estrategia de instalaciones y su capacdad

5/17/2018 Estrategia de Instalaciones y Su Capacdad - slidepdf.com

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ESTRATEGIA ACERCA DE LAS INSTALACIONESY LA CAPACIDAD

En la estrategia de operaciones se reconoce como uno de sus componentesimportantes a la estrategia de las instalaciones. Dado que las decisiones sobre instalacionesafectan el éxito competitivo, ellas deben considerarse como una parte importante de laestrategia de operaciones total y no sólo como una serie de decisiones cada vez mayoressobre el presupuesto de capital.

La estrategia acerca de las instalaciones casi siempre toma en cuenta la cantidad decapacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la capacidadnecesaria a largo plazo (cuánto, cuándo y dónde). Estos elementos de una estrategiaacerca de las instalaciones deben considerarse de manera integrada, y ellos son afectadospor los siguientes factores:

1.- Demanda que se Predice : La formulación de una estrategia de instalacionesrequiere de un pronóstico de la demanda, aún cuando la variación sea muy grande.

2.- Costo de las Instalaciones : El costo afecta la estrategia de instalaciones alconsiderar si deben construirse instalaciones de gran tamaño o de tamañopequeño. El costo también afecta la cantidad de capacidad que se añade en unmomento dado, su oportunidad y la ubicación de la capacidad.

3 .- Probable Comportamiento de la Competencia: Sí se espera que la competenciaresponda lentamente esto podría ser que la empresa añada capacidad para "atrapar" el

mercado antes que los competidores se hagan más fuertes. Por otro lado, cuando seespera una respuesta rápida de la competencia, esto podría ser que la empresa fueramás precavida él expandir su capacidad.

4 .- Estrategia empresarial: La estrategia empresarial podría indicar que una empresadebe poner más énfasis en el costo, el servicio (calidad) o la flexibilidad en su selecciónde instalaciones. A modo de ejemplo, una estrategia empresarial que implica dar elmejor servicio puede ocasionar la construcción de instalaciones con un cierto exceso decapacidad o localizaciones de mercado para un servicio rápido. También existen otrasestrategias empresariales que pueden llevar a minimizar los costos o a otro tipo deselección de instalaciones.

5 .- Consideraciones internacionales: En la medida en que los mercados seglobalizan. las instalaciones deben localizarse tomando tal hecho en cuenta. Estoinvolucra no sólo la elección de "mano de obra barata", sino la localización de lasinstalaciones en forma global de acuerdo con su ventaja estratégica más importante.

Cantidad de Capacidad

Una parte de la estrategia de instalaciones es la cantidad de capacidad que se

suministra en relación con la demanda esperada. Esto se describe mejor mediante el



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concepto de "colchón de capacidad" que se define como:

Colchón de Capacidad = Capacidad - Demanda Promedio.

Como el colchón de capacidad se expresa en relación con el nivel promedio de la

demanda, un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la demandapromedio; y un colchón negativo significa que la demanda promedio excederá dela capacidad. Evidentemente, lo ideal sería no utilizar colchón de capacidad, sinembargo, esto es imposible al enfrentar una demanda fluctuante.

Al respecto, hay tres estrategias posibles en relación a la cantidad o cuantía delcolchón de capacidad:

a) Tratar de no Agotar: En esta estrategia se utiliza un colchón positivo decapacidad. La empresa trata de ir más allá del pronóstico de demanda promedio ydar cierta capacidad adicional. Esta estrategia es apropiada cuando hay un mercado

en expansión o cuando el costo de construcción y operación de la capacidad esbajo en relación con el costo que implicaría la falta de capacidad . El suministro deenergía eléctrica parece adoptar este enfoque, dado que los apagones en general noson aceptables, además ahora las generadoras deben cancelar fuertes multas cuandola demanda sobrepasa a la oferta.

Las empresas que enfrentan mercados crecientes también pueden adoptar uncolchón de capacidad positivo dado que les permite capturar participación demercado adelantándose a sus competidores. Además en los mercados en crecimientoexiste un menor riesgo de tener una capacidad inútil durante mucho tiempo puestoque el mercado está en expansión.

b) Construir de acuerdo con el Pronóstico Promedio: En esta estrategia laempresa es más conservadora en relación con la capacidad que suministra. Si seconstruye de acuerdo con el pronóstico promedio existirá un 50 % de probabilidades deque se agote la capacidad y un 50 % de probabilidades de tener un exceso decapacidad (suponiendo una distribución de la demanda con probabilidad simétrica).Esta estrategia se utilizaría cuando el costo (o las consecuencias) de agotar lacapacidad está aproximadamente balanceado con el costo del exceso decapacidad.

c) Maximizar la Utilización: En esta estrategia se planea un colchón decapacidad pequeño o negativo para maximizar la utilización. Esta estrategia resultaapropiada cuando la capacidad es muy costosa en relación con el agotamiento delinventario , como es el caso de las refinerías de petróleo, plantas de celulosa y papel, yotras industrias que usan intensamente capital. Estas instalaciones operan de manerarentable solamente con porcentajes de uso de la capacidad que se aproximan al90 % o al 100 %. En esta estrategia existe la tendencia a maximizar las ganancias acorto plazo, sin embargo, podría dañar la participación en el mercado a largo plazo, enespecial cuando los competidores utilizan colchones de capacidad más grandes y lademanda se desarrolla excediendo la capacidad.



