eksemplariske apv planlægnings og opfølgningsforløb · 2013-09-26 · 3 eksemplariske forløb:...

1

BilagB.

Psykiskarbejdspladsvurdering(APV)2012‐2013påAarhusUniversitet

EksemplariskeAPVplanlægnings‐ogopfølgningsforløb

2

Indhold

Eksemplariske forløb: Den fælles proces og hovedområdernes særskilte opfølgning ..................................... 3

Hovedområdets drøftelser om procesplan og holdninger til psykisk arbejdsmiljø .......................................... 3

Dataindsamling i november 2012 ..................................................................................................................... 5

Annoncering af dataindsamlingen ................................................................................................................. 5

Elektronisk dataindsamling ........................................................................................................................... 5

Drøftelse af rapporterne ................................................................................................................................... 6

Udformning af handlingsplaner ......................................................................................................................... 7

Opdatering af handlingsplanerne ...................................................................................................................... 9

Intern assistance – hvem kan rekvireres og til hvad? ..................................................................................... 10

Ekstern assistance – hvem kan rekvireres og til hvad? ................................................................................... 10

Bilag

1: Eksempel på kommissorium for APV følgegruppe på hovedområdeniveau

1a. Eksempel på kommissorium for APV kontaktgruppe på institut/vicedirektørområdeniveau

2: Psykisk APV cases

3: Læsninger af og dialog om spørgeskemaresultaterne

4: Handlingsplansskabelon for psykisk APV (Excel)

5: Den Årlige Arbejdsmiljødrøftelse ‐ AU skabelon

6: Forslag til en overordnet procesplan for den psykiske APV på hovedområde og

institut/vicedirektørniveau

3

Eksemplariskeforløb:DenfællesprocesoghovedområdernessærskilteopfølgningFormålet med APV processen er at skabe et godt arbejdsmiljø, som fordrer, at medarbejdere og

ledere kan arbejde for AU’s strategiske mål. Arbejdspladsvurderingen skal kortlægge trivslen og

arbejdsmiljøet. Særligt skal den være katalysator for at forbedre arbejdsmiljøet, sådan at den

understøtter universitetets personalepolitik. Der er derfor særligt fokus på opfølgningen på

resultaterne, dvs. på de tiltag, der sættes i gang på hovedområderne, når rapporterne er klar i

2013. AU HR har udarbejdet dette idékatalog, som ledelsen i samarbejde med arbejdsmiljø‐ og

samarbejdsorganisationerne og AU HR kan bruge som inspiration til at fastlægge den APV

planlægnings‐ og opfølgningsproces, som passer til deres hovedområde. Det er vigtigt at

understrege at brug af idékataloget naturligvis er frivilligt, men at idékataloget er tænkt som en

hjælp til de hovedområder, der søger inspiration til, hvordan man kan følge op på APVéns

resultater, herunder hvordan man kan sikre en opfølgning, som lever op til lovkravene på

området.

AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø (OA) iværksætter og driver den fælles del af APV

processen. Det betyder konkret igangsættelse af processen, spørgeskema, høringsmøder,

afholdelse af temamøder og iværksættelse af evaluering. AU HR leverer derudover

inspirationsmateriale og værktøjer til hovedområderne for at lægge op til videndeling og fælles AU

standarder.

Det overordnede ansvar for opfølgning på undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø er placeret

på hovedområdeniveau, dvs. hos dekanerne og direktøren. På samme måde har institutledere og

vicedirektører ansvar for arbejdsmiljøet på eget institut/område. Ledelsen deler ansvaret for det

psykiske arbejdsmiljø med både arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdsorganisationen på AU,

jf. samarbejdsaftalen fra 2011. AU HR er også en vigtig sparringspartner. Lovgivningen er en

rammelovgivning, som bevidst ønsker at rumme mange forskellige organiseringer. Der er derfor få

konkrete beskrivelser af, hvordan lovgivningen konkret skal efterleves i en organisering som AU’s. I

den følgende tekst ønsker AU HR derfor at eksplicitere, hvorvidt der er tale om lovkrav (skal), en

AU anbefaling for at sikre fælles standarder (bør) eller et forslag, som kan vælges til for en optimal

proces (kan). Hovedområdet kan ud fra dette sammensætte en proces ud fra lovkravene og hvad

der derudover passer bedst ift. deres ønsker. Forhold, som kræver hovedområdets

opmærksomhed og handling for at sikre et eksemplarisk forløb, er markeret med en pil.

HovedområdetsdrøftelseromprocesplanogholdningertilpsykiskarbejdsmiljøDekanen/direktøren har ansvaret for, at hovedområdet og dets institutter/enheder/afdelinger/

centre i perioden frem til offentliggørelsen af rapporterne i februar 2013 fastlægger en plan for

4

den lokale opfølgningsproces. Det er også deres ansvar at formidle denne til hovedområdets

medarbejdere.

Dekanen/direktøren, Fakultets/Administrations Arbejdsmiljø‐ og Samarbejdsudvalg

(FAMU/AAMU og FSU/ASU) bør sammen og med deres organisation drøfte, hvordan de vil

tilrettelægge hovedområdets proces ift. den fælles AU spørgeskemaundersøgelse og sørge

for den interne kommunikation. Dette katalog kan bruges som drejebog til formålet.

AU HR, OA sender en e‐mail til dekanen/direktøren, FAMU/AAMU og FSU/ASU, hvor det

anbefales at afholde et fælles møde mellem disse parter og nedsætte en psykisk APV

følgegruppe (se eksempel på kommissorium i bilag 1). Hensigten er, at planlægge

rollefordelingen, processen og evt. drøfte nærværende idékatalog om eksemplariske

planlægnings‐ og opfølgningsforløb. Hvis hovedområdet, som anbefalet, nedsætter en APV

følgegruppe, er det vigtigt med klare aftaler om, hvor hyppig og detaljeret arbejdsmiljø‐ og

samarbejdsudvalgene skal orienteres og involveres, og hvor meget beslutningskraft

gruppen skal have fra dekanen/direktøren. Fordelen ved en APV følgegruppe bør være, at

den minimerer mødebyrden hos FAMU/AAMU og FSU/ASU. Samtidig bør det være en

arbejdende gruppe, som sikrer den potentielt vanskelige opgave at koordinere

samarbejdet mellem dekanen/direktøren, HR, FAMU/AAMU og FSU/ASU. Hvis der ikke

nedsættes en APV følgegruppe er det i endnu højere grad dekanen/direktørens ansvar, at

dette samarbejde fungerer både i planlægnings‐ og opfølgningsfasen. AU HR varetager

sekretariatsfunktionerne i hhv. FAMU/AAMU og FSU/ASU og rådgiver gerne som

sparringspartnere, men er ikke tovholdere og penneførere på procesplanen og

handlingsplanen.

Som en del af planlægningen af beredskab og opfølgning på de enkelte institutter, centre,

vicedirektørområder og hovedområder ‐ og før rapporterne bliver offentliggjort – kan APV

følgegruppen eller ledelsen sammen med arbejdsmiljø‐ og samarbejdsorganisationen

drøfte forventede lokale svarmønstre, problemer og udfordringer. Til inspiration er der i

bilag 2 forskellige situationer (cases), som omhandler mulige resultater fra

spørgeskemaundersøgelsen. AU HR vil på hjemmesiden løbende udbygge disse cases, så de

udgør et katalog, som beskriver mulige tiltag på medarbejder‐, leder‐, gruppe‐ og

organisatorisk niveau med udgangspunkt i eksempler fra universitetet. Når resultaterne

foreligger i februar 2013, anbefaler AU HR, at der straks bør reageres på temaer som

chikane og udfordringer ift. ledelse. Hovedområdets HR partnere og partnerchef vil ultimo

2012 blive inviteret til temamøder om disse emner, så de kan assistere hovedområdet i det

omfang, der kan trækkes på AU’s interne ressourcer.

AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø holder et temamøde (to i Aarhus, ét i

Emdrup og ét i Foulum) for arbejdsmiljøorganisationen på AU. Samarbejdsorganisationen

og HR partnerne vil ligeledes blive tilbudt at deltage for at styrke samarbejdet imellem de

to organisationer. Formålet er, at organisationernes medlemmer er velorienterede om den

fælles AU proces og samtidig får inspiration til deres egen proces på hovedområdet.

