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TRABAJAR POR EL CAMBIO

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¿CUÁL ES EL

PRÓXIMO PASO?

ESTÁNDARES DEL WFD:

EL CAMBIO ES

UN PROCESO

Febrero 2016#2

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ESTÁNDARES DEL WFD: TRABAJAR POR EL CAMBIO

HACER REALIDADLA VISIÓN

_ Los efectos positivos de nuestro trabajo son para nosotros lo más importante, lo que nos motiva, inspira y nos hace seguir adelante.

Se hacen proyectos por muchas razones y de maneras muy diferentes, pero hay siempre una cosa en común: cada proyecto intenta cambiar algo para mejor, ya sea una situación concreta, un comportamiento o una actitud. Definitivamente todo apunta a una cosa: el cambio. Queremos ser parte del cambio, inspirar a la gente a hacer algo, queremos cambiar algo en el mundo.

La orientación hacia el cambio es crucial, ya que como profesionales estamos enfrentados al reto de cambiar de perspectiva, de revisar nuestra práctica de trabajo y concentrarnos en los efectos que nuest-ro proyecto tiene en cada uno de los entornos en los que estamos trabajando, y no sólo en las actividades que estamos haciendo.

Partiendo de una perspectivasistémica, nosotros describi-mos los proyectos,así como los grupos destinatarios y los beneficia-rios ya no como cadenaslógicas, sino como rela-ciones complejas. Más aún, nos concentramosen los cambios observab-les en diferentes niveles que logramos dentro del marco temporaldel proyecto.

En los últimos años el WFD ha adquirido mucha experiencia trabajando con socios e intercambiando puntos de vista con otras organizaciones sobre cómo trabajar con orientación al cambio. En las siguien-tes páginas queremos compartir las lecciones que hemos aprendido, así como las buenas prácticas que hemos observado. Las lecciones que vamos a presentar han demostrado ser útiles a la hora de aumentar los efectos directos que logramos con nu-estro trabajo. Este manual muestra nuestra forma de trabajar y los estándares a los que nos adherimos.

A estas alturas nos atrevemos a compartirlos y abrilos a la discusión porque tambien los estándares de traba-jo tienen que cambiar. Queremos entrar en un diálogo más profundo con ustedes al respecto. Las respuestas que estamos buscando giran en torno a:

¿Cuáles son los pasos centrales en la planificación, monitoreo y evaluación que nos ayudan a

concentrarnos en los efectos directos de nuestro trabajo? ¿Qué herramientas

ayudan a que nuestros proyectos sean más eficaces y nuestro

trabajo más entretenido?, pues también la diversión tiene efectos en las personas con las que trabajamos.

Esperamos por tanto poder continuar con el proceso de ap-rendizaje y enriquecer con sus

aportes las lecciones que hemos aprendido. Por favor, visite la

pagina ↗ wfd-wissen.de para obtener más información, aprender

de otras experiencias y contribuir con su saber.


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CREAR CONDICIONES PARA HACER POSIBLE EL CAMBIO

Crear entendimiento: Encontrar un lenguaje común ............................................. 4

Conocer el contexto: Análisis del conflicto ............................................................... 5

Enfocarse: Planificación, monitoreo y evaluación orientado al cambio ............... 7

Visualizar el cambio: Planificación de proyectos ..................................................... 8

Darle vida al proyecto: Describir un efecto directo observable ........................... 9

Encarar el desafío: Definir claramente la dificultad que hay que cambiar ................................................................................................................ 10

Pon a prueba tus ideas: Los beneficiarios y las partes interesadas son parte dela planificación del proyecto .................................................................... 12

Definir el proceso: El avance del proyecto es descrito por indicadores / indicadores de proceso ................................................................................................ 14

Cuestiona tus supuestos: La lógica del proyecto y los supuestos subyacentes del proyecto se hacen explícitos ........................................................... 15

Observar el cambio: Monitorear el progreso del proyecto .................................... 16

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Bibliografía ............................................................................................................................ 21Plan de monitoreo del proyecto: Un ejemplo de cómo rellenarlo ..................................... 22Ejemplo de una posible planificación de un proyecto incluyendo efectos directos e indicadores / indicadores de progreso ................................................................................. 23

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_ La terminología de PME puede llegar a ser confusa y está determinada en gran medida por el enfoque que se emplee. Por esa razón, es crucial ser rigurosos con los términos que estamos empleando y también tener la apertura para reconsiderar los conceptos que asociamos con cierta terminología. A continuación vamos a describir de modo resumido cómo el WFD entiende los impactos y los efectos directos con miras a establecer una base común de entendimiento y una terminología común. Por favor, vea las siguientes aclaraciones.

En este Manual llamamos impactos a cambios que se observan a nivel macro y nacional, que en la mayoría de los casos se logran después de un período de tiempo más largo y a los que el proyecto por lo general sólo puede contribuir. Otro nivel es el nivel de los efec-tos directos: un efecto directo está directamente rela-cionado con la intervención del proyecto, su enfoque o sus actividades y es observable dentro del marco temporal del proyecto. Cuando hablamos de cambio nos estamos refiriendo a estos efectos directos. En

SÓLO ÉSTE ES EL CAMBIO que describimos y monitoreamos

IMPACTO Cambio a nivel

macro – cambio a largo plazo

CREAR ENTENDIMIENTO1.ENCONTRAR UN LENGUAJE COMÚN

este nivel de los efectos directos es más probable que los cambios se den a nivel micro (comunidad) o a nivel meso (institucional). Ambos términos se refieren a cambios (no) intenciona-dos, sostenibles y duraderos a los que un proyecto contribuye o ha contribuido.

Estamos refiriéndonos al cambio de una condición, de estructuras, de comportamiento o actitudes. Los impactos y efectos directos pueden ser intencionales o no intencionales. Estabilizar una situación o condi-ción y/o evitar que empeore, en el contexto de del SCP (Servicio Civil para la Paz), puede verse como un impacto o un efecto directo, por ejemplo renunciando a incitaciones a la violencia. Cuando hablamos de cambio estamos hablando del cambio que logramos con nuestro trabajo, de los efectos que está teniendo nuestro trabajo.

Un proyecto por sí mismo no puede causar, obligar o implementar impactos o efectos directos, ya que los cambios dependen de la libre voluntad de los bene-ficiarios y los grupos involucrados. Sin embargo, un proyecto puede hacer ofertas interesantes, planificar y ejecutar intervenciones, e incitar y alentar a la gente a cambiar en determinada dirección.

¡Sólo podemos establecer y crear condiciones para hacer posible el cambio!