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Decisiones sobre las Instalaciones

Para la empresa y para la función de operaciones, las decisiones de instalaciones sonde gran importancia. Estas decisiones establecen restricciones físicas respecto dela cantidad que podrá producirse y requieren la inversión de un capital que es

escaso. De ahí que, con frecuencia, las decisiones respecto a las instalaciones setoman en el nivel más alto de la empresa, vale decir, en la alta administración y elconsejo directivo.

Las decisiones de instalaciones ocurren en un extremo de la jerarquía que existe entrelas decisiones de capacidad, que va desde el corto hasta el largo plazo. El compromisoque adquiere la empresa al fijar sus instalaciones es el de mayor plazo y por lo tanto,restringe todas las demás decisiones de capacidad. Una vez que las decisiones deinstalaciones se han tomado, las decisiones de capacidad restantes deberántomarse pensando siempre en las instalaciones disponibles .

Atendiendo al tiempo que se necesita para realizar una construcción, las decisiones deinstalaciones requieren con frecuencia de 4 a 5 años de tiempo de entrega, perotambién pueden requerir un plazo tan corto como 1 año. El plazo de 1 año se refiere aedificios y equipos que pueden ser rápidamente construidos o arrendados. El plazo de 4a 5 años se refiere a instalaciones complejas y de gran magnitud tales como lasrefinerías de petróleo, plantas de celulosa, plantas siderúrgicas y plantas generadorasde electricidad.

En las decisiones de esta naturaleza deben tomarse en cuenta 3 aspectos de granimportancia:

¿Cuánta capacidad se necesita?¿Cuándo se necesita la capacidad?

¿Dónde debería localizarse la capacidad?

Con frecuencia estos aspectos se encuentran entrelazados, este hecho hace que estasdecisiones sean bastante complejas y difíciles de analizar.

Marco Conceptual para la Planeación de Instalaciones

Con el objeto de desarrollar un marco conceptual general para la planeación deinstalaciones, se tomarán como base los pasos que se deben dar en cualquier decisiónde instalaciones. Tales pasos son muy fáciles de describir, pero muy difíciles de poneren práctica. Estos pasos son:

A.- Desarrollo de una medida de la capacidad de las instalaciones.

B.- Preparación de un pronóstico de la demanda futura.

C.- Determinación de las necesidades de instalaciones.



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D.- Generación de alternativas.

E.- Evaluación de alternativas.

F.- Decisión.

A.- Medición de la capacidad de las instalaciones : El primer paso que debe seguirseen las decisiones de instalaciones constituye, y con razón, un gran desafío y requiereuna clara definición de capacidad:

La capacidad es la tasa máxima de producción de una operación . Como tasa deproducción, la capacidad debe medirse siempre en unidades de producción porunidad de tiempo. A modo de ejemplos, se tiene:

Barriles de cerveza por día.

Toneladas de acero por año.

Pacientes tratados por mes.

Clientes atendidos por día.

Metros cúbicos de arena transportados por día.

Estudiantes graduados por año.

Metros cuadrados pintados o empapelados por día, etc.

Un error común, que se comete con frecuencia al medir la capacidad, consiste enignorar la dimensión del tiempo. Ejemplos de medidas erróneas de la capacidad son:

El número de camas de un hospital.

Los asientos en un restaurante.

Los alumnos en un edificio escolar, etc.

El número de camas en un hospital representa el tamaño de las instalaciones, pero noes una tasa de producción. El número de camas debe combinarse con una estimacióndel tiempo que se permanece en el hospital para llegar a una medida de capacidad, talcomo el número de pacientes tratados por mes. En forma similar, los ejemplos de laescuela y del restaurante representan sólo el tamaño de las instalaciones y no la tasamáxima de producción.

Otro error común que se comete es confundir los conceptos de capacidad yvolumen. El volumen es la tasa real de producción durante una unidad de tiempo,mientras que la capacidad es la tasa "máxima" de producción. Así, en el ejemplo deuna universidad, si se graduaron 500 estudiantes el año pasado, esta cifra, a menos

que el volumen haya sido igual a la capacidad, es sólo una cifra de volumen. La cifra



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real de graduados no nos dice por si misma cuántos estudiantes se podrían habergraduado.

Uno de los aspectos relevantes al medir la capacidad de producción es que debeespecificarse una unidad agregada de capacidad para propósitos de planeación

de las instalaciones. En los casos en los que existe un solo producto o existen unoscuantos productos homogéneos, tales como la cerveza o la harina, la medida agregadase define con facilidad. En cambio, cuando se produce una combinación compleja deproductos en la misma instalación, es mucho más difícil medir la capacidad. A modo deejemplo de una combinación compleja de productos, supóngase que se quiere medir lacapacidad de un restaurante que produce jugos naturales, leches con sabor,churrascos, lomitos, completos, papas fritas, etc. En este caso, las medidassignificativas de capacidad agregada serían: el número de clientes atendidos por día, olos $ pesos de venta por día. La mayoría de las otras medidas en las que se pudierapensar no reflejarían la gran diversidad de productos. Las líneas aéreas, usando unrazonamiento similar, miden con frecuencia su capacidad en asientos-millas disponibles

por mes; esta medida incorpora los efectos de los diferentes tipos de aviones,diferentes tiempos de regreso para mantenimiento, diferentes velocidades de vuelo, etc.

De modo general, si todas las demás medidas resultan inadecuadas, la capacidad sepuede expresar en términos de $ pesos por venta en cierto tiempo. Sin embargo, enmuchos casos se dispone de unidades físicas más convenientes, como las que semencionaron antes. En cualquier caso, la capacidad se verá afectada por lacombinación de productos, esto no puede evitarse.