5

Dataindsamlinginovember2012Center for Undervisning og Læring (CUL), AU er ansvarlig for dataindsamling, analyse og

afrapportering i forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen. Alle medarbejdere vil modtage et

personligt link til spørgeskemaet. Linket må ikke videresendes. Videresender en medarbejder sit

link til kolleger, vil modtagerne kunne udfylde førstnævntes skema og eventuelt se førstnævntes

besvarelse af spørgeskemaet. Mailen, som medarbejderne modtager, vil have AU HR som

afsender, men mailen afsendes ikke fra en au‐mailadresse. Til hver enkelt respondent genererer

surveyprogrammet Surveyxact i stedet individuelle afsendelsesadresser med følgende form

[email protected]‐xact.dk. Alle medarbejdere opfordres til at deltage i APV processen.

AnnonceringafdataindsamlingenAU HR annoncerer spørgeskemaundersøgelsen via diverse AU medier og på

http://medarbejdere.au.dk/. Mere uddybende information kan findes på HR‐portalen under

arbejdsmiljø (http://medarbejdere.au.dk/administration/hr/arbejdsmiljoe/).

Kort før dataindsamlingen begynder, vil dekaner og direktøren modtage en tekst til en

mail, som de kan anvende til at informere hovedområdets medarbejdere om den

kommende undersøgelse. Under dataindsamlingen vil institutlederne og vicedirektørerne

desuden modtage en lignende tekst, som de kan vælge at udsende.

Både ledelsen, arbejdsmiljøgrupper, tillidsrepræsentanter og daglige arbejdsmiljøledere

mv. forventes at bidrage til, at undersøgelsen kan gennemføres så optimalt som muligt.

Dette indebærer, at fx Center for Undervisning og Læring eller AU HR (se adresseliste

bagerst i kataloget) kontaktes hurtigt ved eventuelle problemer, tvivlsspørgsmål og

lignende. Det er også vigtigt, at alle bidrager til at formidle, at medarbejdernes anonymitet

er sikret i relation til de opstillede kriterier.

ElektroniskdataindsamlingI forbindelse med den psykiske APV er det et vilkår, at den fælles dataindsamling foregår

elektronisk for alle enheder og medarbejdergrupper. Derfor er det nødvendigt, at hver

medarbejder dels har en e‐mailadresse og dels adgang til en pc under dataindsamlingen. Det er

vigtigt, at hver medarbejder har sin egen e‐mailkonto, da et link til spørgeskemaet ikke kan deles

mellem flere personer. Der kan ikke oprettes links, som kan distribueres til flere medarbejdere, da

det er nødvendigt, at der til hver enkelt medarbejder registreres en række baggrundsoplysninger

som bl.a. tilhørsforhold til hovedområde, institut, arbejdsmiljøgruppe osv.

AU HR har sendt medarbejderlister/e‐maillister til revision på de enkelte institutter og

vicedirektørområder i september 2012.

Modtagerne af e‐maillisten blev i august i en varslingsmail gjort opmærksomme på, at det

er et lokalt ansvar, at der oprettes e‐mailadresser til de medarbejdere, som ikke har en AU

e‐mailadresse. AU HR vil være behjælpelig ift. spørgsmål.

6

Den lokale leder skal også være opmærksom på, hvorvidt medarbejdere, som sjældent

anvender en computer i forbindelse med deres arbejde, stadigvæk kan logge ind på en

eventuelt tidligere oprettet mailkonto. Alternativt må den nulstilles, så medarbejderen kan

tilgå den.

AU HR har ikke indsigt i, hvilke medarbejdere der har adgang til en pc i forbindelse med udførelsen

af deres arbejde. Det er imidlertid AU HR’s erfaring, at man lokalt blandt ledelsen,

tillidsrepræsentanterne og arbejdsmiljøgrupperne er meget opmærksomme på at sikre, at

medarbejdere uden daglig adgang til en pc får adgang til en pc under APV‐dataindsamlingerne.

I forhold til at sikre visse medarbejdergruppers besvarelse vil det være fordelagtigt at

booke computerrum/bærbare computere, så medarbejderne kan få hjælp til at logge ind,

få uddybet, omformuleret eller oversat spørgsmål. En medarbejder, f.eks.

tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant, kan med fordel varetage en

hjælperfunktion i denne sammenhæng. Opgaven med booking af computerrum,

indkaldelse af medarbejdere mv. er placeret lokalt.

AU HR, OA vil støtte arbejdsmiljøgrupperne ift. disse ekstra tiltag, såfremt der er behov

herfor.

Dataindsamlingen vil forventeligt vare tre‐fire uger. Hvis medarbejderne ikke har

besvaret/færdiggjort skemaet på et givent tidspunkt, vil spørgeskemaprogrammet automatisk

udsende en mail med en påmindelse om at udfylde eller færdiggøre besvarelsen af

spørgeskemaet.

Rapporterne forventes offentliggjort februar 2013 både i papir‐ og elektronisk form. Umiddelbart

før den officielle offentliggørelse vil ledelsen modtage en rapport, sådan at de får mulighed for at

forberede sig på eventuelle spørgsmål vedrørende deres enhed. AU HR vil ligeledes holde et

briefingsmøde med Universitetsledelsen.

DrøftelseafrapporterneEfter offentliggørelsen har APV følgegruppen eller ledelsen og Arbejdsmiljø‐ og

samarbejdsorganisationerne på hovedområderne en mængde kvantitative data om

arbejdsmiljøet, som skal drøftes og omsættes til handlingsplaner for at forbedre arbejdsmiljøet.

I forhold til det psykosociale arbejdsmiljø er der tale om indsatsområder, hvor det i høj grad er

medarbejderne selv, som med fordel kan anvise, hvordan arbejdsmiljøet kan forbedres. De

indsatsområder, som den kvantitative undersøgelse frembringer, bør derfor uddybes med

kvalitative metoder. Det kan f.eks. være et dialogmøde i enheden/instituttet.

Institutledelsen/centerledelsen/vicedirektøren bør i samarbejde med

arbejdsmiljøgrupperne, LAMU og LSU indkalde til et møde, hvor resultaterne drøftes.

7

Formålet med dialogmødet er, at der udarbejdes en handlingsplan for enheden/instituttet,

hvori indsatsområderne uddybes. Heri skal man også notere løsningsforslag samt deadline,

ansvarlige og eventuelle ressourcepersoner.

APV resultaterne kan drøftes på de møder, som allerede afholdes i enheden eller på instituttet,

eller der kan afholdes særlige dialogmøder.

I bilag 3 er der eksempler på, hvordan man kan læse data og afholde dialogmøder for forskellige

antal medarbejdere.

Hvis institutledelsen/centerledelsen/vicedirektøren ønsker det, kan HR partneren og

Arbejdsmiljøenhedens kontaktperson i samarbejde med ledelsen hjælpe med at præsentere data

og evt. facilitere dialogmødet. Det er instituttet/centret/vicedirektørområdet, som fastlægger og

indkalder til mødet. Hovedområdets kommunikationsmedarbejder(e) kan også inddrages i

formidlingen af resultaterne og den fortsatte proces.

På hovedområdeniveau skal rapporterne ligeledes drøftes på FAMU/AAMU og FSU/AAMU niveau.

Det anbefales, at de to udvalg holder et fælles møde.

HSU og HAMU holder et fælles møde om resultaterne af den psykiske APV d. 19/2 2013. Møderne

på institut‐, center, vicedirektørniveau og hovedområde niveau skal ligge umiddelbart herefter.

UdformningafhandlingsplanerDet er lovpligtigt at udarbejde en APV handlingsplan, der redegør for indsatsområdet, løsningen

heraf, ansvarlig(e), en tidsramme og en prioritering af indsatsområderne.

I bilag 4 er der en AU handlingsplansskabelon, som opfylder lovkravene og valgfrit kan benyttes.

Hovedområdet skal udarbejde en samlet handlingsplan for hovedområdet.

Hvert institut‐/vicedirektørområde skal udarbejde en handlingsplan.

I visse tilfælde giver det mening, at arbejdsmiljøgrupperne også udarbejder en

handlingsplan. Dette aftales med APV følgegruppen1 eller ledelsen og samarbejds‐ og

arbejdsmiljøudvalgene.

Det anbefales, at alle enheder/institutter på et hovedområde aftaler at bruge samme

skabelon, da det ellers bliver vanskeligt for APV følgegruppen, ledelsen, FAMU/AAMU og

FSU/ASU at danne sig et overblik over hovedområdets samlede udfordringer og

opfølgningsarbejdet.

Det bør fremgå af hovedområdets procesplan, hvem der er tovholder og pennefører på

handlingsplanerne på hhv. institut‐/vicedirektørniveau og hovedområdeniveau.

