INSTITUTO TECNOLGICO DE LZARO CRDENAS

Tpicos de calidadUNIDAD 5JUST IN TIME

RIBIO CUEVAS ADAN

CESAR REYES GONZLEZ11560367

INGENIERIA EN GESTIN EMPRESARIAL

CD. Y PUERTO DE LZARO CRDENAS, MICH.

Introduccin.

La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio radical en la administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma de enfrentar el mercado sino tambin en la toma de decisiones.Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora stos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en equipo.

1. Empowerment Qu esempowerment?Es unprocesoestratgico que busca una relacin de socios entre laorganizaciny su gente, aumentar la confianzaresponsabilidadautoridady compromiso para servir mejor alcliente.

Qu es un equipo con empowerment?Songruposdetrabajocon empleados responsables de unproducto,servicioque comparten elliderazgocolaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con elmtodode trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar lacalidaddeldesempeoy el proceso deinformacin.3. El equipo proporciona ideas para laestrategiadenegocios.4. Son comprometidos flexibles y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos yorganizaciones.6. Se mejora lahonestidadlas relaciones con los dems y la confianza.7. Tienen unaactitudpositiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambioLa mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes:1. Competencia global acelerada2. Clientes insatisfechos.3. Poca rapidez en lainnovacinointroduccindel producto.4. Organizaciones ms planas y lineales.5. Inercia y lucha burocrtica.6. Tecnologa que cambia rpidamente.7. Cambio devaloresen los empleados.8. Estancamiento en laeficienciao la productividad Organizacin de empowermentDesde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar suestructuratradicional por un mayor compromiso y alta involucracin delpersonal.La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde lasfuncionesson altamente especializadas, sus lmites son claras y hay uncontrolde los supervisores para asegurar queel trabajosea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso est en forma de circulo o deredpor que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando enfuncinde un mismoobjetivo. Caractersticas del circulo:1. El cliente est en el centro.2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.4. El control y lacoordinacinvienen a travs de continuacomunicaciny decisiones.5. Los empleados y elgerentetienen capacidad para trabajar con otros.6. Hay pocos niveles de organizacin.7. Elpoderviene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua.8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. El camino hacia empowermentEs necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo elproyecto.Durante eldesarrollode empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por losproblemassi no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.2. Valoracin delestadoactual de la organizacinPara dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer unaevaluacina la organizacin que consiste en realizar uncuestionarioque debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin:1. Cul es la estrategia actual de negocios?2. Cul es la estructura actual de la organizacin?3. Qusistemade recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?4. Elentrenamientoest relacionado con las necesidades de los negocios?5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde? Empowerment es unmovimientototalEmpowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo incluso ms quepolticasorganizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones yactitudesindividuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.Tres Rutas Hacia Empowerment Cambios de primer y segundo nivel.Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad.Veamos algunos ejemplos Cambios en la forma de pensarCambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.Por ejemplo algunos cambios son:DESDE HACIASin empowerment con empowermentEsperar ordenes Tomar decisionesHacer las cosas correctamente Hacer lo correctoReactivo Creativo y productivoContenido Proceso y contenidoJefe responsable Todos responsablesBuscar culpables Resolver problemas3. Proceso, responsabilidad, aprendizajeEmpowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. Hacia el procesoAdems de alcanzar susobjetivosengrupode trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando unaconcienciade cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. Hacia la responsabilidadEn un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tena ellder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a laatencindel grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. Hacia el aprendizajeLa organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de altagerenciao alambientede negocios enla organizacinde empowerment, cuando el personal est deseandoaccin, busca y resuelve problemas, tomariesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin. Los cambios mentales fundamentalesLa parte fundamental delcambiopara tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleandoel aprendizajeactivo.Poner atencin al proceso.Tomar responsabilidades.Buscar elaprendizaje.

4. Rediseo OrganizacionalLos lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear msproductoscon menosrecursos.En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar eltiempopara analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas.No es un trabajo de un soloprocedimientosino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.

