equipos eficaces

Constitución de Equipos Eficaces

Prof. OPS Martín StortoniOperador Psicólogo Social / Publicitario / Profesor Universidad de Palermo

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Enrique Pichon Riviere solía decir en sus clases que el Afiliado era como el Afiliado a un Club de Fútbol pero el que Pertenecía era el que “transpiraba la camiseta” en la cancha.

Es indudable la fortaleza que implica para un equipo una fuerte pertenencia al mismo. Los significantes que emplean para autodefinirse pueden tener incluso un alto contenido narcisistico

en el sentido que pueden autoreferirse como “genios”, “diosas”, “los mejores” etc. Pero estos significantes son indudablemente estimulantes para la tarea.

Como lo señala Alfredo Grande no es lo mismo una actitud narcisistica, de orgullo por mostrar algo propio que la actitud auto erótica que lleva a un repliegue clausurante y de aislamiento del mundo.

Afiliación y Pertenencia



Afiliación y Pertenencia



Una condición de Afiliación de sus integrantes constituirá una debilidad del equipo.

Este menor grado de compromiso con la Tarea que el equipo se ha propuesto puede llegar a esterilizar todos los esfuerzos grupales.

A veces tener como Grupo de Referencia a otro Equipo u otro Campo de acción debilita la potencia de acción del equipo.

En relación a este vector la fortaleza de un equipo estaría dada por su capacidad de sus integrantes de ser partenaires.

Cuando el equipo es eficaz la idea de un integrante del equipo es un estimulo y una apoyatura para pensar algo que supere esta idea y a su vez la idea del segundo integrante

servirá a su vez como estimulo y apoyo para una nueva idea

La Cooperación en un grupo se ve en la capacidad de pensar con otro y de tolerar que la propia idea sea tomada por otro y enriquecida.

La producción grupal adquiere así una dinámica en espiral. Finalmente nadie sabe de quien fue la idea pero hay una vivencia que es “de todos”.

Cooperación



Por el contrario una marcada competencia y necesidad de reconocimiento que “esta idea ha sido mía” “la idea mía es la mejor” y el impulso a anular la idea de otro integrante

hace a la debilidad de un equipo.

Se conforman los equipos a partir de la convicción que muchos integrantes pensando juntos pensaran mejor y de manera más rica que uno solo.

Si lo que se impone es un líder que da las ideas y los demás acatan no hay equipo.

Cooperación



Es indudable que un equipo que no es pertinente en relación a la tarea que se propuso

cae en una lógica laisse-faire (un dejar hacer) que es frustrante y provoca desanimo tal como lo veremos cuando veamos liderazgos.

Justamente se espera de un equipo que se aboque al objetivo para el cual ha sido creado.

Pero ningún equipo puede tener una pertinencia de 100%.

Pertinencia



Pertinencia



La actividad de equipo es renovar los vínculos, compartir afectos y reconocerse mutuamente como miembros de esa trama vincular.

La Pertinencia debe alternarse conLa calidad de la Pertinencia.

Aumenta cuando se da en una trama de reconocimiento genuino de la pertenencia.

Esto implica que “puedo contar con el otro”, que como mínimo seré escuchado y reconocido en mi aporte.

La comunicación es el vector imprescindible para que se constituyan todos los demás vectores.

Es a través de la comunicación que se crea o fortalece la Pertenencia, se despliega la Pertinencia y se verifica la Cooperación.

La Comunicación exige que el otro escuche y reconozca el mensaje aunque sea para aportar algo diferente pero uno no se apoya en el mensaje del otro si no lo consideró valioso.

Si no hay capacidad de escucha en el equipo cunde el desanimo y no se encuentra sentido a la labor en el equipo

Comunicación



Liderazgo, Nuevos Estilos.



Op. Psicología Social Martín Gabriel Stortoni

El liderazgo autocrático se pierde el sentido de la iniciativa.

• Se muestran inquietos y descontentos.

• Se vuelven agresivos y peleaban entre si.

• Se desinteresan por las metas grupales o los intereses de otros miembros.