1 Hvis hovedområdet ikke nedsætter en APV følgegruppe koordinerer dekanen/direktøren processens dele med FSU/ASU og FAMU/AAMU

8

o På institut/center/vicedirektørniveau kan det være arbejdsmiljøgrupperne,

tillidsrepræsentanter, LAMU og/eller LSU. Alternativt kan der nedsættes en psykisk

APV kontaktgruppe, der består af medlemmer fra ovenstående grupperinger (bilag

1a kan bruges som kommissorium hertil). Dog er det lovpligtigt, at medlemmer fra

arbejdsmiljøorganisationen deltager i handlingsplansarbejdet. AU HR er derfor ikke

pennefører for handlingsplansarbejdet, men kan bruges til sparring og facilitering.

Tovholderne er ansvarlige for at handlingsplanen bliver opdateret og

implementeret frem til næste APV proces. Handlingsplanen skal placeres sådan, at

medarbejderne altid kan tilgå enhedens/instituttets handlingsplan. Medarbejderne

skal kunne fremvise enhedens handleplaner ved besøg fra Arbejdstilsynet.

Handleplanerne bør derfor placeres i et ringbind på fx institutlederens kontor og på

et fælles elektronisk drev.

o På hovedområde niveau bør dekanen/direktøren i samarbejde med FAMU/AAMU

og FSU/ASU sikre, at der bliver udarbejdet én fælles handlingsplan for

hovedområdet ud fra de rapporter, som de modtager fra institutter og

vicedirektørområder. Denne opgave kan praktisk uddelegeres til APV følgegruppen.

Tovholderne er ansvarlige for, at handlingsplanen bliver opdateret og

implementeret frem til næste APV proces. Dog er det lovpligtigt, at medlemmer fra

arbejdsmiljøorganisationen deltager i handlingsplansarbejdet. AU HR er derfor ikke

pennefører for handlingsplanerne. Den fælles hovedområdehandlingsplan bør

indeholde 1) de udfordringer der af institut‐/vicedirektørniveau er blevet benævnt

til at kunne løses på hovedområdeniveau, 2) de udfordringer der er gennemgående

på institut‐/vicedirektørniveau, og som derfor med fordel kan adresseres på

hovedområdeniveau, samt 3) de eventuelle udfordringer som ifølge APV

resultaterne hører til hovedområdeniveau. Hovedområdets handlingsplan kan

enten have samme format som handlingsplanerne på institut‐/vicedirektørniveau

og arbejdsmiljøgruppeniveau (evt. bilag 4) eller som skabelonen for ’Den Årlige

Arbejdsmiljødrøftelse’ (bilag 5).

For handlingsplaner på både arbejdsmiljøgruppe‐ institut‐/vicedirektør‐ og hovedområdeniveau er

det vigtigt at sikre, at indsatsområderne, som fremgår af rapporterne og/eller er udvalgt på

dialogmøderne, får anvist løsningsforslag på et niveau, hvor der er passende handlemulighed. Der

bør derfor arbejdes med fire handlingsniveauer for hvert indsatsområde:

Løsninger og tiltag, der kan sættes i gang på henholdsvis individniveau, gruppeniveau,

lederniveau og et mere overordnet organisationsniveau.

De handlingsplaner, hvor det er forsøgt at formulere og iværksætte tiltag på alle fire

niveauer for hvert indsatsområde, har størst sandsynlighed for at forbedre

arbejdsmiljøet.

9

Der er ligeledes god erfaring med handlingsplaner, hvor man arbejder med at

formulere, hvad der går godt, og hvordan dette kan fastholdes og evt. udbygges til at

forbedre indsatsområderne.

AU HR, OA vil efter passende tid bede dekanerne og Universitetsdirektøren i samarbejde

med FAMU/AAMU og FSU/ASU om en oversigt over, hvilke udfordringer og tiltag, man

forventer at prioriteret på hovedområdet. Dette kan eventuelt gøres ved at benytte

skabelonen ’Arbejdsmiljødrøftelse’ samt fremsende den fælles

hovedområdehandlingsplan.

Der vil i sagens natur være nogle udfordringer, som kræver akut handling (chikane og spørgsmål

vedr. ledelse), mens andre udfordringer ikke nødvendigvis kræver akut handling. Det er vigtigt, at

hovedområdet sætter en realistisk tidshorisont på opfølgningstiltag; hovedområdets HR partnere

og AU HR, OA kan eventuelt tilbyde faglig sparring hertil.

OpdateringafhandlingsplanerneNår handlingsplanerne er udarbejdet på hhv. hovedområde, institut‐/vicedirektør‐ og eventuelt.

arbejdsmiljøgruppeniveau, skal tiltagene til forbedring af arbejdsmiljøet sættes i gang.

Handlingsplanerne vil hermed løbende blive opdateret.

AU HR, OA vil, efter passende tid, bede dekanen/direktøren i samarbejde med

FAMU/AAMU og FSU/ASU eller APV følgegruppen om en oversigt over fremdriften i

forbedringen af arbejdsmiljøet.

Dekanen/direktøren kan i samarbejde med FAMU/AAMU og FSU/ASU eller APV

følgegruppen herudfra sætte en dato for, hvornår alle enheder/institutter skal have

opdateret deres handlingsplan. Herefter skal hovedområdet udfærdige en ny oversigt over

deres samlede udfordringer. Af oversigten bør det fremgå, hvordan der i den

mellemliggende periode er blevet arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet.

FAMU/AAMU og FSU/ASU kan med fordel bruge denne opdatering af hovedområdets

handlingsplan som grundlag for hovedområdets lovpligtige årlige arbejdsmiljødrøftelse ultimo

2013 (bilag 5). HAMU og HSU kan ligeledes bruge hovedområdernes samlede input til den

lovpligtige årlige arbejdsmiljødrøftelse.

AU HR, OA vil understøtte arbejdsmiljø‐ og samarbejdsorganisationen i opfølgningsfasen ved at

afholde temamøder (to i Aarhus, ét i Emdrup og ét i Foulum) i løbet af 2013. Formålet er, at

ledelsen og organisationernes medlemmer får inspiration til deres egen opfølgning og løsning af

indsatsområder på hovedområdet. Hovedområderne vil således bidrage til videndeling ved at dele

erfaringer gennem temamøder og møder i HAMU og HSU.

Efterfølgende opdaterer arbejdsmiljøgruppe‐, institut‐/vicedirektørniveauet og hovedområdet selv

deres handlingsplaner, når problemer løses, og nye indsatsområder opstår. Det anbefales, at

10

ledelsen og FAMU/AAMU som minimum beder om opdateringer fra institut‐/vicedirektørniveauet

i forbindelse med den årlige arbejdsmiljødrøftelse. HAMU bør ligeledes bede om opdateringer fra

FAMU/AAMU i forbindelse med den årlige arbejdsmiljødrøftelse ultimo 2013.

Et forslag til en overordnet procesplan på hovedområdeniveau ses i bilag 6.

Internassistance–hvemkanrekvireresogtilhvad?HR‐partnerne, der er tilknyttet de fem hovedområder, kan inddrages i opfølgningen på den

psykiske APV. HR‐partnerne kan bruges til rådgivning, sparring og procesfacilitering i et omfang,

der aftales særskilt med hovedområdets HR partnere og eventuelt HR partnerchefen.

AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø kan efter aftale også inddrages i opfølgningen

især i forbindelse med procesfacilitering, ledersparring og mindre oplæg og derudover stå til

rådighed i forhold til præsentation af resultaterne.

Kontaktpersoner i AU HR: http://medarbejdere.au.dk/administration/hr/kontaktpersoner‐i‐hr/

Det anbefales, at hovedområderne inddrager hovedområdets kommunikationsmedarbejder(e) for

at få sparring og assistance til at formidle deres proces og handlingsplanstiltag til hovedområdets

medarbejdere.

Arbejdsmiljøkontaktpersoner, som står for den fælles AU APV proces:

AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø

Karina Krogsdal‐Wogensen (Emdrup), [email protected], 871 51787 (Kontaktperson for ARTS)

Iben Albæk Skrydstrup (Aarhus), [email protected], 871 53343 (Kontaktperson for ADM)

Jacob Søndergaard Jensen (Aarhus), [email protected], 871 53542 (Kontaktperson for BSS)

Lars Asmussen (Foulum), [email protected], 871 51236 (Kontaktperson for HEALTH)

Karin Rosengaard Pedersen (Roskilde), [email protected], 871 58486 (Kontaktperson for ST)

Anders Kragh Moestrup (Aarhus), [email protected], 871 53341 (Kontaktperson for HAMU)

Eksternassistance–hvemkanrekvireres ogtilhvad?I opfølgningen på den psykiske APV kan der være behov for at inddrage eksterne konsulenter fx

ved samarbejdsproblemer, mobning og lignende. Aarhus Universitet har indgået aftaler

vedrørende eksterne HR og arbejdsmiljøydelser på baggrund af udbudsrunder.