EFECTO DIRECTO

Cambio directamente relacionado con la intervención

del proyecto

NIVELES DE CAMBIO

ÉSTE ES EL NIVEL DEL CAMBIO hacia el que trabajamos, describe una visión amplia y a largo plazo


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CONOCER ELCONTEXTO2.ANÁLISIS DEL CONFLICTO O DE SITUACIÓN

_ El contexto en el que trabajamos es el terreno en el que nos movemos. Necesitamos conocer muy bien este terreno para poder dar pasos seguros y precisos y no afectar o destruir lo que está creciendo ahí. En otras palabras: hay que hacer un adecuado análisis del contexto del conflicto o de la situación y ser lo más preciso posible, mirar detalladamente el entorno en el que estamos trabajando y estar conectado a una visión más amplia del país con el fin de no causar daño. En términos generales tenemos que ser conscientes de que este terreno puede cambiar en cualquier mo-mento por nuevas situaciones políticas, circunstancias medioambientales o por circunstancias del propio equipo del proyecto. Esto es relevante tanto a proyec-tos de paz como a proyectos de desarrollo.

Teniendo en cuenta todo esto, el análisis del contexto se vuelve una parte integral de nuestro trabajo para así no perder de vista en ningún momento la interac-ción entre el contexto y el diseño del proyecto.

Llevar a cabo un análisis de conflictos no sólo es rele-vante para los de afuera, sino también para el personal local, pues ciertas dinámicas, peligros y opciones sólo se hacen evidentes si damos un paso atrás, nos toma-mos el tiempo necesario y miramos en profundidad. Hay muchas herramientas que se puede emplear en este análisis, por citar sólo algunas: mapeo de actores, el iceberg, el árbol de conflicto, etc.1

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Relación DESCONOCIDA

InfluenciaDIRECTA

Relación ROTA

Relación POSITIVA

PartePOLARIZADA

AlianzaMUY FUERTE

RelaciónEN CONFLICT

MAPEO DE ACTORES

ÁRBOL DE PROBLEMAS O

CONFLICTOS

DÉBIL GOBERNANZA

DISCRIMINACIÓN CULTURAL

POLÍTICA ELITISTA

ENAJENACIÓN DE TIERRASCAMPOS DE REFUGIADOS

MIEDOABUSOS

ADICCIÓNCONFLICTO

POBREZA

FALTA DE COMUNICACIÓN

VIOLACIÓN DE DERECHOS HUMANOS

1 Para ésta y otras herramientas, véase: Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC) Conflict Analysis Tools


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Partiendo de esto seremos capaces de conocer la motivación que guía a ciertas personas, la visión que otros están esforzándose en hacer crecer, las necesi-dades y deseos que tiene la gente. Se tendrá una idea fundamentada respecto al entorno en el que el proyecto está entrando y se dispondrá de una base para poder imaginarse cómo este contexto va a reaccionar a su proyecto. El WFD recomienda también utilizar el análisis de conflictos como base para un análisis de Acción Sin Daño (Do no Harm) para reducir al mínimo los efectos negativos de nuestros proyectos. Para más informa-ción, consulte nuestra plataforma, allí encontrará información sobre métodos de Acción Sin Daño, así como ejemplos prácticos.

Un análisis de conflictos adecuado describe el proyec-to en el momento de su inicio yen este sentido es elpunto de partida del avance posterior del proyecto.

¿QUE ES “ACCIÓN SIN DAÑO” (“DO NO HARM”)?A finales de la década de 1990 la organización "Collaborative for Development Action" (CDA) bajo Mary B. Anderson desarrolló un marco de planificación de proyectos sensible al conflicto, sobre todo para los proyectos que trabajan en conflictos violentos. El elemento clave de este marco, el enfoque de Acción sin daño, es identificar factores escaladores y desescaladores del conflicto en el entorno del proyecto. Estos factores son llamados divisores y conectores. El diseño y la estrategia del proyecto idealmente deberían fortalecer los conectores y disminuir o al menos no aumentar los divisores. Durante muchos años Acción sin daño ha demostrado ser extremadamente útil cuando se trata de implementar proyectos sensibles al conflicto. El enfoque se ha ido desarrollado constantemente y nos brinda un gran conjunto de experiencias prácticas. Para más información, consultar: ↗ http://cdacollaborative.org

CONOCER EL CONTEXTO: ANÁLISIS DE CONFLICTOS2.

ICEBERG

¿QUE ES LO QUE SE VE DEL CONFLICTO? Bombardeos, combates, atentados

CAUSAS MEDIATAS

CAUSAS SUBYACENTES

PROFUNDAS INJUSTICIAS HISTÓRICAS

Colonialismo

Corrupción

Recesión económica, flujos migratorios


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ENFOCARSE3.PME ORIENTADO AL CAMBIO

_ El PME forma parte del trabajo asociado a la gestión de cualquier proyecto y todos ustedes están familia-rizados con los retos que conlleva. El PME orientado el cambio añade una nueva dimensión a nuestro trabajo al sensibilizarnos respecto a los efectos que nuestro trabajo está generando. Nos da la opor-tunidad de mejorar estos efectos y nos ayuda a concentrarnos en los cambios observables a los que nuestros proyectos contribuyen. Miramos nuestro trabajo con el fin de prever el cambio que queremos reforzar en un entorno determinado.

Hacemos esto en diferentes ámbitos: en el WFD, en la organización socia, en los grupos meta y los benefi-ciarios. Todos estos ámbitos deben consolidarse para generar sólidos cimientos a nuestro trabajo. Si creemos que podemos contribuir sustancialmente a un cambio deseado, este cambio se convierte en nuestro objetivo, y será el efecto directo de nuestro trabajo si todo va según lo planeado e incluso cuando el proceso para alcanzar la meta resulte diferente al que fue diseñado.

