

Tehnika i tehnologija se danas javljaju kao dvostruki faktor koji utiče na organizaciju preduzeća i to kao vanjski i kao unutarnji faktor organizacije. Imajući u vidu sve brži razvoj tehnike i tehnologije, posebno u tzv. propulznim granama, neophodno je sveobuhvatnije sagledavanje odnosa tehnologije i organizacije, a posebno u tzv. visokim tehnologijama.

Pod tehnologijom kao unutrašnjim faktorom misli se na tip tehnologije koju preduzeće koristi, dok se pod tehnologijom kao vanjskim faktorom misli na dostupnu tehnologiju koju organizacija može da koristi, ali je ne koristi. Čim je na tržištu dostupna savremena tehnologija, koju neka preduzeća već posjeduju ona se neminovno javlja kao faktor organizacije i za sva ostala preduzeća iz te djelatnosti. Eksponencijalni razvoj savremenih tehnologija je najuticajniji faktor organizacije. Razvoj tehnike i tehnologije na svim područjima nije jednako intenzivan. Tako, postoje klasične tehnologije koje se sporo mijenjaju, za razliku od onih u tzv. propulzivnim djelatnostima koje se veoma brzo mijenjaju. Predvodnice tih tehnologija sa brzim promjenama su, na prvom mjestu, kompjuterska industrija, zatim hemijska i farmaceutska industrija, rudarska oprema, elektronička oprema i komunikacije.

Ono što je najvažnije postići u novim tehnologijama jeste vrijeme njihove primjene na proizvode. Obično je potrebno nekih 15 – 20 godina da bi tehnološka inovacija prešla put od labaratorije do proizvoda koji se plasira na tržištu. Danas se svjetske kompanije na oštroj tržišnoj utakmici bore da skraćuju ovo vrijeme i to će činiti još agresivnije u budućnosti. Uspjeh preduzeća će najviše ovisiti od informacione tehnologije i tehnološkog vođstva. Pod tehnološkim vođstvom podrazumijeva se određena prednost pojedinih zemalja, odnosno kompanija, u odnosu na druge kada je riječ o razvoju i o komercijalnoj primjeni novih tehnologija. Tehnološko vođstvo ovisi o snažnoj tehnološkoj infrastrukturi, posebno u obliku jakih obrazovnih i akademskih institucija.

Firme visoke tehnologije po mnogo čemu se razlikuju od ostalih firmi u nacionalnoj ekonomiji bilo koje zemlje. One su u pravilu i vodeće firme, ali isto tako u njima je neizvjesnost i rizik za buduće poslovanje veći nego kod ostalih firmi. Na primjer, nekada vodeća firma «Xerox», koja je dominirala na tržištu fotokopirnih aparata, sedamdesetih godina dvadesetog vijeka izgubila je taj primat zbog relativno dugog ciklusa razvoja novih proizvoda (od 4 do 7 godina). Da bi izbjegle rizik i neizvjesnost, visokotehnološke firme danas izgrađuju neke specifične mehanizme organizacije i upavljanja, koji im omogućavaju zadržavanje visokog položaja u društvu «elitnih». One su visoko fokusirane, koncentrišu se na jednu proizvodnu liniju i dominiraju na tržištu u uskom proizvodnom programu.

U strategiji firmi visoke tehnologije posvećuje se velika pažnja brzoj komercijalizaciji tehnologije. S obzirom na to da je životni ciklus kod ovih firmi sve kraći, to je brzo izlaženje na tržište s novim proizvodima presudno da bi sačuvale


137

primat u određenoj proizvodnji. Upravo to vrijeme prodaje novih proizvoda, s kojima se firma pojavljuje na tržištu prije svojih konkurenata, jeste razdoblje koje donosi najveći profit. Firme visoke tehnologije moraju biti inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene jer samo tako mogu zadržati inovativnost i atribut visokotehnoloških firmi. Cilj inovativnosti je stjecanje konkurentske prednosti u što dužem periodu. Visokotehnološke firme postaju «maštovite kompanije» koje vještim kombinovanjem proizvodnog i marketinškog menadžmenta vode svoje potrošače, idući ispred njihovih potreba.

Proces inovacija definiše se kao razvoj i primjena novih ideja. Inovacija je nova ideja ili prilagođena stara ideja. Dok je ideja još u rukama onih koji je razvijaju, to je inovacija. Kada se tom idejom počnu baviti drugi, to postaje imitacija nečeg što već postoji. Na stalni proces inoviranja organizacije, preduzeće tjera ne samo tehnološki, već prvenstveno ekonomski razlozi.

Posebno važno pitanje kod visokotehnologiziranih firmi jeste kada provoditi tehnološke promjene. Kašnjenje u tom pogledu može imati poražavajuće rezultate za do tada vodeće firme. Zapadanje u tehnološki diskontinuitet je vrlo opasno. Da li će firma zapasti u tehnološki diskontinuitet, ovisi o njenom menadžmentu, istraživanju i razvoju, fleksibilnosti organizacije i njezinoj sposobnosti za inovacije.

Tehnološke promjene u sadašnjem vremenu, a posebno tehnologije iz tzv. propulzivnih djelatnosti kao što su informacije i dr. tehnologije, imaju veoma veliki uticaj na promjene u organizacionoj strukturi preduzeća.

Pod tehnološkim promjenama, kao što smo vidjeli, podrazumijevaju se promjene proizvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka, ali isto tako promjene i u drugim tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u preduzeću. Kao što je nekada promjena proizvodne tehnologije izazivala radikalne promjene u organizaciji preduzeća, na isti način i danas se događaju radiklne promjene pod uticajem informatičke tehnologije koja postaje podloga savremenog poslovanja.

Tehnološke promjene u procesu proizvodnje rezultiraju jeftinijom proizvodnjom, bilo putem skraćivanja vremena proizvodnje, ili na neki drugi način smanjivanja troškova proizvodnje. Cilj tehnoloških promjena je veća efikasnost proizvodnje. Kad je riječ o tehnološkim promjenama izazavanim uvođenjem informacione tehnologije i o razvijanju informacione mreže u cijelom preduzeću, najveći doprinos tih tehnoloških promjena sastoji se u stvaranju podloga za brzo poslovno odlučivanje na svim nivoima menadžmenta preduzeća. Danas se, na primjer, mikrokompjuterske aplikacije koriste svuda, od industrije, preko medicine, do kućanstva. Razvoj kompjutera je posljednjih godina eksponencijalan, informaciona oprema postaje sve jeftinija i jednostavnija za rukovanje, a po broju mogućih obrada sve sofisticiranija. Informaciona tehnologija pripada području visokih tehnologija, a visoke tehnologije su danas jedan od najvećih faktora promjena.

Jedna od najčešćih promjena, koje tehnologija izaziva kod zaposlenih, jeste da ih u sve većoj mjeri oslobađa repetitivnih i rutinskih poslova, a ostavlja im prostor za kreativne poslove. S tim u vezi, nova tehnologija zahtjeva od zaposlenih nove vještine i znanja, pa se danas gotovo svi moraju doškolovati, prekvalificirati i usavršavati da bi odgovorili na zahtijeve koji se pred njih postavljaju. Sve to


138

predstavlja veći ili manji napor za zaposlene, čemu oni često pružaju otpor. Danas su investicije u ljude, po važnosti, na prvom mjestu, čak i ispred dobiti.

Uvođenje novih tehnologija u proizvodni proces, s jedne strane, povećava broj i asortiman proizvoda koji se nude na tržištu a, s druge strane, sve više i sve brže skraćuje se vrijeme komercijalne eksploatacije tih novih proizvoda na tržištu. Proizvodi veoma brzo zastarijevaju i u sve kraćim periodima se zamjenjuju novim proizvodima.

Tehnološke promjene dovode i do promjena na području mendžmenta. Sve veća primjena distribuirane obrade podataka potiče sve veću decentralizaciju, pa i organizacioni stil «bez šefa» (no boss).77 Kompjuterska i komunikaciona veza omogućava informacije, a time i odlučivanje po svim organizacionim nivoima u bilo koje vrijeme i na bilo kojem mjestu. Potreba za menadžerima srednjeg nivoa se smanjuje, jer njihove funkcije preuzima informaciona tehnologija. Jedino što im ostaje kao posao jeste kontrola obavaljanja poslova od strane radnika. Organizacija se u sve većoj mjeri atomizira, a radnici rade u malim poslovnim jedinicama.

Tehnološke inovacije i tehnološke promjene dovode do znatnih promjena i u organizacionoj strukturi preduzeća. Sve više ičšezavaju tradicionalne i čiste fomre organizacije, a uvode se nove, koje se temelje na kombinaciji različitih vrsta organizacionih struktura.

Danas živimo u vrijeme informatike, kompjutera i telekomunikacija, kada informacije i znanja postaju glavni resurs koji kompanijama daju prednost nad konkurencijom. Informaciona tehnologija postaje sve važnija u modernom svijetu. Istu onu ulogu koju je imala procesna tehnologija u pedesetim i šezdesetim godinama dvadesetog vijeka, danas ima mikroelektronička tehnologija. Ova tehnologija može procesuirati ogromnu količinu podataka i to velikom brzinom, a utječe i na smanjivanje troškova, povećanje efikasnosti i kvalitete proizvoda te olakšava kontrolu menadžmenta.

U posljednej tri decenije razvoj ove tehnologije je prošao kroz tri faze: doba obrade informacija, doba mikrokomopjutera i doba umrežavanja.

U prvoj fazi (1960-1980) fokus je bio na automatizaciji ručne obrade podataka. U drugoj fazi (1980-1995) fokus je usmjeren na moć profesionalanca inženjera, finansijskih analitičara i menadžera koji koriste kompjutere za pristup, analizu i prikaz podataka. Treća faza (umrežavanje), koja počinje 90-ih godina 20. vijeka, omogućila je revolucionarne iskorake u poslovanju kompanija. Uloga informacione tehnologije u današnjem poslovnom svijetu toliko je velika da je ona izazvala poslovnu transformaciju industrijske u informacionu ekonomiju. I dok razdoblje industrijske ekonomije završava sedamdesetih godina (20-og vijeka), novo razdoblje – ekonomije tranzicije traje do 1995. (u nekim zemljama još uvijek traje), da

77 Terrence E. Deal, Allen A. Kennedy: Corporate Cultures – The Rites and Rituals of Corporate Life, Penguin Books, 1988, str. 178


139

bi nakon toga nastupilo razdoblje informacione ekonomije, koja već obilježava naše današnje vrijeme.

Informaciona tehnologija u spoju sa telekomunikacijama, promijenila je način života u cijelom svijetu. Svijet, više nego ikada ranije, postaje «globalno selo». To postavlja kompanije pred nove izazove svjetske konkurencije u mnogim područjima poslovanja koja su do sada bila zaštićena. Informaciona tehnologija briše čak i vremenske zone između pojedinih dijelova svijeta. Nema područja ljudske djelatnosti na koje ova tehnologija ne djeluje, bilo da je riječ o proizvodnji, trgovini, nauci, obrazovanju, umjetnosti, zabavi i slično. Mnoge kompanije se nalaze pred izazovom – prilagoditi se i uklopiti u tokove informacione tehnologije ili propasti.

Informaciona tehnologija je akcelerator velikih promjena u organizacionoj strukturi i organizacionom ponašanju. Povezivanje i međusobno umrežavanje kompanija – kupaca, dobavljača i konkurenata ruši granice organizacije pa i hijerarhijske odnose u organizaciji. Najvažnije promjene koje se događaju u organizacijama (pod uticajem informacione tehnologije) bile bi sljedeće:

tradicionalne organizacione strukture zamjenjuju se novim strukturama – netradicionalnim organizacijama, kao što su mreže i virtualna organizacija;

napušta se klasična organizaciona podjela po funkcijama s naglašenom hijerarhoijom menadžmenta u zamjenu s nehijerarhijskom timskom organizacijom;

smanjuje se broj nivoa menadžmenta kao i broj menadžera srednjeg nivoa;

stvaraju se nove mogućnosti u načinu i dizajniranju poslova; informacije koje teku slobodno elektronskim putem zamjenjuju silnu

«papirologiju»; organizacije postaju sve pliće, a proces odlučivanja u njima se

decentralizuje; sve veće značenje dobija raspon komunikacije umjesto ranijeg raspona

kontrole; dolazi do veće mobilnosti radne snage; moguće je zajednički raditi bez fizičke interakcije i blizine smještaja

radnika, kao što je moguće održavanje telekonferencija, odnosno elektronskih sastanaka.

Informaciona tehnologija omogućava uspostavljanje globalnog elektronskog tržišta na kojemu će kupci moći pretraživati najpovoljnije ponude za kupvinu robe. Počevši od narudžbe, preko isporuke, fakturisanja i plaćanja računa – sve se može obaviti elektronskim putem. Na taj se način stvara mreža odnosa kupaca, dobavljača i svih ostalih zaintersiranih partnera koji mogu formirati i strategijske saveze. Sve to otvara nove mogućnosti za redizajniranje organizacije kao i nov način oblikovanja poslova.


140

12.8. Potreba organizacionih promjena kao element prilagođavanja preduzeća tržišnom i ukupnom društvenom okruženju

Preduzeće kao organizacioni sistem djeluje u određenom tržišnom i društvenom okruženju. Pod dejstvom faktora iz okruženja, koji su pomenuti u prethodnom tekstu, menadžment preduzeća, pored ostalih aspekata ponašanja svoje firme, mora modelovati i njenu organizacionu strukturu i formulisati strategiju njenog tekućeg poslovanja i razvoja. A kako je preduzeće, prije svega, organizacioni sistem svojstven uslovima tržišne privrede, osnovni element njegovog okruženja jeste tržište. Pri tome, ne smije se zanemariti ni činjenica da se preko poslovanja i razvoja preduzeća prelamaju ciljevi i interesi većeg broja društvenih subjekata. Iz toga proističe i zaključak da se tekuće poslovanje i razvoj preduzeća odvijaju pod dejstvom šireg spektra uticaja iz ne samo tržišnog već i ukupnog društvenog okruženja. U tom kontekstu interesantno je ukazati na stavove uglednih autora o tome čiji sve ciljevi i interesi se susreću kroz funkcionisanje organizacinog sistema preduzeća. Piter Draker ukazuje na potrebu da menadžment utvrđuje ciljeve preduzeća u sljedećim oblastima, i to:

Položaj na tržištu; Inovacije; Ljudska organizacija; Fizički resursi; Finansijski resursi; Društvena odgovornost; Produktivnost; Odgovornost za profit.78

Polazeći od navedenog stava doajena učenja o menadžmnentu, Pitera Drakera, njegovi sljedbenici u ovoj oblasti ukazuju na ciljeve koji se prikazuju u godišnjim izvještajima poslovnih firmi akcionarima u Sjedinjenim Američkim Državama, ali i u preduzećima u drugim privredno razvijenim zemljama. «Skoro bez izuzetka, najuspješnije firme, u svojim izvještajima, nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtjevima koje postavljaju:

akcionari (profit i dividende); potrošači (cijene i kvalitet); zaposleni (nadnice, odnosno plate i sadržajan posao); javnost (briga o zajednici).»79

78 Wren A.D., Voich D. Jr.: Mendžment – proces, struktura i ponašanje, Privredni pregled, Beograd, 1994., str. 95. 79 Vidjeti opširnije: Wren A.D., Voich D. Jr.: Mendžment – proces, struktura i ponašanje, Privredni pregled, Beograd, 1994., str. 95.


141

Preduzeća kao poslovni organizacioni sistemi svoje brojne ciljeve, kao što su profit na izvršena ulaganja kapitala, udio u tržištu date vrste proizvoda i usluga, vlastiti rast i razvoj, obezbjeđenje odgovarajućih kadrova, angažovanost u društvenoj zajednici i sl., svrstavaju po određenoj hijerarhiji njihovog značaja. Ova hijerarhija ciljeva preduzeća zasniva se na odnosima koji postoje između opštih i posebnih ciljeva, kao i između ciljeva viših i nižih organizacionih jedinica.

Svaka poslovna organizacija treba da uspostavi mrežu odnosa ciljeva i sredstava za njihovo ostvarivanje. Time se iskazuje međusobna povezanost ciljeva organizacije u cjelini, odnosno na nivou preduzeća i ciljeva pojedinih poslovnih jedinica kao segmenata organizacione strukture tog preduzeća. Na sljedećem primjeru hijerarhijskog lanca u okviru industrijskog preduzeća moguće je sagledati odnose između opšteg cilja firme i posebnih ciljeva njenih organizacionih jedinica:

Na nivou preduzeća kao cjeline Cilj: Provesti i iznijeti na tržište cjelokupni asortiman robe.

Na nivou proizvodnog pogona Cilj: Proizvesti i spakovati sav asortiman robe.

Na nivou nabavne službe Cilj: Nabaviti materijal i Opremu.

Kupac proizvoda Cilj: odabrati i kupiti robu Iz prikazanog primjera hijerarhijskog odnosa između ciljeva organizacije,

razvrstanih po samo jednom kriterijumu, može se sagledati neophodnost usklađivanja struktuiranja preduzeća prema okruženju. Istina samo prema jednom aspektu tržišnog okruženja, kao što je prodaja vlastitih proizvoda i usluga na tržištu.

Uspješnost poslovanja preduzeća uslovljena je, pored ostalih faktora, pronalaženjem svog mjesta u opštem poretku elemenata globalnog ekonomskog i ukupnog društvenog okružanja. Takvo pojedinačno mjesto koje može da nađe određena firma u svom okruženju naziva se niša, što je pojmovno, preuzeto iz ekologije. Naime, teoretičari menadžmenta upoređuju traženje mjesta firme u okruženju, sa pojavom u životinjskom svijetu, gdje se životinje prilagođavaju prirodnoj sredini. Pri tome, neophodno je imati na umu da je ponašanje firme bitno drukčije nego što je slučaj sa životinjama. Zato se mora poći od toga da poslovna firma može da reaguje na procjene i odluke svog menadžmenta. Menadžer može da izabere određenu nišu, kao mjesto svoje firme u opštem poretku stvari, na kome firma može najbolje da opstane i da napreduje. Takav izbor prdstavlja aktivnost menadžmenta poslovne firme, koja se može nazvati borbom za diferencijalnu prednost.

Preduzeće kao poslovna firma može da stekne diferencijalnu prednost na tržištu po više osnova. Najčešće se tu radi o vrsti i kvalitetu proizvoda, o prodajnoj cijeni, o uslugama prema kupcima i sl. Na primjer, proizvodi datog preduzeća mogu biti slični sa proizvodima drugih proizvođača, ali prodavci mogu da ih predstave kupcima kao izuzetne ili jedinstvene prema kvalitetu. Tako, razlikovanje jedne vrste proizvoda od druge može biti realno, a moguće je da se zasniva na odnosu kupca prema datom proizvodu.


142

U vezi sa neophodnošću prilagođavanja preduzeća prilikama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju, menadžment mora da se angažuje na izboru i modeliranju odgovarajuće organizacione strukture. Naime, organizaciona struktura treba da bude tako modelovana da preduzeće pripremi da može na adekvatan način reagovati na šanse i prijetnje koje se javljaju u okruženju.

Modelovanje organizacione strukture preduzeća menadžmnet sprovodi u vezi sa strateškim ciljevima preduzeća. Prema tome, u teoriji i praksi menadžmenta polazi se od pretpostavke da je formulisanje i implementacija strategije preduzeća osnova za modelovanje njegove organizacione strukture. U tom smislu, zavisno od opredjeljenja menadžmenta za jednu od varijanti globalne strategije preduzeća, biće neophodno izgrađivati neki od poznatih modela organizacione strukture. Glavne strategije usmjerene su, kao što je u prvom dijelu ovog istraživanja navedeno, na rast, stabilnost i ograničenje, odnosno smanjenje. U zavisnosti od toga koju od varijanti navedenih strategija bude formulisao, menadžment će modelovati i odgovarajuću organizacionu strukturu. Kao potvrda ovakvog stava, interesantno je ukazati na mišljenje kompetentnog autora, koji o tome kaže sljedeće: «Pod impaktom okruženja, a prije svega zahtjeva tržišta, dolazi do decentralizacije preduzeća, njegove strukture, i stvaranja relativno samostalnih i fleksibilnih jedinica koje su u stanju da se uspješno suprotstave iznenadnim promjenama i udarima, zahtjevima i potrebama».80 U tom smislu, sa procesom decentralizacije organizacione strukture, a time i menadžmenta, odvija se i aktivnost na uspostavljanju odgovarajućih poslovnih jedinica, kojima se dodjeljuju posebna sredstva i status i koje formulišu svoju posebnnu strategiju.

Svaka nova strategija koju formuliše menadžment preduzeća ili njegovih poslovnih jedinica zahtijeva nove uslove, novu poslovnu klimu i kulturu. To, sa druge strane, podrazumijeva neophodnost izbora novog stila upravljanja kojim se usmjeravaju zaposleni na novi način razmišljanja, rada i ponašanja. Na taj način, nova poslovna strategija zahtijeva novo dizajniranje organizacione strukture, koja podrazumijeva i novi raspored nadležnosti i odgovornosti, kao i autoriteta organizacionih jedinica i pojedinaca. Takođe, nova organizaciona struktura, prilagođena strateškim ciljevima preduzeća ili njegovih poslovnih jedinica, zahtijeva i formiranje odgovarajućih radnih timova. Ovi radni timovi formiraju se u skladu sa specifičnostima poslovnih aktivnosti koje im se dodjeljuju, kao i u vezi sa stepenom centralizacije ili decentralizacije upravljanja. U tom smislu, modelovanje organizacione strukture slijedi novu poslovnu strategiju, koju je formulisao menadžment preduzeća ili odgovarajuće poslovne jedinice.

Iz prethodno navedenog može se zaključiti da su promjene organizacione strukture, na određeni način, odgoovr na zahtjeve koje nameće tržišno i ukupno društveno okruženje, a kojima je uslovljena neophodnost formulisanja nove poslovne strategije.

80 Vidjeti opširnije: Ž. Stefanović, Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999., str. 168.


143

12.9. Modeli strateških promjena organizacione strukture

Polazeći od prethodno prihvaćenih stavova da je preduzeće jedan dinamički sistem, čiji su dijelovi povezani u skladnu cjelinu i koji je u stalnom interaktivnom odnosu sa svojim okruženjem, neophodno je stalno mijenjanje njegove poslovne strategije i organizacione strukture. Naime, sistem veza i odnosa između dijelova preduzeća, koji predstvavlja njegovu organizacionu strukturu, mora se stalno prilagođavati promjenama u okruženju. Zato se organizaciona strukutra mora posmatrati kao aktivni dinamički instrument upravljačkog procesa preduzeća, koji treba da obezbijedi odgovore na izazove, u vidu šansi i prijetnji, koji djeluju iz ambijenata u kojem preduzeće posluje.

Modelovanje organizacione strukture kao instrument menadžmenta treba da osposobi preduzeće da:

efikasno reaguje na šanse i prijetnje iz okruženja i uspješno koordinira svoje aktivnosti u cilju postizanja efektivnosti

zadovoljavanja potreba potrošača. Polazeći od postavki koje proističu iz naučnog metoda modelovanja, moguće

je izvesti zaključak da se organizaciona struktura formira prema već potvrđenim rješenjima u teoriji i praksi menadžmenta. U tom kontekstu, metod modelovanja može se shvatiti kao opšti postupak predstavljanja raznovrsnih pojava na različite načine. Tako, strukturu modelovanja čine sljedeći elementi i to:

pasivni objektivni faktor, odnosno predmet modelovanja; aktivni subjektivni faktor, odnosno kolektiv ili jedinka koji istražuju model

date pojave; sredstva, odnosno oruđa pomoću kojih se model istražuje i gradi; i položaj u objektivnoj stvarnosti i uslovi u kojima se model gradi.

U ovakvom svjetlu posmatrano, u procesu modelovanja organizacione strukture preduzeća moguće je izdvojiti tri osnovna modela strateških i organizacionih promjena, i to:

model evolutivnih promjena; model prekinute ravnoteže i model revolutivnih promjena.

Model evolutivnih promjena organizacione strukture zasniva se na stanovništu da se preduzeća postepeno adaptiraju promjenama u okruženju. Ovo adaptiranje promjenama u okruženju je stalno, ali parcijalno i sporo. Pri tome, ograničenje u primjeni ovog modela strateških organizacionih promjena ispoljava se u vidu tolerantnog stepena promjena u okruženju, kada su preduzeća potpuno prilagodljiva i ne pokazuju znake inertnosti.

Model prekinute ravnoteže, odnosno diskontinuiteta, zasniva se na stavu da promjene u okruženju, po svojoj učestalosti, po svom stepenu noviteta i po svom intenzitetu prevazilaze mogućnosti preduzeća da ih slijedi svojim razvojnim


144

mijenjanjem. Zato se preduzeća, često, opredjeljuju samo za djelimične i postepene promjene, kojima prilagođava svoju organizacionu strukturu zahtjevima okruženja. Time se preduzeće opredjeljuje samo za modifikovanje svoje postojeće razvojne strategije i organizacione strukture, što se ispoljava u smanjivanju procesa prilagođavanja i stanja inertnosti u pojedinim vremenskim intervalima.

Model revolutivnih promjena sastoji se u neograničenoj prilagodljivosti preduzeća prilikama u okruženju, jer se odlikuje punom transformacijom strategije i organizacione strukture prema zahtjevima tržišta. Zato su promjene strategije, ali i organizacione strukture, u okviru ovog modela, kvalitativne, kreativne i inovativne. Ovakav model promjena strategije i organizacione strukture preduzeća zasniva se na generativnom učenju, koje predstavlja osposobljavanje datog privrednog subjekta da stalno preispituje svoje poslove i da ih, u tom kontekstu, blagovremeno redefiniše, formulišući nova pravila ponašanja u svom biznisu.

Svakom od modela strateških promjena odgovara primjena nekog od modela organizacione strukture preduzeća. U zavisnosti od toga da li se preduzeće opredjeljuje za strategiju rasta, ili strategiju stabilnosti ili strategiju ograničenja, menadžment će modelovati jednu od varijanti organizacione strukture.

12.10. Poteba promjene organizacione kulture i klime

Savremeni menadžeri sve više rade u globalnom ekonomskom okruženju, pa moraju da razmišljaju globalno ukoliko žele da se uspješno uključe u međunarodne tokove i tendencije. Da bi menadžeri odgovorili zahtjevima globalne ekonomije, neophodno je da se osposobe za premošćavanje kulturnih razlika i preoblikovanje svojih uloga u skladu sa stalnim promjenama i uticajima konkurencije.

U cilju uspješnog poslovanja menadžment je prinuđen da u procesu internacionalizacije poslovanja prilagođava svoje strategije, strukturu i tehnološku kompetentnost. Uz to, prinuđava menadžment da upoređuje performans gep organizacije u zemlji i inostranstvu, nastojeći da ga poboljša u skladu sa datim potencijalima i šansama koje pruža globalno tržište.

Ključni faktor u internacionalnim poslovima jeste kultura. Pošto se zemlje upravo razlikuju prema kulturi, to je potrebno da menadžment usklađuje svoje uloge i akcije prema dominantnim sadržajima – vrijednostima pojedinih nacionalnih kultura.

Nacionalna kultura utiče na različite načine i brojne sektore društvenog i privrednog života. Kultura utiče na rad preduzeća, menadžere i zaposlene; na ponašanje pojedinaca, izbor odluka i akcija, karakter, odgovornost, aspiracije i shvatanje života. Razlike u nacionalnim kulturama utiču na stvaranje uslova za rad i razvoj ekonomije i preduzeća i predstavljaju određene limite koje treba uzeti u obzir prilikom donošenja poslovnih odluka. Ponašanje menadžera i zaposlenih preduzeća uslovljeno je, dakle, karakterom nacionalnih kultura u kojima se odvija proces internacionalizacije poslova. Ono je uslovljeno i inertnim organizacionim faktorima, kao što je strategija, struktura, proizvodni program ili tehnologija.


145

Organizaciona kultura predstavlja jednu od ključnih varijabli organizacionog ponašanja. Sa strategijom i vođenjem, kultura organizacije čini okosnicu njenog poslovnog uspjeha. Kultura je bazična dimenzija organizacione sredine.

Pojam kulture uopšte uključuje niz elemenata, kao što su: tradicija, običaji, navike, vrijednosni sistem, vjerovanja, stavovi, mjerila i norme ponašanja. Po ovim elementima razlikuju se narodi, društva i civilizacije. Slično društvu, organizacije imaju svoju kulturu po kojoj se prepoznaju jedna od druge.

Kulturna tradicija jednog preduzeća oličena je u sistemu kulturnih virjednosti, zatim u normama ponašanja, standardima, jeziku i tehnologiji. Filozofija preduzeća odražava ciljeve, vrijednosti, ubjeđenja, ideje i ideale. Filozofiju preduzeća oblikuju uzorne ličnosti. U početku je to osnivač preduzeća, pojedinac ili grupa pojedinaca koji imaju kapital, ideje i sposobnost da vode preduzeće.

Norme ponašanja govore o načinu komuniciranja sa internom i eksternom sredinom. To je ideja kojom se rukovodi svaki pojedinac u organizaciji u internim i eksternim odnosima.

Standardi govore o tome kako poslove treba obavljati. To je opšte prihvaćeni način na koji svaki pojedinac, u okviru određene funkcije ili sektora rada obavlja dodijeljeni zadatak.

Jezik u poslovnim, radnim i tehnološkim procesima kao i primjenjena tehnologija govore o djelatnosti preduzeća.

Organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo, koje pojedinci koriste u razvoju svog organizacionog ponašanja. Njene karakteristike su:

Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko proijeklo), Djeljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se dijeli i miješa između članova organizacije),

Transgenetska je (prenosi se sa generacije na generaciju), Simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne

stvari, uz pomoć drugih), Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i

događajima). Sa rastom i razvojem preduzeća uspostavljeni model poslovne filozofije

postaje način mišljenja, komuniciranja i ponašanja. Ona je za dato preduzeće uzor ili paradigma, model koji se njeguje i prenosi sa starijih na mlađe generacije zaposlenih, sa osnivača na svakog pojedinca, sa rukovodilaca na vrhu na srednju liniju i operativu.

Ulogu «pravog čovjeka» preuzima profesionalni menadžer ili lider, koji prihvata kulturne tradicije preduzeća i nastoji da adekvatnim strategijama upravljanja održi vladajući pristup poslovanja. Nesaglasnost između kulturne tradicije preduzeća i dominantnih virjednosti «novog vođe» koji dolazi kao nasljednik, je čest uzrok poslovnog posrtanja mnogih preduzeća. Zato je nasljeđivanje ili zamjena upravljačkog tima jedno od ključnih pitanja upravljanja organizacionom kulturom. U


146

preduzeću sa razvijenom kulturom ovo pitanje se rješava strategijskim pristupom u razvoju kadrova ili razvojem karijere.

Smisao koncepta organizacione kulture je u tome da svaka organizacija (preduzeće) definiše svoje sisteme vrijednosti, vjerovanje i normi, koji će biti dovoljno vrijedni da ih prihvate i usvoje svi članovi u organizaciji, kao i novozaposleni. Opšte prihvaćen sistem vrijednosti, vjerovanja i normi postaje kodeks ponašanja u internim i eksternim komunikacijama zaposlenih, a za nove članove prva i osnovna lekcija koju treba savladati radi uspješne integracije u novu sredinu. Preduzeća sa dugom poslovnom tradicijom, po pravilu, imaju pisane monografije o svom razvojnom putu.

Savremni privredni razvoj, zahvaljujući razvoju tehnike i tehnologije, kao i zahvaljujući stalnom usavršavanju sposobnosti radnika, omogućio je izuzetno veliki obim proizvodnje. Ponuda proizvoda na tržištu stalno se uvećava, a i obim potrošnje, zahvaljujući tome, sve je veći. Tako je kvantitativno izražen razvoj dostigao neslućene razmjere. Zato je u novije vrijeme, posebno u privredno razvijenim zemljama, bilo potrebno usavršavati kvalitet ne samo proizvoda i usluga već i odnosa unutar preduzeća i prema njegovom okruženju. Ti odnosi se ispoljavaju u vidu određenog organizacionog ponašanja i osnova su razvoja organizacione kulture i organizacione klime.

Organizaciona kultura predstavlja model vrijednosti, ubjeđenja i normi koji vladaju u datom preduzeću ili drugom organizacionom sistemu. Ona se ispoljava u primjeni određenih simbola, jezika, tehnologije, upravljanja i međuljudskih odnosa usmjerenih na ostvarivanje ciljeva organizacionog sistema. To je svojevrsna filozofija preduzeća, kojom su obuhvaćene komunikacije unutar njegove organizacione strukture i prema okruženju, a koja odražava njegove ciljeve, vrijednosti, uvjerenja i ideje u procesu poslovanja.

Osnivači preduzeća ili drugih organizacionih sistema, osnivačkim aktom, elaboratom o opravdanosti osnivanja, kao i tokom izgrađivanja datog poslovnog subjekta, iniciraju razvoj organizacione kulture tog poslovnog subjekta. Svjetski poznate firme prepoznatljive su po svojoj organizacionoj kulturi, koju su začeli njihovi osnivači. Na primjer «Ford», «Simens», «Filips», «Mekdonalds» i druge firme slijede tradiciju svojih osnivača, pa je njihova organizaciona kultura prepoznatljiva, kako u međuljudskim odnosima i ponašanju menadžmenta, tako i u odnosima prema potrošačima. U svijetu je poznata Fordova organizacija servisne službe, koja efikasno uvažava opravdane primjedbe kupaca. Isto tako, u svim restoranima «brze hrane», koje je širom svijeta organizovao «Mekdonalds», potrošači se poslužuju na isti način i namirnicama istog kvaliteta.

Organizaciona kultura pojedinih preduzeća je njihova odlika po kojoj se prepoznaju u tržišnoj komunikaciji. Organizaciona kultura, takođe, obuhvata usvojeni sistem vrijednosti koji se njeguje u preduzeću i koji prihvataju svi zaposleni. Ovako usvojen sistem vrijednosti, koji obuhvata određene norme, pravila, vjerovanja i ideje u međuljudskim odnosima, uređuje se u obliku određenog kodeksa (lat. Codex – trupac, knjiga), odnosno propisa, ili pravila ponašanja. Utvrđena pravila ponašanja postaju obaveza svih zaposlenih.

«Najbolja» organizaciona kultura omogućava najkorisniju upotrebu ljudskih resursa i omogućava da se zaposleni dobro osjećaju. Takva kultura, po pravilu,


147

naglašava značaj talenata, ideja i kreativnih potencijala svih članova organizacije. Koncept tradicionalnog menadžmenta bio je zasnovan na strogom formalizmu i insistiranju na obavezama i ponašanju u skladu sa formama, propisima i instrukcijama. Koncept savremenog menadžmenta zasniva se na progresivnom stavu i potrebi da se stvori kultura na osnovu podsticanja i jačanja motivacionih snaga zaposlenih.

U organizacijama, kao i društvu, postoje grupe ljudi koje imaju zajedničku kulturu, kulturu sa sličnim vrijednostima i vjerovanjima, dakle subkulturu. Organizacije sadrže sljedeće subkulture:

etnička i rasna subkultura generacijska subkultura, i polna subkultura.

Menadžment se u radu sa zaposlenima, između ostalog, suočava sa različitim formalnim ili neformalnim grupama, motivima i interesima pojedinaca, od kojih zavisi uspjeh preduzeća. Uspjeh preduzeća zavisi i od nivoa homogenosti menadžerskih struktura na pojedinim nivoima, od načina njihove saradnje i spremnosti da djeluju u okvirima kolektivnih napora i nastojanja. Nivo kohezije izvjesnih grupa zavisi od različitih faktora, od cilja grupe, načina povezivanja pojedinaca, formiranja i djelovanja grupa u strukturi preduzeća. Profesionalna subkultura bazira se na profesionalnim znanjima, navikama i orijentacijama pojedinaca iste profesije. Ona ima izvjesne strateške elemente kada se radi o odbrani ugleda i časti profesije, ali i određene kulturne sadržaje gledanja na problem, na rješenje problema i odgovornost profesija za posljedice. Istraživanja pokazuju da profesionalci žele da budu autonomni, sa potrebnim stepenom tolerancije prema drugima, ali relativno isključivi kad su u pitanju stručna stanovišta i znanja. Izvjesne prepreke za potpuniju integraciju profesionalne subkulture u kulturu preduzeća nastaju zbog otpora i konflikta sa klasičnim metodama kontrole i usmjeravanja. Otuda je zadatak menadžera da prilagodi svoje metode rada i omogući profesionalcima da svoje stručne interese, mogućnosti i znanja ispolje na najbolji mogući način.

Razlike u kulturama po osnovu etničkih i rasnih karakteristika utiču na ukupnu kulturu preduzeća, na proces integrisanja pojedinaca i grupa, razumjevanje i toleranciju pojedinaca i grupa. Ulazak pojedinaca u drugi kulturni milje podrazumijeva određeno vrijeme prilagođavanja, uočavanja razlika i njihovog prihvatanja kao organizacione konstante. Menadžeri su dužni da rade na stvaranju odgovarajuće komunikacije između etničkih kultura, razjašnjenu etničkih normi i gledanja na svijet korišćenju etničkih razlika za dokazivanje da je bogatstvo različitih kultura potrebno i poželjno za razvoj preduzeća i dalju internacionalizaciju poslovanja. U procesu globalizacije neophodno je unaprijediti razumijevanje različitih kultura i omogućiit da ljudi različitih etničkih i rasnih subkultura efikasnije rade zajedno.

Generacijska subkultura karakteristična je po nečemu što se naziva «generacijski gep», kao posljedica različitih shvatanja i vrijednosti. Izvjestan konflikt različitih vrijednosti negativno djeluje na proces promjena organizacije i na njenu efikasnost. Generacije koje dolaze, po pravilu, su spremne da prihvate rizik i da hrabro uđu u nove poslove i poslovne izazove.


148

Polna subkultura može da utiče na radnu atmosferu, nivo saradnje i upotrebu «sportskih» metafora. Predstavnici polova u obavljanju određenih poslova ispoljavju vrijednosti svoje subkulture što treba imati u vidu prilikom njihove zamjene i postavljanja na određene funkcije.

Multikulturalizam uključuje pluralizam i poštovanje razlika na radnim mjestima u preduzeću. On se zasniva na: pluralizmu, strukturalnoj integraciji, integraciji neformalne mreže, odsustvu prejudiciranja i diskriminacije i minimalnom intergrupnom konfliktu.

Internacionalni menadžmetn suočava se sa složenim aspektima nacionalne kulture. Otuda je neophodno da poznaje ključne elemente organizacione kulture, načine njene promjene i mogućnosti establiranja njenog kvaliteta.

12.10.1. Organizaciona klima

Organizaciona klima je značajna varijabla organizacionog ponašanja. Značaj klime, kao organizacionog fenomena, zapažen je znatno ranije, prije nego što su razvijeni pojam kulture organizacija i organizaciono ponašanje ljudi u organizacijama.

U operativnom smislu, klima organizacije je vladajući model radne sredine, koji se oblikuje kao refleks karakteristika i kvaliteta organizacione strukture. Pojedinci u organizaciji imaju različite sposobnosti percepcije i zato na različite načine tumače i doživljavaju i karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Radi toga, u definisanju i razumijevanju pojma organizaciona klima treba poći od onih zapažanja članova organizacije koja su postojana i imaju trajniji karakter. Ovo upozorenje je značajno za praksu rukovođenja da se ne bi, na osnovu pogrešnih zapažanja, izvodili zaključci o «dobroj» ili «lošoj» klimi organizacije.

Kultura organizacije utiče na ponašanje zaposlenih, oblikujući njihova osjećanja, stav prema poslu, odnos prema menadžeru prema kolegama i organizaciji u cjelini. Klima u organizaciji se formira kao varijabla izvedena iz njene kulture. Iz toga proističe da je kultura organizacije širi, a klima koja iz nje proizlazi, uži pojam organizacionog ponašanja. Kultura odražava osobine preduzeća u cjelini, a klima odražava osobine internih odnosa u preduzeću, kao što su: stavovi i osjećanja zaposlenih, njihova uloga u procesu upravljanja, sistem raspodjele i politike plata, personalna politika i sl. Organizaciona klima je način na koji članovi organizacije zapažaju (vide i osjećaju) kulturu koja je stvorena i koja se njeguje u njihovoj organizaciji.

Klimu kao i kulturu organizacije oblikuju najviši mendažeri. «Osjećaj» ili «doživljaj» zaposlenih da su sastavni dio organizacije i da su joj potrebni utiče na njihovo ponašanje i stavove. Menadžment preduzeća treba da stvori takvu atmosferu da svaki pojedinac osjeća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je poteban i koristan. Taj osjećaj treba da prožima cijelu organizaciju, od navišeg do najnižeg nivoa. On motiviše zaposlene na visok učinak, pojačava sigurnost, vjernost i odanost preduzeću.

Klima organizacije se oblikuje putem personalne politike, politike nagrađivanja i načina vođenja. Klima i kultura preduzeća oblikuju njegov imidž, kao predstavu na osnovu koje javno mnjenje proglašava jedno preduzeće dobrim ili lošim. Predstavu o


149

preduzeću kao dobrom ili lošem šire oni koji u njemu rade i oni koji sa njima sarađuju. Za ove prve klima organizacije je od presudnog značaja. Ona utiče na njihovu odluku da ostanu ili da odu iz preduzeća. Za spoljni svijet značajnija je kultura preduzeća. Vladajući pristup poslovanja, po kome se preduzeće prepoznaje i razlikuje od drugih, može privlačno ili odbojno djelovati na poslovne partnere i na one pojedince koji traže posao.

Klima je organizaciona varijabla na koju se može efikasno uticati: promjenom politike i promjenom organizacije, zavisna od cilja koji se želi postići i datog organizacionog konteksta. Radi se zapravo o promjeni kulture (filozofije) preduzeća, koja je faktor organizacione strukture. Ako je cilj da se ostvare veći proizvodni učinci, menadžment treba da prilagodi politiku raspodjele i nagrađivanja. S druge strane, veće organizacione performanse (zadovoljstvo i lični uspjeh) zahtjevaće prilagođavanje personalne politike i politike karijere. Veće poslovne performanse preduzeća u cjelini zahtjevaće prilagođavanje i politike i organizacije. U praksi se, po pravilu, ove promjene vrše sinhronizovano. Krajnji rezultat ovih promjena je novi oblik kulture preduzeća, koji vodi promjeni organizacione strukture. Zbog različitog organizacionog konteksta, strategije promjene se razlikuju od preduzeća do preduzeća.

12.11. Upravljanje organizacionom kulturom

Upravljanje kulturom je značajno područje aktivnosti vođenja preduzeća. Ono uključuje set upravljačkih aktivnosti, kao što su: stvaranje, ovladavanje i promjena kulture.