Kontakt instituttets/centrets/vicedirektørområdets HR partner (eller hovedområdets HR

partnerchef) for leverandører og priser på det psykiske arbejdsmiljøområde, det fysiske

arbejdsmiljøområde og andre HR rådgivnings‐ og konsulentydelser. HR partneren kan ligeledes

hjælpe med at vurdere, om udgiften vil overstige 50.000 kr. og der skal laves et mini‐udbud.

11

AU’s leverandør på Psykologisk rådgivning til enkelt medarbejdere er Prescriba, som kan

kontaktes på Tlf.: 7022 1266. Ordningen er beskrevet her:

http://medarbejdere.au.dk/administration/hr/arbejdsmiljoe/psykiskarbejdsmiljoe/

Prescriba kan ligeledes benyttes i individuelle sager om misbrug og mobning.

Bilag 1: Eksempel på kommissorium for psykisk APV følgegruppe på et hovedområde

Formål APV følgegruppens formål er at koordinere og formidle hovedområdets proces for opfølgningen på APV resultaterne, således at den inddrager alle aktører (ledelsen, arbejdsmiljøorganisationen, samarbejdsorganisationen og AU HR) i APV opfølgningen. Hovedområdets APV følgegruppe holder sig orienteret om den fælles APV proces via AU’s APV hjemmeside http://medarbejdere.au.dk/administration/hr/arbejdsmiljoe/apv/psykapv2012/ og i dialog med arbejdsmiljøkontaktpersonerne i AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø. Det anbefales, at formanden står for dialogen og efterfølgende sender informationerne ud til de relevante modtagere på hovedområdet. Mål At skabe en tydelig, vedkommende, trivselsøgende og kontinuerlig APV proces Kommissorium Det overordnede ansvar for opfølgning på undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø er placeret på hovedområdeniveau, dvs. hos dekanen/direktøren. Ledelsen deler ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø med både arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdsorganisationen på AU, jf. samarbejdsaftalen fra 2011. På vegne af eller i samarbejde med dekanen/direktøren skal følgegruppen sikre,

o At hovedområdet udfærdiger og informerer om sin egen proces‐ og tidsplan for APV opfølgningsprocessen til alle aktører, udvalg og medarbejdere på hovedområdet. Det er vigtigt, at følgegruppen har arbejdsmiljø‐ og samarbejdsudvalgenes opbakning. AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø står for at informere om den fælles del af APV processen.

o At opfølgningsprocessen tager hånd om trivselsudfordringer og fastholder de ting, som fungerer godt på hovedområdet

o At hovedområdets institutter/vicedirektørområder udarbejder handlingsplaner. o At hovedområdet danner sig et samlet overblik og udarbejder én fælles handlingsplan for

hovedområdet ud fra de rapporter og handlingsplaner, som de modtager fra institutterne/vicedirektørområder. Den fælles hovedområde handlingsplan bør indeholde

1) de lokale udfordringer som ifølge institutter/vicedirektørområder kræver en løsning på hovedområdeniveau 2) de udfordringer som findes på tværs af flere institutter/vicedirektørområder, og derfor med fordel kan løses på hovedområdeniveau 3) de udfordringer som ifølge APV rapportresultaterne findes på hovedområdeniveau.

o At der udarbejdes en tidsplan for opfølgningsarbejdet ‐ herunder sætte en dato for, hvornår alle enheder/institutter skal have opdateret deres handlingsplan, så der kan udfærdiges en ny oversigt over hovedområdets samlede udfordringer. Af oversigten bør det fremgå, hvordan der i den mellemliggende periode er blevet arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet.

Ressourcer En formand: Det anbefales, at formanden også er formand for enten hovedområdets samarbejds‐ eller arbejdsmiljøudvalg. Øvrige medlemmer: Formanden iværksætter en proces, hvor interesserede kan melde sig, således at der sikres repræsentation fra ledere og medarbejdere i FSU/ASU og (evt. LSU), FAMU/AAMU (evt. LAMU). Følgegruppen skal ikke nødvendigvis have medlemmer fra forskellige faggrupper og geografiske lokaliteter, men den skal repræsentere dem. Hvis hovedområdet har daglige arbejdsmiljøledere, vil det være naturligt, at de er repræsenteret i følgegruppen. HR partnerchefen eller en HR partner kan bistå følgegruppen med ekspertise indenfor arbejdsmiljø og samarbejde. For at sikre at gruppen arbejder fleksibelt anbefales det, at gruppen har 7 ‐ 10 medlemmer. Rollefordeling APV følgegruppen er både en koordinerende og reelt arbejdende gruppe. Det er derfor vigtigt at afklare, hvem i gruppen det er, der tager sig af hvilke opgaver og på hvilke tidspunkter. AU HR på hovedområdet kan deltage i APV følgegruppen som sparringspartner ift. processen og konkrete tiltag. Medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen, ideelt set i samarbejde med en fra samarbejdsorganisationen, kan med fordel udføre skrivearbejdet på handlingsplanen, da den løbende skal opdateres i det regi. Tid Følgegruppen forventes at være mest aktiv omkring og efter at resultaterne af APV spørgeskemaundersøgelsen offentliggøres i slutningen af februar 2013. Følgegruppen arbejder herefter for at sikre, at handlingsplaner bliver udarbejdet og iværksat. Følgegruppen bør kunne overdrage og evaluere arbejdet til udvalgene ved den årlige arbejdsmiljødrøftelse ved udgangen af 2013. Rapportering Følgegruppen sikrer, at tiltag dokumenteres i hovedområdets APV handlingsplan og i Den årlige arbejdsmiljødrøftelse. Formidling Det anbefales, at APV følgegruppen går i dialog med hovedområdets kommunikationsmedarbejder(e) for at få sparring og hjælp til at formidle hovedområdets proces og handlingsplanstiltag til hovedområdets medarbejdere. Det anbefales, at hovedområdet selv udbygger dette kommissorium, så det passer til hovedområdets specifikke behov for opgavefordeling og formidling.

Bilag 1a: Eksempel på kommissorium for psykisk APV kontaktgruppe på et institut/center/vicedirektørområde

Formål APV kontaktgruppens formål er at koordinere og formidle hovedområdets proces for opfølgningen på APV resultaterne, således at den inddrager alle aktører institut/center/vicedirektørniveauet (ledelsen, arbejdsmiljøorganisationen, samarbejdsorganisationen og AU HR) og medarbejdere i APV opfølgningen. Institut/center/vicedirektørområdets APV kontaktgruppe holder sig orienteret om hovedområdets APV proces via aftalte medier og den fælles APV proces via AU’s APV hjemmeside http://medarbejdere.au.dk/administration/hr/arbejdsmiljoe/apv/psykapv2012/ Mål At skabe en tydelig, vedkommende, trivselsøgende og kontinuerlig APV proces på instituttet/centret/vicedirektørområdet. Kommissorium Det overordnede ansvar for opfølgning på undersøgelsen af det psykiske arbejdsmiljø er placeret på hovedområdeniveau, dvs. hos dekanen/direktøren. Ledelsen deler ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø med både arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdsorganisationen på AU, jf. samarbejdsaftalen fra 2011. Institutlederen/centerleden/vicedirektøren skal sikre at processen på hans/hendes område forløber som planlagt på hovedområdet. På vegne af eller i samarbejde med Institutlederen/centerleden/vicedirektøren skal APV kontaktgruppen sikre,

o At hovedområdets proces‐ og tidsplan for APV opfølgningsprocessen er kommunikeret til alle aktører, udvalg og medarbejdere på instituttet/centret/vicedirektørområdet. Det er vigtigt, at kontaktgruppen har LSU og LAMU’s opbakning og sikrer, at de har APV på dagsordenen og samarbejder om opfølgningen.

o At opfølgningsprocessen tager hånd om trivselsudfordringer og fastholder de ting, som fungerer godt på hovedområdet

o At instituttet/centret/vicedirektørområdet udarbejder en handlingsplan i den skabelon, som er ens for hele hovedområdet.

o At instituttet/centret/vicedirektørområdet danner sig et samlet overblik og udarbejder en handlingsplan for instituttet/centret/vicedirektørområdet ud fra APV rapporten og de afholdte dialogmøder.

o At der udarbejdes en tidsplan for instituttet/centret/vicedirektørområdets opfølgning. Ressourcer En formand: Det anbefales at formanden også er formand for enten instituttet/centret/vicedirektørområdets samarbejds‐ eller arbejdsmiljøudvalg. Øvrige medlemmer: Formanden iværksætter en proces, hvor interesserede kan melde sig, således at der sikres repræsentation fra ledere og medarbejdere LSU, LAMU, evt. arbejdsmiljøgrupperne.