Otro aspecto o problema que se debe enfrentar al medir la capacidad, consiste enevaluar el efecto de las variables de política administrativa . Una de estas variables

está representada por el número de horas trabajadas por semana. Esta cifra variarádesde una semana normal de 45 horas hasta tres turnos durante siete días de lasemana. El número correcto de horas que se debe usar dependerá de la políticaoperativa que esté en vigencia. Así en una fábrica de acero, sería normal basar lacapacidad en operaciones con jornadas de 24 horas durante los siete días de lasemana. En otras operaciones, como escuelas públicas, podría usarse el día escolarnormal, aunque debería observarse que las clases vespertinas aumentan la capacidaddisponible. Para manejar este problema, la capacidad nominal se define algunasveces como la máxima tasa de producción posible bajo políticas de operacionesnormales. Desde luego, ésta podría consistir en un turno, dos turnos, tres tumos; valedecir, lo que se considere como normal. Sin embargo, la capacidad normal no debe

incluir el tiempo extra, las subcontrataciones extras ni el congestionamiento de lasinstalaciones.

Al medir la capacidad deben distinguirse dos conceptos diferentes:

La Capacidad Límite v/s La Capacidad Sostenida .

La Capacidad Límite puede sostenerse sólo durante un período corto, como unascuantas horas en un día, o unos cuantos días en un mes. La capacidad límiterepresenta la capacidad potencial de las operaciones considerando, tal vez tiempoextra, obreros adicionales y políticas especiales de emergencia. Por otra parte, la

Capacidad Sostenida es un nivel que puede mantenerse durante períodos



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prolongados sin que se presenten efectos adversos (accidentes, baja calidad o aumentode los rechazos).

Al planear las instalaciones, muchas veces es necesario considerar ambascapacidades. Sin embargo, en las industrias de servicios, se ha observado que la

capacidad límite es frecuentemente más importante que la capacidad sostenida, porejemplo en la generación de electricidad, postas de urgencia en salud, restaurantes yservicios de teléfonos. La mayor importancia que se da a planear en términos decapacidad límite en las industrias de servicios se debe al hecho que los servicios nopueden ser almacenados.

En resumen, la medición de la capacidad requerirá la solución de los siguientesaspectos:

- Una medida agregada.- Efectos de combinación de productos.

- Políticas operativas (por ejemplo horas por semana)- Capacidad sostenida y capacidad límite.

B.- Pronósticos de Demanda : Aunque el primer paso en la planeación de instalacionesconsiste en definir una medida apropiada de la capacidad, el segundo paso toma dichamedida como dada y procede al desarrollo de pronósticos de demanda. Como se vioantes, un pronóstico a largo plazo se realiza generalmente usando métodos cualitativoso modelos causales, siendo los modelos de series de tiempo menos útiles en este tipode situaciones.

Al planear las instalaciones, con frecuencia se presta gran atención a la forma en quese realiza el pronóstico, puesto que será este pronóstico el que guíe las decisionessubsecuentes. Por otra parte, una buena práctica consiste en desarrollar un pronósticoprobabilístico para las instalaciones de tal modo que se pueda evaluar el riesgo de ladecisión.

C.- Determinación de las Necesidades de Instalaciones : El tercer paso en laplaneación de las instalaciones consiste en determinar las necesidades de capacidad alo largo del tiempo. Tal necesidad puede concebirse como la diferencia entre lacapacidad requerida y la capacidad disponible en el futuro. A su vez, la capacidadrequerida puede relacionarse directamente con el pronóstico y con el grado de riesgoque la administración esté dispuesta a tomar para cumplir con el pronóstico.

A modo de ejemplo, supóngase que el pronóstico probabilístico de demanda en elfuturo para los dos próximos años es el siguiente:



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Demanda (Unidades

por año)

Probabilidad

Acumulada10.000 0,10

12.000 0,30

14.000 0,50

16.000 0,70

18.000 0,90

La administración deberá estudiar el pronóstico para determinar la capacidad requerida.Si se puede aceptar una probabilidad de 30 % de que la demanda exceda la capacidad,entonces la capacidad requerida puede fijarse en 16.000 unidades. Si sólo se puedeaceptar un 10 % entonces deben planearse 18.000 unidades de capacidad.

El nivel de riesgo que se acepte debe depender de los medios de que se disponga paraampliar la capacidad y de las consecuencias que se tendrán si la demanda excede lacapacidad. Pensar de esta forma requiere que se le asigne un "costo" al evento de

quedar fuera de capacidad y un costo al evento de tener demasiada capacidad. Los valores relativos de estos dos costos determinarán el nivel adecuado de capacidadproductiva.

Después que se han tomado las decisiones sobre los requerimientos, la capacidaddisponible puede proyectarse hacia el futuro, quitando las instalaciones que quedeninservibles por el uso y haciendo otras reducciones que puedan ocurrir. La diferenciaentre la capacidad requerida y la capacidad disponible proyectada representa lacapacidad necesaria. Este tipo de necesidades deben programarse por etapas queabarquen varios años futuros, de modo que sea posible considerar varias alternativascapaces de satisfacer las necesidades futuras.

