erp 配銷期中報告
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ERP 配銷期中報告. 企業內使用的資訊系統. 指導老師：蔡青曄 老師 班 級 ：夜四技資管三甲 學 號 ： 9A090018 姓 名 ：施孟芊. 何謂 BSC ?. 平衡計分卡（ Balanced Scorecard, 以下簡稱 BSC ）自 1992 年提出後，被廣泛使用在企業的策略與績效管理結合的議題，是將策略轉化為具體目標和績效衡量的系統性方法，以創造股東財富最大化為目標。 - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
ERP 配銷期中報告企業內使用的資訊系統
指導老師：蔡青曄 老師班 級：夜四技資管三甲學 號： 9A090018姓 名：施孟芊
何謂 BSC ?
平衡計分卡（ Balanced Scorecard, 以下簡稱 BSC ）自1992 年提出後，被廣泛使用在企業的策略與績效管理結合的議題，是將策略轉化為具體目標和績效衡量的系統性方法，以創造股東財富最大化為目標。
Kaplan and Norton 建議可用經濟附加價值（ Economic
Value-Added, 以下簡稱 EVA ）做為 BSC 的財務績效指標， EVA
相較傳統會計指標而言，更能客觀衡量企業財務績效，可避免傳統會計指標受到人為的操弄、或經理人短線行為。
以「興農工業股份有限公司」 導入 BSC 為例
個案公司是一家以生產農業機械起家的典型小型企業，在創業之初以生產農機為主，在嘉南平原的農業機械中佔舉足輕重的地位。隨著台灣工業起飛，轉型生產工業機械，專注於六角鑽床之研究發展。因董事長以技術背景出身，且相當重視研發，在產品開發速度快，品質也相當優良，除自有品牌「 HN 」（代號）外，亦以 OEM 、 ODM 方式將產品外銷到歐、美、日等工業先進國家。在經濟一片不景氣當中，產業紛紛外移，個案公司秉持根留台灣造福社會的理念，以尋找國內外策略聯盟的機會，結合同業與異業，創新研究、開發新產品，使技術更精湛，產品更多元化，以達到提升品質、提高產量、降低成本、擴展行銷版圖的優質企業。同時，計畫導入 SCM 、 BSC 、及 EVA 連結的管理制度，使資源有效運用，和提升效率，立志成為國際級工具機設計、與生產之標竿企業。
以「興農工業股份有限公司」 導入 BSC 為例 ( 續 )
本研究面臨的主要問題及克服方法彙總如下：
( 一 ) 供應鏈之系統性問題－增加外包廠之競爭者為新的外包廠為克服重要零組件的供應不受外包廠的限制，經 SCM 人員逆向思考，反而尋找供應商的競爭者作為另一個零組件的供應來源，藉由供應者競爭的矛盾現象，來維持個案公司零組件供應時間及成本上的彈性。例如：在齒輪箱鑄件上，個案公司採取兩家鑄件廠同時為公司鑄造齒輪箱，兩家工廠可降低延遲交貨的可能性，且兩家鑄件廠間互為競爭對手的情形下，對個案公司不論是價格或是交件速度上，都可以有較大的彈性和空間。另外，在齒輪箱的加工方面，由委外加工改為自製，如此可以精確的掌控加工時間與交貨時間。
以「興農工業股份有限公司」 導入 BSC 為例 ( 續 )
(二 ) 公司內部基層人員流動率過高－以 EVA獎酬及紅利銀行調解人員心理壓力執行本計畫之 EVA獎酬制度，規範人員離職時應依規定辦妥交接手續，否則取消 EVA紅利獎金，同時要求企業主及主管，要養成適時給予新人或基層員工關心和鼓勵，以激勵取代責備與責難，增加員工自信心和向心力，使經手業務能更快步上軌道。同時逐步導入本計畫之績效與薪酬相結合的制度，使人員對未來充滿期待，將組織文化推向創造價值的企業新文化，人員流動率問題自可迎刃而解。
以「興農工業股份有限公司」 導入 BSC 為例 ( 續 )
BSC 連結 EVA 的策略執行架構中，當策略行動方案確定後（如本案例之同步供應鏈），因為組織成員有一致的價值目標，組織成員會立即微調以適應新行動方案，執行成功機率自然提高，因此 BSC 連結 EVA形成的架構，可為企業建立優質的管理平台，成為適應環境取得長期競爭優勢的最佳典範，同時，本研究計劃將此模式推展至其他部門或專案計畫，形成企業長期發展的的優質管理制度及企業文化。
以「興農工業股份有限公司」 導入 BSC 為例 ( 續 )
心得
我認為中小企業主者對價值管理的漠視，尤其中小企業主白手起家，不認同員工是價值的創造者，一切成功都歸因自己，因此不願與員工分享，員工的創意、熱情因此而熄滅與中小企業普遍的現象是財會人員的專業能力不足，財會人員部份是由老闆娘或親人擔任，或把會計帳視為最高機密，因此會計制度不健全也扼殺了價值管理的基本要求和中小企業主通常存在主觀意識強烈，對引進新的管理制度之同時，也會下指導棋，往往使新管理制度內涵走樣變調，而失去原來制度的本質，以上幾點都是目前台灣中小企業大部分所會遇到的困境。
心得 ( 續 )
然而員工的教育訓練亦是本案的關鍵成功要素之一，光有滿腔熱血的員工而沒有受過良好的教育訓練，往往也會讓新管理制度變調或失焦，因此，除了新制度的引進之外，企業主的支持、員工對新制度的暸解及接受，均扮演重要的角色，應該是三足鼎立，缺一不可。
在相關人員因績效與薪酬結合，而產生共同利益時，再水平展開到組織所有成員，並形成企業長期的獎酬制度，員工的努力會得到正面回饋，自然有利於創造企業長期價值，是值得中小企業主參考的管理制度。
參考資料 中小企業發展季刊 -第十期
http://fritzyeh.pixnet.net/blog/post/8846234-%E4%BD%95%E8%AC%82bsc%E7%B6%93%E7%87%9F%E7%B8%BE%E6%95%88%E5%8B%95%E6%85%8B%E7%AE%A1%E7%90%86