Stvaranje (oblikovanje) kulture odvija se: 1. jedna ličnost (osnivač) ima ideju za novo preduzeće, 2. osnivač okuplja ključne ljude i obrazuje osnivačku grupu koja dijeli

zajedničku viziju sa osnivačem. Grupa stvara uvjerenje da je ideja dobra, izvodljiva i vrijedna rizika i investiranja vremena, novca i stvaralačke energije,

3. osnivačka grupa radi na stvaranju preduzeća: prikuplja sredstva, razmatra patente, određuje lokaciju, gradi objekte i sl.,

4. dovode se ljudi u organizaciju na koje se prenose zadaci i delegira odgovornost

Kultura preduzeća je oblikovana. Počinje proces razvoja kulture u smislu ovladavanja i prihvatanja suštinskih vrijednosti koje su oblikovane od strane osnvačke grupe. Otpočinje proces socijalizacije u organizaciji.

Proces ovladavanja (organizacione socijalizacije) ima za cilj da svakog pojedinca osposobi za integraciju u kolektiv, da prihvati sistem kulturnih vrijednosti i da ovlada kulturom preduzeća. Obično se počinje sa definisanjem kriterijuma za izbor pojedinaca za određeni posao. U ovoj fazi uspostavlja se veza između osobine pojedinaca i kulture preduzeća. Sljedeći korak je intenzivna obuka izabranih. Zatim dolazi ocjenivanje rezultata i određivanje potčinjenih pozicija u zvanju i plati.

U novoformiranom preduzeću praktično svi moraju da uče. Cilj kojem streme i kojim su vođeni je vizija menadžerskog tima. Nakon socijalizacije otpočinje proces


150

sticanja iskustva, profesionalizacije i razvoja karijere. Preduzeća koja imaju planski pristup razvoju organizacije donose programe profesionalizacije.

Sa rastom i razvojem preduzeća oblikovani sistem vrijednosti se učvršćuje i postaje dominantna kultura. Mada svi pojedinci u organizaciji prihvataju i dijele istu kulturu, najčešće je ne usvajaju u istom stepenu. Pored dominantne kulture oblikuje se i niz podkultura. Dominantna kultura je niz suštinskih vrijednosti koje dijeli većina zaposlenih, a potkultura je niz vrijednosti koje dijeli grupa zaposlenih. U preduzeću sa razvijenom podjelom rada i specijalizacijom i, shodno tome, razvijenom unutrašnjom organizacijom, dijelovi preduzeća imaju svoje kulturne specifičnosti. Istraživačko – razvojni sektor, proizvodni sektor, finansijsko – računovodstveni sektor, marketing sektor i sl. imaju različite kulturne profile. Važno je da menadžeri ovih sektora dijele zajedničku viziju sa vrhom i da svojim ponašanjem odražavaju dominantne kulturne vrijednosti preduzeća.

12.11.1. Proces promjena organizacione stukture

Kultura se vremenom mijenja pod uticajem različitih faktora, kao što su ekonomski uslovi, tehnologija, sistem komuniciranja, obrazovanja i sl. promjene u kulturi ne nastaju odjednom, iznenada i na radikalan način. One se odvijaju postepeno, na evolutivan način, potpomognut sistematskom akcijom prilagođavanja kulturnih vrijednosti eksternih promjena i promjenama koje se događaju u internoj strukturi preduzeća. Na slici broj 28. prikazan je proces promjena organizacione kulture.

Slika 28. Proces promjena organizacione kulture U cilju uspješne promjene organizacione kulture neophodno je da

menadžment poznaje karakteristike postojeće kulture i karakteristike eksternih promjena koje utiču na preduzeće – njegove kulturne sadržaje.


151

Slika 29. Klasična konfrotacija rezistentnih snaga i snaga za promjenu

Prije svođenja bilo kakvih promjena u postojećim normama i vrijednostima neophodno je jasno definisati sve organizacione karakteristike i mogućnosti zaposlenih da prihvate nove, izmijenjene kulturne obrasce; neophodno je ubijediti zaposlene da je kontinuitet napretka jedino moguć kroz kontinuitet promjena. Teškoće u sprovođenju promjena nastaju kao posljedice izvjesne rezistentnosti na promjene pojedinaca i grupa u organizaciji. Na slici 30. prikazana je organizacija sa dvije kulture u odnosu na promjene: jednom koja je za promjene i drugom koja je rezistentna na promjene.

Zagovornici promjena polaze od činjenice da su promjene poželjne jer donose izvjesne beneficije, kako za zaposlene tako i za organizaciju. Kad zagovornika promjena moguće koristi su iznad teškoća u sprovođenju promjena. Protivnici promjena, pak, u prvi red ističu teškoće u izvođenju promjena i nejasne posljedice promjena na njihov status, sigurnost, navike i sl. slika 29. pokazuje kako zagovornici i protivnici imaju različite percepcije o nekim promjenama u organizaciji.

Promjene Percepcija zagovornika Percepcija protivnika

1. Poboljšava se produktivnost

1. Pretnja sigurnosti na poslu 1. Automatizacija procesa

proizvodnje

2. Fokus na mentalne resurse za poboljšanje poslovanja

2. Gubljenje autoriteta 2. Uključivanje zaposlenih u odlučivanje

3. Koristi od poslovnih alijansi

3. Uništavanje postojećih kanala snabdijevanja 3. Partnerstvo sa

ponuđačima proizvoda 4. Podizanje znanja i vještina 4. Visoki troškovi 4. Organizovanje programa

obrazovanja i obuke zaposlenih

5. Uključivanje u mrežu 5. Jačanje konkurentske sposobnosti, podijela troškova i resursa

5. Konkurenti će imati prednost jer će da nauče od nas

Slika 30. Različite percepcije


152

Polazeći od percepcija pobornika promjena i protivnika promjena može se zaključiti da u organizaciji postoji klasičan «sukob kultura», koje su refleksija shvatanja uticaja na poslovanje. Zadatak je mendžera da rezistentne dijelove organizacije prevede u dijelove koji podržavaju promjene. To nije lak zadatak, budući da prevođenje ne može da se postigne klasičnim organizacionim sredstvima, kao što je naređenje, pisano uputstvo ili instrukcija. Prevođenje kulturnih vrijednosti postiže se ubjeđivanjem, demonstriranjem prednosti, davanjem garancija, uključivanjem u odlučivanje, i podsticanjem inicijatiiva. Međutim, svakako najznačajnija stvar je da menadžment umije da shvati poziciju potencijalnih protivnika promjena – da stavi sebe u njihovu poziciju. Tako Philip E. Atkinson smatra da su ljudi rezistentni na promjene iz sljedećih razloga:

da postoji strah od nepoznatog, od promjena, da postoji osjećanje da se promjenama gubi kontrola nad važnim

elementima života, da promjene donose nesigurnost i više rada jer pojedinci moraju da uče i

da se osposobljavaju za nov rad i vještine. Da bi se prevladala rezistentnost članova organizacije Joseph M. Juran

predlaže implementaciju sljedećih strategija: Uključivanje potencijalnih protivnika u proces planiranja promjena, kako bi

razumjeli promjenu i bili u prilici da izraze sopstvena gledišta i poziciju u njoj. Na ovaj način potencijalni protivnici razvijaju osjećaj sopstvene uloge u promjenama i konvertuju se u zagovornike promjena sa pozitivnim predznakom svojih percepcija.

Izbjegavanje iznenađenja je značajna stvar, budući da promjene same po sebi kriju više nepoznatih. Otuda je od koristi da potencijalni protivnici budu uključeni u proces i pripremljeni za moguća iznenađenja. Iznenadna najava promjene bez detaljnih objašnjenja njenog karaktera, načina sprovođenja i posljedica, stvara otpor kod zaposlenih, ili ih čini indiferentnim na događaje i procese.

U cilju dobijanja podrške od zaposlenih nužno je u početku «ići polako». Članovima organizacije treba omogućiti da procjene promjene, da izraze svoje pozicije, očekivanja, teškoće i da nađu načine za olakšavanje problema.

Promjene će biti lakše prihvaćene ako se startuje sa malo i na fleksibilan način. Ovaj prilaz podrazumijeva startovanje sa eksperimentom ili pilot testom. Pilot test može da omogući identifikovanje neanticipiranih problema i korigovanje planova promjena, kako bi se izbjegli nepotrebni izdaci.

Promjene se lakše izvode u relaksiranoj atmosferi i pozitivnom okruženju. Menadžeri svojim stavovima i ponašanjem, primjerima i odnosom prema zaposlenima stvaraju pozitivno okruženje. Pretnje ili eventualno kazne nisu u funkciji stvaranja uslova za promjene.

Promjene će biti brže prihvaćene ako menadžeri uspješno inkorporiraju promjene u postojeću kulturu organizacije. To nije jednostavno, ali predstavlja dobar način za eliminisanje rezistentnosti na promjene.

U prihvatanju promjena od koristi je strategija zahtjevam nešto, dajem nešto, odnosno strategija quid pro quo, promene po pravilu zahtijevaju


153

dodatne napore od zaposlenih koji treba da budu i dodatno plaćeni pre ili neposredno po implementaciji promjena.

Kada potencijalni protivnici ističu određena pitanja, izražavaju rezervu ili brigu u vezi promjena, neophodno je da im pobornici promjena odgovore odmah i pozitivno. Čekanje na odgovor ima negativne posljedice, jer pojačava brigu i uvjerava protivnike da treba da budu oprezni i promišljeni. Pozitivan odgovor treba da omogući stvaranje povoljne atmosfere, jer negativan stav prema pitanjima samo pojačava brigu i odbojnost prema promjenama.

Gotovo u svim organizacijama postoje lideri, formalno ili neformalno establirani. Otuda se treba osloniti na njih, tražiti njihovu pomoć i učešće u promjenama. Najbolji je način da se lideri uključe u proces planiranja promjena, jer njihovo znanje i iskustvo mogu da budu od velike koristi. Uticaj lidera može da bude od velikog značaja za pozitivan stav zaposlenih u vezi promjena.

Uspjeh u prevladavanju rezistentnosti na promjene zavisi od strategije koja se primjenjuje u radu sa ljudima. Ona mora da se zasniva na stavu da ljudima treba prilaziti sa dignitetom i respektom. Takvo ponašanje mora da se zasniva na poznavanju ljudskih faktora i njegove uloge u radu organizacije.

Promjena se vrši radi promjene. Ona se sprovodi u interesu stalnog napretka, poboljšanja poslovanja. Otuda treba da bude konstruktivna upravo iz ugla stvaranja uslova da se napredak ostvaruje i nastavlja.

Strategije za određivanje kvaliteta kulture su: identifikovanje potreba za promjenama, iznošenje planiranih promjena u pisanoj formi, razvijanje plana promjena, razumijevanje emocionalnog tranzicionog procesa, identifikovanje ključnih ljudi i pridobijanje za planirane promjene, jačanje svijesti o razlozima za promjenu, primjena strategije i podrške. Ljudi se u organizaciji ponašaju ne različite načine, ali na isti ili sličan način kada je u pitanju «diktat» kulture, njenih vrijednosti. Način ponašanja, reagovanja na izvjesne probleme i uspostavljanje brojnih interpersonalnih kontakata pod snažnim su uticajem organizacione kulture.

Kvalitetna kultura ispoljava sljedeće karakteristike: otvorena je i u njoj se odvija kontinualno komuniciranje, postoji uzajamna potpora internog partnerstva, ostvaruje se timski rad u rješavanju problema i određenih procesa, zaposleni su opsjednuti kontinualnim napretkom, involviran je veliki broj zaposlenih, i iskrena želja za input kupca i povratnu vezu. Da bi se ustanovio kvalitet kulture, dakle njene karakteristike, neophodno je raspolagati skupom informacija o percepcijama zaposlenih na svim nivoima organizacije. Na slici broj 31. prikazani su elementi za provjeru kvaliteta organizacione kulture.

Na osnovu ocjene postojeće organizacione kulture identifikuju se potrebe i mogućnosti za njeno poboljšanje. Pošto je poboljšanje kulturnog kontesta povezano sa promjenama, to je neophodno da se bez posebnog komentara i objašnjenja sastavi lista promjena. Lista treba da bude potpuna, precizna i realna u odnosu na stanje i potrebe organizacije. Na osnovu liste promjena razvija se odgovarajući plan promjena koji sadrži ko, šta, kad, gdje i kako. Ko će morati da se uključi da bi se ostvarila promjena, koji zadaci moraju da se ostvare, kad treba da se promjena implementira, gdje će biti implementirana, kako da se promjena izvede.


154

Identifikuj stavove ponašanje, procese i procedure koje treba primjeniti. Planiranje promjene prikaži u pisanoj formi. Razvij potpun plan za pravljenje promjena. Učini da svi zagovornici promjena poznaju emocionalnu tranziciju kroz

koju prolaze ljudi kad su suočeni sa promjenama. Identifikuj ključne ljude u organizaciji koji mogu da konvertuju rad. Identifikuj ključne ljude tima koji mora da se pridobiju za pobornike

promjena. Srcem i dušom prihvati proces uvođenja nove kulture. Primjeni strategije pravičnosti u uspostavljanju i održavanju

interpersonalnih relacija.

Potpora, podrška, podrška.

Slika 31.Elementi za ocjenu karakteristika kulture na osnovu stavova menadžera

13. ORGANSKA I BIROKRATSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Kao što smo ranije vidjeli, postoje brojne klasifikacije organizacionih struktura koje se temelje na različitim načelima. Jedno od temeljnih načela klasificiranja organizacionih struktura polazi od toga, šta je u osnovi raščlanjivanja i grupisanja, te formiranja organizacionih jedinica u preduzeću. Sve poznate organizacione strukture, koje se temelje na prethodnom naćelu dizajniranja organizacije, podijelili smo u dvije grupe:

birokratske (tradicionalne, klasične ili mehaničke) i organske (adaptivne).

Birokratske organizacije su krute birokratije, sa strogim pravilima i usko definisanim zadacima, za razliku od organskih struktura koje su fleksibilne mreže stručnjaka specijalista koji obavljaju mnoštvo zadataka. Svaka od tih vrsta organizacije ima svoje karakteristike, svoje prednosti i nedostatke, i svaka od njih je prihvatljiva za određene uslove. U tabeli se daje uporedni pregled karakteristika birokratskih i organskih struktura.


155

Red.br.

K a r a k t e r i s t i k e Birokratska organizacija

Organska organizacija

1. Definisanje zadataka i potrebno znanje

usko, tehničko široko, sveobuhvatno

2. Doprinos pojedinca cilju organizacije

neodređen, indirektan jasan i direktan

3. Fleksibilnost zadatka mala naglašena 4. Specifikacija pravila, obaveza i

prava određena ošta

5. Stepen hijerarhijske kontrole visok nzak 6. Komunikacija vertikalna hoizontalna 7. Stil odlučivanja autokratski dmokratski 8. Naglasak na poštivanje hijerarhije i

odanost velika mla

Slika 32. Uporedni pregled karakteristika birokratskih i organskih struktura Ne može se a priori reći koji je način organizacije bolji, premda u današnjim

poslovnim uslovima sve složenije i neizvjesnije okoline, prednost pripada organskim nad birokratskim strukturama. Izbor birokratske ili organske strukture nije stvar volje ili želje menadžmenta neke organizacije, već je taj izbor objektivno uslovljen djelovanjem faktora organizacije. Tako će, na primjer, preduzećima masovne proizvodnje, kao i velikim preduzećima koja posluju u jednostavnoj i stabilnoj okolini, više odgovarati birokratska organizacija. Za ona preduzeća koja posluju u složenoj i turbulentnoj okolini, bit će primjerenija organska struktura.

Organska struktura razlikuje se od birokratske po nekim ključnim dimenzijama organizacije kao što su:81 formalizacija, centralizacija, kvalifikacija zaposlenih, raspon kontrole i način komuniciranja u organizaciji.

Birokratske organizacije su u velikoj mjeri složene i formalizovane, sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju poštovati. One su i naglašeno centralizovane. Nju karakteriše duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika, širok raspon kontrole, te veći broj saradnika čiji posao koordinira jedan pretpostavljni menadžer. Komuniciranje je vertikalno, tj. odozgo prema dolje i isključivo je u pisanoj formi.

Organska struktura je suprotnost birokratskoj organizaciji, pa nju karakteriše vrlo mala ili niska složenost, kao i slaba formalizacija organizacije. Organska struktura predstavlja plitku organizaciju, s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac. U ovom obliku organizacije potrebno je kvalitetno obrazovanje zaposlenih kao i odgovarajuće radno iskustvo. Zbog složenosti poslova koje pojedinci obavljaju u organizacionoj strukturi, raspon kontrole je uzak, a zbog visokog stepena decentralizacije u organizaciji, komuniciranje je horizontalno, a ne vertikalno.

Danas se najveći broj organizacija, s obzirom na snagu djelovanja uticajnih faktora organizacije, nalazi negdje između birokratske i organske strukture, tj. bliže 81 Richard L. Daft: Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company, Sain Paul, 1992, str. 130


156

su birokratskom ili organskom modelu organizacije, pa zbog toga kažemo da imamo ili pretežno birokratske ili pretežno organske strukture. Ta alternativa organizacionog oblikovanja od birokratske do organske strukture prikazan je na slici 33.

Iz ove slike je vidljivo, ukoliko su ovlašćenja, pravila i utvrđeni postupci, raspon kontrole, zadaci, timovi i radne grupe te koordinacija pomaknuti više ulijevo, radi se o pretežno organskoj strukturi. Bez obzira što današnjim uslovima više pristaje organska struktura, to ne znači da za mnoga preduzeća neće biti primjerena birokratska organizacija. Birokratska organizacija je poželjan oblik organizacije u svim onim djelatnostima gdje priroda posla to zahtijeva.

Mnoge uspješne američke kompanije u djelatnostima brze hrane poput McDonaldsa, nebi bile to što jesu, bez odgovarajuće birokratske strukture koja im, jasno definisanim standardima, pravilima i procedurama u poslu, daje prednost nad konkurencijom.

Slika 33. Alternativa organizacionog oblikovanja od birokratske do organske strukture

Bez obzira što su birokratske strukture danas poželjne i potrebne u brojnim organizacijama, ipak je učinjen značajan iskorak prema organskim strukturama. Najveći uticaj na to imala je globalizacija poslovanja potaknuta brzim razvojem informacionih tehnologija i telekomunikacija. U takvim, novim, izmijenjenim i sve složenijim uslovima poslovanja, preduzeća mogu opstati jedino ako su sposobna za promjene. Ovu sposobnost za promjene danas neki nazivaju organizacionim darvinizmom kako bi naglasili važnost i sposobnost prilagođavanja preduzeća.

Grafička usporedba birokratske i organske organizacione strukture izgleda kao na slici 34.

I dok su birokratske strukture, kao što se vidi na slici, vertikalno i horizontalno složene, s rigidnim hijerarhijskim odnosima i centralizacijom odlučivanja, te formalnim kanalima komuniciranja, dotle organske strukture karakteriše mala diferencijacija i formalizacija, vertikalna i horizontalna saradnja, te neformalna komunikacija i decentralizovano odlučivanje.


157

Slika 34. Organska nasuprot birokratskoj organizacionoj strukturi

14. SAVREMENI TRENDOVI U DIZAJNIRANJU ORGANIZACIONE STRUKTURE

Pored tradicionalnih (klasičnih, birokratskih) organizacionih struktura kao što su funkcionalne, divizionalne organizacione strukture, danas imamo nove organizacione oblike koji su posljedica promijenjenog okruženja, a posebno nalog razvoja tehnike i tehnologije u svim oblastima, a posebno u informatici i telekomunikacijama.

Savremena organizacija preduzeća ne pozna neka nova načela organizacije, koja nebi bila poznata i klasičnim oblicima. Razlika je samo u tome gdje se stavlja težište. Da li se težište u organizaciji stavlja na:

centralizaciji ili decentralizaciji, dubljoj ili plićoj podjeli rada, uskom ili širokom rasponu kontrole, krutoj ili fleksibilnoj strukturi, statičnoj ili inovativnoj organizaciji, birokratskim ili organskim strukturama, autoritetu pojedinca ili timskom radu, uvažavanju ili neuvažavanju ljudi u organizaciji, upavljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima, napostojanju ili postojanju korporativne kulture,


158

nespremnosti ili spremnosti za provođenje organizacionih promjena. Dakle, razlika između klasične i savremene organizacije preduzeća ogleda se

samo u tome gdje je težište, na kojoj strani krajnjih tačaka karakterističnih za sva organizaciona načela.

Organizacija preduzeća na prelazu iz 20-og u 21. vijek, usmjerava preduzeća u pravcu decentralizovane, fleksibilne i inovativne organizacije. Te moderne organizacione strukture će se temeljiti na autonomnim organizacionim jedinicama, kao što su strategijske poslovne jedinice, profitni centri, troškovni centri, itd., timskom radu i uvažavanju ljudi. Organizacija budućnosti imaće razvijenu korporativnu kulturu i bit će spremne za sprovođenje organizacionih promjena. Kao što smo ranije vidjeli, dosadašnje organizacije su imale uži raspon kontrole i dublju organizacionu piramidu. Savremene organizacije, zasnovane na razvoju informatičke tehnologije, postaju sve pliće i sa širim rasponom kontrole. To demokratizira i proces odlučivanja jer se u nižim, odnosno plićim organizacijama, odluke donose znatno brže. Organizacija se na taj način pretvara od vertiklne u horizontalnu. Horizontalna organizacija će biti dominantan oblik organizacije u nastupajućim godinama. Kod horizontalne organizacije nema klasične hijerarhije, već postoje timovi stručnjaka odgovrni za pojedine poslove.

U vezi sa nadolazećom organizacijom P. Drucker82 kaže da se sada nalazimo na prelazu iz komandno – kontrolne organizacije odjela i divizija prema informaciono baziranoj organizaciji, organizaciji znanja specijalista. U ovoj organizaciji važnost koju je nekada imao raspon kontrole preuzet će raspon komunikacije, koji će s obzirom na veliku moć kompjutera, omgućiti širok raspon komunikacija i nisku, odnosno plitku organizacionu strukturu.

Zbog promjena uslova poslovanja, u sve turbulentnoj i složenijoj okolini, birokratske organizacione strukture zamjenjuju se novim formama organizacije, kao što su: organska struktura, slobodno plivajuća organizacija i inovativna organizacija. Organizacija preduzeća u budućnosti će imati drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije. Umjesto hijerarhije unutar pojedinih organizacionih jedinica, formiraju se multidisciplinarni timovi u kojima se ta hijerarhija otklanja.

S pravom se kaže da živimo u informacionoj ekonomiji. Informaciona tehnologija uz pomoć telekomunikacija olakšava umrežavanje organizacija, a to sve dovodi do rušenja granica među organizacijama.

Očito je potrebno praviti distinkciju između organzacionih struktura i novih trendova u oblikovanju organizacije. Naime, novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumijevaju uspostavu:

T-oblika organizacije, mrežne ili virtualne organizacije, timske, procesne, izvrnute,

82 P. Drucker: The Coming of the New Organization, Hardvard Business Review, br. 1/1988, str. 46


159

organizacija paukove mreže. Sasvim je pogrešno miješati ove nove trendove u organizaciji s

organizacionim strukturama, odnosno vrstama organizacionih struktura. Pojavom, na primjer, mrežne, virtualne, timske ili procesne organizacije, ne dovode se u pitanje postojeće organizacione strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik organizacije preduzeća, već one samo dobijaju organske dimenzije. Tako, na primjer, procesna ili timska organizacija, unose dinamizam u tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu i daju joj obilježja organske strukture. S druge pak strane, T-oblik organizacije, mrežna ili virtualna organizacija, predstavljju oblik povezivanja preduzeća, čime se ne dovode u pitanje njihove organizacione strukture, veće se time ruši rigidnost tih struktura, čije granice putem međusobnog umrežavanja kao da se brišu.

14.1. T – oblik organizacije

Ranije smo vidjeli da informaciona tehnologija ima ogromnu moć i ulogu u poslovnoj transformaciji preduzeća i ekonomije u cjelini. Ona omogućava uspostavu T-oblika organizacije, odnosno tehnološki uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO). Ova organizacija je organizacija 21. vijeka. Zapravo to nije neka posebna vrsta organizacije, već se kroz taj naziv želi istaći uticaj informacione tehnologije na oblikovanje organizacije. Kao što smo ranije rekli, upotreba informacione tehnologije, potpomognuta telekomunikcijama, otvara neslućene mogućnosti preduzećima za međusobna povezivanja.

T-oblik organizacije ne predstavlja neku novu vrstu organizacione strukture niti izdvaja neku organizacionu strukturu kao organizaciju budućnosti, već samo putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije atraktivnijim od drugih. Informaciona tehnologija ruši granice postojećih organizacija i na taj način mjenja odnose među preduzećima. Organizaciona struktura svakog preduzeća u tim novim odnosima, kada ona imaju uspostavljenu međusobnu elektronsku vezu, nije više određena samo njihovim okvirom, već nju čine i svi partneri u mreži pa se može govoriti o organizaciji otvorenog tipa. Najčešće korišćeno ime za takvu organizaciju je mrežna i virtualna organizacija.

Kao što je vidljivo na slici 35. T-oblik organizacija je oblik umreženih organizacija: dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih komponenti uz pomoć informacione tehnologije. Menadžment ima veliku slobodu u kreiranju organizacione strukture s malim brojem nivoa menadžmenta i sa širokim rasponom kontrole. Uz pomoć informacione tehnologije, koja predstavlja materijalnu podlogu T-oblika organizacije, menadžment može komunicirati s daleko većim brojem saradnika, a može i nadgledati njihov rad.


160

Slika 35. T – oblik organizacije83

Informaciona tehnologija nije dovoljna sama po sebi za stvaranje T-oblika organizacije. Kod organizacije se mora promijeniti organizaciona struktura kao i organizaciona klima. Ovaj oblik organizacije karakteriše veća zaokupljenost logičkom nego fizičkom strukturom. To znači da preduzeće može zadržati svoju fizičku strukturu, za koju menadžment misli da je najbolje rješenje organizacije prema unutra. Međutim, svako preduzeće postoji da bi ostvarilo svoju svrhu, misiju ili ciljeve organizacije, ali zadovoljavajući potrebe i želje svojih kupaca. U tom će slučaju preduzeće koristiti logičku strukturu u nastupu prema kupcima, tj. takvu organizaciju koja mu omogućuje najlakše zadovoljavanje potreba kupaca. Logička struktura je ona koju vidi vanjski svijet.

T-oblik organizacije karakteriše i fleksibilnost te brzo rješavanje problema, nadzor koji se temelji na povjerenju, a ne na kontroli, funkcionalni odjeli se zamjenjuju projektnim timovima, jednostavni poslovi se zamjenjuju multidimezionalnim zadacima. Ovaj oblik organizacije omogućava uspostavu direktne kupac – dobavljač veze. Što osigurava isporuku kupcu po sistemu JIT (just in time), a isto tako i nabavku sirovina i materijala od kupaca, što omogućava proizvodnju bez zaliha.

Dakle, u T-obliku organizacije čine se sljedeće stvari: razvijaju se virtualne komponente organizacije, formiraju se privremeni projektni timovi, afirmira se matrični menadžment, organizacije se udružuju u strategijske saveze s ostalim organizacijama, uspostavlja se elektronska komunikacija i nadgledanje zaposlenih na daljinu, tehnologija zamjenjuje neke nivoe manadžmenta i pomaže rješavanju zadataka, otvaraju se satelitski uredi i pružaju mogućnosti za rad kod kuće.

Na kraju, možemo rezimirati prednosti T-oblika organizacije, a one se ogledaju u sljedećem:

83 H. C. Lucas: The T-Form Organization, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996, str.11


161

fleksibilnost, smanjivanje birokratije, zaposleni koji vjeruju menadžmentu, niska organizacija, mali broj nadređenih, djelotvorna prodaja proizvoda, decentralizovano odlučivanje, virtualne komponente, visoka konkurentnost i mogućnost uspostave strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa.

14.2. Virtualna organizacija

Živimo u vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije, kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju. Informatička revolucija i razvoj telekomunikacija brišu granice između konkurentskih kompanija, regija, država, te na taj način dovode do globalizacije poslovanja. U takvim novim, izmjenjenim uslovima poslovanja na prelazu u 21. vijek, sve se kompanije nalaze pred izazovima – kako se uklopiti u nove globalne tokove. Stare rigidne strukture nisu zadovoljavajuće u novim okolnostima. Jedan od načina za uklapanje u savremene globalne tokove je virtualna organizacija.

Virtualna organizacija je prividna organizacija, odnosno zamjena za stvarnost. Ona u pravilu nema svoju strukturu, zbog čega se i govori o virtualnoj organizaciji a ne o virtualnoj organizacionoj strukturi. Ukoliko se pak koristi izraz virtualna organizaciona struktura, tad se opet misli na prividnu, a ne na stvarnu organizacionu strukturu. Svaka kompanija u mreži virtualne organizacije eksternalizira sve aktivnosti u kojima nije najbolja, a zadržava samo one u kojima je lider.

Virtualna organizacija je nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija, koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuje sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge. Sve ovo nabrojano nazivamo virtualnim komponenatama organizacije. Uspostava virtualne organizacije od strane više kompanija predstavlja njihov odgovor na tržišnu nesigurnost. U virtualnoj organizaciji svaka članica u svojoj djelatnosti mora biti lider, tj. mora biti najbolja u proizvodnji konkretnog proizvoda ili usluge. Da bi to postigla, mora se fokusirati na sržni program, tj. na one aktivnosti u kojima je najbolja od konkurencije. Baš zbog tog fokusiranja na sržni program javlja se potreba za eksternalizacijom nekih drugih proizvoda ili usluga, koje je do juče kompanija proizvodila a sad se mogu povoljnije nabaviti od drugih članica virtualne organizacije.

Virtualna organizacija može biti uspostavljena između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije, ali i između grupa nezavisnih kompanija. U osnovi formiranja virtualnih organizacija, nalaze se ekonoski interesi svake od članica tih orgniazacija,


162

koje su motivisane tržišnim nesigurnostima kompanija u sve nesigurnijoj poslovnoj okolini. Pored glavne karakteristike, da se članica mreže virtualne organizacije usredotočuje na glavni poslovni program, tj. na osnovni posao, a sve ostalo se prepušta partnerima u mreži, virtualnu organizaciju karakterišu i sljedeće osobine:

fleksibilnost, prilagodljivost i modularnost, te sposobnost brzog reagovanja na promjene.

Da bi virtualna organizacija uspjela, potrebno je izgraditi međusobno povjerenje između partnera u mreži, potrebna je težnja za izvrsnim performansama kao i na savršenom zadovoljavanju potreba kupaca.

Postavlja se pitanje, kakvo je mjesto i uloga pojedinih članova virtualne organizacije u interaktivnoj mreži? Budući da je virtualna organizacija, po svojoj definiciji, nehijarhijska organizacija, a da bi ona funkcionisala među partnerima se uspostavljaju dogovori različitih vrsta oblika. Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne, ipak neke od njih imaju veće značenje u mreži. Na primjer, u automobilskoj industriji firma proizvođač auta, veže na sebe stotine i hiljade drugih firmi – dobavljača dijelova.

Da bi se formirala virtualna organizacija, potrebno je: definisati partnersku strategiju, formirati vanjske saveze, odabrati partnera, definisati strukturu partnerstva i razviti politiku podrške.

Izuzetno je važno definisati partnersku strategiju jer ona određuje veze između umreženih kompanija, kao i mjesto i ulogu kompanija u mreži.

Virtualna organizacija je danas, a to će biti i u budućnosti, izuzetno dobro prihvaćena zbog brojnih svojih prednosti. Sa njom se uspješno savlađuju neizvjesnosti i rizici koje sa sobom nosi tržište. Virtualna organizacija omogućava brzo ulaženje u posao, obavljanje poslova, obavljanje poslova u puno kraćem vremenu, sa znatno nižim troškovima i manjim rizikom. Jedna od najvećih prednosti virtualne organizacije jeste što ona omogućava brzo prilagođavanje promjenama.

Nakon elaboriranja prednosti virtualne organizacije, potrebo je ukazati i na nedostatke. Ono što joj daje najveću prednost, a to je ovladavanje tržištem, ujedno joj je i najveća mana, jer u virtualnom savezu kompanije gube nešto od svoje autnomije za ono zajedničko što dobijaju. Da li će se određena kompanija odlučiti za virtualnu organizaciju, ili neki drugi oblik organizacionog povezivanja ovisi, o tipu inovacije s kojim organizacija ulazi u neko partnerstvo, a što je vidljivo na slici 36.


163

Tip inovacije autonomna sistemska

Postojevani

VIRTUALNA ORGANIZACIJA

MREŽNA ORGANIZACIJA Potrebni

kapaciteti Moraju setek stvoriti

STRATEŠKI SAVEZ ILI UNUTRAŠNJI

RAZVOJ UNUTRAŠNJI

RAZVOJ

Slika 36. Izbor odgovarajućeg oblika organizacionog povezivanja kompanije u zavisnosti od tipa inovacije

Kao što je vidljivo na slici, kompanije će se odlučiti za virtualnu organizaciju kad posjeduju autonomnu inovaciju, jer će putem virtualne organizacije najlakše optimizirati svoje poslovne rezultate.

Glavni nedostaci virtualne organizacije su:84 gubitak vlastitog znanja, jer informacijama koje razmjenjuje s drugim kompanijama, može sebi stvoriti potencijalne konkurente; smanjenje profita kroz eksternalizaciju aktivnosti, jer se sve više poslova prepušta drugima u mreži, a za sebe zadržava samo sržni program, gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja.

Postoje okolnosti kada ne treba ulaziti u virtualnu organizaciju. Kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine, koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti potrebe tržišta, tada nema potrebe da ista ulazi u virtualnu organizaciju. Ovako će se ponašati i kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju i kada nema povjerenja među partnerima.

14.3. Mrežna organizacija

Mrežna organizacija prdstavlja novi oblik organizacije koji je u najbližoj vezi sa virtualnom organizacijom. Mreža predstavlja oblik virtualne organizacije, odnosno ona pokazuje način povezivanja članica u virtualnoj organizaciji. S obzirom na sve složeniju i nesigurniju okolinu u kojoj posluju današnja preduzeća, sve veći broj kompanija pribjegava mrežnoj organizaciji u kojoj nalaze zaštitu od tržišne nesigurnosti. S obzirom da su mogućnosti izlaska u mrežu i izlaska iz mreže, praktično neograničene, takve se organizacije nazivaju i organizacijama bez granica. Mrežna organizacija ne dovodi u pitanje postojanje organizacione strukture svaka svoje članice. Oblici povezivanja preduzeća u mrežu mogu biti:

u obliku lanca, u obliku kotača i višekanalna mreža.

84 Više o tome vidjeti u knjizi: J. R. Galbraith: Designing Organization, Jossey-Bass Publishers, San Francisko, 1995, str. 201


164

Oblici povezivanja u mrežu izgledaju kao na slici 37.

Slika 37. Različiti oblici mreže U mreži poput lanca, neki članovi mreže imaju neposredne veze, a drugi imaju

posredne veze. U mreži poput kotača, jedan član je ključni član mreže i on je u centru a svi ostali članovi su vezani za njega. Dobar primjer za ovu mrežu je proizvođač automobila, koji na sebe veže veliki broj dobavljača rezervinih dijelova. Višekanalna mreža je najčešći oblik mreže, kojeg omogućva informaciona tehnologija i on će karakterisati buduću organizaciju.

Razlozi za umrežavanje organizacije su isti oni, koje smo naveli kod virtualne organizacije. Međutim, pored tih opštepoznatih razloga za umrežavanje kompanije, postoje i neki drugi posebni razlozi koji su vezani za značenje pojedine poslovne funkcije. Tako će u kompanijama koje proizvode proizvode široke potrošnje integrativnu ulogu u mreži imati funkciju marketinga, za razliku od kompanija koje proizvode proizvode visoke tehnologije u kojima će integrativnu ulogu u mreži imati funkcija istraživanja i razvoja proizvoda i proizvodni inženjering.

Mrežne organizacije mogu biti različite, u zavisnosti od broja faktora. Tako će se mreže razlikovati s obzirom na razloge umrežavanja, broj članova u mreži, jačinu ili snagu pojedinog člana mreže, međusobnu povezanost članova (iz iste ili iz različitih kompanija), kao i s obzirom na specifičnost kulture pojedinih zemalja.

Mrežna organizacija je nehijerarhijski oblik organizacije. Ovaj oblik organizacije puno je prihvatljiviji za kompanije koje proživljavaju brze tehnološke promjene, zatim one kompanije koje imaju kraći životni ciklus proizvoda, za one koje imaju fragmentirana i specijalizirana tržišta. Zavisno od broja članica mreže, mreže mogu biti više ili manje stabilne. Na stabilnost mreže utiče stepen međusobne povezanosti članova. Mreže su stabilnije ako su članovi povezani vertikalno, za razliku od onih mreža gdje su članovi povezani horizontalno.

Danas u svijetu egzistiraju i uspješno djeluju brojne mrežne organizacije. Na primjer, poznata japanska mreža Keiretsu, koja predstavlja mrežu velikih finansijskh institucija, velikih industrijskih konglomerata i malih preduzeća, u kojoj velika preduzeća proizvode finalne proizvode (na primjer, montaža automobila), a mala ih preduzeća snabdijevaju dijelovima. Mreža pogoduje velikim ali i malim preduzećima, koja na taj način lakše rješavaju svoje razvojne probleme. Jedan od najpoznatijih


165

primjera Keiretsu-a je primjer japanske kompanije «Mitsubishi», u čijoj se mreži nalaze različite kompanije specijalizirane za hemikalije, elektroniku, tešku industriju, trgovinu itd.

14.4. Izvrnuta organizacija

Izvrnuta organizacija, kao što joj sam naziv govori, predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije. Ovaj naziv ne treba doslovno shvatiti, već kao izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu decentralizovane nehijerarhijske organizacije, kao filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima, što je vidljivo na slici 38.

Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i vrlo plitka organizacija. Upravo ta mala dubina organizacije, kada je riječ o velikom broju zaposlenih, daje joj pravo na taj naziv «izvrnuta organizacija». Zapravo, u tom obliku organizacije veličina gotovo da uopšte ne utiče na organizaciju. Za izvrnutu organizaciju sasvim je svejedno ima li 10, 100, 1000 ili 10.000 zaposlenih. Izvrnutu organizaciju karakteriše to što najveći broj zaposlenih, a to znači svi, osim malog broja članova uprave, obavljaju isti posao, ali na širokom području za veliki broj klijenata. Po ovom modelu mogle bi biti organizovane sve one kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog proizvoda, ili određenog užeg asortimana proizvoda, ali na vrlo širokom području (kozmetike, posuđa, usisivača za prašinu itd). Za sve njih je karakteristično da imaju relativno malu upravu s pratećim službama, i na hiljada direktnih prodavača koji su u kontaktu s centralom, i prodaju obavljaju na širokom području na temelju tačno definisanih pravila i standarda. Sa stanovišta koncepcije i dubine organizacije, sasvim je svejedno, djeluje li na jedan ili hiljade prodavača, od kojih svi prodaju isti proizvod, ali na različitim područjima, tj. različitim kupcima.

Slika 38. Obrnuta piramida mogla bi promijeniti oblik sutrašnje organizacije


166

Po ovom modelu organizacije, mogle bi se organizovati brojne naučne, obrazovne i zdravstvene institucije, ali i sve one organizacije koje se temelje na znanju, kao što su konsalting organizacije, projektantske, softwerske i slične kuće.

14.5. Organizacija paukove mreže

Organizacija paukove mreže je jedan od oblika mrežne organizacije. Za razliku od klasičnih mrežnih organizacija, koje postoje kao zatvorene ili otvorene stalne mreže s brojnim članstvom, organizacije paukove mreže nije stalna organizacija, već je ad hoc organizacija. Sličnost između organizacije paukove mreže, projektne i timske organizacije je u tome što sve te organizacije spadaju u ad hoc strukture. Upravo to daje privid kao da se radi o istim ili sličnim organizacijama. Međutim, među njima ipak postoje određene razlike.

Projektna i timska organizacija u pravilu interpoliraju u klasične funkcionalne ili divizionalne organizacione strukture, za razliku od organizacije paukove mreže koja je bliža nehijerarhijskim organizacijama, odnosno organizacijama s plitkom organizacionom struktuom. Organizacija paukove mreže je nestalni oblik organizacije. Organizacija, po modelu paukove mreže, često se koristi u izvrnutoj organizaciji kada ona naiđe na komplicirane /probleme za koje niko u organizaciji ne zna ko bi ih mogao riješiti. S obzirom na prirodu te organizacije, koja nema unaprijed definisanu hijerarhiju koja bi riješila probleme, potrebno je formirati tim i upravo se tu koristi paukova mreža, koja skuplja ljude za rješavanje određenog problema. Nakon što se problem riješi, mreža se raspada. Obično mrežu čini 8 – 10 nezavisnih profesionalaca. Za uspjeh i djelotvornost mreže važna je i međusobna povezanost članova, a što omogućava informaciona tehnologija.

Organizaciju, po modelu paukove mreže, mogu koristiti i sve druge kompanije, bez obzira na njihovu primarnu organizacionu strukturu, kada naiđu na probleme koje ne mogu na drugi način rješiti, već povezivanjem najsposobnijih ljudi na odgovarajući problem. O paukovoj mreži možemo govoriti kao mreži umreženih organizacija što je vidljivo na slici 39.

Slika 39. Paukova mreža umreženih organizacija


167

Prema slici 39. mogli bismo zaključiti da je svaka mreža, na određeni način, paukova mreža, bilo da se radi o mreži pojedinaca ili organizacija. Međusobna isprepletanost članova te mreže (pojedinaca ili organizacije) govori o umreženosti i složenosti mreže te o brojnim interakcijama između članova mreže.

14.6. Timska organizacija

Jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacione strukture je timska organizacija, u kojoj središnje mjesto zauzimaju timovi. Formiranjem timova unutar klasične funkcionalne i divizionalne organizacione strukture unosi se dinamizam u organizaciju. Timska organizacija otklanja rigidnost klasičnih struktura, ruši granice između pojedinih organizacionih jedinica, smanjuje hijerarhiju te strukturu čini plićom i fleksibilnom. Timska struktura najčešće se koristi za otklanjanje slabosti, odnosno rigidnosti funkcionalne strukture. Ova struktura unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele organizacije. Ona povećava djelokrug poslova koje obavljaju pojedinci i na taj način ukupnu organizaciju čini spremnom i sposobnom za kontinuirane promjene.

U timskoj organizaciji su organizacione jedinice i timovi relativno autonomni. Umjesto tradicionalnih menadžera naredbodavaca, na njihovo mjesto dolaze menadžeri treneri, koji pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema. Samim tim i organizaciona struktura postaje plića. Težište menadžerskog posla, a posebno lidera, biće usredotočeno na pronalaženje novih vizija za kompaniju.

S obzirom da se timska organizacija, današnja a i buduća organizacija će biti plića, sa više laterarnih (bočnih), odnosno horizontalnih veza i manje hijerarhijska. Ona će se sastojati od kros – funkcionalnih timova koji su orijentisani na proizvode, projekte ili na potrošače.

U timskoj organizaciji hijerarhija ustupa mjesto laterarnim vezama, kao što prikazuje slika 40.