D.- Generación de Alternativas : Tal vez sea este el paso más creativo dentro delproceso de decisión y requiere, por cierto, juicio y participación administrativa. Lageneración de alternativas puede ser muy compleja dado que pueden variascombinaciones de las tres preguntas básicas: "cuánto", "cuándo" y "dónde colocar" .Por ejemplo, para una situación en particular, podrían considerarse las siguientesalternativas:

- Construir ahora una instalación de 40.000 unidades por año en Valparaíso.

- Construir ahora una instalación de 40.000 unidades por año en Los Andes.

- Construir ahora una instalación de 20.000 unidades por año y una de 20.000 unidades



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por año dentro de dos años en Valparaíso.

- Construir dentro de un año una instalación de 30.000 unidades por año en Santiago.

Dadas las combinaciones posibles, puede ser necesario considerar un gran número de

alternativas. Sin embargo, en algunos casos la administración puede restringir elnúmero de alternativas para poder manejar mejor la decisión. Esto puede hacersetomando decisiones sobre la capacidad, la ubicación o el momento, reduciendo así eltamaño del problema. Tales decisiones no solamente restringen el número dealternativas sino que pueden hacer que sean más fáciles de comparar al evaluarlas.

En algunos casos no es fácil enumerar la cantidad de alternativas . Esto ocurre conmucha frecuencia en los problemas de localización de planta y/o bodegas, donde sueleexistir un gran número de alternativas. En estos casos, puede formularse un modelomatemático que restrinja, en forma implícita (vía restricciones), las alternativas,sin enumerar cada una de ellas.

En otros casos es difícil encontrar una alternativa factible (por no decir nada acercade la mejor alternativa o la óptima). Esta situación ocurre con frecuencia en lasdecisiones públicas que involucran un compromiso o en las decisiones deconsenso. Aquí, el problema radica en desarrollar una alternativa que puedan aceptartodas las partes.

Independientemente de que se presenten una o más alternativas, la calidad de ladecisión estará definida en relación con las alternativas de que se disponga. Por lotanto, es muy importante invertir en un gran esfuerzo creativo en la etapa de generaciónde alternativas.

E.- Evaluación de Alternativas : El paso más importante en la evaluación dealternativas consiste en seleccionar los criterios relevantes. Estos criterios por logeneral incluyen beneficios y costos. Si tanto los costos como los beneficios varíanentre cada alternativa, será difícil evaluarlas; la evaluación es mucho más sencillacuando las alternativas que se hayan generado tengan el mismo costo o el mismobeneficio. Por ejemplo, si todas las alternativas proporcionan la capacidad requeridaque se considera, el beneficio en este caso, entonces la evaluación consiste en unasimple comparación de costos. Si cada alternativa genera diferentes ingresos, lamedida más conveniente de evaluación puede ser entonces la utilidad o el rendimientosobre la inversión. Aunque en otros casos, el tiempo de respuesta o el servicio

proporcionado puede ser una medida importante del beneficio.

En muchos problemas de evaluación de instalaciones, los beneficios puedenestablecerse en términos de los flujos de efectivo que ocurrirán a lo largo del tiempo. Siéste es el caso, se pueden usar Valores Presentes, los flujos de efectivos descontadoso el cálculo de la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) como una base para realizar laevaluación.

Si las alternativas incluyen un alto número de opciones de localización , puede sernecesario construir un modelo matemático para representar el problema. Estosmodelos proporcionan un marco conceptual para la evaluación formal de lasalternativas y para un análisis minucioso de las alternativas de decisión.



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Aunque la etapa de evaluación recibe a menudo una gran atención, debe considerarsesólo como un elemento más del proceso de la toma de decisiones. Debe ademáshacerse notar el hecho de que los administradores toman las decisiones, los modelosno lo hacen. Por lo tanto, la fase de evaluación no conducirá automáticamente a ladecisión, y aún más, la decisión será algunas veces inconsistente con la evaluación que

se haya efectuado. Si este es el caso, la inconsistencia puede por lo general explicarsepor el hecho de que la administración haya dejado de considerar una o mássuposiciones claves. Para mantener el realismo en el proceso de evaluación, esdeseable desde luego, que haya un estrecho contacto entre los que deciden y losevaluadores de las alternativas pues la fase de evaluación debe ser una parte integraldel proceso personal de decisión de quienes deciden.

F.- La Decisión de Instalaciones : A fin de cuentas, las decisiones de instalaciones confrecuencia serán tomadas por el Gerente General y por el Consejo Directivo consultando al Administrador de Operaciones y a otros departamentos de laempresa. La decisión de instalaciones debe concebirse como una decisión que afecta a

todas las partes de la organización y no sólo al departamento de operaciones. Lasdecisiones de instalaciones requieren de recursos de capital y por lo tanto interesan alos administradores financieros. Ellas afectan también la habilidad futura de la empresapara satisfacer las necesidades de los clientes y por lo tanto interesan al departamentode mercadotecnia. Debido a estos efectos múltiples, estas decisiones se toman casisiempre en los altos niveles administrativos, donde es posible evaluar adecuadamentetodas las facetas del problema y es posible integrar las decisiones con la estrategiacorporativa.

Al final, quien toma decisiones debe determinar si la decisión cumple con los objetivosde la empresa. Si el objetivo consiste en proporcionar al cliente un servicio de primera,

entonces puede optarse por algún exceso de capacidad. Si la situación de lacompetencia y los objetivos de la empresa requieren un estricto control de los costos,puede adoptarse una posición más conservadora en lo que respecta a la capacidad. Encaso de que los productos cambien rápidamente, la flexibilidad puede ser un objetivoimportante. En última instancia, la decisión debe ser guiada por la evaluación de laadministración en cuanto a la manera en que la decisión satisface estos objetivos enconflicto.