P lanificación orientada al cambio Cuando planificamos pensando en el cambio aclara-

mos y visualizamos con nitidez nuestra idea del cambio deseado, su relevancia, cómo y con quién vamos a traba-jar para conseguirlo. También tenemos que atender los posibles riesgos para nuestro trabajo y evitar posibles efectos negatives La idea del proyecto está incrustada en la situación actual del entorno en el que vamos a entrar y describe un cambio de esta situación. ↗ ver página 8

Monitorear el cambioComo ni siquiera una buena planificación

puede predecir el futuro y el comportamiento de otras personas, tenemos que comprobar si las cosas se

van desarrollando del modo en que pensamos que lo iban a hacer como resultado de nuestro trabajo. Con el fin de estimar / valorar la marcha y el progreso de nuestro trabajo y para observar sus efectos tenemos que desarrollar un marco para nuestras observaciones, delimitar las áreas que van a ser observadas, desarrollar indi-cadores y distribuir responsabilidades. El monitoreo de los efectos directos nos permite reflexionar sobre las estrategias que hemos elegido, las intervenciones que hemos planificado y complementa a la perfección el monitoreo de actividades. ↗ ver página 17

E valuar el cambioPara hacer que nuestro trabajo sea más eficaz en

relación al cambio que queremos obtener con él, nece-sitamos analizar e interpretar nuestras observa-ciones, es decir evaluar el proceso, de tal modo que podamos confirmar la marcha positiva del proyecto o, en caso de que sea necesario, hacer ajustes2. Evaluar los efectos de nuestro trabajo puede nutrirnos de información alentadora para el trabajo que estamos haciendo y nos indica la calidad de nuestro trabajo. Así la evaluación puede tener lugar de diferentes formas que van desde reflexiones individuales, talleres del equipo del proyec-to con los beneficiarios a estudios de campo, etc.

Las siguientes páginas atienden las recomendaciones del WFD para poner en práctica estos tres pasos clave cuando nos concentramos en los efectos directos y por tanto trabajamos con orientación a impactos. Los pasos no necesariamente tienen una secuencia predeter-minada evidente. Lo importante es que se aborden todos los elementos. El cómo se logra esto puede variar en función a la situación del proyecto y el entorno. ↗ ver página 17

2 Evaluación en este contexto NO es una evaluación externa, sino un análisis interno continuo del trabajo y de las observaciones respecto a los efectos de nuestro trabajo

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VISUALIZAR EL CAMBIO

4.PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

_ Una organización trabaja con una comunidad o con parte de una comunidad porque hay una situación que la comunidad / los beneficiarios quieren encarar y cambiar en algo diferente. Son las personas afectadas por la situación quienes al inicio del proyecto han defi-nido qué y cómo tiene que cambiar. En otras palabras, cuál es el cambio previsto (efecto directo).

El gran desafío en la planificación del proyecto es describir este cambio previsto y desarrollar una vi-sión clara de qué y cómo debería ser ese cambio.

La planificación de proyectos es un proceso y exige conocimientos, tiempo y motivación de todas las personas que forman parte del proyecto, ya sea usted, nuestros socios o los grupos o beneficiarios.

¡Los proyectos que entran en un nuevo ciclo de plani-ficación deben comenzar la nueva planificación antes de que termine el proyecto actual!

Esto significa que sea cual sea el método de planifi-cación o el enfoque que se elija, debe ser participati-vo, es decir que se incluyan los puntos de vista y la perspectiva de la gente con la que se está planificando trabajar. Haciéndolo así, se tiene la oportunidad de construir una mirada con múltiples puntos de vista sobre el proyecto y se puede desarrollar un cuadro vívido y detallado del mismo. Esto incluye reconocer

a su propia organización como un actor en la zona del proyecto y esto resulta esencial para analizar la influencia que su organización está teniendo en el res-pectivo contexto.

Tenga en cuenta que la planificación no se realiza una vez y para siempre de modo lineal. La planificación necesita momentos de reflexión y replanificación con el fin de atender las necesidades del proyecto.

Una de las lecciones que hemos aprendido en los últimos años es que los procesos de planificación a menudo finalizan bajo presión de tiempo y a medias. Por esta razón, recomendamos estructurar el proceso de tal modo que haya suficiente tiempo programado para entrar en los detalles de la planificación, por ejemplo, el desarrollo de indicadores, o diseñar por completo la estrategia. Lo ideal es que la responsabi-lidad de este tipo de procesos sea compartida entre todos los participantes y recomendamos encarar el ejercicio de planificación con apoyo de un facilitador externo para estructurar el proceso. De esta manera Usted también se puede permitir concentrarse sólo en los contenidos. El WFD con gusto puede ayudarle a encontrar un facilitador o discutir con ustedes los métodos adecuados que van a emplear.


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DARLE VIDA AL PROYECTO

5.DESCRIBIR UN EFECTO DIRECTO OBSERVABLE

_ Un punto crucial en la fase de planificación es el desarrollo de un objetivo en el que se describe un cu-adro vívido y con los pies en la tierra del cambio. Debe ser sencillo e inequívoco, de modo que pueda ser fácil-mente comunicado y compartido por las diferentes personas involucradas.

Les apelamos a que definan ese efecto directo de la forma más realista y alcanzable posible y a concen-trar la atención en el nivel de los efectos directos.

El objetivo del proyecto debería ser descrito como una situación observable y que puede lograrse dentro del marco temporal del proyecto. Una vez que logren una descripción de los efectos del proyecto, dispondrán ya de ese cuadro del cambio como un indicador de efecto.

Éste es un resultado deseable para proyectos que tienen una visión clara. Algunos proyectos puede que se desarrollen con el tiempo. En ese caso también es posible formular el efecto del proyecto de modo más amplio, pero siempre con la mayor precisión posible.

3 "Estructuras" podrían ser, por ejemplo, la participación política o órganos o procedimientos de toma de decisiones nuevos o diferentes. También podría significar que más o nuevos grupos intervienen en los procedimientos y órganos de toma de decisiones.

PREGUNTAS CLAVE

Algunas posibles preguntas que pueden ayudar a clarificar y definir los efectos directos esperados son:• ¿De qué manera ciertos individuos, grupos,

instituciones o la gente en general se compor-tan al final de la vida del proyecto?

• ¿Qué sería diferente?• ¿Qué harán diferente entonces frente

a lo que hacen ahora?• ¿Cuál es la situación ahora y cómo le gustaría

que la situación sea al final de la vida del proyecto? Exactamente ¿cómo será la situa-ción? (¿habrá un cambio de comportamiento que está relacionado con un cambio de actitudes o un cambio cultural?)

• ¿Las personas reaccionarán o se mostrarán activas frente a estructuras que han cambiado3?

Por favor, escriba las respuestas en presente. Esto ayuda a que la visión se muestre como si ya fuera real.

¡La respuesta a estas preguntas o a preguntas simila-res potencialmente ayuda a aclarar la visión de cam-bio y por lo tanto ayuda a formular el efecto directo deseado!

POR EJEMPLO

Un posible efecto podría ser:Veteranos de guerra de los diferentes grupos étnicos actúan de manera mutua en el proceso de reconciliación visitando eventos públicos, proponiendo posiciones inclusivas y visitando lugares de guerra donde se presentan así mis-mos y su trabajo al público.