Slika 40. Prikaz horizontalnog – lateralnog procesa u funkcionalnoj organizaciji


168

15. MENADŽMENT KAO SPOSOBNOST OBLIKOVANJA PONAŠANJA I MOTIVACIJE LJUDI U ORGANIZACIJI

Organizaciono ponašanje je nova upravljačka aktivnost koja se sastoji u oblikovanju ljudi u organizacijama. To je nov pristup ljudskom faktoru u organizaciji. Čovjek u organizacijama se posmatra kao aktivan činilac koji u organizaciju dolazi sa svojim ličnim osobinama i iskustvom. Organizaciona sredina, u koju se on uključuje, predstavlja njegovo okruženje. Pošto je čovjek aktivan faktor, on reaguje na sredinu i sa njom uspostavlja interakcije. U tom procesu se formira ponašanje kao funkcija ličnih karakteristika i organizacione sredine. Formiranje ponašanja ljudi u organizacijama je upravljačka aktivnost i ona je u nadležnosti menadžera.

Pristup organizacionom ponašanju polazi od saznanja da ponašanje ljudi može biti propisano ili naučeno. Propisno ponašanje je određeno pisanim pravilima, a naučeno ponašanje je ono koje je vremenom prihvaćeno kao nepisana norma ponašanja u datoj situaciji. Uslovi ili situacija su bitan faktor ponašanja ljudi. Veoma je važno da menadžment u preduzeću dobro razumije ponašanje ljudi i da posjeduje sposobnosti i vještine uticaja da se ponašanje formira ili oblikuje na način koji će doprinijeti ostvarenju ciljeva preduzeća. Menadžment kao sposobnost da se poslovi obave preko ljudi u pristupu organizacionog ponašanja dobija puni smisao. Odgovor na pitanje, kako pridobiti ljude da korektno izvršavaju odluke u kojima često uopšte nisu učestvovali, nije ni malo jednostavan. Odgovor može da glasi «ljude treba uključiti u proces donošenja odluka» ili «ljude treba dobro motivisati pa će oni biti predani poslu». Sasvim je izvjesno da će se različite osobe u istoj situaciji i istim uslovima ponašati različito. Ipak, ponašanje ljudi u organizaciji je predvidivo.

Organizaciono ponašanje sugeriše menadžerima situacioni pristup i poznavanje brojnih koncepata koji će pomoći da se razumije ljudska priroda i ponašanje ljudi u datoj situaciji. Istorijski posmatrano menadžerima nikada do sada nije bilo toliko važno razumijevanje organizacionog ponašanja kao danas. U prilog tome govore i sljedeće činjenice: visoka prosječna starost zaposlenih i problem koji nastaje zbog sukoba generacija, sve veće učešće žena u strukturi zaposlenih, naročito u SAD i Japanu, globalizacija i informatizacija poslovanja, sve učestalija restruktuiranja organizacija i pritisak da se smanje troškovi poslovanja i dr. Svi ovi trendovi utiču na promjene u ponašanju zaposlenih, njihove individualne učinke pa time i na performanse preduzeća. Menadžeri se suočavaju sa novim izazovima: kako da poboljšaju produktivnost i kvalitet, kako da povećaju lojalnost zaposlenih, kako da pomire kulturne različitosti, kako da pomire generacijske razlike itd.

Diverzifikacija radne snage je takođe veliki izazov. Ako se dobro upravlja diversifikanošću, može se povećati kreativnost i inovacije u organizaciji. Takođe se može poboljšati i proces donošenja odluka, tako što će omogućiti da se jedan problem sagleda iz više različitih perspektiva. Suprotno tome, ako se diverzifikanošću loše upravlja, može doći do otežane komunikacije i konflikata, a što će umanjiti efikasnost organizacije. Kad je u pitanju izazov globalizacije, odgovor se postiže


169

putem osposobljavanja menadžera da pravilno percepiraju okruženje, i da uspješno rade sa ljudima iz različitih kultura. Odgovor na česte i brze promjene sa kojima se suočava savremena ogranizacija, takođe, je nov problem u čijem rješavanju pomaže organizaciono ponašanje. Danas se organizacije nalaze u stalnom fluktuirajućem stanju, reorganizuju svoju unutrašnju strukturu, gase slabosti i uvode profitabilne poslove.

Odgovor na opadanje lojalnosti zaposlenih je možda najveći izazov od svih izazova, pred kojima se nalazi savremeni menadžment. Zaposleni su nekad vjerovali da će njihova lojalnost i dobri rezultati biti nagrađeni sigurnošću posla i povećanjem plate, što je i bilo. Ove tradicionalne vrijednosti bile su adekvatno nagrađene. Sa globalizacijom i informatizacijom poslovanja došlo je do radikalnih promjena u organizaciji i napuštanju mnogih tradicionalnih vrijednosti. Smanjivanjem organizacije85 (downsizing ili kresanje) i otpuštanjem zaposlenih, došlo je do obostranog pada lojalnosti.

Odgovor je da sve veće prisustvo žena u organizacijama brine menadžment onih organizacija i društava, gdje su žene u poslu tradicionalne bile u manjini, kao što su SAD, Japan i druge azijske zemlje, kao i neke evropske zemlje.

U savremenoj organizaciji postoji više od jednog generacijskog jaza. Sa pristizanjem najmlađe generacije, tzv. «kompjuterskih beba» ili generacije «virtuelne stvarnosti», menadžeri su se suočili sa tri generacijska sistema vrijednosti: jedini preferiraju izazovan posao i sigurnost, drugi novac i fleksibilno radno vrijeme, dok treći preferiraju izazovan posao, nagrade i napredovanje. Zato menadžeri starije generacije moraju puno da uče, ili da se povuku. Organizacijama u budućnosti predstoji velika smjena menadžera. U protivnom, doći će do ozbiljnog generacijskog nerazumijevanja i opšteg pada performansi.

Koliki je značaj organizacionog ponašanja za uspjeh neke firme, govori činjenica da nekadašnje poluge konkurentnosti, ogledane u veličini i tehnološkoj nadmoći, nisu više faktori konkurentnosti u poređenju sa moći japanskih kompanija, zasnovanoj na internoj snazi i korportivnom duhu, izgrađenom na poslovnoj filozofiji «veliki učinak i veliko zadovoljstvo zaposlenih».

16. EKONOMSKI KVALITET POSLOVANJA IZRAŽEN KAO ODNOS REZULTATA I ULAGANJA

Poslovanje preduzeća odvija se po određenim normama ponašanja kako bi se obezbijedilo što viši stepen efikasnosti korišćenja raspoloživih materijalnih i ljudskih

85 Smanjivanje organizacije je pozanto pod nazivom Downsizing. To je oblik organizacione rekonstrukcije kojom se smanjuju organizacije i dovodi do ravne organizacione strukture; hijerarhija je stanjena, čime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promjena globalnog tržišta.


170

resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača.86 Ove norme ponašanja preduzeća kao osnovnog subjekta tržišne privrede izražavaju se u vidu principa reprodukcije uspostavlja se zahtjev da se ostvari što veći rezultat reprodukcije sa što manjim ulaganjima u poslovanje preduzeća.

Ovako izražen osnovni ekonomski princip reprodukcije predstavlja određeno pravilo po kome se mora ponašati menadžment preduzeća kao njegov upavljački podsistem. Zato je neophodno da se pred menadžment postave precizno formulisani kriterijumi uspješnosti njegovog djelovanja, kako bi što bolje pripremio svoje aktivnosti usmjeravanja, koordinacije i kontrole poslovanja preduzeća.

Kvalitet ekonomije preduzeća predstavlja odnos elemenata izlaza (proizvod, vrijednost proizvodnje, dohodak i profit) i elemenata ulaza u sistem reprodukcije (utrošci radne snage, troškovi, suma angažovanih sredstava). Preduzeće je dinamički sistem i mijenja se odnos ovih elemenata u vremenu, što govori da se mijenja i kvalitet ekonomije preduzeća u vremenu. Promjena tih odnosa u vremenu izražava dinamiku kvaliteta ekonomije preduzeća. Kriteriji ocjene te dinamike leže u osnovnim ekonomskim principima po kojima menadžmet treba da vodi preduzeće. Opšti ekonomski princip (ostvariti maksimalne rezultate reprodukcije uz minimalna ulaganja) je, kao što smo vidjeli, veoma kompleksan u praćenju i kontroli primjene i sprovođenja u praksi, pa je stoga neophodna primjena parcijalnih principa reprodukcije koji izražavaju pojedinačne odnose rezultata reprodukcije i ulaganja u reprodukciju. Stoga se nameće potreba da se ovdje elaboriraju parcijalni principi reprodukcije (produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost) kao pokazatelji kvaliteta ekonomije preduzeća.

16.1. Produktivnost

Princip produktivnosti je jedan od parcijalnih ekonomskih principa reprodukcije kojim se izražava odnos obima proizvodnje i utrošene radne snage. On zahtijeva ostvarenje određene proizvodnje s minimalnim utrošcima radne snage za tu proizvodnju. Cilj proizvodnje jeste podmirenje identifikovanih potreba na tržištu. Potrebe se stalno šire, što znači da je potrebno povećavati i proizvodnju. Proširenje podmirenja potreba (povećenje potrošnje a time i životnog standarda) se postiže: povećanjem ukupne mase proizvoda i povećanjem radnog učinka, tj. povećanjem količine proizvoda po jedinici utrošene radne snage, povećanje ukupne mase proizvoda po jedinici utrošene radne snage. Povećanje ukupne mase proizvoda u apsolutnom iznosu se postiže ili povećanjem radnog učinka ili uključivanjem više radnih ljudi u proizvodnji. Menadžeri više pribjegavaju ovom drugom načinu povećanja proizvodnje, a to je podizanjem radnog učinka – produktivnosti, jer na taj način postaju konkurentniji na tržištu, podižu kvalitet ekonomije svoga preduzeća. Pri ovom povećanju produktivnosti povećava se količina proizvoda koju može da proizvede određeni, fiksirani obim radne snage.

Produktivnost kao parcijalni pokazatelj može se posmatrati sa dva aspekta. Sa stanovišta društvene zajednice, produktivnost preduzeća pokazuje sposobnost 86 Vidjeti opširnije: Stavrić B., Berberović Š., Anđelković R. – Ekonomika preduzeća, KIZ, Beograd, 1998, str. 65.


171

proizvodnje, tj. koliki obim proizvodnje je to preduzeće spremno da stavi društvenoj zajednici na raspolaganje. Sa stanovišta preduzeća i kvaliteta njegove ekonomije, produktivnost pokazuje racionalnost trošenja radne snage, tj. sposobnost da po jedinici rada ostvari veću proizvodnju.87 Na produktivnost utiče mnogo faktora. S obzirom da se oni detaljno elaboriraju u drugom naslovu, ovdje ćemo samo spomenuti da smo ih klasifikovali na objektivne i subjektivne faktore.

Produktivnost se može izraziti na više načina zavisno od toga kako izražavamo proizvod. Tako, imamo naturalno i naturalno – uslovno izražavanje produktivnosti. Koji ćemo način u praksi upotrebljavati, zavisi od homogenosti proizvodnog asortimana.

Svaki proizvod se iskazuje u određenim jedinicama mjere. Ako je proizvodni asortiman homogen, produktivnost lako izražavamo naturalno pa kažemo da je ostvarena proizvodnja po radniku npr. 50 kg šećera. Ovaj način iskazivanja produktivnosti je najpravilniji za realno iskazivanje produktivnosti. Međutim, u praksi preduzeća je najčešće heterogena proizvodnja gdje se proizvodi razlikuju po kvaliteti, dimenzijama, asortimanu i sl. Osim toga, u preduzeću se često mijenja proizvodni program usljed tehnoloških inovacija. Jedni proizvodi odumiru (posljednja faza životnog ciklusa proizvoda), a drugi se uvode. Sve to govori da se dubina i širina proizvodnog programa stalno mijenja i razvija. U tim uslovima primjena naturalnog načina izražavanja produktivnosti je ograničena pa se pribjegava primjeni naturalno – uslovnog načina izražavanja produktivnosti.

Suština naturalno – uslovnog načina izražavanja produktivnosti se sastoji u tome da se svi proizvodi jednog preduzeća uslovno preračunavaju na jednu vrstu proizvoda. U strukturu proizvodnje određuje se jedan proizvod koji je najpogodniji za izražavanje cjelokupne proizvodnje, koji je reprezentativan u preduzeću i najduže zastupljen. Ovaj način izražavanja produktivnosti ima svojih nedostataka koji se ogledaju u sljedećem:

zbog velikog broja proizvoda u preduzeću, otežano je utvđivanje koeficijenta ekvivalencije za svaki proizvod,

potrebno radno vrijeme za proizvodnju određenog proizvoda se vremenski mijenja usljed poboljšanja efikasnosti živog rad i uvođenja nove tehnike i tehnologije.

Produktivnost rada se mjeri odnosom obima proizvodnje i utrošene radne snage. Postoji više metoda za mjerenje produktivnosti a ovdje ističemo najvažnije:

fizičkim jedinicama mjere, tržišnom cijenom proizvoda, cijenom koštanja i društveno potrebnim radom.

Mjerenje produktivnosti fizičkim jedinicama mjere je najprostija, ali je njena primjena ograničena zbog heterogenosti proizvodnje. Ovdje se izražva odnos fizičkog

87 B. Stavrić i dr, Ekonomika preduzeća, Ekonomski fakultet, Prišina, 1992, str. 226


172

obima proizvodnje (Q) u određenom periodu prema utrošenoj radnoj snazi – ukupnom fondu radnih sati (L). Prema tome imamo:

LQP =

U slučajevima heterogenosti proizvoda, produktivnost mjerimo tržišnom cijenom proizvoda, tj. imamo:

LCqQ

P ii∑=

pri čemu je Cq = tržišna cijena po jedinici proizvoda, dok ostali simboli imaju isto značenje kao u prethodnim obrascima.

Ova metoda ponekad daje pogrešnu sliku o produktivnosti zbog faktora cijene koje se mijenjaju. Stoga je važno u ovoj metodi koristiti stalne – standardne cijene.

Onaj dio cijene koštanja koji se formira pod dejstvom objektivnih faktora naziva se objektivno uslovljena cijena koštanja. Nju uslovljavaju društveni faktori preko tržišnih cijena sredstava za proizvodnju i tehnički faktori u preduzeću na kojima počiva proizvodnja. S obzirom da je dominantan uticaj tehničkog faktora na cijenu koštanja, pribjegava se upotrebi metode mjerenja produktivnosti na osnovu objektivno uslovljene cijene koštanja. U tom slučaju produktivnost je:

LQTq

P ∑=

gdje je Tq= objektivno uslovljena cijena koštanja po jedinici proizvoda. Mjerenje produktivnosti na osnovu društveno potrebnog rada bazira se na

pretpostavki da se proces rada odvija uz prosječne društveno potrebne uslove. Obično u praksi utrošci radne snage u preduzeću ne odgovaraju prosječnim društveno potrebnim utrošcima iz razloga što konkretni proizvođač, usljed organizacionih nedostataka, trpi izvjesne gubitke u trošenju radne snage.88

16.2. Ekonomičnost

Ekonomičnost je pokazatelj koji govori o racionalnosti trošenja ulaznih elemenata u proces reprodukcije. Cilj svakog menadžmenta u preduzeću je ostvariti određene vrijednosti uz minimalna trošenja vrijednosti u reprodukciji za proizvodnju te vrijednosti. Sa ovim pokazateljem se šire izražava kvalitet ekonomije preduzeća nego pokazateljem produktivnosti. Ovaj pokazatelj je kompleksniji od pokazatelja produktivnosti jer on obuhvata praćenje racionalnosti trošenja ne samo živog rada već i minulog rada koji ulazi u proces reprodukcije u obliku sredstava za rad i predmet rada. Prema tome, on je jedan od širih instrumenata kontrole ekonomske uspješnosti poslovanja preduzeća jer odražava odnos proizvodnje prema ukupnim troškovima.

88 Vidjeti: B. Stavrić, G. Kokeza: Upravljanje poslovnim sistemom, Tehnološko – metalurški fakultet, Beograd, 2001


173

Ekonomičnost se može izraziti neturalno i vrijednosno. Naturalno izražavanje ekonomičnosti iskazuje odnos fizičkog obima prozvodnje (Q) i fizičkog trošenja elemenata proizvodnje (M, I, L) tj.

LIMQE++

=

Ekonomičnost zavisi od mnoštva faktora. Pošto će oni biti elaborirani u posebnom poglavlju, ovdje ćemo ih samo spomenuti da su svrstani u dvije grupe i to: objektivni i subjektivni faktori. Ako se trošenja elemenata proizvodnje u procesu reprodukcije vrše isključivo pod uticajem objektivnih faktora (društvenih i tehničkih), onda će ti utrošci biti objektivno uslovljeni. Međutim u praksi se javljaju, zbog organizacionih i subjektivnih slabosti, da su stvarni utrošci obično iznad objektivno uslovljenih, što daje menadžmentu prostora za svoje dokazivanje u smanjivanju tog odstupanja.

Vrijednosno izražavanje ekonomičnosti predstavlja odnos vrijednosti ostvarene proizvodnje i vrijednosti elemenata proizvodnje, što se može predstaviti obrazcem:

TITiTmVE

++=

pri čemu su: V= vrijednost ostvarene proizvodnje, Tm=MCm= troškovi materijala, Ti=ICi= troškovi sredstava za rad, TI=LCI= troškovi radne snage.

Dakle, kod vrijednosnog izražavanja ekonomičnosti je vidljivo da je ona funkcija fizičkih utrošaka elemenata proizvodnje i kretanja cijena sredstava za proizvodnju (Cm, Ci) i zarada (CI). Cijene sredstava za proizvodnju su pod uticajem tržišnih i organizacionih faktora i one u praksi se mijenjaju u korelaciji sa promjenom faktora kojih ih determiniraju. Zbog toga ekonomičnost vrijednosno izražena, odstupa od objektivno uslovljene za iznose koji su rezultat organizacionih i subjektivnih faktora u samom fizičkom trošenju elemenata proizvodnje i nabavnim cijenama.

Ekonomičnost se može izraziti i kao odnos cijene proizvodnje i cijene koštanja. Cijena koštanja je rezultat fizičkih trošenja elemenata proizvodnje (U) i cijena sredstava za proizvodnju (Cmi), te zarada po cijeni rada (CI) tj.

T=f(U, Cmi, CI), Pri čemu su u veličini U sadržani objektivno uslovljeni utrošci sva tri elemenata

proizvodnje (M, I, L). Prema tome, objektivno uslovljena cijena koštana (T) može se predstaviti kao rezultat utrošaka svakog elementa proizvodnje i njihovih novčanih multiplikatora tj:

T=MCm+ICi+LCI. Cijena koštanja formirana na osnovu objektivnih (društvenih i tehničkih)

faktora je objektivno uslovljena. Međutim, u praksi ona odstupa od te razine usljed organizacionih i subjektivnih slabosti.

Struktura cijene proizvodnje (C) obuhvata cijenu koštanja (T) i višak vrijednosti tj. dio dohotka za proširenu reprodukciju. Inače dohodak sa svojom raspodjelom


174

razlaže se na tri komponente: (DI) za ličnu potrošnju, (Ds) za proširenu reprodukciju i (Dδ) za opštu i zajedničku potrošnju. Dakle D=DI+Ds+ Dδ

Prema tome struktura proizvodnje se može grafički prikazati kao na slici 41.

Slika 41. Struktura vrijednosti proizvodnje89 S obzirom de se proizvodnja preduzeća realizuje na tržištu, istu izražavamo

cijenovno: C=Q Cq. U tom slučaju ekonomičnost je:

,TCE =

Ako raščlanimo vrijednost proizvodnje izražene cijenovno i troškove elemenata proizvodnje po njihovoj strukturi, uočićemo kvantitativnu razliku između rezultata i ulaganja:

C = Tm + Ti + D, Pri čemu se dohodak razlaže na tri komponente (DI, Ds, Dδ) T = Tm + Ti + TI, Razlika između proizvodnje realizovane na tržištu i troškova elemenata

proizvodnje predstavlja višak vrijednosti (Ds i Dδ) koji se obično zove akumulacija. Zbog toga kažemo da ekonomičnost izražava akumulativnu sposobnost preduzeća, tj. sposobnost preduzeća da stvori određeni iznos viška vrijednosti po jedinici utrošenih vrijednosti:

TITiTmDDs

TITiTmDDsDITiTmE

+++

+=++

++++=

δδ 1 90

Svi troškovi nisu adekvatan izraz ostvarene proizvodnje, već samo oni koji su nastali pod dejstvom objektivnih faktora. Obično stvarni troškovi odstupaju od objektivno uslovljnih za organizaciono uslovljenu komponentu, te to stvara prostora menadžmentu za dokazivanje u podizanju kvaliteta ekonomije u preduzeću na viši nivo.

89 Vidjeti: Š. Berberović, B. Stavrić: Troškovi i poslovna politika preduzeća, Ekonomski fakultet, Banja Luka, 1990, str. 32 90 Vidjeti: S. Kukoleča, B. Stavrić: Ekonomika i organizacija preduzeća, Savremena Administracija, Beograd, 1990


175

16.3. Rentabilnost

Rentabilnost je globalni pokazatelj poslovnog uspjeha i on u sebi sadrži rezultate i ulaganja u izrazima produktivnosti i ekonomičnosti za određeni period. To je konačni izraz finansijskg rezultata koji indicira sveukupni uspjeh preduzeća. Rentabilnost je mjerilo privređivačke aktivnosti i poslovnosti preduzeća. Često se kaže da je to sintetički indikator i pokazatelj ukupnog kvaliteta ekonomije preduzeća.

Princip rentabilnosti zahtijeva od menadžmenta preduzeća ostvarenje što većeg dohotka uz što manje angažovanje sredstava tj.

SDR =

S obzirom da je dohodak jednak razlici između s jedne strane, bruto – prihoda i troškova materijalne reprodukcije, to nam govori da je rentabilnost, funkcija bruto prihoda (vrijednosti proizvodnje) i veličine troškova materijalne reprodukcije.

Angažovana sredstva zavise od suma koje se ulažu u reprodukciju i od trajanja njihovog vezivanja, tj. od dužine ciklusa reprodukcije.

Rentabilnost se može izraziti na nekoliko načina: 1. rentabilnost uslovljena vrijednošću proizvodnje, 2. rentabilnost u funkciji troškova sredstava za proizvodnju, 3. rentabilnost u funkciji koeficijenta angažovanja, 4. renatbilnost izražena profitnom stopom. Ako preduzeće prodaje svoje proizvode po tržišnim cijenama, radi punim

kapacitetom i ako se pretpostavi da su njegovi troškovi materijalne reprodukcije (Tm + Ti) objektivno uslovljeni, onda je dohodak preduzeća

D = Q Cq – (Tm + TI), Takođe objektivno uslovljen, tj. maksimalno moguć. Pri tome će preduzeće (uz

ostale nepromijenjene uslove) ostvarivati maksimalnu rentabilnost. Međutim, usljed organizacionih i subjektivnih faktora obično se ne koriste kapaciteti u punom iznosu, prodajne cijene proizvoda odstupaju od prosječnih, tržišnih, a to znači i dohodak odstupa od objektivno uslovljenog, što znači da je rentabilnost ispod maksimalno moguće.

Sa stanovišta troškova materijalne proizvodnje, dohodak će biti maksimalan ukoliko su troškovi jednaki objektivno uslovljenim. Međutim, u praksi su troškovi materijalne proizvodnje obično iznad objektivno uslovljenih za organizacionu (subjektivnu) komponentu odstupanja kao posljedica porasta utrošaka sredstava za proizvodnju iznad objektivno potrebnih, te odstupanja nabavnih cijena sredstava za proizvodnju od njihovih prosječnih, tržišnih cijena.

Pošto je koeficijent angažovanja β = S/T, onda se rentabilnost može izraziti kao:


176

TDRβ

=

Preduzeće će ostvariti ovu rentabilnost samo u slučaju ako su njegovi troškovi jednaki objektivno uslovljenim troškovima i ako je ciklus angažovanja sredstava jednak objektivno uslovljenom ciklusu angažovanja.

U toku procesa proizvodnje prenosi se vrijednost sredstva za proizvodnju na gotov proizvod i stvara se dodatna vrijednost. Kada se proizvod realizira na tržištu naplaćuje se prenesena vrijednost sredstava za proizvodnju i dohodak kao izraz društvenog priznanja i opravdanost te proizvodnje. Ostvarenim dohotkom uvećava se vrijednost imovine preduzeća. Obrascem rentabilnost R = D/S sagledavamo za koliko se angažovana vrijednost u procesu reprodukcije uvećala, odnosno oplodila.

Posmatrano sa stanovišta vlasnika kapitala, rentabilnost se izražava profitnom stopom tj.

SPfR =

pri čemu je pf = iznos profita. Vlasnik kapitala (dionica) zainteresovan je za ostvarenje što veće profitne

stope jer će mu to donositi veće prihode u vidu dividende ali istovremeno će mu to dizati cijenu na tržištu hartija od vrijednosti.

16.4. Finansijski pokazatelji kao mjerilo efikasnosti preduzeća

Finansijski pokazatelji, kao mjerni instrumenti, imaju veoma široku primjenu u izražavanju efikasnosti preduzeća.

Riječ je o koeficijentima usmjerenim ka različitim pravcima finansijske analize, kao što su:

1. analiza likvidnosti, 2. analiza upravljanja zalihama, 3. analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća, 4. analiza profitabilnosti, 5. ostali finansijski pokazatelji uspješnosti poslovanja preduzeća 6. analiza rentabiliteta.

Analiza likvidnosti

obavezeTekućesredstvaobrtnaTekućeilikvidnosttekućetKoeficijen =


177

Osnovni test solventnosti, koji pokazuje sposobnost da se izmire tekuće obaveze iz tekućih obrtnih sredstava – procjenjuje trenutnu sposobnost da se izmire kratkoročne obaveze.

obavezeTekuće

sredstvalikvidnaVisokoilikvidnosttrenutnetKoeficijen =

Test trenutne solventnosti, kojim se procjenjuje trenutna sposobnost za izmirenje tekućih obaveza.

obavezeTekućesredstvaobrtnaTekućekapitalObrtni −= Određuje višak tekućih obrtnih sredstava iznad tekućih obaveza.

sredstvaUkupnakapitalObrtnisredstvaukupnanaodnosuukapitalObrtni =

Pokazuje relativnu likvidnost ukupnih sredstava i raspodjelu angažovanih izvora.

Analiza upravljanja zalihama

japotraživanprosječro

kreditnaprodajaNetojapotraživanObrt =

Pokazuje poziciju potraživanja i približno vrijeme naplate, testira efektivnost naplate.

japotraživanObrt

prodajeosnovupojapotraživanvezivanjadanaBroj 365=

Pokazuje prosječno vrijeme naplate potraživanja.

robezalihaprosjekrobeprodateTrošakpreduzećrgtrgovinskozalihaobrtaKoef =.

Označava koliko su se puta, u prosjeku zalihe «obrnule», odnosno prodale i ponovo popunile za vrijeme obračunskog perioda.

proizvodahgotovinskizalihaprosjek

robeprodateTrošakproizvodagotovihobrtaKoef =.

Označava koliko su se puta, u prosjeku zalihe «obrnule», odnosno prodale i ponovo popunile za vrijeme obračunskog perioda.

materijalazalihaprosjek

materijalaTrošakmaterijalazalihaobrtaKoef =.

Označava koliko su se puta, u prosjeku zalihe upotrebile i ponovo popunile za vrijeme obračunskog perioda.


178

robeprodatetrošakdnevniprosječrozalihaprosjekili

zalihaobrtaKoefprodajeosnovupozalihavezivanjadanaBroj

.365

=

Procjenjuje prosječan broj dana potrban da se uobičajene zalihe prodaju ili utroše.

prodajeosnovupojapotraživanvezivanjadanabroj

prodajeosnovupozalihavezivanjadanaBrojciklusPoslovni+

=1

Označava poslovni ciklus izražen brojem dana

madobavljačopremaobavezaprosjek

dobavljačoodkreditnanabavkaUkupnamadobavljačopremaobavezaobrtaKoef =.

Određuje obrt obaveza koje treba izmiriti, odnosno njihovu učestalost.

dobavljacaodkreditnanabavkidnevniprosjekmadobavljacipremaobavezaprosjekili

madobavljacipremaobavezaobrtaKoef

madobavljacipremaobavezeosnovupozalihavezivanjadanaBroj

.365

=

Označava broj dana vezivanja u obavezama prema dobavljačima, odnosno prosječni period plaćanja obaveza prema dobavljačima.

sredstvaukupnaprosjecna

prodajaNetosredstavaukupnihobrtaKoef =.

Mjeri efikasnost iskorišćavanja ukupnih sredstava.

Analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća

obavezeUkupnekapitalVlasničladugatkoeficijennaodnosuukapitalaKoef =.

Pokazuje proporcionalni dio vlasničkog kapitala u odnosu na ukupna sredstva.

( )

sredstvaUkupnaobavezeUkupne

sredstvaukupnanaodnosuuobavezaukupnihkoeficijenodnosnodugaKoef =.

Pokazuje dio ukupnih sredstava obezbijeđenih od strane povjerilaca, odnosno stepen «finansijske poluge» koji se odnosi na upotebu pozajmljenih sredstava. Korist može biti veća ukoliko dodati prihodi ostvareni iz poslovanja, a kroz korišćenje pozajmljenih sredstava premašuju troškove pozajmice.


179

kapitalVlasnickiobavezeUkupnekapitalupremadugaKoef =.

Procjenjuje izvore obezbijeđene od strane vlasnika; održava snagu i slabosti osnovnih finansijskih operacija.

dionicaredovnihizdatihBroj

dionicaredovnihKapitaldioniciredovnojpovrijednosttvenaKnjigovods =

Procjenjuje vlastiti kapital po vrijednosti redovne dionice. Analiza nekretnina, postrojenja i opreme.

obavezeDugorocne

netoopremaiapostrojenjNekretnineobavezedugorocnenaodnosuusredstvanaStal

)(,=

Označava stepen iskorišćavanja izvora obezbijeđenih dugoročnim obavezama, kao i stepen zaštite koju imaju povjerioci dugoročnih kredita. To je takođe, i pokazatelj mogućnosti dodatnih pozajmica na osnovu raspoloživih garancija.

kapitaliDionicarsk

netoopremaiapostrojenjNekretninekapitalvlasnickinaodnosuusredstvanaStal)(,

=

Određuje stepen iskorišćenih izvora obezbijeđenih od strane dioničara, procjenjuje efektivnost investicija uloženih od strane vlasnika i predstavlja test «finansijske poluge».

sredstvaUkupna

netoopremaiapostrojenjNekretninesrdstvaukupnanaodnosuusredstvanaStal

)(,=

Ukazuje na moguću prekomjernu ekspanziju nekretnina, postrojenja i opreme.

)(,

,

netoopremaiapostrojenjNekretnineprodajaNeto

opremuiapostrojenjnekretninenaodnosuuprodajaNeto =

Vrednuje efektivno upravljanje i iskorišćavanje stalnih sredstava u obliku stvari; obezbjeđuje informacije o odgovarajućim povratima koji se mogu izvesti iz svake izdane novčane jedinice stalnih sredstava u obliku stvari.

Analiza profitabilnosti

prodajaNetodobitNetoprodajeodpovratastopaprodajunetonaodnosuudobitNeto =,

Označava neto porfitabilnost ostvarenu po iskazanoj novčanoj jedinici prodaje.


180

sredstvaUkupnadobitNetosredstvaobrtna

tekucanapovratastopailisredstvaukupnanaodnosuuodbitNeto

=)

(

Mjeri povrat na ukupno angažovane izvore.

sredstvaobrtnatekucaprosjecna

dobitNetosredstvaobrtna

tekucanapovratastopaodnosnosredstvaobrtnatekucanaodnosuudobitNeto

=)

(

Mjeri profitabilnost uloženih tekućih sredstava.

kapitalobrtniprosjecni

dobitNetokapitalaobrtnog

povratastopaodnosnokapitalobrtnitekucanaodnosuudobitNeto

=)

(

Procjenjuje profitabilnost u upotrebi obrtnog kapitala.

kapitalvlasnickiprosjecni

dobitNetokapitalapovratodnosnokapitalvlasnickinaodnosuudobitNeto =)(

Ukazuje na stopu ostvarene zarade od sredstva obezbijeđenih od strane vlasnika.

dionicaredovnihizdatihbroj

profitNetodioniciredovnojporenostvaprofitNeto =

Vrednuje povrat u odnosu na svaku izdatu dionicu, takođe pokazuje sposobnost da se isplate dividende.

Ostali finansijski pokazatelji uspješnosti poslovanja

dionicipoZaradadionicevrijednostTrzisnazaradaicijenaOdnos =

Vrednuje atraktivnost dionice kao investicije.

dionicaizdatihbroj

dionicavlasnicimaisplacenaDividendadionicipoDividenda =

Vrednuje dividende po dionici.

dioniceizdatesvakevrijednostTrzisna

dionicaizdatojpoDividendedionicenainosrP =

Mjeri stopu povrata koji dioničar ostvaruje od ulaganja.

prodajaNetoprofitBrutoprodajenetoidobitibrutotKoeficijen =


181

Vrednuje razliku u cijeni po iskazanoj novčanoj jedinici prodaje koja će apsorbovati troškove poslovanja.

17. UTICAJ OBJEKTIVNIH I SUBJEKTIVNIH FAKTORA NA KVALITET EKONOMIJE

Kvalitet ekonomije preduzeća je determinanta odnosa rezultata reprodukcije i ulaganja u reprodukciju potrebnih za ostvarenje tih rezultata. Vidjeli smo da se kvalitet ekonomije u preduzeću izražava uspješnošću u sprovođenju opštih i parcijalnih ekonomskih principa poslovanja (produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti). Sprovođenje svakog od ovih principa (bilo kroz rezultate, bilo kroz ulaganja) je uvjetovano velikim brojem faktora koji stoje u poslovnom okruženju menadžmenta i menadžer ih mora dobro iskoristiti u cilju podizanja kvaliteta ekonomije na viši nivo. Generalno, sve te faktore možemo podijeliti na:

objektivne i subjektivne.

Tako npr. u objektivne faktore produktivnosti spadaju: tehnički i društveni faktori. U tehničke faktore se ubrajaju sva materijalna i tehnička sredstva koja preduzeću stoje na raspolaganju. Ona su objektivno dana kao takva i proizvođač je prinuđen da poštuje njihove karakteristike u procesu proizvodnje. Nadalje, u tehničke faktore spadaju i sva naučna i tehnička dostignuća koja će se u budućnosti primijeniti u preduzeću. Tako, možemo reći da u tehničke faktore produktivnosti ubrajamo:91

1. karakteristike proizvoda, 2. karakteristike tehnološkog procesa, 3. karakteristike sredstava za rad, 4. karakteristike materijala, 5. radna sredina, 6. obim proizvodnje, 7. vid organizacije rada i 8. nivo organizacije. Karakteristike proizvoda u velikoj mjeri utiču na ekonomske principe

reprodukcije kroz utroške. Na primjer, proizvodnja procesora 1000 megaherca zahtijevala je više rada (posebno inventivnog u procesu istraživanja) nego proizvodnja procesora 333 megaherca. Tehničke karakeristike svakog proizvoda su polazna osnova za utvđivanje minimalno potrebnih utrošaka radne snage da bi proizvod mogao da se izradi. Na osnovu tih tehničkih karakteristika utvrđuju se normativi rada po jedinici proizvoda i oni predstavljaju objektivno potrebne utroške po jedinici izrade. 91 Vidjeti: S. Kukoleča: Ekonomika preduzeća, Informator, Zagreb, 1981, str. 157


182

Uticaj tehnološkog procesa na principe reprodukcije, a time i na kvalitet ekonomije preduzeća je takođe interesantan iz razloga što proizvod ako se proizvodi različitim tehnološkim postupcima zahtijeva i različite utroške radne snage i ostalih inputa u procesu reprodukcije.

Karakteristika sredstava za rad imaju veliki uticaj na kvalitet ekonomije preduzeća. Kad je u pitanju utrošak radne snage, može se reći da je on u obrnutoj srazmjeri sa djelotvornošću sredstava za rad. Ukoliko proizvođač radi sa tehnološki zastarjelim i prevaziđenim sredstvima za rad, njegovo radno vrijeme za izradu proizvoda biće duže. Zbog toga menadžment preduzeća treba da poklanja veliku pažnju tehničkom i tehnološkom progresu kao najvažnijem faktoru opstanka i razvoja. Takođe, ekonomičnost je u velikoj mjeri uvjetovana karakteristikama sredstava za rad jer je sasvim jasno da novije i savremenije mašine čine manje škarta i loma u tehnološkom procesu, nego zastarjele mašine.

Kad je u pitanju kvalitet materijala, mora se reći da on u velikoj mjeri utiče na kvalitet ekonomije preduzeća. Tehnički uslovljeni utrošci radne snage po jedinici variraće s promjenama tehničkih karakteristika materijala. Na primjer, u tekstilnoj industriji u proizvodnji tkanina, loš kvalitet materijala u velikoj mjeri utiče i na produktivnost i na ekonomičnost. Predivo lošeg kvaliteta smanjuje produktivnost jer iziskuje česte zastoje, smanjuje ekonomičnost jer povećava utroške materijala po jedinici proizvoda kroz veće škartove.

Radna sredina je od velikog uticaja na kvalitet ekonomije u preduzeću. Ona može biti prirodno uslovljena ili vještački stvorena. Na primjer, u poljoprivrednoj proizvodnji povoljni atmosferski uslovi pozitivno djeluju na sprovođenje svih ekonomskih principa reprodukcije, a time i kvaliteta ekonomije preduzeća. Vještački stvorena radna sredina je rezultat mjera koje se preduzimaju radi stvaranja što povoljnijih psihofizičkih uslova za rad. Na primjer, provjetrena radna sredina ima za posljedicu povećanje produktivnosti, a samim tim i povećanje ekonomičnosti, jer se smanjuju utrošci po jedinici radne snage kao jednog elementa ulaza u proces reprodukcije.

Obim proizvodnje utiče na kvallitet ekonomije na specifičan način zbog razlika u karakteristikama trošenja ulaznih elemanata u reprodukciju. Pri većem korištenju instaliranih kapaciteta podiže se ekonomičnost proizvodnje zbog fiksnih troškova (troškova srestava za rad) koji po jedinici proizvoda imaju degresiju. Takođe, utrošci radne snage su ovisni o obimu proizvodnje. Npr. u tehnološkim radnim mjestima utrošci radne snage se proporcionalno mijenjaju s promjenom obima proizvodnje. Utrošci radne snage predradnika i na tehničkim poslovima mjenjaju se skoro proporcionalno s promjenom obima proizvodnje. Međutim, utrošci radne snage na poslovima planiranja, tehničke kontrole, administrativnim izvršnim radnim mjestima, imaju karakter relativno fiksnih utrošaka u odnosu na promjenu obima proizvodnje. Utrošci radne snage upravljačkog organa, menadžmenta, imaju karakter fiksnih utrošaka.

Kad su u pitanju vidovi organizacije, mora se reći da je ovaj faktor u velikoj korelaciji sa karakteristikama sredstava za rad iz razloga što je kod viših vidova organizacije proizvodnje tehnička opremljenost viša. Viša tehnička opremljenost i viši vidovi organizacije povećavaju produktivnost, a time i kvalitet ekonomije preduzeća.


183

Nivo organizacije preduzeća je uslovljen tehničkom opremljenošću. Npr, ako se, umjesto transporta materijala običnim kolima, uvede transport motornim kolima, smanjiće se ili eliminisati gubitci radnog vremena radnika na tehnološkim radnim mjestima. Ako se, dalje, motorna kola zamijene konvejerima, gubici radnog vremena će se još više smanjiti i produktivnost će se povećati.

Pored trošenja radne snage, ekonomičnost trošenja ostalih elemenata procesa proizvodnje obično nije jednaka objektivno uslovljenoj. U praksi se obično troše dodajne količine elemenata proizvodnje koje nisu neophodne i to su tzv. organizaciono uslovljena povećanja trošenja koja se najčešće ispoljavaju kroz kvar materijala i povećan škart, rasipanje materijala, lom sredstava za rad, povećani otpaci u proizvodnji, suvišna trošenja elemenata proizvodnje preko objektivnih imaju za smanjenje ekonomičnosti ispod nivoa koji je objektivno uslovljen. Kasnije, u obrazloženju subjektivnih faktora, vidjet ćemo kako subjektivni faktor neutrališe oba objektivno uslovljena povećanja utrošaka elemenata proizvodnje i dovodi ih na minimalni nivo.

Pored tehničkih faktora koji su objektivno dati, u objektivne faktore spadaju i društveni faktori koji, zapravo, čine sve društvene institucije i društvene vrijednosti koje utiču na tok društvenih zbivanja, a to su: kulturni nivo, proizvodni odnosi, privredne prilike i stepen razvoja proizvodnih snaga, tržište, saobraćajna mreža, običaj i navike stanovništva, zdravstveno stanje, natalitet i mortalitet i dr. Sa ovim faktorima menadžment preduzeća mora da računa pri organizovanju svoje proizvodnje. Oni su objektivno dati. Menadžment na njih ne može direktno uticati već samo indirektno preko političkih institucija i taj je uticaj ograničenog karaktera.

Subjektivni faktori su vezani za čovjekovu ličnost i za njegove napore u organizaovanju proizvodnje. Po načinu na koji se ispoljavaju, oni mogu da djeluju kroz:

izbor i odlučivanje o nizu tehničkih i društvenih uslova proizvodnje, kvalifikovani lik proizvođača, njegov intenzitet rada i organizacione mjere i napore u ostvarivanju ciljeva preduzeća.

Kada menadžment preduzeća odluči o karakteristikama proizvoda, tehnološkog procesa, izboru materijala itd., tada takva odluka objektivno uslovljava određeni nivo ekonomičnosti, produktivnosti i rentabilnosti. Tako odabrana alternativa objektivno utiče na kvalitet ekonomije preduzeća sve dok menadžment (subjektivni faktor) ne odluči drugačiji izbor. Prema tome, subjektivni faktor ispoljen kroz izbor i odlučivanje o nizu tehničkih uslova proizvodnje, ima veliku ulogu u trasiranju željenog kvaliteta ekonomije preduzeća.

Kvalifikovanost proizvođača je subjektivni faktor koji se pokazao kao vrlo uticajan u podizanju produktivnosti, pa i ekonomičnosti proizvodnje. Svakako, obučen i kvalifikovan radnik je produktivniji od neobučenog i nekvalifikovanog. On spretnije rukuje sredstvima za rad, ne čini nepotrebne pokrete i zahvate, tj. racionalno troši radnu snagu. Menadžment treba da preduzme mjere u cilju približavanja obučenosti i kvalificiranosti radnika prema objektivno potrebnoj (standardnoj).


184

Intenzitet rada (trošenje radnikove bioenergije) je potrebno uskladiti sa standardom. Veći intenzitet rada doprinosi većem trošenju bioenergije, ali i većoj proizvodnji, što ima za posljedicu povećanje produktivnosti (vrijedi i obrnuto).