Kontaktgruppen skal ikke nødvendigvis have medlemmer fra forskellige faggrupper og geografiske lokaliteter, men den skal repræsentere dem. På institutter med en daglig arbejdsmiljøleder vil det være naturligt, at denne er repræsenteret i kontaktgruppen. HR partneren kan bistå kontaktgruppen med ekspertise indenfor arbejdsmiljø og samarbejde. For at sikre at gruppen arbejder fleksibelt anbefales det, at gruppen har 5 ‐ 8 medlemmer. Rollefordeling APV kontaktgruppen er både en koordinerende og reelt arbejdende gruppe. Det er derfor vigtigt at afklare, hvem i gruppen det er, der tager sig af hvilke opgaver og på hvilke tidspunkter. AU HR på instituttet/centret/vicedirektørområdet kan deltage i APV kontaktgruppen som sparringspartner ift. processen og konkrete tiltag. Medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen, ideelt set i samarbejde med en fra samarbejdsorganisationen, kan med fordel udføre skrivearbejdet på handlingsplanen, da den løbende skal opdateres i det regi. Tid Kontaktgruppen forventes at være mest aktiv omkring og efter at resultaterne af APV spørgeskemaundersøgelsen offentliggøres i slutningen af februar 2013. Kontaktgruppen arbejder herefter for at sikre, at handlingsplanen bliver udarbejdet og iværksat og bør kunne overdrage og evaluere arbejdet til udvalgene ved den årlige arbejdsmiljødrøftelse ultimo 2013. Rapportering Kontaktgruppen sikrer, at tiltag dokumenteres i instituttet/centret/vicedirektørområdets APV handlingsplan og at denne i rette tid sendes til hovedområdets APV følgegruppe eller ledelsen i samarbejde med FAMU/AAMU og FSU/ASU. Ligeledes leveres input til den årlige arbejdsmiljødrøftelse på både institut/center/vicedirektørområde og hovedområde niveau. Formidling Det anbefales, at APV kontaktgruppen går i dialog med instituttet/centret/vicedirektørområdets kommunikationsmedarbejder(e), for at få sparring og assistance til at formidle proces og handlingsplanstiltag til instituttet/centret/vicedirektørområdets medarbejdere. Det anbefales, at instituttet/centret/vicedirektørområdet i samarbejde med hovedområdet udbygger dette kommissorium, så det passer til hovedområdets specifikke behov for opgavefordeling og formidling.

1

Bilag 2: Cases – opfølgning på psykisk APV 2012‐2013

IndholdCase 1 ‐ sexchikane ........................................................................................................................................ 1

Case 2 ‐ sexchikane ........................................................................................................................................ 2

Case 3 ‐ sexchikane ........................................................................................................................................ 2

Case 4 – opfattelse af institutlederen ........................................................................................................... 2

Case 5 – opfattelse af institutlederen ........................................................................................................... 2

Case 6 – opfattelse af dekanen ..................................................................................................................... 2

Case 7 ‐ mobning ........................................................................................................................................... 3

Case 8 ‐ mobning ........................................................................................................................................... 3

Case 9 ‐ Arbejdsbyrde .................................................................................................................................... 3

Case 10 ‐ samarbejde .................................................................................................................................... 3

Case 11 ‐ arbejdsopgaver .............................................................................................................................. 3

Case 12 ‐ trivsel .............................................................................................................................................. 3

Casene er eksempler på typer af udfordringer, som vil kalde på omgående handling (casene 1‐8);

typer af problemer der skaber forventninger hos medarbejderne om snarlig handling (casene 9‐

10); og typer af problemer der bør indgå i kommende organisationsudviklingsarbejde (casene 11‐

12).

I forbindelse med håndteringen af de enkelte cases kan der med fordel hentes inspiration i Aarhus

Universitets personalepolitik: http://medarbejdere.au.dk/administration/hr/om‐au‐hr/politikker/

og i det udarbejdede katalog ’Eksemplariske forløb – psykisk APV 2012‐2013’ fra AU HR.

Case1‐sexchikaneVed udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en kvindelig ansat

endnu engang mindet om, at hun inden for det sidste år har været udsat for grov sexchikane. Hun

afkrydser på spørgeskemaet, at hun har været udsat for sexchikane, men beslutter sig ydermere

for at anmelde sagen og indgiver en klage over sin kollega til lederen. Hvad bør gøres? Af hvem?

2



afkrydser på spørgeskemaet, at hun har været udsat for sexchikane. Hun har det psykisk dårligt, og

opsøger sin tillidsrepræsentant for at få hjælp, men hun har ikke lyst til at anmelde forholdet.

Hvad bør gøres? Af hvem?



tilkendegiver på spørgeskemaet, at dette har været tilfældet, men foretager sig ikke videre. Af

rapporterne fremgår det nu, at der i enheden er 1‐3 anonymiserede tilfælde af oplevet

sexchikane. Hvad bør gøres? Af hvem? (Husk at besvarelserne er anonyme, og at alle er blevet

lovet, at der ikke rapporteres på måder så anonymiteten brydes. Ingen (herunder

Arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsfolk og ledere) kan få adgang til data eller yderligere

informationer om enkeltpersoner).

Case4–opfattelseafinstitutlederenEn (institut)leder scorer ‐ blandt alle grupper af ansatte ‐ markant lavere end de øvrige

(institut)ledere på samme fakultet på variablene ”Lederen er lydhør over for medarbejdernes

synspunkter”, ”Lederen tør træffe ubehagelige beslutninger”, ”Lederen sikrer hjælp/ressourcer til

at udføre arbejdsopgaverne bedst muligt”, ”Lederen løser konflikter hensigtsmæssigt”.

(Institut)lederen oplever ikke selv et problem og vil ikke foretage sig videre. Hvad bør gøres? Af

hvem?

Case5–opfattelseafinstitutlederenEn (institut)leder scorer ‐ blandt alle grupper af ansatte ‐ markant lavere end de øvrige

institutledere på samme fakultet på variablene ”Lederen er lydhør over for medarbejdernes

synspunkter”, ”Lederen tør træffe ubehagelige beslutninger”, ”Lederen sikrer hjælp/ressourcer til

at udføre arbejdsopgaverne bedst muligt”, ”Lederen løser konflikter hensigtsmæssigt”.

(Institut)lederen er meget overrasket og berørt over svarmønsteret fra medarbejderne. Hvad bør

gøres? Af hvem?

Case6–opfattelseafdekanenEn dekan scorer – blandt medarbejdere på alle institutter på fakultetet ‐ markant lavere end de

øvrige dekaner på universitetet på variablene: ”Dekanen/dekanatet informerer mig i god tid om

kommende beslutninger, der skal træffes”, ”Dekanen/dekanatet kommunikerer klart sine

begrundelser for de trufne beslutninger” og endnu lavere på variablen: ”Dekanen/dekanatet er

lydhør overfor medarbejdernes synspunkter”. Dekanen er meget overrasket og berørt over

svarmønsteret fra medarbejderne. Hvad bør gøres? Af hvem?

3

Case7‐mobningPå et institut svarer 5 % af VIP’erne og 8 % af TAP’erne, at de inden for de sidste 12 mdr. har været

udsat for mobning. Hvad bør gøres? Af hvem? (Husk igen at besvarelserne er anonyme og at alle

er blevet lovet, at der ikke rapporteres på måder, så anonymiteten brydes.

Arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsfolk og ledere får ikke adgang til data eller yderligere

informationer om enkeltpersoner).

Case8‐mobningAf resultaterne fra et vicedirektørområde fremgår det, at 1‐3 medarbejdere inden for de sidste 12

mdr. har været udsat for mobning. Vicedirektøren og arbejdsmiljøorganisationen vil gerne

indkredse problemet og identificere, hvem de 1‐3 medarbejdere, men da dette ikke kan lade sig

gøre i henhold til kravet om anonymitet, kan der ikke udleveres yderligere data, som kan hjælpe

med at indkredse problemet. Hvad bør gøres? Af hvem?