Ejemplo de una Toma de Decisión de Instalaciones

La dueña de un restaurante exitoso llamado Chez Michelle está considerando sí debe

aumentar la capacidad de su negocio. El restaurante comenzó hace diez años con sólouna cocina, un bar y un comedor para 50 personas. Cinco años después fue ampliadohasta llegar a su configuración actual: una cocina, dos bares, y 100 asientos en loscomedores.

En el transcurso de los años las utilidades han sido muy buenas y el negocio continuócreciendo. El estado de resultados correspondiente al año 2011, que acaba de terminarse muestra a continuación:

Estado de Resultados de Chez Michelle



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para el año que Terminó el 31 de Diciembre de 2011

Ingresos $ 340.200.000.-

Costos:

Mano de Obra $ 97.200.000.-

Alimentos $ 90.720.000.-

Otros Gastos $ 53.460.000.-

Costo Directo Total $ 241.380.000.-

Depreciación $ 37.800.000.-

Costo Total $ 279.180.000.-

Utilidad Antes de Impuestos $ 61.020.000.-

Impuestos $ 30.240.000.-

Utilidad Después de Impuestos $ 30.780.000.-

Aún cuando la dueña está muy contenta con los resultados, siente que el negocio haagotado nuevamente su capacidad y que para mejorar las utilidades se requiere hacer unaampliación nuevamente. Por el momento, ella (la dueña) descarta la idea de una expansión enun nuevo sitio o localización.

La historia de los ingresos de Chez Michelle se muestra en la Tabla siguiente. Ladueña estima que este patrón de crecimiento en las ventas continuará durante los añosvenideros si la capacidad está disponible y si las condiciones económicas siguen siendobuenas.

Historia de los Ingresos de Chez Michelle (en millones de $)

Año 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ingreso 167,4 189,0 216,0 243,0 270,0 302,4 340,2

La dueña ha decidido analizar la situación usando los pasos vistos antes. Así, su

primera tarea será desarrollar una medida de la capacidad. Ella considera



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inicialmente que el número de sillas del restaurante puede ser una medida de lacapacidad. Sin embargo, se ha dado cuenta de que esto no representa el producto ovelocidad de producción sino sólo el tamaño físico del restaurante . Esto la hallevado a considerar otras dos medidas:

- El ingreso por unidad de tiempo, y- El número de clientes por unidad de tiempo .

Dado que no se dispone de buenos datos acerca del número de clientes atendidos, ladueña decide usar el ingreso por unidad de tiempo como medida agregada de lacapacidad. En términos anuales, en este momento la capacidad es de $ 340.200.000por año.

Al usar el ingreso anual como medida de capacidad ella se da cuenta de que puedeaumentar la capacidad nominal de varias formas además de construir más espacio:

Una de esas formas sería incentivar que los clientes comieran fuera de las horaspunta, esto podría hacerse tal vez ofreciendo descuentos u otros incentivos.

Otra forma sería tratar de acelerar la velocidad de servicio durante las horas punta ofreciendo un menú más ligero o aumentando el número de garzones. Sin embargo, conesta táctica correría el riesgo de reducir aparentemente la calidad del servicio que sepresta al cliente y por lo tanto podría causar perjuicios al negocio.

La dueña desecha estas posibilidades por el momento y decide concentrarse en la ideade construir más espacio, usando el ingreso anual como medida agregada de lacapacidad.

El paso siguiente consiste en desarrollar un pronóstico de la demanda futura .Teóricamente la dueña necesita un pronóstico a un plazo igual a la vida útil de laconstrucción que se añadirá. Para propósitos prácticos, el pronóstico podría hacerse a5 años hacia el futuro o hasta que la nueva adición volviera a agotar su capacidad.Durante los últimos cuatro años, los ingresos han estado creciendo sostenidamente auna tasa anual alrededor del 12 % y la dueña considera que esta tasa es un buenpronóstico para los eventos que ocurrirán en el futuro. En forma pesimista, ella piensaque los ingresos podrían crecer a una tasa no menor al 8 % anual. La estimación másoptimista en la cual puede pensar la dueña es de un crecimiento del 15 % por año.

El tercer paso que da la dueña al analizar las instalaciones consiste en determinarla capacidad que se necesitaría. Ella siente que los requerimientos podríanexpresarse como el pronóstico de los ingresos más probables de una tasa decrecimiento de ~ 12 % anual. Piensa que éste es el criterio más adecuado porque lasoperaciones se encuentran en 100 % de la capacidad y ninguna de las instalacionesactuales se dejarían de usar. Sin embargo, ella quiere analizar la situación tomandocomo base una tasa de crecimiento de sólo 8 % para evaluar el riesgo inherente en estadecisión.

A continuación, la dueña decide generar alternativas. Al llegar a esta etapa, se dacuenta que existen sólo tres tipos de capacidad en este problema: cocina, comedory bar. Ella estima que la cocina actual tiene capacidad extra del 25 %, por lo tanto la



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ampliación de la cocina puede esperar dos años. Sin embargo, sí éste es el caso, es deesperar que en dos años más la construcción será más costosa y que el negocio severá nuevamente alterado cuando se realice la ampliación. Los dos bares tienensuficiente capacidad para servir a más clientes si se agregan más garzones, pero nosería posible ofrecer asiento a más personas dentro del bar debido a limitaciones de

espacio.