Organizacione mjere i organizacioni napori su veoma važan subjektivni faktor u podizanju kvaliteta ekonomije preduzeća. Proces proizvodnje u preduzeću se obavlja na tehnološkim radnim mjestima i po tehnološkom postupku koji je unaprijed preciziran od strane tehnologa. Cijeli tehnološki proces je podijeljen na veći ili manji broj radnih operacija za čije odvijanje su predviđeni i tehnički uslovi. Daljnim raščlanjivanjem radne operacije na još sitnije sastavne elemente vidljive su potrebe za izvršavanjem većeg ili manjeg broja pokreta radnika na radnom mjestu. Dobrom organizacijom rada se nastoji minimizirati nepotrebni pokreti, hodanja, zastoji i svesti utroške radne snage na objektivno potrebne. Na ovaj način postoje potencijalne mogućnosti povećanja produktivnosti.

U praksi preduzeća dolazi do odstupanja nabavnih cijena sredstava za proizvodnju i konkretnih zarada po jedinici rada na više ili niže prosječnih. Dok u sferi razmjene dolazi do odstupanja u oba smjera. Ovo proističe iz okolnosti što su pojave u sferi proizvodnje uslovljene dejstvom tehničkog faktora kojim se može efikasnije upravljati. Pojave u sferi razmjene su podložne dejstvu faktora iz okruženja na koje menadžment preduzeća ne može uticati.

18. UPRAVLJAČKE MJERE U PRAVCU POBOLJŠANJA KVALITETA EKONOMIJE

Rekli smo da je kvalitet ekonomije jednog preduzeća izražen odnosom rezultata reprodukcije i ulaganja u reprodukciju da se ti rezultati dobiju. Vidjeli smo da se kvalitet ekonomije preduzeća izražava uspješnošću sprovođenja opšteg ekonomskog principa po kojem je cilj ostvariti maksimalne rezultate uz minimalna ulaganja. Takođe, kvalitet ekonomije se izražava i sprovođenjem parcijalnih principa: principa produktivnosti, principa ekonomičnosti i principa rentabinosti. Vidjeli smo da egzistira mnoštvo faktora koji utiču na sprovođenje ovih principa a time i na kvalitet ekonomije preduzeća. Svi su oni podijeljeni na objektivne i subjetivne, a nas u ovom dijelu najviše zanimaju subjektivni faktori (organizacioni) koji u jendom preduzeću predstavljaju softversku komponentu uspješnosti, dok objektivni faktori (posebno tehnički) predstavljaju hardversku komponentu uspješnosti. S obzirom da menadžment preduzeća ima okvir u kojem će uspješno voditi svoje preduzeće, mora stalno preduzimati mjere organizacione prirode na otklanjanju organizaciono uslovljenog povećanja utrošaka elemenata proizvodnje svih vrsta, svoditi ih što je više moguće na viši nivo. Time menadžment, a i preduzeće dobija na svojoj vrijednosti, što će biti jedan od važnih faktora uspješne privatizacije preduzeća, što će se vidjeti u trećem dijelu rada.

Dakle, ključna aktivnost menadžmenta u podizanju kvaliteta ekonomije preduzeća jeste sprovođenje u djelo opšteg i parcijalnog principa reprodukcije.


185

18.1. Mjere za povećanje produktivnosti

Produktivnost u preduzeću se može povećati sprovođenjem u djelo principa produktivnosti što podrazumijeva preduzimanje raznih mjera organizacione prirode kojima se utiče na povećanje produktivnosti i približavanje objektivno uslovljenoj. Dakle, mjere se odnose na otklanjanje organizaciono uslovljenih utrošaka radne snage. Ekonomski smisao ovih mjera je težnja da se poveća proizvodna snaga rada u odnosu na nnivo koji je postojao. U konkretne mjere u sprovođenju principa produktivnosti spadaju otklanjanje odstupanja od: standardne kvalifikovanosti radnika, standardnog intenziteta rada, kao i standardne organizacije rada. Podizanje produktivnosti rada na viši nivo postiže se uvođenjem nove tehnike, što podrazumijeva investiciona ulaganja. Time se povećava tehnička opremeljenost rada, što ima za posljedicu poboljšanje uslova proizvodnje. Proizvodni radnik bolje opremljen tehničkim sredstvima ima mogućnost da za isto vrijeme proizvede više proizvoda u odnosu na korištenje zastarjelih sredstava za rad. Posljedice nove tehnike je prelazak sa pojedinačne i male serijske proizvodnje na velikoserijsku i masovnu proizvodnju koju često prati i automatska kontrola izvršnih operacija. Pored uvođenja nove tehnike (znači – podizanja tehničkog faktora na viši nivo), produktivnost se može povećati nizom organizacionih mjera u procesu reprodukcije kao što su: organizacione mjere, mjere tehničkih racionalizacija i rekonstrukcija i mjere društvenog karaktera.

Organizacione mjere u cilju podizanja produktivnosti se svode na potpunije iskorištavanje unutarnjih rezervi (rezerve unutar preduzeća). Svaka organizaciona racionalizacija dovodi do smanjenja utroška radne snage po jedinici proizvoda. U mjere organizacione prirode kojima se povećava produktivnost rada najčešće spadaju: korištenje instalisanih kapaciteta, poboljšanje kvalifikacione strukture radnika, obezbjeđenje normalnog intenziteta rada i razne mjere organizacije rada.

Povećanje korištenja instalisanih kapaciteta je naročito značajno kod kapitalno intenzivnih djelatnosti koje imaju visoku tehničku opremljenost. Ova mjera je naročito korisna kod onih vrsta proizvodnje kod kojih utrošci radne snage imaju fiksni karakter.

Kad je u pitanju mjera kvalificiranosti radnika na viši nivo, treba reći da je optimalna kvalificiranost ona koja je jednaka standardnoj, propisanoj za to radno mjesto.

Mjera obezbjeđenja normalnog intenziteta rad podrazumijeva utvđivanje objektivnih mjerila vremenskog trajanja izvršenja svakog zadatka. Te radne norme su jedan od značajnih kontrolnih instrumenata za obezbjeđenje standardnog intenziteta rada.

Svaki proces rada ima neiskorištene unutarnje rezerve, gdje je moguće izvršiti organizacione racionalizacije i unapređenja. Smisao tih racionalizacija je skraćenje radnog vremena za izvršenje istog zadatka, a to znači podizanje produktivnosti na viši nivo.

Mjerenje tehničke racionalizacije i rekonstrukcije imaju za cilj podizanje tehničkih uslova za rad na viši nivo, što doprinosi znatnom povećanju produktivnosti rada. I ne samo to, ove mjere dublje prodiru u strukturu ekonomije preduzeća. One dovode do izmjene troškova, do sume angažovanih sredstava, do promejne ritma


186

proizvodnje itd. ove mjere prije njihovog sprovođenja, menadžment mora dobro izučiti kako sa njima ne bi, u cilju dizanja produktivnosti rada, poremetio i pogoršao ekonomiju preduzeća na drugom području. Npr, uvođenje novih kapaciteta u cilju povećanja produktivnosti rada bez prethodno neistraženog tržišta o mogućnosti plasmana, može se negativno odraziti na cijenu koštanja a time i konkurentnost na tržištu. Ovakvi promašaji su bili u praksi rukovodstva preduzeća u prethodnom sistemu i za te promašaje niko nije morao odgovarati.

18.2. Mjere za povećanje ekonomičnosti

U cilju podizanja kvaliteta ekonomije preduzeća, menadžment nastoji da ostvari određene rezultate reprodukcije uz minimalna ulaganja. U ostvarenju ovog cilja stoji mu na raspolaganju princip ekonomičnosti za čije sprovođenje u djelo je menadžment mnogo zainteresovan. Sprovoditi u djelo ovaj princip, ne znači da treba ostvariti apsolutnu štednju, tj. proizvoditi uz što manje utroške elemenata proizvodnje. U sprovođenju mjera za podizanje ekonomičnosti cilj je smanjiti ili eliminisati odstupanja između stvarnih i potrebnih utrošaka. Ove mjere se različito u praksi sprovode zbog toga što se i različito ponašaju elementi reprodukcije u svom trošenju. Stoga je, prije preduzimanja mjera, potrebno imati utvrđene normirane utroške materijala, sredstava rada i radne snage. Dakle, ekonomičnost trošenja elemenata reprodukcije zavisi od:

društveno uslovljenih elemenata proizvodnje, tehnički uslovljenih trošenja elemenata proizvodnje, društevno uslovljenih cijena sredstava za proizvodnju i zarada radnika, organizaciono uslovljenih trošenja elemenata proizvodnje i organizaciono uslovljenih cijena sredstava za proizvodnju i zarada radnika.

Društeno uslovljena trošenja elemenata proizvodnje zavise od privredne strukture zemlje i ostalih društvenih uslova proizvodnje. Uticaj menadžmenta na ove uslove je minimalan ili nikakav zbog toga što su oni van preduzeća.

Tehnički elementi koji uslovljavaju trošenja se nalaze u samom preduzeću i predstavljaju sastavni dio njegove ekonomije. Menadžment i uprava preduzeća odlučuju o veličini tih elemenata, njihovim karakteristikama i kapacitetima bilo u momentu izgradnje preduzeća ili periodično u momentu zamjene.

Kad su u pitanu tržišne cijene sredstava za proizvodnju, može se reći da su one društveno uslovljene i menadžment preduzeća ne može u bitnijoj mjeri uticati na ekonomičnost a time i kvalitet ekonomije preduzeća.

Menadžment preduzeća baca težište svog djelovanja na organizacione mjere kojima organizaciono uslovljena trošenja svodi na minimalan iznos preko ušteda u materijalu, sprečavanju rasipanja, pravilnom održavanju mašina, čuvanju mašina od loma, racionalnom korištenju alata, opreme, sitnog inventara, kontinuelno i normalno iskorištavanje radne snage, itd. Sa ovim mjerama znatno se doprinosi povećanju ekonomičnosti.


187

18.3. Mjere za povećanje rentabilnosti

Kao što smo vidjeli, rentabilnost je globalni pokazatelj poslovnog uspjeha i sadrži rezultate ostvarene produktivnosti i ekonomičnosti u istom periodu. On je odlučujuće mjerilo efikasnosti korištenja sredstava, mjerilo uspjeha privređivačke aktivnosti i poslovnosti preduzeća. Prema tome, menadžment preduzeća u cilju ostvarenja što većeg dohotka sa što manjim angažovanim sredstvima u reprodukciji mora veliku pažnju posvetiti ovom sintetičkom indikatoru i pokazatelju ukupnog kvaliteta ekonomije, te raditi na njegovom sprovođenju u djelo.

Sprovoditi princip rentabinosti u djelo u preduzeću podrazumijeva preduzimanje mjera koje utiču na visinu dohotka, odnosno profita i angažovanih sredstava. Potrebno je te mjere diferencirati na one koje se preduzimaju u tekućem periodu od onih koje se preduzimaju u dinamici reprodukcije. Kao što smo vidjeli, u tekućem periodu na visinu dohotka utiče: obim proizvodnje, asortiman proizvoda, cijena proizvoda, utrošci sredstava za proizvodnju i radne snage, cijena sredstava za proizvodnju i zarada, stepen korištenja instaliranih kapaciteta, razne organizacione mjere. Prodajne cijene proizvoda se formiraju na tržištu djelovanjem ekonomskih zakona – odnosa ponude i poražnje. Visina troškova sredstava za proizvodnju i radne snage utiče na visinu dohotka a time i na rentabilnost. Menadžment preduzeća posebnu pažnju mora posvetiti identifikaciji uzroka povećanja utrošaka elemenata proizvodnje iznad prosječnih (tj. utvrditi dijagnozu bolesti) te preduzeti mjere na njihovom otklanjaju (propisati terapiju) u cilju svođenja organizaciono uslovljenih utrošaka na minimalan obim što za sobom povlači povećanje rentabilnosti i podizanje kvaliteta ekonomije preduzeća na viši nivo. U praksi se obično utvrđuju standardi utrošaka elemenata proizvodnje (objektivno uslovljeni utrošci), a kolektiv se organizacionim mjerama i sistemom nagrađivanja nastoji usmjeriti na te standarde da se izvršavaju.

Visina angažovanih sredstava, kao što smo vidjeli, zavisi od dužine vremena angažovanja i sume angažovanih vrijednosti po pojedinim fazama ciklusa reprodukcije. Uz kraće vrijeme angažovanja sredstava potrebna je manja visina angažovanih sredstava. Ovdje je bitan koeficijent obrta kao pokazatelj koji pokazuje koliko se puta sredstva obrnu u ciklusu reprodukcije. Uz veći koeficijent obrta potrebna je manja suma angažovanih sredstava. Treba reći da je dužina vremena angažovanja često područje gdje se preduzimaju razne organizacione mjere u cilju skraćenja vremena angažovanja sredstava.

18.4. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća

Razvojna politika je uopštena planska odluka koja odražava bazične stavove o rastu i razvoju preduzeća. Ona svoju prvu konkretizaciju doživljava u strategiji rasta preduzeća. Rast i razvoj preduzeća odvija se u vremenu i prostoru u kojem djeluju podsticajni i ograničavajući faktori. Preduzeće kao nosilac privredne aktivnosti mora da prilagođava svoje razvojno ponašanje promjenama u poslovnom ambijentu. Rast preduzeća kao i promjene koje doživljava u toku svog funkcionisanja obilježeni su odlukama iz domena uređivanja njegovog odnosa sa faktorima okoline. Zbog prirode


188

veza sa faktorima koji determinišu njegovu poziciju, preduzeću je svojstven rast ili propadanje. Preduzeće ostvaruje svoju misiju u promjenjivim uslovima i zbog toga mora održavati aktivni odnos između svoje unutrašnje konfiguracije i faktora okoline. Preduzeće se putem rasta i prilagođavanja svoje unutrašnje snage osposobljava da efikasno reaguje na povoljan izazov ili prijetnje koje konstituišu uslovi privređivanja. Ukoliko nema ovog rasta i prilagođavanja, dolazi do propadanja preduzeća i preuzimanja njegove misije od drugih, uspješnih preduzeća. Dakle, okruženje inspiriše preduzeće, ali i kažnjava.

Preduzeće, kroz uređivanje svojih odnosa sa okruženjem, treba da bira one pravce, metode i tempo svoga rasata i razvoja koji će mu omogućiti da obezbijedi vitalnost tokom vremena. Poslovni ambijent preduzeća je dinamičan i detrminisan je, kako promjenama egzogenih faktora tražnje, tako i akcijama dotičnog preduzeća i njegovih konkurenata.

Preduzeće se u obezbjeđivanju svog rasta susreće sa konfliktnim i rizičnim situacijama i vrlo je važno da ono anticipira poteze i reakcije konkurencije, kao i elastičnost djelovanja drugih faktora na poslovne poteze koje planira da preduzme. U borbi sa neizvješnošću, preduzeće je prinuđeno da izgrađuje i permanentno osavremenjava svoje strategije proizvoda, marketinga, diverzifikacije cijena i drugih područja svog djelovanja u tržišnom okruženju. Upravljanje rastom i razvojem preduzeća uključuje rješavanje niza pitanja i poteza koji su u svojoj prirodi strategijskog karaktera. Preduzeće, u cilju uspostavljanja korespodencije između predmeta i načina poslovanja i njegovog okružanja, primorano je da vrši manje ili veće radikalne promjene u pravcu, načinu i brzini reagovanja na impulse iz okruženja. U svom razvojnom ponašanju, preduzeće čini prodore u okruženju, inicira promjene u njemu ili se prilagođava promjenama u poslovnom ambijentu. Ono koristi strategiju koja će kroz izbor pravaca, metoda i tempa rasta značiti konkretizaciju razvojne politike.

Strategija rasta, dakle, uključuje donošenje odluka o pravcima, metodama i tempu rasta, kao i o poželjnom nivou fleksibilnosti. U formulisanju razvojne strategije neophodn je poći od razvojnih ciljeva i izvora rasta. Formulisanje razvojne strategije uključuje sljedeće aktivnosti:

definisanje ciljeva rasta (podrazumijeva opredjeljivanje situacije ili stanja u koje se želi doći, tj. rezultata koji se žele ostvariti u datom stepenu razvoja),

identifikovanje izvora rasta (podrazumijeva utvrđivanje područja preko kojih će se ti ciljevi ostavriti),

utvrđivanje pravaca rasta (podrazumijeva smjer kojim će se ići da bi se izvori rasta orijentisali ka razvojnim ciljevima),

utvrđivanje metoda rasta, tj. načina da se efikasno ostvare određeni pravci rasta,

odmjeravanje tempa rasta, tj. brzine kojom će preduzeće uvećavati obim svog poslovanja i

opredjeljivanje poželjnog i načina obezbjeđivanja fleksibilnosti preduzeća, što znači osposobljavanje preduzeća da blagovremeno i uz najniže troškove reaguje na nove šanse i opasnosti u poslovnom okruženju.


189

Aktivnosti u procesu formulisanja razvojne strategije moguće je grafički predstaviti kao na slici 42. S obzirom da elaboracija elemenata strategije rasta preduzeća zahtjeva mnogo prostora, u ovom radu ćemo se zadovoljiti samo osnovnim napomenama o svakom od njih.

Slika 42. Proces formulisanja strategije rasta preduzeća Ciljevi rasta preduzeća. Veoma je teško jednim pokazateljem iskazati ciljeve

rasta preduzeća zato što veliki broj faktora eksterne i interne prirode stimulira rast preduzeća. Preduzeću je eminentan rast ili propadanje. Ono se rastom osposobljava da efikasnije ostvaruje postojeće i prihvata nove zadatke u procesu društvene reprodukcije. Ciljevi rasta su sadržani u nastojanjima preduzeća da obezbijedi takvu veličinu, organizacionu strukturu i sistem veza sa okruženjem koji će mu omogućiti da efikasnije koristi svoja sredstva i ostvaruje svoju misiju. Dakle, rast nije cilj za sebe, već put kojim preduzeće proširuje svoje izvore prihoda i dobiti. Ciljevi preduzeća su primarna odluka u razvojnom planiranju jer se na osnovu njih utvrđuje strategija rasta i set pojedinačnih planova.

Ciljevi rasta su izraz gledanja preduzeća na ključne faktore na kojima će zasnivati svoju poziciju robnog proizvođača. Rast konkretnog preduzeća može da bude usmjeren na: povećanje tržišnog učešća, otklanjanje uskih grla u proizvonji, efikasnije uklapanje u međunarodnu podjelu rada, minimiziranje troškova poslovanja, smanjenje intenziteta konkurencije itd. Za dublje poniranje u ciljeve rasta preduzeća treba polaziti od vlasničke i upravljačke strukture preduzeća, kao i motiva ključnih stakeholdera koji su direktno ili indirektno zainteresovani za poslovanje preduzeća. V. Starbak (W. Starbuck) je identifikovao deset motiva rasta preduzeća:92

samopotvrđivanje preduzeća, 92 Starbuck, W. (1972): Organizacional Growth and Development, Pengun Book, str. 15-32


190

avanture i rizik, prestiž, moć i sigurnost posla, plata rukovodilaca, maksimiranje profita, minimiziranje troškova po jedinici proizvoda, uvećanje prihoda, sticanje monopolskog položaja, stabilnost i opstanak.

Izvori i pravci rasta preduzeća. Rast preduzeća se ostvaruje povećanjem proizvodnje i prodaje postojećih proizvoda ili kroz uključivanje novih proizvoda u proizvodni program. Izvori za rast sadržani su u potencijalu tržišta postojećih proizvoda preduzeća kao i u potencijalu alternativnih tržišta postojećih proizvoda kao izvor rasta onda se misli na to da se rast može obezbijediti bilo usavršavanjem i povećanjem obima prodaje postojećih ili uvođenjem novih proizvoda i linija u proizvodni program. Kad je riječ o tržištu, rast se može obezbijediti bilo proširivanjem postojećeg ili ulaskom na nova tržišta,. Obezbjeđivanje rasta načelno je moguće postići primjenom sljedećih strategija i kombinovanja proizvoda i tržišta:

povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu (penetracija),

povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim tržištima (razvoj tržišta),

uvođenjem novih proizvoda na postojeća tržišta (razvoj proizvoda), uvođenjem novih proizvoda na nova tržišta (diversifikacija).

Dakle, ovdje se radi o mogućim pravcima i varijantama rasta. Pri odmjeravanju koji će se pravac prihvatiti mora se voditi računa o tome da li se preduzeće ponaša kao učesnik u igri ili kao učesnik u trci. Ako se radi o preduzeću kao učesnik u igri, vrlo je važno anticipirati intenzitet konkurencije, veličinu tržišta i uslove da bi se na njemu uspjelo. Međutim, ako se radi o preduzeću koji je učesnik u trci, gdje se konkurenti takmiče ko će prije razviti nov proizvod i ponuditi ga tržištu, vrlo je važno razmotriti atraktivnost pojedinih metoda i brzinu kojom će preduzeće uvećavati obim svoga poslovanja.

Metodi rasta. Za razliku od pravaca rasta kojima se opredjeljuje smjer izmjena obima i strukture djelatnosti, metodi rasta predstavljaju načine na koje će preduzeće realizovati svoje razvojne aktivnosti. Načelno posmatrano, preduzeće može svoje razvojne aktivnosti ostvariti na sljedeći način:

izgradnjom sopstvenih kapaciteta i razvojem sopstvenih novih proizvoda – tzv. interni rast,

spajanjem ili udruživanjem sa drugim preduzećima – tzv. eksterni rast kombinacijom prethodna dva metoda.


191

Interni rast podrazumijeva izgradnju sopstvenih kapaciteta ili razvijanje sopstvenih novih proizvoda. Ovaj metod rasta pribjegava realizaciji pravaca rasta – ekspanziji ili diversifikaciji. Eksterni rast se bazira na četiri tipične strategije: pripajanje (merdžer, fuzija), udruživanje (kada se dva preduzeća dobrovoljno spajaju i tako formiraju novi poslovni subjekt), kupovina cijelog ili samo jednog dijela preduzeća od strane drugog, preuzimanje ili akcizicija kroz sticanje kontrolnog paketa akcija nad željenim drugim preduzećem. Kada je riječ o složenom preduzeću koje je sastavljeno od dijelova različitog organizacionog i pravnog statusa, kombinovanje internog i eksternog rasta je najprirodnji način za optimiziranje organizacionih dijelova i ekonomskih veza među njima.

Posebno treba pomenuti metod rasta joint venture koji se primjenjuje kada je riječ o preduzećima koja rast obezbjeđuju na bazi saradnje sa stranim firmama. Ovaj metod je danas zastupljen u razvojnoj strategiji velikih međunarodnih korporacija.

Tempo rasta. Tempo rasta je brzina kojom preduzeće vrši okrupnjavanje svoje veličine. On se manifestuje u veličini stope rasta broja zaposlenih, snage instaliranih kapaciteta, ukupnog prihoda, profita i sl. Značaj tempa rasta proizlazi iz očekivanja da će preduzeće, zahvaljujući veličini ulaganja u svoj rast, prije doći u poziciju da koristi efekte svoje veličine. Tempo rasta treba određivati zavisno od metode rasta budući da oni direktno utiču na brzinnu rasta preduzeća. Tako, eksterni metod rasta omogućava preduzeću da izvrši munjevito povećanje svoje veličine, dok interni rast zahtijeva više ulaganja, pa može da uspori rast. Dakle, rast može biti ofanzivni ili defanzivni.

Upravljanje tempom rasta je pokazatelj sposobnosti menadžmenta da balansira mogućnosti sa šansama iz okruženja. U tom pogledu ukazuje se na klasifikaciju strategije rasta:93

strategija ograničenog (stabilnog) rasta (svojstvena je opreznim preduzećima koja radije plivaju niz struju, brižljivo balansiraju investicione napore i okolnosti u okruženju),

strategija ekspanzivnog rasta (bazira se na širokom frontu rasta i ofanzivnom pristupu njihovom aktiviziranju) i

strategija smanjivanja (kontrakcije) i/ili preorjentacije.

18.5. Hardverska komponenta uspješnosti

Uspješna preduzeća u tržišnoj ekonomiji imaju jasno definisanu strategiju na bazi koje se formira adekvatna organizaciona struktura podržana sistemima kao što su informacioni, tehnološki i drugi.

Kod uspješnih preduzeća tržišne ekonomije može se uočiti da su menadžeri znatno izmijenili svoj način strateškog upavljanja zbog neophodnosti prilagođavanja okruženja koje je veoma dinamično. Strateške prednosti se stiču sve većom brzinom u prilagođavanju izmjenama na tržištu i fleksibilnošću u vlastitoj ponudi. Menadžeri

93 R. L. Heilbroner, L. C. Thurow: «Economics Explained». Simon and Shuster, New York, 1987, str. 12


192

sve više prihvataju marketinški pristup i imaju aktivan odnos prema potrebama svojih kupaca. Prethodni društveni sistem i inertnost državnih preduzeća uzrok su činjenice da im je upavo strategija jedna od najslabijih tačaka. Ništa se nije činilo na poboljšanju strateškog upravljanja na nivou svakog preduzeća, iako se zna da se u tržišnom sistemu više pažnje mora poklanjati strategiji preduzeća nego strategiji države, koja se svodi na stvaranje ambijenta koji je povoljan za uspješna preduzeća.

Tržišna tranzicija domaćih preduzeća, nakon privatizacije, moraće otpočeti sa traženjem odgovora na veoma teška pitanja kao što su:

U kojem biznisu želimo da budemo, odnosno koje suštinske potrebe naših kupaca želimo da zadovoljimo?

Gdje se sada nalazimo? Kuda želimo da stignemo? Znamo li kojim putem ćemo tamo stići? Koliko nam ljudskih i materijalnih resursa za to treba? Kako odabrati naša ciljna tržišta i pozicionirati se u odnosu na

konkurenciju? Kakve proizvode i usluge ponuditi na tržištu, pod kojim uslovima, kako ih

distribuirati i promovisati? Od odgovora i akcija na ova pitanja ovisi sudbina, opstanak i razvoj

preduzeća. Domaća će preduzeća morati drastično izmijeniti svoju strukturu, odnosno način organizovanja svih svojih aktivnosti da bi mogla uspješno osmisliti svoju strategiju i implementirati je na tržištu. Peter Draker (Peter Drucker), kao najveći autritet iz područja menadžmenta, nagovještava dolazak nove organizacije bazirane na znanju.94 Razlog za ovo on vidi u razvoju informacijskih i komunikacijskih tehnologija koje će omogućiti svima daleko više znanja u procesu donošenja poslovnih odluka. Postojeća organizaciona struktura, sa puno hijerarhijskih nivoa, nije u stanju da podržava brze izmjene u strategiji. Budućnost je u tzv. plitkoj formaciji, sa malo osoblja u vrhu i većim brojem samostalnih i interdisciplinarnih timova na principu projektnih zadataka.

Nova organizacija, koju će morati uvoditi domaća preduzeća u procesu svoje tržišne tranzicije, naići će na dodatne teškoće koje su uzrokovane nasljeđem iz prošlosti. Samoupavljanje je stvorilo loše navike u vidu sporog i neracionalnog procesa donošenja poslovnih odluka na svim nivoima u preduzeću. Nije postojala ni prava motivacija za drugačiji pristup, ali ona će doći privatizacijom.

U predstojećem procesu tržišne priatizacije domaća preduzeća će imati veću samostalnost u odlučivanju, ali će zato i posljedice pogrešnih odluka sama snositi. Privatnici vlasnici neće toleriati loše menadžere, a kvalitet njihovog rada će cijeniti isključivo tržišnom vrijednošću akcija i visinom dividendi.

U procesu tranzicije najveću pažnju treba posvetiti informacionom sistemu planiranja i finansijskom sistemu. U tržišnoj ekonomiji informacije su resurs koji donosi odlučujuću konkurentsku prednost preduzeća. Kvalitetna tržišna tranzicija je 94 Vidjeti: P. Drucker: Dolazak nove organizacije, Harvard Business Review, Paperback, 1991


193

neizvodiva bez sistemskih rješenja koja omogućuju informisanost o svim bitnim faktorima koji determinišu tražnju. Potrebno je kontinuirano tražiti odgovorne na pitanja:

Ko su naši kupci i koje njihove potrebe zadovoljavamo? Šta za njih predstavalja vrijednost u odnosu na novac koji su spremni da

daju? Kakva je njihova demografska struktura, kupovna moć, psihološke

karakteristike i ponašanje u kupovini? Ko su naši konkurenti, koje su im prednosti i nedostaci? Kako optimalno kombinovati naš proizvodni i uslužni program, cijene,

distribuciju i promociju, sa ciljem da na tržištu ostvarimo konkurentsku prednost?

Kako uskladiti prodajne i profitne ciljeve? Dosadašnji odnos prema planovima i procesima planiranja u preduzeću neće

više biti moguć nakon privatizacije. U prošlom društveno – ekonomskom sistemu smo mnogo pisali planova i na makro i na mikro nivou, ali u suštini, pravog planiranja nije bilo. Planiranje u savremenom, tržišno orijentisanom preduzeću je dio procesa upravljanja. Svaki menadžer mora planirati, organizaovati i kontrolisati sve zadatke iz njegovog domena.

Tržišno orijentisano preduzeće mora imati podršku svoga finansijskog sistema. U tržišnoj ekonomiji postoje strogo definisana pravila ponašanja kad se radi o finansiranju preduzeća i izvršavanju njegovih finansijskih obaveza. Naša preduzeća će u procesu svoje tranzicije morati naučiti da sistemski rješavaju probleme stabilnosti izvora finasiranja, likvidnosti i finansijske disclipline. Posebna pažnja će se trebati posvetiti upravljanju tokovima gotovine, zbog opasnosti da se profitabilna strategije na tržištu pretvori u finansijski krah.

Pored toga što se uspješno, tržišno vođeno preduzeće prepoznaje po svojoj strategiji, strukturi i sistemima, postoji onaj suptilniji, softverski dio, koji je isto toliko značajan.

18.6. Softverska komponenta uspješnosti

Uspješna preduzeća imaju kvalifikovano osoblje, sa specifičnim znanjima i sposobnostima, prepoznatljivu korporacijsku kulturu i vrijednosti koje su im zajedničke. Osoblje je resurs koji kreira i obavlja najvažnije aktivnosti u preduzeću. Upravljanje ljudskim resursima je u savremenom preduzeću postalo toliko značajna funkcija da se tretira ravnopravno sa proizvodnjom, marketingom i finansijama. Prijem osoblja, ocjena njihovih znanja i sposobnosti, nagrađivanje, kažnjavanje, komuniciranje, edukacija i otpuštanje su najvažniji problemi koje treba rješavati u okviru ove funkcije. Domaća preduzeća su u prethodnom sistemu uglavnom nekontrolisano primala znatno više osoblja u radni odnos nego što je bilo potrebno, ne vodeći mnogo računa o kvalitetu mezoekonomije. To je činjeno, uglavnom, pod političkim pritiskom, u cilju rješavanja socijalnih problema. U tranziciji koja je u toku toga ne može biti i morat će


194

se posvetiti veća pažnja ocjeni znanja i stručnosti novih radnika koji se primaju u radni odnos.

Nagrađivanje osoblja je snažno oružje u rukama menadžera i u tržišnom sistemu je individualizirano, za razliku od navika iz samoupravljanja. Materijalni stimulansi su vezani za doprinos profitabilnosti preduzeća.

Kažnjavanje, uključujući i opuštanje, sastavni su dio upravljanja ljudskim resursima. U tržišnim sistemima privređivanja sigurnost zaposlenih nije ni blizu takvoj na koju smo navikli u prošlom sistemu. Edukaciji kadrova će se poklanjati velika pažnja zbog brzine izmjena tehnologije i razvoja svih područja nauke, kao i dinamičnosti kompletnog makro i mikro okruženja preduzeća.

Savremena i tržišno orijentisana preduzeća izuzetno cijene kreativnost svoga osoblja. Do novih i boljih rješenja se dolazi samo kreativnim razmišljanjem. Što dugoročno doprinosi profitabilnosti.

Za privatno preduzeće je karakteristično njegovanje specifičnog stila poslovanja, odnosno korporacijske kulture. U periodu samoupravljanja sva preduzeća su imala veoma slične odnose, načine komuniciranja i principe koje su poštovali. To je bila unificiranost, kao logična posljedica velikog uticaja vladajuće ideologije na biznis. Tako su se forsirali potpuno ravnopravni odnosi između visokostručnog i nekvalifikovanog osoblja u domenu odlučivanja, kao i u nizu drugih stvari. U tržišnim sistemima situacija je potpuno drugačija, nema unificiranosti, niti uravnilovke bilo koje vrste. Svaki pojedinac se cijeni u skladu sa njegovim ličnim doprinosom profitabilnosti preduzeća. Svako preduzeće nastoji da izgradi svoj vlastiti stil. Privatizacija će prisiliti i domaća preduzeća da razmišljaju o svom specifičnom stilu rada, pošto to može znatno doprinijeti poboljšanju pozicije na tržištu.

Ukoliko preduzeće u tržišnoj privredi ostvaruje profit, mnogi od toga imaju koristi. Zbog toga postoji jaka motivacija da se ostvaruju zajedničke vrijednosti. Svi oni koji dijele te zajedničke vrijednosti zovu se stakeholder-i, a tu spadaju: vlasnici firme, menadžeri, ostalo zaposleno osoblje, dobavljači, kupci i regija u kojoj preduzeće posluje. Vlasnici firme imaju jasan interes da tržišna cijena njihovih dionica raste i da dobivaju što veću dividendu. Menadžeri koji ostvaruju povoljan odnos profita i uloženog kapitala dobijaju razne vrste materijalnih stimulansa, a osim toga raste i njihov ugled, pa i šanse za napredovanje u karijeri.

Jedna od posljedica procesa privatizacije kod nas će biti i formiranje tržišta dionica. Na taj način će postojati i objektivniji kriteriji za mjerenje uspješnosti poslovanja preduzeća, odnosno menadžmenta.

Mada tržišni sistem donosi mnoge prednosti preduzeće u privatnom vlasništvu, motivišući stakeholders-e za stvaranje zajedničke vrijednosti, mogući su i konflikti interesa. To se prvenstveno odnosi na vlasnike preduzeća i menadžere. Postoji mišljenje95 da menadžeri često preferiraju strategije koje forsiraju kratkoročne u odnosu na dugoročne ekonomske efekte ili pak one koje preferiraju rast preduzeća na račun profitabilnosti. Ovakvi konflikti interesa se nastoje prevazići stimulisanjem menadžera da postanu suvlasnici preduzeća. U tom smislu značajna je i uloga

95 J. Eatwell, M. Eliman, M. Karlsson, D.M. Nati, J. Shairo: «Transformation and Integation», IPPR, London, 1995, str. 129


195

upravnog odbora kao organa koji zastupa interese vlasnika, ali sarađuje sa menadžerskom strukturom u nalaženju strategija koje maksimiraju interese vlasnika u dugom roku. Iskustva sa radom upravnih odbora iz prethodnog društveno – ekonomskog sistema su vrlo negativna.

Od upravnog odbora u tržišno orijentisanom preduzeće se očekuje da aktivno učestvuje u sljedećim strateškim odlukama:

definisanje misije i ciljeva preduzeća, konkurentsko pozicioniranje, izbor ciljnih tržišta i marketing strategija, alokacija resursa između strateških poslovnih jedinica i investiranje i dezinvestiranje

18.7. Upravljačke mjere u pravcu otklanjanja organizaciono uslovljenih slabosti u poslovanju preduzeća

Objektivno dati uslovi poslovanja preduzeća predstavljaju okvir u kome se, u svojim tekućim aktivnostima, kreće menadžement. To je neka vrsta standarda uspješnosti, koja podrazumijeva objektivnu uslovljenu veličinu ulaganja, kao i objektivno uslovljenu veličinu rezultata. Ovakav okvir za djelovanje svih nosilaca menadžmenta, svakako, može se smatrati privremenim. Naime, i ovi objektivno dati uslovi, posmatrano u dužem vremenskom periodu, odnosno u dinamici, podložni su uticaju promjene, koje nastaju bilo u okruženju preduzeća, bilo zahvaljujući investicionom ulaganjima u nove tehničko – tehnološke faktore, predstavljaju nužnost u procesu rasta i razvoja preduzeća.

S obzirom na činjenicu da do uticaja organizaciono uslovljenih faktora dolazi u svim fazama poslovanja preduzeća, kao i na svim nivoima organiozacione strukture, neophodno je analitički prići njihovom identifikovanju kako po vrstama tako i po intenzitetu. Zato se upravljačke mjere usmjeravaju na svaku od grupa organizaciono uslovljenih faktora, u skladu sa podjelom nadležnosti između segmenata menadžmenta, kao jedinstvenog upravljačkog sistema preduzeća.

Polazeći od ovako posmatranog pristupa problematici otklanjanja organizaciono uslovljenih faktora, menadžment svakog od tri sektora organizacione strukture ekonomskog podsistema preduzeća mora pripremiti odgovarajući skup mjera za otklanjanje organizaciono uslovljenih slabosti u svom dijelu nadležnosti.

Međutim, pored organizaciono uslovljenih slabosti u korišćenju objektivno datih uslova poslovanja, menadžment preduzeća mora imati i određene prednosti u odnosu na zadane veličine ulaganja i rezultata. To se odnosi, uglavnom, na situaciju kada su kao objektivno date veličine određene prosječne, odnosno tržišne cijene materijalnih inputa i tržišne cijene vlastitih proizvoda i usluga.

U ovakvim slučajevima, menadžment nabavke ili prodaje može, u konkretnim slučajevima, postizati povoljnije cijene u odnosu na zadane, tj. tržišne cijene, tako, nabavna služba, svojim natprosječnim zalaganjem može postići niže nabavne cijene


196

materijalnih inputa nego što su prosječno postignute cijene u datoj privrednoj djelatnosti. Takođe, prodajna služba može postići više konkretne prodajne cijene vlastitih proizvoda i usluga nego što su prosječno postignute cijene na datom tržištu.96

Kada se javljaju takvi slučajevi, top menadžment preduzeća treba da nagradi svoje saradnike za natprosječno zalaganje u odnosima prema tržištu materijalnih inputa i gotovih proizvoda. Zato se, u ovakvim slučajevima, radi o podsticanju subjektivno, odnosno organizaciono uslovljenih prednosti, što je moguće samo u vezi sa pozitivnim odstupanjima u odnosu na zadate prosječno postignute cijene, bilo materijalnih inputa, bilo vlastitih proizvoda ili usluga.

Pored navedenih djleovanja organizaciono uslovljenih faktora, u funkcionisanju preduzeća javaljaju se i druge unutrašnje rezerve za povećanje poslovnog uspjeha.

To se posebno odnosi na probleme vezane za organizacionu strukturu, kao i za organizaciono ponašanje preduzeća.

U takvim slučajevima, menadžment može preduzeti niz specifičnih upravljačkih mjera kako bi se ostvario viši stepen efikasnosti korišćenja raspoloživih materijalnih i kadrovskih resursa, kao i viši stepen efektivnosti zadovoljenja poteba potrošača.

Govoreći o ovakvim situacijama, interesantno je ukazati i na mišljenje uglednih autora koji se bave problematikom organizacione strukture i organizacionog ponašanja preduzeća u funkciji njihove poslovne uspješnosti. Evo jednog takvog mišljenja koje je usmjereno na korporativniju strategiju preduzeća. «Jednostavnost strategije traži jednostavne ili labave oblike strukture da bi se to izvršilo. Odluke mogu biti centralizovane u rukama jednog jedinog glavnog direktora, dok će složenost i formalizam biti na niskom nivou. Rastom organizacije, njihove strategije postaju ambicioznije i razređenije. Od jedne jedine linije proizvoda, kompanije često proširuju svoju aktivnost unutar njihove industrijske grane. Strategija okomite integracije vodi do povećane međuzavisnosti između organizacionih jedinica i stvara potrebu za njihovom boljom koordinacijom. To se postiže preoblikovanjem organizacione strukture tako da se stvaraju specijalizovane jedinice, utemeljene na funkcijama.»97

Međutim, ako se rast nastavi dalje prema diversifikaciji proizvoda, kaže isti autor, struktura se mora ponovo prilagoditi kako bi se postigla efikasnost. Naime, strategija diversifikacije proizvoda zahtijeva strukturalni oblik koji dopušta efikasniju alokaciju materijalnih i ljudskih resursa, zatim odgovornost za radni učinak i koordinaciju između poslovnih jedinica. Ovo se može najbolje postići ako se stvore mnogi nezavisni sektori od kojih je svaki odgovoran za specifičnu liniju proizvoda.

Menadžment preduzeća, u nastojanju da otkloni što je više moguće organizaciono uslovljene slabosti, odnosno da iskoristi unutrašnje rezerve u poslovanju, sprovodi mjere u pravcu smanjivanja troškova i povećanja profita. 96 Vidjeti opširnije i detaljnije: B. Stavrić, R. Anđelković, Š. Berberović: Ekonomika preduzeća, KIZ Centar, Beograd, 1994., str. 156 97 Stephen P. Robbins: Bitni elementi organizacionog ponašanja, treće izdanje, MATE, Zagreb, 1996., str. 211.


197

U tom smislu posebna pažnja posvećuje se organizacionoj strukturi koja predstavlja bitan faktor u postizanju ciljeva poslovanja. A pošto su ciljevi izvedeni iz ukupne poslovne strategije preduzeća, logično je da strategija i struktura moraju biti tijesno povezane. Iz toga proističe zaključak da organizaciona struktura mora da se zasniva na poslovnoj strategiji preduzeća. Ukoliko menažment znatno promijeni strategiju preduzeća, moraće mijenjati i organizacionu strukturu širem koja bi mogla da podrži promjenu strategije.

«Postoje mnogi načini na koje menadžment može izmiješati i uskladiti tri strukturalne komponente: složenost, formalizaciju i centralizaciju. Ipak, generalna struktura organizacije potpada pod jedan od dva dizajna. Jedan je mehanička struktura koju karakteriše visok stepen složenosti (posebno velika vodoravna diversifikacija), visok stepen formalizacije, ograničena informaciona mreža (većinom tok informacija prema dolje) i mali stepen participacije zaposlenih na niskim nivoima u odlučivanju. Mehanička je struktura istovjetna sa krutom organizacijom oblikovanom poput piramide. Na drugom kraju su organske strukture. Imaju niži stepen složenosti i formalizacije, sveobuhvatnu informacionu mrežu i visok stepen participacije u odlučivanju.98

Organizaciona struktura preduzeća, kao i faktori koji u okviru nje djeluju, nije konstanta. Ona je izložena promjenama.

Čak i kad je organizaciona struktura potpuno prilagođena okruženju, menadžeri se moraju uključiti i u proces stvaranja promjena.

U tom smislu, interesantno je ukazati na još neka kompetentna mišljenja o ovoj problematici.

«Pored faktora koji utiču na promjene, na organizaciju djeluju i faktori koji utiču na stabilnost ili status quo. Pri tome su faktori promjena i faktori status quo u svojevrsnoj interakciji. Svako ponašanje je rezultat ravnoteže između snaga koje usmjeravaju unaprijed i snaga koje usmjeravaju unazad.»99

Ponašanje organizacije je posljedica djelovanja većeg broja faktora. Ovi faktori djeluju kako na pojedinca, tako i na grupu, kao i na cijelu

organizaciju. Pri tome, svi relevantni faktori mogu se podijeliti na one koji utiču na smanjenje rezultata ili povećanje ulaganja, što negativno utiče na poslovni uspjeh preduzeća, kao i na one koji djeluju na rast rezultata ili smanjenje ulaganja, što pozitivno utiče na poslovni uspjeh preduzeća.