Case9‐ArbejdsbyrdeI et VD‐område viser resultaterne, at 25 % af medarbejderne føler sig udkørte, og at 10 % af

medarbejderne føler arbejdet giver stærke stresssymptomer. Vicedirektøren er overrasket over

dette, da han selv er inde over prioriteringen af arbejdsopgaver især i perioder med stor travlhed.

Vicedirektøren er i tvivl om, hvor og hvordan han skal sætte ind. Hvad bør gøres? Af hvem?

Case10‐samarbejdePå et institut erklærer 65% af VIP’erne, at der er et godt samarbejde mellem forskningspersonalet

og det teknisk‐administrative personale. På samme institut er kun 35% af TAP’erne af samme

opfattelse. Hvad bør gøres? Af hvem?

Case11‐arbejdsopgaverPå et institut tilkendegiver 60 procent af VIP’erne, at institutledelsen går for meget ind i

prioriteringen og planlægningen af ”mine arbejdsopgaver”. På samme institut tilkendegiver 60

procent af TAP’erne, at ledelsen går for lidt ind i prioriteringen og planlægningen af mine

arbejdsopgaver. Hvad bør gøres? Af hvem?

Case12‐trivselPå et institut trives (tilpashed + tilfredshed) ph.d.’ere markant dårlige end de øvrige

personalekategorier. Hvad bør gøres? Af hvem?

Bilag 3: Læsninger af og dialog om spørgeskemaresultaterne

– opfølgning på psykisk APV 2012‐2013

Opfølgning på medarbejderundersøgelser er af afgørende betydning. Undersøgelser viser, at hvis man

gennemfører medarbejderundersøgelser uden at følge op på dem, skaber det lavere tilfredshed, end hvis

man slet ikke gennemfører medarbejderundersøgelser (Storch et. al 20101). Medarbejderundersøgelser

skal føre til handling, og der skal kommunikeres om, hvad man vælger at gøre hvordan, så alle ansatte føler

sig taget alvorligt og oplever, at det er tiden værd at svare og bidrage.

I dette bilag beskrives forskellige metoder til at drøfte resultaterne af den psykiske APV samt hvad man bør

overveje, inden man læser resultaterne. Som nævnt i eksemplariske APV planlægnings‐ og

opfølgningsforløb bør ledelsen i samarbejde med arbejdsmiljøgrupperne, LAMU og LSU indkalde til et

møde, hvor resultaterne drøftes.

1. skridt: Forberedelse og læsning Som forberedelse skal alle deltagerne på mødet have læst rapporten. Der er imidlertid mange måder at

læse rapporter og datamateriale på:

Den klassiske måde er at udpege de tre‐fem fokusområder, der får lavest score og iværksætte initiativer,

hvor det regnes ud, hvilke indsatser der vil forbedre områderne.

En anden måde – der oftest giver større udbytte – er, at man i læsingen reflekterer over og på mødet

bagefter drøfter, hvad resultaterne kalder på. Man kan f.eks. tale om, hvilke af de evaluerede områder, det

vil give mest for enheden/instituttet at arbejde videre med. Nogle gange kan det skabe mere værdi at sætte

ind på et område der er bedømt middelmådigt, fordi udvikling eller forbedring her vil gøre en større forskel.

Det er ikke altid de områder, der bedømmes lavest, der er vigtigst at bruge ressourcer på.

En tredje måde – der ligeledes er kendt for at skabe energi og udbytte – er at man i læsningen udpeger de

2‐3 områder, der bedømmes allerhøjest og på mødet drøfter, hvad man kan lære af disse.

Måderne udelukker ikke hinanden, så man kan let aftale flere læsninger. Men det er vigtigt på forhånd at

aftale, hvad der er behov for og nytte i hos den enkelte enhed/ det enkelte institut. Dette vil afhænge

stærkt af, hvilket billede rapporten tegner. Hvis rapporten viser et stærkt kritisk billede, kan det forringe

arbejdsmiljøet yderligere, hvis dette ignoreres og der udelukkende læses efter den tredje beskrivelse.

2. skridt: Afklaring (inden valg af arbejdsmetode) Når man har læst resultaterne, vil man stå med et indtryk: Hvor er enheden/instituttet henne lige nu?

Hvilket billede tegner sig i rapporten? Med udgangspunkt i dette er det næste vigtige skridt at afklare, hvad

1 Storch, Jacob, Sørensen, Carsten, Solsø Karina og Pedersen, Line Keiding: ”Resultatorienterede medarbejderundersøgelser” (2012) Lindhardt og Ringhof Business

man ønsker at opnå med opfølgningen i den enkelte enhed/ på det enkelte institut. Eller sagt på en anden

måde: Hvad skal vi have ud af at følge op? Og hvad er formålet med det? Nogle steder vil man foretrække

at invitere til dialog om dette allerede. Andre steder vil det være mere relevant og nyttigt at en mindre

arbejdsgruppe afklarer og beslutter dette. Det man gerne vil opnå kunne f.eks. være at:

‐ Give mulighed for en åben dialog om hvilke vigtige indsatser, rapporten udpeger, så

instituttet/enheden i fællesskab udpeger de tre vigtigste indsatsområder? Herefter kan

mødedeltagerne melde sig på arbejdsopgaver, som kommer frem gennem dialogmødet

‐ Konkretisere og prioritere hvordan der skal arbejdes med f.eks. tre udvalgte indsatsområder

‐ Få input og idéer fra mødedeltagerne på, hvad de synes en arbejdsgruppe skal arbejde videre med

‐ Høre mødedeltagerne hvordan de læser rapporten, og hvad deres forhåbninger til arbejdet med

det psykiske arbejdsmiljø er

‐ Etc.

Når dette er afklaret, kan det være, rapporten skal læses igen med andre øjne.

3. skridt: Valg af arbejdsmetode til dialogen/opfølgningen Næste skridt er – ud fra ovenstående beslutning – at vælge en metode, der vil bringe det, man ønsker.

Nedenfor ses en række forslag:

Dialogmødemetode A: Prioritering, idéer og handleplaner

Tid: 1,5 time

Deltagere: 6‐40 personer

Mødelederens forudsætninger: Erfaring med procesledelse

Deltagernes forudsætninger: Ingen/Fremmøde

Materialer: Flipovers, post‐it‐notes, tuscher (røde, halvt så mange som der er deltagere) og kuglepenne

Øvelsen er velegnet til at prioritere valgte emner/indsatsområder, at udfolde idéer og beslutte

handleplaner. Metoden gør det muligt at alle deltagere er med til at udfolde de vigtigste idéer, og gevinsten

af dette er motivation til at arbejde videre med de valgte indsatser. Vælger man denne metode skal man

være indstillet på at bakke op om de initiativer, der kommer frem.

1) Introduktion (10 min)

Mødelederen åbner mødet med at give et kort rids over, hvordan mødet er planlagt, hvilke intentioner der

ligger bag og hvor lang tid mødet varer. Fortæl også om formålet og ønskerne til, hvad mødet skal kaste af

sig.

Der er på forhånd produceret plancher med en række forslag til indsatser – disse hænger på væggene i

mødelokalet, så alle kan se dem. Plancherne er måske produceret af en arbejdsgruppe, der har været ude

og spørge i deres bagland, hvilke vigtige indsatser, rapporten peger på.

Hvis der er indsatser, som slet ikke foldes ud undervejs, skal det være aftalt og forklaret på forhånd, hvad

der sker med disse. Bliver de lagt ned eller er der andre, som beslutter, hvad der skal ske med dem? Eller?

Hvis man kun vil sætte et bestemt antal indsatser i søen, skal det også siges højt i introduktionen. F.eks.:

”De fem indsatser, der får flest krydser, er dem vi vælger at arbejde videre med”2. Det samme gælder, hvis

der er en særlig ramme for idéerne, f.eks. tidsmæssig, ressourcemæssig eller økonomisk, så der ikke åbnes

for idéer, som bagefter skal trækkes i land eller afvises. Enten kan man give et billede at rammerne i

introduktionen – eller melde ud, at alle idéer skal godkendes endeligt efter mødet, inden de er besluttet.

2) Udvælgelse (10 min)

Deltagerne finder sammen i par og går rundt og drøfter de forskellige forslag til indsatser. Alle par har en

rød tusch. Inden de ti minutter er gået skal de have sat tre krydser ved de tre indsatser de synes, der er

allervigtigst at prioritere.