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ENCARAR ELDESAFÍO6.DEFINICIÓN CLARA DE LA DIFICULTAD QUE HAY QUE CAMBIAR

_ El efecto directo está directamente relacionadocon un problema o un desafío (de violencia); es decir con una situación que debe cambiar. Pero antes de empezar a trabajar por el cambio, debemos entender la naturaleza de la situación, sus dimensiones y sus causas. A menudo, una vez que se exponen las princi-pales causas de un problema o un desafío, resulta más evidente cómo puede abordarse la situación.

PREGUNTAS CLAVE

Algunas preguntas relevantes que pueden ayudar a entender el problema:• ¿Qué es lo que las personas quieren

que cambie?• ¿A que hay que ponerle fin?• ¿Por qué está pasando esto? • ¿Es realmente de esto de lo que trata

la violencia?

También resulta útil atender y analizar los efectos de la situación y plantearse algunas preguntas: • ¿Por qué este problema constituye un reto

para la comunidad?• ¿Cuáles son los efectos de esta situación en la

comunidad?• Y, por último: ¿somos nosotros la organización

adecuada para intervenir en este contexto?

POR EJEMPLO

ALTO ÍNDICE DE CRIMINALIDADProblema: la tasa de criminalidad es muy alta¿Qué es lo que hacen los criminales? Roban y atacan físicamente a las personas.

¿Quiénes son estas personas?Muchos de ellos son jóvenes sin empleo.

¿Qué les motiva a hacerlo?Roban a causa / como consecuencia de la pobreza.Atacan debido a la frustración y el aburrimiento.

¿Todos los jóvenes desempleadas roban y atacan a la gente?Probablemente no.

¿Por qué ciertos jóvenes se convierten en crimi-nales / violentos y otros no?Los hombres jóvenes más seguros de sí mismos se presentan / se consideran a sí mismos como líderes para compensar su falta de éxito económico.

Pero, ¿no ejercen las autoridades tradicionales su rol de liderazgo?Las autoridades tradicionales se están volviendo invisibles; parecen ser y se sienten impotentes, ya que no están tomando medidas, ni contra el desempleo ni en contra de la violencia. Además hay desconfianza entre los líderes tradicionales de las dos comunidades.


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Uno puede continuar hasta el infinito con este tipo de preguntas, tratando de profundizar cada vez más en las posibles causas de un problema. Tales preguntas pueden terminar por brindarnos un desafío sub-yacente más claro que se tiene que abordar para cambiar la situación. Naturalmente, la mayoría de los problemas no tienen una única causa subyacente. Con toda probabilidad habrá varios factores que influyen en una situación.4

VISUALIZAR EL RETOPara encontrar tu enfoque de trabajo después de hacer las preguntas, resulta útil visualizar el desafío. Para en-carar mejor los diferentes aspectos, puedes subrayar las palabras centrales en cada respuesta: ataque, jóvenes desempleados, pobreza, líderes tradicionales...

Luego encontrará su propia manera de representar estas palabras clave. Esto fortalece el pensamiento intuitivo y brinda una perspectiva más clara de qué es lo que está sucediendo.

4 Diiagrama de multicausalidaden el Consultation and Planning Handbook [Manual de consulta y planificación] de Simani, pg. 98 ↗ http://www.survivors.org.za/contact-us/8-news/32-peace-building-and-development-work-in-communities-affected-by-violence-poverty-hiv-and-aids.html• CDA Reflecting on Peace Practices: Conflict analysis exercise: development a systems analysis from scratch

pg. 10 ff RPP_Training_Manuals-RPP-II-ToCA-2009

JÓVENES

LÍDERES JUVENILES DELINCUENTES

LÍDERES TRADICIONALES VENIDOS A MENOS

COMUNIDAD

TACKLING THE CHALLENGE: CLEAR DEFINITION OF THE CHALLENGE THAT NEEDS TO BE CHANGED

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_ “Probar nuestras ideas" es un paso importante en cualquier fase de planificación y replanificación del proyecto y les animamos encarecidamente a utilizar esta herramienta de triangulación. Somos conscien-tes de que la mayoría de las organizaciones ya vienen desarrollando proyectos a partir de su conocimiento de la situación y las necesidades de las comunidades. No obstante, hacemos hincapié en que especialmente los beneficiarios tienen que participar y ser parte de la planificación del proyecto. Debe ser su proyecto y no deben ser objetos sino sujetos del proyecto. Por otra parte, también representantes de las principales partes involucradas en el proyecto pueden contribuir a un análisis realista de los intereses que están en juego y de las posibilidades de cambio.

PON A PRUEBA TUS IDEAS

7.LOS BENEFICIARIOS Y LAS PARTES INTERESADAS SON PARTE DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

El WFD considera que es esencial elaborar unabase, estructura o marco que apoye el proyecto en su trabajo para que funcione de modo que tenga un impacto o al menos efectos. El mejor momento para hacer / iniciar esto es en la planificación del proyecto. La planificación del proyecto es un ejercicio que se hace mejor con los beneficiarios y los actores clave que ejercen influencia y que sean representativos en un taller de planificación. Esto a menudo es un pro-ceso realmente complicado para lo que el WFD, como ya dijimos, recomienda encarecidamente disponer de un facilitador externo de apoyo.

ASPECTOS CLAVE

• La organización ejecutora socia y los beneficiarios y actores interesados com-parten las mismas suposiciones respecto a las causas de la situación de partida (en la comunidad).

• Los beneficiarios y actores interesados quie-ren realmente cambiar algo.

• Se desarrolla en conjunto y se comparte una visión de cómo debieran ser la cosas (efec-tos directos) si es que el proyecto termina con éxito

• ¿Dónde y respecto a qué aspecto podemos realmente marcar la diferencia?

Está comprobado que resulta esencial especificar los efectos deseados y adaptar la estrategia global conjuntamente con los beneficiarios identificados y las partes interesadas incluso en una etapa posterior si inicialmente el proyecto no fue desarrollado con los beneficiarios o los grupos de interés.

Ustedes como la organización socia y / o el facilitador del taller probablemente saben mejor qué herramien-tas y métodos son los más apropiados en su contexto para desarrollar la visión y los efectos, etc., pero para aquél que busque inspiración aquí hay una lista de algunas posibles herramientas (¡cualquier comple-mentación es bienvenida!)


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POR EJEMPLO

→ SAGE (Situational Analysis and Goal Establish-ment), [Análisis situacional y establecimiento deobjetivo], el grupo establece sus objetivos respectoa lo que va a cambiar para individuos y hogares.