Otklanjanje negativnog djelovanja organizaciono uslovljenih faktora podrazumijeva niz promjena u organizacionoj strukturi i organizacionom ponašanju preduzeća. To izaziva potrebu za promjenama na svim nivoima organizacione strukture preduzeća, kao i na svim nivoima menadžmenta. Međutim, u preduzeću kao organizacionom sistemu javljaju se otpori takvim promjenama, bilo od strane pojedinaca, bilo od strane određenih grupa, pa čak i cijelog kolektiva. Zato je neophodno angažovanje menadžmenta na savladavanju takvih otpora, što podrazumijeva čitav niz organizacionih mjera i upravljačkih aktivnosti. Najveća 98 Stephen P. Robbins: Bitni elementi organizacionog ponašanja, treće izdanje, MATE, Zagreb, 1996., str. 211 99 Vidjeti J. Todorović i dr.: Strategijski menadžment, IZIT, Beograd, 1998., str. 85.


198

smetnja uvođenju promjena jeste otpor na promjene. U najvećem broju slučajeva promjene u jednu organizaciju ulaze posredstvom spoljnog agenta. Ova činjenica dovoljno govori o značaju otpora na promjene. Otpor promjenama je signal menadžmentu da predložene odluke imaju slabosti i/ili da je njihova interpretacija neadekvatna.

Zato je neophodno izgraditi odgovarajuće metode za otklanjanje otpora na promjene, kako bi se što više doprinijelo poboljšanju poslovnog uspjeha preduzeća bez dodatnih investicionih ulaganja.

Međutim, u procesu izgradnje ili promjena organizacione strukture preduzeća nastaju i određeni konflikti. Ovi konflikti su u direktnoj vezi sa kreativnošću u smislu pretvaranja problema, koji su izazvani postojanjem konflikta, u određene prednosti. Pri tome, prejaki konflikti, kao i nedostaci konflikta, mogu negativno djelovati na kreativnost. To proističe iz činjenice da se svaki dio organizacione strukture preduzeća, kao i svaki pojedinac ili grupa, u skladu sa tehničkom podjelom rada, zalaže za što bolje izvršavanje svojih parcijalnih zadataka. Zato je menadžment preduzeća obavezan da tako suprotstavljene parcijalne interesa pomiruje u skladu sa principom jedinstva ciljeva organizacije u cjelini.100

Kako se organizaciono, odnosno subjektivno uslovljene slabosti javljaju u svim fazama procesa privređivanja, neophodno je posebno razmotriti dejstvo svake od njih. U tom smislu, u sljedećem izlaganju daje se pregled nekih od mjera koje menadžment mora preduzimati u cilju otklanjanja pojedinih organiazciono uslovljenih slabosti.

18.8. Investiciona ulaganja u cilju racionalnijeg cirkulisanja kapitala u ciklusu reprodukcije

Kao treći parcijalni princip reprodukcije princip rentabilnosti predstavlja zahtjev da se ostvari što veći dohodak (odnosno profit, kada se radi o interesima akcionara kao vlasnika kapitala) uz što manja ulaganja kapitala u proces reprodukcije. U vezi s tim, investiciona ulaganja u cilju racionalnijeg cirkulisanja kapitala u ciklusu reprodukcije izvode se sa ciljem povećanja objektivno uslovljene rentabilnosti.

Zašto se, ovako posmatrano, promjene objektivno uslovljene rentabilnosti svode samo na racionalnije cirkulisanje kapitala u ciklusu reprodukcije?

Odgovor na ovo pitanje nalazi se u činjenici da su ostali elementi ulaza, kao što su utrošci radne snage (L) i ukupni troškovi elemenata proizvodnje (T), kao i elementi izlaza, kao što su fizički obim proizvodnje (Q) i novčano izražene vrijednosti proizvodnje, odnosno cijena (C), sadržani u izrazima produktivnosti i ekonomičnosti. Naime, o tome kako se mijenjaju objetivno uslovljena produktivnost i ekonomičnost posebno je razmatrano u prethodne dvije tačke ovog dijela istraživanja. Zato se ovdje razmatra samo problematika dužine ciklusa angažovanja, koja se može iskazati preko relativnog broja kao što je koeficijent angažovanja β.

100 Vidjeti: S. Kukoleča, B. Stavrić i dr: Ekonomika i organizacija prduzeća, Privredni pregled, Beograd, 1993., str. 298.


199

Objektivno uslovljena dužina ciklusa angažovanja određena je dužinom pojedinih njegovih faza, kao što su:

faza početnog oblika (H2), faza prelaznog oblika (H3), faza preklapanja uzastopnih tehnoloških postupaka (H4) i faza završnog robnog oblika (H5).

Iz prethodnog prikaza faza ciklusa angažovanja, može se zaključiti da je ciklus angažovanja kraći od ciklusa reprodukcije za jednu fazu i to za:

fazu novčanog oblika vrijednosti (H1), koja uslovljava produžavanje vremena kruženja kapitala.

Investicionim ulaganjem usmjerenim u cilju racionalnjeg cirkulisanja kapitala u procesu reprodukcije, menadžment nastoji da doprinese skraćivanju vremena vezivanja vrijednosti u određenom procesu poslovanja. To znači da ovako usmjerena investiciona ulaganja dodatnog kapitala treba da omoguće objektivno uslovljeno kraće vrijeme zadržavanja vrijednosti u pojedinačnim ciklusima reprodukcije.

Posmatrajući proces reprodukcije na slici 43. može se zaključiti da se organizacionim mjerama, mogu skratiti faze: novčanog oblika vrijednosti početnog robnog oblika (H2) i faza završnog robnog oblika (H5).

Slika 43. Proces reprodukcije

Međutim, organizacionim aktivnostima menadžmenta nije moguće skraćivanje faze prelaznog tehnološkog oblika vrijednosti (H3), jer je to vrijeme objektivno uslovljeno tehničkim faktorima poslovanja preduzeća. Zato se, u okviru razvojne strategije preduzeća, koju formuliše njegov menadžment, mora planirati investiciono ulaganje u nove tehnologije, koje treba da omogućuje skraćivanje objektivno uslovljenog trajanja tehnološke faze ciklusa reprodukcije. Na taj način omogućiće se ubrzavanje cirkulacije kapitala, a time i povećanja broja ciklusa reprodukcije u jedinici vremena. Pri tome, kao osnovna vremenska jedinica računa se jedna godina, te se u tom periodu posmatra cirkulacija vrijednosti, odnosno uloženog kapitala.

Investiciona ulaganja u cilju skraćivanja ciklusa reprodukcije, a posebno tehnološke faze, podrazumijevaju i djelovanje u pravcu intenziviranja proizvodnje. To je moguće i preklapanjem uzastopnih tehnoloških postupaka, što se sprovodi


200

tehničkom podjelom rada i specijalizacijom izvršilaca parcijalnih zadataka. Naime, faza preklapanja uzastopnih tehnoloških postupaka (H4) upravo omogućuje da se istovremeno obavlja tehnološka obrada više predmeta rada, kao i da u kraćem vremenu iz proizvodnje izlaze novi proizvodi.

Ovako posmatrano, može se izvesti zaključak da investiciono ulaganje u nove tehnologije doprinosi ne samo racionalnijem trošenju elemenata proizvodnje i povećanju obima i kvaliteta proizvoda već i ubzanoj cirkulaciji kapitala. Na taj način, u jedinici vremena, na primjer u jednoj godini, nova tehnologija omogućuje veći broj obrta kapitala, a time i višekratno oplođavanje uložene vrijednosti, odnosno sticanje većeg profita.

Na današnjem stepenu razvoja svjetske privrede, tehnologija je jedan od bitnih faktora uspješnosti poslovanja preduzeća. Njome se omogućuju krupne strategijske promjene kako na nivou preduzeća kao osnovnih ekonomskih subjekata, tako i privrede u cjelini.

Tehnologija ima veoma intenzivan i složen uticaj na poslovanje preduzeća, a posebno na njegov rast i razvoj. Ova složenost ispoljava se kako u mnogim globalnim aspektima poslovanja tako i u konkretnim pitanjima kao što su: šta, gdje i kako se proizvodi i prodaje.

Tehnološke promjene utiču na mijenjanje svih segmenata ciklusa reprodukcije u okviru preduzeća. Te promjene uzrokuju niz organizacionih promjena u samom preduzeću, koje su međusobno povezane i uslovljene.

«Uticaj tehnoloških promjena različit je u zavisnosti od toga o kojoj privrednoj grani se radi. Posljednjih godina pod uticajem razvoja tehnologije došlo je do velikih promjena u poslovanju, kako na nacionalnom tako i na međunarodnom planu. Određene privredne grane kao što su, na primjer, elektronika, zatim farmaceutska i petrohemijska industrija, i sl. doživjele su progres, dok su druge industrijske grane, kao što je, na primjer, industrija čelika, stagnirale i pogoršale svoju tržišnu poziciju. Prva grupa grana nazivaju se tehnološki intenzivnim granama i postale su takve zahvaljujući sposobnosti privrednih subjekata koji u njima posluju da prate, primjenjuju i razvijaju tehnologiju.101

Kao što je prethodno rečeno, tehnologijom kao najbitnijim razvojnim faktorom preduzeće može upravljati i transformisati ga iz opasnosti u svoju šansu za uspjeh u poslovanju. Zato rješenje problema tehnološkog razvoja preduzeća zahtijeva strategijski pristup. Globalno gledano, tehnološka strategija preduzeća može se definisati kao njegovo dugoročno opredjeljenje prema mjestu i ulozi tehnologije u njegovom poslovanju.

Kao takva, tehnološka strategija je bitan element ukupne razvojne strategije preduzeća i treba da obezbijedi odgovore na tri bitna pitanja i to:

koje tehnologije preduzeće treba da razvija, da li treba nastojati da se ostvari tehnološko vođstvo u djelatnostima u

kojima dato preduzeće posluje i

101 B. Stavrić, G. Kokeza: Upravljanje poslovnim sistemom, Tehnološko – metalurški fakultet, Beograd, 2002., str. 271.


201

kakve su mogućnosti prodajne tehnologije koju je dato preduzeće razvilo ili pribavilo na neki drugi način.102

Savremeni uslovi privređivanja odlikuju se velikom promjenjivošću i neizvjesnošću. U skladu s tim, globalna strategija preduzeća, pa prema tome i strategija tehnološkog razvoja kao njen integralni dio, mora se stalno prilagođavati promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju. Kontinuelno praćenje i analiza tekućih tehnoloških promjena jeste preduslov stvaranja odgovarajuće osnove za donošenje strategijskih odluka u okviru funkcije planiranje kao primarne menadžerske aktivnosti. Realnost date baze utoliko je značajnija ukoliko se ima u vidu da odluke donesene danas imaju posljedice tek u budućnosti.

Prema tome, strategijske odluke ne smiju se donositi retroaktivno što znači da se njima moraju anticipirati uslovi u kojima će se ispoljiti njihovi efekti. Kako tehnološki razvoj zauzima veoma važno mjesto u strukturi razvojnih ciljeva preduzeća, od velike je važnosti da preduzeće, u okviru svoje razvojne strategije, obezbijedi usaglašenost tehnološkog razvoja sa drugim razvojnim ciljevima. Ova usaglašenost trebalo bi da omogući da ostvarivanje ciljeva tehnološkog razvoja bude u funkciji ostvarivanja ukupnih razvojnih ciljeva preduzeća.

Pri tome, izbor strategije tehnološkog razvoja preduzeća zavisi, prije svega, od inovativnih potencijala samog preduzeća. Pod inovativnim potencijalom datog preduzeća podrazumijeva se njegova sposobnost da razvija nova rješenja, počev od pojave ideje do njene prve komercijalne primjene. Osnovu inovativnog potencijala preduzeća čini pretežno njegova istraživačko – razvojna djelatnost, koja, uz racionalno korišćenje rasploživih ljudskih i materijalnih resursa, rezultira u novim ili poboljšanim proizvodima ili procesima.103

«Tehnološki razvoj nastaje kao posljedica generisanja ideja, kreiranja znanja i primjene datih ideja i znanja u razvoju novih proizvoda i procesa. Znanje i informacije su sterilni sve dok se ne upotrijebe i primjene.»104

Pri tome, upotreba znanja podrazumijeva njegov transfer, odnosno kupovinu u okviru investicionih ulaganja kapitala, od subjekta koji ga kreira, ili njima raspolaže, do subjekta koji želli da ga primjenjuje. Dvadeseti vijek, a posebno njegova druga polovina, bio je karakterističan po rapidnom razvoju novog znanja i proširenju informacionih sistema koji omogućuju da se dati tehnološki, kao i ukupni ekonomski, razvoj ubrza.

Pod transferom tehnologije podrazumijeva se proces prenošenja tehnike i znanja iz jedne zemlje u drugu, ili iz jedne radne sredine u drugu, pri čemu se pod tehnologijom podrazumijevaju kako proizvodna znanja, tako i informacije i metode koje se tiču razvoja proizvodnje, projektovanja, plasmana proizvoda, upravljanja poslovanjem i sl., koji predstavljaju preduslove za kreiranje sopstvene tehnologije, kao i njen razvoj i dufuziju.105

102 Vidjeti opširnije i detaljnije: M- Milisavljević, J. Todorović: Strategijsko upravljanje preduzećem, Ekonomski fakultet Beograd, 1991., str. 155 103 Vidjeti opširnije i detaljnije: B. Twiss, M. Goodbridge: Managing Technology for Competitive Advantage; Pitman, London, 1989., str. 10. 104 Vidjeti: C. Freeman: The Economic of Industrial Inovation, Penguin Books, London, 1982., str. 228. 105 R. Dubonjić: Transfer tehnologije u industriji Jugosalvije, Poslovna politika, Beograd, 1983., str.15


202

Bilo o kojem obliku ili metodu tehnološkog razvoja da se radi, smisao njegove implementacije u praksi konkretnog preduzeća jeste efikasnost korišćenja raspoloživih resursa, kao i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. Pri tome, materijalni i kadrovski resursi mogu se pribavljati ulaganjem kapitala u okviru investicionih ulaganja programa, koji su usmjereni na poboljšanje tržišne pozicije preduzeća, što treba da rezultira u povećanju rentabilnosti poslovanja preduzeća.

A kako se ovdje radi o nastojanju da se racionalizira cirkulisanje kapitala u ciklusu reprodukcije, cilj investicionih ulaganja svodi se na skraćivanje vremena pojedinih obrta vrijednosti kojima preduzeće raspolaže. Naime, na ovaj način potrebno je postići da se objektivno uslovljeni koeficijent angažovanja (β) smanji, što se može predstaviti kvantitativnom upotrebom kako slijedi:

βt < βo pri čemu je: βt = objektivno uslovljeni koeficijent angažovanja kapitala nakon investicionog

ulaganja u cilju racionalizacije cirkulisanja kapitala u ciklusu reprodukcije, a βo = objektivno uslovljeni koeficijent angažovanja kapitala prije investicionog

ulaganja, odnosno u baznom periodu. Dok koeficijent angažovanja kapitala (β) pokazuje brzinu obrta uloženih

sredstava, dotle njegova recipročna vrijednost (1/β) pokazuje brzinu obrta uloženih sredstava, odnosno brzinu cirkulacije kapitala u jedinici vremena, što znači u jednoj godini.106 Skraćivanje vremena angažovanja kapitala u procesu reprodukcije moguće je ubrzavanjem njegovog cirkulisanja, što se može postići kako pomenutim organizacionim mjerama menadžmenta u pravcu otklanjanja subjektivno uslovljenih slabosti, tako i skraćivanjem objektivno uslovljene dužine pojedinih ciklusa reprodukcije. Na ovaj način upotpunjuje se pristup promjeni tehničkih faktora kao objektivno uslovljenih dejstava na poslovanje preduzeća, počev od investicionih ulaganja u cilju povećanja objektivno uslovljene produktivnosti, preko promjena objektivno uslovljene ekonomičnosti, do promjena objektivno uslovljene rentabilnosti. Time se obuhvataju svi ekonomski relevantni elementi uspješnosti poslovanja preduzeća.

19. MEĐUSOBNA USLOVLJENOST ORGANIZACIONE STRUKTURE I STRATEGIJE

Organizaciona struktura predstavlja jedan od faktora uspjeha, pa se iz tog razloga u ekonomskoj teoriji sugeriše višefazni postupak usklađivanja strukture i strategije koji podrazumijeva:

1. «Potrebno je najprije ukazati na ključne funkcije i zadatke potrebne za sprovođenje strategije,

106 Vidjeti: B. Stavrić, G. Kokeza: Upravljanje poslovnim sistemom, Tehnološko – metalurški fakultet, Beograd, 2002., str. 155


203

2. Ocijeniti koje su to funkcije i organizacione jedinice u preduzeću kritične za uspjeh strategije, a koje mogu imati savjetodavni karakter,

3. Nastojati da za strategiju kritične funkcije i organizacione jedinice postanu glavni blokovi organizacije,

4. Odrediti koji je stepen autoriteta potreban da se rukovodi svakom organizacionom jedinicom, imajući u vidu oboje korist i troškove i korist decentralizovanog odlučivanja,

5. Obezbijediti potreban nivo koordinacije između organizacionih jedinica.»107 Dakle nova strategija po pravilu zahtijeva i redefinisanje organizacione

strukture, u smislu prilagođavanja i podrške strategijskoj viziji. Prilagođavanje organizacione strukture potrebama razvojne strategije manifestuje se različito, u zavisnosti od uzroka koji je doveo do nesklada, pa će u pojedinim uslovima usklađivanje organizacione strukture s strategijom razvoja podrazumijevati organizacioni inženjering, dok u drugim uslovima prilagođavanje strukutre će se odnositi na zajednička ulaganja, stupanje u alijanse, i sl.

Shodno iznijetom mišljenju može se zaključiti da se organizaciona struktura ne može planirati bez poznavanja strategije, kao i da nema efikasne strategije bez adekvatne strukture. U prilog ovoj tezi, govore i istraživanja, kojima su se bavili, mnoga priznata imena ove naučne oblasti, na osnovu kojih su razvili modele odnosa strukture i strategije.

Jedan od prvih modela koji se bavi problematikom odnosa strukture i strategije jeste Kosiolov model. Ovaj model se zasniva na funkciji ostvarivanja osnovnih zadataka, tj. njihovog razlaganja na niže nivoe, odnosno organizacione dijelove, a sve u funkciji ostvarivanja planskih strategija.

Osnovni element Kosiolovog modela struktuiranja organizacije jesu: «stvaranje organizacione strukture započinje od definisanih ciljeva,

odnosno zadataka koje treba odrediti i prenijeti na izvršavanje; u postupku analize planskih zadataka organizator zanemaruje neke

sadržaje, kao što je inače slučaj sa okruženjem i materijalnim pretpostavkama;

određeni uticaji, kao što su na primjer proizvodni program, procedure i postupci, ili normativno uobličeni okvir, uzimaju se u obzir u postupku povezivanja tj. sinteze radnih zadataka;

sinteza zadataka treba (i osigurava) da omogući artikulaciju organizacione strukure i strategije.»108

Dakle, Kosiolov model, zasniva se na osmišljavanju prihvatljivog modela organizacione strukture, uz konstataciju da je prilagodljiva samo struktura, a ne i strategija.

Sljedeći model, koji u teoriji struktuiranja organizacije zauzima bitno mjesto jeste Čendlerov model. Ovaj se model temelji na shvatanju da je strategija, odnosno 107 Milisavljević, M.: Strategijski menadžment, Megatrend, Beograd, 1996. , str. 197 108 Stefanović, Ž.: Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1994., str. 212


204

njena implementacija osnova za formiranje organizacione strukture. U tom smislu, Čendlerov model se zasniva na shvatanju da:

«svaka organizacija najprije nastoji da odabere odgovarajuću poslovnu strategiju, imajući u vidu brojne eksterne i interne faktore, kao i mogućnosti efikasnijeg ostvarivanja svojih potreba i «apetita» i boljeg korišćenja raspoloživih potencijala;

poslije određivanja svojih strategijskih aspiracija, organizacija po prirodi nastoji da konceptualizira organizaciono rješenje koje će biti prikladno zahtjevanoj strategiji. Ovo je druga faza organizacionog «razmišljanja» u kojoj se skiciraju strukturni elementi preduzeća čija primjena tek slijedi;

posljednji postupak ima svoj praktični smisao, jer se radi o primjeni konceptualizirane strukture u funkciji sagledane strategije – procjenjenih stvarnih i potencijalnih mogućnosti.»109

Dakle, po Čendlerovom modelu strategija je dominirajuća veličina, što znači da joj je organizaciona struktura podređena.

Treći model promjena organizacione strukture jeste model Čendlerovih nasljednika, koji su nastavili istraživanja na polju odnosa organizacione strukture i strategije. Njihov model temelji se na Čendlerovom istraživanju, koje je empirijski dopunjeno. Osnova ovog modela je shvatanje da:

«Čendlerov stav da strategija određuje strukturu treba dopuniti stavom da i strategija sljedi strukturu, što je potvrđeno u slučaju preduzeća koja su prvo vršila promjene u organizaciji, a zatim promjene u strategiji.

Se organizaciona strukutra prilagođava uticajima mode, pa i tu dodatnu hipotezu treba imati u vidu pri objašanjavanju reverzibilnih dejstava svih organizacionih veličina, od čije usklađenosti presudno zavisi opstanak i razvoj svakog preduzeća i širih privrednih asocijacija.»110

Situacioni model zasniva se na saznanju o djelovanju internih i eksternih faktora, kako na organizacionu strukturu, tako i na strategiju, kao i na saznanju da se preduzeće različito ponašaju čak i pod dejstvom istih ili sličnih faktora. Osnovna polazišta ovog modela jesu:

«da određene varijable okruženja određuju organizacionu strukturu, njen obim i način povezivanja poslova, radnih zadataka i organizacionih dijelova, po divizionalnom, funkcionalnom adaptivnim i inoviranim «pravilima». One određuju «way of life» svake organizacije.

da određene varijable date situacije zahtjevaju strateška prilagođavanja u dijelu formulisanih strategija, ali i u djelu organizacione strukture koja se ovoj prilagođava;

da je situacija data i isključivo određujuća veličina; da je usklađivanje strukture i strategije odmah ostvareno; da je situacija i jasno i blagovremeno percipirana.»

109 Ibidem, str. 212 110 Ibidem, str. 214


205

Naprijed uzeti stavovi, po pitanju odnosa strukture i strategije, su u određenom periodu bili u mogućnosti da prate odnose strukture i strategije, međutim, razvojem tržišta i multiplikacijom odnosa preduzeća sa okruženjem, oni su postali «uski» za razmatranje i analizu savremenih tržišnih odnosa. Međutim, iskustva prethodnih modela organizacione strukture, u korelaciji sa savremenim naučnim saznanjima iz oblasti: organizacione strukture, strategije i odnosa preduzeća sa okruženjem, dovela su do konceptualizacije elemenata jednog dinamičkog modela organizacione strukture. Osnovni elementi ovog modela podrazumijevaju:

«da je organizacija dio određenog okruženja, odnosno višeg sistema; da je u pitanju određena struktura čiji se stavovi, vrijednosti i konstruktivni

elementi «izvode» iz konkretnih društveno – ekonomskih uslova; da se organizacioni ciljevi i aspiracije «izvode» iz opštih ciljeva, aspiracija i

nastojanja; da je organizacija jednostavno mjesto ispoljavanja društveno – ekonomskih

osobenosti; da se svi organizacioni inputi uzimaju iz okruženja, a da mu se vraćaju

gotovi proizvodi i usluge; da organizacija povratno i modifikujuće djeluje na svoju užu i širu

društveno – političku zajednicu, kultivišući svoje uslove i stvarajući mogućnost za svoj svestrani razvoj ne samo u materijalnom smislu;

da se organizacija i okruženje nalaze u konstantnom kretanju i prelazu iz «nižeg» u više stanje, u jedan viši kvalitet;

da je struktura primjerena svojoj strategiji, a strategija svojoj strukturi; da između njih mora da bude vremenski artikulisan odnos koji njihova

međusobna dejstva smješta u vremenski prihvatljiv rok u kome nema znatnijeg prednjačenja strukture;

da okruženje utiče na strategiju i da određeni strategijski izbori djeluju povratno i modifikujuće na svoje okruženje;

da sve tri veličine predstavljaju dinamičku cjelinu u kojoj postoji dijalektičko jedinstvo određenih suprotnosti. S tog stanovišta može se govoriti o modelu dijalektičke artikulacije sistema različitog reda i veličina.

20. ULOGA MENADŽMENTA U IZBORU RAZVOJNE STRATEGIJE I NJENE IMPLEMENTACIJE

U izboru razvojne strategije i njene implemantacije ključnu ulogu ima top – menadžment preduzeća. Jedan od prioritetnih zadataka top – menadžmenta je razmatranje i stalno analiziranje misije preduzeća u smislu što je naš sadašnji biznis,


206

a šta bi u narednom periodu trebalo da bude. Top menadžment postavlja planske ciljeve preduzeća, definiše strategije, pravce i metode rasta, utvrđuje tempo rasta. Top menadžment postavlja standarde uspješnosti menadžera na svim nivoima menadžerske odgovornosti i on permanentno mjeri i kontroliše uspješnost menadžera na nižoj ljestvici poredeći ostvarene učinke sa standardnim (programiranim). On izgrađuje savremenu, adekvatnu organizaciju korištenja ljudskih resursa, proučava, unapređuje i projektuje nove modele organizovanja i menadžmenta preduzeća.

Svakako da je kreiranje strategije rasta i razvoja preduzeća jedan od najkreativnijih i najsloženijih zadataka top – menadžmenta. Analiza poslovnog ambijenta grane u kojoj preduzeće posluje kao i anticipiranje faktora koji će uslovljavati njenu buduću konjukturu je prvi korak u utvrđivanju razvojnih mogućnosti preduzeća. Top – menadžment je u obavezi istraživanja većeg broja faktora koji utiču na rast preduzeća. Umjesto klasičnog pristupa i utvrđivanja «u kojem području djelatnosti se nalazi preduzeće», kod savremenog preduzeća top – menadžment mora pronaći odgovor na pitanje «u kojim djelatnostima preduzeće treba da bude». On mora da anticipira šanse, odnosno opasnosti koje će se javiti u evoluciji faktora okruženja, kao i da utvrdi mogućnosti narastanja internih sposobnosti preduzeća. Cilj je da se istraže uslovi za uspostavljanje najboljeg balansa između eksternih i internih mogućnosti. To je vidljivo na slici 44.

Slika 44. Faktori rasta preduzeća111 Top – menadžment ima obavezu, da na bazi kvalitetnog informacionog

sistema, na pravi način spozna šanse i opasnosti preduzeća u poslovnom okruženju. On će nastojati da u djelo sprovede preaktivističku orjentaciju (da pliva ispred struje) tj. da se blagovremeno prilagodi na nove tržišne i tehnološke trendove (preusmjerava struju). Njegovo reagovanje će biti uslovljeno i stanjem sadašnje pozicije preduzeća (dominantna ili ugrožena), kao i mogućnošću da obezbijedi potrebne resurse za eventulanu promjenu pozicije. Top – menadžment se umjesto introvertnog pristupa (okretanja ka postojećoj unutrašnjoj konfiguraciji) sve više opredjeljuje za ekstrovertan pristup, tj. okreće se spoljnim faktorima i nastoji da u njihovom dinamizmu otkrije izvore rasta svoga preduzeća.

Svako preduzeće posluje u veoma kompleksnim, neizvjesnim i turbulentnim okolnostima, pa zbog toga top – menadžment, da bi bio što uspješniji, mora svoje

111 J. Todorović i dr.: Strategijski menadžment, Centar za tržišna istraživanja, Beograd, 2000, 2str. 407


207

poslovno okruženje segmentirati na strategijska područja: resursa, tehnologije i društveno – političkog uticaja na poslovanje preduzeća. U cilju identifikovanja budućih razvojnih mogućnosti preduzeća, svako od ovih područja treba opisati sa stanovišta trendova razvoja, prijetnji i šansi. Top – menadžment sagledava mogućnosti preduzeća da rentabilno posluje u nekom od strategijskih poslovnih područja. Značajnu komponentu analize koju čini top – menadžment jest ocjena mogućnosti diferenciranja proizvoda i postizanja jedinstvenosti tržišnog ugleda preduzeća. Menadžmentu stoje na raspolaganju strategijske komponente proizvodnog i tržišnog diferenciranja proizvoda. Mogućnosti za sticanje konkurentske nadmoći se vezuju za četiri dimenzije diferenciranja i to: kroz imidž preduzeća, performanse proizvoda, tržišno učešće i patentnu zaštićenost proizvoda.

Top – menadžment u izboru strategije preduzeća mora da usaglasi razvojne mogućnosti i intenzitet izazova, odnosno prijetnji koje se formiraju u okruženju. Anticipirane šanse stiulišu određene razvojne interese, dok stanje mogućnosti preduzeća opredjeljuje načine njihove ralizacije. Mogućnosti koje stoje na raspolaganju top – menadžmentu u izboru razvojne strategije su prikazane grafički na slici 45.

Kvadrant I (vidi sliku) obuhvata strategije koje podrazumijevaju da se slabosti prebrode uz oslanjanje na interni metod rasta. Rast i rentabilnost se nastoje obezbijediti bilo preusmjeravanjem resursa sa nerentabilnih na rentabilna područja, smanjenjem nekih aktivnosti ili njihovim potpunim gašanjem. Kvadrant II nudi top – menadžmentu moguće strategijske pravce rasta ako preduzeće želi da prebrodi slabosti uz oslanjanje na eksterni metod rasta. Slabosti preduzeća proizilaze iz činjenice da se prekomjerno angažovao na jednom području koje ima ograničene šanse daljnjeg rasta. U takvoj situaciji razumno je ići na strategiju vertikalne integracije da bi se smanjile neizvjesnosti u pogledu obezbjeđivanja proizvodnih inputa. Konglomeratska diversifikacija se javlja kao efikasna način da se poveća eksterna fleksibilnost, tj. smanji zavisnost prihoda preduzeća samo od jedne djelatnosti.

U kvadrantu III na raspolaganju su atraktivne strategije razvoja tržišta i razvoja proizvoda. Kvadrant IV obuhvata orijentaciju preduzeća da maksimizira prednosti kroz eksterni metod rasta. U takvoj situaciji razumno je ići na strategije horizontalne integracije i koncentrične diversifikacije joint venture. U cilju bržeg ovladavanja određenom djelatnošću, preduzeće se oslanja na spajanje i pripajanje sa istorodnim preduzećem, tj. na horizontalnu integraciju.


208

NAČINI REALIZACIJE

INTERNI (Preusmjeravanje resursa u

okviru preduzeća)

EKSTERNI (Spajanje ili pripajanje za

uvećanje resursa) PREBRODITI SLABOSTI

KVADRANT I

- PREORJENTACIJA ILI SMANJIVANJE

- DEZINVESTIRANJE - LIKVIDACIJA

KVADRANT II

- VERTIKALNA INTEGRACIJA

- KONGLOMERATSKA DIVERSIFIKACIJA

CIL

JEVI

BA

ZIČ

NE

STR

ATE

GIJ

E

MAKSIMIZIRATI PREDNOSTI

KVADRANT III

- KONCENTRACIJA - RAZVOJ TRŽIŠTA - RAZVOJ PROIZVODA - INOVACIJE

KVADRANT IV

- HORIZONTALNA INTEGRACIJA

- KONCENTRIČNA DIVERSIFIKACIJA

- JOINT VENTURE

Slika 45. Izbor razvojne strategije112

20.1. Definisanje politike preduzeća kao element planskog odlučivanja o ciljevima poslovanja

Svako preduzeće ima svoje planske ciljeve i glavna zadaća menadžmenta je ostvarenje tih ciljeva. Kao sredstvo ostvarenja planskih ciljeva menadžment koristi definisanu politiku koja podrazumijeva skup odluka kojima se preciziraju ponašanja preduzeća u realizovanju njegovih planskih ciljeva. Definisanom politikom se preciziraju principi, metode i kriteriji kojima se usmjeravaju poslovne aktivnosti preduzeća u realizaciji postavljenih planskih ciljeva. Politika je elemenat procesa planiranja i nju utvrđuje top – menadžment uz pomoć svojih suradnika. Definisanom politikom utvrđena su pravila ponašanja preduzeća (kolektiva u cjelini) na realizaciji planskih zadataka.

Savremeno preduzeće posluje u vrlo složenim privrdnim uslovima i u svom poslovanju, na realizaciji postavljenih ciljeva, nailazi na mnoštvo prepreka (barijera), pa je menadžment prinuđen donositi mnoštvo odluka u različitim područjima i zbog toga kažemo da se u preduzeću definišu politike u više područja a ne jedna politika. Dakle, radi se o nizu specifičnih odluka koje se odnose na pojedina poslovna područja preduzeća.

Poslovna politika je posebna vrsta planske odluke kojom se izražava stav menadžmenta pri usmjeravanju aktivnosti preduzeća. Jednom definisani stav se primjenjuje pri donošenju odluka u višekratnom ponavljanju. Na primjer, ako je kao politika preduzeća usvojen stav da se vodi računa o blagovremenom izvršavanju narudžbi kupaca, onda od takvog stava se ne odstupa kod svake narudžbe i kod svakog kupca. Poslovnu politiku preduzeća utvrđuje njegov menadžment formulišući je kao globalni koncept usmjeravanja ponašanja datog preduzeća prema planiranim

112 J. Todorović i dr: Strategijski menadžment, Centar za tržišna istraživanja, Beograd, 2000, str. 410


209

ciljevima. Zavisno od planiranih ciljeva i zadataka preduzeća, ona se može utvrditi na kraći i duži rok. Utvrđena poslovna politika na kraći rok obuhvata proces odlučivanja o ponašanju preduzeća u neposrednom predstojećem periodu, dok poslovna politika na duži rok podrazumijeva odlučivanje o strateškim ciljevima.

Poslovne politike preduzeća se klasifikuju po tri kriterija i to prema:113 obuhvatanju elemenata organizacione strukture preduzeća, perioda za koji se utvrđuju i poslovnim aktivnostima.

Obuhvatanje elemenata organizacione strukture preduzeća u procesu utvrđivanja njegove poslovne politike polazi od različitih načina odlučivanja kada se radi o manjim ili većim organizacionim jedinicama, ili o cjelini preduzeća. Tako, za pojedine centre troškovna politika će obuhvatiti odlučivanje o visini i strukturi troškova u tom centru. Međutim, u većim organizacionim jedinicama politikom će biti obuhvaćene odluke o kompletnom ciklusu reprodukcije. Zavisno od toga na kojoj se hijerarhijskoj ljestvici nalazi određena organizaciona jedinica u strukturi organizacije preduzeća, za njenu poslovnu politiku bit će nadležni različiti nivoi menadžerske hijerarhije.

Prema vremenu, poslovne politike se klasifikuju na kratkoročne i dugoročne. Kratkoročne poslovne politike se odnose na kratkoročni period do jedne godine i one obuhvataju ponašanje preduzeća u periodu u kojem nema bitnijih promjena u uslovima poslovanja. One se odnose na tekuće poslovanje, pa se zato i zovu tekuće poslovne politike. Dugoročne poslovne politike se odnose na duži period od jedne godine i one obuhvataju predviđanje promjena u uslovima privređivanja. Naprimjer, u dužim periodima može se očekivati modernizacija proizvodnje usljed tehničko – tehnoloških unapređenja, uvođenje novih proizvoda, zapošljavanje stručnih kadrova, povećanje kupovne moći stanovništva, promjene navika potrošača u potrošnji itd. Zbog toga dugoročna poslovna politika obuhvata odluke dugoročnijeg značaja, te se njima predviđa i usmjerava ponašanje preduzeća u daljoj budućnosti. Dugoročna politika je, zapravo, razvojna politika preduzeća i njome se donose odluke i preduzimaju aktivnosti kojima se mijenjaju: tržišna pozicija preduzeća, raspoloživa tehnika, primjenjena tehnologija, kadrovska struktura, finansijski resursi itd.

Klasifikovanje poslovnih politika prema poslovnim aktivnostima podrazumijeva obuhvatanje pojedinih funkcija kod odlučivanja o budućem ponašanju, pa tako razlikujemo politike kojima se usmjeravaju funkcije: proizvodnje, marketinga, finansija, istraživanja i razvoja i dr. Za svaku od ovih funkcija definišu se specifične politike i one su, zapravo, elementi globalne poslovne politike preduzeća. Ove specifične politike moraju biti usklađene među sobom i sa generalnom politikom preduzeća ako želimo da preduzeće uspješno ostvaruje svoje planirane ciljeve. Na primjer, odluke o obimu i strukturi proizvodnje moraju se zasnivati na politici maketinga, politika proizvodnje i politika marketinga su u tijesnoj vezi sa finansijskom politikom, a sve tri zajedno su u tijesnoj vezi sa kadrovskom politikom.

113 Milisavljević, M. I Todorović, J.: Strategijsko upravljanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995, str. 108


210

20.2. Uloga generalnog menadžera u uspješnosti tržišnog preduzeća

U privatnim firmama je od izuzetnog značaja ličnost prvog čovjeka preduzeća, odnosno generalnog menadžera (Chief executive officer – CEO). I menadžer je profesija kao i svaka druga, npr. ljekarska, advokatska. Menadžer ima «klijenta» - preduzeće. On mora vlastite interese podrediti klijentovim. Posao profesionalnog menadžera nije da se sviđa ljudima, niti da ih mijenja, nego da njihove snage pretoči u akciju. Interesantna su stajališta Mičela Forda (Mitchell Ford)114 o osobinama generalnog menadžera. On te osobine svrstava u konvencionalne (sposobnost da bude dobar donosilac odluka, dobar planer, ekonomista i strateg), te osobine koje zahtijeva novo okruženje i koje ranije nisu bile neophodne (savjetnik, arbitar, lider u filozofskom smislu, borac).

Biti dobar donosilac odluka znači, u suštini, sposobnost da se, nakon saslušanog mišljenja svih eksperata i pročitanih izvještaja o datom problemu, konačno kaže: «Idemo u akciju» ili «Ne». Biti dobar ekonomista, znači imati odgovornost za racionalno trošenje ograničenih resursa preduzeća i njihovu alokaciju. Kao glavni strateg, prvi čovjek preduzeća je i njegov futurista. On u tom smislu treba da ima sposobnost identifikovanja promjena i kreiranje mehanizama za upravljanje njima.

Kao prvi čovjek preduzeća, generalni menadžer je glavni savjetnik koji donesene odluke treba da sprovedu. Učestali konflikti između funkcionalnih menadžera, zaposlenih, vlasnika i ostalih koji su zainteresovani za rezultate preduzeća, čine sve značajnijom ulogu generalnog menadžera kao arbitra. U savremenom preduzeću generalni menadžer bi trebao biti lider u filozofskom smislu riječi, odnosno simbol personalnosti i karakter biznisa. To zahtijeva od njega više intelektualne širine i spremnosti da prihvati nove stavove prema kvalitetu rada i života. I konačno, prvi čovjek preduzeća mora danas biti i borac što podrazumijeva kontinuiranu borbu protiv «status quo» situacije u preduzeću. On treba imati kreativnu sposobnost da vidi problem gdje ga drugi još ne vide. Generalni menadžer mora, dakle, postati ekspert za korištenje eksperata. Znati upravljati promjenama i znati koristiti eksperte, vjerovatno će biti kritična masa kvaliteta generalnog menadžera budućnosti.

114 T. M. Ford: «The Job of the Chief Executive», Managament Handbook, John Wiley, New York, 1981, str.291


211

TREĆI DIO

ORGANIZACIONO STRUKTUIRANJE PREDUZEĆA USLOVLJENO NJEGOVOM RAZVOJNOM STRATEGIJOM 1. STRATEGIJA KAO NAČIN OSTVARIVANJA CILJEVA

2. FORMULISANJE RAZVOJNE STRATEGIJE U FUNKCIJI KORIŠĆENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEĆA

3. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA PRILAGOĐENA U STRATEŠKE ALIJANSE

4. REINŽENJERING KAO KONCEPT ZASNOVAN NA KRITERIJUMU REZULTATA A NE AKTIVNOSTI

5. GLOBALIZACIJA TRŽIŠTA I NJEN UTICAJ NA POSLOVANJE PREDUZEĆA

6. PREDUZETNIŠTVO KAO ŠANSA RAZVOJA PRIVREDE BiH

7. OSNOVNA OBILJEŽJA MULTINACIONALNIH KOMPANIJA

8. MENADŽMENT I BUDUĆNOST

9. ODNOS MENADŽMENTA PREMA OKRUŽENJU


212

1. STRATEGIJA KAO NAČIN OSTVARIVANJA CILJEVA

Svaka ciljna aktivnost, podrazumijeva određene predradnje kako bi se postavljeni cilj i ostvario. Prihod, učešće na tržištu, rast i razvoj, odnosno dobit u krajnjoj instanci jesu cilj svakog preduzeća. Međutim, kako je svako preduzeće dio društvene i tržišne stvarnosti, to i aktivnosti preduzeća na ostvarivanju postavljenih ciljeva nailaze na brojna ograničenja. Osnovni izvor ograničenja jeste nesklad između aktuelnog tržišnog miljea i resursnih mogućnosti preduzeća.

Tržište je u permanentnom «sprintu», diktirajući uvijek nove uslove i pravila i dajući veoma malo vremena za razmišljanje kojim putem krenuti. Pri tome sve je teže struktuirati i konceptualizovati promjene u okruženju budući da su one vrlo raznovrsne, sve manje predvidljive i međusobno povezane. Sve je teže definisati faktore koji predstavljaju generator promjena u okruženju.

Globalizacije svjetske privrede, kao nezaustavljiv proces je svakako jedan od najbitnijih faktora uticaja na tržište, jer kako kaže Keniči Ohmae «svi su potrošači podjednako udaljeni od preduzeća». Pored globalizacije, izdvaja se proces vlasničkog restruktuiranja privrede koji iz dana u dan bitno mijenja privredu i tržišnu strukturu.

Da bi u ovakvim turbulentnim uslovima preduzeće moglo da opstane, tj. da zadrži postojeći nivo aktivnosti ili da njegov menadžment razmišlja o razvoju, neophodno je permanentno preispitivanje mogućnosti preduzeća i njihovo usklađivanje sa tržišnim uslovima. Dakle, iskoristiti šanse koje turbulentno okruženje pruža, ali i amortizovati udare nepovoljnih okolnosti predstavlja put ka opstanku i razvoju preduzeća. Ukoliko strategiju shvatimo kao «izbor pravca metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzeća u datom privrednom ambijentu kakao bi se kroz adekvatno uspostavljeno odnosa između okruženja i resursnih mogućnosti preduzeća eliminisao gep između potencijalnih i sadašnjih performansi u poslovanju preduzeća», to se postavljanjem aktivne strategije umnogome doprinosi mirnijem tržišnom nastupu preduzeća.

Strategiju možemo posmatrati kao plansku odluku kojom se usmjerava poslovno ponašanje preduzeća u odnosu na okruženje i to kroz širok spektar poslovnih poteza koji su dugoročnog karaktera sa vrlo izraženim posljedicama po poslovni uspjeh preduzeća.