Al considerar esta situación, la dueña define dos alternativas que requieren de unanálisis minucioso:

Alternativa 1.- Ampliar, en un 50 % las Instalaciones del bar, de la cocina y delcomedor.

Alternativa 2.- Ampliar ahora en 50 % las instalaciones del comedor pero no ampliarlas instalaciones de la cocina sino hasta dentro de dos años, no ampliar el bar.

El paso siguiente es evaluar estas alternativas . Para ello debe pensar en los criteriosque usará. Dado que cada alternativa implica ingresos, costos e inversiones diferentes,la dueña decide usar el criterio de la tasa interna de rendimiento (TIR) .

La Alternativa 1 se basa en una inversión de $ 270.000.000 y tiene una vida útilestimada de 20 años. Esta inversión le permitirá aumentar la capacidad y los ingresosen un 50 %. Tales objetivos se lograrían en el cuarto año. Los flujos de efectivoprovenientes de esta inversión son para el primer año de $ 19.980.000 en el primer año,aumentando a $ 63.720.000 en el cuarto año a medida que las ventas aumentan enalrededor de un 12 % anual. Otros supuestos que se usan para el cálculo de las cifrasde la tabla siguiente, son: un aumento de costos de un 8 % por año (dos tercios comocosto variable y un tercio como costo fijo), una depreciación de $ 18.900.000 anuales yuna tasa de impuesto de 50 % sobre las utilidades.

La Alternativa 2 es más conservadora. La expansión de las instalaciones del comedorse basa en una inversión de $ 162.000.000, seguida de una inversión de $ 54.000.000para la cocina, la que se ejecutará dentro de dos años. Se supone que el ingresoproveniente de las instalaciones del comedor, que es el 75 % del total de ingresos(excluyendo las ventas del bar) aumenta en « 12,5 % por año hasta alcanzar un máximode 50 % de capacidad adicional en el cuarto año. Para esta alternativa, el flujo deefectivo es de $ 11.880.000 en el primer año, aumentando hasta $ 41.500.000 en elcuarto año en la medida en que las ventas aumentan.

La dueña se decide por criterio TIR dado que las alternativas tienen costos,inversiones e ingresos diferentes.



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Alternativa 1 (en millones de $)

2011 2012 2013 2014 2015

Ingresos 340,20 381,24 427,14 478,44 536,22

Costo Directo Total 241,38 260,82 281,88 304,02 328,32

Depreciación 37,80 18,90 18,90 18,90 18,90

Costo Total 279,18 279,72 300,78 322,92 347,22

Utilidades Antes de Impuestos 61,02 101,52 126,36 155,52 189,00

Impuestos 30,24 50,76 63,18 77,76 94,50

Utilidad después de Impuestos 30,78 50,76 63,18 77,76 94,50

30,78 30,78 30,78 30,78

19,98 32,40 46,98 63,72



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Alternativa 2 (en millones de $)

2011 2012 2013 2014 2015

Ingresos 340,20 285,66 320,22 358,56 401,76

Costo Directo Total 241,38 204,12 220,32 237,60 257,04

Depreciación 37,80 11,34 11,34 15,12 15,12

Costo Total 279,18 215,46 231,66 252,72 272,16

Utilidades Antes de Impuestos 61,02 70,20 88,56 105,84 129,60

Impuestos 30,24 35,76 44,28 52,92 64,80

Utilidad después de Impuestos 30,78 35,76 44,28 52,92 64,80

23,22 23,22 23,22 23,22

11,80 21,06 29,70 41,58

Explicación de algunas de las cifras de la tabla de la Alternativa # 2:

Ingreso: Para el año 2012 éste será el 75 % del Ingreso del 2011 incrementado en un 11,95

%, dado que sólo se amplía el comedor y no el bar.



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340,20 ∙ 0,75 ∙ (1 + 0,1195) = 285,66

Depreciación: El criterio para depreciar es el mismo que para la Alternativa # 1, por lotanto, sean X₁ y X₂ los valores de las depreciaciones para los periodos 2012 - 2013 y 2014 – 2015, respectivamente, éstos se calculan en base al monto de depreciación de la Alternativa

# 1.

a $270.000.000 le corresponden $ 18.900.000 de depreciación

a $162.000.000 le corresponden $ X₁ de depreciación

, ,Por regla de tres se tiene entonces que

X₁ =

= 11.340.000

Análogamente, se tiene para X₂ que:

a $ 270.000.000 le corresponden $ 18.900.000 de depreciación

a $ 162.000.000 + $ 54.000.000 le corresponden $ X₂ de depreciación

Por regla de tres se tiene entonces que

X₂ =

= 15.120.000

En la Alternativa # 1 se descontó la suma de $ 30.780.000 (la utilidades después de

impuestos del año 2011) a cada una de las utilidades después de impuestos de los años2012 - 2013 - 2014 y 2015, para obtener los flujos netos generados por la ampliación del bar,cocina y comedor. Pero para la Alternativa # 2 se debe descontar una suma menor, dadoque en ella no se amplía el bar que genera hasta 2011 el 25 % de los ingresos; por lotanto, la cifra a descontar de las utilidades después de impuestos para obtener los flujosnetos de cada año es 30.780.000 ∙ (1 - 0,25) = $ 23.220.000.

La tasa interna de rendimiento se calculó para ambas alternativas, obteniendo lossiguientes resultados:

Alternativa # 1.