→ PAG (Performance Appraisal by Groups), [Evalua-ción del desempeño de grupos], el grupo establecelos objetivos que se desea alcanzar colectivamente,completando así las metas establecidas para individuos5

→ DRR (Diagnóstico Rural Rápido; DRP, Diag-nostico Rural Participativo o AAP, Aprendizaje y Acción Participativos DRP es un conjunto de técnicas participativas esencialmente visuales para evaluar los recursos del grupo y de la comunidad, identificar y priorizar los problemas y evaluar estra-tegias que puedan resolverlos6. Emplean herrami-entas como el mapa social, en el que los residentes dibujan un mapa que muestra las estructuras sociales y las instituciones que se encuentran en un área. Ayuda también a aprender respecto a las diferencias sociales y económicas entre diferentes hogares.

→ Diagrama de viaje por carretera [RoadJourney Diagram]Los diagramas de viaje por carretera resultan útiles para trazar las metas de grupos o de personas y para ver cómo los objetivos iníciales se relacionan con la evolución real en una comunidad. Los mapas que tienen la mirada puesta en el futuro pueden ser em-pleados en planificación estratégica, mientras que los mapas que miran hacia atrás pueden emplearse para evaluar cuáles han sido los cambios más impor-tantes y qué éxitos o fracasos se perciben. Pueden ser analizados cualitativa y cuantitativamente.7

→ Herramienta Kasese [KaseseTool]La herramienta Kasese fue desarrollada con un grupo de personas con discapacidad en Kasese, una ciudad en el oeste de Uganda, quienes se habían constituido en grupo para superar la discriminación de la que eran objeto. Cada miembro del grupo com-paró dónde se encontraba él o ella en términos de discriminación cuando el grupo inició y dónde quería llegar. Después él o ella evaluó en una escala de 1 a 10 donde se encontraba en ese momento.8

5 Para la descripción de las herramientas véase:• pg. 8 ff of ↗ venro.org/uploads/tx_igpublikationen/2011_NGO_Ideas_Toolbox_englisch.pdf• pg. 73 of ↗ http://ngo-ideas.net/field_experiences/ for examples of individual and group goals from a peace project in Kenya 6 PRA tool box FAO 1999: ↗ http://www.fao.org/docrep/003/x5996e/x5996e06.htm7 ↗ http://homepage.ntlworld.com/l.mayoux/Page3_Orglearning/PALS/PALS_Docs/PALS_%20RoadJourneys_Draft2005.doc8 ↗ http://www.ngo-ideas.net/mediaCache/kasese_example/

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DEFINIR EL PROCESO 8.EL AVANCE DEL PROYECTO ES DESCRITO POR INDICADORES / INDICADORES DE PROCESO

_ Al planificar el proyecto es importante desarrollar indicadores de proceso e indicadores de efecto con el fin de evaluar el avance del proyecto.

Los principales pasos para lograr el resultado deseado se describen con ayuda de indicadores o indicadores de proceso. Éstos ayudan a evaluar si el proyecto sigue aún en el sendero de la realidad social y si el proyecto se está moviendo en la dirección correcta.

El equipo del proyecto y representantes de los beneficiarios y las partes interesadas reflexionan sobre cómo pueden saber que elresultado deseado ha sido logrado. Éstos sonlos indicadores de efecto o los indicadoresde progreso finales (deben describir compor-tamientos observables incluyendo compor-tamientos que se muestran en actitudes, estructuras, condiciones...).Se reflexiona sobre las principales etapas inter-medias. Estos indicadores o indicadores deproceso llevan paso a paso del comportamiento / estructuras actuales hasta el cambio previsto (éstos también deben describir comportamien-to observable, estructuras, condiciones...).

POR EJEMPLOImpacto deseado al que el proyecto sólo puede contribuirSe resuelven los conflictos entre las comunidades

PASOS CLAVE

A y B y la gente de ambas comunidades interactúa y viven juntos en paz.Outcome (what the project should be able to facilitate – no more, no less)Las autoridades tradicionales de ambas comunidades encaran los problemas entre las comunidades conjuntamente.Indicador de efectoDurante los últimos seis meses del proyecto, lasautoridades tradicionales de la comunidad A y Bmantienen reuniones cada dos meses de propiainiciativa, comprometiendo sus propios recursos,y encaran los problemas que posiblementepueden generar violencia.Indicadores de progreso / indicadores• Las autoridades tradicionales mencionan la

necesidad de encontrar una solución a la violencia (primer año)

• Las autoridades tradicionales discuten la necesidad de encontrar soluciones propias a la violencia (segundo año)

• Las autoridades tradicionales de las diferentes comunidades se reúnen y discuten posibles vías de avance (tercer año)

Enfoque del proyecto (actividades planifica-das / previstas) El proyecto iniciará con conver-saciones individuales informales y medidas que fomenten la confianza, pasará a sensibilizar sobre el problema de la violencia y sobre la posibilidad de transformar el conflicto, brindará asesoría, organizará reuniones intercomunales con los ancianos sensibilizados, facilitará las primeras reuniones y les asesora de forma individual y de forma conjunta.


CUESTIONATUS SUPUESTOS9.LA LÓGICA DEL PROYECTO Y LOS SUPUESTOS SUBYA-CENTES DEL PROYECTO SE HACEN EXPLÍCITOS

_ Todos los proyectos se basan en supuestos; se trata de supuestos sobre el impacto (general) que un proyec-to pretende tener, así como de supuestos relativos a que se alcanzarán los resultados A, B o C previstos mediante la aplicación de enfoques

específicos que van a generar efectos específicos que están conduciendo o van a conducir a los efectos espe-rados. Es por tanto importante hacer estos supuestos explícitos y visibles. Esto ayuda a que un proyecto trabaje para el cambio.

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POR EJEMPLO1. Supuestos subyacentes para lograr el objetivo general (impacto): Formulación si / entonces: : El proyecto asume que si las autoridades tradicionales de ambas comunidades trabajan en conjunto en sus problemas intercomu-nitarios, entonces esto transformaría los conflictos violentos entre las comunidades y los miembros de ambas comunidades vivirían juntos en paz. Supuesto básico: Las autoridades son en teoría muy poderosas en sus comunidades; si llegan a un acuerdo mutuo, la comunidad los seguiráPreguntas de corroboración: ¿Por qué va a ser así?¿Es esto realmente así? ¿Es suficiente?Respuesta: Si las autoridades tradicionales de ambos lados se ponen de acuerdo sobre un enfoque en común, pueden influir e incluso instruir a otras per-sonas clave de la comunidad quienes a su vez tienen una fuerte influencia en los jóvenes. Las autoridades y personas clave pueden también establecer / intro-ducir una serie de sanciones, como la exclusión del equipo de fútbol o de la ceremonia de “mayoría de edad” de ese año. Por último, un factor que mantiene la violencia juvenil ha sido la complacencia informal de algunas autoridades con algunas de las acciones en contra de la otra comunidad. Si ésta complacen-cia s se retira de forma explícita, los líderes de las pandillas se sentirán más aislados y menos seguros de sí mismos.