Strategijom se kanališe: odnos prema okruženju u smislu oportunosti i mogućnosti uticaja,

pacifikovanja ili prilagođavanja okruženja, struktura poslovnog portfolija kompetentnosti (diverzifikacija versus

simplifikacija djelatnost, širina i dubina tehnoloških i drugih znanja), ponašanje prema konkurenciji (napad, odbrana, ignorisanje, saradanja), metode i brzina realizacije izabranih pravaca djelovanja,


213

poželjni nivoi vrste fleksibilnosti. Osnovna uloga strategije ogleda se u aktivnom kombinovanju resursa

preduzeća i ograničavajućih faktora okruženja u cilju pronalaženja najboljeg načina za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća. Osnovne karkateristike strategije kao planske odluke proizilaze iz njenog suštinskog vezivanja za cjelokupno tkivo preduzeća, a one su:

Iniciranje i upravljanje promjenama što podrazumijeva suočavnje sa novim okolnostima, inoviranje i spremnost da se minimizira ili podnese rizik,

Integralnost u smislu formiranja kroz dioptriju preduzeća kao cjeline, tj. holistički pristup resursima i drugim sposobnostima preduzeća,

Balansiranje interesa i vrijednosti internih i eksternih stakeholder-a i njihovo propulzivno inoviranje u realizaciju biznisa preduzeća,

Fokus na sinergiju u smislu da se kroz strukturu poslovnog portfolija, organizacionu infrastrukturu i miks poslovnih funkcija stvori novi strategijski levridž, tj. poveća vrijednost preduzeća,

Interakcija sa okruženjem u smislu da se odabranom strategijom amortizuje negativan uticaj okruženja, očuva ili poboljša pozicija u povoljnom okruženju, promijeni nepovoljno okruženje i sl.,

Uslovljenost ponašanja konkurencije, te se od strategije očekuje da odgovara na pitanja: a) da li napadati, koje konkurente i kako napadati, b) organizovati odbranu i kako, c) ignorisati, odnosno mimoilaziti konkurenciju.

Uključenje obično ponašanje u konfliktnim situacijama, te podrzumijeva testiranje scenarija sopstvenih poteza kroz anticipiran kontrapotez aponenta (ponašanje u igri), ili pak ponašanje kao učesnika u trci u smislu ko će prije razviti proizvod, osvojiti tržište, te podrazumijeva ocjenu jakih i slabijih strana i njihovo kombinovanje tokom trke,

Hijerarhijski nivo u smislu da strategija preduzeća služi kao prva primjesa za strategiju poslovnih jedinica i funkcija kao i za podešavanje organizacione strukture i poslovne kulture preduzeća,

Konkurentnost u smislu da strategija niej spisak želja i imaginacija, nego podrazumijeva konkretno angažovanje i alokaciju resursa,

Vremenska dimenzija strategije ne izvodi se na bazi kalendarskog, obračunskog perioda, već kroz trajanje realizacije i trajnosti konsekvenci poslovnih poduhvata koji se iniciraju.

Donošenje strategije odnosno njeno prihvatanje kroz plansku odluku predstavlja potreban ali ne i dovoljan korak menadžmenta preduzeća ka izvjesnijoj budućnosti, samo pravilna i istrajna implementacija donijetog plana daje konkretne pozitivne rezultate ukoliko je planska odluka donijeta na osnovu relevantnih informacija.


214

1.1. Strategija razvoja

Jedan od fundamentalnih ciljeva preduzeća u dinamičnom i konfliktnom okruženju jeste rast i razvoj.

Ostvarivanje navedenih ciljeva preduzeća u turbulentnom okruženju zahtjeva izuzetno temeljnu analizu u smislu: načina, pravca i sredstava, kako bi se postavljeni cilj ostvario. Na rast i razvoj preduzeća utiče čitav niz faktora u zavisnosti od tržišne pozicije konkretnog preduzeća, tj. da li su rast i razvoj posljedica težnji menadžmenta ka tehničko – tehnološkom i proširivanju djelatnosti ili pak nužnosti praćenja konkurencije u nadi da se tržišna pozicija neće bitno mijenjati.

U literaturi postoji podvojeno mišljenje o tome šta predstavlja rast, a šta razvoj preduzeća.

Rast preduzeća se, uglavnom, definiše kao proces fizičkih promjena u strukturi preduzeća, koje su inicirane bilo pod uticajem tržišnih pretnji tehničko tehnoloških dostignuća, ili su rezultat pripreme za buduća očekivana tržišna kretanja. Tako se rast preduzeća definiše kao «povećanje njegove veličine i širine djelatnosti kako bi se kroz ostvarivanje ekonomije obima i širine, odnosno sinergije u poslovanju obezbijedila efektiva i efikasna realizacija misije preduzeća u datoj konstelaciji tržišnih, tehnoloških i privredno – sistemskih faktora. Ili pak, rast preduzeća se «manifestuje kao promjena u njegovoj veličini, mjereći veličinu brojem zaposlenih i snagom instaliranih kapaciteta.115

Bitan i neizbježan pratilac rasta jesu određene kvalitativne promjene koje nužno prate promjenu fizičkog sklopa preduzeća. Rast nužno izaziva promjena na planu rekonceptulacije misije, odnosno promjena preduzeća sa okruženjem, redizajniranjem makroorganizacije, redefinisanju poslovne strategije, što po svojoj suštini ne predstavlja ništa drugo do razvoj.

Dakle, «razvoj preduzeća jeste povećanje njegovih dimenzija, odnosno opsega aktivnosti u svim područjima, u proizvodnji, plasmanu, kadrovima, unutrašnjim odnosima, ekonomskoj efikasnosti».116

Slika 46. Tok rasta i razvoja preduzeća prema Todorović, J. Op-cit. str.337. Na osnovu naprijed iznijetog, dolazi se do zaključka da rast i razvoj

predstavljju simbiozu jednog procesa kvantitativne i kvalitativne nadgradnje preduzeća. Krajnji cilj ovakvih procesa jeste maksimizacija profita, dok su tekući

115 Starbuck, W: Organization Growth and Development, March J. (1965): Handbook Organization, Red Mc Nally, Chicago, str. 451. 116 Novak M., Popović, Ž. (1976): Razvojna politika, Informator str. 91.


215

ciljevi mnogobrojni i raznovrsni kao npr; povećanje tržišnog učešća, minimiziranje troškova, efikasnije korišćenje tehničko – tehnoloških inovacija...

Imajući u vidu turbulentno okruženje, koje pruža šansu učesnicima tržišne «utakmice» za rast, razvoj, maksimizaciju profita, s jedne strane i želje kao krajnje ciljeve preduzeća, s druge strane, postavlja se pitanje šta je to što će želje pretočiti u realnost, odnosno usmjeriti inicijalnu energiju u pravom smjeru. Odgovor na postavljeno pitanje jeste strategija, odnosno najpovoljnija kombinacija mogućnosti preduzeća, tržišnih uslova i cilja.

Postoje brojne podjele strategije razvoja preduzeća u zavisnosti od pravca njegovog rasta, ali je svakako najprihvatljivija podjela na:

strategiju ograničenog rasta (stabiizacije), strategiju ekspanzivnog rasat, strategiju redukcije (kontrakcije) poslovanja, kombinovanu strategiju.117

Strategiju stabilizacije karakteriše «hod po utabanim stazama», tj. opreznost i preferiranje stabilnom umjerenom rastu. Upravo iz načina reagovanja preduzeća, sprovođenje strategije ograničenog rasta obvlja se kroz:

strategiju (dodajnog) inkrementalnog rasta, strategiju profita, strategiju pauze i strategiju održivog rasta.118

Nasuprot strategiji ograničenog rasta, strategija ekspanzivnog rasta karakteristična je po nastojanju ka širenju mogućnosti za rast putem: penetracije tržišta, razvoja tržišta, razvoja proizvoda, proizvodnih linija tj. ekspanzije i putem diverzifikacije (vertikalna, horizontalna, konglomeratska). Strategija redukcije poslovanja najčešće je primjenjiva u situaciji kada menadžment preduzeća, usljed tržišnih poremećaja, tj. u gašenju pojedinih proizvodnih programa, suštinskim zaokretima u poslovanju, likvidaciji...

Menadžment preduzeća se može odlučiti za praćenje jedne ili kombinovanje više strategijskih koncepata, u zavisnosti od stanja okruženje, ciljeva preduzeća, raspoloživih resursa preduzeća...

Ne može se, dakle, «preporučiti» najbolja strategija rasta i razvoja preduzeća, jer svaka od njih sa sobom nosi manji ili veći rizik u smislu uspjeha ili neuspjeha. Ono što je dosadašnja praksa pokazala jeste to da se mogu primjeniti strategije sa manje rizika, ali i sa manjom dobiti i obrnuto u duhu narodne izreke «bez rizika nema ni dobiti». Polazeći od ove konstatacije, svaki razvoj će imati implikacije na lokaciju resursa i stepena rizika, sa kojima će se susresti preduzeće. «Što se preduzeće sve

117 Todotović, J. I dr.: Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1998. str. 248. 118 Glueck, W. F., prema R. Senić (1993): Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, savremena Administracija, Bgd., str. 296.


216

više i više udaljava od svoje inicijalne baze, nivo rizika će se povećati – strategija penetracije tržišta će tražiti i daleko manje ulaganje od strategije diverzifikacije».119

Kao što se iz slike 47. može vidjeti

Slika 47. Razmatranje rizik – prinos u promjeni proizvoda Preuzeto prema: Senić, R. «Upravljanje rastom i razvojem preduzeća»,

Savremena administracija, Beograd, 1993., str. 412

2. FORMULISANJE RAZVOJNE STRATEGIJE U FUNKCIJI KORIŠĆENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI PREDUZEĆA

Rast preduzeća i promjene koje doživljava tokom svog životnog ciklusa posljedica su njegovog interaktivnog odnosa sa okruženjem. Dinamizam okruženja uzrokuje potrebu održavanja aktivnog odnosa između unutrašnje konfiguracije preduzeća i faktora okruženja. Preduzeće treba da razumije i artikuliše izvore svoje distinktivne kompetentnosti, te da kombinuje komplementarne sposobnosti u cilju efikasnog reagovanja na povoljan izazov ili prijetnje koje kreira okruženje. Okruženje inspiriše, ali i kažnjava, te kroz proces usklađivanja odnosa sa okruženjem preduzeće treba da bira one pravce, metode i tempo svoga rasta i razvoja koji će mu obezbijediti vitalnost tokom vremena.

Strategijsko upravljanje se, kako ističe J. Ansof (J. Ansoff), odnosi na utvrđivanje ciljeva preduzeća i takvih veza sa okruženjem koje:

«omogućavaju da slijedi te ciljeve, uvažavaju i usklađuju mogućnosti preduzeća,

119 Ibidem, str. 412.


217

da preduzeće bude kontinuelno responsivno prema zahtjevima okruženja».120

U svom razvojnom ponašanju preduzeće dolazi u poziciju da čini prodore u okruženju, inicira promjene u njima ili, pak, da vrši prilagođavanje interno izazvanim promjenama u poslovnom ambijentu. Promjenjivost uslova ostvarivanja njegove unutrašnje konfiguracije i faktora okoline. Dinamizam poslovnog ambijenta uzrokovan je kako promjenama egzogenih faktora tražnje tako i akcijama dotičnog preduzeća i njegovih konkurenata. Zbog toga se zahtjeva strategija koja će kroz izbor pravaca, metoda i tempa ukrupnjavanja značiti konkretizaciju razvojne politike. Po svom obuhvatu strategija rasta je osnova za profiliranje rasta organizacionih dijelova i funkcionalnih područja aktivnosti.

Formulisanje strategije rasta uključuje sljedeće aktivnosti i odluke: «Definisanje ciljeva rasta - opredjeljivanje situacija ili stanja u koje se želi

doći, odnosno, rezultata koji se žele ostvariti rastom u datom stadijumu razvoja preduzeća;

Identifikovanje izvora rasta, tj. utvrđivanje područja preko kojih će se ti ciljevi ostvariti;

Utvrđivanje pravca rasta, tj. smjera kojim će se ići da bi se izvori rasta orjentisali ka razvojnim ciljevima;

Opredjeljivanje metoda rasta, tj. načina da se efikasno ostvare određeni pravci rasta;

Odmjeravanje tempa rasta, tj. brzine kojom će preduzeće uvećati obim svog poslovanja.

Opredjeljijvanje poželjnog nivoa i načina obezbjeđivanja fleksibilnog preduzeća, tj. osposobljavanje preduzeća da blagovremeno i uz što niže troškove reaguje na nove šanse, odnosno opasnosti u poslovnom okruženju.»121

U tržišnim uslovima poslovanja, struktura konkretnog okruženja direktno utiče na izbor pravaca, metoda i tempa rasta preduzeća, te je potrebno analizirati i anticipirati snage koje određuju sadašnje i buduće karaktristike poslovnog ambijenta u grani. Stanje konkurencije u nekoj grani zavisi od faktora kao što su: intenzitet konkurencije, mogućnosti pojave supstituta, uslovi ulaska, pregovaračka snaga kupca i pregovaračka snaga dobavljača.

Poznavanje fundamnetalnih izvora konkurentnog pritiska obezbjeđuje pripremene radove za mendžment preduzeća koji će definisati strategijski program rada akcije. Strategijskim programom se: ističu kritične snage i slabosti preduzeća, pokreće pozicioniranje preduzeća u grani, otkrivaju područja gdje strateške promjene mogu biti najlukrativnije, i ističu mjesta gdje industrijski trendovi obećavaju najviše bilo kao mogućnosti ili kao prijetnje. Menadžerski plan akcije može sadržati:

120 J. Todorović i dr.: Strategijski menadžment, Institut za tržišna ispitivanja, Beograd, 1998., str. 355. 121 Ibidem, str. 357.


218

1. Pozicioniranje preduzeća tako da se obezbijedi najbolja odbrana od konkurencije;

2. Uticaj na ravnotežu sila pomoću strateških poteza, čiji je zadatak da poboljša poziciju preduzeća;

3. Anticipiranje promjena u faktorima okruženja sa nadom da će se biranjem odgovarajuće strategije na novu konkurentsku ravnotežu iznenaditi konkurencija.

Prvi pristup uzima strukturu grane kao datu i usklađuje sa njom prednosti i slabosti preduzeća. Strategija se može sagledati kao izgrađivanje odbrane od konkurencije i kao traženje pozicije u grani gdje su te sile najslabije. Znanje o mogućnostima preduzeća i o uticaju konkurentnih faktora će «osvijetliti» područja gdje bi preduzeće trebalo da se suprotstavi konkurenciji, a gdje bi trebalo da je izbjegne.

Kada se savladaju sile koje pokreću konkurenciju, preduzeće može razmisliti o strategiji koja nosi sa sobom ofanzivu. Inovacije u marketingu mogu poboljšati identifikaciju robne marke, ili uticati na to da se proizvod razlikuje. Kapitalne investicije u kapacitete velikog obima ili u vertikalnu integraciju utiču na ulazne barijere. Ravnoteža sile djelimično je rezultat eksternih faktora, a djelimično je pod kontrolama preduzeća. Industrijska evolucija je strateški važna zato što donosi promjene u izvorima konkurencije. Tako, «u obrascu životnog ciklusa preduzeća mjenjaju se stopa rasta, diferencijacija proizvoda je u padu pošto biznis postaje zreliji i preduzeće ima tendenciju da se integriše vertikalno.»122

Analiza konkurencije može se takođe koristiti za predviđanje eventualne profitabilnosti neke grane. U dugoročnom planiranju zadatak je da se istraži svaki faktor konkurentnosti, da se predvidi amplituda svakog uzroka i da se onda napravi potpuna slika profitnog potencijala grane.

3. ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEĆA PRILAGOĐENA UKLJUČIVANJU U STRATEŠKE ALIJANSE

Kao što je ranije rečeno, jedan od veoma važnih vajskih faktora koji utiču na organizacionu strukturu preduzeća jesu integracioni procesi koji su u savremenim uslovima poslovanja veoma izraženi, osim čvrstih oblika integracije, kao što su fuzije i pripajanje preduzeća, u savremenim uslovima poslovanja preduzeća sve više ulaze u partnerske odnose i strateške alijanse, te druge različite oblike saradnje. Sve to utiče na neophodnost njihovog organizacionog prilagođavanja novim uslovima poslovanja.

U uslovima sve veće globalne međuzavisnosti svijeta i povećane internacionalizacije poslovanja, prirodno je da dolazi do zaoštravanja konkurencije,

122 Porter, M.: What is strategy, Harvard Bysiness Review, 1996., str. 68.


219

kao i do sve očitije opasnosti od uske tržišne identifikacije. Formiranje međunarodnih strategijskih alijansi jeste jedan od mogućih odgovora na navedene razvojene tendencije i savremene izazove globalizacije. Do 80-ih godina 20-og vijeka uglavnom je dominirao tradicionalni pristup kompanija pri internacionalizaciji svoga poslovanja.

Akcenat je bio na: Samostalnoj ekspanziji i individualnoj realizaciji međunarodnih poslovnih

operacija; Na pripajanju drugih firmi, kroz merdžere i akvizicije, ili pak na realizaciji

projekata zajedničkih ulaganja. Devedesete godine će ostati zabilježene po afirmaciji novog poslovnog

odnosa i fenomena, koji u prvi plan ne stavlja vlasničku dimenziju, nacionalno porijeklo kapitala i pravo kontrole, već strateške poslovne i menadadžment efekte.

Međunarodne strategijske alijanse prdstavljaju specifične forme partnerskih aranžmana koji se, po pravilu, zaključuju između jednakih i ravnopravnih kompanija, uz zadržavanje njihove poslovne samostalnosti, a radi ostvarivanja jednog ili više zajedničkih ciljeva na globalizovanom tržištu. Pošto su partneri obično konkurenti, često se koristi termin konkurentske alijanse, jer se smatra da taj termin bolje odražava specifičnosti ovog tipa partnerstva, razlikujući ga od licencnih i drugih tipova kooperativnih aranžmana, kao i od modela zajedničkih ulaganja.

Model strategijskih alijansi afirmiše novi način tržišnog ponašanja, koji bi se mogao označiti kao konkurencija kroz sardanju. Većina alijansi ima precizno definisane strategijske ciljeve koje treba ostvariti na globalnom tržištu. Suštinu strategijskih alijansi odslikava sljedećih pet karakteristika:

radi se o partnerskom aranžmanu dvije ili više ravnopravnih firmi koje povezuje ostvarivanje zajednički definisanih ciljeva;

partneri dijele kako efekte, tako i rizik, obaveze i kontrolu nad izvođenjem dodijeljenih zadataka;

partnerske firme kontinuirano doprinose unapređivanju jedne ili više strategijskih oblasti, koje su od podjednakog značaja za njihovu međunarodnu i globalnu konkurentnost;

otvara se mogućnost da kompanija bude aktivna u čitavoj mreži alijansi, a ne da formira samo jedan poslovni odnos i

vremensko trajanje strategijskih alijansi, po pravilu, ne postoji. Razlozi korišćenja međunarodnih strategijskih alijansi proizlaze iz njihovih

osnovnih poslovnih prednosti123 kao što su: osposobljavanje za poslovanje u globalnim tržišnim razmjerama,124 racionalan odgovor na eskalaciju troškova istraživanja i razvoja proizvoda i

tehnologije,

123 Couley M: Managing Global Alliances & Key Steps For Successful Collaborations, Addisn Wesley Publising Company, 1995, str. 7. 124 Na primjer alijansa koju čine Ford Motor Company i Mazda Motor Corporation


220

priključivanje liderskoj grupi konkurenata, 125 brže uvođenje novih proizvoda i njihova difuzija u svjetskim razmjerama, 126 racionalan odgovor na sve veću sofisticiranost i tehnološku složenost

pojedinih proizvoda, zbog čega potrošači traže sistemsko i kompetentno rješavanje svojih problema,

održavanje kapaciteta i kvaliteta svjetske klase, zbog čega globalni lideri koriste alijanse da bi dobili nove ideje i stalno držali inicijativu,

doprinos definisanju globalnih standarda kod proizvoda visoke tehnologije, prevazilaženje tržišnih barijera i obezbjeđivanje sigurnije tržišne infiltracije

preko lokalnih partnera, smanjivanje operativnih troškova, i efikasnije i racionalnije udovoljavanje ekološkim standardima i globalnoj

ekološkoj regulativi. Strategijske alijanse nisu univerzalno primjenjive u savremenim uslovima

poslovanje. One ne moraju biti ni najpoželjnije rješenje u svim situacijama. Pretpostavke za njihovu primjenu i realizaciju ne ispunjavaju sva preduzeća.

Strategijske alijanse se mogu posmatrati i kroz prizmu sve zastupljenijeg konkurentskog preispitivanja i redefinisanja kompetentnosti pojedinih kompanija za poslovanje u globalnim tržišnim uslovima. Koncentracija na prepoznatljivu djelatnost i kompetentnost prdstavlja jedan od globalnih trendova u savremenim procesima restruktuiranja mnogih poznatih kompanija u svijetu. Upravo u takvoj jednoj orijentaciji i poslovnom preispitivanju, međunarodne strategijske alijanse dobijaju svoj značajno mjesto i punu relevantnost.

4. REINŽENJERING KAO KONCEPT ZASNOVAN NA KRITERIJUMU REZULTATA A NE AKTIVNOSTI

4.1. Definisanje reinženjeringa poslovnih procesa kao novog koncepta poslovanja

Danas posebnu ulogu u promjenama u organizaciji ima reinženjering poslovnih procesa kao novi pristup redizajniranju, odnosno restruktuiranju organizacije. To je novi poslovni koncept ili nova poslovna filozofija, nastao 90-ih godina 20-og vijeka. 125 «Ako ne možeš da ih pobijediš pridruži im se» - Clarc Equipment i Volvo se povezuju kako bi se pridružili konurentima Caterpillar i Kamatsu 126 Simens, Toshiba i IBM su mogli i samostalno da razviju 256 megabajtni DRAM čip, ali bi im za osvajanje tržišta trebalo više vremena zbog čega su ušli u strategijsku alijansu


221

Reinženjering je proces koji mijenja organizacionu strukturu i kreira nove procese, nove sisteme, nove strukture i nove načine za provođenje promjena i uspjeh kompanija. Ono što se danas naziva reinženjeringom poslovnih procesa može se naći u poslovnoj filozofiji upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). 127

Glavne karakteristike reinženjeringa su: fundamnetalna promjena načina razmišljanja, orijenatcija prema procesima, a ne prema strukturama ili funkcijama, temeljna promjena pristupa u rješavanju problema, pokušaj da se posao radi na drugačiji, bolji način, drastične promjene, ponovni početak, reinventivnost, te dinamičan i kreativan pristup poslu, korijenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa, orijentacija na temeljne poslovne procese i sl.

Brojni su razlozi koji uslovljavaju potrebu za primjenom reinženjeringa poslovnih procesa, a među njima su najznačajniji: sve brže promjene koje se dešavaju u svijetu, kupci postaju sve zahtijevniji, konkurencija postaje sve oštrija i nemilosrdnija. Dinamički razvoj informacione tehnologije i telekomunikacija snažno utiču na promjene u organizaciji, pa se s pravom govori o potrebi uspostave T-oblika organizacije, ili tehnološki uvjetovane organizacije koju karakteriše brojne prednosti kao što su: fleksibilnost, smanjivanje birokratije, zaposleni koji vjeruju menadžmentu, niska organizacija, mali broj nadređenih, djelotvorna prodaja proizvoda, decentralizovano odlučivanje, visoka konkurentnost, mogućnost uspostave strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa, kupac postaje središte oko kojeg se sve vrti.

U ovom procesnom pristup redizajniranja, organizacije težište se stavlja na redizajniranje poslovnih procesa. Nakon tog redizajniranja, poslovni procesi, se stavljaju u odgovarajuće organizacione strukture koje nisu više krute i rigidne, već su znatno mekše, fleksibilnije i prilagodljivije. Procesnu orijentaciju, koja podrazumijeva usmjeravanje pažnje na ključne procese, karakteriše: 128

pokušaj da se iz više poslova napravi jedan glavni posao; uključivanje svih zaposlenih u proces odlučivanja; obavljanje pojedinih faza u procesu prirodnim, logičnim i racionalnim

redosljedom; spoznaja da procesi imaju više načina na koje se mogu obaviti; obavljanje posla tamo gdje za to ima najviše smisla;

127 D. K. Carr, H. J. Johansson: Best Practices in Reengineering, Mc Graw-Hill. Inc, New Zork etc, 1995, str. 5 128 M. Hammer, J. Champy: Reeingineering the Corporation – Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealey Publishing, London, 1995, str. 50


222

reduciranje klasičnih oblika kontrole i provjeravalja radnika jer se polazi od povjerenja u zaposlene;

uvođenje hibridne centralizovano – decentralizovane organizacije. Među temeljna polazišta reinženjeringa spada i orjentacija na osnovnu –

glavnu djelatnost uz istovremeno eksternaliziranje svih ostalih aktivnosti iz organizacije, što upućuje te kompanije na vanjske partnere. Za reinženjering je takođe značajno visoko postavljanje ciljeva koji se reinženjeringom poslovnih procesa žele ostvariti. Ti visokopostavljeni ciljevi manifestuju se u želji za izvrsnošću, tj. da se bude najbolji u onome čime se kompanija bavi. Otklanjanje unaprijed definisanih, apriornih, rigidnih i čvrstih stavova jedno je od osnovnih polazišta reinženjeringa, jer bit reinženjeringa je upravo u fleksibilnosti, promjenama i inovativnosti, bez čega ni nema napuštanja starih pristupa. Uvažavanje svakog pojedinca, svakog čovjeka u organizaciji je važno polazište u reinženjeringu poslovnih procesa, zato što u poslovnoj filozofiji reinženjeringa mora biti zadovoljan ne samo kupac već i zaposleni koji proizvode proizvod za kupca sa kojim on treba biti zadovoljan.

4.2. Karakteristike i glavna obilježja reinženjeringa

Za reinženjering se vežu pojmovi kao što su kreativnost, inovativnost i inventivnost. Reinženjering poslovnih procesa se fokusira na reinventivnost. On se bitno razlikuje od drugih procesa transformacija u organizaciji po tome što on u redizajniranje organizacije unosi neku novu, višu dimenziju, neki drugačiji način gledanja na probleme. Reinženjering karkteriše revolucionaran, potpuno nov način poslovanja. Osnovni ciljevi koji se žele postići ovim konceptom poslovanja su:

povećanje produktivnosti, povećanje rezutata, postizanje najbolje vrijednosti za dioničare, konsolidacija funkcija i uklanjanje nepotrebnih poslova u organizaciji.

Reinženjering poslovnih procesa u osnovi počiva na tri temeljna stuba:129 orijentacija na proces (procesni pristup), provođenje radikalnih promjena i postizanje drastičnog poboljšanja.

Za uspjeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju, tj. mora se jasno znati šta se njime želi postići. Za jasnu viziju i ciljeve koji se žele postići, rezultat reinženjeringa mora biti mjerljiv. Kod toga se koristi usporedba s drugim i to najboljim preduzećima.130 Nakon što znamo kuda idemo i šta želimo postići reinženjeringom, pristupa se inoviranju poslovnih procesa, nakon čega se i sama organizacija transformiše. I konačno, preostaje faza praćenja poslovnih procesa, koji su se

129 D.K. Carr, H.J. Johansson: Best Practices in Reeingineering, Mc Graw-Hill, Inc, New York etc, 1995, str. 8 130 Uporedba sa drugim, najpovoljnijim preduzećima definiše se kao benčmarking (benchmarking).


223

reinženjeringom redizajnirali. Dakle, faze reinženjeringa poslovnih procesa bi se mogle prikazati kao na slici 48.

Da bi se reinženjeringom poslovnih procesa uspjelo u poslovnoj transformaciji organizacije, uz jasnu viziju, potrebno je imati i hrabrosti da se uđe u korijenite i radikalne promjene. Za uspjeh reinženjeringa je takođe potrebna potpuna predanost tom poslu.

Slika 48. Faze reinženjeringa poslovnih procesa

4.3. Organizacione implikacije reinženjeringa

Reinženjering poslovnih procesa izaziva izrazito velike promjene u organizacionoj strukturi koja se iz temelja mijenja. To je i razumljivo ako se ima u vidu da je u poslovnoj filozofiji reinženjeringa procesni pristup. Mijenjanjem procesa mora doći i do promjene organizacione strukture. Nakon reinženjeringa poslovnih procesa, u organizacionoj strukturi će biti težište na procesima, a ne na funkcijama. Poslovne funkcije će biti u ulozi poslužitelja poslovnih procesa, koji će sada imati primjerno mjesto u organizacionoj strukturi. Procesni pristup koji leži u osnovi reinženjeringa, će u znatnoj mjeri smanjiti rigidnost tradicionalnih organizacionih struktura i omekšat će krute granice koje se uspostavljaju između pojedinih poslovnih funkcija, odnosno divizionih organizacionioh jedinica u organizacionoj strukturi preduzeća.

Reinženjeringom će doći do sljedećih značajnihjih promjena:131 dotadašnje funkcionalne odjele, koji su imali primjerno mjesto u

organizacionoj strukturi, zamjenit će procesni timovi, koji se sastoje od stručnjaka, specijalista različitih profila potrebnih za realizaciju određenog procesa;

jednostavne poslove koji su obavljali pojedinci u dubokoj i iscrpnoj podjeli rada, zamjenit će multidimenzionalni zadaci, što će rezultirati većim zadovoljstvom zaposlenih;

pojedinci koji su u dosadašnjoj organizaciji bili nadgledani, postaju samostalni nosioci poslova i u velikoj mjeri su autonomni;

umjesto uskog, stručnog, specijalističkog obrazovanja koji se tražio u dosadašnjoj organizaciji, nakon reinženjeringa poslovnih procesa, od svih zaposlenih se traži cjelovito obrazovanje koje omogućava ne samo veću fleksibilnost na poslu nego i bolje obavljanje poslova;

zaposleni se više ne nagrađuju prema aktivnostima koje obavljaju, već prema rezultatima koje postižu;

131 M. Hammer, J. Champy: ibidem, str. 65


224

na poslu se napreduje na temelju sposobnosti i znanja; rad mora biti usmjeren tako da osigura zadovoljstvo korisnika, odnosno

kupaca, a ne da se udovolji pretpostavljenom šefu; menadžeri nisu više isključivo pretpostavljeni nadzornici i kontrolori, već se

njihova uloga svodi na ulogu trenera; organizaciona struktura postaje niža i plića, jer se ukidaju brojni nepotrebni

nivoi koordinacije. Dakle, promjene do kojih dolazi u organizaciji, na temelju reinženjeringa

poslovniih procesa, su doista velike. Mnoge od tih promjena poznate su i od ranije i vezivale su se za transformaciju birokratskih u organske strukture. Međutim, postoji jedna ključna razlika između reinženjeringa poslovnih procesa i do tada poznatih tendencija u demokratizaciji organizacije. Svi dotadašnji pomaci od birokratske prema organskoj strukturi događali su se u okviru klasičnih organizacionih struktura. Iskorak do kojeg dolazi reinženjeringom poslovnih procesa jeste taj da se dotadašnje organizacione strukture stavljaju u drugi plan, a da primarno mjesto u organizaciji dobijaju poslovni procesi koje će ta organizaciona struktura opsluživati. Kao posljedica reinženjeringa poslovnih procesa javaljaju se i nove organizacione forme kao što su procesna i timska organizacija.

4.4. Nosioci reinženjeringa poslovnih procesa

Kao svaka aktivnost, pa tako i reinženjering treba da ima odgovorne nosioce, odnosno subjekte tog procesa, koji pokreću, proizvode i implemetiraju rezultate reinženjeringa. Uspjeh reinženjeringa u bilo kojoj organizaciji će ovisiti od toga ko je taj proces pokrenuo, kakva je njegova vizija, šta se reinženjeringom želi postići, sa kojim ljudima se namjerava realizovati taj proces i slično. S obzirom da je svaka organizacija, na određeni način, specifična, unikatna i neponovljiva, neće biti moguće na isti način pristupiti reinženjeringu u svakoj konkretnoj organizaciji.

Nosioci procesa reinženjeringa u preduzeću su: 132 nadzorni odbor ili vijeće izvršnih direktora, tim za reinženjering (radni, odnosno procesni timovi za reinženjering) i lider procesa (transformacioni vođa).

Svaki od ovih nosioca procesa reinženjeringa ima tačno definisanu ulogu. Ključna uloga u tom procesu pripada nadzornom odboru ili vijeću izvršnih direktora koji pokreću postupak reinženjeringa. To tijelo čine menadžeri najvišeg nivoa menadžmenta. Oni definišu strategiju reinženjeringa i nadgledaju njezino provođenje. Među najvažnije zadatke vijeća izvršnih direktora ubrajamo: formulisanje poslovnih vizija, postavljanje ciljeva, otklanjanje prepreka na putu ostvarivanja ciljeva, davanje početnih smjernica članovima tima i nadgledanje rezultata rada timova.

Timovi za reinženjering čine jedno ili više operativnih tijela koja provode reinženjering poslovnih procesa. Vrlo je bitna struktura članova tima za reinženjering, 132 M. Hammer, J. Champy: ibidem, str. 102


225

sa stanovišta odakle ti članovi dolaze, tj. radi li se o unutrašnjim ili vanjskim članovima. Nije se dobro vezati za isključivo ni unutrašnje ni vanjske članove. Vezanje za isključivo unutrašnje članove nije dobro zato što članovi tima mogu vlastite interese staviti na prvo mjesto, što unutrašnji članovi time nemaju najčešće dovoljna specifična znanja i vještine za provođenje reinženjeringa itd. isključivo oslanjanje na vanjske saradnike ima svoje slabosti, kao što su: izostanak podjele odgovornosti sa zaposlenima, nemogućnost da zaposleni iznesu svoje ideje i nemogućnost da zaposleni doprinesu procesu reinženjeringa.

Dakle, imajući u vidu prednosti i nedostatke unutrašnjih i vanjskih timova u procesu reinženjeringa oni koji se sastoje od unutrašnjih i vanjskih članova.

Lider procesa je treći ključni subjekt u provođenju procesa reinženjeringa. To je osoba koja rukovodi procesom reinženjeringa, tj. vodi tim za reinženjering. Lider procesa se može regrutovati iz redova linijskih menadžera.

5. PROCES GLOBALIZACIJE TRŽIŠTA I NJEN UTICAJ NA POSLOVANJE PREDUZEĆA

Globalizacija svjetske ekonomije stvra više profita ali i više prijetnji kako za postojeće, tako i za potencijalne učesnike u grani. Ova činjenica prisiljava preduzeća da prave dramatične strateške preokrete u pravcu poboljšanja svojih performansi, ne samo da bi bila konkurentnija već i da bi opstala. Globalizaciju pokreće širok i moćan skup snaga povezanih sa tehnološkim promjenama, međusobnim ekonomskim integracijama, kolaps komunizma u svjetskim razmjerama i sl. vidjeti sliku 49. Menadžment svakog preduzeća mora biti svjestan ovih promjena. Čak i kompanije koje prodaju svoje proizvode na manjim geografskim regionima osjetiće posljedicu globalizacije, bilo direktno, bilo indirektno. U tom kontekstu valja posmatrati i preduzeća na području naše države.

Nova ekonomija nije samo informatička, nego i globalna. Zbog toga niti jedna kompanija na svijetu ne može se više smatrati zaštićenom od konkurencije druge kompanije iz bilo kojeg regiona na planeti zemlji.

Sa druge strane, globalna ekonomija pruža šansu čak i malim lokalnim kompanijama da konkurišu bilo gdje na svijetu, nudeći svoje proizvode i usluge putem interneta, na primjer.

Slogan “misli globalno - djeluj lokalno”, kojeg se doslovno pridržavaju transnacionalne kompanije, ima svoje značenje i za sve ostale, a imaće sve više u budućnosti.

Brzina promjena u novoj ekonomiji je takva da se “tržišta brže mijenjaju od marketinga kompanija”,pa je zbog toga i marketing strategije takvih kompanija danas već zastario.


226

Slika 49. Proces globalizacije tržišta i njen uticaj na poslovanje preduzeća Zbog nove ekonomije, koju slobodno možemo nazvati i ekonomijom

baziranom na znanju, buduće uspješne kompanije će biti samo one koje brzo uče. Posmatrano sa aspekta marketinga najvažnije će biti da nauče kako da

što bolje razumiju potrošače. Zbog toga su se u novijoj literaturi već pojavile knjige u kojima se detaljno

objašnjavaju metode mjerenja zadovoljstva kupaca a rezultati predstavljaju informacionu podršku menadžerima koji na ovom principu treba da kreiraju nove marketinge strategije.

Veoma bitna promjena je prelazak sa strategije osvajanja novih kupaca na strategiju zadržavanja postojećih, odnosno nalaženje najboljih načina da se uspostave takvi odnosi sa kupcima koji će dovesti do njihove dugoročne lojalnosti kompaniji i njenoj marki. Informaciona podrška ovakvoj marketing strategiji treba da bude baza podataka o kupcima koja je toliko detaljna i aktuelna da omogućava praćenje ponašanja svakog individualnog kupca i prilagođavanje njegovim specifičnim potrebama i željama. To već rade, npr. bolji lanci hotela i maloprodaje i na taj način postižu dugoročnu lojalnost kupaca.


227

Bitne promjene u okruženju očigledno ukazuju da poslovni subjekti ulaze u novu eru konkurencije, koja se sve češće naziva hiper konkurencija.

Preduzeća koja su na neki način uživala lokalno-geografsku zaštitu u novim uslovima, gube tu zaštitu koja im je omogućila prodaju po višim cijenama i na taj način porast profita.

Period adaptacije firme na nove uslove je drastično smanjen. Brzina promjena je važnija nego ikada. Lojalnost proizvodu i marki postaje snažno oružje u procesu poslovanja.

5.1. Uticaj globalizacije na menadžment

Razvijene zemlje insistiraju na intenzivnijoj liberalizaciji u sferi privrede. Za njih liberalizacija treba da ide bez ikakvih ograničenja roba, ideja, informacija i kapitala. Oni na nju gledaju sa vrha, dakle odozgo i sasvim jednosmjerno. Međutim, polako se institucionalizuje pokret za suprotstavljanje djelovanju multinacionalnim kompanija sa naznakom – globalno protiv globalizacije. Zahvaljujući Intenetu pokret se širi i tako dobija globalne karakteristike. Različite grupe u svijetu, sagledavši negativnu ulogu multinacionalnih kompanija, suprotstavljaju se globalnim tendencijama i jednosmjernom liberalizmu koji isključivo odogovara velikim i bogatim.

U globalnoj ekonomiji liberalizam je potreban, ali u oba smjera – kao univerzalno prihvatljiv metod slobodne cirkulacije roba, ljudi, novca. Međutim, liberalizam za koji se zalažu i podstiču multinacionalne kompanije koristi isključivo njihovim interesima, čak i po cijenu produbljivanja postojećih ekonomskih razlika. Na pragu XXI vijeka najveći dio svijeta suočen je sa visokom nezaposlenošću, siromaštvom, tehnološkom zaostalošću, bolestima i sl., i indiferentnim odnosom multinacionalnih kompanija u njihovom rješavanju. Na sastanku u Kjotu (Japan) gdje se raspravljalo o zaštiti životne sredine, predstavnici multinacionalnih kompanija, koje inače optužuju za njeno zagađivanje, nisu učestvovali. Intenzivna liberalizacija svjetske privrede, kao prioritet XXI vijeka, podrazumijeva promjenu odnosa između bogatih i siromašnih i povećanu odgovornost za negativne posljedice tehnološke ekspanzije i probleme savremenog svijeta.

Da bi se uspješno razvijale internacionalne relacije nužno je da menadžment upozna i razumije širok set faktora okruženja koji su izvjesno tipični za domaće uslove, odnosno pojedine nacionalne ekonomije. Otuda je kod izbora orijentacija i strategijskih varijanti ključni faktor ocjena efekata različitih elemenata internacionalnog okruženja. Karakter opšeg ili mega okruženja djeluje na prirodu internacionalnog menadžmenta, pošto ispoljava širok trend uslova unutar kojih treba pozicionirati određenu kompaniju. Ključne faktore opšteg okruženja čini ekonomija, zakoni, socio – kulturni kontekst i dr.


228

Slika 50. Ključni faktori ekonomskog okruženja Ekonomsko okruženje reprezentuje ekonomske uslove u kojima djeluju

internacionalne organizacije. Ono uključuje ekonomski razvoj, resurse i proizvodna tržišta, inflaciju, kamatne stope i ekonomski rast.

Stepen ekonomskog razvoja razlikuje se od zemlje do zemlje, od jedne do druge regije. Na bazi ekonomskog razvoja zemlje se klasifikuju u dvije glavne grupe: u razvijene, sa visokim nivooom ekonomskog ili industrijskog razvoja, kao što je SAD, zemlje Zapadne Evrope, Japan, Kanada, Australija i Novi Zeland.

Nerazvijene zemlje su potencijalno područje za rad većeg broja multinacionalnih korporacija i intenzivnije investiranje slobodnog kapitala profitabilne projekte.

Pri donošenju odluke o organizovanju multinacionalnih korporacija vodi se računa o kapacitetu i kvalitetu infrastrukture. Ona podrazumijeva adekvatnost putne mreže, avio prevoza, željeznice, komunikacione mreže i dr. Sa povećanjem značaja informacione infrastukture raste i uloga ovog faktora u privrednom razvoju zemlje, i ona postaje indikator intenziteta i obima ekonomskog razvoja pojedinih zemalja. Kod manje razvijenih zemalja infrastruktura funkcioniše na nižem tehnološkom nivou, što otežava njenu logističku ulogu u stvaranju uslova da se nesmetano odvijaju ekonomske aktivnosti. Saglasno posljednjim procjenama Azijske banke za razvoj zemlje unutar tog regiona treba da potroše 150 milijardi dolara u narednih 5 do 10


229

godina za modernizaciju telekomunikacione infrastrukture i 300 milijardi dolara za investiranje u transport, energiju i sisteme za snabdijevanje vodom.

Kad se organizuje proizvodnja u drugim zemljama zadatak je menadžera da ustanove stvarnu i potencijalnu tražnju za svojim proizvodima i raspoloživost tj. bogatstvo izvjesnih resursa potrebnih za proizvodnju. Postojanje visoke tražnje, dakle tržišta, omogućava menadžerima da donose racionalne odluke o obimu, asortimanu i kvalitetu ponude, a raspoloživost resursa da racionalno projektuju proizvodne potencijale i mogućnosti kombinovanja raspoloživih faktora. Izvjesni proizvođači, kao na primjer McDonalds, mora da računa na teškoće u obezbjeđivanju sirovina čiji su standardi definisani u zemlji matici, kako bi kvalitet proizvoda (hrane) ostao nepromijenjn.

Nema sumnje da se praksa menadžmenta prilagođava određenim uslovima. Posljednje godine su pod snažnim uticajem industrijske globalizacije i nastojanja menadžera da odgovori na njegove posljedice i izazove. U skladu s tim, jeste trend prilagođavanja japanskog menadžmenta i stvaranje uslova da se obezbijedi i sprovede set posebnih menadžerskih kvaliteta i organizacija sposobnih da se održe u internacinalnoj konkurenciji. U okviru toga, poseban naglasak je na kvalitetu.

