Las mismas virtudes pueden conducir altriunfo o al fracaso. No haycaracterísticas psicológicas infaliblesque sean extrapolables

Un punto de vital importancia es que eldirectivo viva los valores y no solo losvenda

Es narcisista, pero es un buen líder

El directivo perfecto no existe. Es más, ni siquiera se está cerca de saber cómo debe ser undirectivo para tener éxito. Tras décadas de estudios y libros sobre el liderazgo y las cualidadesdeseadas en un CEO, lo único claro es que la mitad de lo que se ha dicho hasta ahora se contradicecon la otra mitad. Las cualidades que unos consideran óptimas, otros las incluyen en la casilla deprácticas prohibidas.

Esa es una de las conclusiones de los investigadores Guido Stein y Javier Capapé en su estudioFactores de fracaso del CEO, publicado por IESE Business School en 2009. De ese trabajo sededuce que no existe un patrón del directivo modélico que las compañías puedan grabar a fuego asus máximos responsables. Las mismas virtudes pueden conducir al triunfo o al fracaso. No haycaracterísticas psicológicas infalibles que sean extrapolables. “Para analizar por qué los CEO caenen desgracia, analizamos estudios académicos en busca de patrones o claves para averiguar cómoprevenir el fracaso. Encontramos que en este campo no hay verdades absolutas”, apunta JavierCapapé, ahora en ESADEgeo, el centro de investigación de ESADE Business School en Madrid.

No hay consenso sobre qué factores constituyen el fracaso. Los investigadores Chatterjee yHambrick examinaron entre 1992 y 2004 el comportamiento de 11 CEO estadounidenses paramedir su grado de narcisismo. Concluyeron que no hay una relación significativa entre elegocentrismo del directivo y los resultados de la empresa. Otro autor, Maccoby, dedujo que esamisma característica podría suponer fortaleza si se da de forma equilibrada. Pese a conteneraspectos negativos, el narcisismo puede incluso resultar necesario en algunas circunstancias.Todo depende de la persona y de la situación concreta. “La disparidad en los resultadosestadísticos ha impedido diseñar un único modelo”, añade Capapé.

En algunos casos, una misma característica psicológica puedellevar a la cima a un directivo y años más tarde hundirle. Buenejemplo de ello es lo que le sucedió a Jill Barad, CEO de Mattelentre 1997 y 2000. Descrita por sus empleados como ambiciosa,competitiva y extremadamente perfeccionista, consiguió llevar a laempresa de Barbie a uno de sus mejores momentos con distintas fusiones y adquisiciones. Baradentró junto con otras tres mujeres en la lista Fortune 500 y se convirtió en un ejemplo deinspiración para otras empresarias en la década de los noventa. Cuando entró en la compañía en1981, las ventas estaban estancadas; Barbie se había convertido en un símbolo sexista y lacompañía había llegado a su techo comercial con 320 millones de dólares.

Barad le dio la vuelta: con el eslogan We girls can do anything (en español, las chicas podemoshacer cualquier cosa) asoció la muñeca con un nuevo rol profesional. Barbie podía ser dentista,médica, profesora o empresaria. Gracias a su estrategia, se facturaron 1.400 millones de dólares.Tras tres años en el cargo, su ambición la empujó a tomar la decisión de adquirir la compañíaLearning Company, que llevó a la empresa a pérdidas de más de 50 millones de dólares y sudimisión en el cargo.

“Es un ejemplo recurrente en el mundo empresarial. Lo que un día te hizo brillar, te puede apagarmás adelante”, destaca Capapé. Solo cuando el análisis se hace caso por caso se pueden extraerconclusiones específicas sobre las competencias de un directivo. “Un CEO que en el pasadocompró empresas por todo el mundo por sus aires de grandeza pudo conseguir grandesbeneficios, pero no tiene por qué volver a sucederle en el presente”.

Aunque no existan fórmulas mágicas para llevar a una empresa asu cúspide en términos financieros, sí hay una serie de prácticasque pueden ayudar a los directivos a tener una mejorcomunicación con sus empleados. Juan Carlos Pastor, experto enliderazgo empresarial en el Instituto de Empresa (IE), las divide en tres áreas:

liderazgo empresarial en el Instituto de Empresa (IE), las divide en tres áreas:

1­ Que tenga una visión: ¿Cómo la quiere dirigir? El directivo debe perfilar cuál es la estrategiade la empresa, qué es importante para la compañía, su rol en la sociedad. Para una compañía deseguros, la paz y la tranquilidad son su objetivo. Los empleados tienen que entender que hacenalgo positivo por sus clientes. La empresa no está solo para ganar dinero. Tiene una misión. ElCEO debe articular bien esa idea.

2­ Que motive a los empleados: la sensación de los empleados al levantarse los lunes nopuede ser de hastío. Tienen que pensar que están inmersos en proyectos interesantes con unequipo fantástico. El directivo debe crear una estructura y cultura empresarial que motive a lagente. ¿Cómo? Incentivando un tipo de trabajo que les ayude a desarrollarse, con el que aprendan,que les otorgue cierta autonomía. Recibir una lista de tareas fijadas por el jefe escontraproducente. El trabajador debe tener capacidad para tomar decisiones.

El feedback es importante; que exista una buena comunicación con el jefe. Más allá del apoyo, eldirectivo debe trasmitir cómo marcha la empresa, tanto para bien como para mal. En este puntotambién es importante el salario. Nunca debe estar por debajo de la media que se cobra en elsector. Si lo está, puede convertirse en un factor desmotivador. “Subir el sueldo no es algo quemotive, pero bajarlo sí desmotiva”, señala Pastor. En cuanto al salario variable, depende de lacultura empresarial que se quiera implantar. Si se busca potenciar la cultura en equipo o untrabajo más individualista.

3­ Que permita crecer a los trabajadores: el trabajador debe crecer profesionalmente ycomo persona. Tiene que sentir que cada vez es mejor, y no quemarse en dos años. La empresadebe dedicar recursos y tiempo a la formación de los empleados, incluirlo en su ADN y comoestrategia permanente dentro del departamento de recursos humanos. El valor simbólico de lasacciones del CEO es muy importante, y por ello es positivo que participe en esa formación. “Setrata de crear un role model que al final tendrá un efecto dominó. Calará lo que haga, no lo quediga”, apunta Pastor.

Otro punto de vital importancia es que el directivo viva los valores y no solo los venda, señala elexperto en liderazgo empresarial de IE. Un buen ejemplo es el de la actual CEO de PepsiCo, IndraNooyi, que consciente de que su marca no vendía productos saludables, supo anticiparse a loscambios del mercado y lanzó una línea de bebidas energéticas sin azúcar y snacks bajos en grasas.Además, la ejecutiva destacó por saber motivar a sus empleados con una estrategia poco habitualen el mundo de los negocios. Mandó cartas de su puño y letra a los padres de los miembros de suequipo directivo para comunicarles lo orgullosa que estaba de sus hijos, a los que valoraba por suscualidades profesionales y personales. Seguramente esos ancianos octogenarios nunca habríanrecibido una misiva similar. “Es un detalle más motivador que un incremento del 20% en el bonusanual. Hay que ser innovador”, zanja el experto en liderazgo empresarial de IE.

economia.elpais.com

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