De plancher, der har fået flest krydser bliver hængende – de øvrige tages ned. Mødelederen fortæller hvad

der sker med disse forslag også (tages de op en anden gang eller ryger de i papirkurven)

3) Idéer til indsatserne (10 min)

Deltagerne fortsætter i par og går rundt til de forskellige forslag til indsatser igen. Hvert par har en blok

med post‐it‐notes, og i denne runde skriver de deres bedste idéer ned og sætter dem op på de relevante

forslag. Hvis der f.eks. er en indsatsplanche med overskriften ”god tone”, kan de sætte sedler på med deres

bedste idéer til, hvad der er godt, at gøre for at opnå det. Det kunne f.eks. være ”dialog på næste møde om

hvad ”god tone” vil sige i praksis” eller lign.

4) Præsentation af idéerne og sortering (30 min)

Nu går alle deltagere rundt til de udvalgte indsatser – tiden fordeles ligeligt mellem forslagene (f.eks. 10

minutter pr. indsats). Alle forslag og idéer præsenteres ved den enkelte indsats – og mødelederens opgave

er her at finde ligheder, overlap, undersøge forskelle og gruppere idéerne, mens de præsenteres. Bed

deltagerne hjælpe med dette undervejs i fremlæggelserne, så alle bidrager. Det er vigtigt, at respektere

bidragsydernes intentioner – ellers kan motivationen let veksles til modstand i stedet.

5) Beslutningsproces med handleplaner (15 + 10 min)

Deltagerne må nu gå hen til den indsats de har mest lyst til at bidrage til at sætte i søen. De skal nu lave en

kort og overskuelig handleplan, efter det på hovedområdet aftalte format, med aftaler om hvem, der skal

gøre hvad hvornår og hvordan. Efter et kvarters arbejdstid kommer mødelederen rundt til de forskellige

grupper, der helt kort fremlægger højt så alle kan høre det, hvad de foreslår at gøre ift. indsatsen.

Mødelederen kan f.eks. spørge: Hvilke idéer kan der tages hul på allerede i morgen? Hvad skal nås inden for

den kommende måned? Hvad skal I holde hinanden fast på? Etc.

2 OBS: Afhængigt af situationen i enheden/på instituttet. I nogle sammenhænge vil det være upassende kun at sætte tre initiativer i

søen, fordi behovet er større. Andre steder vil to initiativer måske være det rette. Det må vurderes det enkelte sted. Pointen er ikke at sætte 17 initiativer i søen, selv om der er energi på det på mødet – det kan være meget svært at følge op på og nå i mål med.

6) Afrunding (5 min)

Mødelederen takker alle for deres bidrag og runder af med følgende punkter:

1) Hvad er der kommet ud af mødet i dag?

2) Hvad sker der herfra? Hvordan følges der op på det aftalte? Hvordan foregår det videre arbejde?

Beslutningerne og aftalerne dokumenteres, og alle beslutninger og forslag hænges op et synligt sted efter

mødet.

Dialogmødemetode B: Korte møder med tavs idèfremlæggelse – inddragelse og konkretisering

Tid: 1 time


Mødelederens forudsætninger: Ingen

Deltagernes forudsætninger: Ingen

Materialer: Post‐it‐notes og kuglepenne samt et tilpas antal røde tusser (evt. et glas og en ske)

Denne metode er rigtig god til at få alle i spil hele vejen igennem og der skabes meget energi –

opbakningen til initiativerne vil derfor være stor. Samtidig er det givende for konkretiseringen og

fokuseringen af indsatsområderne at få talt med forskellige og derefter uden at tale sammen skulle

organisere idéerne, der er kommet frem.


Mødelederen rammesætter mødet ved at give et kort rids over mødets form, hvilke intentioner der ligger

bag og hvor lang tid mødet varer. Fortæl også om formålet og ønskerne til, hvad mødet skal kaste af sig.

2) Korte møder (15 min)

Mødelederen inviterer nu alle ud på gulvet, hvor deltagerne finder sammen to og to. Deltagerne bliver bedt

om at tale sammen helt kort om følgende spørgsmål: Hvis vi skal følge op på det billede, der tegnes af os, i

den psykiske APV‐rapport, hvad er så allervigtigst at gøre? Hvilke indsatser kan løfte os mest? Efter 5

minutter klapper mødelederen i hænderne, slår på et glas eller lignende, så deltagerne stopper op – og de

får nu besked på at finde en ny makker og drøfte samme spørgsmål. Dette gentages en tredje gang. Det er

en god idé at hjælpe til, så alle hurtigt får en makker i hver runde.

3) Tavs idéfremlæggelse (20 min – afhænger meget af antallet af deltagere)

Alle får nu 3 minutter til at få fat i en blok med post‐it‐notes og skrive de to‐tre allervigtigste idéer ned.

Disse sættes nu op på en væg uden at nogen siger noget. Samtidig med at deltagerne sætter dem op,

sorterer de dem selv ved at gruppere de idéer, der hører sammen. Man må gerne flytte på andre sedler

end sine egne.

4) Dialog om idéerne (15 min)

Der åbnes nu for dialog om idéerne på plenum, og dem der kan udfolde lidt om de forskellige idéer rejser

sig op, så der knyttes lidt mening og kontekst til ordene. Mødelederen kan f.eks. spørge: Prøv at sige lidt

om hvordan det her er en særligt vigtig idé? Hvad håber I, det kan bringe os at gøre det I foreslår her?





Resultaterne dokumenteres og hænges op et synligt sted efter mødet.

Dialogmødemetode C: Idékonkurrence – hvad prioriteres og er vigtigst at arbejde med?

Tid: 45 min.


Mødelederens forudsætninger: Ingen


Materialer: Klokke eller fløjte, papkort og kuglepenne

Metoden er specielt egnet til store eller middelstore grupper og er rigtig god til at få alle i spil. Effekten er

at deltagerne hører og vurderer hinandens idéer på en måde, der hurtigt giver en pejling på, hvilke idéer

der er vigtigst at arbejde videre med.


Mødelederen rammesætter mødet ved at give et kort rids over mødets form, hvilke intentioner der ligger

bag og hvor lang tid mødet varer. Fortæl også om formålet og ønskerne til, hvad mødet skal kaste af sig.

2) Idéer på kort (5 min)

Alle deltagere skriver nu deres bedste idé på et kort, hvor teksten f.eks. kunne være: Min bedste idé til at få

det bedst mulige psykiske arbejdsmiljø er:____________________________

3) Kortbytte (1 min)

Med bagsiden opad går alle nu rundt og bytte kort i ca. 1 minut – byt med så mange som muligt. På den

måde bliver kortenes ejermænd anonyme. Hensigten med dette er, at vurderingerne bliver mindre

personlige. Alle forslag gøres dermed til gruppens fælles idéer, som vurderes på relevans.

4) Vurdering (15 min)

Når mødelederen fløjter eller ringer med en klokke finder deltagerne sammen 2 og 2. Parrene vurderer de

to kort de står med: Hvor gode er idéerne? 7 point fordeles mellem dem, f.eks. 0‐7, 2‐5, 3‐4, og pointene

skrives på de respektive kort. Dette gennemføres 5 gange i hurtigt tempo – og mellem hver pointgivning

bytter man kort med et andet par, så man hele tiden får nye kort at vurdere. Hvert kort kan til slut

maximalt have 35 point.

5) Opsamling (9 min)

Mødelederen spørger til kortene med flest point – er der nogen der har kort med 35 point på? 34? 33? (der

plejer at være gevinst ved 28‐29 point). Tæl nedad til du har fået 10 kort f.eks. og skriv de vindende idéer

op på en flipover.





Kortene hænges op et synligt sted efter mødet.

Beskrivelserne er vejledninger og kan justeres efter ønske og behov. Metoderne eller dele af dem kan

findes i bogen ”Anerkendende procesøvelser” (Bjerring og Lindén 2008). Inspiration til flere metoder kan

bl.a. også findes her.

Supplement

Man kan som supplement til metoderne beskrevet ovenfor vælge at lade medarbejderne påbegynde

handlingsplansarbejdet direkte på mødet, når man har afklaret hvilke emner der er vigtigst for

medarbejderne. Metoden er velegnet til at skabe interesse og ejerskab for handlingsplanen, idet

medarbejderne kan genkende egne formuleringer i beskrivelsen af indsatsområder og forslag til tiltag.

Tid: 45 min.


Mødelederens forudsætninger: Kendskab til handlingsplansskabelonen, som er valgt på hovedområdet


Materialer: A‐4 papir, 1 tusch og bærbare computere med handlingsplansskabelonen lagt på, så der er én

pr. 5‐6 mødedeltagere, alternativt ved en gruppe på 10‐20 personer kan én bærbar computer tilsluttes en

projektor, så gruppen kigger på samme handlingsplan.