5.2. Globalizacija kao faktor organizacionog struktuiranja

Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim konkurentima. Preduzeća su danas primorana na još veću inicijativu na polju inovacija i daljem smanjenju troškova poslovanja. Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske oblasti. Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u svim granama ekonomije. Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. Sve bi to trebalo da obezbijedi brži ekonomski rast, manje budžetske deficite i talase inflacije, kao i povećanje životnog standarda. Međutim, sa sve većim stepenom globalizacije, brze tehnološke promjene neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije, kao i do povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu.

Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnosti poslovanja i ekonomskog rasta. Rast ekonomskih aktivnosti uzrokovan je, u velikoj mjeri, intenzivnim razvojem znanja. Visoke tehnologije, prvestveno informacione, omogućile su povećanje konkurentnosti, produktivnosti i ukupnog kvaliteta poslovanja. Kreiranje novih proizvoda i usluga, kao i tehnološke inovacije, donose nove mogućnosti za poboljšanje konkurentnosti i rast kompanija. Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i konkurentnosti.

Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. Ma koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne, uspjeh nijednog preduzeća nije siguran. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. Dakle, prihvatanje internacionalizacije ili globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost. Uslov opstanka preduzeća jeste međunarodna


230

orjentisanost zato što današnju međunarodnu ekonomiju detrminišu tri ključna faktora:

kontinuirana integracija svjetske ekonomije, brze tehnološke promjene i kreiranje konkurentskog okruženje na globalnoj osnovi.

Rastuća internacionalizacija međunarodnog poslovanja iz 70-ih godina 20-og vijeka, potpomognuta procesima regionalizacije u 80-im, dovela je do najave ključnih karakteristika globalizacije u 90-im godinama:

globalizacija tržišta, globalizacija operacija i globalizacija konkurencije.

Na savremeno poslovanje danas bitan uticaj imaju takve promjene koje donose: novi geopolitički poredak, nova tehnologija, novo poslovno okruženje i profilisanje novog tipa preduzeća. Šematski prikaz navedenih promjena je vidljiv na slici 51.

Pod uticajem današnjeg razvoja svjetske ekonomije, padanjem barijera za trgovinu, kao i kretanja ljudi, robe, usluga, znanja i novca, jačanjem intenziteta međunarodne konkurencije, tehnologije, mogućnosti i rasta pojedinih tržišta na mnogo širem nivou od nacionalnog, otvara se era globalnog poslovanja, koja omogućava kompanijama kombinovanje domaćih i inostranih marketing aktivnosti na način koji zajednički i sinergetski doprinose ostvarivanju ciljeva pojedinih preduzeća.

Ukupne marketing aktivnosti ne moraju više da budu ispresjecane nacionalnim granicama. Globalno orijentisane kompanije sve više koriste svoju slodnu strategiju kao baznu tačku za integrisanje i koordiniranje domaćih i inostranih marketing aktivnosti.

Nekada je bila nezamisliva činjenica da će doći do opadanja nekih od najvećih svjetskih korporacija. Sada je to već uobičajen događaj tokom posljednjih godina. Strateške greške i previdi menadžmenta doveli su do pada poslovanja jakih giganata, kao što su AT & T, Nissan, General Motors i neki drugi.


231

Slika 51. Novi okviri razvijanja savremenog poslovanja Sposobnost brze adaptacije u međunarodnom okruženju turbulentnih

tehnoloških promjena jeste imperativ opstanka na međunarodnoj privrednoj sceni. Poslije masivnih investicija u visoku tehnologiju, menadžment počinje da vrši potrebne organizacione promjene u preduzeću, koje bi omogućile da se informaciona tehnologija pretvori u jedno jako oruđe koje povezuje kompaniju sa njenim klijentima, snabdjevačima i zaposlenima. S stanovništva strategije i strukture korporacije, dolazi do pomjeranja fokusa:

sa samostalnog nastupa na saradnju sa partnerima, sa ekonomije obima na mogućnost osvajanja više segmenata tržišta, sa kvantiteta na kvalitet rasta, sa entiteta na unutrašnju fleksibilnu organizacionu strukturu, sa vlasništva na partnerstvo, sa nacionalnih na međunarodne standarde uspješnosti.

Fleksibilna organizacija korporacije treba da se gradi na prednostima koje pružaju tehnološka dostignuća, a ne, kao do sada, na bazi veličine i eliminacije konkurenata. Nova pravila na polju konkurentnosti zahtijevaju takve organizacione forme korporacije koje su sposobne da se fleksibilno adaptiraju na tekuće nastale


232

promjene. Sa stanovišta upravljanja korporacijom treba naznačiti neke ključne preporuke uspješnosti svjetskih kompanija:133

«Mreža, mreža, mreža». Tehnologija dozvoljava vezu sa klijentima, dobavljačima, poslovnim partnerima i zaposlenim radnicima. Trebalo bi iskoristiti prednost brzine i produktivnosti koja je ovim omogućena.

Fokus je na klijentu. Trebalo bi dopustiti da ključni klijenti aktivno učestvuju u utvrđivanju ciljeva strateškog poslovanja korporacije. Oni su bolje upoznati sa svojim potrebama nego vrhunski rukovodioci korporacije ponuđača.

Kupovati pametno. Trebalo bi ići na akvizicije ali ne sa ciljem da se dođe do bržeg fizičkog rasta ili ovećanja udjela na tržištu «per se», nego na one akvizicije sa kojima se obezbjeđuju intelektualni kadrovi koji će omogućiti realizaciju proizvoda sljedeće generacije.

Ujedinjene radi timskog rada koji vodi do uspjeha. Kreirati veze sa partnerima, koje se baziraju na povjerenju i zajedničkom potencijalu radi ostvarenja kratkoročnih i dugoročnih pozitivnih rezultata.

Omogućiti učešće u dobiti. Uvesti opciju interne kupovine akcija na najširoj osnovi, da bi se nagradili i zadržali ključni ljudi.

Lično obiljžje. Tehnologija omogućuje uspješnost do izvjesnih granica. Lični odnosi mnogo znače. Rukovodioci korporacija moraju da provode dosta vremena u prenošenju znanja, nadgledanju i uopšte u komunikacijama sa zaposlenima i sl.

5.3. Korporativna organizacija kao baza organizacione strukture preduzeća primjerena kapital odnosima

Zahvaljujući okolnostima da se sve ekonomske vrijednosti izražavaju i mjere u novcu, koji predstvalja osnovni uslov otpočinjanja i odvijanja procesa reprodukcije na racionalan način, funkcionisanje preduzeća zasniva se na kapital odnosu. To proističe iz činjenice što preduzeće sve potrebne resurse (radnu snagu, sredstva za rad i materijal) pribavlja za novac, jer je to najefikasniji način njegovog poslovanja. Isto tako, sve svoje proizvode i usluge preduzeće razmjenjuje za novac, čime se omogućuje reprodukovanje uloženih resursa, kao i sticanje profita.

Ovako posmatrano preduzeće predstavlja organizacioni sistem koji se konstituiše na principima kapital odnosa. Sve čime preduzeće raspolaže izražava se u novcu koji treba da se oplodi njegovim funkcionisanjem. Na taj način posmatrano, kapital je uslov funkcionisanja preduzeća, ali istovremno i njegov rezultat.

Polazeći od ovakvog pristupa, konstituišu se veoma različiti oblici preduzeća, veoma složene organizacione strukture i menadžment. Na toj osnovi nastale su korporacije kao oblik organizaovanja preduzeća na bazi akcionarskog kapitala. A

133 Dragoljub Kostić: Upravljanje korporacijom u procesu globalizacije, VII međunarodni simpozijum menadžment promjena, Zlatibor, 2000, str. 207.


233

kako je i preduzeće svojevrsna roba, u novije vrijeme uspostavljaju se specifični oblici organizovanja privrednih subjekata kupovinom većeg broja preduzeća od strane pojedinih moćnih firmi. Tako nastaju holdinzi, koji u svojoj organizacionoj i upravljačkoj strukturi imaju firme – majke i firme – ćerke.

Korporacija je najsloženiji pravni oblik preduzeća u svjetskoj privredi, koja može biti u vlasništvu od jednog do stotinu, hiljadu i više vlasnika – dioničara. Iako korporacija ne predstavlja u ekonomskoj strukturi neke zemlje najzastupljnijji oblik preduzeća, ona su zasigurno najsnažnija i ekonomski najmoćnija preduzeća na koja otpada apsolutno i relativno najveći dio ostvarenih prihoda, prometa ili dobiti u nekoj zemlji. Korporacija svojim načinom prikupljanja kapitala omogućuje preko noći osnivanje velike kompanije. Prednosti ovog pravnog oblika, u odnosu na druge pravne oblike, ogledaju se u sljedećem:

Korporacija je po svom institucionalnom ustrojstvu akcionarsko društvo koje kapital za svoje poslovanje pribavlja emitovanjem i prodajom akcija;

Ona predstavlja jedinstvenu cjelinu u poslovnom i vlasničkom pogledu, jedan cjeloviti poslovno – organizacioni sistem, što nije slučaj sa holdingom. Takođe ima svoju imovinu (svoj kapital), svoju djelatnost, svoje organe upravljanja, a stupa i u pravni promet sa drugim preduzećima i poslovnim partnerima;

Korporacija je sama obračunska jedinica sa društvom, bez obzira na njenu veličinu i broj dijelova koje ima u sebi (strategijskih poslovnih jedinica, profitnih i troškovnih centara). Samo se na njenom nivou vrši utvrđivanje poslovnog rezultata, pa shodno tome, i praćenje poreskih i drugih obaveza prema društvu. Tu karakteristiku nema nijedan njen dio bez obzira da li se zvao divizion, departman, strategijska poslovna jedinica, profitni centar itd.

Njeni dijelovi su obračunska jedinica kao jedinstvena poslovno – upravljačka cjelina koja je, više ili manje decentralizovana i ima u svom sastavu brojne poslovne jedinice različitog tipa i različitog stepena samostalnosti u poslovanju. Ove poslovne jedinice unutar korporacije imaju znatnu autonomiju u poslovanju. Ponekad je ta autonomija veoma visoka, naročito u velikim i jako diverzifikovanim korporacijama, kao i u korporacijama konglomeratskog tipa. U ovim korporacijama poslovne jedinice tipa profitnih i drugih sličnih centara odgovornosti djeluju skoro kao zasebna preduzeća. One samostalno vode svoje poslovanje, obavljajući sve poslove i poslovne funkcije koje su neposredno vezane za njihovu osnovnu djelatnost (funkcija istraživanja i razvoja proizvoda, marketing, računovodstvo itd). Nadalje, one samostalno utvrđuju i raspoređuju svoj ukupni prihod, pridržavajući se globalnih proporcija utvrđenih na nivou korporacije kroz njihove planove.

Sav kapital je u posjedu korporacije. On je podijeljen na akcije koje drže njihovi individualni vlasnici, a koje glase na korporaciju. Kapital kojim se služe dijelovi nije njihov, već korporacijski. Pošto nemaju svoj kapital, dijelovi korporacije nemaju ni udjela u upravljanju korporacijom. Oni nemaju upravljačke organe, ne emituju i ne prodaju akcije, ne utvrđuju i ne isplaćuju dividende vlasnicima dionica. Sve to radi korporacija, odnosno njen upravljački vrh.

Upravljačke organe korporacije čine:


234

skupština akcionara, upravni odbor i nadzorni odbor.

Ovi organi donose sve upravljačke odluke u korporaciji, a to znači i one koje se odnose na njene dijelove. Šematski prikaz organa upravljanja u korporaciji izgleda kao na slici 52.

Slika 52. Uprošćen primjer upravljačke strukture korporacije

5.3.1. Definisanje multinacionalnih korporacija

Multinacionalne korporacije predstavljaju glavne aktere savremenog međunarodnog poslovanja u svijetu. One predstavljaju onu vrstu kompanija koje proizvode i prodaju u većem broju zemalja svijeta. Multinnacionalne korporacije u drugoj polovini 20-og vijeka predstavljaju najznačajniji pojedinačni faktor aktivnog uobličavanja savremnog okvira međunarodne trgovine i međunarodnih tokova kapitala. Njihov privredni i tržišni značaj je ogroman i višestruk, a ogleda se u sljedećem:

uticaj na alokaciju i korišćenje resursa u svjetskim razmjerama, stvaranje novih proizvoda i usluga, stimulisanje novih vidova tražnje, razvoj novih metoda proizvodnje i distribucije.

Procjenjuje se da je danas oko polovine industrijskih output-a stvoreno u okviru multinacionalnih organizacionih struktura. Tipična organizaciona predstava o


235

mulitnacionalnim korporacijama vezuje se za široku mrežu sopstvenih filijala i fabrika lociranih u inostranstvu, preko kojih se kontroliše proizvodnja i distribucija proizvoda i usluga.

Interesantna je definicija mulitnacionalnih kompanija od strane Ujedinjenih nacija, koje po prirodi svoje djelatnosti, intenzivno prate razvoj i privredno razvojne implikacije pojedinih aktivnosti mulitnacionalnih korporacija. Početkom 70-ih godina 20-og vijeka UN definišu multinacionalne korporacije (MNK) kao preduzeća koja kontrolišu svoju aktivu – fabrike, rudnike, prodajne filijale i sl. u dvije ili više zemalja.

Sredinom 80-ih godina, afirmišući pojam transnacionalnih korporacija kao novi naziv za MNK, UN daju nešto složeniju definiciju, vezujući je za sva preduzeća koja imaju poslovne entitete u dvije ili više zemalja, bez obzira na pravnu formu i polje aktivnosti tih entiteta.

Mulitnacionalne korporacije se obično definišu preko strukturnih kriterija, kao i preko poslovnih performansi. Uzimajući u obzir struktrne kriterije, multinacionalne korporacije definišu se kao firme koje imau razvijene sopstvene aktivnosti u nekoliko zemalja, za razliku od onih firmi koje razvijaju svoje aktivnosti samo unutar jedne zemlje. To bi bile sve one firme koje koriste ili licencu i franšizing, ili razne forme kooprativnih i zajedničkih ulaganja, ili pak direktne investicije u inostranstvu.

Definisanje MNK preko performansi vezuje se uglavnom za obim prodaje, za imovinu, za dohodak ili za broj zaoslenih. Osnovni problem sa performansama jeste njihova arbitriranost i relativnost. Teško je odlučiti šta je to odgovaraući nivo inostranih performansi za definisanje MNK. Ukoliko se koriste različiti kriteriji poslovnih performansi (prodaja, zarada, imovina, zaposleni stranci), tada će biti uključene i međusobno različite firme u listu MNK. MNK uglavnom podrazumijevaju i stimulišu međunarodno kretanje radne snage i međunarodno preplitanje zaposlenih. Tako, na primjer, Ford Motor CO. ima polovinu zaposlenih van SAD, dok Philips ima preko tri četvrtine zaposlenih van granica Holandije, a Mitsushita Electric preko polovine zaposenih van Japana.

Dakle, MNK predstavljaju sve one kompanije koje razmišljaju i slijede međunarodnu i nadnacionalnu logiku pri razvoju tržišta, proizvodnje i tehnologije, i koje, pri tome, mogu aktivno i direktno da utiču na ispoljavanje konkurentskih odnosa u multinacionalnim razmjerama. Prvi dio ove definicije ukazuje na poslovni odnos prema svjetskom tržištu, koji mora da bude strategijskog i dugoročnog karaktera, a drugi dio definicije govori o tržišnoj i konkurentskoj snazi kao vrlo bitnom obilježju MNK.

Danas je izraženo više favorizovanje pojma multinacionalnih (MNK) u odnosu na transnacionalne korporacije (TNK). Kao prvo, MNK predstavlja širi pojam. TNK osnovni pravac svoje internacionalizacije vezuje za direktne investicije u inostranstvu i za razvoj široke mreže sopstvenih fabrika, pogona i filijala. Drugi razlog za ovo je poslovno – koncepcijskog karaktera. Naime, kroz pojam MNK više se naglašava tržišna snaga i karakter poslovnog ponašanja u svjetskim razmjerama, a kroz pojam TNK se više naglašava međunarodno kretanje kapitala i makroekonomski značaj krupnih i najjačih kompanija.


236

5.3.2. Razvoj i efekti multinacionalnih korporacija

Multinacionalne korporacije su, po pravilu, velika i moćna preduzeća, ali to ne može biti osnovni kriterij za identifikovanje njihovog multinacionalizma. Istorijski posmatrano. MNK su se prvo pojavile u okviru ekstraaktivnih djelatnosti u cilju što potpunijeg korišćenja prirodnih resursa u svjetskim razmjerama. Sirovinska i resursna osnova mulitnacionalizma je bila karakteristična za kraj 19-og i početak 20-og vijeka. Međutim, prva konglomeratska, tržišno diverzifikovana i marketinški orjentisana era multinacionalizma u biznisu je karakteristična za period poslije Drugog svjetskog rata. Osnovni razvojni impuls i ton tom procesu 50-h i 60-ih godina su opet davale američke kompanije. One su bile dominantne i po broju i po snazi.

Najnoviji razvoj multinacionalizma u svijetu karakterišu sljedeća obilježja:134 Nova struktura faktora rizika koji pogađaju aktivnosti MNK (eksproprijacija,

fluktuacija valuta, pravni problemi, socio – politička nestabilnost i sl.).Kontinualan rast MNK koje se nalaze u američkom vlasništvu. Njihov karakter i okretački faktori su različiti u zavisnosti od toga da li dolaze iz Japana, Južne Koreje, Brazila, Meksika, Evropskih ili pak zemalja Srednjeg Istoka.

Povećano učešće državnih preduzeća u krugu MNK. Razlozi većeg aktivnog uključivanja pojedinih država u savremene tokove međunarodnog biznisa i marketinga su uglavnom makroekonomskog i privredno razvojnog karaktera.

Želja da se obezbijedi što povoljnija pozicija u međunarodnim tokovima kapitala i tehnologije.

Veći nadzor nad aktivnostima privatnih MNK, ne samo od strane zemalja u razvoju nego i razvijenih.

Danas SAD i Japan ostvaruju više od jedne polovine ukupne trgovine kroz unutarkompanijske transakcije. Veoma je teško utvrditi nacionalno porijeklo nekog proizvoda. Proizvodi se montiraju od komponenti koje su proizvedene u različitim dijelovima svijeta.

Podaci svjetske banke pokazuju da je prihod MNK veći od ukupnog društenog proizvoda mnogih zemalja. Na primjer, General Motors ostvaruje godišnji prihod veći od Danske i Grčke.

MNK se razvijaju zbog sebe samih i zbog svojih interesa. Međutim, njihova ogromna proizvodnja, finansijska, tehnološka i tržišno – upravljačka sposobnost i snaga ne mogu a da ne ostavljaju značajne eksterne efekte u svakoj zemlji gdje razvijaju svoje aktivnosti. Zbog toga se kaže da MNK nisu samo poslovne, nego vrlo značajne i političke i društvene institucije 20-og vijeka.

MNK kao nosioci kontinuiranih promjena povećavaju stepen međuzavisnosti ljudi, privreda i zemalja. Što je god veći stepen međuzavisnosti, postoje i veće mogućnosti za izbijanje konflikta. U tome i leži kontroverznost fenomena MNK.

134 Shanks C. David: Strategic Planing for Global Competition, The Journal of Business Strategy, Winter 1985, str.168


237

Neosporno je da MNK povećavaju stepen tehnološke zavisnosti, pogotovo manje razvijenih zemalja, ali pritom i ostvaljaju znatne pozitivne efekte. Snagom svojih razvojnih i tržišnih potencijala MNK obezbjeđuju:

dodatne resurse za mnoge zemlje, transfer tehnologije, transfer znanja na lokalne građane, međunarodne tržišne standarde.

Menadžeri podstiču i usmjeravaju rad zaposlenih u preduzeću u pravu utvrđenih ciljeva. Oni se brinu da zaposleni u preduzeću obave svoje konkretne poslove, da to urade blagovremeno, kvalitetno i racionalno i u skladu sa postavljenim ciljevima. Dakle, specijalizovani nosioci funkcije upravljanja i rukovođenja u preduzeću ispoljavaju se bilo kao preduzetnik, bilo kao menadžer ili kao lider, u zavisnosti od uloge koju imaju u preduzeću. Ove tri varijante ispoljavanja funkcije menadžmenta najčešće se međusobno isprepliću u istoj ličnosti.

6. PREDUZETNIŠTVO KAO ŠANSA RAZVOJA BiH PRIVREDE

Pojmovi kao što su preduzeće, preduzetništvo i preduzetnik su međusobno povezani i uslovljeni. Pojam preduzeća veže se uz preduzetnika, a osnovu preduzeća čini preduzetništvo. Bez preduzetništva nema ni preduzeća, a uspjeh ili neuspjeh preduzeća ovisi o uspješnosti obavljanja preduzetničke funkcije. Uz pojam preduzetništva se uvijek veže određeni poduhvat, s odgovarajućim sredstvima, odnosno kapitalom, koji je u vezi s većom ili manjom neivjesnošću i rizikom. Moderno poimanje preduzetništva u taj pojam još unosi inovacije u preduzeću. Uspješno preduzetništvo je najbolja kombinacija talenta, znanja i sposobnosti preduzetnika, potpomognuto odgovarajućim sredstvima izraženim kapitalom. Osnovne karakteristike preduzetništva koje čine njegovu bit su: 135 nemir, imaginacija, dinamika, latentna težnja za uspjehom, mašta, neizvjesnot, pustolovina, nestrpljivost, samopotvrđivanje, prodor, naporan rad, procjena, vještina, sposobnost, motiviranost, samouvjerenost i borbenost.

Preduzetništvo nije profesija kao i neke druge. To je funkcija koju čini splet različitih zanimanja i sposobnosti pojedinca. Preduzetničke sposobnosti su prirodan dar, mada se te sposobnosti mogu podsticati i sistemom obrazovanja. Prirodni ambijent za razvoj preduzetništva podrazumijeva postojanje privatnog vlasništva, kapitala, tržišta i konkurencije. Preduzetništvo se različito razvija u velikim, odnosno malim organizacijama. Male organizacije su prave preduzetničke firme koje se veoma brzo prilagođavaju zahtjevima okoline, pa će se preduzetnički duh lakše realizovati svoje ideje i talent u maloj nego u velikoj organizaciji. U maloj organizaciji

135 R. Jojić: Preduzeće – teorija i praksa organizacije i rukovođenja, V. Masleša, Sarajevo, 1989, str. 56.


238

je vlasništvo, funkcija upravljanja i snošenja rizika u rukama jednog lica ili grupe ljudi. Organizaciona struktura malih preduzeća je plića, komunikacija kraća, a elastičnost veća.

Uz svu živost i dinamičnost, te preduzetnički duh koji mala preduzeća unose u privredni život svake zemlje, bilo bi neopravdano zapostaviti preduzetničku ulogu velikih preduzeća. Velika preduzeća sa svojom složenom organizacionom strukturom, dubokom hijerarhijskom organizacijom, a često i programski i teritorijalno diverzificiranom i disperziranom djelatnošću, ne mogu biti ozbiljni konkurenti malim firmama u vezi sa preduzetništvom i inovacijama. Iako su velika preduzeća veoma inovativna, ona su veoma troma u primjeni inovacaija u tržišni proizvod koji će naći kupca.

Posljednjih godina velika preduzeća su pronašla odgovor za afirmaciju preduzetništva u svojim okvirima, tj. u unutrašnjem preduzetništvu. Unutar korporacije formiraju se manje, relativno autonomne jedinice, kao što su profitni centri, troškovni centri, centri prihoda, strategijske poslovne jedinice i dr. u cilju podsticanja razvoja prduzetničke inicijative. Koncepcija realizacije internog preduzetništva zahtijeva restruktuiranje organizacije preduzeća, slabljenje hijerarhijskih veza i jačanje matičnih oblika organizacije, te različitih formi decentralizovane strukture.

Izraz preduzetnik odnosi se na sve osobe koje preduzimaju određene poslovne poduhvate, te preuzimaju na sebe neizvjesnost i rizik za učinak tog poduhvata. Svakom je preduzeću potreban preduzetnik kao nosilac preduzetničke inicijative. U savremenom poimanju, prema jednim autorima, preduzetnik je vlasnik kapitala koji finansira određeni poduhvat a, po nekim drugima, to je osoba koja realizira taj poduhvat, pomoću vlastitog talenta, znanja, umjeća i sposobnosti. Definisati preduzetnika je još teže ako jedna osoba obavlja i funkciju vlasnika i funkciju preduzetnika i funkciju menadžera.

Preduzetnik je uvijek kreativna i sposobna osoba koja osniva preduzeće, koja pokreće poslovne poduhvate, snosi rizik poslovanja, ali i gleda u budućnost. On je nosilac novih ideja i inovacija, pionir je razvoja u preduzeću, ali i donosilac odluka. On je osoba koja kreira posao i istovremeno upravlja poslom. U malim preduzećima, posebno inokosnim, vlasnik preduzeća je nosilac funkcije upravljanja, ali i pokretač svih poslovnih aktivnosti, organizator – menadžer procesa rada u preduzeću. Preduzetnik je uvijek kreativna i sposobna osoba koja osniva preduzeće, koja pokreće poslovne poduhvate, snosi rizik poslovanja, ali i gleda u budućnost. On je nosilac novih ideja i inovacija, pionir je razvoja u preduzeću, ali i donosilac odluka. On je osoba koja kreira posao i istovremeno upravlja poslom. U malim preduzećima, posebno inokosnim, vlasnik preduzeća je nosilac funkcije upravljanja, ali i pokretač svih poslovnih aktivnosti, organizator – menadžer procesa rada u preduzeću. U velikim preduzećima, vlasnici preduzetničku funkciju prenose na profesionalne osobe – menadžere, što ne znači da treba stavljati znak jednakosti između preduzetnika i menadžera. U zapadnoj praksi, preduzetnici su uglavnom markantne ličnosti s izraženim ličnim sposobnostima i karaktristikama. Oni su obično prvi ljudi firme, pa su kao takvi i glavni nosioci tehnoloških inovacija i drugih promjena u preduzeću.

Preduzetnici ulaze u poslovne poduhvate na jedan od tri moguća načina:


239

otkupom nekog preduzeća, osnivanjem vlastitog preduzeća i otkupom franšize od njenog davaoca.

7. OSNOVNA OBILJEŽJA MULTINACIONALNIH KOMAPNIJA

Brzi razvoj proizvodnih snaga u zemljama sa tržišnom privredom doveo je do stvaranja velikih i ekonomskih, veoma snažnih privrednih subjekata, koje su svojim poslovanjem počele da prelaze granice matične zemlje. Privredni subjekti koji svoje aktivnosti obavljaju u dvije ili više zemalja poznati su pod nazivom multinacionalne kompanije. Suštinu privrednih aktivnosti multinacionalnih kompanija sačinjava trgovina i plasiranje kapitala osnivanjem preduzeća u drugim zemljama.

Multinacionalne kompanije obuhvataju široku lepezu organizacionih formi, ali se ipak u njihovoj organizaciji mogu uočiti određene zajedničke karakteristike među kojima se po značaju izdvajaju:

Multinacionalne kompanije razvijaju svoju privrednu djelatnost van granica matične zemlje. Sadržaj ovih aktivnosti je u prvom redu u međunarodnom transferu kapitala, tehnologija i kadrova.

Multinacionalne kompanije kontinuirano šire funkcije nabavke i prodaje na više zemalja, kao i investicije u sferi proizvodnje.

Multinacionalne kompanije i pored pravne i organizacione samostalnosti dijelova preduzeća, funkcionišu pod centralnim rukovodstvom kompanije, jer se sve strateške odluke vezane za poslovnu politiku donose na nivou kompanije. Jedinstvena politika preduzeća posebno se realizuje u oblasi finansijske politike, kadrova, investicija, kontrole i sl.

Multinacionalne kompanije se najčešće karakterišu širokim asortimanom proizvoda i usluga.

Ciljevi multinacionalnih kompanija se veoma često ne poklapaju sa privrednim ciljevima zemlje u kojoj funkcionišu dijelovi multinacionalne kompanije, pa otuda one predstavljaju opasnost za ugrožavanje nacionalne, ekonomske i druge politike u konkretnoj zemlji s druge strane ekonomije imaju ograničen uticaj na poslovanje multinacionalnih kompanija.

Kako je razmak između odluke i izvršenja veoma velik, to praktično poslovna politika kompanije ima obilježja anonimnosti.

Multinacionalne kompanije su, zbog prisustva u više zemalja, u mogućnosti da izbjegavaju nacionalne carinske granice, jer najčešće imaju svoja preduzeća u tim zemljama. S druge strane, ostvarenu dobit neprikazuju po


240

mjestima nastanka već je usmjeravaju ka zemlji u kojoj su povoljniji poreski uslovi i smanjene ostale obaveze iz poslovanja.

Snažan uticaj multinacionalnih kompanija pospješen je i razvojem medija komuniciranja i prenosa informacija u međunarodnim razmjerama. Ako se ovom doda i prisutna pokretljivost kapitala s savremnim transportnim sredstvima, sasvim je izvjesno da savremeni uslovi privređivanja idu u prilog uspješnom razvoju multinacionalnih kompanija.

Monopolski položaj multinacionalnih kompanija je danas toliko izražen da se njihov uticaj sa područja tržišta proširio na oblast privrednog i političkog razvoja pojedinih zemalja. Multinacionalne kompanije vrše snažan uticaj na određivanje granice između razvijenih i nerazvijenih zemalja. Naime i pored pokretljivosti kapitala, preraspodjela kapitala je pod neposrednom kontrolom vrha preduzeća, koji na ovaj način ostvaruje uticaj na tempo privrednog razvoja u područjima za koja su zainteresovana iz ekonomskih ili neekonomskih razloga.

8. MENADŽMENT I BUDUĆNOST

Danas nije isto kao i juče, niti će sutra biti kao i danas. Postoje lekcije u prošlosti i trendovi u sadašnjosti koji bacaju svoje sjenke na budućnost. Menadžment je prešao dug put i nastavlja da se razvija kao nauka, a tehnologija obezbjeđuje nove povoljne prilike i izazove koji se moraju izmiješati sa promjenjivim potrebama i vrijednostima grupa na radu u okviru nacionalnog i međunarodnog okruženja u kojem živimo. Menadžment je umjetnost i nauka. Neke uloge mogu da se nauče i savladaju kroz praksu, kao, na primjer, uloga potparola, pregovarača ili korektora izvjesnih akcija zaposlenih u organizaciji. Ali je neke uloge teško naučiti i koristiti ako nema sklonosti i vještine da se one izvedu. One su, nema sumnje, stvar urođenog dara i zavise od lične sposobnosti pojedinca. Kroz studije menadžmenta ljudi se osposobljavaju da shvate i vide različite stvari u organizaciji, njenoj ullozi, ciljevima, načinu rada, rezultatima i teškoćama da se efikasno posluje. Na pragu novog vijeka menadžeri mora da se pripreme za promjene koje se tiču:

izmjene paradigme teorije haosa, strukture radne snage i globalizacije.

Izmjena paradigme podrazumijeva nov način razmišljanja, percepcije i razumijevanja svijeta u kome živimo. Suštinski je povezana sa rapidnim promjenama proizvoda, tehnologija i menadžerskih tehnika. Šta znači rapidna promjena ilustrativan je primjer sa proizvodnjom satova. Kao što se zna, Švajcarska je pravila najbolje satove na svijetu, držala je 65% prodaje i ostvarivala 80% profita.


241

Promjena u načinu izrade satova (od mehaničkog u elektronski) dovela je do drastičnog pada učešća Švajcarske u prodaji satova sa 10% i učešće manje od 20% u ostvarenom profitu. Ili, na primjer, odluka Forda, Honde i Crysler-a da skrate vrijeme razvoja novog automobila sa pet na tri godine.

Teorija haosa zasniva se na stavu da unutar velikih struktura postoji nered i nasumičnost. Ovo, pak, znači da velike organizacije imaju teškoće u sređivanju “stanja” i predviđanja budućih događaja. Paradigma promjene zasniva se na činjenici da menadžerska filozofija mora da bude okrenuta ka stvaranju fluidne organizacije, adaptibilne i u stalnoj vezi, iz dana u dan, sa kupcima i okruženjem u kome radi. Ona, dakle, mora da bude okrenuta prema novom načinu razmišljanja i shvatanja interakcije dijelova i cjeline, prema poimanju svijeta sa neočekivanim tendecijama i posljedicama. Ona mora da ide ka menadžerskoj paradigmi zasnovanoj na diskontinuitetu i radikalnim promjenama.

U prelasku u novi milenijum organizacija mora da nauči da će u njenoj strukturi zaposlenih biti novih ljudi sa različitim stilovima i vjerovanjima. Kulturne razlike biće još prisutnije, a način njihovog premošćavanja dodatno će povećati procenat zaposlenih u korist žena, posebno u domenu biznisa, koje imaju različit i često superiorni stil upravljanja u odnosu na muškarce.

Međutim, prilika može da se iskoristi ukoliko su menadžeri sposobni da brzo reaguju, uočavaju i sprovode mjere unutar novog organizacionog konteksta i nove korporativne strukture, i ukoliko su vlasnici kapitala spremni da rizikuju da promjena uprave ne bude u skladu sa njihovim optimizmom i očekivanjima. Praksa, naime, pokazuje da promjena uprave sama po sebi, ili promjena organizacije, nije dovoljna i da se ekonomski pad nastavlja.

Globalizacija najviše utiče na menadžment. Ovaj trend ima različite ekonomske, socijalne i političke posljedice na organizaciju. Ona prouzrokuje potrebu stalnih inovacija i zadovoljenje potrošačkih potreba na višem nivou. Organizacije mora da skraćuju vrijeme razvoja novih proizvoda, da stalno investiraju u proizvode i tehnologiju i da drže korak sa vodećim organizacijama u svijetu. Proizvodi modernih tehnologija zahtijevaju visok nivo održavanja i dobru organizaciju snabdijevanja rezervnim dijelovima na različitim prodajnim mjestima u svijetu.

Mada su menadžeri, naročito posljednjih godina, modifikovali svoje tehnike i ideje, čini se da su dva perioda od posebnog značaja u odgovoru na internacionalnu konkurenciju – modifikacija menadžerske tehnike Japana i napor da se ostvari ekselentnost u kvalitetu proizvoda i usluga. Posljednjih godina japanska praksa menadžmenta stvorila je efikasnije i efektivnije organizacije, u odnosu na one u SAD ili Zapadnoj Evropi. Na izvjestan način visok kvalitet proizvoda i niska cijena postali su svjetski standard kod automobila, televizora, motocikla, kamera i dr. U svijetu, u SAD prije svega, postavljeno je pitanje na koji način biti konkurentan takvim proizvođačima kao što je Nissan, Sanyo, Sony, Kawasaki ili Toyota.

Interesantna je komparativna analiza produktivnosti automobilske industrije u Japanu, SAD i Evropi. Na slici broj 53 prikazan je prosječan broj sati koje treba utrošiti za proizvodnju jednog automobila.


242

Slika 53. Produktivnost proizvođača automobila Japanske firme za proizvodnju automobila prosječno potroše 17 sati. Evropskim firmama potrebno je više nego duplo sati. Japanske firme koje rade u SAD troše u prosjeku 21 sat za proizvodnju jednog automobila. Firme u SAD kao što su General Motors, Chrysler i Ford zahtjevaju prosječno 25 sati po automobilu.

Drugo područje u kome japanske firme imaju značajnu kompetitivnu prednost jeste razvoj proizvoda. U Japanu je u odnosu na SAD i Evropu značajno smanjeno vrijeme razvoja proizvoda. Firmama u Japanu u prosjeku treba tri godine da kompletiraju ciklus razvoja proizvoda, od ideje do gotovog proizvoda, a firmama u SAD i Evropi više od pet godina. Treće područje u kome japanske firme imaju konkurentsku prednost je kvalitet. Na slici broj 54 prikazana je učestalost defekata na sto proizvedenih.

Slika 54. Učestalost defekata kod proizvođača automobila u različitim zemljama


243

8.1. Kvalitet kroz upravljanje ljudskim resursima

Uspješan odgovor na proces globalizacije, odnosno internacionalizacije konkurencije poslova, jeste nastojanje menadžera u SAD da se u proizvodnji dobiju proizvodi visokih kvaliteta, kroz efikasno upravljanje ljudskim resursima. Peters i Woterman napisali su knjigu u kojoj su iznijeli rezultate istraživanja većeg broja kompanija u SAD, kao što je Digital Equipment, 3M, Johnson and Johnson, i Mc Donalds. Pomenuti autori su pokušali da otkriju zašto ove kompanije imaju nadprosječne performanse, uspjeh u poslovanju za više godina. Zaključili su da menadžment ovih kompanija ima osam posebnih (ekselentnih) karakteristika:

1. Naglasak je na akciji. Kompanije treba da naginju ka akciji, prije svega i procesu implementacije. Stav prema ovome možda najbolje ilustruje sljedeći primjer: u jednoj kompaniji kad ljudi vide zmiju odmah pokušavaju da je ubiju, u drugoj kompaniji kad ljudi vide zmiju razmišljaju da li da organizuju sastanak, odnosno komitet o zmijama, da konsultuju nekog ko nešto zna o zmijama, ili da o tome pričaju godinu dana.

2. Bliskost sa kupcem. Uspješne kompanije su okrenute kupcu, njegovim potrebama i željama. Menadžment ovih kompanija visoko vrednuje potrebu da se zadovolje potrebe kupaca kvalitetnim proizvodima, servisom i poželjnom inovacijom. U tom nastojanju ostvaruje se neposredna saradnja sa kupcima i identifikuju njihove želje i potrebe.

3. Anatomija i preduzetništvo. Uspješne kompanije dizajnirale su svoju organizacionu strukturu za potrebe inovacija i promjena. Organizacione jedinice su tako postavljene da podstiču inovacije, promjene i stvaranje novih ideja. One su srazmjerno male, postojane cjeline, samostalne i preduzimljive u poslu i akcijama.

4. Produktivnost pomoću ljudi. Uspješne kompanije podstiču ljude da učestvuju u donošenju odluka o proizvodnji, tržištu i novim proizvodima. One nastoje da stvore uslove za povećanje motivisanosti i da omoguće inovaciju i efikasnost.

5. Jasan sistem vrijednosti. Uspješne kompanije imaju jasan stav o sopstvenom sistemu vrijednosti. I zaposleni i lideri dobro poznaju svoju kompaniju. I na neki način, svi znaju svoje uloge i poziciju u ostvarivanju određene vizije.

6. Povezanost sa onim što se zna i razumije. Uspješne kompanije ostaju “familijarne” sa poslovima koje poznaju i u koje se razumiju. One zapravo rade ono što inače najbolje znaju i na taj način imaju prednost u odnosu na druge.

7. Jednostavna forma, mali štab. Uspješne kompanije imaju jednostavnu formu i ograničen broj zaposlenih u štabnim pozicijama. Velike kompanije stvaraju manje divizije, redukuju štabne funkcije i skraćuju vertikalnu liniju u strukturi menadžmenta.


244

8. Simultano gubljenje i postizanje potpune kontrole vlasništva, čini se da je paradoks, ali je činjenica da uspješne kompanije imaju potpunu kontrolu u nekim područjima i gube kontrolu u drugim. Najčešće kompanije drže čvrstu kontrolu nad jezgrom vrijednosti, dok druga područja mogu da budu pod manjom kontrolom. Ono što čini jezgro identiteta to mora da se kontroliše, dakle čuva, dok sa drugim aspektima može da se eksperimentiše, ukoliko se procjenjuje da je to od koristi za organizaciju u ostvarivanju njenih ciljeva.

Istraživanja su pokazala da sve kompanije nemaju visok stepen kod svih osam vrijednosti. Međutim, prosjek njihove ekselentnosti je iznad drugih kompanija. Pepsi Co. posjeduje najveći broj navedenih karakteristika, usmjerena je na akciju, prije nego na studiranje stvari, okrenuta je kupcima, ima decentralizovanu strukturu i autonomiju dijelova koja podstiče na angažovanje i visoke performanse.

Slika 55 ilustruje razlike u menadžment prilozima koji se koriste u Japanu i SAD.

Slika 55. Karakteristike teorije Z menadžmenta U tip A spadaju organizacije u SAD, a u tip J organizacije u Japanu. U tipu Z koriste se japanske karakteristike dugoročnog zapošljavanja kao osnova za potpuno integrisanje u organizaciju zaposlenih u organizaciji i prilaz sporijeg vrednovanja i promocije zaposlenih. Osim toga, u teoriji Z kombinuje se prilaz kontroli baziran na eksplicitnim i preciznim mjerama, kakav je u SAD, sa prilazom koji je baziran na socijalnim vrijednostima. Kakav je u Japanu, sa individualnom odgovornošću za posljedice kakva je praksa u SAD. Konačno, u toriji Z prihvata se holistički prilaz u tretiranju zaposlenih, uključujući i članove porodice, dakle familije.

8.2. Strategija za ulazak na internacionalna tržišta

Savremeni menadžeri sve više djeluju u globalnoj ekonomskoj areni. Postoje brojni razlozi zbog kojih menadžeri, posebno velikih preduzeća, moraju da razmišljaju i djeluju globalno. Na primjer, japanska preduzeća Honda, Hitachi i druga, rade u velikom broju zemalja. Coca-cola i Pepsi-Cola imaju značajne motive da se prošire


245

na gotovo sve zemlje svijeta, naročito na one koje imaju velika tržišta, kao što je slučaj sa Indijom ili Kinom. Uključivanje u međunarodne tokove motivisano je:

profitom, novim tržištima, finansijskim kapitalom nižim troškovima radne snage.

Uspješne globalne operacije mogu da budu profitabilne i da obezbjede uslove za potencijalno nove profite. Ulaskom na nova tržišta stvaraju se uslovi za povećanu prodaju pojedinih proizvoda i testiranje spremnosti tržišta da prihvati nove ili modifikovane proizvode. Globalne operacije često nude šire mogućnosti za nabavku sirovina, po nižim cijenama i višim kvalitetom. Nedostatak izvjesnih sirovina, ili njihova ograničenost, nagoni velike korporacije da traže nove, dodatne izvore energije, kako bi započele sa proizvodnjom novih proizvoda ili povećanjem proizvodnje postojećih proizvoda. Osim toga, globalne operacije nude dodatne mogućnosti za obezbje|enje finansijskih sredstava i radne snage po nižoj cijeni u nerazvijenim zemljama ili zemljama u razvoju.