2. Supuestos subyacentes para lograr los efectos a través de determinado enfoque / planteamiento:Formulación si / entonces: Si generamos confianza entre las autoridades, entonces éstas estarían dispuestas y serían capaces, paso a paso, de negociar y de transformar el conflicto. Supuesto básico: La ausencia de acción de las autoridades se debe a la desconfianza que genera la información insuficiente y se debe a la carencia de herramien-tas respecto a cómo transformar conflictos. Preguntas de corroboración: ¿Por qué va a ser así? ¿Es esto realmente así? ¿Es suficiente?Respuesta: En términos generales, sí. Disponemos de evidencias positivas en una situación muy simi-lar en el distrito vecino. Sin embargo, algunas au-toridades de ambas comunidades son miembros del partido de gobierno y pueden haberse benefi-ciado de las políticas de tierra poco transparentes. Unas negociaciones transparentes o competencia justa durante las próximas elecciones comunales pueden resultar en pérdida de tierras, pagos compensatorios y pérdida de estatus social, espe-cialmente al interior de la familia extensa. Por otro lado: la violencia existente puede resultarles una mejor opción que arriesgar el capital familiar y la reputación social. De modo que quizás tengamos que ajustar el enfoque.

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PREGUNTAS CLAVE

Algunas preguntas guía:• ¿Hay algunos nuevos desarrollos / cambios• en el área del proyecto?• ¿Qué está diciendo la gente respecto a los• efectos del proyecto? ¿Ha habido algún• tipo de efecto? • ¿Ha habido algún tipo de cambio en el• comportamiento de la gente?

_ El monitoreo y la evaluación de los efectos directos idealmente debería ser una parte integral de cada uno de nuestros pasos de trabajo. El monitoreo regular es una herramienta estimulante de los propios progresos y una oportunidad de ajustar con prontitud tanto su estrategia personal como la estrategia del proyectos. Nosotros recomendamos a nuestros socios incluir esfuerzos de monitoreo y evaluación en el plan de ac-tividades y de considerar que estas actividades tienen el mismo rango que cualquier otra actividad. Hemos aprendido también que resulta muy importante asignar en la planificación financiera recursos para las actividades de monitoreo, así como para facilitadores y talleres de monitoreo y evaluación.

¿QUE ES MONITOREO (DEL CAMBIO)?

Con monitoreo de efectos nos referimos a una forma sistemática y periódica de observar, documentar y analizar el efecto o los efectos del enfoque y de las acti-vidades del proyecto y a la comparación con los efectos planificados y los indicadores de progreso con el fin de ajustarla marcha del proyecto, reaccionando, en caso de que sea necesario, frente a efectos o impactos que resulten negativos, no deseados o insuficientes.

¿QUÉ IMPLICA EL MONITOREO?

Más que cualquier otra cosa, monitoreo supone recoger y sistematizar información de lo que está pasando en la zona del proyecto. Para ello resulta útil decidir y tener claro qué tipo de información respecto a aspectos importantes del proyecto es crucial para que éste salga adelante y para que resulten visibles sus avances y desafíos.

OBSERVAR ELCAMBIO10.OBSERVAR EL CAMBIO: MONITOREAR EL PROGRESO DEL PROYECTO

Please bear in mind that often relevant monitoring information is gathered on unofficial occasions while talking to people in the project area, on occasion of celebrations, in market places etc. Therefore we consider it to be very helpful to have a well structured monitoring practice as well as the openness and the curiosity to gather unstructured “daily talk” information and to feed that it back into the monitoring process.

A esta recogida de información le sucede luego unanálisis de la información que se refiere a los (no)desarrollos / cambios:

PREGUNTAS CLAVE

Algunas preguntas relevantes son:• ¿Están estos desarrollos o cambios

relacionados con mi proyecto?• En caso afirmativo, ¿de qué modo?• ¿Son cambios intencionales o no?• ¿Tiene que reaccionar el proyecto?

En caso afirmativo, ¿cómo?


• Un cambio significativo en el comportamiento de los miembros de los grupos con los que se trabaja en relación a algún tipo de desplazamiento más cerca o más lejos de los indicadores de progreso y los efectos.

c. Al inicio de la reunión periódica (semanal o mensual) del equipo del proyecto, reserve unos 30 minutos para una pregunta que puede resaltar algunos desarrollos a nivel de la comunidad o de personas clave (véase el punto anterior)

d. Elija un miembro del equipo como persona respon-sable del monitoreo de impacto, lo ideal es que sea alguien que esté motivado y sea capaz. Asegúrense de que él o ella disponen de tiempo suficiente para hacer frente a este asunto / tema cada semana (leer infor-mes, hablar con personas clave, escribir documentos para las reuniones, preparar las reuniones trimestrales) y que el resto del equipo, incluyendo el director del proyecto, acepta esta priori-dad, así como su autoridad en esta temática a la hora de pedir informes, etc., a otros miembros del equipo. Las directrices claras a menudo ayudan a concentrarse en las cuestiones críticas (información necesaria) y a no perder tiempo en datos secundarios o irrelevantes (información deseada);

e. Establezca una fecha fija (por ejemplo, la primera semana de diciembre, tercera semana de enero) para un retiro anual de 3-5 días para revisar la planifica-ción (en un ambiente agradable fuera de la oficina). Aproximadamente unas seis semanas antes, la persona encargada del monitoreo recoge y resume la informa-ción relevante a partir de los informes internos y lleva a cabo pequeños estudios a nivel de la comunidad y de las personas clave, relacionados con preguntas e in-certidumbres que han surgido en las últimas reuniones del equipo.

f. Por último, pero no por ello menos importante, pien-se en cómo se podrían involucrar los bene-ficiarios en el proceso de monitoreo para que ellos mis-mos evalúen los avances y los desafíos.