1. Inddeling i grupper (pausen + 5‐10 min)

Når medarbejderne har identificeret de vigtigste indsatsområder som skal i handlingsplanen skrives hvert

indsatsområde i overskriftsform på et stykke papir. Denne overskrift, og eventuelt andet materiale om det

pågældende indsatsområde fra mødet (post‐its, plakater mm) lægges på et bord hver. Denne del kan med

fordel gøres når medarbejderne holder en kort pause. Medarbejderne går nu hen til det bord med det

indsatsområde, som de brænder mest for at arbejde med. Der bør sidde ca. 4‐8 medarbejdere ved hvert

bord.

Er der et indsatsområde, som ingen har valgt at arbejde med, siges dette højt, så medarbejderne har

mulighed for at vælge om. Er der stadig ingen der melder sig, så erklæres punktet som nedprioriteret og

kommer ikke med i handlingsplanen i denne omgang. Er der på samme måde et bord, hvor der kun er én

eller to medarbejdere, siges dette højt, så der gives mulighed for, at medarbejdere kan flytte sig enten over

til eller væk fra emnet. De én til to medarbejdere har fri mulighed for at flytte sig eller tage emnet selv.

2. Arbejdet med handlingsplanerne (35 min)

Der sidder nu ca. 4‐8 medarbejdere ved hvert bord. Ved bordet vælges en referent eller det aftales at

referenttjansen går på skift. Det er essentielt for opgaven, at man holder sig til handlingsplansskabelonen

og udfylder alle felter. Gruppen arbejder nu i dialog og med afsæt i eventuelt eksisterende materiale med

at udfylde handlingsplanen.

3. Afrunding (Antal borde x 15 min eller 5 min)

Øvelsen kan afrundes med en fremlæggelse i plenum (det tager ca. 15 ekstra pr. bord) eller med at

mødelederen takker for bidragene og afrunder, som beskrevet ovenfor i punkt 6, samt herunder.

Handlingsplanerne klippes herefter sammen til en samlet handlingsplan og finpudses efterfølgende,

hvorefter den bør sendes til alle medarbejdere.

4. skridt: Opfølgning på det aftalte Uanset metode er det vigtigt at runde mødet af med to punkter:

1) Indhold: Hvad er der kommet ud af mødet i dag?

2) Proces: Hvad sker der herfra? Hvordan følges der op på det aftalte? Hvordan foregår det videre arbejde?

Det er her vigtigt at redegøre for og holde fast i, hvad der af hovedområdet eller

instituttet/centret/enheden, er fastlagt som proces, og den bør konkret indeholde:

Benyttelse af den aftalte handlingsplansskabelon

Er det en APV følgegruppe, APV kontaktgruppe, arbejdsmiljøgruppen eller en på mødet nedsat

gruppe der færdiggør handlingsplansskabelonen?

Hvordan og hvornår sendes den færdige handlingsplan til høring på instituttet/enheden/centret?

Gøres dette pr. mail eller via et nyhedsbrev eller andet?

Bliver der indkaldt til flere møder eller rundsendes handlingsplanen igen, efter xx måneder, så alle

kan se, hvad der er arbejdet med?

Psykisk Handlingsplan for arbejdspladsvurdering for [ENHED]

Udarbejdet [dato]Ajourført [dato]

Indsatsområder TiltagAnsvar (og evt Hjælper) Prioritet Frist Status

I: G:L:O:

I:G:L:O:

I:G:L:O:

I:G:L:O:

Forklaringer:

Tiltag = enhedens eget forslag til tiltag på hhv. Individ (I)-, Gruppe (G)-, Leder (L)- og Organisationsniveau (O). De fokusområder hvor der er anvist tiltag på alle fire niveauer har størst sandsynlighed for at blive bedre.

Ansvar = person i enheden med ansvar for at tiltaget iværksættes.

Hjælper = person eller afdeling uden for enheden, hvis hjælp vurderes at være nødvendig for at iværksætte tiltag. Hjælperens navn påføres først, hvis og når denne har accepteret opgaven.

Prioritet = angiv 1, 2 og 3, hvor 1 er de områder med højest prioritet.Frist = ønsket tidsfrist for iværksættelse af tiltag på området.

Status = her noteres løbende status, indtil der kan noteres "Afsluttet [dato]".

AARHUS UNIVERSITET – ÅRLIG ARBEJDSMILJØDRØFTELSE Bilag 5

Målet med den årlige arbejdsmiljødrøftelse er, at ledelsen i samarbejde med medarbejderne skal tilrettelægge det kommende

års samarbejde om arbejdsmiljø. Drøftelsen skal foregå på udvalgsniveau i arbejdsmiljøorganisationen. De skal vurdere, om det

foregående års mål er nået, ligesom der skal sættes mål for det kommende års samarbejde. Herudfra skal udvalget lægge en

plan for, hvordan de i det kommende år vil samarbejde for at sikre et godt arbejdsmiljø. Drøftelsen er lovpligtig. Læs mere på

www.at.dk

Plan for arbejdsmiljøsamarbejdet [Dato for udarbejdelse]

Aarhus Universitet [HAMU; FAMU; AAMU; LAMU), hovedområde]

Udvalgsmedlemmer Formand: Næstformand: Medlemmer:

Status på det forudgående års arbejdsmiljøsamarbejde [årstal]

Status og oversigt for hvordan der er blevet arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet:

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

Mål for det kommende års fokusområder, indsatsområder og specifikke arbejdsmiljøopgaver

Prioriteringsrækkefølge:

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

Påkrævede aktiviteter for at opnå mål (tiltag og initiativer)

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

Samarbejde vedr. ovenstående mål (organisering/samarbejde/hvem skal involveres/mødefrekvens)

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

Ressourcer til at opfylde strategiens mål (behov for uddannelse/kurser/konsulenter)

XXXX

XXXX

XXXX

XXXX

Dato: Arbejdsgiverrepræsentant (Formand)

Dato: Medarbejderrepræsentant (Næstformand)

Bilag 6: Forslag til en overordnet procesplan for den psykiske APV

på hovedområde og institut/vicedirektørniveau

Oktober 2012

Ledelsen, HR og arbejdsmiljø‐og samarbejdsorganisationen bør læse ’Eksemplariske APV planlægnings‐

og opfølgningsforløb’ og evt. nedsætte en APV følgegruppe (se bilag 1).

Der kan drøftes, hvilke forventninger der er til resultatet (evt. med inspiration fra cases i bilag 2), og om

der allerede nu bør arbejdes på en detaljeret proces‐ og kommunikationsplan.

November 2012

Spørgeskemaet rundsendes. Alle ledelsesniveauer bør opfordre medarbejderne til at de udfylder

spørgeskemaet, samt fortælle hvordan hovedområdet vil drøfte og handle på resultaterne, når de er

klar i februar 2013.

Januar 2013

Arbejdsmiljøorganisationen kan deltage i AU HRs temamøde om den psykiske APV

Februar 2013

Hovedområdet modtager en rapport over resultaterne af den psykiske APV

APV følgegruppen holder et koordinerende møde, eller FAMU og FSU holder et samlet koordinerende

møde. På mødet bør spørgeskemaresultaterne drøftes (se bilag 3), og der aftales én fælles

handlingsplansskabelon (evt. bilag 4). Det bør stå klart for alle, hvem der er hhv. tovholder og

pennefører på handlingsplanerne på de forskellige niveauer (der skal afsættes ressourcer fra hhv.

hovedområdet og institut/vicedirektørområdet til dette, da det ikke er indeholdt i udvalgenes

sekretariatsbetjening).

Februar‐marts 2013

Institut/vicedirektørområdet formidler til sine medarbejdere, hvordan de vil drøfte

spørgeskemaresultaterne. Dette bør meldes ud sammen med spørgeskemaresultaterne eller

umiddelbart herefter.

Der afholdes eventuelt dialogmøder med medarbejderne (se bilag 3)

Handlingsplansarbejdet igangsættes på alle ledelsesniveauer

3. kvartal 2013

Handlingsplansarbejdet evalueres skriftligt på alle ledelsesniveauer i henhold til den aftalte procesplan

på hhv. hovedområde og institutniveau.

4. kvartal 2013

AU HR igangsætter evaluering af APV processen

Hvert hovedområde og institut/vicedirektørområde udarbejder Den Årlige Arbejdsmiljødrøftelse (bilag

5). APV følgegruppe kan give input til FAMU/AAMU, evt. i samarbejde med FSU/ASU, alt efter aftalen

herfor på hovedområdet.

eksemplariske apv planlægnings og opfølgningsforløb · 2013-09-26 · 3 eksemplariske forløb:...

Documents