Internacionalni menadžment je menadžment koji podrazumijeva upravljanje biznisom ili drugim operacijama u inostranstvu. Ovaj termin odnosi se na različite organizacije čiji poslovi (i interesi) prelaze nacionalne granice. Globalne tendecije i promjene na tržištu, u tehnologijama, kod radne snage, utiču na mjesto, ulogu i način odlučivanja menadžera zaposlenih u velikim korporacijama, profitnog ili neprofitnog karaktera. Globalni razvoj ispostavlja specifične zahtjeve za menadžere i pojedince koji žele da započnu svoje poslove u drugim zemljama. Izvjesne specifičnosti proističu iz činjenice da li je menadžer zaposlen u domaćoj firmi na poslu koji podrazumijeva internacionalnu odgovornost; u inostranoj firmi koja pokušava da osvoji domaće tržište, da stekne specifično iskustvo i da poboljša postojeći rad i efikasnost; ili je zaposlen u inostranstvu kao profesionalac, što je više praksa zemalja Srednjeg Istoka ili Istočne Evrope, čije su privrede u fazi intenzivne tranzicije. U savremenom okruženju događaju se različite promjene sa značajnim posljedicama na ekonomske ili socijalne društvene perspektive pojedinih nacionalnih ekonomija i regionalnih organizacija i asocijacija. Otuda nije lako razumjeti kompleks političkih ili ekonomskih činjenica bez dovođenja u vezu sa određenim interesima u međunarodnim razmjerama i perspektivama. Ovo je doba globalne ekonomije koja se zasniva na širokoj međuzavisnosti tržišta, poslovne konkurencije i snabdijevanja, i naglašavanju ekonomskog razvoja i integracije pojedinih regiona. Da bi menadžeri uspješno odgovorili na izazove i zahtjeve globalne ekonomije potrebno je da budu informisani, komunikativni, obrazovni, stručni u poslu kojim se bave, tolerantni i spremni da premošćuju kulturne razlike i prepreke nastale iz različitosti svijeta i shvatanja. U globalnoj ekonomiji ključne regije su Evropa, SAD, Azija i Pacifik, Afrika i Istočna Evropa. Evropska unija zvanično je počela da funkcioniše 1992. godine kada je 12 zemalja Zapadne Evrope prihvatilo ideju da se uzajamno pomažu u ekonomskom razvoju tako što će sklanjati izvjesne barijere koje su ranije


246

ograničavale njihov razvoj i trgovinu. Članice Evropske Unije otvaraju svoje granice za slobodan promet roba, usluga i radnika. U tom smislu su sklopile saglasnost o eliminisanju kontrole na svojim granicama i trgovinskih barijera, uvele određene proizvodne i tehničke standarde radi ujednačavanja kvaliteta roba i usluga i unificirale finansijske propise i postupke u bankama, osiguranju, prevozu roba i dr. Postoji pet metoda za ulazak kompanija na tržišta drugih zemalja:

1. izvoz, 2. licencni aranžmani, 3. franšizing, 4. zajednička ulaganja, i 5. potpuno vlasništvo. Na slici 56. prikazane su strategije ulaska na strana tržišta.

Slika 56.Strategije za ulazak na internacionalna tržišta

8.2.1. Izvoz

Izvoz je značajan jer omogućava korporaciji da održi postojeći nivo zaposlenosti i da ostvari dodatne prihode na inostranom tržištu. Izlaskom korporacija provjerava sopstvene mogućnosti na drugim tržištima, na kojima najčešće posluje veći broj konkurenata sa različitim cijenama, kvalitetom i uslovima prodaje. U međunarodnoj konkurenciji kompanije sa razvijenim i efikasnim tehnološkim mogućnostima, proizvodom visokih kvaliteta i nižim troškovima imaju šansu za uspjeh. Velike korporacije teže da izvoze na tržište sa kupcima visoke platežne mogućnosti, koja su upravo teška jer su atraktivna, razvijena i ekonomski isplativa. Takva tržišta postavljaju visoke zahtjeve u vezi kvaliteta, količine, rokova isporuke, servisiranja, pakovanja i poštovanja strogih ekoloških pravila i zakonskih propisa o prevozu, osiguranju i prometu roba i usluga. Izvozna strategija na tzv. laka tržišta sa manjim brojem konkurenata, povezana je sa rizikom jer je slaba tražnja i slaba


247

kupovna sposobnost stanovništva, postoje teškoće u prevozu i eventualnom povraćaju robe, naročito ako su u pitanju sezonski proizvodi, podložni modi i sl. Osim toga, kod ovih tržišta su manje razvijene potrebe i zahtjevi o čemu treba voditi računa prilikom donošenja odluke da se krene sa izvozom određenih roba. S druge strane, pak, tzv. laka tržišta mogu vremenom da postanu značajna ukoliko se intenziviraju.

Manje razvijene zemlje danas koriste formu izvoza koja se naziva barter trgovina. Barter trgovina je zapravo neka vrsta trampe, dobijanja proizvoda za proizvod, bez gotovinskog plaćanja. Veliki broj manje razvijenih zemalja ima potebu za razmjenu proizvoda, ali zbog teškoća u plaćanju nije u stanju da uvozi. Neke procejene govore da oko 20% svjetske trgovine ide preko barter aranžmana. Radi podsticanja izvoza, naročito savremene tehnologije i proizvoda koji omogućavaju efikasniju proizvodnju i adekvatno korišćenje raspoloživih privrednih resursa neophodno je da razvijene zemlje, potencijalni izvoznici opreme, davanjem kredita pod povoljnim uslovima omoguće kupovinu. Pored toga, da podstiču izvoz davanjem beneficija zemljama u razvoju i pomoći za posebne nabavke i investicione potrebe.

8.2.2. Licencni aranžmani

Danas je naročito značajan izvoz, pored proizvoda, opreme, alata, kapitala, znanja, specifičnog znanja, radi osvajanja određenih tehnoloških postupaka i dobijanja proizvoda sofisticiranih karaktristika. Kupovinom licenci kompanije se osposobljavaju da participiraju u proizvodnji i prodaji određenih proizvoda koji su poznati tržištu. Izvoznik može trajno da proda – ustupi pravo za proizvodnju i prodaju, ukoliko procjenjuje da treba preći na drugu proizvodnju, savremniju i tržišno atraktivniju, ili da ograniči korišćenje prava na određeno vrijeme.

Kupovina licenci je, nema sumnje, korisna za izvoznika i uvoznika. Prodavac dobija priliku da učestvuje u proizvodnji i prodaji proizvoda u drugoj zemlji, na drugom tržištu. Uvoznik, opet, stiče znanje i šansu da ovlada određenom proizvodnjom i tržištem na kome prodaje proizvod. Negativna strana može da bude činjenica da se uvoznik osposobni za rad na postojećim tehnologijama ili da propusti šansu da radi na inovacijama i rješenjima koja su naprednija. Osim toga, vremenom izgubi potrebne tržišne reflekse i zadovoljava se postignutom pozicijom, koja može brzo da se promijeni ukoliko na nju djeluju novi proizvođači ili proizvodi supstituti. Pojedini izvoznici, tj. davaoci licenci, često određenim odredbama ograničavaju uvozniku tržišni prostor i na taj način sputavaju razvoj konkurentskih sposobnosti, pa i korištenje tržišta sa povoljnim kupoprodajnim uslovima. Sve govori o potrebi prerastanja licencing aranžmana u više oblike poslovne saradnje i vlasništva, što može da bude od obostranog interesa za partnere.

8.2.3. Franšizing

Franšizing je forma licencnog aranžmana u kome jedna kompanija obezbjeđuje drugoj kompaniji kompletan materijal, usluge, opremu, proizvod, ime, marku, savjete i sistem rada koji je standardizovan i funkcionalno usavršen. Kompanija koja ulazi u franšizing aranžman na jednostavan način dolazi do razvijene tehnologije i iskustva koje je potvrđeno na više različitih tržišta, najčešće u različitim


248

djelovima svijeta. Smatra se da je ovo koristan način da manje razvijene zemlje ožive proizvodnju, uštede na istraživanju i dobiju sistem rada koji omogućava određenu edukaciju zaposlenih i stvaranje organizacione klime koja podstičuće djeluje na efikasan rad, tj. angažovanje. U strategiji izlaska na međunarodno tržište proizvođači brze hrane imaju najvažnije mjesto u primjeni franšizing aranžmana. To su na primjer Wend*s i Mc Donald*s, Burger King, Kentucki Fried Chicken, koji imaju svoje restorane praktično po cijelom svijetu. U SAD 35% maloprodaje ide kroz franšizing, u Japanu oko 100%, u Zapadnoj Evropi oko 5%.

Franšizing doživljava svoj bum devedesetih godina našeg vijeka, uprkos određenom riziku koji prati izlazak na međunarodno tržište. U SAD u franšizingu u prvih pet godina propadne oko 20% novih poslova. IFA – internacionalna franšizing organizacija navodi da samo 4,4% primalaca franšize godišnje napušta započeti posao. Međutim, novi poslovi organizovani na drugi način propadnu samo u SAD u 80% slučajeva već u prvoj godini, a čak u 92% u prvih pet godina.

Kod privreda u tranziciji franšizing ima pozitivne efekte jer skraćuje put, uvodi visoke standarde poslovanja i promoviše svjetski kvalitet. U Istočnoj Evropi SFRJ je bila prva zemlja u koju su ušli Avis, Koka – Kola, Interkontinental, Amerikan ekspres, još 1965. godine. U 1988. godini u Beogradu je otvoren Mc Donald*s. Danas, pak, Mađarska je na prvom mjestu po broju franšizing aranžmana.

8.2.4. Zajednička ulaganja

Putem direktnih investicija ostvaruje se visok nivo uključenosti u međunarodne poslove, odnosno, međunarodno tržište. Direktno investiranje je strategija ulaska koja omogućava kompaniji da upravlja svojim proizvodnim mogućnostima u drugoj zemlji. Danas je popularan oblik direktnih investicija i stupanje kompanija u strategijske alijanse i partnerstvo. Zajedničko ulaganje je forma partnerstva kompanija radi ostvarivanja određenih poslovnih ciljeva. Ova forma se proširuje posebno kod kompanija koje žele da povećaju obim i asortiman proizvodnje, kvalitet proizvoda, i da zajedničkim sredstvima dođu do novih proizvoda i tržišta. Najčešće se radi o velikim investicijama, istraživačkim projektima i inovacijama od kapitalnog značaja za razvoj grane ili nacionalne ekonomije. U ovaj oblik partnerstva stupaju različite kompanije iz oblasti proizvodnje nafte, rudarstva, automobilske industrije, i dr.

Američki General Motors i japanski Suzuki Motor Company sarađuju kroz formu zajedničkog ulaganja. Strategijske alijanse su druga forma ulaska korporacija na međunarodna tržišta. One predstavljaju posebne forme poslovnih aranžmana koji se zaključuju između kompanija, u kome one zadržavaju poslovnu samostalnost, u nadi postizanja određenog cilja na globalnom tržištu. Osnovne karakteristike strategijskih alijansi su:

udružuju se dvije ili više kompanija, partneri dijele zarade, zajednički snose rizik i ispunjavaju obaveze, vremenska ograničenost trajanja alijanse i dr.


249

Danas se strategijske alijanse formiraju na različitim područjima, najčešće u domenu proizvodnje, distribucije, istraživanja i razvoja, finansija i dr.

8.2.5. Zajednička ulaganja

Konačno, kupovina preduzeća je jedna od mogućih strategija izlaska, odnosno ulaska, na strana tržišta. Po pravilu, kapital je zainteresovan za preduzeće čiji su proizvodni programi ili tehnologija, znanje ili tržišna pozicija atraktivni i na određeni rok prosperitetni; ili za preduzeće čije je poslovanje na margini a čija pozicija može da se ojača izvjesnim promjenama, koje zahtijevaju relativno manja ulaganja. Pošto je kupovina preduzeća najrizičnija strategija izlaska na inostrano tržište, to njoj, po pravilu prethode druge strategije, kao što je kupovina, odnosno prodaja licenci, franšizing, neki oblik direktnih investicija i dr. partneri zainteresovani za kupovinu rukovode se logikom – ako nešto vrijedi za druge, onda vrijedi i za nas. S druge strane, prodavac nastoji da poboljša poziciju pregovora, na taj način što konsoliduje svoju poziciju i podiže cijenu svoje imovine. Sa stanovišta nacionalnog interesa, bez obzira na potebe za stranim kapitalom, prodaja preduzeća u oblasti korišćenja prirodnog bogatstva (eksploatacije i prerade, nije prihvatljiva, već se preporučuju druge varijante, kojima se obezbjeđuju određena ulaganja, ali po osnovu koncesija, kojima se ograničava pravo korišćenja, i štiti vitalan dio nacionalnog bogatstva, čije rezerve nisu neograničene).

9. ODNOS MENADŽMENTA PREMA OKRUŽENJU

Aktivnost menadžmenta mora se shvatiti kao dio okruženja. Pod «okruženjem» mislimo na one događaje, institucije i druge sile društvene, privredne, tehnološke i političke prirode koji su izvan direktne kontrole menadžmenta.

U osnovi organizacija može imati dva koncepta u vlastitom odnosu prema okruženju. Prvo, pasivnim pristupom prema uticajima okruženja, preduzeće iste prihvata kao nešto na šta se nemože uticati.

Kod ovog pristupa ponašanja, preduzeće je u osnovi relativno, nalazi se u stanju «čekanja», pasivan je posmatrač događaja i ne preduzima mjere koje bi bile u funkciji prilagođavanja promjenama u okruženju.

Drugo, aktivnim pristupom prema silama okruženja preduzeće nastoji i pokušava uticati na okruženje u cilju njegovog prilagođavanja i usklađivanja sa interesima preduzeća. Ako je nemoguće uticati na promjene u okruženju, onda je druga varijanta da se preduzeće prilagođava nastalim promjenama.

Ukratko, organizacija je «otvoreni sistem» u smislu da utiče na cijelu mrežu sila u okruženju koje istovremeno utiču na organizaciju.

Okruženje organizacije može se u osnovi podijeliti na mikro okruženje i makro okruženje.


250

Mikro okruženje preduzeća čine ustvari druga preduzeća sa kojima je ono poslovno povezano u cilju ispunjavanja svog osnovnog zadatka.

Makro okruženje je okruženje koje svojim različitim varijablama utiče na poslovanje, kako samog preduzeća tako i njegove mikro okoline.

9.2. Makro okruženje

Organizacioni sistem je po svojoj definiciji, cjelina koja funkcioniše u datom okruženju. U osnovi, sistem predstavlja podsistem svog okruženja, pa otuda mora uspostavljati određene odnose sa okruženjem. Savremeno okruženje, u kojem funkcionišu organizacioni sistemi karakterišu se velikom međuzavisnošću, nestabilnošću i promjenama koje često imaju turbulentni karakter. Promjene se dešavaju kako na području tehnike i tehnologije tako i na tržištu i u društveno – ekonomskim odnosima.

Makro okruženje preduzeća moguće je prikazati na sljedećoj slici:

Slika 57. Makro okruženje preduzeća

Dakle, makro okruženje podrazumijeva: političko,


251

pravno, ekonomsko, demografsko, poslovno – tehnološko i socijalno – kulturno okruženje.

9.2.1. Političko okruženje

Političke institucije i sile su brojne i njihov uticaj na organizaciju je sveobuhvatan. Da bi se vidjela prava uloga države u poslovnju, potrebno je samo podnijeti zahtjev za osnivanje privatne firme. Vrlo brzo budući vlasnik firme upoznaje se sa problemima dozvola, urbanističkih planova, sa različitim vrstama poreza, sa formularima, izvještajima i tome slično. U slučaju većih poslovnih organizacija, sve ovo je potrebno pomožiti sa brojem lokalnih, državnih i saveznih propisa koje treba uzeti u obzir poslije čega postaje svakome jasno zašto je potrebno da organizacija ima brojnu službu ili da angažuje usluge jedne takve službe.

U osnovi političko okruženje može da nametne niz ograničenja uspješnom poslovanju, ali može isto tako i da ponudi nove i do tada neočekivane mogućnosti, kreirajući jedan liberalniji ekonomski ambijent.

Odnos preduzeća prema političkom okruženju može biti pasivan ili aktivan. Pasivnim pristupom, preduzeće se prema političkom okruženju postavlja kao prema nečemu što je van dometa njegovog uticaja. Aktivnim odnosom preduzeće pokušava uticati na vlastito političko okruženje. Ovo se ogleda prije svega u davanju materijalne potpore određenoj političkoj opciji, te izboru njenih kandidata u državne organe. Može se konstatovati da je uticaj određenog preduzeća ili grupacije na političko okruženje srazmjeran ekonomskoj moći toga preduzeća ili grupacije.

«U osnovi definisani politički ciljevi definišu ciljeve u okviru ekonomske politike. Postojeći nivo ekonomskog razvoja značajno utiče na definisanje političkih ciljeva».

9.2.2. Pravno okruženje

Pravno okruženje definiše pravila ponašanja preduzeća u uslovima tržišne ekonomije.

Analizom postojećeg pravnog okruženja možemo da sagledamo u kojoj mjeri je postojeći pravni sistem efikasan u smislu stvarne primjene zadatih propisa u praksi.

Česta promjena zakonskih propisa iz domena poslovanja preduzeća negativno se odražava na efikasnost organizacije. Takve promjene zakonskih propisa definišu, kako domaće tako i strane investitore, jer nikad nisu sigurni da li će se uslovi privređivanja pod kojim su počeli privrednu aktivnost – biznis promijeniti.

U okviru poslovanja preduzeća, postoje zakonski propisi koji se moraju poštovati, a to su:


252

Zakon o preduzeću, Zakon o računovodstvu, Zakon o obligacijama, Zakon o finansijskom poslovanju, Zakon o radnim odnosima, Zakon o trgovini, Zakon iz oblasti ekologije i drugi zakoni.

Dakle, pravno okruženje zakonskim i podzakonskim aktima definiše pravila ponašanja preduzeća u njegovom poslovanju.

9.2.3. Ekonomsko okruženje

Uticaj politike na ekonomska kretanja veoma je značajna. Različiti politički koncepti impliciraju u različitim pristupima rješavanju kako globalnih tako i parcijalnih ekonomskih problema. Svaka nova vlada u skladu sa definisanim političkim ciljevima definiše svoj ekonomski program.

Ekonomskim programom vlada daje svoj koncept razvoja nacionalne ekonomije potencirajući određene sektore, industrijski, uslužni ili poljoprivredni npr. nadalje više ili manje preferira privatni ili javni sektor. Ono što je posebno važno, definiše svoj odnos prema izvozno – uvoznoj politici.

Vlada definiše i svoj odnos prema socijalnoj problematici i pitanjima zapošljavanja, što ima direktan uticaj na poresku politiku vlade, itd.

Sve ovo odražava se na pojavu ili eliminaciju deviznih ograničenja, carinske politike, organizovanja ili jačanja kreditne aktivnosti bankarskog sektora, povećanje ili smanjenje poreskih opterećenja, načina institucionalne ili vaninstitucionalne podrške izvozu, itd.

Sve ovo, jedno preduzeće, ukoliko želi da uspješno posluje i ima stabilan rast, mora uzeti kao elemente bitne za kreiranje vlastite strategije poslovanja. Pogrešne procjene u ovim oblastima dovode do veoma teških posljedica po poslovanje preduzeća.

9.2.4. Demografsko okruženje

Karakteristike demografskog okruženja su: broj stanovnika, stopa prirasta, starosna struktura, struktura domaćinstva, obrazovna struktura, polna struktura,


253

etnička kultura, vjerska struktura, rasna struktura, geografska struktura.

Uopšte uzevši, svjetsko stanovništvo ekspanzivno raste. Početkom osamdesetih godina, u svijetu je bilo 4,4 milijarde stanovnika. Prosječna godišnja stopa rasta je 1,8%. Ovakva demografska kretanja izvor su optimizma, ali i mnogo više strahova. Rast populacije uzrokuje rast potreba resursa potrebnih za život čovjeka. Zabrinjavajuća je okolnost da je svjetsko stanovništvo neravnomjerno distribuirano. U siromašnim zemljama svijeta sada živi gotovo 3,9 milijardi stanovnika, dok u razvijenim zemljama živi 1 milijarda stanovnika. Na jednoj strani je izražena težnja za egzistencijalnim dobrima, a na drugoj luksuznim.

9.2.5. Poslovno i tehničko okruženje

Nove tehnologije povećavaju produktivnost i omogućavaju proizvodnju sasvim novih, do danas nepoznatih proizvoda. Povećanje produktivnosti u novim tehnologijama, značajno reducira fiksne troškove pa čak i varijabilne. Nove tehnologije, na polju audio – vizuelnih komunikacija omogućavaju širok spektar promotivnih aktivnosti.

Međutim, pored toga što nove tehnologije nude široke mogućnosti upotrebe u cilju povećanja profitabilnosti poslovanja, one sa sobom nose i mnoge društvene izazove. Nove tehnologije često imaju, tako predvidive dugoročne posljedice. Tehnologije mogu da poboljšaju kvalitet života unapređujući mnoge sfere ljudskog djelovanja, ali mogu taj kvalitet da umanje izazivajući zagađenje okoline, nezaposlenost, psihološke i druge zdravstvene probleme.

«Za tehnološki razvoj jednog društva, veoma je bitna strategija preduzeća. S obzirom da razvoj novih preduzeća zahtijeva visoka ulaganja na dugi rok, prisustvo velikih finansijskih i snažnih korporacija je neophodno. Čak i rad na modifikaciji postojećih tehnologija zahtjeva visoka ulaganja i postojanje većih kompanija, koje to mogu finansijski podnijeti.

Uklapanja u istraživanje novih tehnologija je veoma skupo i bez preduzeća visoke finansijske moći i odgovarajuće pomoći države nisu moguća.

Preduzeća se bave, radije inovacijama, nego neizvjesnim istraživanjima. Neograničene mogućnosti tehnoloških inovacija i proizvodnje novih proizvoda, uzrok su i visokog porasta rizika u poslovanju preduzeća. Analiza tehničko – tehnološkog okruženja može nam korisno poslužiti u smislu sagledavanja naših poslovnih šansi u postojećoj sistuaciji. Nažalost, možemo konstatovati da smo u velikom tehničko – tehnološkom zaostatku u poređenju sa našim makro okruženjem, Evropom i ostalim razvijenim zemljama.

Tehnološki razvoj utiče na menadžersko odlučivanje u smislu donošenja poslovnih odluka, kao i na primjer, možemo li sa planiranom proizvodnjom nekog proizvoda biti konkurentni, kako po kvalitetu tako i po cijeni, na svjetskom tržištu.


254

Analiza makro okruženja treba da pokaže gdje su naše komparativne prednosti u odnosu na dato okruženje.

9.2.6. Socijalno - kulturno okruženje

Socijalno – kulturno okruženje, ima veoma snažan uticaj na formiranje potreba i navika u potrošnji.

Određena suštinska, kulturna usmjerenja veoma su postojana i nisu podložna promjenama, a i ukoliko jesu, radi se o nijansama. Ovdje ogroman uticaj imaju religijska uvjerenja, sistem vrijednosti (odnos prema radu, prema državi, prema braku), te obrazovni sistem, koji je značajno podložan uticaju prethodna dva.

Socijalno – kulturno okruženje, prije svega, ima u okviru određene marketing strategije, snažan uticaj na proizvod i promociju. Jednoj hindu zajednici sigurno nećete pokušati da ponudite goveđe meso, s obzirom da je za njih krava sveta životinja, dok jednoj muslimanskoj zajednici nećete ponuditi svinjetinu, kao što na libijskom tržištu nemojte ni pokušavati da nudite drvene podove, parkete i sl. jer to jednostavno nije dio njihove tradicije stanovanja. U promotivnoj kampanji na japanskom tržištu ne biste trebali npr. kao zaštitni znak za proizvod koristiti leptira, jer leptir je u njihovoj kulturi simbol kratkovječnosti.

Osnovni elementi makro okruženja često djeluju u sprezi. Npr. političko, pravno i ekonomsko okruženje. Određeni politički koncept u sebi sadrži vizije ekonomskog razvoja, odnosno makroekonomskog modela i njegovih segmenata, dok pravni sistem, odnosno pravno okruženje treba da definiše zakonske okvire i sankcioniše poslovanje.

U biti elementi makro okruženja nalaze se u interakciji i ispoljavaju relativno visok stepen dinamičnosti. Česte promjene u makro okruženju izazivaju prave šokove za poslovanje preduzeća. Dobar primjer za ovo je npr. propast komunizma u Istočnoj Evropi, ali i izbijanje rata u bivšoj Jugoslaviji.

S obzirom na naprijed navedeno istraživanje i analiza okruženja bitna je djelatnost u okviru sveobuhvatne aktivnosti preduzeća. Ovo pogotovo, ako se radi o namjeri da se izađe na nova, inostrana tržišta.

Istraživanjem okruženja prikupljaju se sve bitne informacije, političke, pravne, ekonomske, demografske, tehnološke i kulturne prirode. Analizom ovih informacija, tumači se postojeće okruženje i predviđaju se njegove promjene u budućnosti.


255

ZAKLJUČAK


256

ZAKLJUČAK

Preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede obavlja svoje poslovanje u uslovima oštre konkurencije i sve suptilnijih zahtjeva potrošača. U toj konkurenciji preduzeća se sučeljavaju sa drugim nosiocima privredne aktivnosti, nastojeći da što efektnije zadovolje potrebe kupaca, izražene u vidu tržišne tražnje. Pri tome, menadžment preduzeća usmjerava svoju aktivnost na korišćenje šansi, ali i na izbjegavanje prijetnji, koje se javljaju u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju.

Kao što je i samim naslovom ove doktorske disertacije naznačeno, istraživanje je fokusirano na problematiku modelovanja organizacione strukture preduzeća. Pri tome pošlo se od pretpostavke da je preduzeće osnovni subjekt tržišne privrede, čime se njegovo osnivanje, poslovanje i razvoj moraju posmatrati dijalektički, odnosno u stalnom kretanju u skladu sa promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju.

Polazeći od navedenih postavki, organizovanje preduzeća zasniva se na odgovarajućim planskim odlukama, koje se artikulišu u vidu:

ciljeva, politika i strategija.

U tom kontekstu, kao jedna od bitnih komponenti planskog odlučivanja jeste formulisanje i implementacija razvojne strategije preduzeća. A efikasnost i efektivnost strateških odluka i njihovog sprovođenja bitno se opredjeljuje organizacionom strukturom preduzeća, koja mora biti fleksibilna, odnosno prilagodljiva promjenama zahtjeva tržišta.

Formulisanje i implementacija razvojne strategije preduzeća uslovljena je kako promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju, tako i njegovom unutrašnjom organizacionom strukturom. To podrazumijeva primjenu novih tehnologija i novog načina upravljanja, što iziskuje neophodnost promjena u organizacionoj strukturi preduzeća i u stilu menadžmenta. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i razvoja preduzeća u velikoj mjeri uslovljeno modelovanjem organizacione strukture. Time je uslovljena i neophodnost istraživanja odnosa između ciljeva razvojne strategije preduzeća i njegovog organizacionog struktuiranja.

Istraživanje u ovoj doktorskoj disertaciji pošlo je od shvatanja organizacione strukture preduzeća kao skladnog, sistematizovanog rasporeda raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa i odgovarajućih odnosa među njima, čime se omogućuje efikasno i efektivno funkcionisanje tog privrednog subjekta, može se zaključiti da je to bitan faktor kako tekućeg poslovanja i rasta i razvoja. Zato je u procesu formulisanja i implementacije razvojne strategije potrebno uzeti u obzir karakteristike postojeće organizacione strukture preduzeća i sagledati mogućnosti njenog mijenjanja i prilagođavanja promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju.


257

Domaća privreda prolazi kroz proces tranzicije na tržišne kriterijume poslovanja preduzeća kao njenih osnovnih subjekata. To podrazumijeva primjenu određenih rješenja u uspostavljanju takvih organizacionih rješenja koja će biti primjerena rješenjima koja poznaje praksa uspješnih preduzeća u privredno razvijenim zemljama. Otuda i neophodnost modelovanja organizacione strukture domaćih preduzeća prema uzorima iz prakse u privredno razvijenim zemljama, čije poslovanje je pokazalo visok stepen uspješnosti u sporvođenju principa efikasnosti korišćenja materijalnih i ljudskih resursa i efektivnosti zadovoljavanja sve suptilnijih i sve rigoroznijih zahtjeva potrošača, iskazanih u vidu tražnje.

Dokazujući osnovnu istraživačku hipotezu, steklo se uvjerenje da formulisanje i implementacija razvojne strategije mora biti praćena odgovarajućim konstituisanjem, ali i stalnim mjenjanjem organizacione strukture preduzeća. Pri tome, koristeći se pored ostalih, naučnom metodom modelovanja, došlo se do zaključka da je neophodno organizacionu strukturu domaćih preduzeća uspostvaljti i usavršavati prema modelu organizaovanja preduzeća u privredno razvijenim zemljama, a prema tržišnim kriterijumima poslovanja. To je, na određeni način, imperativ koji se postavlja pred domaću privredu u procesu tranzicije, koji treba da omogući što uspješnije uključivanje u međunarodu podjelu rada i svjetsku konkurenciju.

Polazeći od saznanja do kojih se došlo ovim istraživanjem, moguće je izvesti zaključke koji upućuju na takva rješenja koja treba da obezbijede što povoljniju organizacionu strukturu preduzeća, prilagodljivu promjenama u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju. Pri tome, da bi model organizacione strukture bio odgovarajuća osnova za formulisanje i implementaciju razvojne strategije preduzeća neophodno je sprovesti niz upravljačkih mjera kao što su:

utvrđivanje ciljeva tekućeg poslovanja i razvoja domaćih preduzeća prema tržišnim kriterijumima uspješnosti, čime se omogućuje pospješivanje kvaliteta ekonomije,

formulisanje i implemetnacija strategije rasta i razvoja domaćih preduzeća na novim, tržišnim osnovama, što treba da doprinese uspješnijem uključivanju u međunarodnu podjelu rada, posebno u pogledu korišćenja prednosti i šansi koje postoje u tržišnom i ukupnom društvenom okruženju, ali i izbjegavanje opasnosti koje se ispoljavaju u vidu prijetnji iz okruženja,

sprovođenje procesa privatizacije društvenog kapitala prema svjetski potvrđenim kriterijumima uz uvođenje različitih formi dokapitalizacije i investicionog ulaganja u oživljavanje poslovne aktivnosti domaćih preduzeća,

uvođenje i primjena menadžmenta kao savremenog sistema upravljanja, primjerenog poslovanju privrednih subjekata prema tržišnim kriterijumima poslovanja,

programsko restruktuiranje domaćih preduzeća u skladu sa zahtjevima tržišta, čime treba da se doprinese efektivnijem poslovanju, odnosno opredjeljenje na proizvode koji su traženi na tržištu i koji mogu da podnesu sve oštriju konkurenciju i koji predstavljaju rezultat komparativnih prednosti u odnosu na konkurente,


258

organizaciono restruktuiranje domaćih preduzeća oslanjanjem na modele koji su potvrđeni kao uspješna rješenja u svjetskoj privrednoj praksi, što podrazumijeva primjenu naučne metode modelovanja, posebno imajući u vidu dijalektički proces stalnog razvoja i usavršavanja rješenja u ovoj oblasti,

dinamički pristup uspostvaljanju i usavršavanju organizacione strukture domaćih preduzeća, uz kritičko odabiranje i prihvatanje novih rješenja koja su potvrđena u privrednoj praksi firmi u razvijenim zemljama,

stupanje u određene oblike integracija, kako na polju domaće privrede, tako i u međunarodnim razmjerama, bilo u vidu poslovne kooperacije, bilo u sferi finasijskih odnosa izraženih kroz stvaranje holdinga i drugih korporativnih odnosa, čime treba da se doprinese što uspješnijem korišćenju domaćih materijalnih i ljudskih resursa,

organizovanje finansijskog sektora, ali i drugih segmenata organizacione strukture prema modelu preduzeća u privredno razvijenim zemljama, kako bi se obezbijedila kompatibilnost domaćih firmi sa inostranim partnerima, bilo da su u pitanju preduzeća ili banke, ali i drugi poslovni subjekti svjetske privrede,

organizovanje funkcije računovodstva i njeno pozicioniranje u organizacionoj strukturi preduzeća prema kriterijumima i usvojenim standardima u privredno razvijenim zemljama, kako bi se obezbijedila kompatibilnost u izvještavanju o poslovnim rashodima i prihodima,a time i o kvalitetu ekonomije.

priprema za uvođenje i primjenu nove tehnike i tehnologije, kao i kadrovsko osposobljavanje za korišćenjen takvih rješenja,

edukovanje širokog kruga domaćih kadrova, kako bi se stvorila «kritična masa» shvatanja prednosti koje pruža tržišna privreda i način konstituisanja preduzeća primjeren uslovima koji vladaju u širem okruženju,

stvaranje klime u domaćim preduzećima za uvođenje profesionalnog menadžmenta kao provjerenog načina uspješnijeg vođenja preduzeća, korišćenjem saznanja koja pruža savremena nauka, ali i praksa u privredno razvijenim zemljama i zemljama koje su sprovele glavne faze procesa tranzicije,

neophodno je da se u domaćim preduzećima uspostavi i dalje razvija savremni sistem menadžmenta, koji podrazumijeva kvalitativno novi pristup vođenju poslova. Umjesto rukovodioca funkcionera, na čelu domaćih preduzeća treba da se nađu profesionalni menadžeri koji svoje upravljačke aktivnosti obavljaju na osnovu principa efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa i efektivnosti zadovoljavanja potreba potrošača. Uslov za ostvarivnje ovakvog cilja jeste sprovođenje svih osnovnih faza procesa tranzicije, kao što su vlasničko, organizaciono, tržišno, programsko i finansijsko restruktuiranje. Takođe, to podrazumijeva i uspostavljanje učešće organizacije, kao i menadžmenta znanja, u kome će doći do


259

izražaja stvaralačke sposobnosti svih zaposlenih u ostvarivanju ciljeva tekućeg poslovanja i razvoja preduzeća,

u sprovođenju procesa tranzicije domaće privrede, a posebno u izboru odgovarajućih modela organizacione strukture preduzeća, neophodno je pronalaženje strateških partnera iz okruženja u privredno razvijenim zemljama, kako bi se što bezbolnije, a što uspješnije došlo do primjerenih rješenja,

izbor varijanti organizacionih struktura domaćih preduzeća bilo bi znatno olakšan angažovanjem kompetntnih savjetnika, koji su stekli iskustva kako u firmama razvijenih zemalja, tako i u sprovođenju tranzicionih procesa u zemljama centralne i istočne Evrope,

konstituisanje organizacionih struktura u domaćim preduzećima znatno bi se olakšalo kroz određene oblike dokapitalizacije, čime bi se pokrenuli neiskorišćeni i zapušteni potencijali, te stvorili uslovi za njihov dinamičniji rast i razvoj,

modelovanje organizacione strukture domaćih preduzeća neophodno je izvršiti na osnovu široke lepeze postojećih dostignuća u kompanijama privredno razvijenih zemalja, koje se kreću od različitih klasičnih varijanti, preko brojnih modernih rješenja, pa sve do najavljenih virtuelnih struktura kakve će biti primjerene novim periodima informatičke revolucije,

djelatnosti koje obavljaju domaća preduzeća sa određenim komparativnim prednostima u odnosu na firme u okruženju treba da se tako organizaciono struktuiraju da njihova konkurentska premoć dođe što više do izražaja, odnosno da se efektuira u poslovnom uspjehu koji se iz toga očekuje,

modelovanje organizacione strukture domaćih preduzeća, u okviru ukupnog procesa tranzicije na tržišne kriterijume poslovanja, uslovljeno je restruktuiranjem institucija koje mogu da bitno utiču na uspješnost njihovog poslovanja u budućnosti, a to su, prije svega, banke i osiguravajuće firme, kao i subjekti u infrastrukturnoj sferi privrede i ostalih segmenata društvenog života.


260

LITERATURA


261

LITERATURA

1. Adižes, I.: Upravljanje promjenama, Grmeč - Privredni pregled, Beograd 2. Adižes, I.: Životni ciklus preduzeća, Prometej, Novi sad, 1994. 3. Agarwal R. D.: Organisation and Management, McGraw Hill, New York,

1990. 4. Babić, M., Stavrić, B.: Menadžment - struktura i funkcije, "Centar", Beograd,

1999. 5. Babić, M., Stavrić, B.: Organizacija preduzeća, KIZ "Centar", Beograd, 1996. 6. Baroš, Ž.: Organizacija i upravljanje preduzećem, Banja Luka, 2004. 7. Baroš, Ž.: Osnove menadžmenta, Vizija, Banja Luka, 2005. 8. Baroš, Ž.: Preduzetništvo i preduzetnički menadžment, Vizija, Banja Luka,

2006. 9. Bendeković J., Lasić, V.: Vrednovanje imovine i poslovanja preduzeća,

Ekonomski institut, Zagreb, 1991. 10. Božić, Vojislav: Management Economics, Galaksija, Beograd, 1991. 11. Brnjaš, Zvonko: Strategijski menadžmetn - teorijske osnove sa primjerima

iz prakse, PS Grmeć, Beograd, 2000. 12. Carr, D.K., Johansson, H.J.: Best Practices in Reengineering, McGraw Hill.

Inc, New York etc, 1995. 13. Dalton, E. Mc Farland.: Management, MacMilan, Publishing, Co, New York,

1974 14. Damjanović, M.: Menadžerska revolucija, Zavod za udžbenike i nastavna

sredstva, Beograd, 1990. 15. Deming, W. Edwards: Kako izaći iz krize, PS Grmeč, Beograd, 1996. 16. Deming, W. Edwards: Nova ekonomska nauka, PS Grmeč, Beograd, 1996. 17. Dibonjić, R.: Transfer tehnologije u industriji Jugoslavije, poslovna politika,

Beograd, 1983. 18. Drucker, P.: Dolazak nove organizacije, Harvard Business Review,

Paperback, 1991. 19. Drucker, P.: Menadžment za budućnost, PS Grmeč, Beograd, 1995. 20. Drucker, P.: Postkapitalističko društvo, Grmeč - Privredni pregled, Beograd,

1995. 21. Dulanović, Ž., Džinović, M.: Osnovi organizacije, FON - menadžment,

Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1994. 22. Dulanović, Ž., jaško, O.: Projektovanje organizacione strukture,

FON-menadžment, Beograd, 1995. 23. Dulanović, Ž., Levi-Jakšić, M.: Inovativno preduzeće, upravljanje

dinamikom tehnologija i razvoja inovativne organizacije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1995.

24. Feeman, C.: The Economic of Industrial Inovation, Pengguin Books, London, 1982.


262

25. Jovanović, P.: Organizacija i upravljanje poslovnim sistemima, Naučna knjiga, Beograd, 1987.

26. Jovanović, P.: Upravljanje razvojem preduzeća, fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992.

27. Kenič, O.: Kako razišlja strateg, Grmeč - Privredni pregled, Beograd, 1995. 28. Kiler, W.: Enfuhring in die Konstenrechining, Westdeutscher Verlay,

Opladen, 1976. 29. Klaus, G.: Erkenntisthorie, Berlin, 1996. 30. Koontz and O*Donnell: Principles of Management, McGraw Hill Book, Co,

New York, 1968. 31. Kostić, Ž.: Organizacija preduzeća, Savremena administracija, Beograd,

1995. 32. Kotler, F.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988. 33. Kukoleča, S., Kostić, Ž.: Ekonomika preduzeća, Savremena administracija,

Beograd, 1984. 34. Kukoleča, S., Stavrić, B., Stojaković, S., Zdravkovič, R.: Ekonomika i

organizacija proizvodnje - tehnoekonomski aspekt, Savremena administracija, Beograd, 1989.

35. Kukoleča, S., Stavrić, B.: Ekonomika i organizacija preduzeća, Privredni pregled, 1993.

36. Kukoleča, S.: Ekonomika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1991.

37. Kukoleča, S.: Osnovi teorije organizacionih sistema, Privredno finansijski vodič, Beograd, 1980.

38. Levi - Jakšić, M.: Strateški menadžment tehnologije, FON, Beograd, 2001. 39. Levi-Jakšić, M.: Upravljanje tehnološkim razvojem, Naučna knjiga, Beograd,

1990. 40. Malinić, S.: Organizacija računovodstva, Ekonomski fakultet Kragujevac, 2001. 41. Mikerević, D.: Finansijski menadžment, Bijeljina, 1996. 42. Milisavljević, M., Todorović, J.: Planiranje i razvojna politika preduzeća,

Savremena administracija, Beograd, 1995. 43. Milisavljević, M.: Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih

nauka, Beograd, 2002. 44. Milisavljević, m.: Strategijski menadžment, "Megatrend", Beograd, 1996. 45. Nadler, Organizational Frame Bending: Types of Chenge in the Cimplex

Organizations, Kimann Covin, Corporate transformation, Jossey Bass, San Francisco, 1988.

46. Novak, M., Popović, Ž.: Razvojna politika, Informator, Zagreb, 1976. 47. Omae, K.: Kako razmišlja strteg - umjetnost japanskog poslovanja,

PS Grmeč, beograd, 1995. 48. Paunović, B.: Investicione odluke preduzeća u uslovima grupnog upravljanja,

Ekonomski fakultet, Beograd, 1994. 49. Peters, T.: Uspješan u haosu, PD Grmeć, Beograd, 1996. 50. Petković, M., Jovanović, M.: Organizaciono ponašanje - novi koncept

vođenja preduzeća, Megatrend univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002. 51. Porter, M.: The Competetive Advantages of Nations, The MacMillan Press

LTD, London, 1990.


263

52. Porter, M.: What is strategy, Harvard Bysiness Review, 1996. 53. Robbins, S.: Bitni elementi organizacionog ponašanja, MATE, Zagreb, 1996. 54. Samuel C. Certo and J. Paul Peter: Strategic management, Concepts and

Aplication, McGraw - Hill, Inc. 1991. 55. Senić, R.: Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1996. 56. Senić, R.: Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena

administracija, Beograd, 1993. 57. Senić. R.: Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1996. 58. Šešić, B.: Osnovi metodologije društvenih nauka, Naučna knjiga, Beograd 59. Sindić, M.: Informacija i akcija, Zbornik radova Partizanske vode, 1976. 60. Stavrić, B. I dr.: Ekonomika preduzeća, Ekonomski fakultet, Priština, 1992. 61. Stavrić, B., Anđelković, R., Berberović, Š.: Ekonomika preduzeća,

KIZ "Centar", Beograd, 1994. 62. Stavrić, B., Anđelković, R., Milačić, S., Kokeza, G.: Ekonomika preduzeća,

KIZ "Centar", Beograd, 2002. 63. Stavrić, B., Berberović, Š.: Teorija ekonomije preduzeća, KIZ "Centar",

Beograd, 1991. 64. Stavrić, B., Kokeza, G.: Upravljanje poslovnim sistemom,

Tehnološko - metalurški fakultet, Beograd, 2000. 65. Stefanović, Ž.: Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999. 66. Stefanović, Ž.: Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1994. 67. Stevanović, N.: Upravljačko računovodstvo, Ekonomski fakultet, Beograd,

2000. 68. Stojanović, R.: Veliki ekonomski sistemi, Savremena administracija,

Beograd, 1972. 69. Stropolis, M.: Menadžment malog preduzeća, Mate, Zagreb, 1998. 70. Todorović, J., Žuričin, D., Janočević, S.: Strategijski menadžment,

Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1998. 71. Todorović, J.: japanski menadžment -tajne uspjeha japanske

proizvodnje, FON, Beograd, 1997. 72. Todorović, J.: Koncepcije strategije rasta preduzeća, Naučna knjiga,

Beograd, 1975. 73. Twiss, B. Goodbridge: Managing Technology of Competitive Adventage,

Pitman, London, 1989.


3

ekonomika preduzecaaa.pdf

Documents