270 =

+

+

+

+

+ ∙∙∙ +

(Ec. 1)

La Ec. - 1 se satisface para i = 18,084 %, luego la TIR de esta alternativa es

18,084 %.∙

Alternativa # 2.



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La Ec. - 2 se satisface para i = 15,66 %, luego la TIR de esta alternativa es 15,66 %.

Para el supuesto de que las ventas aumentan al 8 % anual en lugar del ≈12 %, las cifras de latasa interna de rendimiento son las siguientes:

Alternativa # 1: 14,9 %

Alternativa # 2: 14,3 %

Una vez que la dueña dispone de estas cifras, ¿cuál debe ser su decisión?

En primer lugar, ella necesita determinar su costo de capital, el cual dependerá delas condiciones de financiamiento. Si el costo de capital (en interés bancario) es losuficientemente bajo, vale decir, menor que 15,66 %, cualquiera de las 2 alternativaspuede ser atractiva. Si el costo de capital es alto, mayor que 18,084 %, no se debeseleccionar ninguna de estas alternativas.

Además la dueña también debe considerar algunos factores estratégicos dentro deesta decisión. Al añadir capacidad al restaurante, puede evitar que la competencia se

desplace hacia su mercado. También puede mejorar el decorado de las instalaciones,relajar las horas punta u ofrecer menos servicios. Todos estos factores estratégicos debentomarse en cuenta junto con las consideraciones económicas.

Si se dispone con libertad de recursos financieros, la dueña puede elegir laAlternativa # 1, dado que proporciona una mayor tasa interna de rendimiento. Sinembargo, si los recursos de capital son escasos, la Alternativa # 2 puede ser la másconveniente, dado que sólo se requieren $ 162.000.000 al principio en lugar de la elevadasuma de $ 270.000.000. La tasa interna de rendimiento de la Alternativa # 2, aún cuando esmás baja, puede aún ser atractiva a la luz de las restricciones de recursos de capital.

Por último, la dueña debe considerar el riesgo que existe en su decisión. En ciertomodo se ha cuantificado el riesgo al calcular la TIR a una tasa de crecimiento del 8 %. Sieste rendimiento es aceptable, la dueña puede decidir continuar y correr el riesgo. Un mayorriesgo, que no ha sido aún cuantificado, está representado por el hecho de que la nuevacapacidad puede exceder las necesidades totales. Sin embargo, este riesgo podríacalcularse como otra variable dentro del análisis.

En resumen, los aspectos más importantes de la decisión de la dueña estánrepresentados por factores económicos, estratégicos y por el riesgo. Cualquiera que sea ladecisión que se tome, la expansión de las instalaciones debe ayudarla a lograr sus objetivos.



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Economías de Escala: Una de las justificaciones más comunes para ejecutar una

expansión de la capacidad es lograr obtener economías de escala. Sin embargo, el término"economía de escala" tiene un significado diferente para cada individuo, es demasiadovago para usarse como base en las decisiones de capacidad. La idea más aceptada es lanoción de que los costos unitarios disminuyen cuando las instalaciones son másgrandes debido simplemente a su tamaño. Pero el administrador de producción debe irmás allá de la noción general del tamaño de las instalaciones para determinar el efecto sobrelos costos y otros objetivos operativos.

Considérese un ejemplo de decisión de capacidad que se basa en el fundamentode las economías de escala:

La empresa A, gran productora de automóviles, centralizó toda la producción de susmotores en una sola localidad. A medida que las ventas aumentaban, la planta de motorescreció más y más. A pesar de las supuestas economías de escala, los costos deltransporte subieron debido a la distancia a la que se encontraba la plantacentralizada, la flexibilidad se vio reducida y era difícil obtener entregas rápidas. Deeste modo, aunque los costos unitarios de producción eran más bajos en la planta másgrande, los costos de transporte se elevaron, las entregas eran más lentas y la flexibilidad sehabía sacrificado.

Al considerar las economías de escala, los administradores deben incluir en suestudio aspectos tales como volumen, capacidad y proceso productivo. Sería

demasiado simplista agrupar todos estos factores bajo un solo encabezado general. Comoejemplo, véase la tabla siguiente, en la que se incluyen 4 instalaciones con diferentesvolúmenes, capacidades productivas y tecnologías de proceso.

COMPARACIÓN DE INSTALACIONES

Volumen Tecnología Costo porInstalación Capacidad_____ Producido del Proceso Unidad Producida _________

A 100 100 X $ 1.000 p/unidad B 100 40 X Mayor que $ 1.000 p/unidad

C 200 200 X Menor que $ 1.000 p/unidad D 200 200 Y Mucho menor que $ 1.000 p/unidad.



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La instalación A constituye el caso base; tiene una capacidad de 100 unidades porsemana, un volumen de 100 unidades por semana, una tecnología de proceso tipo X y loscostos son de $ 1.000 por unidad producida.

La instalación B es la misma que la A, pero está operando con un volumen de sólo

40 unidades por semana. Como resultado, los costos fijos de operación se reparten entremenos unidades y el costo promedio unitario es mayor de $ 1.000. Esta situaciónrepresenta diferentes economías de escala debido a consideraciones de volumen.