17

INSTITUCIONALIZAR LOS ES- PACIOS DE MONITOREO – INTEGRAR EL MONITOREO EN EL PROCESO DE TRABAJOEl monitoreo es una actividad importante que merece disponer de un intervalo de tiempo fijo. Entre otros porque al asignarle tiempo se valora el trabajo que se está haciendo. La recogida de datos es de hecho una parte importante de su trabajo y una oportunidad de permanecer en contacto con el entorno en el que se está trabajando. Recomendamos a todos los proyectos que tengan, por ejemplo:

a. una reunión trimestral fija del equipo de proyecto (por ejemplo, el primer lunes de cada trimestre ) en la que se discuta partir de la experiencia de cada cual:• ¿Estamos en camino de alcanzar el primer (se-gundo,

tercero) indicador de progreso / indicador?• ¿Son todavía plausibles los supuestos básicos y el

enfoque respectivo? ¿Ha habido alguna evidencia de lo contrario?

• ¿Ha presenciado o escuchado alguien algún desar-rollo o suceso imprevisto o sorprendente? ¿Qué significa esto para el efecto esperado y para nuestro enfoque de trabajo?

• Asegúrese de que al final dela reunión las con-clu-siones preliminares (basadas en el análisis) han sido bien documentadas. Se debe identificar y documen-tar el próximo paso que deberá dar la persona (por ejemplo reconfirmar cierta información, llevar a cabo una reunión de mayor profundidad sobre un nuevo problema...).

b. Si ya dispone de un sistema interno de informes (por ejemplo, informes mensuales de los trabajadores de campo, formulario de informe de visitas a la comuni-dad), añada algunas preguntas al formulario relaciona-das con los asuntos anteriores, por ejemplo

• Desarrollos inesperados e interesantes de cualquier tipo.

OBSERVAR EL CAMBIO: MONITOREAR EL PROGRESO DEL PROYECTO10.

18


MONITOREO DEL CAMBIO EN PROGRAMAS MÁS COMPLEJOS Algunos proyectos disponen de mucho personal, que trabaja en diferentes formas (por ejemplo responsabi-lidades temáticas, regionales o de coordinación, admi-nistración, relaciones públicas) y tal vez está ubicado en diferentes lugares (por ejemplo, la capital, la cabecera municipal, tres centros comunitarios). Los beneficiarios y los grupos de interés del proyecto también pueden constituir patrones complejos, por ejemplo el proyecto interactuar con varias comunidades, en zonas rurales y urbanas, con redes de ONG, instituciones paraestatales, etc. En este caso, los riesgos son que mucha o gran parte de la información no llegue a las personas clave, a las estructuras o a eventos que determinan el rumbo del proyecto, por ejemplo, el director del proyecto rara vez puede encontrarse con un trabajador de campo en un centro comunitario. En estos casos, es necesario un esfuerzo adicional para facilitar el flujo de la informa-ción entre los miembros del equipo. Los proyectos

complejos a menudo trabajan con presupuestos más altos de modo que se pueden planificar las capacidades de monitoreo (por ejemplo miembros del equipo responsable de la documentación y el monitoreo de impactos). En estos casos es muy útil contar con una clara estrategia de comunicación establecida.

OBSERVAR Y DOCUMENTAR SISTE-MÁTICAMENTE EL AVANCE DEL PROYECTO; EFECTOS E IMPACTOS En el siguiente capítulo presentamos un conjunto de herramientas y procedimientos, algunos de los cuales serán más relevantes para proyectos pequeños y otros sólo para proyectos o programas más complejos. Las sugerencias no son exhaustivas y esperamos disponer de nuevos ejemplos de buenas prácticas junto con los socios del proyecto. La recogida de información del área del proyecto o de la comunidad y tratar de identificar si algo ha cambiado o no puede ser un proceso planifica-do y formal o no planificado e informal.

OBSERVAR EL CAMBIO: MONITOREAR EL PROGRESO DEL PROYECTO10.

EJEMPLO. FICHA DE OBSERVACIÓN:

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Área de observación:

Observación basada en (visual u oral):

Posición en la comunidad de la fuente de la información (si es oral)(¿fuente de la evidencia?)

Detalle de lo que ha sido observado: conductual, estructural, actitud, etc.

¿Cambio previsto o no previsto? ¿Para qué efecto?

Lecciones:

Cambios requeridos en el programa, respuesta:

…


19

RECOGIDA DE DATOS NO PLANIFICADA / INFORMALÉsta se puede realizar mediante observación perso-nal y tomando nota de los cambios en la comunidad, escuchando los relatos que se cuentan en la comunidad o sobre la comunidad, observando cambios de compor-tamiento mientras uno está en la comunidad, etc. Es algo que la mayoría de los miembros del proyecto ya vienen haciendo, por lo general de modo no intencio-nado / automático. Lo que a veces hace falta es estruc-turar esta información de tal modo que sea accesible y esté disponible para el análisis sistemático respecto a cómo está yendo el proyecto. Puede ser útil tener una forma que puede ser utilizado por todo el mundo para la documentación de dicha información. RECOGIDA DE DATOS PLANIFICADA Y FORMALHay muchos métodos y posibilidades para la recolec-ción formal de datos:• entrevistas abiertas o cerradas (miembros de los

grupos destinatarios, otros miembros de la comuni-dad, otras organizaciones que trabajan en las comu-nidades, etc.)9

• encuestas y cuestionarios,• recoger historias de cambio10, • discusiones y ejercicios con grupos focales• reflexionar sobre los cambios,• datos estadísticos y otros datos de carácter guber-

namental, etc.11,• fichas técnicas diseñadas por su organización para

captar los aspectos más importantes de su proyecto.El método seleccionado variará de acuerdo con la in-formación que uno está buscando, y que viene definida por los indicadores de efecto y de progreso que se elaboraron durante la fase de planificación del proyecto (taller de planificación).

Es importante y crítico que se acuerde qué infor-mación se necesita, que la información recopilada sea sistematizada en el modo que se ha convenido (de otro modo sería incompatible y difícil de comparar)12

y que esté a disposición de todos los implicados en el proyecto. Esto puede hacerse en forma de un informe y o de una ficha a ser posible resumida (como más arriba o de modo similar). En ambos casos, recopila-ción de datos no planifica-da o planificada, como ya se ha mencionado, es importante planificar y asignar tiempo para ellos. En el primer caso, aunque no se puede planificar directamente, sí necesita tiempo para documentar (en promedio una media hora después de la salida de campo o sencillamente algunas anotacio-nes en una libreta), y en el segundo caso la recopila-ción de datos más sistemática debe contemplarse en la planificación inicial del proyecto (¿para cada 3 o 6 meses?) y exige tiempo para preparar, implementar y documentarla. (¡Es una actividad extra y necesita ser planificada en cronogramas y presupuestos!)