5. El Papel De La CalidadMuchas compaas tienenprogramasde mejoramiento de calidad est orientado a que la gente busque en cada uno de susprocesosy descubrafuentesde dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.La gente que est haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como est haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular. La creacin deestructurascirculares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales.Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel.Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto encomunicacionesdando y recibiendoretroalimentacin.Estructura organizacional: Se adoptan polticas practicas eincentivosque vayan de acuerdo alvalorde empowerment.El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivelEl cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrarla empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simplejuegode nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

6.Motivacina travs de autoestima

Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin. Empowerment es totalLos gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. El trabajo satisface necesidades humanasElconceptode empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estnconflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica.Es asombroso que organizaciones con poderosossistemastcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas aprincipiosdel siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre lanaturaleza humanaque datan del principio del siglo diecinueve. Que motiva a sus empleados?Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones. Todos pueden ser un VIPValidacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevasInformacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa.Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan.La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se siententratadoscomo gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.7. Beneficios de la mutualidadHay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.Primero: Al empleado se le pide que sea ms creativo y que se vuelva ms activo en el trabajo de la compaa. Este estilo es ms satisfactorio y ms motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.Segundo: Cuando unapersonase responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de s mismo, esto les da una sensacin muy profunda deautoestimay auto confianza. Bases de la mutualidadEl gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus empleados en una organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da soporte y gua a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeo. Claves para desempear un contrasto mutuo: Compartir la evaluacin:La metaprincipal de laevaluacin del desempeoes ayudar alindividuoha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el nico evala el desempeo frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que est trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su equipo.En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la evaluacin la realizan ambas partes, el empleado empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalen la meta es abrir el proceso para que la gente ms relevante se retroalimente uno a otro. Orientacin hacia la solucin de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.El gerente que reta a su personal a encontrar sus propiassolucionesencontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.8. Crecimiento Y AprendizajeEn las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina.La organizacin con empowerment est encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer. Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos yservicios. Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados ms responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos. El lder facilitador y el equipo con empowermentLder facilitador es quien est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo.Para un lder facilitador, desarrolla elclimaapropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador. Creando un clima de aprendizajeEl lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir lacreatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios. Buscar responsables versus resolver problemasLos grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar. Buscar problemasLos equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando. Liberar creatividadLos grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar. El papel del lder facilitadorLa tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder: Gua con visin, no con tradicinAlinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa. Aprendiz no maestroEsta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho. Enfoca el proceso no el contenidoSe preocupa de que el proceso continuara en vez de tratar de determinar cmo trabaja el grupo. Facilitador no controlador.No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. Entrenador no expertoAyuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera ms de la gente. Liga, no acumulaComparte la informacin entre los grupos y ligaproyectosen comn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos. Toma en cuenta lasemocionesno las habilidadestcnicas.Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer. Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de elementos para tenerxito Lanaturalezadel equipo con empowerment.El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja.Tcnicas para crear empowerment Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Estasinergiade mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes.Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con empowerment.Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment: Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energa Compartir responsabilidadesMuchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar losmtodospara: Crearmisiny visin Ofrecer gua, apoyo y capacitacin Evaluar el desempeo conforme se va logrando Niveles de toma de decisionesLa toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel ms bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles ms altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso ms adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.La siguienteescalade decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte latoma de decisionescon su equipo.Escala De Decisiones

9. Embudo De DecisionesLos miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El siguientediagramamuestrala participacin de los miembros del equipo en cada nivel.Elementos De Un Equipo Con EmpowermentEl trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. RespetoHayrespetocuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar siempre primero. InformacinLa gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. Control y toma de decisionesLa gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir cmo hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acecido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados. ResponsabilidadEmpowerment significa que la responsabilidad no est toda sobre los hombros del gerente este puede estarsegurode contar con ayuda y compartir la recompensa y elcrditocon los dems. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis HabilidadesLa gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios. Empowerment y la organizacinAl crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consiente de cmo las polticas organizacionales contradicen elcomportamientodel equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales. Defensa organizacionalLo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es: Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda. Tener xito compartiendo los resultados una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. Tome riesgos intente cosas que normalmente no intentara, llvese usted mismo al lmite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ah.Ejemplo de empresas que aplican el empowerment:

Entre las empresas que aplican empowerment en su mbito podemos comenzar por la que es bandera de nuestro Pas: PDVSA, en la cual durante la presidencia del General Guaicaipuro Lameda se esforz por fortalecer los valores de PDVSA. Las personas que han teorizado sobre construccin organizacional, han dicho que el elemento ms potente para aglutinar las voluntades dentro de una corporacin son, precisamente, lo que Stephen Covey llama principios rectores, o lo que es igual misin, visin y valores. As, Lameda emprendi el remedio con la aplicacin de un modelo de direccin organizacional centrado en valores, segn cuatro premisas, la confianza como lo primero que debe lograr un lder en la organizacin; la confiabilidad, a manera de sentimiento recproco de la confianza; la delegacin de autoridad y responsabilidad, sobre la base de la confiabilidad generada, conocida como empowerment, y trabajar todos juntos basados en una misin, visin y valores.Al poner juntos los cuatro elementos, en Pdvsa se cre una corporacin bajo el lema, Somos la energa. La amplitud de tal esfuerzo organizacional lleg en cascada desde el pent house de La Campia hasta el ltimo rincn de Venezuela donde PDVSA tuviera cualquier actividad en manos de uno de sus gerentes, tcnicos, empleados u obreros. Incluso, se traslad a la subsidiaria en Estados Unidos, Citgo Petroleum Company, donde los trabajadores se identifican como We are the energy.El orgullo de Guaicaipuro Lameda por este aspecto de su gestin en PDVSA es tal, que asegura que si Stephen Covey, desde su centro de desarrollo organizacional en EEUU quisiera hacer un estudio de casos, aqu tiene uno extraordinariamente bueno, porque todo lo que Covey ha teorizado se puso en prctica en una organizacin grande y compleja como Pdvsa. No por menos, sobre la mesa del estudio de la casa del militar, reposa un pequeo anuncio que reza: Energizamos la vida. Alineacin de principios rectores, el cual le fue regalado por los trabajadores petroleros.Otra de las empresas de las que podemos mencionar es MATTEL, el cual se presenta en este trabajo en un reportaje realizado a Alyda Romero, directora de Mercadeo de Mattel de Venezuela. "Hay que ser muy creativa y no dejarse tragar por la crisis. Y eso le pasa a muchas empresas. En pocas como sta hay unas que lloran y otras que venden pauelos. Yo siempre quiero estar del lado de las que venden pauelos", plantea. Con respecto a las relaciones con sus pares asegura que stas son excelentes, ya que en Mattel de Venezuela el consejo directivo en pleno fue fundador de la empresa en 1994, razn por la cual existe un profundo sentido de partnership: "Somos realmente socios en el manejo de esta empresa y en el objetivo de hacerla exitosa". Asegura que hay un trato bastante horizontal entre la gerencia de Ventas, la de Finanzas, la de Mercadeo y la gerencia general. Es empowerment combinado con amistad.Otras empresas que aplican empowerment en su entorno son la Universidad cent occidental Lisandro Alvarado (UCLA), la cual se mantiene a la vanguardia en la utilizacin de herramientas gerenciales. Podemos mencionar tambin a la Cmara Venezolana de la Industria Elctrica (CAVEINEL), presenta el modelo operativo de la empresa en su estrategia organizativa donde se ejerce un control interno basado en controles por proceso, empowerment, confianza y respeto entre otros. Adems de esto se encontrar con una serie de links de empresas consultoras que entre sus herramientas gerenciales recomendadas a sus clientes utilizan Empowerment.

Otras empresas que aplican el empowerment como parte de su cultura organizacional. Procter & Gamble inicia conceptos de autodireccin Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma KOF (Coca-Cola Femsa) Oxxo Se crean los Crculos de Calidad y se expanden a todos loa pases creando equipos de alto desempeo.

Conclusin.En el desarrollo del presente trabajo, logre comprender lo que significa el empowerment lo cual logra ser un cambio de filosofa, no es algo que se pueda dar de la noche a la maana, es un proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio libre de informacin ya que este modelo se basa en una mejora en la comunicacin. Adems, se deben analizar las fortalezas ms grandes de cada empleado, identificar si necesitan alguna capacitacin y en qu rea quieren desarrollarse para as vincular sus talentos con los objetivos de la organizacin.

Poco a poco podramos lograr canalizar los esfuerzos de cada integrante y de cada rea para que trabajen en conjunto en alcanzar una meta comn. Si implementamos el empowerment correctamente podramos aumentar la productividad y fomentar la generacin de ideas. Llevaremos a nuestra empresa a su ptimo desarrollo en donde todos los empleados se conviertan enlderes, se sientan satisfechos y puedan aprovechar al mximo su potencial. En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados: Se impulsa la autoestima y la confianza El personal participa en la toma de decisiones Se puede medir el rendimiento de los empleados El trabajo se convierte en un reto, no en una carga Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajoAntes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.

Bibliografa

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml

Empowerment, Dennis Jaffe

Como Crear Empowerment, Cyntia Scott.