• En el grupo se observa una conducta más destructiva y mayor tendencia a descargar la tensión grupal sobre “chivos emisarios”.

• El aumento de la agresividad no se proyecta en el líder que es la real fuente de producción de esos sentimientos sino en compañeros de grupo.



Liderazgo Autocrático

El liderazgo laisse-faire (dejar hacer) también se suscita agresión, aun mayor que con el liderazgo autocrático.

• Se intercambian opiniones desordenadamente.

• Se destacan algunas individualidades.

• Hay dificultades para llevar a cabo la tarea en el tiempo previsto.

• El líder es olvidado y muchas veces agredido.

• La dinámica del grupo es dispersa.

Liderazgo Laisse – Faire (dejar hacer)



El liderazgo democrático promueve el dialogo, la integración de los miembros, se llega a decisiones consensuadas.

• Se reparten tareas.

• La tarea despierta interés y la productividad son buenas en un buen clima grupal.

• La satisfacción de los Integrantes del grupo es elevada, la eficacia del trabajo promueve la cohesión del grupo.

Liderazgo Democrático



E. Pichon Rivière agregó a estos tres tipos de liderazgo un cuarto que denomino demagógico.

La característica de este liderazgo es que en apariencia es democrático pero en los hechos, en la acción es autoritario.

Solía señalar que es típicamente latinoamericano.

Liderazgo Demagógico



Gladys Adamson define este liderazgo como más acorde al contexto cultural y social actual de cambios turbulentos y de amplios márgenes de incertidumbre.

El líder operativo es el que puede definirse como democrático en su aspiración pero no reniega

de ninguno de los otros tipos de liderazgo.

En determinado momento puede necesitar ser autoritario (cuando señala límites o fechas de

entrega que son inamovibles y no están puesta en consideración) o demagógico (cuando

necesita entusiasmar al equipo en relación a una meta a un objetivo) o laisse-faire (cuando

apuesta al máximo la capacidad autogestiva del equipo y no interviene: deja hacer).

Liderazgo Operativo



Liderazgo Operativo



El líder operativo es el que puede transitar en relación a

cualquiera de estos modelos de liderazgo y asume el que

cree que es más operativo para la tarea o para el momento

en la tarea por la cual está atravesando el grupo

Liderazgo en la Organización



El liderazgo es un fenómeno que se debe analizar dentro de un contexto.

No hay características universales de los líderes.

Ocupa el lugar de liderazgo el que posea los rasgos y capacidades más eficaces en relación al

objetivo que el equipo o la organización se propongan.

También influyen en él el contexto cultural, político y socioeconómico situacional.



Liderazgo en la nueva Organización




• La mayor parte de las personas pueden asumir en determinadas circunstancias el rol de líder de un equipo.

• Las habilidades necesarias para liderar un equipo de trabajo se pueden desarrollar mediante la experiencia, el aprendizaje, la capacitación y la experiencia profesional.

La eficacia del liderazgo depende de muchas variables:

1. la relación que se establezca con los liderados

2. las coincidencias que se dan entre el líder y sus colaboradores

3. la situación en las que debe desenvolverse.

Cuando el equipo ha tenido un proceso de conocimiento e integración el liderazgo puede estar distribuido entre todos los participantes de manera que la influencia mutua permite una solidaria

coordinación y cooperación.




El líder debe ser flexible.

Debe tener espíritu investigativo.

Motivar e inspirar a los miembros de la OrganizaciónConformar equipos.

Acrecentar la participación, la colaboración y el compromiso hacia el objetivo.

Canales amplios de comunicación con sus colaboradores.

Llevar a cabo evaluaciones.

Conciencia critica de su rol.

Así como en la organización el liderazgo aparece como fundamental, en los

grupos y los equipos es deseable que lo autogestivo predomine sobre el

liderazgo estable de uno de los miembros.

Lo ideal en los equipos es que los roles de liderazgo puedan rotar entre los integrantes

en función de la operatividad de cada líder en relación al objetivo del equipo.

Liderazgo en los Equipos



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