PLAN DE MONITOREO A la hora de recopilar datos y estructurar el proceso, el plan de monitoreo13 es una herramienta esencial (véase el ejemplo adjunto a este documento) que señala qué (indicadores de progreso / indicadores (cambio de comportamiento) va a ser monitoreado mediante la recopilación de qué tipo de información (datos). Idealmente este plan se diseña durante la etapa de planificación y luego se adapta en función de las necesidades durante la ejecución del proyecto.Animamos encarecidamente a nuestros socios para hacer que el proceso de seguimiento sea lo más transparente posible para todas las personas involucradas en el proyecto (la lógica de monitoreo debe ser esbozada).

OBSERVING CHANGE: MONITORING AND EVALUATING THE PROJECT PROGRESS10.

9 Por ejemplo, hablar con algunas personas fácilmente accesibles que representan informalmente a los beneficiarios (un hombre y una mujer, ya que tienden a tener diferentes perspectivas sobre las fuentes de información) y personas bien informadas relacionadas con personas clave. Solicitando sus impresiones sobre los progresos del proyecto y sobre desarrollos importantes, y pedir su opinión sobre cualquier asunto impor-tante que puede haber surgido durante las reuniones del equipo.10 Ver el enfoque sobre “El cambio más significativo”: ↗ http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.htm11 Para una breve descripción de algunos de los métodos mencionados y cuándo utilizarlos, véase: “OutcomeMappingFacilitationMappingpg.123 y ss.12 “algunas experiencias han demostrado que si todos documentan como mejor les parece a menudo se obtiene información que no es real-mente relevante y a menudo la información de diferentes "recopiladores “ es incompatible; así, se ha constatado que resulta absolutamente crítico definir qué es exactamente lo que uno quiere observar (esto hace que todo el proceso sea más evidente) y acordar cómo se va a hacer, de tal modo que no terminamos comparando peras con manzanas"(Andrea Case cooperante del WFD en África del Este)13 Véasep.93 “RestoringDignity”PeaceBuildinganddevelopmentworkincommunitiesaffectedbyviolence,poverty,HivandAids:[ Restaurar la dignidad: Construcción de paz y trabajo en desarrollo en las comunidades afectadas por la violencia, la pobreza, el VIH y el SIDA] ↗ http://www.survivors.org.za/images/stories/sinani_restoring_dignity_handbook_-_the_sinani_model_part_a-b.pdf

20


ANALIZAR Y EVALUAR LOS DATOS RECOPILADOSCompartir y analizar la información / datos recogi-dos; compararlos con los indicadores de progreso previstos / indicadores de cambio, los indicadores de efecto y el impacto general.

En estos momento estamos hablando ya de un análi-sis continuo a lo largo de todo el período del proyec-to y, de hecho, de una parte integral del monitoreo.Tras recopilar y sistematizar la información, es impor-tante usar y trabajar con los datos recogidos. Eso sig-nifica que periódicamente (véase más arriba B; II) 1. la información respecto a las reuniones trimestrales y anuales del equipo de proyecto) tenemos que revisar

OBSERVING CHANGE: MONITORING AND EVALUATING THE PROJECTS PROGRESS10.

la información recopilada y analizar / reflejar lo que significa para el desarrollo del proyecto.

También aquí resulta útil planificar este ejercicio de reflexión en sus reuniones semanales, mensuales (½ - 1 hora por sesión), así como tener sesiones ya más largas y sistemáticas en intervalos más amplios, por ejemplo, sesiones de monitoreo / revisión interna trimestrales y anuales.

Es aquí donde los miembros del equipo del proyecto analizan los logros del proyecto hasta el momento, a nivel de efectos e impactos La mejor manera de hacerlo es sin presión del tiempo y con el apoyo de un facilitador externo.

Además existe la necesidad de planificar y ejecutar al menos una actividad anual de monitoreo con la comunidad o el grupo meta y recomendamos inclu-irlo en el cronograma y el presupuesto.

En el transcurso de estas diferentes reuniones y se-siones se interpretan los datos o la información y se retroalimenta la planificación del proyecto ajustando los distintos elementos (línea de tiempo, indicadores de progreso, supuestos de los efectos e impacto, medidas y actividades, etc.).

Evaluación anual final del año sobre la base de la infor-

mación de monitoreo

Planificación anual de la comunidad y el programa identificando objetivos e

indicadores

Reuniones mensuales de supervisión del equipo – de-batir sobre las observaciones

y desafíos

Recolección de datos a través de

cuestionarios

Evaluación anual final con grupos de la comunidad – narración de historias

(storytelling)

CICLO ANUAL DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

Evaluación de medio año - revisar las activi-dades del proyecto, los métodos de monitoreo

y los indicadores

PREGUNTAS CLAVE• ¿Podemos observar cambios

deseados o no deseados?• Si no hay cambio alguno o sólo cambiosm

negativos no deseados, ¿necesita el proyecto ajustar sus actividades?

• Is it possible that our underlying impact and outcome assumptions (see A)V)) are incorrect?

Si éste es el caso, ¡tenemos que volver aevaluar y replantear!


BIBLIOGRAFÍA

GUIDELINES FOR IMPACT ORIENTATION OF ADVOCACY – A MANUAL FOR PLANNING, MONITORING AND EVALUATION 2012, DIAKONISCHES WERK E: V BREAD FOR THE WORLD↗ http://www.fakt-consult.de/sites/default/files/downloads/Dialogue%2008_ Guidelines%20for%20Impact%20Orientation%20of%20Advocacy.pdf

REFLECTING ON PEACE PRACTICE; TRAINING OF CONSULTANTS & ADVISERS MANUAL 2013; CDA ↗ http://cdacollaborative.org/

REFLECTING ON PEACE PRACTICE; ADVANCED TRAINING OF CONSULTANTS & ADVISERS RESOURCE MANUAL↗ http://www.educationandtransition.org/wp-content/uploads/2012/06/RPP_ Training_Manuals-RPP-II-ToCA-2009.pdf

WORKING WITH CONFLICT: SKILLS & STRATEGIES FOR ACTION; FISCHER, SIMON↗ http://books.google.de/books?id=YCPEoKBlS54C&pg=PT37&lpg=PT37&dq=co-nflict+analysis+tools+pillars&source=bl&ots=Bki3RthS0J&sig=-uH2otpNXlgWuHeq2v8ff6TK5ok&hl=de&sa=X&ei=FLPYU4z1KvL44QTiroD4DQ&ved=0CDUQ6AEwAg#v=onepage&q=conflict%20analysis%20tools%20pillars&f=false

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