La instalación C difiere de la A en que tiene el doble de capacidad y el doble devolumen. Entonces, casi siempre se espera que el costo unitario de la instalación C sea másbajo que el de la instalación A debido a que el tamaño de C es mayor. Pero, ¿por qué ocurreesta reducción de costos? No se ha indicado que exista cambio alguno en la tecnología delproceso, por lo tanto, cualquier reducción de costos que ocurra en la instalación C sedebe a las diferencias en cuanto a programación de operaciones y nivel delinventario. Por ejemplo, supóngase que en las instalaciones A y C se producen dosartículos. La instalación A, que usa una sola línea de producción, debe cambiar de unproducto a otro. Por lo tanto los inventarios de productos terminados deben tener unnivel tal que se puedan cubrir los periodos durante los cuales uno de los artículos no seencuentra en producción. En la instalación C, que es de mayor tamaño, podría destinarseuna línea separada para cada producto, permitiendo con ello que se mantuvieraninventarios de menor tamaño. Si el término "escala" significa "capacidad", entonces lainstalación C goza de mayores economías de escala.

La instalación D difiere de la C en que usa una tecnología distinta para elprocesamiento. En este caso, cualquier economía de escala se atribuye a la sustituciónde mano de obra por capital y a una mayor división del trabajo. Como resultado deestas economías, es de esperarse que la instalación D tenga un menor costo unitariopromedio que la instalación C. Una vez más, las razones por las que surgen estaseconomías son distintas a las de los casos anteriores.

Como lo muestra el ejemplo anterior, el término "economía de escala" es ambiguo.En lugar de usar esta frase para justificar las decisiones de capacidad, los administradoresdeberían pensar cuidadosamente en términos de volumen, capacidad y procesos. Dehacerlo así, las razones que fundamentan las economías de escala se aclararán.

Además de los costos, los administradores deben pensar en la calidad,confiabilidad y flexibilidad en la medida que estos objetivos se vean afectados por la escalade las instalaciones. Como se vio en el ejemplo, la flexibilidad y la programación deactividades se ven con frecuencia afectadas en forma adversa cuando se adoptaninstalaciones centralizadas de gran tamaño. En algún punto, ciertos objetivos que notienen que ver con los costos pueden volverse más importantes y dar como resultadoeconomías de menor escala.

Conceptos Importantes de la Capacidad

Mejor nivel operativo: Es el punto de la capacidad de producción donde es menor elcosto promedio por unidad, obsérvese en la figura siguiente, que al descender por la curva se

logran más economías de



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escala hasta alcanzar el mejor nivel operativo, y que después de este puntoaparecen las deseconomías de escala.

Volumen

Capacidad Diseñada: Es la tasa de producción que quisiera tener una empresa encondiciones normales; es también la capacidad para la que se diseñó el sistema.

Capacidad Máxima: Es la tasa de producción más alta que puede obtenerse cuando seemplean de manera intensiva los recursos productivos. Sin embargo, la utilización derecursos puede ser deficiente en este nivel máximo (por ejemplo, incrementos en el costo dela energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etc.).

Tasa de Uso de la Capacidad: Se define como el grado en que una empresa utiliza sucapacidad y se calcula de la siguiente manera:



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La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo quese requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades yperiodos similares (horas máquina/día, barriles de petróleo/día, pacientes/día,unidades/mes, etc.).

Holguras de Capacidad: Es la cantidad de capacidad que excede a la demandaesperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para unainstalación sea de $ 100.000.000 en productos y la capacidad de diseño es de$ 120.000.000 al mes, la holgura de capacidad es de 20 %.

100.000.000

Una holgura de capacidad del 20 % equivale a una tasa de uso del 83.33 %

Cuando la capacidad diseñada de una empresa es menor que la capacidadnecesaria para cumplir con la demanda, se dice que tiene una holgura decapacidad negativa. Por ejemplo, si una empresa tiene una demandamensual de $ 120.000.000 en productos, pero sólo puede producir $100.000.000, presenta una holgura de capacidad negativa del 20 %.

Flexibilidad de la Capacidad : En esencia, es la aptitud para entregar lo queel cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Estaflexibilidad se obtiene a través de plantas, procesos y trabajadores flexibles,así como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

Plantas Flexibles: Quizás lo máximo en flexibilidad de planta sea la plantade tiempo de cambio cero. Al usar equipo móvil, paredes desmontables yutilería relocalizable y de fácil acceso, una planta de este tipo puedeadaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar el concepto, se puedeusar una analogía con un empresa de servicio, con una planta "fácil deinstalar y fácil de quitar y mover", como un circo.

Procesos Flexibles: Los procesos comprenden sistemas flexibles demanufactura y equipo de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicospermiten cambiar de una línea de productos a otra rápidamente y a bajocosto, con economías de alcance (por definición, hay Economías deAlcance cuando la producción conjunta de varios productos tiene menorcosto que la producción por separado).



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Trabajadores Flexibles: Son los que tienen diversas habilidades y cuentancon la capacidad para cambiar rápidamente de un tipo de tarea a otro.Requieren mayor capacitación que los trabajadores especializados y ademásnecesitan el apoyo de la gerencia y de personal para realizar los rápidoscambios en sus tareas.

Utilización de la Capacidad Externa : La subcontratación y elcompartimiento de capacidad son dos estrategias de uso común para crearflexibilidad por medio de la capacidad de otras empresas. Un ejemplo de lasubcontratación son los bancos que contratan con otras empresas el serviciode cajeros part-time. Un ejemplo de capacidad compartida son dos líneasaéreas con rutas diferentes y demandas distintas por temporadas, las cualesintercambian aviones (pintándolos de manera adecuada) cuando una tienemucha demanda y la otra no.

estrategia de instalaciones y su capacdad

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